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MODELAGEM ORGANIZACIONAL, FACILITADOR DO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Silvia Ins Dallavalle de Pdua
USP- EESC -Escola de Engenharia de So Carlos Av. Trabalhador So-carlense, 400 Cep. 13560-970 - So Carlos S.P.

Edson Walmir Cazarini

USP- EESC - Escola de Engenharia de So Carlos Av. Trabalhador So-carlense, 400 Cep. 13560-970 - So Carlos S.P.

Abstract
The Enterprise Modeling helps to understand the business environment, and it is known as a valuable activity by the engineering of requirements because it considers the widely aspects like: enterprise objectives, business rules, restrictions, non-functional quality aspects, assurance and use. On an stable environment the software engineer are challenged to develop systems that will accomplish all the moderns organizations demand, which are constantly changing. The change is not a simple process, to accomplish it the organization must understand and to know the actual and the future situation, which they want to achieve, and how they will achieve that. In this context, this work deals with some enterprise modeling techniques willing to present the importance in consider the dynamic aspect of knowledge modeling. Key-words: Enterprise Modelling, Business Rules, EKD, knowledge modeling and Requirements Engineering.

1. Introduo
As atividades de anlise so responsveis por 50% a 60% de todos os erros do software. Ao dar mais ateno ao processo de anlise, obtm-se uma grande reduo nos custos de desenvolvimento e manuteno. Apesar das novas e eficientes tcnicas de engenharia de software, projetos de desenvolvimento de software continuam muitas vezes, no atendendo s expectativas dos clientes, por extrapolarem prazos e oramentos, alm de no satisfazerem completamente o usurio. Muitos problemas desses projetos ocorrem devido s falhas no processo de engenharia de software, sobretudo conseqncia da definio de requisitos de software incompletas e inconsistentes. De acordo com PRESSMAN (1995), os requisitos de software devem ser descobertos de maneira topdown (de cima para baixo); as grandes funes, interfaces e informaes devem ser completamente entendidas antes da sucessiva camada de detalhes ser especificada. Na tcnica top-down, os objetos principais so fixados pela alta administrao da empresa, partindo portanto, das vises e premissas do nvel estratgico, incorporando e interrelacinando o nvel ttico, para finalmente estabelecer os objetos e parmetros do nvel operacional, que devem ser coerentes e compatveis com os anteriores (FELICIANO et al., 1988). ANTONIOU (1998) explica que a Engenharia de Requisitos constri uma ponte entre as necessidades e caractersticas externas de um lado e o projeto de software e desenvolvedor do outro. Muitas tcnicas tradicionalmente aplicadas no desenvolvimento de software tratam aspectos relacionados funcionalidade do sistema, descrio de atividades e entidades, s entradas que devero ser transformadas e s sadas que devero ser produzidas, porm sem considerarem aspectos mais amplos como: os objetivos da organizao, regras do negcio, restries, aspectos no funcionais relacionados

qualidade, confiabilidade e usabilidade. De acordo com PDUA (2001), essas tcnicas no ajudam, portanto, a buscar solues alternativas aos problemas da organizao, no adicionam valor ao negcio e, na maioria das vezes, os processos manuais so automatizados sem nenhuma modificao. Os requisitos organizacionais no devem ser considerados como uma simples descrio da funcionalidade do sistema, pois tratam do domnio onde o sistema est inserido e das restries que podem existir no ambiente, no sistema e no desenvolvimento, diminuindo ambigidades e incertezas. Nesse contexto, de segundo ALENCAR (1999), a modelagem organizacional facilita a compreenso do ambiente empresarial e reconhecida como uma atividade valiosa pela engenharia de requisitos. O modelo organizacional uma representao da estrutura, atividades, processos, informaes, recursos, pessoal, comportamento, objetivos e restries das empresas comerciais, governamentais ou de outra natureza, que ajudam a compreender as complexas interaes entre as organizaes e as pessoas. O analista de sistemas tem habilidade para descrever a empresa em termos de estrutura de dados que esta utiliza e a organizao das funes que realiza, mas tendem a negligenciar as restries com as quais a organizao opera (GUIDE, 1997). STERGIOU & JOHNSON (1998) citam o buraco entre negcios e Tecnologia da Informao, como o grande problema atual das organizaes e sistemas. Muitas organizaes tm reconhecido que para ser flexvel em um ambiente de crescente competitividade, importante ter um claro entendimento das regras do negcio da organizao. O entendimento dos aspectos sociais, organizacionais, tcnicos, jurdicos e econmicos fundamental para a realizao de um bom trabalho de Engenharia de Requisitos. Tradicionalmente, os modelos utilizados so relacionados com aspectos da funcionalidade dos sistemas, relacionados com o "que" e o "como" fazer, apenas permitindo descries de entidades e atividades, e no com o "porque" fazer, envolvidos nos processos decisrios existentes. Atualmente, segundo DALLAVALLE (2000), as empresas precisam de sistemas geis a mudanas constantes do ambiente do negcio e para garantir que os sistemas cumpram com sua finalidade, os desenvolvedores devem possuir uma compreenso mais aprofundada sobre a organizao, seus objetivos, metas e estratgias de mercado. O principal problema para o desenvolvimento correto de sistemas de software tem sido a dificuldade em se obter informaes sobre o domnio da aplicao. Essa dificuldade levou ao surgimento de tcnicas de modelagem organizacional, sendo uma atividade valiosa para a compreenso do ambiente empresarial. Esse trabalho tem como objetivo apresentar a modelagem organizacional como uma tcnica que facilita a compreenso do ambiente empresarial, tornando-se uma atividade fundamental para a Engenharia de Requisitos.

2. Modelagem Organizacional
Segundo ALENCAR (1999), sob o ponto de vista da Cincia da Administrao, no basta apenas encher as empresas com equipamentos ou sistema de informao de ltima gerao, sem que haja preocupao de atualizao dos prprios processos do negcio. preciso uma reavaliao dos processos de negcio. Neste sentido que a Modelagem Organizacional permite no s melhor entender requisitos organizacionais que interferiro nos sistemas, mas tambm identificar alternativas para os vrios processos da organizao, facilitando os esforos durante o desenvolvimento do sistema de informao e permitindo que a anlise organizacional seja mais bem integrada aos processos de desenvolvimento do sistema. De acordo com BUBENKO & WANGLER (1993), um bom sistema de informao deve atender s necessidades do negcio, caso contrrio, o sistema estar impedindo o desenvolvimento do negcio. Este o motivo do incio de um novo paradigma, que muda da engenharia da informao orientada tecnologia e abordagens orientadas a objetos, para estruturas que focam em modelagem de Regras do Negcio.

A tecnologia da informao no deve apenas ser utilizada para a automao dos processos de negcio existentes, mas tambm servir de base para a reformulao desses processos, a fim de encontrar objetivos de negcio mais amplos como concorrncia, competitividade e estratgias. O modelo organizacional uma representao da estrutura, atividades, processos, informaes, recursos, pessoas, comportamento, objetivos e restries das empresas comerciais, governamentais ou de outra natureza, a fim de ajudar a compreender as complexas interaes entre organizaes e pessoas. Cada organizao tem sua misso, seus objetivos e seus processos prprios e importante dar ateno modelagem desses processos. ALENCAR (1999) destaca os seguintes objetivos da modelagem organizacional: 1. Fornecer um objeto que seja uma representao compartilhvel e reusvel da cadeia de fornecimento de informao e conhecimento; 2. Suportar tarefas da cadeia de fornecimento, pela habilitao de respostas a questionamentos que no esto explicitamente representados no modelo; 3. Definir os objetos de maneira precisa, de forma que sejam consistentemente aplicados, atravs dos domnios e interpretados pelos usurios; 4. Suportar visualizao do modelo, de forma intuitiva, simples e consistente.

3. Tcnicas de Modelagem Organizacional

Muitas tcnicas de Modelagem de Organizacional so propostas, algumas realizam a modelagem com mltiplas vises como BUBENKO (1994) e YU (1993), com anlise de metas e objetivos para a modelagem da organizao. A organizao, segundo esses autores, representada atravs de modelos que facilitam a realizao de especificaes de requisitos mais prximas realidade da organizao. Os modelos de requisitos existentes descrevem um ambiente organizacional em termos de entidades e atividades, sem se importarem com situaes em que os usurios podero tomar diferentes decises. Esses modelos tm como objetivo considerar a descrio de sistemas tcnicos e no para fornecer descries mais ricas sobre as organizaes scio-humanas. As informaes capturadas nos modelos existentes, como Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) e Diagrama Entidade e Relacionamento (DER), no so suficientes, uma vez que esses modelos descrevem apenas entidades, funes, fluxo de dados e estados do sistema, no expressando as razes envolvidas no processo, ou seja, o porqu fazer uma determinada ao ou tomar uma deciso (alternativas para o como fazer). Assim, faz-se necessrio uma ontologia mais rica que facilite os esforos da Engenharia de Requisitos para obter uma melhor compreenso sobre os relacionamentos da organizao entre os vrios atores do sistema e entender as razes envolvidas nos processos de decises. Algumas tcnicas de modelagem organizacional so: 1. A tcnica de BUBENKO (1993), destaca reas de conhecimento da organizao. constituda por cinco modelos elaborados a partir de objetivos (Modelo de Objetivos - MO), atores (Modelo de Atores - MA), atividades e uso (Modelo de Atividades e Uso -MAU), conceitos (Modelo de Conceitos MC) e requisitos (Modelo de Requisitos do Sistema de Informao -MRSI); 2. A tcnica i* de YU (1993) apud ALENCAR (1999), composta por dois modelos: o Modelo de Dependncias Estratgicas (SD) e o Modelo de Razes Estratgicas (SR). O Modelo de Dependncias Estratgicas (SD) descreve as relaes de dependncias externas entre os atores da organizao, enquanto o Modelo de Razes Estratgicas (SR) descreve interesses e conceitos dos participantes e as direes que podem seguir. As semnticas dos relacionamentos, no Modelo de Dependncias Estratgicas (SD), so caracterizadas em termos de algumas supostas caractersticas internas intencionais do agente. Algumas das quais so explicitamente modeladas no

segundo tipo de modelo previsto na tcnica i*, Modelo de Razes Estratgicas (SR). Na estrutura interna intencional de um agente, onde todas as variveis livres nas frmulas so entendidas como universalmente quantificadas, incluise, pelo menos, os trs componentes seguintes: (a) Ux um conjunto de rotinas; (b) Hx um conjunto de regras meio-fim; e (c) Ex um conjunto de elementos primitivamente manipulveis; 3. A abordagem EKD (Enterprise Knowledge Development) que segundo ROLLAND et al. (2000) e NURCAN (1998), uma metodologia que fornece uma forma sistemtica e controlada de analisar, entender, desenvolver e documentar uma organizao e seus componentes, usando a Modelagem Organizacional. De acordo com KIRIKOVA (2000), a famlia de modelos do EKD destinada para responder as questes: O que, Como, Onde, Quem, Quando e Por que. Essa estrutura serve como um esquema de classificao conveniente ou "tabela peridica" para entidades de informao. Como elementos qumicos, essas entidades podem ser combinadas de infinitas formas para produzir o sistema de informao de interesse da organizao. Por outro ponto de vista, possvel ver essa estrutura como uma famlia de muitos modelos inter-relacionados, onde relacionamentos entre elementos arbitrrios pertencentes a submodelos so permitidos.

4. Consideraes sobre as tcnicas

O principal conceito da tcnica i* so os atores, concentrando-se na anlise das implicaes sob o ponto de vista dos relacionamentos de dependncia entre os atores de uma organizao. A tcnica de BUBENKO (1993) tem como conceito principal os objetivos, dos quais derivam-se as atividades e os atores. O fator objetivo na tcnica i* est vinculado a uma dependncia entre dois atores, ou seja, o que um espera obter do outro. Em BUBENKO (1993), objetivo est vinculado a organizao e no a um ator em especfico ou a um relacionamento entre dois atores. Na tcnica i* atravs dos atores decide-se os domnios dos objetivos; em BUBENKO (1993), partindo-se dos objetivos surgem os domnios. Um fator muito importante para a Engenharia de Requisitos a compreenso por todos (desenvolvedores, clientes e usurios), uma vez que o problema est claro possvel validar requisitos. ALENCAR et al. (1999) explicam que o entendimento dos modelos recai na questo de pontos de vista. Por parte dos profissionais tcnicos, aptos a lidarem com modelos grficos do tipo DFD, ou DER, o entendimento dos modelos propostos pelas duas tcnicas no se diferenciariam quanto dificuldade ou facilidade de compreenso. A tcnica i* trabalha com um pouco de rigor matemtico, o que no muito atraente a alguns desenvolvedores de software. Com pouco esforo esses profissionais compreenderiam o significado dos modelos em ambas as tcnicas. Contudo, por parte de outros profissionais no especificamente ligados a rea de desenvolvimento de software, os modelos da tcnica i* seriam de difcil compreenso, enquanto que os de BUBENKO (1993), seriam mais fceis de serem entendidos e analisados. De acordo com BUBENKO & WANGLER (1993), para uma pessoa do negcio ser capaz de ler e validar os modelos, necessrio que a linguagem seja fcil de entender. Em BUBENKO (1993), o ponto principal est no conhecimento ou identificao dos objetivos da organizao, retratados em seu modelo de Objetivos (MO), do qual resultam os modelos de Atividades e Uso (MAU) e o de Atores (MA). A tcnica i* estabelece de imediato a noo de estabelecimento dos atores e seus relacionamentos, partindo do modelo de Relacionamentos Estratgicos (SD) e derivando o modelo de razes estratgicas (SR). As Regras do Negcio propostas em BUBENKO (1993) no Modelo de

Objetivos (MO), em princpio no so tratadas especificamente em i* em nvel de modelo organizacional. De acordo com a anlise de ALENCAR et al. (1999), a Engenharia de Requisitos fora os clientes a considerarem os seus requisitos cuidadosamente e revis-los no contexto do problema, tendo como objetivo alcanar uma especificao completa do sistema a ser desenvolvido. Procura-se identificar da melhor forma possvel, com uma maior transparncia, as reais ou principais necessidades do cliente. Um projeto s ser bem sucedido se houver um consenso entre as partes envolvidas (cliente e desenvolvedores) e entre a prpria equipe de desenvolvimento. O processo de desenvolvimento pode ser escalonado entre vrios grupos de desenvolvedores, que fisicamente podem estar em lugares remotos e distintos, e as informaes apanhadas por um ou outro grupo devem ser naturais ou transparentes a todos. De acordo com BERZTISS & BUBENKO (1995), a experincia tem mostrado que o uso de uma abordagem dirigida a modelo de objetivos proporciona um melhor entendimento do domnio para os tomadores de decises, definidores de requisitos, desenvolvedores de software e usurios finais, alm do valor econmico de melhorar a comunicao e entendimento, minimizando retrabalho nos estgios finais do processo de desenvolvimento do sistema de informao. Um bom sistema de informao pode ser uma vantagem competitiva do negcio, mas se o sistema no atende as necessidades do negcio, este pode ter seu desempenho prejudicado. Esse o motivo do incio de uma troca de paradigma da Engenharia de Sistemas orientada tecnologia para estruturas que focam a modelagem de "regras do negcio" (BUBENKO & WANGLER, 1993). A importncia de regras de negcio na modelagem organizacional e especificao de requisitos tem sido discutida por diversos autores (BUBENKO (1993) BUBENKO & WANGLER (1993), STERGIOU & JOHNSON (1998), ROSCA et al. (1997), GOTTESDIENER (1999), HERBST (1996), KILOV & SIMMONDS (1997), PDUA (2001) e DALLAVALLE & CAZARINI (2000)). De acordo com PDUA (2001), a abordagem EKD uma evoluo da tcnica de BUBENKO (1993). O uso dessa abordagem em muitas aplicaes diferentes durante os ltimos dez anos mostrou que a razo do sucesso no era apenas o Modelo Organizacional, mas tambm o gerenciamento apropriado do processo do negcio e engenharia de requisitos. O EKD fornece uma base para o entendimento e apoio s mudanas organizacionais e ajuda o desenvolvimento de sistemas de informao que apoiar organizao. A proposta de usar o EKD prover uma descrio clara e no-ambgua de: Como a organizao funciona atualmente; Quais so os requisitos e as razes para a mudana; Quais alternativas deveriam ser criadas para encontrar esses requisitos e Quais so os critrios e argumentos para avaliao dessas alternativas. Para tanto so necessrias descries para representar e comunicar percepes e idias. Essas descries so apresentadas atravs do modelo organizacional. O conhecimento da organizao estruturado atravs desse modelo que, sendo suficientemente detalhado e no ambguo, torna-se uma poderosa ferramenta para o entendimento ou desenvolvimento da organizao, permitindo discusso entre objetos visuais e tangveis que so o centro da ateno coletiva de um grupo de pessoas (BUBENKO et al., 1998). A to conhecida frase "conhecimento poder" tem sido aplicada nas organizaes bem sucedidas. Gerenciar conhecimento tornou-se muito importante no atual ambiente, mas no uma tarefa simples (NISSEN, 1999). As organizaes devem criar novas formas de trabalhar para que sobrevivam no atual ambiente competitivo. Modelar o conhecimento organizacional contribui para o entendimento da situao corrente e se estabelece, assim, uma viso do futuro sistema. Nesse contexto, a abordagem EKD ser tratada a parte no prximo item.

5. Desenvolvimento do Conhecimento Organizacional

Os componentes do EKD so modelos conceituais que examinam a organizao e seus requisitos de um nmero de perspectivas inter-relacionadas. Esses modelos so abstraes do mundo fsico. Para uma dada organizao, esses modelos iro constituir coletivamente o Modelo Organizacional. Alguns desses modelos podem conter informaes relevantes que apontam a necessidade de avaliao de alternativas de situaes operacionais. Tais informaes incluem critrio para avaliao, escolhas disponveis, parmetro de medidas e argumentos registrados a favor e contra escolhas (ROLLAND et al., 2000). De acordo com ROLLAND et al. (2000), o EKD apia a construo de modelos diferentes, representando o estado inicial da organizao e o futuro estado, alm da expresso de estratgias alternativas para mudanas, a avaliao dessas estratgias, e outras atividades como brainstorming. A "regra de parada" para o desenvolvimento do Modelo Organizacional um conjunto de modelos descritos em detalhes suficientes a fim de que possa ser usado como uma base para implementar as sugestes nos modelos, ou para resoluo de problemas por outros meios. Segundo PDUA (2001), o modelo resultante estar disponvel para os tomadores de decises atuarem sobre as estratgias futuras, tticas e objetivos da empresa . O Modelo Organizacional contm um nmero de submodelos inter-relacionados. Cada um representa algum aspecto da organizao. De acordo com BUBENKO et al. (1998), os tipos de submodelos e as questes que eles abordam so: 1. Modelo de Objetivos (MO): enfoca na descrio de idias da organizao. Descreve o que a organizao e os empregados querem alcanar ou evitar, e quando. 2. Modelo de Regras do Negcio (MRN): usado para definir e manter explicitamente regras do negcio formuladas e consistentes com o Modelo de Objetivos. Regras do Negcio podem ser vistas como operacionalizao ou limites dos objetivos. 3. Modelo de Conceitos (MC): usado estritamente para definir "coisas" e "fenmenos" relacionados a outros modelos. Representa entidades organizacionais, atributos e relacionamentos. Entidades so usadas para definir mais estritamente expresses do Modelo de Objetivos tanto quanto o contedo do conjunto de informao do Modelo de Processos do Negcio. 4. Modelo de Processos do Negcio (MPN): usado para definir processos organizacionais, e a forma pela qual eles interagem e manuseiam a informao e materiais. Um processo de negcio deve consumir as entradas em termos de informao e/ou material e produzir uma sada de informao e/ou material. Em geral o MPN similar aos tradicionais modelos de diagramas de fluxo de dados (DFD). 5. Modelo de Atores e Recursos (MAR): usado para descrever como diferentes atores e recursos se relacionam, e como eles so relacionados a componentes do Modelo de Objetivos, e a componentes do Modelo do Processo do Negcio. Por exemplo: um ator pode ser responsvel por um particular processo no MPN ou o ator pode buscar um particular objetivo no MO. 6. Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos (MRCT): torna-se relevante quando a proposta do EKD ajudar a definir os requisitos para o desenvolvimento de um sistema de informao. A ateno direcionada para o sistema tcnico que necessrio para apoiar os objetivos, processos e atores da organizao. Inicialmente necessrio desenvolver um conjunto de requisitos de alto nvel ou objetivos para o sistema de informao como um todo. Baseado nesses requisitos, o sistema de informao estruturado em um nmero de subsistemas, ou componentes tcnicos. O MCRT uma tentativa inicial de se definir toda a estrutura e propriedades do sistema de informao para apoiar as atividades do negcio, como definido no MPN. Durante o estgio de desenvolvimento, o modelo organizacional pode ser um meio de entendimento e comunicao entre os participantes ou entre participantes e outros stakeholders do processo EKD, tornando-se um ponto de referncia comum, cruzando muitas reas diferentes a fim de que sua posse no seja confinada a aplicaes especficas

ou grupos particulares. Alm disso, deve ser independente de qualquer tecnologia, podendo ser implementado por diversas tecnologias. O modelo precisar ser modificado apenas quando a situao e o contexto nos quais a organizao existe mudar. O modelo pode ser usado como um meio de avaliao das opes, no qual os custos de cada opo potencial podem ser avaliados to bem quanto mais clara estiver a documentao de todos os aspectos intangveis (LOUCOPOULOS et al., 1998).

6. Concluses
A modelagem organizacional permite melhorar a comunicao entre usurios, desenvolvedores e analistas de sistemas para desenvolver uma descrio estruturada do negcio. Essa descrio permite a validao e verificao de requisitos pelas pessoas do negcio. A modelagem um passo importante para chegar a uma base de conhecimento, que usada para melhorar o negcio, discutir sobre mudanas e a evoluo, e estruturar as regras do negcio. Existe um relacionamento natural e lgico entre o negcio e os requisitos do sistema, sendo assim, o modelo organizacional parte importante do desenvolvimento de software para captura e especificao dos requisitos, nos quais a determinao explcita dos objetivos, problemas, conceitos, atividades, processos e atores direciona para um sistema que atende s reais necessidades do cliente, alm de diminuir custos de manuteno. A modelagem organizacional pode ser aplicada para diferentes propsitos, e ser realizada por diferentes grupos. Em algumas situaes, segundo BUBENKO & KIRIKOVA (1994), o modelo organizacional pode ser utilizado como uma tcnica para analisar a situao corrente de uma organizao, ou parte dela, e traar novos objetivos para o futuro. Em outras situaes, pode ser usado para desenvolvimento de novos produtos ou para reprojetar atividades do negcio. A abordagem EKD prope modelar o conhecimento organizacional para entender, analisar, melhorar e consertar algum sistema. Os componentes do EKD so modelos organizacionais que examinam a organizao de um nmero de perspectivas inter-relacionadas. Esses modelos iro coletivamente constituir o Modelo Organizacional. Entre as tcnicas apresentadas, o EKD se destaca por direcionar para a construo de modelos diferentes, representando o estado inicial da organizao e o estado futuro, alm da expresso das estratgias alternativas para mudanas, a avaliao dessas estratgias e outras atividades de brainstorming. A metodologia fornece, de forma natural, uma possibilidade para os participantes entrarem em questes e fenmenos que so relacionados com sua parte do negcio e ver o impacto de suas decises ou requisitos de todos os processos da organizao. Os modelos proporcionam benefcios para a cultura e aprendizado organizacional. Os participantes devem explicitamente contribuir com seus conhecimentos do domnio, suas habilidades e experincias. Eles devem ser abertos, construtivos e ativamente participativos. O desenvolvimento do conhecimento organizacional extremamente dependente dos participantes.

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