Planificacion y Administracion Estrategica

Facultad de Ingeniera Civil
Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Facultad de Ingeniera y Arquitectura
Escuela Profesional de Ingeniera Civil
PLANIFICACION YY ADMINISTRACION PLANIFICACION ADMINISTRACION ESTRATEGICA ESTRATEGICA
Curso Profesor Grupo Turno Integrantes
: Gestin Empresarial I : Rubn Daro Jacha Gonzales : N 01 : Noche : Sandoval Incio, Jos Miguel Bardales Canteo, Elizabeth Huaripata Elvis.
Pachacamac 2013
Gestion Empresarial I: Planificacion y Administracion Estrategica
PLANIFICACIN ESTRATEGICA
La planificacin es una actividad tan comn en nuestra poca que si se preguntase: quines son los planificadores?, la respuesta conducira, indudablemente, a una nueva pregunta: quin no hace planes? Hoy ms que nunca una buena parte de la humanidad mide, proyecta, experimenta, disea, coordina, en suma, est planificando. J. FRIEDMANN Cuando se habla de planificacin, se suele utilizar el trmino con dos alcances diferentes, pero que en nuestra concepcin no disociamos: la planificacin como elaboracin de planes, programas y proyectos. la planificacin como proceso y estrategia.
Con mucha frecuencia, la idea que se tiene de la planificacin, tiende a que sta sea concebida slo como algo cristalizado en planes, programas y proyectos, presentados en un libro o documento escrito, pero la planificacin no se agota en eso. Como bien lo explica Matus, debemos entender la planificacin como una dinmica de clculo que precede y preside la accin, que no cesa nunca, que es un proceso continuo que acompaa la realidad cambiante. Ahora bien, considerar a la planificacin como proceso, implica plantearse varias cuestiones: ante todo, concebir la planificacin como algo que se realiza permanentemente y, en segundo lugar, supe un sistema de planificacin, en el que se hacen y elaboran planes y programas, no como un plan-libro, sino como un plan situacional. Para ello es necesario crear un conjunto de organismos, mecanismos y relaciones funcionales, a travs de los cuales la Administracin Pblica y la Sociedad Civil a travs de sus actores sociales y diferentes organizaciones, directa o indirectamente de algn modo estn integrados en este proceso. Esto supone mucho ms que la total articulacin entre los responsables polticos, los cuadros de la Administracin Pblica y los planificadores. En el caso de la planificacin situacional o estratgica implica la concertacin de todos los actores sociales involucrados en la sociedad global y no slo con aquellos con los que se quiere hacer a travs de los planes y programas. Un sistema de planificacin consiste, en esencia, en planificar la planificacin, lo que implica ante todo una efectiva coordinacin y comunicacin entre los responsables de llevar a cabo los programas y los responsables de formularlos. Supone pues, la superacin del aislamiento y separacin que existe, de hecho, entre la oficina de planificacin y los rganos ejecutivos. Y supone, tambin, la necesidad de superar el modo feudal de organizacin y funcionamiento de la Administracin pblica tradicional. Tarea harto difcil a poco que se intente modificar el feudalismo de cada rea de la Administracin pblica y, an de cada departamento. Sin embargo, lo sustancial de la planificacin como proceso y estrategia no es eso, sino el planificar teniendo en cuenta la totalidad social en cuanto el contexto ms amplio (y a la vez condicionante) de las reas de intervencin que han sido (o van a ser) programadas. Esto conduce a prestar atencin a los diferentes actores y sectores sociales, que buscan sus propios objetivos, que tienen sus propias apreciaciones/valoraciones de cmo debe ser la sociedad, y que desarrollan sus propias estrategias para el logro de sus objetivos y propsitos. Consecuentemente, lo que uno quiere hacer (lo programado), puede encontrarse con oposiciones, coincidencias (totales o parciales) de otros actores sociales. Esto implica concebir la planificacin, teniendo en cuenta e incluyendo en la propia planificacin lo que los otros pretenden realizar.
Que hacer de la planificacin Cuando se habla de planificacin, sin tener ninguna preocupacin por utilizar el trmino con todo rigor cientfico, siempre se asocia a la idea de organizar, ordenar, coordinar, prever... Si se ahonda algo ms en este concepto, est claro que la idea central que aparece es la de fijar cursos de accin con el propsito de alcanzar determinados objetivos, mediante el uso eficiente de los medios. Se trata de hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido, o de crear alternativas, all donde antes no haba nada. Si queremos seguir acercndonos a la idea y al quehacer de la planificacin, para mejor entender la naturaleza de la misma, podramos preguntar Por qu planificar? Desde las acciones de la vida cotidiana personal hasta las prcticas sociales e institucionales, es fcil constatar que permanentemente confrontamos el hecho de que en casi todas las actividades humanas los medios y recursos son escasos y los objetivos a alcanzar mltiples y diversos. Para resolver esta situacin, que se da en casi todos los campos y dominios del quehacer humano, es necesario realizar un anlisis y diagnstico sobre la realidad en la que se ha de actuar, tomar luego decisiones y proceder a la accin, para obtener los resultados previstos o deseados. De lo dicho resulta claro que la planificacin aparece como una funcin inherente a todo proceso de accin o de actividades que procura alcanzar determinados objetivos. Puestos a darle un mayor rigor cientfico y tcnico al trmino, tres conceptos aparecen estrechamente ligados al de planificacin, a saber: racionalidad, conocimiento de la realidad y adopcin de decisiones. Puede decirse, asimismo, que la planificacin suministra un marco que, como referencia direccional, proporciona un horizonte que orienta y predetermina un conjunto de acciones y criterios operacionales que: suponen un conocimiento de la realidad sobre la que se va a actuar, expresada en un diagnstico; procura incidir en el curso de ciertos acontecimientos con el fin de que se cambie una situacin inicial por otra llamada situacin objetivo (a la que se quiere llegar). Sienta las bases para una toma racional de decisiones (resolucin de preferencias alternativas) que se traducen en una serie de actividades que procuran alcanzar determinadas metas y objetivos. Se trata de construir el futuro de algo. Planificar es la accin consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organizacin en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre s que previstas anticipadamente, tiene el propsito de influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situacin elegida como deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados. Qu dicen los expertos y los organismos internacionales acerca de la planificacin? Veamos algunas pocas definiciones para poder tener una visin ms amplia del concepto de planificacin... A comienzos de los aos setenta en un documento de las Naciones Unidas se defini a la planificacin: como el proceso de eleccin y seleccin entre cursos alternativos de accin con vistas a la asignacin de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos especficos sobre la base de un diagnstico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser identificados. Y si se quiere, podemos recurrir a una definicin menos tcnica, pero que nos da la respuesta de un poltico. Pandit Nehru, cuando siendo primer ministro de la India dijo en uno de sus discursos: planificar es aplicar la inteligencia para tratar los hechos y las situaciones como son y para encontrar un modo de resolver problemas. Podramos extendernos en las citas, ya que existe una gran variedad de definiciones sobre lo que es la planificacin. Sin embargo, ninguna nos ha parecido ms clara y didctica que
la de Yeheskel Dror; dice as Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la accin futura, dirigidas al logro de objetivos por medios preferibles. A partir de esta definicin, procuraremos caracterizar a la planificacin a travs de sus elementos ms esenciales.
Caractersticas de la planificacin El mismo Dror nos ayuda a esta tarea cuando indica las caractersticas de la planificacin de acuerdo a la definicin propuesta por l. Lo seguimos, pero reelaborando y reajustando la explicacin dentro del enfoque de la planificacin estratgica y de nuestras propias consideraciones sobre el tema. a. Planificar es un proceso, es decir es una actividad continua y unitaria que no termina con la formulacin de un plan determinado, sino que implica un reajuste permanente entre medios, actividades y fines y, sobre todo, de caminos y procedimientos a travs de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad. Estos reajustes se hacen de acuerdo a una estrategia que tiene en cuenta los diferentes actores sociales y factores contingentes que actan e inciden en el mismo escenario en que se desarrolla el plan o programa. Como en este escenario confluyen diferentes factores y actores se necesita de un anlisis de situacin interactivo y de propuestas renovadas que surgen de esta cambiante situacin. b. Preparatorio de un conjunto de decisiones que deben ser formuladas por los responsables de elaborar el plan o programa (un equipo tcnico o tcnicos y beneficiarios). Luego estas decisiones deben ser aprobadas por quienes tiene poder poltico con el propsito de ser realizadas. La planificacin y la ejecucin de un plan, si bien son procesos interrelacionados, son distintos y deben considerarse analtica y metodolgicamente separados. c. Un conjunto..., si bien planificar es una forma de tomar decisiones ( decision making) y formular polticas (policy making), su carcter especfico es el de tratar con un conjunto de decisiones, es decir, con una matriz de series sucesivas e interdependientes de decisiones sistemticas relacionadas entre s, dentro de una situacin dinmica e interactiva. d. Decisiones para la accin. La planificacin es una actividad con una intencionalidad eminentemente prctica, (lo que parecen ignorar muchos elaboradores de planes y proyectos). Se planifica para la accin y no para otros objetivos tales como la adquisicin de conocimientos, o lo que es una tragedia en Amrica Latina, se elaboran planes para... elaborar planes. Documentos o libros que nadie utilizar y difcilmente sern ledos por ms de media docena de personas. Esto ha conducido a que haya un supervit de planes y un dficit de ejecucin. e. Futura: la planificacin es siempre una actividad que concierne al futuro, ya sea que la consideremos como funcin administrativa o bien (como en el caso de este libro), se la considere como un conjunto de procedimientos para elaborar planes, programas o proyectos. Este futuro que prev la planificacin est expresado operativamente en lo que en el lenguaje de la planificacin estratgica se denomina una situacin objetivo. f. Dirigido al logro de objetivos. Planificar, como ya lo dijimos reiteradamente es prever, hacer algo, pero lo que se quiere hacer no puede quedar en algo nebuloso, vago, inasible o difcilmente realizable. Aquello que se ha a hacer, tiene que expresarse con objetivos concretos y bien definidos, traducidos operacionalmente en metas de cara a obtener los resultados previstos. La planificacin supone las posibilidades de una
relacin de causalidad entre lo decidido (programado), o lo realizado (ejecutado) y los resultados obtenidos. g. Por medios preferibles. Se trata de identificar los medios preferibles con respecto a un input de recursos disponibles. Desde un punto de vista ms estrictamente tcnico/operativo, este aspecto de la planificacin puede definirse como el arte de establecer procedimientos para la organizacin de las relaciones entre medios y objetivos. Al mismo tiempo, se trata de proporcionar normas y pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas, que conducen a una accin sistemticamente organizada y coordinadamente ejecutada. Carcter instrumental de la planificacin Como toda tcnica, la planificacin tiene una cierta ambivalencia; en s misma no es buena ni mala. Pero al ser un instrumento puede ser utilizado con diferentes intencionalidades y en diferentes circunstancias. Se la ha empleado y se la puede emplear- tanto para el mantenimiento del statu quo, como para impulsar reformas y cambios estructurales. Puede ser utilizada indistintamente por pases desarrollados o pases subdesarrollados; por regmenes polticos socialistas o capitalistas, por pases imperialistas y pases dependientes. A este respecto Ahumada sealaba que se puede programar para la libertad o para la esclavitud, para la miseria, para la cultura o para la ignorancia, para la libertad de empresa o para la centralizacin de decisiones econmicas. Esto es cierto, pero a ello hay que agregar que existen diferencias sustanciales, no tanto en las tcnicas de planificacin, cunto en el estilo de desarrollo que ellas proponen, segn sea el marco o proyecto poltico en que se realizan. Los parmetros ideolgico-polticos determinan l para quin de la planificacin (a quines beneficia) y el cmo (puramente tecnocrtica o ms o menos participativa).
Niveles operacionales
Plan, Programa, Proyecto Si bien estos tres trminos en el lenguaje corriente pueden utilizarse indistintamente, dentro de la jerga de la planificacin se utilizan con alcances muy diferentes. Cada uno de estos trminos indica distintos niveles de concrecin. Comencemos con el alcance y el significado de plan que es el trmino de carcter ms global. Un plan hace referencia a las decisiones de carcter general que expresan los lineamientos polticos fundamentales, las prioridades que se derivan de esas formulaciones, la asignacin de recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de accin y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Desde el punto de vista de la Administracin Central, el plan tiene por finalidad trazar el curso deseable y probable del desarrollo nacional o del desarrollo de un sector (econmico, social o cultural). Un programa, en sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados o coordinados por un conjunto de programas. De este modo podemos hablar de programas de la tercera edad, programa de construccin de escuelas, programa de salud materno-infantil, etc., que forman parte de un plan ms generalizado. Puede decirse, asimismo, que un programa operacionaliza un plan mediante la realizacin de acciones orientadas a alcanzar las metas y objetivos propuestos dentro de un perodo determinado. Pasando a un mayor grado de concrecin tenemos lo que se denomina proyecto. Con este concepto se hace referencia a un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre s, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas. Un curso para la tercera edad, puede ser un proyecto dentro de un programa destinado a ese sector de poblacin. La construccin de una escuela es un proyecto dentro de un programa de construccin de edificios escolares, y as por el estilo. Tanto los programas como los proyectos, se concretan a travs de un conjunto de actividades organizadas y articuladas entre s, para alcanzar determinadas metas y objetivos especficos. La diferencia entre un programa y un proyecto radica en la magnitud, diversidad y especificidad, habida cuenta que un programa est constituido por una constelacin o conjunto de proyectos. Si queremos seguir avanzando en una lnea de concrecin creciente, podemos hablar tambin de actividades y tareas. La actividad es el medio de intervencin sobre la realidad, mediante la realizacin secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos especficos de un proyecto. Y la tarea es la accin que tiene el mximo grado de concrecin y especificidad. Un conjunto de tareas configura una actividad, entre las muchas que hay que realizar para concretar un proyecto. Para aclarar estos crecientes grados de concrecin y especificidad y el alcance de cada uno de estos trminos, podemos ilustrarlos con los siguientes ejemplos: plan de servicios sociales; programa de infancia y familia (como uno de los programas del plan); proyecto: realizar un campamento de verano; actividad: realizar una excursin; tarea: preparar la ropa y calzado adecuados. Plan de educacin; programa de construccin de edificios escolares; proyecto: construir este edificio escolar; actividad: levantar la pared; tarea: colocar un ladrillo.
Programa
Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
Actividad Actividad Actividad Actividad
Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea Tarea
PLAN
Programa
Programa
De la planificacin normativa a la planificacin estratgica Desde los aos setenta, se fue desvaneciendo el entusiasmo y el apoyo que recibieron en su tiempo las ideas y las prcticas de la planificacin, pero al mismo tiempo, se ha insistido en la necesidad consiguiente de una accin deliberada, coherente y sostenida en el medio y largo plazo, que asegure la adecuada asignacin de recursos para superar las dificultades presentes y abrir el camino hacia el futuro. Planificacin y racionalidad Que la planificacin trata de introducir racionalidad a la accin, es una cuestin en la que casi todos estamos de acuerdo. Hace a la sustancia misma de la planificacin. Sobre lo que quizs no hemos reflexionado suficientemente, es acerca de lo que implica la racionalidad. Cuando ms grandes son los desafos que enfrentamos y ms problemas tenemos que resolver simultneamente, tanto mayor la necesidad de planificacin. Sostenemos la posibilidad de introducir una creciente racionalidad dentro de las acciones de tipo social, econmico y cultural, Ello puede lograrse por un conjunto de disposiciones instrumentales basadas en la investigacin emprica de la realidad y la programacin de las acciones a realizar. Sin embargo, stas deben partir del supuesto que se llevan a cabo en un contexto de comportamientos en donde la gente no acta siempre de acuerdo a la racionalidad (especialmente como la entienden los planificadores matematizados). Divorciados de la complejidad e imprevisibilidad de las realidades concretas, algunos planificadores han demostrado que es mucho ms fcil elaborar planes que ejecutarlos. Es decir, han demostrado que en el terreno de la planificacin se puede hacer mucho trabajo intil. La planificacin clsica ha olvidado tambin, que en cada circunstancia y en cada escenario, existen muchos actores sociales con intereses contrapuestos (ya sea por razones ideolgicas, polticas, o simplemente personales). Todo ello configura un conjunto de acciones, interacciones y retroacciones que no se pueden prever, pero que, sin embargo, hay que incorporar en el proceso mismo de la planificacin. Consecuentemente, todo proceso planificado se realiza en una realidad ambigua y contradictoria; compleja, escurridiza e incierta, en la que se pretende introducir acciones planificadas. Todo plan o programa es un intento de introducir racionalidad a la accin. Pero esto no significa, ni asegura que las acciones sean ms racionales o coherentes. Un plan, como bien lo ha dicho Pierre Mass, es un reductor de incertidumbre, es el anti azar, pero no ms. La incertidumbre de todo proceso no se puede eliminar y el azar siempre est presente. Esperar que por la sola existencia de un plan, siempre se encaucen las acciones ms coherentes, lgicas y racionales posibles, es una de las tantas reducciones que se hacen a la complejidad de la existencia humana y de la realidad social en la que nos movemos. En otros casos, esta simplificacin se deriva del hecho de creer o suponer que las ideas tienen por s mismas una fuerza operativa y transformadora. Esto ha conducido, por otro lado, a la creencia errnea de que la planificacin puede limitarse a la pura racionalidad para alcanzar el futuro. Lo que se apoya en un supuesto igualmente errneo: el que da por sentado la conducta racional de todo quehacer humano. Ya no se puede concebir la planificacin sin ms, como una forma de introducir la racionalidad a la accin. Si no como un intento de introducir racionalidad a la accin en el contexto de una situacin en la que la programacin se inserta en la cadena de interacciones y retroacciones ya existentes en la realidad sobre la que se quiere actuar. Podemos reducir la incertidumbre y el azar, pero nunca eliminarlos. La multiplicidad potencial de caminos nunca la podemos prever. En la realidad en donde se aplican los planes existe la lgica de la vida. Y en esta lgica intervienen la indeterminacin, la
incertidumbre, lo aleatorio, el desorden y el azar; la competencia y la cooperacin, la lucha y la solidaridad. Esta lgica (si se me permite la expresin) es mucho ms compleja que la lgica subyacente en la elaboracin de planes, en la lgica expresa de los mismos planes. La planificacin no puede limitarse a la pura racionalidad para transformar una situacin. Hay que accionar sobre una realidad (siempre compleja). Este accionar sobre la realidad es la tarea propia de la poltica. En consecuencia, no existe ninguna posibilidad de una planificacin eficaz, sin articulacin con la conduccin poltica. Planificacin y poltica A tenor de todo lo dicho quisiera plantear en este pargrafo dos cuestiones sustantivas: la planificacin es letra muerta, es un trabajo intil, si no existe la voluntad poltica de realizar lo que se planifica. existe una cierta ingenuidad entre los planificadores al actuar como si la planificacin fuese una tcnica capaz de introducir, per se, un elevado nivel de racionalidad en la accin poltica. Para que la planificacin sea efectiva es necesario que la autoridad poltica (o los que tienen la responsabilidad de decisin si se trata de organizaciones no gubernamentales) quiera hacer, est dispuesto a hacer, o sea, llevar a la prctica lo que se ha planificado. An a riesgo de ser reiterativos, queremos enfatizar el hecho de que si no se cuenta con un apoyo poltico, si no existe voluntad poltica en los responsables de la adopcin de decisiones an el mejor de los planes es letra muerta. Toda planificacin es mucho ms que un proceso de racionalizacin en la toma de decisiones; es la instrumentacin de un proyecto poltico, an cuando ste slo haya sido definido de una manera vaga o ambigua. Con el propsito de profundizar algo ms sobre el tema, planteamos una nueva cuestin que se deriva de las anteriores y que formulamos en trminos de decisin racional y accin racional: la lgica de la formulacin y la lgica de la realizacin.
La lgica de la formulacin y la lgica de la realizacin

Pensar es fcil. Actuar es difcil. Actuar siguiendo el pensamiento propio es lo ms difcil del mundo. GOETHE Hemos criticado la concepcin racionalista/iluminista de la racionalidad en la que suele apoyarse la concepcin y la prctica de la planificacin. Ahora queremos presentar la nocin de racionalidad en la que nos apoyamos, y distinguir luego -siempre en la bsqueda de realismo en la tarea de planificar- entre la lgica de la formulacin y la lgica de la realizacin. Siguiendo a Edgar Morin, diremos que la racionalidad es la aplicacin de los principios de coherencia, a los datos proporcionados por la experiencia. Relacionado con la planificacin, la racionalidad consiste en introducir coherencia a una serie de acciones conscientes, encaminadas a la consecucin de determinados objetivos. Los planes, por muy bien elaborados que estn, no tienen una ejecucin o realizacin asegurada. Formular un plan, no es realizar un plan, del mismo modo que proyectar una casa no es hacerla. Estas simples consideraciones, an cuando estn muy lejos de ser exhaustivas, nos revelan que: una cosa es la lgica de la formulacin (que se da cuando se elabora un plan, programa o proyecto), otra, la lgica de la realizacin que debe aplicarse a situaciones contingentes y aleatorias que configura ese cctel desconocido de lo previsible y de lo imprevisible que se da en toda realidad concreta. De manera especial hay que tener en cuenta, entre muchos aspectos, dos cuestiones: que existen en la realidad social otros actores que tambin hacen sus planes o programas, y que, a veces, el despilfarro, las pugnas mezquinas, la voluntad de ganar espacios de poder y la rebatia de prebendas y ventajas, predomina sobre la racionalidad. Cabe preguntarse: qu hacer para incorporar todos estos condicionamientos y para disminuir o acortar la brecha que existe entre la formulacin y la realizacin de los planes? Intentaremos responder a esta cuestin a partir de la presentacin de: Las cualidades que deben tener para superar estas dificultades- los agentes que actan sobre la realidad social. Las caractersticas de la planificacin estratgica o situacional.
Cualidades que deben tener los agentes que actan sobre la realidad social Habilidad para percibir y tratar los problemas, comportamientos, actitudes y necesidades de las personas concretas que tienen que ver con el programa, proyecto o actividades que se realizan. Flexibilidad y estabilidad en la direccionalidad de las acciones. Esta cualidad se debe expresar en una doble dimensin prctica; por una parte, en la capacidad de ajustarse rpidamente a las situaciones y, por otra, haciendo esta adaptacin de modo tal, que la incidencia de los factores externos no haga perder los objetivos estratgicos. Adaptabilidad para cambiar el modo de abordar los problemas: hace referencia a la capacidad de evolucionar dinmicamente, en funcin de los cambios de situacin en las que se desenvuelven las diferentes acciones programadas. Fluencia: es una cualidad estrechamente ligada a la anterior: hace referencia a la capacidad de aprovechar los nuevos emergentes o situaciones para seguir avanzando hacia el logro de una situacin-objetivo; an cuando haya que seguir caminos no convencionales. Sinergia, como forma de potenciacin de un programa; consiste en organizar, articular y coordinar las diferentes acciones y/o actividades, a fin de que cada una de ellas, refuerce la accin y las potencialidades de las otras. Capacidad de anlisis, es decir, de distinguir y separar las partes de un problema y de hacer una apreciacin sistemtica y crtica que se hace dividiendo un problema en sus partes, relacionando todas y cada una de ellas entre s y con la totalidad. Capacidad de sntesis: integrando los elementos o partes que constituyen una totalidad. Comprendiendo las partes como constitutivos de una realidad, y a la totalidad como algo ms que la suma de las partes. Cada situacin-problema que se confronta tiene, en su especificidad, algo de indito. Nunca es simple copia o repeticin de otra situacin. De ello se desprende que, para resolver problemas y para una accin racional, ms que mucha experiencia (que tambin es til) se necesita de capacidad creativa. Esta capacidad es la que permite, en cada caso, encontrar el viable indito. Decimos viable, porque para resolver la situacin-problema que se presenta, no vale cualquier respuesta de accin: esta debe ser viable, o sea, realizable. Y decimos indito, porque toda una circunstancia tiene algo de irrepetible, cuanto que las distintas variables de la realidad se combinan de manera singular y diferente en cada caso concreto. Para comprender el contenido, significado y metodologa de la planificacin estratgica es de gran utilidad su comparativa con la planificacin normativa que ha sido lo que podra llamarse la formacin bsica de la planificacin.
PLANIFICACIN NORMATIVA
Bsicamente es un problema tcnico. Centrado en la lgica de la formulacin. Los planes, programas y proyectos expresan lo deseable. Enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de la planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social. Importancia del papel de los expertos.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Bsicamente es un problema entre personas. Centrado en la lgica de la realizacin. Los planes, programas y proyectos expresan lo posible. Destaca la importancia de la poltica y la intervencin de los diferentes actores sociales. Importancia de integrar el aporte metodolgico de los expertos con las expectativas, intereses, necesidades y problemas de las personas involucradas. El centro de la planificacin es la dinmica de conduccin; no se cristaliza en un plan, habida cuenta del permanente seguimiento que hace de la coyuntura poltica, econmica y social. La definicin de objetivo resulta del consenso social entre los diferentes actores sociales implicados. Importa la confluencia de las decisiones de los diferentes actores sociales que, de una u otra forma, estn interesados o implicados, el sujeto planificador est dentro de la realidad y coexiste con otros actores sociales. Procura conciliar el conflicto y el consenso como dos factores actuantes en los procesos sociales y que condicionan la realizacin del plan.
El centro de la planificacin es el diseo y suele expresarse en un plan libro.
La definicin de objetivos resulta del diagnstico. Importan las decisiones del sujeto planificador que est fuera de la realidad, considerada como objeto planificable.
No tiene en cuenta, de manera significativa, los oponentes, los obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan.
PLANIFICACIN NORMATIVA
El punto de partida es el modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico. El punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser. La dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema riguroso, formalizado y articulado de actuacin.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
El punto de partida es la situacin inicial, que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico. El punto de llegada es la situacin objetivo que expresa la realizacin en el tiempo de la imagen objetivo que configura el horizonte utpico. La situacin objetivo se articula con el plano estratgico del puede ser y en plano operacional con la voluntad de hacer; no existe un esquema rgido de accin sino una preocupacin por la direccionalidad.
Se parte del supuesto: de que el sistema social puede ser objeto de orientacin por parte del planificador.
Se parte del supuesto: de que el sistema social est integrado por personas que tienen su propia escala de valores y establecen lo que conveniente e inconveniente, bueno o malo como objetivo a alcanzar. El actor que planifica est inserto y forma parte de la realidad que planifica, coexistiendo con otros actores sociales que, de algn modo, tambin planifican. No hay monopolio en la elaboracin del plan, sino coexisten varios planes, algunos coincidentes, otros posibles de concertar y algunos en competencia. Los actores que planifican, no controlan por si solos la realidad planificada.
El sujeto que planifica est sobre o fuera de la realidad planificada.
El sujeto que planifica tiene el monopolio del plan.
El sujeto planificador tiene capacidad de controlar la realidad.
Momentos del planeamiento estratgico Podemos distinguir, como lo hace Matus, cuatro momentos: analtico/explicativo normativo estratgico tctico/operacional Estas fases o momentos se van formulando ms o menos simultneamente en un diseo operacional que nunca termina. De ah que no deban concebirse como momentos de una secuencia lineal y rgida. Por el contrario, al tener que operar en escenarios diversos el plan se va reformulando y reajustando permanentemente en operaciones cambiantes segn las circunstancias. Ningn plan se hace de una vez para siempre: por una especie de aproximaciones sucesivas, segn vaya cambiando el contexto y los escenarios en que se aplica, el plan va incorporando lo nuevo y lo incierto, las posibilidades y los conflictos de la coyuntura. Dentro de este marco o perspectiva, debemos entender los cuatro momentos de la planificacin, como forma de organizacin. a. Momento analtico/explicativo (qu pasa? cul es la situacin?) En esta fase o momento se trata de responder a la cuestin qu pasa?, cul es la situacin de la que partimos?... Este momento es el de la formulacin del diagnstico. Para elaborar este diagnstico (llamado situacin inicial en la panificacin estratgica, es preciso realizar un ensamble articulado de cuatro niveles de anlisis: Antecedentes: anlisis de cmo se ha llegado a esa situacin. Problema en s, o situacin problema que se desea mejorar o transformar. Tendencias o prognosis, para identificar las situaciones futuras predominantes, elaborando diferentes escenarios acerca de lo que sucedera si las tendencias presentes se mantienen. Contexto: enmarcando la situacin-problema que se estudia, en la totalidad social de la que forma parte. b. Momento normativo (a dnde queremos llegar?) Aqu se trata de responder a la cuestin del deber ser del plan; hace referencia a lo que se quiere llegar. A travs de este diseo del deber ser se expresa la situacin objetivo y de ella se deriva el arco direccional del plan y las estrategias de accin. La cuestin fundamental es: a dnde queremos llegar?, qu camino ir haciendo para transformar la situacin inicial de acuerdo a la situacin objetivo a la que se quiere llegar? Desde el punto de vista filosfico (o ideolgico-poltico si se quiere plantearlo en estos trminos), el momento normativo viene a ser como un marco referencial que, por una parte, configura un sistema de valores que inspira o proporciona direccionalidad a la accin y, por otra, ofrece objetivos y finalidades que se sitan en el horizonte utpico. c. Momento estratgico (qu camino ir haciendo?) A partir de la situacin inicial (momento analtico-explicativo) y teniendo en cuenta la situacin objetivo (momento normativo), habr que recorrer un camino que supone un conjunto de acciones que se dan en el sistema social, en un juego incierto de interretroacciones. Para actuar eficazmente, se hace necesario el clculo situacin interactivo entre todos los actores y factores sociales presentes en la situacin, ya sea su papel positivo, negativo o neutro. Sabiendo a donde se quiere llegar (modelo normativo), la cuestin fundamental es la de la eficacia direccional de las diferentes acciones que conducen a la situacin-objetivo. No
hay un camino; el arco direccional seala la direccin del camino, pero en cada momento debe haber respuestas a las situaciones de coyuntura. A partir del clculo situacional interactivo (que incluye la intencionalidad de todos los actores sociales implicados), surge el problema de los obstculos y restricciones para llegar a la situacin objetivo. Aparece aqu la cuestin de la viabilidad del plan. Estamos, como dice Matus, en el corazn del momento estratgico [...] que busca lograr un programa direccional que no slo sea eficaz para alcanzar la situacin objetivo, sino adems viable en lo poltico, lo econmico, lo social, lo cultural, lo ecolgico, lo tico, y tambin en lo institucional organizativo. La cuestin fundamental de esta fase o momento podra resumirse en lo siguiente: Qu camino ir haciendo para transformar la situacin inicial de acuerdo a los cambios que hay que realizar para llegar a la situacin objetivo a la que se pretende alcanzar? Y sobre todo, cmo superar los obstculos y restricciones, que dificultan la realizacin de las operaciones y actividades propuestas? d. Momento tctico/operacional (cmo hacer para el logro de los objetivos?) Es la fase en la que se deben producir los hechos u operaciones que van provocando el cambio situacional. Se recorre un arco de coyuntura que el citado Matus define como el camino que media entre la situacin inicial y la situacin inmediata siguiente que un actor estima posible. El arco situacional se refiere a la va de transicin entre dos situaciones inmediatas cualesquiera que permiten avanzar hacia el cumplimiento del plan o programa. De lo que se trata es de establecer cmo hacer. Para ello: Se instrumentaliza e implementa el momento normativo. Se eligen los medios para el logro de los objetivos. Se establecen los cursos de accin. Se busca la coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e integralidad de las diferentes decisiones. Y... se procede a hacerlo. Ya estamos en el momento que, dentro de la estructura bsica de procedimiento, denominamos la ejecucin del programa.
PLANIFICACION ESTRATEGICA
SINTESIS INTEGRADORA
MOMENTO ANALITICO EXPLICATIVO MOMENTO ESTRATGICO MOMENTO TCTICO / OPERATIVO MOMENTO NORMATIVO
ESCENARIO Arco Direccional
Imagen objetivo
SITUACION INICIAL
DIAGNSTICO
CURSO DE ACCION
SITUACION OBJETIVO
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Diseando UN PROYECTO Algunas preguntas orientativas PREGUNTAS PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS BSICAS

1. Cul es el fin ltimo del proyecto? 2. Cul es el impacto esperado? 3. Cul es el problema? -a corto plazo -a largo plazo -a corto plazo -a largo plazo Por qu es importante encararlo? Cules son sus manifestaciones? Cules son sus causas? Qu condiciones favorables hay para encararlo? Qu obstculos se prevn? Est dentro de nuestra misin? Tenemos la competencia tcnica? Tenemos la experiencia para hacerlo? Quin(es) disea(n) el proyecto? Quin(es) lo presenta(n)? Caractersticas de la(s) institucin(es) que lo presentan Quin(es) administrarn los fondos? Quin(es) lo ejecutarn (en los diversos componentes/actividades)? Quin(es) lo evaluarn? Quin(es) la comunicarn a otros y difundirn? Quines son los beneficiarios ltimos (poblacin meta) Quines ms se espera que se beneficie? Cmo se asegurar que los beneficiarios se apropien del proyecto? Cmo se asegurar la transferencia de conocimientos, de modo que la comunidad pueda continuar el proyecto por su cuenta, de ser necesario? Qu es necesario para alcanzar el fin ltimo? Qu se espera obtener en trminos cuantitativos? Qu se espera obtener en trminos cualitativos? Cules son las reas o campos de intervencin del proyecto? Qu se har dentro de cada una de ellas? JUSTIFICACIN IMPACTO ESPERADO
SITUACIN PROBLEMA/ DIAGNSTICO
4. Es de nuestra competencia?
COMPETENCIA INSTITUCIONAL
5. Quines intervienen en el diseo y ejecucin del proyecto?
AGENTES
6. Quines son destinatarios?
DESTINATARIOS
7. Qu se pretende lograr? 8. Qu se espera obtener concretamente? 9. A travs de qu componentes y actividades se llegar a los objetivos y productos propuestos? 10. Cmo se desarrollarn el proyecto y las distintas actividades?
OBJETIVOS
PRODUCTOS
ESTRATEGIA / ACTIVIDADES
Qu enfoques, modalidades y mtodos de trabajo se adoptarn? -para el proyecto en su conjunto -para las diversas actividades y componentes
ENFOQUES / MODALIDADES / MTODOS
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11. Con qu personas se cuenta?
El equipo es idneo? Qu necesidades de aprendizaje tiene ese personal para cumplir con las distintas funciones y tareas? Cmo se va a asegurar esos aprendizajes a lo largo del proyecto? Con qu infraestructura, equipamiento y materiales se trabajar? Qu de todo ello ya se tiene? Qu hace falta? Cunto tiempo durar el proyecto? Cules son sus etapas? Qu se priorizar en cada momento? En qu orden se realizarn las distintas actividades? Qu preguntas habr que responder? Qu evidencias habr que buscar? (calidad/cantidad) Cmo se van a buscar? Qu informacin se relevar? Cmo se almacenar? Con qu periodicidad? Quines van a evaluar? Qu se har si las cosas no andan bien? Qu se har si van bien? Cundo y cmo se registrar la experiencia? Cundo y cmo se compartir la experiencia con otros? Cmo se asegurar que el proyecto contine ms all del periodo establecido y de los recursos disponibles para ejecutarlo?
EQUIPOS DE TRABAJO
12. Con qu se trabajar? 13. Cundo y en qu orden se realizarn las distintas actividades?
RECURSOS MATERIALES
PLAN DE TRABAJO
14. De qu manera se sabr que se alcanzaron los resultados? -a lo largo de la ejecucin -al final del proyecto
EVALUACIN
15. Cmo se dar a conocer la experiencia a otros? 16. Qu sucede una vez que concluye formalmente el periodo y los fondos del proyecto? 17. Qu tiene de especial este proyecto?
SISTEMATIZACIN/DI FUSIN
CONTINUIDAD/ SUSTENTABILIDAD
Qu puede este proyecto aportar a otros? Dnde radica, a nuestro juicio, lo original, novedoso e innovador de este proyecto? Cul es el costo de cada una de las actividades, recursos humanos y materiales? Cul es el costo total del proyecto? Cunto proviene de otras fuentes? Cunto es aporte propio (en dinero y en especie)? Cunto se solicita a la agencia financiera? Es el presupuesto coherente con los objetivos, los planeamientos, los componentes y las actividades descriptos en el proyecto?
EFECTO DEMOSTRATIVO
18. Cunto cuesta el proyecto?
PRESUPUESTO
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Planificacin Estratgica y Liderazgo
INTRODUCCIN
En qu estamos pensando cuando hablamos de planificacin estratgica? Y qu decimos al hablar de planificacin y liderazgo situacional? Muchos son los autores que se han ocupado del tema, pero no obstante queremos realizar un aporte nacido de los mltiples esfuerzos de planificacin diferente que han surgido en municipios, organizaciones e instituciones provinciales y nacionales. Los marcos conceptuales surgen de la experiencia, y la planificacin es una experiencia con no pocos xitos y bastantes sinsabores en nuestro territorio, los suficientes para que ya se pueda relatar lo que es, en nuestra prctica cotidiana, un proceso de planificacin. Un plan supone la posibilidad de contar con un acuerdo colectivo acerca de lo que debe ser ejecutado, en una comunidad, una institucin, un territorio . En el caso municipal y provincial, pensamos en una mesa de la que participen dirigentes del mercado, la sociedad civil y el Estado en sus mltiples representaciones y en sus variadas formas de integracin regional. En el caso de la nacin, hablamos, desde hace mucho tiempo, de la necesidad de contar con un PROYECTO NACIONAL, y nos estamos refiriendo a lo mismo: nos parece prioritario contar con un plan. LIDERAZGO EFECTIVO PARA LA ACCIN Al hablar de planificacin estratgica, tambin estamos pensando, aunque no lo expresemos, en el ejercicio de un liderazgo efectivo para: 1- Recolectar, aunar y expresar los sueos y las expectativas sociales; 2- Transformarlos en plan acordado; 3- Llevarlo a cabo. Empecemos por dirimir estas cuestiones: 1- Recolectar, aunar y expresar los sueos y las expectativas sociales Si hay algo que distingue al ser humano es su vocacin de transformar el mundo en que vive. Este mundo le ha sido dado, segn el comportamiento que el hombre expresa, incompleto. l intuye que tiene algo que aportar a la historia y geografa que le toc en suerte. Este principio est en las grandes religiones, en el comportamiento social, en el sentido de progreso que se plasm en las concepciones filosficas de la era moderna. Es un concepto que tiene sus variaciones, sobre todo por las diferencias entre la postura oriental y la occidental de relacin con el mundo, pero en todos los casos el hombre completa el mundo al construir una comunidad inserta en l (y cuando decimos inserta en l no significa simplemente apoyada en el sustento fsico que da el mundo: hablamos de puentes, murallas, huellas de caminantes transformadas en caminos, rutas martimas, cambios sustanciales en el territorio por la presencia humana). Esta comunidad nace de una concepcin que surge en cada cultura, que el hombre mama de sus mayores y completa con su propio criterio, esto es, la idea de comunidad no queda congelada a lo largo de las generaciones, si bien en algunos equilibrios sociales suele durar muchos siglos. La visin que el hombre tiene del mundo y de s mismo, la razn por la que cree estar parado sobre sus pies, le da las ideas acerca de lo que tiene que hacer a lo largo de su vida. Su cosmovisin est detrs de todas sus realizaciones, sus equivocaciones, sus
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sueos. Y detrs de esa cosmovisin estn sus padres, su cultura, la historia y geografa de su pueblo, su recorrido vital. El futuro, entonces, no es algo que le ha sido dado como un destino inexorable: es algo que l est dispuesto a construir de acuerdo con sus creencias y convicciones plasmadas como ideales de vida. La fuerza de estos ideales es la fuerza transformadora, y sta reside en su espritu1. Descubrir estas convicciones, los anhelos ms profundos, ver cules se comparten y cules alienan, adivinar cul es el futuro al que un grupo social aspira, es el primer trabajo del sujeto planificador2. Porque un plan es, ni ms ni menos, que un sueo colectivo transformado en proyecto realizable.
2- Transformarlos en plan acordado

Para que estos sueos puestos as al descubierto tengan una chance cierta de cumplirse, necesitan de una explicacin del mundo. Las explicaciones del mundo surgen del andamiaje de ideas que cada cultura elabor. Las ideas, producto de una bsqueda metdica de la verdad explicativa, echan sus races en la mente humana, y colaboran para que hombres y mujeres no se den la cabeza contra la pared a la hora de llevar a cabo sus proyectos individuales y colectivos. Y aqu debemos hacer otro llamado de atencin. En este tiempo en que pareciera reinar una nica explicacin del mundo y la sociedad, y por lo tanto una nica manera de postular el orden social, un nico modelo de Estado y una sola posibilidad de relaciones econmicas, ms que nunca es necesario encontrar entre todos las razones de lo que sucede a nuestro alrededor: cmo se viven los valores que profesamos, qu pasa con la justicia, la solidaridad social, el juego de intercambios. Aqu aparece un fuerte desafo para el planificador. Encontrar explicaciones plausibles y compartidas, que den cuenta de todo lo que sucede, de las peores injusticias, de los problemas sociales ms candentes, para ir encontrando el camino que lleve a su solucin, implica estudio, bsqueda de informacin, escuchar todas las campanas, sin dejarse tentar por las explicaciones que se bombardean desde los canales de comunicacin que detentan quienes ya tienen un plan no consultado para dirigir destinos. La tcnica de la planificacin participativa, nacida de mltiples experiencias en el mbito poltico, comunitario, eclesial, sindical, cooperativo, municipal, viene en ayuda de quienes planifican: tcnicas para el diagnstico situacional, dinmicas de participacin social para escuchar las mltiples voces que explican lo que pasa, para hacer una primera lectura y demarcar los primeros pasos. Contar con un ACUERDO PRELIMINAR acerca de qu hacer, permitir convocar a expertos y ancianos de la tribu, viejos zorros en lides de estrategia social, para que sealen cmo hacerlo. Nacen as el Consejo de Planificacin y los diferentes consejos consultivos que lo acompaarn. Resulta claro entonces que el horizonte de sentido del plan y la situacin objetivo que se quiere alcanzar, como as tambin la explicacin de la situacin inicial, no son un problema de expertos, no son un problema tcnico: es un problema poltico, de toma de decisiones del cuerpo social, el que ha decidido tomar las riendas de su destino.
3- Llevarlo a cabo
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Llevar a cabo un plan distingue a los soadores de los gestores. Si un lder no puede torcer el curso de los acontecimientos para lograr que se parezcan, mnimamente, a la decisin plasmada en forma de plan, significa que: a. no ha acumulado suficiente poder b. lo tiene y no sabe qu hacer con l c. le es fcil prometer pero muy difcil ejecutar, ya que ejecutar es coordinar acciones, conducir equipos hacia la accin, monitorear, evaluar, volver a empezar. Para nosotros, este ejercicio del liderazgo es parte de las caractersticas del sujeto planificador, ya que la planificacin es en realidad un proceso y no un momento que finaliza cuando se empieza a ejecutar, porque mientras se ejecuta hay que ir y volver de la realidad al plan y del plan a la realidad, para cambiar lo que haya que cambiar en uno u otro campo. A esta altura vale la pena una aclaracin. La postulacin de un plan integral no invalida que las personas tengan planes e intereses individuales: estos conviven permanentemente, cambian, mutan a nuevos planes e intereses, porque las personas crecen, empiezan proyectos, se desaniman, vuelven a empezar. Recuerdo un personaje de una de las novelas que estn pasando por televisin. La esposa le pregunta en un momento al protagonista desvelado si no tena sueo, y l le aclara no tengo un sueo, por eso no puedo dormir. Si el proyecto colectivo, cuando se ejecuta, no tiene en cuenta, abarca e integra esos proyectos individuales, stos competirn entre s en el cumplimiento de la profeca de Hobbes: el hombre es el lobo del hombre3. Aqu otra vez, un tem que distingue dirigentes: los capaces de integrar los intereses individuales a un proyecto colectivo, de los que apenas logran un orden civilizado, de convivencia frgil de mltiples planes individuales, en el que finalmente prevalecen los ms aptos.
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TECNICA FODA
La planificacin estratgica constituye
Internamente Un proceso de reflexin Un marco de referencia para la conduccin. Un medio de comunicacin y de movilizacin
Externamente Una posicin institucional pblica con las metas y proyectos claros Una demostracin de la participacin activa en el desarrollo de la colectividad Un medio de concertacin con los poderes pblicos y los actores-claves
TECNICA FODA
Anlisis del medio ambiente
Oportunidades Factores, fenmenos o hechos que podran favorecer el logro de los objetivos.
Amenazas Factores, fenmenos o hechos que podran obstaculizar el logro de los objetivos.
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TECNICA FODA Diagnstico interno

Fortalezas Condiciones o recursos que favorecen excepcionalmente por su calidad el desarrollo de actividades y logro de objetivos.
Debilidades Condiciones o recursos inadecuados que entorpecen el desarrollo de actividades y logro de objetivos.
TECNICA FODA
Metas estratgicas
Definicin Son los grandes resultados que se propone lograr la organizacin en un tiempo determinado.
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Matriz FODA
Para el diseo de metas estratgicas
Fortalezas (F) Lista de Fortalezas Oportunidades (O) Lista de Oportunidades Estrategias FO Uso de Fortalezas para Aprovechar Oportunidades
Debilidades (D) Lista de Debilidades Estrategias DO Vencer Debilidades Aprovechando Oportunidades
Amenazas (A) Lista de Amenazas
Estrategias FA Usar Fortalezas Para evitar Amenazas
Estrategias DA Reducir al mnimo Las Debilidades y Evitar Amenazas
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Seleccin de metas estratgicas

Metas Estratgicas potenciales Lo que est en juego Logros potenciales Prdidas potenciales Desafo Capacidades a desarrollar Metas Voluntad de Estratgicas seleccionadas los dirigentes
1. 2. 3. 4. Etc.
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ADMINISTRACION ESTRATEGICA
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ADMINISTRACIN ESTRATGICA La administracin estratgica es el conjunto de compromisos, de decisiones y acciones que se requieren para que una organizacin logre su competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio (MichelA. Hittt). La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner Adems la administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS: Las estrategias tienen 4 caractersticas esenciales: 1. Se elaboran antes que se realicen las acciones. 2. se desarrollan de manera consciente 3. Se busca un propsito determinado, aunque no siempre estn por escrito 4. Proporcionan ventajas sobre los competidores. TIPOS DE ESTRATEGIAS: Existen 2 tipos bsicos de estrategias, basados en su origen: Intentadas: Ocurren cuando las estrategias ocurren de una manera deliberada, es decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo a travs de un proceso hacia abajo, partiendo de la direccin. Emergente: son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un proceso emergente o casual al interior de la organizacin CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS Segn su origen en: Emergentes (o implcitas o no planeadas): son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de organizacin, y que muchas veces nicamente el dueo la conoce y que se van adecuando con el tiempo.
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Intentadas (o explicitas o planeadas): surgen a travs de un proceso sistemtico y analtico desarrollado desde le mas alto nivel de la organizacin. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta. Segn su Desarrollo genrico (Bill y Roy Richardson): Crecer: se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales: cuando ay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisicin, fusin y alianza estratgica. Consolidar: es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de generacin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la operacin de la empresa Contraerse: si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se pueden se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidad: desinvertir. Liquidar: es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienes fortalezas par anular amenazas. Vegetar: no hacer nada. Continuar igual (sndrome de la avestruz). No reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de liquidacin Segn el nivel de la Organizacin A) nivel funcional: Son estrategias especficas desglosadas para cada funcin. As, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratgico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Las estrategias a nivel nacional crean un marco para los gerentes que estn a cargo de cada funcin. As, las estrategias a nivel funcional completan la jerarqua de las estrategias.
B) nivel de negocio Cuando una empresa est integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratgicos para cada uno de estos. La estrategia de la unidad de negocios (tambin llamada estrategia de la lnea de negocios) se refiere a la administracin de los intereses y las operaciones de una lnea particular de negocios. Comprende los siguientes: Estrategias de integracin: Integracin progresiva: lograr liderazgo o control de distribuidores y comerciantes.
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Integracin regresiva: buscar integrar a cadena de suministro a proveedores. Integracin horizontal: busca liderazgo entre competidores y requiere del apoyo de los planes de mercado y produccin. Estrategias intensivas: Penetracin de mercado: incrementar participacin (share) de mercado. Desarrollo de Mercado: introduccin de productos en nuevas zonas geogrficas, no perder de vista tropicalizar el producto. Desarrollo de Producto: incrementar las ventas por la mejora de los productos y/o servicios. Diversificacin de estrategias: Diversificacin concntrica: adicionar relacionados o ampliando los servicios. productos y/o servicios nuevos pero
Diversificacin horizontal: adicionar productos y/o servicios nuevos pero no relacionados, para clientes actuales. Diversificacin conglomerada: adicionar productos y/o servicios nuevos para clientes nuevos. Estrategias defensivas: Reorganizacin o restriccin: busca reduccin de costos y activos para contrarrestar el declive de ventas y ganancias Despojo: vender parte de la empresa para incrementar el capital y hacer inversiones estratgicas. MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son:
1. SELECCIN DE LA MISIN Y LAS PRINCIPALES METAS CORPORATIVAS.
Misin y metas organizacionales se formulan respondiendo a preguntas como: En qu negocios estamos? Con qu estamos comprometidos? Qu resultados deseamos obtener? Misin y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.
2. ANLISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO EXTERNO DE LA ORGANIZACIN PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
Las fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que pueden afectar a una organizacin representan: Significativas amenazas u oportunidades para una organizacin. La planeacin estratgica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misin, las metas y las estrategias. Amenaza de nuevos competidores Amenaza de bienes o servicios sustitutos Rivalidad entre las empresas existentes
3. ANLISIS DEL AMBIENTE OPERATIVO INTERNO PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN. 32
Este permite a los administradores identificar las fuerzas centrales de una organizacin y determinar en qu debe mejorar esta. Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una compaa y que presumiblemente la hacen ms competitiva gracias a su capacidad para ofrecer a sus clientes un valor nico. Casi toda la gente considera ms sencillo el diagnstico de las fortalezas que de las debilidades.
4. SELECCIN DE ESTRATEGIAS FUNDAMENTADAS EN LAS FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIN Y QUE CORRIJAN SUS DEBILIDADES, CON EL FIN DE TOMAR VENTAJA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS Y CONTRARRESTAR LAS AMENAZAS EXTERNAS.
Estas estrategias fundamentales estn estrechamente ligadas con el proceso de diagnstico y el desarrollo de metas. Estas estrategias potenciales deben ser evaluadas en trminos de: Fuerzas Ambientales Fortalezas y Debilidades de la Organizacin Probabilidad de que las estrategias contribuyan al cumplimiento de la misin y metas de la organizacin 5. Implementacin de las estrategias. Misin y metas principales: La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas. Anlisis externo: El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin, 2. El ambiente nacional, y 3. El macroambiente. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
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Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la organizacin.
Principales factores del ambiente externo: A) LA COMPETENCIA A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer frente establecer estrategias con visin GLOBAL. -Rivalidad cada vez ms intensa. -Cambios cada vez ms rpidos. -Guerra de precios cada vez ms fuerte. -La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias. -Ciclos de vida cada vez ms cortos. B) EL MERCADO -Cada vez mayor segmentacin. -La produccin en masa cambia a lotes pequeos y especficos, con mayor valor agregado. -Cambios de hbitos y de poder adquisitivo. C) LOS FACTORES SOCIALES -Demografa, cultura, alcoholismo, ideologa, estilo y calidad de vida, salud moral, etc. Cmo anticipo los cambios? Crear un sistema de informacin que me permita Definir y monitorear indicadores Tener visin global y detallada Ser creativo y sensible Cul es el objetivo de este anlisis? En las amenazas:
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Evadir Nulificar Minimizar Transformar Ajustar Controlar Modificar En las oportunidades: Crear Modificar
Maximizar
Anlisis interno: El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior. ANLISIS: 1.- Definir del Concepto del negocio:

Qu es? .. Que debera ser Qu hace? ..Que debera hacer Como lo hace? Como debera hacerlo
2. Definicin de la filosofa del negocio Est definido el rumbo? Es el acuerdo? Esta definido hacia dnde quiere llegar la organizacin? Qu es lo importante para la organizacin? 3. Resultados del negocio Utilidades. Rentabilidad. Liquidez. Aprendizajes.
4. Producto/clientes/Competencia Conocimiento del perfil. Posicionamiento. Segmentos.
5. Situacin Interna Liderazgo.

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El manejo del poder. Proceso de toma de decisiones. Actitudes. Compromiso. Congruencia. Coherencia. Motivacin. Tecnologa. Innovacin. Flexibilidad. Capacidad mental de los jefes, etc.
Seleccin estratgica: El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compaas, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas. Estrategia a nivel funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Estrategia a nivel de negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
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Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios: De liderazgo en costos, De diferenciacin, En enfoque a un nicho particular de mercado.
Estrategias globales: En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia global de una compaa. Estrategia a nivel corporativo: Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin? Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin. Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin. Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeo. Implementacin de la estrategia: El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales: Diseo de estructuras organizacionales apropiadas, Diseo de sistemas de control, Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la poltica y el cambio. Diseo de la estructura organizacional: Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen:
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cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

Diseo de sistemas de control: Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio: Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e implementar el cambio. El ciclo de la retroalimentacin: El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
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MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
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PASOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA. Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.
Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos. Personales:
o o o o o o
Ingresos Seguridad Tiempo libre Oportunidades Relaciones familiares Otros anhelos Profesionales:
o o o o
Estabilidad deseada Grado de crecimiento Nuevos productos o diversificacin de ellos Otras aspiraciones
-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin, teniendo en cuenta los aspectos anteriores. -Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio. -Repetir el proceso de revisin varias veces. -Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que establezca. -Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles. -Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. -Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas. -Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.
Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria. Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas. Elaborar una lista en base a la distincin anterior. Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.
Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.

Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual de la empresa. Determinar qu factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
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Confeccionar una lista en base a la distincin anterior. Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este pas, puede ser muy beneficioso. Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede defender esta de las amenazas.
Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.

Conocer la situacin competitiva general de la compaa. Determinar la rivalidad entre los competidores y cules son los obstculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.
Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y capacidad? La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los competidores? Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio? Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentacin de recordar los precios? La industria experimento ocasionales excesos de capacidad? Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa lnea de productos? Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonara? La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente en otra industria? La capacidad de produccin est fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especfico sin trastornar el sistema de produccin? La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular? La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?
Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas:
El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus servicios? Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fcilmente? Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces En competidor directo de la que ahora surte?
Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas:
Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto?
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Los compradores adquieren los productos en volmenes considerables? Los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes? Los compradores obtienen bajas utilidades? Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos? Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?
Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas:
Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes? Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas:
Son altos los requerimientos de capital en la industria? Existen significativas economas de escala? Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela? Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria? Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para la distribucin de sus productos?
Identificar la competencia distintiva de la organizacin:
En qu consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente? Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.

Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao). Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos). Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.
Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.

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Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las metas. Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro. Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratgicas.
Estrategias Genricas:
De crecimiento
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De reduccin Ofensiva Defensiva Analtica Reactiva De liderazgo por costo De diferenciacin De concentracin (de nicho)
Tratar de determinar qu estrategia genrica utilizan los competidores. Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva. Revisar las metas con cuidado. Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones: Prueba de consistencia con las metas Prueba de marco de referencia Prueba de competencia Prueba de viabilidad
Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin. Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.

o
o o o o o o o o o o
o 44
Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos. Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin. Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos. Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentacin. Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa est procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo). Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones involucradas. Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratgico, estimulando este desarrollo. Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin. Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general. Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.
Facultad de Ingeniera Civil o o
o o o o
Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia. Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qu reas son las que representan una ventaja y cules son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas. Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades, para organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias. Ejecutar la instrumentacin.
Noveno Paso: Control estratgico.

Monitorear tanto el proceso como el producto. Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo. Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente. Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo. Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.
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