Ansa Guide Generaliser Rsa Cui 200810

Gnraliser le Revenu de Solidarit Active et le Contrat Unique dInsertion
Bonnes pratiques et recommandations octobre 2008
Agence nouvelle des solidarits actives Benot Genuini, prsident Christophe Fourel, directeur gnral Association loi 1er juillet 1901 N SIRET : 488 527 326 00018 1, passage du Gnie - 75012 Paris - 01 43 71 39 48 www.solidarites-actives.com
Sommaire
Introduction : pourquoi avoir expriment ? .......................................... 7
Les grands principes du revenu de solidarit active et du contrat unique dinsertion...... 8 Les principes du revenu de solidarit active (RSA) ...................................................... 8 Les principes du contrat unique dinsertion (CUI) ..................................................... 11 La dmarche exprimentale ........................................................................................... 14 Quest-ce que lexprimentation sociale ? ................................................................. 14 Quel est lapport de la dmarche exprimentale dans le cadre des rformes RSA et CUI ? ..................................................................................................................... 15
1. La conduite de projet et la conduite du changement ......................... 19

1.1 Dcider : rinventer la prise de dcision en mode projet ......................................... 19 1.1.1 Vers un processus de dcision adapt au mode projet ..................................... 19 1.1.2 Le chef de projet, maillon central du processus de dcision ............................ 22 1.2 Programmer .............................................................................................................. 23 1.2.1 Les objectifs ..................................................................................................... 24 1.2.2 Le calendrier .................................................................................................... 26 1.2.3 Lanticipation des ressources ............................................................................ 28 1.3 Mobiliser pour faciliter ladhsion des acteurs du projet ......................................... 29 1.3.1 Pourquoi conduire le changement ? ................................................................. 29 1.3.2 Comment accompagner le changement ? ......................................................... 31
2. La mobilisation des personnes concernes ...................................... 37

2.1 Prparer la mobilisation en amont : un travail incontournable................................. 39 2.1.1 Un pralable : mobiliser linstitution et les quipes .......................................... 39 2.1.2 Mobiliser les usagers et leur donner les moyens de participer.......................... 42 2.2 La mise en uvre des groupes de concertation : la rencontre de plusieurs univers .................................................................................................. 45 2.2.1 Vers une acculturation rciproque ?.................................................................. 45 2.2.2 Le groupe de concertation dans larchitecture institutionnelle.......................... 47 2.3 Quelles ambitions pour le groupe de concertation ? ................................................ 49 2.3.1 Des productions concrtes............................................................................... 49 2.3.2 Une dmarche ncessairement inscrite dans la dure ...................................... 50
3. Le partenariat .............................................................................. 53
3.1 Qui est mon partenaire ? .......................................................................................... 53 3.2 Prparer le partenariat au sein du conseil gnral ................................................... 54 3.2.1 Identifier, connatre et positionner les parties prenantes ................................... 54 3.2.2 Dfinir les modes de relation avec les partenaires ........................................... 59
3.3 Animer et piloter le partenariat................................................................................ 3.3.1 Se mettre en relation ........................................................................................ 3.3.2 Concevoir une charte .................................................................................. 3.4 Pour ne pas conclure : la politique dpartementale dinsertion et le pacte territorial pour linsertion .......................................................................
62 62 62 65
4. Laccompagnement des bnficiaires vers et dans lemploi ......... 69

4.1 Le positionnement de laccompagnement des bnficiaires dans les exprimentations RSA et CUI ..................................................................... 71 4.1.1 Les attentes des bnficiaires et des employeurs .............................................. 72 4.1.2 Le champ et les objectifs de laccompagnement dans les exprimentations..... 74 4.1.3 Les principales volutions lies aux exprimentations...................................... 76 4.2 Les diffrentes pratiques recenses dans les exprimentations ................................. 78 4.2.1 Le choix du rfrent et les principes daccompagnement................................. 78 4.2.2 La contractualisation et les principaux outils dvelopps dans le cadre des exprimentations RSA et CUI........................................................ 80 4.3 Lanalyse des modifications lies lvolution de la conception de laccompagnement ............................................................................ 82 4.3.1 Les changements en termes de mtier.............................................................. 82 4.3.2 Les changements en termes de comptences et ressources humaines .............. 83 4.3.3 Les changements en termes dorganisation ...................................................... 85 4.3.4 Les changements en termes de systmes dinformation et de logistique ........... 86
5. Vers la mobilisation renforce des employeurs ................................. 89

5.1 Les objectifs et les enjeux de la mobilisation des employeurs .................................. 90 5.2 Lanalyse des pratiques et les retours dexpriences : des conseils gnraux conscients des enjeux et disposant de diffrents leviers dactions............................ 92 5.2.1 Le RSA et les projets associs........................................................................... 93 5.2.2 Lexprimentation CUI ..................................................................................... 95
6. Lvaluation................................................................................. 99
6.1 valuer les exprimentations du RSA et du CUI, un impratif et un levier de changement...................................................................................... 99 6.1.1 Pas dexprimentation sans valuation ............................................................. 99 6.1.2 Lvaluation, un atout pour la conduite du changement................................. 101 6.2 Les trois outils au service de lvaluation des exprimentations............................. 104 6.2.1 Les tableaux de bord dindicateurs................................................................. 104 6.2.2 Les enqutes .................................................................................................. 108 6.2.3 Les groupes de mobilisation des personnes concernes ................................. 110
7. Conclusion................................................................................ 117
Les contributeurs.......................................................................................................... Remerciements ............................................................................................................. Glossaire ...................................................................................................................... Bibliographie ................................................................................................................ 121 123 125 123
Gnraliser le RSA et le CUI : bonnes pratiques et recommandations
AGENCE nouvelle des solidarits actives (Ansa), cre en janvier 2006 est une association but non lucratif dingnierie et dinnovation sociales constitue pour mettre en uvre, avec des collectivits locales volontaires, des actions exprimentales de lutte contre la pauvret. ce titre, elle accompagne plus dune vingtaine de dpartements dans la conception, la mise en uvre et le suivi des exprimentations du revenu de solidarit active (RSA) et du contrat unique dinsertion (CUI). Elle a galement pour mission dvaluer les rsultats et les impacts de ces programmes, afin de pouvoir le cas chant les corriger et en tirer des recommandations pour assurer la gnralisation des dispositifs. Le prsent document a ainsi pour objectif de rendre compte des enseignements que la conduite de ces exprimentations a permis de mettre en vidence, cest--dire de capitaliser et de partager : Q des lments de mthodologie qui ont fait leurs preuves sur le terrain, Q des bonnes pratiques et des recommandations, Q et des questions se poser pour conduire efficacement la gnralisation en les adaptant aux ralits locales, notamment aux besoins des bnficiaires. Ce document sappuie sur les retours dexpriences1 des chargs de mission de lAnsa prsents sur le terrain auprs des conseils gnraux et sur les contributions des acteurs locaux partenaires2. Il nest pas un manuel technique du revenu de solidarit active et du contrat unique dinsertion : il ne dtaille pas les modalits de calcul et dattribution de lallocation financire RSA ; il ne prsente pas les contours juridiques du contrat unique dinsertion. Il ne cherche pas non plus laborer un cadre thorique imposant une mthodologie unique pour la bonne mise en uvre des projets ; en effet, les exprimentations ont prcisment prouv quel point la russite dpend de la marge de manuvre et de la capacit dinitiative des acteurs locaux pour adapter au mieux une politique publique la complexit des ralits locales. Enfin, ce nest pas un guide purement descriptif des exprimentations menes, guide qui naurait que peu dintrt au regard de lextrme varit et de la non-reproductibilit des situations rencontres.
1 Les exemples cits dans ce document nengagent que la propre responsabilit de lANSA. 2 Contributions notamment exprimes loccasion de la journe organise le 25 juin 2008 dans les locaux mis disposition dans le cadre du partenariat avec la Caisse des Dpts et Consignation, sur l apport des exprimentations RSA et CUI la gnralisation et mutualisation des bonnes pratiques ; pour en savoir plus : www.solidarites-actives.com.
LAgence Nouvelle des Solidarits Actives
En revanche, au moment o la perspective de la gnralisation du RSA, CUI et de la refondation des politiques dinsertion se prcise, il a pour ambition dtre un document de rfrence sur les conditions de mise en uvre et de russite de ces dispositifs. Il prend le parti danalyser les pratiques des uns et des autres et de formuler des recommandations ; cette fin, il tire sa lgitimit de ltroite collaboration tout au long de la construction des dispositifs, entre Q dune part, les conseils gnraux et leurs partenaires acteurs locaux : caisses dallocations familiales, service public de lemploi, mutualit sociale agricole, tat, associations Q et, dautre part, les chargs de mission de lAnsa, forts de leur expertise en ingnierie sociale et de leur place dans le droulement des projets sur les terrains dexprimentation.
Introduction : pourquoi avoir expriment ?

Le RSA ma permis de ne plus aller voir lassistante sociale pour lui demander dappeler le service GDF ni daller demander une aide, sans faire de superflu, je dors mieux, je ne suis plus tracasse, comme avec le RMI en me demandant comment je vais faire pour payer mes factures dlectricit, deau, cest trs, trs important, a permet de pouvoir se poser pour pouvoir se concentrer sur le travail et voir ce quon va faire aprs
Chantal1, bnficiaire du RSA en Charente.
Que de chemin parcouru, entre le rapport de la commission Familles, vulnrabilit, pauvret2 , prside par Martin Hirsch, en avril 2005, qui prconisait thoriquement parmi quinze rsolutions, la mise en uvre dun revenu de solidarit active et le tmoignage de Chantal, bnficiant aujourdhui concrtement du dispositif Sans rappeler toutes les tapes qui ont permis de rendre effectives les deux des propositions de Martin Hirsch que sont le revenu de solidarit active (RSA) et le contrat unique dinsertion (CUI), il est important, pour bien comprendre les enjeux du recueil, de revenir succinctement : Q dans un premier temps, sur les grands principes qui constituent le socle des dispositifs RSA et CUI ; Q dans un second temps, sur lintrt et le caractre innovant de la dmarche exprimentale pour lancer ces deux dispositifs.
1 Les prnoms ont t modifis. 2 Le rapport publi par la Documentation Franaise en mai 2005 est galement en ligne sur le site : www.solidarites-actives.com
Les grands principes du revenu de solidarit active et du contrat unique dinsertion

Les principes du revenu de solidarit active (RSA) Vous tes au revenu minimum dinsertion, cest pas une honte, mais voil, vous faites partie de la classe des pauvres Le RSA, cest pas pareil, le RSA quand mme on travaille, cest compltement diffrent Y en a un qui insre, et lautre qui est super pjoratif, on va dire
Rmi, bnficiaire du RSA en Charente
Un constat : les limites des dispositifs RMI et API

Le revenu minimum dinsertion (RMI) cr en 1988 est destin toute personne de plus de 25 ans qui, en raison de son ge, de son tat physique ou mental, de la situation de lconomie et de lemploi, se trouve dans lincapacit de travailler . Lallocation parent isol (API), cre en 1976, est rserve aux personnes isoles ayant au moins un enfant charge de moins de 3 ans. Ces deux minima sociaux, dont les principes de fonctionnement sont similaires, ont montr leurs limites. En particulier, deux effets de seuil ont t identifis par rapport au : Q barme RMI : il faut percevoir au moins 40 % dun Smic pour voir ses ressources progresser. Q seuil de pauvret3 : une personne seule doit percevoir 70 % du Smic pour le dpasser. Malgr de nombreuses adaptations (la dernire date de 2006), le dispositif dintressement, dont lobjectif est dinciter les bnficiaires du RMI reprendre une activit en leur permettant de cumuler temporairement allocation et revenus dactivit, ne permet pas de contrecarrer totalement ces effets de seuils. En effet, le dispositif dintressement4 : Q est limit dans le temps et ne permet pas de franchir durablement le seuil de pauvret ; Q ne tient pas compte de la composition familiale dune manire satisfaisante ;
3 Le seuil de pauvret correspond ici 60 % du revenu mdian des mnages franais : http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATSOS04401. 4 Pour plus dinformations, sur le site du ministre du travail : http://ecrire.travailsolidarite.gouv. fr/informations-pratiques/fiches-pratiques/incitations-reprise-activite/
ne permet pas de compenser la perte des droits connexes lgaux (exonration de la taxe dhabitation et de la redevance audiovisuelle ; complmentaire sant [CMUC]) ; Q ne sapplique pas tous les types de contrats aids (contrat insertion-revenu minimum dactivit [CIRMA] et contrat davenir [CAV] en sont exclus).
Q
Graphique 1 Evolution des ressources totales dune personne seule en fonction du salaire peru dans le dispositif RMI au-del de la priode dintressent
AL = Allocations logement 1 600 1 400 1 200 Ressources totales 1 000 800 600 400 200 0
70 % SMIC ~ 24,5h / sem 40 % SMIC ~ 14h / sem
Seuil de pauvret
AL Salaire net RMI

14 0% 0% 0% 12
60 %
0%
40
20
80
Salaire en % de Smic
Les principes du RSA pour lutter contre la pauvret et inciter la reprise dactivit
Face ce constat, le RSA qui a, entre autres, pour vocation se substituer aux dispositifs RMI et API, sarticule autour de trois principes : 1- faire en sorte que quelle que soit la situation de dpart, le produit de chaque heure travaille puisse amliorer le revenu global de la famille ; 2- garantir que les ressources globales de la famille lui permettent de franchir plus rapidement le seuil de pauvret ; 3- rendre les revenus plus prvisibles et le systme de prestation plus lisible et plus durable pour les allocataires et leur famille.
Le fonctionnement du dispositif RSA Le RSA est une allocation financire qui sappuie sur la notion garantie de revenus introduite dans la loi gnralisant le revenu solidarit active et rformant les politiques dinsertion. La garantie revenus est dtermine, pour chaque foyer, uniquement en fonction
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de de de de
la composition familiale et de lensemble des revenus dactivit du foyer ; en revanche, elle ne varie pas selon les types de contrat de travail ou lanciennet des bnficiaires dans le dispositif. Une allocation RSA est verse lorsque les revenus dactivits du foyer sont infrieurs cette garantie de revenus.
Graphique 2 Evolution des ressources totales dune personne seule en fonction du salaire peru dans le dispositif RSA*
AL = Allocations logement 1 600 1 400 Salaire en % de Smic 1 200 1 000 800 600 400 200 0
C B
A RSA
AL
Salaire net
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
Salaire en % de Smic
*Les montants prcis ne sont pas indiqus car ils varient en fonction du barme retenu
Les montants de lallocation dpendent du barme (ou taux de cumul entre revenus dactivit et prestations sociales) fix par le pouvoir rglementaire. Dans les exprimentations RSA mises en uvre depuis 2007, le taux de cumul choisi par les dpartements est compris entre 60 et 70 %. Autrement dit, quelle que soit sa situation, lorsquune personne augmente ses revenus dactivit, elle est assure de voir ses ressources totales accrotre au minimum dun montant quivalent 60 % (ou 70 %) de laugmentation des revenus dactivit. Les personnes sans activit - situes au niveau du point A du schma cidessus - touchent un RSA taux plein (quivalent du RMI actuel). Les personnes qui travaillent mais dont les revenus dactivit du foyer sont infrieurs la garantie de revenus - situes dans la zone B - peroivent un RSA comme complment de revenu. Ce RSA dcrot au fur et mesure que les revenus du travail augmentent, pour devenir nul lorsque le montant maximum de la garantie de revenus est atteint ou dpass dans la zone C du schma.
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Lallocation financire est couple un accompagnement social et professionnel visant insrer les bnficiaires dans lemploi durable. Cet accompagnement ncessite une coopration de nombreux acteurs (conseils gnraux, service public de lemploi, Caf, centres communaux daction sociale, secteur de linsertion par lactivit conomique, etc.). De la qualit de laccompagnement mis en uvre et de lefficacit des partenariats au niveau local dpend la russite de la rforme RSA.
Les principes du contrat unique dinsertion (CUI)

Jai connu plusieurs expriences professionnelles assez diffrentes puis je me suis retrouv au chmage et enfin au RMI. Il a fallu que je me prenne en main mais, grce TTEMM5, jai trouv un employeur qui a bien voulu me faire confiance. Lactivit de lentreprise ma plu : cest noble de contribuer protger la nature. Et depuis que je retravaille, jai un rve : celui de devenir un jour propritaire !
Jean-Luc, bnficiaire dun TTEMM en Meurthe-et-Moselle6.
Un constat : les limites des contrats aids Les contrats aids sont des contrats de travail drogatoires au droit commun. Lemployeur bnficie daides qui prennent la forme de subventions lembauche, dexonrations de certaines cotisations, ou encore daides la formation. Ces contrats sont gnralement destins des publics en difficult et relvent soit du secteur marchand soit du secteur non marchand.
Contrat Nom complet Secteur concern
Contrats spcifiques bnficiaires de minima sociaux CIRMA CAV Contrat dinsertion Revenu Minimum dActivit Contrat dAvenir Marchand Non marchand
Contrats spcifiques chmeurs de longue dure, seniors CIE CAE Contrat Initiative Emploi Contrat dAccompagnement dans lEmploi Marchand Non marchand
5 TTEMM : tremplin pour travailler en Meurthe-et-Moselle est le nom du contrat dinsertion mis en place titre exprimental par ce dpartement. 6 Portraits de TTEMM sur le site du conseil gnral de Meurthe-et-Moselle : www.cg54.fr/cg54/pages/fr/984.htm.
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Ils ont pour objectif affich de favoriser linsertion professionnelle de publics loigns de lemploi en se positionnant comme une tape dans un parcours de retour lemploi. Mais aucun spcialiste nignore quils sont abondamment utiliss pour agir sur le taux de chmage et la cration demploi. Les premiers contrats aids ont t instaurs en 1977, il sagissait alors de Stages pratiques en entreprise . Depuis, ils se sont succds au gr des initiatives gouvernementales. Le tableau ci-contre prsente les contrats aids en vigueur pour les bnficiaires de minima sociaux et chmeurs. Le CAV et le CIRMA relvent de la comptence des conseils gnraux pour les bnficiaires du RMI et de la comptence de ltat pour les bnficiaires de lAPI, de lallocation de solidarit spcifique (ASS) et de lallocation aux adultes handicaps (AAH). Le contrat daccompagnement dans lemploi (CAE) et le contrat initiative emploi (CIE) relvent de la comptence de ltat.
COMPTENCE
CG
tat
CONTRATS
CAV
CIRMA
CAV
CIRMA
CAE
CIE
SECTEUR PUBLICS
Non marchand
Marchand
Non marchand
Marchand
Non marchand
Marchand
RMI
API, ASS, AAH
Critres EUR
Critres EUR
INTRESSEMENT
Pas dintressement (hors PRE)
Intressement
De nombreux rapports (Snat, direction de lanimation de la recherche, des tudes et des statistiques (DARES), cour des comptes7) ont soulign les limites des dispositifs actuels des contrats aids, en particulier : Q la multiplicit et la succession des diffrents contrats peu lisibles pour les bnficiaires et dcourageant les entreprises (clatement des dispositifs, instabilit des conditions de mise en uvre, manque de souplesse dans les caractristiques des contrats) ;
7 Voir bibliographie.
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la complexit des dispositifs et la confusion dans les comptences ; une efficacit trs relative sur linsertion des bnficiaires en particulier sur le secteur non-marchand (insuffisance de la formation et de laccompagnement) alors que ce secteur est le plus subventionn.
Q Q
Les principes du contrat unique dinsertion (CUI)

Dans ce contexte, le contrat unique dinsertion a pour objectif de se substituer plusieurs contrats aids aux modalits de fonctionnement diverses. Il rpond aux trois principes suivants : 1- simplifier les dispositifs actuels et renforcer la lisibilit pour les diffrentes parties prenantes : les bnficiaires, les entreprises et les oprateurs de placement ; 2- amliorer linsertion professionnelle durable des bnficiaires grce au dveloppement de laccompagnement, du tutorat et de la formation ; 3- favoriser les recrutements des bnficiaires grce la mdiation des acteurs de linsertion.
Le fonctionnement du Contrat Unique dInsertion Les exprimentations du CUI TAT OU CG si bnficiaire RSA COMPTENCE menes depuis 2007 dans 13 dpartements8 visent toutes amliorer les dispositifs. Elles COMPTENCES CAE CIE comportent des primtres diffrents en terme de publics (certains dpartements visant un Non marchand Marchand SECTEURS CUI pour lensemble des bnfiPublics rencontrant ciaires de minima sociaux, dauPUBLICS des difficults particulires tres le limitant aux bnficiaires daccs demploi du RMI). Quelques dpartements limitent leur exprimentation des amnagements cibls sur les contrats aids relevant de leur comptence.
La loi gnralisant le revenu de solidarit active et rformant les politiques dinsertion prvoit la mise en uvre dun contrat unique dinsertion.
8 Les dpartements ayant dlibr pour exprimenter sont : Aisne, Bouches du Rhne, Haute-Corse, Marne, Rhne, Vienne, Aude, Isre, Meurthe-et-Moselle, Runion, Savoie, Territoire de Belfort. La dlibration de lHrault est en cours de publication au Journal officiel (septembre 2008).
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Le schma ci-contre prsente le dispositif tel quenvisag. Le CAV et le CIRMA sont supprims pour ne laisser en vigueur que deux instruments : le CAE pour le secteur non marchand et le CIE pour le secteur marchand, runis sous une dnomination commune de contrat unique dinsertion . Par ailleurs, les caractristiques des CAE et CIE sont dsormais identiques hormis le montant de laide verse lemployeur.
La dmarche exprimentale
Quest-ce que lexprimentation sociale ?
Le terme exprimentation est parfois utilis de manire approximative, pour dsigner en fait une exprience , une initiative strictement locale ou un projet ayant une dure limite. Pour tre prcis, lAnsa9 et le Haut-Commissariat aux solidarits actives contre la pauvret10 proposent de dfinir une exprimentation sociale selon quatre critres : 1. une innovation de politique sociale ; 2. initie dans un premier temps petite chelle, compte tenu des incertitudes existantes sur ses effets ; 3. et mise en uvre dans des conditions qui permettent den valuer la pertinence et les rsultats ; 4. dans loptique dune extension une chelle plus vaste, voire une gnralisation. Les tudes menes dans les pays trangers montrent que la dmarche exprimentale est notamment utile pour tester lvolution des comportements une incitation financire ou un nouveau dispositif daccompagnement. Par dfinition, lexprimentation conserve un caractre rversible. En comparaison avec les pays anglo-saxons, lexprimentation sociale ainsi dfinie est encore trs peu dveloppe en France et ce malgr la loi constitutionnelle du 28 mars 2003 qui inscrit lexprimentation dans la constitution ; elle donne la possibilit aux collectivits locales de droger la loi en vigueur par des dispositions de caractre exprimental, pouvant mettre momentanment en cause le principe dgalit, dans le but damliorer terme la situation de tous.
9 Revue Succincte dActivit n 2 de lAnsa, en ligne sur le site www.solidarites-actives.com. 10 Dans son appel projets dexprimentation sociale 2008.
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Convaincu que cest pourtant le meilleur moyen de lancer une rforme sociale, afin de mobiliser en amont les acteurs, de partager les constats et les objectifs atteindre, de mesurer et de corriger les ventuels dysfonctionnements du projet et de laisser toute sa place la ncessaire crativit locale, Martin Hirsch initie une dmarche exprimentale pour tester le RSA et le CUI. Il sappuie sur la loi organique n 2003-704 du 1er aot 2003 qui prcise les modalits de lexprimentation par les collectivits locales prvue par larticle 72 de la constitution, pour introduire les projets dexprimentation dans la loi de finances de dcembre 2006, puis dans la loi en faveur du travail, de lemploi et du pouvoir dachat (TEPA11). En parallle, il fonde lagence nouvelle des solidarits actives qui accompagne aujourdhui une trentaine de collectivits locales dans des dmarches dexprimentations sociales.
Quel est lapport de la dmarche exprimentale dans le cadre des rformes RSA et CUI ?
Moi, je reste dans loptique que cest une exprimentation et quil faut la faire voluer tant quon est dans cette phase Tant que cest une exprimentation, il faut travailler dessus, travailler sur tout ce qui ne va pas, travailler nos lacunes Senrichir des remarques, il faut la faire voluer () Jai trouv a gnial, quon demande des gens de terrain pour construire le RSA et avoir le ressenti des professionnels cest important ! Il faut travailler tous ensemble autour de la table pour amliorer le dispositif Olivier Declerq, rfrent gnraliste de parcours, dpartement du Nord. Lapport extrmement intressant de cette dmarche dexprimentation, cest que nous nous posons des questions, et on remarque justement que tout le monde se pose peu prs les mmes questions. . Ccile Bonamy, sous-directrice de la caisse dallocations familiales de la Vienne. Lexprimentation a agi, sur le site, mais galement bien au-del, comme un booster, comme un stimulant, de notre politique de linsertion. Sur le site dexprimentation, nous avons t bien plus loin
11 Articles 18 23 de la loi TEPA du 21 aot 2007.
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que les objectifs que nous nous tions donn : effort de contractualisation, accompagnement dans lemploi, travail au ct des employeurs, travail sur le croisement entre formation et insertion, etc. Yves Aubert, directeur gnral adjoint du conseil gnral du Val dOise.
Ces diffrents tmoignages refltent quel point la dmarche exprimentale a pu tre profitable face la nouveaut des deux rformes proposes (RSA et CUI). En effet, ltat ne dispose plus du monopole de la conception des politiques publiques et des leviers pour les faire voluer. Les dpartements, comptents au premier chef en matire daction sociale et dinsertion, souhaitent pouvoir mieux participer la dfinition des politiques dont ils assument trs largement le cot et le pilotage au niveau local. Qui dautres que les acteurs de terrain auraient t plus lgitimes pour valuer la faisabilit du projet, conduire le changement et construire les outils ncessaires ? La dmarche exprimentale donne aux acteurs locaux les moyens de sapproprier toutes les dimensions du projet, de le mettre en uvre et den dfinir les modalits dvaluation. Lampleur de la rforme et limportante marge de manuvre laisse par la loi aux dpartements exprimentateurs impliquaient de mobiliser tous les acteurs, quelque soit leur niveau hirarchique au sein dune institution, quils soient financeurs du projet ou non, quils aient ou non lhabitude de travailler ensemble. La volont dimpliquer tous les chelons les partenaires a permis de remporter leur adhsion, dlargir leur capacit daction et certainement de construire sur les territoires des rapports plus quitables et rciproques. Ces programmes ncessitaient aussi un fort appui en matire dingnierie sociale et des changes frquents entre ltat, les collectivits et leurs partenaires pour animer la conduite du projet au niveau local ; missions que remplit lagence nouvelle des solidarits actives. En effet, seule une structure nouvelle, hybride statut associatif mais mandate par ltat pour accompagner les dpartements exprimentateurs -, rassemblant des comptences varies permettant aussi bien daccompagner la mise en uvre que dvaluer les programmes en cours, pouvait rpondre aux besoins rencontrs par les dpartements : apporter une mthodologie innovante, associant systmatiquement les populations en difficult
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llaboration des programmes, construire de nouveaux outils, mutualiser les pratiques de diffrents territoires, observer le droulement des projets avec un regard distanci En prenant appui sur ce savoir faire, les chapitres de louvrage aborderont les questions essentielles la russite des rformes venir : comment conduire le projet et les changements induits par ces nouveaux programmes (chapitre 1) ? Comment mobiliser les personnes concernes dans la construction du dispositif (chapitre 2) ? Comment animer et piloter le partenariat local (chapitre 3) ? Comment accompagner dans lemploi (chapitre 4) ? Comment mobiliser les employeurs (chapitre 5) ? Comment valuer les programmes mis en uvre (chapitre 6) ?
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1-La conduite de projet et la conduite du changement

Si lutilit dune gestion de projet est dmontre dans le cadre des exprimentations, le changement dchelle impliqu par la gnralisation rend incontournable lapplication de cette approche. La conduite de projet est une mthodologie de plus en plus utilise et matrise par les acteurs de terrain ; aussi, plutt que de rcrire une mthode complte, nous proposons, partir des enseignements des exprimentations, daborder ce sujet sous langle de trois actions : dcider, programmer et mobiliser.
1-1-Dcider : rinventer la prise de dcision en mode projet

Dans une organisation en mode projet, les circuits de dcision doivent tre revisits pour inclure une plus grande ractivit et une dimension collective tout en maintenant la position du conseil gnral comme chef de file. Pour atteindre cet objectif, la mise en place de la gouvernance du projet ainsi que le positionnement pertinent dun chef de projet sont deux lments cls du dispositif.
1-1-1 Vers un processus de dcision adapt au mode projet : une gouvernance participative
Pour structurer, assurer et optimiser le bon droulement du projet, la gouvernance du projet doit prvoir : Q la composition, les rles et la frquence des diffrentes instances de gouvernance ; Q les responsabilits et les contributions attendues des diffrents acteurs ; Q les niveaux de dcision et de validation des instances de gouvernance ; Q les modalits de diffusion et dinformation des dcisions prises (et le dlai imparti) ; Q une procdure durgence, partage et consentie en amont par lensemble des parties prenantes. Il faut tre vigilant sur la ncessit de ne pas multiplier les instances et de dfinir prcisment leur rle. Il est indispensable que chaque dparte-
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ment trouve le bon modle dorganisation pour asseoir une gouvernance pertinente et efficiente. Il est important de noter que la multiplication des comits peut nuire au processus de dcision. En plus de ces instances, le dcideur, savoir celui qui acte les choix stratgiques, doit galement tre clairement identifi. Cest gnralement llu en charge de linsertion, avec lappui oprationnel du DGA. Exemple : organisation de la gouvernance dune exprimentation RSA :
Comit de pilotage
Validation/dcision/orientation Propositions/ralisations/reporting
Comit oprationnel
Groupes dusagers
Groupes de travail
Dans lexemple prsent ci-dessus : Le comit de pilotage est linstance qui dfinit les objectifs stratgiques et politiques du projet et qui pilote la gestion oprationnelle sur lavancement des travaux. Il est garant de la bonne marche du projet en phase avec le primtre initial et valide les tapes. Le pilotage peut tre assur au moyen dun tableau de bord, comme illustr ci-dessous. Il regroupe lensemble des responsables dpartementaux (Caf, ANPE, MSA, CNASEA, reprsentants de ltat) et des partenaires jugs pertinents. titre dexemple, le Pas-de-Calais a fait le choix dinviter en fonction des thmatiques abords les interlocuteurs concerns (jusqu envisager dinviter les banques lors dun sujet sur le surendettement). Il se runit mensuellement (cf. chapitre 3 : Le partenariat). Cest au sein de cette instance que se trouve le dcideur.
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Exemple : tableau de bord de suivi dun projet de RSA

Action Prrequis lgislatif et rglementaires Dfinition des instances de pilotage et de travail Mise en place de lorgani sation cible oprationnelle Mise en place de lorganisation administrative du dispositif Mise en place des systmes dinformation associs Volet Travailleurs indpendants Volet Accompagnement dans lemploi Volet Coup de pouce financier Mobilisation des usagers Communication Mise en place du dispositif dvaluation * En cours Vigilance Urgence. Statut* Responsable DGA Chef de projet Avancement rel 40 % 60 % Retard J-10 J-21
Le comit oprationnel est constitu de lquipe projet , intgrant les reprsentants locaux de la Caf, de lANPE, du CNASEA Il dfinit les objectifs oprationnels du projet, planifie, suit les travaux, prvalide les lments, change sur les orientations privilgier et rend compte au comit de pilotage. Ce comit est anim par le chef de projet et se runit toutes les deux semaines, voire toutes les semaines en fonction des besoins. Le chef de projet anime des groupes de travail constitus. Ces groupes associant les acteurs prcits et des experts sur les thmes abords travaillent sur des problmatiques spcifiques (travailleurs indpendants, travailleurs saisonniers par exemple). De ces groupes de travail manent gnralement des propositions qui sont tudies en comit oprationnel et valides en comit de pilotage. En lien avec les travailleurs sociaux du territoire, le chef de projet sassure de la mise en place de groupes dusagers. Lobjectif est dimpliquer, de mobiliser les bnficiaires dans llaboration de lorganisation oprationnelle du projet et dans son valuation (cf. chapitre 2 : La mobilisation des personnes concernes).
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La mise en place de groupes de travail et dusagers est une faon de donner corps une dmarche participative, doprer des ajustements et de faciliter le recueil et la circulation des attentes et de linformation.
1-1-2-Le chef de projet, maillon central du processus de dcision

En mode projet, le chef de projet constitue la pierre angulaire de lorganisation. Son rle et son positionnement doivent tre clairement dfinis.
Le rle du chef de projet

Le chef de projet assure un rle transversal : en interne, il fait le lien entre les quipes oprationnelles et le comit de pilotage ; en externe, il est linterface et linterlocuteur des partenaires. Ses missions principales sont les suivantes : Q piloter les quipes oprationnelles et animer le projet ; Q assurer la validation des dcisions par le comit de pilotage ; Q diffuser les informations et sassurer de lapplication des dcisions au niveau local ; Q suivre lavancement du projet, via la gestion du tableau de bord et des outils de suivi ; Q rendre compte du suivi du projet ; Q identifier les risques et proposer des pistes aux instances pour y rpondre ; Q coordonner la production, la diffusion et lusage doutils (tableaux de bord, communication). Le chef de projet a galement la mission dorchestrer les travaux des diffrents partenaires qui constituent lquipe projet, mais aussi et surtout, didentifier les blocages et les tensions, internes linstitution comme externes. Il propose aux instances des pistes de sorties arbitrer. Sa mission doit tre dfinie en lien avec sa fonction actuelle et communique lensemble des services. Il bnficie dun temps ddi pendant la dure du projet.
Le positionnement du chef de projet

Dans les exprimentations, en fonction des dpartements, deux cas de figure ont pu tre identifis, chacun prsentant des avantages et des inconvnients : Situation 1 : le chef de projet est dores et dj intgr dans lorganisation hirarchique du conseil gnral. Il est par exemple ladjoint au
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directeur gnral adjoint en charge de linsertion (ex. : Charente) ou le directeur de linsertion (ex. : Doubs, Oise, Haute Corse). Lavantage de ce choix est la lgitimit du chef de projet par rapport aux quipes oprationnelles. En raison de ce lien hirarchique, il est cout, suivi et soutenu dans la dmarche du projet. Par ailleurs, sa proximit avec le dcideur facilite les circuits de dcision. En revanche, sa lgitimit peut tre remise en question par les autres directions (informatiques, communication) du conseil gnral, en remettant ainsi en cause son rle transverse. Situation 2 : le chef de projet ne faisait pas partie du service concern du conseil gnral (ex. : Ille-et-Vilaine). Un recrutement a pu avoir lieu (comme cest le cas dans les Deux-Svres) ou un cadre a pu tre spcifiquement missionn sur la conduite des exprimentations. Lavantage de cette situation est en premier lieu la disponibilit de la personne, puisquelle est missionne pour le projet. Son positionnement indpendant et neutre permet galement au chef de projet dassurer pleinement son travail transverse avec lensemble des partenaires et les directions du conseil gnral. En revanche, sa lgitimit auprs des quipes oprationnelles est moins vidente et les circuits de validation des dcisions peuvent tre plus longs, dans la mesure o le lien avec le dcideur nest pas tabli de fait. Quelle que soit la solution retenue par le conseil gnral, et daprs les enseignements des exprimentations, le soutien politique et managrial au chef de projet constitue une des cls de la russite de sa mission. Un fort soutien des plus hautes autorits du Dpartement va lui permettre daffirmer sa position le plus solidement possible. Par ailleurs, il faut veiller ne pas loigner le chef de projet du lieu de la dcision finale. Pour sen assurer, il est recommand de dfinir une procdure durgence (possibilit dobtenir un rendez-vous en urgence, ligne directe du dcideur, etc.) entre le chef de projet et le dcideur.
1-2-Programmer
Programmer dans le cadre dune gestion en mode projet signifie plus que la simple planification des tches dans un ordre chronologique. Il sagit didentifier les actions prioritaires mener en fonction de la stratgie globale du projet et des objectifs atteindre puis dlaborer le calendrier du projet en consquence.
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1-2-1-Les objectifs Les objectifs, partags et pralablement appropris par tous, sont de plusieurs niveaux. Les objectifs stratgiques et politiques dfinissent le cadre global du projet et ses grandes finalits ; certains sont spcifiques au projet, dautres concernent lorganisation globale de linstitution et traduisent une volont damlioration du fonctionnement interne de linstitution et de refondation de la politique dinsertion. Ces objectifs sont prendre en compte tout au long du droulement du projet afin de garder une vision stratgique de lensemble. les objectifs oprationnels dclinent les objectifs stratgiques en buts atteindre, en prcisant le dlai et les critres dvaluation quantitatifs et qualitatifs. Ces objectifs oprationnels se traduisent directement en actions mettre en uvre, en moyens mobiliser et en rsultats quantifis obtenir. La dfinition des objectifs oprationnels permet ainsi de mesurer la pertinence des actions mises en place et leur contribution la russite globale du projet, rgulirement et/ou la fin du projet (cf. chapitre 6 : Lvaluation).
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Exemple : objectifs dun projet de mise en uvre du CUI

Objectif politique Objectif oprationnel (exemple) Suivi et valuation de latteinte de lobjectif oprationnel Critre quantitatif Critre qualitatif (exemple) (exemple) Nombre de contrats signs Nombre dembauches en CDI Connaissance du CUI par les acteurs concerns (conseillers ANPE, bnficiaires, employeurs, etc.)
Positionner le CUI comme un outil dinsertion professionnelle durable : aide lie lembauche en CDI, dure de laide adapte aux situations Proposer Viser une insertion durable des bnficiaires aux bnficiaires des prestations dans le cadre dune daccompagnement gestion budgtaire crant les conditions matrise dun retour lemploi durable Grer au meilleur cot les fonds consacrs linsertion
Diminution du taux de rupture des contrats (dparts en cours de contrats)
Satisfaction des bnficiaires et des employeurs sur les prestations pour lemploi durable
Comparaison du cot global net du CUI pour le CG compar au versement de lallocation RMI Nombre et frquence des instances de travail communes Identification des actions retenues et de leurs rsultats
Estimation de lefficacit des fonds attribus par les acteurs concerns Amlioration de limpact des actions de linsertion travers le point de vue des acteurs
Impliquer les acteurs du service public de lemploi, du conseil rgional et du conseil gnral pour dvelopper une collaboration renforce et une mise en synergie des actions
Organiser des temps de travail et de concertation entre les acteurs de linsertion et les instances adquates
Associer les employeurs Nombre demployeurs llaboration impliqus dans du dispositif les runions de prparation Associer les employeurs et mobiliser les Construire un contrat Dlai de mise en uvre oprateurs du CUI simple et lisible des actions prvues pour les oprateurs au contrat et les employeurs Outils de suivi efficients
Prise en compte des attentes des employeurs via enqute, questionnaire Niveau de comprhension des modalits du contrat par les oprateurs et les employeurs
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1-2-2-Le calendrier Le calendrier du projet est labor avant son lancement en fonction des dlais estims et partags ncessaires la mise en uvre, des chances fixes par les dcideurs sous lautorit des lus, des contraintes extrieures, lgislatives en particulier. Il permet de prciser les grandes tapes du projet. Les outils
Le calendrier se dcline en un macroplanning et un planning dtaill : Q Le macroplanning permet de positionner les grandes phases du projet dans le temps. Ce macroplanning positionne les dates cls du projet (ex : tenue dun comit de pilotage, lancement dune action). Q Le planning dtaill sappuie sur le macroplanning et liste les actions des grandes tapes. Ces plannings peuvent tre amens voluer au fur et mesure du projet ; il peut tre ncessaire de les rajuster collectivement afin davoir des dlais plus ralistes. Exemple : macroplanning dune exprimentation RSA
Statut Prrequis lgislatifs et rglementaires Dfinition des instances de pilotage et de travail Mise en place de lorganisation cible oprationnelle, phase exprimentale Mise en place de lorganisation administrative du dispositif Volet travailleurs indpendants Volet accompagnement dans lemploi Volet coup de pouce financier Mobilisation des usagers Communication Mise en place du dispositif dvaluation Outils * En cours Vigilance X X X X Urgence. x x x 7-juil. 7-juil. 7-juil. 7-juil. 20-oct. 20-oct. 2-nov. 29-sep. X x X X Resp. Avancement Dmarrage chance rel cible cible 7-juil. 7-juil. 7-juil. 7-juil. 7-juil. 7-juil. 29 dc. 29 sep. 29 sep. 29 sep. 2-oct. 29-dc.
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Exemple : aperu dun planning dtaill dune exprimentation RSA

Statut Resp. Avancement Dmarrage chance Retard rel cible cible Prrequis lgislatifs et rglementaires Convention ANSA/CG Convention tat/CG Convention Caf/CG Dlibration CG Convention ANSA/CG II Dfinition des instances de pilotage et de travail Identification des instances et des acteurs qui les composent Dfinition de leur mode de fonctionnement (runions, frquence) Validation instances de gouvernance Validation outils de suivi communs lensemble du projet (retroplanning, suivi) Rvision du mode fonctionnement des instances de pilotage Transfert de comptence, pilotage Rdaction dun dossier de synthse * En cours Vigilance Urgence. 100 % 100 % 30 % 0% 20 % 10 %
7-juil. 7-juil. 7-juil. 7-juil. 7-juil. 4-aot 7-juil. 7-juil.
29-dc. 4-aot 29-sep. 29-dc. 14-juil. 29-sep. 29-sep. 30-juil.
J-10
J +18 J-73 J +95 J +18 J +18
100 % 100 % 50 %
7-juil. 7-juil. 7-juil.
30-juil. 30-juil. 25-aot J +53
0%
7-juil.
29-sep.
J +18
Les deux principales tapes

Les projets de mise en uvre du RSA et CUI comportent deux principales tapes. Le diagnostic ou la prparation la mise en uvre Cette tape vise dabord connatre le contexte local du projet, notamment conomique et politique, en analysant lutilisation des dispositifs existants. Elle permet limplication des parties concernes ds le dpart et la prise en compte de leurs attentes, de leurs atouts, voire de leurs limites. Elle permet galement de dfinir le dispositif dvelopper, en prenant en compte les spcificits locales.
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Ce diagnostic dbouche sur une proposition de planning dtaill (comme illustr ci-dessus), identifiant les buts, les personnes responsables et la rpartition du travail (qui fait quoi ?), les dlais, et une premire valuation des cots. Il sagit de prparer la mise en uvre oprationnelle, en dfinissant les objectifs du projet et en anticipant lorganisation, les mthodes et les outils mobiliser. Cette tape, trop souvent courte dans les exprimentations en raison des contraintes de temps, est pourtant importante pour viter de plaquer un dispositif prexistant qui ne serait pas adapt au contexte local et aux besoins des acteurs. La mise en uvre La mise en uvre correspond au lancement et au dploiement oprationnel du projet. Elle dcline les solutions, les actions et lorganisation du dispositif prvues dans le plan dactions dfini la fin de la phase de diagnostic, et rajustes en fonction du suivi.
1-2-3-Lanticipation des ressources

Mener un projet exige de mobiliser des ressources humaines, matrielles et financires dont certaines sont dj disponibles dans lorganisation et doivent tre spcifiquement attribues au projet. Dautres sont trouver lextrieur de lorganisation.
Les ressources humaines

Laffectation des personnes dans une organisation en mode projet impacte lorganisation habituelle du conseil gnral et des autres partenaires. Lvaluation de la charge de travail de chacun dfinie dans le plan dactions donne lieu une nouvelle rpartition du travail dans lquipe. Les fonctions attribues dans le cadre du projet ne peuvent pas simplement sajouter aux missions habituelles des personnes. Cest pourquoi lorganisation en mode projet suppose une nouvelle rpartition des tches et gnralement des redploiements de ressources voire des recrutements. De plus, la conduite de projet ncessite de dvelopper les comptences des personnes affectes au projet, en particulier celles des personnes nouvellement recrutes, et donc de prvoir des formations adaptes.
Les moyens matriels

Outre les moyens matriels a priori dj pourvus par lorganisation comme les locaux et lquipement informatique (Perceaval, IODAS,
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ABC, etc.), le projet mobilise des moyens spcifiques. Ainsi, lquipement informatique peut tre tendu et complt par des logiciels particuliers et des outils de suivi informatique des bnficiaires (tableaux Excel ou Access ad hoc). Dautres outils de gestion sont modifier, comme les conventions de contrats aids, les rfrentiels daccompagnement, etc. En outre, lors du dploiement du projet sont crs des supports de communication (papier/web). Lquipe du projet anticipe et inclut dans le calendrier la sollicitation et lintervention des services support du conseil gnral (informatiques, communication, impression etc.).
Les moyens financiers

Les cots de la gestion de projet sont la traduction en termes financiers des ressources humaines et matrielles identifies pour mener le projet. Il sagit des cots lis aux recrutements, aux salaires, la formation, aux quipements des personnes, la communication sur le projet, etc. Les cots du dispositif correspondent aux sommes directement ou indirectement verses aux bnficiaires du projet. Pour le cas de la mise en uvre du RSA, il sagit de lallocation verse aux bnficiaires du RSA, ainsi que des frais daccompagnement et des aides financires ponctuelles la reprise dactivit. Quant au CUI, ces cots correspondent aux aides verses aux employeurs et aux frais de formation et daccompagnement des bnficiaires, verss aux organismes de formation et aux prestataires daccompagnement. Les cots du dispositif font lobjet dune simulation financire partir dune mthodologie de calcul qui peut tre partage au plan national.
1-3-Mobiliser pour faciliter ladhsion des acteurs du projet : porter la conduite du changement
Comment faire en sorte que lensemble des parties prenantes sapproprient le projet et en soient porteuses ? Quels sont les leviers du changement qui faciliteront latteinte des objectifs fixs et lorganisation cible ? Telles sont les questions essentielles auxquelles rpond une conduite de changement.
1-3-1-Pourquoi conduire le changement ?

Les ractions voire les rsistances aux changements sont invitables dans tout type de projet de grande envergure et peuvent nuire au bon avancement et la performance globale. Pour accompagner cette priode de
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transition, les conseils gnraux ne peuvent pas faire lconomie dune conduite du changement anticipe destination de lensemble des acteurs concerns par le projet : lquipe de direction, les quipes projet et les quipes oprationnelles. Une conduite du changement a pour objectifs de : Q grer les perceptions et les ractions ngatives, Q scuriser la bonne marche oprationnelle du projet ds le dmarrage, Q acclrer la phase de transition pour atteindre rapidement un rgime de croisire. Tout au long du projet, la conduite du changement doit permettre de passer dune prise de conscience des changements venir, la comprhension puis lacceptation des enjeux du projet ainsi que des actions mener, et enfin ladhsion de lensemble des acteurs. Cest dans la russite de cette transition que se situe tout lenjeu de la conduite de changement. Elle doit concerner lensemble des parties prenantes, savoir les personnes concernes par le changement en interne du conseil gnral (lquipe de direction, les quipes projet, les quipes oprationnelles) et les partenaires externes du conseil gnral (les usagers, les partenaires institutionnels, les reprsentants des employeurs et les citoyens).
Graphique 3 Les diffrentes tapes avec et sans accompagnement de la conduite du changement
Management quipes projet quipes oprationnelles
Adhsion
Soutien au changement
Prise de conscience Apprhension
Acceptation Comprhension
1 Dmarrage
Choc/Peur Perception ngative Mcontentement Rsistance Rejet
Sans conduite du changement
Temps
Rsignation Passivit
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La conduite du changement est inhrente la gestion en mode projet. Elle est dautant plus ncessaire que les dpartements sont amens revoir le cadre habituel de leur organisation et de leur primtre dintervention dans des dlais souvent contraints.
1-3-2-Comment accompagner le changement ? Identifier les rsistances et les cooprations

Il ny a pas de situation inconfortable qui dure. Cet aphorisme qui peut paratre sibyllin au premier abord a t nonc par un DGA alors quun chef de projet lui faisait part dun paradoxe : les mmes acteurs internes qui depuis des annes rclamaient des volutions dans leurs pratiques taient dans une position de rsistance forte au changement. Cet exemple illustre que le paradoxe nest quapparent et que toute conduite du changement passe par lidentification des raisons que les acteurs peuvent avoir de prfrer le maintien de la situation actuelle. La conduite du changement prend acte que les acteurs dune organisation ont une rationalit et un pouvoir ; que leurs comportements, si surprenants soient-ils parfois, ont leurs raisons dtre. Seule lanalyse et la comprhension des stratgies des acteurs permettent didentifier les leviers du changement. Le tableau suivant propose une mthode pour identifier les rsistances des acteurs mais aussi, bien sr, leurs capacits de coopration.
1 ACTEURS 2 3 IMPACT DU CHANGEMENT SUR Historique Reprsentations Comptences Organisation des du mtier du travail stratgies face au changement 4 Gain au maintien de la situation actuelle
Outils
Colonne 1 : par acteur , on peut entendre des individualits au sein dun groupe de travail mais aussi des regroupements autour de mtiers dont la culture professionnelle est ancienne et forte et/ou pour lesquels la formation initiale induit des rponses reprables.
Q
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Q Colonne 2 : des changements ont dj t conduits, que nous ont-ils appris sur les blocages, les rsistances, les cooprations ? Q
Colonnes 3 : il sagit didentifier plus prcisment les champs sur lesquels le changement aura un impact. Ils sont classs du plus complexe au plus simple : faire voluer la reprsentation quun acteur a de son mtier est plus compliqu que de favoriser lapprentissage dun nouvel outil. Les symboles +, -, +/- et ? (incertain) peuvent tre utiliss pour qualifier les impacts ; le nombre de + et de indiquant lintensit.
Colonne 4 : compte tenu des informations prcdentes, il sagit ici de synthtiser les avantages quil y aurait ne pas changer.
Mettre en place les actions permettant lappropriation
du changement
Pour faire voluer lorganisation et ses acteurs la conduite de changement sappuie sur trois actions clefs :
Informer/voluer
volution des acteurs et de lorganisation Former Accorder/changer
Informer/communiquer Les actions dinformation et de communication auprs de lensemble des acteurs sont ncessaires une bonne appropriation du projet par les diffrentes parties prenantes. Elles facilitent leur adhsion et leur implication. Les moyens mettre en uvre par les dpartements sont les suivants : Q tablir un plan de communication ; Q organiser des runions dinformation et de sensibilisation avec les
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diffrentes parties prenantes afin de faciliter lappropriation des enjeux du projet ; Q laborer et diffuser des supports de communication : plaquettes, guides, cration dune adresse ml ddie au projet, mise en ligne des informations sur le site internet, newsletters dinformation sur le projet ; Q communiquer rgulirement sur ltat davancement et les rsultats du projet. Dans la phase de monte en charge, certains dpartements avaient prvu un support auprs des professionnels sous diverses formes : Q un circuit dchanges de questions/rponses entre les professionnels et le chef de projet RSA avec un seul point de contact afin de centraliser toutes les questions, les points dincomprhension et de mutualiser toutes les rponses. Cela a souvent t formalis au travers dun guide questions/rponses RSA diffus sur lintranet, par ml, ou en version papier ; Q un support distance : une plate-forme tlphonique RSA pour les bnficiaires mais aussi les professionnels, la mise disposition du numro de tlphone ou dune adresse ml unique pour rpondre aux questions avec le plus de ractivit possible. titre dexemple, les dpartements de la Mayenne et du Doubs ont opt pour cette solution. Associer/changer Pour un acteur, un changement est dautant plus complexe vivre et intgrer quil na aucune prise sur son contenu : le risque vident est une position de refus. Associer les acteurs ds la phase amont du projet, lors de llaboration du dispositif, pour identifier les points de blocage et travailler llaboration de pistes de solutions permet de faciliter leur adhsion. Cette pratique prsente plusieurs avantages : Q prendre en compte les ralits du terrain et mesurer/confirmer lcart entre lexistant et la cible ; Q laborer un dispositif et des outils adapts aux contraintes et aux besoins des professionnels ; Q permettre une comprhension et une appropriation plus rapide du projet ; Q disposer dans lquipe projet de professionnels qui pourront ensuite
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tre les relais auprs des autres professionnels pour les informer et les former lors du dploiement du projet. Dans le dpartement du Gers, par exemple, un groupe de travailleurs sociaux a t constitu pour raliser une comparaison entre ce quest leur rle en tant quaccompagnateur dans le cadre du RMI et ce quil serait dans le cadre du RSA. Cela a permis de mettre en avant les points convergents et le travail accomplir pour atteindre la cible. Ils ont ainsi pu concrtiser les changements et identifier les moyens ncessaires pour latteindre. Cette matrialisation leur a permis dapprhender le changement plus sereinement, tout en se lappropriant. Grille pour clarifier laccompagnement
Ce que je fais dans le cadre du RMI Ce que je ferai dans le cadre du RSA ACCOMPAGNEMENT 1. Avec les bnficiaires 2. Avec les collgues UTAS/CG 3. Avec les partenaires/Caf, MSA, CPAM, Associations, logement, sant 4. Avec le secteur emploi et insertion : ANPE, IAE, Formation, employeurs, OPCA 5. Autres : tches daministratives, coordination, temps ressource DESCRIPTION OUTILS DESCRIPTION OUTILS
Certains dpartements ont galement organis des runions dchanges de pratiques entre professionnels afin de laisser un espace o ces derniers peuvent remonter les difficults rencontres, poser des questions, trouver des rponses et mutualiser les bonnes pratiques. Ces runions taient gnralement animes par le chef de projet RSA.
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Cependant, cette pratique dassociation requiert une exigence forte dcoute des propositions de la part des dcideurs. Dans un dpartement, les travailleurs sociaux du territoire dexprimentation ont t sollicits pour coconstruire les processus de dlivrance du service ; les dcideurs, presss par les dlais, ont finalement dcid dimposer une organisation. Cette dcision qui fut vcue comme une remise en cause du principe participatif ( on nous promet de participer et on ne nous coute pas ) et du professionnalisme des acteurs ( on ne nous fait pas confiance ) a provoqu de longues difficults dans la mise en uvre. Quand la mobilisation des acteurs est dcide, elle ne peut tre un alibi. Former La formation sadresse plus particulirement aux acteurs de terrain qui accompagnent les bnficiaires (travailleurs sociaux, rfrents professionnels). En fonction de leur organisation et du rle des acteurs de terrain, les dpartements ont men diffrentes actions de formation : Q un socle minimal de formation sur les aspects juridiques et techniques du dispositif lorsque les exprimentations nont pas entran de changements majeurs dans lorganisation des services et les comptences des professionnels ; Q un programme de formation mtier pour les dpartements qui avaient fait le choix dorienter leurs travailleurs sociaux vers laccompagnement vers et dans lemploi ; Q une formation aux nouveaux processus oprationnels et aux nouveaux outils tels que le contrat dinsertion et loutil de gestion/suivi des bnficiaires.
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Recommandations
propos du chef de projet et de la gouvernance :
identifier clairement les lieux de dcision ; mettre en place les instances ncessaires au bon fonctionnement du projet (pilotage et quipe projet) ; dsigner un chef de projet au conseil gnral, ayant un positionnement transverse, pouvant animer les quipes terrain et avoir recours aux diffrentes directions du conseil gnral ; faire bnficier le chef de projet dun fort soutien hirarchique et politique pour assurer sa lgitimit ; communiquer sur sa mission auprs des services internes et des partenaires, afin que ses responsabilits et son autorit soient clairement dfinies pour tous. En particulier, elles doivent tre clairement distingues de son positionnement prcdent.
propos de la programmation oprationnelle :
ne pas faire limpasse sur la phase de diagnostic ; anticiper les ressources ncessaires la russite du projet, notamment humaines; mobiliser les personnes comptentes, leur rserver un temps de travail suffisant consacr la conduite du projet, et donc redfinir la rpartition des autres missions de lorganisation, afin de donner de llan et de lambition au projet.
propos de la conduite du changement :
assurer un portage managrial important : limplication de la hirarchie est indispensable ds le dbut du projet afin de partager avec les services sur les objectifs atteindre et faire du projet une priorit ; veiller leffort de formation aux nouveaux outils ; associer les professionnels et les parties prenantes la construction du dispositif et lvaluation continue du dispositif ; sappuyer sur les membres de lquipe projet qui pourront tre des relais locaux du projet auprs de lensemble des professionnels ; diffuser linformation rgulirement et le plus tt possible dans une logique didactique.
propos des moments difficiles :
se donner du temps, de la patience voire une bonne dose de philosophie allie un doux mlange de fermet.
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2-La mobilisation des personnes concernes

La participation des publics est un principe qui trouve aujourdhui une certaine adhsion dans les politiques daction sociale et dinsertion. Il constitue lun des principes fondateurs de lagence nouvelle des solidarits actives (Ansa) et lun des piliers de son travail de terrain. Ce principe rpond un souci de justice et dthique rendre les bnficiaires acteurs des transformations qui les concernent et defficacit sassurer de ladquation entre le dispositif propos et les besoins des populations ; mais galement un enjeu de connaissance comprendre plus finement les phnomnes dexclusion et dinsertion. LAnsa sest intresse aux expriences visant mnager une autre place pour les usagers , dans les domaines de la politique de la ville, du socioculturel, de linsertion socioprofessionnelle, mais galement dans le champ mdicosocial1. Ces expriences ont permis lagence denrichir sa rflexion et daffiner ses propositions en matire de participation. La loi en faveur du travail de lemploi et du pouvoir dachat du 21 aot 2007 autorisant les dpartements droger la lgislation nationale pour mettre en place le revenu de solidarit active (RSA) invite les dpartements associer les bnficiaires du RSA la mise en uvre et lvaluation du dispositif2. Par sa prsence dans 20 dpartements, lAnsa a appuy la mise en place locale des groupes, appels localement des groupes de bnficiaires , groupes tmoins ou groupes dusagers , associs de faon plus ou moins troite la mise en place et lvaluation du RSA. Ce travail per-
Pour une fois on mcoutait, et pas nimporte qui ! Le conseil gnral ! Je navais pas lhabitude de travailler avec ces gens-l. Carine*, bnficiaire du RSA
1 Ainsi, dans les principes ports par la loi 2002-2 rnovant laction sociale et mdico-sociale, larticle L. 311-6 stipule : Afin dassocier les personnes bnficiaires des prestations au fonctionnement de ltablissement ou du service, il est institu soit un conseil de la vie sociale (CVS), soit dautres formes de participation. Les catgories dtablissements ou de services qui doivent mettre en uvre obligatoirement le CVS sont prcises par dcret. 2 Article 18 : En conformit avec lobjectif fix par la loi n 98-657 du 29 juillet 1998 dorientation relative la lutte contre les exclusions, tel quen dispose larticle L. 115-4 du code de laction sociale et des familles, les bnficiaires du revenu de solidarit active sont associs sa mise en uvre dans les dpartements volontaires lexprimentation ainsi qu son valuation.
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met aujourdhui lagence de proposer quelques indications qui permettront, dans le cadre de la gnralisation du RSA et du CUI, de prparer au mieux la participation des publics concerns par ces rformes.
Une mobilisation-participation
Les destinataires finaux des politiques sociales peuvent tre associs et couts selon plusieurs modalits, qui rpondent des objectifs diffrents et souvent complmentaires : enqutes de satisfaction, groupes de parole, clubs dchanges de pratiques, groupes de consultation, groupes projets, association de personnes aux instances dcisionnelles, titre de tmoins ou de reprsentants dun groupe de bnficiaires. Les groupes dcoute (groupes de parole ou dchanges de pratiques) trouvent leur place dans un travail dexpression propos et organis par les travailleurs sociaux. La consultation des publics est importante pour recueillir lavis des personnes concernes par une rforme (enqutes, consultation de groupe). Ces formes de mobilisation nentrent toutefois pas exactement dans le cadre dune mobilisation-participation des usagers. Dans le cadre de ce guide, nous aborderons la constitution de groupe ou de reprsentants dune population impliqus en tant que tels dans la construction, le processus dcisionnel, la production doutils et/ou lvaluation du dispositif mis en place. La mobilisation-participation part donc du principe quil faut encourager limplication des personnes dans les projets, et mettre leur disposition les moyens ncessaires. Mobiliser pour assurer une participation, et pourquoi pas, terme, une action autonome. Il sagit de donner aux personnes les moyens dacqurir un rle dacteur dans le dispositif et par extension dans leur vie.
Des groupes de concertation

Pour linstance organisatrice ici le dpartement il ne sagit donc pas seulement dinformer ou de consulter les personnes, ni de donner le sentiment que la dcision leur appartient, il faut avant tout que les personnes aient un rle et un statut leur permettant de prendre part aux transformations lies la rforme mise en place. Le terme de concertation nous parat adquat pour dcrire lobjectif de ces groupes. Les participants ny sont donc pas seulement usagers ou tmoins , mais bien actifs, travaillant de concert avec le dpartement dans lobjectif daboutir un accord, une position concerte.
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Conforter ou inventer de nouvelles pratiques Les propositions avances dans ce Moi, je suis venu, parce que cest pas souvent quon demande leur avis aux guide ont pour ambition de capitapersonnes avant dentriner une liser les quelques pratiques frucrforme. Dhabitude, on dcide, et puis tueuses repres sur les territoires aprs, on se dit : on verra bien ce qui dans les groupes suivis souvent arrive et on refera une rforme. L on coanims par les chargs de misnous a demand notre avis avant ! Cest pas une chance laisser passer. sion de lAnsa. Les recommandaJean-Pierre, bnficiaire du RSA tions visent avant tout aider les dpartements accompagner un changement de reprsentations, savoir reprer les craintes et les dsirs des uns et des autres (professionnels de linsertion et bnficiaires) et faire preuve dinventivit pour dfinir la place des usagers. Ces propositions viendront peut-tre, en cho, lgitimer les pratiques de certains dpartements. Elles conforteront ou encourageront les dpartements qui hsitent encore franchir le pas et pourront donner une nouvelle orientation leurs politiques dinsertion.
2-1-Prparer la mobilisation en amont : un travail incontournable

2-1-1-Un pralable : mobiliser linstitution et les quipes Identifier collectivement les sources de motivation possibles
Lorsque la question de la mobilisation des publics concerns est voque, les acteurs locaux saccordent gnralement sur lintrt de ces runions. Toutefois, mesure que les exprimentations avancent, quelques rticences et freins apparaissent dans la plupart des territoires. Lune des craintes exprimes concerne lmergence dune parole systmatiquement ngative au sein de ces groupes de concertation, qui seraient ainsi transforms en bureaux des plaintes . De ce fait, les comptes rendus censurent parfois la parole des personnes au profit du rsum des ides. La mobilisation est alors vcue comme un nouveau risque professionnel3 , symptomatique de la judiciarisation des relations entre travailleurs sociaux et usagers. Autre frein, limpression de se soumettre sans rflexion un effet de mode ou au strict respect des textes de loi. On peut finalement souligner le principe suivant : on ne fait pas progresser lat-
3 Barbe Laurent, Une autre place pour les usagers ? Intervenir dans le secteur social et mdico-social, La Dcouverte, Paris, 2006.
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tention porte au public sans accorder la mme aux quipes4 . Un dpartement dans lequel ce travail pralable avait t nglig a vu le nombre de participants aux groupes de concertation fortement rduit. La raison la plus vidente tait le refus implicite de la plupart des rfrents de relayer linformation auprs de leurs bnficiaires. En effet, les travailleurs sociaux, cerns par des injonctions contradictoires tre en empathie avec les bnficiaires et tenir un rle de tampon entre linstitution quils reprsentent et le public ; relayer les demandes et besoins des bnficiaires tout en respectant le secret professionnel occupent une place parfois inconfortable. Le groupe de concertation cre une convivialit qui bouscule la distance professionnelle avec lusager et exige donc des professionnels un effort dadaptation important. Celui-ci mrite la fois dtre pris en compte et accompagn. Sinterroger avec les quipes qui animent ces groupes en amont et de manire approfondie sur lintrt de la dmarche est primordial pour les motiver. Pour cela, il est ncessaire de runir tous les travailleurs sociaux et de rflchir ensemble aux objectifs viss, aux modalits pratiques de la mobilisation des bnficiaires afin de susciter ladhsion des quipes. Outre une rponse la demande de plus en plus forte des personnes elles-mmes, cette mobilisation permet de mieux adapter les dispositifs existants et nouveaux aux besoins des bnficiaires. Cet objectif nest pas vain : les bnficiaires possdent une exprience que lon peut transformer en expertise utile pour linstitution et pour les travailleurs sociaux. Par ailleurs, le recueil direct de la parole des bnficiaires facilite le changement et incite une plus forte ractivit, la concertation permettant de dpasser une simple manifestation de mcontentement. Enfin, cela permet de donner une place lusager dans un dispositif bti pour lui et avec lui. Ce dernier point a une importance capitale, y compris pour les quipes de travailleurs sociaux : associer les usagers, cest aussi retrouver le sens des pratiques professionnelles des acteurs de linsertion.
Pour moi, ctait nouveau davoir un groupe en face de moi Il a fallu apprendre, ce nest pas facile ! En fait, cest une autre place que lon prend par rapport aux usagers, et ils ont su nous le dire ! On se dcouvre beaucoup aussi, parce que ce nest pas la mme chose que de se retrouver dans un bureau, dans une relation duelle . Brigitte, assistante sociale dun conseil gnral
4 Barbe Laurent, op. cit.
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Formaliser les objectifs de la mobilisation Si la premire tape Tout est parti dune commande politique. Cest consiste convaincre et parti du conseil gnral, et a a permis de donner ds le dbut de limportance mobiliser les professionaux groupes. nels, la seconde, non Franoise, travailleur social dun conseil gnral moins importante, est de sassurer de lefficience du travail effectu par les groupes de concertation. Linstitution a ici un rle dcisif : cest elle dinscrire la dmarche dans un cadre institutionnel pour lui donner une certaine lgitimit et par voie de consquence, de lutilit. On remarque que lexistence dune double volont, politique et institutionnelle, a t dans les dpartements exprimentateurs, le levier de la mobilisation : sans elle, les efforts des travailleurs sociaux impliqus dans la dmarche sont rests infructueux (cf. chapitre 1 : La conduite de projet et la conduite du changement). De plus, la parole des bnficiaires doit aussi tre relaye afin datteindre rapidement les personnes qui elle sadresse.
Ainsi est-il essentiel dinstitutionnaliser la pratique : la mobilisation ne doit pas se faire au coup par coup mais tre constante et porte politiquement, afin daccorder immdiatement une importance au travail effectu dans ces groupes. De plus, ainsi que le propose lAgence nationale de lvaluation et de la qualit des tablissements et services sociaux et mdico-sociaux (Anesm) pour les tablissements relevant de la loi 2002-2, il serait ncessaire dinscrire lanimation des groupes de concertation dans la fiche de postes des professionnels correspondants (travailleurs sociaux, rfrents, chargs de mission, etc.) et de former ceux qui en ont besoin, cette forme danimation collective. Il peut aussi tre intressant de diversifier les acteurs prsents aux runions de ces groupes (conseil gnral, ANPE, Caf, etc.) afin quils puissent entendre directement la parole et les recommandations des bnficiaires et adapter leurs processus en fonction. Enfin, une manire efficace de sassurer de la prise en compte de cette parole au niveau institutionnel est de mettre en place un dispositif dvaluation au sein de linstitution qui mesure limpact de ces runions sur les dispositifs nouveaux et existants.
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2-1-2-Mobiliser les usagers et leur donner les moyens de participer Reprer les peurs et identifier les motivations
Pour informer les bnficiaires de lexistence des groupes de concertation, les dpartements ont utilis des stratgies de communication diffrentes (runions dinformation collectives, intermdiaire des rfrents RMI ou RSA, lettres dinvitation). Si les moyens de communication doivent tre efficaces et adapts au contexte, le message diffus compte galement : il faut convaincre des personnes, souvent isoles et loignes de ce type dengagement, de lutilit de la dmarche. Signe dune mauvaise information, certains participants ont cru avoir lobligation de participer (et ont apport ce quils pensaient tre une convocation ). Lexistence de freins matriels a galement t remarque (sant, garde denfant, mobilit ou horaires de travail, etc.). Enfin, des freins plus psychologiques peuvent expliquer labsence de certains publics ou le silence de certains participants : lapprhension de prendre la parole en public, une certaine msestime de soi ou la peur de la stigmatisation, un rapport distendu ou conflictuel avec linstitution.
Pour moi, le RSA, cest pas seulement de la lutte contre la pauvret, cest surtout contre la dmotivation, le dsespoir. Les groupes permettent un change norme, personnel. Pierre, bnficiaire du RSA
Pourtant les motivations sont l, comme en tmoigne la vitalit de la plupart des groupes constitus : il sagit pour beaucoup de faire entendre leur voix , de partager leur exprience avec dautres, daider et dtre aids, de mieux comprendre les dispositifs qui les concernent, davoir une influence sur le cours des choses. Outre la rappropriation dun rle social, les tmoignages recueillis attestent dun sentiment restaur de considration et de dignit.
Au dbut, jtais pas trs chaud pour faire partie du groupe tmoin, jtais trs prudent, et puis je me suis laiss convaincre de participer. a ma apport pas mal de choses : il y a des caractres trs diffrents au sein dun groupe tmoin, des gens qui parlent plus, dautres moins, des gens dtermins, dautres moins. Donc a permet de dcouvrir les autres et de se dcouvrir aussi. Cest un change : je reprends confiance en moi et je redonne confiance aux autres aussi Jean-Pierre, bnficiaire du RSA
Cette exprience conduit penser que la participation doit rester un droit et non un devoir. On ne peut, mme subtilement, obliger les bnficiaires participer aux groupes de concertation. Cependant, cest souvent aprs avoir particip une
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premire fois que les personnes se rendent compte des effets bnfiques du groupe : largumentaire pour convaincre chacun est essentiel et construire collectivement (moment convivial, lieu dexpression, participation au dispositif, etc.). Il sagit de dcider les participants potentiels venir une premire runion, avec la possibilit de quitter le groupe si celui-ci ne rpond pas leurs attentes. Le groupe de concertation permet dinstituer un autre rapport avec les institutions qui doit tre marqu spatialement : rflchir un lieu diffrent de lhabituelle salle de runion , un cadre convivial (apritif, goter, pique-nique, etc.) adapt aux participants (accueil des enfants, horaires adapts aux transports collectifs et des personnes ayant un emploi, etc.). Le groupe de concertation est une exprience, qui implique une progression pdagogique collective, mais galement individuelle : rester attentif ces deux lments (par exemple grce des fiches dvaluation la fin de chaque sance) permettra de prendre en considration les remarques de chacun et dassurer une certaine prennit au groupe.
Modle de fiche dvaluation :

Quavez-vous pens de cette runion ?
Trs satisfaisant Satisfaisant Organisation des ateliers Qualit des changes et des dbats Satisfaction de vos attentes Peu satisfaisant Pas du tout Vous pouvez commenter satisfaisant vos rponses
lissue de cette runion, avez-vous dautres attentes ?
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.. Sur quels thmes aimeriez-vous travailler lors dune prochaine runion ?
Donner un cadre clair aux groupes de concertation

Si tous les acteurs impliqus se sont sans doute poss individuellement la question de lutilit des groupes de concertation et ont repr les deux risques potentiels que constituent linstrumentalisation et/ou laffichage dmagogique, tous les conseils gnraux nont pas trait ouvertement ces risques. Un groupe sans objectif clairement dfini sessouffle rapidement. En labsence de cadre ngoci, certaines runions ont pu dvier largement soit vers le traitement des cas particuliers, soit vers des exposs magistraux plus proches de linformation collective.
Je voyais pas trop quoi a allait me servir Je suis venue aprs avoir reu un courrier, pour en savoir plus sur le RSA. L, cest la 5e fois que jy vais, et je compte bien continuer. Pauline, bnficiaire du RSA
La question prioritaire est celle de la dfinition commune dobjectifs. Nous reviendrons ciaprs sur cette question ( 2.3). Ensuite, il semble important de rflchir la composition des groupes (slection, invitation, cooptation, entretien de recrutement, volontariat, etc.) et la pertinence des groupes constitus (homognit des statuts ? diversit des situations ? diffrence des points de vue ?). La question de la pertinence gographique est galement importante, surtout dans la perspective dune gnralisation de ce type de groupe : le groupe doit-il tre dpartemental ? infradpartemental
Les objectifs taient clairement noncs : proposition, coproduction. Je me suis sentie investie dun rle qui ntait pas anodin : je navais pas envie de faire croire aux gens quils avaient le droit la parole pour que a retombe derrire comme un souffl. Chantal, travailleur social dun conseil gnral
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(commission locale dinsertion, unit territoriale) ? supradpartemental ? La rflexion et les travaux du groupe seront vraisemblablement affects par cette question. Un groupe plus local permettrait plutt de se concentrer sur lorganisation territoriale des services, sur le rseau local des transports, etc., tandis quun groupe dpartemental serait peut-tre plus adquat pour rflchir aux dispositifs globaux, au fonctionnement gnral des services sociaux dans le dpartement. Cette question rejoint aussi ncessairement celle du nombre de groupes un groupe par secteur gographique pertinent (dpartement, commission locale dinsertion, rgion, etc.) semblant le plus intressant. Pour plus de lisibilit, lAnsa recommande aussi de bien dfinir le cadre des runions du groupe avec les participants : il sagit par exemple de dfinir ensemble les rgles de fonctionnement (prise de parole, rdaction de comptes rendus, animation partage, calendrier, horaires, prparation des sances, ordre du jour, etc.), danticiper le renouvellement du groupe, de dterminer le rle des participants en fonction de leurs envies et de leurs comptences (un rle qui pourra voluer au fil des sances), dafficher immdiatement les objectifs de long terme de la dmarche (valuation dun dispositif ? rflexion autour de la reprsentation au niveau du comit de pilotage ? cration doutils particuliers ?).
2-2-La mise en uvre des groupes de concertation : la rencontre de plusieurs univers

2-2-1-Vers une acculturation rciproque ? Organiser lchange de connaissances et de pratiques
La mobilisation des publics concerns instaure un lien dune nouvelle nature entre linstitution et les bnficiaires, facilite les changes et permet une acculturation rciproque. Cette mobilisation peut contribuer un change fructueux entre les travailleurs sociaux et les usagers, permettant chacun de mieux apprhender la situation de lautre, ses contraintes, ses possibilits dactions. Elle bouscule les habitudes de relation en face face
Moi, je trouve que les groupes tmoins cest intressant, a permet de voir ce qui se passe rellement des deux cts : du ct de Martin Hirsch, parce que vous tes un peu le tremplin, vous nous expliquez, et puis de notre ct : comme nous sommes en difficult, on peut dire ce qui est rellement rel. Carine, bnficiaire du RSA
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pour promouvoir une construction collective. Cette coconstruction permet, entre autres, linstitution de travailler avec un groupe sur des questions qui concernent lensemble de la population. Limpact de la mobilisation sur lensemble de linstitution, bien que profitable aux deux parties, est loin dtre systmatique. Cependant lexprience tmoigne de pratiques favorisant ce rayonnement. Tout dabord, une prsentation complte et claire des institutions et de leur rle sur le territoire permet aux bnficiaires de mieux apprhender le fonctionnement dorganismes dont ils nont quune vision imparfaite. linverse, un temps consacr lexpression des bnficiaires sur leur situation permet aux quipes professionnelles de mieux saisir le sens de leurs actions. De plus, lorganisation de rencontres avec des personnes aux fonctions diffrentes (travailleurs sociaux, directeurs de linsertion, directeur gnral adjoint, etc.) favorise la comprhension des institutions par les bnficiaires, tout en rduisant la distance entre dcideurs et administrs. Ainsi en Charente, une lue du conseil gnral a dcid de participer chacune des runions du groupe, afin de recueillir en direct la parole des bnficiaires. De mme en Loire-Atlantique, un lu a particip la runion-bilan des groupes de concertation. En Meurthe-et-Moselle, le Prsident du Conseil Gnral a lui-mme anim une runion avec des employeurs et des salaris du dispositif TTEMM, dans le but de recueillir leur avis en vue des dbats parlementaires sur la loi gnralisant le RSA et rformant les politiques dinsertion. En Haute-Corse, lanimation conjointe des runions par une rfrente RSA et un conseiller ANPE permet de rendre la convention CG-ANPE dautant plus vivante et lisible pour les bnficiaires. Rappelons un principe simple : la mobilisation au sein dun groupe (association, club, syndicat, etc.) peut aussi tre un moyen de favoriser linsertion sociale et professionnelle des personnes en rompant leur isolement et en instituant une dynamique.
Vous, vous ntes pas dans la prcarit, vous navez pas les mmes positionnements. Cest quelque chose quon nous a dit ! Donc la question, cest comment on construit ensemble en ayant des statuts diffrents, et surtout un statut non choisi pour les bnficiaires qui sont l. Christine, assistante sociale dun conseil gnral
Pour un changement de reprsentations

Dans tout groupe, les participants ont a priori une reprsentation particulire les uns sur les autres, qui va tre amene voluer au cours du
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temps. La spcificit des groupes de concertation est dassocier deux populations trs diffrentes, et dj en interaction hors du groupe : les allocataires et lensemble de leurs interlocuteurs au niveau de linstitution. Les reprsentations rsultent de facteurs affectifs (relation/ressenti par rapport aux institutions), environnementaux (lavis de lentourage, lexistence ou non de dispositifs de ce genre au sein du dpartement) ou cognitifs (connaissance du jeu institutionnel dun ct et de lexclusion de lautre). Prendre en compte le jeu des reprsentations, et son impact potentiel sur les peurs, les attentes et les motivations des participants et des organisateurs peut donc permettre denclencher rapidement une dynamique de groupe. Lors dun groupe de concertation, il est donc ncessaire, tout particulirement lors de la premire runion, que chaque personne se prsente au-del de sa fonction ou de son statut et exprime ses attentes face au groupe. Il est essentiel de laisser galement un temps de dialogue autour de lexprience particulire des bnficiaires (dmarches administratives, difficults particulires) mais aussi des animateurs /organisateurs (mthodes de travail, difficults particulires). Prvoir des temps dchanges informels (autour dun caf, dun repas, etc.) peut galement favoriser une meilleure interconnaissance et gommer en grande partie les reprsentations initiales de chacun.
On ne voulait pas en rester de lmotionnel, de la plainte. On ne voulait pas non plus susciter des espoirs qui seraient dus. On voulait plutt travailler sur le sens de ce qui se faisait, sur le dispositif. Mme si au sein dun groupe dans lequel les gens ont souvent des blessures motionnelles, il y a beaucoup daffectif, et on ne peut pas lvacuer comme a, mais a cest notre travail danimateur. Andr, rfrent RMI
2-2-2-Le groupe de concertation dans larchitecture institutionnelle Valoriser une citoyennet active et collective Le fait de toucher le RMI, on ne sait plus shabiller, on ne sait plus se laver. Le groupe nous a permis de nous revaloriser, de nous couter aussi, parce quon a beaucoup de choses dire. Cest pas parce quon touche le RMI quon nest plus personne : on a perdu notre personnalit en devenant RMIste, donc merci de nous couter de temps en temps. Ariane, bnficiaire du RSA
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L o son importance est reconnue, la constitution de groupes de concertation a un impact certain sur les participants. Les tmoignages recueillis sur des fiches dvaluation, lors dentretiens (enqute mene en Charente par exemple), ou lors dchanges plus informels (journe des solidarits actives, informations collectives organises par la Mayenne, djeuners avec le haut commissaire dans lOise ou la Vienne, etc.) ont convaincu lAnsa de lutilit individuelle et collective de ces groupes. Du point de vue des personnes, la qualit de lcoute dans ces groupes agit indubitablement sur lestime de soi, et sur la confiance personnelle : plusieurs participants se sont appuys sur ces runions pour reprendre progressivement la parole. En effet ces groupes contribuent distinguer les personnes des difficults quelles rencontrent : nous navons plus faire des personnes en difficult mais des difficults rencontres par des personnes. Dun point de vue collectif, les groupes les plus prennes, dans lesquels les histoires personnelles ont t progressivement relgues au second plan, ont redonn aux participants des lments cls leur citoyennet. Ces deux volutions sappuient sur laction des animateurs, mais ne pourraient pas avoir lieu sans un travail individuel et collectif des participants. Cest un aspect valoriser sous diffrentes formes : Q reconnaissance dun travail (attestation, certificat de participation), Q mdiatisation des travaux du groupe, Q rmunration des participants. Cette dernire ide progresse : les bnficiaires mobiliss dans le cadre du Grenelle de linsertion ont reu pour leur expertise particulire 159 euros par mois au titre de collaborateur occasionnel du service public de ltat . Un statut similaire devrait pouvoir tre envisag au niveau local.
Quelle reprsentativit pour les groupes de concertation ? Quand on a travaill sur qui allait participer au comit de pilotage, on sest pos la question de la valeur de la reprsentation des personnes. Jai entendu quelquun dire : cest bien quon nous donne la parole, mais quoi a va servir ? Quel sera le poids de cette parole ? Jusquo on a du pouvoir ? . Cest une question : quel rapport de force les usagers peuvent-ils installer ? Anne-Marie, travailleur social dun conseil gnral
La question de la reprsentativit des groupes par rapport la population des bnficiaires du RMI/API/RSA a souvent t pose, par les acteurs de linser-
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tion des territoires dexprimentation, par les chargs de mission de lAnsa, mais galement par les participants eux-mmes. Elle a aussi t souleve par des associations dont lobjet est de reprsenter les publics concerns, qui sinterrogent sur leur mise en concurrence avec des individus isols lorsque la parole est distribue de manire gale. La logique souvent avance pour justifier le fait de ne pas associer le groupe aux processus dcisionnels est la suivante : la parole issue de groupes imparfaitement reprsentatifs naurait aucune valeur dmocratique. Rflchir la reprsentativit est donc important, ne serait-ce que pour donner une lgitimit et plus de force aux propos du groupe. Cependant cette proccupation ne doit pas occulter lobjectif principal de ces comits, qui est avant tout la rsolution de problmes techniques et politiques autour dune rforme mise en place. Pourquoi contraindrait-on les bnficiaires, invits en tant quexperts dun nouveau genre, se plier des rgles drastiques de reprsentativit ? LAnsa prconise dadopter une certaine souplesse face la question de la reprsentativit : la parole dun tmoin na pas le mme impact que celle dun reprsentant ; elle nen est pas moins utile et importante. Sur ce sujet comme sur celui de la rmunration, lexprimentation apporterait des rponses que la rflexion a priori ne peut pas donner : pourquoi ne pas exprimenter la cration dun groupe par tirage au sort sur un territoire ? Ou procder llection ou la cooptation dun membre dans chaque groupe ? Ou encore donner les moyens dune campagne lectorale pour llection dun reprsentant au comit de pilotage ? values par les outils appropris, ces exprimentations permettraient de rpondre aux interrogations des uns et des autres sur cette question.
2-3-Quelles ambitions pour le groupe de concertation ?

2-3-1-Des productions concrtes Dfinir des objectifs ambitieux et atteignables Il est hors de question damener chacun sa petite histoire. On est sollicit pour proposer des ides. Par exemple, pour parler de la reprsentativit au sein dun groupe. Comment reprsenter le groupe lors du comit de pilotage, etc. Franois, bnficiaire du RSA, reprsentant du groupe de concertation au comit de pilotage
Au cours des exprimentations, les dpartements ont exprim des attentes trs diffrentes en matire de production vis--vis des groupes de
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concertation : de la simple valuation dun projet de contrat dinsertion laudit des processus oprationnels avec des prconisations prcises pour les amliorer, en passant par la cration doutils de communication (plaquettes, guides de linsertion, etc.). Certains groupes se sont associs la prparation dvnements mobilisateurs (journe-forum sur le RSA) ou lorganisation de discussions thmatiques (accompagnement vers et dans lemploi, accs aux droits, mobilit, plateforme unique daccueil, etc.). La ralisation de ces productions est principalement lie la richesse de la rflexion et de la prparation en amont.
Le principe dun devoir de rponse aux propositions du groupe

Si linstitution attend une production du groupe de concertation, ce dernier exprime aussi des attentes vis--vis de linstitution. Si les bnficiaires participent aux groupes de concertation pour amliorer le dispositif existant et participer un projet commun, concret et efficient mais aussi pour amliorer leur propre rseau relationnel au sein de linstitution et avec les autres bnficiaires et enfin, pour mieux comprendre les dispositifs dans lesquels ils voluent.
Le Dpartement, en tant que chef de file, est en responsabilit : cest lui de donner des rponses aux usagers et si ce nest pas une rponse en termes de moyens, au moins une rponse la demande quelle soit positive ou ngative. Il sagit dexpliquer, de justifier. Cest un enjeu de dmocratie. Nicolas Duvoux, sociologue, EHESS (cole des hautes tudes en sciences sociales)
Pour concilier les attentes rciproques de linstitution et des bnficiaires, il convient de rendre compte rgulirement des avances des travaux au sein de linstitution et de rpondre aux propositions ou demandes du groupe. En outre, une fois la production termine, il sagit de ne pas oublier dinformer le groupe sur le devenir de ses travaux et de les valoriser, sous peine de voir se dmobiliser les participants.
2-3-2-Une dmarche ncessairement inscrite dans la dure Amliorer la qualification des participants Cest bien de faire ces groupes parce que le problme du RSA, cest quon narrive pas en comprendre le fonctionnement : par rapport aux termes utiliss dans tous les textes, je ne sais pas comment lexpliquer, a fait trop jargon avocat ou homme daffaire : cest dcourageant ! Edith, bnficiaire du RSA
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Dans les recommandations que formule lAnesm5 propos des structures mdico-sociales6, il est soulign que la finalit ultime du bien fond de la participation est le pouvoir que le rsident acquiert sur sa propre vie et sur son environnement . Adapt au domaine de linsertion, ce principe sera pour les participants celui dune meilleure matrise des dispositifs, des institutions et des politiques qui les concernent. LAnsa propose que les participants, professionnels et publics, des groupes de concertation puissent accder des formations ( lexpression en groupe, la fonction reprsentative), ainsi qu des sances dinformation (sur les dispositifs tudis, sur le rle des institutions, etc.). Lintervention dinterlocuteurs extrieurs est aussi souhaite car elle permet dune part dapporter une expertise sur des questions prcises et dautre part de dpasser la relation binaire tablie entre les travailleurs sociaux et les bnficiaires. Les groupes peuvent tre un tremplin pour acqurir ou renforcer les comptences des professionnels comme des bnficiaires, en prenant en charge par exemple lanimation dune runion, la rdaction dun document, etc.
Favoriser lessaimage de la dmarche

Les dpartements nont pas attendu lexprimentation du RSA pour associer les publics concerns. Un grand nombre dinitiatives a facilit localement la mise en place des groupes de concertation. La question aujourdhui est celle de la gnralisation de cette participation. Ainsi, la feuille de route du Grenelle de linsertion a-t-elle donn une priorit ce chantier, insistant tout particulirement sur la place des usagers au sein du nouvel oprateur de lemploi, mais galement des commissions dpartementales et locales dinsertion. Une autre manire dlargir limpact de cette mobilisation est de relayer la parole des bnficiaires dans le PDI, les pactes territoriaux
Lexprimentation du RSA sarrtera un jour, donc lintrt de la parole des bnficiaires devra sinscrire dans des dispositifs autour de linsertion, de laction sociale. Peut-tre quil faudrait revoir la composition de nos instances, et notamment les CLI. On pourrait imaginer des collges, un collge employeurs, un collge des partenaires, un collge des bnficiaires, etc. Jean-Pierre, directeur de linsertion dun conseil gnral
5 Agence nationale de lvaluation et de la qualit des tablissements et services sociaux et mdicosociaux. 6 Voir rapport de lAnesm cit en bibliographie.
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ainsi que dans les quipes pluridisciplinaires annoncs par la loi de gnralisation du RSA. Dans toutes ces instances, lide est de travailler des politiques locales plus pertinentes, plus proches des usagers et par consquent plus adaptes. Associer les bnficiaires aux relations partenariales conclues avec les structures dpartementales (Caf, ANPE, MSA, etc.), crer chaque niveau institutionnel un groupe de concertation, constituer des clubs dusagers permanents sont autant dinnovations qui trouvent une reconnaissance dans le dispositif du RSA gnralis. Elles sont probablement prcurseur dune inscription lgislative plus large. Le champ du social rejoindrait ainsi dautres domaines (politiques de la ville, sant, dmocratie participative) dans lesquels la mobilisation et limplication des personnes concernes est dj une obligation.
Ce nest pas dun comit des sages, moral et pseudo-comptent, dont on a besoin, mais de groupes dusagers. Cest l quon passe du droit la politique. Gilles Deleuze
Recommandations
propos de la prparation du dispositif de mobilisation :
sassurer du soutien politique et technique pour crdibiliser la dmarche ; prparer en amont la mobilisation des usagers, avec les travailleurs sociaux rfrents et les quipes en charge de lanimation des groupes ; rflchir aux modalits de reconnaissance du travail fourni par les usagers ; formaliser les objectifs de la mobilisation.
propos de lanimation des runions :
dfinir avec les usagers les objectifs de ce dispositif, et les rgles de fonctionnement du groupe ; donner une suite aux questionnements du groupe, et sentendre sur lutilisation des productions.
propos des perspectives :
faciliter laccs des formations dans ce domaine pour les usagers comme pour les professionnels ; impliquer les usagers dans les instances institutionnelles de dcision ; identifier le mode de reprsentation des usagers ; au-del du tmoignage individuel, ncessit de tendre vers une reprsentation lgitime .
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3-Le partenariat
3-1-Qui est mon partenaire ?
Nous allons convoquer les partenaires , Cette dcision doit tre explique aux partenaires , Ces partenaires ne jouent pas le jeu Petites phrases parmi de nombreuses entendues au fil des projets Mais de qui parlons-nous au juste ? Qui sont ces partenaires convoqus, informs, choys, parfois redouts ? Action commune entre organismes diffrents dans un but dtermin . Si lon considre cette dfinition du Trsor de la Langue Franaise Informatis (CNRS), il nest pas surprenant que le partenariat soit souvent utilis dans un sens peu prcis et devienne un voile politiquement correct (qui ne souhaiterait tre partenaire ?) qui recouvre des relations trs diverses entre des acteurs aux fonctions varies et aux capacits dinfluence et de coopration htrognes. Cest ainsi que lon peut trouver, au sein dun comit de pilotage, la fois des partenaires codcideurs et des partenaires sans pouvoir de dcision, qui participent cette instance simplement pour tre informs de ltat davancement du projet. Le flou smantique autour de la relation partenariale pourrait-il reflter un flou organisationnel prjudiciable lefficacit de la conduite du projet ? Comme le disait en off le chef de projet RSA dun dpartement, quelque peu dsabus par le faible investissement de certains partenaires dans une runion : Il ne faut oublier personne, mais on ne peut pas faire tout avec tout le monde ! . Ainsi, face la diversit des modalits de partenariat, il semble essentiel de mieux les connatre, les structurer et les qualifier. Qui inclure dans un partenariat ? Pourquoi ? Comment construire un partenariat ? Comment responsabiliser et dfinir les rles de chaque partenaire, comment conventionner, valoriser et valuer un partenariat ? Rpondre ces questions en vue dimpliquer de manire diffrencie, pertinente et au moment opportun le maximum dacteurs concerns par le projet, reprsente un enjeu essentiel de sa russite. La prsente partie a pour ambition de proposer une mthode et des outils pour crer ou amliorer les synergies entre le conseil gnral et ses par-
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tenaires. Cette mthode ne sous-estime pas des relations souvent anciennes et de qualit entre le conseil gnral et de multiples acteurs mais elle propose de les questionner dun il neuf pour, si besoin est, les faire voluer pour le plus grand bnfice du projet. Le plan adopt dans ce chapitre reflte les diffrentes tapes dun travail en partenariat. Dans un premier temps ( 3.2), les responsables du projet du conseil gnral travaillent en interne en identifiant les parties prenantes et en les positionnant par rapport au projet selon leur rle, leur pouvoir dinfluence et leurs motivations supposes. Dans un second temps ( 3.3), les responsables du projet construisent le partenariat avec les parties concernes : ensemble, ils partagent leurs objectifs et leurs rles dans le projet, structurent et formalisent leurs modes de coopration. Le dpartement sinvestit alors dun rle danimateur et de pilote du projet dans un esprit de concertation. La dimension partenariale peut slargir de nouveaux acteurs, les projets changer de dimension et les modes de coopration voluer, comme lillustre la perspective du pacte territorial pour linsertion ( 3.4).
3-2-Prparer le partenariat au sein du conseil gnral

Prparer les partenariats du conseil gnral est un travail qui peut sorganiser en deux phases : Q identifier et positionner les partenaires, Q dfinir leurs modes de relation.
3-2-1-Identifier, connatre et positionner les parties prenantes

Afin dacqurir une vision globale du projet dune part, doptimiser les bnfices sociaux et institutionnels et de limiter ses impacts ngatifs dautre part, il est important que les dcideurs, en lien avec le chef de projet, identifient au plus tt toutes les parties prenantes concernes par la mise en uvre du nouveau dispositif : individus, groupes de personnes, institutions, entreprises, associations ou toute autre organisation, susceptibles dtre affects, de faon positive ou ngative, par le projet, dy contribuer ou encore dy exercer leur influence.
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Une fois le projet traduit en objectifs stratgiques et oprationnels (cf. chapitre 1 : La conduite de projet et la conduite du changement), le porteur de projet identifie les parties prenantes quil est pertinent de prendre en considration. La mthode propose ici sarticule autour de trois tapes : identification, qualification et positionnement. Avant de dcider de la manire la plus souhaitable dassocier - ou non - chaque partie prenante identifie, il est ncessaire danalyser la nature des enjeux que reprsente le projet pour chacune, en sappuyant, par exemple, sur la mthode propose ci-aprs. Lobjectif de ce travail danalyse est daboutir la comprhension des besoins de chaque partie prenante, didentifier celles qui ont des intrts, des ressources, des comptences et des aptitudes pour participer au projet ou linfluencer, didentifier les alliances utiles et de dterminer les risques et les ventuels conflits dintrts. Matrice didentification et de qualification des parties prenantes dans le cadre des exprimentations
1 3 2 Nom de la partie Historique Stratgie prenante du et partenariat mission(s) de la structure 4 Fonction(s) dans le projet Motivation sengager dans le projet 7 Influence potentielle sur le projet
5 Concordance du projet avec la stratgie de la structure Ouverture des droits et paiement Accompagne ment des bRSA, recherche doffres et placement Accompagne ment des bRSA +
6 Impact du projet sur le fonctionneme nt court terme - charge de travail importante - charge de travail si une partie du public est inconnue + permet de dvelopper lactivit de la structure ++
CAF
Convention RMI
ANPE
Existe-t-il une convention ? valuation de la qualit ?
Prestataires accompagnement
Aprs avoir list lensemble des parties prenantes du projet dans la premire colonne, il sagit pour chacune de :
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principalement pour les parties prenantes inconnues, rassembler les lments cls de son identit, de ses objectifs stratgiques et de ses missions, afin de pouvoir mieux cerner ensuite les intrts ventuels de la partie prenante dans le projet (colonne 2) ; Q pour les parties prenantes dj connues, rappeler les projets dj raliss en commun, afin de partager lhistorique des relations, den tirer les enseignements sur sa manire de travailler, ses rsultats, etc. (colonne 3) ; Q identifier la ou les fonction(s) que la partie prenante considre peut potentiellement remplir au cours du cycle du projet ou doit remplir de part ses prrogatives ou des contraintes extrieures (colonne 4) ; Q estimer la motivation ou lintrt de chaque partie prenante sengager dans le projet, en sappuyant sur deux critres complmentaires : la concordance du projet avec la stratgie de la structure long terme et limpact du projet sur son fonctionnement court terme (colonne 5 et 6) ; Les symboles +, -, +/- et ? (incertain) peuvent tre utiliss pour qualifier les motivations : concordance/impact positif (+) ; concordance/impact ngatif (-), le nombre de + et de indiquant lintensit ; Pour une mme structure, il se peut tout fait que lobjectif global du projet aille dans le sens de la stratgie de la structure (concordance positive : +) mais qu court terme, la mise en uvre du projet augmente fortement sa charge de travail, dsquilibre son organisation et perturbe latteinte de ses propres objectifs de performance (impact ngatif : -) ;
Q Q
valuer la capacit dinfluence de la partie prenante sur la mise en uvre du projet (colonne 7). De par ses caractristiques et sa fonction dans le projet, le comportement dans laction de la partie prenante peut tre dterminant pour la russite du projet : par exemple, un prestataire daccompagnement a une influence forte sur le projet (est-il rellement en capacit de recevoir le nombre de personnes prvu ? Les comptences internes pour raliser un accompagnement de qualit sont-elles prsentes ?) bien quil ne soit pas dcisionnaire au sens du comit de pilotage.
Il est important que cette matrice soit revue rgulirement au cours du projet, afin de prendre en compte les ventuelles volutions de chaque partie prenante.
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partir de cette matrice, la prochaine tape de lexercice danalyse consiste positionner les parties prenantes dans un graphe port par deux axes principaux : verticalement, la force de la motivation sengager dans la ralisation du projet, horizontalement, son pouvoir dinfluence sur le droulement du projet.
Graphique 4 Positionnement des parties prenantes Forte
Motivation
Faible
Influence
Forte
Ce tableau permet didentifier les objectifs des relations construire avec chaque partie prenante dans le souci doptimiser sa contribution au projet. Il aide reprer les parties prenantes auxquelles il faudra consacrer du temps, soit parce quelles sont des allies incontournables, soit parce quelles pourraient freiner le bon droulement du projet. Dune manire gnrale, le tableau sanalyse de la faon suivante : Q La case A regroupe les parties prenantes ayant une grande motivation participer au projet mais qui ont peu dinfluence potentielle. Le conseil gnral peut engager des initiatives spcifiques pour leur assurer que leurs besoins sont couts et pris en compte. Exemple : il peut sagir notamment des rgies de quartier ou des offices HLM ou plus gnralement de tous les acteurs dont la motivation est lie au public mais qui restent globalement peu influents. Aujourdhui, on serait tent de placer les bnficiaires du RSA en case A (grande motivation mais peu dinfluence potentielle) ; demain, compte tenu de leur lgitimit se trouver dans les instances qui traitent de dis-
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positifs qui leur sont destins (cf. chapitre 2 : La mobilisation des personnes concernes), et de limportance politique que le conseil gnral souhaitera donner ce partenariat, on pourra les trouver en case B (motivation et influence importantes).
Q
La case B rassemble les parties prenantes ayant une grande motivation participer au projet et qui peuvent fortement influencer son succs. Ce sont des acteurs incontournables avec lesquels il est souhaitable de dvelopper des relations de coopration.
Exemple : Dans le cadre du RSA, il sagit par exemple de la Caisse dAllocations Familiales ou des structures charges daccompagner les bnficiaires dans lemploi telles lANPE, Manpower Egalit des Chances, Cap Emploi
Q
La case C correspond aux parties prenantes a priori faiblement concernes. Leur mobilisation demande beaucoup dnergie par rapport aux avantages quelles peuvent apporter et nest donc pas prioritaire. Cependant, elle peut mriter dtre investie.
Exemple : Il sagit par exemple de lObservatoire de lconomie et des Territoires dans le Loir-et-Cher pour lvaluation de lexprimentation, le SASTI (service daction sociale des travailleurs indpendants) dans lOise qui a propos ses services pour aider linsertion professionnelle durable des bnficiaires travailleurs indpendants, les associations, telles lADIE, accompagnant les jeunes crateurs dentreprises.
Q La case D runit les parties prenantes ayant une forte influence mais qui nont pas particulirement dintrt contribuer au projet. Ces parties prenantes sont potentiellement source de risque et les relations doivent donc tre suivies soigneusement.
Exemple : Dans le cadre du RSA, cette catgorie comprend notamment les employeurs pour lesquels le nouveau dispositif na pas dintrt direct (bien qu un second niveau, les employeurs tirent un bnfice du projet RSA par lassurance de laccompagnement de leur salari), mais qui ont le pouvoir dinfluencer fortement lobjectif final dinsertion professionnelle des bnficiaires (cf. chapitre 5 : Vers la mobilisation renforce des employeurs). Les partenaires positionns sur les cases A, B et D sont ainsi les parties prenantes cls du projet.
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Point dattention : Il est fortement prconis que les conseils gnraux conduisent une dmarche similaire en interne, et que le chef de projet identifie les autres services (conomie, communication, informatique, transports) comme des parties prenantes afin dassocier en amont les personnes ressources et de mutualiser leurs comptences.
3-2-2-Dfinir les modes de relation avec les partenaires

partir de leur positionnement sur le graphe, le conseil gnral choisit les parties prenantes avec lesquelles il est pertinent et ncessaire de travailler ; celles rpondant positivement la sollicitation du conseil gnral sont alors considres comme des partenaires. Dans un souci defficience, le conseil gnral identifie alors le mode de relation le plus appropri pour chaque partenaire, dune part en fonction de son influence et de sa motivation et dautre part selon ltape du projet, notamment parmi les possibilits suivantes :
La coopration coconstructive
Cible : Partenaires positionns sur la case B, et ventuellement D Objectifs pour le conseil gnral : Q valoriser des comptences complmentaires celles du conseil gnral et indispensables la conduite du projet ; Q laborer et construire le projet ensemble.
Motivation
B D
Influence
Modalits dactions : Les partenaires proposent conjointement les grandes orientations du projet valider par linstance de dcision, et fixent les priorits oprationnelles et le plan dactions. Ce plan dactions rpartit les rles et les responsabilits entre chaque partenaire, en fonction de ses comptences, de son organisation et de ses disponibilits. Ces partenaires sont donc associs dans le pilotage du projet et dans sa mise en uvre oprationnelle au mme titre que le conseil gnral.
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La participation consultative Cible : Partenaires positionns sur les cases D et A

Objectifs pour le conseil gnral : Q amliorer la comprhension des enjeux du projet et des besoins des personnes concernes ; Q amliorer la pertinence du projet dans son laboration et son efficacit dans sa mise en uvre ; Q changer et apprendre de la diversit des pratiques ; Q dlguer une partie du projet.
Motivation
A D
Influence
Modalits dactions : Le conseil gnral associe les partenaires consults au projet en prenant en compte leurs points de vue et leurs propositions, en dfinissant et en leur indiquant le processus de prise en compte de ces propositions. Il peut galement sagir de partenaires associs certains aspects du projet, par exemple financiers ou techniques.
La coopration informative
Cible : Partenaires positionns sur la case C, et ventuellement et A Objectifs pour le conseil gnral : Q obtenir ladhsion des acteurs concerns ou un consensus politique ; Q garantir la visibilit territoriale du projet ; Q garder un lien avec les partenaires susceptibles dtre davantage associs au projet lors dune phase ultrieure.
Motivation
C
Influence
Modalits dactions : Deux possibilits Q le conseil gnral informe ponctuellement ou rgulirement ces partenaires de lavancement du projet ; Q le conseil gnral organise des vnements de communication sur des sujets spcifiques lis au projet.
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Note : Les trois modes de partenariat sont importants et doivent tre valoriss ; aucun ne doit tre nglig. Le mode de relation appropri peut voluer aux diffrents stades de la conduite de projet. Il est donc utile de sinterroger rgulirement sur la pertinence du mode de relation choisi au dpart. Tableau de mode de coopration avec les partenaires
Mode de coopration Information Consultation Coconstruction tapes du projet Diagnostic Mise en uvre et suivi valuation
Le conseil gnral doit assurer la russite de deux objectifs fondamentaux en tant la fois : Q un chef dorchestre bienveillant , qui met en place une dmarche participative en impliquant le maximum dacteurs concerns, la fois pour la pertinence de la conduite de projet et pour leur adhsion au projet ; Q un garant de lefficience du projet , qui vise des objectifs de simplicit et de rapidit de mise en uvre du projet, en impliquant les acteurs les plus directement concerns par le projet. Schma gnral des phases de prparation du partenariat
Lacteur est-il impact par le projet ou a-t-il un impact sur le projet ?
Lacteur ne sera pas associ au projet NON OUI
Lacteur et le CG deviennent parties prenantes Dcident-ils de travailler ensemble ? On travaille ensemble, on est partenaires
NON OUI
Cf. graphe de positionnement des parties prenantes. Si les structures positionnes en B et, dans une moindre mesure, en D ne souhaitent pas participer au projet, le conseil gnral doit sassurer que labsence de ces parties prenantes ne remet pas en cause la faisabilit et la russite du projet.
Comment dcide-t-on de travailler ensemble ? A quelles tapes du projet ?

LINFORMATION LA CONSULTATION LA COCONSTRUCTION
GARDONS LE FIL !
CHANGEONS NOS IDEES !
CONSTRUISONS ENSEMBLE !
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3-3-Animer et piloter le partenariat

Une fois les objectifs dfinis, les partenariats possibles et leurs primtres dintervention identifis, le chef de projet a maintenant le rle danimer et piloter le partenariat en concevant une charte du partenariat qui lui permette de : Q partager les objectifs, dfinir les rles et modalits de mise en uvre, Q valuer le partenariat et le faire voluer en tant que de besoin.
3-3-1-Se mettre en relation Aprs un comit de pilotage de lancement, un chef de projet RSA stonnait des ractions mitiges (voire mcontentes) des lus des communes dexprimentation du RSA : en effet, ceux-ci avaient dcouvert en sance la nouvelle de leur participation lexprimentation. Il stonnait car ces parties prenantes navaient, dans ce cas prcis, quune faible influence et une faible motivation sur le projet : les informer semblait donc, pour lui, le mode de relation appropri.
Le cas nest pas isol et des ractions similaires se sont produites avec des parties prenantes dont on pensait, dexprience, la participation bienveillante acquise et dont linfluence est forte : ANPE, prestataires daccompagnement Le lancement officiel et collectif du projet avec les partenaires est laboutissement dun processus pralable de rencontre que doit conduire le chef de projet, y compris avec des acteurs bien connus : le projet est nouveau et les enjeux majeurs, la relation peut ou doit voluer. Rencontrer les partenaires, leur prsenter les grandes lignes du projet, solliciter leurs premires ractions, permet dajuster le travail conduit en interne dans les phases prcdentes, dinitier le processus dadhsion et de prparer la phase danimation.
3-3-2-Concevoir une charte

Les techniques danimation font certes partie du socle de comptences du chef de projet ; pour autant si elles sont importantes, elles ne nous semblent pas fournir la clef suffisante dune animation productive et efficiente du partenariat. Notre exprience nous permet didentifier quelques situations risque rcurrentes :
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En lien avec le respect des partenaires Situation 1: les partenaires sont peu impliqus par rapport leur motivation et/ou leur influence et se sentent identifis comme des prestataires de services; le contrle du conseil gnral est peru comme excessif lors de lanimation de runions ou dans sa rticence diffuser certaines informations. Les partenaires nont pas de vision densemble des parties prenantes et de leurs relations et ils nont pas dindication claire sur leur contribution propre.
Risque : limitation des changes spontans, de la motivation des partenaires dans le projet, voire sclrose du projet.
Situation 2 : le conseil gnral manque de leadership envers ses partenaires et leur laisse une trop grande marge de manuvre ou ne coordonne pas suffisamment leurs actions.
Risque : processus de dcision inefficace, manque de crdibilit du conseil gnral.
En lien avec la communication

Situation 3 : les partenaires et/ou le conseil gnral ont le sentiment que linformation sur lavancement du projet ou du travail de chacun circule mal. Cette situation peut tre la traduction dun manque doutils communs, de labsence de lieux dchanges rguliers dinformation ou de lutilisation de moyens de communication non appropris (par exemple des courriers alors que des changes oraux seraient plus efficaces).
Risque : ralentissement du projet, incomprhensions voire relations conflictuelles entre les partenaires.
Situation 4 : un dficit de communication entre quipes oprationnelles et directions peut conduire deux types de situation dsquilibre. Dans la premire situation, les partenaires nont pas lhabitude de travailler ensemble au niveau des directions des structures, mais leurs subordonns sur le terrain construisent ensemble. Dans la deuxime situation, les directions des diffrents partenaires ont des relations privilgies mais non oprationnelles sur le terrain.
Risque : ralentissement du processus voire blocages.
En lien avec la rpartition des rles et responsabilits

Situation 5 : Un ou plusieurs partenaires estiment quun des partenaires du projet nest pas assez actif, ractif, voire ne remplit pas son rle. Un
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des partenaires ne remplit pas sa mission dans le projet, faute de moyens humains ou techniques insuffisants.
Risque : relations tendues, frustration de certains partenaires, points de blocage dans le projet.
Comme on lanalyse assez vite, la plupart des situations risque prsentes ci-dessus relve dune absence de formalisation, de partage des contenus et des rgles du systme partenarial mis en place ; le seul moyen dy remdier nous semble tre la rdaction dune charte du partenariat. Cette phase est considrer la fois comme le premier objet du partenariat et comme la clef de vote de son animation. Elle est conduire avec les partenaires pour lesquels le mode de coopration choisi est la coconstruction, puis partager ensuite avec lensemble des autres partenaires : Q identifier les objectifs de russite, nous aurons russi la mise en uvre de ce projet si : ce travail permet aux partenaires en niveau de coconstruction de donner du sens (une signification et une direction) leur participation ; ils peuvent chacun avoir des stratgies propres plus ou moins long terme (le projet nest pas dconnect dune ralit stratgique territoriale) mais ils seront, le temps du projet, mobiliss autour de finalits communes. Ce travail favorise galement la perception du partenariat comme un moyen et par consquent autorise identifier les contributions de chacun sous forme dengagements : pour favoriser la russite du projet, je mengage au nom de mon institution . Objectifs de russite et engagements constitueront le tableau de bord partag du partenariat tout au long du projet ; dans une logique de qualit continue, ils seront valus et donneront lieu des actions correctives, voire de nouvelles orientations : Les objectifs globaux du projet fixs au dpart ont-ils t atteints ? Les objectifs dclins pour chaque partenaire ont-ils t atteints ? Le projet est-il pilot efficacement ? Le partenariat a-t-il permis damliorer la qualit des relations entre les acteurs ? Pour dventuels nouveaux projets, les acteurs sont-ils prts travailler de nouveau ensemble ? Les consquences attendues/non prvues du partenariat. prciser la nature des instances de pilotage et de travail : qui ? quoi ? comment ? quand ?
Q
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La dfinition des rles dcoule assez naturellement de la contribution aux objectifs et du mode de coopration identifi. Il sagit dtre clair sur la rpartition du rle et des responsabilits de chacun : chef de projet, pilote, acteurs oprationnels/techniciens, politiques, ceux qui reprsentent lchelon national, rgional, dpartemental, local sans prempter dune quelconque hirarchie dans ce contexte exprimental. La prsidence de ces instances par un lu donne dautant plus dimportance au projet que le portage politique est ainsi affirm.
Q identifier les outils du suivi des actions (compte rendu, point dtape hebdomadaire) et les modalits de leur diffusion ( qui ? comment ?)
Ces lments constituent le socle minimum dune charte de partenariat. Pour illustrer ce point, le dpartement du Pas-de-Calais initie une convention, regroupant 16 partenaires institutionnels autour de linsertion des publics relevant du RSA. Cet exemple est trs intressant plus dun titre. Cette convention est signe par chacun des partenaires, et prcise les comptences, les engagements, les modalits de fonctionnement, les services, les financements mobilisables et les modalits de collaboration de chaque partie prenante. En annexe, les actions sont ventiles par thmes : formation, recherche demploi, mobilit, garde denfants, quipement professionnel et restauration, gestion du budget familial, logement, sant, parentalit, conseil et aide juridiques. Pour chacun des thmes, les actions et les moyens sont prciss, ainsi que les objectifs concernant les bnficiaires. Une deuxime annexe prcise les coordonnes de chaque personne au sein de chaque structure. Un comit de pilotage interinstitutionnel est anim par le conseil gnral pour suivre ce dispositif. Cette charte formalise et stabilise les engagements rciproques, elle est signe par toutes les parties. Si des engagements financiers sont envisags, des conventions spcifiques sont alors tablies.
3-4-Pour ne pas conclure : la politique dpartementale dinsertion et le pacte territorial pour linsertion
Le projet de loi gnralisant le revenu de solidarit active et rformant les politiques dinsertion traite plus particulirement dans son titre III Article 8 des politiques dinsertion. Cet article, qui remplace les dispositions antrieures concernant le dispositif dpartemental dinsertion et abroge celles
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relatives la commission locale dinsertion, parachve la refondation globale de la politique dinsertion que propose le projet de loi dans son ensemble. Il substitue la notion antrieure plus faible de concours des parties prenantes au plan dpartemental dinsertion, la possibilit de conclure un pacte territorial pour linsertion cest--dire une charte dengagements qui formalise un partenariat gnralis au service de lefficience des processus. Q Il promeut un accompagnement global et efficace de la personne par une clarification et une rorganisation de la gouvernance dpartementale et locale. Sous la responsabilit raffirme du dpartement et mobilis autour de lobjectif dimpact sur linsertion, lensemble des parties concernes dfinit et formalise la coordination de leur contribution. En prvoyant des dclinaisons locales du pacte, la loi favorise la construction partenariale de lanimation des initiatives en faveur de lemploi et de linsertion au niveau le plus pertinent pour la personne. Ainsi conu, le pacte englobe a minima lensemble des conventions prvues par la loi (CG-Caf/MSA, CG-ANPE-Caf/MSA, CG-ANPE). Il peut galement intgrer dautres partenaires (rgies, autres collectivits) et devient le socle dune nouvelle ingnierie partenariale.
Q
Schma global de la politique rerritoriale dinsertion : projet de loi

Conseil gnral conventionne avec
CAF/MSA Financement et service de la prestation RSA Possibilit dlgation comptences du PCG L 262-24 TAT/ANPE CAF/MSA Organisation de lorientation et du droit laccompagnement Critres dorientation L 262-31 ANPE Objectifs daccs lemploi CAF, MSA ANPE Possibilit de dlguer contrats et actions dinsertion aux organismes instructeurs L 262-3
PDI
L 262-32
L 262-32
CG
ANPE
CAF/MSA
Rgion
Autres coll. loc
CCAS
SIAE
PACTE TERRITORIAL DINSERTION pour la mise en uvre du PDI Modalits de coordination des actions dinsertion socioprofessionnelles Article 8
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Possibilit
Obligation
Comme le disait avec humour et perspicacit la directrice dune agence locale de lANPE : Les partenariats ont t initis, il va maintenant falloir les conclure ! Les exprimentations ont souvent permis aux partenaires dinventer un partenariat rnov qui se distingue de : Q la dpendance (souvent financire) selon le vieil adage qui paie dcide , Q la routine : on travaille bien ensemble mais en ralit, il sagit dune forme de cohabitation, Q la distance : les partenaires sont lis par le champ, la ncessit voire une convention mais elle nest pas alimente, peu dcline ou soutenue. Il est aujourdhui opportun de consacrer dans la mise en uvre du pacte territorial pour linsertion les nouveaux modes de fonctionnement partenariaux esquisss dans les exprimentations. Dores et dj, deux dpartements (Allier et Cte-dOr) ont initi leurs travaux dlaboration dun pacte territorial.
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Recommandations
propos de la prparation du partenariat :
traduire le projet en objectifs stratgiques et oprationnels ; prendre le temps didentifier toutes les parties prenantes concernes par le projet ; se poser (mme pour les parties prenantes bien connues) systmatiquement la question de leur motivation et de leur influence dans le cadre du nouveau projet ; en conclure des stratgies relationnelles adaptes chacune : on ne peut pas tout faire avec tout le monde !
propos de lanimation du partenariat :
loccasion de chaque nouveau projet, tous les partenaires, mme les plus anciens, mritent dtre rencontrs et sollicits en amont du lancement officiel ; le premier objet du travail partenarial est la formalisation dune charte dengagements rciproques autour dobjectifs partags ; les instances de pilotage et de travail sont dclines en fonction de lanalyse des parties prenantes et de leur contribution aux objectifs ; dans le cadre de la prparation de la gnralisation du RSA et du CUI, llaboration dun pacte territorial pour linsertion permettra de conduire efficacement la refondation des politiques dinsertion.
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4-Laccompagnement des bnficiaires vers et dans lemploi

Laccompagnement, un service trs attendu par les bnficiaires
Cest quand on reprend un emploi que les vraies difficults commencent ! , Jean-Marc, bnficiaire du RSA. Cest important de se sentir soutenu par son rfrent , Carine, bnficiaire du RSA. Laccompagnement, cest le plus important dans le RSA , Martine, bnficiaire du RSA. Mon rfrent, cest mon coach personnel , Olivier, bnficiaire du RSA.
Accompagnement en dehors de l'entreprise
Accompagnement social Tutorat
Accompagnement dans l'emploi
Accompagnement vers l'emploi
Accompagnement
Accompagnement renforc Formation
Accompagnement dans l'entreprise Coaching
Accompagnement personnalis
Sujet de satisfaction pour les uns ou approfondir pour les autres, la question de laccompagnement suscite de fortes attentes de toutes parts et occupe une place centrale dans les dispositifs exprimentaux.
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Quentend-on exactement par accompagnement ? Plus dune dizaine de terminologies se rapportant lide d accompagnement ont t recenses par lAnsa dans le cadre des exprimentations. Les pratiques daccompagnement rpondant aux risques dexclusion professionnelle ont merg dans le courant des annes 19901. Depuis elles ont t institutionnalises et le terme accompagnement fait consensus malgr ou peut-tre grce ! son imprcision. Lapproche smantique du mot accompagnement permet de comprendre son aspect multiforme et dillustrer les notions souvent utilises par les accompagnateurs : Q je fais faire, je rends le bnficiaire acteur de son insertion ; Q je fais avec lui ; Q je fais pour lui, je fais sa place. En effet, le mot accompagner fait rfrence trois terminologies et trois registres qui correspondent des rles spcifiques pour le rfrent : Q le terme escorter qui renvoie au registre de laide, de lassistance, du secours et de la protection, dans le cadre dune logique de rparation et de soutien ; Q le mot guider provient du registre du conseil, de la guidance, de lorientation et correspond une logique danticipation et dattention soutenue ; Q le terme conduire vise quant lui le registre de lducation, de la formation et de linitiation et voque une logique de dynamisation et de mise en mouvement.
Guider, conseiller, orienter
Accompagner Conduire, initier, diriger Escorter, aider, protger
1 Bertrand Schwartz en 1980, montre dans son rapport linsertion professionnelle et sociale des jeunes que linsertion professionnelle et linsertion sociale sont intimement lies. Le dispositif Trace en 1998 institutionnalise laccompagnement individualis.
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Cette analyse permet de distinguer la pluralit des situations rencontres dans le cadre dun accompagnement et des postures requises. Elle permet de dfinir et de comprendre lensemble des postures que doit adopter laccompagnateur ; la fois conseiller, mdiateur et guide, la fois comme intermdiaire et intervenant pour une personne auprs dun tiers. Laccompagnateur doit faire face en permanence aux tensions de la dialectique dpendance et autonomie qui permet dunifier et dajuster les diffrentes postures. Les pratiques daccompagnement observes par lAnsa associent et combinent plusieurs mthodologies se rfrant des ides et des pratiques anciennes notamment2 : Q le counselling et lide de conseil ; Q le sponsoring et lide de parrainage ; Q le coaching et lide dentrainement ; Q le mentoring et lide dducation ; Q le compagnonnage et lide de transmission ; Q le tutorat et lide dapprentissage et de socialisation. Dans tous les cas, on dnombre au moins cinq caractristiques qui dfinissent la relation daccompagnement : Q elle est asymtrique : elle met en prsence au moins deux personnes ayant une position diffrente ; Q elle est contractuelle : elle associe des personnes sur la base dun contrat qui fixe un objectif commun atteindre ; Q elle est circonstancielle : la relation daccompagnement est lie une situation ou un contexte prcis, ou encore la traverse dune priode particulire ; Q elle est temporaire : elle ne dure quun temps, elle a un dbut et une fin; Q elle est comobilisatrice, puisquelle implique que lune et lautre partie sinscrivent dans une action.
4-1-Le positionnement de laccompagnement des bnficiaires dans les exprimentations RSA et CUI
Laccompagnement devient un lment central des dispositifs expriments et un lment clef pour russir une insertion durable dans lemploi. Il est pos comme une intervention auprs dun bnficiaire, il ne
2 Cf. page 127 pour la dfinition complte des termes lists ci-aprs.
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sagit pas dune approche base sur le volontariat. Ainsi, accompagner un bnficiaire ncessite son implication, qui se manifeste au niveau de la contractualisation, ce qui, comme on le verra, renvoie lexplicitation du service dont il va bnficier et la qualit de la relation crer. Pour dfinir le contenu de laccompagnement dans lemploi, les dpartements, avec lappui de lAnsa, ont tir les enseignements des pratiques antrieures. Ils ont sollicit les employeurs, ont recueilli les attentes des groupes de bnficiaires mobiliss dans le cadre des projets, et les ont croises avec les points de vue et les pratiques des oprateurs.
4-1-1-Les attentes des bnficiaires et des employeurs Un suivi personnalis et ractif attendu par les bnficiaires
Les tmoignages de bnficiai Le rfrent, cest la personne qui lon peut tout dire, mme que lon nest pas res de minima sociaux (RMI, prt. Jean, bnficiaire du RSA API) font apparatre que lors dune reprise dactivit, leur situation peut tre fragilise par une srie de difficults. Leur rythme de vie est transform, les relations familiales sont modifies, de nouveaux liens sont crer, et souvent, il faut faire face de nouvelles dpenses (frais dessence, garde denfants, habillement). La prise de poste pose la question des comptences et aptitudes requises par de nouvelles fonctions et peut faire surgir la crainte de lchec ( vais-je russir remplir ma mission ? ). Elle exige galement la comprhension des relations de travail, de la culture dentreprise, la capacit accepter et comprendre les remarques qui peuvent tre faites, de mme que les relations hirarchiques. Ainsi, les bnficiaires sont nombreux souhaiter disposer dun rfrent pour partager leurs difficults, se rassurer, trouver des solutions Au cas o cest urgent, je passe entre deux rendez-vous. On trouve toujours au moins pour russir leur intgration et 5 minutes avec mon rfrent pour parler viser linsertion durable dans Kim, bnficiaire du RSA lemploi.
Personnaliser, cest rpondre nos questions. Il faut que le professionnel nous permette dtre autonome, de faire un point sur ce que lon fait, de prendre le temps de faire un bilan. Nour, bnficiaire du RSA
Un accompagnement personnalis et humain est lune de leurs principales attentes. Dune situation lautre, les besoins ne sont pas identiques et laccompagnement devra tre sur mesure tant en termes de modalits que de contenu.
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Les bnficiaires rclament aussi une relation de confiance afin que toutes les dimensions de la reprise demploi soient envisages et quaucune difficult ne soit lude. Ils attendent aussi que leur rfrent soit ractif et disponible pour pouvoir trouver des rponses des situations durgence et ainsi viter la perte de leur emploi. Les souhaits quils expriment En fait, on peut avoir deux personnes qui ncessitent galement de la part nous aident : une dans lentreprise, et une en dehors. Nils, bnficiaire du RSA de leur rfrent des comptences visant laide la dfinition dun projet professionnel et la construction de leur avenir professionnel. Ils considrent que le rfrent doit intervenir pour recenser les informations, leur permettre de se reprer dans un paysage complexe et les aider prendre les bonnes dcisions. Mme si leurs demandes sont moins claires sagissant des relations avec les employeurs, les bnficiaires souhaitent frquemment que leur rfrent puisse jouer un rle de mdiateur et fournir un appui dans le rglement des conflits ou des malentendus avec leurs employeurs. Ils font souvent part de lacunes, du ct des employeurs, sagissant de leur accueil en entreprise et du peu de temps consacr lapprentissage des nouvelles tches raliser. limage du rle jou par le tuteur dans les exprimentations CUI, une personne doit pouvoir faciliter larrive du salari en lui expliquant les tches excuter, en prcisant le fonctionnement de lentreprise et en prsentant la personne au reste de lquipe. Ils souhaitent par ailleurs que leur rfrent mette profit sa connaissance de lentreprise pour les conseiller ou pour rechercher un autre emploi. Les bnficiaires sexpriment clai On na pas toujours besoin quon nous rement sur la posture que lacprenne par la main ; on a besoin quon nous aide ouvrir la porte. compagnateur doit adopter : en Myriam, bnficiaire du RSA aucun cas, il ne doit dcider leur place. La personne doit rester matresse de son parcours tout moment.
Un nouveau service faire dcouvrir aux employeurs Traiter les problmes de vie personnelle, des enfants, de la famille, ce nest pas le rle de lentreprise. Nous ne sommes pas des assistantes sociales. Youri, employeur
Les employeurs, de leur ct, recherchent souvent des
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personnes avant tout motives pour rpondre leurs besoins. Ils estiment que la prise en charge de certaines difficults, dordre social, nest pas de leur ressort. Ceux qui ont eu loccasion de lexprimenter, considrent que laccompagnement de bnficiaires de contrats aids par une personne extrieure est vritablement un atout. Il est peru comme un service qui leur permet de disposer dun relais en dehors de lentreprise pour rgler des difficults quils nauraient pas su rgler seuls, voire qui les auraient amens se sparer de la personne. Les employeurs expriment leur intrt pour le traitement des difficults sociales ou matrielles, en particulier en ce qui concerne lapprentissage des horaires, des rgles dhygine, les problmes de savoir tre, de comportement, de tenue vestimentaire, les problmes personnels. Ils souhaitent pouvoir faire appel une aide extrieure pour rgler ces problmes. Cest ce quindique notamment un employeur charentais : Cest un travail de longue haleine, de rptition quotidienne, grce lintervention complmentaire de laccompagnateur, on rgle rapidement les choses.
Lentreprise ne peut pas tout faire, on sait apprcier la qualit du travail, redonner envie de travailler, mais pas faire du social . Herv, employeur
Les entreprises indiquent que ce service daccompagnement gagnerait tre mieux connu par les employeurs, en particulier le rle de mdiateur car ils constatent que de plus en plus de personnes rencontrent des difficults en entreprise sans tre pour autant bnficiaires de minima sociaux.
4-1-2-Le champ et les objectifs de laccompagnement dans les exprimentations

Dans les exprimentations, cest laccompagnement dans lemploi qui reprsente un fort enjeu. Celui-ci couvre la fois les domaines du social, de la sant, du logement avec la prise en compte des freins priphriques lemploi, ainsi que le domaine professionnel sagissant des difficults lies lintgration et au maintien en poste.
Social
Prise de poste
Emploi Accompagnement hors et dans lentreprise
Insertion durable
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Laccompagnement dans lemploi poursuit alors un objectif gnral dintgration durable dans lemploi. Il vise scuriser le moment charnire de la reprise dactivit et le parcours professionnel. Il concerne des personnes de profils diffrents, que ce soit en termes dexprience, de qualification, dge ou de situation professionnelle. Cinq problmatiques majeures ont t rpertories, auxquelles correspondent cinq types de dactions mettre en uvre : Q lappui lintgration et au maintien en emploi des bnficiaires en poste, quel que soit leur contrat de travail ; Q laide la recherche dun autre emploi ou laugmentation du nombre dheures de travail, ces situations intgrant les personnes en fin de contrat dure dtermine, en contrat aid ou ayant repris un emploi transitoire jug alimentaire ; Q le soutien llaboration ou au rajustement du projet professionnel (emploi, formation) ; Q le soutien la cration dune entreprise ou activit ; Q laide la prise en compte de problmatiques sociales, de sant, de logement, ou dautres freins lemploi. Chacune de ces situations vise un objectif prcis qui ncessite lutilisation de mthodologies et la mise en uvre dactions appropries. Laccompagnement peut combiner un ou plusieurs des objectifs cits, qui sont en gnral dclins chacun en un module spcifique. Il revient laccompagnateur de dterminer lequel ou lesquels il retient, la suite du diagnostic quil effectue avec le bnficiaire.
Accompagnement vers lemploi
Recherche demploi Prparation la prise de poste laboration dun projet professionnel : emploi, formation Maintien dans lemploi, intgration dans lentreprise Augmentation du nombre dheures, recherche dun autre emploi Cration dactivit Consolidation dactivit
Accompagnement dans lemploi
Emploi durable
Le schma ci-dessus reprend lensemble des objectifs viss par laccompagnement.
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Il est noter quun temps de prparation la prise de poste a t dvelopp par certains dpartements pour faciliter lintgration des bnficiaires (dpartement de la Savoie notamment).
4-1-3-Les principales volutions lies aux exprimentations Un accompagnement vers et dans lemploi avec un rfrent unique
Lun des principaux changements avec les exprimentations RSA et CUI concerne le champ de laccompagnement. Le parcours dinsertion ne sachve plus la porte de lentreprise ; bien au contraire, laccompagnement reprsente une forme de service aprs-vente , de scurisation tranchant souvent avec les pratiques prcdentes mme si quelques approches de ce type avaient dj t dveloppes notamment dans le cadre de laccompagnement des contrats aids. Dans le cadre du RMI, laccompagnement des bnficiaires porte aujourdhui principalement sur un accompagnement social et professionnel visant la recherche dun emploi. Ds lors que la personne a retrouv un emploi, lobjectif de laccompagnement est atteint. Les personnes se trouvent alors confrontes une situation nouvelle sans pouvoir se tourner vers un rfrent en cas de besoin. Cette situation est lorigine de nombreuses ruptures de contrat, consquences de malentendus ou de difficults qui auraient pu tre rgles avec un accompagnement personnalis. Dans le cadre des exprimentations RSA et CUI, laccompagnement doit se poursuivre au-del de la recherche dactivit par un accompagnement dans lemploi. Il existe ainsi une continuit dans laccompagnement vers et dans lemploi permettant dassurer la continuit des parcours.
La spcificit de laccompagnement RSA, cest laccompagnement dans lemploi. Arthur, rfrent RSA
Cet accompagnement mixte conduit souvent la mise en place dun rfrent unique de parcours, que la personne soit en emploi ou pas. Les relations sont ainsi plus prennes et facilitent linstauration dun climat de confiance entre le bnficiaire et son rfrent, permettant de mobiliser des dispositifs personnaliss (coup de pouce financier, aides individuelles) et rgler des problmatiques personnelles.
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Un accompagnement positionn comme un service au bnficiaire et lentreprise Une nouveaut majeure des dispositifs exprimentaux consiste faire entrer le rfrent dans lentreprise pour faciliter les relations entre employeurs et salaris. Cette pratique, dj esquisse dans le cadre des contrats aids, a t reprise dans lexprimentation RSA. Elle permet doffrir un service supplmentaire lemployeur pour faciliter lintgration des bnficiaires en rduisant les risques de rupture de contrat dans les premiers mois. Elle vise impliquer lentreprise dans lintgration des bnficiaires et laider sappuyer sur les expertises externes de laccompagnateur ou du rfrent en cas de besoin. Un changement de pratiques et un nouveau diagnostic : le diagnostic dans lemploi
Lvolution du champ de laccompagnement de vers dans lemploi et la contractualisation du suivi engendrent un nouveau type de diagnostic : le diagnostic dans lemploi . Il faut dsormais identifier les risques potentiels que la personne est susceptible de rencontrer dans sa prise de poste afin dviter des problmes dintgration et des ruptures de contrat. Il sagit de croiser les diffrents lments lis la situation (professionnelle, personnelle) de la personne avec les caractristiques du poste et de lenvironnement de travail. A minima, quatre domaines sont investiguer : Q le champ des comptences, des aptitudes, Q les aspects relationnels et de comportement lis lemploi, Q les difficults sociales, de sant, de logement, dendettement, y compris les difficults matrielles, Q et le champ des expriences professionnelles antrieures. Ce diagnostic se distingue de celui pratiqu dans la recherche demploi qui vise identifier des comptences, aptitudes et la stratgie de recherche demploi afin de cibler un mtier et un secteur dactivit et de dfinir des actions destines favoriser le retour lemploi. Il ncessite par ailleurs de connatre lentreprise au sens large : mtiers, exigences, critres de recrutement, secteur dactivit, etc., pour apprhender les risques potentiels de rupture, les points dalerte et tablir un plan daction de suivi adapt. Le rfrent se situe ici dans une logique de scurisation et danticipation.
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Un accompagnement qui ne stigmatise pas le bnficiaire Lexprimentation sur les contrats aids pose clairement les exigences et les engagements des principaux acteurs ds la signature de la convention individuelle avec le bnficiaire. Mais lorsque les personnes reprennent un emploi, en direct dans le cadre du RSA, il est dlicat de simmiscer demble dans lentreprise en sappuyant sur le statut de bnficiaire RMI/RSA.
Laccompagnateur doit tre attentif et intervenir auprs de lemployeur bon escient, sans stigmatiser le bnficiaire et pointer ses fragilits. Cet exercice ncessite de bien connatre la culture dentreprise. Il suppose des comptences adaptes visant crer un climat de confiance avec lemployeur propice une intervention en complmentarit. Le rfrent doit identifier et objectiver les situations afin que ses interventions soient pertinentes et sans parti pris en tant que mdiateur.
4-2-Les diffrentes pratiques recenses dans les exprimentations

Les exprimentations RSA/CUI ont permis la mise en place de diffrentes approches et pratiques, que ce soit en termes de choix organisationnels, doutils ou de philosophie.
4-2-1-Le choix du rfrent et les principes daccompagnement

Les choix effectus par les dpartements reposent sur lensemble des dispositions prises dans le cadre de la politique dinsertion des bnficiaires du RMI : organisations, outils, comptences, stratgies et partenariats. Ils refltent aussi les dbats et les choix relatifs la partition entre laccompagnement social et professionnel ainsi que les organisations et comptences qui en dcoulent. Mme si les dpartements ont eu tendance conserver leur dispositif existant, une majorit des dpartements a confi laccompagnement RSA des rfrents disposant dun profil plutt emploi . Les nouveaux recrutements, raliss par la moiti des Dpartements, ont cibl ce type de profil, engendrant de manire gnrale des volutions dans les fiches de poste. Quelques dpartements ont confi laccompagnement des rfrents sociaux en poste et assez peu des rfrents gnralistes.
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Un rfrent plus spcialis sur le champ professionnel faisant appel un expert pour le social
Expertise, accent mis sur lemploi meilleure lisibilit pour le bnficiaire Ncessit de coordiantion si interventions sociales Monte en comptence sur le champ Emploi du rfrent social Moindre lisibilit pour le bnficiaire et difficult assumer le rle de rfrent unique Lisibilit pour le bnficiaire Beaucoup de suivi et de coordination et expertise limite du rfrent
Un rfrent plus spcialis sur le champ social faisant appel un expert pour le professionnel
Un rfrent gnraliste pour le social et le professionnel
Rfrent professionnel
Rfrent social
Quelle que soit leur dnomination conseillers RSA , rfrents RSA , conseillers RMI , rfrents spcialiss insertion , animateurs locaux dinsertion , chargs de mission emploi ces rfrents chargs de laccompagnement des bnficiaires RSA ou CUI sont souvent positionns comme rfrents uniques. Ce sont les interlocuteurs attitrs du bnficiaire : ils tablissent le contrat RSA, le plan daction RSA ou CUI, mettent en uvre le suivi, orientent le public vers linterlocuteur le plus adapt et coordonnent si besoin les diffrents acteurs sollicits. Tous ont vu leurs attributions voluer au regard des objectifs viss par les exprimentations. Tous les territoires nont pas progress de la mme faon sur ce sujet mais chacun a conscience des volutions conduire au regard des organisations, des comptences et des stratgies arrtes localement. Aucun dpartement accompagn par lAnsa na fait appel spcifiquement de nouveaux prestataires pour les exprimentations. En gnral, ce sont les prestataires dj conventionns dans le cadre du PDI (programme dpartemental dinsertion) ou reprs dans le cadre de leur performance locale (ex. : Seine-Saint-Denis) qui ont t sollicits. Il leur a t demand dlargir leur champ dintervention et dintgrer lensemble des problmatiques de laccompagnement dans lemploi (voir 4.1.2).
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Les principes daccompagnement majoritairement retenus mettent en avant: Q une double approche sociale et professionnelle base sur des expertises diffrentes ; Q le choix dun rfrent unique pour le bnficiaire ; Q la dtermination du contenu et des modalits daccompagnement au regard du diagnostic effectu par le rfrent ; Q la volont dimpliquer lentreprise sans stigmatiser le bnficiaire dans les exprimentations RSA, ou en sappuyant sur un tuteur entreprise sagissant des exprimentations CUI ; Q la volont de contractualiser et de formaliser laccompagnement ; contenu, modalits, dure
4-2-2-La contractualisation et les principaux outils dvelopps dans le cadre des exprimentations RSA et CUI La contractualisation Il faudrait que mon rfrent me prcise clairement les sujets sur lesquels il peut maider. Martin, bnficiaire RSA
La contractualisation sappuie sur lexprience du RMI et vise garantir des engagements rciproques et formaliser le plan daction coconstruit avec le bnficiaire.
Elle constitue une volution par rapport aux pratiques prcdentes sur plusieurs points : Q lextension du champ de la contractualisation vers et dans lemploi ; Q la mise en avant de la valeur ajoute de cet accompagnement dans lemploi : il faut faire connatre le service propos et lintrt dtre accompagn ; Q ladaptation des contenus des plans dactions aux besoins de la personne et aux objectifs viss par laccompagnement dans lemploi ; Q la formalisation plus fine des actions conduire dans la cadre du plan daction ; Q le changement de posture et de pratiques quand aux modalits de suivi avec des bnficiaires en emploi ; Q le dlai de ralisation du contrat ; il est ncessaire dtre ractif et de raliser le contrat ds la reprise dactivit car les ruptures de contrat interviennent gnralement pendant la priode dessai.
Les outils
Les contrats RSA, dvelopps avec lappui de lAnsa, ont pris des formes diffrentes dans les dpartements mais couvrent en gnral les champs suivants:
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la situation de la personne (familiale, professionnelle, formation) ; le nouvel emploi ou la formation en cours ainsi que le diagnostic socioprofessionnel ; Q le plan dactions avec un volet professionnel (aides concrtes la rsolution de problmes priphriques lemploi), et un volet social (sant, budget, logement) si ncessaire ; Q les modalits de contact, voire la date du prochain suivi.
Q Q
Il sagit de contrats crits, presque tous informatiss, plaant laccompagnement personnalis comme point central du contrat. En gnral, ils font lobjet dune saisie durant lentretien par le rfrent. Des bases informatiques ont t constitues spcifiquement pour assurer la saisie de ces contrats et le suivi des bnficiaires (dpartements du Loir-et-Cher, de Seine-Maritime, de lOise, de Haute-Corse) et fournir des donnes statistiques sur la typologie des emplois repris : nature et dure du contrat de travail, secteur dactivit, nombre dheures travailles par mois, etc. Certains dpartements les utilisent aussi pour tracer les suivis et rajuster les contenus des actions au cours des diffrents contacts. Dans le cadre des exprimentations contrats aids , la contractualisation a pris des formes plus abouties et se traduit par des engagements tripartites entre le bnficiaire, le tuteur et laccompagnateur. De manire systmatique, pour chaque contrat, un tuteur est dsign. Certains dpartements ont tabli des chartes dengagement pour lintgration des bnficiaires de contrats aids (dpartement de la Vienne). Elles sont signes au moment de llaboration de la convention individuelle (Cerfa) et posent demble les responsabilits/rles des uns et des autres pour laccueil et lintgration du salari. Elles facilitent le positionnement des accompagnateurs dans leur mission et permettent de travailler de manire qualitative sur les descriptifs de poste et activits confies au salari, puis sur son volution dans le poste ; progrs, difficults, actions mettre en uvre, elles ont le mrite de faire connatre lemployeur le service propos par le dpartement aux entreprises et aux bnficiaires. De par sa nature mme, le contrat aid, qui attribue une aide financire lemployeur, permet dtre transparent et exigeant ds la prise de poste. Lorsquil sagit dun emploi de droit commun, le rfrent est en gnral plus prudent, surtout lorsque la personne concerne ne souhaite pas que son rfrent contacte lemployeur.
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Afin de sentendre collectivement sur la dfinition concrte de laccompagnement dans lemploi, les objectifs viss, les modalits, etc., les exprimentations ont conduit assez largement la formalisation de rfrentiels daccompagnement (cest le cas par exemple en Seine-Maritime, Meurthe-et-Moselle, Vienne, Allier, Savoie, Gers, Territoire de Belfort). Des travaux avec les quipes de rfrents, les bnficiaires et les employeurs ont conduit dfinir un cadre et des modalits de mise en uvre de laccompagnement dans chacune des exprimentations RSA et CUI. Ils ont permis dapporter une cohrence entre les objectifs viss par laccompagnement, les outils dvelopps (notamment les contrats et les outils de suivi), informatiss ou pas. Ces rfrentiels constituent galement un cadre qui prcise lvolution du mtier et des comptences qui y sont associes. Dans certains cas, des modalits particulires, comme la cration de plates-formes emploi ou de services centraliss (exemple du dpartement de lOise, Territoire de Belfort), ont t mises en uvre ou renforces pour faciliter cet accompagnement. Dautres dpartements ont labor des outils de suivi de bnficiaires en emploi afin de mesurer les volutions, didentifier les difficults rencontres et de croiser ces lments avec les points de vue des tuteurs en entreprise. Mais globalement, des difficults sont pointes dans les diffrents territoires la fois pour laborer les contrats RSA, les suivis en emploi, formaliser les plans daction et offrir le service attendu par les bnficiaires et les employeurs. Par ailleurs laccompagnement dans lemploi avec contact de lemployeur si besoin, reste assez peu pratiqu et peru comme dlicat dans lexprimentation RSA.
4-3-Lanalyse des modifications lies lvolution de la conception de laccompagnement

Les volutions lies laccompagnement dans lemploi ont un impact sur les pratiques, les postures et les comptences associes. Elles supposent une volution des organisations et des outils de mise en uvre.
4-3-1-Les changements en termes de mtier

Les pratiques professionnelles sont bouscules par lextension du champ
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de laccompagnement dans lemploi. Mme si on conserve le cur de mtier de laccompagnement, de nouvelles missions voient le jour : Q lappropriation du nouveau cadre daccompagnement dans lemploi : rfrentiel, cahier des charges, outils associs ; Q llaboration du nouveau diagnostic dans lemploi ; Q la formalisation dtaille des plans daction de suivi ; Q une responsabilisation renforce du rfrent dans le cadre de la dtermination de ses plans daction ; Q la mise en uvre dactions pour lever les freins priphriques lemploi ; Q le suivi en emploi du bnficiaire et le suivi en lien avec lentreprise ; Q lappropriation des outils informatiques. Deux autres volutions engendrent des modifications dans la manire dexercer le mtier de rfrents : Q le positionnement comme rfrent unique ; Q la prsentation de laccompagnement comme un service pour le bnficiaire et pour lemployeur. Le rfrent doit faire voluer ses pratiques pour se positionner en ensemblier lorsque des sollicitations auprs dautres intervenants simposent. Cela ncessite de savoir passer commande, faire le point avec ce nouvel intervenant, valuer les progrs et rester linterlocuteur principal. En positionnant laccompagnement comme un service, on induit de nouvelles relations, de la ractivit et de la disponibilit ainsi que de nouvelles attentes.
4-3-2-Les changements en termes de comptences et ressources humaines

Les volutions mtier ncessitent la prise en compte de nouveaux champs de dveloppement et de renforcement des comptences. Plusieurs conseils gnraux ont avanc sur ce point comme la Seine Maritime ou le Gers. Ils ont stabilis des rfrentiels et ont assur une premire formation auprs des rfrents. Les thmatiques approfondir se rapportent aux volutions mtier cites ci-dessus et ncessitent lacquisition de comptences complmentaires sur la connaissance de lentreprise, lappropriation de mthodologies de laccompagnement en emploi, la mdiation.
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ces points sajoute trs souvent, la connaissance des offres de service des diffrents acteurs de linsertion du territoire. Au-del des aspects mthodologiques, des outils proposs et des connaissances qui sont indispensables, il convient aussi dinsister sur quelques points psychologiques et dordre social relevs notamment au cours des analyses de pratiques : Q Laccompagnement des personnes en difficult ou longtemps loignes de lemploi sollicite fortement la dimension du savoir tre des professionnels : coute, empathie, soutien ; Q Le cheminement en commun touche lengagement de soi et ncessite que linstitution prvoie elle-mme des modalits de soutien ou de prise de recul des professionnels ; Q Travailler au quotidien au retour et au maintien en emploi de personnes en difficult marques par des histoires de vie est en soit compliqu, plus dlicat, et plus impliquant quavec les demandeurs demploi dont les difficults sont cibles sur les aspects recherche demploi. Des actions de formation, de soutien, danalyse et dchanges de pratiques doivent permettre aux professionnels de disposer dun cadre qui permet dvoquer sereinement et de faon constructive ces questions. Presque tous les dpartements ont contribu la professionnalisation des rfrents en animant des runions visant changer et stabiliser les pratiques. Certains dentre eux ont instaur ces runions de manire rgulire, en y intgrant des animations portes par des responsables dinsertion (dpartement de Seine-Maritime). Le rapport intermdiaire du comit national dvaluation du RSA3 met en exergue les efforts poursuivre sur le champ des comptences : pratiquement pas de changement par rapport au RMI/ lAPI et des rfrents encore peu visibles . Il prcise les points suivants : les bnficiaires RSA nvoquent pas spontanment de changement dans leur accompagnement, sur le volet social comme sur le volet professionnel. On peut considrer quil est encore trop tt pour que les efforts consentis par les conseils gnraux et les Caf se fassent massivement sentir. Il nen reste pas moins que les attentes sont trs fortes. Les personnes vises par le dispositif sont
3 Comit national dvaluation RSA ; rapport intermdiaire, point septembre 2008.
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conscientes de limportance dtre suivies et paules pour runir les circonstances favorables la reprise demploi ou aux progrs dans lemploi.
4-3-3-Les changements en termes dorganisation

Les exprimentations RSA et CUI ont conduit llaboration de nouveaux processus organisationnels pour reprer et suivre les bnficiaires du RSA ou accompagner les bnficiaires de contrats aids. De nouvelles fiches de liaison avec la Caf ou MSA, de nouveaux courriers, de nouveaux contrats, ainsi que de nouveaux outils de suivi ont t mis en place pour assurer la russite des exprimentations. Se sont poses en parallle des questions dorganisation concernant : Q le choix des profils des rfrents en charge de laccompagnement dans lemploi : choix entre les spcialistes de lemploi ou du social ; Q le choix daffectation des bnficiaires aux rfrents ; ce point pose la question de la segmentation des populations pour assurer un accompagnement vers et dans lemploi en fonction des profils des rfrents ; Q la volumtrie des portefeuilles des rfrents et la rpartition quilibre de bnficiaires en recherche demploi et en emploi ; Q la gestion des plannings pour disposer de la ractivit ncessaire lie laccompagnement dans lemploi : contractualisation ds la reprise dactivit, horaires dcals, urgences, gestion des plannings ; Q la mise en uvre de nouveaux modes de contact avec les bnficiaires et les entreprises : tlphone, visite en entreprise, etc. ; Q les procdures et critres dattribution de laide financire la reprise dactivit ; Q De nouveaux outils de pilotage ont t conus pour suivre laffectation des bnficiaires dans les portefeuilles, la contractualisation des contrats, lattribution de laide la reprise dactivit, les relations et fiches de liaison avec la Caf Par ailleurs des dispositions particulires ont t mises en place pour informer les bnficiaires du RSA et les bnficiaires potentiels : plateforme tlphonique, plate-forme daccueil, numro ddi, quipe spcifique, courriers, runions dinformations
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4-3-4-Les changements en termes de systmes dinformation et de logistique Du ct informatique et plus globalement des systmes dinformation, des outils ont t labors pour intgrer les nouveaux lments lis aux dispositifs expriments et permettre les valuations.
Avec lappui de lAnsa, des bases de donnes de saisie des contrats ont t labores laide des logiciels Access ou Excel (dpartements de lOise, Loir-et-Cher, Eure, Seine-Maritime). Ces bases permettent ldition automatique de contrats RSA, une gestion informatise et la production de statistiques. Dans certains cas, elles permettent les suivis et les renouvellements de contrats. Dans le cadre des contrats aids, des outils et tableaux de bord spcifiques ont t dvelopps dans le dpartement de la Vienne en particulier. Ils permettent aux rfrents de tracer leurs actions et lquipe du conseil gnral davoir une vision densemble des situations. Dans tous les cas, les ajustements des logiciels RMI doivent tre raliss afin dviter la double saisie et gagner en efficacit.
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Recommandations pour russir laccompagnement

Russir laccompagnement des bnficiaires vers lemploi durable suppose la prise en compte de plusieurs facteurs situs la fois sur les champs stratgique, oprationnel, organisationnel et managrial. Sur laxe stratgique : il est ncessaire darrter la stratgie du dpartement par rapport : au choix dune approche emploi et social diffrencie ou pas, et la mise en place de rfrents uniques spcialiss ou gnralistes ; au choix de la composition des portefeuilles daccompagnement (accompagnement vers et dans lemploi) ; au choix de la segmentation opre pour la ralisation de laccompagnement dans et vers lemploi : quelle population est confie des spcialistes emploi externes (ANPE, partenaires spcialiss, prestataires privs), quelle population est attribue aux quipes internes avec ventuellement des rpartitions plus emploi ou plus social ? Choix de collaborations et/ou de constitution dquipes mixtes ? ; au choix pour le suivi et la mise en uvre du dispositif des contrats aids. Sur laxe oprationnel : dfinir la cible vise par laccompagnement RSA et laccompagnement des contrats aids dans le dpartement : dfinition de cahiers des charges ou de rfrentiels, que laccompagnement soit ralis en interne ou par des prestataires externes ; prciser les thmatiques sous traiter sur des champs spcifiques, comme par exemple le soutien la cration dentreprise ; envisager les actions et collaborations dvelopper pour la mobilisation des entreprises ; laborer les outils de contractualisation, de suivi ; se doter des outils informatiques adapts. Sur laxe des comptences : se donner les moyens de mobiliser les quipes sur les nouveaux enjeux et les choix des nouveaux dispositifs ; former les quipes au regard des nouvelles comptences attendues. Sur laxe managrial : sassurer de lacquisition des comptences, de la bonne utilisation des outils ; vrifier lappropriation des enjeux et mesurer les changements mis en uvre ; valuer limpact des choix effectus ; valuer les rsultats et rajuster en continu.
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Les recommandations sont centres plus particulirement sur des aspects oprationnels constituant des pratiques ayant port leurs fruits dans les exprimentations ou des risques viter : Le maintien dune double expertise emploi-social offre plus de lisibilit pour le bnficiaire et garantit le professionnalisme. Dans tous les cas, ces professionnels ne doivent pas tre cloisonns, un travail commun simpose avec comme objectif linsertion professionnelle ; La constitution de portefeuilles mixtes (accompagnement vers et dans lemploi) permet aux rfrents de renouveler en continu leurs connaissances et pratiques en faisant profiter les bnficiaires en recherche demploi de leur connaissance de lentreprise. Cette organisation permet de conserver un rfrent unique pour le bnficiaire en cas de rupture ou de fin de contrat ; Llaboration doutils, dindicateurs, de tableaux de suivi partir de rfrentiels daccompagnement permet de donner de la cohrence lensemble du dispositif ; La formation des rfrents et les changes de pratiques sont indispensables ; La bonne articulation du pilotage des exprimentations entre le niveau dpartemental et local repose sur une implication des managers locaux dans le pilotage des rfrents et la stabilisation des organisations locales ; La gestion des portefeuilles en libral engendre des asphyxies en termes de planning et dagenda, il semble ncessaire de dfinir des approches collectives pour rpondre aux sollicitations ou urgences. Dans tous les cas, la mise en place du RSA et du CUI est une occasion pour adapter les organisations aux nouveaux besoins et corriger ou rajuster des dcisions antrieures.
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5-Vers la mobilisation renforce des employeurs

Mobiliser les employeurs : pour faire quoi ? . On va susciter des attentes auxquelles on ne saura pas ou on ne pourra pas rpondre . Est-ce vraiment notre rle ? Il y a dj de nombreux acteurs : lANPE, les maisons de lemploi et de la formation . On risque de ne pas avoir de retour, les employeurs sont dj trs sollicits
Limplication des entreprises dans la lutte contre le chmage et lexclusion passe par divers chemins. Jai la conviction que la coopration avec les entreprises dinsertion et les groupements demployeurs pour linsertion et la qualification constitue une voie privilgie. Laurence Parisot, prsidente du Medef dans Guide Entreprises et insertion Collaborer et coproduire sur le territoire Medef, CNEI, CNCE, GEIQ
Ces petites phrases reviennent souvent. Elles tmoignent de la difficult aller la rencontre de ces partenaires inhabituels, mais pourtant centraux pour les publics en difficult. Affirmer ou raffirmer comme objectif final laccs lemploi amne repenser lensemble des parcours dinsertion et se poser la question du montage de partenariat avec les employeurs. La rflexion sur le recrutement et laccompagnement dans lemploi des bnficiaires du RMI et du RSA, aide la construction dun cercle vertueux permettant : Q de travailler les partenariats avec les acteurs institutionnels naturellement comptents dans le domaine de lemploi (ANPE, maisons de lemploi), Q aux rfrents de se centrer sur les problmatiques sociales en appui de cette dmarche dinsertion professionnelle.
Prime pour lemploi, Revenu de solidarit active Cest quand mme anormal de vouloir donner de largent de ltat qui nen a pas beaucoup des gens qui ne veulent pas travailler parce quon les paye trop et cotent aussi beaucoup dargent lEtat. PDG dun groupe industriel franais
Si certaines entreprises intgrent de manire pro active et autonome des politiques dinsertion audacieuses (pouvant rpondre des
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problmatiques internes de difficults de recrutement par exemple), la majorit aurait besoin dtre sensibilise, mobilise et accompagne dans leur conduite du changement.
5-1-Les objectifs et les enjeux de la mobilisation des employeurs

Les travaux initis par lAnsa avec les dpartements permettent didentifier quelques objectifs centraux motivant la mobilisation des employeurs :
Disposer dopportunits demploi pour les bnficiaires de minima sociaux On a eu un jour notre chance nous maintenant de la donner () il faut avoir touch du doigt la galre de ces gens l. Employeur dune chaine de magasins dlectromnager
Pour assurer linsertion des bnficiaires de minima sociaux, il est important pour les conseils gnraux de disposer doffres demploi et dentreprises partenaires que ce soit dans lexprimentation CUI ou RSA.
Faire connatre le service daccompagnement propos par les quipes des conseils gnraux pour faciliter le recrutement et viser le maintien dans lemploi durable : Les employeurs sont rassurs sils ont la possibilit Le savoir faire propos par certains conseils gnraux dans le de contacter un rfrent du dpartement pour grer un problme dabsentisme ou de cadre de laccompagnement comportement en entreprise. Alors, oui ils vont dans lemploi constitue une prendre le risque de recruter rponse unique et trs apprdes personnes plus fragiles. CCI de lOise cie de la part de employeurs. Il sagit de faire connatre ce service qui apporte des garanties lemployeur dans le cadre de ses recrutements. Si lemployeur est lgitime pour prendre en charge les aspects lis ladaptation au poste, lintgration, aux comptences et aux savoir faire, il nest pas comptent pour prendre en compte et rgler les difficults dordre social (problmatiques de garde denfants, de sant, de mobilit) ou des difficults relationnelles ou relevant de savoir tre en entreprise. Un rfrent externe apporte lemployeur cette expertise. Les employeurs qui ont bnfici de ce service se dclarent trs satisfaits. Rpondre aux difficults de recrutement des employeurs :
Dans certaines filires ou mtiers, les employeurs rencontrent des difficults de recrutement et font face une pnurie de main duvre. Les
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conseils gnraux doivent profiter de cette situation pour laborer en lien avec les acteurs du SPE et les conseils rgionaux, des dispositifs clefs en main pour prparer, former des bnficiaires de minima sociaux ces mtiers. Cette position pragmatique ne rsume pas les difficults de recrutement des problmes de formation ou dadquation entre des profils et des offres demploi. Dautres facteurs interviennent comme la non-attractivit ou encore le manque de connaissance de ces mtiers. Pour dpasser ces griefs, une mobilisation forte des branches professionnelles et des acteurs de linsertion professionnelle couple lexpertise sociale est ncessaire, comme le montre quelques exprimentations locales.
Pourquoi mettre systmatiquement les personnes en difficult sur les mtiers en tension ? Attention ne pas ajouter de la prcarit la prcarit. Une reprsentante dun conseil rgional au Grenelle de linsertion Montpellier - 21 mai 2008
Se rencontrer et construire ensemble ; cest ce qui a dores et dj t initi dans certains dpartements, comme lOise, le Territoire de Belfort : des actions ont t construites ensemble partir des besoins des entreprises et des bnficiaires.
Dmystifier les a priori vis--vis des bnficiaires de minima sociaux :

Certains employeurs manifestent un sentiment de rejet lorsque lon voque le recrutement dun bnficiaire de minimum social ou le mot insertion . Il est ncessaire de les scuriser sur ce point et dengager des relations de confiance pour viter le repli automatique et lvitement.
Jai eu une mauvaise exprience, je ne veux pas tre oblig de lembaucher. Un chef dentreprise aux Journes de linsertion Beaune
Donner de la lisibilit lorganisation territoriale en matire daccs lemploi : Je suis contact plusieurs fois par jour par diffrentes structures pour placer des gens : quels sont les liens entre ces structures ? Directeur dune socit de service de nettoyage
Les employeurs dnoncent tous la multiplicit des acteurs, des guichets et leur cloisonnement (PLIE, maison de lemploi et de la formation, programmes spcifiques du conseil gnral, structures dinsertion par lactivit
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conomique, mission locale). Organiser les responsabilits et les partenariats entre acteurs institutionnels simpose. La mobilisation des employeurs repose aussi sur la capacit du conseil gnral fdrer des acteurs autour de partenariats. On peut citer ce titre le partenariat central avec les chambres consulaires, les fdrations professionnelles, les reprsentants des employeurs Cest bien ce que vous faites : vous et lANPE. Il ne sagit pas en rapprochez des entreprises, mais je suis effet pour un dpartement de galement au Conseil dadministration de se substituer ce dernier partela maison de lemploi et de la formation et nous nous posons exactement les mmes naire mais bien plus de limpliquestions : pourquoi ne pas faire cela quer troitement et de dfinir ensemble ? ensemble les moyens mobiliResponsable dpartemental du centre des ser pour les publics les plus en jeunes dirigeants (CJD) difficult. Ces objectifs supposent de se confronter des enjeux parfois nouveaux pour un dpartement et ncessitent de se donner les moyens dagir que ce soit en interne et en externe pour : Construire un dbut de culture commune entre les institutionnels, les employeurs, les acteurs sociaux et les publics parfois inquiets de ce quun employeur peut leur demander. Chacun de son ct entretient souvent des prjugs dpasser pour progresser ; Travailler en troite collaboration au sein du conseil gnral entre directions du dveloppement conomique et de linsertion-solidarit, rapprochant ainsi les logiques du social de lconomique et dveloppant une approche de droits et obligations dans lattribution daides aux entreprises ; tre capable de ractivit pour rpondre aux besoins de recrutements des entreprises et proposer des candidats adapts aux critres souhaits.
5-2-Lanalyse des pratiques et les retours dexpriences : des conseils gnraux conscients des enjeux et disposant de diffrents leviers dactions
En lien avec leurs priorits, notamment linsertion, les solidarits, lamnagement du territoire et le dveloppement conomique, laction des conseils gnraux en matire de mobilisation des employeurs se situe diffrents niveaux. Elle fait apparatre la volont de rpondre aux problmatiques identifies dans le tableau ci-dessous :
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Types de problmes
Nature du problme
Axes de solutions Dmystification du public : rencontre entre reprsentants employeurs et public en insertion Garantie d un interlocuteur stable et durable en cas de problmes autres que professionnels Rapprochements reprsentant employeurs et services sociaux (par ex. prsentation RSA + cocktail + presse locale) Nouvelles modalits de travail : plateforme emploi Identification et valorisation des aptitudes, recrutement par habilet, formation professionnelle, visite de postes, formation sur poste, amlioration qualit de lemploi, politique RH Alternance IAE et employeur classique Tutorat en entreprise Parrainage Formation professionnelle Visite de postes Formation sur poste
Mconnaissance rciproque entre employeurs et public en insertion
Peurs/prjugs des employeurs
Cloisonnement entreprises vs insertion
Inadquations sur le march de lemploi (offre et demande)
Inadquation de la demande par rapport loffre demploi Manque de motivation Mtiers non attractifs
Difficults des publics en insertion
Dficit de savoir-tre
Dficit de comptences
Les projets exprimentaux que les dpartements et lAnsa ont construit ensemble, sont passs au filtre de cette grille de lecture afin den extraire des recommandations de bonnes pratiques.
5-2-1-Le RSA et les projets associs

Dans le cadre des exprimentations du RSA, la mobilisation des employeurs na pas toujours t la priorit des conseils gnraux, compte tenu de la multiplicit des actions mener (versement du RSA, modification des pratiques daccompagnement, conduite du changement). Nanmoins, des initiatives doivent tre soulignes. Le conseil gnral de lOise exprimente une plate-forme emploi visant faciliter laccs lemploi et mobiliser des moyens daccompagnement sur une longue dure. Elle associe les acteurs de linsertion, du secteur conomique et les institutionnels o chacun partage les objectifs suivants : Q Positionner la plate-forme comme espace privilgi pour les entreprises souhaitant ouvrir leur recrutement des publics en insertion ;
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Mettre en relation ces employeurs volontaires avec des publics motivs en vue de leur recrutement ; Q Inscrire ces processus de recrutement dans une logique de comptences et daptitudes des candidats et non de CV ; Q Faire bnficier les publics dune action de formation systmatique de sensibilisation au fonctionnement des entreprises, permettant notamment de travailler le savoir tre en entreprise ; Q Accompagner les bnficiaires recruts en lien avec lemployeur si ncessaire pour consolider la reprise demploi.
Q
Cest partir de cette initiative que ce conseil gnral a organis avec des employeurs des espaces conviviaux autour de petits djeuners et de soires dchanges sur le RSA, sur cette plate-forme emploi et sur les dispositifs dinsertion. Dautres partenaires comme le Centre des Jeunes Dirigeants (CJD), le Medef, les chambres consulaires, les groupements demployeurs, lANPE ont galement t associs. Ces rencontres ont permis de dboucher sur le recrutement dun agent par le conseil gnral qui sera mis disposition de la maison des entreprises de Creil. Sa mission consistera grer linterface entre les offres demplois transmises par les entreprises et le conseil gnral qui pourra proposer des profils de bnficiaires, assurer ou faire assurer, lorsque loffre a galement t transmise lANPE, la mise en relation avec lentreprise. Un schma de circulation des offres demplois a en consquence t construit avec lANPE, afin doptimiser les placements en emploi et viter les doubles interventions. Sur dautres territoires, des initiatives de mobilisation des employeurs visent : Q Informer et sensibiliser les employeurs sur le dispositif RSA dans le cadre de petits djeuners ; Q Identifier les freins lembauche des personnes loignes de lemploi et recueillir des offres demploi destines aux bnficiaires du RMI ou RSA grce notamment un questionnaire labor avec diffrents partenaires (la maison de lEmploi, le Medef, la DDTEFP, lANPE, la Caf, le Plie, la MSA, un prestataire en charge de laccompagnement des bnficiaires du RSA) ; Q Amener les bnficiaires du RSA vers des postes temps plein en versant lentreprise une aide lemploi verse lorsquelle accepte daugmenter le nombre dheures de travail du bnficiaire du RSA. Le contrat de travail doit tre un CDI ou un CDD de 12 mois au moins.
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Ce dispositif, ladersa (aide dpartementale lentreprise dans le cadre du RSA), est expriment par le dpartement de lHrault. Ces quelques initiatives ont permis de mettre en vidence limportance de mobiliser les employeurs dans le cadre des politiques dinsertion notamment celle du RSA.
5-2-2-Lexprimentation CUI
Lexprimentation CUI repose sur le principe dune aide financire verse lemployeur et une implication forte des conseils gnraux dans laccompagnement des bnficiaires afin de viser linsertion durable et limiter les effets daubaine. Les actions de mobilisation des employeurs dveloppes couvrent plusieurs champs :
Le dveloppement dactions de communication et de prospection dentreprises Afin de faire connatre les caractristiques du contrat unique, les dpartements ont ralis des plaquettes destination des entreprises. Certains dpartements ont organis des runions avec des employeurs. Dautres comme le Territoire de Belfort ou la Vienne ont renforc la mobilisation de leurs quipes sur le champ de la prospection des entreprises. Belfort, les deux promoteurs du contrat CDAE ont dvelopp des actions cibles sur des secteurs dactivit dans le but de recueillir des offres demploi, pouvant correspondre au profil des bnficiaires du RMI. Limplication des employeurs dans lintgration et linsertion des salaris en contrats aids
Les conseils gnraux exprimentateurs ont quasiment tous choisi de viser la prennisation des postes en contrats aids (dpartements de lHrault, de la Vienne, de Belfort, de Meurthe-et-Moselle). Laide financire est limite dans le temps et accorde cette condition. Tous les dpartements se sont engags dans loptimisation de lintgration en entreprise via le renforcement des relations avec le tuteur en entreprise que ce soit dans le secteur marchand ou non marchand. En lien avec les employeurs, les accompagnateurs prcisent les fiches de poste, les missions et tches confies au salari et effectuent un suivi rgulier afin de reprer les progrs et les interventions prvoir. Ils apportent les rponses
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sur le champ social et les difficults priphriques lemploi, expertise trs apprcie des employeurs. Dans la Vienne, cette approche fait lobjet dune contractualisation ds la signature du contrat aid. Certains conseils gnraux se sont engags dans la mise en place systmatique de formation qualifiante comme le dpartement de Meurthe-etMoselle avec le contrat TTEMM qui prvoit une aide de 4 700 euros pour la formation, le tutorat et laccompagnement. Dans le Territoire de Belfort, la formation est aussi un axe prioritaire. Dans les deux cas, un appui technique est apport soit par laccompagnateur soit par lANPE pour le montage du dispositif de formation. Si la formation en externe est privilgie dans la plupart des exprimentations, il arrive frquemment que des artisans et les petites entreprises favorisent la formation au poste.
La constitution de partenariats avec les entreprises

Afin de sengager dans la dure avec les employeurs, les conseils gnraux ont tabli des partenariats avec les entreprises. Il sagit de viser une coresponsabilit pour une meilleure insertion et intgration des salaris. Le Territoire de Belfort a sign plusieurs engagements de ce type. La Meurthe-et-Moselle a galement sign une charte de partenariat avec un grand nombre de chambres consulaires, fdrations et organismes paritaires collecteurs agrs.
Le dveloppement de services de recueil doffres et de placement

Dans certains dpartements des quipes sont charges de satisfaire les offres demploi proposes par les employeurs. La relation est personnalise avec lemployeur et se poursuit ensuite lorsque le salari propos est embauch (Territoire de Belfort, Vienne).
On ne veut pas que vous nous donniez de largent, on veut juste avoir des gens apte travailler, motivs et autonomes. Un chef dentreprise la journe de linsertion de lOise
Laide financire aux entreprises en discussion

Interrogs via le Medef, la CGPME, et dans le cadre des exprimentations mens sur les territoires, les employeurs dclarent ne pas tre forcment demandeurs dune aide financire. Certes, les employeurs ont le souci de baisser le cot du travail pour augmenter la productivit mais aussi et surtout de: Q bnficier dun accompagnement socioprofessionnel ; Q savoir qui sadresser pour lever les freins lemploi (mobilit,
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garde denfants, logement, alimentation) ; Q valoriser le tutorat ; Q avoir du personnel oprationnel au plus vite, sachant comprendre et sadapter aux contraintes de lentreprise ; Q avoir une souplesse dans les contrats de travail pour ne pas tre tenu obligatoirement lembauche dfinitive. Ainsi, il semble que cette aide aux employeurs doit tre utilise comme cl de lintgration des bnficiaires en emploi.
Recommandations sur la mobilisation des employeurs

Lenvironnement subtil et complexe des secteurs institutionnels, marchands et non marchands ne permet pas dtablir une mthodologie unique de mobilisation des employeurs. Pour autant, certains lments cls se retrouvent dans les diffrents projets tudis et semblent incontournables pour russir des actions de mobilisation : Dfinir une offre de services du dpartement : jusquo veut-il/peut-il aller ? Les entreprises peuvent se montrer en forte attente et le dpartement a tout intrt dfinir prcisment la nature de lappui quil souhaite engager en rponse ces demandes ; Travailler en lien avec un rseau de partenaires (en interne avec les directions de linsertion, du dveloppement conomique, etc. en externe avec lANPE mais aussi les ttes de rseau employeurs, les entreprises, les institutionnels, la DDTEFP, etc.). Il est recommand de prvoir une premire phase de rencontre et dcoute, associant des usagers, pour dfinir avec tous les partenaires des objectifs communs. Il sagit dviter les actions segmentes en parallle de celles des autres acteurs (MDEF, PLIE, structures associatives) en les associant dans les dmarches ; Mutualiser les actions de prospection entreprise ; cela parat dterminant et rpond au besoin de lisibilit des employeurs ; Formaliser les engagements rciproques avec les entreprises pour gagner la confiance : la charte partenariale locale, les outils et supports du recrutement et dintgration, la labellisation ; Faire connatre le service daccompagnement propos par le conseil gnral et le faire promouvoir par les entreprises ; tre en capacit dassurer des rponses trs ractives et adaptes aux sollicitations des entreprises ; Suivre dans la dure, valuer, corriger, adapter et valoriser les actions. Miser sur lexemplarit des projets ; Valoriser lexpertise terrain notamment par ladaptation territoriale afin de gagner en lgitimit.
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6-Lvaluation
Lvaluation est au cur des principes et des pratiques de lagence nouvelle des solidarits actives (Ansa), ce qui exige llaboration dun protocole de suivi et dvaluation dans tout projet quelle accompagne. Parmi les convictions fortes de lagence figure galement celle de lassociation des personnes concernes la conduite et lvaluation des exprimentations, en particulier les usagers, dans une logique dempowerment (cf. chapitre 2 : La mobilisation des personnes concernes). En se portant candidats aux exprimentations du RSA ou du CUI, les conseils gnraux se sont engags, conformment aux obligations de larticle 142 de la LFI 2007 reprises dans la loi TEPA du 21 aot 2007, mener un protocole dvaluation locale et nourrir lvaluation nationale des projets dans la perspective de leur gnralisation. Le lgislateur a paralllement institu un comit national dvaluation des exprimentations charg la fois de conduire les travaux dvaluation nationale et dappuyer les dpartements dans leurs initiatives locales. Le prsent chapitre examine la manire dont les dpartements ont investi le chantier de lvaluation des exprimentations du RSA et du CUI. Quels outils ont t dvelopps et avec quel succs ou au contraire quelles difficults ? Quels enseignements tirer de ces dmarches, en particulier dans loptique de la gnralisation de ces dispositifs et, dune manire gnrale, pour conduire lvaluation de tout nouveau projet ?
6-1-valuer les exprimentations du RSA et du CUI, un impratif et un levier de changement

6-1-1-Pas dexprimentation sans valuation
Comme on la vu en introduction, lexprimentation sociale est dfinie comme une innovation de politique sociale, initie dans un premier temps petite chelle, compte tenu des incertitudes existantes sur ses effets, et mise en uvre dans des conditions qui permettent den valuer les effets, dans loptique dune gnralisation. Cette dfinition montre quel point exprimentation et valuation sont intrinsquement lies. Avec le RSA et le contrat unique dinsertion, les collectivits locales ont utilis pour la premire fois la possibilit, issue de la rforme
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constitutionnelle de 2003, de droger la loi en exprimentant des dispositifs locaux dincitation au retour et au maintien dans lemploi des bnficiaires de minima sociaux. Dans les deux cas, lexprimentation des projets va de pair avec leur valuation, une valuation qui se joue un double niveau, local et national. Une volution double niveau (local et national)
Niveau national
Rapports dvaluation
Collge CG
Collge Etat et organismes payeurs
Collge personnalits qualifies (dont usagers)
Ansa
Comit National dEvaluation

Parlement
5
Evaluation locale impliquant les partenaires locaux sur des questions complmentaires celles de lvaluation nationale
Enqutes quantitatives Enqutes qualitatives Tableau de bord
1
Enqutes qualitatives Enqutes qualitatives Monographies Indicateurs nationaux
Interface
Niveau local
2
CG CAF ANPE Usagers Travailleurs sociaux Entreprises ...
Mobilisation des acteurs locaux pour l'valuation Ansa
Partenaires locaux
Mise disposition par le comit national dvaluation (CNE) doutils dvaluation des exprimentations Mise contribution des partenaires locaux pour rpondre aux objectifs dvaluation nationaux Remonte dinformations dans les outils dvaluation Exploitation des donnes par le CNE Restitution des synthses dvaluation dans le dbat public
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Le cadre tant pos, il est intressant danalyser la manire dont les dpartements se sont saisis de lvaluation en lui assignant des finalits diffrentes et souvent complmentaires. Centre sur la mesure de lefficacit pour certains, utilise par dautres pour ajuster le dispositif en continu, lvaluation napparat plus comme le simple pendant obligatoire de lexprimentation, mais comme un vritable levier de changement.
6.1.2-Lvaluation, un atout pour la conduite du changement

Outre la finalit premire de lvaluation, savoir clairer les pouvoirs publics et les citoyens sur lopportunit de gnraliser ou non la mesure teste, on peut identifier une multitude denjeux. On se concentre ici sur les enjeux locaux de lvaluation, en mettant en vidence les principales motivations qui ont prsid selon nous la conduite de dmarches dvaluation.
valuer lefficacit du dispositif expriment

Les conseils gnraux ont dabord cherch valuer lefficacit des dispositifs expriments, en complment des travaux mens au niveau national. Si lon prend lexemple du RSA, plusieurs critres ont t dfinis : la rduction de la pauvret, leffet incitatif du dispositif sur la reprise demploi et le maintien dans lemploi, la qualit de lemploi, la lisibilit et la prvisibilit de la prestation, etc. Les indicateurs nationaux ne permettent en effet pas de mesurer de manire prcise certaines donnes comme la qualit de lemploi, le niveau de ressources tires de lactivit et ou encore le franchissement du seuil de pauvret. Certains dpartements ont donc cherch recueillir ces informations au niveau local en sappuyant en particulier sur des indicateurs spcifiques intgrs dans leur tableau de bord ou encore sur des enqutes menes auprs des bnficiaires.
Amliorer la connaissance des publics et des besoins sociaux

De nombreux Dpartements ont tir parti de lvaluation locale du RSA et du CUI pour mieux connatre les bnficiaires de minima sociaux et mieux cerner leurs besoins, en particulier sous langle de laccompagnement social et de laccompagnement professionnel. La construction dun accompagnement adapt est un volet de lexprimentation qui repose fortement sur linitiative locale, et les conseils gnraux sont pour beaucoup la recherche dune meilleure connaissance des besoins sociaux qui leur permette damliorer leurs dispositifs.
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Comment valuer lefficacit du RSA ? Exemples de questions valuatives

Le RSA permet-il de lutter contre la pauvret ? Exemples de questions valuatives - Quel est le niveau de ressources des bnficiaires ? Tableau de bord - Quel est le taux de franchissement du seuil de pauvret parmi les bnficiaires ? - Quel impact sur les conditions de vie en termes Enqutes auprs des bnficiaires financier, matriel, psychologique ? - Quelle volution dans le sentiment de scurit, de stabilit ? Le RSA a-t-il un caractre incitatif sur la reprise demploi et le maintien dan s lemploi ? Outil Exemples de questions valuatives - Le RSA a-t-il directement motiv le retour lemploi, laugmentation dactivit ou le maintien dans lemploi ? Enqutes auprs des bnficiaires - Quelle tait globalement la motivation pour reprendre un travail, augmenter son activit, ou se maintenir en emploi, etc. ? Outil Laccompagnement mis en place dans le cadre du RSA a-t-il jou un rle dans la facilitation du retour lemploi, dans le maintien dans lemploi, ou dans la leve des freins priphriques lemploi? Outil Exemples de questions valuatives - Quelle utilisation est faite du dispositif daide personnalise au retour lemploi (nombre de demandes, montants, etc.) ? Tableau de bord - Quelle sollicitation de laccompagnement professionnel (nombre de diagnostics raliss par rapport au nombre de bnficiaires du RSA, le nombre de personnes accompagnes par un rfrent professionnel, etc.) ? - Quelle est leur perception de limpact et de lefficacit de laccompagnement socio et/ou professionnel ? Quelle est leur opinion sur les postures/qualits des rfrents ?
Enqutes auprs des bnficiaires
- Quelle est leur perception de limpact et de lefficacit de laccompagnement socio et/ou professionnel ? Quelle est leur opinion sur leurs propres postures/qualits ? Lintroduction du dispositif RSA a-t-il eu un impact positif ou ngatif sur la qualit de lemploi ? Outil Exemples de questions valuatives - Quelle est la dure de travail des publics concerns ? Tableau de bord (plein temps, % temps, mi temps, % temps) - Quels sont les secteurs dactivit concerns par le RSA? - Quels sont les types de contrats et leur dure pour les CDD ? - Quel est le mtier occup? Dans quel secteur Enqutes auprs des bnficiaires dactivit? - Quelles sont les conditions de travail ? - Quel est le temps de travail ? Est-il subi (souhait et possibilit de laugmenter) ? CLe RSA rpond-il un objectif de lisibilit et de prvisibilit pour les usagers ? Outil Exemples de questions valuatives - Les ressources sont-elles prvisibles ? Y a-t-il eu une Enqutes auprs des bnficiaires amlioration de la comprhension du fonctionnement avec le RSA ? Enqutes auprs des rfrents Enqute auprs des rfrents - Est-ce que le RSA reprsente une simplification du systme daide ?
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valuer lexprimentation pour amliorer le dispositif en continu et aider la dcision La mise en uvre dune exprimentation telle que le RSA ou le CUI au sein dun dpartement reprsente une occasion pour lensemble des parties prenantes de remanier leur organisation interne ou de revoir les modalits de travail avec les autres acteurs du dispositif.
Lvaluation continue de la mise en uvre permet ainsi dajuster le dispositif au fur et mesure de lexprimentation. Par exemple, des runions dinformations collectives sur le RSA auprs de bnficiaires du RMI se sont cltures par la distribution dun questionnaire de satisfaction lensemble des participants, afin de recueillir leurs observations sur la runion elle-mme et sur leur perception du dispositif RSA. Le retour des publics concerns sur le droulement de la runion et, de manire plus large, sur les modes de communication utiliss par le conseil gnral ont permis damliorer par la suite la diffusion de linformation auprs des bnficiaires du RMI.
Accompagner le changement
Lvaluation, en mesurant latteinte des objectifs fixs par la collectivit, permet dclairer la dcision. Si lon prend lexemple du RSA, lvaluation prtend accompagner le passage du systme RMI au systme RSA , une volution qui impacte fortement laction des dpartements. Elle constitue un levier de conduite du changement lorsque, par exemple, un conseil gnral value limpact du RSA sur les pratiques des professionnels et rflchit, parfois en associant directement les agents concerns, lorganisation et aux volutions accompagner. Cette approche permet de favoriser les conditions de gnralisation du dispositif expriment, en impliquant directement les acteurs de terrain dans lajustement de la nouvelle organisation.
Les acteurs concerns

Ces enjeux mettent en vidence le grand nombre dacteurs concerns par lvaluation des exprimentations du RSA et du CUI, et limportance dune mobilisation des partenaires locaux pour la russite de la dmarche.
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6.2-Les trois outils au service de lvaluation des exprimentations

Diffrents outils dvaluation quantitative et qualitative ont t labors par les dpartements exprimentateurs du RSA et du CUI. Nous nous proposons ici den prsenter les trois principaux afin de mettre en lumire ce quil convient dattendre de chacun dentre eux, didentifier les ressources, comptences et moyens ncessaires pour leur utilisation optimale ainsi que dalerter sur les difficults ou exigences imposes par chacun des outils. Enfin, nous proposons une prsentation des bonnes pratiques qui ont pu tre observes ainsi que des recommandations adaptes chacun de ces outils.
6.2.1-Les tableaux de bord dindicateurs Objectifs

Le recours au tableau de bord est apparu rapidement incontournable pour (liste non exhaustive) : Q exploiter et formaliser des donnes statistiques sur les publics concerns par lexprimentation, afin de restituer de manire synthtique des informations amliorant la connaissance du territoire ; Q piloter et valuer la monte en charge du dispositif exprimental afin de dceler dventuels points de blocage et damliorer en continu les processus oprationnels ; Q rendre compte de lefficacit du dispositif. Son rle doit tre de restituer sous forme synthtique et de prfrence visuelle les donnes essentielles la comprhension de la situation du projet ou la connaissance du contexte de ralisation de lexprimentation. Bien conu, il apporte une certaine rigueur en termes de gestion et de suivi, permet dacclrer les prises de dcision et facilite lidentification de leviers damlioration.
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Exemples dindicateurs mensuels de tableaux de bord locaux complmentaires de lvaluation nationale

Ventilation des contrats de travail des bnficiaires du RSA par : Temps de travail hebdomadaire Tranche de salaire Dure du contrat (en mois) Secteur dactivit Taille de lentreprise
Graphique 5 Rpartition des CDD hors intrim occups par les bRSA par temps de travail 7%
Plus de trois quarts temps
14 %
De mi-temps trois quarts temps De quart temps mi-temps
51 %
11 %
De 5 h/semaine quart temps Infrieur ou gal 5 h/semaine
17 %
Un tableau de bord reprenant les principaux indicateurs ncessite un travail prparatoire de conception et de mobilisation des acteurs, en amont du dmarrage oprationnel : Q identification des indicateurs pertinents au regard de lobjectif concern : quelle valeur ou quel ensemble de valeurs permettent de caractriser lefficacit du dispositif sur le plan de son effet incitatif la reprise dactivit ? , quelles sont les phases du processus observer pour valuer son efficacit ? quel niveau de dtail ? Q identification des donnes ncessaires la construction des indicateurs ainsi que les sources associes : quelles donnes me permettront dalimenter cet indicateur ? , qui est en mesure de me fournir ces donnes ? ; Q mobilisation des acteurs en capacit de fournir ces donnes ou prospection des mthodes de recueil des donnes lorsque ces dernires ne sont pas immdiatement disponibles : qui pourrait recueillir ces donnes ? quelle tape du processus ? ;
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Q validation du tableau de bord par les instances de pilotage du projet : ce tableau de bord permet-il didentifier en un coup dil les points de blocage ? , ce tableau de bord rpond-il son rle dvaluation de la situation sur le territoire ? .
Comptences et moyens mobiliss

La conception du tableau de bord est ralise en amont du dmarrage oprationnel, de prfrence par le service valuation ou quivalent du conseil gnral. Elle permet la mise disposition immdiate dindicateurs ds le lancement, quil sagisse dinformations permettant lvaluation de lorganisation mise en place ou dinformations relatives lvaluation du dispositif lui-mme. Les donnes ncessaires lalimentation du tableau de bord sont communiques lquipe projet, qui sassure de la possibilit de les collecter rgulirement. Des runions avec les services informatiques du conseil gnral et la Caf permettent de discuter puis de formaliser lengagement des diffrents services fournir un ensemble de donnes une frquence dfinie. Certaines donnes ne sont pas ncessairement disponibles dans les systmes dinformations existants. Plusieurs pistes sont alors envisageables, avec des efforts de mise en uvre pouvant varier dune organisation une autre : Q faire voluer le systme dinformation de la Caf ou du conseil gnral de manire intgrer les donnes manquantes ; en prvoir la saisie par les oprateurs ; Q profiter du dveloppement doutils informatiques spcifiques lexprimentation pour intgrer les donnes requises (ex : dveloppement dun outil de suivi des contrats RSA, intgrant un chapitre sur la formation du bnficiaire du RSA, son pass en emploi, ou encore sur ses circonstances dentre dans le dispositif RSA) ; Q modifier les formulaires papier existants ou y annexer un document complmentaire comportant les informations requises ; ces dernires peuvent ensuite tre saisies dans un fichier de donnes pour exploitation. Enfin, si des donnes ne peuvent tre obtenues de manire simple, systmatique ou fiable, il convient dapprcier le retour sur investissement de leffort de constitution des indicateurs associs, avant de conclure ou non leur maintien.
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Les acteurs mobiliss pour la constitution des tableaux de bord sont donc nombreux : service valuation du conseil gnral, service informatique du conseil gnral, Caf, instances de pilotage projet, quipe projet, travailleurs sociaux, secrtaires de commission locale dinsertion, etc. Leur mobilisation ou simple consultation permet de saffranchir dans le droulement du projet de nombreux cueils, dtaills ci-aprs.
Difficults rencontres/bonnes pratiques :

Les difficults rencontres sur la constitution ou le maintien des tableaux de bord sont principalement lies un manque de concertation ou de coordination des acteurs : Q intgration dindicateurs dont les donnes sources ne peuvent tre fournies par la suite ; Q absence de procdure formalise de mise disposition des donnes, entranant des difficults de mise jour rgulire des tableaux de bord ; Q constitution de multiples fichiers de donnes par les diffrents acteurs, sans coordination sur le format, ncessitant des recoupements et mise en cohrence fastidieux. Certaines difficults sont en revanche inhrentes lorganisation en place et ncessitent des efforts plus ou moins importants, comme lutilisation de systmes dinformation multiples (cristal pour la Caf, Perceaval ou iodas par exemple pour le conseil gnral, fichiers excel spcifiques pour le recueil de donnes issues de questionnaires, etc.) qui rend ncessaire un travail de croisement puis de consolidation des donnes. Certains dpartements ont pu tirer le bnfice de bonnes pratiques mises en uvre sur leur territoire : Q La conception des tableaux de bord en amont du dmarrage oprationnel, a permis une mise disposition rapide de donnes dvaluation. Mais surtout, la mobilisation et la sensibilisation prcoces des diffrents acteurs sur les enjeux de lvaluation ont facilit par la suite les travaux sur cette thmatique (volution dindicateurs, laboration de nouveaux tableaux de bord, etc.). Q La constitution dune base de donnes consquente et lutilisation dExcel pour la construction des indicateurs a apport une grande flexibilit dutilisation, permettant dtendre le champ initial des analyses.
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6.2.2-Les enqutes Plusieurs dpartements ont mis en place des enqutes en complment des travaux du comit national dvaluation des exprimentations, soit pour dcliner localement une partie des questions investigues par ce dernier, soit pour les complter.
On traitera ici des enqutes par questionnaires, qui ont pris la forme de grilles dentretien ferm ou de questionnaires ouverts sapprochant dun entretien individuel. Les personnes interroges taient reprsentatives en nombre (enqutes quantitatives) ou en qualit (enqutes qualitatives) des acteurs concerns par lexprimentation.
Objectifs
Lintrt des enqutes est multiple : elles permettent en particulier de consulter un grand nombre de personnes, de manire quantifie et fiable. Elles permettent dobtenir des informations de plusieurs ordres complmentaires des donnes de gestion qui alimentent les tableaux de bord, notamment des opinions, jugements, perceptions sur le dispositif expriment, etc. Dans le cas du RSA et du CUI, deux principales catgories denqutes ont t ralises localement : Q des enqutes auprs des bnficiaires RSA pour investiguer divers sujets comme limage du RSA, son impact sur la situation des personnes, les difficults rencontres vis--vis du retour lemploi, les attentes en matire daccompagnement Q des enqutes auprs des professionnels et notamment ceux chargs du suivi et de laccompagnement des bnficiaires du RSA. Le plus souvent menes par entretiens en face--face avec les acteurs concerns, ces enqutes ont permis danalyser les pratiques des rfrents RSA, limpact du RSA au niveau de lorganisation des services, etc.
Comptences et moyens mobiliss Les enqutes permettent dobtenir des informations trs riches condition que le commanditaire ait une ide prcise de ce quil veut mesurer. La prparation de lenqute ncessite du temps, en premier lieu pour dfinir les objectifs de lvaluation et tablir un questionnaire adapt. La ralisation et lanalyse peuvent elles aussi ncessiter des moyens matriels et humains consquents, la mesure de lchantillon retenu et des caractristiques du terrain.
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Phase de prparation : les conseils gnraux ont ainsi attendu quelques mois aprs le dmarrage de lexprimentation du RSA et du CUI pour se lancer dans la prparation des enqutes, souvent avec le concours de lAnsa. Des partenariats intressants ont pu tre nous avec des universits implantes localement. Les groupes dusagers ont parfois t associs la prparation des enqutes, notamment pour donner leur avis sur le type de questionnement privilgier et le mode dadministration (face--face, tlphone, courrier, runion collective), ou pour tester le questionnaire et le faire voluer au besoin. Q Phase dadministration : ladministration des enqutes a parfois t ralise par les quipes des conseils gnraux : cest notamment le cas denqutes questions ouvertes menes par des travailleurs sociaux auprs de bnficiaires du RSA. Souvent, ladministration a t confie des ressources externes pour respecter un principe dimpartialit (prestataires spcialiss, des chargs de mission de lAnsa, ou encore dtudiants stagiaires, selon le sujet, lexpertise mobiliser, et les moyens matriels disponibles) Q Phase de traitement et danalyse : la phase de traitement ncessite des moyens plus ou moins importants selon la taille de lchantillon et la nature du questionnaire (questions fermes, questions ouvertes). Cette phase, ainsi que lanalyse des donnes, ont t soit ralises en interne au conseil gnral, soit confies par le conseil gnral un prestataire spcialis ou lAnsa.
Q
Difficults rencontres/bonnes pratiques

Les premires difficults rencontres ont tenu la prparation de lenqute : soucieux dobtenir rapidement des rsultats, notamment au vu de lacclration du calendrier de la gnralisation du RSA et du CUI, les dpartements nont pas toujours consacr le temps ncessaire au ciblage de leurs questionnaires, au choix de lchantillon, ou encore la formulation des questions. Les choix ont souvent t contraints par le manque de moyens matriels et humains pouvant tre mobiliss localement. Du ct des bonnes pratiques observes, on retiendra en particulier : Q la mobilisation de partenariats avec luniversit ou des laboratoires de recherche implants localement : cela a permis au conseil gnral de confier un organe indpendant la conduite, ladministration et lanalyse des rsultats, avec certaines garanties dimpartialit. Q lassociation des professionnels (rfrents RSA principalement) la conduite des enqutes : les enqutes ont fourni une matire trs riche
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au sujet de lvolution de laccompagnement, et le fait dassocier les professionnels concerns lanalyse a cr dans de nombreux dpartements les conditions dun change sans prcdent sur les pratiques de laccompagnement.
6.2.3-Les groupes de mobilisation des personnes concernes

La mobilisation des publics concerns et leur implication dans la mise en uvre et lvaluation des exprimentations font lobjet dun chapitre dans cet ouvrage (cf. chapitre 2). On traitera ici plus spcifiquement de limplication des usagers dans lvaluation des projets, travers les groupes tmoins (appels galement groupes dusagers, groupes de concertation) qui se sont mis en place dans les dpartements accompagns par lAnsa. Ces groupes tmoins illustrent la fois les enjeux, les difficults et les possibilits ouvertes par le dveloppement de lvaluation participative au service dune approche renouvele des politiques publiques.
Extrait dune discussion entre les participants dun groupe tmoin et un lu, propos de lvaluation du RSA :
Vous avez insist pour dire que ctait nouveau de travailler comme a avec nous, a montre quil faut du temps pour que les choses se mettent en place, et quand on coute les parcours on voit quon est sur des rythmes parfois diffrents du monde du travail classique . a montre bien que les rsultats du RSA demandent quon prenne le temps de les mesurer, et moi je trouve important de dfendre cette ide du RSA. (Jean-Paul, bnficiaire du RMI sadressant llu, Loire-Atlantique) Quand on parle du RSA, avec les lus, dans le dbat public, certaines personnes voient juste laspect emploi et comme vous dites cest rducteur () (vice-prsident dun conseil gnral, rpondant au bnficiaire)
Prendre en compte lavis des bnficiaires/usagers sur le dispositif :
On ne se rend pas toujours compte de laccueil quont nos allocataires lANPE, la Caf, la scurit sociale et tout pour des gens qui ont perdu lhabitude de sexprimer, qui viennent sur la pointe des pieds On se demande pourquoi les gens se recroquevillent sur eux-mmes, mais bon, faut balayer devant notre porte aussi quand mme! De temps en temps il faudrait peut-tre demander aux allocataires ce quils pensent de nous! (Pierre, rfrent RSA, Nord)
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Objectifs Comme indiqu prcdemment, la mise en place de groupes dusagers peut rpondre de multiples objectifs et prendre des formes diverses et souvent complmentaires au sein des institutions.
La plupart des dpartements exprimentateurs du RSA et du CUI ont mis en avant leur volont de reconnatre et dutiliser lexpertise des bnficiaires de minima sociaux concerns par les projets, ainsi que leur lgitimit intervenir dans lvaluation des exprimentations comme citoyens. Le groupe dusagers se distingue ainsi dun groupe de parole, ou encore dun groupe de consultation, pour viser lmergence dune parole collective qui portera un jugement de valeur sur le dispositif expriment. En cela, les groupes dusagers participent dune volution des modes dvaluation des politiques publiques tendant vers davantage de pluralisme et de participation de la socit civile1. Elle traduirait dune part un souci de dmocratisation et de transparence de la vie publique, et dautre part une vision constructiviste de laction publique, au travers notamment de lide que lvaluateur gagne prendre en compte la multiplicit des points de vue des acteurs concerns par le programme valuer, et que lvaluateur peut interagir avec ces acteurs sans que cette interaction nuise la rigueur de son travail. Enfin, lvaluation participative serait de nature favoriser lappropriation des enseignements de lexprience par les acteurs : lun des effets attendus des valuations de 4e et de 5e gnrations est donc de permettre aux participants de mieux assimiler les rsultats et analyses de lvaluation pour accrotre les chances de leur utilisation directe.
1 Cette volution a t dcrite et analyse par Galle Baron et Eric Monnier : [la 5e gnration dvaluations] va plus loin que la coproduction et le pluralisme par sa volont explicite de donner du pouvoir aux participants grce au processus dvaluation. in Une approche pluraliste et participative : coproduire lvaluation avec la socit civile , Revue informations sociales, n 110, 2003. On pourrait aujourdhui la nuancer en mentionnant le retour des valuations dites managriales centres sur la mesure de la performance (cf. LOLF, RGPP)
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Gnration Type dvaluation
Qui dcide du contenu de lvaluation
Qui pilote les travaux Qui produit dvaluation le jugement final
13 4(a) 4(b) 5
Managriale Coproduite Pluraliste mancipation
Administration responsable de la gestion Autorits publiques Autorits publiques Socit civile Gestionnaires + oprateurs quipe dvaluation
Autorits publiques + socit civile (+ oprateurs)
Source : Une approche pluraliste et participative : coproduire lvaluation avec la socit civile , Revue Informations sociales, n 110, 2003.
Modalits
Baron et Monnier proposent de mesurer la profondeur de la participation laide de la segmentation suivante du processus valuatif. Une valuation peut associer tous les participants tout ou partie des cinq tapes principales dun processus valuatif : 1. la dfinition en commun du contenu du projet dvaluation : les enjeux et questions prioritaires (mandat dvaluation) ; 2. la validation de la mthode utilise et du programme de travail (le cahier des charges) 3. au pilotage et la supervision des travaux, collecte des donnes (participation une instance dvaluation) ; 4. puis lanalyse et linterprtation des donnes collectes (la production du jugement final) ; 5. et enfin la formulation de recommandations. Si lon utilise cette grille pour rendre compte des dmarches dvaluation mises en place dans le cadre du RSA et du CUI, voici ce que lon peut dire :
TAPES 1 3 : peu de dpartements ont associ les usagers la dfinition du projet dvaluation et son pilotage. Lorsque cela a t le cas, cela a souvent port sur un objet circonscrit et concret, tel que la coconstruction ou la validation dun outil dvaluation. De nombreux dpartements ont prsent aux groupes dusagers des projets denqute pour recueillir leur avis sur la teneur des questions, leur formulation, etc. Quelques dpartements ont cependant prsent globalement aux groupes de bnficiaires, la dmarche dvaluation auprs des usagers, recueillant ainsi leurs remarques et avis sur le projet.
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Certains dpartements sont alls plus loin en instituant une reprsentation des usagers dans les instances de pilotage de lexprimentation, permettant ainsi aux usagers dexprimer leurs attentes et leur vision de lvaluation du projet en gnral. TAPES 4 et 5 : la plupart des groupes dusagers, se runissant rgulirement depuis le dbut de lexprimentation, sont tenus informs du droulement de lexprimentation et donc en particulier des premiers rsultats des travaux dvaluation locale et nationale. Nombreux sont les dpartements qui invitent les usagers dbattre de ces rsultats, voire formuler des avis et prconisations. Se pose ensuite la question de leur prise en compte par linstitution.
Difficults et bonnes pratiques

Les difficults lies limplication des usagers dans lvaluation des exprimentations du RSA et du CUI, ainsi que les pistes pouvant permettre de les dpasser, ont largement t dveloppes dans le chapitre li la mobilisation des personnes concernes. On peut en retenir ici principalement trois : Q difficult tenant lexigence dune mobilisation continue des personnes sur un mandat prcis (avec notamment le souci de trouver le bon niveau dimplication afin de ne pas sursolliciter des personnes pouvant tre fragilises, et de ne pas crer de faux espoirs ou frustrations) ; Q ncessit de donner aux personnes les moyens de sexprimer et donc de comprendre les enjeux de lvaluation (un sujet pouvant facilement revtir une dimension technique ne favorisant alors pas le dialogue entre lusager et linstitution) ; Q ncessit pour linstitution daccepter de partager, des degrs divers selon le mode de participation des usagers, le contrle des actions menes (enjeu de transparence pour le dcideur, et dmancipation des personnes).
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Recommandations pour une valuation russie

En conclusion, nous proposons de tirer les enseignements des travaux mens pour lvaluation locale du RSA et du CUI en formulant quelques recommandations partir des principes qui sont ceux de la charte de la socit franaise dvaluation. Opportunit : la conduite dune valuation locale des exprimentations ne doit tre dcide que si elle est susceptible de produire des rsultats. Dans le cadre du RSA et du CUI, les dpartements sappuient largement sur les travaux du comit national dvaluation des exprimentations (auxquels ils contribuent) et lenjeu consiste trouver une vritable complmentarit entre les travaux dvaluation locale et ce niveau national. On a pu constater un certain manque de ciblage dans les questions valuatives que se sont poss les Dpartements. Pour viter les redondances, il sagit de formuler prcisment les objectifs de lvaluation locale, qui peuvent soit dcliner ceux de lvaluation nationale, soit les complter. Responsabilit : le principe de responsabilit invite rpartir les rles entre les diffrents acteurs de lvaluation afin de garantir que toutes les fonctions soient bien prises en compte (qui pilote ? qui ralise les outils ? qui fournit les donnes ? qui les analyse ? qui communique sur les rsultats ?). En initiant la dmarche ds le dmarrage du projet, en lien troit notamment avec la Caf qui produit la plus grande partie des indicateurs de suivi et lANPE qui a la connaissance locale du march de lemploi, on facilite bien videmment latteinte de cet objectif. Dans la pratique, on peut regretter que de nombreux dpartements aient mis au second plan les travaux dvaluation dans les premiers mois dexprimentation mme si ce retard est aisment explicable (dune part, priorit place dans la russite de la mise en uvre du RSA dans un calendrier acclr, et dautre part, temps ncessaire la bonne articulation avec les travaux du comit national dvaluation des exprimentations) Comptence : lvaluation fait appel des comptences spcifiques quil sagit de mobiliser soit en interne linstitution soit en nouant les partenariats ncessaires. Certains dpartements ont su utiliser les comptences de leurs services chargs de lvaluation des politiques publiques lorsquils existaient, dautres ont utilement mobilis des laboratoires de recherche, prestataires spcialiss etc. Distanciation : pour garantir limpartialit de lvaluation, il est important de confier la responsabilit de lvaluation un organe indpendant de lquipe qui met en uvre lexprimentation. Ce principe nest pas incompatible avec la participation des acteurs de la mise en uvre certaines tapes du processus dvaluation et des dmarches dvaluation continue dcrites plus haut. Transparence et respect des personnes : le principe de transparence invite ne pas sous-estimer limportance de la communication sur les rsultats et la dmarche dvaluation mene localement. Quant au respect des personnes, il doit bien videmment sous-tendre le travail de tous les professionnels impliqus dans lvaluation du projet
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comme dans sa mise en uvre. Lexpression des points de vue et informations recueillies doit se faire dans le respect de lanonymat des personnes si elles le souhaitent. Pluralit : daprs ce principe, lvaluation doit prendre en compte les diffrents intrts et points de vue en prsence. Sil est un principe que lexprimentation du RSA et du CUI a illustr de manire originale et innovante dans les territoires exprimentateurs, cest sans doute celui-l.
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7-Conclusion
Les exprimentations conduites dans trente-quatre dpartements ont eu un rle essentiel dans llaboration de la loi gnralisant le RSA et rformant les politiques dinsertion, en particulier grce leur valuation rigoureuse qui renforce la lgitimit de cette rforme. La ractivit et la souplesse permises par des exprimentations petite chelle ont contribu construire des dispositifs adapts et adaptables et mettre laccent sur le suivi, lobservation des rsultats et le recueil des enseignements au fur et mesure de lavancement des projets. Les dpartements, en premier lieu les dpartements exprimentateurs, ont ainsi pu tre associs tout au long de llaboration de la loi, dans une logique de concertation et de valorisation des rsultats obtenus. La gnralisation du RSA ne sera pas la simple transposition plus grande chelle des dispositifs mis en place sur les territoires dexprimentation. Dune part, des lments tels que certaines des conditions douverture de droits ou la dfinition du barme qui avaient fait lobjet de choix diffrents selon les dpartements exprimentateurs sont homogniss dans le cadre de la loi ; dautre part, et cest un changement majeur, de nouveaux publics, ceux quon appelle pudiquement les travailleurs pauvres , sont directement concerns. Ces personnes qui subissent souvent les formes demploi les plus atypiques sans tirer de leur activit des revenus suffisants sont un public nouveau pour toutes les parties prenantes et en premier lieu pour les conseils gnraux pilotes de la politique dinsertion. Pourtant, ainsi que ce document le montre, sur lensemble des thmatiques abordes, les exprimentations ont permis de mieux prparer les dpartements la gnralisation de ces dispositifs, en installant ses fondements thoriques et en prparant sa mise en uvre oprationnelle. Les exprimentations ont dabord favoris lappropriation de lesprit de la loi par lensemble des acteurs concerns dans les dpartements exprimentateurs via un accompagnement la conduite du changement. Cet esprit correspond, notamment, aux principes noncs en conclusion du Grenelle de linsertion : viter le cloisonnement dans une logique de statut des bnficiaires, crer les conditions adaptes chacun pour une insertion professionnelle durable, travailler des objectifs chiffrs de rduction de la pauvret et lvaluation de latteinte de ces objectifs.
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Ladhsion des acteurs ces principes et leur mobilisation autour dobjectifs communs reprsentent pour les dpartements exprimentateurs une avance importante pour faciliter la mise en uvre de la loi. Sur un plan organisationnel et mthodologique, les exprimentations ont conduit les dpartements prvoir une gouvernance et un cadre partenarial adapts la mise en uvre et au pilotage du RSA et du CUI. Mme si la gnralisation ncessitera de mobiliser davantage de moyens humains et matriels, lexprimentation a souvent permis dinstaller les lments fondamentaux du processus de dcision et du positionnement des acteurs. Lorganisation interne et les partenariats constitus prfigurent le rle du dpartement comme chef de file de la rforme au plan local et installent son positionnement au cur du Pacte Territorial pour lInsertion. Le travail ralis par les dpartements pour concevoir un accompagnement socioprofessionnel des personnes sans csure entre lamont et laval du retour lemploi leur a permis danticiper sur les volutions prvues par la loi. La mise en uvre dun service coordonn daccueil-diagnostic-orientation, la gnralisation du droit laccompagnement et la conception de parcours dinsertion mme de prendre en compte la globalit de la personne ncessiteront un renouvellement important des pratiques sur le terrain, notamment dans limplication du service public de lemploi. Elles requerront aussi de reconsidrer le positionnement des services des conseils gnraux en matire dinsertion professionnelle et leur articulation avec linsertion sociale. La loi laisse dailleurs ce sujet des marges de manuvre intressantes dans ladaptation locale des modes dintervention des diffrentes parties prenantes. Les exprimentations ont aussi soulev limportance de sensibiliser et dassocier les employeurs la construction de dispositifs daccs lemploi, tout en laissant ouverte la rflexion sur les modalits de leur implication. la suite de la prise de conscience de cet enjeu dans les exprimentations, la loi, en particulier concernant les dispositions sur le CUI, entend renforcer la participation des employeurs et rpondre leurs besoins en termes daccompagnement des salaris et de simplicit des dispositifs, afin daugmenter limpact des politiques dinsertion. Enfin, le choix de mobiliser les personnes concernes dans toutes les exprimentations a permis de rnover la conduite de la politique publique. LAnsa a toujours insist pour que ce principe mthodologique
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devienne une vritable coconstruction au service de lamlioration de la vie quotidienne des personnes en difficult. Les exprimentations ont en grande partie contribu faire reconnatre de manire unanime ce principe de mobilisation des bnficiaires comme un fondement de llaboration des politiques publiques dinsertion, dans un souci de lgitimit et defficience. La rforme est destine dabord amliorer le sort des personnes ; il est important que cet tat desprit instaur lors des exprimentations continue de souffler sur la gnralisation. Les nombreux enseignements des exprimentations prsents dans ce guide sont fondamentaux pour prparer lapplication de la loi, tant pour les dpartements exprimentateurs que pour les autres. Les premiers y trouveront une mise en perspective de leurs travaux qui leur permettra dtendre, dajuster et de complter leurs dispositifs ; les seconds, qui sont face un changement de plus grande ampleur, pourront bnficier des russites et des difficults surmontes, des connaissances et de lexpertise dveloppes tout au long des projets. LAnsa, forte de ses comptences, de son exprience et de sa collaboration au quotidien avec vingt-cinq des trente-quatre dpartements exprimentateurs, entend rester un acteur majeur de la mise en uvre de la loi, en conservant son double niveau dintervention : actions locales dappui aux dpartements et rle national de coordination et dinfluence des politiques publiques. Elle propose ainsi aux dpartements des services de conseil et daccompagnement oprationnel lanimation locale et lingnierie sociale de cette gnralisation. Elle ambitionne galement daccomplir, en concertation avec le Haut Commissaire aux Solidarits Actives contre la Pauvret, une mission de facilitateur pour une meilleure coordination des grands rseaux engags dans la rforme, commencer par la CNAF et le service public de lemploi. Elle souhaite aussi enclencher une dynamique danimation autour de la mutualisation des bonnes pratiques entre les dpartements pour que la russite de cette rforme devienne rapidement palpable pour les publics concerns.
119
Ont contribu ce document
Lquipe de lAgence Nouvelle des Solidarits Actives : Diane ANGERMULLER Thierry BERTIN Yazid BOUDJEDIA Alice BRASSENS Adrien CASCARINO Nathalie CUVILLIER, secrtaire gnrale Brigitte de la HOUSSAYE Estelle DRONNIER Gratianne DUMAS Thomas DUTERTRE Christophe FOUREL, directeur gnral Benot GENUINI, prsident Thomas GODARD Claude GORGES Marine GROLEAU milie GROUES Sylvie HANOCQ Jean Yves HOLLINGER Luc JERABEK Melissa JUAN Viviane LAMBERT-LALITTE Camille LANCELEVEE Jean-Baptiste ONEILL Ccile LECLAIR
Arthur LHUISSIER Marion LIEWIG Vanessa LY Lise MARCOVICI Malissa MARSEILLE Antoine MEFFRE Manuel NUNEZ Grgoire ODOU lise PRADELLE Martine RIMBAUD Simon ROUSSEY Julie SACCA Fabien TOCQUE Fabien TULEU, directeur dlgu Madina ZADRA
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Remerciements
LAgence Nouvelle des Solidarits Actives tient remercier tous les partenaires avec lesquels elle conduit les exprimentations du RSA et du CUI dans les dpartements : Haute-Corse (2B), Allier (03), Charente (16), Cte-dOr (21), Doubs (25), Eure (27), Gers (32), Hrault (34), Ille-et-Vilaine (35), Loire-Atlantique (44), Loir-et-Cher (41), Mayenne (53), Meurthe-et-Moselle (54), Nord (59), Oise (60), Paris (75), Pas-de-Calais (62), Savoie (73), Seine-Maritime (76), Deux-Svres (79), Seine-Saint-Denis (93), Val-dOise (95), Vienne (86), Territoire de Belfort (90).
Elle tient galement remercier : La Caisse des dpts et consignations, qui a accueilli, le 25 juin 2008, dans ses locaux parisiens, la premire Journe de l'ANSA sur le thme L'apport des exprimentations RSA & CUI la gnralisation et mutualisation des bonnes pratiques , et avec laquelle elle a conclu un partenariat pour les annes 2008 2010. La Cathode, entreprise dinsertion qui a film lensemble des changes de cette Journe.
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La Souris, socit qui a assur la mise en page du prsent document. Ccile Bonamy, sous-directrice de la Caisse dallocations familiales (Caf) de la Vienne, ainsi que tienne Petitmengin, directeur gnral adjoint charg du dveloppement social, ducatif et culturel du Territoire de Belfort, patients relecteurs du prsent document.
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Glossaire
ACI ADEC ADE-RSA ADIE AI AL ALE ANPE Ansa APRA API ARE BTP CAE CAE Caf CAV CCI CIE CI-RMA CDD CDI CG CJD CLI CNEI CNRS CREPI CRGE CUI DGA DGS EI EPIDE ETTI
Ateliers et chantiers dinsertion Action de dveloppement de lemploi et des comptences Aide dpartementale lentreprise dans le cadre du RSA, spcifique au conseil gnral de lHrault Association pour le droit linitiative conomique Associations intermdiaires Allocation logement Agence locale pour lemploi Agence nationale pour lemploi Agence nouvelle des solidarits actives Aide personnalise la reprise dactivit Allocation de parent isol Allocation daide au retour lemploi (Assedic) Btiments et travaux publics Coopratives dactivits et demploi Contrat daccompagnement dans lemploi Caisse dallocations familiales Contrat davenir Chambre de commerce et dindustrie Contrat initiative emploi Contrat dinsertion revenu minimum dactivit Contrat dure dtermine Contrat dure indtermine Conseil gnral Centre des jeunes dirigeants Commission locale dinsertion Comit national des entreprises dinsertion Centre national de la recherche scientifique Clubs rgionaux dentreprises pour linsertion Centre de ressources des groupements demployeurs Contrat unique dinsertion Directeur gnral adjoint des services Directeur gnral des services Entreprises dinsertion tablissements publics dinsertion de la dfense Entreprises de travail temporaire dinsertion
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FACE FNSR GE GEIQ HLM IPEE MEDEF MDE MSA NRE OPCA PLIE PDI RMA+ RMI RQ RSA RSE SAE SASTI SMIC SPE TLF TTEMM Utas
Fondation agir contre lexclusion Fdration nationale des services de remplacements (groupement demployeurs pour lagriculture) Groupements demployeurs Groupements demployeurs pour linsertion et la qualification Habitation loyer modr Insertion professionnelle des publics loigns de lemploi Mouvement des entreprises de France Maison de lemploi Mutualit sociale agricole Nouvelle rgulation conomique Organisme paritaire collecteur agre Plan local pour linsertion et lemploi Programme dpartemental dinsertion Revenu minimum dactivit Revenu minimum dinsertion Rgies de quartier Revenu de solidarit active Responsabilit sociale de lentreprise Socit auxiliaire dentreprises lectriques et de travaux publics Service daction sociale des travailleurs indpendants Salaire minimum de croissance Service public de lemploi Transport logistique et fret Tremplin pour travailler en Meurthe-et-Moselle Unit territoriale daction sociale
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Dfinitions
Coaching : Selon le coach Franois Delivr, le coaching est lart daider une personne trouver ses propres solutions Il sagit dun accompagnement personnalis par un tiers effectu sa demande ou propos. Il vise renforcer lautonomie dans la ralisation dun projet, dun changement ou dune avance souhaite par le coach. Ce nest pas du conseil, ni une posture hirarchique. Les interventions ciblent un changement comportemental. Counselling : Le Counselling permet la personne de trouver, travers la verbalisation de son vcu, sa propre solution aux problmes quelle rencontre. Diffrents types de Counselling existent selon la formation thorique des intervenants : rogerien, psychanalytique, systmique, adlrien Tutorat : Avec le tuteur, on est proche de la notion de matre dapprentissage charg de la transmission dun savoir et dun savoir-faire ainsi que de la socialisation. Les missions du tuteur sont clairement dcrites dans le code du travail en ce qui concerne le contrat de professionnalisation cr en 2004 (article D.981-8 alina 2 et article 981-10 alina 2 du code du travail). Sponsoring : quivalent du terme parrainage lorsquil se rapporte une personne, il vise accompagner la personne en lui ouvrant ses rseaux personnels et professionnels, en assurant une mdiation si besoin et un soutien moral. Mentoring : Le mentoring repose sur un transfert dexprience qui permet de guider, aider et motiver le mentor. Le mentoring va au del du conseil car le mentor simplique dans la mise en uvre comme dans lanticipation. Compagnonnage : Le compagnonnage repose sur la transmission de la technique et de la solidarit du mtier ainsi que des valeurs humaines associes. Il est convenu dans la tradition philosophique de ne pas sparer lhritage transmis, la communaut de vie et les uvres produites.
127
Bibliographie
Chapitre 2 : La mobilisation des personnes concernes Rapports

Agence nationale de lvaluation et de la qualit des tablissements et services sociaux et mdico-sociaux (2008). Expression et participation des usagers dans les tablissements relevant du secteur de linclusion sociale. www.anesm.sante.gouv.fr ATD Quart Monde France (2006). couter donne la parole. www.atdquartmonde.org Commission Famille, Vulnrabilit, Pauvret (2005). La nouvelle quation sociale, au possible nous sommes tenus. www.ladocumentationfrancaise.fr Mission Rgionale dInformation sur lExclusion de Rhne-Alpes (2005). Connatre pour agir ensemble. www.mrie.org
Ouvrages Barbe Laurent (2006). Une autre place pour les usagers ? Intervenir dans le secteur social et mdico-social. Paris : La Dcouverte. Castel Robert (2003). Linscurit sociale. La rpublique des ides. Paris : Seuil. De Foucauld Jean-Baptiste (1995). Une socit en qute de sens. Paris : Odile Jacob. Janvier Roland ; Matho Yves (2002). Mettre en uvre le droit des usagers. Paris : Dunod. Leduc Yves (2000). Dontologie de la relation lusager. Paris : Dunod. Moulire Monique ; Rivard Thierry ; Thalineau Alain (1999). Vivre le RMI des deux cts du guichet. Paris : Syros. Paugam Serge (2005). Les formes lmentaires de la pauvret. Paris : PUF.
Chapitre 3 : Le partenariat Blackman Rachel (2003). Gestion du cycle de projet. Roots 5. Tearfund. Royaume-Uni : Resources Development.
129
Chapitre 4 : Laccompagnement Bertrand Schwartz, 1980, rapport, Linsertion professionnelle et sociale des jeunes. F. Petit, Lmergence dun concept juridique : laccompagnement dans lemploi, Droit social, 2006, P1138. Catherine Tourette-Turgis, Le Counselling, Que sais-je ?, PUF, n 3133. Mormin G. et Viguier R., Adler et lAdlrisme, PUF, Que sais-je ?, 1990. Rogers Carl R. (1942), La relation daide et de psychothrapie, Paris, E.S.F., 1970. Houde R. (1996). Le Mentor : transmettre un savoir tre, d. Hommes et Perspectives. Qubec, Martin-Media. Lhotellier Alexandre, (2001), Tenir Conseil, d. Seli Arslan, 254 p. De Cestera Bernard, (1996), Le Compagnonnage, PUF, 127 p. Franois Delivr, Le mtier de coach, Eyrolles, dition dorganisation, 2004.
Chapitre 5 : Vers une mobilisation renforce des employeurs Medef, CNEI, CNCE, GEIQ, Entreprises et insertion. Collaborer et coproduire sur le territoire, guide, mai 2008. Rapport du Credoc : Entreprises ordinaires, entreprises solidaires ? Limplication des entreprises dans linsertion des publics loigns de lemploi, Matthieu ANGOTTI, Elodie DAVID-ALBEROLA, Anne LOONES, septembre 2007.
130
Mise en pages www.lasouris.org octobre 2008

Ansa Guide Generaliser Rsa Cui 200810

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Gnraliser le Revenu de Solidarit Active et le Contrat Unique dInsertion

Bonnes pratiques et recommandations octobre 2008

1. La conduite de projet et la conduite du changement ......................... 19

2. La mobilisation des personnes concernes ...................................... 37

4. Laccompagnement des bnficiaires vers et dans lemploi ......... 69

5. Vers la mobilisation renforce des employeurs ................................. 89

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1-1-2-Le chef de projet, maillon central du processus de dcision

Le rle du chef de projet

Le positionnement du chef de projet

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Exemple : objectifs dun projet de mise en uvre du CUI

Diminution du taux de rupture des contrats (dparts en cours de contrats)

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Exemple : aperu dun planning dtaill dune exprimentation RSA

7-juil. 7-juil. 7-juil. 7-juil. 7-juil. 4-aot 7-juil. 7-juil.

29-dc. 4-aot 29-sep. 29-dc. 14-juil. 29-sep. 29-sep. 30-juil.

J +18 J-73 J +95 J +18 J +18

7-juil. 7-juil. 7-juil.

30-juil. 30-juil. 25-aot J +53

Les deux principales tapes

LAgence Nouvelle des Solidarits Actives

1-2-3-Lanticipation des ressources

Les ressources humaines

Les moyens matriels

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Les moyens financiers

1-3-1-Pourquoi conduire le changement ?

LAgence Nouvelle des Solidarits Actives

Prise de conscience Apprhension

Sans conduite du changement

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