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Volumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

En sntesis

Gestin del conocimiento no es un nombre feliz para la prctica de agregar valor a la informacin mediante la captura, el almacenamiento y la diseminacin del conocimiento que hay en las empresas. De hecho, sugiere que puede manejarse como un bien tangible.

Ms all de cuestiones semnticas, sus practicantes la encaran con una actitud pragmtica, porque consideran de vital importancia crear un ambiente de aprendizaje interactivo, en el que las personas compartan lo que saben y generen ms conocimiento.

La nota analiza los resultados de una encuesta de Manage ment Review en ms de 1.600 empresas, realizada para saber qu pensaban sus gerentes sobre la gestin del conocimiento, y examina los casos de British Petroleum, Ernst & Young, Xerox y el Banco Mundial.

Mucho ms que una moda

Por Louisa Wah Tiene apenas una dcada de vida, pero gestin del conocimiento ya es un concepto familiar en el lenguaje de las empresas. Se practica realmente? Las que lo hacen, qu resultados obtienen?
Reproducido con el permiso del editor de Management Review, abril de 1999. American Management Association International, New York, NY. Todos los derechos reservados. http://www.amanet.org Louisa Wah, la autora de la nota, es editora de la publicacin y especialista en temas de negocios.

oco despus de su emergencia, a principios de los 90, gestin del conocimiento (en ingls, knowledge management, y conocida por la sigla KM) se convirti en una frase habitual en el vocabulario de la alta gerencia de muchas compaas. Sin embargo, no pocos se preguntan si, en realidad, tiene sustancia. Algunos sostienen que esta nueva rama de la ciencia del management ser una moda pasajera; pero su rpido crecimiento, tanto en organizaciones de los Estados Unidos coVolumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

mo de Europa, est probando que los escpticos se equivocan. Una evaluacin preliminar de los resultados de la gestin del conocimiento en las empresas indica que la prctica es vigorosa, si bien algunas slo estn capitalizando el nombre del concepto. Es indudable que muchas compaas se treparon al tren de la gestin del conocimiento sin una comprensin cabal de su signicado y sus consecuencias. De hecho, la mayora todava est tratando de descifrar el concepto. Adems, las r-

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mas de tecnologa se disfrazaron con el nuevo ropaje de la gestin de conocimiento, a n de impulsar las ventas de productos de administracin de informacin existentes. En consecuencia, no debe sorprender que haya docenas de deniciones e interpretaciones. A pesar de ello, no pocas organizaciones captaron la verdadera esencia de la gestin del conocimiento, y la aprovecharon exitosamente para producir resultados de negocios concretos. En particular, las grandes compaas multinacionales descubrieron que la disciplina es til para facilitar ujos de conocimiento interactivo entre las diversas sedes y unidades de negocios diseminadas por el mundo. Para los crticos, que tildan de capricho pasajero a la gestin del conocimiento, la respuesta de los especialistas y practicantes es terminante. No es una simple herramienta para mejorar la eciencia; forma parte de la estrategia de la compaa, dice KarlErik Sveiby, el padre del concepto organizaciones de conocimiento. Y Dan Holtshouse, director de estrategia de negocios corporativos de Xerox Corp., con sede en Rochester, arma: Hay algo muy real en la gestin del conocimiento. Holtshouse, lder de la iniciativa de conocimiento de la compaa, aade que tras analizar 60 o 70 casos de empresas, l y su equipo descubrieron que muchas de ellas estaban trabajando seriamente en el tema. Lamento el escepticismo de otras subraya, porque signica que an no se han comprometido con la prctica, o que tal vez lo han hecho de un modo equivocado. Adems, es probable que no se adapten al cambio con facilidad, otra de las razones de cierta resistencia. A medida que la comprensin del concepto va aumentando, se apagan las voces que consideran a la gestin del conocimiento como una tendencia sin demasiado futuro. De acuerdo con un estudio realizado por KPMG en 1998, slo pensaba as el 2 por ciento de los entrevistados, mientras que en una investigacin similar de la consultora, pero del ao anterior, ese porcentaje fue del 33. Una encuesta de Management Review, que se llev a cabo a mediados de

1999, conrm la conanza en la gestin del conocimiento como una estrategia que brindar una ventaja competitiva en el futuro. Si bien el 63 por ciento de los 1.626 gerentes encuestados reconoci que sus organizaciones (todas ellas de los Estados Unidos) no tenan un programa de gestin del conocimiento en funcionamiento, la mayora (79 por ciento) considera que esa prctica es vital para el xito futuro de sus compaas. Parece quedar claro que no se trata, simplemente, de otra moda de los crculos del management.

La esencia
El tema central de la gestin del conocimiento es aprovechar y reutilizar los recursos que ya existen en la organizacin, de modo tal que las personas puedan seleccionar y aplicar las mejores prcticas, en lugar de dedicarse a tratar de reinventar la rueda. Para alcanzar este objetivo, las empresas suelen adoptar uno o ms de los siguientes enfo-

ques de la gestin del conocimiento: almacenamiento, recuperacin y clasicacin de los activos de conocimiento tangibles, como los derechos de propiedad intelectual, patentes y licencias. s Acopio, organizacin y diseminacin del conocimiento intangible, como la pericia profesional y tcnica, la visin y la experiencia personal, las soluciones creativas. s Creacin de un ambiente de aprendizaje interactivo, en el que las personas transeren y comparten rpidamente lo que saben, incorporan ese saber y lo aplican a la generacin de nuevo conocimiento. Para convertirse en una verdadera empresa creadora de conocimiento, una organizacin debe completar una espiral de conocimiento, seala Ikujiro Nonaka, un distinguido profesor en Conocimiento y decano de la escuela de graduados del Japan Advanced Institute for Science and Technology. Esa espiral va de lo tcito a lo tcito, de lo explcito a lo explcito, de lo tcito a lo explcito y, nalmente, de lo explcito a lo tcito. De acuerdo con esa secuencia, el conocimiento tcito debe ser articulado y luego internalizado, para convertirse en parte de la base de conocimiento de cada individuo. Tras completar un ciclo, la espiral empieza nuevamente, pero en niveles cada vez ms altos, y as extiende la aplicacin del conocimiento a otras reas de la organizacin. En The Knowledge Creating Company (Oxford, 1995), Nokara dice que muchas empresas japonesas, entre las
s Captura,

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que se cuentan Honda, Canon, Matsushita y Sharp, practican este principio de creacin del conocimiento desde hace mucho tiempo. Los gerentes occidentales, en cambio, creen que slo la informacin cuanticable es til, y que las empresas son mquinas de procesar informacin, escribi Nokara en su libro. Esta creencia cambi durante los 90, cuando algunas compaas lderes de Occidente evolucionaron en su manera de pensar y actuar, hasta convertirse en organizaciones de aprendizaje. La tecnologa jug un papel importante en ese proceso, sobre todo porque aport herramientas y programas para sistematizar el almacenamiento y la distribucin de la informacin. Sin embargo, es peligroso creer que la gestin del conocimiento puede hacerse con el simple soporte de la tecnologa; en la ecuacin tambin intervienen personas, y son fundamentales para la viabilidad a largo plazo de la gestin del conocimiento, as como para que su prctica resulte valiosa a las empresas. Rory Chase, de Teleos, una rma de investigacin y consultora de Bedford, Reino Unido, arma que la tecnologa de la informacin (IT) es slo una pieza del rompecabezas. La IT provee el marco, pero no el contenido dice. El contenido es una cuestin exclusiva de los individuos. La IT facilita el proceso, pero por s misma es incapaz de extraer algo de la cabeza de una persona. A menudo, segn Holtshouse, las empresas que fracasan en sus iniciativas de gestin del conocimiento no reconocen la diferencia entre informacin y conocimiento. En lugar de limitarse a administrar la informacin, la gestin del conocimiento le agrega valor: al ltrarla, sintetizarla y resumirla, y al desarrollar perles de uso personal, ayuda a que las personas consigan la clase de informacin que necesitan para pasar a la accin. Pero la diferencia clave reside, una vez ms, en el trmino gente de la ecuacin. De algn modo aade Holtshouse, la gestin de la informacin reemplaza al trabajador porque automatiza su labor; en cambio, la gestin del conocimiento encierra, en su esencia, las siguientes pregun-

British Petroleum
FILOSOFIA: Cada iniciativa vinculada con el conocimiento debe apuntar a cubrir una necesidad real del negocio y a mejorar su rendimiento. PRACTICA: Los gerentes de conocimiento seleccionan y codican las lecciones aprendidas en sus unidades de negocios. Una comunidad de prctica publica esas lecciones en la red interna de la compaa. BENEFICIOS: Ahorros signicativos de costos en la construccin de obras, y mayor eciencia en la perforacin de pozos petrolferos.

el 60 por ciento de las empresas con programas en funcionamiento asegur que los activos intangibles estn reejados en su valor de mercado. Por lo tanto, es posible decir que los programas de gestin del conocimiento aportan valor nanciero a las compaas. A continuacin, los casos de algunas empresas que usan la gestin del conocimiento a escala estratgica, guiadas por el objetivo de aumentar su ventaja competitiva.

Con metas precisas

tas: Quin tiene el conocimiento?, Quin lo crea?. En ambos casos, la respuesta es el trabajador. En otras palabras, la gente siempre est presente en la ecuacin. La consultora Arthur Andersen llev a cabo una investigacin para determinar las 27 mejores prcticas en gestin del conocimiento. De acuerdo con Tom Elsenbrook, socio a cargo de la prctica de consultora en energa de la rma para Amrica del Norte, slo uno de los seis factores crticos para implementar ecazmente la gestin del conocimiento est relacionado con la tecnologa. La apertura y la conabilidad de la alta gerencia encabezan la lista, segn el 91 por ciento de los entrevistados. Si bien las empresas utilizan una gran variedad de enfoques, procesos y tecnologas para compartir el saber que albergan, con la gestin del conocimiento obtuvieron benecios tangibles. En la encuesta de Management Review, por ejemplo, entre quienes conrmaron que sus compaas tenan programas de gestin del conocimiento en vigencia, el 78 por ciento manifest que los niveles de satisfaccin de clientes haban aumentado, el 60 por ciento, que se registraba mayor satisfaccin en los empleados, y el 59 por ciento haba generado innovaciones en productos o servicios. Es importante destacar, sin embargo, que slo el 36 por ciento seal que la gestin del conocimiento haba disminuido los costos de atender a los clientes, y slo el 30 por ciento que ayud a reducir el tiempo de respuesta al mercado de la compaa. Adems,
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British Petroleum (BP), entre otras compaas de la industria petrolera, es una de las que registra ms experiencia en la gestin del conocimiento. Esa prctica ha dado como resultado signicativas mejoras en el negocio. Segn Kent Greenes, responsable del programa, el valor agregado que puede atribuirse directamente a la gestin del conocimiento ronda los US$ 100 millones. Un ejemplo es el reducido costo de construccin de emplazamientos minoristas en Europa. Debido a que los ingenieros de proyecto de ese continente compartieron su conocimiento, un emprendimiento conjunto con Bovis gener ahorros por valor de US$ 74 millones. Actualmente, ese conocimiento est aprovechndose a escala global, por cuanto los ingenieros lo aplican a nuevos mercados, como los de Venezuela y Japn. Similares mejoras de ejecucin y rendimiento se obtuvieron en la perforacin de pozos petrolferos, en la produccin de polietileno y en muchas otras reas. La compaa estima que sus actuales esfuerzos de gestin del conocimiento aadirn otros US$ 400 millones en valor a proyectos sustentables. Greenes explica que esos resultados son el fruto de una clara estrategia corporativa, en la que cada iniciativa de gestin del conocimiento apunta a una necesidad real del negocio. Por su parte, la precisin de los objetivos denidos facilita la medicin de los resultados. Y los resultados, a su vez, convencen a la alta gerencia de que las iniciativas de gestin del conocimiento aportan benecios. En British Petroleum, la gestin del

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Ernst & Young

FILOSOFIA: El conocimiento existente debe capturarse y diseminarse a todas las ocinas de la rma; se trata, en denitiva, de no reinventar la rueda . PRACTICA: Las comunidades de inters publican las mejores prcticas en contenedores de conocimiento, a n de que otros las aprendan y apliquen. BENEFICIOS: Los consultores pueden acelerar la resolucin de problemas y, por esa va, las empresas clientes obtienen resultados ms rpidamente.

leum/Amoco, ms de 20 utilizan esos procesos y herramientas con regularidad; asimismo, alrededor de un cuarto de las unidades de negocios de BP tienen guardianes de conocimiento, quienen ayudan a sus equipos de trabajo a cosechar el conocimiento recin creado.

Xerox
FILOSOFIA: Es crucial aprovechar el conocimiento acumulado en la mente de los empleados, dado que el negocio central de la compaa es brindar servicios de soporte tcnico a los clientes. PRACTICA: Los tcnicos de la empresa aportan consejos a una plataforma estndar para compartir el conocimiento, que se usa en todo el mundo. BENEFICIOS: Los consejos contribuyen a que la compaa ahorre costos en mano de obra y en componentes de productos.

Experiencia que se vende

Las rmas de servicios profesionales tambin han dado grandes pasos en materia de gestin del conocimiento. Ernst & Young y Arthur Andersen son algunas de las consultoras que aprovechan su propio conocimiento en el tema para ayudar a las empresas clientes a implementar la prctica. En Ernst & Young (E&Y), cuyo programa interno de gestin del conocimiento se inici en 1994, ahora hay un equipo dedicado al tema que incluye a unas 300 personas en todo el mundo. Mientras tanto, los consultores de diferentes reas de la rma empezaron a ofrecer servicios de gestin del conocimiento. La divisin de soluciones de negocios basados en el conocimiento, por ejemplo, brinda servicios de consultora a compaas que quieren hacer comercio electrnico. Dentro de E&Y, segn cuenta Ralph Poole, director del Centro de Conocimiento de Negocios, la prctica de consultora de management le abri el camino a la iniciativa de gestin del conocimiento. Desde hace seis aos, la rma est activamente involucrada en la tarea de compartir la experiencia: los consultores aprovechan lo que aprenden sus pares al resolver determinado problema de un cliente, y aplican ese conocimiento a proble-

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conocimiento empez en 1994 como un programa informal, llamado equipo de trabajo virtual, inmediatamente despus de una reestructuracin de la empresa en unidades ms pequeas y autnomas. Bajo el visionario liderazgo de la alta gerencia, ese programa evolucion hacia uno formal. Su objetivo es doble: lograr que el conocimiento existente forme parte de la rutina de trabajo, y crear nuevo conocimiento para mejorar radicalmente el resultado del negocio. En BP, el enfoque de gestin del conocimiento tiene una estructura simple, encuadrada en un ciclo de procesos de aprendizaje antes, durante y despus de cada acontecimiento. Cuando los procesos de aprendizaje derivan en lecciones de negocios, los integrantes de comunidades de prctica destilan las enseanzas y denen las mejores prcticas. Finalmente, tanto las lecciones genricas como las especcas se incorporan como activos de conocimiento a la red interna de la corporacin. En esa misma red, se carga una gua administrada por los empleados (similar a las pginas amarillas), que contiene informacin sobre 10.000 personas. Basta consultarla para que cada empleado pueda encontrar a la que tiene conocimiento sobre determinada actividad. Alrededor de 1.500 personas tambin cuentan con tecnologa de video-conferencia y para compartir aplicaciones en sus escritorios, de modo que pueden intercambiar conocimientos con socios y proveedores de BP. De las 100 unidades de negocios de la fusin British Petro-

mas similares de otros clientes. Despus de la instalacin de una solucin SAP (paquetes de software empresarial) en una empresa cliente, por ejemplo, una comunidad de inters (COIN) analiza lo aprendido y publica las cuestiones ms relevantes en PowerPacks, un contenedor de conocimiento que alberga todo lo que un profesional debe saber para ejecutar el trabajo. As, cuando los consultores enfrentan un problema similar o trabajan para una empresa de una industria similar, pueden acelerar el proceso de implementacin. Actualmente hay 30 COINs integradas por equipos de diferentes lneas de la industria y de soluciones de procesos de negocios. Esas son las personas que determinan el contenido real de los PowerPacks. Con el paso de los aos, la costumbre de compartir el conocimiento se ha convertido en responsable de buena parte de la mejora en el resultado de negocios de la rma. Entre 1993 y 1998, por ejemplo, los ingresos de la prctica de consultora de management crecieron ms del 300 por ciento. Durante el mismo perodo, la cantidad de profesionales registr un incremento de slo el 200 por ciento. Poole dice que esa brecha reeja un aumento en la productividad, y que una parte de ese aumento puede atribuirse a la gestin del conocimiento; cada vez somos ms ecientes, concluye.

Ms all de las mquinas

En Xerox, contrariamente a lo que podra suponerse, la gestin del coVolumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

Banco Mundial
FILOSOFIA: Compartir el conocimiento tcnico, en materia de desarrollo sustentable, trascendiendo las fronteras. El objetivo es cumplir con la misin de reducir la pobreza en el mundo ms rpidamente. PRACTICA: Los gerentes de tareas utilizan Internet para compartir el conocimiento y la experiencia en la resolucin de los problemas vinculados con el desarrollo. BENEFICIOS: La solucin veloz de los problemas ayuda a que los pases en desarrollo puedan superar las crisis ms rpidamente.

nocimiento tiene poca relacin con mquinas y tecnologa: el proceso es un 90 por ciento social, y de infraestructura en un 10 por ciento. Holtshouse explica que la iniciativa de gestin del conocimiento de Xerox apunta al uso de tecnologas para mejorar la calidad del servicio de mantenimiento y la productividad. En 1996, para respaldar ese objetivo, la empresa lanz Eureka, un sistema de tctica social que conecta a 25.000 personas del servicio de mantenimiento con computadoras porttiles e Internet, quienes usan un mtodo de documentacin comn para facilitar la comunicacin lateral. Eureka fue el resultado de una investigacin de 18 meses, en la que participaron antroplogos, cientcos de la conducta e ingenieros, y se inspir en la forma en que interactan los tcnicos para compartir su conocimiento. Un estudio realizado en el Centro de Investigaciones de Palo Alto (PARC), perteneciente a Xerox, demostr que esos tcnicos apelan a historias de guerra para ensearse, mutuamente, a diagnosticar problemas de las mquinas y repararlas. Partiendo del mismo concepto, Eureka apoya a los tcnicos de Xerox a compartir sus historias en la forma de informes y consejos electrnicos. El rasgo distintivo del sistema, dice Holtshouse, es que no necesita un plantel dedicado a recoger informacin y a escribir historias o guiones, lo que implicara un esfuerzo que demandara mucho tiempo. De hecho, Eureka se autoabastece: los encargados del servicio de mantenimiento

crean y mantienen la base de conocimiento, agregando y renovando consejos sobre cmo reparar las mquinas. Luego, comisiones de revisin formal convalidan esos consejos. Entre los resultados tangibles de la comunicacin lateral, propiciada por Eureka, se cuentan ahorros del 5 por ciento, tanto en piezas de mquinas como en mano de obra. Los encargados del servicio de mantenimiento acceden a ms de 5.000 consejos por mes, y se generan nuevos consejos a razn de 1 por cada 1.000 llamadas de solicitud de servicio tcnico. Pero, fundamentalmente, Eureka es autosustentable gracias al reconocimiento que reciben los empleados por participar en el proceso. Cada vez que uno de ellos contribuye con un consejo, su nombre ingresa al sistema; esta mencin motiva a las personas a asumir la responsabilidad de crear una base de conocimiento comn. Descubrir qu los motivaba fue la clave para que el sistema funcionaVolumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

ra conesa Holtshouse. El dinero fue una de las consideraciones, pero el reconocimiento parece dar mejor resultado.

Intercambio sin fronteras

Los benecios de compartir el conocimiento no se limitan al terreno de los negocios privados; las organizaciones sin nes de lucro tambin pueden apelar a esa prctica para hacer realidad sus misiones. El Banco Mundial (BM), por ejemplo, est impulsando la necesidad de compartir el conocimiento a escala global, con el propsito de alcanzar su meta de convertirse en un centro de distribucin de idoneidad tcnica en materia de desarrollo sostenible. Stephen Denning, director del programa de gestin del conocimiento, dice que la misin del Banco Mundial es aliviar la pobreza y mejorar el estndar de vida de los pases subdesarrollados. La gestin del conociContina en la pgina 92

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Encuesta sobre gestin del conocimiento

Ms de un tercio de las principales compaas estadounidenses tienen programas formales de gestin del conocimiento. Sin embargo, en la mitad de los casos se trata de programas nominales, porque no se llevan a la prctica, como arman los 1.626 gerentes que participaron en la encuesta realizada por Management Review y AMA Research a comienzos de 1999.

EL ESTADO DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Programas formales
Cuntos programas de gestin del conocimiento se implementaron? Sume los existentes a los que se incorporarn prximamente, y ms de la mitad de las empresas encuestadas tiene, o pronto tendr, un programa formal de gestin del conocimiento. Sin embargo, tener un programa no siempre implica cosechar benecios reales. Porcentajes sobre 1.626 encuestados S, tenemos un plan en accin. S, pero es slo nominal; no hay una verdadera gestin del conocimiento. Total de respuestas armativas. No, pero esperamos implementar uno prximamente. Total, presente y futuro. No. No respondi. 18,5 % 15,9 % 34,4 % 18,1 % 52,5 % 44,4 % 3,1 %

Deniciones
La diferencia entre un programa efectivo y uno que avanza con dicultades podra partir de la denicin de gestin del conocimiento. El cuestionario incluy cuatro deniciones; los encuestados podan indicar todas aquellas que se usaran en sus compaas. En las ltimas dos opciones observamos diferencias considerables en las respuestas de quienes tenan programas que funcionaban. Ms que otros, destacan la importancia del ambiente de trabajo y del mundo organizacional.

Porcentajes sobre 1.626 encuestados Administrar capital intelectual tangible: derechos de propiedad intelectual, patentes, licencias, royalties, entre otros. Reunir, organizar y compartir la informacin y los activos de conocimiento de la compaa. Generar ambientes de trabajo para compartir el conocimiento entre los trabajadores. Aprovechar el conocimiento de todos los grupos de inters para crear estrategias corporativas innovadoras.

Programas efectivos

Programas no efectivos

Sin programas

38 % 72 % 75 %

38 % 70 % 60 %

28 % 58 % 57 %

47 %

33 %

28 %

ELEMENTOS DEL PROCESO

Procesos de gestin del conocimiento en funcionamiento
Aun cuando carezcan de programas formales, en la mayor parte de las organizaciones la gestin del conocimiento es un proceso en marcha. Los programas formales aceleran y anan esos procesos, y asignan responsabilidades a lderes y equipos especcos. Porcentajes sobre 575 encuestados Programas ecientes 79 % Programas inecientes 70 % Planean implementar programas 58 % Sin planes ni programas 53 %

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Identicar informacin potencialmente til. Crear bases de datos y sistemas de recuperacin de la informacin. 79 % Obtener conocimiento de los clientes. 72 % Crear y mantener perles de habilidades y talentos de los empleados. 75 % Crear y mantener plataformas virtuales o fsicas para compartir y difundir la informacin. 72 % Utilizar plataformas de conocimiento para facilitar el aprendizaje y el desarrollo. 51 % Designar o mantener lderes y equipos de conocimiento. 48 %

66 % 54 % 43 %

56 % 53 % 49 %

45 % 53 % 37 %

43 %

38 %

32 %

27 % 28 %

18 % 18 %

17 % 7%

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OBSTACULOS
Dicultades
Qu se interpone en el camino de una gestin del conocimiento ecaz? Para evaluar los obstculos, los encuestados podan elegir hasta tres opciones de una lista de los aspectos ms complejos de la gestin del conocimiento. Los temas vinculados con el compromiso de los empleados obtuvieron los mayores puntajes. Las diferencias ms interesantes se maniestan entre los encuestados cuyas empresas tienen programas ecientes de gestin del conocimiento y aqullos cuyos programas son nominales. Los primeros estn menos preocupados sobre cmo hacer que el conocimiento sea accesible y til; ponen el foco en detectar qu informacin capturar y qu tecnologas utilizar para transmitir la informacin; sobre todo, les molesta la tendencia a reinventar la rueda. Porcentajes sobre 1.626 encuestados Programas ecientes Impulsar a la gente a que busque los mejores mtodos. 49 % Medir los resultados. 43 % Lograr que la gente comparta el conocimiento. 38 % Saber qu capturar. 32 % Facilitar el acceso al conocimiento. 31 % Lograr que el conocimiento sea utilizable. 31 % Mantener actualizada la tecnologa relevante. 27 % Aprovechar el conocimiento para obtener una ventaja competitiva. 25 % Determinar cmo usar el conocimiento recopilado. 19 % Encontrar a la gente apropiada para manejar el proceso. 17 % Programas inecientes 37 % 36 % 42 % 20 % 43 % 43 % 16 % 30 % 29 % 22 % Planean implementar programas 36 % 30 % 40 % 29 % 37 % 37 % 9% 22 % 30 % 28 % Sin planes ni programas 40 % 37 % 47 % 43 % 27 % 27 % 17 % 16 % 23 % 19 %

METAS Y RESULTADOS DE LOS PROGRAMAS EXITOSOS

Resultados mensurables
La gestin del conocimiento ecaz debe mostrar benecios en materia de clientes y empleados; esos benecios deben llegar, con el tiempo, a la lnea de resultados. Es lo que ocurre en la mayora de las organizaciones que cuentan con slidos programas en pleno funcionamiento, pero no en aquellas rmas en las que la gestin del conocimiento es slo un slogan, y no una prctica real. Porcentajes sobre 1.626 encuestados Programas ecientes Mayor nivel de satisfaccin del cliente. 78 % Mayor satisfaccin del empleado. 60% Innovacin en productos y servicios. 59 % Mejora de la rentabilidad. 56 % Aumento en los ingresos. 52 % Ayudar a que los clientes sean exitosos. 45 % Mayor retencin de los empleados clave. 37 % Disminucin de los costos del cliente. 36 % Respuesta al mercado ms rpida. 30 % Programas inecientes 46 % 30% 39 % 32 % 27 % 24 % 18 % 17 % 15 % Planean implementar programas 52 % 33% 35 % 28 % 21 % 27 % 21 % 17 % 19 % Sin planes ni programas 32 % 21% 19 % 20 % 17 % 16 % 13 % 13 % 11 %

Relacin de los activos intangibles con el valor del mercado

Puede un activo intangible como el conocimiento tener impacto en la lnea de resultados? Los encuestados tuvieron que medir la relacin entre el valor de los activos intangibles y el valor de mercado de la compaa o el precio de la accin. Opinin generalizada: los programas de gestin del conocimiento agregan valor nanciero a la compaa.

Porcentajes sobre 575 encuestados Programas ecientes Los activos intangibles no se reejan en el valor de mercado de nuestra compaa o en el precio de la accin. 30 % Los activos intangibles, aunque no pueden evaluarse con precisin, afectan el valor de mercado de nuestra compaa o el precio de la accin. 43 % Los activos intangibles estn perfectamente reejados en el valor de mercado de la compaa o en el precio de la accin. 17 % Coincidencia general en que los activos intangibles se reejan, o en parte, en el valor de mercado de la compaa o en el precio de la accin. 60 % Programas inecientes

Planean implementar programas

Sin planes ni programas

33 %

45 %

44 %

44 %

32 %

37 %

11 %

8%

8%

55 % 40 % 45 %
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miento nos est ayudando a cumplir ese objetivo. Un ejemplo ocurri hace poco ms de un ao, cuando un alto funcionario del gobierno de Pakistn se puso en contacto con la ocina local del BN para preguntar qu nuevas tecnologas existan para reparar el deteriorado sistema de autopistas de su pas. Denning explica que, segn el procedimiento de costumbre, el banco habra reunido un equipo para que visitara el pas y redactara un informe de la situacin, lo cual poda demandar varios meses. Pero lo que en verdad ocurri fue bastante diferente. El gerente de tareas se comunic con la comunidad de prctica del banco, integrada por expertos en autopistas, y solicit su ayuda urgente. Un especialista de Jordania que trabajaba para el Banco Mundial respondi que en su pas se utilizaba una tecnologa que poda aplicarse en Pakistn. Ese mismo da llam alguien de la Argentina para comentar que estaba escribiendo un libro sobre una tecnologa usada en Asia, Amrica del Sur, Africa y Australia. Mientras tanto, un especialista sudafricano explic qu tecnologa se haba usado en su pas durante dcadas, y comparti las ventajas y desventajas con el gerente de tareas, quien pudo reunir rpidamente la experiencia global y aplicarla en Pakistn. Finalmente, esa experiencia se incorpor a una base de conocimiento. Actualmente, el Banco Mundial tiene ms de 110 comunidades de prctica en el mundo, todas en proceso de conectarse entre s y mejorar la calidad de la base de conocimiento. Muy pronto, segn Denning, cualquiera que est interesado en el desarrollo sustentable podr acceder, va Internet, a la base del banco.

de conducta en la implementacin del proceso, y que tratan de crear un ambiente favorable para erradicar esas barreras. La tendencia humana a atesorar el conocimiento es un problema difcil de resolver. Muchas personas, simplemente, quiz no estn motivadas para compartir lo que saben. Esto ocurre, en especial, en el caso del conocimiento tcito, que no puede expresarse fcilmente. Otro problema

Cambios en la cultura
En todos los casos citados, la gestin del conocimiento rindi benecios porque las organizaciones no se apoyaron exclusivamente en soluciones tecnolgicas. Por el contrario, reconocieron la importancia de los factores sociales y de la conexin humana que se necesita para compartir el conocimiento. Adems, admiten que deben superar obstculos culturales y
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que suele frustrar los esfuerzos de gestin del conocimiento es la visin limitada. No se trata de que las personas se nieguen a compartir lo que saben apunta Jim Allen, director de gestin del conocimiento de Dow Chemical; en realidad ignoran que alguien necesita informacin, o no saben quin la necesita. Por lo tanto, la alta gerencia debe facilitar el proceso. Si bien la tecnologa puede resolver este ltimo problema las pginas amarillas electrnicas son un ejemplo, el obstculo de la reticencia individual slo puede abordarse analizando la psicologa de las personas. Larry Prusack, gerente general de IBM Consulting Group, con sede en Boston, dice que trabaj con 20 empresas que pusieron en funcionamiento el sistema de pginas amarillas electrnicas, adems de otras herramientas, pero que no obtuvieron benecios porque trataron de inducir a las personas a compartir valindose slo de la tecnologa.

Contrariamente a la creencia popular observa, los incentivos no son un enfoque duradero. El conocimiento slo se comparte cuando las costumbres sociales lo propician. El nudo del problema? El conocimiento es un recurso escaso. Lleva mucho tiempo entender algo, ya se trate de clientes, tecnologa o mercados. Si es escaso aade Prusack, hay ms demanda que oferta. Y las personas no lo comparten porque se ven superadas por los pedidos. En resumen, segn Prusack, nadie tiene tiempo, ni espacio fsico y social para reexionar sobre lo que sabe con otra persona.

El espacio para compartir

Dar espacio a la creatividad no debera ofrecer dicultades. Una compaa farmacutica japonesa, por ejemplo, acondicion un saln para que los investigadores se sienten a tomar el t y a comentar proyectos con sus colegas. Por supuesto, el espacio no tiene por qu ser fsico. Buckman Laboratories cre una sala virtual, denominada Saln de Recreo, y all los empleados intercambian bromas, recetas, anuncios de cumpleaos y nacimientos. El fracaso de la prctica de compartir experiencias debido a la resistencia de los empleados o a las agendas de trabajo sobrecargadas se agudiza tras aos de reingeniera, fusiones y adquisiciones, que debilitan la posibilidad de explotar la gestin del conocimiento. De acuerdo con la investigacin realizada por KPMG, el 40 por ciento de los encuestados manifest que las personas quieren compartir el conocimiento, pero no tienen tiempo para hacerlo. En ese tipo de circunstancias, qu pueden hacer las empresas? Si consideramos al conocimiento como una facultad humana dice Sveiby, la administracin del espacio para la creacin del conocimiento se convierte en un tema crucial. Y sugiere algunos enfoques prcticos: s Los mximos ejecutivos deben hacer hincapi en que la capacidad creativa es lo que har triunfar o fracasar a la empresa. s Permitir y fomentar el tiempo de reexin. Pregntese cundo fue la ltima vez que sus colegas lo vieron relajado y sin tareas entre manos. Aliente a todos los empleados a que, durante 10 minutos por la maana y 10 por la tarde, se tomen un descanso. Cuando se le da permiso, la capacidad de creacin del cerebro es sorprendente. s Redisee las ocinas y asigne los mejores espacios para uso creativo. Pregntese si ve las ocinas como una lnea de montaje o como espacios de creacin de conocimiento. Las mejores para la creatividad con abundante luz natural y decoracin atractiva pertenecen a personas que nunca estn en ellas? Si es as, su empresa es un lamentable espacio de creacin de conocimiento. Peter Novins, un socio de Ernst & Young que encabeza la prctica de consultora en soluciones de negocios basados en el conocimiento, dice que adems de tener un espacio destinado a la reexin, para que la gestin del conocimiento sea ecaz, los empleados deben sentir que el conocimiento les pertenece. Ellos son los beneciarios y, por ende, los responsables de asegurar que la base de conocimiento sea buena y til explica. De modo que si el contenido no les sirve, slo pueden culparse a s mismos. La cultura de los negocios es otro obstculo. A semejanza de lo que ocurre con la estrategia de marketing de proVolumen 2 / N 3 / marzo-abril 2000

ductos, que debe adaptarse a la idiosincrasia de cada pas, compartir el conocimiento a travs de fronteras culturales puede requerir de algunos ajustes. E&Y, por ejemplo, est extendiendo la iniciativa de gestin del conocimiento a sus ocinas del exterior. En Europa, segn Poole, los negocios son mucho ms complejos que en los Estados Unidos, razn por la cual hay que pensar en cmo aplicar lo que saben los profesionales norteamericanos a empresas que operan en un contexto diferente. Para resolver el problema, la rma desarroll objetos de conocimiento: patrones de discernimiento aplicables a cualquier ambiente cultural. De la mano de las dicultades culturales llegan las barreras del idioma, que Xerox derrib al incorporar un software para traduccin a su sistema Eureka, a n de que los encargados del servicio de mantenimiento pudieran ingresar y leer los consejos en sus lenguas de origen. En denitiva, la ventaja competitiva no proviene de la cantidad de conocimiento que una empresa pueda reunir, sino del uso que le d. La mejor manera de aprovechar el conocimiento concluye Novins es la que incluye motivadores de comportamiento y de cultura; una cultura que auspicia la prctica de compartir y el trabajo en equipo. q Trend Management/ Management Review

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