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CSC
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SOMMAIRE
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Analyse
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rsultats
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tmoignages
40. TIRER PARTI DE LA CRISE 42. Eric Audoin. Directeur Gnral - American Express Voyages dAffaires 44. Franois-Daniel Migeon. Directeur Gnral de la Modernisation de l'Etat - DGME 46. Laurent Delmas. Directeur Gnral, France - Edenred 48. Chantal Pierre. Directrice Commerciale France - Fraikin 50. Le CLIENT reste au cur 52. Michael Haenlein. Professeur Associ - ESCP Europe 54. Eric Lestanguet. Directeur de la Relation Client - Groupe GDF SUEZ 56. Sylvie Joseph. Directrice Marketing, Innovation et Relation Clients - Groupe La Poste (Courrier) 58. Frdric Monssu. Directeur Gnral - Guy Hoquet Limmobilier 60. Philippe Ptr. Directeur de la Distribution Multicanal - La Banque Postale 62. Nathalie Wright. Directrice de la Division Grandes Entreprises & Alliances - Microsoft France 64. Mouloud Dey. Directeur Business Solutions - SAS 66. Le monde est (aussi) DIGITAL 68. Virginie Fauvel. Responsable Banque en Ligne - BNP Paribas 70. Sadik Filipovic. Directeur Associ - CSC 72. Philippe Bernard. Executive Vice President, Sales & Care Europe - Orange 74. Patrick Hoffstetter. Directeur Digital Factory - Renault 76. DES MEDIAS SOCIAUX comprendre et exploiter 78. Grgory Pouy. Directeur des Mdias Sociaux - Agence Nurun 80. Pierre Gomy. Chief Marketing Officer - Millward Brown 82. Danny Rippon. EMEA CRM Sales Development Director - Oracle 84. Michel Mimran. Directeur Marketing - Paris Saint-Germain 86. Jean-Louis Baffier. Vice-Prsident Sales Engineering Europe - Salesforce.com 88. Gilles Achache. Prsident - Scan-research 90. De la PERSONNALISATION, encore 92. Nicolas Cron. Directeur Gnral France et VP Europe du Sud - CDC Software 94. Christophe Amouroux. Partner - CSC 96. Franois Laxalt. Responsable Marchs et Innovations - Neolane 98. Guillaume Bataille. Directeur Gnral - Poclain Hydraulics 100. Reynald Chapuis. Directeur Multicanal - Ple Emploi
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Le Baromtre Intimit Client est une tude ralise pour la 2me anne par CSC, en partenariat avec Challenges et TNS Sofres. Il est bas sur une analyse quantitative des tendances et perspectives des directions marketing, commercial, distribution et relation client, auprs dun chantillon de grandes entreprises europennes.
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Dmarche et mthodologie
La deuxime dition du Baromtre Intimit Client repose sur une collaboration avec linstitut de sondage TNS Sofres auprs dun chantillon de directeurs marketing, commercial, distribution et relation client appartenant des entreprises europennes, dont la taille est suprieure 1 000 salaris. Ces dirigeants ont t interrogs sur la position, les proccupations, les performances et les perspectives des fonctions marketing, commercial, distribution et relation client.
Cible et chantillon
Entreprises prives et semi-publiques : -- comprenant un effectif salari minimum de 1 000 personnes, -- localises en France, Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Espagne, Belgique et Portugal. 80 responsables ont t interrogs (sans objectifs dtaills en termes de secteur dactivit). Ils reprsentent les fonctions cibles suivantes : -- directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, relation client. In fine, un redressement de lchantillon a t effectu afin dassurer sa reprsentativit par rapport la population des entreprises des secteurs dactivit cibles comprenant au moins 1 000 salaris.
Mthode dinterview
Le questionnaire a t ralis par linstitut TNS Sofres, selon la mthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview), en novembre 2011.
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Baromtre intimit client 2012
analyse
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LE BAROMTRE INTIMIT CLIENT 2012 MET EN LUMIRE LES STRATGIES DE RELATION CLIENT QUE METTENT EN UVRE LES LEADERS DANS UN CONTEXTE DE CRISE NON SEULEMENT DURABLE MAIS GALEMENT DE PLUS EN PLUS IMPRVISIBLE.
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CONDUITE D'UNE STRATGIE D'INTIMIT CLIENT UN FORT IMPACT SUR LE MODLE OPRATIONNEL
Les tudes menes dans le cadre du programme de recherche international de CSC montrent que les entreprises ont le choix entre trois approches du march orientes client, aboutissant des modles oprationnels trs diffrents. Les entreprises privilgiant l'Excellence Oprationnelle cherchent prendre la 1re place en termes de prix et de commodit. Elles fournissent des produits qui se situent dans la moyenne du march, au meilleur prix, avec un minimum de contraintes. Les entreprises misant sur la Supriorit Produit innovent sans cesse, s'attachant produire un flux continu de produits et de services toujours plus performants, en avance sur leur march, s'appuyant sur une sensibilit moindre de leurs clients au prix et une diffusion trs large de leur offre. Les entreprises se focalisant sur l'Intimit Client cherchent offrir ce que veut chaque client plutt que ce que veut le march dans son ensemble. Adaptant en permanence leurs produits et services en fonction d'une dfinition de plus en plus prcise du client, elles cultivent des relations et se spcialisent dans la satisfaction de besoins quelles sont parfois les seules discerner en raison de leur proximit avec leurs clients. Ce cadre d'analyse montre ainsi que les entreprises leaders sur leur march en matire d'Intimit Client savent satisfaire les attentes de leurs clients
dans les trois disciplines de valeur, tout en excellant sur l'axe Intimit Client, au travers d'un modle oprationnel mettant l'accent sur : une connaissance fine de leur environnement de march (attentes et besoins clients, positionnement concurrentiel,) ; une parfaite satisfaction des exigences clients, sur l'ensemble de leur parcours d'interaction avec l'entreprise, et pas seulement au moment de l'acte de vente (information, avant-vente, vente et aprs-vente) ; une recherche de la profitabilit maximale, base sur le "potentiel client" dans la dure et non rduite la seule transaction (en apprhendant finement la valeur perue, par leurs clients, de leur offre de produits et services) ; une adaptation permanente et une personnalisation des cycles de conception, dveloppement et commercialisation de produits et services de plus en plus courts, favorisant une ractivit accrue aux sollicitations, une amlioration continue de la lisibilit de l'offre, une volution continue des modles de tarification et une approche rsolument interactive de la relation client, tant directe qu'indirecte. Cette proximit passe galement par la cration d'une intimit relationnelle dans un environnement o l'organisation matrise de moins en moins directement cette intimit, agissant ds lors comme le vritable chef d'orchestre d'une relation qui lui chappe et dont elle n'est plus la seule partie prenante. Pour plus de dtails sur la dclinaison du modle CSC des disciplines de valeur, reportez-vous la section 4.
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Le Baromtre Intimit Client fait ressortir trois enjeux majeurs pour les organisations : la personnalisation de masse, une plus grande slectivit dans le mix [Offre / Client / Canal] et l'utilisation des nouvelles technologies supportant les ncessaires volutions de leur modle oprationnel. Des enjeux qui permettront le dveloppement d'une Intimit Client Augmente dans la dure.
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----P&L client vs. produit Valorisation dans la dure vs. la transaction Slectivit des clients les plus profitables Indicateurs aligns pour toutes les fonctions de l'entreprise (relation client, production et exploitation, RH, SI, DAF, etc.)
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rols Comptences
processus
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systmes d'information
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Transparence "Empowerment" du terrain Fonctionnement en rseau // Equit Client = partenaire Renforcement du rle de l'humain dans la relation avec les clients
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-----Organisation dcentralise Implication du terrain Mise en avant des structures client Interaction marketing, commercial et relation client Organisation nativement crosscanal
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-----Convergence des frontaux client / vendeur Dcouplage du back et front-office Interoprabilit multicanal // Dveloppement de la mobilit Multiplicit des DWH et analyse BI en temps rel Migration vers le Cloud (SI CRM et analytique)
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--Fort dcloisonnement interne / externe Intgration accrue entre production, marketing et commercialisation // Fin des approches en silo Prise en compte du client dans les cycles amont Dveloppement du crosscanal interoprable et interruptible
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Face une crise durable et imprvisible, les entreprises doivent s'adapter aux mutations conomiques, l'augmentation de l'intensit concurrentielle et aux volutions des comportements latents, tant en B-to-C qu'en B-to-B.
enfin, contrairement une ide souvent vhicule, il est inexact de dire que les clients ne communiquent que sur des expriences ngatives ; dans les faits, le % d'internautes "postant" des commentaires positifs est mme suprieur1 . En synthse, consquence des 30 "piteuses" (1975 - 2008), tout se passe comme si les clients ne se comportaient plus en enfants choys de la croissance mais en consommateurs avertis et prcautionneux, qui savent reconnatre les mrites des entreprises qui se montrent dignes de leurs attentes mais sont ds lors plus impitoyables lorsque la valeur attendue - et souvent affirme par les entreprises - nest pas au rendez-vous. Cette "zone de tolrance" consumriste est de plus en plus mince.
1. Source : enqute "Social Media around the world 2011" - InSites Consulting, 2me trimestre 2011 // Quand un internaute (en Europe) partage une information sur un produit, une marque, une entreprise, c'est pour tmoigner, dans 61% des cas, d'une exprience positive contre, dans 46% des cas, d'une exprience ngative.
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Axe stratgique prioritaire pour 41% des entreprises interroges, l'Intimit Client peut nanmoins susciter des interrogations : dois-je continuer investir si les consommateurs se ruent sur la dernire promotion propose sur Internet ? Et pourquoi maintenir des niveaux de qualit de service levs lorsque le prix devient le critre principal ? Autant d'interrogations auxquelles les leaders ont rpondu par l'industrialisation et la focalisation sur certains segments de clients.
41%
UNE CRISE QUI POURRAIT SEMBLER REMETTRE EN CAUSE LA DISCIPLINE DE VALEUR "INTIMIT CLIENT"
La deuxime dition du Baromtre Intimit Client montre que lIntimit Client reste l'axe stratgique prioritaire pour 41% des entreprises interroges, mme si cette proportion baisse par rapport 2011 (-12 points). Bien que 33% des entreprises fondent leur stratgie sur le concept dExcellence Oprationnelle et 26% sur la Supriorit Produit (+12 points vs. 2011), la grande majorit met en avant la ncessit de mieux valoriser la relation dveloppe avec leurs clients (tant B-to-C que B-to-B) au travers d'une plus grande lisibilit de leur offre, d'un largissement des modes d'interaction mieux coordonns entre eux (o les canaux dmatrialiss redeviennent prioritaires en matire d'investissement 71%) et d'une slectivit accrue des investissements au service des clients les plus profitables dans la dure. Pris dans la tourmente dune concurrence exacerbe, certaines entreprises ont parfois eu tendance se replier sur ce quelles pensent savoir faire le mieux : matriser les cots, rationaliser leur fonctionnement, dcaler des projets au ROI non directement dmontrable - au dtriment du RONI2 -, aligner leur niveau de prestation vers un "moins-disant serviciel". Et ce plutt que de repenser leur modle de relation avec leurs clients, proposer une exprience de consommation ou dachat unique, investir afin de simplifier leurs offres et les rendre plus lisibles, repenser leur modle de tarification pour intgrer les contraintes de liquidits, etc. En effet, pourquoi investir dans lIntimit Client si les consommateurs se ruent sur la dernire promotion propose sur Internet ? Et pourquoi maintenir des niveaux de qualit de service levs lorsque le prix devient le critre principal ? Contrairement au modle privilgiant la seule Excellence Oprationnelle, certaines entreprises ayant choisi comme axe de diffrenciation
principal l'Intimit Client se sont interroges : est-ce que tous les investissements effectus dans mes rseaux de distribution, mes canaux dinteraction, la richesse de mon offre, ma capacit segmenter et diffrencier ma clientle en place vont payer un jour ? Ou bien lIntimit Client ntait-elle quadapte un monde en croissance, que nous avons laiss derrire nous depuis mi-2008 ? En analysant les rsultats du Baromtre Intimit Client 2012, on constate au contraire que, loin de disparatre, la discipline de valeur Intimit Client ne prend que plus de relief car elle permet de se diffrencier dans un environnement concurrentiel o le service et/ ou le produit tend se banaliser et donc se "commoditiser", tant dans sa conception que sa distribution. Simplement, sa traduction oprationnelle change de nature : plutt que dtre une simple devise inscrite au fronton des entreprises, elle se doit de : 1. sindustrialiser ; 2. se focaliser sur certains segments de clients pour renforcer sa pertinence et permettre aux entreprises de sortir par le haut du cycle actuel. Ainsi, en 2012, la frontire entre stratgies de dveloppement fondes sur l'Intimit Client d'une part, et la Supriorit Produit d'autre part, semble s'estomper : les entreprises mettent tout en uvre pour proposer des offres rellement diffrenciantes (tant dans leur conception que dans la manire de les porter sur le march), plus finement tarifes, sur un ensemble de canaux largement intgrs entre eux, et ce afin de renforcer une "exprience client" qui utilise au mieux les nouveaux canaux dinteraction (interactivit, disponibilit) tout en rservant une place de choix lhumain (conseil, complicit). A titre dillustration, 38% des entreprises interroges affichent comme objectif de simplifier l'exprience client et d'amliorer la qualit des interactions avec leurs clients, et 31% d'adapter l'offre pour mieux rpondre aux besoins de leurs clients.
2. Risk Of Non-Investment.
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Aujourdhui, la plupart des entreprises sont en capacit d'adopter les bonnes pratiques de lartisan sans renoncer leur logique de grands volumes, en B-to-B comme en B-to-C. Les technologies facilitent l'accs cette "personnalisation de masse" qui permet dindustrialiser la relation client sans toutefois lhomogniser.
Ouverture aux clients les plus intresss des plateformes dinteraction sur les processus de lentreprise, depuis la cration produit ("idation" et dveloppement) jusquau service aprs-vente : prs d'1 entreprise interroge sur 5 considre effectivement ses clients comme de vritables partenaires devant tre intgrs dans les phases de conception d'offre, et 46% utilisent les mdias sociaux pour converser en ligne avec leurs clients ; Proposition dune tarification plus dynamique et des modalits de paiements associes (ex. pay-per-use, locationacquisition), dpendant des caractristiques du client (fidlit, attachement la marque) et intgrant ses contraintes en matire de pouvoir d'achat et de liquidits, plus que de la nature du produit lui-mme ; Enfin, capacit collecter, stocker et traiter lensemble des informations clients quelles soient structures (lors dune transaction) ou non structures (mdias sociaux, e-mail de rclamation, etc.) ; lexploitation peut tre prdictive (pousser, sur un canal, loffre qui a le plus de chances dtre accepte) ou analytique (identifier les gots complmentaires de certains clients). Ainsi, 45% des entreprises interroges utilisent l'information collecte pour amliorer la qualit de leurs interactions, 38% pour amliorer leur offre et 37% pour corriger des problmes de processus ou d'organisation. Tout lenjeu pour les entreprises qui adoptent ce modle est de savoir combiner lisibilit de loffre et richesse des options dinteraction et de configuration. Afin de rsoudre cette apparente contradiction, celles-ci doivent travailler la fois sur :
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Une promesse de marque claire et facilement identifiable ; Promesse de marque claire et facilement identifiable, processus et outils simplifiant la richesse des choix possibles et guidant le client avec beaucoup de pdagogie, transparence sur les caractristiques et les limites de loffre souscrite, les modalits tarifaires et les options possibles : autant de rponses apportes en priode de crise par les leaders en matire d'Intimit Client.
Des processus et des outils permettant de simplifier la richesse des choix possibles et de guider le client avec beaucoup de pdagogie ; La transparence sur les caractristiques et les limites de loffre souscrite (ex. pas de conseiller ddi), les modalits tarifaires et les options possibles. La combinaison de ces trois rponses, loin de "commoditiser" l'offre, permet au contraire de dlivrer une valeur ajoute rellement diffrenciante : la capacit qu'a une entreprise accompagner ses clients dans leur choix, leur simplifier l'achat en les confortant dans le fait que l'offre leur correspond parfaitement dans toutes ses dimensions (produits et services, usage, niveaux et principes tarifaires, accompagnement amont et aval sur le parcours, etc.) tout en "renchantant" cet acte d'achat, est dsormais considre comme un axe de valeur ajoute majeur par le march.
Pour les leaders, la mise en uvre d'une stratgie d'Intimit Client base sur ces fondamentaux impacte lensemble des composantes de leur modle oprationnel. Sans remettre en cause les fondementsmmes du modle (cf. supra), la personnalisation de masse impose une industrialisation plus pousse et donc un recours plus intensif aux technologies de dinformation, afin de nourrir intelligemment les interactions avec les clients.
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--P&L par client et extrapol dans la dure Apparition de nouvelles mtriques : niveau d'engagement, qualit des informations recueillies, etc.
5 3 structure
rols Comptences
processus
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systmes d'information
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Forte valorisation des esprits analytiques Culture affirme de la simplicit de l'offre, mme si celle-ci ncessite une complexit masque Transparence sur les caractristiques de l'offre
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-Structures trs diffrentes en fonction des attentes client : acteurs "terrain" humains et physiques / web personnaliss
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--Capacit capturer, stocker, traiter et partager les "big data" Catalogue produits de composantes unitaires dynamiques Algorithme de personnalisation des canaux d'interaction Moteur de prconisation en temps rel
5
--Souplesse et modularit des processus de production et de service Processus collaboratifs via des plateformes sociales ou privatives
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Pour les leaders, dvelopper une stratgie d'Intimit Client revient tre plus slectif sur les clients adresss, les offres proposes et les canaux offerts chaque client ou segment de clients. Cette capacit rester slectif n'est que le reflet d'une stratgie bien dfinie, qui permet de passer d'une logique du "tout partout pour tout le monde" une stratgie "d'offre cible en temps rel sur les meilleurs segments via le bon canal".
La focalisation sur des clients choisis avec qui nouer des relations dans la dure, mutuellement profitables
Fondement mme de toute stratgie d'Intimit Client, la slectivit et la focalisation sur des clients profitables dans la dure avec qui nourrir des relations profondes apparaissent comme les approches privilgies par les leaders. Les entreprises qui choisissent cette voix doivent la fois banaliser une offre de base pour ne pas saliner leur parc clients actuel tout en dveloppant des approches rellement ddies la satisfaction de certains segments privilgis sur lesquels elles focalisent leurs ressources. Ainsi, alors mme qu'aucune n'annonait cet item comme rellement stratgique en 2011, prs de 10% des entreprises interroges en font leur fer de lance. Dans le mme temps, les stratgies bases sur la seule recherche de volumes sont remises en cause (privilgies par 22% des entreprises interroges contre 26% en 2011), au profit de stratgies plus slectives sur l'ensemble des composantes du mix : Les clients d'abord : pour les entreprises, il s'agit de hirarchiser la profondeur et la nature de leurs relations avec leurs clients afin de les adapter au niveau de contribution future attendue ; 32% des interviews estiment avoir investi dans la personnalisation de la relation client sur l'ensemble des canaux, et 22% jugent ce thme prioritaire pour les deux prochaines annes. Plutt que d'adresser trs largement leur march, les leaders prfrent prioriser des investissements limits sur les populations les plus rentables, mme de valoriser les offres proposes, sans pour
autant diminuer la frquence des interactions. En ciblant mieux l'usage des diffrents mdias par grand segment de clients, ils sont mme de proposer chaque segment les meilleures offres via les canaux les plus adapts, ddiant certains segments peu contributifs ou moins exigeants des offres "banalises" et peu coteuses en terme de distribution, et concentrant leurs efforts sur les marchs les plus profitables, avec une palette de canaux dmatrialiss ou non, et des catalogues d'offres tendues mais ciblant plus finement chaque client en fonction de son historique, de sa valeur et de son potentiel (exploitant ainsi les informations collectes des fins prdictives pour lesquelles 23% des interviews estiment que c'est un sujet adresser de manire prioritaire au cours des deux prochaines annes) ; Les produits et services ensuite : les entreprises qui choisissent ce modle prfrent une offre foisonnante, une dclinaison de leurs services selon 2 modles : --Une offre banalise pour le "tout venant", permettant de satisfaire des besoins de base cot (et donc prix) comptitif ; Une offre personnalisable et oriente vers la satisfaction de besoins spcifiques dune clientle plus exigeante et prte y mettre le prix ; plutt que dindustrialiser un catalogue comme dans le modle prcdent, ces entreprises laissent leurs canaux une grande souplesse dans la personnalisation de loffre, des services complmentaires et des attentions, qui ne sont mme pas prvus au catalogue. Ainsi, les clients se trouvent satisfaits par une grande slectivit des offres proposes et les entreprises les rejoignent puisquelles sont 60% estimer que la personnalisation de loffre constituera, dans les deux prochaines annes, le cur des investissements en matire dIntimit Client ;
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Au-del, il s'agit d'intgrer les meilleurs clients au sein des processus et de la dfinition de loffre de lentreprise ; ce qui nous semblait trs innovant en 2011 est en passe de se raliser puisque 18% des interviews associent effectivement les clients leur fonctionnement.
Les canaux enfin : la mixit des canaux de distribution proposs au march, mme si elle reste un lment majeur de toute stratgie russie d'Intimit Client, doit se faire dans une logique de plus grande efficience de la contribution de chaque canal la profitabilit client ; mme si 71% des interviews considrent Internet comme un canal prioritaire, 52% mettent en avant les courriers papier et le mail, 44% les commerciaux "terrain" et 42% les rseaux de distribution physique. Encore plus qu'en 2011, l'interoprabilit des canaux entre eux, et la capacit des entreprises proposer plusieurs canaux d'interaction apparaissent comme deux enjeuxcls pour les leaders ; et ce mme s'ils sont dsormais plus
attentifs la contribution effective de chaque canal en fonction 1. de l'tape du parcours-client et 2. du niveau de rentabilit de chaque interaction. Ainsi, la capacit mieux slectionner les diffrents canaux proposs chaque segment de client revt une importance accrue afin de parvenir un juste quilibre entre cot du canal, attentes du march et niveau de contribution attendue de chaque acte relationnel, et ce en temps rel. Pour les leaders, dvelopper une stratgie d'Intimit Client revient tre plus slectif sur les clients adresss, les offres proposes et les canaux offerts chaque client ou segment de clients. Cette capacit rester slectif n'est que le reflet d'une stratgie bien dfinie, qui permet de passer d'une logique du "tout partout pour tout le monde" une stratgie d'"offre cible en temps rel sur les meilleurs segments via le bon canal". Avec un impact sur les composantes du modle oprationnel.
Slectivit client / offre / canal : "des offres ciblant, en temps rel, les meilleurs segments via le bon canal"
Principaux impacts sur le modle oprationnel d'une approche de slectivit "client / offre / canal"
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-Consolidation d'une vision 360 du client : donnes client, affinits, produits dtenus, interactions (vente, SAV, etc.) en cours et historiques, etc. Valorisation non pas de la transaction, mais de la profitabilit dans la dure de vie du client
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Valorisation des approches favorisant la recherche de solutions spcifiques plutt que gnriques
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--Mixit des canaux humains et dmatrialiss Renforcement du rle de conseiller (valeur ajoute vs. administratif) Plus forte intgration des fonctions Marketing, Commercial et Relation Client
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----Catalogue souple de composantes avec des dlgations importantes pour chaque canal Pilotage de la valeur client en temps rel Exploitation des informations client (prdictif + analytique) Transformation de la distribution afin de dvelopper le numrique moindre cot Adaptation plus fine des solutions aux spcificits des stratgies d'Intimit Client
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--Dcorrlation front et mid/backoffice Modlisation fine des parcours et interactions clients afin d'adapter les approches offre / canal Simplification / automatisation des interactions basiques pour orienter les choix des clients
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DES IMPACTS MAJEURS SUR LE MODLE OPRATIONNEL DES ENTREPRISES ET LES SYSTMES D'INFORMATION SUPPORTANT L'INTIMIT CLIENT
La mise en uvre de stratgies de personnalisation de masse, couple avec la recherche d'une plus grande slectivit dans le mix client / offre / canal, ncessite de revisiter en profondeur le modle oprationnel des entreprises. Au plan des processus, de l'organisation et des valeurs, les leaders privilgient : une plus grande complmentarit des canaux entre eux, favorisant leur interoprabilit ainsi que la possibilit, pour les clients, d'interrompre puis de pouvoir reprendre tout moment une opration d'un canal sur un autre, de manire fluide et transparente ; une organisation souvent plus dcentralise, o les acteurs "terrain" acquirent progressivement une autonomie tendue en matire de traitement des interactions avec les clients, sur l'ensemble de leur parcours et en temps rel ; des valeurs et une culture favorisant tout la fois la transparence et la simplicit au service de clients qui doivent tre rassurs et confiants dans la qualit et la justesse de l'offre propose, ainsi que les qualits analytiques permettant de mieux exploiter des informations de plus en plus nombreuses et parses, notamment des fins prdictives. Ces volutions du modle oprationnel impactent les systmes d'information supportant le dveloppement de l'Intimit Client : l'ouverture vers le Cloud facilite la "scabilit", la flexibilit conomique et la monte en charge des systmes de relation client, et permet de recentrer les ressources marketing et commerciales sur la mise en uvre de solutions plus personnalises ; libres des contraintes technologiques, les responsables des fonctions Intimit Client peuvent ds lors conduire des projets plus orients "mtier", dveloppant des gammes de produits et services, adaptant leurs stratgies tarifaires, oprant un suivi commercial plus fin, etc. plus mme de rpondre aux relles attentes de leurs diffrents segments de clients ; la multiplicit des informations disponibles sur les clients, issues de sources trs parses (systmes CRM internes, mdias sociaux, partenaires, etc.) et peu structures, rend ncessaire la mise en uvre de projet de type "Big Data" permettant de crer, donner du sens et partager ces informations en temps rel des fins d'analyses de plus en plus prdictives pour anticiper les volutions comportementales et s'assurer de proposer la bonne offre ou la bonne information, au bon moment via le bon canal ; l'volution des comportements ATAWAD3 des clients - tant B-to-C que B-to-B - et la transformation numrique opre par les entreprises vers les canaux dmatrialiss, favorisent la conception et le dploiement de solutions de mobilit, tant destination des clients finaux (smartphones, tablettes, etc.) que des acteurs commerciaux de plus en plus proches de leurs
3. ATAWAD : "Any Time, Any Where, Any Device"
clients ; ces volutions voient galement leur traduction dans le dploiement de rseaux sociaux publics et privs, adressant tant les publics externes l'entreprises (prsence sur les mdias sociaux) qu'internes (rseaux sociaux d'entreprise) pour faciliter le partage d'information et favoriser la transparence ; enfin, la ncessit de dcorrler les oprations de frontoffice (information, vente, support) sur l'ensemble des canaux d'interaction, de la conception et du dploiement de gammes d'offres tendues, rend ncessaire une transformation des architectures d'entreprises ; intgrant encore aujourd'hui front, mid et back-office, celles-ci voluent vers des architectures nativement crosscanal, plus ouvertes et moins imbriques, favorisant la flexibilit des processus de composition dynamique et en temps rel d'offres d'une part, et de "push" de ces offres sur l'ensemble des canaux en fonction des comportements instantans des clients d'autre part. Ces volutions du modle oprationnel s'accompagnent galement d'une volution des modes de management et de pilotage : consolidation d'une vision rellement 360 des clients, valuation de la profitabilit des segments clients dans la dure (LifeTime Value) et non plus la seule transaction, apparition de nouvelles mtriques sur le niveau d'engagement des clients, etc.
La mise en uvre de stratgies de personnalisation de masse, couple avec la recherche d'une plus grande slectivit dans le mix [Client / Offre / Canal], ncessite de revisiter en profondeur les modles oprationnels des entreprises et de faire voluer les systmes d'information qui les supportent ainsi que les systmes de management et de pilotage associs.
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tout se transforme
Baromtre intimit client 2012
rsultats
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couverture de l'tude
80 interviews ralises en Europe Cibles : Directeurs et Responsables Marketing, Commerciaux, Distribution et Relation Client / Service Client 16 questions poses autour de six grands thmes : Alignement stratgique ; Processus et organisation "client" ; Multicanal et crosscanal ; Exploitation des informations "client" ; Politique de services la clientle ; Synthse et freins / difficults rencontrs dans le dveloppement d'une politique d'Intimit Client.
5%
France Allemagne Espagne Italie UK Portugal Belgique
5% 21 %
Industrie BTP Commerce
21 % 1% 57 % 11 % 10 %
16 % 16 % 21 % 16 %
Transport Services
Ne sais pas
5% 18 %
De 6 000 9 999 salaris
57 %
4% 15 %
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26 % 41 %
Intimit Client 53 %*
Excellence Oprationnelle 30 %*
33 %
Ne sais pas : 3 %*
Clients = partenaires, associs aux principaux processus de lorganisation (conception doffres, commercialisation, aprs-vente)
18 %
Anticipation des besoins clients via une coute systmatique, intgrant leurs attentes dvolution 33 %*
7% 14 %
27 % 34 %
Mise en place de dispositifs dcoute clients afin damliorer loffre et de mieux les servir 46 %*
Ne sais pas : 2 %*
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Amliorer la rentabilit unitaire de chaque client, en restant slectif Dvelopper le CA en favorisant la fidlisation, les ventes rcurrentes, : logique de volumes 26 %*
9%
Simplifier lexprience client et amliorer la qualit des interactions, pour rduire les cots en augmentant le taux de satisfaction 44 %*
22 %
38 %
31 %
Ne sais pas : 3 %*
Adapter loffre pour gagner de nouveaux clients en rpondant mieux leurs besoins 28 %*
Principales actions menes au cours des 2 dernires annes pour dvelopper l'intimit client
Projet majeur men au cours des 2 dernires annes, la personnalisation de l'offre est cite par prs des 2/3 des interviews (contre seulement 28% en 2011). Les entreprises dsireuses de dvelopper l'Intimit Client mettent en avant la ncessit de personnaliser l'offre propose au march, personnalisation qui passe par une plus grande lisibilit et une simplification du "push" auprs de clients qui ne se satisfont plus d'un simple foisonnement d'offres comme synonyme de richesse et de largeur de gammes. A noter galement les projets de rapprochement organisationnel des fonctions Marketing, Commercial et Relation Client visant plus de ractivit et de proximit client (cits par plus d'1/3 des interviews), ainsi que le dveloppement des stratgies sur les mdias sociaux dans une acception commerciale (12% des interviews, alors mme que cet item n'tait pas cit en 2011). Enfin, les projets de fluidification et d'interoprabilit des canaux de distribution ne sont plus cits que par 19% des interviews (vs. 27% en 2011), mme si de grands oprateurs du secteur des services investissent lourdement sur ce thme depuis 2 ans, dans une logique de dveloppement de stratgies crosscanal "intelligentes" permettant notamment d'orienter les interactions vers les canaux proposant le meilleur rapport "cots / bnfices".
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Personnalisation de l'offre pour rpondre au mieux aux attentes client Rapprochement des organisations marketing, commerciale et service pour assurer la cohrence des actions Personnalisation de la relation client sur l'ensemble des canaux Equipement des forces de vente pour amliorer l'efficacit commerciale Unification et enrichissement de la base clients Dveloppement de la rtention via des actions de fidlisation Prise de parole sur les mdias sociaux (intgrant la e-rputation) Fluidification et interoprabilit des canaux de distribution (multicanal) Utilisation des mdias sociaux avec un objectif commercial
Ne sais pas : 4 %*
60 %
28 %*
34 %
22 %*
32 %
36 %*
25 % 25 %
18 %* 16 %*
23 %
24 %*
23 %
21 %*
19 %
27 %*
12 %
Projets prioritaires mener au cours des 2 prochaines annes pour dvelopper l'intimit client
Les rpondants indiquent qu'ils vont continuer mener des projets afin de personnaliser l'offre pour mieux rpondre aux attentes de leurs clients. Cet item, cit par plus d'1/3 des interviews, devient une priorit au regard des rsultats du Baromtre 2011 (16% seulement). Au-del de cette personnalisation, 23 % des organisations (chiffre identique 2011) indiquent vouloir continuer investir pour amliorer l'exploitation des informations qu'elles collectent sur leurs clients ( des fins tant prdictives qu'analytiques). A noter le fait que la priorit donne l'amlioration de la qualit des interactions elles-mmes est en baisse de 11 points (22% de citations vs. 33% en 2011), alors mme que prs d'1/4 des interviews placent le renforcement de leur prsence sur les mdias sociaux comme une priorit sur 2012 et 2013. Enfin, cette anne encore, contrairement aux tendances que nous anticipons pour faire face aux enjeux croissants de rduction du "time to market", le renforcement de linteroprabilit des canaux de distribution et d'enrichissement de la structuration des informations clients ne semble pas faire partie des projets prioritaires pour le futur, avec seulement 1 interview sur 10 les mentionnant.
Personnalisation de l'offre pour rpondre au mieux aux attentes client Amlioration de l'exploitation des informations clients Renforcement de la prsence sur les mdias sociaux Amlioration de la ractivit et de la quait des interactions clients Amlioration des relations entre le marketing, les ventes et le service client Renforcement des canaux dmatrialiss (Internet, mobile, etc.) Mise en place de programmes d'animation relationnelle Enrichissement du recueil et de la structuration des informations clients Renforcement de l'interoprabilit des canaux de distribution / d'interaction clients Equipement des forces de vente pour amliorer l'efficacit commerciale Equipement des quipes commerciales et services avec des terminaux mobiles
Ne sais pas : 2 %*
35 % 23 % 23 % 22 % 17 % 15 % 14 % 12 % 10 % 9% 4% 12 %* 17 %* 15 %* 33 %* 24 %*
16 %*
17 %*
30 %*
27
Fonctions Commerciale, Marketing et Service Client unifies sous une seule Direction 36 %*
Clients grs par plusieurs Directions interagissant selon leurs propres objectifs
15 % 40 %
14 %*
45 %
Ne sais pas : 6 %*
Relation client gre au sein de plusieurs Directions trs fortement intgres bien quindpendantes 44 %*
28
MULTICANAL et crosscanal
Importance des canaux utiliss pour interagir avec les clients
Evolution majeure par rapport aux rsultats 2011, le dveloppement des canaux dmatrialiss revt une importance croissante, trs largement devant les canaux traditionnels que sont le courrier papier et le mail (71 % vs. 52 %). Paradoxalement, en priode de crise, les entreprises semblent privilgier la personnalisation de l'offre la multiplicit des canaux d'interactions, une majorit de canaux hors ceux dmatrialiss tant considrs comme de moindre importance dans l'atteinte d'une politique d'Intimit Client. Par ailleurs, les priorits sont bouscules en 2012, les commerciaux "terrain" perdant 25 points (considrs comme un canal important par seulement 30 % des interviews vs. 55 % en 2011) et les rseaux physiques perdant 5 points ( 42 % vs. 47 % en 2011). La transformation numrique opre sur les canaux de distribution apparat clairement, les nouveaux terminaux (mobiles, smartphones, pad, etc.) tant, en 2012, considrs comme importants par prs d'1/3 des rpondants (vs. 17% seulement l'an dernier), et ce mme s'ils sont les moins cits sur l'ensemble du mix-canal propos. Les mdias sociaux restent stables en terme de priorit ( 36% vs. 39% en 2011), les entreprises ne les considrant pas comme des canaux de priorit majeure dans leur mix, et ceux mme si des investissements ont t mens pour amliorer la prsence des entreprises sur ces nouveaux mdias.
Commerciaux terrain 42 %
47 %*
C- Moyennement important D- Peu important E- Pas du tout important Ne sapplique pas mon entreprise
29
MULTICANAL et crosscanal
Canaux dvelopper en priorit au cours des 2 prochaines annes
Comme en 2011, l'ordre de priorit des canaux dvelopper dans le futur restent inchang l'exception des centres d'appels qui marquent lgrement le pas. Par contre, les sites Internet et les nouveaux terminaux sont en trs forte croissance, respectivement de 25 et 40% par rapport 2011. Ces rponses illustrent la double priorit des entreprises : D'une part, la prise en considration du comportement de plus en plus autonome et proactif des consommateurs, qui se traduit par le dveloppement d'outils dautomatisation des tches et de self-service, sur Internet, travers des Extranet (B2B) ou via les terminaux mobiles ; D'autre part, le maintien du rle des commerciaux "terrain" (pour les oprateurs B-to-B) qui restent un levier incontournable de l'Intimit Client dans le futur, et ce mme si les investissements mens au cours des dernires annes sur ce mdia ne sont pas prgnants.
En revanche, les canaux dinteraction traditionnels tels que le courrier papier ou le mail, coteux et pouvant apparatre par certains rpondants comme insuffisamment cibls, sont les moins plbiscits alors mme qu'ils sont toujours aujourd'hui considrs comme importants dans le mix (cf. question prcdente).
60 %
48 %*
Mdias sociaux
38 %
39 %*
Commerciaux terrain
26 %
29 %*
21 %
15 %*
17 %
15 %*
17 %
18 %*
8%
8 %*
Ne sais pas : 4 %*
Objectifs mtiers poursuivis concernant les mdias sociaux (facebook, twitter, youtube, linkedIn, blogs, etc.)
En ligne avec les tudes menes en 2011 sur ces thmes, les mdias sociaux sont majoritairement utiliss des fins non commerciales par les entreprises : 69% les utilisent pour surveiller et amliorer leur rputation en ligne, 54% les intgrent de plus en plus au mme titre que les mdias traditionnels dans leur mix et 46% y voient une opportunit de renforcer l'Intimit Client en amliorant le dialogue avec leur march. Sans surprise, seuls 42% des interviews considrent ces mdias comme un support commercial permettant de promouvoir et vendre certains produits et services, la majorit des entreprises poursuivant des objectifs de communication sans ncessairement vouloir franchir le pas vers le "social commerce". Enfin, contrairement ce qu'annoncent une majorit d'entreprises interviewes (cf. question sur le niveau de maturit des organisations), seules 1/3 y voient l'opportunit d'impliquer plus finement leurs clients dans leur cycle de conception de nouvelles offres. Ce qui n'est pas tonnant compte tenu de la maturit encore faible de nombre d'entreprises sur le pluri-usage qu'elles peuvent faire de ces nouveaux mdias. Au final, une approche somme toute prudente et traditionnelle des mdias sociaux dans une priode encore d'apprentissage par les entreprises.
30
69 %
Intgrer ces mdias, comme de nouvelles plateformes de communication, au mme titre que les mdias traditionnels Converser en ligne avec les clients pour rpondre leurs questions sur les produits / services Favoriser l'entraide mutuelle des clients dans une approche communautaire de partage d'expriences Promouvoir et vendre les produits et services Interagir avec des e-influenceurs pour dvelopper un rseau d'ambassadeurs de marque Attirer, recruter et fidliser de nouveaux collaborateurs Faire des clients une aide la cration de nouveaux produits / services et l'amlioration de l'exprience 46 %
54 %
43 %
42 %
42 %
41 %
35 %
evolution pressentie du rle de l'humain - et donc des canaux "physiques" VS les canaux "dmatrialiss"
Confortant la tendance observe en 2011, les rsultats 2012 mettent en avant la complmentarit des interactions virtuelles et physiques dans le mix-canal. 27% des interviews (soit 5 points de plus qu'en 2011) considrent l'humain comme cl de vote de la relation client, alors mme que la proportion de rpondants estimant qu'il sera amen disparatre dans le futur n'est que de 6%. La majorit des rpondants (38%) considrent toujours que le scnario d'volution le plus probable restera un mix entre contact rel et dmatrialis en fonction des tapes davant-vente, de vente ou daprs-vente. Au-del des chiffres, ces rponses illustrent le dveloppement du crosscanal, c'est--dire une optimisation, en fonction des besoins des clients et des intrts conomiques des entreprises, des diffrents canaux d'interaction proposs en fonction des tapes du parcours, mais galement du niveau de complexit des transactions (B-to-C et B-to-B) et de la rentabilit conomique de chacune d'elle au regard de son cot.
Disparition progressive du rle de lhumain au profit du dveloppement de relations dmatrialises 2 %* Fort dveloppement du rle de lhumain 22 %*
6% 27 %
Htrognit (mix entre contact rel et dmatrialisation selon les tapes du parcours client) 46 %*
38 %
29 %
Ne sais pas : 6 %*
31
MULTICANAL et crosscanal
Positionnement de l'organisation sur la gestion du multicanal
Dans la ligne des rsultats de 2011, les entreprises continuent dvelopper l'interoprabilit des canaux de distribution. La majorit d'entre elles (soit 39%, une progression de 5 points vs. 2011) proposent leurs clients plusieurs canaux d'interaction rellement interoprables mme si le constat que nous pouvons mener quotidiennement sur le niveau de fluidit des stratgies crosscanal nous parat infrieur. Mais 38% des interviews reconnaissent devoir progresser dans ce domaine, proposant des approches encore trop monocanal (17%) ou multicanal, mais sans relle possibilit de passage fluide d'un canal vers un autre (21%). Alors mme que le dveloppement des canaux dmatrialiss reste une priorit pour les prochaines annes (cf. question prcdente), des progrs devront ainsi tre accomplis pour passer de stratgies multicanal des stratgies effectivement crosscanal (interoprables et interruptibles).
Est majoritairement monocanal. Cela correspond aux attentes clients Propose aux clients plusieurs canaux dinteraction, interoprables 34 %
23 % 39 % 17 %
15 %
Est majoritairement monocanal. Les clients ont pourtant de relles attentes en matire de multicanal 21 %
21 %
Ne sais pas : 5 %*
32
EXPLOITATION DE LINFORMATION
Dispositifs d'coute contribuant le mieux la comprhension des attentes clients
Preuve de la prise en compte des attentes clients, les entreprises interroges privilgient des dispositifs somme toute traditionnels pour mesurer le pouls de leur march : en tte, les baromtres de satisfaction (39%), suivis de l'exploitation effective des remontes du rseau physique (29%) qui semble plus cout qu'en 2011 (14%), et du traitement des courriers et mails de clients (27% vs. seulement 16% en 2011). L'Intimit Client se traduit par l'utilisation de modes de remontes d'information plus "directs" et contrls qu'en 2011, puisque l'utilisation d'outils (type Digg ou quivalent) n'est que de 5% (vs. 12% en 2011) de mme que l'exploitation de questionnaires post-achat (20% vs. 23%). Information intressante : le nombre de dispositifs utiliss est en augmentation forte (de l'ordre de 15% en 2012 par rapport 2011). Preuve s'il en est que l'Intimit Client passe galement par une plus grande coute du march !
Administration priodique de baromtres de satisfaction Remonte depuis le rseau physique Traitement des courriers papier, mails Comptes-rendus de visites des commerciaux terrain Ralisation d'enqutes adhoc Administration systmatique de questionnaires de satisfaction post-achat Analyse et prsence sur les rseaux sociaux Remonte depuis les centres de relation client (CRC) Mise disposition des clients d'outils de recueil ddids 5%
12 %*
39 % 29 % 27 % 23 % 21 % 20 % 15 % 13 %
12 %
34 %*
14 %*
16%*
25 %*
15 %* 23 %*
12 %*
16 %*
Ne sais pas : 4 %*
Partage de l'information collecte avec les autres dpartements, utilisation pour amliorer globalement la qualit des interactions
45 %
46 %*
38 %
27 %*
Utilisation des informations de manire trs ractive pour corriger des problmes d'organisation ou de processus
37 %
31 %*
Intgration systmatique des informations dans les phases amont de conception de nouveaux produits
22 %
26 %*
12 %
27 %*
10 %
5 %*
33
Forte innovation en matire de services, trs en avance par rapport aux concurrents 18 %*
7%
29 %
Proposition de services de base, en ligne avec les concurrents en termes de qualit des prestations offertes 22 %*
64 %
Ne sais pas : 10 %* Proposition de services identiques aux concurrents, mais meilleure performance du "delivery" 50 %*
34
60 %
73 %*
Alignement de la stratgie sur le concept d'Intimit Client 51 % Dveloppement effectif d'une approche multicanal
56 %*
Top 2 (A+B) A- Tout fait daccord B- Daccord C- Ni en dsaccord ni en accord D- Pas daccord
35
Systmes de pilotage axs sur la rentabilit produit plus que client, vision trop courte-termiste Grand nombre de partenaires dans la production de loffre, objectifs insuffisamment aligns sur le client Culture tourne vers lExcellence Oprationnelle ou la Supriorit Produit
10 % 12 % 15 % 28 %
15 %
20 %
Attentes clients basiques rendant difficile une diffrenciation par la personnalisation de loffre
Organisation compartimente, difficult dfinir des objectifs et une politique commune autour du client
36
37
38
tout se transforme
Baromtre intimit client 2012
tmoignages
39
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La crise a t une opportunit dadapter notre stratgie aux nouveaux comportements dachats et aux nouvelles attentes de nos clients.
Eric Audoin Directeur Gnral American Express Voyages dAffaires
Dvelopper l'Intimit Client - encore plus en priode de crise -, c'est savoir trouver un juste quilibre entre optimisation de la qualit et mise disposition de moyens.
Franois-Daniel Migeon Directeur Gnral de la Modernisation de l'Etat DGME
La matrise des cots nest pas incompatible avec une amlioration de la qualit du service rendu.
Chantal Pierre Directrice Commerciale France Fraikin
41
"La crise a t une opportunit dadapter notre stratgie aux nouveaux comportements dachats et aux nouvelles attentes de nos clients."
42
tmoignage
eric audoin
directeur gnral
Quelles ont t vos dernires initiatives pour dvelopper la relation de confiance que vous entretenez avec vos clients ?
Lorganisation de notre salon EVP est une parfaite illustration de la relation de confiance que nous essayons dentretenir avec nos clients. Nous mettons disposition de nos clients notre expertise du voyage daffaires et de lenvironnement conomique. Par ailleurs, nous avons dvelopp de nombreux outils favorisant ce lien, tels que des petits-djeuners clients, une newsletter, Context, qui leur propose des informations produits, des analyses du march du voyage daffaires, etc., et rcemment un blog qui leur permet daccder des tribunes, et, trs prochainement, dchanger via des chats (http://americanexpressfrance.blogspot.com).
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"Dvelopper l'Intimit Client - encore plus en priode de crise -, c'est savoir trouver un juste quilibre entre optimisation de la qualit et mise disposition de moyens."
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tmoignage
Franois-Daniel Migeon
Directeur gnral
(mail ou tlphone), 71% des demandeurs demploi prfrent trs clairement le second scnario. Egalement, nous avons mis en vidence l'opportunit de mise en relation directe entre l'employeur et le demandeur d'emploi, ce besoin tant prioritaire pour 22% des demandeurs demploi et insatisfait pour 71% dentre eux. Au final, la relation personnelle reste la cl de vote de la satisfaction, mais avec une plus grande flexibilit sur le mode d'entre en relation et une frquence de contact qui peut rester trs leve grce, notamment, au dveloppement du multicanal.
Mdias sociaux : comment l'Etat value leur degr de contribution au dveloppement de l'Intimit Client ?
Nous avons demand Franck Riester1 d'esquisser quelques voies d'avenir sur le sujet. L'administration a un devoir de rserve vis-vis des mdias sociaux : son rle n'est pas de prendre la parole tout va, mais dj de comprendre les thmes d'actualit et de proccupations des administrs afin d'tre en capacit d'apporter des rponses si besoin, notamment sur les enjeux de politique publique (sant ou emploi par exemple). La parole de l'Etat se doit de rester solennelle, et nous menons des rflexions sur l'utilisation des mdias sociaux pour dvelopper un discours large spectre, sans aller ncessairement jusqu' l'animation de communauts. Enfin, nous rflchissons galement comment autoriser des fonctionnaires - par ailleurs, galement citoyens - prendre la parole en tant que "sachants" sur certains thmes d'intrt gnral. Mais cette flexibilit n'est pas encore naturelle et ncessitera sans doute une volution des esprits dans les prochaines annes !
1 - Franck Riester est dput UMP de la 5me circonscription de Seine-et-Marne ; runi autour de M. Riester, un groupe d'experts a formul, en 2011, 15 nouvelles propositions pour amliorer la relation numrique l'usager.
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tmoignage
laurent delmas
directeur gnral, france
edenred
Le leader mondial des services prpays aux entreprises veut mettre la relation client au cur de ses rflexions de transformation pour les annes venir. Il lance un programme spcifique "Customer Inside 2012-2016" et rpond, ds aujourdhui, aux besoins qui ont merg dans le contexte de crise.
Considrez-vous les mdias sociaux comme un moyen efficace de renforcer votre Intimit Client moindre cot ?
Nous menons une veille active travers les mdias sociaux mais nous en savons encore trop peu pour analyser les attentes de nos affilis, bnficiaires et clients. Ceci tient probablement la nature B2B de nos activits. Avec le dveloppement des supports dmatrialiss comme le web ou la carte, on peut anticiper que ces mdias deviendront importants lavenir et nous y sommes donc trs attentifs. Ne serait-ce que pour faire ragir plus largement nos ides dinnovation, lesquelles mergent gnralement de relations directes avec nos clients.
Quelles sont vos dernires initiatives pour dvelopper la relation de confiance que vous entretenez avec vos clients ?
En plus de notre baromtre annuel de satisfaction, nous avons mis en place un nouveau CRM nous procurant une vision unique de chaque entreprise cliente : un profil trs dtaill, un tat des solutions quelle nous achte ou de celles qui pourraient lintresser, et de lensemble de nos interactions. Par ailleurs, nous venons de lancer un programme baptis "Customer Inside" qui vise mettre, en France et linternational, la relation client au cur de nos rflexions de transformation : formations, principes de management, optimisation des processus, ajustement des organisations, changement de systmes, etc. Cette dmarche dentreprise engage les 6 000 collaborateurs du groupe pour les 4 prochaines annes.
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"La matrise des cots nest pas incompatible avec une amlioration de la qualit du service rendu . "
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tmoignage
Chantal Pierre
Directrice Commerciale France
Fraikin
Leader europen sur le march de la location de vhicules professionnels et industriels, Fraikin compte un rseau de 207 agences et quelque 3 200 collaborateurs rpartis en Europe. Le Groupe, qui vient de fusionner lensemble de ses offres, parie sur la simplicit de lexprience client et limplication de lensemble des acteurs de lentreprise.
Quels sont les principaux objectifs de votre stratgie client en cette priode de crise ?
Notre premier enjeu a t de gagner en lisibilit et de simplifier lexprience de nos clients. Nous avons fusionn nos activits sous une marque unique. Depuis mai 2010, nous leur apportons une offre globale doptimisation de leur parc sur la totalit de la gamme (du vhicule socit au 44 tonnes). Nous avons ainsi simplifi leurs dmarches et optimis leurs dplacements en renforant la proximit du rseau. Chaque client dispose dsormais dun point dentre unique vers loffre de Fraikin. Un atout aussi, en matire de synergie commerciale.
Peut-on mener une politique de relation client efficace alors que la crise impose une matrise des cots ?
Aprs une priode de forte croissance, la crise nous a permis de nous recentrer sur nos priorits, de faire progresser nos offres et den dfinir de nouvelles. Elle reprsente donc une superbe opportunit de renforcer le dveloppement de la relation client. La ncessaire matrise des cots nest dailleurs pas incompatible avec une amlioration de la qualit du service rendu : il faut juste rester vigilant et ne pas se tromper de priorits.
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Transparence, lisibilit et simplicit de l'offre : tels sont les trois fondamentaux d'une stratgie de diffrenciation visant dvelopper l'Intimit Client.
Philippe Ptr Directeur de la Distribution Multicanal La Banque Postale
Notre conviction est quil existe un effet miroir entre clients et salaris.
Eric Lestanguet Directeur de la Relation Client Groupe GDF SUEZ
Crer la proximit relationnelle procure un statut de quasiexclusivit dans la relation avec le client.
Nathalie Wright Directrice de la Division Grandes Entreprises & Alliances Microsoft France
Le client est dores et dj au cur de nos proccupations. Demain, il sera au cur mme de lentreprise.
Sylvie Joseph Directrice Marketing, Innovation et Relation Clients Groupe La Poste (Courrier)
Pour amliorer limage des agents immobiliers, nous mettons laccent sur la qualit de service et des engagements forts.
Frdric Monssu Directeur Gnral Guy Hoquet Limmobilier
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tmoignage
michael haenlein
professeur associ
escp europe
Michael Haenlein est professeur de marketing ESCP Europe. Ses recherches en CRM lont conduit sintresser aux problmatiques de valeur client - et notamment la question des clients "non profitables".
Comment les stratgies d'Intimit Client des entreprises voluent-elles dans le contexte actuel ?
La crise oblige les entreprises faire plus attention la rentabilit de leurs investissements marketing. La bonne nouvelle, cest que cela vite de considrer, comme on la fait trop souvent, que chaque client est roi ! En analysant leurs bases de donnes, de plus en plus dentreprises prennent conscience que certains de leurs clients ne sont pas (ou trs peu) rentables. Cela ouvre la voie au traitement diffrentiel des clients selon leur valeur, en proposant des faveurs certains (les salons privs Air France KLM, par exemple), et en cessant dinvestir sur les clients sans valeur... voire en sen sparant !
Quelles leons les grandes entreprises B-to-C peuvent-elles retenir des modles B-to-B ?
Les grands principes du CRM nous viennent du B-to-B et du modle de "key account management". Les entreprises B-to-B savent mieux que les autres traiter leurs clients individuellement; elles ont aussi appris depuis longtemps mettre en regard le cot dun client et ce quil rapporte !
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"Notre conviction est quil existe un effet miroir entre clients et salaris."
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tmoignage
Eric Lestanguet
Directeur de la relation client
En priode de crise, GDF SUEZ continue dinvestir dans la satisfaction client. Objectif : fidliser en accompagnant chaque consommateur dans une gestion optimise de ses besoins la croise de lconomie, du bien-tre et de lcologie. Cl de vote de cette stratgie, un juste quilibre entre humain et nouvelles technologies et la conviction bien ancre que la satisfaction des clients est directement corrle celle des collaborateurs.
Quels sont les principaux objectifs de votre stratgie client en cette priode de crise ?
Le groupe GDF SUEZ est prsent dans le gaz, mais aussi dans llectricit et les services. Nous cherchons tout naturellement promouvoir ltendue de notre gamme auprs de nos clients historiques du gaz. En priode de crise, la fidlisation travers la satisfaction client reste cependant la priorit. Au-del de loffre nergtique, nous voulons accompagner nos clients dans loptimisation de leur consommation au jour le jour. Nous avons cr par exemple les diagnostics dusage et lanc en 2010 la ZenBox qui permet aux clients qui le souhaitent de suivre et rguler leur consommation dnergie domicile. Autre enjeu : affiner notre offre de services avec une approche plus segmente. Nous comptons 10 millions de clients mais nous proposons des services diffrencis aux propritaires et aux locataires, aux personnes qui dmnagent ou encore celles qui sont dans une situation financire difficile. Nous avons notamment pour ces dernires des offres de prix garantis ou encore des assurances contre les accidents de la vie.
outil de conqute. Nous recevons par ailleurs 10 millions dappels chaque anne. Paralllement, on assiste une vraie monte en puissance des medias numriques. 1 500 000 comptes ont t ouverts sur notre site relationnel www.dolcevita. gazdefrance.fr, et le site enregistre aujourdhui 700 000 visiteurs mensuels, soit lquivalent de nos plateformes tlphoniques. Nous avons lanc la version mobile en mai 2010. Tous ces mdias sinscrivent dans une logique complmentaire. Aprs une longue priode de veille, la marque DolceVita est aussi prsente sur les rseaux sociaux Facebook et Twitter, avec des "community managers" en interne. Ce ne sont pas des canaux privilgis mais notre prsence est appele sy dvelopper.
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"Le client est dores et dj au cur de nos proccupations. Demain, il sera au cur mme de lentreprise."
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tmoignage
Sylvie Joseph
Ouverture la concurrence, numrisation grandissante des changes, La Poste est en pleine mutation. Parmi les ambitions affiches : repenser le modle de lentreprise autour du client. Sylvie Joseph a rejoint le Groupe, pour rinventer lactivit Courrier au plus prs du march. La mutation est en cours.
Quels sont les objectifs du plan "Cap Relation Client 2015" sur lactivit Courrier ?
Nous anticipons une baisse des volumes gnrs par lactivit Courrier de lordre de 30% lhorizon 2015. En cause : louverture la concurrence (totale depuis janvier 2011) et la numrisation croissante des changes. Notre feuille de route est simple : nous devons rinventer le courrier dici-l. Rinventer, car il sagit dune mutation en profondeur ; traditionnellement, lactivit Courrier tait gre selon des processus industriels au sein dune organisation structure en silos. Demain, lactivit doit tre repense, non pas selon un processus industriel, mais bel et bien autour du client. Le client est dores et dj au cur de nos proccupations, terme il doit tre au cur mme de lentreprise.
quipes commerciales oprant comme un vritable laboratoire dides lappui dune offre client de plus en plus personnalise. Nous avons galement questionns en 2010, 70 000 clients sur leurs attentes notre gard.
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"Pour amliorer limage des agents immobiliers, nous mettons laccent sur la qualit de service et des engagements forts."
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tmoignage
Frdric Monssu
Directeur gnral
Comment votre stratgie d'Intimit Client a-telle volu face aux crises rcentes ?
Ce nest pas la crise qui nous fait voluer mais plutt les rsultats des enqutes dopinion sur le mtier dagent immobilier. Lachat immobilier est particulier en ce quil est intimement li aux projets de vie. Nos clients ont un besoin trs fort daccompagnement au moment de la transaction immobilire, cest certain, mais aussi au-del. Ces attentes-l nous conduisent faire voluer nos pratiques.
En matire doutils, comptez-vous vous appuyer sur les mdias sociaux pour renforcer encore lIntimit Client ?
Les agents immobiliers y trouvent effectivement un mdia peu onreux. Nous devons tre prsents mme si, comme franchiseur, nous avons encore besoin de mesurer les retombes en termes de communication pour en tirer le meilleur profit. Nos outils privilgis actuellement sont notre prsence institutionnelle sur Facebook, et sur notre site marchand national et nos sites locaux pour Internet ; quant au lien social, nous avons fait le choix du contact physique de proximit avec les "Jeudi de lImmobilier" qui permettent de runir diagnostiqueurs, notaires, conseillers financiers pour rpondre aux questions des clients dans les agences au cur des quartiers. Pour nous, la proximit est en effet primordiale puisque 80% des transactions dun mme client (achat / revente) se font sur la mme zone gographique.
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"Transparence, lisibilit et simplicit de l'offre : tels sont les trois fondamentaux d'une stratgie de diffrenciation visant dvelopper l'Intimit Client."
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tmoignage
Philippe Ptr
La Banque Postale
La Banque Postale, dans son plan 2011 - 2015, recherche systmatiquement la diffrenciation par le couple [offre / client]. Remettant celui-ci au cur de son activit - tant dans sa conception que sa distribution multicanal -, cette approche par les "usages clients" vise les rassurer et personnaliser la relation client. Entretien avec Philippe Ptr, directeur de la distribution multicanal.
Comment dvelopper l'Intimit Client en priode de crise ?
La crise n'a pas t le facteur dclencheur de l'volution de notre stratgie en matire d'Intimit Client. Elle a plutt t un acclrateur de notre stratgie de diffrenciation. La Banque Postale a trs tt cherch se diffrencier en proposant des offres simples, trs lisibles pas ses clients. La confiance que nos clients nous accordent passe par cette transparence qui permet de les rassurer et de leur garantir, chaque tape de leur parcours, que nous rpondons effectivement leurs rels besoins. Il est vrai qu'en priode de crise, cette stratgie est d'autant plus pertinente qu'elle accompagne une tendance de fond de nos marchs vers cette recherche de plus de transparence. Une offre diffrente est, en ralit, la meilleure traduction de la personnalisation pour nos clients.
Au-del de l'offre, le secteur bancaire est boulevers par le dveloppement du multicanal. Qu'en est-il de La Banque Postale ?
Cette personnalisation, nous l'appliquons galement nos diffrents canaux. Nous avons fait le constat que, mme si nos clients sont majoritairement multicanal, ils privilgient souvent un canal de relation majeur sur lequel ils effectuent leurs oprations engageantes. Ainsi environ 80% de nos clients estiment que lagence reste centrale dans la relation bancaire. Cependant prs de 20 % de nos clients sont prts avoir une relation distance pour peu que la qualit du conseil et les plages horaires tendues soient au rendez-vous de la relation. Enfin, la part de clients "full Internet" est en ralit assez rduite. En consquence, nous proposons nos clients le choix dans lusage de nos canaux de distribution. Par ailleurs, toutes nos nouvelles offres sont nativement conues pour tre crosscanal, interoprables. Progressivement, nous intgrons les offres plus anciennes dans cette approche crosscanal, avec, terme, une unification de nos postes de travail.
Le projet "Espace Service Client" a profondment refaonn les approches de traitement des clients en bureaux de poste. Quelle complmentarit existe-t-il entre La Poste et La Banque Postale ?
Les bureaux de poste sont une chance pour nous. Nous avons une image encore jeune, et nous devons profiter de la vitrine que nous offre notre rseau de distribution. Il nous permet daccroitre notre capacit de recrutement sur une cible de clientle plus large que notre fond de commerce traditionnel. Mme si les bureaux de poste peuvent adopter diffrents formats, nous jouons fond les synergies avec le rseau !
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"Crer la proximit relationnelle procure un statut de quasi-exclusivit dans la relation avec le client. "
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tmoignage
Nathalie Wright
Microsoft France
Pour le leader mondial du logiciel, lIntimit Client nest pas une question uniquement technique. Crer de la proximit suppose une organisation technologique mais aussi humaine base sur lcoute du client, sa satisfaction personnalise et enrichie dinteractions sociales multicanales.
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tmoignage
Mouloud Dey
Directeur Business Solutions
SAS
Analyser linformation pour pouvoir mieux comprendre, dcider, agir. Cest la force de SAS, leader mondial de business analytics, dont les outils daide la dcision sappliquent tous les domaines de lentreprise, et notamment au marketing et la relation client. Face la multiplication des canaux et lexplosion des rseaux sociaux, la question se pose : comment amliorer linteraction avec ses clients pour pousser le bon message et la bonne offre, au bon client, au bon moment ?
En tant que spcialiste de business analytics, quelles volutions observez-vous en matire de relation client ?
Dans les dernires annes, les entreprises ont multipli les efforts pour se rapprocher de leurs clients avec des dmarches cibles de marketing direct utilisant les centres d'appels, les e-mails, les SMS, etc. Le rsultat est quaujourdhui cette proximit souhaite par les entreprises est souvent perue comme intrusive par les consommateurs. Sur-sollicit, le client finit par tre exaspr! Et cest paradoxal, car chacun revendique cette proximit, mais le client a envie dtre acteur de la relation. En somme, on pourrait dire que, dans la gestion de la relation client, on a parfois oubli le mot "relation". optimiser une tendance positive et transformer ces individus ou ces communauts en ambassadeurs des marques. On vient de voir limportance du bouche oreille et le parti quon peut tirer de ces rseaux sociaux lors du lancement rcent du quatrime oprateur mobile.
Quelles sont les nouvelles attentes et comment les marques peuvent-elles y rpondre ?
Les gens souhaitent avoir une dmarche proactive. Ils ne veulent plus tre saturs dinformations ni de sollicitations. Cest cette tendance que les marques essaient dinverser en privilgiant les canaux entrant on-line - web, mobile, rseaux sociaux, etc. - pour changer, interagir avec le client. Mais pour cela, il faut comprendre son comportement, le contexte dans lequel il se trouve. Et dans ce registre, SAS propose des outils de Customer Intelligence permettant de piloter linteraction sur ces nouveaux canaux et de mieux personnaliser la relation client.
Les nouveaux canaux tels que les rseaux sociaux, sont souvent considrs comme des leviers dintimit. Quen pensez-vous ?
De plus en plus, le consommateur a tendance faire confiance au cercle d"amis" et aux changes dvelopps sur les rseaux sociaux pour sinformer et faire des choix avrs. Et cest donc l que les marques doivent apprendre se positionner aujourdhui. SAS est partie prenante de cette mouvance avec des solutions danalyse textuelle, smantique conues pour couter et qualifier les conversations des internautes sur les forums, les blogs, et sur les plateformes sociales telles que Twitter, Facebook. Grce cette veille stratgique permanente, lentreprise peut ragir aux alertes, participant aux conversations pour rtablir l'quilibre lorsquil sagit de remontes ngatives, ou au contraire, pour
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Etre leader de la banque en ligne dans la satisfaction de lexprience client mais aussi sur linnovation digitale.
Virginie Fauvel Responsable Banque en Ligne BNP Paribas
Le web fait partie intgrante de litinraire dachat de nos clients, mais la boutique reste au cur de lexprience.
Philippe Bernard Executive Vice President, Sales & Care Europe Orange
La digitalisation est une rvolution qui nous oblige remettre en cause toutes nos habitudes.
Patrick Hoffstetter Directeur Digital Factory Renault
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"Etre leader de la banque en ligne dans la satisfaction de lexprience client mais aussi sur linnovation digitale ."
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tmoignage
Virginie Fauvel
Responsable banque en ligne
BNP Paribas
BNP Paribas met au service de ses clients les nouvelles technologies en faisant monter en puissance sa banque en ligne.
Mettez-vous galement profit les possibilits offertes par les mdias sociaux ?
Nous sommes naturellement prsents sur Facebook et Twitter qui sont devenus des lieux de discussion importants. Nous comptons 130 000 fans sur Facebook et des milliers de followers sur Twitter. Nous sommes la premire banque avoir lanc un service aprs-vente sur Twitter et, depuis aot 2011, nous offrons mme la possibilit douvrir un compte bancaire en un tweet. Plus gnralement, nous sommes laffut de toutes les nouvelles manires de faire de la banque. Nous testons aussi dans notre concept store, Le 2 Opra, la plus grande agence de notre rseau, place de lOpra Paris, les nouveaux usages de nos clients, tel que le cte--cte, entre le client et son conseiller.
Quelles prcautions prenez-vous en tant que banquier sur ces nouveaux mdias ?
Comme le courriel a accru lexigence de rapidit dans le traitement des messages, les mdias sociaux entranent de profondes modifications dans la manire de communiquer. Non seulement lexigence de ractivit saccrot encore mais, de surcrot, il faut tre concis et savoir manier lhumour sans rien abandonner de la rigueur que lon attend dun banquier dans son expression crite. Par ailleurs, le risque de devenir intrusif est bien rel et doit tre pris en compte. Nous y sommes attentifs et montons actuellement une formation sur lutilisation des nouveaux mdias pour les collaborateurs.
Quel sens faut-il donner votre objectif dtre leader de la banque en ligne ?
La Net agence compte plus de 16 000 clients, 400 000 clients ralisent aujourdhui leurs oprations bancaires sur mobile chaque mois, nous avons eu 1 million de tlchargements de nos applications et nos enqutes clients sont trs positives. Nous avons pris le leadership de linnovation bancaire dans de nombreux domaines. La dernire en date est le lancement de BNP Paribas Mobile avec notre partenaire Orange fin novembre 2011. Nous proposons une offre complte compose de 4 lments: des solutions de paiement par mobile, des applications, ainsi quun smartphone et un forfait. Le premier mois de lancement rencontre un vrai succs.
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tmoignage
Sadik Filipovic
Directeur associ
csc
Face un march tendu en assurance vie, sant et prvoyance, les commerciaux salaris nomades des compagnies dassurances doivent se battre pour rester dans la course. LIntimit Client, au service de lefficacit commerciale, est ainsi au cur des rflexions et des projets des directions commerciales. A ce titre, les nouvelles technologies sont de puissants acclrateurs au service de la transformation des mtiers.
Comment se traduisent les enjeux de lIntimit Client au sein des rseaux salaris des principales compagnies dassurance ?
Le mtier des commerciaux nomades est de vendre des solutions dassurance, en se dplaant, notamment, chez les particuliers. Pour rester comptitifs, ils doivent aujourdhui tre capables de garantir un suivi personnalis, inscrit dans la dure, et surtout un haut niveau de conseil et dexpertise, justifiant ainsi, aux yeux du consommateur, le prix pay. Pour les assureurs propritaires de ces rseaux, deux problmatiques fondamentales : tout d'abord, la plupart ne disposent pas dune connaissance client suffisante sur leurs propres portefeuilles dassurs ; pourtant, bien connatre son client, cest lui proposer le bon service au bon moment. Hors, la majorit de la connaissance client reste la "proprit" du seul conseiller et nest pas historise dans un CRM puissant. Ensuite, la dmarche commerciale adopte par les vendeurs est bien souvent loin du standard souhait par la compagnie : ainsi, le service rendu aux clients lors des entretiens commerciaux est gomtrie variable.
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"Le web fait partie intgrante de litinraire dachat de nos clients, mais la boutique reste au cur de lexprience."
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tmoignage
philippe bernard
orange
Dans un march du numrique complexe et riche, Orange joue la carte de laccompagnement et du coaching pour des clients de plus en plus en manque de repres. Face la monte des oprateurs "low cost", une stratgie diffrenciante avec la relation client pour fer de lance.
diffrence sur la relation client et le service. Les "low cost" sont dans une approche "do-it yourself" et "e-care" minimaliste. Chez Orange, la dimension humaine (boutiques et call centers) ainsi que les services valeur ajoute sont au contraire des piliers de la stratgie. Loin dtre superflu, cet investissement dans la relation client est une ncessit, dautant plus en priode de crise. Certains consommateurs, notamment dans les pays les plus marqus par la crise, recherchent des bas prix, dautres ayant investi dans un smartphone vont vouloir au contraire en retirer le plus de valeur possible. Il y a une bipolarisation du march similaire celle que lon observe dans la grande distribution ou dans lautomobile.
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"La digitalisation est une rvolution qui nous oblige remettre en cause toutes nos habitudes."
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tmoignage
Patrick Hoffstetter
Directeur Digital Factory
Renault
En mai 2011, Renault s'est dot d'un centre dexpertise numrique : la Digital Factory. Un ple de comptences indit qui met en musique toutes les initiatives on-line du constructeur pour accompagner la transformation du parcours client.
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Il faut accepter une part de transgression et de turbulence sur les mdias sociaux.
Michel Mimran Directeur Marketing Paris Saint-Germain
Aujourdhui, la marque appartient aussi ses publics, lentreprise doit accepter de leur rendre des comptes dgal gal, comme des copropritaires.
Pierre Gomy Chief Marketing Officer Millward Brown
Le web social constitue une incroyable source dinformations et dintelligence pour les entreprises.
Jean-Louis Baffier Vice-Prsident Sales Engineering Europe Salesforce.com
Avec les rseaux sociaux, la relation entre les marques et les clients entre dans lge adulte.
Gilles Achache Prsident Scan-research
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tmoignage
Grgory Pouy
Directeur des mdias sociaux
Agence Nurun
Toutes les entreprises y sont, mais que peut-on vraiment attendre des mdias sociaux ? La question divise et cest srement la plus pose Gregory Pouy. Convaincu de leur apport, notamment en cas de crise, le spcialiste du web social prne toutefois la rflexion sur la prcipitation
Quel type de retour sur investissement peuton vraiment esprer des mdias sociaux ?
Cest la question que tout le monde pose. Mais lvaluation du retour sur investissement ne peut pas tre circonscrite aux seuls mdias sociaux, elle doit se faire un niveau plus global. Ces mdias ne fonctionnent pas en silo, ils ne sont quun outil dans une stratgie marketing densemble. Cette rserve pose, les mdias sociaux permettent lentreprise dtre l o ses clients se trouvent, ils participent de sa rputation, contribuent renforcer le lien avec la marque et constituent un outil de gestion de crise efficace. Lusage que vous en faites dpendra de vos objectifs, vous pouvez faire de la "promo" pour agir sur les ventes ou encore adresser certains sujets sensibles sur les forums pour prvenir une ventuelle crise. Limportant reste de sinscrire dans le cadre dune stratgie globale. Pour commencer, je conseille souvent de faire une cartographie de sa marque sur le web social. Attention toutefois ne pas chercher plaire tout le monde, les marques fortes sont celles avec des valeurs clairement exprimes et "diffrenciantes".
En mme temps, lentreprise se trouve aussi plus expose du fait des mdias sociaux
Les mdias sociaux donnent pleinement la parole aux clients et aux publics de la marque. Cette interaction change tout. Lentreprise sen trouve ncessairement fragilise, en substance elle est aussi faible que le plus faible de ses maillons, quil sagisse dun collaborateur ou dun produit. Lexemple type, cest le fameux cas de Kryptonite, une marque amricaine de cadenas. Un client stait plaint de pouvoir ouvrir son cadenas avec un simple Bic, le service aprs-vente tant rest sourd ses multiples rclamations, il a diffus une dmonstration en live sur YouTube. La vido sest rpandue comme une traine de poudre, notamment auprs des autres clients qui ont t autant dagents de contamination. Les journaux sen sont empars et lentreprise a plong. Les rseaux sociaux jouent comme un amplificateur de crise do limportance doccuper le terrain en nourrissant le lien avec ses publics et surtout dauditer sa marque en permanence pour suivre tous ces contenus dont elle na plus la matrise.
Justement, quel est lapport des mdias sociaux en cas de crise conomique, sociale, ou environnementale ?
Les mdias sociaux sont dabord un outil de prvention. Tout va plus vite sur le web social, on peut donc reprer trs en amont les signes avant-coureurs dune crise en germe : des plaintes de clients qui commencent se multiplier, qui peuvent tre relayes sur les forums et les blogs. En utilisant des outils de "buzz monitoring", on est mme didentifier ces situations et de les dsamorcer avant quelles ne dgnrent. Lautre intrt du web social est de pouvoir ragir trs vite, lentreprise tant en contact direct avec les internautes, elle peut sexcuser et prendre les mesures qui simposent, elle nest plus tributaire du communiqu de presse soumis au bon vouloir des journalistes.
Le web social ne prsente t-il pas plus dintrt en B-to-C quen B-to-B ?
Que vous soyez en B-to-C ou en B-to-B, vous vous adressez finalement toujours des individus. Lavantage avec le B-to-B, cest quil est plus facile de cibler ses clients. Les marques B-to-B sont plutt moins cratives jusque-l, il y a donc plus de place, car peu de choses sont faites. Un exemple : il existe trs peu despaces dexpression pour les taxis, une marque de voiture leader sur ce segment pourrait crer un espace communautaire qui leur soit ddi. Le terrain de jeu est vaste.
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"Aujourdhui, la marque appartient aussi ses publics, lentreprise doit accepter de leur rendre des comptes dgal gal, comme des copropritaires"
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tmoignage
pierre gomy
chief marketing officer
millward brown
La part des investissements consacre par les marques la communication digitale ne cesse daugmenter. Pour Millward Brown, les mdias numriques sont appels jouer un rle de plus en plus influent sur la rputation et le capital-marque des entreprises. Entretien avec Pierre Gomy, chief marketing officer de linstitut dtudes, et spcialiste des nouveaux mdias.
Vous auditez le capital des marques, quelle influence le-rputation peut-elle exercer sur ce capital ?
Le web fait office de caisse de rsonnance. Internet est trs prsent en France, avec un taux de pntration de lordre de 75% dans les foyers. Par ailleurs, 60% des Franais sont aujourdhui sur les rseaux sociaux. Facebook compte lui seul 25 millions dadeptes, dont 60% dutilisateurs quotidiens. Le web est rsolument social et appel le devenir encore plus. Forums, commentaires, chats : les internautes sexpriment sur les marques, ces prises de parole sont dautant plus importantes, quaujourdhui les consommateurs recherchent les conseils de leurs pairs sur les rseaux. Internet influe donc de plus en plus sur le capital des marques, un tracking rgulier de son e-rputation savre ncessaire, tracking qui doit porter non pas seulement sur le volume des commentaires mais aussi sur leur teneur.
Sil y a une reconnaissance des faits et des mesures concrtes engages, les consommateurs savrent plutt rceptifs et constructifs. Lindulgence sera dautant plus forte quil existe dj un dialogue rgulier et nourri entre lentreprise et ses publics.
Quels bnfices peut-on attendre dune prsence sur les rseaux sociaux ?
Aujourdhui, seulement 6% des consommateurs sont fans dune marque sur les rseaux. Nous sommes encore dans un phnomne mergent. Les dcideurs marketing attendent dabord de cette prsence un renforcement du lien et du capital sympathie avec la marque. Ils comptent sur les rseaux sociaux comme source denseignements et capitalisent sur leur fonction virale, puisquil sagit l dun des atouts majeurs de ces mdias. Seule une petite minorit (15%) espre un accroissement des ventes. Les stratgies de contenus diffrent en fonction des objectifs, certaines marques jouant sur lhumour et la crativit pour crer du "buzz" et conqurir de nouveaux fans, dautres tant plutt dans une logique de fidlisation avec des contenus plus motionnels. Les fans sont alors moins nombreux mais les changes plus nourris. Quelle que soit la stratgie, leffet de levier exerc par les rseaux sociaux sur la notorit et lattachement la marque est mesurable.
Quel peut-tre lapport du web et des rseaux sociaux en cas de crise, quelle soit sociale, conomique ou environnementale ?
Le web et les rseaux sociaux sont une occasion privilgie pour la marque de nouer un dialogue direct avec ses publics. Sil sinscrit dans les valeurs du net, quil est transparent et direct, cet change sera plus impactant et bnfique quune prise de parole par avocat interpos. Lessentiel est de souscrire "lopen attitude" qui prvaut sur le web, accepter questions et critiques et rpondre ouvertement ; surtout, ne pas senfermer dans le mutisme ou la censure des commentaires ngatifs.
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"Le filtrage et lanalyse des donnes seront les grandes tendances de demain."
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tmoignage
Danny Rippon
Oracle
Oracle affiche plus de 15 annes dexprience dans les solutions de CRM. Forte de cette connaissance, lentreprise est persuade que les rseaux sociaux sont en passe de rvolutionner le CRM, puisquils sont capables de crer le "buzz" comme de dtruire le-rputation dune entreprise en lespace de quelques instants. La solution pour y faire face ? Se doter dun outil de contrle et dcoute capable de scanner ces rseaux sociaux..
Quelles sont les grandes tendances en matire de CRM ?
La tendance numro 1 est lutilisation toujours plus importante dInternet. En 2011, de nombreux clients ont dclar quils souhaitaient placer le web au cur de leur stratgie, pour toutes les activits lies au marketing, aux transactions et aux services ddis aux clients. Ce qui ncessite lintgration de lensemble des canaux au sein dune plateforme unique garantissant une gestion cohrente et cross-canal de lexprience client. Dans ce domaine, Oracle bnficie dune solide exprience dans loptimisation de processus mtiers impliquant la collaboration entre diffrentes solutions. Le CRM est solidement implant dans de nombreuses technologies mobiles, lheure o les technologies Android sapprtent surpasser le nombre diPads, et une nouvelle vague dapplications est en passe dmerger. Oracle propose dj deux solutions (Oracle Mobile Sales Assistant et iSales) et prvoit de soutenir Android dans un avenir proche. Autre rvolution : lutilisation croissante de logiciels bass sur les services et du cloud computing. Les nouvelles technologies, les nouvelles normes dhbergement, la capacit de disposer la demande de grandes capacits de bande passante, et surtout lacceptation de la part des entreprises de ne plus tre propritaires de leurs technologies de linformation ont contribu propulser les solutions de CRM "dans le nuage". Aujourdhui, notre solution "CRM on Demand" est lapplication ayant connu la plus forte croissance sur les quatre dernires annes et est amliore et mise niveau quasiment tous les six mois. casse dun chanteur de country sur un vol United Airlines ! Sans oublier une nouvelle rvolution : la redfinition en profondeur de la valeur dun client sur le long terme. Elle ne se rsume plus un calcul de la valeur transactionnelle, fonde sur lhistorique des achats et sa propension les poursuivre sur le mme rythme, mais se fonde galement sur des valeurs de rfrence. Aujourdhui, les nouveaux matres du CRM sont les influenceurs de la toile, et les entreprises doivent tre capables de mesurer, denregistrer et de rcompenser ces personnages-cls dans le cadre dune nouvelle stratgie de gestion de la relation client.
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"Il faut accepter une part de transgression et de turbulence sur les mdias sociaux."
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tmoignage
Michel Mimran
Directeur marketing
PSG
Le Paris Saint-Germain dispose dune base importante de supporters, actifs ou passifs, prompts manifester leur attachement au club mais aussi leur mcontentement. Un environnement trs confortable mais aussi terriblement exigeant, daprs son directeur marketing.
Comment le jouez-vous ?
Il y a ce que nous imaginons pour le stade en termes danimation pour faire passer des soires magiques 45 000 lus. Et il y a aussi ce que nous faisons pour lensemble des sympathisants travers les diffrents mdias : le site internet qui donne toutes les informations de manire trs vivante mais non participative; une newsletter hebdomadaire, outil purement commercial, qui donne des infos promotionnelles et renvoie vers la billetterie et la boutique ; une web TV ; un site et des applications mobiles ; et une page FaceBook... Un travail qui nous a rcemment valu le "Prix Sport Numericus du Meilleur Club Numrique".
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"Le web social constitue une incroyable source dinformations et dintelligence pour les entreprises."
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tmoignage
Jean-Louis Baffier
Salesforce.com
Avec plus de 100 000 clients et 2,5 millions d'utilisateurs, Salesforce.com, leader sur le march du cloud computing dentreprise, ouvre la voie vers lentreprise sociale et collaborative. Ambition affiche : apporter le meilleur du web grand public au cur mme de lentreprise. Des solutions sociales, ouvertes et mobiles qui lui ont valu en 2011 le titre de socit la plus innovante de lanne par le magazine Forbes.
Quelles stratgies de relation client observez-vous de la part des entreprises en priode de crise ?
Nous observons une nette tendance des entreprises se recentrer sur leurs clients. Dans un contexte hyper comptitif, elles doivent faire la diffrence. Pour cela, les entreprises cherchent dvelopper une connaissance de plus en plus cible de leurs clients afin dadapter aussi finement que possible leurs gammes de produits/services ainsi que leur stratgie de pricing. Lautre enjeu est bien sr de sadapter aux nouvelles habitudes des consommateurs. Aujourdhui, ils achtent, recherchent des conseils ou du support sur de multiples canaux o lentreprise se doit dtre prsente. Les rseaux sociaux constituent ce titre un vrai gisement dopportunits, on la vu par exemple avec linitiative "KLM Surprise" qui permet KLM de choyer ses clients en les "coutant" sur Twitter, de grandes banques faisant dj de mme. Dans la mme veine, on peut citer le formidable succs du dernier pisode dHarry Potter commercialis en streaming avec ses produits drivs directement sur Facebook, ou Avon dont le rseau de vente est le rseau social des distributeurs. Cest le "F-commerce".
Quel est limpact des rseaux sociaux dans la gestion de la relation client ?
Le web social constitue une incroyable source dinformations et dintelligence pour les entreprises. En surveillant et en analysant les millions de donnes qui y transitent, lentreprise est en capacit didentifier les influenceurs-cls, de mieux srier le profil des ses clients, de cibler leurs attentes avec prcisions, etc. Tel un distributeur de boissons nergtiques qui - aprs une analyse fine des mdias sociaux -, sest rendu compte que les joueurs en ligne taient ses premiers clients. Il a revu ses partenariats dimages, jusqualors conclus avec des athltes, pour des personnalits plus cibles, issues du monde du jeu. Le monde de lassurance est galement trs intress et ouvre de nouveaux canaux de ventes. Limpact des rseaux sociaux dpasse largement le cadre de cette fameuse "e-rputation". Cest une formidable opportunit de croissance et de satisfaction des clients. Lautre impact notable est dapporter le mme paradigme ("linformation concernant vos amis ou votre famille vient vous") pour, enfin, une relle collaboration efficace au sein de lentreprise sur tous vos processus ("linformation concernant vos objet mtiers clients, opportunits, projets, et mme les objets rels avec le machine to machine - vient vous").
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"Avec les rseaux sociaux, la relation entre les marques et les clients entre dans lge adulte."
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tmoignage
gilles achache
prsident
scan-research
La part rgulirement croissante de lInternet dans la relation entre les marques et leurs clients a suscit dans le monde du marketing deux ractions contradictoires et galement excessives: lenthousiasme et la terreur.
Pour les "terroriss", lInternet est un espace sans contrle o prolifrent les menaces sur la marque, ses produits et ses services; en un mot, sa rputation. Les "enthousiastes" (tout de mme les plus nombreux) y voient lopportunit de multiplier les occasions de contacts avec leurs clients et croient pouvoir transformer chacune delle en autant dactes dachat. Ces deux ractions partagent une mme erreur dapprciation qui est de croire que le monde virtuel de lInternet est entirement nouveau et diffrent de celui de la relation client telle quelle se joue dans les magasins. En ralit, les principaux comportements des consommateurs sur Internet prexistaient son dveloppement : infidlit lgard des marques, variabilit des attentes, mfiance lgard de la communication des marques au profit de lchange dinformation avec des pairs. En banalisant lexpression publique du consommateur sur son exprience des marques et de leurs produits, Internet naura fait que renforcer ces tendances. La comprhension de cette position de lInternet entre rupture et continuit dans la relation client permet de dgager quelques principes simples dans le management digital de la marque. La conversation des consommateurs dans les rseaux sociaux ne se droule pas dans un autre monde que celui de la communication traditionnelle. Elle en est une forme complmentaire. La stratgie digitale des entreprises doit donc tre conduite en cohrence avec lensemble des autres actions de la marque ; comme une extension sur un autre terrain de la relation avec le client. Le monde Internet nest ni un kiosque ni un grand magasin, mais un rseau. Chaque Internaute y dcide de son parcours en saidant des moteurs de recherche et des recommandations de ses pairs. Les marques doivent pouser cette logique depuis la conception de leur rfrencement sur les moteurs de recherche, jusqu lergonomie de leurs sites qui doit permettre daccueillir sur nimporte laquelle de ses pages le visiteur naviguant sur le rseau.
Linternaute parle beaucoup des marques, mais rarement sur leurs sites ou les pages corporate de Facebook. Il prfre sexprimer dans des lieux qui lui semblent plus indpendants et, par suite, plus fiables : les blogs, les forums, les pages indpendantes des rseaux sociaux. Cest l o les marques doivent aller apprendre couter leurs clients. Les technologies permettent aujourdhui aux marques didentifier leurs "ambassadeurs" : les acteurs de la conversation qui leur sont le plus favorables. Ils sont les nouveaux leaders dopinion, bien plus efficaces que tous les mdias, car ils sont les pairs de leurs clients, lun ou lune dentre eux. Cest par eux que commence toute bonne stratgie digitale.
Les rseaux sociaux numriques rvlent un consommateur plus arm pour considrer la communication des marques dun il critique et peu dispos se laisser influencer facilement. Avec eux, la relation entre les marques et les clients entre dans lge adulte.
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De la PERSONNALISATION, encore
La diffrenciation passe par la mise en uvre de stratgie de personnalisation de masse. Aujourdhui, la plupart des entreprises peuvent adopter les bonnes pratiques de lartisan sans renoncer leur logique de grands volumes, en B2B comme en B2C ; les technologies facilitent l'accs cette "personnalisation de masse" qui permet dindustrialiser la relation client sans toutefois lhomogniser, tout en renforant l'attachement la marque. Conseils.
Bien connatre lenvironnement et la stratgie des clients pour leur proposer des solutions innovantes leur permettant de capitaliser sur leur valeur ajoute.
Nicolas Cron Directeur Gnral France et VP Europe du Sud CDC Software
Lenjeu est de dvelopper des relations personnelles avec les clients tous les niveaux.
Guillaume Bataille Directeur Gnral Poclain Hydraulics
Dans un environnement imprvisible, la confiance et lattachement la marque sont les meilleurs moyens de fidliser les clients.
Christophe Amouroux Partner CSC
Rpondre aux enjeux de lamlioration de lefficacit de la production des services, tout en rendant nos clients des services de qualit.
Reynald Chapuis Directeur Multicanal Ple Emploi
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"Bien connatre lenvironnement et la stratgie des clients pour leur proposer des solutions innovantes leur permettant de capitaliser sur leur valeur ajoute."
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tmoignage
Nicolas Cron
CDC Software
Lditeur de Pivotal CRM prne ladoption de solutions CRM extrmement mobiles, ouvertes et adaptes tous les mtiers en contact avec le client. Seule manire selon lui dexploiter efficacement la segmentation et de personnaliser les messages.
Comment les attentes des clients ont-elles volu au cours des dernires annes ?
Je nai pas le sentiment que la nature des attentes ait tellement chang. Les entreprises sont submerges doffres plthoriques dans la plupart des secteurs. Leur priorit reste damliorer la proximit avec leurs clients en assurant une parfaite matrise de leur cycle de vie, en perdant le moins de temps possible et donc avec une efficacit optimale. Lenjeu est davoir une parfaite connaissance de lenvironnement des clients afin de leur proposer des solutions innovantes permettant de capitaliser sur leur valeur ajoute et leurs diffrences.
Dans une telle dmarche, lintgration des mdias sociaux est-elle prioritaire ?
Pas encore, mme si nous les intgrons dj de faon native dans nos solutions de CRM. Les mdias sociaux permettent certes de faire plus facilement ce qui est mal fait depuis longtemps apprhender le cercle du client, ses relations, ses influenceurs et centres dintrt - mais leur usage commercial est encore souvent trop dlicat et le risque dintrusion trop important. Concernant les nouveaux usages, il parat plus urgent de privilgier des solutions mobiles permettant tout le monde daccder linformation tout moment et depuis nimporte quel support. La priorit restant, selon nous, de mettre en place une vritable matrise dusage : vrifier que ce que lon met en place est bien accept et conforme avec les grandes lignes de la stratgie de lentreprise, court comme moyen terme, et surtout parfaitement adapt sa stratgie "go to market". Nous ne sommes pas l pour imposer une nouvelle organisation lentreprise, mais pour lui permettre de saffranchir des contraintes de la solution.
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"Dans un environnement imprvisible, la confiance et lattachement la marque sont les meilleurs moyens de fidliser les clients."
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tmoignage
Christophe Amouroux
partner
csc
Pour cet expert de l'Intimit Client au sein de CSC, la performance commerciale passe par le retour de lhumain dans la gestion de la relation client, la mise en place de solutions de CRM " la demande", lgres et volutives, et lvaluation des rsultats. Entretien.
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tmoignage
Franois Laxalt
Neolane
Dynamique diteur de progiciels de marketing conversationnel, Neolane a une connaissance aige des enjeux du renforcement de lIntimit Client pour les directions marketing. Petits (et grands) conseils dexpert.
De quelle manire les entreprises intgrentelles lIntimit Client dans leur stratgie ?
Depuis des annes, les entreprises cherchent toutes envoyer le bon message, via le bon canal, la bonne personne et au bon moment. Pour cela, elles ont volu dune personnalisation simple base sur le nom vers une personnalisation par segment, consistant envoyer le mme message tous les individus appartenant des groupes homognes de consommateurs. Cette personnalisation grossire, qui nest pas de lintimit, savre aujourdhui insuffisante par rapport aux attentes des clients.
Les nouveaux canaux sont souvent considrs comme des leviers dIntimit Client. Quen pensez-vous ?
Tout le monde saccorde dire que les mdias sociaux renforcent la proximit et lIntimit Client, mais ce nest pas tout fait exact. Sur Facebook, le rle dun community manager ou dun jeu, cest dabord de dvelopper de linteractivit et non de lintimit. Il faut se rappeler que dans Facebook, les fans sont anonymes et les pages non personnalises. Le constat est le mme avec les "apps" sur les smartphones.
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"Lenjeu est de dvelopper des relations personnelles avec les clients tous les niveaux."
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tmoignage
guillaume bataille
directeur gnral
proclain hydraulics
Pour mieux rpondre aux attentes de ses clients, Poclain Hydraulics prne la multiplication des contacts non commerciaux ainsi que la monte en comptence et la mise en rseau des vendeurs dissmins sur tous les continents.
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"Rpondre aux enjeux de lamlioration de lefficacit de la production des services, tout en rendant nos clients des services de qualit."
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tmoignage
reynald chapuis
directeur multicanal
ple emplois
Ple Emploi tente de concilier un traitement ncessairement de masse avec les attentes de personnalisation des services de la part des demandeurs demploi et des entreprises. Une quation des plus ardues que lapproche multicanal permet de rsoudre.
De quelle manire ?
En renforant larticulation entre lautonomisation des clients et la capacit du rseau physique apporter un conseil personnalis. Concrtement, nous avons mis en place un nouveau service dinscription et de prise de rendez-vous en ligne. Cela a permis de diminuer la charge des agents sur les autres canaux, damliorer le taux de prsence au rendez-vous mais aussi denrichir lintimit avec le demandeur demploi en favorisant la coproduction. Moins mobiliss par les aspects administratifs, les conseillers peuvent apporter une rponse plus personnalise chacun sur la base des informations dj saisies par le demandeur demploi.
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tout se transforme
Baromtre intimit client 2012
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pralable, savre extrmement prilleux, voire impossible. Si les quipes se sont dj inscrites dans une dynamique de mutation avant le ralentissement conomique, il sera plus facile dacclrer ou ralentir le rythme des changements selon la ralit de lentreprise. Et encore plus ais de choisir sa stratgie de transformation En commenant par choisir un axe de diffrenciation clair.
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Cots, Client ou Crativit : ces trois C dterminent les options qui soffrent aux entreprises pour sortir renforces de la crise et au-del, pour refondre leur modle. Ces choix-l se sont pris pour certains ds hier, pour d'autres seulement aujourd'hui. Ils dterminent ds prsent qui restera en tte lorsquenfin la mto de la conjoncture permettra dy voir plus clair et de profiter de nouvelles opportunits.
concurrentielle seront elles aussi dcisives. Quel sens y aurait-il, par exemple pour les groupes pharmaceutiques, choisir la voie de la seule excellence oprationnelle, quand un gnriqueur comme Teva a dj prempt cette voie ?
Quatre rgles
pour les vrais leaders
Rgle n1 : proposer la meilleure offre du march en portant lun des types de valeur un niveau dexcellence Les leaders commencent par dvelopper une proposition de valeur attirante et incomparable. Ensuite seulement cherchent-ils lefficacit dans les deux autres domaines. Rgle n2 : respecter un seuil de comptitivit dans les autres types de valeur Inutile de sacharner tre le meilleur partout encore faut-il veiller ce quaucune dtrioration des performances dans une valeur secondaire ne vienne occulter la valeur client privilgie. Rgle n3 : dominer son march en amliorant sa valeur danne en anne Les leaders sont concurrencs la fois par les entreprises qui cherchent copier leurs modles et par celles qui accroissent les attentes relatives aux autres types. La solution ? Ne jamais relcher leffort et lever les attentes des clients en mme temps que les standards de valeur. Pour rester leader, il ne suffit pas doffrir aujourdhui le meilleur produit, le meilleur prix ou la meilleure solution globale : il faut aussi tre capable de les offrir aujourdhui, demain et aprs-demain. Rgle n4 : btir un modle oprationnel, consacr la ralisation dune valeur incomparable Lamlioration continue du modle oprationnel peut rendre loffre des concurrents moins attrayante voire la ruiner en la rendant obsolte. Le modle oprationnel est larme suprme du leader qui veut dominer son march.
Un choix essentiel
Bien entendu, en lisant ces lignes, certains songent dj que leur entreprise gagnerait miser sur tous les tableaux. ( choisir, donc exclure ). Le Leading Edge Forum, centre de prospective et de recherche de CSC, montre que les entreprises qui nont pas su choisir ne peuvent atteindre lexcellence dans aucun domaine, dispersent leurs efforts et voient leurs positions menaces de toutes parts - par des concurrents ou de nouveaux entrants porteurs dune diffrenciation claire. En outre, les clients savent distinguer les trois types de valeur et ne les rclament gnralement pas tous la fois un mme fournisseur. Le choix est difficile, car il implique de concentrer ses forces sur lessentiel, notent les chercheurs. Mais la leon des leaders est claire : ils construisent une vraie diffrence sur un axe de valeur tout en restant comptitifs sur les deux autres.
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La diversit est l'ennemie de l'efficacit. Il ne s'agit donc pas d'offrir le meilleur service, mais de se tenir des pratiques simples, une relle discipline tant au plan stratgique qu'oprationnel
LA VALEUR CLIENT : PRIX, FIABILITE, RAPIDITE L'excellence oprationnelle se base sur une rduction des cots. Mais elle ne saurait se rduire cette seule dimension. Tout dabord, les entreprises daujourdhui (et de demain) envisagent le cot total de leur produit : audel des cots de production, elles visent la diminution des cots dutilisation, en jouant aussi sur la fiabilit du produit ou la rapidit du service. Leur objectif : liminer les cots matriels et psychologiques (dsagrments, nervement) lis lachat. LA BASE DU MODELE : LA STANDARDISATION Toute entreprise visant lexcellence oprationnelle sorganise autour de moyens standardiss et de procdures hautement efficaces. Ce nest pas un hasard si les magasins Wal-Mart ou Ikea se ressemblent tous. Mais cela ne suffit pas. Encore faut-il sy tenir et rsister aux sirnes de la monte en gamme ou de la diversification. Les entreprises indisciplines, tentes de rpondre aux besoins dautres clients, laissent souvent prolifrer produits et services, crant des variantes pour tel ou tel segment de clientle et perdant peu peu lefficacit qui les rendait incomparables. Les entreprises disciplines, elles, savent que la diversit a un cot. Et le contrle des cots est une vertu cardinale de toute discipline dexcellence oprationnelle. GESTION DES HOMMES : PRIORITE AU COLLECTIF Cest lquipe qui compte. Ces entreprises valorisent les quipes qui contribuent tenir la promesse de lentreprise. A limage de McDonalds, le salari de lanne est le meilleur quipier , et si les salaires sont bas, lentreprise sait nanmoins reconnatre les lments davenir et les faire peu peu progresser dans une hirarchie trs clairement tablie. LEFFICACITE DES TRANSACTIONS Trouver en permanence des solutions pour amliorer le modle. Lintgration verticale laisse aujourdhui la place une intgration virtuelle, o les entreprises et leurs
fournisseurs mettent en commun leurs ressources (et intgrent leurs systmes dinformation) pour liminer tout processus inutile et fluidifier la logistique de la commande la livraison. Autorisations dachat, commandes, rassorts sont remplacs par de nouveaux processus de rapprovisionnement continu. Les bons de chargement et avis de rception, eux, ont dj disparu. LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION EXPLOITEES A LEUR MAXIMUM Les nouvelles rgles de la concurrence rendent lexcellence oprationnelle ncessaire pour de nombreuses entreprises. Ce qui la rend possible, ce sont les systmes dinformation, la fois systme nerveux et colonne vertbrale de lorganisation. Les outils daide la dcision se sont largement diffuss au sein des entreprises ayant choisi cette discipline de valeur. Aujourdhui elles intgrent avant les autres les technologies mobiles, la fois pour tendre leur contrle et pour amliorer le service la clientle. SERVICE CLIENT : LEXCELLENCE DE LA SIMPLICITE Parce quun service de mauvaise qualit peut alourdir le cot total peru par le client, les entreprises visant lexcellence oprationnelle ont investi ce nouveau champ avec une triple rgle : le service doit tre accessible, impeccable et immdiat. Quon se souvienne donc de toutes les petites tracasseries qui jadis accompagnaient la location dune voiture (aujourdhui extrmement simple) et lon mesurera ltendue des progrs accomplis en quelques annes. Attention toutefois : l encore, la diversit est lennemie de lefficacit. Il ne sagit donc pas doffrir le meilleur service mais de se tenir des pratiques simples Et, si ncessaire, damener le client sadapter lentreprise : les fast-foods nont-ils pas russi obtenir de leurs clients ados quils dbarrassent la table quand ils rechignent tant le faire chez eux ? De mme, les clients des compagnies ariennes low-cost ont pris lhabitude de manger avant ou aprs le vol. Pas pendant
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LA DISCIPLINE DE LINNOVATION
Cest la fin du XIXe sicle que Thomas Edison a imagin le premier vrai processus de dveloppement produit un moyen de crer des inventions rptition puis de les transformer en objets utiles et vendables. Son laboratoire de Menlo Park a servi de modle aux centres de recherche dentreprises supriorit produit telles quApple ou BMW un modle quelles ont repris et perfectionn, sans jamais oublier ce grand principe dEdison : Le gnie, cest 1% dinspiration et 99% de transpiration.
LA VALEUR CLIENT : LINNOVATION (LA VRAIE !) Combien des nouveauts prsentes chaque jour peuvent tre rellement qualifies dinnovations ? De nouveaux formats en reliftings en passant par les parfums chocolat-goyave, les variantes inutiles et dcorums sans valeur lassent vite les consommateurs. Pour parvenir la supriorit produit, il faut tre capable de crer un flux rgulier de vraies innovations de celles qui tiennent en haleine et faonnent les styles de vie, proposant une exprience produit faite la fois de plaisir, de performance et didentification. AU CUR DU MODELE : VISION ET TALENT Avant dengager le dveloppement dun nouveau produit, Edison commenait par en donner une vision inspiratrice. Il ne fut pas le premier crer un moyen dclairage ; mais il voyait plus loin que ses contemporains : il ne cherchait pas inventer lampoule il voulait pouvoir clairer une ville entire. Edison stait en outre entour de collaborateurs naturellement curieux et motivs par la poursuite dobjectifs presque impossibles. Toutes les entreprises axes sur la supriorit produit savent aujourdhui quil est crucial davoir des salaris de talent, aux ides ambitieuses et visionnaires souvent guids par un but commun, exprim de faon trs simple. ETRE EN AVANCE ET PREPARER LE MARCHE Les entreprises dveloppant une stratgie de supriorit produit doivent prparer les marchs accepter des nouveauts radicales. Elles savent pourtant que lhistoire est pave des dettes dinventeurs qui ont eu pour seul tort davoir raison trop tt. Lenjeu pour elles est la fois dinventer, et dacclrer la vitesse de diffusion de linvention. Elles regardent plus loin que le march sans jamais pour autant le perdre de vue.
DES STRUCTURES FLEXIBLES, DES PROCESSUS ROBUSTES A trop vouloir cadrer la crativit, celle-ci finit par se tarir. Les entreprises innovantes doivent donc se doter de structures flexibles. Ses quipes seront pluridisciplinaires, pour envisager, ds le dveloppement, tous les aspects du produit (production, marketing, service aprs-vente, ).
LES HOMMES COMME RESSOURCE CAPITALE Les entreprises axes sur la supriorit produit noublient jamais que ce sont les individus qui donnent naissance linnovation. Elles cherchent des ingnieurs cratifs, capables de passer facilement dun projet un autre. Elles savent accrotre le potentiel de leurs collaborateurs en leur lanant des dfis ambitieux tout en assurant le confort matriel propre limagination quon songe aux locaux de Google, par exemple. DES CYCLES DE VIE A GERER Des ingnieurs gniaux dun ct, des experts du lancement de produit de lautre : cest la combinaison gagnante de la supriorit produit celle qui permet une marque de vendre un produit rellement prometteur de valeur pour les clients. Mais linnovation est toujours rattrape. Peu peu sa valeur baisse et son prix aussi. Les leaders ne se privent pas de prolonger la vie dune innovation en lanant extensions et autres variantes. Mais dans le mme temps ils savent garder un coup davance, en prparant dans lombre le produit qui rendra le prcdent obsolte au moment o il sera copi par les concurrents.
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LA VALEUR CLIENT : LA SOLUTION A VOS BESOINS Le prix le plus bas ou le meilleur produit ne sont pas une garantie de valeur pour le client sils ne rpondent qu une partie de ses besoins si lavion low-cost lamne un aroport trop loign de sa destination, si tel logiciel ne lui permet pas de rorganiser ses modes de gestion ou encore sil lui manque les comptences ncessaires pour utiliser le produit. Les entreprises privilgiant une stratgie d'intimit client savent mieux que toute autre remdier ces insuffisances. Leur principale caractristique : une gamme exclusive de services de haute qualit permettant au client dutiliser leurs produits dans les meilleures conditions. Il sagit ici doptimiser lexprience client - et au-del, doffrir chaque client la solution qui correspond son besoin du moment. LA BASE DU MODELE : LA CONNAISSANCE CLIENT Lintimit client a pris un sens nouveau au cours des dernires annes, avec le dveloppement des bases de donnes, les segmentations comportementales et toutes les possibilits de personnalisation du produit. Marketing one-to-one et cocration des produits sont les nouvelles normes dune intimit client qui ne connat encore que ses prmisses. UNE ORGANISATION DECENTRALISEE Cest une tautologie : les entreprises dcentralises sont plus proches de leurs clients. Cette proximit passe aussi par lautonomie laisse tous les collaborateurs en contact (direct ou virtuel) avec le client. Cest aussi le modle de tout magasin qui met laccent sur le service, o la comptence des vendeurs est primordiale. Par ailleurs, quelle valeur a, pour un client, un magasin qui laccueille royalement mais ne russit pas le livrer temps ? En BtoB comme en BtoC, lintimit client nest pas seulement affaire de contact, mais bien dune relation qui engage lentreprise toute entire. UNE GESTION EQUILIBREE DES TALENTS
Lenjeu central des entreprises intimit client est de runir, de coordonner et de conserver des collaborateurs de talent au service des clients. Cet enjeu est particulirement intense dans le domaine du conseil, par exemple, o les personnalits les plus recherches sont celles qui sauront concrtiser le changement chez le client. Les entreprises dveloppant une stratgie d'intimit client privilgient des profils polyvalents, capables de sadapter chaque client et nayant pas peur (au contraire) de sortir de leur fiche de poste. DES SYSTEMES DE PRODUCTION SOUVENT VIRTUELS Les champions de la discipline possdent rarement en propre les capacits quils mettent disposition de leurs clients. Leur force rside avant tout dans leur savoir, et leur aptitude coordonner des comptences pour offrir des solutions. Leurs moyens de production sont en quelque sorte virtuels donc, potentiellement, infinis. Cette formule permet notamment ces entreprises de faire appel, pour le compte de leurs clients, des partenaires. DES RELATIONS PROFONDES AVEC DES CLIENTS CHOISIS Les entreprises privilgiant l'intimit client calculent la valeur dun client sur la dure. Elles fuient les clients occasionnels et concentrent leurs efforts (donc leur valeur) sur une clientle rgulire, presque choisie . Dans les services aux entreprises, il sagira naturellement dapprofondir la relation pour dvelopper les comptes existants. Dans le commerce de dtail, le matre mot sera la fidlisation. En noubliant jamais quun client satisfait nest pas toujours fidle encore faut-il nouer avec lui une relation profonde et durable, et vendre du lien autant que des biens.
Le prix de lingal
Lentreprise qui veut rellement devenir intime avec son client doit mettre tous ses moyens au service dun choix : plutt quun inutile service valeur ajoute , offrir ses clients les performances issues dune vritable expertise, une volont de partager leurs risques et une relle personnalisation des produits et services. Elle doit avoir suffisamment confiance en elle pour faire payer plus cher ces derniers, car elle sait que sa facture est justifie jusquau dernier centime.
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CSC
SIGE RGIONAL SIGES DE CSC DANS LE MONDE
Immeuble Balzac 10, place des Vosges 92072 Paris-la Dfense Cedex +33 1 55 70 70 70 Belgium Corporate Village Leonardo Da Vincilaan 3 1935 Zaventem Tel: +32 (0) 2 714 71 11 France Immeuble Balzac 10, place des Vosges 92072 Paris-la Dfense Cedex +33 1 55707070 Axe Libert 14, place de la Coupole 94227 Charenton +33 1 43 53 57 57 Arople Btiment 5, 2e tage 5, avenue Albert-Durand 31700 Blagnac +33 5 67 69 89 00 Luxembourg 12D Impasse Drosbach L-1882 Luxembourg Tel: +352 24 83 42 60 Portugal Lagoas Park, Edifcio 1 2740-264 Porto Salvo +351 21 00 40 800
Italie Centro Direzionale Milanofiori Strada 3, Palazzo B1 20090 Assago (MI) +39 0257775.1 Via Paolo di Dono 73 00142 Roma +39 06 515061 Via San Crispino 28 35129 Padova +39 049 6983111 Strada Pianezza 289 10151 Torino +39 011 4904768 Espagne Av. Diagonal, 545 Planta 6 08029 Barcelona + 34 93 493 09 00 C/ Pedro Teixeira, 8 - 5 Planta Edificio Iberia Mart I 28020 Madrid +34 91 555 35 00 CSC Asturias IT Service Center Avda. de la Siderurgia 15 Parque Empresarial Principado de Asturias Telf. +34 985 12 00 00 Fax: +34 985 12 09 99
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propos de CSC
CSC est lun des leaders mondiaux dans le conseil ainsi que dans la mise en oeuvre, pour les entreprises, de solutions et de services fonds sur des technologies de pointe. Grce sa large gamme de comptences, CSC fournit ses clients des solutions sur mesure pour grer la complexit de leurs projets afin de leur permettre de se concentrer sur leur coeur de mtier, collaborer avec leurs partenaires et clients, et amliorer leurs performances oprationnelles. CSC sattache comprendre les problmatiques de ses clients et mobilise ses experts, forts dune longue exprience de leurs mtiers et de leurs secteurs dactivit, pour collaborer avec leurs quipes. Totalement indpendant lgard de tout fournisseur, CSC livre ainsi des solutions qui rpondent au mieux aux besoins spcifiques de chaque client. Depuis cinquante ans, des clients, tant privs que publics, confient CSC lexternalisation de leurs processus de gestion et de leur informatique ainsi que lintgration de leurs systmes. Partout dans le monde, ils tmoignent galement de leur confiance en sollicitant les collaborateurs de CSC pour des missions de conseil. La socit est cote la Bourse de New York (NYSE) sous le symbole CSC .
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