TESIS

Propuesta de una nueva matriz estratgica financiera para diagnosticar la posicin financiera con respecto al crecimiento del patrimonio de empresas de vivero de palma africana

Sustentada por: Carlos Ramn Rodrguez Gallardo

Email: Carlosrodriguezhn@yahoo.com Movil: 50496830269

Previa obtencin al ttulo de: Mster en Direccin Financiera

La Ceiba. Atlntida. Junio del 2013

Honduras, C.A.

 La mo nt a a m s a l t a q u e p u e da e s ca l a r s e r a q ue l l a q u e s ea l a q u e m s c u es t e per o a l f i n a l to do es e s u do r , s a cr i f i c i o y es f ue r zo te n dr s u r e co m p e ns a m er e ci da y s e v er p a g a do ca d a s u f r i mi e nto co n a l e g r a d e l a v i c to r i a qu e ha de a c o nt e cer ( G a l l a r d o 2 0 1 2)

AG R AD E C I M I EN T O
Al Seor todopoderoso Jehov de los ejrcitos el Dios el creador del cielo celestial, del planeta tierra y de todo el universo y que sin su gran misericordia no estaramos vivos en este momento para poder ver la terminacin de esta obra y el comienzo de una ms grande. A la paciencia que me han tenido para poder terminar este trabajo de mi esposa y padres por darme inspiracin y aliento a seguir y entenderme en los momentos ms difciles y darme aliento Les doy un agradecimiento a mi asesor y las dems personas que me ayudaron con sus diversas experiencias y conocimiento a poder formular este trabajo por los consejos ayuda y confianza que me brindaron. As mismo por las grandes facilidades que se me presentaron diversos para poder obtener poder informacin llevar a de cabo los la

documentos

para

finalizacin de este trabajo .

D E DI C AT O R I A
Acto dedico a mi familia que durante mucho tiempo me ha apoyado en los momentos difciles para poder seguir adelante me ensearon que despus de un fracaso se debe de aprender de l para no volverlo a cometer y seguir adelante, que mantuvieron su incondicional apoyo hacia m para la terminacin de este trabajo . Mi esposa Wendy Marina Larios Mis padres Carlos Ramn y Blanca Suyapa Mis Hermanos Nelson Gabriel y Fanny Suyapa

Gracias

TABLA DE CONTENIDO CONTENIDO P G I N A

Introduccin 1 CAPITULO I FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes de la investigacin 3 1.2 Planteamiento del problema 5 1.2.1 Objetivo general 7 1.2.2 Objetivo especfico 7 1.3 Preguntas de investigacin 8 1.4 Justificacin De La Investigacin 9 1.5 Viabilidad De La Investigacin 11

1.6 Alcances De La Investigacin 12

CAPITULO II MARCO TERICO

MARCO TEORICO (BASES TERICAS) 14 2.1 Gerencia financiera 2.1.1 Definicin de la gerencia financiera 14

2.1.2 - r e a r e l a c i o n a d a c o n l a g e r e n c i a f i n a n c i e r a ... Error! Bookmark not defined. 2.1.3- F u n c i o n e s d e l a g e r e n c i a f i n a n c i e r a Error! Bookmark not defined. 2.1.4- O b j e t i v o d e l a g e r e n c i a f i n a n c i e r a .

..Error! Bookmark not defined. 2.2- P l a n i f i c a c i n e s t r a t g i c a f i n a n c i e r a 2 . 2 . 1 P l a n i f i c a c i n f i n a n c i e r a 25 2.2.1.1 Objetivos de la planifica cin financiera 27 2.2.1.2 Aspectos claves de la planificacin financiera 28 2.2.2 Definicin de la planeacin estratgica financiera 32 2.2.3 Mtodos de planeacin estratgica financiera 2.2.4 Limitaciones de la planeacin estratgico 2.2.5 Implantacin de estrategias financieras 2.2.6 Evaluacin de estrategia financieras 33

36 37

38

2.3 Estrategia financiera 40 2.3.1 Definicin de estrategia financiera 41

2.3.2 Elementos de estrategia financiera 43 2.3.3 Objetivos de estrategia financiera 47 2.3.4 Tipos de estrategia financiera 49 2.4 Tipo de riesgo e incertidumbre 77 2.5 Definicin de patrimonio de la empresa 81 Marco conceptual 83

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO 3.1 Tipo de investigacin 87 3.2 Diseo de la investigacin 90 3.3 Poblacin y muestra 91

3.4 Mecanismo de recoleccin de datos 92 3.5 Variables 94 CAPITULO IV ANLISIS DE LAS MATRICES USADAS 4.1 Definicin de matriz 98

4.2 Postulados de la matriz estratgica financiera 101 4.3 Definicin de cada cuadrante de la matriz 105 4.4 Como graficar la posicin en l a matriz estratgico financiero 108 4.5 Indicadores usados en cada cuadrante .111

4.6 Significado de cada cuadrante de l a matriz estratgico financiera 118 123

4.7 Estrategia principal usada en cada cuadrante

4.8 Estrategia de apoyo usada en cada cuadrante 128 4.9 Anlisis comparativo de diferentes periodos de tiempo en la matriz 142 4.10 Los 4 cuadrantes de la matriz estratgico financiero 144 4.11 Ventajas y desventajas de la matriz estratgico financiero 146 4.12 Cuadro comparativo entre la matriz Boston Consulting Group y Anlisis de la industria en comparacin con la matriz Estratgico financiero 149

4.13 Beneficios econmicos para las empresa que apliquen esta propuesta de matriz 153

CAPITULO V ANLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS 5.1 Aplicacin de la herramienta matriz estratgico financiero en una empresa 157 5.2 Aplicacin de estrategias de apoyo de la matriz estratgico financiera de una empresa 167

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIN 6.1 Conclusiones 171

6.2 Recomendaciones 174 CAPITULO VII BIBLIOGRAFA 178 APNDICES 180

Lista de cuadros 180 Lista de Figuras ANEXOS 181

Anexo 1 Cronograma de actividades 183 Anexo 2 Anlisis de la industria 185 Anexo 3 matriz BCG 186

Anexo 4 Estados financieros empresa ESAII 187 Anexo 5 Estados financieros empresa Vivero de palma el Barro 193 Anexo 6 Estrategia empresariales de crecimiento 199 Anexo 7 Estrategia principal a aplicar en la matriz estratgico financiero 200 Anexo 8 Aplicacin de la matriz estratgico financiera a vivero Esaii 201 Anexo 9 Aplicacin de la matriz estratgico financiera a vivero El Barro 208

I NT RO D U C CI N
La presente investigacin tiene como propsito presentar un aporte de un nuevo el instrumento permita a de las diagnstico empresas

estratgico

financiero

cual

ubicarse dentro una posicin estratgica y financiera en base a los recursos o la posicin financiera para ayudar a la empresa a tener una sost enibilidad financiera. De esta

determinar cul es la accin para ayudar a la empresa mediante posicin. la parte financiera para de alcanzar una mejor

Las

estrategias

crecimiento

financiero

proporcionan lineamientos para un a mejor operacin de las empresas y crecimiento sostenido a corto, mediano y a largo plazo. Es importante mejorar las condiciones de posicin de la empresa aplicando polticas que le permitan llevar a cabo sus objetivos estratgicos. Se plantea en el presente trabajo la importancia de

determinar la posicin y conocer el estado actual de la empresa; Haciendo una comparacin de ndices histricos esto por el aspecto financiero y en la parte estratgica saber que lugar ocupa en el crecimiento de la empresa respecto a las dems y la misma empresa a travs del tiempo. Esperamos de que esta herramienta de la matriz

estratgica financiera que estamos proponiendo sirva para ayudar a los gerentes a la toma de decisiones, para poder mejorar el cumplimiento de los objetivos empresariales y que las mismas puedan servir de base para ayudar a que las

empresas tengan una mejor posicin competitiva en lo que al crecimiento financiero se refiere . Contar con mejores herramientas de diagnstico ayuda a las empresa de que pueda tener una mejor c laridad sobre en qu posicin est parado y la misma ayudara a que la empresas a ver con mejor claridad cual es su realidad y que aspectos resultados. Esta propuesta ayudara a las empresas que la aplique a tomar decisiones acertadas pues tambin tiene funcin de prevencin futura. El xito depender de la actitud frente a esta nueva herramienta estratgica . El presente documento se presenta organizacin en ocho captulos los que se distribuyen en la siguiente temtica. Capitulo I Formulacin del problema, Capitulo II marco debera replantearse para obtener mejores

terico donde se presentan diversas tcnicas sobre gerencia financiera, planificacin f inanciera, estrategias financieras y el marco conceptual, el Capitulo III se describe la

metodologa usada para el desarrollo del presente trabajo, el Capitulo IV se analizaran las matrices usadas, el capitulo V contiene el anlisis e interpretacin de res ultados, el capitulo VI estn las conclusiones y recomendaciones de la investigacin, se concluye con el capitulo VII que consiste en la bibliografa consultada, que soportan la propuesta .

C AP I T U LO I . - FO RM UL AC I O N D E L P RO B LE M A
1 . 1 An t e c e d e n t e s d e l a I n v e s t i g a c i n Para que una empresa se pueda mantener en el

mercado, depende de su crecimiento y rentabilidad a travs del tiempo, si las empresas se someten a un plan

estratgico adecuado se convierten en organizaciones con excelentes resultados en sus operaciones financieras. Es vital usar los recursos financiero s de las empresas de manera que puedan lograr la func in de la empresa de tipo lucrativo (aumentar la riqueza de los accionistas). Una de las funciones del gerente financiero en las

empresas, es apoyar a su propsito que es el crecimiento de la riqueza. Hay casos, y estos son muy frecuentes , donde se hace aparecer estados financieros muy buenos, pero solo

estadsticamente pues la riqueza de sus dueos no refleja ese crecimiento. Pues lo ideal es que una empresa deber de aumentar la riqueza de la misma en cuanto a su tamao del patrimonio . Por tal razn la como de una salud herramienta financiera de poder las

correlacionar

parte

mediante

razones financieras y crecimiento de la riqueza (patrimonio) de la empresa se formula esta herramienta para ver en qu posicin se encuentra la empresa .

A pesar de que existen diferentes teoras sobre diversas herramientas estratgicas, hasta el momento no existen una propuesta que relacione la posicin financiera con respecto a el crecimiento del patrimonio en el sector palmero. Las herramientas que se han usado en la manera

tradicional es en la parte financiera dentro de la ms usadas estn las razones financieras pero se desea en esta ocasin hacer una relacin entre la razones financieras que son denominadas ratios y la parte de la empres a donde

observar el crecimiento que est , y poder determinar cual es su rumbo que debera seguir la organizacin conociendo objetivamente cual es su posicin financiera en este sector agroindustrial.

1.2 Planteamiento del problema En muchos casos en las empresas o instituciones se toman solamente decisiones. estratgicas pueden uno o dos todos sus herramientas sabemos que y para las la toma de

Como tienen

herramientas porque o no la

debilidades los aspectos

fallas

predecir

todos

del

ambiente

complejidad de los negocios. Entre ms conocimiento tenga una empresa de su

ambiente y de su negocio tendr un a mejor ventaja y ser mucho ms competitiva. Al utilizar de manera ms eficiente los recursos materiales, y humanos que la empresa posee para tales fines podr crecer la riqueza de la empresa de forma sostenida en el transcurso de los aos. Una buena toma de decisiones se basa en la cantidad de informacin que tiene la empresa por tal razn es de mucha importancia tener la mayor cantidad de informacin que sea fiable para la toma de decisiones, por tal razn la nueva herramienta estratgico - financieras que se est planteando en este trabajo pretende ayudar en la toma de decisiones al aportar una correlacin un trmino estadstico muy

conocido, al ver esta relacin que hay entre las razones financieras y el crecimiento del patrimonio y el capital, el aporte de esta herramienta es el nuevo aporte de poder unir o conjuntar todos estos elementos antes mencionados. El rea financiera es un termmetro de las dems reas porque un mal desempeo en las dems incide en el

desempeo financiera de la empresa

En la actualidad las empresas estn buscando nuevas herramientas para ayudar en la gestin administrativa de l mismo. Hay un esfuerzo de la mayor parte de las empresas que se puede ver al menos en el mbito internacional por mejorar la rentabilidad global de sus negocios, por tal razn mejora la parte competitiva y ayuda en otros mbitos el crecimiento y de expansin en las diversas reas ya sea hacia adelante, a los lados o hacia atrs o hacia otros rubros. Muchas empresas no aprovechan las oportunidades que el mercado presenta. Las oportunidades de negocios se aprovechan con la diversificacin de los productos que se ofrecen a los clientes atendiendo sus necesidades, esto ocurre muchas veces por usar una sola herramienta

estratgica. Con el propsito de ver mas saludables las finanzas del sector palmero se crea esta matriz estratgica financiera

1.2.1 Objetivo Generales Proponer una nueva matriz estratgico financiero que aporte una visin sobre terica el que de respalde las

interpretaciones

beneficio

planificacin

estratgica de las instituciones Analizar financiero la relacin entre la medicin del desempeo de la empresa a travs de los ratios

financieros y el crecimiento del patrimonio a travs de los estados financieros 1.2.2 Objetivos Especfico Realizar una revisin bibliogrfica que permita

fundamentar la nueva matriz estratgica financiero con el propsito de sustentar en nuevo conocimiento

administrativo estratgico financiero Describir las diversas aplicaciones que tendr esta nueva matriz estratgico financiero y en qu reas se puede aplicar. Describir el procedimiento de formulacin de

estrategias financieras respecto

al anlisis de los ratios

financieros y la manera que crece el patrimonio de la organizacin o empresa Analizar el proceso de evaluacin del funcio namiento de la gerencia financiera mediante la comparacin del anlisis histrico de los ratios financieros y crecimiento del patrimonio de la empresa

1.3 Preguntas De Investigacin 1. Se puede proponer una nueva matriz estratgico

financiero tomando como fundamento la relacin entre las 2 variables de ratios financieros y crecimiento del patrimonio? 2. Qu estrategias debern adoptar las empresas a las que se les aplica sta nueva matriz estratgica

financiera y que se encuentran en una de las diversas posiciones de la nueva matriz de posicin estratgico financiero? 3. Cul es la relacin que hay entre el anlisis en ratios financieros y el crecimiento del patrimonio de la

empresa de un periodo de tiempo respecto a otro? 4. Cmo desarrollar el proceso de estrategias

financieras con respecto al plan de crecimiento de patrimonio? 5. Cmo aplicar el proceso de evaluacin de ratios

financieros con respecto al crecimiento del patrimonio? 6. Qu ventajas tiene una empresa que tome en cuenta el anlisis de ratios financieros con respecto al

crecimiento del patrimonio de la empresa

1.4 Justificacin o Importancia De La Investigacin Este tema de investigacin surge porque al ver la existencia de matriz que evaluaban la parte financiera y otras matrices que evaluaban la parte de crecimiento de patrimonio, se consider ver la relacin entre ambas para analizar la

relacin entre la gesti n financiera que realiza una empresa y el crecimiento de su riqueza. Como puede observarse muchos casos; La empresa tiene una excelente gestin

financiera pero estn fallando otras reas de la misma y por tal razn no crece, y el autor considera que una manera real de medir el crecimiento es ver el aumento de la riqueza que al final es lo que toda empresa persigue. Se puede ver en muchas empresa que la parte financiera est muy bien gestiona da pero la estrategia de negocios falla; Por tal razn los ndices financieros de la empresa tales como la rentabilidad y el crecimiento de la riqueza se viene abajo y no precisamente por mala gestin de los gerentes financieros si no por problema de operacin de la misma. Lamentablemente estos problemas de tip o operativo

repercuten en los ndices financieros de la empresa. Para evaluar los problemas de tipo operativo que inciden, en los ndices antes mencionado deben considerarse dos

aspectos importantes: Aspecto financiero: Las razones financieras Aspecto estratgico: el crecimiento de la riqueza de la empresa, ya sea que una empresa invierta o no una

10

cantidad de dinero al invertir tiene un activo y deber reportar una mayor ganancia de capital. La razn es que los dos aspectos estn correlacionados y que los mismos tienen relevancia en la rentabilidad y supervivencia de la empresa.

En los negocios se exige ser eficiente y que se usen mejores estrategias para poder mantenerse en el mercado y poder crecer. Por lo que es importante estudiar las nuevas herramientas de la matriz estratgica. Esta le provee

importante sobre su situacin actual y le permite hacer un diagnostico financiero -estratgico confiable de su posicin a las empresas informacin un diagnostico para poder

formular estrategias que ayuden a una mejor operacin.

11

1.5 Viabilidad De La Investigacin La investigacin se considera es factible porque se cumple con los aspectos requeridos para la realizacin de la misma tales como: Los recursos humanos: Se considera que la asesora prestada es de suficiente experiencia tiene la capacidad de ser un orientador en la realizacin del mismo. As mismo se cuenta con facilidades para buscar otros asesores externos en materia de finanzas para poder aclarar las dudas

respecto a la misma y puedan sugerir los lineamientos a seguir. Recursos financieros: Se cuenta con un presupuesto disponible para la realizacin de la propuesta de acuerdo con los clculos realizados, que se requerir para poder elaborar y presentar esta propuesta de la nueva matriz estratgico financiero. Recursos materiales: Se cuentan con los recursos

materiales tales como la informacin requerida como: Libros, revistas y peridicos Estados financieros Libros electrnicos Ordenadores informticos

12

1 . 6 Al c a n c e s D e L a I n v e s t i g a c i n En este estudio adems de hacer una relacin entre las razones financieras y el crecimiento del patrimonio de un ao respecto a otro la limitacin del estudio solo ser en formular una herramienta para poder realizar la relacin que hay entre estas dos. La propuesta de matriz estratgico financiero servir para medir el desempeo esperado de la empresa en base a los promedios de la industria, o del anlisis histrico de los ltimos 3 aos, con para el determinar si la empresa en esta 2

cumpliendo aspectos.

rendimiento

esperado

estos

Sin embargo en esta investigacin lo que se pretende no es en s mismo crear un sistema nuevo es solo relacionar 2 sistemas que hace aos se utilizan y esta herramienta

permitir ver al relacin para aprovechar ambos aportes al mximo nivel. En cuanto a los estndares de cada una de las

empresas se valdr del anlisis histrico que esta es una tcnica conocida como promedio mviles, y esto nos dar un parmetro14. La investigacin solo se valdr del promedio mvil para ver el esperado pero hay otros mtodos tales como: Anlisis transversal Juicio Delphi Estimado por herramientas se simulacin Estudio de proyecciones financieras

13

En las finanzas para poder realizar y ver el desempeo de los gerentes financieros hay muchas razones sin

embargo para propsitos de este estudio nos limitaremos a las razones financieras ms usadas que son las: Razn financiera de rentabilidad Razn financiera de liquidez Razn financiera de actividad Razn financiera de endeudamiento

14

C AP I T U LO I I . - M AR C O TE RI C O
M AR C O T E O R I C O ( B AS E S T E R I C AS )

E S T R AT E G I AS F I N AN C I E R AS 2.1Gerencia Financiera La funcin del departamento de la gerencia financiera es

hacer un mejor uso de los recursos econmicos, de manera que sea eficiente y eficaz con los recursos de los fondos de capital y con aquellas decisiones de tipo administrativas que se transforman en el financiamiento, crditos a largo plazo, la adquisicin y de corto plazo y para la empresa . En
1

el

rea

financiera

de

la

empresa

se

toman

decisiones relacionadas con : la adquisicin, venta o cambio de determinados activos, lo que se va a invertir y el

crecimiento econmico que va a tener la empresa en base a lo anterior, para ver cmo van a recuperar la inversiones realizadas
11

2.1.1 Definicin de Gerencia Financiera El rea de la gerencia financiera es la encargada de velar por el cuidado de los recursos financieros que posee la

empresa, esta rea financiera se centra en 2 aspectos de

1 . - B a c a U r b i n a , G a b r i e l ( 2 0 0 6 ) . E va l u a c i n d e P r o ye c t o s . 5 E d i c i n . Mc G r a w H i l l . : M xi c o 1 5 - . O r t i z, A l b e r t o ( 2 0 0 5 ) . G e r e n c i a F i n a n c i e r a y D i a g n o s t i c o E s t r a t g i c o . S e g u n d a E d i c i n . B o g o t : Mc G r a w - H i l l .

15

mucha relevancia e importancia en la supervivencia de la empresa que es la liquidez y la rentabilidad.

15

Lo que significa que el rea de la gerencia financiera busca que los recursos financieros que posee la empresa
15

sean al mismo tiempo lquidos y lucrativos.

Otra de las funciones del departamento de finanzas es que se encarga de funciones muy bsicas como lo son el financiamiento a corto, mediano y largo plazo, las

inversiones, las decisiones sobre la cantidad de dividendos a repartir en la organizacin de acuerdo a la n aturaleza de la empresa y del ambiente y de las condiciones financiera s de la empresa.
2 11

El departamento de finanzas dentro de sus funciones esta una eficiente gestin y manejo de los criterios de

riesgo, el capital de trabajo dentro de la rentabilidad y el equilibrio, gestionar la estrategia financiera para garantizar y tener solvencia en las necesidades de capital, adems de brindar un registro de las transacciones econmicas de la empresa y herramientas de control .
11

Para lograr los objetivos de la gestin finan ciera es necesario utilizar una de la herramienta ms importante para un gerente como lo es la planificacin financiera .
11

1 5 - . O r t i z, A l b e r t o ( 2 0 0 5 ) . G e r e n c i a F i n a n c i e r a y D i a g n o s t i c o E s t r a t g i c o . S e g u n d a E d i c i n . B o g o t : Mc G r a w - H i l l . 11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o .

16

Los

objetivos

de

la

gerencia

financiera

se

han

formulado en el contexto de los procesos de valoracin de los mercados financieros, por tanto, la principal meta de esta gerencia, es incrementar al mximo la utilidad de los accionistas11 Por

consiguiente,

la

disciplina

en

los

mercados

financieros se pone en prctica mediante la formulaci n de los objetivos de la empresa en trminos de los intereses de
13

los accionistas.

El departamento de finanzas

combina las reas de

economa y de contabilidad , el rea financiera utiliza la informacin proporcionada por la contabilidad para la toma de decisiones11: Flujo de caja Estado de resultado Balance general Estado de patrimonio para poder planificar, distribuir y analizar los recurso financiero de la organizacin. En el departamento de finanzas adems se utilizan los principios econmicos en la toma de decisiones sobre las finanzas de la empresa para favorecer a la organizacin y sus intereses153
1 5 - . O r t i z, A l b e r t o ( 2 0 0 5 ) . G e r e n c i a F i n a n c i e r a y D i a g n o s t i c o E s t r a t g i c o . S e g u n d a E d i c i n . B o g o t : Mc G r a w - H i l l . 11-.Gitman., L. (2000). Principios de administraci n financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o . 1 3 - . Ma s c a r e a s , J u a n ( 1 9 9 9 ) I n n o va c i n f i n a n c i e r a . E s p a a : Mc G r a w - H i l l

17

En otras palabras, las finanzas constituyen una rea aplicada de la economa que se apoya en la informacin contable. Puesto que, las finanzas reflejan con bastante proximidad lo que agrega valor a una empresa, los gerentes financieros constituyen individuos importantes para la mayora de los negocios.15 El departamento de finanzas m ide el desempeo que tiene la empresa, as mismo determina cual ser el efecto si se mantienen las estrategias y polticas actuales o si las modifica y a su vez da recomendaciones de la mejor manera de manejar los recursos financieros para as determinar el rendimiento financiero esperado para los interesado s como dueos, bancos y otros entes. 15 El gerente de finanzas debe de tener la capacidad de tomar decisiones en ba se al anlisis realizado de acuerdo a la informacin obtenida de varias fuente como la

contabilidad, la operacin de la empresa, los indicadores econmicos para planear, pronosticar, ver el riesgo, magnitud y tiempo de los flujos de efectivo 10. El gerente de finanzas dentro de sus funciones esta la toma de decisiones en cuanto a la estructura de los activos, nivel y tipo de endeudamiento enfocndose al propsito fundamental de minimizar costos y maximizar la riqueza , para lograr esta funcin lo que ms se usa en la gestin

18

financiera es la planificacin financiera como su objetivo primordial.104 Para la planificacin es necesario la elaboracin de un plan financiero en la que se describa y detalle la tctica, estrategia y lineamiento de la empresa as como previsiones de los diferentes estados contables y de las proyecciones financieras de la empresa.8

Las organizaciones necesitan de 4 herramientas bsicas para sobrevivir:

19

Informacin sobre las habilidades esenciales Informacin sobre productividad Informacin fundamental Informacin para el manejo de recursos escasos Estas son las 4 herramientas que poseen los jefes de finanzas, oportuna dado para que es bsico un el tener la de informacin la situacin

realizar

diagnstico

financiera, y esto permite operar con la informacin que se requiere para conocer e interpretar los estados financieros , conocer su situacin actual. Con esta informacin se p r o y e c t a a l a e m p r e s a s u s i t u a c i n a c t u a l y f u t u r a 1 9 5.
1 5 - . O r t i z, A l b e r t o ( 2 0 0 5 ) . G e r e n c i a F i n a n c i e r a y D i a g n o s t i c o E s t r a t g i c o . S e g u n d a E d i c i n . B o g o t : Mc G r a w - H i l l . 10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o . 8-.Francs, A. (2006). Estrategias y planes para la empresa. Editorial Pearson E d u c a c i n . M xi c o 1 9 - . S a l d va r , A . ( 2 0 0 7 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a d e l a e m p r e s a . 3 E d i c i n . E d i t o r i a l Tr i l l a s . M xi c o 1 9 - . S a l d va r , A . ( 2 0 0 7 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a d e l a e m p r e s a . 3 E d i c i n . E d i t o r i a l Tr i l l a s . M xi c o

19

Por esta razn, el jefe de finanzas es quien debe de generar valor, y dar una asignacin a los recursos

financieros y orientar en el uso ptimo y eficiente de los mismos, el que debe de buscar es dar un menor costo posible al financiamiento y dar un mayor valor a la inversin 19.

2 . 1 . 2 . r e a s R e l a c i o n a d a s c o n l a G e r e n c i a F i n a n c i e r a El jefe de finanzas debe de manejar de manera ptima los recursos financieros, fsicos y humanos, en las reas de presupuesto, contabilidad, recursos humanos, servicios

administrativos. Por consiguiente el jefe de finanzas est muy relacionado con cada una de las reas de la empresa19. Contabilidad: rea de la empresa que es responsable de la captura de los eventos econmicos y de elaborar los estados financieros11. Presupuesto: Parte de la empresa que gestin a y administra los recursos financieros que entran y salen de la organizacin 11. S e r v i c i o s Ad m i n i s t r a t i v o s : E s e l r e a d e l a e m p r e s a que su rol es la planeacin, coordinacin de los servicios y bienes necesarios para que la empresa pueda operar, de manera que cuente con los recursos cuando estos se requieran.
106

1 9 - . S a l d va r , A . ( 2 0 0 7 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a d e l a e m p r e s a . 3 E d i c i n . E d i t o r i a l Tr i l l a s . M xi c o 18-.Ross Stephen A., W esterfield Randolph W ., Jordan Bradford D. (2007). F u n d a m e n t o s d e F i n a n z a s C o r p o r a t i va s . Mc G r a w H i l l : M xi c o

20

Recursos Humanos: Es el rea que desarrolla, disea e implementa las estrategias que permiten tener personas idnea para los puestos, para realizar un trabajo tico y profesional en un ambiente
18

de

bienestar

de

cumplimiento de metas .

2.1.3. Funciones de la Gerencia Financiera La gerencia financiera, se define a travs de las funciones y responsabilidades de los gerentes financieros. Aunque, los detalles algunas especficos tareas varan entre son las organizaciones, Los fondos se

financieras

bsicas.

obtienen de fuentes financiera s externas y se distribuyen entre diferentes aplicaciones; en las operaciones de una organizacin debe medirse y controlarse el flujo de fondos .
18

Los

beneficios

que la y

obtienen forma

las de

fuentes

de

financiamientos reembolsos, financieras organizacin

asumen

rendimiento, funciones tipo de de

productos bsica desde

187

servicios. efectuarse

Estas en todo

deben

empresas

privadas,

agencias

gobiernos, grupos de asistencia, hasta otras organizaciones sin fines de lucros.

10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o . 11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o 1 5 - . O r t i z, A l b e r t o ( 2 0 0 5 ) . G e r e n c i a F i n a n c i e r a y D i a g n o s t i c o E s t r a t g i c o . S e g u n d a E d i c i n . B o g o t : Mc G r a w - H i l l . 18-.Ross Stephen A., W esterfield Randolph W ., Jordan Bradford D. (2007). F u n d a m e n t o s d e F i n a n z a s C o r p o r a t i va s . Mc G r a w H i l l : M xi c o

21

Las principales funciones de la gerencia financiera son: planear, adquirir y utilizar los fondos de tal forma que se incremente al mximo la eficacia de las operaciones de la organizacin; esto requiere del conocimiento de los

mercados financieros a partir de los cuales se obtienen los fondos, y de la forma cmo se toman las decisiones slidas de inversin y se estimulan las operaciones eficaces 18 A continuacin se exponen, mediante la figura N 1 las funciones de la gerencia financiera .
15

2.1.4. Objetivos de la Gerencia Financiera El jefe de finanzas de la empresa debe de fundamentarse en las decisiones que ayuden a los flujos monetarios, a disponer de efectivo de manera inicial, y permitir el

cumplimiento de las deudas y compromisos, de tal manera que existan buenas relaciones con los entes financieros, comerciales y laborales . La
108

administracin

de

la

empresa

debe

hacer

un

eficiente y eficaz uso de los recursos, para no tener una excesiva cantidad, como es el caso de la sobre liquidez o
10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o

22

una escasez, porque los 2 extremos afectan la rentabilidad de la empresa.

Por lo que cada inversin debera de tener

un tipo

especfico de financiamiento de acuerdo con el periodo de recuperacin de los fondos invertidos por los inversionistas e instituciones del sistema financiero
10

El rea financiera de la empresa que mediante su mejora en la reduccin de costos, el uso efectivo de los recursos financieros colocados a disposicin de los gerente generales y que produce o genera fondos que son de suma importancia para el desempeo de la empresa, que ayuda a planificar la recuperacin de la inversin para ayudar a alcanzar resultados positivos. 109

10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o

23

Los

objetivos

de

la

administracin
10

financiera

ve

sus

funciones ene l siguiente cuadro

24

2.2 Planificacin Financiera La planificacin financiera fue creada por profesores de la Universidad de Harvard en los aos sesenta y es importante en el mbito de los negocios, ya que, de ella depende el xito de las in versiones, es decir, si se planifican bien las finanzas, ser o posible de las lograr personas que que el dinero de en la los

organizacin

i nviertan

instrumentos generen mayores rendimientos. Por eso es fundamental que las personas dedicadas a
3

los

negocio

sepan hacer una buena planeacin financiera Al

determinar

la

planificacin

financiera

en

las

organizaciones surge la Planificacin estratgica financiera, la cual establece la manera en que se logran las metas financieras y ayudan a
3

determinar

objetivos

claros

que

mantienen y dan parmetros para establecer el rendimiento dado de la organizacin .

10

Los

planes estratgico s financieros de las empresas

es un proceso sistematizado que sirve n para analizar las relaciones entre las alternativas de financiamiento y de inversin que disponen las empresas, para poder proyectar las consecuencias futuras.10

10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o 3-.Brigham, Eugene Y Houston, Joel (2006) Fundamentos de Administracin f i n a n c i e r a . D c i m a e d i c i n . M xi c o

25

2.2.1 Planificacin Financiera Los planes financieros son un proceso claro,

sistemtico y organizado para alcanzar las metas y objetivos trazados, para el manejo del recurso a corto, mediano y largo plazo y de implementar las fases para un adecuado acontecimiento para poder tomar decisiones precisas,

concisas, correctas y concreta s para que la organizacin a l c a n c e l o s o b j e t i v o s e s p e r a d o s . . 1 0 11 Por tal razn, los planes financieros , deben mantener y alcanzar un equilibrio econmico -financiero en todos los departamentos y los niveles de la organizacin, y debe estar presente tanto en el rea operacional, intermedia y estratgica2. La parte organizacional de la estructura operativa es la encargada de realizar la implantacin de la estrategia 2 La parte estratgica de la empresa est formada por las finanzas y la mercadotecnia. La parte financiera es la encargada de cuantificar y calificar en cuanto al riesgo lo que proponen otros departamentos como la mercadotecnia. La mercadotecnia del se encarga La de elaborar estrategias que se

alternativas

negocio.

parte

operativa

2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l . 10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o .

26

encuentra

formada

por

sectores

como

la

logstica,
2

la

administracin, la oficina comercial y la produccin . Todas los departamentos, reas, productos y divisiones son los que se encargan de implementar las polticas, tcticas y estrategias del plan estratgico. Los apoyar
2

planes

financieros, que

se se

deben adapte

de mejor

encargar al tipo

de de

una

estructura

negocio que se dedica la empresa, esto se lleva a cabo a travs de la puesta en prctica de un anlisis financiero y contable 2. Mediante

la

elaboracin

de

un

plan

financiero,

los

directivos pueden conocer el costo de las propuestas que son presentadas

2

por

el

rea

de

mercadotecnia

de

la

empresa.

Es decir, los planes financieros van a definir qu rumbo deber de tomar la empresa para que alcance sus objetivos estratgico y operacionales, mediante un accionar de todos l a s f u n c i o n e s e i n t e g r a n t e s 2 12.

Su implementacin es de mucha importancia

a nivel

interno, como a nivel externo para tomar las decisiones vinculadas en la organizacin tales como (suscripcin de acciones, concesin de crdito) .2
2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l . 11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o

27

Este financieros

autor son

Ortega tiles

(2008), para

dice y

que

los

planes las

analizar

determinar

opciones de financiamiento y de inversin

que se dispone

en la empresa. Para estimar a futuro las implicaciones de las decisiones presentes, a fin de conocer lo que ha de venir como consecuencia de una decisin tomada, es decir (incorporar al plan financiero y comparar con los resultados posteriores del plan financiero realizado)11 . 2.2.1.1. Objetivos de la Planificacin Financiera El objetivo de la planificacin financiera es proporcionar una especie de mapa de carretera para la orientacin, coordinacin y con trol de las decisiones, a fin que la organizacin alcance los objetivos que se ha trazado
1 1 13

Se deben definir las estrategias, para que se unan a los dems tipos de estrategias que tiene la organizacin en la parte operacional, la estrategia global de las empresas para aprovechar las oportunidades, los recursos financieros y minimizar el riesgo. Se debe de obtener la necesidad de efectivo que habr, por tal razn , se debe tratar de ejecutar lo contemplado en el plan, para minimizar el riesgo, dar mejor rendimiento
11

dar

un a

mayor

seguridad

las

finanzas

11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o

28

Anticipar e identificar lo que se necesita de efectivo a corto, mediano y largo plazo Conocer los objetivos financieros Indagar los productos e instrumentos financieros Planificar y sistematizar el pago de las deudas Ayudar en la planificacin empresarial

2 . 2 . 1 . 2 . As p e c t o s C l a v e s e n l o s p l a n e s f i n a n c i e r o s Dentro de los aspectos claves en los planes financieros se encuentran los siguientes: An a l i z a r la rentabilidad: Se deben de analizar las

utilidades y el tipo de riesgo, las utilidades se refieren al rendimiento que tuvo un negocio que hizo la empresa . El tipo de riesgo se refiere, si el resultado de un negocio determinado fue el esperado o no. . Para estn poder determinar
3 3

el nivel de

rentabilidad

de

una

organizacin se utilizan varios mtodos , dentro de estos

Razones financieras: Es una de las herramientas que ms usan las organizaciones para poder medir, analizar, y determinar el tipo de gestin y como se ha comportado en la historia la organizacin. 3 Esta herramienta presentan una visin y un panorama bastante amplio de cmo se encuentran las finanzas de la empresa. As mismo determinar la rentabilidad, liquidez,

29

deuda y actividad. A continuacin se presentan cada una de l a s r a z o n e s f i n a n c i e r a s 3 14 Razones de liquidez: La liquidez mide si la empresa tiene la capacidad de poder pagar las deudas y obligaciones o corto plazo en el momento que vencen las mismas. Esta

solo mide la capacidad de la organizacin de poder convertir de manera rpida los activos lquidos en dinero en efectivo10 (Ver anexo 4) La liquidez con la

es la posicin de la organizacin de contar necesaria para poder pagar a su

solvencia

vencimiento las cuentas y de tener dinero para la operacin diaria de la empresa

Las 3 razones bsicas de liquidez son: la razn rpida (prueba El de cido), el capital de trabajo y la razn circulante.
1 0 15

capital

de sin

trabajo: embargo

No mide

se la

considera cantidad se obtiene

una de de

razn activos restar

financiera lquidos

que

estn

disponible,

3-.Brigham, Eugene Y Houston, Joel (2006) Fundamentos de Administracin f i n a n c i e r a . D c i m a e d i c i n . M xi c o 10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera . Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o 10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o 1 . - B a c a U r b i n a , G a b r i e l ( 2 0 0 6 ) . E va l u a c i n d e P r o ye c t o s . 5 E d i c i n . Mc G r a w H i l l . : M xi c o

30

activos circulante pasivo circulante, es una medida de la liquidez general de la empresa 1. La razn circulante: Es la razn financiera que mide la capacidad de la empresa de poder
1

honrar

sus ms

obligaciones a corto plazo, pero es una de las usadas y con mayor frecuencia se calcula. La

razn

rpida

(prueba

de

cido):

Es

una

razn

parecida a la razn circulante sin embargo no toman en consideracin el inventario que se co nsidera el activo menos lquido.1 Esta

Razones

de

endeudamiento:

razn

indica

la

cantidad de dinero que usa la empresa que no le pertenece, sino que debe de pagar a terceros. Es un compromiso que debe de pagar, en una empresa el nivel o la cantidad de deuda que la misma posea indica la cantidad de dinero que ha obtenido de otras personas o de instituciones financieras y debe de pagar por lo general intereses y capital, con este dinero la empresa busca invertirlo y obtener utilidades.
16 2

. Todas las personas que estn vinculadas con la

organizacin se preocupan , debido a que debe de pa gar un inters, lo que indica de solvencia de la la que es un costo fijo y afecta el grado empresa. usa Significa ms su que a mayor

endeudamiento

empresa

apalancamiento

2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l

31

financiero

(Debe

aumentar

el

riesgo

as

mismo
2

el

rendimiento) esperado por la inversin realizada. Entre los tipos de razones de deuda estn:

Razn de deuda: Mide la cantidad de activos totales que se han obtenido mediante entidades financieras a la empresa. Entre ms elevada es la razn, mas es la cantidad de dinero que tiene en prstamo de entidades financieras que utiliza para generar riqueza .2 Razn de capacidad de pago de intereses : Esta razn mide la capacidad financ iera que posee la empresa intereses de la deuda que posee la empresa. .3 para

efectuar el pago de intereses, se refiere a pagar los

Razones de rentabilidad: Este tipo de razones nos sirve para poder medir la cantidad de ganancia en

relacin a la inversin realizada por los dueos o en relacin al monto de las ventas que se realizaron. Para poder medir la rentabilidad de una empresa se necesita hacer una relacin entre las ventas, activos contables, todas estas ayudan a realizar el estado de r e s u l t a d o s p a r a p o d e r v e r e l n i v e l d e g a n a n c i a s . . 3 17 Razones de actividad: Son los tipos de razones que se encargan de medir la velocidad de convertir los

inventarios en ventas y esta a su vez en efectivo. Las

3-.Brigham, Eugene Y Houston, Joel (2006) Fundamentos de Administracin f i n a n c i e r a . D c i m a e d i c i n . M xi c o

32

medidas de actividad por lo general afectan a su liquidez por la disponibilidad de dinero que tien e la empresa, y de un modo afecta las verdadera liquidez de la empresa
3

Razones de cobertura: Estas razones son las que se evalan la capacidad para poder pagar los costos fijos de la empresa. Se relacionan con los costo s fijos que tiene la deuda en la empresa.
3

2.2.2. Definicin de Planeacin Estratgica Financiera La planeacin financiera estratgica se define como: Una tcnica o herramienta que debe aplicar el gerente financiero para tener un estimado proyectado o futuro, con el fin de prever las necesi dades de efectivo y su correcta implementacin, buscando
15

una

seguridad

mayor

rendimiento elevado.

El proceso de planear estratgicamente las finanzas se deben

1 5 18

de

tomar

decisiones

de

planeacin

carcter

financieros de efectos duraderos y difcilmente reversibles .

Es una planeacin de largo plazo que consiste en la identificacin sistemtica de amenazas y oportunidades, as como de las fortalezas y debilidades. Realiza un anlisis del entorno y de los recursos que le permita a una organizacin
1 5 - . O r t i z, A l b e r t o ( 2 0 0 5 ) . G e r e n c i a F i n a n c i e r a y D i a g n o s t i c o E s t r a t g i c o . S e g u n d a E d i c i n . B o g o t : Mc G r a w - H i l l

33

establecer alcanzar.
15

misiones,

objetivos

metas

financieras

por

Segn presupuesto

el

enfoque como

tradicional,

al

hablar

de de

los la

elementos

fundamentales

planeacin financiera, las entidades los preparan con la visin tctica de la planeacin, es decir, a un plazo menor de 1 ao o a corto plazo .
15

Desde las perspectiva estratgica, la funcin de los presupuesto abarcara periodos ms largo de planeacin y permitira establecer bases slidas de crecimiento y

desarrollo para las organizaciones. Sin embargo, con el nuevo enfoque que surge de la planeacin estratgica, los presupuestos no tendran que referirse al largo plazo para ser visto desde una perspectiva de estrategia, sino que podra ser a menos de un ao con una relevancia e

importancia de tal magnitud que represente un proceso de tomas de decisiones cruciales e inmediatas de parte de los ms altos niveles de la organizacin) .15

2.2.3. Mtodos de Planeacin Estratgica Financiera Existen financiera, diversos que tcnicas como de fin planificacin primordial estratgica el usar las

tienen

herramientas e instrumentos para conocer, separar, evaluar, estudiar y proyectar las cifras y conceptos financieros que se espera en el futuro de las finanzas de la empresa, con el propsito de tomar decisiones correctas y acertadas en tiempos normales y de inflacin. Los mtodos de planeacin

34

estratgica financiera de la siguiente forma se clasifican

1 1 19

Punto

de

equilibrio

global:

es
11

el

punto

donde

se

igualan los importes de ventas con los costos fijos y variables de una organizacin .

Punto de equilibrio en unidades a producir: Es el mtodo que tiene como propsito determinar la cantidad de unidades de produccin que una empr esa necesita vender y producir igualar el importe derivado de ellas con los costos fijos y variables .
11

Palanca y riesgo de operaciones: Tiene por objetivo utilizar los costos fijos de una empresa para lograr el mximo rendimiento operativo en funcin de los cambios de venta. Palanca utilizar
11

y los

riesgo costos

financiero: por

Tiene

como propsito financieros

29

intereses

para

incrementar la utilidad neta de un negocio en funcin de los cambios en la utilidad de la operacin

20

1 5 - . O r t i z, A l b e r t o ( 2 0 0 5 ) . G e r e n c i a F i n a n c i e r a y D i a g n o s t i c o E s t r a t g i c o . S e g u n d a E d i c i n . B o g o t : Mc G r a w - H i l l 11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M x i c o 11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o . 2 9 - . V l e z P a r e j a , I g n a c i o ( 1 9 9 8 ) " D e c i s i o n e s d e I n ve r s i n : u n a A p r o xi m a c i n a l a n l i s i s d e a l t e r n a t i va s " B o g o t : h t t p : / / w w w . j a ve r i a n a . e d u . c o / d e c i s i o n e s c o n a c c e s o m a yo 2 0 1 3

35

Pronsticos

financieros:

Pretender

hacer

una

proyeccin financiera de la empresa con el propsito de adelantarse a lo que podra pasar en un periodo o ejercicio futuro .11 Presupuesto para financiero: Son
11

los mtodos

utilizados

realizar el clculo anticipado de los ingresos y los .

egresos de una organizacin Ar b o l e s planeacin

de

decisiones: ilustra la

Es

el

mtodo de

grafico

de
11

que

toma

decisiones

entre

diversos caminos de accin, actividades y resultados

Proyectos de inversin: Los mtodo que representa n el clculo anticipado del origen y la aplicacin de recursos con el propsito de generar ingresos en el largo plazo
37

Ar r e n d a m i e n t o f i n a n c i e r o : C o n v e n i o p o r l a c u a l u n a persona natural o jurdica, denominada arrendadora, se obliga a dar en uso (con o sin opcin a compra) bienes muebles a otra persona, denominada arrendataria, en un plazo pactado con anticipacin, a cambio de un pago por rentas
11

Estados financieros pro forma : Son los documentos que se elaboran con fecha que representan periodos de ejercicios futuros
11

36

2.2.4.

Limitaciones

de

la

Planeacin

Estratgica

Financiera Se pueden presentar cambios econmicos y polticos tales como la modificacin repentina en las polticas de gobierno que afecta lo en anteriormente los precios, mencionado , cambios alzas o bajas en el

inesperadas

repentinos

mercado, levantamientos laborales y otros. La resistencia por parte del personal, mejor conocida como resistencia al cambio, es el arraigo a las actividades, mtodos y polticas tradicionales, as como el desconocimiento de los beneficios que se tendrn con los cambios
2 1 21

La planificacin estratgica en las finanzas es cara, ya que se necesita personal muy calificado. As mismo se necesita realizar algunas trabajos para obte ner informacin especial lo que hace sea costosa Es
21

un

proceso

muy

complejo,

se

necesita

talento

humano con gran capacidad de ingenio, anlisis, creatividad con alto grado de responsabilidad y este proceso se debe llevar de manera continua. Una de las crticas que se realiza es que muchas veces las empresas se preocupan por las decisiones en el tiempo actual sin prestar atenci n al futuro .
21

11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o 2 1 - . Th o m p s o n , A y S t r i c k l a n d , J . A . ( 1 9 9 4 ) . D i r e c c i n y a d m i n i s t r a c i n V a n H o r n e , J. (1993). Administracin financiera. 9 Edicin. Editorial Prentice Hall H i s p a n o a m e r i c a n a . M xi c o

37

2.2.5. Implantacin de las Estrategias Financieras Despus de la formulacin de las estrategias financieras, la segunda etapa del proceso de gerencia estratgica

financiera es la implantacin de la misma. Este paso que es llamado etapa de ejecucin, significa una gestin tanto de los recursos de la empresa s como de su personal para poner en prctica las estrategias. 13
22

As como la formulacin de estrategias financieras, la implantacin de ellas Se llevan a cabo tres actividades bsicas: asignacin de recursos, fijacin de metas y fijacin de polticas
13

Se considera como la parte ms difcil la etapa de implantacin y ejecucin de la estrategia para llevar a cabo esto, es necesario debe de haber seguir los pasos como fue planeado

disciplina, compromiso. Por tal razn se

debe de ejecutar en torno a la capacidad de poder motivar y tener mando del personal por parte de los jefes. 13 La implantacin exitosa de las estrategias financieras requiere que una Organizacin primero fije sus metas

financieras. En las organizaciones grandes, a menudo las metas se establecen en el rea funcional, que deben

2 1 - . Th o m p s o n , A y S t r i c k l a n d , J . A . ( 1 9 9 4 ) . D i r e c c i n y a d m i n i s t r a c i n V a n H o r n e , J. (1993). Administracin financiera. 9 Edicin. Editorial Prentice Hall H i s p a n o a m e r i c a n a . M xi c o 1 3 - . Ma s c a r e a s , J u a n ( 1 9 9 9 ) I n n o va c i n f i n a n c i e r a . E s p a a : Mc G r a w - H i l l .

38

alcanzarse a corto plazo si ms complejos a largo plazo La

se desean lograr los objetivos

13

segunda

actividad

en

la

implementacin

de

las

estrategias financieras es la fijacin de polticas y la tercera actividad en la implantacin de estrategias

13

financieras

implica asignacin de recursos con lo que se planifico para poder alcanzar las metas e speradas

Dado que una implantacin de estrategias financiera eficaz puede hacer que una adecuada decisin estratgica se vuelva ineficaz o que una eleccin sujeta a controversia tenga xito, es igualmente importante examinar el proceso de implantacin de estrategias financieras para valorar las ventajas de las
1 3 23

opciones

estratgicas

al alcance

de

la

organizacin

2.2.6. Evaluacin de las Estrategias Financieras Para realizar una evaluacin de las estrategias

financieras es una fase de mucha importancia en el proceso de la gerencia no de una empresa. Si las estrategia s corregidas
11

en ni

finanzas

pueden

ser

implementadas,

modificadas sin antes evaluarla s antes de ejecutarla por lo que, debe de hacerlo antes para ver el posible impacto

1 3 - . Ma s c a r e a s , J u a n ( 1 9 9 9 ) I n n o va c i n f i n a n c i e r a . E s p a a : Mc G r a w - H i l l 11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o

39

Para

muchos

gerentes

financieros,

el

proceso

de

evaluar las estrategias, lo que hace es conocer si est funcionando bien o mal un negocio . Ha logrado crecer?, Ha mejorado su margen de ganancias? Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas se alega que las estrategias financieras han de ser adecuada s
11

Por tanto, la evaluacin de las estrategias financieras se debe evaluar para ver los escenarios ms probables si se pudieran implementar las estrategias con la sostenibilidad de la organizacin a corto plazo y valorar, si se tuvo xito con la estrategia que se decidi implementar 11
24

La

evaluacin

de

las

estrategias

financieras

representan respuesta a las tres preguntas siguiente: Son reales las metas financieras?, Son alcanzables los

objetivos y metas de la organizacin?, el resultado ob tenido hasta el momento, Se puede ver si la estrategia est saliendo como se esperaba ? Formular respuestas

apropiadas a estas preguntas no resulta ser un proces o sencillo ni directo; para ello se requiere de una acumulacin significativa de conocimiento situacional
19

de

un

grado

amplio de agudeza intelectual

11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o 1 9 - . S a l d va r , A . ( 2 0 0 7 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a d e l a e m p r e s a . 3 E d i c i n . E d i t o r i a l Tr i l l a s . M xi c o

40

La estrategia financiera es, en una empresa los planes, objetivos, polticas, determinan si la empresa los puede alcanzar y si los mismo los llevara al xito o fracaso. Como alternativa, es posible afirmar que las polticas, los planes y los objetivos propios de
19

un

negocio

expresan

sus

estrategias financieras para enfrentarse con u n ambiente complejo y competitivo

2.3. Estrategias Financieras Las estrategias financieras en cualquier tipo de

organizacin deben contribuir a identificar, sensibilizar y establecer frmulas para minimizar, controlar o transferir los riesgos, contables y no contables, que puedan comprometer la supervivencia o la expa nsin de las operaciones

organizacionales. stas se definen por el apalancamiento de la organizacin, por sus fuentes de financiamiento y por las condiciones y moneda de los crditos y otros pasivos; todo esto afecta la estructura financiera , su liquidez, autonoma, solvencia, as como el monto e importancia relativa de los gastos y productos financieros, y el riesgo financiero al que e s t s u j e t a l a o r g a n i z a c i n 2 25 Estos organizacin

factores para
2

determinan financiarse

la

capacidad recursos

de

la de

con

ajenos

crditos y capital

2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l 1 9 - . S a l d va r , A . ( 2 0 0 7 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a d e l a e m p r e s a . 3 E d i c i n . E d i t o r i a l Tr i l l a s . M xi c o

41

2.3.1. Definicin de Estrategia Financieras Las estrategias financieras son decisiones financieras en planeacin y Control de alto nivel; de suma importancia para la vida de la organizacin y determinantes para la

consecucin de recursos y objetivos a largo plazo. Las decisiones estratgicas deben ser tomadas por la ms alta autoridad dentro de la organizacin de la empresa, para que luego el ejecutivo de finanzas o gerente financiero formule las recomendaciones sobre stas y as dar su definitiva aprobacin
11

Las estrategias financieras de una empresa, pueden resumirse en trminos de objetivos, polticas y planes, con el fin ilustrar lo que contiene las estrategias financieras de una organizacin, y son de manera directa en la generacin u obtencin de fondos para su ejecucin
11

.Tambin se puede definir la estrategia financiera como: El est proceso de gestin y planeacin directamente relacionada de de una empresa, que cmo va obtener los

recursos y los beneficio en la organizacin, as como la asignacin proyectos, de los los recursos y
1 4 26

para

poder

realizar en caso

los de

planes

las

alternativas

presentarse problemas.

11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o 1 4 - . Mc c a r t h y P . " Ma r k e t i n g u n e n f o q u e g l o b a l " . 1 3 . M xi c o : Mc g r a w, S t a t o n , E t ze l , W a l k e r . " F u n d a m e n t o s d e l m a r k e t i n g " . M xi c o : Mc g r a w H i l l .

2007.

42

Las estrategias financieras son objetivos o fines con el propsito de mejorar, optimizar y eficientar la operacin del departamento de finanzas, con el propsito de mejorar la administracin financiera y los rendimiento que se esperan

para alcanzar lo que se busca de manera ptima la mayor cantidad de generacin de beneficio s posibles, mediante la generacin de valor para la organizacin. Es decir, las estrategias financieras ayudan a realizar un proceso que ayude a que sea sostenible la empresa en las finanzas
14

Las estrategias en las finanzas de las organizacione s deben estar en armona con la estrategia principal de la organizacin, y la misma debe derivarse del proceso de planeacin estrategia de la empres a, por tal razn lo que ayuda a ser un apoyo para que se ejecute como fue planeada la estrategia principal de la empresa .14 Las estrategias financieras persigue como objetivo el resolver muchos problemas que se descubrieron en la

evaluacin de la empresa, por tal razn el rea de finanzas es muy crtica porque ah se asignan los recursos

financieros y es bsico para la supervivencia de la empresa una correcta gestin de la misma. Por lo que se debe llevar a cabo de manera sistemtica para llevar a cabo las mismas con el propsito de poder dar desarrollo a la actividad principal
1 4 27

1 4 - . Mc c a r t h y P . " Ma r k e t i n g u n e n f o q u e g l o b a l " . 1 3 . M xi c o : Mc g r a w , 2 0 0 7 . S t a t o n , E t ze l , W a l k e r . " F u n d a m e n t o s d e l m a r k e t i n g " . M xi c o : Mc g r a w H i l l

43

2.3.2. Elementos de la Estrategia Financiera La estrategia financiera comprende tres decisiones considerar:

fundamentales que

las organizaciones deben

inversin financiamiento y dividendos. Cada una de stas debe relacionarse con los objeticos de la organizacin; la combinacin ptima de las tres maxi mizar el valor de la organizacin para los accionistas Inversin:
19

La

decisin

de

inversin

es

la

ms

importante de las tres cuando se toma para crear valor. La inversin de capital es la asignacin de ste a la inversin, y el rendimiento o retribucin que obtendr en el futuro. Dado de que los rendimientos futuros no se conocen con seguridad, en todo negocio o propuesta de inversin siempre hay un riesgo implcito en la misma . Es parte de la decisin sobre el negocio si se invierte o no y se asigna a otro negocio el capital que estaba destinado a un negocio, cuando ese negocio o inversin no se justifica. determina Por el consiguiente, nmero total la de inversin activos de capital tiene la

que

empresa, la composicin de los mismos y la natu raleza del riesgo comercial de la organizacin segn lo perciben los que aportan el capital .
1 9 28

1 9 - . S a l d va r , A . ( 2 0 0 7 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a d e l a e m p r e s a . 3 E d i c i n . E d i t o r i a l Tr i l l a s . M xi c o 1 9 - . S a l d va r , A . ( 2 0 0 7 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a d e l a e m p r e s a . 3 E d i c i n . E d i t o r i a l Tr i l l a s . M xi c o

44

La utilizacin de un criterio de aceptacin adecuado o tasa de rendimiento requeridos, es bsica para decidir la inversin. Adems de seleccionar nuevas inversiones, la organizacin tiene que administrar con eficiencia los

activos ya existentes. Los gerentes financieros tienen diversos grados de responsabilidad operativa por los

activos existentes; estn ms preocupados por el manejo de los activos circula ntes que por los activos fijos 19 Financiamiento: Uno de los mayores temores y que presta atencin el jefe de finanzas es saber cul es la mejor mezcla de estructura de capital o financiamiento. Si una organizacin puede cambiar su valuacin total mediante modificaciones en la estructura de su capital 2 Debe existir una mezcla de finanzas optima , la cual lleva como consecuencia aumentar el precio por accin al m x i m o 2 . 29 Con la realizacin de un avalu de la empresa el anlisis es equilibrado, ya la que mantiene y de constantes dividendos en las la

decisiones sobre

inversin

organizacin y trata de determinar el efecto que una modificacin en la combinacin de financiamiento t iene en el precio de la accin. Con esta perspectiva, se enfoca en el proceso de arbitraje como medio de lograr el

2 1 - . Th o m p s o n , A y S t r i c k l a n d , J . A . ( 1 9 9 4 ) . D i r e c c i n y a d m i n i s t r a c i n V a n H o r n e , J. (1993). Administracin financiera. 9 Edicin. Editorial Prentice Hall H i s p a n o a m e r i c a n a . M xi c o 2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l

45

equilibrio; incluso se determinar lo que sucede con la valuacin total de la empresa y su costo de capital, cuando la razn de pasivo a capi tal, o el grado de apalancamiento, tiene variaciones; se utiliza un enfoque de equilibrio del mercado de capital, porque permite abstraerse de otros factores que no sean
2

el

apalancamiento y su influencia en la valuacin

Un medio muy utilizado pa ra examinar el efecto del apalancamiento consiste en analizar la relacin entre las utilidades antes del pago de intereses e impuestos En lo fundamental, mtodos supuestos
21

el

mtodo de

representa

la

comparacin bajo

de

alternativos

financiamiento

diferente s

El gerente financiero, busca la estructura de capital, ms apropiada para su empresa. Se pueden utilizar varios mtodos de anlisis, como todos los gerentes financieros, en posibilidad de identificar el porcentaje exacto de deuda que maximizar el precio de las acciones; pero, se debe determinar una proporcin aproximada de deuda que ayude a lograr ese objetivo
1 8 30

Las decisiones de repartir dividendos en la empresa: Esta considera como la tercera decisin en orden de

2 1 - . Th o m p s o n , A y S t r i c k l a n d , J . A . ( 1 9 9 4 ) . D i r e c c i n y a d m i n i s t r a c i n V a n H o r n e , J. (1993). Administracin financiera. 9 Edicin. Editorial Prentice Hall H i s p a n o a m e r i c a n a . M xi c o 18-.Ross Stephen A., W esterfield Randolph W ., Jordan Bradford D. (2007). F u n d a m e n t o s d e F i n a n z a s C o r p o r a t i va s . Mc G r a w H i l l : M xi c o

46

importancia, para realizar esta reparticin es importante, dar una porcentaje de las utilidades a los accionistas, pero no en su totalidad porque esto afecta el monto de las utilidades y afecta la disponibilidad de dinero para las

inversiones futuras tenie ndo que recurrir al financiami ento externo en vez del interno de financiamiento interno. Por tanto, es obvio que la razn de pago de dividendos depende de la forma como se midan las utilidades, para facilitar la explicacin se usan las utilidades netas con tables, pero, se supone que corresponde a las utilidades econmicas reales de la empresa. En la prctica, es posible que las utilidades netas no correspondan de la y quizs de la no sea una para medida pagar

apropiada

capacidad

empresa

dividendos. Igual que otras decisiones importantes de la empresa, dividendos las de tienen inversin y financiamiento tanto y la de

aspectos

terico
17

como

administrativos. La poltica de la empresa es una decisin financiera que representa la retencin de utilidades

En cada ejercicio, la empresa debe decidir si retiene sus utilidades o distribuye una parte o todas en dividendos en efectivos para los accionistas. Cuando la poltica de reparto de dividendos es una decisin financiera, que

consiste en que el pago de lo s dividendos es un residuo del pasivo. El valor de los dividendos a los accionista variara de un ao respecto al otro, el monto de los dividendos variara de acuerdo a las oportunidades de inversin que haya

realizado la empresa y del resultado obtenido en ellas, el

47

inversionista es indiferente entre el pago de dividendos o la reinversin en la misma empresa Aunque,

1 8 31

la

razn

de

pago

de

dividendos

es

muy

importante en la poltica de dividendos de la empresa, no es lo nico; Otros aspectos pueden afectar la valuacin como: La estabilidad de los dividendos, los dividendos en

acciones, la emisin de acciones adicionales, entre otras. Adems, del porcentaje de pago de dividendos,
18

la

estabilidad resulta atractiva para los inversion istas

2.3.3. Objetivos Estratgicos Financieros Los gerentes financieros al desarrollar estrategias

financieras dentro de las organizaciones se plantean los siguientes objetivos3: Creacin componentes de valor: gestionar Permite correctamente un anlisis los y

intangibles.

cuantificacin de la rentabilidad o del rendimiento de la empresa ayudando a la organizacin a mejorar y fortalecer la comunicacin interna .3 Crecimiento o aumento (ingresos): est asociado con el crecimiento o incremento de la participacin o parte

1 7 - . R a m r e z P a d i l l a , D a vi d N o e l ( 2 0 0 5 ) . C o n t a b i l i d a d A d m i n i s t r a t i va . 7 E d i c i n . Mc G r a w H i l l : M xi c o 18-.Ross Stephen A., W esterfield Randolph W ., Jordan Bradford D. (2007). F u n d a m e n t o s d e F i n a n z a s C o r p o r a t i va s . Mc G r a w H i l l : M xi c o

48

del mercado, crecimiento de las ventas y las nuevas l n e a s p r o d u c t i v a s . 3 32 Mantenimiento (sostenibilidad): objetivo a largo plazo y va de la mano con la creacin de valor .
3

Au m e n t o d e r e n t a b i l i d a d : i m p l i c a u n b u e n n i v e l d e ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los fondos propios de la organizacin 3. Inversiones: buena orientacin de la tasa interna de retorno (TIR).
3

Gestin estratgica de costos: optimizacin de los costos, tanto fijos como variables 3. Estructura apropiado, accionistas. financiera: permite
3

travs

del del

endeudamiento valor para los

el

aumento

Ad m i n i s t r a c i n d e l o s a c t i v o s : p a r a l a o b t e n c i n d e algunos de los objetivos antes sealados,

3 33

resulta

impredecible la correcta gestin del activo

18-.Ross Stephen A., W esterfield Randolph W ., Jordan Bradford F u n d a m e n t o s d e F i n a n z a s C o r p o r a t i va s . Mc G r a w H i l l : M xi c o

D.

(2007).

3-.Brigham, Eugene Y Houston, Joel (2006) Fundamentos de Administracin f i n a n c i e r a . D c i m a e d i c i n . M xi c o

3-.Brigham, Eugene Y Houston, Joel (2006) Fundamentos de Administracin f i n a n c i e r a . D c i m a e d i c i n . M xi c o 1 7 - . R a m r e z P a d i l l a , D a vi d N o e l ( 2 0 0 5 ) . C o n t a b i l i d a d A d m i n i s t r a t i va . 7 E d i c i n . Mc G r a w H i l l : M xi c o

49

2.3.4 Tipos de Estrategias Financieras Los tipos de estrategias financieras son aspectos

relevante que se relacionan con las polticas. y los objetivos debern seguir el de desempeo acuerdo al de la empresa de la debe de

sistematizarse

plazo

organizacin

persiga a corto, mediano y largo plazo 17

Las estrategias financieras en el largo plazo se relacin con los siguientes aspectos: Sobre la inversin: Se contemplan 4 tipos de

estrategias: supervivencia, ofensivas , reorientacin y las defensivas, por lo que, para que la organizacin alcance el xito deber resulta de poder y seguir de las que ms les el

convenga,

bsico

mucha

importancia

evaluar de forma peridica el tipo de estrategia que se est usando para poder distinguirse de las alternativas: desinversin y crecimiento 17 Hay estrategia

ocasiones de

en

que y

la

empresa en otras

usa

una

reorientacin

ocasiones

estrategia ofensivas en estos casos lo que se busca es que el tipo de inversin que se efectu es con el

propsito del crecimiento. El crecimiento es lo que debe de buscar la empresa y es un escenario muy optimo sin embargo hay 2 tipos de crecimiento el crecimiento i n t e r n o y e x t e r n o 1 7 34.

1 7 - . R a m r e z P a d i l l a , D a vi d N o e l ( 2 0 0 5 ) . C o n t a b i l i d a d A d m i n i s t r a t i va . 7 E d i c i n . Mc G r a w H i l l : M xi c o

50

El crecimiento interno: Este tipo de crecimiento se da de acuerdo a la necesidad de ampliar el negocio dado de que el mercado o la demanda es mayor que lo que se ofrece en el mercado, tambin se dan en el caso de que la empresa mire la posibilidad de sacar nuevos productos y que se necesite que haya una ampliacin de la

inversin que se hizo . Este tipo de decisiones se deben de tomar en

consideracin de que haya activos actuales cul es su estado, si son eficientes,

17

si .

son

suficiente

para

la

operacin de la empresa. El

crecimiento

externo: Se realiza como estrategia a los competidores de la empresa lo

para poder eliminar

que se hace es que (Se compran o se fusionan) con los competidores y por tal razn adquieren el equipo y la clientela que posea la otra empresa, y lleva a tener un mejor control del mercado y de los proveedores y de los clientes17. As mismo se llevan a cabo la adquisi cin de

empresas verticales con el propsito de poder e lleva a cabo con el propsito de tener tambin la cadena de distribucin de la empresa, muchas veces este tipo de compras es porque ha habido una gran rentabilidad e invierten en estas empresas porque hay un excedente de las dems inversiones 3.

51

Una de las herramientas ms usadas en las finanzas es la diversificacin para poder reducir el riesgo que ah se diversifica con el propsito de poder tener varias inversiones, rentabilidad3. Cuando as mismo esto trae una mayor

la

estrategia

general

apunta

hacia

la

supervivencia, en este caso se deber de considerar las estrategias de desinversin, y de no crecimiento, esto es con el propsito de ver si la empresa cuenta con los recursos necesarios para poder cumplir con la estrategia que se plante con los recursos en activos que tiene en ese momento, si no entonces se deber de evaluar la venta de activos poco o no productivos para sobrevivir 3
35

. En caso de adoptar cualquiera de estas 2

estrategias ya sean , crecimiento o desinversin,

para

tomar la decisin deber de basarse en la supervivencia de la empresa y en basarse en el valor de la empresa de crecerlo o de mantenerlo y en ltimo caso de que la reduccin de la riqueza de los dueos no sea tan alta si no que sea mnima.
3

Para la realizacin de la evaluacin se requiere de utilizar una serie de instrumentos para una mejor toma de decisiones dentro de los instrumentos que mencionamos para esta evaluacin estn: TIR (Tasa interna de

3-.Brigham, Eugene Y Houston, Joel (2006) Fundamentos de Administracin f i n a n c i e r a . D c i m a e d i c i n . M xi c o

52

retorno),

VAN

(Valor periodo

actual de

neto),

IR

(Indic

de

rentabilidad),

recuperacin

descontado,

periodo de recuperacin sin descontar. Los mtodos ms recomendados son los que usan el valor del dinero en el tiempo, y dentro de estos en ms adecuado es la VAN porque permite incrementar el valor de la empresa para la realizacin de su proyecto
1 1 36

De acuerdo con la estructura financiera de la empresa lo que le permitir de que la misma la definicin de la estructura de financiamiento permanente de la empresa deber definirse en correspondencia con el resultado econmico que sta sea capaz de lograr. Vale destacar que las estrategias al respecto apuntan directamente hacia el mayor o menor riesgo financiero de la empresa, por lo que en la prctica, ms de o en muchas ocasiones se en los

adoptan

estrategias del y

menos al

arriesgadas riesgo de

dependencia inversores

grado

aversin o

administradores, de
14

simplemente al

como o

consecuencia

acciones

que

conllevan

mayor

menor endeudamiento, es decir, no a priori o elaboradas, sino resultantes La decisin de estrategia a seguir no debe de ser una decisin apresurada la misma deber ser muy bien

analizada a veces el financiamiento propio de la empresa

11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o 1 4 - . Mc c a r t h y P . ( 2 0 0 7 ) " Ma r k e t i n g u n e n f o q u e g l o b a l " . M xi c o : E d i t o r i a l Mc g r a w , H i l l .

53

es mucho ms barato, pero el financiamiento ajeno es mucho ms caro, riesgoso y adems de esto ayuda a la empresa a poder reducir los costos fiscales dado de que los costos de endeudamiento son deducibles del

impuesto de la renta, esto trae un dilema entre aumentar la insolvencia por la deuda y reducir los costos fis cales
14

. Ahora bien, para la definicin de la estructura

financiera, los mtodos que se emplean son: utilidad antes de intereses e impuestos utilidad por accin, utilidad antes de
1 4 37

intereses

impuestos rentabilidad

financiera, y el mtodo de las rentabilidades con base el flujo de efectivo .

Para seguir una estrategia financiera hay que seguir una serie de criterios con el propsito de hacer ms eficiente y eficaz la gestin de la empresa para generar una mayor rentabilidad se recomienda basarse para determinar la estrategia en la estructura financiera de la empresa.

Para determinar este factor se deber de poder hacer un flujo de efectivo basado en las estrategia financiera de la empresa y as mismo en la estrategia global que hay en la organizacin 14

1 4 - . Mc c a r t h y P . ( 2 0 0 7 ) " Ma r k e t i n g u n e n f o q u e g l o b a l " . M xi c o : E d i t o r i a l Mc g r a w , H i l l

54

Sobre la distribucin o reparto de utilidades: La estrategia de determinados distribucin aspectos, de utilidades conforme a entre los que pueden

mencionarse: la posibilidad del acceso a prstamos a largo plazo para de en del financiar los una dueos nuevas de inversiones, alcanzar la

posibilidad retribucin

mayor el los

inversin de las

alternativa, acciones en

mantenimiento

precio

mercados financieros en el caso de las sociedades por acciones, entre otros aspectos 14. La estrategia que se debe a seguir en relacin a la distribucin o retener las utilidades del periodo se

relaciona de manera directa con la estructura financiera, dado de que este tipo de decisin tiene efecto sobre el financiamiento, por la posicin financiera que tienen la , y p r o v o c a o s c i l a c i o n e s e n l a f u e n t e p e r m a n e n t e s 1 4 38 Es relevante el reconocer, criterios y mtodos que deben de considerar para definir la estrategia desde la perspectiva cuantitativa y cualitativa de la adecuada

estructura financiera, dado de que se puedan evaluar los efectos. La poltica debera de orientarse a una

estructura financiera optima, tomando en consideracin de que la misma pudiera resultar en corregir algn desvi en esa estrategia o poltica, aunque podra ser de que
1 4 - . Mc c a r t h y P . ( 2 0 0 7 ) " Ma r k e t i n g u n e n f o q u e g l o b a l " . M xi c o : E d i t o r i a l Mc g r a w , H i l l 2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l

55

haya una desvi temporal en la estructura financiera para tener una mejor calificacin de crdito para que refleje un aumento del rendimiento esperado, o por mantener el precio de mercado de las acciones comunes 2. La

definicin

terica

en

relacin

al

reparto

reinversin de las utilidades en la organizacin debe realizarse con mucho cuidado, dado de que al realizar esto se puede modificar la estructura financiera optima, ni los ndices de liquidez que de la se requieren y para de el sus

funcionamiento

requerido

empresa

objetivos estratgico2. En cuanto a las estrategias financieras para el corto plazo, las mismas deben considerar los aspectos s i g u i e n t e s 1 6 39 El capital de trabajo en la organizacin est formado por sus activos corrientes, dentro de estos se encuentran la gestin del capital de trabajo, la administracin eficaz de ellos, y as mismo el financiamiento que se da con los pasivos no corriente. Desde un punto de vista de las

finanzas se debe de tomar la decisin de que porcentaje de pasivos deber de tener respecto a sus activos corriente en forma general en la organizacin16

2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l 1 6 - . O r t e g a , A . ( 2 0 0 8 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a e s t r a t g i c a . E d i t o r i a l Mc G r a w - H i l l . . M xi c o

56

Hay estrategias financieras del capital de trabajo de la organizacin criterio

16

normalmente de las

se

deben es

la

seleccin la

del

central

finanzas

decir

relacin

rendimiento-riesgo, por tal razn hay 3 estrategias bsicas : Estrategias agresiva Estrategias conservadora Estrategias intermedia. La estrategia de tipo agresiva En esta estrategia se toma un riesgo alto con el propsito de alcanzar un

rendimiento alto, para lograr esto lo que se hace es que todos los activos corrientes se obtiene el financiamiento de pasivos corrientes manteniendo un capital de trabajo bajo, con poco margen de maniobra . Este tipo de estrategia es de muy alto riesgo, dado de que no sean capaces de hacerle frente a las obligaciones financieras corrientes con los

recursos lquidos de la organizacin, as mismo y junto a todo lo anteriormente descrito se alcanza un rendimiento mayor posible, como consecuencia de que los activos generadores son financiados al costo ms bajo posible18 La estrategia de tipo conservadora: En esta estrategia se especifica un riesgo bajo con el fin de poder tener una operacin ms tranquilo, sin mucha presin por parte de los entes acreedores, ms relajado. Esto se logra con que los activos corrientes se logra su financiamiento con pasivos corrientes, teniendo siempre un alto capital de trabajo 11.

57

Esto

garantiza

que

la

empresa

tenga

solvencia

liquidez, pero al no tener deuda a largo plazo se limita un poco ms la inversin teniendo un bajo riesgo dado de que las inversiones son financiadas a corto plazo, a un mayor costo y con menos activos generadores 11
40

La estrategia de financiamiento intermedia: Lo que se busca con esta estrategia es un balance entre las 2 tipos de estrategias que se mencionaron anteriormente buscando un balance entre el rendimiento y riesgo para que haya un muy buen funcionamiento de la organizacin con parmetros en cuanto a sus razones financieras aceptables , lo anterior ayuda a que tenga costos bajos y un rendimiento global que sea aceptable, lo que se busca es que no sea alto como la estrategia de tipo agresiva pero no tan mnimo o bajo como la estrategia de tipo conservadora 11 El tipo de estrategia que ha de adoptar la empresa , depende de un minucioso anlisis para ver el rendimiento que ha tenido la empresa en los aos anteriores, que metas alcanzo y hasta donde pudo alcanzar, que tipo de riesgo van a tomar, el comportamiento de los periodos anteriores, el capital de trabajo neto y la razn circulante.
2 41

11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o 18-.Ross Stephen A., W esterfield Randolph W ., Jordan Bradford D. (2007). F u n d a m e n t o s d e F i n a n z a s C o r p o r a t i va s . Mc G r a w H i l l : M xi c o 11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o 2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l

58

Sobre los crditos de tipo corriente: La empresa como deber adquirir crditos a corto plazo depende de las estrategias que cada empresa haya adoptado, as mismo se puede aprovechar el descuento por pronto pago, y establecer un ciclo de pago que permita la flotacin, o si es conveniente para la estrategia acudir a un

financiamiento en la banca o financiera, definiendo que institucin le conviene ms, que cantidad se va a obtener, a que plazo, que garantas se van a poner en riesgo
2

El crdito a corto plazo que es dado a las empresas , es tambin llamado pasivo corriente que est formado por diversas fuentes como (salarios, sueldos, impuestos,

cuentas por pagar, documentos por pagar otras retenciones del funcionamiento de la organizacin), estos crditos son dado por otras empresas as como instituciones de crdito bancarias y no bancarias. Se dice que hay un costo

financiero independientemente de la fuente . Sin embargo las fuentes tales como cuentas por cobrar que dan en muchos casos un periodo de pago sin intereses sin embargo el uso da a la empresa un financiamiento que si no se tomara se vera obligado a fuentes que tien en un costo financiero explcito En
2

el

caso

de

las

fuentes

de

financiamiento

de

instituciones bancarias presentan un solo costo que es el de

59

la tasa de inters que cobra por dar un crdito ms el capital adquirido. Hay solamente
2 42

que de

tomar

en

consideracin las tasas de

que

no

se

trata el

evaluar es como que

inters otros los

en

financiamiento, relacionados compensatorios

necesario las detienen

evaluar

costos saldos

comisiones, parte del

financiamiento

adquirido, por lo que es de mu cha importancia el evaluar la tasa efectiva de financiamiento para poder evaluar el costo de obtencin del crdito
2

Para poder enfatizar las estrategia de financiamiento debe de seleccionar la aquellas de fuentes y tomando en los

consideracin

relacin

riesgo

rendimiento,

criterios que deben de utilizarse para poder seleccionar de donde obtener las estrategia de financiamiento es aquella que proporcione
2

un

costo

menor

en

los

costos

de

financiacin.

Ad m i n i s t r a c i n planeacin

implementacin es una de la

del

efectivo:

La que

financiera

herramienta
16

ayuda al cumplimiento de la estrategia que se encuentra en la utilizacin del presupuesto de caja.

Para la utilizacin del presupuesto de caja se permite el tener conocimiento de las deficiencia o excesos de efectivo

2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l

60

que

puede

haber

en

la

empresa,

teniendo

presente

un

problema en la empresa hay que tomar medidas, para que se pueda presentar una decisin que proporcione mayor eficiencia y eficacia en relaci n a la inversin, y la mejor a l t e r n a t i v a p a r a c u b r i r e l d f i c i t . 1 6 43. Las decisiones que se realizan sobre el manejo del efectivo en la organizacin, son el resultado de lo que se ha

plasmado en la estrategia y que se traduce en un plan de trabajo de esta. Sin embargo se debe de poder mejorar las polticas que deben seguirse en cuanto a la liquidez, pagos, cobros y polticas que deben definirse polticas con nfasis, en sentido a las acciones fundamentales en relacin al efectivo16 Minimizar la cantidad de inventario al punto mnimo

posible, teniendo cuidado de no tener prdidas por la escasez de las materia prima para procesar como la escasez de producto terminado
16

Realizar los cobros de la manera ms rpida que sea posible, sin entrar en tcnica restrictivas que pudieran hacer perder el cliente para las ventas futuras. Los descuentos que se dan por pagar al contado se puede usarse para lograr el objetivo
16

Retrasar los pagos que hay que realizar el mayor tiempo posible sin que lleguen al vencimiento y sin caer en una

1 6 - . O r t e g a , A . ( 2 0 0 8 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a e s t r a t g i c a . E d i t o r i a l Mc G r a w - H i l l . . M xi c o

61

prdida de calificacin en el record de crdito, y si se presenta un descuento por pronto pago aprovecharlo
16

El criterio que se utiliza para medir si dio el resultado esperado o no la gestin del efectivo son : rotacin de caja, razn rpida, ciclo de cobros, rotacin de pagos, rotacin de inventarios 17 Para que haya una gestin y manejo eficiente y eficaz del efectivo, la estrategia del plan financiero debe de

relacionar los siguientes aspectos inventarios, los pagos y las cuentas y documentos por cobrar
1 7 44

que

ayudan

la

liquidez de la organizacin

Los tipos de estrategias financieras que existen son:

Ap a l a n c a m i e n t o ( p a s i v o ) : E l p a s i v o o d e u d a s i r v e c o m o apalancamiento, como un amplificador y podr ser bueno o malo. La obtencin de rendimiento negativo en uno o ms aos habra de implicar que existe el riesgo de insolvencia16. Por supuesto, que siempre existir la posibilidad de que una empresa obtenga prdidas aun cuando no tenga pasivo. Pero esto, no habr de modificar en nada que un

1 6 - . O r t e g a , A . ( 2 0 0 8 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a e s t r a t g i c a . E d i t o r i a l Mc G r a w - H i l l . . M xi c o 1 7 - . R a m r e z P a d i l l a , D a vi d N o e l ( 2 0 0 5 ) . C o n t a b i l i d a d A d m i n i s t r a t i va . 7 E d i c i n . Mc G r a w H i l l : M xi c o

62

incremento en pasivo tienda a incrementar la posibilidad de que las utilidades lleguen a ser n egativas; en efecto, podra inclusive, disminuir la probabilidad de prdidas si los fondos obtenidos se invirtieran en activos no monetarios o reales de elevada rentabilidad en ellos cuales hubiese muy poco o nada de riesgo. Pero en situaciones ms realist as en las que se sustituye el pasivo en lugar de capital social puede esperarse que exista un incremento en la probabilidad de prdida; el hecho de que el pasivo aumente el riesgo, se debe considerar necesario enfatizar en el aspecto positivo. Los resultados favorables se habrn de amplificar, a tal grado, que el pasivo llegue a visualizarse como algo muy deseable
45 16

. El pasivo es sumamente atractivo cuando el anlisis

supone que puede existir un resultado muy favorable. El aprovechamiento del pasivo se debe considerar por todas las empresas, pero la decisin concerniente a cual deba ser el nivel de pasivo no es fcil
16

Para la definicin de estrategias de apalancamiento se deben considerar los siguientes factores: El costo del pasivo: se define como la tasa interna de rendimiento de una corriente de flujo de efectivo. A pesar de la aparente facilidad para definir el costo del pasivo, si

1 6 - . O r t e g a , A . ( 2 0 0 8 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a e s t r a t g i c a . E d i t o r i a l Mc G r a w - H i l l . . M xi c o

63

existen algunas dificultades: una empresa tiene pasivo en circulacin que paga intereses y en caso de que contraiga pasivo adicional de el costo de aumentar. servicios Un organismo habra de

regulador

empresas

pblicos

emplear una tasa para fijar las tarifas. La tasa no habr de ser relevante en el proceso de toma de decisiones de un administrador dent ro de la
13

actividad

de

negocios

no

regulados salvo que existiera la posibilidad de poder retirar el pasivo de la circulacin

Pero, si la empresa tiene inversin reditan, el costo no habr de ser relevante al recibir si se deba o no llevar a cabo tales inversiones si se requiere un nuevo capital. Si se recurre al capital externo, no sera lgico obtener dinero prestado con el fin de invertir en nuevos proyectos, salvo que la inversin redituara por encima de lo pautado deber ser rechazado El
1 3 46

costo
13

promedio

del

pasivo

incluye

el

costo

establecido y equivalente, no habr de afectar la decisin de inversin .

Costo del pasivo y el apalancamiento: Previamente se supuso, que el costo del pasivo es una constante. Ahora bien, puede suponerse que el costo del pasivo habr de estar en funcin que de se la haya cantidad de o pasivo que igualmente se haya de

preferencial

contrado

1 3 - . Ma s c a r e a s , J u a n ( 1 9 9 9 ) I n n o va c i n f i n a n c i e r a . E s p a a : Mc G r a w - H i l l

64

contraer. La figura muestra el costo del pasivo como una funcin de la cantidad de apalancamiento; as que, habr que definir la cantidad de apalancamiento como la cantidad de pasivo (B) dividido entre el importe del capital contable ms el importe de pasivo (B)
1 1 47

Obsrvese que la curva de costo de pasivo crece a medida que el pasivo aumenta. En vista a esto, no se puede precisar la forma exacta de la curva, pero si se puede esperar que el costo del pasivo aumenta a medida que se incrementa el apalancamiento. Se deber ser muy cuidadoso al sealar que el costo del pasivo est representado por la curva. Hasta cierto sentido si lo es; pero, en otro sentido , la curva no representa el verdadero costo. El problema es que al incrementar el pasivo tambin se habr de incrementar el costo del ca pital social y, por lo tanto, este nuevo pasivo habr de tener un costo en exceso del costo explcito de los intereses pactados
11

11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o

65

Nota: Costo del capital promedio en relacin al tiempo

1 9 48

Amortiguacin (emisin de acciones comunes): aqu se toman en cuenta los aspectos bsicos de estrategias que

son considerados en la decisin de emitir mayor cantidad de acciones comunes. Un aspecto determinante es el control, si la emisin de una mayor ca ntidad de acciones incrementa la posibilidad de que se pierda el control por parte de los accionistas que actualmente controlan la empresa, existir una fuerte resistencia para que se emitan esas acciones. Puesto que la nica forma de poder asegurar que se tiene el control de una sociedad annima es mediante la posesin de ms de 50% de las acciones; los tenedores del 50% de las acciones muy probablemente no querrn que se emitan ms

1 9 - . S a l d va r , A . ( 2 0 0 7 ) . P l a n e a c i n f i n a n c i e r a d e l a e m p r e s a . 3 E d i c i n . E d i t o r i a l Tr i l l a s . M xi c o 10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Pri ncipios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o .

66

acciones puesto que esto podra reducir su porcentaje de propiedad a menos del 50%, si ellos tienen alternativas 10 El segundo aspecto, concierne a los efectos las

econmicos consecuencias

directos.

Podran

determinarse un

econmicas

mediante

anlisis

convencional de presupuesto de capital, pero para ilustrar los efectos sobre las acciones comunes habr de adoptarse otro enfoque diferente . Una posible estrategia podra ser el emitir pasivo hasta en tanto transcurra el tiempo necesario para que el mercado reconozca el valor intrnseco de las acciones. Habr de pasarse por alto esta alternativa, no porque no sea digna de consideracin, sino con la finalidad de simplificar las cosas. Supngase que existen razones bien fundadas
1 0 49

para

que

la

empresa

no

pueda

contraer

pasivos

Si bien existe un incremento real de no emitir las acciones comunes en vista de que el precio de cada accin se encuentra infra valuado, existe una necesidad de recabar mayor informacin antes de que se pueda tomar una

decisin. Por lo tanto, si el valor por accin aadido a la empresa es mayor que el precio de mercado, pero inferior al valor intrnseco, la decisin ms apropiada no es obvia
13

Si se est dispuesto a suponer que existe un mercado eficiente, en donde se supone que el mercado tiene acceso a la misma informacin a la cual tiene acceso la

10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o 1 3 - . Ma s c a r e a s , J u a n ( 1 9 9 9 ) I n n o va c i n f i n a n c i e r a . E s p a a : Mc G r a w - H i l l .

67

administracin, entonces el valor se considerar que no es relevante. Las acciones debern emitirse en tanto que el nuevo valor sea superior al precio actual de mercado. Se ha supuesto que el mercado ser ca paz de medir el cambio de valor derivado de la nueva inversin y que el valor de mercado es exactamente igual a la medicin de valor por parte de la administracin. Si hubieran grandes diferencias, no podra llegarse a tomar una decisin definitiva respect o a s se deban o no emitir acciones comunes
13

Distribucin (Dividendos):la poltica de dividendo tan slo constituye un problema para aquellas empresas que

obtienen utilidad y representa tanto un problema como una oportunidad para muchas empresas. Estas empresas poseen los recursos (efectivo), con los cuales se pueden pagar dividendos, as como, el derecho legal. Sin embargo, cabe sealar
50

que

no

tienen

una

obligacin

legal

de

pagar

dividendos.13 El pago de ste constituye una decisin disc recional, tomada por el consejo de directores de una empresa; la forma de cmo una poltica de dividendo de una empresa se espera que haya de influir en el valor de sus acciones resulta ser de inters para los hombres de negocios, para los inversionistas y los economistas. Y sin embargo, hasta tiempos recientes no exista ninguna teora plenamente

1 3 - . Ma s c a r e a s , J u a n ( 1 9 9 9 ) I n n o va c i n f i n a n c i e r a . E s p a a : Mc G r a w - H i l l . 1 4 - . Mc c a r t h y P . ( 2 0 0 7 ) " Ma r k e t i n g u n e n f o q u e g l o b a l " . M xi c o : Editorial Mc g r a w , H i l l .

68

desarrollada acerca de la relacin existente entre polticas de dividendos y valor de las acciones
14

Sin la presencia de impuesto sobre la renta y otro supuesto perfectamente bien definidos (como la existencia de certeza y pleno conocimiento) un lempira retenido es equivalente en valor a un lempira distribuido, de manera tal, que la poltica de dividendo poder no constituya el valor un de factor una

determinante

para

de terminar

empresa. Sin embargo, cuando todos estos supuestos no se toman como base, la poltica de dividendos llega a cobrar importancia Todas
14

las

polticas

de

dividendos

son

iguales

de

buenas: se ha llegado a sugerir la idea de que todas las polticas de dividendos son igualmente atractivas, dado que los individuos por medio las polticas de de sus propios actos, dividendo que pueden una

corregir

adopte

organizacin. A pesar de que no existe duda alguna de que los planes de proteccin fiscal de un tipo u otro ayuda a aliviar
51

algo

el

impacto

de

las

polticas

actuales
14

de

dividendos que no suelen considerarse ptimas .

Para disear estrategias de dividendo se debe considerar lo siguiente:

1 4 - . Mc c a r t h y P . ( 2 0 0 7 ) " Ma r k e t i n g u n e n f o q u e g l o b a l " . M xi c o : E d i t o r i a l Mc g r a w , H i l l .

69

El valor que tiene una organizacin: Se define como el precio que posee una accin comn como el valor presente del prximo dividendo, as como el precio de la accin en el momento en el que el dividendo se haya de pagar. Si se contina repitiendo el proceso de sustitucin, podr

determinarse que es el mismo valor de la organizacin es igual al valor presente de todos los dividendos futuros, en donde supuestamente la palabra dividendo habr de incluir la reparticin de efectivo que se haga la organizacin a sus inversionistas. Habr de suministrarse el precio en cada momento del tiempo por los dividendos que provocan que las acciones tengan valor
2

El valor de la empresa depende de los rendimiento de los dividendos futuros, lo que trae una implicacin en la

empresa de que los dividendos futuros no dependa de que tenga que pagar dividendos presentes. El reparto de dividendo de efectivo es la terminacin de las actividades; por tanto, bastar que haya la expectativa o la esperanza de que en algn momento en el tiempo se haya de pagar dividendos
2 52

Razones anterior

para se

el

pago un

de

dividendos: por el

En

el

prrafo pagaban

seal

motivo

cual

se

dividendos: la organizacin tena oportunidades de inversin de bajo rendimiento. Una segunda razn podra ser que la organizacin ha pagado dividendo en el pasado y un cambio

2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l

70

en tal poltica podra daar a los inversionistas. Una tercera razn es que los tenedores de acciones requiere una

retribucin por usar el capital y darle efectivo y evita caer en la venta de acciones que tiene un costo de transaccin. Otro motivo bastante razonable para pagar dividendos es que los departamentos fiduciarios se ven obligado a escoger para invertir solamente en acciones de organizaciones que segn listados aparezca que tienen historial de reparto de dividendos2

El Reparto de dividendos y la obtencin de recursos: Las empresas pagan simultneamente dividendos y

recaudan capital a travs de la venta de valores a los accionistas, existen razones slidas para pensar que una reduccin en el pago de dividendos pudiera conducir a un aumento en el valor de las acciones
15

La importancia del problema se acrecenta por el hecho que un gran nmero de sociedades annimas importantes han continuado a paga r dividendos y, a su vez, emiten acciones con la intencin que los mismos
15

accionistas

ejerciten el derecho del tanto por ciento

Estrategia asignacin):

de

presupuesto de

de que

capital una

(proceso

de haya

Despus

organizacin

concluido todos sus ejercicios de planeacin, el resultante plan a largo plazo deber ser convertido a un plan de accin especfico que realmente asigne el efectivo disponible entre

71

diferentes

proyectos.

Este

plan
1 5 53

especfico .

se

podr

denominar presupuesto de capital La

literatura

de

finanzas

ha

establecido

reglas

de

decisin precisas y Razonablemente exactas para asignar capital entre diversos proyectos de inversin, entonces las consideraciones importancia La
15

relacionadas

con

estrategias

cobran

estrategia

constituye

una

manera

de

tratar

la

incertidumbre; si no existiera la incertidumbre n o habra necesidad de estrategias dentro del de capital es de notar flujo de efectivo de que no y

presupuesto necesario

sera es el

asignar los recursos escasos como lo

capital, cabe recordar

que los recursos de capital son

limitados y la asignacin de recursos no deber ser inferior a la cantidad solicitada por producto, departamento o d i v i s i n 1 5 54 Las dificultades o conflictos que se presenta en la asignacin estratgica de presupuesto de capital en las empresas elaboracin que de enfrentan presupuesto diversos de problemas son en la a

capital,

idnticos

2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l . 1 5 - . O r t i z, A l b e r t o ( 2 0 0 5 ) . G e r e n c i a F i n a n c i e r a y D i a g n o s t i c o E s t r a t g i c o . S e g u n d a E d i c i n . B o g o t : Mc G r a w - H i l l 1 5 - . O r t i z, A l b e r t o ( 2 0 0 5 ) . G e r e n c i a F i n a n c i e r a y D i a g n o s t i c o E s t r a t g i c o . S e g u n d a E d i c i n . B o g o t : Mc G r a w - H i l l . 3-.Brigham, Eugene Y Houston, Joel (2006) Fundamentos de Administracin f i n a n c i e r a . D c i m a e d i c i n . M xi c o

72

muchos problemas de otras reas en las cuales se podra recomendar una solucin. Considerando al administrador

quien comprende la literatura terica del presupuesto de capital pero que an tiene el problema de asignar recursos limitados entre diferentes divisiones operativas situadas en varias regiones del pas o pases
3

En los tiempos actuales se puede obtener capital de mercado, pero a pesar de esta facilidad no va a resolver el

problema de cuanto se debe invertir en cada departamento, producto o divisin. Para realizar esta asignacin de fondos debe haber adems de la decisin de finanzas, la decisin de la parte administrativa para la toma de decisiones 3 Por su parte se, plantea las siguientes estrategias

financieras: La estrategia de la excelencia oper ativa: contempla las acciones que impulsan el uso eficiente de los recursos en las fases que componen la cadena de valor, a saber:

abastecimiento, operacin interna y comercializacin. En las actividades vinculadas al aprovisionamiento, la produccin interna de elementos exigidos por las labores de fabricacin o ensamble, estas estrategias si se pueden que proporcionar los costos

beneficios

financieros

comprueba

73

internos de produccin son inferiores frente a los precios i m p u e s t o s p o r l o s c a n a l e s d e s u m i n i s t r o s 2 55. En efecto, es viable verificar que existe una relacin directamente proporcional entre los volmenes adquiridos y los cost de mantenimiento e inversamente proporcional entre los volmenes adquiridos y los costos de colocacin de pedidos en el mercado que cubren la tarea acometida desde el momento en el que sucede la formulacin interna de la orden de compra hasta el instante en el que ocurre el pago de la factura 3. Estrategias del liderazgo en precios: Existen segmentos del mercado cuyas decisiones de compra estn dominadas por los parmetros de la marca, la exclusividad e incluso el ego de pertenecer al grupo de privilegiados que pueden adquirir productos con o servicios reservados de a segmentos es

poblacionales

altos

coefic ientes

ingresos,

evidente que el precio ejerce un impacto singular sobre las decisiones de compra. Por tal motivo, el establecimiento de precios lleva consigo la descremacin del mercado, en el sentido de analizar la estructura de precio predominante . As, cuando se tiene el convencimiento pleno de integrar un oligopolio o de ofrecer una elevada calidad de los bienes y

3-.Brigham, Eugene Y Houston, Joel (2006) Fundamentos de Administracin f i n a n c i e r a . D c i m a e d i c i n . M xi c o 2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l .

74

servicios, ser posible operar con precios superiores a los promedios fijados por los competidores .
2 56

Estrategias basadas en la gestin del conocimiento: En la ola de la economa de la revolucin digital,

caracterizadas por elevadas inversiones en tecnologas de informacin, por la preponderancia del conocimiento como recurso econmico til, por las trans formaciones de las relaciones de intercambios, por la integracin de naciones en pos de facilitar la libre movilizacin de los recursos productivos
2

Estrategias de productividad organizacional:De la forma en la que se impone la alineacin de las estrategias

comerciales, financieras, tecnolgicas y del talento humano con la manifestaciones del mundo digital y de ambientes competitivos afectados sensiblemente por la internalizacin, es posible afirmar que si tal propsito no tiene el respaldo efectivo de modificaciones en las estructura de poder, en los sistemas en de las gestin y control, de en los estilos y en de la

liderazgo,

relaciones

coordinacin

instauracin de procesos que contribuyan a minimizar el tiempo invertido en la cadena de valor, pueden

comprometerse las expectativa de competitividad. Aqu debe existir una interaccin forzosa entre los objetivos

empresariales emanados de las estrategias y la forma de

2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l

75

hacer, articular y sincronizar el trabajo asignado a cada nivel organizacional

1 3 57

Estrategia de la inversin: Uno de los campos ms lgidos atendido por la gestin gerencial concierne a la inversin de recursos decisiones escasos en y esta costosos, materia al sealarse que las la

pueden

estimular

competitividad empresarial, comprometer el futuro de las organizacione s, alentar el posicionamiento comercial,

satisfacer o coartar los intereses de los inversionistas y apoyar o limitar la liquidez. Un principio bsico que debera acogerse cuntas veces la direccin encare el serio dilema de cmo orientar los excedente de l iquidez o los recursos monetarios suministrados por quienes movilizan capitales, radica en aceptar que cualquier inversin entraa riesgo, que la incertidumbre rondara siempre, que las condiciones prevalecientes en el mercado pueden cambiar de manera imprevista, que los fenmenos econmico pueden precipitar desviaciones entre los pronsticos y las verdades de los planes de negocio, porque y
13

que

ninguna

empresa

debera al

estancarse

este

sendero

conduce

fcilmente

destierro del mercado.

Oportunidades de inversin y crecimiento empresarial : Ests pueden ser de naturaleza especulativa o productiva. En la primera encaja la destinacin de fondos con fines especulativos asociados con el reconocimiento de tasas de
1 3 - . Ma s c a r e a s , J u a n ( 1 9 9 9 ) I n n o va c i n f i n a n c i e r a . E s p a a : Mc G r a w - H i l l .

76

inters, y en la segunda se localizan todas l as iniciativas que planteen el empleo de recursos financieros en planes que comulgan con la vocacin de negocio. Sin importar la naturaleza c o s t o s . 1 3 58 La estrategia de financiamiento: La determinacin de la mezcla ptima de las fuentes de financiamiento con las cuales respaldar la operacin cotidiana de las de las iniciativas, stas debern guardar

coherencia con la estrategia de diferenciacin, liderazgo de

organizaciones y dar apoyo en la puesta en prctica de los planes de negocio, representa un campo complejo que debe encarar la direccin. La dificultad en la fijacin de dicha mezcla radica en aceptar que cada
2

alternativa

tiene

implicaciones en los objetivos trazados en materia de costos de capital, de liquidez y rentabilidad .

1 3 - . Ma s c a r e a s , J u a n ( 1 9 9 9 ) I n n o va c i n f i n a n c i e r a . E s p a a : Mc G r a w - H i l l . 2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l .

77

2.4. Tipos de Riesgos e Incertidumbre en las Estrategias Financieras Hay muy pocas empresas que toman en cuenta los riesgos estratgicos que podran enfrentar . El medio en que se desenvuelven las empresas son cada da mas dinmico y competitivos y es necesario el contar cada da con ms informacin11. El tipo de riesgo y la cantidad de mismo es de mucha importancia para determinar si se realiza una inversin o no, y ver cmo podra afectar a la empresa en la misma y para d e t e r m i n a r c m o s e g e n e r a m s r i q u e z a e n e l e m p r e s a . 2 59 El ocurran

riesgo

se

relaciona que

con

la

probabilidad la situacin

de de

que la

eventos

deterioren

organizacin, ya que toda decisin de negocio se toma con base en supuestos de ventas, costos, gastos, competencia, entre otras, que pueden variar en el transcurso del tiempo. Los riesgos que afectan a las organizaciones pueden

derivarse de los eventos relacionados con la operacin del negocio, con la manera como se
2

ha

financiado

con

cambios en su entorno econmico Los

procesos que no

que

traen

incertidumbre

en

el

futuro

vienen de

hay una planificacin

adecuada, una

11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o 2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l

78

desinformacin, o no se tiene claro lo que se pretende en el futuro2.

Este tipo de situaciones tiene varios orgenes, desde los errores de tipo cuantificable, calificab le hasta las

relacionadas con datos que no son claros o son ambiguos, y sobre situaciones del comportamiento humano que son poco previsibles. Esta situaciones de incertidumbre son representada por medidas cualitativas (juicio Delphi) y cuantitativas (modelos estadstico, o de simulacin)
60 11

El conocer la situacin del presente para conocer, construir y disear el futuro , es un proceso mediante el cual se realiza una construccin de un intrincado proceso el cual la construccin de todas las actividades del presente tiene significado en los colectivo o global del futuro y viceversa, lo que pretendemos alcanzar al futuro
11

nos

sirve

en

el

presente para tener una gua a seguir.

El presente de la organizacin determina la percepcin del futuro. No es posible pensar en el futuro sin tomar en cuenta de que el futuro tiene sus bases en el presente, dentro del presente se est construyendo y definiendo el futuro y creando esa realidad y los procesos futuros desde la cual las empresas disean su lugar.11.
11-.Gitman., L. (2000). Principios de administracin financiera. 8 Edicin. E d i t o r i a l P e a r s o n E d u c a c i n . M xi c o 2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l

79

Hay muchas situaciones en que la incertidumbre se pierde o ahoga en paradigmas antiguos estratgicos que se basan en linealidad y simplicidad. Estos diseos o modelos no pueden encontrar por lo complicado de las relaciones. Muchas veces la relacin que debe de haber entre la

empresa y el pblico o mercado desaparece o no se lleva a cabo bajo una estructura determinstica y rgida 2. En cuanto a los riesgos, existen diversos tipos de riesgos, a saber: Los riesgo del negocio: Son aquellos que se relacionan con sus actividades comerciales de manufactura,

suministros, tecnolgicos, laborales y otros, que pudieran originarse en la misma organizacin o en la rama o sector en la que opera. En esta categora se incluye la

probabilidad de que ocurran cambios impredecibles en el volumen de venta y margen de utilidad, los cuales pueden bajar a consecuencia de la oferta, de ciclos econmicos recesivos, que
2 61

aumento

innovaciones

tecnolgicas

reduzcan los costos de produccin y dis tribucin

Los riesgos financieros: Se refieren a la posibilidad de tener prdidas por el endeudamiento y la posicin monetaria de la organizacin. Esto se relaciona principalmente con el costo del dinero o la tasa de inters de los prstamos y las monedas en las que estn denominados. Entre los riesgos

2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l

80

financieros

hay

que

mencionar
2

otros

dos

tipos:

los

de

convertibilidad y riesgo pas . Hay un riesgo financiero de no inversin. Est relacionado con la remuneracin del capital de tercero y corresponde a la variabilidad de los rendimientos para el accionista ordinario. Es consecuencia de la estructura de las fuentes de recursos de la organizacin sobre todo en trmino de endeudamiento relativo
2

obtener remuneracin de la

El riesgo y la incertidumbre: Estn relacionados con las estrategias financieras, debido a que en las organizaciones al formular una nueva estrategia como: si se ser pueden presentar si le

diversas

incertidumbres

aceptada,

conviene a la organizacin, si es factible para todo el personal, si se cumple con los objetivos de las

organizaciones, entre otras; a raz de estas incertidumbres van apareciendo los riesgos de los cuales se tiene que estar preparado para evitar que se deterioren los objetivos que se h a n e s t a b l e c i d o e n e s t a s n u e v a s e s t r a t e g i a s 3 62.

2 - B o d i e , Z vi Y Me r t o n , R o b e r t ( 1 9 9 9 ) . F i n a n za s . M xi c o : P r e n t i c e H a l l 3-.Brigham, Eugene Y Houston, Joel (2006) Fundamentos de Administracin f i n a n c i e r a . D c i m a e d i c i n . M xi c o

81

2.5

Crecimiento organizacin

de

la

riqueza

patrimonio

en

la

La riqueza o patrimonio de la organizacin o el capital que pueda poseer la empresa contablemente hablando es toda la riqueza que puede tener la empresa, porque en una empresa o el balance general est compuesto por los siguientes elementos que son 3: Activos Pasivos Capital

El capital es lo que realmente tiene la empresa porque segn la frmula contable: Activo Pasivo = Capital O sea los activos de la empresa debe endeudarse, y una manera de que toda empresa de tipo lucrativo persigue lo siguiente que es: Minimizar costo y maximizar utilidades Dado de que las utilidades de una empresa no se ven muy reflejadas, deuda o por la compra de un activo o el pago de una este caso se toma el

muchas operaciones en

patrimonio de la empresa. El fin de toda empresa es que si hubo una muy buena gestin financiera la empresa crecer de tamao, dentro de la importancia de crecer de tamao son las siguientes:

82

Un crecimiento del patrimonio da ms valor a la empresa Un crecimiento del patrimonio ayuda a que se dispongan con ms activos el siguiente ao para ser ms

competitivos El crecimiento del patrimonio ayuda a la empresa a que se pueda tener una mejor calificacin de crdito Un crecimiento del patrimonio da una medida real que la

empresa va por buen camino dado de que las razones si son buenas pero en alas de mejorar algunas se puede sacrificar el futuro de la empresa como ser n excesivo endeudamiento que dara unos muy buenos ndices de liquidez En el caso del patrimonio en las mismas razones financieras est el capital de trabajo = activo circulante pasivos circulante En el cual la empresa mide el capital lquido y con la matriz lo que se busca es medir el capital (corriente y no corriente) es lquido y no lquido. El patrimonio es de mucha importancia porque da a la organizacin una medida ms real del desempeo

porque ayuda a saber cul es el valor real de la empresa lo cual indica que si hay mayor riqueza puede indicar mayores ventas, o ventas a precios ms altos, mayor productividad del rea de produccin, mayor rend imiento del recurso humano, claro que hay sus excepciones.

83

M AR C O CO N CE P T U AL
1 . - Ac t i v i d a d S o n l a s r a z o n e s f i n a n c i e r a s q u e d a n a l a empresa la eficiencia y eficacia en el uso de los activos empleados para la generacin de capital de trabajo
1

2 . - Ac t i v o s c o r r i e n t e s : S o n t o d o s l o s a c t i v o s c i r c u l a n t e que fcilmente se pueden convertir, en dinero lquido

(efectivo) en un plazo menor a 1 ao. Tales como caja y bancos, la cartera y los inventarios que son inversiones a corto plazo
1

3.63

Ac t i v o s

totales:

Es la suma total de todos los

1

activos corrientes y no corrientes que posee la empresa 4 . - Ac t i v o : S o n t o d o s l o s una persona fsica o jurdica. 5.- Capital: Es un Que est formado

bienes y derechos que posee

10

factor de produccin de la economa. por activos (Como otros bienes

inmuebles, equipos y maquinarias o instalaciones o efectivo) que son parte fundamental para poder producir otros bienes o servicio. (Intermedios o de capital, ya sean de consumo,).
10

1 . - B a c a U r b i n a , G a b r i e l ( 2 0 0 6 ) . E va l u a c i n d e P r o ye c t o s . 5 E d i c i n . Mc G r a w H i l l . : M xi c o . 10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o .

84

6.- Coeficiente de liquidez: Son todos aquellos activos lquidos de manera porcentual de los depsitos de activos Totales.
10

7.- Horizonte de inversin: Es el lapso de tiempo que esperamos poseer una inversin y posterio rmente cambiarla o venderla.
10

8.- Inversin: Es el gasto de las empresas, el Gobierno y las familias que se aplica a la acumulacin de existencias, a la formacin bruta de capital. El dinero que no utiliza ni para consumo, al mercado externo que se usa a para otros
10

la

compra fines

de

equipos

mquinas el fin

o de

dedicado

econmicos

con

multiplicarlo.

9.- Liquidez: Es la cantidad de dinero disponible, o cuasi dinero los mismos son recursos que efectivo a corto plazo
1 64

rpidamente

pueden ser convertidos en efectivo, para necesidades de

10.- Obligacin: Es un compromiso de tipo legal asumido por una persona natural o jurdica para cumplir un fin.
10

1 . - B a c a U r b i n a , G a b r i e l ( 2 0 0 6 ) . E va l u a c i n d e P r o ye c t o s . 5 E d i c i n . Mc G r a w H i l l . : M xi c o . 10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o .

85

11.- Riesgo de mercado: Es la posibilidad de que una empresa u organizacin sufra prdidas por la baja en el precio de sus producto u activos como bonos, acciones u opciones.
1

12.- Patrimonio neto: Es la diferencia entre los activos totales que estn incluidas lo que aportan los socios al capital de la empresa restndole todos los pasivos que cuenta la organizacin, as que el patrimonio es lo que realmente cuenta los propietarios de la empresa 10 13.- ndices Financieros Es un estudio financiero que se realiza de los estados financieros de una empresa para poder evaluar desempeo operacional y financiero del

mismo, para ayudar a brindar informacin en la toma de decisiones para los diversos i nteresados tales como

inversionistas, administradores, bancos y otros interesados en el desempeo de la organizacin. De esta forma con el anlisis financiero
1 0 65

se

conocen rotacin y

aspectos

de

solvencia, de la

rentabilidad, empresa.

liquidez,

endeudamiento

14.- Macro entorno: Son todos los factores que afecta a la empresa y a su desempeo tales como Renta per cpita, Salud financiera, Niveles de inventario, poltica de los

10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o . 1 . - B a c a U r b i n a , G a b r i e l ( 2 0 0 6 ) . E va l u a c i n d e P r o ye c t o s . 5 E d i c i n . Mc G r a w H i l l . : M xi c o .

86

socios comerciales, Tasas de cambio de moneda, Balanza comercial, comerciales, Tasa de inflacin, del poltica de La
1

los

socios

Confianza

consumidor,

Economa,

Crecimiento de la renta, Tasa de desempleo y Tendencias de lo que suceder con la empresa a futu ro Es

15.-

Rentabilidad

la

capacidad Son todas

que las

tiene
1

para u

generar una ganancia de la empresa estudiada o ente 16.-Pasivos a 1 ao

1 0 66

Corrientes

deudas

obligaciones que la empresa debe pagar en un plazo menor

17.- Utilidad neta: La utilidad resultante despus de restar y sumar de la utilidad operacional, los gastos e Ingresos no operacionales
1

10-.Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera. Dcima E d i c i n . P e a r s o n E d u c a c i n : M xi c o . 1 . - B a c a U r b i n a , G a b r i e l ( 2 0 0 6 ) . E va l u a c i n d e P r o ye c t o s . 5 E d i c i n . Mc G r a w H i l l . : M xi c o .

87

C AP I T U LO I I I M AR C O M E TO D O LO G I CO
3 . 1 T I P O D E I N V E S T I G AC I O N La investigacin a usar son: Exploratoria: especfica fenmeno objetivo de es es Se lo poco usa que cuando desea no se tiene o una idea el Su

estudiar por el el

cuando

conocido a definir

investigador.

ayudar

problema,

establecer

hiptesis y determinar la metodologa para formular un estudio de in vestigacin definitivo. En este tipo de

investigacin no se llega a conclusiones definidas ni generales, muchos estudios exploratorios tienen como objetivo, establecer una formulacin ms precisa de un problema de investigacin, dado que se carece de

informacin suficiente y de conocimientos previos del objeto de estudio, lo que resulta lgico que en la formulacin inicial del problema sea imprecisa 20

Para poder explorar fue necesario realizar una bsqueda de si exista esta herramienta, y si era aplicada en las empresas y busco en fuentes bibliogrficas relacionadas con administracin estratgica, se realizo bsqueda en paginas web sobre la existencia de esta propuesta de matriz y se pudo encontrar de que no haba una

propuesta de esta naturaleza. Descriptiva Se aplica describiendo todas sus

dimensiones, en este caso se describe el rgano u objeto

88

estudiar.
20

Los

estudios

descriptivos

se

centran

en

recolectar datos que describan la situacin tal y como es. Son

los

que

se

realizan

sobre

un

objeto

tema

desconocido o que no ha sido estudiado, lo que muestra es una visin aproximada de lo que se est estudiando, la misma visin es de manera superficial La investigacin descriptiva. Se definen los estudios de tipo descriptivos de la siguiente manera "la investigacin descriptiva es la que descrbelos eventos, contextos, fenmenos y situaciones. Con la cual se buscan especificar las propiedades que posee, los perfiles y las caractersticas de los procesos del rea financiera, u otro fenmeno que requiere un anlisis 20. En la investigacin descriptiva se define n, las
20

caracterstica de un fenmeno, hecho, con el propsito de establecer su

grupo o individuo comportamiento o

estructura. En este tipo de investigacin los resultados se ubican en el nivel intermedio en relacin al aspecto de profundidad del conocimiento que se est estudiando 20 Se requiere analizar los 16 ratios financieros bsicos

(Liquidez, endeudamiento, actividad, ren dimiento). Adems se en describen la la medida y de crecimiento realizar esto de se

patrimonio

organizacin

para

compara la riqueza o capital obtenido de

89

La investigacin de campo: Es el tipo de investigacin que obtenemos la informacin de campo en la cual se dan la recoleccin de datos de los sujetos u objetos estudiados en la cual entramos en

contacto directo con los sujetos investigados, en donde ocurren los hechos en el campo de estudio(datos primarios), sin controlar o manipular las variable. Es decir, el investigador solo recoge la informacin pero no modifica ni altera las condiciones existente o actuales 20. Para realizar la investigacin de campo de esta empresa se proceder a tomar datos del INE (Instituto Nacional de

Estadstica) por tal razn las empresa debern de tener un promedio de la industria de sus actividades. As mismo se obtendrn estados financieros tales como estado de resultado, balance general, estado de patrimonio del ao presente y de 3 aos anteriores para poder realizar la aplicacin de la propuesta de la matriz estratgica

financiera.

90

3 . 2 D I S E O D E I N V E S T I G AC I O N El tipo de investigacin es no experimental, porque dentro de la misma no se manipulan las variables, y se observaran los fenmenos que se estudian tal y como ocurren

naturalmente, solo se describen las situaciones que se dan y se relacionan la gestin f inanciera con el crecimiento del patrimonio de la empresa. La presente investigacin presenta un enfoque mixto porque se usan tantos aspectos cualitativos como cuantitativos20.

Porque en la nueva matriz estratgico financiero hay aspectos calificables. que son medibles y otras que solo son

El aspecto cualitativo porque mediante el juicio se puede analizar cual es la razn porque la empresa esta

desempendose de esa manera que refleja la matriz, en la parte estratgica interviene tanto el componente cualitativo y cuantitativo de los mismos.

En

el

aspecto y

cuantitativo resultados estados

se de

recopilan, algunos

analizan, enfoques tasas de

interpretar cuantitativo

obtiene tales

como

financieros,

crecimiento y comportamiento hist rico as como formulas financieras de las mismas

91

HIPTESIS 3.2.1 Hiptesis Nula Ho: Es vlida para medir aspectos de relacin estratgicos financieros la nueva matriz creada

3.2.2 Hiptesis Alternativa Ha: no Es vlida para medir aspectos de relacin

estratgicos financieros la nueva matriz creada

3 . 3 P O B L AC I O N Y M U E S T R A 3.3.1 La Poblacin de estudio El universo o la poblacin de estudio se definen como "El grupo de todos los casos que coinciden con unas

especificaciones de lo que se est estudiando. La poblacin debe situarse alrededor de sus caractersticas de tiempo, contenido y lugar." 21 Dado de que lo que se est estudiando es una nueva teora se toma como universo el tema de estudio, en este caso el tema de estudio son las organizaciones la parte de crecimiento financieros. del patrimonio y gestin de los ratios

3.3.2 Muestra Se define la muestra cmo Es un subconjunto fini to y representativo que se obtiene extrayndolo de la poblacin

92

accesible. Sin embargo al tomar todo el universo como se dijo anteriormente no se requerir de una muestra.

3 . 4 M E C AN I S M O D E R E C O L E C C I N D E D AT O S Para poder lograr los objetivos que se han propuestos en la investigacin es bsico en la recoleccin de datos, el utilizar adecuadamente instrumentos e tcnicas apropiados que le permita recopilar el mximo de informacin y as mismo el obtener datos de la manera ms exacta posible y que se acerque lo ms posible a la realidad. En las tcnicas para poder recopilar datos son un poco diferentes existente. Dentro de los instrumentos utilizados estn Memoria USB, CD, cuaderno de notas, fotocopi a en papel. Dentro de los medios o mtodos que se emplean para poder recopilarla, sistematizarla y analizarla estn: a las investigaciones que se investiga algo

Fuentes documentales: Manuales de Procedimiento Contables NIC Sistema de control de auditora para ver la fiabilidad de la informacin Manuales de ratios financieros Manuales de estrategias financieras Fuentes bibliogrficas: Libros Tesis

93

Monografa Diccionario lengua espaola Diccionario financiero contable Cdigos leyes fiscales y civiles

Fuentes electrnicas: Internet de pginas electrnicas relacionadas con

finanzas y aspectos estratgicos de la empresa Artculo de publicaciones econmicas La mayor parte de la literatura se obtuvo en la Biblioteca de la Universidad por tal Razn y adems de estos Bibliotecas virtuales y pginas que se obtiene con una conexin a internet.

94

3 . 5 V AR I AB L E S Propuesta de una nueva matriz estratgica financiera para mejorar la gestin estratgica en el aumento del patrimonio de las empresas Medicin Estrategia de la posicin estratgica financiera de la

empresa en el entorno en que opera a tomar en consideracin al detectar un

problema que hay en la empresa en el rea estratgica financiera

95

3 . 6 - OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

Variable
Variable Independiente Propuesta de matriz estratgico financiero Propuesta matriz medir rendimiento estratgico y financiero Medicin financiera de la empresa Ratios financieros Razones rentabilidad, liquidez y actividad Razones financieras histricas Razones financieras promedio industria Activos corriente Activos no corrientes Pasivos corrientes Pasivos no corriente Ecuacin contable Variable Dependiente 1 Posicin estratgica Son los recursos estratgico Cantidad de crecimiento de la riqueza y cantidad de crecimiento financiero Ventajas y desventajas al tener estas posicin Recursos que cuenta para competir Cantidad de patrimonio Ventaja competitiva

Definicin Conceptual

Dimensiones

Sub dimensiones

Indicador

ndice

Medicin del rea estratgica de la empresa

Posicin estratgica en relacin al histrico

Posicin de crecimiento de patrimonio de una ao respecto a otro

Variable Dependiente 2 Estrategias para mejorar la posicin de crecimiento de riqueza y ratios financieros La estrategia que mas le conviene a la empresa con las condiciones que esta Accin de reduccin, expansin, diversificacin, mantenerse rea , divisin, productos, o servicio a liquidarse, reducirse, diversificarse y mantenerse % del rea de la empresa que afectara el cambio Venta o compra de maquinaria Empleados a contratar o a despedir

1. Nota: Operacionalizacion de las variables usadas en las tesis (Contenido tomado de los
siguientes libros)
10.

Gitman, Lawrence J. (2003). Principios de Administracin Financiera.

96

Dcima Edicin. Pearson Educacin: Mxico.

17

Ramrez Padilla, David Noel (2005).

Contabilidad Administrativa. 7 Edicin. McGraw Hill: Mxico

97

C AP I T U LO I V- E L AN L I S I S DE M AT R I CE S
Dentro de los mtodos para poder efectuar el anlisis de los datos se encuentra el juicio del investigador, as como diversas frmulas para poder analizar las razones

financieras y las razones de crecimiento de patrimonio que dentro de estos se encuentran los mencionados

anteriormente en las fuentes de informacin.

Para poder interpretar los datos se elabor la matriz en base al mtodo grafico del plano cartesiano que

permite graficar 2 o ms variables por esa razn las variables dependiente( y la la crecimiento de la riqueza en las esta o se

patrimonio) encuentra financieras

variable

independiente desde

gestin

financiera

razones

Adems de stos estn las medidas de tendencia central como medias para poder describir la poblacin de estudio las diversas caracterstica que la misma posee

As mismo mtodos estadsticos de pronostico en el tiempo como lo son los promedios mviles en base a un anlisis histrico de los aos anteriores

98

4 . 1 D E F I N I C I N D E L A M AT R I Z El propsito de estas matriz es el evaluar el desempeo del gerente financiero en la empresa la razn es muy simple al gerente financiero es el encargado de utilizar de una manera adecuada los recursos financieros de la empresa para el crecimiento de la riqueza y los gerentes financieros debern de en todo tiempo el maximizar la riq ueza de la empresa y no solo debe medirse en el aspecto de anlisis financiero, porque una empresa podra tener unos ndices muy buenos pero no crece en su participacin de mercado o posicin estratgica de crecimiento del patrimonio queda estancada la misma.

Toda empresa no es esttica tiene una dinmica as como el mercado cambia los anlisis financieros solo

muestran la parte financiera y muchas veces se necesita o no se ven la parte estratgica del mercado por tal razn esto nos dar un indicador del tamao que deber alcanzar la empresa ya sea en reinversin del mismo rubro o el abarcar otros mercados.

En la empresa que deja de crecer o invertir en si misma se vuelve poco competitiva y lenta.

La

empresa

la

parte

financiera

se

comparara

los

diversos ratios financieros que hay y estos se debern de

99

comparar con los ratios de la misma empresa a lo largo de los aos en un anlisis de serie de tiempo.

Y en el caso de que la empresa no tenga varios aos los podr comparar con los ratios de la industria.

En el caso del crecimiento es cunto ha crecido una empresa la participacin de mercado de un ao respecto al otro en trminos porcentuales porque se comparar cuanto mercado tiene este ao y cuanto gano el siguiente ao para tal razn se puede comparar las ventas que tuvo o ingresos o la participacin esto se har mediante un estudio de mercado.

100

101

4.2

P O S T U L AD O S

DE

LA

M AT R I Z

ESTRATGICO -

F I N AN C I E R O Siempre habr un nuevo mercado o negocio en la que la empresa podr crecer ya sea el mismo rubro principal u otro relacionado o no relacionad o (Fuente elaboracin propia)

Toda empresa deber de mejorar y crecer dado de que mientras descansa hay otra que quiere ocupar su lugar (Fuente elaboracin propia)

Es imprescindible desde el punto de vista estratgico el lograr un crecimiento sostenido, se debe de ver de que muchas empresa a pesar de tener buenos indicadores

financieros las mismas pueden c aer en crisis rpidamente por diversos problemas relacionadas con el entorno

El entorno nunca ser el mismo, no hay 2 das con el mismo entorno, cada da ha br cambiado aunque sea un poco (Fuente elaboracin propia)

El gerente financiero es el encargado de cuidar uno de los recursos ms valiosos que hay en la organizacin y ms escasos (El efectivo) y su buen desempeo depender de

una eficiente gestin del mismo.

Toda

empresa

deber

de

poder

controlar

muchos

aspectos internos pero uno de los que no puede controlar es su posicin competitiva, deber de por tal razn por a pesar de no o

controlarla

preocupar

ganar

terreno

102

crecimiento porque en caso de una turbulencia la misma no sufrir tanto en una cada y tendr una mejor posic in competitiva para sobrevivir .

El peor error del gerente financiero es creer que se estn haciendo bien las cosas y no se necesitan mejorar las mismas cuando siempre se pueden me jorar las finanzas en la empresa.

En ningn momento las finanzas de la empresa caen de manera espontnea, todo es una sucesin de fenmenos que tienen sus causas y que no se monitorean la mayor parte de las veces pero se pueden ver con el desempeo del mercado u otra parte operativa de la empresa .

El mercado le dir cundo estar haciendo una buena gestin al ver el crecimiento de la emp resa respecto a aos anteriores.

Siempre existe una serie de ciclos en los cuales hay tiempo de crecimiento y decrecimiento, pero la empresa no deber caer en el punto de no retorno en el cual la empresa es incapaz de recuperarse de una cada tan alta .

En

una

empresa

con

competidores

con

recursos

condiciones similares siempre caer ms el que tenga el recurso humano menos capaz, por lo que no deber dejar que lo haga la empresa

103

Cuando una empresa sea capaz de crecer de manera sostenida durante 3 aos se comprobara que hay indicios de un crecimiento sostenido y el mismo genera una posicin slida en la empresa y el crecimiento de la riqueza , as como son 3 ciclos seguidos para una depresin .

Es ms fcil y acelerada en una empresa una cada que un crecimiento de posicin estratgica en parte porque en la cada solo es la prdida de la riqueza de la empresa, y en el crecimiento se deber arrebatar la posicin en la mente del cliente o a otras empresas.

Ninguna

empresa

podr

sobrevivir

sin

una

adecuada

gestin financiera dada de que vendr otra con tamao similar y al reaccionar mejor al ambiente la desplazara .

En toda empresa los gerentes financieros debern de tener habilidades y rendimiento similares o superiores al promedio de las dems empresas .

Una empresa en la cual busca un gerente financiero que no conoce el entorno en el que va a crecer ser un desastre anticipado, que no sabr como maximizar la riqueza .

La

supervisin

de

la

empresa

no

debe

hacerse

por

periodos si no por da para revisar el rendimiento de ese da y ver las fallas que hubo para c orregirla en el siguiente ciclo.

104

No se deber de comparar con esta matriz una empresa que tenga en 90% del mercado comparado con una que tenga el 10%, dado de que para el de 10% el crecimiento de un 1% de mercado representa que la empresa creci 10%, y para una que tenga el 90% solo ser el 9% del mercado .

Entre ms riqueza tenga una empresa tendr mayores posibilidades de poseer una mayor participacin de mercado tenga una empresa le dar un mayor dominio del mercado y mejor posicin competitiva pero ser muc ho ms lenta la cada por el tamao y la facilidad para poder enfrentar a los competidores pero si deja de crecer se ver en una lucha de mercado cada vez ms compleja y difcil.

Despus de que una empresa domina ms de la mitad del mercado adquiere una posicin estrategia muy buena y la cual no es fcil de que sea atacada por las pequeas . Las empresas bien grandes del maana gestionadas en da de hoy son las

105

4 . 3 D E F I N I C I N D E C AD A C U AD R A N T E En cuanto a la matriz podemos diferenciar 2 amplios

cuadrantes para comparar el rendimiento de una empresa en estos 2 aspectos. 1.Posicin estratgica: Refleja su porcentaje de

crecimiento de la riqueza de una ao respecto al otro.

Esto no es ms de que la empresa puede realizar una comparacin con el crecimiento en la riqueza de un ao respecto al otro lo cual deber de indicar en condiciones econmicas favorables y de buena gestin financiera un crecimiento.

Esta posicin servir para comparar un ao respecto a otro como se ha comportado el gerente financiero, en el caso de una recesin debi de guardar recursos para que la empresa hubiera progresado de la mejor manera y sobrevivir la recesin o depresin que haya.

En la matriz esta desglosada de 0% esto significa de que la empresa ha comenzado sus operaciones, Ninguna

empresa nace con un crecimiento adelantado, salvo que otra empresa del mismo rubro le haya vendido, pero en este caso toda empresa nace de 0% porque no ti ene un crecimiento de la riqueza , ni un solo cliente, ni una sola gestin financiera as que este es el principio y ese principio es al comienzo de cada ao nuevo o de cada periodo que se desee medir

106

La parte

del 50% representa el promedio que ha t enido

la industria en los ltimos 3 aos lo que dar un promedio de cmo se ha estado comportando, en caso de que este no est disponible en la empresa lo que se hace es gestionar, el promedio de la industria o de las empresas que se dedican a esta misma actividad de negocio.

La parte de entre 1% y 49% es que la empresa tuvo un crecimiento abajo del esperado y tiene ciertos problemas, y si no tiene crecimiento estar en cero no solo en el

comienzo si no en alguna parte del ao es que la empresa tiene problemas y hay que intervenirla inmediatamente y buscar las causas comenzando por auditorias

administrativas y financieras y decidir sobre el futuro del gerente financiero.

La parte de entre 51% y 100% es que la empresa ha crecido ms de los esperado, si la empresa crece ms del doble de los esperado llegara al 100% lo cual es un muy buen desempeo duplico la meta y si la triplica la superara

2) Posicin financiera: Este cuadrante indicara que tan bien est haciendo la gestin financiera de la empresa de la vista de los ratios, esto deber de medir un termmetro o dar un indicador y los buenos ratios en buena parte dan de que la gerencia financiera puede incidir de una manera u otra en el beneficio o que crezcan los mismo. La gerencia financiera al manejar los recursos tiene poder directo sobre

107

casi todas las operaciones que realiza la empresa en menor o mayor medida puede asignar aumentar mismos. los mismos para o no recursos financieros o el beneficio de los

mejorar

En la matriz esta desglosada de 0% esto significa de que la empresa ha comenzado sus operaciones, por tal razn no cuenta con los recursos financieros quizs solo cuenta con el capital de trabajo pero el mismo no lo ha comenzado a multiplicar por tal razn est en cero porque no ha habido un crecimiento de la empresa.

La parte

del 50% representa el promedio que ha tenido

la empresa en sus ndices financieros obtenidos, los mismos debern ser dentro de los parmetros aceptados por lo histrico de la empresa de los ltimos 3 aos

La parte de entre 1% y 49% es que la empresa tuvo un crecimiento abajo del esperado y tiene ciertos problemas, y si no tiene crecimiento estar en cero no

La parte de entre 51% y 100% es que la empresa ha crecido ms de los esperado, si la empresa crece ms del doble de los esperado llegara al 100% lo cual es un muy buen desempeo duplico la meta y si la triplica la superara

108

4 . 4 C O M O G R AF I C AR L A P O S I C I N D E L O S C U AD R AN T E S Para poder determinar la posicin estratgica financiera de una empresa se basa en la posicin que est en cada cuadrante se tira una lnea y la misma se determina en el momento que se interceptan las lneas en cul de los 9 cuadrantes estn de la matriz

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO DE LA POSICION FINANCIERA ESTRATEGICA DE UNA EMPRESA

100%

Inexplicable (Alta competitivo y bajo finanzas)

75%

Alto competitivo medio financiero

Lder (Alto competitivo, alto financiero)

Posicin Estratgica

50%

Medio competitivo Bajo financiero

Promedio (Medio competitivo, medio financiero)

Alto financiero medio mercado

25%

0%

Novato (Bajo competitivo y bajo financiero)

Bajo estratgico y medio financiero

Hbil (Bajo competitivo y alto financiero)

0% 100%
Ejemplo

25%

50%

75%

100%

Posicin financiera

En este caso especfico de la matriz se puede ver de que la empresa est ubicada en el promedio significa de que tanto

109

en el aspecto financiero como estratgico se encuentra en el promedio de rendimiento y al interceptar las 2 lneas lo que genera es de que la empresa, se encuentra en el promedio de lo que se espera.

Es de notar que las empresas se esperan que tenga un rendimiento promedio y de que lo supere en algn momento de la empresa.

Dentro de los mismo cuadrantes al estar al borde la lnea significa de que va a cambiar de un cuadrante a otro lo cual debera de preocupar y tomar medidas porque la

empresa est descendiendo o cambiando.

Y al cambiar de un cuadrante a otro significa un cambio en la posicin y que se deben efectuar cambios o revisar las polticas que estn en funcionamiento actualmente en la empresa.

110

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO DE LA POSICION FINANCIERA ESTRATEGICA DE UNA EMPRESA

100%

Inexplicable (Alta competitivo y bajo finanzas)

75%

Alto competitivo medio financiero

Lder (Alto competitivo, alto financiero)

Posicin Estratgica

50%

Medio competitivo Bajo financiero

Promedio (Medio competitivo, medio financiero)

Alto financiero medio mercado

25%

0%

Novato (Bajo competitivo y bajo financiero)

Bajo estratgico y medio financiero

Hbil (Bajo competitivo y alto financiero)

0% 100%

25%

50%

75%

100%

Posicin financiera

Se puede ver que la posicin financiera est bajando y podra bajar de Medio competitivo y medio financiero. A la posicin de Medio competitivo y bajo financiero por tal razn se debe de revisar las polticas en la empresa a ver qu es lo que est pasando antes de que caiga ms y tomar todas las medidas posibles que hay en la institucin.

111

4.5

I N D I C AD O R E S

U S AD O S

EN

C AD A

UNO

DE

LOS

C U AD R A N T E S En la matriz existen 2 cuadrantes para poder determinar la posicin de la empresa

4.5.1 Posicin estratgica : Para determinar la posicin estratgica hay una serie de herramienta para hacerla, EFI, EFE, Gran estrategia, Michael Porter, Balanced Score Card pero para propsito de esta matriz lo determinaremos en base al crecimiento que tiene la empresa de un ao respecto a otro y este crecimiento lo mediremos en el valor sustancial que posee la empresa, que est determinado por una

diferencia entre el act ivo real que tiene la empresa y su pasivo real exigible, as se pueden aplicar ciertos criterios para valorar la riqueza dado de que la empresa cuenta con una buen crecimiento de la riqueza o patrimonio se entiende que si est creciendo es que cuenta con los recursos para hacerlo y de que la empresa est teniendo una muy buena aceptacin del pblico.

La parte de crecimiento en la riqueza se refiere tambin a la parte de la teora econmica de la empresa en la cual entre ms riqueza tenga una empresa y tenga un mejor

tamao ser ms competitiva y podr tener un mejor dominio del mercado.

112

Para poder determinar el crecimiento de la riqueza se puede usar: Estados financieros de la empresa de ao actual y aos anteriores Estudio de las estadsticas de Instituciones del consumo total y del crecimiento de la empresa

4.5.2

Posicin

financiera: como

Para

poder

determinar ms

la

posicin

financiera

los

indicadores

usados

utilizaremos las razones financieras dentro de estas razones financieras podremos usar las siguientes:

113

A n l i s i s P a r a De t e r mi n a r L a P o s i c i n Fi n a n c i e r a E n L a p r o p u e s t a d e M a t r i z E s t r a t g i c o Fi n a n c i e r o
ao anterior 2 ao 2010 ao anterior 3 ao 2011 Promedio mvil y esperado 2012 % diferencia

ao anterior 1

real ao 2012

1.- RAZN DE LIQUIDEZ: Activos circulantes A- Razn del circulante= Pasivos circulantes Activo Circulante Inventario Pasivos circulantes

ao 2009

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

B- Razn Rpida

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

2.- RAZN DE ACTIVIDAD: A- Rotacin de Inventario= Costos de ventas Inventario Cuentas Por cobrar promedio x 360 Ventas Cuentas Por pagar promedio x 360 Compras anuales
n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao

B- Periodo promedio de cobranza=

Das

Das

Das

Das

Das

Das

C- Periodo promedio de pago =

Das

Das

Das

Das

Das

Das

114

D- Rotacin de Activos Totales:

Ventas Activos Totales

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

3.- RAZONES DE DEUDA: Pasivos totales A- Razn de Deuda= Activos totales B- Razn de capacidad de pago de intereses= C- Razn de cobertura de Gastos fijos = til. Antes de inter. E impuestos Intereses Utilidad bruta Gastos fijos

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

Veces

4.- RAZONES DE RENTABILIDAD: Ventas - Costos de ventas A- Margen de utilidad bruta= Ventas B- Margen de utilidad operativa C- Margen de utilidad neta: UT. Antes de inters e impuestos Ventas Utilidad neta Ventas netas

% %

% %

% %

% %

% %

% %

115

D- Utilidades por accin(UPA):

Utilidad neta Nmero de Acciones comunes

Lps.

Lps.

Lps.

Lps.

Lps.

Lps.

E- Rendimiento sobre activos:

Utilidad neta Activo Total

F- Rendimiento sobre capital:

Utilidad Neta Capital o Patrimonio

5.- SISTEMA DE ANLISIS DU-PONT: Utilidad antes de impuestos A- DUPONT Activo total PROMEDIO GLOBAL( SUMATORIA % / NUMERO DE RAZONES(16))

116

Promedio Mvil = ao 1 + ao 2 + ao 3 3 El promedio mvil se hace con 3 aos anteriores al que se estudia

Esperado= Es la razn del ao actual en que se est estudiando % diferencia=( real 2012 -esperado 2012) x 100% + 50% ( promedio mvil esperado) Esperado 2012 Ver anexo 4 Formula de Ratios financieros

A n l i s i s P a r a De t e r mi n a r L a P o s i c i n E s t r a t g i c a e n l a p r o p u e s t a d e L a M a t r i z E s t r a t g i c o Fi n a n c i e r o C R E C IM IE N T O D E LA R IQ U E Z A
TOTAL PATRIMONIO ACTIVOS TOTALES PASIVOS TOTALES
ao anterior 1 ao 2009 ao anterior 2 ao 2010 ao anterior 3 ao 2011 Promedio mvil y esperado 2012 % diferencia

real ao 2012

Miles

Miles

Miles

Miles

Miles

Miles

117

Promedio Mvil = ao 1 + ao 2 + ao 3 3 El promedio mvil se hace con 3 aos anteriores al que se estudia

Esperado= Es la razn del ao actual en que se est estudiando Activos Totales= Estn dado por los Activos corrientes y los Activos no corrientes Pasivos Totales= Estn dado por los Pasivos corrientes y los Pasivos no corrientes

% diferencia=( real 2012 -esperado 2012) x 100% + 50% ( promedio mvil esperado) Esperado 2012

118

4 . 6 S I G N I F I C AD O D E L O S C U AD R A N T E S Q U E E S T N E N LA MATRIZ 1.- Novato: Baja posicin competitiva (0 -25%) y (Baja posicin financiera (0 -25%) En esta posicin tanto de forma competitiva o financiera se considera novato porque viene comenzando y no ha alcanzado lo que se esperaba el promedio por tal razn debera de revisar que sucede con la empresa y con las dems aspecto de las empresa es normal que se encuentre en este cuadrante al comienzo de la gestin en el ao que llegue a la mitad del ao debe dar un signo de alerta en la empresa y si cierra con este deber a de ver qu sucede con el mercado, operacin de la empresa y la riqueza de la empresa porque no crece y las mejores estrategia para poder sobrevivir y revisar si el gerente financiero est haciendo una gestin correcta de los recursos..

2.- Bajo estratgico (0-25%) y Medio financiero (26 -75%) Esta posicin indica de que el gerente financiero est alcanzando lo que se desea por tal razn la empresa debera de poder mejorar la parte de crecimiento de

riqueza y revisar que es lo que pasa porque no ga na competitividad y ver que est haciendo el gerente

financiero con los recursos que se les da para poder ganar competitividad.

119

3.- Hbil (Baja posicin estratgica (0 -25%) y Alta posicin financiera (76 -100%) En esta posicin se puede ver de que el gere nte financiero tiene una adecuada gestin de los recursos y esta se da en empresas que son altamente rentables y aunque tenga una baja generacin de riqueza y perfil competitivo por tal razn en la empresa, sin embargo se debera de revisar la cantidad de recursos y que se estn destinando en

reinversin y en penetrar nuevos mercados o los mercados como los nichos que no ha entrado.

4.- (Media posicin estratgica (26-75%) y Baja posicin financiera (0 -25%) Esta posicin tiene una generacin de riqueza mediana por tal razn en la empresa se deber de poder revisar que pasa porque se encuentra con bajos resultados en los recursos financieros pudiera ser una crisis que estn en el ambiente o una guerra de precio o un suceso imprevisto, pero dentro de las condiciones normales debera ser un indicativo de que en la empresa no se est llevando una gestin adecuada de los recursos en la empresa.

5.- Promedio (Media posicin estratgica (26 -75%) y Media posicin financiera (26 -75%) Esta es la posicin en la cual es lo que se espera de que alcance o lo que se espera como mnimo de que empresa ande porque es la meta en base a aos anteriores por tal razn se debera de mejorar la administracin o gestin de los recursos en la empresa con el propsito de que se

120

pueda mejorar mucho de los aspectos ms relevantes para crecer tanto en lo financiero como en lo estratgico

(crecimiento de la riqueza )

6 . - ( M e d i a p o s i c i n e s t r a t g i c a ( 2 6 - 7 5 % ) y Al t a p o s i c i n financiera (76-100%) En esta posicin la empresa tiene un crecimiento de la riqueza media lo cual no es malo y est dentro de la aceptable el promedio sin embargo tiene el problema la empresa de que las mismas tiene un alto rendimiento

financiero por lo que se debera de revisar que hacen con la gestin de recursos que tienen hacia que lo dedican si a pagar deudas, a gasto operativos muy alto o que gasto adicional estn realizando, porque ciertamente es posible que hay un desperdicio de recursos financieros en la

empresa o una gestin la cual no es del todo la correcta con los recursos que cuenta la empresa.

7 . - ( Al t a p o s i c i n e s t r a t g i c a ( 7 6 - 1 0 0 % ) y B a j a p o s i c i n financiera (0-25%) En esta posicin significa que la empresa est teniendo un muy buen crecimiento en cuanto a la riqueza por lo que se debera de ver como se est logrando este crecimiento vertiginoso por lo que la empresa debera de revisar su crecimiento como seguir este modelo por tal r azn. Pero se debe de ver porque tan ver bajo si en la empresa cuando el tiene un de por

crecimiento significar se

financiero debe de

debera

crecimiento

121

demasiada inversin genera un problema en las razones financieras de que no tiene liquidez o la activi dad est muy lenta o la deuda est creciendo a pesar de crecer la riqueza debera de revisar porque no est saludable la empresa

8 . - ( Al t a p o s i c i n e s t r a t g i c a ( 7 6 - 1 0 0 % ) y M e d i a posicin financiera (26 -75%) Esta posicin financiera la alcanzan las empresas

las

cuales a pesar de tener una gestin aceptable que est en lo medio o lo esperado para este ao han tenido una mejor aceptacin de mercado y han crecido sus ventas pero muchas veces las finanzas no crece n de las misma manera haba que revisar porque las empresas solo est en lo esperado cuando podra con una mejor gestin crecer ms lo que significa de que la empresa pudo tener un

crecimiento de la riqueza de la empresa pero habra que ver si este crecimiento de ventas, de precios o de numero de producto que vende. Que sucede a este ritmo la empresa est perdiendo operando

recursos financieros valiosos porque

contina

con estos ndices. O la misma puede ser que vendi un activo que a su precio de valuacin actual lo vendi mucho ms caro por lo que tuvo una ganancia de capital

importante y a causa de la venta de este activo no tenga un muy buen desempeo.

122

9 . - L d e r ( Al t a p o s i c i n e s t r a t g i c a ( 7 6 - 1 0 0 % ) y A l t a posicin financiera (76-100%) La empresa ha llegado y tiene una excelente posicin estratgica y financiera y adems de esto la empresa podra ver cmo se puede mantener en esta posicin el crecimiento de la riqueza ha sido el ptimo y adems de esto la empresa tiene un muy buena salud financiera por lo que la empresa debera de considera una ampliacin ,

diversificacin o adquisicin de las dems empresas si cuenta con los recursos.

123

4.7

E S T R AT E G I AS A U S AR E N C AD A C U AD R A N T E D E

LA MATRIZ

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO DE LA POSICION FINANCIERA ESTRATEGICA DE UNA EMPRESA

100%

Inexplicable (Alta competitivo y bajo finanzas)

75%

Alto competitivo medio financiero

Lder (Alto competitivo, alto financiero)

Posicin Estratgica

50%

Medio competitivo Bajo financiero

Promedio (Medio competitivo, medio financiero)

Alto financiero medio mercado

25%

0%

Novato (Bajo competitivo y bajo financiero)

Bajo estratgico y medio financiero

Hbil (Bajo competitivo y alto financiero)

0% 100%

25%

50%

75%

100%

Posicin financiera

124

ESTRATEGIA A APLICAR DEPENDE DE LA UBICACIN EN LA MATRIZ FINANCIERO DE LA EMPRESA (EN LO FINANCIERO YCRECIMIENTOPATRIMONIO)
100%

Desarrollarse selectivamente y construir fortalezas

Invertir y crecer agresivamente Cuadrante VIII

Invertir y crecer conservadoramente

Invertir y crecer agresivamente Cuadrante IX Invertir y crecer agresivamente Cuadrante VI

Desarrollarse selectivamente y construir fortalezas

75%

Cuadrante VII Cosechar o desinvertir Cuadrante IV

Posicin Estratgica

50%

Cuadrante V Cosechar Cuadrante II

25%

Desinvertir o resistirse 0% Cuadrante I 0% 25%

Cuadrante III 50% 75% 100%

Posicin financiera
Nota: Ver anexo 6 tipo de estrategia empresariales

E S T R AT E G I A 1 : R e s i s t i r s e Se aplicara esta estrategia al verse inestabilidad en el comportamiento del crecimiento de que el mismo sube y baja, esto se usara con el propsito de tratar de parar la cada en las ventas, las ganancias o beneficios , y preservar la cantidad de patrimonio de la emp resa, Sustitucin de la alta direccin y direccin de finanzas La supresin de algunos activos improductivos o poco productivos y sin perspectiva de crecimiento Buscar cmo reducir los costos en planilla de personal

125

Como estrategia de apoyo se usa: Saneamiento

E S T R AT E G I A 2 : D e s i n v e r t i r : Esta estrategia de desinversin consiste en eliminar ya

sea liquidando o vendiendo una parte de la organizacin, una divisin o un producto o lnea de marca. Reunir capital, quitndoselo a divisiones poco

productiva o en perdidas En esta estrategia se ve en la empresa que liquide o que venda de negocios no rentables o con muy poco margen de rentabilidad

Realizar el pago de las respectivas deudas o llegar a arreglos de pagos

Efectuar

nuevas inversione s, para lograr una mayor

eficacia y eficiencia Reducir los costos en la organizacin

Como estrategia de apoyo se usa: Liquidacin

126

E S T R AT E G I A 3 : C o s e c h a r El objetivo de esta estrategia es el incrementar la cantidad de flujo de efectivo que tiene disponible la empresa a corto plazo y no considera el efecto que pueda tener a largo

plazo, esta estrategia se adecuada mucho para empresa del tipo vacas raquticas cuyo futuro no se espera que sea brillante y que se requiere un mayor flujo de efectivo Reducir las inversiones en las organizacin que son sean crticas con el fin de reducir costos y tener ms efectivo disponible en el flujo de caja para apoyar otras actividades en la empresa. Reducir o eliminar las inversiones poco rentables o redituables Como estrategia de apoyo se usa: Saneamiento o liquidacin

E S T R AT E G I A

4:Desarrollarse

selectivamente

para

mejorar y construir fortalezas Puede ser desarrollada mediante inversin en nuevos

equipos en el rea de produccin, crecimiento interno de los activos de la organizacin, fusiones, nuevas instalaciones, adquisiciones Utilizacin de los activos productivos resultantes de la manera ms eficiente y de garantizar que esta empresa tenga mayor acceso y de mayor utilizacin a estos activos. Como estrategia de apoyo se usa: Expansin

127

E S T R AT E G I A 5 : I n v e r t i r y c r e c e r c o n s e r v a d o r a m e n t e La estrategia conservadora (en medio) la cual se tiene contemplado un riesgo bajo con el fin de poder realizar la operacin de la empresa de una manera ms relajada, sin mucha operar. La empresa esta alcanzando la rentabilidad esperada y presin por cambiar drsticamente la forma de

las deficiencias que hay en muchas reas de la empresa son pequeas o reas que no tiene deficiencia y

requieren mejorar La empresa tiene un mercado relativamente estable y tiene unas ventas e ingresos bastante estables Como estrategia de apoyo se usa: Mantenimiento

E S T R AT E G I A 6 : I n v e r t i r y c r e c e r a g r e s i v a m e n t e , este riesgo se asume con la premisa de obtener una mayor rentabilidad Usualmente se inclina hacia la inversiones de ms alta rentabilidad especialmente aunque las sea de a mayor riesgo, de

pertenecientes

compaas

rpido crecimiento Como estrategia de apoyo se usa: Expansin o diversificacin

128

4 . 8 - E S T R AT E G I AS AP O Y O A C U AD R AN T E DE L A M AT R I Z

U S AR

EN

C AD A

Dentro de cada una de estas estrategias de apoyo a las estrategias prinicipales que son las anteriormente descritas , estas estrategias sirven para poder lograr las estrategias principales. La estrategia de apoyo es Opcional si se utiliza o no en la matriz estrategico financiero

129

Los tipos de estrategias empresariales ms comnmente usadas depende de la posicin estratgica y financiera que se encuentra son las siguientes son: mantenimiento,

expansin, diversificacin, sa neamiento, y liquidacin: 4 . 8 . 1 E S T R AT E G I A D E M AN T E N I M I E N T O ( AP O Y O ) La estrategia de " Mantenimiento" su definicin es: Que la empresa la estrategia que ha usado le ha funcionado y ha alcanzado lo que esperaba Los tipos alternativa de estrategias de mantenimiento que hay son: 4.8.1.1 Estrategia de "Negocio Simple: Existe una donde la empresa est centrada principalmente en un nico negocio, su ratio de especializacin, (porcentaje total del negocio dedicado a la actividad principal), es superior al 95%
2 8 67

4.8.1.2 Estrategia "Continuadora" La cual pretende seguir con la posicin actual de la empresa La mayora y de dan sus la negocios tiene que
28

el se

desempeo espera (

esperado

rentabilidad

diferencia con la anterior es que aqu la empresa se encuentra realizando varios tipos de negoci o y sigue, la anterior se enfoca a uno solo)
28

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3

Espaa

130

4.8.1.3

Estrategia de "Estabilidad" Consistente en

conseguir una buena relacin entre los precios y costos, tratando de conservar una participacin de mercado en el mercado.
28

El producto es muy apetecido por el cliente y puede realizar una alza de los precios sin perder su posicin
28

4.8.1.4 mercado.
28

Estrategia de "Monopolio" caracterizada por

buscar la consolidacin de la posicin de la empresa en el

La empresa ocupa la posicin de mercado ms grande con

2 8 68

la

mayor

participacin

las

dems

empresas

ocupan una participacin de mercado poco importante

4 . 8 . 2 E S T R AT E G I A D E E X P AN S I N ( AP O Y O ) El tipo de estrategia de " expansin" se define como: Son las estrategias que se enfocan en la creacin y desarrollo de los mercados y productos, de un producto ya conocido o producido por la empresa, su crecimiento se enfoca en una misma lnea, manteniendo una estrecha relacin con la situacin presente de la organizacin.

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3

Espaa

131

Los tipos de alternativa de estrategias de expansin que hay son: 4.8.2.1 Estrategia de penetracin de mercados: Se

considera la posibilidad de crecer a travs de la obtencin de una mayor participacin en el mercado en los productos que la empresa comercializa y produce actualmente, o en e n t r a r e n n u e v o s m e r c a d o s c o n e l m i s m o p r o d u c t o 2 8 69 Es aplicable cuando:

Los mercados en que el presente no se encuentran saturados con un servicio o producto que ofrece la organizacin
28

4.8.2.2 Estrategia de desarrollo de mercados: Esta estrategia requiere encontrar nuevas funciones o aplicacin del producto o servicio, para que se pueda vender en otros segmentos diferentes al que opera actualmente se aplica en estas situaciones

28

: mercadeo o

Han
28

aparecido

nuevos

canales

de

distribucin que son de calidad, baratos y confiables

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3

Espaa

132

4.8.2.3

Estrategia de desarrollo de productos: La

empresa puede tambin sacar al mercado productos nuevos con el fin de que sean el sustituto de los productos

actuales, esto productos nuevos llevan mejoras, o son modelos nuevos empresa
28

sobre los que venden en la actualidad la

4.8.2.4 todas

Estrategia

"Dominante "Donde se recogen seguidas otra por negocios que se ve que el

aquellas a ya

estrategias sea que

empiezan

empresa
28

crecimiento rpido se desarrolla con nuevos productos o nuevos mercados o de forma simultnea 4.8.2.5

Estrategia de "Multiplicacin" Encargada de

realizar un incremento constante y rpido de la empresa, tanto en la infraestructura, las maquinas, el volumen de producto vendido, la cantidad de personas contratadas de manera equilibrada, al buscar crecer la ventas en el mismo grado lo hace la capacidad instalada y las personas con s u s m i s m a e s t r a t e g i a . 2 8 70 4.8.2.6 La estrategia de explosin Es una estrategia realizada para conseguir una poniendo nfasis en mejorar la ventaja competitiva y hacerla ms fuerte, mediante el desarrollo de nuevos productos o mercados en base a lo mencionado anteriormente .
28

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3

Espaa

133

4.8.2.7 dividida en

La estrategia de "Crecimiento mixto " Est dos fases. Una primera fase sera el

crecimiento estable, que estara situada en la posicin ahora desarrollada y la segunda fase consistira en un crecimiento ms ofensivo, orientado a la diversificacin . 4.8.2.8 empresa de Estrategia distribucin de internacionalizacin. a travs de
28

La esta

comercial

estrategia entra a nuevos mercados geogrficos con el mismo formato comercial. Se puede realizar por 3 vas: realizacin de una inversin directa (creacin de

distribuidoras de la empresa, compra de una distribuidora local de distribuidoras local o de la empresa, de compra de una de

distribuidora

compra

una

empresa

distribuidoras de la empresa, compra de una distribuidora local o la adquisicin y de toda del

2 8 71

una pas

empresa al que

la se

parte desea

productiva

distribucin

ingresar), y exportacin del formato comerci al a travs de la frmula de la franquicia 4.8.2.9 estrategia sociedad la Estrategia empresa otra u . joint venture: En esta una

de

organizacin haciendo

establece una

con

empresa

inversin

conjunta que permite el aprovechamiento de lo ms fuerte o ventajas de cada empresa para poder desarrollar o crear un nuevo mercado o producto
28

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3

Espaa

134

4.8.2.10 estrategia est

Estrategia de Conversin: Este tipo de basado en la fuerza de 2 o ms

organizaciones, que se basan en un intercambio sinrgico de recursos

28

fuerzas,

que

se

convierten

en

alianza

estratgica

4 . 8 . 2 . 1 1 E s t r a t e g i a d e Ad q u i s i c i o n e s : E n u n m e r c a d o en que la empresa ya est en la fase de madurez con el propsito de poder eliminar a unos competidores y

quedarse con el mercado y la participacin del otro y obtener as un mayor crecimiento. Esta estrategia nos sirve para poder eliminar o separar las barreras de entrada, en vez de pasar por todo del proceso de crear y desarrollar un producto opta por comprar un producto ya conocido y con mercado siendo as
2 8 72

que

el

riesgo

se

reduce

considerablemente

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3

Espaa

135

4 . 8 . 3 E S T R AT E G I A D E D I V E R S I F I C A C I N ( AP O Y O ) El tipo de estrategia de " diversificacin" se define como esta estrategia una organizacin puede aumentar su oferta, ofreciendo varios productos del mismo giro del negocio o diferente giro a su mismo mercado
28

Los tipos de alternativa de estrategias de diversificacin que hay son: 4.8.3.1 Estrategia de "Beneficio Caracterizada por la

adquisicin de otros activos, para darle un mayor valor agregado al producto darle otro grado de conversin o de servicio a los mismos, o de incorporar mejoras sustanciales a los mismos. 4.8.3.2 Es la
28

Estrategia de incorporacin de

Diversificacin Concntrica nuevos

2 8 73

productos

la

organizacin, pero del mismo giro del negocio (actividad fundamental de la empresa).

4.8.3.3 Estrategia Diversificacin Horizontal .- En esta estrategia se introduce al mercado que tiene la empresa a sus clientes productos nuevos pero no relacionados con los productos que vende la empresa tradicionalmente
28

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3

Espaa

136

4.8.3.4 Estrategia Diversificacin conglomerada .Esta estrategia consiste en introducir productos nuevos junto con los actuales, pero los productos nuevos no estn relacionados con la actividad actual de la empresa, pero estn destinados a clientes potenciales (clientes futuros) 28

4.8.3.5

Estrategia de integracin vertical: Este tipo

de estrategias consiste en crear las empresas que son los que proveen la materia prima, hasta el desarrollo de

canales de distribucin, mediante la creacin de empresa comercializadora para la venta del producto, o la creacin de un beneficio al producto original que se convierte en materia prima en otra de mayor valor agregado 4.8.3.6 la
28

Estrategia de diversificacin comercial . Es de crecimiento ms arriesgada y ms

estrategia

complicada, ya que dirige a la organizacin a negocios completamente desconocidos y nuevos tanto en mercado, como en los productos. Por lo que debe aplicarse esta estrategia actualmente solamente tiene si o el negocio en el que o est si la

poco

ningn

crecimiento,

rentabilidad es muy baja y no se es pera aumento de las mismas, ya sea por los competidores que tienen una

137

posicin muy fuerte en el mercado, o el mercado est en declive La

2 8 74.

introduccin

en

nuevos
28

negocios

que

no

guarden

relacin ni con los negocios actuales ni con la forma actual de operacin de la empresa 4.8.3.7

Estrategia de integracin horizontal : Es la

compra o la creacin de negocios similares o del mismo giro con el mercado que atiende la empresa, para reducir el nmero de competidores 4.8.3.8
28.

Estrategia de innovacin: Consiste en crear

productos que son nuevos y muy innovadores a los que estn en la actualidad en el mercado, y son superiores a lo que estn, de forma que los productos de los competidores quedan obsoletos 4.8.3.9 que
28

Estrategia de desarrollo de productos: Lo esta estrategia es aumentar las ventas,

pretende

realizando una mejora o modificando el producto o servicio de la empresa, para tal fin se requiere hacer una gran inversin en investigacin y desarrollo
28.

4.8.3.10

Estrategia de especializacin de mercado :

La organizacin busca especializarse en la necesidad de

un tipo de usuario o cliente especfico de cierto segmento

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3 Espaa

138

especifico, para poder satisfacer todas sus necesidades

2 8 75

4 . 8 . 4 E S T R AT E G I A D E S AN E A M I E N T O ( AP O Y O ) El tipo de estrategia de " saneamiento" se define como; orientada a frenar, parar

28

y .

reconstruir

las

actividades

realizadas por la empresa

Los tipos de alternativa de estrategias de saneamiento que hay son: 4.8.4.1 Estrategia de "Concentrar El negocio
28

vender aquellas actividades que no aportan beneficios

4.8.4.2 Estrategia de "Vuelta" o saneamiento Donde la empresa realiza nuevas

28

mejoras

que

detenga

la

reduccin de la rentabilidad 4.8.4.3 Estrategia de

"Consolidacin",

Estrategia

aplicable cuando el mercado est saturado o tiende a su desaparicin, la cual se centra a un segmento especifico, rea geogrfica que se sabe que la empresa ha tenido xito, adems de lograr la fidelizacion de los clientes al ganrselo, y que sean leales dndole un trato preferencial para consolidar el mercado
28

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3

Espaa

139

4.8.4.4

Estrategia

de

Abandono

Es

un

tipo

de

estrategia encargada de alargar la vida del producto, pero sin realizar ninguna actividad sobre la modificacin de las caractersticas del producto, consiste en buscar vender y a travs de la facilidad que se le ofrece
2 8 76

al .

cliente

de

distribuirla que lo compre, o precio bajo

4.8.4.5 La estrategia de Bajo Compromiso, Definida para el sector industrial, es una estrategia reacia a realizar cambios donde no se realizan esfuerzos para mejorar la empresa
28

4.8.4.6 Estrategia de Reconsideracin De negocio pudiendo elegir las alternativas: "Redefinir" y "Re

combinar" caracterizadas por volver a realizar el principal negocio que la empresa tenga ms eficiencia o la reduccin de la actividad empresarial 4.8.4.7 Consistente Estrategia en de de
28

Cosecha flujos

de de

saneamiento caja que son

generar

invertidos en otros negocios ms prsperos y la estrategia de "Desinversin", cuyo objetivo es liquidar parte de la empresa
28

. Estrategia de concentracin de producto/

4.8.4.8

mercado Consiste en colocar en posicin el producto en un nicho especifico del mercado dado de que ve de que

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3

Espaa

140

tiene

un

alto
2 8 77

potencial

normalmente

nadie

lo

est

ocupando

4.8.4.9 Estrategia de especializacin de producto: Las empresas tienen un product o principal o primario en el cual concentran todos o la mayora de los recursos en este nico producto, posterior crean diferentes versiones de este producto para cada grupo de mercado 28 4.8.4.10 Estrategia de crecimiento concentrado: La empresa se concentra en un solo producto o servicio que se ha visto que es exitoso al tener buena aceptacin y buen margen de ganancias
28

4 . 8 . 5 E S T R AT E G I A D E L I Q U I D AC I N ( AP O Y O ) La estrategia de liquidacin o de contraccin , se define como : Es la utilizada en caso de crecimiento negativo, cuando la operaciones econmica de la empresa no se puede sostener porque estn gastando ms de lo que ganan y cada da se tiene ms perdidas, donde la actividad se reduce, desinvertir e incluso finaliza dejando e l negocio
28.

Los tipos de alternativa de estrategias de liquidacin que hay son:

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3

Espaa

141

.4.8.5.1 liquidar
28

Estrategia

Cosecha

Caracterizada

en

la

obtencin de altos beneficios en poco tiempo. Su meta es . Estrategia

2 8 78

4.8.5.2

de

liquidacin

Busca

vender

aquello que tenga potencial o llegado el momento, liquidar o salida del sector 4.8.5.3 la misma
28

Estrategia

Reubicar.

Caracterizada

por

la

liquidacin de la empresa, encargada de la venta total de

4.8.5.4 Estrategia de Capitulacin En este caso, la empresa reconoce que lo que hace esta malo hasta el momento no funciona y vende su organizacin
28.

4.8.5.5 Estrategia de repliegue : Se usa para intentar revertir los resultados no esperados o negativos en el margen de utilidad, en el cual se realiza un corte drstico de los gastos y se reduce la cantidad o la presencia del producto en el mercado dejando solo las reas que son ms productivas
28.

2 8 - . Mi o d , Un lugar para la ciencia y la tecnologa, h t t p : / / w w w . m a d r i m a s d . o r g / C o n s u l t a d o e l 0 5 d e m a yo d e 2 0 1 3

Espaa

142

4 . 9 AN L I S I S C O M P AR A T I V O D E P E R I O D O D E T I E M P O E N U B I C AC I N D E M AT R I Z F I N AN C I E R O E S T R AT G I C O
HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO DE LA POSICION FINANCIERA ESTRATEGICA DE UNA EMPRESA COMPARATIVO VARIOS AOS
100 % Inexplicable (Alta competitivo y bajo finanzas) Lder (Alto competitivo, alto financiero)

Alto competitivo medio financiero

75%
Posicin Estratgica

50% 25%

Medio Competitivo Bajo financiero

Promedio (Medio competitivo, medio financiero)

Medio competitivo Alto financiero

Novato (Bajo competitivo y bajo financiero) 0%

Bajo estratgico y medio financiero

Hbil (bajo competitivo y alto financiero)

0%

25% AO 2011

50%

75%

100% AO 2013

Posicin financiera AO 2012

Dentro del anlisis que se va a realizar en esta seccin es la matriz despus de tiempo esto servir para: Hacer una comparacin en que se ha mejorado de una periodo de tiempo( mes o ao) respecto al otro Evaluar la tendencia de la empresa hacia dnde va si a obtener ms posicin estratgica o si a obtener una mejor posicin financiera. As mismo nos permitir ver en comparacin cada ao que en esta misma matriz se usan los promedio mviles graficarla en varios periodos de

143

de los ltimos 3 aos con esto lo que se hace es sacar un promedio de los ltimos 3 aos y ese es el esperado o 50% de posicin estratgica y 50% de p osicin

financiera, por tal razn en la empresa se deber de mejorar dado de que nos permite con esto comparar ao a ao y no solo un promedio. Permite determinar si el gerente financiero o si ha habido un cambio de un periodo a otro que

comportamiento ha tenido la empresa en crecimiento y ver en que se est fallando y que estrategia en la historia de la empresa ha funcionado mejor.

144

4.10

C U AD R A N T E S

COMPLETOS

DE

LA

MATRIZ

F I N AN C I E R O E S T R AT G I C O

Dentro de la matriz estratgica financiera se contempl y solamente se estudi el cuadrante I porque es el ms factible si se dan pero solamente en casos muy

espordicos y poco probables los dems cuadrantes, dentro de los casos que se podran dar los dems cuadrantes estn:

145

Parte financiera En la parte financiera de que la empresa si esta en negativo es que tiene razones negativas tales como que le devuelvan ms producto del que vende, De que deba ms dinero del que tiene disponible De que tenga cuentas por pagar y solo tenga deudas que pagar adems de las cuentas, de que la empresa, Que la empresa registro que tiene que pagar dividendos de manera forzada y no tiene recursos Parte estratgica De que la empresa tenga menor cantidad de dinero que las deudas institucin la razn es que le puede deber a una financiera que se equivoc, pero en

condiciones normales los remata. De que la empresa en vez de crecer la cantidad de activos perdi activos y tiene que vender y aun as est operando con la venta de los activos.

146

4 . 1 1 V E N T AJ AS Y D E S V E N T AJ AS D E L A N U E V A M AT R I Z E S T R AT G I C O F I N AN C I E R O

Ventajas Permite dar una diagnstico de la gestin que se est realizando por parte de la gerencia financiera en apoyar el crecimiento de la riqueza de los dueos de la

empresa Permite realizar correccin a la estructura de gestin financiero de un periodo de tiempo a otro por lo que ayuda a mejorar la gestin Ayuda a la deteccin de la mala gestin de una ao comparado con el otro por lo que se debe de mejorar Permite hacer una relacin entre 2 aspectos de mucho inters para los propietarios la gestin y uso del dinero y el crecimiento de riqueza de la empresa Permite ayudar a detectar una gran cantidad de fallas de desempeo de la empresa de un ao respecto a la otra. La falla de uno de estos aspectos viene acompaado de otros fallos de tipo operativo de otro departamento por lo que permite detectar la falla o falta de alguno de ellos. La gran parte de la empresa tiene una posicin lo cual permite ubicarlo y tomar estrategias pa ra poder mejorar Esta matriz adems de con el crecimiento de la riqueza se puede relacionar con otros aspectos de la empresa.

147

Permite dar un trmino de los parmetros en base de un ao a otro por lo que se puede usar en casi cualquier tipo de industria o negocio de casi cualquier ndole de tipo lucrativo. Cubre el aspecto bsico de poder generar utilidades a la empresa que es el fin de toda institucin de tipo

lucrativo en la empresa.

Desventajas La matriz al detectar un problema podra requerir de un estudio mucho ms profundo para ver cul es la causa de este problema que se muestra en la matriz indicado en la empresa, porque se requiere de varios elementos para poder tomar una decisiones de la estrategia a usar la matriz solo indica una estratgica que s e cree que es la ms adecuada. De que el desempeo de la empresa solo lo mide en trminos de aspectos internos y no lo miden en trminos de aspecto externo y que muchas veces este desempeo interno depende de la misma gestin y a veces los factores externo s afectan los internos por lo que no los toma en consideracin. Esta matriz no es para estudio de los actores externo solo analiza el comportamiento de los factores internos por tal razn en esta misma la empresa deber de poder usar otras matrices como medios de ayuda auxiliar en la toma de decisiones sobre las matrices.

148

La matriz no puede ser aplicada en instituciones que no tengan carcter lucrativa tales como ONG u otras por tal razn de que las instituciones de carcter lucrativo las mismas no generan un beneficio econmico directo lo que se hace es gastar fondos para un fin social que no se puede medir con estos indicadores y habra que disear otra matriz en vez de crecimiento pero esto se deja para posteriores estudios. La matriz solo se puede aplicar a empresa que cuentan con 3 o ms aos de operar por tal razn a las

empresas que deseen aplicarlo deber de aplicar un anlisis transversal o de las razones de los

competidores pero es un proceso difcil y largo porque no es tan fcil obtener esa info rmacin financiera del competidor.

149

4 . 1 2 C U AD R O C O M P AR A T I V O D E B O S T O N C O N S U L T I N G G R O U P Y AN A L I S I S D E L A I N D U S T R I A D E P O R T E R

Cuadro Boston

Comparativo Consulting

De

Diferencia (BCG) Y

Entre La

La

Matriz De

Group

Matriz

Crecimiento Matriz Estratgico Financiera Matriz de Boston Consulting Group Esta matriz crecimiento que evala el del mercado y Matriz Financiera En esta matriz solamente se establece un anlisis de la parte financiera de un ao respecto a otro de la misma empresa mediante un Estratgico

en este mercado estn todas las empresas participantes

tanto grandes o pequeas

anlisis de serie de tiempo Esta matriz evala en el eje Y la tasa de crecimiento o sea cuanto creci el Esta creci matriz la evala cuanto de una

riqueza

unidad de negocio o de la empresa en un periodo de tiempo comparado con otro de la misma empresa

mercado en cuanto a lo que se puede vender

Matriz de Boston Consulting Group Se centra ms en evaluar a la parte de mercadeo de la empresa posicin mercado para ocupa ver dentro qu del

Matriz Financiera

Estratgico

Se centra ms en la parte financiera para ver de cul a la ha empresa sido el del

rendimiento

travs

tiempo en lo financiero y la

150

habilidad de los mismos Es una matriz que sirve para ver la posicin y ver la parte de la empresa de Esta matriz solo sirve para ver si est realizando una buena gestin financiera

supervivencia en cuanto a su posicin

porque la empresa no toma en cuenta se a los podran

competidores,

tomar mediante un anlisis transversal financiera competencia de la parte a la deja

respecto pero se

para posteriores estudios.

151

Cuadro comparativo de diferencia entre el anlisis de la industria de porter y la matriz de crecimiento estratgico financiera matriz

Anlisis de la industria de Porter Esta como matriz se que evala nuevos salen y

Matriz Financiera Esta matriz solo

Estratgico

evala la

ingresan que

rivalidad entre el desempeo de la parte financiera dentro de hay Esta matriz mide como la misma empresa que

competidores

como la empresas tienen esa rivalidad entre ellas La matriz analiza el poder de negociacin de los diversos participante en la industria y cmo influyen de en proceso toma de

influyen en el rendimiento de la empresa las d iversas que

decisiones

financieras

empresarial decisiones

se toman en la mismas

Esta matriz solo se enfoca en analizar la parte externa de la empresa por tal razn lo que analiza es la

Esta

matriz

analiza

no

la

competitividad si no si est alcanzando lo que se espera en la relacin crecimiento de la riqueza y buena salud

competitividad que tiene una empresa dems La matriz hace una relacin de las 2 variables de gestin financiera y crecimiento del respecto a las

financiera

La matriz hace una relacin de la parte de la generacin de riqueza y las razones

152

patrimonio participante

y de

todos que

los una

financieras anlisis debera

como

parte y

del

financiero ir

como las

empresa tiene en su entorno para sacar relaciones de

progresando

razones y el crecimiento de la empresa

beneficio y ver las amenazas

Esta matriz tiene solamente 5 elementos en el cual el centro es la rivalidad de los competidores entra otros porque salen, y unos todos y

La matriz tiene 9 cuadrantes en la cual se hace la

relacin entre la riqueza y el crecimiento desde el ms

mnimo hasta el ms alto de las razones financieras

necesitan clientes

proveedores

esperadas

Se centra ms en evaluar a la parte de estratgica de la empresa posicin estrategia para ocupa ver dentro qu del

Se centra ms en evaluar la parte de los clientes en

cuanto a crecimiento de sus capitales y lo esperado real en base as a como y lo aos las

anteriores

razones financieras

153

4 . 1 3 B E N E F I C I O S E C O N M I C O S P AR A L A E M P R E S A Q U E APLIQUEN ESTA PROPUESTA

Al

poder

evaluar

las

decisiones

que

se

toman

en

las

empresas les ayuda a las misma a que puedan conocer con mas precisiones los beneficios y las consecuencia de poder tomar una decisin por consiguiente ayuda a la empresa a que le sea mas fcil, y al ten er mas informacin de que pueda alcanzar sus objetivos estratgicos de una forma mas fcil.

Las empresas cuenta con recursos escasos y por tal razn las actividades que realicen debern ser medibles y alcanzables, y as mismo deber de aprender a aprovechar los recursos que tenga para poder usarlo al mximo posible, por tal razn se deber de poder satisfacer las necesidades de la empresa,

Una empresa como organizacin cuenta con recursos como los humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos para poder llevarse a cabo su fin o actividades, estos recursos todos y cada uno de ellos tiene un costo financiero y si la parte financiera falla los dems fallaran a pesar de que pueda tener un muy buen desempeo porque es de mucha importancia de que se puedan realizar estos recursos en la empresa.

154

Al poder realizar una eficiente y eficaz administracin financiero- estratgico como lo esta en esta propuesta, permite de que la empresa al contribuir a que realice y cumpla sus metas y objetivos que se tenga una menor cantidad de desperdicios y de errores por tal razn adems de ayudar en la generacin de dinero a cumplir sus

objetivos, se reduce los errores y esto ayuda a no gastar dinero en actividades que no son productivas por falta de planificacin. Con la propuesta de la matriz estratgico financiero se conoce con exactitud el negocio en el que se desenvuelve la empresa y adems de esto nos ayuda a que se tenga una gua de hacia adonde se desea llegar en la empresa y destinar los recursos financieros para poder lograr un

crecimiento de la empresa, destinndolo en las actividades que estimamos que tiene mayor valor agregado de las

mismas. Es de notar que es de mucha importancia el poder tomar decisiones correctas en el presente y por tal razn es de mucha importancia tener la mayor cantidad de informacin disponible tal como la matriz estratgica financiera, los errores del presente nos afectan en las decisiones del futuro y el desempeo futuro de la empresa.

El poder conocer lo que sucede en el ambiente interno es de vital importancia no solo para mejorar la empresa, incluso para la supervivencia de la empresa por tal razn, la

155

cantidad de informacin que cuente la empresa es de vital importancia, parar estar preparada de la mejor manera con las dificultades que se presentan, evitando que se vean afectada seriamente las operaciones de la empresa por esta razn.

Como

una

arma

estratgica

de

la

empresa

las cual

cuenta con los recursos necesarios si los uti liza de forma adecuada podr obtener una competencia distintiva, que le permitir tomar ventaja de los recursos existentes y que le permita saber como aprovechar las oportunidades, respecto a algunos aspectos de sus competidores.

En una empresa el buen desempeo del rea financiera y la parte estratgica al ser rea que todas las dems se relacionadas con esta, benefician el correcta y optimo

funcionamiento de la organizacin como un todo, al no cubrir un solo departamento. Si no que estn todos

interrelacionados y un problema o beneficio en uno de ellos los afecta en mayor a o menor grado a los mismos . El contar con un muy desempeo de las operaciones es un beneficio que nos permite en la empresa mejorar los siguientes aspectos: Atraer inversionistas: Al ver el adecuado desempeo de la empresa y que se espera buenos beneficios futuros

156

Garantizar

los

bancos

entidades

de

crdito

el

correcto desempeo de la empresa por tal razn reduce el riesgo y ayuda a que se puedan otorgar crditos. La propuesta de la matriz estratgica es un medio para realizar un instrumento de evaluacin. Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo. Permite dar seguimiento y autoevaluacin de la actividad de la empresa en su conjunto.

157

C AP I T U LO V R E S U L T AD O S

AN L I S I S E I N T E RP RE T AC I O N

DE

5 . 1 AP L I C AC I N D E L A N U E V A M AT R I Z E S T R AT E G I C O A LA EMPRESA

Para poder aplicar la propuesta de la matriz estratgico financiero se necesitan aplicar 2 aspectos de la propuesta, que en si mismo la constituye el aporte de este 2 trabajo

acadmico

correlacin

entre

estas

variables

(crecimiento del patrimonio y las razones financieros)

Normalmente financieras para

las

empresas

toman

las pero

razones para la

formular

estrategias,

estrategia deber basarse en ms de un aspecto y con este documento pretendemos relacionarlo basado en 2 aspectos de la empresa, y ver el desempeo del gerente financiero adems de las razones como segundo parmetro para

reforzar el primer crecimiento del patrimonio.

(Ver en anexo 8 la aplicacin de l a matriz estratgica financier a

158

EMPRESA VIVERO DE PALMA EL BARRO

5 . 1 . 1 AN AL I S I S D E L O S R E S U L T AD O S D E L A M AT R I Z P R O P U E S T AE M P R E S A V I V E R O D E P AL M A E S AI I

5.1.1.1 Posicin que se encuentra la matriz De acuerdo a las dos variables que se toman en esta matriz propuesta para poder realizar la investigacin que son:

Posicin financiera Posicin estratgica

65.99% 53.62%

La informacin de estas dos variables se obtiene

de lo que

se explic en el captulo IV del anlisis de las matrices El cuadrante que se encuentra la misma es que esta en uno posicin en medio significa que la empresa esta: Medio( crecimiento de patrimonio) Medio( desempeo financiero que se esperaba en base a los aos anteriores)

159

5.1.1.2Estrategia encuentra La estrategia

aplicar

en

la

posicin

que

se

que se recomienda en esta propuesta de

matriz es la Invertir y crecer conservadoramente esta es la usada en el cuadrante V

5.1.1.3 Medidas a tomar en caso de esta estrategia En este caso las medidas que deseamos tomar es que los recursos que tiene la empresa es seguir operando de la misma forma, sin embargo deseamos tomar algunas reas de las empresas dentro de estas reas estn: 1 ) To m a r m e d i d a s e n l a s r e a s f i n a n c i e r a s q u e s e v e n dbiles como : La razn de deuda se puede ver que est en aumento a pesar de que no es sustancial el aumento pero se puede ver de que en promedio la empresa se est endeudando ms, pero lo que se mira es que la empresa goza de una liquidez bastante buena y de una gran excedente por tal razn una opcin sera el de crear un fondo para la

160

empresa con el propsito de que los mismos puedan ser sus propios financiadores de las actividades y de esa manera parar la deuda que posee la empresa .

As mismo al reducir los costos financieros por pago de intereses a los acreedores se mejorara los ndices como el de utilidad por accin por la razn de que tendra mayores ingresos. As mismo se puede ver de que en los casos de que la empresa tenga que endeudarse de manera alta podra endeudarse solo con parte del prstamo y el resto de fondos propios. As mismo podra ser la oportunidad de pagar un pasivo que tiene al largo plazo. La razn del endeudamiento es que la empresa no tenga recursos suficientes para sus actividades o para poder realizar otros negocios en este caso hay mucha liquidez. Promedio de cobranzas: En este caso el periodo que se analiza se puede ver que ha variado por das pero en caso de querer mejorarlo se podra elevar solo un poc o los requisitos para los crditos aquellos clientes que presentaron problemas para poder pagar se debera de restringir manteniendo siendo con los clientes que fueron muy buenos.

As mismo con los clientes con los mismos perfiles que los que tienen problema de pago hacer medidas un poco ms rigurosas.

161

2) Dentro

de

las

estrategias

de

crecimiento

de

la

riqueza o patrimonio de la empresa se encuentran: Una expansin del producto: O producir ms del mismo producto que es el vivero de palma la razn es que la empresa deber de poder mejorar ver que el mismo es altamente rentable por tal razn los mismo deber de considerar siempre y cuando el mercado lo permita el expandirse un poco con una mayor produccin de este producto pero sin poner en riesgo la estabilidad por lo que el crecimiento del nmero no ser tan significativa tal vez un 10 -15% de manera tal que una perdida no desestabilice de manera seria la empresa. Una expansin del mercado: En aquel mercado en el cual la empresa mira que tiene un mayor potencia o mayor numero de cliente abrir el mercado con el

propsito de que los mismo puedan tener un acceso ms rpido a la empresa y con este fin se pueda lograr unos mayores beneficios la sucursal ser de manera tal que provenga de la misma empresa y de que no pueda

comprometer la estabilidad de la empresa de manera seria, sin endeudarse y si se hace siempre dejando un muy buen margen de maniobra para otras actividades. 5.1.1.3 Evaluacin de la empresa aplicando la matriz estratgico financiero Podemos ver de que el gerente financiero est haciendo la labor esperada en base a los aos anteriores y de que la parte operacional( Produccin, ventas, RRHH) se

encuentran unidas como se espera con el departamento de

162

f i n a n z a s a p e s a r d e q u e s e p u e d e m e j o r a r, e s t n h a c i e n d o l o correcto al aplicar esta estrategia de bajo riesgo con los recursos propios de la empresa y que los cambios solo se harn de manera leve en una parte de la empresa y se espera que la organizacin mejore los resultados y de que

estos puedan ayudar en ascender de posicin, aunque esta posicin no es mala actualmente, puede subir a ms del cuadrante VI.

163

EMPRESA VIVERO DE PALMA EL BARRO

5 . 1 . 2 AN AL I S I S D E L O S R E S U L T AD O S D E L A M AT R I Z P R O P U E S T A E M P R E S A V I V E R O D E P AL M A E L B A R R O

5.1.2.1 Posicin que se encuentra la matriz De acuerdo a las dos variables que se toman en esta matriz propuesta para poder realizar la investigacin que son:

Posicin financiera Posicin estratgica

43.1% 62.8%

164

Ver en anexo 9 Aplicacin de matriz estratgico financiero Vivero el Barro

La informacin de estas dos variables se obtiene

de lo que

se explic en el captulo IV del anlisis de las matrices El cuadrante que se encuentra la misma es que esta en uno posicin en medio significa que la empresa esta: Medio( crecimiento de patrimonio) Medio( desempeo financiero que se esperaba en base a los aos anteriores) 5.1.2.2 Estrategia a aplicar en la posicin que se

encuentra La estrategia que se recomienda en esta propuesta de

matriz es la Invertir y crecer conservadoramente . Esta es la usada en el cuadrante V

5.1.2.3 Medidas a tomar en caso de esta estrategia En este caso las medidas que deseamos tomar es que los recursos que tiene la empresa es seguir operando de la misma forma, sin embargo deseamos tomar algunas reas de las empresas dentro de estas reas estn: To m a r m e d i d a s e n l a s r e a s f i n a n c i e r a s q u e s e v e n d b i l e s como : El periodo promedio de pago Se puede ver de que lleva 2 aos en reduccin por tal razn se debe de

preocuparse como de que la empresa est reduciendo el

165

nmero

de

das

de

crdito

aunque

en

el

periodo

promedio de pago se mira de que est bien, se debera de negociar con los proveedores que expandan los

plazos de pago para poder aprovechar un poco ms el dinero y de poder generar ms con el dinero que se les da. Esto se podra aprovechar con el hecho de la

flotacin para poder aprovechar el dinero que hay en la empresa. Dentro de las estrategias de crecimiento de la riqueza o patrimonio de la empresa se encuentran: Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad por tal razn se debera de mejorar la cantidad de plantas que estn vendiendo sus como y una tener manera ms de poder de

incrementar

ingresos

economa

escala por disolucin de los costos fijos Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores por tal razn se deber de ayudar a que la empresa

tenga ms venta de este producto, aprovechando ms las visitas a las empresas de manera ms seguida, ir en bsqueda de cliente a otras reas geogrficas, adems de eso debera de poder aprovechar el diversificarse a otros negocio Obtener economas en escala por medio de la utilizacin del tamao que posee la empresa dado dentro de esto podra realizar la adquisicin de una maquinaria para poder acarrear un costo fijo ao a ao que ya tiene el mercado y actualmente lo est arrendand o

166

Aliviar las tendencias estacionales de las ventas, al bajar los precios un poco en las poca como lo es el verano en la que hay una reduccin de la ventas por la poca factibilidad de la siembra de este cultivo, y que se

siembra solo en los lugares panta nosos Te n e r a c c e s o a o t r o s p r o v e e d o r e s , d i s t r i b u i d o r e s d e l o s productos que se requiere con el propsito de tener mejores condiciones de pago as mismo de que se pueda, obtener un mejor precio de las compras que se realizan. Adquirir tecnologa nueva para poder optimizar mejor la productividad como un sistema de riego nuevo en una rea de que con el sistema de riego actual tiene perdidas un poco ms alto de lo esperado en el nmero de plantas producidas 5.1.2.4 Evaluacin de la empresa aplicando la matriz estratgico financiero Podemos ver de que el gerente financiero est haciendo la labor esperada en base a los aos anteriores y de que la parte operacional( Produccin, ventas, RRHH) se

encuentran unidas como se espera con el departamento de finanzas a pesar de que se puede mejorar est hacindolo como deben hacerlo al aplicar esta estrategia de bajo riesgo con los recursos propios de la empresa y que los cambios solo se har de manera leve en una parte de la empresa se espera de que tenga un mejor resul tado la empresa y de que los mismos se puedan ascender de posicin.

167

La posicin que se encuentra no es mala pero se puede mejorar los mismos para subir al cuadrante VI o ms alto

5 . 2 AP L I C AC I N D E

E S T R AT E G I A S D E

AP O Y O D E

LA

N U E V A M AT R I Z E S T R AT E G I C O A U N A E M P R E S A

EMPRESA VIVERO DE PALMA EL BARRO

5.2.1 C U AD R O C O M P AR A T I V O DE AL T E R N AT I V A

E S T R AT E G I C A A P O Y O A U S AR De acuerdo al matriz estratgico financiero que est en la seccin 5.1 de este mismo trabajo, nos dio de que la estrategia principal de esta empresa es: Invertir y crecer conservadoramente (Cuadrante V). Por lo que nos da de que la empresa al estar en el

cuadrante V la estrategia de apoyo es: Mantenimiento La alternativa estratgica a usar es: Negocio simple La alternativa estrategia elegida por la empresa es la

estrategia de negocio simple por las siguientes razones: El terreno o rea en la que se encuentra la ubicacin del proyecto agrcola es un terreno privilegiado, dado de que las condiciones naturales de los mismos, dado de que u n costo de produccin importante es el costo del bombeo para el riego, y este terreno tiene la ventaja de contar con una fuente natural de agua que nace en una montaa lo cual

168

permite que con la fuerza de la cada del agua de la montaa se pueda regar sin la necesidad de usar una

bomba, que es un costo tan significativo que al ser un cultivo la palma que requiere al menos 80000 litros de agua por hectrea por da, esto trae una minimizacin de costos y por consiguiente una mayor rentabilidad de este cultivo . La empresa su especializacin es la venta de vivero de plantas adems del vivero de palma tiene la produccin de arboles maderables y ornamentales estos requieren una menor cantidad de agua, y el personal no tiene tanta

experiencia y especializacin como en el cultivo de la palma africana, por lo que debera de frenarse un poco las

inversiones que se estn haciendo en querer expandir estas reas. De todos los negocios el que tiene mayor perspectiva de crecimiento es el sector de la palma africana, la raz n es que se espera que el pas se convierta en una potencia mundial en este rubro de produccin antes mencionada, y por tal razn se est llevando a cabo siembra masiva de palma africana, y esta relacionado directamente con el

negocio de la empresa que es la venta de las plantas de vivero de palma. Hay que resaltar de que las ventas en los negocio

maderables es estacional y hay serias fluctuaciones de precios, por lo que un negocio que si es rentable pero el negocio de la palma es mucho mejor en este sentid o. Existe la posibilidad de obtener pago anticipado en la venta de las plantas de palma africana.

169

Por lo que se recomienda que se quede en ese negocio nico de la venta de palma y reducir los recursos y la prioridad en los dems y hacer nfasis en este Desventaja (De que al estar en un solo negocio no hay

diversificacin, en caso de que caiga el negocio.

EMPRESA VIVERO DE PALMA ESAII

5.2.2

C U AD R O

C O M P AR A T I V O

DE

AL T E R N AT I V A

E S T R AT E G I C A A P O Y O A U S AR De acuerdo a la matriz estratgico financiera que est en la seccin 5.1 de este mismo trabajo, nos dio de que la estrategia principal de esta empresa es: Invertir y crecer conservadoramente (Cuadrante V). Por lo que nos da de que la empresa al estar en el

cuadrante V la estrategia de apoyo es: Mantenimie nto La alternativa estrategia elegida por la empresa es la

estrategia de monopolio por las siguientes razones: El crecimiento de su riqueza ha sido muy bueno por lo que ha tenido un incremento de los activos considerable del ndice dado del crecimiento del patrimonio de los 3 aos estudiados. En el rea geogrfica de que opera la empresa es la nica que puede ofrecer este producto que son las plantas de palma africana la razn es que el clima en general, no es muy favorable en la zona geogrfica que esta ubicada para

170

el desarrollo de estos proyectos al no haber suficientes fuentes de agua disponibles para el desarrollo del proyecto, lo cual constituye una barrera de entrada considerable para que entre otro competidor, la empresa cuenta con este recurso. .Adems esta la distancia que es relativamente largo de las zonas donde estn ms productores de plantas de vivero de palma sin embargo las mismas por el costo de transporte de poder llevarla lo cual constituye otra barrera. Hay otro factor de muchas releva ncia es que la mayor parte de los distribuidores de este productos como ser centro comercializadores de fruta de palma africana y los

principales personas que se dedican como distribuidores independientes tiene la exclusividad con esta empresa, a tal grado que se vende el producto mas caro que en otras

zonas geogrficas, al ser los nicos que pueden adquirirlo en esa zona geogrfica. Adems de ser la empresa en la zona geogrfica que opera, es la que tiene la mayor participacin de mercado y es la nica de la zona, las dems tienen que traerla de otro lado, y siempre se da la venta de parte de otras empresas pero la cantidad que venden es poco significativa en comparacin con el volumen ao con ao van desplazando esas pequeas empresas.

171

C AP I T U LO

VI.-

CO NC L US I O N E S

R E CO M E N D AC I O NE S

6.1 CONCLUSIONES 1. La matriz estratgico financiero es una herramienta nueva para evaluar el desempeo de la gerencia

financiera de una empresa considerando el crecimiento del capital tomando en cuenta el patrimonio ya que no esta sujeto a los cambios de entorno como sucede con los activos intangibles

2. L a p r o p u e s t a d e l a m a t r i z e s t r a t g i c o f i n a n c i e r a e s u n a

herramienta de evaluacin valida, porque relaciona dos conocimiento existentes que es la riqueza o capital y los ratios financieros lo que y los grafica en un plano se

cartesiano

permite

relacionar

como

encuentran estos 2 aspectos en la organizacin y as poder tomar estrategias en la empresas para mejorar y hacer crecer la riqueza de la empresa 3. Esta matriz no solo se puede aplicar en el anlisis de una empresa con relacin a los aspectos financieros y crecimiento si no tambin cuando la empresa necesita una nueva estrategia como ser: fusiones, adquisiciones de una nueva empresa, contratar una compaa

publicitaria, innovacin de servicios y productos, hacer comparaciones con los competidores.

172

4. La

matriz

estratgico

financiero

permite

evaluar

el

rendimiento de la gestin de un gerente financiero de un ao respecto al otro graficando dentro de la mi sma matriz de un ao respecto al otro sobre cul es su comportamiento y se ha mejorado o no lo que permite hacer un anlisis histrico y ver la tendencia para ver si aplico la estrategia o no y si es correcta o no

5. La matriz estratgica financiera permite estrategia adecuada para ser aplicada

conocer la en la parte

financiera de acuerdo a la ubicacin y situacin de la empresa contribuyendo a mejorar la posicin y riqueza de la organizacin. 6. La matriz estratgico financiero tiene 4 cuadrantes pero solo se estudiara el primero porque es donde se encuentra las empresas por ms tiempo.

7. La

matriz

estratgica

financiera

solo

puede

ser

aplicable a empresas con fines de lucro ya que es fundamental el crecimiento de la riqueza que no existe en las empresas sin fines de lucro . 8. La matriz estratgico financiero aplicada a la empresa vivero de palma el Barro ha dado el resultado de la estrategia principal en el cuadrante V de Invertir y crecer conservadoramente lo que significa de que la empresa est creciendo al ritmo esperado, por lo que

173

el gerente financiero si est realizando su trabajo de forma correcta, pero de que la misma deber de tomar algunas estrategia medidas de al para apoyo estar en el mejorar. As mismo que V la era

determinamos el cuadrante

mantenimiento alternativa significa

y como lo que poder

estratgica de que la

negocio

simple de

empresa

deber

consolidarse y mas, y enfocarse a su negocio principal que son la produccin de plantas de palma africana

9. La matriz estratgico financiero aplicada a la empresa vivero de palma el ESAII ha determinado que la grafica se encuentra en el cuadrante V, por tal razn si est realizando su trabajo de forma correcta, la estrategia que se deber de adoptar es la de de la estrategia principal en el cuadrante V de Invertir y crecer

conservadoramente lo que significa de que la empresa est creciendo al ritmo esperado pero de que la misma deber de tomar algunas medidas para mejorar. La estrategia de apoyo se determino El mantenimiento por el hecho alternativa necesita de estar en el cuadrante V aplicar y El negocio en su y como simple, negocio estratgica

consolidacin

enfocarse

principal de produccin de palma africana .

174

6.2 RECOMENDACIONES 1. Aplicar la matriz estratgico financiero para evaluar la gestin de la gerencia financiera ,ya que esta

herramienta ayudara a obtener una mejor medicin de su situacin en el rea de finanzas permitir tomar medidas los correctivas para evitar errores en el financieros ,pe rdida de uso de de

recursos

posicin

crecimiento

2. Con el

propsito de obtener resultados objetivos debe

aplicarse de una manera minuciosa considerando los aspectos indispensables para la aplicacin de la matriz tales como: Balance general, para conocer sus activos y pasivos, as como las razones financieras periodos anteriores hasta el ao actual. 3. La Matriz debe seguirse que estudiando no se en para ampliar de dos

aquellos para

conocimientos una mejor

han la

investigado aplic acin y

tener

utilidad

mejorar los procesos en la toma de decisiones de la organizacin 4. Es muy importante que adems de realizar la posicin

de la empresa dentro de la matriz se haga un estudio comparativo respectiva. entre dos aos haciendo la grafica

175

5. Aplicar matriz

las estrategias que se indican en la presente en la de parte otras financiera actividades de que la empresa, las

acompaada

indiquen

medidas correctivas que deben tomarse para el rendimiento de la empresa.

mejorar

6. Debe

considerarse un estudio a los tr es cuadrantes de la matriz para tener una visin ms

restantes completa

de las decisiones que deben tomarse, tanto

en crecimiento como en la salud financiera. 7. Para que la presente matriz aporte buenos resultados solo debe aplicarse a las empresas con f ines de lucro, ya que es ese sector al que le interesa el crecimiento de la riqueza para beneficio de sus accionistas. 8. A la empresa Vivero de Palma El Barro es

recomendable que aplique la estrategia principal, que consiste en invertir y crecer conservadoramente

aplicar la estrategia de apoyo para mejorar la posicin financiera, ya que esto le ayudara reas mencionadas en la matriz. 9. La empresa vivero de palma (ESAII) necesita aplicar las medidas recomendadas esto contribuir que en la matriz p ropuesta, la empresa y mejorar todas las

fortalecer

consecuentemente financiera

mejorar

posicin

estratgica

176

C AP I T U LO V I I . - BI B LI O G R AF I A
1. Baca Urbina, Gabriel (2006). Evaluacin de Proyectos. 5 Edicin. McGraw Hill.: Mxico. 2. Bodie, Zvi Y Merton, Robert (1999). Finanzas. Mxico: Prentice Hall. Captulo 10 (pgs. 215 242). 23 Electrnico 3. Brigham, Eugene Y Houston, Joel (2006) Fundamentos de Administracin financiera. Dcima edicin. Mxico: Thompson. Captulos 15,16 (pgs 564 641). 4. Dez, Luis Y Lpez, Joaqun (2001). Direccin financiera, planificacin, Gestin y control. Madrid: Financial Times Prentice Hall. Captulo 10 (pgs.223 240). Captulo 9 (pgs. 149 164). 5. David, F. (2003). Conceptos de administracin

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180

AP N D I CE S
Lista de cuadros Tabla 1 Operacionalizacion de las variables 64 Tabla 2 para Cuadro comparativo de anlisis financiero de ratios la matriz estratgico financiero

87 Tabla 3 Michael Cuadro comparativo de anlisis de la industria de Porter y la matriz estratgico financiero

117 Tabla 4 Group Cuadro comparativo de la matriz Boston Consulting (BCG) y la matriz estratgico financiero

119

181

L i s t a de Fi g ur a s
Figura 1 Funciones de la gerencia financiera 19 Figura 2 Objetivo de la gerencia financiera 20 Figura 3 Apalancamiento financiero 49 Figura 4 La matriz estratgico financiero 77 Figura 5 Estrategia a aplicar en la matriz estratgico financiero97 Figura 6 Comparativo de varios aos de la matriz estratgico financiera 111 Figura 7 Los cuatro cuadrante de la matriz estratgico financiero113

182

183

ANEXO 1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Actividades

Octubre
Semana

Noviembre
Semana

Diciembre
Semana

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Definir el ttulo del investigacin de tesis CAPTULO I FORMULACIN DEL PROBLEMA Identificacin del problema de investigacin Descripcin de problema Planteamiento del problema Objetivo General Objetivo Especifico Preguntas de investigacin Justificacin de la investigacin Viabilidad de la investigacin Alcances de la investigacin CAPTULO II MARCO TERICO Antecedentes Marco Contextual Marco Conceptual CAPTULO IIIMARCO METODOLOGICO Variable independiente y dependiente Operacionalizacion de las variables Planteamiento de la hiptesis

184

Actividades CAPTULO IV ANLISIS DE RESULTADOS CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACIN CAPTULO VIBIBLIOGRAFIA ANEXOS

Octubre
Semana

Noviembre
Semana

Diciembre
Semana

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

185

ANEXO 2 ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE MICHAEL PORTER

186

ANEXO 3 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

187

ANEXO 4 ESTADOS FINANCIERO EMPRESA ESAII

VIVERO DE PALMA ESAII ESTADO DE RESULTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009 AO 2009 VENTAS menos: Devoluciones sobre ventas rebajas y desc sobre ventas VENTAS NETAS COSTO DE PRODUCCION Materia prima Mano de obra directa Costo indirecto de produccion UTILIDAD BRUTA (-) GASTOS OPERATIVOS Gastos de ventas sueldos area de ventas L. 61,475.41 Seguro social area de ventas L. 2,151.64 INFOP area de ventas L. 614.75 RAP area de ventas L. 922.13 Pago publicidad L. Compra de combustible equipo de reparto L. 30,000.00 Pago de alquiler( rentas) L. Pago de servicio publicos L. 44,000.00 Gastos de adminstracion Pago alquiler( rentas) Pago sueldos area de administracion Pago INFOP area administracion Pago RAP area de administracion Pago polizas de seguros Pago de servicio publicos UTILIDAD OPERATIVA UAII L. 139,163.93 L. L. L. 41,666.67 58,333.33 L. L. L. 3259,520.00 L. 814,960.00 L. L. L. 4022,241.31 243,426.23 8196,721.31

100,000.00 8096,721.31

L. L. L. L. L. L. L. 98,360.66 3,442.62 983.61 1,475.41 -

104,262.30

L.

3778,815.08

Gastos financieros(-) Pago de intereses Prestamos bancarios L. 39,375.00 Pago de intereses porDocumentos L. 96,885.00 vencidos en contra de la empresa cuenta corrientes a cargo de la empresa L. Descuentos por pronto pago concedido L. a clientes Productos financieros(+) Interes deposito corriente L. Intereses por documentos vencidos L. a favor de la empresas Descuento por pronto pago concedido por L. proveedores

L.

136,260.00

L. 9,660.00 0.18 -

9,660.18 L.

-126,599.82

UTILIDAD DESPUES DEL USO DE CAPITAL Otros productos(+) Otros gastos(-) UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS menos: Impuesto sobre la renta a pagar Impuesto al activo neto a pagar UTILIDAD NETA DEL EJERCISIO

L.

3652,215.26

L. L.

13.00 3652,202.26

L. L.

L. L. L.

913,050.57 2739,151.70

188

VIVERO DE PALMA ESAII ESTADO DE RESULTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010 AO 2010 VENTAS menos: Devoluciones sobre ventas rebajas y desc sobre ventas VENTAS NETAS COSTO DE PRODUCCION Materia prima Mano de obra directa Costo indirecto de produccion UTILIDAD BRUTA (-) GASTOS OPERATIVOS Gastos de ventas sueldos area de ventas Seguro social area de ventas INFOP area de ventas RAP area de ventas Pago publicidad Compra de combustible equipo de reparto Pago de alquiler( rentas) Pago de servicio publicos Gastos de adminstracion Pago alquiler( rentas) Pago sueldos area de administracion Pago INFOP area administracion Pago RAP area de administracion Pago polizas de seguros Pago de servicio publicos UTILIDAD OPERATIVA UAII L. L. L. L. L. L. L. L. L. 75,000.00 2,625.00 750.00 1,125.00 5,000.00 30,000.00 44,000.00 L. L. L. L. L. L. L. 120,000.00 4,200.00 1,200.00 1,800.00 8,000.00 L. 4990,053.75 135,200.00 158,500.00 L. L. L. 250,000.00 175,000.00 L. L. L. 3311,296.00 L. 827,680.00 L. 152,270.25 L. L. 5283,753.75 293,700.00 10000,000.00

425,000.00 9575,000.00

Gastos financieros(-) Pago de intereses Prestamos bancarios Pago de intereses porDocumentos vencidos en contra de la empresa cuenta corrientes a cargo de la empresa Descuentos por pronto pago concedido a clientes Productos financieros(+) Interes deposito corriente Intereses por documentos vencidos a favor de la empresas Descuento por pronto pago concedido por proveedores

L. L. L. L. L. 37,500.00 90,000.00 L. L. L. L. 9,660.00 600.00 -

127,500.00

10,260.00 L.

-117,240.00

UTILIDAD DESPUES DEL USO DE CAPITAL Otros productos(+) Otros gastos(-) UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS menos: Impuesto sobre la renta a pagar Impuesto al activo neto a pagar UTILIDAD NETA DEL EJERCISIO

L.

4872,813.75

L. L.

230,000.00 4642,813.75

L. L.

L. L. L.

1160,703.44 3482,110.31

189

VIVERO DE PALMA ESAII ESTADO DE RESULTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011 AO 2011 VENTAS menos: Devoluciones sobre ventas rebajas y desc sobre ventas VENTAS NETAS COSTO DE PRODUCCION Materia prima Mano de obra directa Costo indirecto de produccion UTILIDAD BRUTA (-) GASTOS OPERATIVOS Gastos de ventas sueldos area de ventas Seguro social area de ventas INFOP area de ventas RAP area de ventas Pago publicidad Compra de combustible equipo de reparto Pago de alquiler( rentas) Pago de servicio publicos Gastos de adminstracion Pago alquiler( rentas) Pago sueldos area de administracion Pago INFOP area administracion Pago RAP area de administracion Pago polizas de seguros Pago de servicio publicos UTILIDAD OPERATIVA UAII L. L. L. L. L. L. L. L. L. 90,000.00 2,966.25 870.00 1,350.00 6,150.00 36,600.00 52,360.00 L. L. L. L. L. L. L. 130,800.00 5,250.00 1,296.00 2,214.00 9,280.00 L. 5620,799.19 148,840.00 190,296.25 L. L. L. 255,000.00 197,750.00 L. L. L. 3509,973.76 L. 877,340.80 L. L. L. 5959,935.44 339,136.25 10800,000.00

452,750.00 10347,250.00

Gastos financieros(-) Pago de intereses Prestamos bancarios Pago de intereses porDocumentos vencidos en contra de la empresa cuenta corrientes a cargo de la empresa Descuentos por pronto pago concedido a clientes Productos financieros(+) Interes deposito corriente Intereses por documentos vencidos a favor de la empresas Descuento por pronto pago concedido por proveedores

L. L. L. L. L. 37,500.00 91,800.00 L. L. L. L. 11,205.60 684.00 -

129,300.00

11,889.60 L.

-117,410.40

UTILIDAD DESPUES DEL USO DE CAPITAL Otros productos(+) Otros gastos(-) UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS menos: Impuesto sobre la renta a pagar Impuesto al activo neto a pagar UTILIDAD NETA DEL EJERCISIO

L.

5503,388.79

L. L.

5503,388.79

L. L.

L. L. L.

1375,847.20 4127,541.59

190

VIVERO DE PALMA ESAII ESTADO DE RESULTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2012 AO 2012 VENTAS menos: Devoluciones sobre ventas rebajas y desc sobre ventas VENTAS NETAS COSTO DE PRODUCCION Materia prima Mano de obra directa Costo indirecto de produccion UTILIDAD BRUTA (-) GASTOS OPERATIVOS Gastos de ventas sueldos area de ventas Seguro social area de ventas INFOP area de ventas RAP area de ventas Pago publicidad Compra de combustible equipo de reparto Pago de alquiler( rentas) Pago de servicio publicos Gastos de adminstracion Pago alquiler( rentas) Pago sueldos area de administracion Pago INFOP area administracion Pago RAP area de administracion Pago polizas de seguros Pago de servicio publicos UTILIDAD OPERATIVA UAII L. L. L. L. L. L. L. L. L. 89,250.00 2,808.75 922.50 1,170.00 5,200.00 37,200.00 53,240.00 L. L. L. L. L. L. L. 127,200.00 4,956.00 1,260.00 2,142.00 9,600.00 L. 7012,441.39 145,158.00 189,791.25 L. L. L. 297,500.00 176,750.00 L. L. L. 3509,973.76 L. 968,385.60 L. L. L. 7347,390.64 334,949.25 12300,000.00

474,250.00 11825,750.00

Gastos financieros(-) Pago de intereses Prestamos bancarios Pago de intereses porDocumentos vencidos en contra de la empresa cuenta corrientes a cargo de la empresa Descuentos por pronto pago concedido a clientes Productos financieros(+) Interes deposito corriente Intereses por documentos vencidos a favor de la empresas Descuento por pronto pago concedido por proveedores

L. L. L. L. L. 43,125.00 101,700.00 L. L. L. L. 11,785.20 618.00 -

144,825.00

12,403.20 L.

-132,421.80

UTILIDAD DESPUES DEL USO DE CAPITAL Otros productos(+) Otros gastos(-) UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS menos: Impuesto sobre la renta a pagar Impuesto al activo neto a pagar UTILIDAD NETA DEL EJERCISIO

L.

6880,019.59

L. L.

6880,019.59

L. L.

L. L. L.

1720,004.90 5160,014.69

191

VIVERO DE PALMA ESAII BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010

AO 2009 Activos Circulante Caja/Bancos Clientes Documentos por Cobrar Bonos Realizables Funcionarios y Empleados Inventario Fijo Tangible Mobiliario y equipo(computadora) (-) Depreciacion acumulada Maquinaria y equipo (-) Depreciacion acumulada equipo de reparto (-) Depreciacion acumulada Terreno Edficios (-) Depreciacion acumulada Diferido Seguros pagados por adelantado Publicidad pagada por adelantado Renta pagada por adelantado

AO 2010

AO 2011

AO 2012

L. 3603,603.60 L. 294,117.65 L. 17,391.30 L. 0.00 L. 2458,800.00

L. 4000,000.00 L. 300,000.00 L. 20,000.00 L. 0.00 L. 6373,912.56 L. 3073,500.00 L. 7393,500.00

L. 4440,000.00 L. 345,000.00 L. 21,200.00 L. 0.00 L. 3380,850.00 L. 8187,050.00

L. 4040,000.00 L. 315,000.00 L. 24,600.00 L. 0.00 L. 3473,055.00 L. 7852,655.00

L. 22,375.00 L. 0.00 L. 820,000.00 L. 0.00 L. 620,000.00 L. 0.00 L. 6000,000.00 L. 80,000.00 L. -5,280.00

L. 22,375.00 L. -4,430.25 L. 820,000.00 L. -81,180.00 L. 620,000.00 L. -61,380.00 L. 6000,000.00 L. 7537,095.00 L. 80,000.00 L. -10,560.00

L. 22,375.00 L. -8,860.50 L. 820,000.00 L. 0.00 L. 620,000.00 L. -122,760.00 L. 6000,000.00 L. 7384,824.75 L. 80,000.00 L. -15,840.00

L. 22,375.00 L. -13,290.75 L. 820,000.00 L. 0.00 L. 620,000.00 L. -184,140.00 L. 6000,000.00 L. 7394,914.50 L. 80,000.00 L. -21,120.00

L. 7323,824.25

L. 33,235.79 L. 4,901.96 L. 0.00 L. 38,137.75

L. 41,544.74 L. 5,000.00 L. 0.00 L. 46,544.74

L. 41,847.44 L. 5,000.00 L. 0.00 L. 46,847.44

L. 45,283.77 L. 5,850.00 L. 0.00 L. 51,133.77

Otros Activos Depositos a Plazo Fijo (L/P) edificios ( no en actividad principal) Total Activo

L. 0.00 L. 0.00

L. 0.00 L. 0.00
L. 13949,145.31

L. 0.00 L. 0.00
L. 14824,869.49

L. 0.00 L. 0.00
L. 15628,811.94

L. 0.00 L. 0.00
L. 15227,613.02

192

PASIVOS Circulante Proveedores o cuentas por pagar Documentos por pagar(corto plazo) Prestamos bancarios(corto plazo) cuentas por pagar Impuesto sobre venta cobrado Impuesto sobre la renta a pagar Impuestos municipales

L. 58,035.71 L. 2857,142.86 L. 200,000.00 L. 207,825.27 L. 0.00 L. 1013,090.68 L. 209,090.91

L. 65,000.00 L. 3000,000.00 L. 250,000.00 L. 222,373.04 L. 0.00 L. 1195,447.00 L. 4545,185.43 L. 230,000.00

L. 4962,820.04

L. 68,250.00 L. 3750,000.00 L. 267,500.00 L. 251,281.54 L. 0.00 L. 1314,991.70 L. 269,100.00

L. 5921,123.24

L. 78,650.00 L. 3030,000.00 L. 277,500.00 L. 246,834.08 L. 0.00 L. 1303,037.23 L. 278,300.00

L. 5214,321.31

A Largo Plazo Documentos por pagar (L/P) Hipotecas a pagar

L. 21,739.13 L. 43,103.45 L. 64,842.58

L. 25,000.00 L. 50,000.00 L. 75,000.00

L. 29,000.00 L. 52,500.00 L. 81,500.00

L. 27,750.00 L. 58,500.00 L. 86,250.00

Rentas Cobradas por Anticipacion

L. 0.00 L. 0.00

L. 0.00 L. 0.00 5037,820.04

L. 0.00 L. 0.00 6002,623.24

L. 0.00 L. 0.00 5300,571.31

Total Pasivo Capital Contable Capital social. Aportaciones de socios Utilidades ganadas de ejercisios anteriores(acumuladas) Reservas

4610,028.01

8675,813.38 L. 582,000.00 L. 0.00 L. 81,303.92

9040,639.45 L. 663,480.00 L. 82,930.00

L. 10306,328.97 L. 756,367.20 L. 103,662.50

9062,864.71 L. 769,636.80 L. 94,540.20

utilidad o perdidas del Ejercicio

Suma pasivo + capital

9339,117.30 13949,145.31

9787,049.45 14824,869.49

11166,358.67 17168,981.91

9927,041.71 15227,613.02

193

ANEXO 5 ESTADOS FINANCIERO EMPRESA VIVERO PALMA BARRO

VIVERO DE PALMA EL BARRO ESTADO DE RESULTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009 AO 2009 VENTAS menos: Devoluciones sobre ventas rebajas y desc sobre ventas VENTAS NETAS COSTO DE PRODUCCION Materia prima Mano de obra directa Costo indirecto de produccion UTILIDAD BRUTA (-) GASTOS OPERATIVOS Gastos de ventas sueldos area de ventas Seguro social area de ventas INFOP area de ventas RAP area de ventas Pago publicidad Compra de combustible equipo de reparto Pago de alquiler( rentas) Pago de servicio publicos Gastos de adminstracion Pago alquiler( rentas) Pago sueldos area de administracion Pago INFOP area administracion Pago RAP area de administracion Pago polizas de seguros Pago de servicio publicos UTILIDAD OPERATIVA UAII L. L. L. L. L. L. L. L. L. 53,114.75 2,223.53 531.15 972.00 21,171.17 34,230.77 L. L. L. L. L. L. L. 88,941.18 2,737.24 824.73 1,283.77 2,991.45 L. 1130,260.84 96,778.37 112,243.37 L. L. L. 138,888.89 88,983.05 L. L. L. 1634,615.38 L. 398,230.09 L. L. L. 1339,282.59 209,021.74 3600,000.00

227,871.94 3372,128.06

Gastos financieros(-) Pago de intereses Prestamos bancarios Pago de intereses porDocumentos vencidos en contra de la empresa cuenta corrientes a cargo de la empresa Descuentos por pronto pago concedido a clientes Productos financieros(+) Interes deposito corriente Intereses por documentos vencidos a favor de la empresas Descuento por pronto pago concedido por proveedores

L. L. L. L. L. 33,027.52 569.00 L. L. L. L. 147,925.17 10,896.23 -

33,596.52

158,821.39 L.

125,224.87

UTILIDAD DESPUES DEL USO DE CAPITAL Otros productos(+) Otros gastos(-) UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS menos: Impuesto sobre la renta a pagar Impuesto al activo neto a pagar UTILIDAD NETA DEL EJERCISIO

L.

1255,485.72

L. L.

1255,485.72

L. L.

L. L. L.

313,871.43 941,614.29

194

VIVERO DE PALMA EL BARRO ESTADO DE RESULTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010 AO 2010 VENTAS menos: Devoluciones sobre ventas rebajas y desc sobre ventas VENTAS NETAS COSTO DE PRODUCCION Materia prima Mano de obra directa Costo indirecto de produccion UTILIDAD BRUTA (-) GASTOS OPERATIVOS Gastos de ventas sueldos area de ventas Seguro social area de ventas INFOP area de ventas RAP area de ventas Pago publicidad Compra de combustible equipo de reparto Pago de alquiler( rentas) Pago de servicio publicos Gastos de adminstracion Pago alquiler( rentas) Pago sueldos area de administracion Pago INFOP area administracion Pago RAP area de administracion Pago polizas de seguros Pago de servicio publicos UTILIDAD OPERATIVA UAII L. L. L. L. L. L. L. L. L. 64,800.00 2,268.00 648.00 972.00 23,500.00 35,600.00 L. L. L. L. L. L. L. 90,720.00 3,175.20 907.20 1,360.80 3,500.00 L. 1687,548.80 99,663.20 127,788.00 L. L. L. 150,000.00 105,000.00 L. L. L. 1700,000.00 L. 450,000.00 L. L. L. 1915,000.00 227,451.20 4320,000.00

255,000.00 4065,000.00

Gastos financieros(-) Pago de intereses Prestamos bancarios Pago de intereses porDocumentos vencidos en contra de la empresa cuenta corrientes a cargo de la empresa Descuentos por pronto pago concedido a clientes Productos financieros(+) Interes deposito corriente Intereses por documentos vencidos a favor de la empresas Descuento por pronto pago concedido por proveedores

L. L. L. L. L. 3,302.75 195.00 L. L. L. L. 167,155.44 112.00 -

3,497.75

167,267.44 L.

163,769.69

UTILIDAD DESPUES DEL USO DE CAPITAL Otros productos(+) Otros gastos(-) UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS menos: Impuesto sobre la renta a pagar Impuesto al activo neto a pagar UTILIDAD NETA DEL EJERCISIO

L.

1851,318.49

L. L.

1851,318.49

L. L.

L. L. L.

462,829.62 1388,488.87

195

VIVERO DE PALMA EL BARRO ESTADO DE RESULTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011 AO 2011 VENTAS menos: Devoluciones sobre ventas rebajas y desc sobre ventas VENTAS NETAS COSTO DE PRODUCCION Materia prima Mano de obra directa Costo indirecto de produccion UTILIDAD BRUTA (-) GASTOS OPERATIVOS Gastos de ventas sueldos area de ventas Seguro social area de ventas INFOP area de ventas RAP area de ventas Pago publicidad Compra de combustible equipo de reparto Pago de alquiler( rentas) Pago de servicio publicos Gastos de adminstracion Pago alquiler( rentas) Pago sueldos area de administracion Pago INFOP area administracion Pago RAP area de administracion Pago polizas de seguros Pago de servicio publicos UTILIDAD OPERATIVA UAII L. L. L. L. L. L. L. L. L. 74,520.00 2,630.88 784.08 1,195.56 24,440.00 42,008.00 L. L. L. L. L. L. L. 113,400.00 3,238.70 1,079.57 1,592.14 3,850.00 L. 2000,361.07 123,160.41 145,578.52 L. L. L. 175,500.00 130,200.00 L. L. L. 1819,000.00 L. 531,000.00 L. L. L. 2269,100.00 268,738.93 4924,800.00

305,700.00 4619,100.00

Gastos financieros(-) Pago de intereses Prestamos bancarios Pago de intereses porDocumentos vencidos en contra de la empresa cuenta corrientes a cargo de la empresa Descuentos por pronto pago concedido a clientes Productos financieros(+) Interes deposito corriente Intereses por documentos vencidos a favor de la empresas Descuento por pronto pago concedido por proveedores

L. L. L. L. L. 3,996.33 200.85 L. L. L. L. 182,199.43 131.04 -

4,197.18

182,330.47 L.

178,133.29

UTILIDAD DESPUES DEL USO DE CAPITAL Otros productos(+) Otros gastos(-) UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS menos: Impuesto sobre la renta a pagar Impuesto al activo neto a pagar UTILIDAD NETA DEL EJERCISIO

L.

2178,494.36

L. L.

2178,494.36

L. L.

L. L. L.

544,623.59 1633,870.77

196

VIVERO DE PALMA EL BARRO ESTADO DE RESULTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2012 AO 2012 VENTAS menos: Devoluciones sobre ventas rebajas y desc sobre ventas VENTAS NETAS COSTO DE PRODUCCION Materia prima Mano de obra directa Costo indirecto de produccion UTILIDAD BRUTA (-) GASTOS OPERATIVOS Gastos de ventas sueldos area de ventas Seguro social area de ventas INFOP area de ventas RAP area de ventas Pago publicidad Compra de combustible equipo de reparto Pago de alquiler( rentas) Pago de servicio publicos Gastos de adminstracion Pago alquiler( rentas) Pago sueldos area de administracion Pago INFOP area administracion Pago RAP area de administracion Pago polizas de seguros Pago de servicio publicos UTILIDAD OPERATIVA UAII L. L. L. L. L. L. L. L. L. 71,280.00 2,358.72 693.36 1,049.76 26,790.00 35,600.00 L. L. L. L. L. L. L. 113,400.00 3,810.24 952.56 1,701.00 4,305.00 L. 1690,159.36 124,168.80 137,771.84 L. L. L. 154,500.00 109,200.00 L. L. L. 1989,000.00 L. 504,000.00 L. L. L. 1952,100.00 261,940.64 4708,800.00

263,700.00 4445,100.00

Gastos financieros(-) Pago de intereses Prestamos bancarios Pago de intereses porDocumentos vencidos en contra de la empresa cuenta corrientes a cargo de la empresa Descuentos por pronto pago concedido a clientes Productos financieros(+) Interes deposito corriente Intereses por documentos vencidos a favor de la empresas Descuento por pronto pago concedido por proveedores

L. L. L. L. L. 3,699.08 237.90 L. L. L. L. 180,527.88 140.00 -

3,936.98

180,667.88 L.

176,730.89

UTILIDAD DESPUES DEL USO DE CAPITAL Otros productos(+) Otros gastos(-) UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS menos: Impuesto sobre la renta a pagar Impuesto al activo neto a pagar UTILIDAD NETA DEL EJERCISIO

L.

1866,890.25

L. L.

1866,890.25

L. L.

L. L. L.

466,722.56 1400,167.69

197

e
EMPRESA VIVERO DE PALMA EL BARRO BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2011

AO 2009 Activos Circulante Caja/Bancos Clientes Documentos por Cobrar Bonos Realizables Funcionarios y Empleados Inventario Fijo Tangible Maquinaria y equipo (-) Depreciacion acumulada maquinaria mobiliario y equipo (-) Depreciacion acumulada mobiliario equipo de reparto Terreno

AO 2010

AO 2011

AO 2012

L. 5256,460.38 L. 22,647.06 L. 0.00 L. 0.00 L. 1,801.80 L. 5280,909.24

L. 5571,848.00 L. 23,100.00 L. 0.00 L. 0.00 L. 2,000.00 L. 5596,948.00

L. 5906,158.88 L. 23,562.00 L. 0.00 L. 0.00 L. 2,220.00 L. 5931,940.88

L. 5739,003.44 L. 25,410.00 L. 0.00 L. 0.00 L. 2,040.00 L. 5766,453.44

L. 180,000.00 L. -35,640.00 L. 22,680.00 L. -4,490.00 L. 0.00 L. 3200,000.00 L. 3362,550.00

L. 180,000.00 L. -53,460.00 L. 22,680.00 L. -8,980.00 L. 0.00 L. 3200,000.00 L. 3340,240.00

L. 180,000.00 L. -71,280.00 L. 22,680.00 L. -13,470.00 L. 0.00 L. 3200,000.00 L. 3317,930.00

L. 180,000.00 L. -89,100.00 L. 22,680.00 L. -17,960.00 L. 0.00 L. 3200,000.00 L. 3295,620.00

Diferido Seguros pagados por adelantado Publicidad pagada por adelantado Renta pagada por adelantado

L. 0.00 L. 1,739.13 L. 34,482.76 L. 36,221.89

L. 0.00 L. 2,000.00 L. 40,000.00 L. 42,000.00

L. 0.00 L. 2,300.00 L. 46,400.00 L. 48,700.00

L. 0.00 L. 2,200.00 L. 46,000.00 L. 48,200.00

Otros Activos Depositos a Plazo Fijo (L/P) edificios ( no en actividad principal) Total Activo

L. 0.00 L. 0.00
L. 8679,681.13

L. 0.00 L. 0.00
L. 8979,188.00

L. 0.00 L. 0.00
L. 9298,570.88

L. 0.00 L. 0.00
L. 9110,273.44

198

PASIVOS Circulante Proveedores o cuentas por pagar Documentos por pagar(corto plazo) Prestamos bancarios(corto plazo) cuentas por pagar Impuesto sobre venta cobrado Impuesto sobre la renta a pagar

L. 0.00 L. 5,200.00 L. 0.00 L. 18,211.38 L. 0.00 L. 638,973.39 L. 662,384.78

L. 0.00 L. 6,500.00 L. 0.00 L. 22,400.00 L. 0.00 L. 696,481.00 L. 725,381.00

L. 0.00 L. 8,125.00 L. 0.00 L. 27,552.00 L. 0.00 L. 759,164.29 L. 794,841.29

L. 0.00 L. 7,995.00 L. 0.00 L. 23,744.00 L. 0.00 L. 828,812.39 L. 860,551.39

A Largo Plazo Documentos por pagar (L/P) Hipotecas a pagar

L. 24,000.00 L. 0.00 L. 24,000.00

L. 30,000.00 L. 0.00 L. 30,000.00

L. 37,500.00 L. 0.00 L. 37,500.00

L. 31,200.00 L. 0.00 L. 31,200.00

Rentas Cobradas por Anticipacion

L. 0.00 L. 0.00

L. 0.00 L. 0.00 738,881.00

L. 0.00 L. 0.00 832,341.29

L. 0.00 L. 0.00 891,751.39

Total Pasivo Capital Contable Capital social. Aportaciones de socios Utilidades ganadas de ejercisios anteriores(acumuladas) Reservas

686,384.78

L. 4711,224.11 L. 2307,756.52 L. 0.00 L. 276,433.33

L. 5276,571.00 L. 2653,920.00 L. 0.00 L. 331,720.00

L. 5909,759.52 L. 2839,694.40 L. 0.00 L. 398,064.00

L. 5751,462.39 L. 3237,782.40 L. 0.00 L. 398,064.00

utilidad o perdidas del Ejercicio

Suma pasivo + capital

7295,413.96 7981,798.74

8262,211.00 9001,092.00

9147,517.92 9979,859.21

9387,308.79 10279,060.18

199

ANEXO 6 ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

200

ANEXO 7 ESTRATEGIAS EMPRESARIALES A APLICAR EN LA MATRIZ

201

ANEXO 8 APLICACIN DE MATRIZ ESTRATEGICO FINANCIERO VIVERO ESAII

EMPRESA VIVERO DE PALMA ESAII

ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS

ao anterior 1 ao anterior 2 ao 2010 ao anterior 3 ao 2011

1.- RAZN DE LIQUIDEZ: Activos circulantes A- Razn del circulante= B- Razn Rpida Pasivos circulantes Act. Circulante - Invent. Pasivos circulantes

ao 2009

Promedio mvil y esperado 2012

real ao 2012

% diferencia

Veces 1.40 Veces 0.86

Veces 1.64 Veces 0.87

Veces 1.38 Veces 0.81

Veces 1.47 Veces 0.85

Veces 1.50 Veces 0.83

Veces 11.29% Veces 29.97%

202

2.- RAZN DE ACTIVIDAD: Costos de ventas A- Rotacin de Inventario= Inventario

n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao

1.47

1.35

1.42

1.41

1.48

4.91%

B- Periodo promedio de cobranza=

Ctas. Por cobrar promedio x 360 Ventas Ctas. Por pagar promedio x 360 Compras anuales

Das 13.37

Das 11.52

Das 12.77

Das 12.55

Das 11.90

Das -5.18%

C- Periodo promedio de pago =

Das 19.25

Das 0.85

Das 19.02

Das 13.04

Das 21.97

Das 68.45%

D- Rotacin de Activos Totales:

Ventas Activos Totales

Veces 0.58

Veces 0.67

Veces 0.67

Veces 0.64

Veces 0.72

Veces 12.74%

203

3.- RAZONES DE DEUDA: Pasivos totales A- Razn de Deuda= Activos totales

Veces 0.32

Veces 0.34

Veces 0.36

Veces 0.34

Veces 0.36

Veces 5.45%

B- Razn de capacidad de pago de intereses=

til. Antes de inter. E imptos Intereses

Veces 26.91

Veces 39.14

Veces 48.50

Veces 38.18

Veces 37.24

Veces -2.47%

C- Razn de cobertura de Gastos fijos =

Utilidad bruta Gastos fijos

Veces 16.58

Veces 17.99

Veces 17.06

Veces 17.21

Veces 18.87

Veces 9.66%

4.- RAZONES DE RENTABILIDAD: A- Margen de utilidad bruta= Ventas - Costos de ventas Ventas UT. Antes de inters e impuestos Ventas 45.84% 49.90% 50.12% 48.62% 51.68% 6.30% 49.07% 58.61% 57.92% 55.20% 58.54% 6.04%

B- Margen de utilidad operativa

204

Utilidad neta C- Margen de utilidad neta: Ventas netas 33.27% 36.37% 38.42% 36.02% 39.36% 9.27%

D- Utilidades por accin(UPA):

Utilidad neta Numero de Acciones comunes

Lps.

Lps.

Lps.

Lps.

Lps.

Lps. 24.72%

2655160.33 3482110.31 3955188.62 3364153.09 4195728.92

Nota: La utilidad por accin sale tan alta porque solo se toma 1 sola accin dado de que la empresa es comerciante individual

E- Rendimiento sobre activos:

Utilidad neta Activo Total 19.16% 23.48% 24.45% 22.37% 27.27% 21.91%

F- Rendimiento sobre capital:

Utilidad Neta Capital o Patrimonio 28.02% 35.56% 33.48% 32.35% 42.35% 30.89%

5.- SISTEMA DE ANLISIS DU-PONT: Utilidad antes de impuestos A- DUPONT Activo total 25.55% 31.31% 32.60% 29.82% 36.35% 21.91%

205

PROMEDIO GLOBAL( SUMATORIA % / NUMERO DE RAZONES(16))

65.99%

% diferencia=( real 2012 -esperado 2012) x 100% esperado 2012

+ 50% ( promedio mvil esperado)

ANALISIS DE CRECIMIENTO DEL PATRIMONIO

CRECIMIENTO DE LA RIQUEZA
TOTAL PATRIMONIO

ao anterior 1 ao 2009

ao anterior 2 ao 2010

ao anterior 3 ao 2011

Promedio mvil y esperado 2012

real ao 2012

% diferencia

Miles ACTIVOS TOTALES PASIVOS TOTALES L. 9476,083.87

Miles L. L. 8816,373.23 10393,025.23

Miles

Miles L. 9561,827.44

Miles L. 9907,776.11

Miles

53.62%

206

s DESCRIPCION ACTIVOS TOTALES PASIVOS TOTALES AO 2009 L. 13854,274.85 4378,190.98 AO 2010 L. 13854,274.85 5037,901.62 AO 2011 L. 16174,436.25 5781,411.02 Promedio mvil Real ao 2012 esperado 2012 L. 15388,052.68 L. 14,627,661.33 5480,276.56 L. 5,065,834

DATOS A GRAFICAR EN POSICION MATRIZ ESTRATEGICO FINANCIERA Posicin financiera Posicin estratgica 65.99% 53.62%

Ver en anexo 4calculo de razones financieros y estados financieros

207

GRAFICA DE LA POSICION ESTRATEGICA FINANCIERA

208

ANEXO 9 APLICACIN DE MATRIZ ESTRATEGICO FINANCIERO VIVERO EL BARRO

EMPRESA VIVERO DE PALMA EL BARRO

ANALISIS DE LAS RAZONES FINANCIERAS

ao anterior 1

ao anterior 2 ao 2010

ao anterior 3 ao 2011

Promedio mvil y esperado 2012

real ao 2012

% diferencia

1.- RAZN DE LIQUIDEZ: Activos circulantes A- Razn del circulante= B- Razn Rpida Pasivos circulantes Act. Circulante - Invent. Pasivos circulantes

ao 2009

Veces 6.61 Veces 7.96

Veces 7.72 Veces 7.71

Veces 9.00 Veces 7.46

Veces 7.78 Veces 7.71

Veces 8.66 Veces 6.69

Veces 11.29% Veces -15.23%

209

2.- RAZN DE ACTIVIDAD: Costos de ventas A- Rotacin de Inventario= Inventario

n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao n. veces /ao

1043.29

1075.00

1125.66

1081.32

1237.14

0.14

B- Periodo promedio de cobranza=

Ctas. Por cobrar promedio x 360 Ventas Ctas. Por pagar promedio x 360 Compras anuales

Das 2.24

Das 1.93

Das 1.64

Das 1.94

Das 2.05

Das 0.06

C- Periodo promedio de pago =

Das 6.92

Das 6.12

Das 5.50

Das 6.18

Das 0.01

Das -1.00

D- Rotacin de Activos Totales:

Ventas Activos Totales

Veces 0.46

Veces 0.48

Veces 0.50

Veces 0.48

Veces 0.45

Veces -0.07

210

3.- RAZONES DE DEUDA: Pasivos totales A- Razn de Deuda= Activos totales

Veces 0.09

Veces 0.08

Veces 0.08

Veces 0.08

Veces 0.08

Veces -0.03

B- Razn de capacidad de pago de intereses=

til. Antes de inter. E imptos Intereses

Veces 44.86

Veces 5.00

Veces 629.39

Veces 226.42

Veces 455.84

Veces 1.01

C- Razn de cobertura de Gastos fijos =

Utilidad bruta Gastos fijos

Veces 7.39

Veces 8.42

Veces 9.54

Veces 8.45

Veces 6.84

Veces -0.19

211

4.- RAZONES DE RENTABILIDAD: A- Margen de utilidad bruta= Ventas - Costos de ventas Ventas UT. Antes de inters e impuestos Ventas 36.89% 39.06% 40.59% 38.85% 32.06% -17.48% 49.16% 50.23% 50.90% 50.10% 44.35% -0.11

B- Margen de utilidad operativa

Utilidad neta C- Margen de utilidad neta: Ventas netas 42.88% 34.16% 35.11% 37.38% 29.21% -21.87%

D- Utilidades por accin(UPA):

Utilidad neta Numero de Acciones comunes

Lps.

Lps.

Lps.

Lps. 1401505.47

Lps. 1246605.45

Lps. -0.11

1082522.14 1388788.51 1733205.76

Nota: La utilidad por accin sale tan alta porque solo se toma 1 sola accin dado de que la empresa es comerciante individual

E- Rendimiento sobre activos:

Utilidad neta Activo Total 13.73% 15.43% 16.67% 15.28% 12.18% -20.29%

212

F- Rendimiento sobre capital:

Utilidad Neta Capital o Patrimonio 15.75% 16.81% 17.72% 16.76% 12.96% -22.68%

5.- SISTEMA DE ANLISIS DU-PONT: Utilidad antes de impuestos A- DUPONT Activo total 18.31% 20.57% 22.22% 20.37% 16.24% -20.29%

PROMEDIO GLOBAL( SUMATORIA % / NUMERO DE RAZONES(16))

43.15%

% diferencia=( real 2012 -esperado 2012) x 100% esperado 2012

+ 50% ( promedio mvil esperado)

213 ANALISIS DEL CRECIMIENTO DEL PATRIMONIO

CRECIMIENTO DE LA RIQUEZA
TOTAL PATRIMONIO ACTIVOS TOTALES PASIVOS TOTALES

ao anterior 1 ao 2009

ao anterior 2 ao 2010

ao anterior 3 ao 2011

Promedio mvil y esperado 2012

real ao 2012

% diferencia

Miles L. 7179,919.7

Miles L. 8262,211.0

Miles L. 9585,829.3

Miles L. 8342,653.3

Miles L. 9413,337.3

Miles 62.83%

ACTIVOS TOTALES PASIVOS TOTALES sd

L. 7881,820.50 L. 701,900.8

L. 9001,092.00 L. 738,881.0

L. 10399,447.00 L. 813,617.7

L. 10237,621.56 L. 824,284.3

214

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