Grupo: 2º A

Carrera: Ingeniería en agronomía.

Integrantes del Equipo:

Canché Castillo Guadalupe de los Angeles.

Lizama Sánchez Wendy Fabiola.

Ordoñez Alvares Gabriela Guadalupe

Pech May Nancy Arianelly.

Cimé Ek Fernado Martín.

EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CONSTA DE TRES

ETAPAS:

A. Formulación de la estrategia

B. Implementación de la estrategia y

C. Evaluación de la estrategia

A. Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa,

detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir
sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.

Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué

nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar
recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es
aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable
fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una
adquisición hostil.

B. Implementación de la Estrategia

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,

idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la
implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración
estratégica.
Se divide entonces el tema de la implementación estratégica en 4
componentes principales:

B.1-Diseño de una estructura organizacional

B.2-Diseño de sistemas de control

B.3-Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

B.4-Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

C. Evaluación de la Estrategia

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber

cuando no está funcionando bien determinada estrategia; para esto es
necesario realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve
bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para
sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo
estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión
se establecen objetivos más conservadores.

Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de

sistemas de control estratégico.

He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico:

(1) ¿está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?

(2) ¿están logrando los resultados deseados?

Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

(1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes,

(2) Medición del desempeño

(3) Aplicación de acciones correctivas.

Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito

de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.
Modelo de la planeación estratégica.
Hacia dónde se quiere ir.

1. Definición de la misión.

2. Definición de los valores.

Dónde está.

3. Identificación del negocio.

4. Análisis de la industria.

5. Identificación de factores básicos de competencia.

6. Identificación de fuerzas y debilidades.

Cómo lograr ese cambio.

7. Definición de la dirección estratégica.

8. Definición de los planes de acción.

Proceso de Planeación Estratégica

Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn y

Sumantra Ghosal presenta las siguientes etapas dentro del
proceso de planeación estratégica:
Fig. 1.2 Proceso de Planeación Estratégica

A continuación describiré cada una de estas etapas con experiencias que tuve
en diferentes organizaciones, cabe mencionar que estas etapas podrían
denominarse un estándar para realizar planeación estratégica pero nunca
presentan los mismos resultados.

Propósitos
La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son los
fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter
de cualquier organización.
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico,
se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los
altos ejecutivos de la empresa.
Toda organización debe establecer los propósitos como base para la
formulación de un plan; en muchas ocasiones es común confundir un propósito
de un objetivo, por lo que existen algunas características de los propósitos que
se diferencian de los objetivos, como:

• Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento base

de los demás elementos.
• Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos
numéricos.
• Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período de
vida de la organización.
 • Son semi-permanentes, porque pueden abarcar un período
determinado.

Por ejemplo un propósito de una empresa puede ser: "Incrementar las

utilidades sobre la inversión de los accionistas".
Los propósitos son muy importantes dentro del proceso de planeación debido a
que:
• Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación,
así como para los demás tipos de planes.
• Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el
curso de acción que deben seguir al formular los planes.
• Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
imagen de responsabilidad social.
• Son la razón de la existencia de la organización, tanto en su
estado presente como en su proyección hacia el futuro.
• Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan
las directrices generales de los mismos.

Premisas
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a
desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
• Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el
logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de
personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones,
reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de
los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos
ejecutivos, de los accionistas, etc.)
• Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa,
pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y
que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear, algunas de ellas
son:

o De carácter político
 Estabilidad política del país.
 Sistema político de gobierno.
 Intervención estatal en los negocios.
 Restricciones a la importación y exportación.
 Relaciones internacionales.

o De carácter legal
 Tendencias fiscales:
 Impuestos sobre ciertos artículos o productos.
 Forma de pago de impuestos.

Exenciones de impuestos.

Impuestos sobre utilidades excesivas.

 Tendencias laborales:
 Laboral.
 Mejoramiento del ambiente.
 Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

o Económicas
 Deuda pública.
 Fenómenos inflacionarios.
 Nivel de salarios.
 Nivel de precios.
 Poder adquisitivo de la población.
 Ingreso per cápita.
 Renta nacional.
 Producto nacional bruto.
 Inversión extranjera.

o Sociales
 Crecimiento y distribución demográfica.
 Movilidad de la población.
 Empleo y desempleo.
 Nuevas construcciones y obras públicas.
 Alfabetización.
 Sistemas de salubridad e higiene.

o Técnicas
 Rapidez de los avances tecnológicos.
 Cambios en los sistemas.

o Otros factores
 Competencia.
 Posición en el mercado.
 Políticas de operación.
 Cambios en la demanda.
 Fuentes de financiamiento.
 Transporte.
 Distribución del ingreso.
 Productividad e ingreso nacional.
 Comportamiento de los consumidores.
 Programas de investigación.
Objetivos
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que
pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los
resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por
ejemplo: "Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos
próximos años".
Según Ackoff en función del área que abarquen y del tiempo al que se
establezcan los objetivos pueden ser:
• Estratégicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen
a largo plazo. Por Ejemplo: "Obtener una utilidad neta de 100 millones de
pesos en los próximos cinco años".
• Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la
empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto
o mediano plazo. Por Ejemplo: "Incrementar las ventas totales a tres
millones de pesos mensuales en el presente año".
• Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones más
específicas de la empresa, se refieren a actividades más detalladas e
invariablemente son a corto plazo.
• Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente
de los generales.
• Los objetivos operacionales pueden ser:
a. Secciónales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Por
Ejemplo: "Vender medio millón de pesos semanales del producto X
por medio del grupo de ventas de las zona Y".
b. Individuales. Son metas personales. Por Ejemplo: Cada
vendedor adscrito a la sección X venderá diariamente Y número de
unidades".
1. Los lineamientos para establecer objetivos son los siguientes:
b. Asentarlos por escrito.
c. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
d. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la
administración. ¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por que?
e. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos
por todos los miembros de la organización.
f. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos
originan conflictos y confusiones.

Estrategias
Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la
dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.
Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe
seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar,
ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
• Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en
buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos.
• Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en
consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas,
auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como la
investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.
• Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en
cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten
lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es
necesario:
• Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
• Determinarlas con claridad.
• No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas
combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
• Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto
permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
• Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas.
• Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

Políticas
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y
otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian
al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
Existen diferentes tipos de políticas entre las que destacan las siguientes:
• Estratégicas o generales.
• Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir
lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Por
 Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad
de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
• Tácticas o departamentales.
• Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Por
Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de trabajo
conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
• Operativas o específicas.
• Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en
cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por Ejemplo:
"Sección de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente
reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al
departamento de mantenimiento".
• Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y
contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción
debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su
interpretación sea uniforme.
Programas
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o
bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más
general.
La elaboración técnica de un programa considera los siguientes puntos:
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe
realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por
último, que actividades deben efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.

El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de

jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su
ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad.
Los programas se pueden clasificar de dos formas:

• Tácticos.
• Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad, su
función consiste en establecer el programa, así como de coordinar y
supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.
• Operativos.
• Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones
de las que consta un área de actividad, siendo más específico que el
táctico.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se
presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en el
futuro.
Procedimientos
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación
de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de
trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados,
ya que los primeros determinan el orden cronológico que se debe seguir en una
serie de actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades,
por tanto, los métodos son parte de los procedimientos.
El uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas:
• Determina el orden lógico que deben seguir las actividades.
• Promueven la eficiencia y especialización.
• Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.
• Determinan como deben ejecutarse las actividades y también cuando y
quién deben realizarlas.
• Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Presupuestos
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades; implican una estimación de capital, de los costos, de los ingresos,
y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de
ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la
empresa para cumplir con sus objetivos.
Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de
utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlan las actividades
de la organización en términos financieros.
Características de los presupuestos:
• Es un documento formal, ordenado sistemáticamente.
• Es un plan expresado en términos cuantitativos.
• Es general, porque se establece para toda la empresa.
• Es específico, porque puede referirse a cada una de las áreas en que
esta dividida la organización.
 • Es diseñado para un período determinado.

Los presupuestos van relacionados con el nivel jerárquico dentro de la

organización, defiendo así diferentes tipos de presupuestos como:
• Estratégicos o corporativos.
• Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y
determinan la asignación de recursos de toda la organización. Ejemplo; El
presupuesto de resultados.
• Tácticos o departamentales.
• Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la
empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.
• Operativos.
• Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto
de la sección de mantenimiento.
Los presupuestos financieros son el resultado de todo el proceso de planeación
estratégica por lo que su importancia se base en:
o Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de
medidas comparables.
o Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas
comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma
conjunta.
o Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.
o Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma
conjunta.
o Es un medio de control que permite controlar las operaciones.
o Determina el límite y alcance de las erogaciones.
o Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son
fácilmente identificadas.
o Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables
de su aplicación.
o Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.
o Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.
o Reduce al mínimo los costos evitando gastos no programados.

Otra forma de definir el proceso de la planeación Estratégica es

a través de sus pasos, los cuales se mencionarán a
continuación.
En términos generales, la Planeación Estratégica se implanta en al menos
ocho pasos; de éstos, los primeros seis describen la planificación misma, su
implantación, y los últimos dos señalan la evaluación del proceso.

No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pasos
son los únicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador,
ejecutivo, dirigente, presidente o líder, deberá diseñar los mecanismos, los
instrumentos y la metodología que considere más conveniente para el caso
particular que lo toque manejar. No existen en administración recetas únicas ni
consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de
experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre
será posible sugerir, opinar, cuestionar e incluso demostrar los procesos
sugeridos por los diversos autores que sobre la materia han escrito.

PASO 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus

objetivos y estrategias.

Cualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o no lucrativa, o

bien del sector público, necesita de una misión. Una misión sede fine como la
razón de ser de una organización en su contexto, en su entorno. El concepto
de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto tradicional de "propósitos"
o de "objetivos", ya que en realidad constituye un concepto estratégico para
definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa. La
pregunta correcta que define la misión de una empresa es la siguiente: ¿Cuál
es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los ejecutivos
y administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus
productos o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y
potenciales. Los componentes de la definición de una misión son el mercado
de consumidores, el producto, la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la
filosofía de la empresa, el auto concepto de la organización y su preocupación
por la imagen pública. Una declaración correcta de misión proporciona la clave
para precisar la razón de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el
proceso de la planeación estratégica.

PASO 2: El análisis del entorno externo.

El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la

definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las
opciones disponibles para la administración de la corporación. Una compañía
exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y
oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental le permite a los
administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por otra parte,
precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del
comportamiento de las variables del entorno (política, sociedad, economía,
legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que
los administradores conozcan las tendencias y las mega tendencias que tarde
o temprano puedan influir, sino es que determinar, la existencia de la firma.

PASO 3: Identificación de oportunidades y amenazas.

Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es

preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a
representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales
la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al mismo
tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para
identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse
oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar
decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas
sugiere un enfoque amplio de la administración dela empresa, pues lo que para
una organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y
viceversa.

PASO 4: Análisis de los recursos de la organización.

Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la

organización, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las
oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas.
Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y éstos
se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos)
como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo,
capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la
organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso,
evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las siguientes: ¿Qué
habilidades tienen los ejecutivos de la compañía? ¿Qué destrezas tienen los
empleados? ¿Contamos con la tecnología necesaria? ¿Poseemos el capital de
trabajo y el capital financiero necesario y suficiente? Estas y muchas otras
preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso definitivo y
comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y
evaluadas.

PASO 5: Identificación de las fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir,
eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso de
que dispone en modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las
debilidades son actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o
bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con
habilidades y recursos excepcionales, mejores que los de sus competidores
más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una ventaja
competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus
competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguirían
rápidamente.

PASO 6: Revalorización de la misión y objetivos de la organización.

La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades

de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a
las oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa
como "Análisis FODA". , el mismo puede ser interpretado en un cuadrante
dividido en cuatro secciones:

En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las

oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto
que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las
oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y
puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en el
cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le
presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.

Un análisis de este tipo les permite a los administradores de la empresa una

posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En
consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y revalorar
los objetivos de la empresa, pero ante todo su misión, su visión y la estrategia
que de ellas se deriven.

Preguntas tales como ¿Son realistas? ¿Requieren adaptación? ¿Es preciso

replantear la misión de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es
altamente prudente que la alta dirección de la empresa emprenda innovaciones
de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a
diseñar una estrategia para hacer realidad los planes. Tal vez sea necesario
insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido entendido
cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica,
pues suele tomársele como sinónimo de "propósitos" y de hecho muchos
consideran que el término "misión" es meramente una moda, un neologismo o
simplemente una nueva forma de decirle a los propósitos. Esto es falso, pues el
concepto de misión responde precisamente a una necesidad estratégica, de tal
modo que la misión sea capaz de expresar la razón de ser de la empresa u
organización en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que le
ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la
compañía posee y que constituyen su filosofía empresarial.

PASO 7: Formulación de estrategias.

Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener,
seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede
venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la
competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de la
organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda
capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más
cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja
competitiva. De modo que el referente más crítico para elegir la mejor
estrategia es precisamente la competitividad.

PASO 8: Implantación de la estrategia.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una

estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la
estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra
acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará. Por
esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no solo
la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la empresa,
sino que deberán también precisar la estrategia de implantación, llamada
también secundaria, pues tan importante es la una como la otra.

PASO 9: Evaluación de resultados.

Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos

evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en
el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestión. No se
concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos
implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia contra los
cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales
como ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son
necesarios?

Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas
condiciones los administradores estarás en capacidad de tomar las mejores
decisiones.
Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los
administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a
la necesidad de pensar estratégicamente y de otorgar planes de largo plazo
para sus compañías u organizaciones.

Será necesario puntualizar que la planeación, como la organización y el control,

son ciertamente sistemáticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una
parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero
también se organiza la planeación. Por otra parte, toda planeación es
necesariamente dinámica, cambiante, tanto como el entorno también lo sea.

Técnicas usadas en la planeación estratégica.

• Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas

Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianza en la

experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.

El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de

ideas, proyectos de grupo y Delphi.

• Método Cuantitativos Más Antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y
pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción contable, análisis de punto
de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.

Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia,

allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos ecomométricos, análisis de
entradas – salidas y análisis de regresión múltiple.

• Modelos Basados en la Computación

Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicas

antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera
correlacionará las funciones financieras más significativas de una empresa;: los
directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasaría en la
vida real si ellos tomaran una decisión financiera en particular.

Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlación son con
frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar
tendencias futuras.

• Más técnicas del proceso de planeación estratégica.

CUALITATIVAS.
Administración por objetivos.
Proceso a través del cual los niveles de decisión de una organización identifican
objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad en términos de resultados
esperados y usan esos objetivos como guías para su operación.

Análisis de Sistemas.
Proceso de clasificación e interpretación de hechos, diagnóstico de problemas y
empleo de la información para recomendar mejoras a un sistema.

Análisis de costo-beneficio.
Estudio para determinar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo u obtener el
mayor valor posible de acuerdo con la inversión realizada.

Análisis de Estructuras.
Examen detallado de la estructura de una organización para conocer sus
componentes, características representativas y comportamiento, con el fin de optimizar
su funcionamiento.

** Este análisis es una parte muy importante ya que permite conocer que tan bueno es
el funcionamiento de la organización ya que mediante este análisis se pueden detectar
duplicidad de funciones, así como también los niveles de autoridad y si estos son
adecuados y no llevan a dos jefes de una misma área.

Árbol de decisiones.
Enfoque que visualiza los riesgos y las probabilidades de una situación como
incertidumbre o acontecimientos fortuitos, al trazar en forma de un “árbol” los puntos
de decisión, los sucesos aleatorios y las alternativas que existen en los diversos
cursos de acción.

Auditoría Administrativa.
Examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de
desempeño y oportunidades de mejora.

Autoevaluación.
Proceso a través del cual los integrantes de una organización identificada, valoran y
comparan sus avances en relación con las metas y objetivos preestablecidos durante
un periodo específico.

Control total de calidad.

Método orientado a elevar en forma permanente la calidad de los procesos, productos
y servicios de una organización, previendo el error y haciendo un hábito la mejora
constante, con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas de clientes y/o
usuarios.

Estudio de factibilidad.
Análisis que permite precisar la situación y alternativa de cambio para un producto,
proyecto, sistema y/o servicio de una organización tomando en cuenta su medio
ambiente.

Estudio de viabilidad.
Investigación tendiente a determinar los beneficios cuantitativos y cualitativos a corto,
mediano y largo plazos, considerando factores tales como la oportunidad, exactitud,
precisión y costo de la información a obtenerse, y sobretodo, el efecto que ella tiene en
los distintos niveles jerárquicos.

Benchmarking.
Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como líderes en su campo, con
el fin de realizar mejoras en la organización.

Desarrollo organizacional.
Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en una
organización en forma sistemática para mejorar su funcionamiento en todo los niveles

Reingeniería organizacional.
Proceso a través del cual las organizaciones rediseñan sus sistemas de información,
de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre
sí y con los clientes o usuarios, para elevar sustancialmente su desempeño.

Reorganización.
Revisión y/o ajuste de una organización con el propósito de hacerla más funcional y
productiva.

CUANTITATIVAS

Análisis de series de tiempo.

Interpretación de las variaciones de los volúmenes de hechos, costos, producción,
rotación de personal, etc. En periodos iguales y subdivididas en unidades de tiempo
homogéneas.

Correlación.
Determinación del grado de influencia o repercusión mutua entre dos o más variables.

Modelos de inventario.
Especificación de cuándo y qué cantidad de inventarios deben tenerse.

Modelos Integrados de producción.

Reducir el costo con respecto a la fuerza de trabajo, la producción y los inventarios.

Muestreo.
Sirve para inferir información acerca de un universo de estudio, a partir del estudio de
una parte representativa del mismo.

Números índices.
Para medir con respecto a una base inicial las fluctuaciones de volumen de
operaciones, errores, costos, ausencias y otras variables en un periodo determinado
con fines de control, comprobando la validez y confiabilidad de la información.

Programación dinámica.
Se emplea para resolver problemas que poseen varias fases interrelacionadas, donde
se debe adoptar una decisión adecuada para cada una de éstas, sin perder de vista el
objetivo último que pretende alcanzar; sólo cuando el efecto de cada decisión se ha
determinado, se toma una decisión final.

Programación lineal.
Asignación de recursos escasos de una manera óptima en relación con un objetivo;
generalmente, su finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios.

Simulación.
Esta técnica se utiliza para imitar una operación o un método antes de su ejecución
real, reproduciendo situaciones difíciles o incosteables de experimentar en la práctica.

Teoría de colas o de líneas de espera.

Optimización de distribuciones en condiciones de aglomeración, en la que se cuidan
los puntos de estrangulamiento o tiempos de espera, esto es, las demoras verificadas
en algún punto de servicio.

Teoría de los grafos.

De esta se derivan las técnicas de planeación y programación por redes (CPM, PERT,
etc.). Tanto el PERT (Program Evaluation Review Technique) cocmo el CPM (Critical
Path Method) y el Ramps (Resource allocation and multi project scheduling) son
diagramas que buscan identificar al trayectoria crítica para planear y programar en
forma gráfica y cuantitativa la secuencia coordinada para llevar a cabo un proyecto.

Teoría de las decisiones.

Selección del mejor curso de acción cuando la información se da en forma probable.

Teoría de los juegos.

Determinación de la estrategia óptima en una situación de competencia.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA.

Ventajas:
 • Estructurada y documentada, permite el seguimiento.

• Propicia delegación.

• Permite participación.

• Activa, basada en análisis.

• Clarifica oportunidades y problemas.

• Obliga a fijar objetivos.

• Fomenta la comunicación.

• Desarrolla Ejecutivos.

Desventajas:

• Exige esfuerzo.

• Requiere disciplina.

• Al dar énfasis en el proceso, puede limitarse la iniciativa y creatividad.

• Al enfatizar la cuantificación financiera, se puede alterar el equilibrio

planeación-control.

BIBLIOGRAFÍA.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacione
strategica/default20.asp

http://prejal.oit.org.pe/docs/ficheros/200711200005_4_2_0.pdf