Anotaçõesde PCP

Anotaes de Planejamento e Controle de Produo CEP - Itajub
Informaes retiradas do livro: Iniciao ao Planejamento e Controle de Produo Autor Idalberto Chiavenato
Indice
CAPTULO I - PRODUO ..............................................................................................................3 l. AS EMPRESAS............................................................................................................................3 2. MERCADORIAS E SERVIOS.................................................................................................5 3. SISTEMAS DE PRODUO .....................................................................................................6 4. FATORES DE PRODUO E RECURSOS EMPRESARIAIS..............................................11 5. CAPITAL FINANCEIRO E CAPITAL ECONMICO ...........................................................14 CAPTULO II - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO..........................................15 l. CONCEITO DE PCP..................................................................................................................16 2. FINALIDADE E FUNES DO PCP......................................................................................17 3. PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO PCP ..............................................................................18 4. SISTEMAS DE PCP..................................................................................................................19 5. FASES DO PCP.........................................................................................................................24 CAPTULO III - PLANEJAMENTO DA PRODUO ..................................................................28 l. CONCEITO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO............................................................28 2. FINALIDADE DO PLANEJAMENTO DA PRODUO ......................................................28 3. ORGANIZAO DO PLANEJAMENTO DA PRODUO .................................................29 4. FASES DO PLANEJAMENTO DA PRODUO ..................................................................30 5. PLANO DE PRODUO: FATORES DETERMINANTES ..................................................30 6. PREVISO DE VENDAS ........................................................................................................31 7. CAPACIDADE DE PRODUO.............................................................................................32 8. ELABORAO DO PLANO DE PRODUO......................................................................33 CAPTULO IV - PROGRAMAO DA PRODUO ..................................................................37 l. CONCEITO DE PROGRAMAO DA PRODUO ............................................................37 2. TCNICAS DE PROGRAMAO DA PRODUO............................................................38 3. FASES DA PROGRAMAO DA PRODUO ...................................................................39 4. EMISSO DE ORDENS........................................................................................................... 40 5. SISTEMAS DE EMISSO DE ORDENS ................................................................................42 6. LIBERAO DA PRODUO ...............................................................................................51 CAPTULO V - CONTROLE DA PRODUO..............................................................................52 l. CONCEITO DE CONTROLE DE PRODUO ......................................................................52 2. FINALIDADE DO CONTROLE DA PRODUO.................................................................53 3. FASES DO CONTROLE DA PRODUO.............................................................................54 4. MTODOS DE CONTROLE DA PRODUO......................................................................56 5. PRINCIPAIS TIPOS DE CONTROLE DA PRODUO .......................................................57 CAPTULO VI - CONTROLE DE ESTOQUES ..............................................................................61 l. CONCEITO DE ESTOQUE.......................................................................................................62 2. TIPOS DE ESTOQUES.............................................................................................................62 3. SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES........................................................................63 4. FICHAS DE ESTOQUE............................................................................................................65 5. CLASSIFICAO DE ESTOQUE...........................................................................................69 6. DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUE...................................................................................70
Anotaes de Planejamento e Controle de Produo
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CAPTULO I - PRODUO
Vivemos em uma sociedade de organizaes. Isto significa que nascemos em organizaes, crescemos em organizaes, aprendemos em organizaes, fazemos esportes e lazer em organizaes, trabalhamos em organizaes e at para morrermos dependemos das organizaes. Quase tudo - seno tudo - feito em organizaes. Elas so to numerosas e diversificadas que quase no percebemos a sua presena: so as indstrias, | o comrcio, as escolas e universidades, as financeiras, os clubes, as reparties pblicas, as empresas estatais, o exrcito, a igreja, os hospitais etc. Em suma, as organizaes existem para produzir alguma coisa. A produo o objetivo fundamental de toda e qualquer organizao. l. AS EMPRESAS As empresas tambm so organizaes. Na realidade, as empresas so organizaes sociais, porque so compostas de pessoas que trabalham em conjunto. Uma melhor definio diria que as empresas so organizaes sociais que utilizam determinados recursos para atingir determinados objetivos. Elas exploram um determinado negcio visando determinado objetivo. O objetivo pode ser o lucro ou simplesmente o atendimento de determinadas necessidades da sociedade (como nas empresas no lucrativas) sem a preocupao com o lucro. As empresas nascem, crescem e at podem morrer, como qualquer organismo vivo. Na medida em que so bem-sucedidas em relao aos seus objetivos, as empresas tendem a sobreviver. Se o sucesso maior, elas tendem a crescer. Sobrevivncia e principalmente o crescimento so sinais de sucesso empresarial. As empresas podem ser classificadas de acordo com alguns atributos, a saber: sua propriedade, seu tamanho e seu tipo de produo. Vejamos as principais classificaes de empresas. a) Classificao quanto propriedade Quanto ao proprietrio, isto , quanto a quem detm o poder de comando e deciso, as empresas so classificadas em: 1. Empresas pblicas: so de propriedade do Estado. Constituem p chamado setor pblico e seu objetivo o bem-estar social. Por isso so empresas no lucrativas, voltadas para o benefcio da sociedade em geral. 2. Empresas privadas: so de propriedade de particulares. Fazem parte da iniciativa privada e constituem o chamado setor privado. Seu principal objetivo o lucro. 3. Empresas mistas: so as sociedades por aes de participao pblica e privada, simultaneamente. Geralmente, a Unio, o Estado ou o Municpio so os scios majoritrios, detendo a maioria das aes e, portanto, o controle acionrio e administrativo. So empresas que prestam servios de utilidade pblica ou de segurana nacional.
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Quanto a Propriedade
Empresas Pblicas
Empresas Privadas
Empresas Mistas
Figura 1.1 - Classificao das empresas quanto propriedade. b) Classificao quanto ao tamanho O tamanho representa o porte da empresa e o volume de recursos de que ela dispe para suas atividades. Quanto ao tamanho, as empresas podem ser classificadas em: 1. Empresas grandes: so as empresas de grande porte e de enorme volume de recursos (tamanho das instalaes, volume de capital envolvido, nmero de empregados). Essas empresas, em geral, possuem mais de 500 empregados. 2. Empresas mdias: so as empresas de porte intermedirio e de volume razovel de recursos. Possuem de 50 a 500 empregados. As empresas mdias so conhecidas em sua regio, mas praticamente desconhecidas em nvel nacional. 3. Empresas pequenas: so as empresas de pequeno porte, pequeno volume de recursos e com um nmero de empregados inferior a 50. Na pequena empresa ocorre um fenmeno interessante: o administrador - geralmente o proprietrio - enfeixa o comando de todas as diferentes reas funcionais da empresa (como a rea comercial, de produo, financeira, de pessoal), no havendo um segundo nvel diretivo para essas responsabilidades. As empresas pequenas quando menores podem ser chamadas de miniempresas: o caso de empresas com menos de 10 empregados. Quando menores ainda, so chamadas microempresas. H at o caso das chamadas empresas individuais: as empresas com uma s pessoa que oferece seus servios no como profissional, mas como pessoa jurdica. E enorme a quantidade e a diversidade das pequenas empresas. c) Classificao quanto ao tipo de produo Quanto ao que produzem, as empresas podem ser classificadas em: 1. Empresas primrias ou extrativas: so as empresas que desenvolvem atividades extrativas, como as agrcolas, pastoris, de pesca, de minerao, de prospeco e extrao de petrleo, as salinas etc. So chamadas primrias porque se dedicam basicamente obteno e extrao de matriasprimas, o elemento primrio de toda produo. 2. Empresas secundrias ou de transformao: so as empresas que processam as matrias-primas e as transformam em produtos acabados. So as empresas produtoras de bens (ou mercadorias), isto , de produtos tangveis ou manufaturados. Aqui se incluem as indstrias em geral, quaisquer que sejam seus produtos finais.
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Quanto ao Tamanho
Empresas Grandes
Empresas Mdias
Empresas Pequenas
Figura 1.2 - Classificao das empresas quanto ao tamanho.
3. Empresas tercirias ou prestadoras de servios: so as empresas que executam e prestam servios especializados. Aqui incluem-se os bancos, as financeiras, o comrcio em geral, os hospitais, as escolas e universidades, os servios de comunicaes (rdio, TV, imprensa, telefonia, telex etc.) e toda a extensa gama de servios realizados por profissionais liberais (como advogados, contabilistas, engenheiros, mdicos, dentistas, consultores etc.). Quanto ao Tipo de Produo
Empresas Primrias ou Extrativas
Empresas Secundrias ou de Transformao
Empresas Tercirias ou Prestadora de Servios
Figura 1.3 - Classificao das empresas quanto ao tipo de produo. A participao das empresas tercirias no Produto Nacional Bruto brasileiro percentualmente menor do que a das empresas primrias e secundrias. Todavia, a quantidade das empresas tercirias supera de longe a quantidade das empresas primrias e secundrias. As trs classificaes aqui apresentadas no se excluem. Ao contrrio, elas se completam e se interpenetram. Assim, pode haver uma empresa pblica, grande e terciria. Ou uma empresa privada, grande e secundria. Ou uma empresa mista, grande e simultaneamente primria (extrativa e prospectiva), secundria (refinadora) e terciria (distribuidora). 2. MERCADORIAS E SERVIOS Verificamos que as empresas podem ser classificadas quanto ao tipo de produo em empresas primrias (ou extrativas), secundrias (ou de transformao) e tercirias (ou prestadoras de servios). Essa classificao ainda pode ser desdobrada. Em outros termos, as empresas primrias e secundrias produzem bens (ou mercadorias) enquanto as empresas tercirias produzem servios.
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Bem ou mercadoria um produto fsico e tangvel. Algo que se pode ver, manipular ou usar. Os bens podem ser destinados ao consumo ou produo de outros bens. Quando destinados ao consumo (bens de consumo), isto , ao mercado consumidor, so comercializados atravs do comrcio, das lojas, dos supermercados etc. Os bens de consumo podem ser durveis (quando tm uma existncia relativamente longa, como os automveis, os eletrodomsticos, as roupas etc.) ou podem ser perecveis (quando tm uma durabilidade relativamente curta, como os hortifrutigranjeiros, os laticnios com prazo curto de utilizao, a maioria dos alimentos etc.). Quando destinados produo de outros bens ou servios, so chamados bens de produo. E o caso de mquinas e equipamentos, tomos, prensas, teares, escavadeiras, nibus etc. So bens que permitem a produo de outros bens ou servios. Os bens de produo recebem o nome de bens de capital quando integram o patrimnio da empresa. Muitas vezes, um mesmo bem pode ser dirigido ao consumo ou produo. E o caso, por exemplo, de uma mquina de escrever que pode ser comprada por um usurio comum para o seu prprio uso ou diverso (bem de consumo) ou pode ser comprada para integrar o escritrio de uma empresa (bem de produo). Ou o caso de um automvel que pode ser comprado para atender ao bem-estar de um consumidor (bem de consumo) ou para ser utilizado como txi (bem de produo). O importante que os bens de consumo so destinados ao mercado consumidor atravs de canais de distribuio especficos, enquanto os bens de produo so destinados ao mercado empresarial atravs de outros canais de distribuio. Alm dos bens, as empresas podem produzir servios, como o caso das escolas e universidades, os escritrios de advocacia, de engenharia, de contabilidade, de propaganda e publicidade, os hospitais, os bancos e financeiras, as lojas e o comrcio em geral, as exportadoras etc. Servios so atividades especializadas imprescindveis vida das pessoas, das empresas e da sociedade em geral. durveis de consumo Bens Produo Servios Figura 1.4 - A produo de bens ou de servios. Bens (mercadorias) ou servios (atividades especializadas) so os produtos (resultados) das empresas. So a conseqncia de suas atividades e operaes de produo. Assim, produo a atividade de produzir, enquanto o produto /servio o resultado dessa atividade produtiva. Da mesma forma como ocorre com as organizaes, as empresas existem para produzir alguma coisa. Seja produzindo bens ou prestando servios, as empresas utilizam sistemas de produo, que passaremos a analisar a seguir. 3. SISTEMAS DE PRODUO Para alguns autores, as empresas so compreendidas como sistemas. Um sistema pode ser definido como um conjunto de partes inter-relacionadas que existem para atingir um determinado objetivo. Cada parte do sistema pode ser um rgo, um departamento ou um subsistema. Em outras palavras, todo sistema constitudo de vrios subsistemas. Por outro lado, todo sistema faz parte de produo perecveis
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integrante de um sistema maior (o supra-sistema ou macrossistema). Dependendo da focalizao que se queira utilizar, uma empresa pode ser considerada um sistema composto de vrios departamentos (subsistemas) e fazendo parte de um sistema maior, que a prpria sociedade da qual faz parte. Assim, qualquer sistema pode ser considerado um subsistema de um sistema maior ou um macrossistema constitudo de vrios sistemas, de acordo com o interesse da focalizao. As inter-relaes entre as partes so as comunicaes ou interdependncias. O conceito de sistemas j foi amplamente discutido em livro anterior desta coleo. Os sistemas podem ser classificados em sistemas fechados ou abertos. Os sistemas fechados (ou mecnicos) funcionam dentro de relaes predeterminadas de causa e efeito (modo determinstico) e mantm um intercmbio tambm predeterminado com o ambiente. Determinadas entradas produzem determinadas sadas, como o caso das mquinas e equipamentos: um certo volume de entrada de matrias-primas produz uma determinada sada de produtos acabados. Nos sistemas fechados existem poucas entradas e poucas sadas, que so bem conhecidas e determinadas. Todos os mecanismos tecnolgicos so sistemas fechados. Os sistemas abertos (ou orgnicos) funcionam dentro de relaes de causa e efeito desconhecidas e indeterminadas (de modo probabilstico) e mantm um intercmbio intenso, complexo e indeterminado com o ambiente. Nos sistemas abertos existe uma infinidade de entradas e de sadas, no muito bem conhecidas e indeterminadas, o que provoca a complexidade e a dificuldade de se mapear o sistema.
Entradas =========>
Empresas
=========> Sadas
Retroao Figura 1.5 - A empresa como um sistema aberto. Na realidade, as empresas so sistemas abertos em constante intercmbio com seu ambiente. As empresas importam recursos do ambiente atravs de suas entradas, processam e transformam esses recursos e exportam o resultado desse processamento e transformao de volta ao ambiente atravs de suas sadas. A relao entradas/sadas fornece a indicao da eficincia do sistema. Isto significa que quanto maior volume de sadas para um determinado volume de entradas mais eficiente ser o sistema. Por outro lado, a eficcia do sistema reside na relao entre suas sadas e o alcance dos objetivos que o sistema almeja. Isto significa que quanto mais suas sadas alcancem os objetivos propostos mais eficaz ser o sistema. Os conceitos de eficincia e de eficcia sero discutidos mais profundamente no prximo captulo. Vimos que cada sistema constitudo de vrias partes, isto , de vrios subsistemas. Imaginemos uma indstria (empresa secundria) que se dedica produo de tecidos. Seu sistema de produo poderia ser entendido como um sistema constitudo dos seguintes subsistemas (ou sees):
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Almoxarifado
Depsito
Preparao
Fiao
Tecelagem
Tinturaria
Acabamento
Expedio
Figura 1.6 - Os subsistemas do sistema de produo de uma empresa txtil. Cada subsistema tem as suas entradas e as suas sadas, de tal modo que as sadas de um subsistema constituem as entradas do subsistema seguinte, e assim por diante. Existe uma interdependncia entre os diversos subsistemas fazendo com que cada um dependa do outro para poder funcionar. Almoxarifado de MP
Preparao
Modelagem
PrMontagem
Montagem
Acabamento
Depsito de PA Figura 1.7 - Os subsistemas do sistema de produo em uma empresa fabricante de peas plsticas. Da mesma forma, h tambm uma interdependncia entre os diversos sistemas. A empresa depende de vrios fornecedores para garantir as suas entradas e depende dos clientes e consumidores para garantir as suas sadas. Empresa Entradas ==========> Fornecedores Sadas ===========> Clientes ou Consumidores
Figura 1.8 - A empresa e suas interdependncias. Na realidade, o sistema empresarial pode ser mais bem detalhado se incluirmos nele almoxarifado de materiais e matrias-primas, o subsistema de produo e o depsito de produtos acabados, da seguinte maneira:
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Empresa Entradas ==========> Fornecedores Almoxari- Subsistema Depsito fado ==> de ==> de de Produo Produtos Materiais Acabados Sadas ===========> Clientes ou Consumidores
Figura 1.9 - O almoxarifado, o subsistema de produo e o depsito. Isto significa que as entradas e insumos que vm dos fornecedores ingressam no sistema empresarial atravs do almoxarifado de materiais e matrias-primas, sendo ali estocados at a sua eventual utilizao pelo subsistema de produo. O subsistema de produo processa e transforma os materiais e matrias-primas em produtos acabados, os quais so estocados no depsito de produtos acabados at a sua entrega aos clientes e consumidores. A interdependncia entre o almoxarifado, o subsistema produtivo e o depsito muito grande fazendo com que qualquer alterao em um deles provoque influncias sobre os demais. So trs subsistemas intimamente inter-relacionados e interdependentes. Depsito Subsistema Almoxarifado de de de Produtos Acabados Produo Matrias-primas Funo Recebe e estoca ma- Transforma as ma- Estoca os produtos trias-primas e as trias-primas em acabados e os forfornece produo. produtos acabados. nece aos clientes. Principal Figura 1.10 - A interdependncia entre os trs subsistemas. Passaremos agora a focalizar a produo - e no mais a empresa - como um sistema. Dentro dessa focalizao, existem trs tipos de sistemas de produo, a saber: a produo sob encomenda, a produo em lotes e a produo contnua. Vejamos cada um desses trs sistemas de produo. a) Produo sob encomenda o sistema utilizado pela empresa que produz somente aps ter recebido um pedido ou encomenda de seus produtos. Aps o contrato ou a encomenda de um determinado produto que a empresa vai produzi-lo. Em primeiro lugar, o produto ou o servio oferecido ao mercado. Quando se recebe o pedido ou o contrato, o plano oferecido para a cotao do cliente - como o oramento preliminar ou a cotao para a concorrncia pblica ou particular - ento utilizado para se fazer uma anlise mais detalhada do trabalho a ser realizado. Essa anlise do trabalho envolve: 1. Uma lista ou relao de todos os materiais necessrios para se fazer o trabalho encomendado. 2. Uma relao completa do trabalho a ser realizado, dividido em nmero de horas para cada tipo de trabalho especializado. 3. Um plano detalhado de sequncia cronolgica, indicando quando cada tipo de mo-de-obra dever trabalhar e quando cada tipo de material dever estar disponvel para ser utilizado. O caso mais simples de produo sob encomenda o da oficina ou da produo unitria. o sistema no qual a produo feita por unidades ou por pequenas quantidades, cada produto a seu
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tempo, sendo modificado medida que o trabalho realizado. O processo produtivo pouco padronizado e automatizado. Os trabalhadores utilizam uma variedade de ferramentas e instrumentos. A produo unitria requer habilidades manuais dos trabalhadores, envolvendo o que se chama de operao de mo-de-obra intensiva, isto , muita mo-de-obra e muita atividade artesanal. o caso da produo de navios, geradores e motores de grande porte, avies, locomotivas, construo civil e industrial, confeces sob medida etc. b) Produo em lotes E o sistema de produo utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de um produto a cada vez. Essa quantidade limitada denominada lote de produo. Cada lote de produo dimensionado para atender a um determinado volume de vendas previsto para um determinado perodo de tempo. Terminado um lote de produo, a empresa inicia imediatamente a produo de outro lote, e assim por diante. Cada lote recebe um cdigo de identificao. Esse tipo de produo utilizado por uma infinidade de indstrias, a saber: txteis, de cermica, de motores eltricos etc. c) Produo contnua E o sistema de produo utilizado por empresas que produzem um determinado produto, sem mudanas, por um longo perodo de tempo. O ritmo de produo acelerado e as operaes so executadas sem interrupo. Como o produto sempre o mesmo ao longo do tempo, o processo de produo no sofre mudanas e pode ser aperfeioado continuamente. o caso das indstrias fabricantes de automveis, papel e celulose, cimento, eletrodomsticos (como rdios, televisores, geladeiras etc.), enfim, produtos que so mantidos em linha durante muito tempo. Sistemas de Produo Produo sob Encomenda Almoxarifado de Matrias-Primas Nenhum estoque prvio. O estoque planejado aps receber o pedido. Depsito de Produtos Acabados No h necessidade de estoque, pois o produto entregue imediatamente aps ter sido produzido. Estoque planejado Produo planejada Estoque planejado em funo de cada em funo de cada em funo de cada lote de produo. lote de produo. lote de produo. Estoque planejado e Produo planejada Estoque planejado e programado com e programada com programado com antecipao. antecipao. antecipao. Subsistema de Produo Produo planejada somente aps receber o pedido ou encomenda.
Produo em Lotes Produo Contnua
Figura 1.11 - Os trs sistemas de produo - suas entradas e sadas. O sistema de produo por encomenda (seja produo unitria ou do tipo oficina) impe um baixo grau de previso de resultados, pois h muitas modificaes no processo e incerteza a respeito da sequncia de cada trabalho. No outro extremo, o sistema de produo contnua permite um elevado grau de previsibilidade dos resultados operacionais, pois o processo de produo sempre o mesmo e nunca muda, sabendo-se de antemo o resultado da produo ao longo do tempo, seja no ms, seja no ano. O sistema de produo em lotes fica entre aqueles dois extremos em termos de
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previsibilidade de produo. Em muitos casos, certas empresas apresentam misturas desses sistemas de produo, com dosagens que variam muito. Obviamente, como veremos na sequncia deste livro, cada um desses sistemas produtivos apresenta suas vantagens e desvantagens em termos de planejamento e controle de produo. SISTEMA DE PRODUO Produo por Encomenda (produo unitria ou oficina) TECNOLOGIA UTILIZADA RESULTADO DA PRODUO Habilidade manual ou opera- Produo em unidades. Pouca o de ferramentas. Artesana- previsibilidade dos resultados e to. Pouca padronizao e au- incerteza quanto sequncia da tomatizao. Mo-de-obra in- operaes. tensiva e especializada. Mquinas agrupadas em bate- Produo em lotes e em rias do mesmo tipo (sees ou quantidade conforme cada lote. departamentos). Mo-de-obra Razovel previsibilidade dos Produo em lotes intensiva e barata, utilizada resultados. Certeza quanto com regularidade. sequncia das operaes. Processamento contnuo atra- Produo contnua e em grande vs de mquinas especializa- quantidade. Forte previsibilidade das e padronizadas, dispostas dos resultados. Certeza absoluta Produo contnua linearmente. Padronizao e quanto sequncia das operaes. automao. Tecnologia intensiva, pessoal especializado. Figura 1.12 - Os trs sistemas de produo e suas caractersticas.
4. FATORES DE PRODUO E RECURSOS EMPRESARIAIS Os economistas salientam que todo processo produtivo depende de trs fatores de produo: natureza, capital e trabalho integrados por um quarto fator denominado empresa. A natureza fornece os insumos necessrios, as matrias-primas, a energia etc. O capital fornece o dinheiro necessrio para comprar os insumos e pagar os empregados. O trabalho realizado pela mo-de-obra que transforma, atravs de operaes manuais ou atravs de mquinas e equipamentos, os insumos em produtos acabados ou servios prestados. E a empresa, como fator integrador, garante que a integrao dos trs fatores de produo seja a mais lucrativa possvel.
Natureza Capital Trabalho
Empresa
Figura 1.13 - Os quatro fatores de produo. Contudo, em vez de fatores de produo, preferimos tratar dos recursos empresariais que lhes correspondem. Um recurso um meio pelo qual a empresa produz algo. As empresas so dotados de recursos para poderem funcionar adequadamente. Os recursos empresariais so os seguintes:
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a) Recursos materiais ou fsicos: correspondem, grosso modo, ao fator de produo que os economistas denominam natureza. Os recursos materiais ou fsicos so os prdios e edifcios, as mquinas e equipamentos, as instalaes, as ferramentas, as matrias-primas, enfim todos os insumos fsicos que ingressam no processo produtivo. Nas indstrias constituem as fbricas e tudo o que nelas estiver contido. Nas empresas de servios constituem os prdios, instalaes, mquinas e equipamentos etc. b) Recursos financeiros: correspondem, grosso modo, ao fator de produo denominado capital. Os recursos financeiros corTERMINOLOGIA EXEMPLOS AMERICANA Fsicos ou Materiais & Edifcios, prdios, mquinas Materiais Machinery equipamentos, instalaes, matrias-primas etc. Financeiros Capital Money Capital, dinheiro, crdito, financiamentos, caixa etc. Humanos Trabalho Man Todas as pessoas, do presidente ao operrio. Mercadolgicos Marketing Clientes e usurios e os meios de influenci-los: propaganda, vendas, promoo etc. Administrativos Empresa Management Planejamento, organizao, direo e controle. Figura 1.14 - Os recursos empresariais. respondem ao capital e abrangem as receitas, as contas a receber, o faturamento, o dinheiro em bancos e em caixa, os investimentos, enfim qualquer forma de dinheiro ou crdito que a empresa possua. c) Recursos humanos: correspondem, grosso modo, ao fator de produo denominado trabalho, com a diferena de que englobam todas as pessoas que trabalham na empresa em todos os nveis hierrquicos, desde o presidente at o operrio. d) Recursos mercadolgicos: no tm correspondncia com nenhum fator de produo apontado plos economistas. Os recursos mercadolgicos geralmente esto fora da empresa - so os clientes, os consumidores, os usurios dos produtos ou servios da empresa. Para abord-los, a empresa utiliza propaganda, promoo, canais de distribuio, equipes de vendas e uma parafernlia de meios. e) Recursos administrativos: correspondem, grosso modo, ao fator de produo integrador, denominado empresa. A terminologia americana utilizada para representar os recursos i empresariais composta dos cinco emes(M): materiais /machinery, money, man, marketing e management. Na prtica, os recursos empresariais so administrados por diferentes reas da empresa, conforme o demonstra a figura a seguir: RECURSOS FATOR DE PRODUO Natureza
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RECURSOS EMPRESARIAIS REA DE ESPECIALIZAO Materiais ou Fsicos Administrao da Produo ou Operaes Financeiros Finanas ou Administrao Financeira Humanos Administrao de Pessoal/Recursos Humanos Mercadolgicos Administrao de Marketing ou Comercial Administrativos Administrao Geral ou Presidncia Figura 1.15 - Os recursos empresariais e sua administrao na empresa. Assim, muito comum, as reas da empresa serem colocadas da seguinte forma abreviada no organograma: Presidente
Produo
Finanas
Pessoal
Marketing
Figura 1.16 - As principais reas da empresa. Obviamente, a colocao acima peca pela simplificao exagerada, mas reflete as principais reas de atividade que existem dentro da empresa moderna. Cada empresa tende a reforara rea que lhe mais problemtica ou onde lida com o recurso mais escasso e difcil. Da mesma forma, cada empresa tende a dar menor reforo e menor ateno rea que lhe menos problemtica ou onde lida com o recurso mais fcil. Como veremos adiante, o planejamento e controle da produo esto quase sempre vinculados rea de produo ou de operaes da empresa. A figura a seguir mostra essa vinculao do PCP rea de produo. Presidente
Produo
Finanas
Pessoal
Marketing
PCP Figura 1.17 - A subordinao do PCP rea de produo da empresa.
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5. CAPITAL FINANCEIRO E CAPITAL ECONMICO Mencionamos anteriormente os recursos empresariais e fizemos uma clara distino entre os recursos financeiros e os recursos materiais. Ocorre que ambos fazem parte do patrimnio da empresa. Enquanto boa parte dos recursos financeiros disponvel, quase sempre os recursos materiais fazem parte do ativo imobilizado. Assim, os recursos financeiros formam o capital financeiro da empresa, enquanto os recursos materiais - com seus prdios, edifcios, mquinas, equipamentos etc. - formam o capital econmico da empresa. Tanto o capital financeiro como o capital econmico, so avaliados em moeda corrente no pas.
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CAPTULO II - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as empresas no produzem ao acaso. Nem funcionam de improviso. Elas precisam planejar antecipadamente e controlar adequadamente sua produo. Para isto existe o Planejamento e Controle da Produo (PCP). O PCP visa a aumentar a eficincia e a eficcia da empresa. Existe diferena entre eficincia e eficcia. A eficincia significa a utilizao adequada dos recursos empresariais, enquanto a eficcia significa o alcance dos objetivos propostos pela empresa. Vimos que a eficincia est ligada aos meios - mtodos, normas, procedimentos, programas, e a eficcia est ligada aos fins - objetivos que se pretende alcanar. A eficincia reside em fazer as coisas corretamente enquanto a eficcia reside em fazer as coisas que so importantes. Vimos tambm que nem sempre a eficincia e a eficcia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente, mas no eficaz. Ou pode no ser eficiente, mas ser eficaz, embora a eficcia seria ainda melhor se fosse tambm eficiente. O ideal seria a empresa eficiente e eficaz ao mesmo tempo. EFICENCIA nfase nos meios. EFICCIA nfase nos fins.
Preocupao com mtodos e procedimentos. Preocupao com resultados. Melhor aplicao dos recursos. Executar corretamente uma tarefa. Resolver problemas. Jogar bem futebol. Melhor alcance dos objetivos. Executar a tarefa que importante. Atingir objetivos. Marcar gols.
Estudar muito e no faltar. Passar de ano. Figura 2.1 - Eficincia e eficcia. muito comum falar-se em eficincia da mquina (machine efficiency). Na linguagem de PCP a eficincia da mquina (E) medida pela equao:
E=
x c
onde x = uso real da mquina, c = capacidade da mquina. Contudo, a eficincia apenas uma parte do sucesso das empresas. O leitor dever ter sempre em mente que a eficincia e a eficcia so os aspectos que devem conjuntamente balizar o trabalho do PCP.
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l. CONCEITO DE PCP
O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel. O planejamento est voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro. A sua importncia reside nisto: sem o planejamento a empresa fica perdida no caos.Assim, partindo da fixao dos objetivos a serem alcanados, o planejamento determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve faz-lo e de que maneira. E ele feito na base de um conjunto de planos. o que se deve fazer quando fazer Planejamento Objetivos a alcanar quem deve fazer como fazer Figura 2.2 - O planejamento e seus desdobramentos. Por outro lado, o controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possvel. A tarefa do controle verificar se tudo est sendo feito de conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, i a fim de corrigilos e evitar sua repetio. Medir o desempenho Controle : identificar erros ou desvios Corrigir o desempenho Figura 2.3 - O controle e seus desdobramentos. O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo, e o controle constitui a ltima etapa, conforme vimos em livro anterior. Planejamento Organizao Direo Controle : comparar com o planejado
Figura 2.4 - As quatro etapas do processo administrativo. Ambas as definies apresentadas - de planejamento e de controle - so genricas, mas ilustram muito bem o seu significado. No caso especfico da produo, o planejamento e controle da produo (PCP) planeja e controla as atividades produtivas da empresa. Se a empresa produtora de bens ou mercadorias, o PCP planeja e controla a produo desses bens ou mercadorias, cuidando das matrias-primas necessrias, da quantidade de mo-de-obra, das mquinas e equipamentos e do estoque de produtos acabados disponveis no tempo e no espao para a rea de vendas efetuar as entregas aos clientes. Se a empresa . produtora de servios, o PCP planeja e controla a produo desses servios, cuidando da quantidade de mo-de-obra necessria, das mquinas e equipamentos, dos demais recursos necessrios, para a oferta dos servios no tempo e no espao para atender demanda dos clientes e usurios.
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Partindo dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa a produo e as operaes da empresa, bem como as controla adequadamente, para tirar o melhor proveito possvel em termos de eficincia e eficcia.
2. FINALIDADE E FUNES DO PCP
Como j vimos, a finalidade do PCP aumentar a eficincia e eficcia do processo produtivo da empresa. E, portanto, uma dupla finalidade: atuar sobre os meio de produo para aumentar a eficincia e cuidar para que os objetivos de produo sejam plenamente alcanados para aumentar a eficcia. Para atender a essa dupla finalidade, o PCP tem de planejar a produo e controlar o seu desempenho. De um lado, o PCP estabelece antecipadamente o que a empresa dever produzir - e conseqentemente o que dever dispor de matrias-primas e materiais, de pessoas, de mquinas e equipamentos, bem como de estoques de produtos acabados para suprir as vendas. Por outro lado, o PCP monitora e controla o desempenho da produo em relao ao que foi planejado, corrigindo eventuais desvios ou erros que possam surgir. O PCP atua antes, durante e depois do processo produtivo. Antes, planejando o processo produtivo, programando materiais, mquinas, pessoas e estoque. Durante e depois, controlando o funcionamento do processo produtivo para mant-lo de acordo com o que foi planejado. Assim, o PCP assegura a obteno da mxima eficincia e eficcia do processo de produo da empresa. Ao desenvolver as suas funes, o PCP mantm uma rede de relaes com as demais reas da empresa. As inter-relaes entre o PCP e as demais reas da empresa se devem ao fato de que o PCP procura utilizar racionalmente os recursos empresariais, sejam eles materiais, humanos, financeiros etc. Assim, as principais inter-relaes do PCP com as demais reas da empresa so as seguintes: a) Com a rea de Engenharia Industrial: o PCP programa o funcionamento de mquinas e equipamentos e se baseia em Boletins de Operaes (BO) fornecidos pela Engenharia Industrial. Por sua vez, a Engenharia Industrial programa a paralisao de mquinas e equipamentos para manuteno e reparos. b) Com a rea de Suprimentos e Compras: o PCP programa materiais e matrias-primas que devem ser obtidos no mercado fornecedor atravs do rgo de Compras e estocados pelo rgo de Suprimentos. Assim, a rea de Suprimentos e Compras funciona com base naquilo que planejado pelo PCP. c) Com a rea de Recursos Humanos: o PCP programa a atividade da mo-de-obra, estabelecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de produo. O recrutamento, seleo, treinamento do pessoal so atividades que so estabelecidas em funo do PCP. d) Com a rea Financeira: o PCP se baseia nos clculos financeiros fornecidos pela rea financeira para estabelecer os nveis timos de estoques de matrias-primas e de produtos acabados, alm dos lotes econmicos de produo. e) Com a rea de Vendas: o PCP se baseia na Previso de Vendas fornecidas pela rea de Vendas, para elaborar o Plano de Produo da empresa e planejar a quantidade de produtos acabados necessria para suprir as entregas aos clientes. Na medida em que a Previso de Vendas sofre
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alteraes em funo do comportamento do mercado, o PCP altera tambm o Plano de Produo e os seus desdobramentos. O Com a rea de Produo: o PCP planeja e controla a atividade da rea de produo. Isto significa que essa rea funciona de acordo com o que planejado e programado pelo PCP. Essas inter-relaes podem ser assim representadas:
rea de Finanas
rea de Produo
Contabilidade Custos
rea de Vendas
PCP
rea de Recursos Humanos
rea de Engenharia Industrial
rea de Compras
Almoxarifado
Figura 2.5 - As inter-relaes do PCP com as demais reas da empresa.

3. PRINCPIOS FUNDAMENTAIS DO PCP
A administrao se baseia em princpios e no em leis. Se ela fosse uma cincia exata poderia se dedicar ao estudo das leis que regem as coisas. Contudo, a administrao uma cincia que lida com fenmenos sociais e humanos e, portanto, sujeitos a uma enorme variabilidade. Da dedicar-se ao estudo de princpios gerais e fundamentais que explicam fenmenos tpicos de sistemas abertos. Tambm o PCP se baseia em princpios fundamentais e no em leis. Quando trata do planejamento da produo, o PCP utiliza os princpios fundamentais do planejamento e, quando trata do controle da produo, utiliza os princpios fundamentais do controle. Os princpios que regem o planejamento so: a) Princpio da definio do objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que o planejamento seja adequado, porque este feito em funo do objetivo que se pretende atingir. A finalidade do planejamento determinar como o objetivo dever ser alcanado. Dessa forma, se o objetivo no for claramente definido, o planejamento ser muito vago e dispersivo. No fundo, o planejamento constitui o meio para se alcanar o objetivo definido. b) Princpios da flexibilidade do planejamento: o planejamento deve ser flexvel e elstico a fim de poder se adaptar a situaes imprevistas. Em outras palavras, como o planejamento se refere ao futuro, a sua execuo deve permitir certa flexibilidade e adaptao a situaes que podem sofrer alteraes imprevistas.
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Os princpios que regem o controle so: a) Princpio do objetivo: o controle deve contribuir para o alcance dos objetivos atravs da indicao dos erros ou falhas em tempo hbil para permitir ao corretiva oportuna. b) Princpios da definio dos padres: o controle deve basear-se em padres bem definidos. Geralmente, os padres so definidos no planejamento, ou seja, antes da execuo dos trabalhos, e devem claramente servir de critrio para o futuro desempenho. c) Princpio da exceo: este princpio de controle foi formulado originalmente por Taylor, um dos precursores da moderna administrao. Taylor achava que a ateno do administrador no deve se espalhar demais sobre as coisas que andam bem. Ao contrrio, o administrador precisa estar atento s coisas que andam mal, ou seja, s execues. Diz este princpio que o controle deve se concentrar exclusivamente sobre as situaes excepcionais, isto , sobre os desvios mais importantes e no sobre as coisas normais. d) Princpios da ao: o controle somente se justifica quando proporciona ao corretiva sobre desvios ou falhas apontados. Isto significa que de nada adianta um controle que no indique providncia a tomar ou falhas a resolver. Se o controle no conduz a nada, ento melhor elimin-lo.
definio do objetivo Planejamento flexibilidade do planejamento Princpios de objetivo definio dos padres Controle exceo ao Figura 2.6 - Os princpios fundamentais do PCP. O cuidado na aplicao desses princpios fundamentais vital para o sucesso do PCP. Em resumo, de pouco vale um PCP que no defina adequadamente os objetivos a alcanar e que no possua um mnimo de flexibilidade para poder se adequar s mudanas que ocorrem no seu percurso. De pouco vale tambm um PCP cujo controle no defina adequadamente os objetivos a alcanar, no defina os padres de avaliao e medio, no detecte as excees e no permita uma ao corretiva adequada.
4. SISTEMAS DE PCP
O PCP est intimamente relacionado com o sistema de produo adotado pela empresa e dele depende para planejar e controlar a produo. Vimos no captulo anterior que existem trs
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sistemas de produo: a produo sob encomenda, a produo em lotes e a produo contnua. Cada um desses sistemas de produo exige um sistema especfico de PCP. Vejamos cada um desses sistemas de PCP. a) PCP em produo sob encomendas: E o caso da empresa que apenas produz aps ter efetuado um contrato ou pedido de venda de seus produtos. E a encomenda ou o pedido efetuado que vai definir como a produo dever ser planejada e controlada. O PCP somente vai funcionar aps o recebimento da encomenda ou do pedido feito pelo cliente. As principais caractersticas do PCP em produo sob encomenda so as seguintes: 1. Cada produto nico e de grande tamanho e complexidade, exigindo muito tempo para sua produo. E o caso da produo de navios, geradores de grande porte, construo de edifcios, de hidroeltricas, sendo que cada produto diferente dos demais e de acordo com as caractersticas solicitadas pelo cliente. Cada encomenda, cada pedido ou cada contrato costuma ser considerado um produto especfico exigindo a sua identificao ao longo de toda a produo. Assim, cada encomenda ou pedido requer um PCP especfico. Trata-se, pois, de produo intermitente e sem continuidade. 2. Grande variedade de mquinas universais, de dispositivos de transporte e de equipamentos, bem como uma oficina-base na qual so manufaturadas as partes daquilo que ser o produto final, isto , os seus componentes. Por exemplo, a oficina no caso da construo de um navio o ptio de construo; no caso de construo civil, o canteiro de obras. No caso de uma empresa de propaganda, a equipe de trabalho que atende a uma determinada empresa. No caso de um hospital, a equipe especializada que atende a um determinado paciente que se interna. 3. Grande variedade de operrios altamente especializados, capazes de participar de uma das partes do extenso campo de partes que compem o produto final. H uma demanda flutuante de mode-obra especializada no local onde o servio ser realizado. Isto significa que eletricistas, soldadores, carpinteiros, marceneiros, encanadores, ferramenteiros, mecnicos etc. nem sempre tm servio contnuo. O mesmo ocorre com a equipe de propaganda ou com a equipe mdica especializada. 4. Necessidade de datas de entrega, que se apliquem aos pedidos individuais e que signifiquem um compromisso de produo. O objetivo primordial do PCP atender a essas datas, fazendo com que os produtos/servios sejam entregues dentro dos prazos solicitados pelo cliente. 5. Grande dificuldade para a realizao de previses, pois cada produto/servio exige um complexo trabalho que diferente dos demais. Cada produto/servio exige um PCP especfico. 6. Necessidade de um grupo de administradores e especialistas altamente competentes como supervisores da oficina-base, capazes de assumir sozinhos todas as atividades de cada contrato ou pedido, como a administrao da produo, mo-de-obra e custos. O sucesso da produo por encomenda depende muito da habilidade do administrador ou especialista encarregado de cada contrato ou encomenda ou pedido. A eficiente construo do edifcio depende muito da habilidade do engenheiro de obras, o atendimento da empresa ao cliente depende muito do supervisor de conta da agncia de propaganda, enquanto o atendimento do paciente depende
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muito do mdico-chefe da equipe hospitalar. E vital, portanto, que o PCP seja muito bem compreendido plos especialistas que iro execut-los na prtica. b) PCP em produo em lotes: o sistema de produo utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez. Essa quantidade limitada denominada lote de produo. Cada lote de produo exige um PCP especfico. Mas, ao contrrio da produo sob encomenda (na qual o PCP feito aps o pedido ou a encomenda), o PCP feito antecipadamente e a empresa pode aproveitar melhor os seus recursos, com maior grau de liberdade. As principais caractersticas do PCP em produo em lotes so as seguintes: 1. A empresa capaz de produzir bens/servios genricos de diferentes caractersticas. Se se trata de uma indstria txtil, por exemplo, h uma extensa variedade de tecidos com diferentes caractersticas. Cada tipo de tecido produzido em um lote de produo, findo o qual sua produo paralisada, para produzir o lote seguinte que dever ser um tecido diferente. O tecido anterior poder ou no voltar a ser produzido em algum lote futuro. Cada lote identificado por um nmero ou cdigo. 2. As mquinas so agrupadas em baterias do mesmo tipo. O trabalho passa de uma bateria de mquinas para a outra em lotes de produo intermitentemente. Cada bateria de mquinas constitui um departamento ou uma seo. Geralmente ocorre falta de equilbrio na capacidade de produo dos diferentes departamentos envolvidos. Isto significa que cada departamento tem uma capacidade de produo que nem sempre igual dos demais departamentos da empresa. O PCP deve levar em conta esse desequilbrio entre departamentos, programando turnos de trabalho diferentes para compens-lo atravs de diferentes nmeros de horas trabalhadas. Se a limitao constituda pelo fator mquina ou equipamento, compensa-se com o fator mo-deobra, para regularizar o processo produtivo. 3. Em cada lote de produo as ferramentas devem ser modificadas e arranjadas para atender aos diferentes produtos/servios. 4. . produo em lotes permite uma utilizao regular da mo-de-obra, sem grandes picos de produo. 5. A produo em lotes exige grandes reas de estocagem de produtos acabados e grande estoque de materiais em processamento ou em vias. 6. A produo em lotes impe um eficiente PCP para permitir mudanas nos planos de produo, na medida em que os lotes vo sendo completados e novos lotes devem ser planejados. No fundo, o sucesso do processo produtivo depende diretamente do PCP. c) PCP em produo contnua; Reproduo contnua tambm chamada de produo em srie ou em linha. E o sistema utilizado por empresas que produzem um produto em ritmo acelerado, durante longo tempo e sem qualquer modificao. As operaes so executadas sem interrupo ou mudana. A produo contnua possvel quando o nmero de mquinas necessrias para produzir o produto na taxa de tempo exigida maior que o nmero de operaes detalhadas para a sua produo. O PCP em
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produo contnua coloca cada processo de produo em sequncia linear ou em srie para que o material de produo se movimente de uma mquina para outra continuamente e para que, quando completado, seja transportado para o ponto em que ele necessrio para a montagem do produto final. O PCP em produo contnua feito antecipadamente e pode cobrir maior extenso de tempo. Geralmente, elaborado para cobrir cada exerccio anual, explorando ao mximo as possibilidades dos recursos da empresa, proporcionando condies ideais de eficincia e eficcia. As principais caractersticas do PCP em produo contnua ou em srie so as seguintes: l. Baseia-se em um produto que mantido em produo durante longo perodo de tempo e sem mudanas. O produto rigidamente especificado quanto a suas caractersticas, e o processo de produo estabelecido em detalhes, o que permite planejar a longo prazo todos os materiais necessrios e a mo-de-obra envolvida. 2. Facilita o planejamento detalhado, permitindo assegurar a chegada da matria-prima necessria exatamente na quantidade suficiente e no tempo previsto. 3. Baseia-se em mquinas e ferramentas altamente especializadas e dispostas em formao linear e sequencial para a produo de cada componente do produto final. Isso assegura um alto grau de padronizao de mquinas e ferramentas, de matrias-primas e materiais e de mtodos de trabalho. 4. Como a produo contnua programada para longos perodos, ela permite dividir as operaes de montagem em quantidade de trabalho para cada operrio, com base no tempo padro do ciclo de produo. 5. Permite que as despesas em gabaritos, moldes, ferramental e dispositivos de produo sejam depreciadas (recuperadas contabilmente) dentro de um perodo de tempo mais longo, proporcionando economia no custos de produo. 6. Facilita medidas para resolver rapidamente qualquer problema de paralisao no processo de produo, seja por falta de material ou mo-de-obra ou por manuteno de mquina. 7. Facilita a verificao diria do rendimento de produo em todos os pontos do processo produtivo, bem como permite que se faa um inventrio regular das matrias-primas e materiais disponveis em este que. 8. Seu sucesso depende completamente do planejamento detalhado que deve ser feito antes de a produo iniciar um novo produto. A figura a seguir d uma idia genrica das principais caractersticas de cada um dos sistemas de produo e suas influncias sobre os sistemas de PCP.
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PRODUO EM PRODUO LOTES CONTNUA Um lote de produtos de Sempre o mesmo cada vez. produto. Mquinas e Agrupadas em baterias Alto grau de Equipamentos do mesmo tipo. padronizao. Mo-de-obra Compensa o Regularmente desequilbrio entre utilizada. departamentos. Mtodos de Mutveis e genricos. Mutveis (com o lote) e Fixos e rgidos. Trabalho rgidos. Ritmo de Descontnuo e Contnuo no lote e Contnuo e regular Produo irregular. descontnuo na mudana ao longo do tempo. Intermitente. do lote. Sucesso do Depende do Depende do PCP em Depende do PCP a processo supervisor da oficina- planejar os lotes de longo prazo. produtivo base. produo. Figura 2.7 - Caractersticas dos trs sistemas de produo. Em resumo, os trs sistemas de produo constituem gradaes diferentes do continuum representado pela figura a seguir: Descontinuidade da produo (Intermitente) Continuidade da produo (Regular)
ASPECTOS PRINCIPAIS Produto
PRODUO POR ENCOMENDA Um nico produto de cada vez. Variedade e pouca padronizao. Variedade e especializao.
Produo por encomenda
Produo por lotes
Produo contnua
Figura 2.8 - Os trs sistemas de produo. Assim a produo por encomendas o sistema onde ocorre maior descontinuidade na produo, enquanto & produo contnua o sistema onde h maior continuidade no processo produtivo. produo por lotes representa o sistema intermedirio, onde a continuidade e a descontinuidade se alternam. Isto significa que o PCP influenciado pela descontinuidade da produo por encomenda e alcana a mxima regularidade na produo contnua. Na realidade, o PCP feito sob medida para cada encomenda na produo sob encomenda; feito por lotes e para o conjunto de lotes na produo em lotes; e feito para o exerccio mensal ou anual na produo contnua. A figura a seguir permite uma viso simplificada nas trs situaes.
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SISTEMAS DE PRODUO
ALMOXARIFADO SUBSISTEMA DE DEPSITO DE DE MATRIASPRODUO PRODUTOS PRIMAS(MP) ACABADOS (PA) Produo por Planejamento e Planejamento e Planejamento e Encomenda Controle de MP em Controle da Produo Controle de PA em cada encomenda. em cada encomenda. cada encomenda. Produo em Planejamento e Planejamento e Planejamento e Lotes Controle de MP em Controle da Produo Controle de PA em cada lote e no em cada lote e no cada lote e no conjunto de lotes. conjunto de lotes. conjunto de lotes. Produo Planejamento e Planejamento e Planejamento e Contnua Controle de MP para Controle da Produo Controle de PA para o exerccio mensal ou para exerccio mensal exerccio mensal ou anual. ou anual. anual. Figura 2.9 - Os sistemas de produo e os sistemas de PCP.
Nas empresas primrias e secundrias fcil definir qual o sistema de produo empregado. O mesmo no ocorre nas empresas tercirias. No hospital, por exemplo, o sistema de produo sob encomenda, pois cada paciente ingressa no hospital para resolver o seu especfico problema de sade. O banco, por exemplo, utiliza o sistema de produo contnua no atendimento a seus clientes. E na escola por acaso o sistema seria de produo em lotes, no qual cada classe seria um lote de produo?
5. FASES DO PCP
Para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP exige um enorme volume de informaes. Na realidade, o PCP recolhe dados e produz informaes incessantemente. E um centro de informaes para a produo. Neste sentido, o PCP apresenta trs fases principais, a saber: 1. Projeto de produo. 2. Planejamento da produo. 3. Controle da produo. Projeto de Produo Planejamento da Produo Controle da Produo
Formulao do Plano de Produo
Programao da Produo
Figura 2.10 - As quatro fases do PCP.
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A primeira fase (Projeto de Produo) ser tratada neste captulo, enquanto a segunda (Planejamento da Produo) e a terceira fases (Controle da Produo) sero tratadas nos captulos seguintes. Vejamos a primeira fase do PCP. Primeira Fase do PCP: Projeto de Produo Tambm chamado de pr-produo ou planejamento de operaes, o projeto de produo constitui a primeira fase do PCP. Nesta fase procura-se definir como o sistema de produo funciona e quais as suas dimenses, para se estabelecer os parmetros do PCP. O projeto de produo relativamente permanente e sofre poucas mudanas com o tempo, a no ser que o sistema de produo sofra alteraes com a aquisio de novas mquinas, mais pessoal, novas tecnologias etc. E toda vez que ocorram tais mudanas devem alterar o projeto de produo. O projeto de produo constitui um esquema bsico que se fundamenta nos seguintes aspectos do sistema de produo da empresa: 1. Quantidade e caractersticas das mquinas e equipamentos e das baterias de mquinas em cada departamento ou seo, para se conhecer a capacidade de produo das mquinas de cada departamento ou seo produtiva da empresa. 2. Quantidade de pessoal disponvel, ou seja, o efetivo de empregados e cargos ocupados em cada departamento ou seo, para se conhecer a capacidade de trabalho de cada departamento ou seo produtiva. O horrio de trabalho e o sistema de incentivos de produo e sua carga adicional de produo so tambm importantes.
3. Volume de estoques e tipos de matrias-primas, bem como procedimentos de requisio de materiais ao almoxarifado, para se conhecer a disponibilidade de insumos de produo. 4. Caractersticas do produto/servio a ser produzido, sua composio e lista de materiais que o constituem. Alista de materiais geralmente acompanhada de um grfico de exploso do produto, ou seja, um grfico que mostre as diversas partes que compem um produto tal como se elas tivessem explodido dele. 5. Mtodos e procedimentos de trabalho, bem como clculos dos tempos de execuo das tarefas atravs dos boletins de operao (BO), para se conhecer como o trabalho deve ser realizado e qual a sua durao. 6. Tamanhos dos lotes econmicos de produo, para se conhecer qual o volume de produo ideal a ser realizado de cada vez. Cada um desses aspectos do sistema de produo da empresa detalhado atravs de inventrios ou relatrios, como mostram as figuras que se seguem.
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MQUINAS CARACTERSTICAS Moedeiras Pffeifer PF 1000 - 500 kg Secadeira Hommans HS 202 1t. Misturadeira Hommans HE 500 - 11. Moldagem Injetoras Spearman S 490 - 500 kg Injetoras Spearman S 900 - 480 kg Extrusoras Signet K 20 - 500 kg Pr-Montagem Linhas de Hofstede HF 1000 montagem Figura 2.11 - Inventrio de mquinas por seo. No Inventrio de Mquinas por Seo se tem um levantamento das mquinas e equipamentos disponveis em cada seo e sua respectiva capacidade de produo. A capacidade de produo geralmente definida em quantidade de produo (em peas, metros ou quilogramas) por perodo (por hora, dia, semana ou ms). ', No Efetivo de Pessoal por Seo se tem um levantamento do pessoal e respectivos cargos ocupados por seo, proporcionando uma idia da fora de trabalho existente. A fora de trabalho deve ser proporcional capacidade de produo, isto , o efetivo de pessoal deve ser suficiente para operar as mquinas e equipamentos a fim de obter a quantidade de produo no perodo. SEO Preparao EFETIVO CARGOS OBSERVAES 5 Operadores 3 Escolhedores 8 Ajudantes 15 Operadores 17 Ajudantes 1 Tcnico 21 Montadores 11 Ajudantes Figura 2.12 - Efetivo de pessoal por seo.
SEO Preparao
QUANTIDADE 2 1 1 4 4 4 10
Moldagem Pr-Montagem
O Inventrio de Estoque de Matrias-Primas permite uma viso das matrias-primas disponveis em estoque e das necessidades de compra a curto e mdio prazo para garantir a produo. O estoque de MP mais as compras programadas devem ser suficientes para abastecer o processo produtivo no perodo considerado. ITEM FORNECEDOR ESTOQUE DIAS DE PRODUO Plstico bruto Alfa S.A. 30 ton 30 Resina bsica Ducolor Ltda. 200 Bar 22 Poliestireno Ducolor Ltda. 85 Bar 8 PVC Quimic S.A. 240 kg 15 Figura 2.13 - Inventrio de estoque de matria-prima. Todos esses aspectos do sistema de produo formam o arcabouo do projeto de produo no qual o PCP dever se basear. O projeto de produo procura oferecer uma viso ampla de todo o conjunto do sistema de produo da empresa e de todos os seus detalhes e possibilidades. Anotaes de Planejamento e Controle de Produo 26/72
Quantidade e tipos das mquinas Quantidade de pessoal disponvel Projeto de Produo Estoque de matrias-primas Caractersticas do Produto/Servio Boletim de Operao Lote econmico de produo Figura 2.14 - O arcabouo do projeto de produo. PROJETO DE PRODUO Caractersticas das Mquinas Efetivo de Pessoal DETALHAMENTO
Capacidade de produo de cada mquina, de cada bateria e de cada seo produtiva. Quantidade de empregados por cargo e por seo produtiva. Horrios de trabalho. Estoque de Matria- Itens de matrias-primas e volumes de Prima estoque para cada item. Controle de estoque. Procedimentos de requisio de MP. Caractersticas do Composio do produto/servio e lista de Produto/Servio materiais (grficos de exploso) utilizados. Boletim de Sequncia e cadncia do processo Operaes produtivo. Movimentao de MP e seus gargalos e demoras. Lote Econmico de Tamanho ideal do lote de produo para Produo proporcionar maximizao de resultados e minimizao de custos de MP e PA. Figura 2.15 - O detalhamento do projeto de produo. Elaborada a primeira fase (Projeto de Produo) pode-se dar incio segunda fase, que o Planejamento da Produo, assunto a ser tratado no prximo captulo.
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CAPTULO III - PLANEJAMENTO DA PRODUO

Nenhuma empresa funciona na base da improvisao. Tudo precisa ser planejado antecipadamente para evitar desperdcios, perdas de tempo, atrasos ou antecipaes desnecessrios. O processo produtivo pode funcionar como um relgio desde que seja devidamente planejado. O planejamento da produo (PP) constitui a segunda fase do PCP, vindo logo depois do projeto de produo. O planejamento da produo (PP) vital para o sucesso da empresa: fundamenta-se na previso de vendas como base do que a empresa pretende colocar no mercado e na capacidade de produo da empresa como base do que a empresa tem condies de produzir. Com estes dois pontos de fundamentao, o PP programa as mquinas, as matrias-primas e a mo-de-obra para extrair desse conjunto de recursos um resultado de produo que seja compatvel com sua capacidade de produo e com a previso de vendas, descontando eventuais estoques de produtos acabados disponveis.
l. CONCEITO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO
Elaborado o projeto de produo, a fase seguinte do PCP o PP. O planejamento de produo o estabelecimento a priori daquilo que a empresa dever produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produo e, de outro lado, a previso de vendas que deve ser atendida. O PP um conjunto de funes integradas que visam orientar o processo produtivo em funo dos objetivos da empresa e dos recursos empresariais disponveis. Como j foi dito, os objetivos da empresa esto configurados na previso de vendas, enquanto os recursos empresariais disponveis definem a sua capacidade de produo. Tendo assim o balizamento da previso de vendas (a quantidade de produtos que a empresa espera vender no decorrer do exerccio) e da capacidade de produo (os recursos empresariais disponveis) o PP procura compatibilizar a eficcia (alcance dos objetivos de vendas) e a eficincia (utilizao rentvel dos recursos disponveis). Neste sentido, o PP procurar coordenar e integrar mquinas, pessoas, matrias-primas, materiais em vias e processos produtivos em um todo sistmico e harmonioso.
2. FINALIDADE DO PLANEJAMENTO DA PRODUO
Para produzir com o mximo de eficincia, toda empresa precisa planejar sua produo. Vimos que a eficincia representa a utilizao racional e intensiva dos recursos empresariais. Quanto melhor a utilizao dos recursos produtivos tanto maior ser a eficincia. Para obter eficincia deve-se planejar melhor. O mesmo ocorre com a eficcia. Ela representa o alcance timo dos objetivos pretendidos. A produo eficaz significa a produo planejada entregue no tempo planejado e no custo esperado. Para obter eficcia deve-se planejar melhor. A finalidade do PP obter simultaneamente a melhor eficincia e eficcia do processo produtivo.
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Processo Produtivo
Insumos
Mquinas Mo-de-obra Matrias-primas Materiais em vias
Produtos Acabados
Eficincia
Eficcia
Figura 3.1 - A eficincia e eficcia do processo produtivo como finalidades do planejamento da produo. Enquanto a eficincia est voltada para o interior do processo produtivo, a eficcia est voltada para os resultados do processo produtivo. A finalidade do PP , ento, planejar as atividades produtivas da empresa, adequando-as a sua capacidade de produo e previso das vendas. Em suma, o PP procura definir antecipadamente o que se deve fazer, quanto fazer, quando fazer, quem deve fazer e como fazer. O que fazer Quanto fazer Quando fazer
==========>
Produtos/Servios
==========> Capacidade de Produo ==========>
Quem deve fazer ==========>
Unidades de Produo/Assessoria
==========> Processos de Produo Como fazer Figura 3.2 - As definies do planejamento da produo. 3. ORGANIZAO DO PLANEJAMENTO DA PRODUO
O rgo de Planejamento e Controle da Produo (PCP) um rgo de staff, ou seja, de assessoria e de planejamento e controle. O PCP assessora a gerncia ou diretoria de produo da empresa, a quem est subordinado, formulando os planos de produo adequados s expectativas da empresa e controlando o processo produtivo para garantir o alcance dos objetivos propostos. Geralmente, o rgo de PCP constitudo dos seguintes setores ou sees:
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Gerncia de Produo Planejamento e Controle da Produo
Planejamento da Produo
Controle da Produo
Elaborao do Plano de Produo
Programao da Produo
Emisso de Ordens
Controle da Produo
Controle de Estoques
Figura 3.3 - A organizao do planejamento e controle da produo.

4. FASES DO PLANEJAMENTO DA PRODUO
Tendo em vista o projeto de produo sobre os recursos disponveis, o PP obedece s seguintes fases: a) Elaborao do plano de produo. b) Programao de produo (mquinas, materiais e mo-de-obra). c) Emisso de ordens de produo. d) Liberao da produo. Elaborao do Plano de Produo Programao da Produo Emisso de Ordens Liberao da Produo
Figura 3.4 - As quatro fases do planejamento da produo. Cada uma dessas quatro fases do PP ser abordada separadamente, a seguir, neste captulo e no prximo.
5. PLANO DE PRODUO: FATORES DETERMINANTES
O plano de produo representa aquilo que a empresa pretende produzir dentro de um determinado exerccio ou perodo. Geralmente, esse exerccio ou perodo de um ano quando se
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trata de produo contnua e em lotes. Quando se trata de produo sob encomenda e produto de grande porte (como construo de navios, de edifcios ou de fbricas, por exemplo), o plano de produo cobre o tempo necessrio para a execuo do produto. O plano de produo est sujeito a fatores determinantes. Esses fatores determinantes podem constituir vantagens que a empresa pode aproveitar ou restries e limitaes que a impedem de produzir mais. Os principais fatores determinantes do plano de produo so os seguintes: a) Previso de Vendas: que constitui a expectativa de vendas da empresa. b) Capacidade de Produo: que representa o potencial produtivo da empresa. c) Disponibilidade de Matrias-primas (MP) no mercado fornecedor. d) Recursos Financeiros que a empresa tem a sua disposio para adquirir matrias-primas e demais recursos para produzir. Aqui, nos restringiremos aos dois primeiros/fatores determinantes do plano de produo: previso de vendas e capacidade de produo. o que veremos a seguir.
6. PREVISO DE VENDAS
A previso de vendas representa a quantidade de produtos/ servios que a empresa pretende ou espera vender e colocar no mercado durante um determinado exerccio de tempo. A previso de vendas deve especificar cada produto/servio da empresa e as vendas previstas para cada ms do exerccio. Essa quantidade de vendas prevista mensalmente representa a quantidade de produtos/servios que deve ser produzida e colocada disposio do rgo de vendas para a entrega aos clientes. E este o compromisso do plano de produo: produzir e oferecer ao rgo de vendas a quantidade certa e no momento certo dos produtos/servios de conformidade com a previso de vendas. Assim, a previso de vendas funciona como uma espcie de bssola ou elemento orientador para a produo. Quem elabora a previso de vendas o rgo de vendas ou de marketing da empresa, tendo em vista as vendas efetuadas no passado e nas expectativas de vendas quanto ao futuro. Na medida em que o tempo passa, a previso de vendas costuma ser alterada para mais ou para menos, dependendo das circunstncias, da conjuntura, do andamento das vendas, das favorabilidades ou dificuldades que podem surgir no meio do caminho etc. Na medida em que a previso de vendas alterada, o plano de produo tambm alterado para poder acompanh-la. Em resumo, o plano de produo visa abastecer a rea de vendas com a quantidade de produtos/servios que devem ser entregues aos clientes nas pocas determinadas pela previso de vendas. A previso de vendas pode ser mais detalhada conforme as necessidades da empresa ou envolver um perodo mais prolongado do que um ano. se houver muita dependncia de fornecedores de matrias-primas.
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Previso de Vendas em Unidades nos Meses de:
Produtos A B C Totais
Jan 200 100 100 400
Fev 300 200 200
Mar 500 300 300
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Total 6000 3000 3000 12000
800 1000 1000 1000 1200 400 400 500 500 500 500 500 500 500 500
700 1100 1600 2000 2000 2000 2200
Figura 3.5 - Previso de vendas para efeito de planejamento da produo.

7. CAPACIDADE DE PRODUO
A capacidade de produo da empresa constitui o potencial produtivo de que ela dispe; aquilo que a empresa pode produzir em condies normais. Em outras palavras representa o volume ideal de produo de produtos/servios que a empresa pode realizar. Contudo, nem sempre esse volume ideal significa o volume mximo de produo que a empresa pode suportar em um regime intensivo de horas extras e de utilizao ininterrupta de equipamentos. O volume ideal de produo representa um nvel adequado de atividades que permita o mximo de lucratividade e o mnimo de custos, de produo, de mo-de-obra, de manuteno etc. A capacidade de produo da empresa depende, por sua vez, de quatro subfatores, a saber: a capacidade instalada, a mo-de-obra disponvel, a matria-prima disponvel e os recursos financeiros. Vejamos cada um desses quatro subfatores: a) Capacidade instalada: a quantidade de mquinas e equipamentos que a empresa possui e o potencial de produo que eles permitem alcanar. A capacidade instalada representa a produo possvel, se todas as mquinas e equipamentos estiverem plenamente disponveis e em funcionamento ininterrupto. Contudo, nem sempre as mquinas e equipamentos esto prontos e disponveis, pois pode haver necessidade de manuteno, reparos, troca de peas, paradas por defeitos etc., provocando a paralisao de algumas unidades por algum tempo. Por outro lado, quando o plano de produo exige uma produo maior do que a permitida pela capacidade instalada, torna-se necessria a aquisio de novas mquinas e equipamentos o que pode exigir alguma demora , ou ento o trabalho em regime intensivo de horas extras ou em diversos turnos de horrio de trabalho. Por outro lado, mquinas e equipamentos velhos geralmente exigem maior nmero de paradas para manuteno. Se o ndice de manuteno de mquinas for de 6%, por exemplo, isto significa que 6% das mquinas e equipamentos esto, em mdia, parados para consertos ou reparos. Neste caso, a empresa pode contar com apenas 94% do seu parque de mquinas. b) Mo-de-obra disponvel: a quantidade de pessoas com que a empresa pode contar para executar o plano de produo. As mquinas no funcionam sozinhas e dependem dos operrios habilitados para oper-las e mant-las em funcionamento. Quando se fala em pessoas disponveis, deve-se atentar para alguns detalhes importantes: nem sempre a totalidade dos empregados est plenamente disponvel para trabalhar, pois alguns esto em frias, ou em licena mdica, outros ausentes por diversos motivos particulares. E o chamado absentesmo ou ausentismo (ndice de faltas e de ausncias). Por outro lado, muitos empregados se desligam ou Anotaes de Planejamento e Controle de Produo 32/72
so despedidos da empresa. a chamada rotao ou rotatividade de pessoal (ndice de rotao de pessoal). E pode ocorrer alguma demora na substituio de empregados desligados. A Administrao de Pessoal calcula os ndices percentuais de absentesmo e de rotatividade de pessoal que devem ser levados em conta na determinao da mo-de-obra disponvel. Se o ndice de absentesmo de uma empresa de 3%, por exemplo, isto significa que no perodo considerado a empresa pode contar com apenas 97% do seu pessoal, pois os restantes 3% esto ausentes por qualquer motivo. Se o ndice de rotatividade de 4%, por exemplo, isto significa que no perodo considerado a empresa no dispe desse pessoal. Se uma empresa tem um efetivo de pessoal de 100 empregados, com um ndice de absentesmo de 3% e um ndice de rotatividade de 4%, ela pode contar somente com 93 empregados. essa a sua mo-de-obra disponvel para produzir. c) Matria-prima disponvel: representa a matria-prima bsica, os materiais e insumos que os fornecedores entregam empresa para abastecer a produo. Convm lembrar que a empresa depende dos fornecedores para obter as matrias-primas e materiais para a realizao da sua produo. A falta de matrias-primas e de materiais pode reduzir ou paralisar a produo. Devese levar em conta, tambm, que a obteno de matrias-primas no imediata: h sempre um prazo para se localizar o fornecedor no mercado, fazer a compra e aguardar a entrega do pedido. Essa demora constitui o prazo entre verificar a necessidade da matria-prima e receb-la do fornecedor. Capacidade Instalada
Mo-de-obra disponvel Capacidade de Produo
Matria-prima disponvel
Recursos financeiros Figura 3.6 - Subfatores que determinam a capacidade de produo. d) Recursos financeiros: a capacidade financeira de fazer investimentos em produo, compras de matrias-primas, aquisio de mquinas e equipamentos um importante subfator de capacidade produtiva. A capacidade de produo da empresa precisa ser convenientemente aplicada e explorada para tomar os recursos empresariais (ou fatores de produo, como j vimos anteriormente) rentveis e evitar o desperdcio de tempo, de esforos e de dinheiro.
8. ELABORAO DO PLANO DE PRODUO
O plano de produo ou plano mestre representa aquilo que a empresa pretende produzir dentro de um determinado perodo. Vimos que o plano de produo depende de quatro fatores determinantes que o envolvem e condicionam. Para fins didticos, vamos pressupor que dois dos fatores determinantes so favorveis: existe disponibilidade de matrias-primas no mercado fornecedor e existem recursos financeiros disponveis na empresa. Lidaremos, portanto, com apenas
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dois fatores determinantes: a previso de vendas e a capacidade de produo da empresa. Se a previso de vendas equivalente capacidade de produo, as coisas ficam mais fceis. Se a previso de vendas menor que a capacidade de produo teremos capacidade ociosa ou um maior esforo de vendas para aumentar a previso. Se a previso de vendas for maior que a capacidade de produo teremos perda de vendas ou necessidade de aumentar a capacidade de produo atravs da aquisio de novas mquinas e equipamentos. A elaborao do plano de produo depende do sistema de produo utilizado pela empresa. Se a empresa utiliza o sistema de produo sob encomenda, a prpria encomenda ou pedido quem vai definir o plano de produo, pois cada encomenda em si mesma um plano de produo. Se a empresa utiliza o sistema de produo em lotes ou contnua, a previso de vendas transformada em plano de produo. O plano de produo visa estabelecer a carga de produo ou de trabalho a ser atribuda ao processo produtivo da empresa, isto , a todos os rgos produtivos e no produtivos vinculados produo. A carga de trabalho o clculo do volume de trabalho a ser atribudo a cada seo ou mquina, em um determinado perodo de tempo, para atender ao plano de produo. Produo sob Encomenda Plano de Produo Produo em Lotes Plano de Produo do conjunto de lotes Plano de Produo da encomenda
Produo Contnua
Plano de Produo do perodo (ms ou ano)
Figura 3.7 - A influncia dos sistemas de produo na elaborao do plano de produo. Vejamos como se elabora o plano de produo em cada um dos sistemas de produo: a) Sistema de Produo sob encomenda: na produo sob encomenda, cada produto exige um plano de produo especfico, em face do seu tamanho e da sua complexidade. O prprio pedido ou encomenda serve de base para a elaborao do plano de produo do produto/servio. Encomenda (pedido ou contrato) Capacidade de Encomendas Produo Figura 3.8 - O plano de produo para encomenda. Outras Plano de Produo
Quando a empresa recebe a encomenda pedido ou contrato o PCP verifica as outras encomendas em andamento na produo confrontando-as com a capacidade de produo j ocupada e a capacidade disponvel para execut-la. A partir da, calcula o prazo de entrega da encomenda.
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Entre o prazo de recebimento e o prazo de entrega, elabora-se o plano de produo. Na produo sob encomenda, o clculo da carga de produo funo da data de entrega da encomenda e da capacidade de produo disponvel. Trata-se de estabelecer as datas de incio e de trmino da encomenda e de cada uma das suas fases mais importantes. b) Sistema de produo em lotes: na produo em lotes, cada lote exige um plano de produo especfico, que integrado ao plano mestre de produo. O PCP verifica os demais lotes de produo em andamento, confrontando-os com a capacidade de produo j ocupada e a capacidade disponvel para execut-lo. Ento, parte-se da previso de vendas para se conhecer as datas de entrega do produto acabado. Entre o prazo de entrada do lote e as datas de entrega previstas para vendas, elabora-se o plano de produo do lote. O clculo da carga de produo funo das datas estabelecidas na previso de vendas. c) Sistema de produo contnua: na produo seriada ou contnua, todo o processo produtivo est voltado para um nico produto. Neste caso, a capacidade de produo costuma ser expressa em nmero de unidades produzidas por dia, semana ou ms. Parte-se, ento, da previso de vendas para se conhecer as datas de entrega e respectivas quantidades do produto acabado. A carga de trabalho calculada para suprir continuamente as quantidades especificadas na previso de vendas. O plano de produo visa estabelecer quantas unidades sero produzidas em cada perodo (dia, semana ou ms) em cada seo produtiva para a entrega ao cliente ou para estoque no depsito de produtos acabados. Previso de Capacidade de Plano de
Produo Vendas Produo Figura 3.9 - O plano de produo contnua ou seriada. No sistema de produo em lotes e de produo contnua, o plano de produo funo da previso de vendas. Pode ocorrer que haja estoque de produtos acabados no depsito de PA, no incio do perodo. O nvel de estoque de PA que existe no depsito da empresa representa uma produo j executada no perodo anterior. O esquecimento de que no depsito de PA existem produtos j produzidos pelo plano de produo do perodo anterior pode provocar um grave erro de planejamento da produo.
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Capacidade de Produo (O que podemos produzir) Previso de Vendas (O que esperamos vender) Plano de Produo (O que temos de produzir) Nvel de Estoque (O que j foi produzido) Figura 3.10 - A elaborao do plano de produo. O plano de produo - qualquer que seja o sistema de produo utilizado pela empresa deve dimensionar a carga de trabalho que aproveite integralmente a capacidade de produo da empresa. De um lado, o dimensionamento da carga de trabalho no pode ser exagerado, o que provocaria sobrecarga. Sobrecarga a atribuio de carga acima da capacidade da produo. Por outro lado, o dimensionamento muito aqum da capacidade de produo provoca capacidade ociosa. Capacidade ociosa a capacidade de produo no aproveitada e que permanece sem utilizao. Tendo por base o plano de produo, o PCP passa a cuidar da programao da produo. Veremos adiante que a programao da produo nada mais do que o detalhamento do plano de produo para que ele possa ser executado de maneira integrada e coordenada plos diversos rgos produtivos e demais rgos de assessorias. o que veremos no prximo captulo. Sobrecarga Excesso de carga de trabalho
Carga de Trabalho
Limite mximo
Plano de produo que assegure: plena utilizao da capacidade pequena folga para imprevistos Plano de produo que assegure: alguma eficincia na utilizao da capacidade de produo atendimento dos prazos de entrega Escassez de carga de trabalho
Limite mnimo
Capacidade ociosa
Figura 3.11 - Os limites do plano de produo.
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CAPTULO IV - PROGRAMAO DA PRODUO

Terminada a elaborao do Plano de Produo, deve-se agora faz-lo funcionar. Em outros termos, o Plano de Produo deve ser implementado para que passe a execuo. Como o Plano de Produo cobre um perodo de tempo geralmente longo, ele deve ser detalhado e transformado em programas de execuo diria. Esses programas devem ter praticidade suficiente para dar ordens claras e simples a todos os rgos envolvidos direta e indiretamente no processo produtivo da empresa. Alm disso, esses programas devem conseguir a integrao e coordenao de todos os rgos envolvidos. Assim, a programao da produo corresponde ao detalhamento do Plano de Produo e a sua transformao em ordens de produo ou de compra que devero ser executadas cotidianamente pelas respectivas sees envolvidas.
l. CONCEITO DE PROGRAMAO DA PRODUO
Uma vez elaborado o Plano de Produo, o passo seguinte a programao da sua execuo. Como o Plano de Produo muito amplo e genrico, a programao da produo visa detalh-lo para sua execuo no dia-a-dia da empresa. Programar produo determinar quando devero ser realizadas as tarefas e operaes de produo e quanto dever ser feito. Na realidade, programar a produo estabelecer uma agenda de compromissos para as diversas sees envolvidas no processo produtivo da empresa. Mais do que isso, a programao da produo visa estabelecer um fluxo de informaes para todos os rgos envolvidos no sentido de comandar, coordenar e integrar o processo produtivo da empresa. Vimos no captulo anterior que a previso de vendas adaptada capacidade de produo da empresa e transformada em um plano de produo. A programao da produo transforma o plano de produo em uma infinidade de ordens de produo e de compra que devero ser executadas plos diversos rgos da empresa vinculados direta ou indiretamente ao processo produtivo, como: produo, almoxarifado, compras, depsito, controle de qualidade, custos, contabilidade, pessoal etc.
Figura 4.1 - O fluxo de informaes da programao da produo. Assim, a programao da produo passa a ser a interface entre o planejamento, a execuo e o controle da produo.
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Os objetivos da programao da produo so os seguintes: a) Coordenar e integrar todos os rgos envolvidos direta ou indiretamente no processo produtivo da empresa. b) Garantir a entrega dos produtos acabados (PA) ao cliente nas datas previstas ou prometidas. c) Garantir disponibilidades de matrias-primas (MP) e componentes que sero requisitados plos rgos envolvidos. d) Distribuir a carga de trabalho proporcionalmente aos diversos rgos produtivos, de modo a assegurar a melhor sequncia da produo e o melhor resultado em termos de eficincia e eficcia. e) Balancear o processo produtivo de modo a evitar gargalos de produo, de um lado, e desperdcios de capacidade, de outro. f) Aproveitar ao mximo a capacidade instalada, bem como o capital aplicado em MP, PA e materiais em processamento. g) Estabelecer uma maneira racional de obteno de recursos, como MP (Compras), de mo-deobra (Pessoal), de mquinas e equipamentos (Engenharia) etc. h) Estabelecer, atravs de ordens de produo, padres de controle para que o desempenho possa ser continuamente avaliado e melhorado.
2. TCNICAS DE PROGRAMAO DA PRODUO
Reprogramao da produo nada mais do que o detalhamento e a fragmentao do Plano de Produo atravs de duas variveis principais: o tempo (definido em dias, semanas ou meses) e a produo (definida em quantidade de unidades, de quilos, de metros etc.). Em resumo, a programao da produo trata de estabelecer cronogramas detalhados de execuo do Plano de Produo. Assim sendo, as tcnicas de programao se resumem basicamente em cronogramas, a saber: o Grfico de Gantt, o Grfico de Montagem, o Grfico de Carga etc. Em casos mais complexos, a programao da produo utiliza tcnicas mais sofisticadas, como o PERT (Program Evaluation Review Technique) ou Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas, o CPM (Critical Path Method) o Mtodo do Caminho Crtico, a Programao Linear etc. Vejamos rapidamente cada uma das trs primeiras tcnicas de programao. a) Grfico de Gantt E um grfico de dupla entrada: nas linhas horizontais esto os fatores de produo (mquinas, operaes, sees etc.), enquanto nas colunas verticais est o tempo disponvel para sua utilizao (geralmente o ms, dividido nas suas quatro semanas). Trata-se, portanto, de um cronograma, isto , um grfico relacionado com o tempo. O Grfico de Gantt utiliza os seguintes smbolos:
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Figura 4.2 - Grfico de Gantt.
Ao longo deste livro teremos oportunidade de utilizar o Grfico de Gantt para diversas finalidades. b) Grfico de Montagem O Grfico de Montagem e um grfico que representa o cronograma de montagem de um produto ou servio. Na realidade, se assemelha a um grfico de imploso (ao contrrio do grfico de exploso, que fragmenta um produto ou servio em suas partes componentes, isto , parte do produto/servio j montado para fragment-lo), pois mostra como as partes de um produto/servio vo sendo juntadas, montadas e anexadas a ele, ao longo de sua produo.
Figura 4.3 - Grfico de Montagem c) Grfico de Carga E um grfico que representa a atribuio de carga a uma mquina ou seo, seja produtiva ou no, para indicar a sua ocupao ou disponibilidade de tempo e de trabalho. O Grfico de Carga tem muitas aplicaes na programao da produo. Um exemplo desse grfico est na Figura 4.8.
3. FASES DA PROGRAMAO DA PRODUO
A programao da produo realizada em quatro fases distintas, a saber:
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a) Aprazamento. b) Roteiro. c) Emisso de Ordens. d) Liberao da Produo, tambm chamada de liberao de recursos.
Figura 4.4 - As quatro fases da programao da produo. Falaremos inicialmente de aprazamento e roteiro. A emisso de ordens e a liberao da produo requerem tpicos separados. Aprazamento significa a atribuio de prazos e estabelecimento de datas. Como o plano de produo muito amplo e dimensionado para uma encomenda de grande porte ou para o exercido de um perodo de tempo geralmente extenso, a programao procura fragment-lo em perodos menores (como dias, semanas e meses) para poder estabelecer datas especficas de execuo da produo. Roteiro significa o estabelecimento da melhor sequncia para atender ao plano de produo. Se a empresa pretende produzir um produto que tenha de passar por vrias baterias de mquinas ou por vrias sees produtivas, o roteiro procura definir a sequncia ou fluxo mais adequado para que a matria-prima passe pelas diversas etapas do processo produtivo. O aprazamento e o roteiro so efetuados atravs de tcnicas de programao da produo, como o Grfico de Gantt ou o Grfico de Montagem. Aps o aprazamento e o roteiro segue-se a fase seguinte, que a da emisso de ordens.
4. EMISSO DE ORDENS
A partir do plano de produo programa-se a sua execuo atravs de tcnicas de programao. At a, ningum est sabendo das decises tomadas a respeito da produo. Toma-se necessrio, ento, informar todos os rgos que participam direta ou indiretamente do processo produtivo das decises sobre o qu, como, quando, quanto produzir, a fim de faz-los trabalhar coordenada e integradamente como um sistema. A emisso de ordens constitui o ncleo de informao e coordenao da programao da produo. Em outras palavras, as ordens informam a respeito das decises sobre produo para as diversas sees envolvidas no processo produtivo. Essa comunicao enviada a todos os rgos relacionados com o processo produtivo da empresa, como a prpria produo, o almoxarifado de MP, o rgo de compras, o controle de qualidade, o rgo de contabilidade e custos etc., para que cada um deles possa contribuir de forma integrada no atendimento da programao da produo.
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A forma de preparar e distribuir as ordens importante na coordenao das diversas sees. Cada empresa tem o seu sistema de emisso de ordens. A ordem deve esclarecer o que, como, quando e quanto fazer. Toda ordem deve ser escrita e, se possvel, documentada em impressos ou formulrios padronizados. Deve ser datada e assinada pela pessoa autorizada a emiti-la. Existem vrios tipos de ordem, a saber: OP - Ordem de Produo: a comunicao da deciso de produzir, que enviada a uma seo produtiva, autorizando-a a executar as tarefas. OM - Ordem de Montagem: corresponde a uma OP destinada aos rgos produtivos de montagem. OC - Ordem de Compra: a comunicao da deciso de comprar MP ou materiais, que enviada ao rgo de compras. OS - Ordem de Servio: a comunicao sobre prestao interna de servios, como servios de inspeo de qualidade, de manuteno e reparos de mquinas etc. RM - Requisio de Materiais: a comunicao que solicita MP ou materiais ao almoxarifado. Na realidade, a emisso de ordens envolve a preparao de um grande nmero de vias de formulrios, cada qual com uma denominao e destinada a um rgo diferente da empresa, servindo como fluxo de informaes sobre o que cada um deve fazer. Esse fluxo de informaes deve incluir necessariamente os seguintes rgos: a) Produo: execuo de produo.................................... OP ou OM acompanhamento de datas de trmino........... Ficha de Acompanhamento b) Almoxarifado: requisio de MP ou materiais ....................... RM comprovante de retirada do material.............. Ficha de Entrega controle do estoque ........................................ Ficha de Estoque c) Transporte interno de materiais: via para comandar a movimentao dos materiais de uma seo para outra ou do almoxarifado para as sees .............................................................. Ficha de Entrega d) Controle de Qualidade: solicitao de inspeo de qualidade.............. Ficha de Inspeo e) Controle de Eficincia:
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tempos gastos na produo comparados com o tempo padro para avaliar eficincia da seo produtiva e incentivos de produo para os operrios.............................................................. Ficha de Mo-de-Obra f) Contabilidade e Controle de Custos:
aps toda a tramitao recebe informaes sobre custo de MO, de material direto para apurar RM custo de produo.................................................... Ficha de Mo-de-Obra
Assim, a emisso de uma OP tem geralmente a primeira via destinada produo (OP propriamente dita), juntamente com a segunda via (Ficha de Acompanhamento), a terceira e quarta vias destinadas ao almoxarifado (RM e Ficha de Entrega, respectivamente), a quinta via endereada ao rgo de Controle de Qualidade (Ficha de Inspeo), a sexta via encaminhada ao rgo de Engenharia Industrial para acompanhar a eficincia do processo produtivo (Ficha de Mo-de-Obra) etc. Cada via da ordem tem o seu contedo e o seu destino a fim de que cada um dos rgos envolvidos desempenhe o seu papel e faa a sua contribuio ao processo produtivo.
5. SISTEMAS DE EMISSO DE ORDENS
O sistema de emisso de ordens o conjunto de normas e procedimentos para decidir sobre a preparao e distribuio das ordens aos diversos rgos envolvidos. Cada empresa utiliza o seu prprio sistema e, ao longo do tempo, desenvolve-o de acordo com seu tipo de negcio, seus produtos/servios, seu mercado, seu sistema de produo etc. Como h muitas variedades de sistemas de emisso de ordens, apresentaremos a seguir sete diferentes sistemas de emisso de ordens, com suas caractersticas, vantagens, desvantagens para melhor apreciao do assunto. Sistemas de Emisso de Ordens
Sistema do Produto Sistema de Carga Sistema do Estoque Mnimo Sistema do Estoque-Base Sistema do Perodo Padro Sistema dos Lotes Componentes
Sistemas de Produo Encomenda

Em lotes
Contnua
Sistema do Lote Padro Figura 4.5 - Aplicao dos sistemas de emisso de ordens aos sistemas de produo.
a) Sistema do Produto o sistema de emisso de ordens mais indicado para produo no repetitiva, isto , para produo sob encomenda, principalmente quando se trata de produto complexo, diferente dos demais, e de longo prazo de execuo. E o caso da construo de navios ou de edifcios. O plano de Anotaes de Planejamento e Controle de Produo 42/72
produo do produto dividido em tarefas. Cada tarefa deve ter uma data de incio e uma de trmino, para que, no conjunto, se tenha a data de incio e de trmino do produto acabado. O grfico de programao geralmente o Grfico de Gantt ou o Grfico de Montagem. Em casos mais complexos, utiliza-se o PERT ou. o CPM. A nfase, isto , a ateno, desse sistema de emisso de ordens totalmente centrada no produto. O procedimento do sistema do produto o seguinte: 1. Aps o recebimento do pedido do cliente, verifica-se o prazo de entrega estabelecido na encomenda. o prazo de entrega do PA. 2. Analisa-se o pedido e enumeram-se as tarefas principais para a execuo do PA. 3. Estudam-se as relaes de precedncia (quais as tarefas que devem ser executadas antes de outras) e as relaes de dependncia (quais tarefas dependem de tarefas j executadas). As relaes de precedncia e de dependncia servem para estabelecer o roteiro das tarefas, ou seja, em que sequncia as tarefas devero ser executadas. 4. Faz-se o aprazamento, isto , calcula-se o nmero de horas necessrias para cada uma das tarefas, estabelecendo-se as datas de incio e de trmino para cada uma delas, levando-se em considerao que a semana de trabalho de 44 horas. Com o aprazamento de todas as tarefas, definem-se as datas de incio e de trmino do PA. 5. Agrupam-se as tarefas, isto , compem-se os grupos de tarefas para facilitar o seu controle. 6. Atribui-se a carga de trabalho para cada seo produtiva.
Figura 4.6 Grfico de Gantt do sistema de emisso de ordens do produto. b) Sistema de carga o sistema de emisso de ordens utilizado para o sistema de produo sob encomenda quando:
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1. A deciso do prazo de execuo da empresa e no do cliente. 2. Existem muitos produtos simultaneamente nas mesmas mquinas ou a produo para repor estoque. Pode tambm ser utilizado para o sistema de produo em lotes. O sistema de carga permite analisar quais os produtos que se deve produzir para melhor utilizar a capacidade de produo da empresa. Assim, parte-se da disponibilidade de tempo de cada mquina ou seo produtiva para calcular as cargas de trabalho. Utiliza-se o Mtodo das Fichas ou o Grfico de Gantt para atribuio de carga. O procedimento o seguinte: 1. Aps o recebimento da encomenda do cliente (quando se tratar do sistema de produo sob encomenda) ou aps a elaborao do Plano de Produo, enumera-se as tarefas principais para a execuo do produto ou dos lotes do produto. 2. Verificam-se as relaes de precedncia e de dependncia entre as tarefas principais e se estabelece o roteiro de produo, isto , a sequncia de execuo do produto, atravs de um Grfico de Programao. 3. Calcula-se o nmero de horas necessrias em cada mquina e em cada seo para atender a encomenda ou a produo dos lotes do produto. 4. Verifica-se a disponibilidade de tempo em cada mquina e em cada seo produtiva e encaixa-se as horas necessrias dentro das horas disponveis. a atribuio da carga de trabalho em funo das disponibilidades existentes. O aprazamento tambm funo dessa atribuio de carga. Para tanto, utiliza-se o Grfico de Carga, conforme Figura 4.8. 5. Se a empresa receber uma nova encomenda, enumeram-se as tarefas principais para execut-la, estima-se o nmero de horas necessrias para atend-la, verificam-se as disponibilidades e reelabora-se o Grfico de Carga. Se surgir uma encomenda de cliente preferencial e se houver necessidade de reduzir o prazo de entrega, remaneja-se a alocao das demais encomendas para a fixao de novas prioridades. Quando o sistema de carga utilizado no sistema de produo em lotes, o processo de produo deve ser analisado em um Grfico de Programao, como no exemplo abaixo. Seja a produo do produto XYZ exemplificado no Grfico de Programao: 1 Almoxarifado de MP 4 7 8 9 Depsito de PA 3 6 10 11
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Grfico 4.7 Grfico de programao do produto XYZ.
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No Grfico de Programao acima, cada operao do processo de produo tem o seguinte significado: 1. Preparar material para X. 2. Preparar material para Y. 3. Preparar material para Z. 4. Usinar X. 5. Usinar Y. 6. Usinar Z. 7. Soldar X + Y, formando XY. 8. Usinar XY. 9. Pintar XY. 10. Rebarbar Z. 11. Pintar Z. 12. Soldar XY + Z, formando XYZ. 13. Usinar XYZ. Para facilitar o seqenciamento das ordens, agrupam-se todas as operaes de uma mquina em um nico roteiro de produo, a saber: 1. Preparar material para X, Y e Z (operaes 1+2+3). 2. Usinar X, Y e Z (operaes 4+5+6). 3. Soldar X + Y (operao 7). 4. Usinar XY (operao 8). 5. Pintar XY (operao 9). 6. Rebarbar Z (operao 10). 7. Pintar Z (operao 11). 8. Soldar XY + Z (operao 12). 9. Usinar XYZ (operao 13). O Grfico de Programao acima definiu as relaes de precedncia e de dependncia que estabelecem o roteiro do produto. A partir dele, elabora-se o Grfico de Carga para cada mquina ou seo produtiva. Mquina ou Seo A Capacidade 44 1 Semana Enc. 53 = 2 Enc. 56 = 20 Enc. 57 = 22 Enc. 53 = 40 2 Semana Enc. 53 = 22 Enc. 56 = 22 Enc. 53 = 40 3 Semana Enc. 53 = 44
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Enc. 55 = 5 Enc. 56 = 20
C 44 Enc. 56 = 42 Enc. 56 = 30 Figura 4.8 - Grfico de carga para o sistema de carga.
O sistema de carga enfatiza a atribuio de carga de trabalho para cada mquina ou cada seo. c) Sistema de Estoque Mnimo o sistema mais simples de emisso de ordens. utilizado para o sistema de produo em lotes e corresponde ao sistema de duas gavetas para reposio de estoques, que veremos no ltimo Anotaes de Planejamento e Controle de Produo 45/72
captulo deste documento. Em vez de basear-se no produto a produzir (como no sistema do produto) ou na carga disponvel de mquinas ou sees (como no sistema de carga), o sistema de estoque mnimo baseia-se no atendimento ao Plano de Produo, que dividido em lotes de produo. Cada lote de produo dimensionado pelo princpio do lote econmico, assunto que ser tratado no ltimo captulo deste livro. O procedimento do sistema de estoque mnimo o seguinte: 1. Determina-se o lote econmico para cada item de estoque (seja PA a ser produzido ou MP a ser comprada). 2. Determina-se o estoque mnimo para cada item de estoque (seja PA no Depsito ou MP no Almoxarifado). 3. A produo ou o almoxarifado deve abrir uma ficha de estoque para cada item. A ficha de estoque deve conter colunas para reserva e saldo para reserva. 4. Anota-se em cada ficha de estoque o lote econmico (lote econmico de produo ou lote econmico de compra), bem como o estoque mnimo daquele item. 5. A medida que forem requisitados (o PA do Depsito ou a MP do Almoxarifado), e quando o saldo de estoque chegar ao estoque mnimo anotado na ficha, deve-se emitir uma OP (para PA) ou OC (para MP) para reposio do estoque. A quantidade da OP ou OC deve ser igual ao lote econmico anotado na ficha. 6. Se a carga de trabalho de uma seo for pequena, verifica-se o saldo de estoque de todos os itens que ela produz e calcula-se a relao de estoque para cada item, isto , a relao entre o estoque disponvel e o estoque mnimo. Relao de estoque = estoque disponvel estoque mnimo
A relao de estoque dever ser sempre maior do que l, seno j deveria ter sido emitida uma OP ou OC para reposio. Calculada a relao de estoque dos vrios itens, emite-se uma OP ou OC para o item que apresentar a menor relao de estoque, isto , o item que atingiria o estoque mnimo em primeiro lugar. Assim, a produo (ou compras) funciona no sentido de manter sempre um estoque mnimo suficiente para abastecer o Depsito de PA (ou o Almoxarifado de MP). O sistema de estoque mnimo enfatiza o nvel mnimo de estoque a ser mantido. E em funo desse nvel mnimo de estoque que todo o sistema funciona.
Figura 4.9 - Sistema do estoque mnimo.
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d) Sistema do Estoque-Base o sistema de emisso de ordens utilizado em sistemas de produo contnua e repetitiva. Baseia-se no Plano de Produo fundamentado em Previso de Vendas sujeita a variaes. O procedimento de utilizao desse sistema o seguinte: 1. Desdobra-se o Plano de Produo em perodos - geralmente meses - para fixar as quantidades de PAs que devero estar disponveis no Depsito para entrega aos clientes. Como a Previso de Vendas est sujeita a variaes, o Plano de Produo tambm muda. Essas quantidades de PAs sero os compromissos que a Produo dever cumprir ao final de cada perodo. A produo de cada PA no perodo corresponde abertura de uma barra especfica de produo. 2. No incio de cada perodo emitem-se todas as OPs e OCs necessrias para totalizar a quantidade de PAs. As OPs e OCs podero ser individualizadas ou emitidas em conjunto atravs de listas de OPs e OCs. 3. Todas as OPs e OCs tero a mesma data limite para trmino, que o ltimo dia do perodo. Isto significa que a quantidade de material acumulada no perodo dever ser totalmente utilizada no seguinte. 4. As listas de ordens so emitidas com defasagem constante de tempo e em quantidades variveis. A diferena entre o sistema de estoque mnimo e o de estoque-base reside no fato de que o primeiro funciona para cada lote de produo (ou de compras), enquanto o segundo funciona para a produo contnua. o sistema que coloca nfase no estoque que deve continuamente existir para abastecer a Previso de Vendas (no Depsito de PA) ou o Plano de Produo (no Almoxarifado de MP). e) Sistema do Perodo Padro um sistema de emisso de ordens muito parecido com o do estoque-base, mas com trs diferenas. A primeira que, em vez de basear-se no estoque necessrio para atender ao Plano de Produo, esse sistema baseia-se no perodo de tempo considerado. A segunda que est baseado em um Plano de Produo imutvel e decidido pela alta Direo da empresa. A terceira diferena que os produtos devero ser padronizados. Isto significa que o Plano de Produo e os produtos no sofrem mudanas ou alteraes. O procedimento de utilizao desse sistema o seguinte: 1. Desdobra-se o Plano de Produo em perodos - geralmente meses - para fixar as quantidades de PAs que devero estar disponveis no Depsito para entrega aos clientes. Essas quantidades sero os compromissos que a Produo dever cumprir ao final de cada perodo. 2. No incio de cada perodo emitem-se todas as OPs e OCs necessrias para totalizar a quantidade de PAs solicitadas. 3. Todas as OPs e OCs devero ter a mesma data limite para trmino, que o ltimo dia do perodo considerado. O perodo de tempo constitui o fundamento deste sistema. 4. As listas de ordens so emitidas com defasagem constante de tempo e em quantidades variveis.
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No sistema do perodo padro, a nfase colocada no tempo, isto , na produo semanal ou mensal que deve ser realizada. f) Sistema dos Lotes Componentes E o sistema de emisso de ordens indicado para o sistema de produo em lotes. Quando se tratar da produo de um nico produto tambm indicado para o sistema de produo contnua, aqui entendida como um nico lote de produo no perodo. Trata-se de um sistema baseado no Plano de Produo e que implica a produo de uma quantidade padro de PAs, comandada pela emisso de uma lista de componentes a serem fabricados ou comprados no perodo. O procedimento para utilizao desse sistema de emisso de ordens o seguinte: 1. O Plano de Produo (em decorrncia da Previso de Vendas) estabelece a quantidade de produo de cada PA no perodo. 2. Se houver alterao no Plano de Produo (em funo de alguma alterao da Previso de Vendas), reprograma-se a produo de cada PA. 3. A quantidade de produo de cada PA transformada em OPs ou em OCs individualizadas. Cada lote tem uma data de trmino. O fundamento bsico do sistema que em qualquer perodo a produo acumulada ou a compra acumulada de um item deve ser maior do que a necessidade acumulada. 4. As ordens so emitidas individualmente e as quantidades so constantes. Para facilitar o controle, utiliza-se uma Ficha de Emisso de Ordens, como a que se segue: Cdigo: _____________ Nome: _______________________________________________ NECESSIDADES Data Necessidade Acumulada No da EMISSO DE ORDENS Data Quan- Quant. tidade Acumulada Ordem Trmino PRODUO REALIZADA Data Quant. Produo Produ- Acumulada zida
Figura 4.10 Ficha de emisso de ordens. No sistema dos lotes componentes, a nfase colocada na quantidade padro dos componentes que devem ser fabricados ou comprados, a fim de atender ao Plano de Produo em cada perodo de tempo. g) Sistema do Lote Padro um sistema de emisso de ordens indicado para o sistema de produo contnua, principalmente quando o produto padronizado e no sofre alteraes. um sistema que implica produo de quantidades padro de PAs, comandada pela emisso de listas de componentes a serem fabricados ou comprados em lotes previamente definidos. Caracteriza-se por emitir listas de ordens sempre para uma mesma quantidade de PAs e com defasagens de tempo variveis determinadas em
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funo do Plano de Produo. Isto significa que o lote de produo deve ser sempre o mesmo, enquanto o perodo de tempo varia. O procedimento de utilizao do sistema do lote padro o seguinte: 1. Determina-se o lote padro para a produo de cada produto (ou para a compra de cada componente). 2. Transforma-se o Plano de Produo em programas de produo, estabelecendo as datas de trmino de cada OP de lotes padres, com o duplo cuidado de manter sempre mnimo o estoque intermedirio e a produo acumulada sempre maior do. que o Plano de Produo acumulado at o perodo. 3. Preparam-se as listas de OP e calculam-se quantos dias antes do trmino do lote as ordens de cada lista devero estar encerradas. 4. Anota-se nas listas de ordens a data limite em que as respectivas ordens devero estar encerradas, para que sejam distribudas as sees produtivas e a seo de compras. 5. Verifica-se se os prazos e quantidades marcados nas listas de ordens foram satisfeitos. As ordens devero ter suas datas de trmino dos lotes padres de forma a proporcionar uma produo real acumulada maior do que o Plano de Produo acumulado, como mostra a figura a seguir. Se o lote padro for dimensionado em 100 unidades, as datas de trmino devero proporcionar uma produo realizada acumulada sempre maior do que o Plano de Produo acumulado.
Meses Semanas Plano de Produo Plano de Produo Acumulada Programa de Produo Programa de Produo Acumulada FEVEREIRO 2 3 50 60 MARO 2 3 90 100
1 50
4 70
1 80
4 100
30 L1 100 100
100
160 L2 100 200
230 L3 100 300
310 L4 100 400
400
500 L5 100 500
600 L6 100 600
100
400
Figura 4.11 - Programa de produo de lotes padres. No caso acima, a fim de proporcionar um programa de produo acumulado sempre maior do que a acumulao do Plano de Produo, e evitando um estoque desmedidamente grande de PA, as datas de trmino dos lotes padres sero: Lote l (L1) = incio da 1 semana de fevereiro. Lote 2 (L2) = incio da 3 semana de fevereiro. Lote 3 (L3) = incio da 4 semana de fevereiro. Lote 4 (L4) = incio da 1 semana de maro. Lote 5 (L5) = incio da 3 semana de maro. Lote 6 (L6) = incio da 4 semana de maro.
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O sistema do lote padro enfatiza a produo de uma quantidade padro de PA a ser produzida mesmo que em perodos diferentes de tempo para atender ao Plano de Produo. SISTEMAS DE EMISSO DE ORDENS Sistema do Produto PRINCIPAIS CARACTERSTICAS Ideal para produo sob encomenda. Ateno voltada para o produto. Fluxo intermitente de informaes. Mais fcil de controlar. Sistema de Carga Ideal para produo sob encomenda ou produtos no repetitivos. Ateno voltada para a carga de trabalho de cada mquina ou seo. Fluxo intermitente de informaes. Sistema do Estoque Mnimo Simplicidade. Ideal para produo repetitiva em lotes. Baseia-se no Plano de Produo que pode sofrer variaes. Fluxo permanente e dirio de informaes. Fcil de implantar. Ateno voltada para o nvel mnimo de estoque disponvel. Sistema do Estoque Base Ideal para produo contnua e repetitiva. Baseia-se no Plano de Produo que pode sofrer variaes. Permite utilizar listas de ordens. Ateno voltada para o nvel mnimo e contnuo de estoque disponvel. Sistema do Perodo Padro Ideal para produo contnua de produtos padronizados. Baseia-se no Plano de Produo imutvel. Implantao trabalhosa. Permite utilizar listas de ordens. Ateno voltada para a produo no perodo (semanal ou mensal ou anual). Sistema de Lotes Componentes Ideal para produo em lotes ou produo contnua. Baseia-se no Plano de Produo mutvel. Exige muita burocracia e fluxo dirio e permanente de ordens. Permite listas de ordens. Ateno voltada para quantidade padro de cada lote componente. Sistema do Lote Padro Ideal para produo contnua de produtos padronizados. Baseia-se no Plano de Produo imutvel. Implantao trabalhosa. Muita coordenao administrativa. Permite listas de ordens. Ateno voltada para a quantidade padro de PA. Figura 4.12 - As principais caractersticas dos sistemas de emisso de ordens.
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6. LIBERAO DA PRODUO
A liberao da produo tambm denominada liberao de recursos constitui a ltima fase da programao de produo. A liberao da produo representa o sinal verde para que todos os recursos sejam mobilizados e coordenados para a execuo das ordens. 1 Aprazamento 2 Roteiro 3 Emisso de Ordens 4 Liberao da Produo
Figura 4.13 - As quatro fases da programao da produo. A liberao da produo constitui um trabalho de coordenao e de integrao de vrias atividades simultneas da empresa. Sua finalidade, portanto, mltipla. No se trata simplesmente de expedir as ordens, mas de garantir condies prvias para sua execuo. A figura a seguir permite uma viso mais ampla das finalidades da liberao da produo. Com todos esses ingredientes aprazamento, roteiro, emisso de ordens e liberao da produo a programao da produo cumpre o seu objetivo: transformar o Plano de Produo da empresa em algo que possa ser executado integrada e coordenadamente por todos os rgos envolvidos direta e indiretamente no processo produtivo da empresa. Resta agora saber se toda essa parafernlia funciona de fato. E o que veremos no prximo captulo, dedicado ao Controle da Produo.
Figura 4.14 As finalidades da liberao da produo.
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CAPTULO V - CONTROLE DA PRODUO

A palavra controle tem sido mal interpretada e frequentemente associada a punies e restries. Em administrao, todavia, ela utilizada no sentido amplo de guiar e regular as atividades da empresa, a fim de garantir o alcance dos objetivos almejados. Se tudo corresse exatamente de acordo com o que foi planejado, no haveria nenhuma necessidade de controle. Existe controle exatamente porque sempre alguma coisa sai diferente do que foi planejada. Vimos anteriormente que o controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho, para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. A tarefa do controle verificar se tudo est sendo feito de conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetio. Assim, todo controle visa: a) Correo das falhas ou erros. O controle serve para detectar falhas ou erros, seja no planejamento, seja na execuo, e apontar as medidas corretivas. b) Preveno de novas falhas ou erros. Ao corrigir falhas ou erros, o controle aponta meios de evitlos no futuro. O controle, pois, importante na medida em que assegura que aquilo que foi planejado e organizado realmente cumpriu os objetivos pretendidos. um certificado de que as coisas foram executadas de acordo com os planos, com os esquemas e com as ordens transmitidas. Se o controle em geral tem essas caractersticas, o controle da produo, em particular, segue o mesmo caminho. o que veremos a seguir.
l. CONCEITO DE CONTROLE DE PRODUO
O Controle de Produo (CP) a ltima fase do PCP, que acompanha, avalia e regula as atividades produtivas, para mant-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos. Depois de elaborado o Plano de Produo, emitidas as ordens e liberados os recursos, todos os rgos produtivos e os rgos de assessorias passam a funcionar coordenadamente para a execuo do plano e o alcance dos objetivos. O sistema produtivo passa a funcionar integradamente. Mas ele precisa ser controlado, para que se assegure que aquilo que foi planejado est sendo executado e que os objetivos esto sendo alcanados. Trata-se de garantir a eficincia e a eficcia do sistema.
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Planejamento da Produo Eficincia Execuo da Produo
Controle da Produo Eficcia Produtos ou Servios
Figura 5.1 - O controle como garantia da eficincia e eficcia. Como j foi dito, a eficincia est relacionada com a execuo da produo, com os mtodos e processos aplicados e com a utilizao dos recursos produtivos, enquanto a eficcia est relacionada com os objetivos desejados, isto , com a quantidade de produtos/servios produzidos pelo sistema.
2. FINALIDADE DO CONTROLE DA PRODUO
Como a ltima fase do PCP, o CP apresenta as seguintes finalidades: a) Avaliar e monitorar continuamente a atividade produtiva da empresa. b) Comparar o programado e o realizado. c) Apontar falhas, erros ou desvios. d) Elaborar relatrios para a direo da empresa. e) Informar outras sees sobre o andamento das atividades produtivas. O CP procura acompanhar e verificar, isto , monitorar, os seguintes aspectos crticos do processo produtivo da empresa: a) Previso de Vendas e suas possveis variaes. b) Planejamento da capacidade de produo. c) Plano de produo. d) Lista de materiais que compem os produtos/servios. e) Planejamento das necessidades de materiais (exploso do PA em partes e componentes). f) Compras. g) Almoxarifado e estoque de MP. h) Estoque de semi-elaborados ou materiais em vias.
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i) Programao da produo, envolvendo aprazamento, roteiro, emisso de ordens e liberao da produo. j) Depsito e estoque de PA. Os aspectos problemticos que geralmente podem ocorrer no processo produtivo so os seguintes: a) Escassez ou excesso de estoque de MP. b) Escassez ou excesso de estoque de semi-elaborados ou materiais em vias. c) Escassez ou excesso de estoque de PA. d) Excesso de produtos defeituosos. e) Atraso nos prazos de produo e de entrega ao cliente. f) Custos de produo excessivamente altos. g) Ciclo de produo demasiadamente longo. h) Interrupes no ciclo de produo por falta de MP ou componentes. i) Pouca flexibilidade na utilizao da capacidade de produo. As medidas de desempenho que o CP utiliza para avaliar o sistema de produo so as seguintes: a) Rotao dos estoques de MP. b) Prazos de entrega dos PA. c) Percentagem de OPs no cumpridas por falta de MP. d) Utilizao da capacidade instalada. Assim, as finalidades do CP so realmente muito amplas e cobrem todo o funcionamento do processo produtivo e dos rgos indiretamente relacionados com ele.
3. FASES DO CONTROLE DA PRODUO
Da mesma forma como ocorre com o controle em geral, o CP apresenta quatro fases distintas, a saber: a) Estabelecimento de padres: a primeira fase do CP que estabelece os padres ou critrios de avaliao ou comparao. Um padro uma norma ou um critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa.
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Existem quatro tipos de padres: 1) Padres de quantidade: como volume de produo, quantidade de estoque de MP ou de PA, nmero de horas, capacidade de produo etc. 2) Padres de qualidade: como controle de qualidade (CQ) de MP recebida, CQ da produo, especificaes do produto etc. 3) Padres de tempo: como tempo padro para produzir um determinado produto, tempo mdio de estoque de determinada MP etc. 4) Padres de custo: como custos de produo, custos de vendas, custos de estocagem etc. b) Avaliao do desempenho: a segunda fase do CP e visa a avaliar o que est sendo feito, monitorando e acompanhando. c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido: a terceira fase do CP, que compara o desempenho com o que foi estabelecido como padro de comparao, para verificar se h desvio ou variao, isto , se h erro ou falha em relao ao desempenho desejado. d) Ao corretiva: a quarta e ltima fase do CP, que procura corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro desejado. As quatro fases do CP podem ser assim representadas: 1 Estabelecimento de Padres 4 Ao Corretiva 3 Comparao do Desempenho com o Padro Figura 5.2 O controle como um processo cclico. Na realidade, o controle um processo cclico e repetitivo. medida que ele se repete, a tendncia fazer com que as coisas controladas se aperfeioem e reduzam seus desvios em relao aos padres desejados. 2 Avaliao de Desempenho
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Padres de Quantidade
Volume de Produo Nvel de Estoque No Horas Trabalhadas CQ de MP CQ de PA Especificaes de Produto Tempo Padro de Produo Tempo Mdio de Estocagem Padres de Rendimento Custo de Produo Custo de Estocagem Custo Padro
Padres de Controle
Padres de Qualidade
Padres de Tempo
Padres de Custo
Figura 5.3 Os padres de controle. Assim, com o passar do tempo e repetidos ciclos de produo, a tendncia do CP conseguir o aperfeioamento do processo produtivo, qualquer que seja o sistema de produo utilizado, mas principalmente quando se trata do sistema de produo contnua e em lotes, j que o sistema de produo por encomenda nem sempre proporciona repetitividade no processo produtivo.
4. MTODOS DE CONTROLE DA PRODUO
O CP utiliza uma variedade de mtodos para acompanhar e monitorar as atividades de produo, a saber: controle visual, controle total, controle por amostragem, controle por exceo e auto-controle. Vejamos cada um deles: a) Controle visual: embora pouco valorizado na teoria, na prtica, o mtodo de controle mais utilizado. Nas pequenas e mdias empresas comum a utilizao do controle visual para avaliar a carga de mquinas e o volume de material a ser trabalhado em cada mquina. b) Controle total: o controle global, mais amplo e abrangente. Como o prprio nome indica, ele envolve todos os itens, para comparar a quantidade programada e a quantidade realizada. Tem a vantagem de assegurar o controle contnuo de todos os itens, porm deve ter a praticidade suficiente para no tomar demasiado tempo e no custar caro. c) Controle por amostragem: um controle parcial, feito atravs de amostras escolhidas ao acaso, isto , aleatoriamente. Trata-se, portanto, de um controle que utiliza a tcnica estatstica de amostragem. Consiste em verificaes sistemticas ou ocasionais de determinados itens. d) Controle por exceo: baseado no Princpio da Exceo. E feito sobre os desvios ou discrepncias, sobre os erros ou falhas, sobre as excees ou anormalidades que ocorrem. Assim, tudo o que ocorre de acordo com o planejado no controlado; apenas aquilo que se desvia dos padres esperados. Todas as comparaes so feitas, mas o controle somente se concentra
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naquilo que escapa do previsto ou planejado. Interessa controlar apenas os itens excepcionais, para no dispersar a ateno do controlador por todos os itens que funcionam normalmente. e) Autocontrole: um controle efetuado pelo prprio rgo envolvido na execuo do que foi planejado e programado e no por terceiros. Os dados so preparados e a comparao dos itens realizados com o que foi programado feita plos prprios responsveis pela execuo. A vantagem do auto-controle conscientizar e responsabilizar cada rea pela ao corretiva quando necessria e nunca depender de um rgo estranho para faz-lo. Controle Visual Controle Total Mtodos de Controle de Produo Controle por Amostragem Controle por Exceo
Autocontrole Figura 5.4 Os principais mtodos de CP.

5. PRINCIPAIS TIPOS DE CONTROLE DA PRODUO
O CP pode utilizar quatro tipos principais de controle, a saber: controle do Plano de Produo, controle das quantidades produzidas, controle dos estoques e controle das datas de trmino. Vejamos rapidamente cada um deles. a) Controle do Plano de Produo: um dos principais tipos de controle. Na realidade, trata-se de um macrocontrole, ou seja, de um controle ampliado e de grande magnitude. O controle do Plano de Produo geralmente feito atravs dos seguintes ndices: l. ndice de Eficincia: Compara o nmero de horas previstas com o nmero de horas trabalhadas para executar o Plano de Produo.
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ndice de Eficincia
N o de horas previstas N o de horas trabalhadas
Quando igual ou maior do que l (um), o ndice de eficincia mostra sucesso na execuo do Plano de Produo, a menos que o Plano tenha previsto exageradamente um nmero de horas trabalhadas desnecessrias para sua execuo. 2. Coeficiente de Utilizao de Mo-de-obra: Compara o nmero de horas aplicadas encomenda (quando o sistema de produo por encomenda), ao lote (quando o sistema de produo por lotes) ou ao plano anual ou mensal (quando o sistema de produo contnua) com o nmero de horas totais de mo-de-obra.
Coeficiente de Utilizao de Mo - de - obra = N o de horas aplicadas ao lote N o de horas totais de mo - de - obra
Este ndice permite estabelecer a percentagem das horas de MO aplicada encomenda ou ao lote sobre o total de horas de MO, quando o seu resultado multiplicado por 100. Sua vantagem facilitar os clculos e comparaes da percentagem de MO que foi dedicada encomenda ou ao lote. 3. Coeficiente de Utilizao do Equipamento: E basicamente o mesmo ndice utilizado para MO. Coeficiente de Utilizao do Equipamento N o de horas aplicadas ao lote = o N de horas totais do equipamento
Como o ndice anterior, permite comparar a percentagem de aplicao do equipamento produtivo aos diversos lotes ou encomendas, quando o resultado for multiplicado por 100. 4. Coeficiente de Tempo Utilizado. Permite comparar o tempo previsto com o tempo gasto na execuo do Plano de Produo.
Coeficiente de Tempo Utilizado = Tempo Previsto Tempo Gasto
5. Grficos de Gantt e Grficos de Montagem: Da mesma forma como foram utilizados para o Planejamento, os mesmos Grficos de Gantt e de Montagem podem ser utilizados para o CP. No mesmo grfico de planejamento onde est anotado o esquema planejado (com uma linha cheia ou com uma determinada cor), anota-se que realmente foi executado (com uma linha pontilhada ou com outra cor). A comparao visual das duas linhas permite identificar rapidamente o que aconteceu. O Controle do Plano de Produo pode ser feito no decorrer da sua execuo ou no final, quando estiver totalmente terminado. A aplicao no decorrer da execuo a mais indicada por
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mostrar de forma gradativa os passos executados e como esto se desenvolvendo em relao ao que foi planejado. b) Controle das Quantidades Produzidas: E um controle efetuado a posteriori, isto , depois que terminou o processo produtivo. Serve para verificar do que foi produzido em relao a alguns aspectos principais do processo produtivo. 1. ndice das Quantidades Produzidas: Compara as quantidades programadas em relao s quantidades produzidas: ndice das Quantidades Produzidas 2. ndice de Qualidade: utilizado para controlar a qualidade dos produtos produzidos e verificar a percentagem de peas refugadas ou defeituosas em relao quantidade de peas produzidas. ndice de Qualidade = Unidades Refugadas ou Defeituosas x 100 Unidades Produzidas = N o de Unidades Produzidas N o de Unidades Programadas
3. ndice de Utilizao da Matria-Prima: Permite comparar a quantidade de MP utilizada em relao quantidade de MP prevista no Plano de Produo. ndice de Utilizao da MP = Quantidade de MP Prevista Quantidade de MP Utilizada
4. ndice de Cumprimento das Ordens: Compara as ordens cumpridas com as no cumpridas por motivos de falta de MP ou de MO ou por manuteno de equipamento. ndice de Cumprimento de Ordens = Ordens no Cumpridas x 100 Ordens Cumpridas
Quando o resultado multiplicado por 100 permite identificar a percentagem das ordens no cumpridas sobre as ordens cumpridas. c) Controle de Estoques: O CP procura continuamente controlar os estoques de MP, de materiais em vias, de PA durante todo o processo produtivo. O controle de estoques ser detidamente estudado no prximo captulo. O principal ndice utilizado para o controle de estoque e o ndice de rotao de estoques. Anotaes de Planejamento e Controle de Produo 59/72
l) ndice de rotao de estoques: Mostra como cada item de estoque se movimenta no decorrer de um determinado perodo de tempo. ndice de Rotao de Estoque = N o de Entradas + N o de Sadas x 100 Estoque Mdio do Item
Quando o ndice de rotao de estoque for maior do que 100, ele mostra que o item "rodou" mais de uma vez em relao ao estoque mdio no perodo. Se, por exemplo, o ndice for 400, isto significa que o item rodou ou girou quatro vezes o seu estoque mdio naquele perodo de tempo. d) Controle das Datas de Trmino: E o controle necessrio para verificar se os prazos de produo foram ou no cumpridos, O controle das datas de trmino pode ser feito de forma simples, atravs do arquivamento das fichas por datas de trmino ou atravs das fichas de entrega. Controle do Plano de Produo ndice de Eficincia Coeficiente de Utilizao de MO Coeficiente de Utilizao do Equipamento Coeficiente de Tempo Utilizado Grfico de Gantt Grfico de Montagem ndice de Quantidades Produzidas ndice de Qualidade ndice de Utilizao de MP ndice de Cumprimento de Ordens
Controle das Quantidades Produzidas Controle ndice de Rotao de Estoque do Estoque Controle Arquivo de Fichas por Data de Trmino das Arquivo de Fichas de Entrega Datas de Trmino Figura 5.5 Os principais tipos de CP.
Na realidade, h uma infinidade de meios para se controlar a produo. A criatividade, neste aspecto, pode ser muito til para as empresas. Apenas procuramos citar os mtodos e tipos mais utilizados de CP na prtica.
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CAPTULO VI - CONTROLE DE ESTOQUES

Vimos anteriormente que todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem do seu meio ambiente para poderem funcionar. Esses insumos ou entradas so processados plos diversos subsistemas e transformados em sadas ou resultados (produtos ou servios) que retornam ao meio ambiente. A eficincia do sistema consiste em manter uma relao vivel de entradas/sadas. Muitas vezes, o sistema perde eficincia, quando seus insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Mas o sistema que tem mais entradas do que sadas, ou seja, o sistema que acumula insumos por receio de retardar por falta deles, tambm perde eficincia, pois tem excesso de recursos no utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem extremos que devem ser evitados em qualquer sistema de produo. Da mesma forma, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades do meio ambiente perde eficcia. E quando suas sadas so maiores do que a demanda do meio ambiente elas tendem a ficar retidas dentro do sistema aguardando o momento de serem liberadas. Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente manter nveis de estoque (de MPs) adequados a suas necessidades, e (de PAs) s do meio ambiente. O estoque da empresa est geralmente localizado no almoxarifado (matrias-primas), no depsito final (produtos acabados) e em processamento no subsistema de produo (materiais em processamento ou materiais semi-acabados). Controle do Plano de Produo ndice de Eficincia Coeficiente de Utilizao de MO Coeficiente de Utilizao do Equipamento Coeficiente de Tempo Utilizado Grfico de Gantt Grfico de Montagem ndice de Quantidades Produzidas ndice de Qualidade ndice de Utilizao de MP ndice de Cumprimento de Ordens
Controle das Quantidades Produzidas Controle ndice de Rotao de Estoque do Estoque Controle Arquivo de Fichas por Data de Trmino das Arquivo de Fichas de Entrega Datas de Trmino Figura 6.1 O almoxarifado, o subsistema de produo e o depsito como fontes de estoque. Uma empresa com baixos nveis de estoque de MP corre o risco constante de parar toda vez que algum fornecedor se atrase nas entregas. Por outro lado, uma empresa com elevados nveis de estoque de MP talvez esteja perdendo dinheiro inutilmente empatando seu capital. O controle de estoques procura manter os nveis de estoque dentro de limites adequados s necessidades da empresa e s demandas do mercado.
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l. CONCEITO DE ESTOQUE
Estocar guardar algo para utilizao futura. Se a utilizao for muito remota no tempo, sua guarda se torna prolongada: ocupa espao alugado ou comprado, requer pessoal, significa capital empatado, precisa ser segurado contra incndio ou roubo etc. Em outras palavras, ter estoque ter despesas de estocagem. Porm, se a utilizao for imediata, provavelmente no haja tempo para estocar, o que pode acarretar paralisao caso ocorra qualquer atraso no fornecimento. As duas situaes extremas so indesejveis e devem ser evitadas. O grande segredo conhecer o meio-termo e aplic-lo a todos os itens de estoque. Item de estoque qualquer matria-prima, material, componente, ferramenta ou produto acabado. Quanto mais complexo ou diversificado for o produto final tanto maior ser a diversidade de itens estocados e mais complicado ser o controle de estoques. Fornecedor a empresa que produz ou comercializa os insumos necessrios para o processo produtivo. O suprimento ou fornecimento constitui o ato de proporcionar a entrada dos insumos ou itens necessrios ao funcionamento da empresa. As finalidades do estoque so as seguintes: a) garantir o funcionamento da empresa, neutralizando os efeitos de: - demora ou atraso no fornecimento; - sazonalidade no suprimento; - riscos de dificuldades no fornecimento. b) proporcionar economias de escala: - atravs da compra ou produo de lotes econmicos; - pela flexibilidade nos processos produtivos. A responsabilidade pelo estoque se dilui por toda a empresa e por quase todos os nveis hierrquicos de sua administrao. A direo quase sempre se preocupa apenas com o volume global de estoques, sem se ater a detalhes sobre o estoque especfico de cada item. Cabe aos gerentes e chefes a responsabilidade do controle especfico de cada item de estoque.
2. TIPOS DE ESTOQUES
Os estoques no ficam apenas no almoxarifado ou depsito. Eles se distribuem tambm pelas diversas sees produtivas, medida que as MP esto sendo processadas e transitam de uma seo para outra, como materiais semi-acabados (partes do produto) e como materiais acabados (que so os componentes que depois de montados sero o PA). Assim, numa ponta temos a MP, em via de processamento, os materiais em processamento, os materiais semi-acabados e os materiais acabados e, na outra ponta, o PA.
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H cinco tipos de estoques, a saber: a) Estoque de MP. b) Estoque de materiais em processamento ou em trnsito de uma seo para outra. c) Materiais semi-acabados, isto , estocados aps algumas operaes e que sero transformados em um ou mais produtos. d) Materiais acabados ou componentes, que so peas isoladas e submontagens. e) Estoque de PA. Almoxarifado Preparao Moldagem Montagem Acabamento Depsito
Estoque de MP
Estoque de materiais em processamento materiais semi-acabados materiais acabados (componentes) Figura 6.2 Os tipos de estoques.
Estoque de PA
Alm do estoque inicial (MP) e do estoque final (PA) existem estoques intermedirios, tambm denominados estoques em trnsito ou materiais em vias. As ordens que comandam a movimentao dos materiais estocados em todas essas situaes podem ser assim resumidas: Como vimos anteriormente, a movimentao dos materiais dentro da empresa feita atravs de ordens: OC (Ordem de Compra), RM (Requisio de Materiais), OP (Ordem de Produo) e OM (Ordem de Montagem). a Fornecedores Almoxarifado MP OC RM b Estoque materiais em processamento OP c Estoque materiais semiacabados OP d Estoque materiais acabados e Depsito PA
OM
Figura 6.3 A movimentao de materiais.

3. SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES
Existem vrios sistemas de controle de estoques, cada qual com suas caractersticas, vantagens e limitaes. No entanto, trs sistemas bsicos se sobressaem, a saber:
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- sistema de duas gavetas ou de estoque mnimo; - sistema de renovao peridica; - sistema de estoque para fim especfico. Passaremos a analisar cada um desses trs sistemas bsicos de controle de estoques. a) Sistema de Duas Gavetas ou de Estoque Mnimo Baseia-se no critrio de guardar o material em duas gavetas (ou em dois lotes separados): usa-se o material da primeira gaveta e quando acabar e for necessrio usar o da segunda gaveta significa que est na hora de se fazer um pedido de renovao de estoque. A quantidade de material da segunda gaveta deve ser suficiente para durar at o recebimento do pedido de renovao. A denominao estoque mnimo serve para designar a separao entre as duas gavetas, isto , entre as duas partes do estoque. Essa separao no feita fisicamente, mas apenas registrada na Ficha de Estoque, como ponto de separao entre um e outro estoque: o estoque de uso o estoque de segurana, ou estoque mnimo. Assim, anota-se na Ficha de Estoque o estoque mnimo (da segunda gaveta) a ser utilizado entre a data do pedido e a data do recebimento do material. Quando o saldo de estoque atingir esse estoque mnimo deve-se automaticamente emitir uma OC. Casos prticos de utilizao do sistema de duas gavetas podem ser rapidamente exemplificados. Quando o almoxarifado estoca peas na prateleira, pode utilizar um envelope plstico (segunda gaveta) com algumas peas adicionais e um carto de identificao. Quando acabarem as peas da prateleira abre-se o envelope, envia-se o carto ao rgo de compras, como se fosse uma OC. Quando o material estocado a granel, pode-se colocar uma marca separando a primeira da segunda gaveta na pilha de cada item. Quando se chegar marca significa que est na hora de renovar o estoque e emite-se uma OC. As vantagens do sistema de duas gavetas ou de estoque mnimo residem no fato de ser facilmente compreendido e de permitir um rpido levantamento do estoque fsico. Porm, as desvantagens esto na individualizao de cada item do estoque. Cada item deve ter uma Ficha de Estoque e controlado independentemente dos demais itens de estoque. Isto faz com que as compras tambm sejam individualizadas por item e se perca a oportunidade de desconto nas compras globais e de reduo no custo do transporte. O sistema fica complicado quando um item estocado em diferentes locais. Neste caso, faz-se a redistribuio da primeira gaveta entre as diferentes sees e a segunda gaveta permanece com o controle centralizado. b) Sistema de Renovao Peridica o sistema de controle de estoque em que a renovao do estoque feita em perodos de tempo previamente estabelecidos. E o perodo ou intervalo de tempo que define a renovao do estoque. Cada item de estoque tem o seu perodo de tempo calculado para minimizar o custo de estocagem. A quantidade a ser comprada ou requisitada deve ser suficiente para suportar a demanda at o recebimento do pedido seguinte. Quando houver incerteza sobre a demanda interna ou sobre o prazo de entrega do fornecedor deve-se manter um estoque de reserva. Cada item tem a sua demanda interna, o seu prazo de renovao ou reposio, o seu custo de estocagem, a sua obsolescncia. Apesar dessas diferenas, comum adotarem-se perodos iguais para um grande
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nmero de itens em estoque, para simplificar as compras, permitir a compra simultnea de diversos itens e obter condies vantajosas de compra e de transporte do material. A vantagem do sistema renovar periodicamente os itens estocados. Quando a renovao peridica semanal ou mensal torna-se fcil analisar os ndices de rotao de estoque, a utilizao de cada item e fazer as comparaes. A desvantagem desse sistema que ele no permite avaliar se os estoques esto no seu nvel mais econmico. c) Sistema de Estoque para Fim Especfico Esse sistema tambm chamado de controle de materiais para ser diferenciado dos dois sistemas de controle de estoque anteriormente citados, que costumam ser denominados controle de estoques. E o sistema de controle de estoque mais individualizado. E geralmente utilizado para atender a um Plano de Produo especfico (como no sistema de produo por encomenda) ou para atender especificamente a uma OP ou a uma RM (como no sistema de produo em lotes). Algumas indstrias que trabalham com o sistema contnuo ou por lotes estabelecem antecipadamente seus programas de produo por vrios meses. Essa programao imutvel nos seis ou doze meses do perodo e pode ter uma projeo mutvel para o perodo posterior. Em funo dessa programao por perodos relativamente longos no tempo comum a utilizao do sistema de estoque para um fim especfico. A programao de recebimento de materiais deve ser coerente com essa programao de produo. Em outras palavras, a programao da produo transformada em programas de recebimento de materiais, de acordo com as listas de materiais que compem o PA, e encaminhada ao rgo de compras.
4. FICHAS DE ESTOQUE
Ficha de Estoque (FE) um documento que serve para controlar e analisar o estoque. H uma enorme variedade de FEs, com diferentes tipos e informaes. Existem tambm inmeros esquemas que visam facilitar o seu uso, como tambores rotativos, fichrios mveis, kardex, quadros etc. Cada empresa define suas FEs de acordo com suas necessidades especficas. Porm, as principais informaes que uma FE deve possuir so as seguintes: a) Disponibilidade do item. b) Valor monetrio do estoque e custo de cada item. c) Rotatividade do estoque pelas emisses de pedidos de reposio. d) Permitir identificar desvios ou perdas de material. As informaes contidas na FE podem ser exemplificadas da seguinte maneira:
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1. Identificao do item: a) nome do item b) nmero ou cdigo do item c) especificao ou descrio d) unidade de medida (quilo, metro, unidade etc.) e) tipo de utilizao (a quem o produto final se destina) 2. Controle do item: a) lote mnimo b) lote econmico c) utilizao mensal (demanda) d) nmero de dias para atendimento de um pedido de renovao e) fornecedores f) preo unitrio g) percentagem de perda ou rejeio 3. Movimentao do estoque do item: a) pedidos de reposio j feitos b) recebimentos de material c) reservas de material d) retiradas de material 4. Saldo de estoque do item: a) saldo em estoque (quantidade existente no almoxarifado) b) saldo disponvel (quantidade no almoxarifado no reservada + quantidade encomendada e ainda no recebida) c) saldo das encomendas (quantidade total encomendada e ainda no recebida do fornecedor) d) saldo das reservas (quantidade total reservada e no retirada)
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5. Custo e Valor do estoque do item: a) custo unitrio de cada entrada b) custo total c) custo unitrio mdio d) custo padro e) custo unitrio de cada sada f) saldo monetrio em estoque As FEs podem ter quatro nveis de informao, a saber: a) Nvel l, que inclui informao sobre entradas (material recebido), sadas (material entregue) e saldo em estoque (entradas sadas), como na figura a seguir.
FICHA DE ESTOQUE
Nome do item: ________________________________ Unidade: _______________ Cdigo do item: _________________________ Observaes: _________________ Data Documento Entradas Sadas Saldo em estoque
Figura 6.4 Ficha de estoque com nvel l de informao. o nvel mais elementar e simples de FE. Porm, o mais frequentemente encontrado. o nvel de informao que tem pouca utilidade para o PCP ou para o planejamento de compras, pois no permite anlises mais profundas ou previses sobre o futuro comportamento do item, a no ser que se proceda a uma exaustiva e trabalhosa computao de cada FE. O saldo em estoque de um determinado item pode ser aparentemente grande na FE, mas insuficiente para abastecer as OPs que esto para chegar: a FE no permite prever se haver falta do item. Se o saldo em estoque for pequeno ou nulo, a FE tambm no indica quando se receber o material. b) Nvel 2, que inclui informao sobre a quantidade de material encomendado, recebido, entregue e o saldo em estoque, como na figura a seguir.
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FICHA DE ESTOQUE
Nome do item: ________________________________ Unidade: _______________ Cdigo do item: _________________________ Observaes: _________________ Data Documento Encomendado Entradas Sadas Estoque
Figura 6.5 Ficha de estoque com nvel 2 de informao. O nvel 2 de informao permite saber o volume do material encomendado e inclu-lo na programao da produo. c) Nvel 3, que inclui informao sobre a quantidade de material encomendado, recebido, saldo a receber reservado para operaes especficas e o saldo em estoque. d) Nvel 4, que proporciona um sistema duplo, envolvendo as seguintes informaes: - quantidade de material encomendado; - quantidade de material recebido; - quantidade de material reservado; - saldo disponvel; - sadas; - saldo em estoque.
FICHA DE ESTOQUE
Nome do item: ________________________________ Unidade: ___________ Cdigo do item: _________________________ Observaes: _____________ Data Encomendado Recebido Reservado Disponvel Sadas Estoque
Figura 6.6 Ficha de estoque com nvel 4 de informao. A FE com informao em nvel 4 proporciona excelente ajuda ao PCP e ao planejamento de compras, pois permite conhecer a quantidade de material encomendado, recebido, reservado e disponvel, alm das sadas e saldo de estoque (o qual nem sempre est disponvel).
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Antigamente, as FEs ficavam localizadas nas prateleiras do almoxarifado, junto aos itens controlados. Porm, o controle se tomava descentralizado e ineficiente, alm de trabalhoso, pois exigia um levantamento em todas as dependncias do almoxarifado para se saber o nvel geral de estoques. Modernamente, o fichrio de estoque fica situado fora do almoxarifado e centralizado em algum lugar, de preferncia no Controle de Produo. Periodicamente deve-se verificar se o saldo da FE corresponde ao saldo que realmente existe no almoxarifado. Existem trs maneiras de se proceder a essa verificao: a) Verificao completa no fim de cada exercido anual ou semestral. Trata-se de uma contagem minuciosa ou balano fsico, que geralmente leva o nome de inventrio. Essa contagem fsica exige a paralisao das atividades e o trabalho intensivo de todo o pessoal. b) Verificao contnua no decorrer do ano, procedendo-se contagem de alguns itens por dia ou por semana. c) Verificao dos itens que tm um pedido de reposio ou renovao. o tipo de verificao mais indicado, por no levar a grandes diferenas que se somam com o passar de longos perodos de tempo.
5. CLASSIFICAO DE ESTOQUE
Os estoques so classificados segundo o volume de suas quantidades ou do seu valor monetrio. Quase sempre um pequeno nmero de itens corresponde quase totalidade dos valores requisitados. Podemos agrupar os itens de estoque conforme o valor requisitado em trs classes, a saber: a) Classe A: um pequeno nmero de itens que totaliza uma grande percentagem do valor total requisitado. So os itens mais importantes e merecem um tratamento individual, pois representam uma pequena percentagem dos itens que respondem por uma grande percentagem do valor monetrio total. b) Classe C: um grande nmero de itens que totaliza uma pequena percentagem do valor total requisitado. So os itens mais numerosos e menos importantes, pois respondem por uma pequena percentagem do valor monetrio total. Merecem, portanto, pouca ateno individualizada. c) Classe B: corresponde aos itens intermedirios entre a Classe A e a Classe C. Merecem ateno individualizada pela sua relativa importncia em face de uma razovel percentagem do valor monetrio total. Essa diviso em trs classes denominada Classificao ABC. A Classificao ABC permite uma visualizao dos itens mais importantes, dos menos importantes e dos intermedirios. Para melhor se visualizar a Classificao ABC, procede-se montagem da tabela a seguir, colocando-se em ordem seqencial de grandeza os itens, conforme seu valor requisitado no perodo do ms.
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Ordem de Grandeza
Cdigo do Item
Valor Requisitado no ms 60.000 40.000 20.000 10.000 8.000 8.000 8.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Percent. do total
l 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 5.739 5.740 5.741 5.742 5.742 itens
I - 0146 M- 2235 I - 0145 I - 0144 M- 2238 L - 0022 I - 0006 I - 0009 M - 2222 M- 2233 M- 2244 I - 0002 I - 0035 M- 2201 M - 2200
30,00 % 20 % 10 % 5% 4% 4% 4% 2% 2% 2% 2%
Valor Requisitado acumulado 60.000 100.000 120.000 130.000 138.000 146.000 154.000 158.000 162.000 166.000 170.000
Percent. Acumulada
30,00 % 50 % 60 % 65 % 69 % 73 % 77 % 79 % 81 % 83 % 85 % 99,96 % 99,98 % 99,99 % 100,00 %
199.920 0,02 % 40 199.960 0,02 % 40 199.980 0,01 % 20 200.000 0,01 % 20 Valor monetrio total 200.000,00 Figura 6.7 Tabela para classificao ABC de materiais.
Com a tabela acima pode-se elaborar a Curva ABC atravs de um grfico cartesiano, como se segue:
Figura 6.8 A curva ABC. A Curva ABC permite uma visualizao melhor do fenmeno da importncia relativa dos itens da Classe A, B e C.
6. DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUE
Dimensionar estoque estabelecer o nvel adequado que cada item deve ter em estoque. Esse nvel e timo quando no exagerado a ponto de aumentar sobremaneira os custos de
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estocagem nem muito baixo a ponto de no atender s requisies. O nvel timo, portanto, minimiza os custos e garante a disponibilidade do material para atender s requisies. O dimensionamento de estoque pode ser feito pela prtica ou por tcnicas matemticas. a) Dimensionamento pela prtica Apoia-se no bom senso e na prpria experincia com o processo produtivo. Geralmente, vale-se de regras de conduta e de tabelas de consulta. Vejamos sua utilizao nos sistemas de controle de estoque. l. Sistema de Duas Gavetas ou do Estoque Mnimo: Neste sistema a quantidade do pedido de reposio (Q) constante, enquanto o perodo de tempo (t) entre os pedidos de reposio varivel, pois o estoque mnimo (Em) que determina a emisso de um novo pedido de Q unidades. A incgnita, portanto, Em. Assim,
Em = ER + dt
onde: Em = estoque mnimo, ER = estoque de reserva, d = consumo mdio t = tempo mdio de espera em dias entre o pedido e o recebimento do material Neste caso,
EM = ER + Q 2
onde: EM = estoque mdio Q = quantidade do pedido de reposio 2. Sistema de Renovao Peridica: Neste sistema, o perodo de tempo constante, enquanto a varivel a quantidade pedida em cada reposio (Q). A incgnita Q. Neste caso,
Q = d + ER - Ee
onde: Q = quantidade de estoque Ee = estoque disponvel existente no dia do pedido Anotaes de Planejamento e Controle de Produo
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3. Sistema de Estoque para Fim Especfico: Neste sistema, a poca da aquisio e da quantidade do pedido depende do conhecimento da demanda especfica do produto final que se tem em mente. b) Dimensionamento por tcnicas matemticas Embora haja uma grande variedade de tcnicas matemticas para o dimensionamento de estoque, restringiremos-nos aqui ao clculo do lote econmico. O princpio do lote econmico se aplica tanto compra (lote econmico de compra) quanto produo (lote econmico de produo). A quantidade a ser comprada em cada reposio (ou produzida em cada lote) influencia de maneira inversa dois custos, a saber: l. Custo de obteno ou de preparao (CP): E o custo ligado diretamente ao nmero de pedidos de reposio de estoque. Quanto maior o nmero de pedidos de reposio, maior o trabalho para o rgo de compras, para o transporte do material, para o recebimento e inspeo do material recebido, para os lanamentos da contabilidade etc., e, portanto, maior o custo de preparao. Quando os lotes de compra so maiores, tanto menor o custo de preparao. 2. Custo de armazenagem (CA): o custo ligado diretamente quantidade estocada. Quanto maiores os lotes de compra, maior o estoque mdio, maiores os juros sobre o capital investido em estoque, maior o aluguel do almoxarifado, maior o trabalho de mo-de-obra, maior o custo do seguro contra roubo ou incndio, perdas por deteriorao etc., e, portanto, maiores os custos de armazenagem. Esses dois custos funcionam inversamente, a saber: Lotes de Compra Pequenos Maior CP e Menor CA Grandes Menor CP e Maior CA
O clculo do lote econmico ou quantidade econmica de compra procura reduzir ao mximo tanto o CP como o CA. Sej a D a demanda anual (ou peridica) em unidades. O lote econmico ou quantidade econmica (QE) poder ser calculado atravs da seguinte equao:
QE = CP x D CA
Com essa equao, pode-se calcular a quantidade ou lote econmico de compra, principalmente dos itens de Classe A ou B. Porm, na medida em que a demanda do item muda, deve-se proceder ao recalculo do lote econmico de compra.
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Figura 1.2 - Classificao das empresas quanto ao tamanho.

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Figura 3.3 - A organizao do planejamento e controle da produo.

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Previso de Vendas em Unidades nos Meses de:

Jan 200 100 100 400

Fev 300 200 200

Mar 500 300 300

Total 6000 3000 3000 12000

700 1100 1600 2000 2000 2000 2200

Figura 3.5 - Previso de vendas para efeito de planejamento da produo.

Mo-de-obra disponvel Capacidade de Produo

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Plano de Produo do perodo (ms ou ano)