You are on page 1of 0

R u a d a B a h i a , 8 6 0 s a l a 2 1 5 B H - MG

2013
Caa Talentos Consultoria e Treinamento
APOSTILA DE
HABILIDADES
GERENCIAIS

.
Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
1
INTRODUO
As mudanas vm ocorrendo num ritmo acelerado nos segmentos social,
tecnolgico, econmico e poltico, exigindo das empresas o estabelecimento de
compromissos com a fora de trabalho, atravs de um gerenciamento que estimule o
esprito de equipe, em que todos contribuam com seus conhecimentos, alm de melhorar
continuamente os processos produtivos e administrativos.
Esta nova postura torna-se mais importante nas empresas prestadoras de
servios, onde a sobrevivncia nesse ambiente competitivo exige preocupao constante
com melhorias de qualidade e produtividade.
O gerente, sub-gerente, gestor, coordenador, supervisor ou qualquer profissional
que esteja a frente de equipes de trabalho, deve estar orientado para a eficcia, deve
preocupar-se em aumentar continuamente sua competncia tcnica e profissional, e ter
conscincia de que as situaes no so mais ordenadas e estruturadas como
antigamente. Deve ainda estar consciente de que o sucesso no mais s de sua
competncia, mas de sua interao com o grupo, fornecendo-lhes informaes e
compartilhando responsabilidades.
Os novos tempos exigem um gerenciamento dinmico em todas as reas da
empresa, de forma que todos os funcionrios estejam comprometidos com os objetivos
estabelecidos e tenham uma viso nica acerca dos processos internos, relaes com
clientes internos e externos e o mercado.
O ideal que as empresas pratiquem o desenvolvimento da multifuncionalidade,
oferecendo condies para que suas equipes apreendam a funo adequadamente,
absorvam novos conhecimentos, desenvolvam novas habilidades e competncia
profissional.
As empresas bem sucedidas sero aquelas mais experientes em atrair,
desenvolver e reter indivduos com habilidades, perspectiva e experincia suficientes para
conduzir um negcio global. (Ulrich)







Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
2
O grande desafio entender os novos cenrios,
obter uma viso global e aprender a aprender. (Peter Senge).

Comparao de Paradigmas

Paradigma Industrial Paradigma do Conhecimento
Previsibilidade/ Estabilidade Imprevisibilidade/instabilidade
Mo-de-obra especializada Empreendedor e multifuncional
Capital Financeiro Capital Intelectual
Autoridade Influncia
Lealdade empresa Compromisso com o trabalho e consigo mesmo
Gerente Lder/Gestor


Era do Cliente Desafios
















Mudanas
So processos contnuos;
Podem causar desconforto;
Podem ser esperadas ou inesperadas;

Margens
achatadas
Consumidor
mais exigente
Mudanas nos
hbitos do
consumidor
Concorrncia
Maior poder
tecnolgico
Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
3
Precisam ser tratadas alm do bvio;
Podem e devem ser administradas;
Podem ser tratadas como oportunidade;
Precisam ser gerenciadas, visando maximizar resultados e minimizar sofrimentos.

Reaes das pessoas s Mudanas
Sabotagem;
Baixa produtividade;
Protestos;
Apatia;
Indiferena.
Aceitao;
Apoio;
Cooperao;
Compromisso.


Habilidades para Lidar com as Resistncias
Ser capaz de identificar o momento em que ocorre a resistncia;
Encarar a resistncia como processo natural;
Apoiar a livre expresso dos sentimentos;
No sentir como uma ofensa pessoal.

Principais desafios
Preservar sempre o bom nome da empresa;
Manter a tica e o profissionalismo;
Respeitar as normas da empresa;
Trabalhar em equipe, buscando inovaes contnuas;
Qualificar e treinar os profissionais.





Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
4
Caractersticas Pessoais do Gerente

Objetividade e agilidade
Persuaso
Responsabilidade
Equilbrio Emocional
Viso Sistmica
Relacionamento Interpessoal
Capacidade para organizar e solucionar

1- PAPEL DA GERNCIA

Papis Exemplificar

Gerar resultados



Fornecer instrues especficas




Promover um ambiente saudvel




Criar uma comunicao eficaz na empresa



Identificar talentos, redefinir funes para
melhor adaptao do(s) profissional(s).



Incentivar a participao e o
comprometimento dos funcionrios



COMUNICAO

A grande maioria dos atritos, frustraes e ineficincias em nossas relaes com as
outras pessoas causada pela pobreza nas comunicaes. (David. I.Cleland)



Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
5
Percepo e Comunicao
A forma pela qual percebemos as outras pessoas influi na relao que estabelecemos
com elas. Nesse sentido o envolvimento interpessoal determinado pelo modo como
cada pessoa percebe as outras. Portanto de acordo com a percepo das pessoas que
se estabelecem as mais variadas formas de relao.
Comunicao
O desafio comea agora ! Conhecer as principais ferramentas da comunicao e conduzi-
las eficazmente.
O vocbulo comunicao tem sua origem no latim (communis = comum) comunicare
que significa pr em comum, tornar comum, fazer saber.
Na comunicao a pessoa coloca seus pensamentos, emoes e sentimentos sob a
forma de smbolos. importante que se use os smbolos certos, objetivando uma
comunicao perfeita. Se no usarmos expresses corretas, ou seja, que so conhecidas
e entendidas pelo receptor, ele certamente ter dificuldades e isso ir atrapalhar a
comunicao. indispensvel, portanto, que uma pessoa compreenda exatamente o
que a outra quer lhe dizer.
Na empresa, pode-se observar que muitos dos problemas tm a sua origem na
comunicao deficiente onde as ordens/instrues so mal expressas ou no
so compreendidas, trazendo uma srie de conseqncias desagradveis para
funcionrios e clientes da organizao.
Tipos de Comunicao
Verbal oral, escrita.
No-verbal postura corporal, facial/fisionmica,gestual.

Saber Ouvir e Escutar
Escutar o ato de prestar ateno s palavras faladas interpretando-as. Cada um, no
desempenho de sua funo, precisa ajustar sua resposta mensagem recebida, por isso
preciso ouvir para compreender.

Barreiras Comunicao
1. Auto-suficincia ou sabe-tudo
2. Dificuldades de interpretao resistncias s mudanas
3. Deixar-se levar pelas primeiras impresses
4. Emprego incorreto das palavras (no domina o significado)
5. Dificuldades de expresso explicao longa e confusa
6. Percepo
7. Preconceito e esteretipos

Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
6
8. Desconhecimento do nvel de linguagem do receptor e usar vocabulrio tcnico
em excesso.
9. Falta de interesse
10. Excesso de intermedirios

"O mais importante em uma comunicao ouvir o que no est sendo dito."
(Peter Drucker)
Habilidades Essenciais na Comunicao na gesto de pessoas:

Capacidade de se comunicar com argumentos, fatos e dados;
Mantenha sua equipe informada e atualizada;
Demonstre ateno aos outros com sua postura corporal;
Esclarea seus pontos de vistas;
Apresentar a comunicao falada, escrita de forma organizada;
Saber ouvir e escutar;
Usar termos adequados ao contexto;
Conseguir prender a ateno das pessoas pela fala;
Ter capacidade de analisar dados e informaes;
Usar recursos para se expressar: humor, exemplos, ilustraes, dados etc.


FEEDBACK

a comunicao a uma pessoa ou grupo, no sentido de informar-lhe sobre como suas
aes esto afetando outras pessoas, com o objetivo de corrigir os possveis desvios.

Ao dar feedback ao outro eu informo a ele o que penso e sinto de sua ao, ou seja como
o percebo em um dado momento. Ao receber feedback do outro, eu tenho a resposta
dele minha ao, como ele me percebe em um dado momento.
O feedback deve ser:

1 Descritivo ao invs de avaliativo
Descritivo: ocorre quando no h julgamento, apenas o relato do comportamento do indivduo.
Ex.: Estou com dificuldade em entender alguns itens dessa sua lista de materiais.
Avaliativo: expressa julgamento e torna-se inaplicvel pelo receptor.
Ex.: Essa sua lista de materiais est uma porcaria!

2 Especfico ao invs de geral
Especfico: o contedo da mensagem trocado em midos. O receptor com esses dados
tem condies de auto-avaliar o comportamento.
Ex.: Nessa reunio eu percebi que voc no prestou ateno no momento em que foram
mencionadas as novas metas de vendas. Como voc vai organizar seu trabalho
amanh?

Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
7
Geral: o contedo da mensagem vago. Perde sua fora e significado.
Ex.: Toda reunio voc age assim, no presta ateno em nada!

3 Exemplificado ao invs de no exemplificado
Exemplificado
Ex.:Quando voc recebeu o pagamento daquele cliente, percebi que voc ainda tem
dificuldades na operao da mquina de dbito e crdito?
No exemplificado
Ex.: Voc at hoje no sabe fazer o pagamento com dbito ou crdito??

4 Solicitado ao invs de Imposto
Solicitado
Ex.: Aproveitando que voc me perguntou sobre esse produto, importante voc explicar
aos clientes que...
Imposto
Ex.: Agora voc vai me ouvir! A semana toda eu queria explicar-lhe sobre esse produto e
voc no veio at mim para eu lhe explicar.

5 Oportuno ao invs de Adiado
Oportuno: preciso haver conscincia quanto ao momento oportuno; julgar quando ser
mais construtivo; verificar se deve ser oferecido isoladamente ou em grupo.
Geralmente mais efetivo se for oferecido imediatamente depois de ocorrer a conduta.
Ex.: Seu atraso na limpeza da loja traz vrios transtornos. Os clientes comeam a chegar
e tumultua o atendimento. Eu dependo do seu trabalho feito antes das 08 horas para
evitar atrasar outras tarefas.
Inoportuno
Ex.: No ms passado quando voc atrasou a limpeza da loja, um cliente at reclamou na
demora do atendimento.

Porque difcil receber feedback?
difcil aceitar nossas ineficincias e ainda mais admit-las para os outros publicamente,
especialmente em situaes de trabalho ou em outras que podem afetar nossa posio
ou imagem. Alm disso, receber feedback pode implicar em mudana de comportamento,
o que muitas vezes nos assusta ou mesmo no desejamos.

Porque difcil dar feedback?
Tememos as reaes do outro sua mgoa, sua agresso, seu ressentimento, etc... isto
, receamos que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura, feedback ainda
percebido como crtica e tem implicaes emocionais(afetivas) e sociais muito fortes em
termos de amizade, status, competncia e reconhecimento social.

Muitas vezes, a pessoa no est preparada psicologicamente para receber feedback ou
no deseja nem sente necessidade. E preciso atentar para estes aspectos de nula ou
fraca prontido perceptiva, que constituem verdadeiros bloqueios comunicao
Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
8
interpessoal. Se insistimos no feedback, a pessoa poder duvidar dos nossos motivos ou
negar a validade dos dados procurando justificar-se.

Todo feedback deve ser autntico e deve conter respeito genuno pela pessoa do outro.
Um feedback s ser construtivo se o seu contedo for verdadeiro e a sua inteno ou
motivao ajudar o outro.
No feedback no h delegao de responsabilidade. Se foi voc quem observou o fato,
voc quem deve relatar o mesmo pessoa que provocou o acontecimento.

2 - ATUAO GERENCIAL

MOTIVAO

Uma pessoa possui muitas necessidades em qualquer momento.
Uma necessidade passa a ser um motivo quando alcana
um determinado nvel de intensidade. Um motivo uma necessidade
que suficientemente importante para levar a pessoa a agir.

A Teoria de Maslow
A teoria de Maslow conhecida como uma das importantes teorias de motivao. Para
ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma
escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo
realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas
busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento
pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.













Necessidades Fisiolgicas (comida, gua, abrigo)
Necessidades de Segurana (segurana, proteo)

Necessidades Sociais (sensao de pertencer, amor)
Necessidades de Estima (auto-estima,
reconhecimento,status)
(desenvolvimento e
e realizao pessoais)
Neces-
sidades
Auto-


Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
9
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

O sucesso de qualquer equipe est na conscientizao de seus
membros de que as necessidades, compromissos e problemas
individuais devem estar subordinados aos compromissos,
necessidades e problemas da equipe. Hoje o trabalho est cada vez mais centrado em
equipes. Sejam equipes de empregados, ou equipes de manuteno. Quando os
membros da equipe no agem com um grupo unido e forte, nada funciona como deveria.

Vrias cabeas sempre pensam melhor do que uma. Quando isso no acontece
porque elas no esto trabalhando em time. ( Mrcia Rocha)

Anlise de Caso :
Esta a histria de quatro pessoas chamadas: todo mundo, algum, qualquer um e
ningum. Havia um importante trabalho a ser feito e todo mundo estava certo de que
algum o faria. Qualquer um poderia te-lo feito, mas ningum o fez. Algum ficou irritado
porque a obrigao era de todo mundo. Todo mundo pensou que qualquer um poderia dar
conta do trabalho, mas ningum percebeu que todo mundo deixaria de ajudar. O
resultado foi que todo mundo botou a culpa em algum na hora em que ningum fez o
que qualquer um poderia ter feito (Autor desconhecido)

Comentrios:


________________________________________________________________________



Para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados esperados pelas
empresas e pelos prprios integrantes da equipe, alguns aspectos so muito
importantes:
Tamanho da Equipe deve ser do tamanho que permite a realizao das atividades.
Organizao distribuio das tarefas entre os integrantes da equipe.
Interaes entre os integrantes ligaes e processos de comunicao
existentes no trabalho.
Competncias diz respeito ao conjunto de competncias presentes na equipe.
Estrutura da tarefa diz respeito forma como as tarefas guardam relao com
a misso e os objetivos da empresa.
Polticas de valorizao e recompensa refere-se a forma com a empresa
valoriza e recompensa o desempenho apresentado pelos integrantes da equipe e
pela equipe como um todo.
Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
10
Recursos disponveis so os recursos fsicos, materiais, financeiros e
tecnolgicos disponibilizados para equipe, de forma a permitir que realizem o
trabalho dentro das condies desejveis.

TCNICAS GERENCIAIS

MISSO E FILOSOFIA DA EMPRESA

O que uma identidade?
a misso e filosofia da empresa
Misso: a razo de ser de uma organizao. Deve estar explcito a natureza de suas
atividades, o campo de ao e os horizontes que atua ou deseja atuar.

Objetivos: so os estados futuros desejados, trazendo-os para dentro da empresa.

PROCESSO DECISRIO

As decises nas organizaes podem ser entendidas como um tipo de ao diferenciada
que procurar assegurar as aes corretas. A tomada de deciso uma das atividades
centrais dentro do gerenciamento de pessoas e da prpria empresa. afetada de forma
complexa por um nmero indefinido de variveis. Os indivduos, a estrutura, os
processos, o tempo, o contexto so diversos fatores, dentre outros que afetam o processo
decisrio.

Etapas do processo decisrio:

1 Conscientizao do problema procura-se tomar conhecimento do problema a ser
tratado.
2 Identificao do Problema visa obter informaes a respeito do problema
identificado, procurando analis-lo e identificar suas causas e possveis alternativas que
possam a vir solucion-lo.
3 Gerao de Alternativas a partir da identificao do problema, procura-se formular
alternativas de ao que tornem possvel a sua soluo.
4 Avaliao das Alternativas procuras-se identificar as caractersticas de viabilidade
das alternativas.
5 Escolha da melhor Alternativa optar pela alternativa que atenda melhor.
6 Implementao e Controle aps a deciso da alternativa a ser implementada,
deve-se conscientizar das situaes adversas que viro em decorrncia da deciso
tomada e focalizar os resultados.

Portanto o processo decisrio ou a tomada de decises deve considerar quatro
dimenses bsicas: a natureza do problema, o contexto da empresa, as caractersticas
dos envolvidos.

Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
11

DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA

O desenvolvimento das pessoas aumenta a importncia do papel do lder. Muitos lideres
no esto preparados para enfrentar a mudana para equipes. Mesmo pessoas muito
capazes enfrentam esses problemas. Liderar equipe diferente do papel tradicional. Pois,
tudo que aprenderam acerca de comando e controle fica inapropriado.
Esse o grande o desafio, tornar-se um lder de equipe eficaz. Para isso preciso
desenvolver habilidades como pacincia, confiana nos outros, abrir mo da autoridade e
compreender o momento certo para intervir.

Modelo do novo sistema de liderana
Habilidades Conhecimentos Atitudes
Refletir e analisar Conhecimento dos
assuntos, procedimentos,
regras e polticas da
empresa.
Anlise pessoal e do
contexto
Conhecimento do contexto
para intervir
.
Aumento da capacidade de
adaptao
Paixo pela sabedoria
Exame de valores e
crenas
Diferenciar-se no papel
desempenhado no momento
Saber ouvir e escutar
Impor limites e saber lidar com
eles
Autoridade
Administrar o conflito e a
diversidade
Criatividade e curiosidade
Coragem e resistncia
Fonte: Oderich e Lopes 2001.

De acordo com o Livro O monge e o Executivo (J.C.Hunter),, liderana vista da
seguinte forma:

Liderana: a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir aos objetivos como sendo para o bem comum.

Sendo que liderana influenciar pessoas uma habilidade que pode aprendida e
desenvolvida por algum que tenha o desejo e pratique as aes adequadas.

Para entender melhor como se desenvolve essa influencia importante diferenciar poder
de autoridade.

Poder : a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua
posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer.

Autoridade : habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer
por causa de sua influncia pessoal.

Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
12

DELEGAO


Porque delegar?
As razes para delegar no se relacionam apenas na melhoria de performance ou
administrao do tempo, mas tambm na motivao, treinamento, qualidade no
atendimento a clientes etc.

Delega-se para:
Desenvolver aptides nos subordinados;
Treinar subordinados;
Motivar subordinados;
Aumentar o grau de iniciativa dos subordinados;
Incrementar a qualidade do que se tem a fazer;
Aumentar a criatividade, inovao a partir das contribuies dos subordinados;
Ter tempo para execuo da atividade mais importante;
Aumentar o compartilhamento do conhecimento.

Erros na Delegao
Delegar o QUE fazer, e dizer sempre COMO deve ser feita a tarefa, impedindo o
subordinado de escolher seus prprios caminhos, em muitos casos mais
adequados que os anteriormente usados.
Falta de definio dos limites quanto a prazo, incio e trmino da tarefa.
No quero ver mais isso!. A chefia impede a colocao de dvidas por parte
do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase
inicial da delegao;
No definir previamente formas de controle. preciso caracterizar o controle como
uma forma de ajuda, no como sintoma de desconfiana em relao ao
subordinado;
Criao de expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas
no clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo j fosse do seu
conhecimento;
Esperar que o subordinado execute a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto
prazo).






Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
13

ADMINISTRAO DO TEMPO

"Nada to intil quanto fazer eficientemente o que no deveria ser feito em primeiro lugar."
(Peter Drucker

O que significa tempo para voc?
Voc consegue fazer tudo que deseja dentro do seu espao de tempo?
Voc administra bem o seu tempo?
Como dominar a forma de organizar o tempo ? O Tempo de nossa vida.

Tempo das coisas mais indefinveis e paradoxais: O passado j se foi, o futuro ainda
no chegou, e o presente se torna o passado. Mesmo enquanto procuramos defin-lo, e
como se fosse um relmpago, num instante, se extingue.(Colton).

Dentre esses conceitos podemos ilustrar alguns casos da vida cotidiana. Como por
exemplo, quando esperamos um nibus para ir ao servio e estamos atrasados achamos
que este est demorando um sculo, porm se dependssemos do mesmo nibus e
estivssemos aguardando uma pessoa para peg-lo juntos e se este passasse antes da
pessoa esperada chegar, acharamos que o nibus foi rpido e que a pessoa esperada foi
lenta.
O Tempo relativo. Observando uma cena de futebol, um minuto para o time que est
ganhando representa uma hora, e uma hora para o time que est perdendo representa
um minuto . Um homem pode ver o tempo de acordo com suas emoes, de acordo com
a sua necessidade, porm temos que estar em alerta, se no aprendermos o caminho
certo para administrar nosso tempo, estas emoes podem se transformar em desespero,
podero gerar doenas como stress e verdadeiros pesadelos.

O Tempo o mesmo para todas as pessoas, porm, algumas conseguem fazer mais
coisas que as outras. Qual ser o segredo destas pessoas?

Se voc comear a administrar o seu tempo, ver que seu trabalho ser mais produtivo.
H muitos anos as pessoas acreditam no dito popular: Tempo dinheiro.

Como existem princpios para se organizar o trabalho em relao ao tempo, tambm
existem fatores que prejudicam e acabam fazendo do tempo um desperdcio:

Quantas vezes, ao fim de um dia de intensa atividade, voc se perguntou: O que que
eu realmente consegui fazer hoje? Quando no fundo, voc j sabe qual a resposta.!

Alguns dos fatores que provocam o desperdcio do tempo.

Planejamento inadequado.
Administrao por crise (apagar o fogo).
Desorganizao pessoal.

Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
14
Problemas de comunicao.
Dificuldades em tomar decises.
Falta de delegao.
Incapacidade de dizer no.
Uso inadequado do telefone.
Perfeccionismo.
Falta de estabelecimento de objetivos pessoais.

Para buscar novas solues, pergunta-se:

A que tipo de atividade eu tenho dedicado um tempo alm do necessrio?
A que tipo de atividade eu devo dedicar-me um pouco mais?
Quais as atividades que eu posso agrupar?
Quais as atividades que eu posso transferir para outra pessoa?
Quais as atividades que eu tenho de reorganizar?
O que precisa ser ampliado, eliminado ou diminudo?

Dez Atitudes Essenciais par Gerenciar Pessoas

Esclarea, deixe clara a misso, os propsitos ou objetivos das tarefas dos
seus empregados.
Descreva as tarefas claramente.
Oua os pontos de vista dos empregados. Talvez eles tenham idias ou
opinies melhores que as suas, mas passe para eles qualquer
conhecimento til e relevante que voc tenha.
Certifique-se de que os recursos necessrios para desempenhar uma
tarefa estejam disponveis, incluindo a as tcnicas e habilidades do
empregado, informao, outras pessoas, equipamentos, recursos
financeiros, autoridade e tempo.
Deixe claro os padres pelos quais voc avaliar os resultados o que
voc considera importante e quais suas expectativas.
D feedback imediato ao desempenho de seus empregados: elogie um
bom trabalho e oferea a assistncia se algum empregado no
desincumbir muito bem.
Merea a confiana de seus empregados. Admita seus erros, no minta, e
se voc no puder manter algum compromisso assumido com eles,
explique por qu.
Tome as decises que compete a voc tomar.
Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
15

ANEXOS

Qual o seu estilo de liderana?

O teste a seguir poder revelar, aproximadamente, qual a sua tendncia em relao
aos mtodos de liderana.
Algumas perguntas podem ser respondidas imediatamente, outras requerem um
raciocnio cuidadoso. Mas responda todas as perguntas, e aa!o da maneira mais
"onesta possvel. #m se tratando de uma pergunta qual voc no possa responder
$aseado em experincia pr%pria, responda o que aria, caso se apresentasse a
situao a descrita.


& ' (oc gosta de )dirigir*+ ,im - . /o - .
0 ' 1e modo geral, ac"a que vale a pensa despender tempo e esoro
explicando, antes de agir, as ra23es pelas quais tomou determinada
deciso, ou agiu desta ou daquela orma+
,im - . /o - .
4 ' (oc preere a parte administrativa de seu papel de lder
plane5amento, tra$al"o de escrit%rio em geral ' ao invs do tra$al"o de
superviso e do contato direto com os seus su$ordinados +
,im - . /o - .
6 ' #ntra um estran"o em seu departamento e voc sa$e que o novo
empregado contratado por um dos seus assistentes. Ao aproximar!se
dele, voc diria o seu nome em primeiro lugar +
,im - . /o - .
7 ' (oc mantm, normalmente, o seu pessoal a par do
desenvolvimento do que di2 respeito ao seu grupo +
,im - . /o - .
8 ' (oc nota que, ao distri$uir as atri$ui3es, sua tendncia
determinar os o$5etivos deixando os mtodos a serem empregados a
cargo dos seus su$ordinados +
,im - . /o - .
9 ' (oc ac"a que um lder deve manter!se dist:ncia do seu pessoal
pois, com o correr do tempo, a amiliaridade tra2 alta de respeito +
,im - . /o - .
; ' <"egou a "ora de tomar uma deciso a respeito de uma excurso.
(oc ouviu di2er que a maioria preere quarta!eira, mas voc est
plenamente convicto de que seria mel"or tera!eira, por diversos
motivos. (oc su$meteria a questo aos seus su$ordinados +
,im - . /o - .
= ' ,e voc pudesse, gostaria de dirigir seu pessoal como se ossem um
grupo de aut>matos, redu2indo os contatos e comunicao pessoais a
um mnimo +
,im - . /o - .
&? ' (oc ac"a muito cil despedir algum + ,im - . /o - .
&&! (oc nota que, quando mais se mostra amigo do seu pessoal, mais
acilidade encontra de dirig!lo +
,im - . /o - .
Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
16
&0 ' 1epois de despender muito tempo voc encontra, inalmente, a
soluo para um pro$lema de tra$al"o. A seguir, encarrega um
assistente de aplicar a soluo encontrada, e ele no reali2a a tarea de
modo satisat%rio. (oc se sentiria a$orrecido por ver que o pro$lema
ainda no oi resolvido, em ve2 de icar 2angado com o assistente +
,im - . /o - .
&4 ' (oc ac"a que um dos mel"ores meios de se evitar pro$lemas de
disciplina aplicar a devida punio, toda ve2 que um regulamento or
inringido +
,im - . /o - .
&6 ' (oc est sendo criticado quanto maneira de orientar
determinada situao. @entaria convencer o seu pessoal de que seu
ponto de vista est certo +
,im - . /o - .
&7 ' (oc geralmente deixa a critrio de seus su$ordinados comunicar!
l"e, ou no, as ocorrncias dirias de menor import:ncia +
,im - . /o - .
&8 ' (oc ac"a que todos os componentes do grupo deveriam ter certa
dose de lealdade pessoal com voc +
,im - . /o - .
&9 ' (oc ac"a que mel"or ormar equipes para resolver pro$lemas,
em ve2 de tomar para si as decis3es +
,im - . /o - .
&; ' Alguns peritos no assunto di2em que, dierenas de opini3es dentro
de um grupo de tra$al"adores tra2em solu3es proveitosas. Outros
ac"am que tais dierenas so indcios de al"as na unidade do grupo.
(oc concorda com o primeiro ponto de vista +
,im - . /o - .

Aara contar os seus pontos, indique o nBmero de respostas AO,C@C(A,
),CM*, que teve nos seguintes gruposD

Erupo C ' &, 6, 9, &?, &4, &8
Erupo CC ! 0, 7, ;, &&, &6, &9
Erupo CCC ' 4, 8, =, &0, &7, &;

Anlise
,e a maioria das respostas do grupo C so positivas, predomina o #,@CFO 1#
FC1#GA/HA AI@O<GJ@C<O

,e a maioria das respostas do grupo CC so positivas, predomina o #,@CFO
1# FC1#GA/HA 1#MO<GJ@C<O

,e a maioria das respostas do grupo CCC so positivas, predomina o #,@CFO
1# FC1#GA/HA FC(G#.





Caa Talentos Consultoria e Treinamento Empresarial
Rua da Bahia, n 860 sala 215 Centro Belo Horizonte - MG
Contato: (31) 3272-1149
www.cacatalentos.com
17
Bibliografia:

- PACHECO, Luzia; SCOFANO, Cherubina Anna, SOUZA, Valria; BECKERT,
Mara.Capacitao e desenvolvimento de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005

- PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao cliente: o recurso esquecido. So Paulo: Editora
Nobel, 1989.

- ARIZA, Vera Lcia. Motivao no trabalho: uma questo de desafio.Treinamento e
desenvolvimento. So Paulo,p.29-31, out.1996.

- WANDERLEY, A. Jos. Negociao Total. So Paulo, 1998. 264p.

-.FRANCISCO F.de a. Rodrigues; Heloisa M.C.Melhado; Snia Kritz. Negociao para o
trabalho em equipe. Rio de Janeiro.

- HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Editora Sextante.

You might also like