Viso Sistmica das Organizaes

Como toda Organizao , a princpio, um Sistema (segundo a Teoria Geral dos Sistemas), ento deve haver 4 itens principais: um conjunto de elementos ou subsistemas, relaes entre estes elementos, um objetivo comum e um meio-ambiente.

3.1 Os elementos da organizao

Os elementos so os recursos da Organizao e podem ser classificados em : - recursos financeiros; - recursos materiais; - recursos energticos; - recursos humanos; e - recursos de informao.

Cada um destes tipos de recursos passa obrigatoriamente por um ciclo de vida com as seguintes fases: aquisio, uso e perda/disseminao. Somam-se ainda duas outras fases: planejamento e controle (planejar significa traar um caminho para ser seguido e controle tem a ver com a verificao se este caminho est sendo seguido corretamente). A Informao o nico recurso que no se perde com o uso ou com a disseminao. A informao s se perde quando se torna obsoleta. Podemos dizer que os recursos mais importantes so a informao e o recurso humano, pois de nada adianta os outros trs sem estes dois. Alm disto, podemos encontrar empresas (como as de consultoria) que a si bastam ter pessoas e informao. A informao sem pessoas no existe e pessoas sem informao no ajudam nas organizaes. Para ser til, a informao necessita ter algumas qualidades, entre elas:

- preciso (se algum deseja saber que loja vende o sapato mais barato, seria adequado dar tambm o endereo desta loja e no apenas o nome); - objetividade (na questo anterior, no podemos falar em cintos); - atualizao (no adianta dar resposta questo anterior depois de um ms); - nvel de detalhe adequado (no adianta fazer uma lista com todas as lojas pesquisadas e o preo de cada sapato em cada uma; claro que a resposta se encontra nesta lista, mas para o solicitante pode ser difcil encontrar a informao ou ento ele perder muito tempo). A informao de vital importncia para as Organizaes, pois com esta base que sero tomadas as decises. E quanto mais informaes houver, melhor a deciso.

3.2 As relaes entre os elementos

O que relaciona os elementos de uma Organizao so os processos ou funes ou atividades executadas dentro da Organizao. Em um certo tipo de classificao, estas podem ser divididas em funes/atividades fins ou meio. As primeiras so aquelas diretamente relacionadas ao objetivo da Organizao. Por exemplo, numa loja de sapatos, as atividades de venda, compra dos produtos e controle de estoque so funes fins. As funes meio so aquelas que apiam as demais. No mesmo exemplo, as atividades de limpar a loja, a contabilidade e a segurana dos materiais so meio. Hoje, muitas organizaes vivenciam o fenmeno conhecido como terceirizao, que o processo de delegar a outras organizaes (chamados terceiros) algumas funes da prpria Organizao. Geralmente, so terceirizadas funes meio. O principal argumento de quem defende a terceirizao que ela traz reduo de custos, j que a empresa terceira conhece melhor as funes terceirizadas. Mas a raiz de tudo est na concentrao de esforos no objetivo da empresa. Quando uma organizao terceiriza atividades, ela passa a se preocupar mais com suas atividades fins (que levam ao objetivo), sem se confundir com outras tarefas ou se desviar de seu rumo. J a empresa terceira tende a realizar melhor as atividades terceirizadas porque tem estas como objetivo (como atividades fins), portanto tendo melhor conhecimento deste ramo. A informtica terceirizada em algumas organizaes, mas geralmente s a parte pesada de processamento de dados, como rodar a folha de pagamento, por exemplo. Quando se trata de informaes importantes e sigilosas, as atividades de informtica no so terceirizadas. Outro fenmeno dos dias atuais a Globalizao, o qual influencia o modo como as atividades de uma organizao so desempenhados. As conseqncias da Globalizao podem ser resumidas em dois sub-processos: contrao e expanso (conforme a Abordagem Sistmica). A expanso o fenmeno ou processo de

integrao entre partes antes distintas e independentes, e a contrao a diviso de uma parte maior em menores. Estes fenmenos ocorrem com os pases, com as empresas e tambm com as pessoas. Os pases se expandem quando cooperam entre si (vide Mercosul, Comunidade Econmica Europia, etc) e ao mesmo tempo alguns se dividem. O mesmo ocorre com as empresas. Como j dito anteriormente, as empresas buscam espalhar suas atividades de produo e venda pelo mundo, num processo de Homeostase (busca do equilbrio; se alguma parte vai mal, outras que esto melhor podem manter o equilbrio). A Globalizao sempre orientada pelos objetivos das empresas que ou se integram ou se dividem. Quando de interesse para os objetivos das empresas, elas se unem (joint-ventures). Quando os objetivos j no esto mais to integrados, as empresas se separam.

3.3 O meio-ambiente da organizao

O meio-ambiente de um sistema tudo o que est fora deste; aquilo que no pode ser controlado pelo sistema, mas que pode ser influenciado e tambm influenciar atravs de trocas com o sistema. No caso das organizaes, o meio-ambiente formado por fornecedores, mantenedores, governos (com suas leis e economia), a sociedade e o mercado (atravs de suas necessidades, costumes, cultura e hbitos), os concorrentes, a natureza, o clima e os clientes. Os clientes so considerados meio-ambiente porque no podem ser controlados pela empresa (ningum pode forar a uma pessoa comprar seu produto). Existem clientes diretos e indiretos. Por exemplo, uma empresa que fabrique leite industrializado tm como clientes diretos os distribuidores (supermercados, armazns, etc) e como indiretos os consumidores finais que vo beber o leite. Toda organizao deve procurar atingir os dois tipos de clientes. De nada adianta satisfazer um sem o outro.

3.4 O objetivo da organizao

Todo sistema possui um objetivo geral ou global, que deve ser dividido em objetivos menores (especficos ou parciais). Isto, conforme a Abordagem Sistmica, permite um melhor controle sobre como alcanar estes objetivos (dividir para conquistar). As organizaes tambm precisam de objetivos. No s por serem sistemas, mas para terem um rumo a seguir, o qual permitir que as pessoas saibam o que fazer e por que e para que os recursos da organizao (elementos deste sistema) possam integrar-se. O objetivo geral de uma organizao tambm conhecido como MISSO. Este termo propcio caracteriza o papel da organizao na sociedade ou mercado, ou seja, o que ela tem a oferecer a seus clientes. A misso no deve ser algo como buscar lucros, porque seno no se pode saber o que fazer, porque no se sabe onde chegar. Se a misso for simplesmente o lucro, a organizao tender a fazer tudo para alcan-lo e isto trar o caos, a baguna. Para definir a misso, preciso conhecer o que o cliente busca na organizao e isto no to bvio quanto parece. Por exemplo, o que uma pessoa quer quando entra numa loja de sapatos ? Muitos respondero: ela quer um sapato. Errado !!!! As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e concretizam isto na forma de produtos e servios. Quando algum entra numa loja de sapatos, na verdade deseja satisfazer uma necessidade, que pode ser calar os ps ou encontrar algo para praticar um esporte ou at conseguir um meio de se exibir. Neste nosso exemplo, se o vendedor conseguir descobrir qual esta necessidade, poder oferecer um sapato mais adequado e que deixe o cliente satisfeito. No existe uma regra para definir a misso de uma organizao. A princpio, ela no deve ser to ampla que impossibilite conhecer o rumo da organizao, nem to restrita que limite futuras expanses. O importante concentrar em algo que atinja um grupo de clientes, mas que possa atingir, futuramente sem grandes mudanas, um grupo maior de clientes em potencial. Alguns exemplos de misso: loja de sapatos: vestir pessoas (mais abrangente que calar); empresa de elevadores: deslocamento de pessoas entre dois pontos (bastante abrangente, podendo incluir transporte rodovirio, areo, etc); empresa que produz mquinas copiadoras: gerenciamento de documentos; empresa que vende bombons: oferecer presentes surpreendentes; um hospital: melhorar a sade da populao (inclui a preveno e tambm trabalhos feitos fora do hospital);

 uma clnica de cirurgia plstica: Como a misso das organizaes geralmente um objetivo amplo e difcil de ser atendido, ela deve ser dividida em objetivos menores (especficos ou parciais). Estes podem incluir definies de classes de clientes-alvo (por exemplo, vender sapatos para classes A e B), de regies de atuao, de polticas de preos (vender produtos pelo menor preo da praa), etc. Os objetivos parciais por sua vez so divididos em metas, que so objetivos associados a um tempo. Exemplos de metas: vender mil pares de sapatos por ms, abrir duas filiais at o final do ano, conquistar 20% do mercado em 3 anos. As metas ajudam a controlar se os objetivos esto sendo alcanados, pois so quantificveis e tm um prazo para serem alcanadas. A misso da organizao no muda com o tempo, mas seus objetivos especficos sim. Da podem surgir as expanses horizontais e verticais. A primeira ocorre quando a empresa passa a desempenhar mais funes na cadeia de produo. Por exemplo, a loja de sapatos passa tambm a fabricar o sapato e at o couro. A expanso vertical ocorre quando a empresa diversifica seus produtos ou servios. Exemplos: a loja de sapatos comear a vender cintos, bolsas e tnis ou uma vdeo-locadora oferecer servios de cabeleireiro. Estas expanses e contraes tm como benefcios aproveitar as oportunidades de mercado e realizar a Homeostase. Vejam, por exemplo, o caso das holdings, que so empresas que agrupam e administram empresas de vrios ramos. Quando um ramo no vai bem, outro pode estar melhor (mantendo assim o equilbrio). Assim, uma empresa pode emprestar dinheiro para outra sem passar por juros do mercado. Para entender o que o cliente deseja, qual sua necessidade, preciso tambm conhecer o que de valor para ele. O conceito de valor ajuda a entender como um cliente satisfaz suas necessidades. Valor aquilo que o cliente obtm de uma empresa para satisfazer uma necessidade em troca de um custo ou investimento. Chegar ao topo de uma montanha pode ter valor para algum, apesar da difcil jornada at l. Para cada cliente, h valores diferentes. Isto explica por que algumas pessoas pagam 200 reais por um par de sapatos enquanto que outras no desejam gastar mais que 50 reais. Esta idia muitas vezes caracterizada pela relao custo-benefcio (os benefcios devem ser maiores que os custos para alcan-los). Cada organizao deve identificar os valores que proporciona a seus clientes. Isto ajuda a entender melhor quem so os clientes desta organizao e se esta est oferecendo produtos ou servios adequados. Outro conceito importante o de valor agregado. Todo cliente quer satisfazer sua necessidade, mas sempre da melhor forma possvel. Quando um cliente vai a uma loja de sapatos, ele quer, alm de algo para satisfazer sua necessidade, ser bem atendido, quer encontrar um ambiente confortvel, um local de fcil acesso, etc. Estes chamados valores agregados no so o principal, mas ajudam a satisfazer o cliente. A agregao de valores faz com as empresas cooperem entre si, trocando informaes ou at mesmo combinando servios ou produtos para satisfazer mais amplamente os clientes. por isto que revendas de automveis se juntam a empresas de colocao de sistemas de udio e tambm construtoras vendam apartamentos e casas j

com carpetes colocados por outras empresas. Esta cooperao boa para ambas as empresas. A segunda no precisa buscar clientes, enquanto que a primeira oferece um valor agregado para melhor atender o cliente. Este fenmeno conhecido na rea econmica pelo ditado: toda necessidade satisfeita gera uma nova necessidade. Um exemplo prtico: quando algum compra um vdeo-cassete, depois pensar em alugar fitas, depois em comprar pipocas para comer assistindo aos filmes, depois ir comprar uma nova poltrona, e assim por diante. Toda organizao deve ter uma grande meta, que chamada de VISO. Pensando nela que todos devem trabalhar e isto deve ser a motivao principal da organizao. Exemplo de viso: ser a melhor empresa do ramo na regio at o ano 2000. Esta nova viso de marketing tem levado as organizaes a concentrarem seus esforos (tanto no planejamento quanto na execuo dos planos) no cliente e suas necessidades. O marketing orientado ao cliente parte da importncia social da organizao, mas no est s condicionado a valores ticos. Por trs disto, h sempre a questo de sobrevivncia da organizao. Atender melhor o cliente ajuda, por conseqncia, nos lucros da empresa. J o contrrio (pensar primeiro nos lucros para depois pensar no cliente) nem sempre garante sucesso. bom lembrar que um cliente descontente tende a influenciar o triplo de outras pessoa que um cliente satisfeito. E tambm, mais barato manter os clientes que conquistar novos. Por isto, cada vez mais as empresa buscam clientes que sejam fiis. Alguns autores costuma dizer que a venda comea quando o cliente sai da loja, ou seja, quando este comea a usufruir do bem ou servio (satisfazendo a necessidade), a que poderemos saber se realmente atingimos o cliente.

3.5 Exemplos de Misso e Viso

Extrados de James C. Collins & Jerry I. Porras, Building your companys vision, Harvard Business Review, Setembro-Outubro de 1996.

Exemplos de misso: 3M: resolver problemas ainda no solucionados de forma inovadora HP: fazer contribuies tcnicas para o avano e bem-estar da Humanidade Mary Kay Cosmetics: dar oportunidades ilimitadas s mulheres McKinsey & Company (consultoria): ajudar empresas e governos a terem mais sucesso Merck: preservar e melhorar a vida humana

Nike: experimentar a emoo da competio, vencer e derrotar competidores Sony: experimentar o prazer do avano e aplicar a tecnologia para o benefcio pblico Wal-Mart: dar s pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que os ricos Walt Disney: fazer as pessoas felizes

Exemplos de viso: Wal-Mart (em 1990): tornar-se uma cia. de 125 bilhes de dlares em 2000 Ford: democratizar o automvel (1900) Sony: tornar-se a cia. mais conhecida por mudar a imagem negativa dos produtos japoneses (1950) Nike: derrotar Adidas (1960) Honda: ns vamos destruir a Yamaha (1970)

3.6 Como obter lucro

O lucro o resultado das receitas menos as despesas e parte de uma organizao, mesmo que assim no possa ser chamado. No caso das organizaes e empresas sem fins lucrativos, este ganho no pode ser chamado de lucro, mas nenhuma organizao quer empatar ou ganhar menos que gasta. O lucro entra nos objetivos especficos. O lucro atingido de duas formas bsicas: reduzindo custos ou aumentando receitas.

3.6.1 Como reduzir custos

Otimizar uso dos recursos, diminuir recursos, evitar desperdcio, melhores decises

3.6.2 Como aumentar receitas

- conquistar novos clientes: marketing de preciso, colaborao com outras empresas, inteligncia competitiva

- diminuir as perdas (reduzir Churn Rate): qualidade de produtos/servios, avaliao de satisfao de clientes

- vender + para mesmos clientes (aumentar relacionamento) - clientes mais freqentes - clientes comprando mais produtos/servios - clientes mais fiis (comprando unicamente na empresa) - clientes com maior tempo de relacionamento (maior life time value)

- concentrar em produtos/servios ou clientes mais lucrativos

Ter viso sistmica permite tomar decises com segurana.

H muito a humanidade tenta entender sub-sistemas isoladamente, no levando em conta sua interao com o todo. A viso sistmica veio como uma evoluo natural, possibilitando uma maior aproximao da realidade da cincia que estuda os sistemas. Com o passar dos tempos, observamos a necessidade de desenvolver nossa viso do todo. Tomar um deciso sem analisar a situao num ambito geral, pode trazer danos ao profissional e a organizao, gerando assim, decises unilaterais, isoladas, inconsistentes, sem credibilidade e com prejuzo. Ter a viso sistmica de um problema, saber usar a intuio, a sensibilidade, a emoo e tambm a razo na tomada de deciso, tendo a conscincia do que sua deciso pode causar na resoluo desse problema e quais conseqncias podem trazer. Analisar atentamente cada detalhe, nos far escolher a deciso, a qual consideramos ter o resultado mais positivo. Assim viso sistmica nada mais do que perceber o movimento integrado entre o ambiente, nossas decises e o futuro. um exerccio de percepo. E para melhorar nossa capacidade de decidir e compreender o encadeamento de ato/conseqncia, necessrio treinar nossa observao (Viso Sistmica). Em seu livro, Sistemas, Organizao & Mtodos, Tadeu Cruz, fala sobre a Escola Sistmica, e diz: A introduo da abordagem sistmica mudou fundamentalmente a maneira de encarar os acontecimentos nas organizaes. A partir dessa escola, pretendeu-se no mais discutir se tudo o que acontecia nas fbricas era fruto de uma poltica que buscava maximizar a produtividade por meio da adaptao do homem mquina, ou se, pelo contrrio, se buscava maximizar a produtividade mediante a adaptao da mquina ao homem. A Escola Clssica preconizava que o homem devia adaptar-se mquina, enquanto a Escola de Relaes Humanas preconizava que a mquina devia adaptar-se ao homem. Os professores Daniel Katz e Robert Kahn colocaram o meio ambiente no centro das discusses. Com a teoria dos sistemas abertos, surgiu uma nova vertente de discuso alm das que preconizavam a subordinao do homem mquina ou da mquina ao homem. Esses professores, ao colocarem o meio ambiente como varivel principal, possibilitaram o entendimento das partes, ou subsistemas, pela compreenso do todo. preciso analisar o ambiente, o todo, ou seja, o conjunto de foras que possam ter alguma influncia sobre o funcionamento da organizao. O conhecimento mais profundo da dinmica da organizao e da interao entre as diversas foras atuantes, permite que as aes, nas organizaes, sejam mais efetivas no s as de curto prazo, mas principalmente de mdio e longo prazos. A viso sistmica consiste na capacidade de entender, implementar e demonstrar o comprometimento na compreenso do todo a partir de uma anlise global das partes e da interao entre estas. Vrias foras atuam num sistema em funcionamento, sejam estas internas ou externas. Usando, adequadamente essa importante ferramenta, podemos minimizar diversos danos futuros e ter um diferencial competitivo. Estar preparado para o impacto no mercado de trabalho condio imprescindvel para nossa sobrevivncia. Procure ser um especialista sistmico. A viso atravs de

vrios prismas cria uma gama de possibilidades de solues e aes, explorando e desenvolvendo o sentido da viso sistmica, propiciando a compreenso da contnua evoluo dos cenrios.

Dicas: * * * o * Amplie sua viso para o processo como um todo; Analise todas as conseqncias que podem surgir com sua deciso; A viso do todo, nos mostra vrios caminhos, estude cada um deles para escolher que trar melhor fruto; Desenvolva sua habilidade de observao.

As nossas verdades podem no ser absolutas, ao interpretar sob um nico ponto de vista

Uma viso sistmica da gesto organizancional Com mais de 1.100 profissionais e 15 escritrios em todo o territrio nacional, as empresas Trevisan abrangem quatro tipos diferentes de negcios: Auditoria (a parceria com o quinto maior grupo mundial na rea de auditoria torna a BDO Trevisan parte de uma comunidade de 105 pases e 25 mil pessoas); Consultoria (a Trevisan Consultores atua nas reas de consultoria organizacional, estratgica e econmico-financeira); Terceirizao (a Trevisan Services possui servios de contabilidade, administrao e gesto de pessoal, entre outros); e Educao (a Escola de Negcios Trevisan atende 800 pessoas anualmente). Como ter uma viso sistmica de todas as reas de negcio e entender as relaes de interdependncia entre eles, olhando para o ambiente interno e externo? No basta fazer planejamento financeiro, nem fazer planejamento estratgico. Tambm no adianta somente criar um ritmo organizacional eficaz ou fazer medies competentes. preciso levar para toda a organizao o que significa pessoas e processos que fazem parte dela at clientes e a sociedade propriamente dita padres de altssima qualidade que fazem parte de um modelo de excelncia em gesto. Isso s acontece quando as pessoas envolvidas nos processos tm uma viso sistmica do negcio. Ou seja, quando conseguem literalmente ver a empresa como um todo, em todas as suas partes, interna e externamente, seja qual for seu tamanho ou setor. Viso Sistmica isto: a forma de entender a organizao como sendo um sistema integrado inclusive sociedade. Justamente por ser um sistema integrado, o desempenho de um componente pode afetar no apenas a prpria organizao, mas todas as suas partes interessadas. importante enfatizar que qualquer organizao pode seguir e deve adotar na prtica este conceito, que integra o primeiro - e o principal - dos 12 fundamentos da excelncia disseminado pela Fundao Nacional da Qualidade. So conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em prticas encontradas em diversas organizaes competitivas no mundo. Nas empresas Trevisan, com mais de mil clientes de diversos portes e setores, nacionais e multinacionais, uma rea corporativa coordena os negcios e ao mesmo tempo presta servios a todos os negcios. Para medir as atividades da organizao, o trabalho dos colaboradores, sua carreira, o planejamento e todos os outros inmeros passos do negcio fundamental definir os processos que o faro funcionar - tanto no nvel financeiro quanto no estratgico e tambm em relao especificidade do prprio negcio. Por meio de indicadores, devese consolidar na empresa (ou no grupo de empresas) um ritmo organizacional nico, a

ser replicado em todas as reas o que ser feito, como ser feito, quais so as campanhas, aes etc. Para se ter uma viso sistmica da gesto organizacional deve-se levar em conta o Modelo de Excelncia da Gesto que envolve liderana, estratgias e planos, pessoas, processos, clientes e sociedade. Ou seja, ele alinha de forma harmnica e integrada pessoas com processos voltados para a gerao de resultados e conhecimento para a organizao. Esse modelo tambm envolve a liderana enquanto negcio ou marca, ou liderana enquanto gestor. Exige que a empresa seja capaz de atender as necessidades de seus clientes, bem como satisfazer as necessidades da sociedade e das comunidades com as quais interage, sempre agindo de forma tica na busca da sustentabilidade social, ambiental e econmica. Hoje, j se sabe que no ter sucesso a organizao que no for transparente em todos os pblicos e no se preocupar com as questes ambientais. Toda empresa, de qualquer porte ou setor, pode e deve seguir esse modelo. Basta entender bem de seu negcio, situar-se no mercado onde atua, com quem se relaciona, como se relaciona, de que forma e como mede suas aes e seus resultados. preciso fazer isso de uma forma sistmica, com medies constantes e disseminando essas informaes a todas as pessoas que fazem a organizao funcionar. Todos devem entender o que fazem, como fazem, para que fazem, de um modo integrado e funcional. Para isso, a organizao deve ser gil e extremamente flexvel quando treinada na metodologia da excelncia mas preciso haver um treinamento contnuo na organizao. Ela tem de ser excelente no que faz e ao mesmo tempo aproveitar as oportunidades de mercado. Na verdade, a gesto do negcio tem que ser simples e como j foi dito serve para qualquer negcio, de qualquer tamanho. importante questionar o que se deseja em relao empresa, quais so as bases de conhecimento, as estratgias, a excelncia do que j feito, a excelncia da gesto como um todo, a viso disso tudo. Cabe ainda ressaltar que ningum sabe tudo, por isso preciso sempre melhorar os processos, aplicando ferramentas de gesto, certificaes, benchmarkings e qualquer outro tipo de aperfeioamento nesta ou naquela parte da organizao. No adianta a empresa ser tima apenas em metodologia, e no conseguir ou no manter clientes. Tem que ser tima no que faz desde o atendimento ao cliente e as pessoas at nos investimentos em infra-estrutura. Tem que estar sempre no estado da arte da gesto, no nvel mais alto de desenvolvimento, e isso exige uma sintonia fina de toda a organizao, todos os dias. A viso sistmica, enfim, o olhar que permite enxergar de modo claro cada processo e cada negcio. a viso do todo, buscando a excelncia naquilo que diz respeito organizao, tanto no que se refere s coisas tangveis (produtos, por exemplo) quanto intangveis (marca, imagem, talentos), contemplando todas as partes interessadas.

processo decisrio: a utilizao do sistema de informao como apoio ao processo decisrio Mauricy Pereira de Souza Location: http://proxy.furb.br/tede/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=227 Informaes so encontradas em toda parte, e com as atuais possibilidades tecnolgicas temos acesso a estas em um volume extraordinariamente amplo e sobre todos os aspectos possveis, neste contexto, as organizaes, como so baseadas em processos, geram informaes num fluxo determinado e estas devem ser controladas de tal forma a podermos t-las nos momentos apropriados e na quantidade necessria. Esta predio pode parecer simples, mas no podemos deixar de notar a quo a realidade est distante de oferecer este controle sobre as informaes, entendendo aqui controle como uma forma de gerenciamento. O volume de decises e a velocidade em que estas devem ser implementadas, exige do principal executivo, de seus gerentes e consultores agilidade no resgate e tratamento das informaes pertinentes a situao com um nvel timo de assertividade e numa velocidade que atenda a oportunidade corrente. Juntando estas duas caractersticas do nosso tempo, volume de informaes e necessidade de xito nas decises, trabalhamos no sentido de provar que com informaes tratadas de forma inteligente atravs de um sistema de informaes computadorizado que servir de apoio ao processo decisrio, fornecendo base para a formulao de alternativas prximas a realidade dos processos organizacionais, as organizaes podero sustentar uma situao econmica satisfatria ou mesmo ascendente.Esta pesquisa evidencia a relao entre as decises e as informaes. Neste cenrio abordamos os temas processo decisrio e sistemas de informao a fim de fornecer na reviso bibliogrfica necessria ao entendimento destes assuntos e nas concluses oferecemos um fluxo de processo decisrio baseado nas literaturas pesquisadas e recomendaes para empresas que necessitam e desejam manter-se economicamente viveis. A pesquisa foi de nvel exploratrio, classificado como cincia emprica social e adotado o mtodo quantitativo com base lgica hipottico-dedutiva e procedimentos estatsticos para as anlises. O instrumento de coleta de dados foi um questionrio estruturado com questes categricas e as relaes entre as variveis foram estabelecidas atravs de anlise fatorial de correspondncias mltiplas. As empresas pesquisadas totalizaram 44 e os respondentes constituram de pessoas com poder de deciso destas organizaes. Conclumos que as empresas prestadoras de servios com profissionais graduados e com conhecimento em processo decisrio tendem a estarem com uma situao econmica mais estvel ou em crescimento e os seus principais agentes de deciso de nvel ttico consideram obter xito em suas decises sempre que se apiam num sistema de informao computadorizado