UD.1: Estrategias empresariales basadas en el diseo .

ASIGNATURA: ECONOMIA Y GESTION DEL DISEO.

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS SOCIALES 3r CURSO- ANUAL- OBLIGATORIA. N de Crditos: 9. PROFESORA: MNICA CANT

UNIDAD DIDACTICA 1: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES BASADAS EN EL DISEO. 1. LA EMPRESA. 1.1. Concepto de empresa 1.2. La empresa y el entorno 2. LA ACTITUD ESTRATGICA Y SU NECESIDAD. 3. CONCEPTO DE ESTRATEGIA. 4. LA FORMULACIN ESTRATGICA. 4.1. Hacia dnde vamos? 4.2. Para qu? 4.3. Pero..dnde estamos? 4.4. Cmo? 5. EL FACTOR CLAVE. 6. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES BASADAS EN EL DISEO. 6.1. Estrategias competitivas. 6.2. El diseo y su integracin en la estrategia empresarial. 6.3. Innovacin y Diseo. 6.4. El diseo como instrumento estratgico en la empresa.

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1. LA EMPRESA. 1.1. Concepto de empresa.

No podemos concebir nuestra sociedad sin empresas. stas producen los bienes y servicios que cubren nuestras necesidades. Las empresas forman el entramado productivo de nuestra economa y desempean tambin una importante y trascendente funcin social, cuyos aspectos ms relevantes son el empleo de recursos humanos (da trabajo) y el ser elemento dinamizador y distribuidor de la riqueza (renta). Explicar una realidad tan diversa, cambiante y compleja como la empresa presenta grandes dificultades. En trminos econmicos, consideramos la empresa como una unidad econmica que rene una serie de factores de produccin: recursos naturales, humanos, tecnolgicos (o de capital) y financieros (que posibilita la adquisicin de los anteriores), y los utiliza para producir bienes y/o servicios, que vende a otras empresas, a las familias o a las Administraciones pblicas. Podemos definir la empresa como: Sistema en el que se coordinan factores de produccin, financiacin y comerciales para obtener sus fines . De esta definicin se deducen las caractersticas de toda empresa: La empresa es un conjunto de factores de produccin , entendidos como tales los factores de produccin necesarios para producir: bienes naturales o semielaborados, factor trabajo, maquinaria y otros bienes de capital. Factores mercadotcnicos o comerciales, pues los productos no se venden por s mismos. Factores financieros, pues, para realizar las otras tareas, es preciso efectuar inversiones y stas han de ser financiadas de algn modo. Toda empresa tiene unos fines u objetivos que constituyen la propia razn de su existencia. Estos fines, en la economa de mercado, se han asociado tradicionalmente a la obtencin del mximo beneficio. En la actualidad, como consecuencia de la complejidad del entorno econmico y de la propia empresa, se puede decir que esta persigue un abanico ms amplio de objetivos. Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus fines. Sin esta coordinacin la empresa no existira; se tratara de un mero grupo de elementos sin conexin entre s y por tanto, incapaces de lograr objetivo alguno. Esta coordinacin hacia un fin la realiza otro factor empresarial que es la administracin o direccin de la empresa . El factor directivo planifica la consecucin de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados. En definitiva, este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos globales del sistema empresarial. La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas, interrelacionados entre s y con el sistema global que trata de alcanzar ciertos objetivos. Evidentemente de los reseado anteriormente se deduce que la empresa es un sistema.

1.2. La empresa y el entorno.

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Las empresas no son entes aislados, bien al contrario, son sumamente sensibles a cuanto sucede en su entorno. Por eso es muy importante conocer el entorno de la empresa. El entorno de la empresa , lo compone todo aquello que est alrededor de la misma y que le afecta o puede llegar a afectar en algn momento, y sobre el cual la direccin no tiene el dominio. Podemos distinguir entre el microentorno y el macroentorno. Dentro del microentorno, o entorno que afecta de manera directa a la empresa, encontramos a los suministradores, intermediarios, competidores y otras instituciones. Dentro de macroentorno, distinguimos los factores demogrficos, econmicos, culturales, sociales, legales, polticos, tecnolgicos y del medio ambiente. Conocer el entorno no es tarea fcil, todos podramos sealar elementos del entorno de una empresa, pero es a todas luces insuficiente. Lo que realmente es necesario es conocer de manera ordenada y til los diferentes elementos o factores que afectan a la empresa y sus interrelaciones. Hoy en da el entorno, con el proceso de globalizacin, se caracteriza por ser ms complejo, ms dinmico y ms incierto. Asistimos a cambios cada vez ms rpidos y significativos en la poltica, en la familia, en las empresas, en las instituciones, etc., provocados por la irrupcin sin precedentes de nuevas tecnologas, principalmente las de comunicacin, y al surgir de la informacin , su tratamiento y procesamiento, como pilar fundamental y recurso estratgico en las nuevas sociedades y economa globales. El nuevo escenario global en que las empresas deben ya acostumbrarse a moverse se caracteriza por: 1. Ciclos con un desarrollo cada vez ms rpidos. 2. Multiculturalismo y diversidad ideolgica. 3. La informacin como recurso estratgico. 4. Mercados globales planetarios. 5. Necesidad de alianzas organizacionales.

2. LA ACTITUD ESTRATGICA Y SU NECESIDAD.

Para asegurarse la supervivencia en este entorno turbulento, se hace necesario, por parte de la direccin de la empresa, una actitud adaptativa al entorno. La preocupacin de la direccin, por la totalidad de las relaciones empresa-entorno, en un esfuerzo de mejor conocimiento y entendimiento de ste, y de constante adaptacin de la empresa a unos cambios cada vez ms complejos, profundos y novedosos, de un entorno turbulento. Si bien una actitud adaptativa al entorno constituye la base de la actitud estratgica, debemos sealar que adaptarse al entorno con fines de desarrollo y supervivencia consiste en protegerse de las amenazas que suponen los cambios ocurridos en el entorno, pero tambin supone aprovechar ciertas oportunidades que stos nos ofrecen. Es necesario por lo tanto una actitud no solamente reactiva, sino activa y voluntarista, para facilitar el xito de la empresa.

3. CONCEPTO DE ESTRATEGIA.
La estrategia esta relacionada con el triunfo. En este apartado investigaremos el papel de la estrategia en los logros de organizaciones y personas. Analizaremos los dos casos adjuntos, esbozo de dos ejemplos de xito en campos bastante diferentes: madonna en el mundo del espectculo y el ejercito

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norvietnamita en la guerra del Vietnam. La cuestin que deseamos estudiar es si, adems de ser ejemplos de logro, existe alguna explicacin comn de cuales fueron las razones de xito en ambos casos.

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Conclusiones que podemos extraer del anlisis de los caos: En ningn caso, los xitos pueden atribuirse a la aplastante superioridad de recursos. El elemento clave comn del xito en ambas historias, es la estrategia solidamente formulada y eficazmente implantada. Para ninguno de los ganadores la estrategia existi como un plan y en ningn caso fue explcita. Aunque en ambas ocasiones podemos observar una direccin consistente basada en una visin clara del juego que se desarrollaba y las lneas maestras para competir y conseguir una posicin de ventaja. A pesar de todo, una estrategia puede ayudar a lograr el xito, pero no lo garantiza. En los dos ejemplos destacan cuatro elementos crticos: o Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. o Profundo conocimiento del entorno competitivo. o Valoracin objetiva de los recursos. o Implantacin eficaz. Muchos de los conceptos y teoras de la estrategia empresarial, tiene sus antecedentes en la estrategia militar. Destacamos como enfoque bsico la distincin militar entre estrategia y tctica. Una estrategia es el plan global para establecer una posicin favorable mediante el despliegue de los recursos. Una tctica es un plan para una accin especfica. Mientras las tcticas estudian las maniobras necesarias para ganar las batallas, las estrategias estn relacionadas con ganar la guerra. En el entorno empresarial es utilizado ampliamente el termino estrategia, incluso cuando nos referimos a un plan para una accin especifica, por lo que podemos distinguir distintos niveles de estrategia en la organizacin. En este tema nos referiremos a la estrategia global de la empresa, es decir el nivel ms alto. La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva. El nico propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible con sus competidores. La estrategia corporativa supone, as, un intento de alertar las fortalezas relativas de la compaa para distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente. Kenichi Ohmae, The Mind of Strategist.

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Anlisis de la situacin. Para qu le puede servir a Enric Lloret en su situacin actual una formulacin estratgica global? Cul es el diagnostico actual de Supers, SA con respecto a su entorno y su situacin interna? Qu ventajas e inconvenientes ofrece Supers frente a los hipermercados Robin Twisst? Cules son los errores de los supermercados Supers ,SA? Que decisiones estratgicas se han de adoptar en los diferentes mbitos funcionales de la empresa?

4. FORMULACIN ESTRATGICA.
Hablar de estrategia significa hablar de pensamiento estratgico y de decisiones estratgicas. La estrategia es una forma de pensar para afrontar cambios e incertidumbre del entorno visualizando el medio y largo plazo. Los cambios pueden afrontarse sin pensamiento estratgico, pensando slo en el corto plazo, o bien de forma estratgica, visualizando un futuro al que se pretende llegar mediante un conjunto de decisiones de accin coherente con dicho propsito. Las tres preguntas filosficas ms importantes que una empresa o incluso una persona puede formularse son: de dnde venimos? hacia dnde vamos?, para qu? Y cmo? (con que valores, acciones, e imagen concretas). La formulacin estratgica es el proceso mediante el cual la empresa llega a definir hacia dnde pretende ir y para qu, considerando las tendencias de cambios que se producen en su entorno y sus propios recursos a todos los niveles. La formulacin estratgica puede ser ms o menos participativa, y constituye una especie de compromiso constitucional que debe irse formulando peridicamente. En la mayora de los libros de textos existe una notoria confusin entre trminos tales como la visin, formulacin de misin, propsito estratgico, metas, tcticas, polticas, objetivos, valores, guas de conducta, etc. Proponemos un planteamiento conceptual facilitador de la accin al diferenciar entre visin (meta hacia donde vamos), misin (para qu) y arquitectura estratgica (con qu valores, poltica de personas, procesos y estructura) para cubrir el gap entre la situacin actual y el propsito estratgico de futuro.

VISIN MISIN

HACIA DONDE PARA QU Valores constitucionales Poltica de personas

ARQUITECTURA ESTRATGICA Procesos Estructura Marketing.

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4.1. Hacia dnde vamos?

Para quien no sabe dnde va, ningn rumbo es favorable. Sneca. La visin es una imagen o representacin mental compartida de lo que sus miembros ambicionan que sea el futuro de forma idnea y singular. La visin de lo que quiere llegar a ser la empresa ha de ser suficientemente ambiciosa, realista y esperanzadora para todos los miembros de la empresa. Para qu sirve la formulacin de la visin estratgica?: Es el punto de partida ( o mejor de llegada) de la estrategia de la empresa. Aumenta la garanta de supervivencia y desarrollo en un entorno exigente. Permite diferenciarse de la competencia. Genera confianza natural en el liderazgo. Genera ilusin por un proyecto de futuro de xito compartido por el que valga la pena esforzarse. Orienta el establecimiento de objetivos anuales en cada uno de los mbitos de la empresa. Da coherencia a las acciones del da a da. Ben & Jerry , la famosa empresa de helados norteamericanos, tiene muy claro su propsito estratgico: fabricar, distribuir y vender los mejores helados naturales del mundo con una amplia variedad de sabores innovadores elaborados a partir de productos frescos de la regin de Vermont. Es un buen ejemplo de visin que combina lo tradicional con lo moderno, la visin global con el orgullo de lo local. En el caso de Supers SA la visin quedo formulada de la siguiente manera: Nuestra ambicin compartida en Supers-Qualitat de Reus: Ser la red de venta de productos de alimentacin y del hogar ms apreciada por todos los ciudadanos de Reus, diferencindonos en amabilidad, agilidad y creatividad a travs de nuestra orientacin al desarrollo de las personas y de nuestra capacidad de competir en calidad-precio con cualquier multinacional del sector.

4.2. Para qu?

La misin de toda empresa tiene dos componentes: uno econmico y otro social, dependiendo definitivamente el segundo del primero. La misin econmica hace obviamente referencia a la rentabilidad de la inversin o a la eficiencia de los recursos asignados, segn se trate o no de una empresa lucrativa. El cumplimiento de esta misin esencial hace posible la razn social de ser, incluso aunque esta no se haga explcita o est del todo presente en la mente de sus propietarios y miembros. (Entretener, curar, instruir, alimentar, embellecer, transportar, asegurar,........,crear empleo, consumir tecnologa, desarrollar profesionales). Para qu el Sr. Lloret se ha de empear en llevar adelante la visin de convertirse en en la red de distribucin ms apreciada por absolutamente todos los ciudadanos de Reus? Despus de interesantes sesiones de trabajo, la misin de Supers, SA quedo configurada como sigue: Nuestra misin en Supers-Qualitat de Reus: Generar beneficios econmicos que permitan cumplir con su funcin social de distribuir productos de alimentacin y del hogar en la ciudad de Reus, creando as puestos de trabajo, consumiendo tecnologa y apoyando el desarrollo econmico de la comarca.

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4.3. Pero..dnde estamos?

Necesitamos saber cul es la situacin actual de la empresa, precisamente para luego poder saber qu se debe hacer si se quiere adquirir ventaja competitiva y alcanzar las metas de la empresa. Para conocer la situacin de la empresa se realiza el anlisis DAFO (Debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades). Con objeto de protegerse de las amenazas, aprovechar las oportunidades, consolidar puntos fuertes y superar puntos debiles. Estudiaremos pues: La empresa (puntos fuerte y puntos dbiles) El entorno (microentorno y microentorno), su influencia sobre la empresa, y como condiciona la relacin de intercambio entre la empresa y el mercado.(Amenazas y oportunidades) ANLISIS DE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES Consiste en un anlisis detallado de la situacin en que se encuentra una empresa, tanto interna como externamente, en un momento determinado. Sobre los resultados de dicho anlisis deberemos considerar especialmente aquellos puntos con resultados ms destacados, tanto positivos como negativos. Analizando que implicaciones pueden llegar a tener para poder alcanzar la visin estratgica que previamente habremos planteado. El propio anlisis nos dar adems informacin sobre puntos de inters para la orientacin de la estrategia. A continuacin presentamos una tabla para el anlisis de los puntos fuertes y dbiles en una empresa.

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El anlisis de puntos fuertes y dbiles de Supers dio lugar a la siguiente tabla:

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Supone el anlisis de la realidad externa de la empresa, el mercado, los productos de la competencia, las tendencias del consumo, las nuevas formas de vida,.... Muchas veces lo que se considera una amenaza puede convertirse en una oportunidad. En todo caso, quienes consiguen ver oportunidades en las amenazas son quienes precisamente adquieren ventaja en la carrera competitiva hacia el xito empresarial. La aparicin de Robin Twist es una oportunidad para darse cuenta de que se estn quedando estancados a partir del xito de las ltimas dcadas.

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DIAGNOSTICO

Al aplicar esta matriz al anlisis DAFO, el Sr. Lloret fue perfectamente consciente que el diagnstico situacional de su empresa est claramente entre desgaste y vulnerable, al tener un considerable balance de puntos fuertes y dbiles negativo (puntuacin de 13, en la tabla anterior) y existir un mayor grado de amenazas que de oportunidades.

4.4. Cmo?................La arquitectura estratgica para alcanzar la visin.

Para alcanzar la visin de futuro debe construirse una especie de puente estratgico basado en una serie de grandes decisiones generales en cada uno de los niveles esenciales del negocio: procesos, estructuras y personas, las cuales aportan un determinado valor para la consolidacin de los puntos fuertes, superacin de puntos dbiles, defensa de amenazas y aprovechamiento de oportunidades.

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Existen dos niveles principales de decisiones estratgicas: Decisiones estratgicas finales de la empresa: la visin y la misin. Decisiones estratgicas de los tres niveles esenciales: procesos, estructuras y personas, y valores. Un tercer nivel de decisin viene constituido por los objetivos de accin ascendentes ms concretos.

5. EL FACTOR CLAVE.
Al formular la estrategia es muy fcil irse por las ramas y acabar con un catlogo de objetivos que desvirtan lo esencial de dicha estrategia: concentrar las fuerzas sobre un solo punto. El factor clave es la sntesis de la estrategia, el requerimiento esencial, el factor dominante, aquella funcin cuyo rendimiento queremos maximizar. Para una compaa de cosmticos que estudia una expansin de su negocio, el factor clave puede ser cmo conceptuar una nueva linea de productos. En este caso la funcin a maximizar es la imagen y el concepto de producto que tenga soporte en un nuevo diseo (producto + envase + comunicacin). Para una compaa farmacutica, el factor clave puede ser cmo llegar a tiempo a acuerdos de licencias de patentes para productos situados en segmentos de mercado que se cree puedan tener un fuerte desarrollo. Para una compaa como Thoshiba que quera introducir un nuevo concepto de ordenador personal porttil el factor clave fue como ser los primeros en desarrollar la tecnologa de cristal liquido para pantallas planas frente a los ordenadores convencionales. El factor clave es la sntesis creativa del anlisis estratgico del mercado: el anlisis del consumidor, de la competencia, de la propia empresa y de los cambios en el entorno en el que opera. Una estrategia trata siempre de capitalizar, a favor de una empresa o producto, una tendencia o factor de desarrollo que existe en el entorno del mercado. En el caso de Thoshiba, la tendencia en la que se apoya es la necesidad creciente por parte del usuario de PC de contar con ordenadores portatiles, falta de espacio, etc. El pensamiento creativo estratgico nos ayuda a realizar esa sntesis necesaria de la dinmica de las relaciones entre consumidores, competencia, empresa y entorno, para aislar el factor clave, o factor decisivo para el xito de nuestra estrategia.

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6. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES BASADAS EN EL DISEO.

Las estrategias competitivas tiene por objeto asegurar ventajas competitivas sostenibles y duraderas, frente a los competidores, en un mercado concreto. No cabe duda que es fundamental e anlisis del entorno y disponer de todas las acciones ofensivas y defensivas frente a las fuerzas competitivas ( en trminos de la exposicin de M. Porter, los competidores potenciales, la rivalidad entre competidores, los productos sustitutivos, el poder de negociacin de los clientes, y el poder de negociacin de los proveedores). Con este anlisis del entorno y el conocimiento exhaustivo interno, las tres estrategias genricas a considerar, las reflejamos en los siguientes epgrafes. Liderazgo de costes, consiste en lograr una supremaca frente a los competidores con la reduccin de costes, basndose en la disponibilidad de instalaciones capaces de producir grandes volmenes de forma eficiente, la reduccin de costes basados en la experiencia, evitando cuentas marginales y minimizar los costes de reas como I+D, servicios y publicidad. Las ventajas que

6.1. Estrategias competitivas.

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comporta son una mayor capacidad de defensa frente a la competitividad de los rivales, de los proveedores y las oscilaciones de precios de insumos, disponer de una barrera frente a posibles productos sustitutivos, a la vez que desarrollar una barrera de economa de escala y ventajas de coste. Pero poder estar dentro de esta estrategia exige dos requisitos bsicos: tener una elevada presencia y participacin en el mercado, as como un fcil acceso a materias primas.

Medios, ventajas y requisitos en una estrategia de Liderazgo de costes.

Medios Instalaciones para grandes producciones. Capacidad de defensa frente a competidores Reduccin de Reduccin de costes en base cuentas a la experiencia marginales capacidad de defensa frente a proveedores Minimizar costes en I+D, publicidad, servicios...

Ventajas

Barrera frente Barreras de a productos entrada por economa de sustitutivos. escala y coste

Requisitos Elevada participacin en el mercado Fcil acceso a las materias primas.

La estrategia de diferenciacin, consiste bsicamente en singularizar un producto o servicio de la empresa, consiguiendo que el mercado lo perciba como nico o de difcil comparacin a otros del mercado Es decir, que una empresa se diferencia de su competencia cuando provee algo nico y valorado por el cliente ms all de su precio bajo y competitivo La diferenciacin lleva a vender ms al mismo precio, pero consiguiendo una lealtad por parte del cliente. Los medios de que se puede valer la empresa ara llevar adelante esta estrategia pueden ser varios: diseo, imagen de marca, tecnologas de producto, proceso, distribucin y servicio al cliente. Esta estrategia no ignora el valor de los costes, si no ms bien hay que tener presente que no son su objetivo estratgico, aun siendo una estrategia de la que se obtiene un beneficio superior al promedio del sector, por crear una posicin muy fuerte frente a las cinco fuerzas competitivas al conseguir: aislarse de la rivalidad competitiva de otras empresas y productos por lo especifico de su posicin; otorgar mayores mrgenes para negociar con proveedores; que la competencia claramente no tenga alternativas de sustitucin. Las barreras de entrada que genera se pueden establecer en dos trminos: la primera sera la lealtad del comprador, la segunda la necesidad de tener que salvar el carcter diferencial por parte del posible competidor.. Los requerimientos bsicos de esta estrategia no obligan a la obtencin de una elevada proporcin de mercado, por desarrollar una percepcin de exclusividad incompatible con la idea de amplio mercado, aunque en ciertos casos, en los que se han producido fuertes oscilaciones del mercado, productos altamente diferenciados han pasado a configurar mercados masivos. Pero tambin puede ocurrir, que el cliente o reconozca o quiera reconocer el valor adicional de un producto, por lo que este modelo no debera ser aplicable a todos los casos, sino en aquellos que si que se pudiera producir valores aadidos altamente tangibles. Por el contrario, la bsqueda de la diferenciacin requiere ceder de alguna manera al requisito de reduccin de costes, pues evidentemente las actitudes diferenciadas suponen un coste (mayor investigacin, diseo de producto novedoso, materiales de alta calidad, apoyo y servicio al cliente....).

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Medios, ventajas y requisitos en una estrategia de Diferenciacin. Medios Diseo e Imagen Tecnologas calidad de marca. de Productos procesos e I+D. materiales, Mayores Menor presin mrgenes de de productos negociacin con susttutivos proveedores. de Distribucin y servicio cliente. y al

Ventajas

Minimiza la Genera fuertes competencia por lealtades en la especificidad compradores del producto.

Requisitos No necesita gran presencia en el mercado. Ceder a la exigencia de reduccin de costes.

La estrategia de nichos de mercado bsicamente consiste en localizar un grupo particular de compradores, un nicho de mercado o un mercado zonal determinado, basndose en la premisa de que una empresa puede actuar en un estrecho campo, de manera ms eficaz que una que opere en todo el mercado. Aunque la estrategia no logre todo el mercado, alcanza posiciones de bajo coste y diferenciacin en un segmento limitado. Lo que pretende es focalizarse en un mercado concreto en el que se reduce la competencia, y en el que el riesgo puede surgir de la temporalidad.

6.2. El diseo y su integracin en la estrategia empresarial

Hemos analizado la importancia de la estrategia empresarial, para afrontar con mayor seguridad los retos del mercado y la fabricacin de productos hacia el mismo. Tambin la importancia de los diferentes modelos de estratgicos y de sus capacidades y consideramos al diseo en sus distintos alcances como herramienta eficaz para cualquiera de las estratgicas analizadas, pero lo que no se ha analizado es la integracin operativa del diseo en todo este proceso. Para abordar esta cuestin de vital importancia, comenzaremos por observar algunas caractersticas intrnsecas del propio diseo, que nos permitan conocer perfectamente todas su dimensiones. As, puede definirse actualmente el Diseo como la prctica de prefiguracin de los productos que componen el entorno fsico y simblico de las actividades sociales con el objeto de adaptarlas a las necesidades de su consumidor o usuario.. Por prefiguracin entenderemos la produccin intelectual abstracta, por la cual se concibe un objeto a una actividad antes de que se materialice. Dentro de la prefiguracin inciden variables de distintas clases: pragmticas (se refieren a o til y funcional de un objeto); simblicas (se refieren a los valores y cdigos estticos y culturales); tecnolgicas (tratan aspectos tcnicos y constructivos).

DISEO

VARIABLES

PRAGMTICAS

VARIABLES SIMBLICAS

VARIABLES TECNOLGICAS

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Variables que prefiguran el concepto de diseo. Por eso el diseo aspira a prever los efectos sociales del entorno y trata de eliminar la aleatoriedad de los hechos espontneos. Se trata de una metodologa aplicable a cualquier componente del entorno, sin tener en cuenta su volumen o nivel de complejidad. Una clara distincin del diseo es su tecnologa conceptual, la que consta: una fase de examen y estudio del problema; una fase de sntesis para responder de manera formal y concreta al problema propuesto.. Los datos que alimentan el proceso analtico provienen de diversos campos y esta informacin permite al diseador puntualizar su problema. En los productos industriales se requieren etapas previas de reflexin, conceptualizacin y proyecto, en las que se definen las caractersticas del objeto a fabricar. Estas etapas constituyen el proceso de diseo, en el que se define la forma del producto, su estructura interna, los materiales a utilizar y e nivel de calidad que debe tener, As mismo, se determinan las funciones que debe satisfacer, cmo debe usarse y cmo producirse. De la misma forma respecto a los productos de la comunicacin, identidad e informacin de las empresas, productos y servicios. Requieren etapas de reflexin, conceptualizacin en las que se definen los rasgos formales, que permitan pasar a su realizacin,, Recientemente se da al diseador la patente exclusiva de creatividad, pero esta ha de estar presente, antes del diseo, en la definicin del concepto de producto a disear y posteriormente en la forma de comercializacin del producto. La creatividad es absolutamente necesaria en el diseo, pero tambin en toas las fases previas y posteriores, por lo tanto es grave por parte de la empresa dejar la definicin del producto ntegramente en manos del diseador. Diseo es sinnimo de proyecto, por lo cual, el diseador trabaja con planos y maquetas antes de hacer un prototipo, hace anteproyectos y proyectos antes que se haga el producto definitivo. Como tecnologa instrumental se dispone de la representacin grfica, que con la disponibilidad de la ciberntica y la informtica, acelera y optimiza la capacidad de la disciplina acortando plazos y reduciendo costes. Por todo lo dicho se ve el papel del diseo como una disciplina que integra la corriente tcnica y la artstica en una nueva prctica tcnica y creativa. Todo esto apunta finalmente a mejorar rendimientos econmicos, sociales y culturales.. La actividad del diseo dentro del mundo industrial y de servicios discurre alrededor de tres grandes reas que estructuran la idea de entorno: espacio, objetos y mensajes. Existiendo para cada un de ellos diferentes especialistas: Arquitectos y Diseadores de interiores, Ingenieros y Diseadores de producto, Tcnicos en Comunicacin y Diseadores Grficos.
DISEO DE PRODUCTO Proyectar productos de consumo, industriales y envases y embalajes. DISEO GRFICO. DISEO DE IDENTIDAD E INFORMACIN. Definir la imagen de la empresa y desarrollar elementos de comunicacin: marcas, catlogos, anuncios, memorias, impresos, mailings, carteles, sealizaciones, packaging,... DISEO DEL ENTORNO Proyectos de espacios fsicos interiores y exteriores: equipamientos de oficinas, stands.....

AREAS DEL DISEO

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6.3. Innovacin y Diseo.

Debido a la etapa de grandes avances tecnolgicos y de desarrollo econmico en que viven los pases industrializados, se han incrementado de forma notable y casi imprescindible la capacidad de generar conocimientos, razn por la cual, los grandes pases industrializados se han convertido realmente en grandes potencias en el campo de la innovacin. La investigacin y la innovacin es un arma estratgica que cada vez ha ido cobrando ms importancia. Actualmente se reconocen con las siglas I+D+i. (Investigacin + desarrollo + innovacin). El papel que desempea el diseo dentro de la innovacin empresarial, puede ser analizado desde distintas pticas. Hasta hace relativamente poco, dentro del mundo industrial y empresarial la incorporacin del conocimiento se entenda y se planteaba de forma exclusiva mediante una escala jerrquica de las Ciencias que permitan el desarrollo de las investigaciones bsicas, pasando por la aplicacin de estas investigaciones mediante el desarrollo de tecnologas especficas a los distintos sectores industriales, hasta finalizar con la materializacin y desarrollo de productos, como se puede observar en el esquema. El papel del diseo en este esquema (que implica solamente la columna de la izquierda y la del centro), cobraba algn en la etapa de desarrollo de productos, casi exclusivamente como una accin proyectiva, donde la innovacin o el conocimiento aportado no era una relevancia significativa. Por el contrario, este momento con la aceleracin y transformaciones importantes acontecidas en los mercados, as como la oscilacin de las variables sobre las que fijar estrategias y referencias de medida tanto en el universo del consumidor, como de la sociedad en general en todas sus dimensiones, est propiciando el desarrollo de la tecnologa del saber, de la informacin rpidamente detectada, procesada y transformada en ideas que permitan adelantarse a lo que va a ser el maana. Dichas transformaciones permiten la aparicin de nuevas ciencias del conocimiento y por tanto de incorporar el saber al mundo industrial y empresarial. El diseo como plantean algunos de sus terico, concretamente Bonsiepe se establece como una de las principales ciencias del S XXI, permitiendo posturas mentales diferenciadas con el pasado y ms acordes o mejor integradas con el entorno que se nos desdibuja da a da. Como se aprecia en el esquema , la columna de la derecha describe la forma y algunos posibles entornos de desarrollo del sabe por parte del diseo, de su integracin con la estructura integral del concepto de innovacin. Desde la utilizacin y el apoyo de otras ciencias bsicas que le permiten desarrollarse en dimensiones de lo social hasta ahora no implementadas abarcando y constituyendo un cuerpo bsico de investigacin, pasando al desarrollo de distintas metodologa o procesos de transferencia de esa investigacin a capacidades de transformar hechos y necesidades en acciones concretas y perfectamente tangible para desembocar en el desarrollo de productos, necesidades y servicios concretos del entorno social, individual, sectorial, etc

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CIENCIAS
Fsica, Qumica, Matematicas, Estadstica....

INVESTIGACIN BASICA

CIENCIAS
Sociologa, Antropologa, psicologa...

TECNOLOGAS
Electrnica, Informtica, Mecnica, Generacin de nuevos materiales......

INVESTIGACIN APLICADA

TECNOLOGAS
Megatendencias, Anlisis de mercados, concepcin de productos.

INGENIERIA DE PRODUCTO

DESARROLLO

DISEO DE PRODUCTO

INNOVACIN
Transferencias de conocimientos a travs de las distintas fases de investigacin

Por el momento, sera conveniente observar otros planteamientos u otras formas actuales de integran el diseo dentro del facto de innovacin.. Comenzaremos por la visin planeada por Pedro Nuemo, cuando afronta la innovacin desde la premisa de las acciones radicales (tecnologas de vanguardia como la fsica del estado slido, nuevos materiales), permitiendo actuar puntualmente y mejorar los productos y los procesos a travs de recursos con que cuenta la empresa. En paralelo tendramos la innovacin como valor incremental que no se centra tanto en generar conocimiento, sino ms bien, en mejorar procesos y productos a travs de recursos existentes en la propia empresa. Aporta una tecnologa radical al permitir concebir nuevos productos no exclusivamente desde las pticas de la tecnologa y procesos sino del anlisis de necesidades, concrecin de factores humanos, relacin con el entorno, nuevos modelos sociales....... Por lo tanto, el diseo entendido como tecnologa de pensamiento e informacin. Como ya hemos comentando con anterioridad, la fisonoma de nuestros entornos de mayor competitividad y complejidad, la potencialidad tcnica y creativa tiene una importancia decisiva, tanto para los bienes de capital como para los productos de consumo final. El diseo en este entorno, con intervencin especializada en el mismo, concibe y mejora los productos considerando factores productivos, culturales y de consumo. Las pequeas y medianas empresas, ante la imposibilidad de innovar de forma radical o aplicando saber basado en investigaciones bsicas o desarrollo de tecnologas aplicadas propias, se ve obligada a potenciar sus caractersticas de mayor movilidad y flexibilidad, o que les permite ofrecer respuestas ms rpidas en los plazos que exige la innovacin. Ello posibilitar su adecuacin a los mercados ms desarrollados sin conversiones costosas. El diseo para los procesos

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artesanales o semiartesanales, puede contribuir a incrementar un mayor abanico de oportunidades.

Innovaciones
RADICALES Nuevas tecnologas Nuevos materiales Mejorar procesos Nuevas aplicaciones Mejorar productos Nuevos procesos Nuevos productos
Tipo de innovaciones segn Oriol Pibernat.

INCREMENTALES Mejorar tecnologa existente

6.5. El diseo como instrumento estratgico en la empresa.

El diseo es una disciplina que ocupa un papel fundamental en las innovaciones incrementales, al introducir cambios con efectos econmicos reales. Bsicamente el diseo puede actuar como factor de innovacin en las reas siguientes: Introduciendo calidad y esttica en el producto contribuyendo a su diferenciacin. Racionalizando el proceso productivo reduciendo los costes y colaborando en la bsqueda de liderazgo en costes. Optimiza la comunicacin, diferenciando al producto y a la empresa, creando clientelas cautivas. Sabemos que el mercado es un entorno econmico donde se intercambian no slo productos, sino tambin mensajes. El diseo contribuye con procesos de comunicacin a lo largo de los ciclos vitales de los productos. La comunicacin informativa y persuasiva y la publicidad como tpico medio promocional pueden impulsar un producto a partir del diseo acorde con o que el mercado busca o solicita. No obstante, la comunicacin del producto no acaba en el mensaje publicitario. Un volumen de recursos de identificacin y difusin se realiza mediante servicios directos de diseo como son la marca, el grafismo aplicado a los envases, los expositores y la imagen del propio producto. Mejora las prestaciones del producto aumentando su valor de uso, y por tanto diferenciandolo. Diversifica la oferta de productos a partir de la tecnologa existente contribuyendo a la diferenciacin y a la reduccin de costes. Sustituye las lneas en declive por nuevos productos.

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UD.1: Estrategias empresariales basadas en el diseo .

Mejora la comunicacin e imagen de la empresa al actuar sobre sus comunicaciones internas y externas.

DISEO COMO INNOVACION INCREMENTAL

Permite introducir calidad y esttica.

Ayuda a racionalizar y amplia las posibilidades de la tecnologa de base.

Optimiza la comunicacin del producto y de la empresa.

Mejora las prestaciones, al incrementar su aportacin de valor.

reas de actuacin del diseo como innovacin incremental. Las estrategias competitivas de la empresa obligan a adoptar un doble objetivo la mecanizacin y la produccin en serie, factores necesarios para lograr una reduccin de costes, y la variacin constante de los muestrarios y de los productos para lograr una diferenciacin de los productos, as como una focalizacin en determinados segmentos del mercado. El diseo integra estos dos puntos de vista, puesto que realiza una prefiguracin de los productos adaptndolos a las posibilidades tecnolgicas de la empresa, y, al mismo tiempo, los renueva facilitando su diversificacin y focalizacin. Por eso es preciso un doble anlisis previo a la realizacin del proceso del diseo de un nuevo producto. El anlisis de la realidad externa de la empresa, el mercado, los productos de la competencia, las tendencias del consumo, las nuevas formas de vida, etc., y un anlisis de la situacin interna, sus capacidades tecnolgicas, su equipamiento tecnolgico. Pero la diferenciacin de los productos no se refiere nicamente al producto y a la empresa, se sustancia tambin en el envase y en el embalaje. El envase y el embalaje deben ser un medio comunicacional capaz de dar informacin al consumidor sobre la empresa y el producto: deben identificar los productos de la empresa y deben persuadir de su consumo. En palabras de Norberto Chaves . el diseo aporta al producto dos tipos de diferenciaciones, una diferenciacin vertical en la que al disear o redisear un producto ste alcanza un nuevo nivel de valor aumentando sus prestaciones y cualidades funcionales, y, adems, permite una diferenciacin horizontal del producto ajustndolo al nicho de mercado hacia el cual va dirigido diferencindolo del resto de productos

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UD.1: Estrategias empresariales basadas en el diseo .

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