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Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA PARA GESTO DO CONHECIMENTO NO CHO DE FBRICA: UM ESTUDO DE CASO DE KAIZEN NA INDSTRIA AUTOMOTIVA
Airton Hanashiro (UFPr) airton.hanashiro@hotmail.com Marcelo Gechele Cleto (UFPr) mgcleto@ufpr.br

O objetivo deste trabalho apresentar uma proposta de metodologia para gesto do conhecimento no cho de fbrica para implementar ferramentas da produo enxuta que necessitam de conhecimento tcito para resolver problemas. Uma vez definiddos os elementos da construo proposta, foi desenvolvida uma sequncia de atividades para os estgios considerados essenciais gesto do conhecimento. Investigou-se a realidade atravs de um estudo de caso exploratrio, com observao participante de um dos autores como principal fonte de evidncias. Para este estudo foi utilizado o prprio ambiente de cho de fbrica e a ferramenta enxuta escolhida foi o kaizen. O estudo mostrou que: a) a metodologia proposta apropriada para gerenciar este tipo de conhecimento no cho de fbrica; b) o conhecimento tcito o grande potencial para trazer vantagem competitiva para a empresa, possibilitando ganhos em termos de produtividade, qualidade e custo. Palavras-chaves: gesto , conhecimento , produo enxuta, fbrica

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1.

Introduo

Estamos diante de um cenrio de complexidade, onde fenmenos econmicos e sociais so responsveis pela reestruturao do ambiente de negcios. A globalizao da economia, impulsionada pela tecnologia da informao e pelas comunicaes, uma realidade da qual no se pode escapar. nesse contexto que a gesto do conhecimento se transforma em um valioso recurso estratgico. No entanto, apenas saber muito sobre alguma coisa no proporciona, por si s, maior poder de competio para uma organizao. quando aliado a sua gesto que ele faz diferena. Prope-se neste trabalho, com base na bibliografia consultada, uma metodologia para gesto do conhecimento no cho de fbrica, a qual avaliada em um caso real de empresa de grande porte do setor automotivo. A possibilidade de aplicar um modelo extrado da reviso bibliogrfica, atravs de estudo de caso e observao participante de um dos autores, enriqueceu o trabalho, tanto do ponto de vista conceitual como emprico. Tambm possibilitou uma abordagem inovadora e mais ampla do assunto, ao tratar uma das ferramentas do sistema de produo enxuta, o kaizen, sob a tica da gesto do conhecimento. 2. Gesto do Conhecimento, Estratgia Competitiva e Sistema de Produo Enxuta Mesmo antes da poca da organizao que aprende, das competncias essenciais, dos sistemas especializados e do foco na estratgia, bons gerentes j valorizavam a experincia e o knowhow de seus funcionrios, isto , seu conhecimento, conforme DAVENPORT e PRUSAK (1998). Eles afirmam que: Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. O conhecimento pode ser explcito ou tcito. O conhecimento explcito pode ser facilmente processado por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em um banco de dados. No entanto, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tcito dificulta o processamento ou a transmisso do conhecimento adquirido por qualquer mtodo sistemtico ou lgico. Para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organizao, o conhecimento tcito deve ser convertido em palavras ou nmeros. exatamente durante o tempo em que essa converso ocorre de tcito em explcito e novamente em tcito que o conhecimento organizacional criado. Os conhecimentos tcito e explcito interagem em quatro tipos que NONAKA e TAKEUCHI (1997) chamam de socializao, externalizao, combinao e internalizao. A gesto do conhecimento significa, portanto, organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, analisar, utilizar, disseminar e gerenciar a informao, tanto interna e externamente. Pela importncia estratgica que a gesto do conhecimento adquire atualmente vrias so as interpretaes utilizadas, de acordo com a forma como se pensa a estratgia competitiva da empresa. Segundo MINTZBERG et al. (2000), o conhecimento pode ser mapeado pelas diferentes escolas de formao de estratgia: As escolas de planejamento e posicionamento tratam realmente da combinao, usando conhecimentos explcitos com procedimentos explcitos, ao passo que a escola empreendedora, baseada em viso ou metfora, pode estar mais prxima da externalizao. A escola cultural usa a socializao para entrar nas estratgias e finalmente, a escola de aprendizado trata da internalizao e de toda a espiral, ou

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talvez todas as escolas se combinem na espiral proposta por NONAKA e TAKEUCHI (1997). O paradigma dominante em termos de gesto de operaes de empresas industriais o Sistema de Produo Enxuta. Tambm chamado de Sistema Toyota de Produo (STP), por ter sido desenvolvido na montadora de automveis Toyota Motor Company, no Japo, representa um diferencial competitivo importante entre as empresas, conforme pode ser visto em WOMACK et al. (1992). Segundo IMAI (1996), no STP, existem duas abordagens resoluo de problemas. A primeira envolve a inovao, que a aplicao da mais recente tecnologia ao menor custo, inclusive computadores de ponta e outras ferramentas, e investir em grandes somas. A segunda abordagem utiliza o bom senso, ferramentas de baixo custo, lista de verificao e esforos, para os quais no precisamos de muito dinheiro. Esta abordagem comea com o kaizen. Tambm coloca que kaizen no piso de fbrica o kaizen no exato local onde voc quer fazer a melhoria. O piso de fbrica, ou gemba em japons, significa o local de trabalho onde so fabricados os produtos. A chave para o sucesso do kaizen no piso de fbrica a habilidade do gestor de identificar os problemas. 3. Metodologia Proposta de Gesto do Conhecimento A metodologia proposta de Gesto do Conhecimento para aplicao na resoluo de problemas e na obteno de melhorias no piso de fbrica constituda de sete etapas. As trs primeiras etapas correspondem estrutura organizacional e no necessitam ser seqenciais. As outras quatro etapas correspondem ao processo de transformao do conhecimento com a utilizao das converses do conhecimento tcito em explcito e novamente em tcito. A Fig. 1 ilustra as etapas da metodologia proposta.
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Figura 1 Metodologia Proposta de Gesto do Conhecimento no Piso de Fbrica

1a Etapa Criar uma viso do conhecimento Uma viso do conhecimento ajuda a estimular um alto grau de compromisso pessoal. Para isto preciso haver uma viso do conhecimento com um certo grau de incerteza e no definitiva, que conseqentemente, d liberdade e autonomia s pessoas para definirem suas prprias metas, tornando-as mais determinadas a descobrir o que realmente significam os ideais da empresa. A prtica da viso compartilhada envolve as habilidades de descobrir as imagens de

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futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento. Os lderes aprendem como contraproducente tentar ditar uma viso, por melhores que sejam as suas intenes. O processo, portanto, exige gerenciamento. Um bom ponto de partida o desenvolvimento de um mapa da viso. Assim, deve-se definir um mapa da viso com as imagens do presente (Qual o mundo em que vivemos?), as imagens do futuro (Qual o mundo em que devemos viver?) e como deslocar-se do presente para o futuro (Que conhecimentos devemos buscar e criar?). 2aEtapa Desenvolver uma equipe do conhecimento Para estimular valiosos insights e intuies, uma unidade produtiva que cria conhecimentos, precisa de diversidade de talentos dentro da equipe de trabalho composta por colaboradores da linha de frente e do Ativista do Conhecimento. Este uma espcie de empreendedor interno com um forte esprito aventureiro. Os ativistas gostam de experimentar coisas novas e tomar iniciativas. Mas tambm devem ser hbeis na coordenao e conduo de tarefas. O grande desafio para o Ativista do Conhecimento conseguir dos colaboradores da linha de frente, atitudes e posturas de comprometimento, participao e aceitao genuna em relao a uma viso. Para a realizao do trabalho da equipe apresentam-se as estruturas organizacionais de fora-tarefa e burocrtica, que podem ser aplicadas separadas ou simultaneamente. A terceira estrutura a sntese dinmica das estruturas fora-tarefa e burocrtica. Colhe benefcios de ambas, onde a eficincia e estabilidade da burocracia aliam-se eficcia e ao dinamismo da fora-tarefa. 3a Etapa - Construir um campo de interao O campo de interao um espao compartilhado que fomente novos relacionamentos. Tal contexto organizacional pode ser fsico, virtual, mental ou os trs. Criar o espao fsico que possibilite as interaes de concepo e interlocuo e criar o espao virtual que possibilite as interaes de internalizao e documentao o caminho. Nesta fase deve-se registrar todas as idias sugeridas sem restries e isentas de anlises crticas. 4a Etapa - Gerao e compartilhamento do conhecimento Esta etapa corresponde transformao do conhecimento tcito em tcito. Este compartilhamento envolve uma mistura de observao, narrao, imitao, experimentao e execuo para que o mentor e o aprendiz compartilhem o conhecimento tcito de maneira prtica. Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), para gerar conhecimento, deve-se injetar o caos criativo, estabelecer metas desafiadoras e conceder aos membros da equipe um alto grau de autonomia. DAVENPORT e PRUSAK (1998) recomendam, Instile uma sensao de crise antes que ela se instale e voc poder evitar a ocorrncia de uma crise real. 5a Etapa - Criao e Justificao do Conceito Esta etapa corresponde transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Por estar to estreitamente ligado s pessoas, o conceito emocional. Assim, o processo de justificao do conceito tambm deve ser ampliado mediante a adoo de critrios que levem em conta as experincias e expresses individuais. Todos os participantes devem expor suas prprias opinies, pensamentos e emoes, e os significados dos conceitos em si evoluiro como resultado desse processo grupal (KROGH et al., 2001). 6a Etapa - Utilizao do Conhecimento Esta etapa corresponde transformao do conhecimento explcito em conhecimento explcito. Onde um conceito criado e justificado transformado em algo tangvel ou concreto

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que pode ser um prottipo ou um mecanismo operacional-modelo, que construdo combinando-se o conhecimento recm-criado e o conhecimento explcito existente. 7a Etapa - Disseminao do Conhecimento Esta etapa corresponde transformao do conhecimento explcito em conhecimento tcito. Para essa fase funcionar com eficcia, essencial que cada unidade de trabalho tenha autonomia para usar o conhecimento desenvolvido em outro lugar. Internamente, o freqente rodzio de pessoal, pode facilitar a transferncia do conhecimento. Segundo KROGH et al. (2001), o processo de disseminao do conhecimento consiste de trs fases: Desencadeamento, Embalagem & Expedio e Recriao. 4 . Estudo de Caso Este trabalho utilizou o mtodo do estudo de caso, de propsito exploratrio com estrutura do tipo analtica linear e utilizao da observao participante de um dos autores, na funo de ativista do conhecimento, como fonte de evidncia principal. Este estudo de caso foi realizado no piso de fbrica e seu objetivo foi o de aplicar e avaliar a metodologia proposta. Etapa 1 Criar uma viso do conhecimento Imagem do Presente: a) Na Auditoria Interna de Performance realizada em julho de 2004, a clula de fabricao apresentou um ndice de apenas 48 pontos, representando uma baixa produtividade aliada com uma alta inatividade operacional. O resultado foi a ltima colocao entre as 13 unidades do departamento; b) Produz-se uma quantidade de peas suficientes para atender uma demanda comercial de apenas 220 carros/turno dentro do tempo de abertura de trabalho. Imagem do Futuro: a) Na Auditoria Oficial de Performance, a realizar-se em outubro de 2004, obter o ndice de 68 pontos. Obter assim, a 4a.colocao entre as 13 unidades do departamento; b) Com o mesmo nmero de colaboradores, ter a capacidade de produzir peas suficientes para atender a demanda comercial de 250 carros/turno na mesma configurao e mesmo tempo de abertura de trabalho. Etapa 2 Desenvolver uma equipe do conhecimento Ativista do Conhecimento: Esta funo foi desempenhada por um dos autores deste artigo, que tambm o supervisor da clula de fabricao. Colaboradores da Linha de Frente: A equipe foi formada por 14 colaboradores da linha de frente, escolhidos de forma subjetiva conforme os critrios: a) identificar pessoas que gostam de solucionar problemas; b) treinar as pessoas atravs da mentorizao; c) incluir pessoas com variedade de requisitos. Estrutura Organizacional : Adotou-se a fora-tarefa. Etapa 3 Construir um campo de interao Espao Fsico: A clula de fabricao foi definida como o espao destinado para as prticas operacionais. O espao reservado para o desjejum e descanso dos colaboradores da linha de frente foi definido como o espao para as reunies formais e encontros informais da equipe. Espao Mental: O espao fsico foi energizado com um alto grau de caos criativo na explorao da imagem do presente e com a concesso de alto grau de autonomia aos colaboradores da linha de frente para buscar a imagem do futuro. Etapa 4 Gerar e compartilhar o conhecimento

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Foi de grande importncia injetar o caos criativo, estabelecer metas desafiadoras e principalmente conceder alto grau de autonomia aos colaboradores da linha de frente. O grande diferencial do trabalho foi levar o caos ao limite extremo do criativo, tomando o cuidado de no torn-lo destrutivo. As metas desafiadoras s foram conseguidas quando conseguimos quebrar um paradigma, onde uma barreira hierrquica existente na clula garantia a sobrevivncia do problema, uma vez que o operador especialista quem ditava as leis internas. Foi necessrio coloc-los no mesmo nvel hierrquico, independentemente do salrio ou da funo, dando-lhes autonomia, principalmente ao operador dono do posto de trabalho. Etapa 5 - Criar e justificar o conceito Kaizen Performance: O conceito foi criado atravs de uma analogia com a falta de produtividade demonstrada na Imagem do Presente. O kaizen performance tem sua origem na ferramenta do sistema de produo enxuta denominada kaizen. Este, por sua vez, foi focado na criao do fluxo contnuo e tambm por ser uma ferramenta de impacto relevante, abrangente e priorizado em funo da melhor relao custo-benefcio sob as ticas operacional e financeira, bem como por sua ligao com estratgias futuras da empresa. Etapa 6 Utilizar o conhecimento Durante o evento Kaizen Performance, foram realizadas vinte e quatro aes. O resultado imediato foi o ganho de 16% em tempo de ciclo e volume com aumento da capacidade de produo em 30 pares de peas por turno. Tambm a eliminao de 85 horas de manuteno preventiva anual programada e 61 horas de manuteno corretiva anual realizada. E finalmente, no previsto na Imagem do Futuro, um ganho de dois postos de trabalho, representando 7 % do efetivo da clula de fabricao. A Imagem do Futuro foi atingida com o incremento na capacidade de produzir peas suficientes para atender a demanda comercial de 250 carros/turno, dentro do tempo de abertura de trabalho atendendo a configurao desejada. A inatividade operacional foi melhorada para apenas 9% e, conseqentemente, destacou-se como 2o.colocado na Auditoria de Performance oficial do grupo. Feedback dos colaboradores em relao motivao e participao: Pontos Fortes orgulho pelo ganho obtido; auto-motivao para melhorias, realizao pessoal e profissional, comprometimento com a empresa, entendendo que o ganho de posto no tira emprego de pessoas comprometidas e participativas; reconhecimento da hierarquia pelo trabalho realizado e resultado obtido. Pontos a melhorar falta de critrio de premiao para retorno aos seus esforos. Etapa 7 - Disseminar o conhecimento Desencadeamento: a) Jornal FLASH n.4, edio semanal. Janeiro 2005; b) Apresentao do KAIZEN PERFORMANCE ao Diretor Industrial Mercosul. Janeiro 2005; c) Revista GENTE n.19, maro-abril/2005. Artigo: Idia criativa gera soluo econmica na Carroceria; d) Vencedor do DESAFIO KAIZEN nas Olimpadas SPR. Abril 2005; e) Revista GENTE n.20, maio-junho/2005. Artigo: Kaizens vencedores das Olimpadas 2005. Embalagem & Expedio: a) Um colaborador de postura comprometimento, foi convidado e transferido para outra clula de fabricao de maior exigncia tcnica. Inclusive, a transferncia para esta unidade, era seu desejo conforme a entrevista individual de 2004; b) O segundo posto de trabalho ganho foi absorvido com a transferncia do operador participante para o departamento da estamparia. A transferncia para esta unidade, tambm era seu desejo

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conforme a entrevista individual de 2004. Recriao : Cada unidade tem o objetivo de ganho de 8% em produtividade atravs do uso da ferramenta kaizen. Portanto, foi definido no objetivo individual do Ativista que o ganho destes 8% poderia ser tambm obtido atravs de cooperao e compartilhamento do conhecimento com outras unidades de fabricao, atravs da realizao de kaizen com ganhos de performance. 5. Concluses Houve respaldo na pesquisa de campo para se concluir que a gesto do conhecimento deve incluir um conjunto de etapas para a consecuo de um ciclo completo de converses do conhecimento, conforme apresentado na metodologia proposta. Tambm se comprovou que, quando o foco a resoluo de problemas, a estrutura organizacional do tipo fora-tarefa a melhor alternativa. Por outro lado, quando o foco a obteno de melhorias, a estrutura burocrtica, com algumas inseres da fora-tarefa para buscar o dinamismo e a eficcia desejada, torna-se a estrutura mais adequada. O estudo de caso veio a confirmar que o conhecimento tcito das pessoas o grande potencial para trazer vantagens competitivas empresa. Apresentando ganhos em produtividade, qualidade, custos e principalmente transformando o ambiente entre as pessoas, com maior participao, envolvimento e comprometimento com os objetivos da empresa. Detalhes sobre o trabalho podem ser vistos em HANASHIRO (2005). O trabalho mostrou ainda que: a) O processo de gesto do conhecimento no piso de fbrica complexo e pode ter dificuldades para ser implantado, tais como: falta de apoio da diretoria, clima organizacional no-motivante, comportamento ou empatia do Ativista do Conhecimento inadequados com os resultados desejados; b) A metodologia proposta deve ser implantada de maneira cclica e pode ser utilizada, alm do kaizen, em outras ferramentas do sistema de produo para resoluo de problemas e obteno de melhorias; c) O encadeamento e a seqncia das etapas importante e no deve ser quebrado para o sucesso de sua aplicao; d) H uma dependncia do Ativista do Conhecimento para o sucesso da aplicao da metodologia; e) A vantagem da aplicao da metodologia proposta de Gesto do Conhecimento em relao aplicao bsica da ferramenta kaizen foi a idia compartilhada. Devido s idias j estarem disseminadas no grupo, existiu o natural comprometimento dos membros da equipe com o objetivo do trabalho, sem a necessidade de interveno maior do Ativista do Conhecimento ou coordenador, como ocorre no kaizen normal. Referncias
DAVENPORT T. H.; PRUSAK L.. Conhecimento Empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. HANASHIRO, A. Proposta de modelo de gesto do conhecimento no piso de fbrica: estudo de caso de Kaizen em empresa do setor automotivo. Dissertao de Mestrado. PGMEC, Universidade Federal do Paran. Curitiba, 2005. IMAI M.. Gemba Kaizen: estratgias e tcnicas do kaizen no piso de fbrica. So Paulo: IMAM, 1996.

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KROGH, G. V.; ICHIRO, K.; NONAKA, I. Facilitando a Criao do Conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovao contnua. Rio de Janeiro: Campus, 2001. MINTZBERG H.; AHLSTRAND B.; LAMPEL J.. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. NONAKA, I. e TAKEUCHI, H.. Criao de Conhecimento na Empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. 2edio. Rio de Janeiro, Campus, 1997. WOMACK, J P; ROOS, D; JONES, D T.. A mquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro, Campus, 1992.