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Avaliao de desempenho de sistemas logsticos atravs do Seis Sigma e Balanced Scorecard

Jerry Miyoshi Kato*

Resumo
O presente artigo busca demonstrar a importncia dos sistemas logsticos, especialmente com a introduo de novos conceitos como o Supply Chain Management (SCM). Para otimizar um SCM, importante trabalhar questes relacionadas qualidade e a um processo de avaliao de desempenho. Assim, um dos conceitos abordados a estratgia Seis Sigma, que pode ser utilizada para se obter altos nveis de qualidade nas empresas e em um determinado sistema logstico como um todo. Outro importante conceito o Balanced Scorecard, que pode ser utilizado como uma valiosa ferramenta de avaliao de desempenho. Como resultado, sugere-se que as empresas trabalhem com aes estratgicas coordenadas que possibilitem um alto nvel de qualidade e performance. Finalmente, avaliam-se as vantagens que podem ser obtidas na aplicao dos conceitos propostos. Palavras-chave: Supply Chain Management; Seis Sigma; Balanced Scorecard.

Abstract
This present paper demonstrates the importance of logistic system mainly with the introducing of new concepts such as Supply Chain Management (SCM). In the optimization of an SCM process, its important to consider questions related to quality and performance appraisal. One of the concepts herein is Six Sigma Strategy used to reach high quality levels in companies and in a specific logistic system as a whole. Another important concept is Balanced Scorecard that can be used as a valuable performance appraisal tool. As a result, it is suggested that companies make use of coordinated strategic actions to reach high levels of quality and performance. Finally, advantages reached with the use of the proposed concepts are evaluated. Key-words: Supply Chain Management; Six Sigma; Balanced Scorecard.

* Doutorando em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina ( UFSC). Professor da FAE Business School. E-mail: jerry.kato@avalon.sul.com.br

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Introduo
O ambiente competitivo atual em que as empresas esto inseridas tem a clara tendncia de exigir dos participantes de cada mercado um nvel de desempenho logstico cada vez mais eficiente e eficaz como um fator crtico de sucesso de sobrevivncia. Segundo Christopher (1997, p.2), os desafios enfrentados pela logstica esto relacionados exploso dos servios ao cliente, compreenso do tempo, globalizao da indstria e integrao organizacional. Acrescentam a isso o desafio do entendimento e a aplicao do conceito da logstica nas empresas. A competncia de cada organizao determina como todos esses desafios so administrados para atender o cliente, no tempo certo, na quantidade certa, com a qualidade e o custo adequado de produtos e servios. Dois conceitos surgiram recentemente no campo da logstica, conforme Fleury, Wank e Figueiredo (2000, p.31). O primeiro o da logstica integrada, impulsionada anteriormente na dcada de 1980 pela revoluo da Tecnologia de Informao, dos modelos MRP e MRP II e do Just in Time (JIT). O segundo o do Supply Chain Management (SCM), que se apresenta como um conjunto de processos de negcios, como, por exemplo, desenvolvimento de novos produtos, que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logstica integrada, apresentando uma abordagem mais abrangente, de elevada importncia na evoluo da logstica contempornea. Assim, fica evidente que a sobrevivncia e o sucesso das organizaes nos dias atuais dependem muito do desempenho individual de cada empresa e tambm do sistema logstico de que ela participa.
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Diante desse quadro, o objetivo do presente artigo apresentar os principais conceitos sobre sistemas logsticos, a importncia de um processo de avaliao de desempenho individual das empresas e do sistema logstico, propondo a utilizao de conceitos como o Balanced Scorecard e o Seis Sigma para otimizar resultados individuais e coletivos. Em um primeiro momento, sero apresentados alguns conceitos fundamentais sobre sistemas logsticos e Supply Chain Management. Para maximizar os resultados na gesto do SCM, importante criar um sistema de avaliao de desempenho para cada empresa e posteriormente para toda a cadeia. Neste contexto, conceitos importantes como a estratgia Seis Sigma e o Balanced Scorecard podem ampliar as possibilidades de se avaliar o desempenho de cada empresa e de todo o sistema logstico com maior qualidade e preciso. A estratgia Seis Sigma est diretamente relacionada obteno de melhorias em itens como reduo de custos, melhoria na produtividade, crescimento do market share, reteno de clientes, reduo de tempo de ciclo, reduo de defeitos, mudana cultural, desenvolvimento de produtos e servios etc. Partindo desse pressuposto, podese afirmar que a estratgia Seis Sigma no precisa necessariamente restringir sua aplicao a empresas isoladamente, podendo tambm ser aplicada ao conjunto de empresas de um sistema logstico que esto comprometidas com um desempenho de alta qualidade e competitividade, desde que a seleo de indicadores de desempenho seja corretamente realizada, de modo a definir um grupo deles para medir com eficincia o desempenho individual de cada empresa e outro para medir a cadeia logstica como um todo. J para consolidar todos os demais indicadores de desempenho escolhidos pelas

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empresas componentes do sistema logstico, pode-se utilizar o Balanced Scorecard, onde conceitos como Economic Value Added (EVA) e Total Cost Management ( TCM ), podem ser utilizados completando a avaliao da gesto empresarial realizada. A avaliao dos resultados obtidos no Balanced Scorecard de cada empresa e do sistema logstico como um todo servir para o processo de melhoria contnua de todos os componentes, em uma ao estratgica coordenada de toda a cadeia, aumentando o seu poder de competitividade e capacidade de sobrevivncia. Finalmente, busca-se avaliar as vantagens que podem ser obtidas na aplicao do conjunto das idias propostas, sua efetividade e importncia no crescimento e desenvolvimento da logstica empresarial.

relativo, desde a origem at o consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos clientes. J para Christopher (1997, p.2), a logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo. Para Ballou (1995, p.24), a logstica trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio de matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servios adequados aos clientes a um custo razovel. Com a constante evoluo e desenvolvimento da complexidade dos mercados, uma nova viso empresarial tem utilizado uma abordagem mais atual e ampla para os sistemas logsticos, o Supply Chain Management.

1 Sistemas logsticos e avaliao de desempenho

Uma empresa consegue garantir seu sucesso empresarial medida que entrega ao cliente o produto ou servio, de modo que ele possa perceber claramente o seu valor. Assim, para garantir esse sucesso empresarial, os estudos relacionados aos sistemas logsticos tm alcanado grande importncia estratgica, onde novos conceitos tm ampliado os horizontes de atuao com merecido destaque em todo o mundo. Segundo Lambert, Stock e Vantine (1999, p.826), em 1986 o Council of Logistics Management (CLM) definiu logstica como o processo de planejamento, implementao e controle de fluxo eficiente e eficaz de matriasprimas, estoques de produtos semi-acabados, acabados e do fluxo de informaes a eles
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1.1 Supply Chain Management (SCM)

A combinao de maior complexidade com menor controle e desverticalizao tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuio. O crescente nmero de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenao a principal razo para o crescimento dos custos. A soluo para esse problema passa pela busca de maior coordenao e sincronizao, mediante um processo de cooperao e troca de informaes. exatamente esse esforo de coordenao nos canais de distribuio, por meio
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da integrao de processos de negcios que interligam seus diversos participantes, que est sendo denominado de Supply Chain Management (SCM), segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p.38). O SCM foi definido pelos membros do The International Center of Competitive Excellence em 1994, como a integrao dos processos de negcios desde o usurio final at os fornecedores originais que proporcionam os produtos, servios e informaes que agregam valor para o cliente, segundo citao de Lambert Stok e Vantino (1999, p.827). De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p.38), o SCM pode tambm ser conceituado como um esforo colaborativo de membros de diversos canais para projetar, implementar e administrar processos de valor agregado para satisfazer as reais necessidades do cliente final. O desenvolvimento de pessoas e recursos de tecnologia, assim como o gerenciamento coordenado de materiais, infor-maes e fluxos financeiros so exemplos claros das integraes proporcionadas. Como geralmente os executivos que gerenciam o SCM esto implacavelmente focados em atender os clientes, centralizando seus esforos em medidas de performance e resultados, nasce da uma importante interao com ferramentas de gesto voltadas para avaliao de desempenho.

logsticas atuais so crticas, pois o controle eficaz da gesto de custos e operaes demanda informaes sobre o desempenho logstico.

Os indicadores logsticos relevantes so as ferramentas-chave do sistema de controle, permitindo aes e decises coerentes e orientadas para a estratgia
A maior parte das empresas precisar de novas medidas e bancos de dados para gerenciar sua logstica, pois os sistemas existentes no fornecero as informaes necessrias. Os indicadores logsticos relevantes so as ferramentas-chave do sistema de controle, permitindo aes e decises coerentes e orientadas para a estratgia. A base das medidas eficazes uma anlise de fatores de sucesso para um produto ou passo de um processo. Medidas apropriadas para a competio global de hoje medem mais que indicadores de produtividade tradicionais e incluem indicadores de utilizao e desempenho. Os indicadores de utilizao concentram-se na freqncia com que os meios so disponibilizados para a logstica. Os indicadores de desempenho medem funes comparadas a padres definidos. No total, as medidas podem medir o nvel de:

a) eficincia das funes gerenciais envolvidas, tais como qualidade, organizao e custos;

1.2 Avaliao de desempenho

Segundo Dornier (2000, p.620), a integrao e globalizao da logstica tm grandes impactos sobre a definio e a utilizao de medidas de desempenho para ela. Tcnicas e medidas de desenvolvimento adaptadas s realidades
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b) adaptabilidade s necessidades dos

clientes, o que envolve a medio de desempenho da organizao ao lidar com a demanda imprevisvel do cliente;

c) adaptabilidade s necessidades de
mercado, ou desempenho relativo s incertezas no mercado.

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O objetivo das medidas capacitar a atuar sobre as causas. Por exemplo, as empresas podem apenas gerenciar os custos controlando as atividades que geram custos e produzem resultados. Alm disso, um sistema de medida de desempenho deve acompanhar os geradores de custo. Caractersticas de indicadores que permitem a tomada de decises e aes incluem independncia, conexo com outros indicadores, adequao, objetividade, regularidade, coerncia e simplicidade. importante salientar que os princpios bsicos do projeto de sistemas de avaliao de desempenho e as caractersticas de medidas eficazes so diferentes para medir o desempenho na integrao setorial e para medir a integrao funcional. A medio de desempenho na integrao setorial tem consideraes nicas, tais como dinmica interempresarial, potencial de nveis de integrao interempresarial diferentes e objetivos especficos de empresas diferentes, possivelmente conflitantes. Sob esse aspecto, sugere-se a utilizao do Balanced Scorecard como uma ferramenta de gesto para avaliar o desempenho de cada empresa e da cadeia de suprimentos como um todo, observando a seleo adequada de indicadores diferentes para a empresa e para a cadeia logstica.

focalizam o desempenho organizacional sobre quatro aspectos: financeiro, dos processos internos, do cliente e do aprendizado e crescimento.

2.1 Perspectiva financeira

As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Objetivos financeiros normalmente esto relacionados liquidez e lucratividade, tais como receita operacional, retorno sobre o capital empregado etc. Os objetivos financeiros alternativos podem ser o rpido crescimento das vendas ou a gerao do fluxo de caixa. Tais medidas podem ser aplicadas amplamente para todas as empresas do sistema logstico. Para nortear as estratgias de crescimento, sustentao e colheita de um sistema logstico, existem trs temas financeiros bsicos: crescimento de receita, otimizao de custos e melhoria da produtividade e utilizao dos ativos e estratgias de investimentos. Nesse contexto, uma importante ferramenta de gesto o Valor Econmico Agregado (EVA). Em sua forma mais fundamental, o EVA a simples noo de lucro residual, ou seja, para que investidores realizem uma taxa de retorno adequada, o retorno deve ser grande o suficiente para compensar o risco. Segundo Ehrbar (1999), o lucro residual zero se o retorno operacional de uma empresa for apenas igual ao retorno exigido em troca do risco. claro que o retorno exigido um custo de capital tanto para a dvida quanto para o capital prprio. Assim, a evoluo do EVA pode ser calculada percentualmente e nominalmente a partir da variao dos lucros econmicos de dois perodos
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2 Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.8), o Balanced Scorecard pode ser conceituado como um sistema estratgico de avaliao de desempenho empresarial, que complementa as medidas financeiras de desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas
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de avaliao de uma empresa. Uma nova concepo para o EVA compara o fluxo de caixa incremental da empresa com a mdia do risco ajustado do custo de capital. Assim, as empresas adicionam valor quando os fluxos de caixa excedem o custo econmico do projeto. A aplicao do conceito de EVA em sistemas logsticos pode ser baseada no desempenho financeiro de cada componente do sistema, calculando-se os valores residuais envolvidos, o que nem sempre pode ser positivo em todas as empresas. Assim, para se saber se a cadeia logstica est agregando ou destruindo valor, importante a avaliao dos resultados finais do sistema.

de prever suas necessidades emergentes e desenvolver produtos e mtodos para atender a essas necessidades. A perspectiva do cliente permite que aos executivos das empresas da cadeia de suprimentos articular as estratgias de clientes e mercados que proporcionaro maiores lucros financeiros futuros.

2.3 Perspectiva dos processos internos

Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos internos crticos nos quais as empresas devem alcanar a excelncia. Esses processos permitem que cada empresa e o conjunto do sistema logstico ofeream propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfaam as expectativas que os acionistas tm de excelentes retornos financeiros. As medidas dos processos internos esto voltadas para aqueles que tero maior impacto nos clientes comuns e nos objetivos financeiros das empresas da cadeia. A perspectiva dos processos internos revela duas diferenas fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do Balanced Scorecard para a medio de desempenho. As abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes, porm o foco se mantm na melhoria dos processos existentes. J a abordagem do Balanced Scorecard costuma resultar na identificao de processos inteiramente novos nos quais as empresas devem atingir a excelncia para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes. Outra grande diferena do BSC para a abordagem tradicional a incorporao de processos de inovao perspectiva de processos internos. Os sistemas tradicionais de medio de

2.2 Perspectiva dos clientes

Na perspectiva do cliente, o Balanced Scorecard exige que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais o sistema logstico competir e as medidas do desempenho nesses segmentos-alvo. Essa perspectiva normalmente inclui vrias medidas bsicas ou genricas do sucesso de uma estratgia bem formulada e bem implementada. Entre as medidas essenciais de resultado, esto a satisfao do cliente, a reteno de clientes, a aquisio de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em contas (clientes) nos segmentos-alvo de cada empresa da cadeia. Mas a perspectiva do cliente tambm deve incluir medidas especficas das propostas de valor que as empresas oferecero aos clientes desses segmentos. Os vetores dos resultados essenciais para os clientes so os fatores crticos para que os clientes mudem ou permaneam fiis aos seus fornecedores. Por exemplo, os clientes podem valorizar a rapidez da produo e a pontualidade das entregas; ou um fluxo constante de produtos e servios inovadores; ou um fornecedor capaz
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desempenho focalizam os processos de entrega dos produtos e servios atuais aos clientes atuais, tentando controlar e melhorar as operaes existentes que representam a onda curta da criao de valores.

2.4

Perspectiva de aprendizado e crescimento

O aprendizado e o crescimento organizacional de um sistema logstico provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais
Para um processo contnuo e eficiente de gerenciamento das operaes, pode-se utilizar um importante conceito de gesto: o Total Cost Management (TCM). Segundo Ostrenga e Ozan (1993, p.34), o TCM pode ser dividido em trs fases. A Anlise de Processo do Negcio (BPA) uma etapa preliminar e a base para todas as tcnicas do TCM, compreendendo e documentando o processo, sua qualidade, velocidade, custos, ociosidade e atividades que no agregam valor. A segunda fase do TCM o ABC ou Custeio Baseado em Atividades, que pode ser conceituado como o processo de custear atividades e produtos com a finalidade de apoiar e subsidiar o gerenciamento dos processos empresariais. Seu objetivo custear as atividades analisadas pelo BPA e posteriormente repassar aos produtos atravs dos direcionadores de custos. A terceira e ltima fase o Processo de Melhoria Contnua, que dever ser estabelecido para os resultados obtidos com o BPA e o ABC. Realizando o custeamento das atividades, cada empresa e o sistema logstico como um todo podero dispor de valiosas informaes para avaliar sua eficincia e eficcia em termos monetrios do incio at a entrega ao consumidor final. importante lembrar que a dinmica do custeio logstico deve buscar entender e respeitar os tradeoffs que podem ocorrer no processo de gesto de custos.
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A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica a infra-estrutura que as empresas devem construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo em toda a cadeia de suprimentos. improvvel que as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Alm disso, a intensa competio global exige que as empresas melhorem continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas, a partir de sua habilidade e competncia em trabalhar em equipe. O aprendizado e o crescimento organizacional de um sistema logstico provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Para a primeira fonte, as empresas tero de investir na reciclagem de funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas e no alinhamento de procedimentos e rotinas organizacionais. Assim, como na perspetiva do cliente, medidas baseadas nos funcionrios incluem uma combinao de medidas genricas de resultado (satisfao, reteno, treinamento e habilidades dos funcionrios), com vetores especficos dessas medidas genricas, a exemplo de indicadores detalhados de habilidades especficas para o novo ambiente competitivo.

2.5 As diversas perspectivas em uma nica estratgia

Muitas empresas tm utilizado uma combinao de medidas financeiras e nofinanceiras em seu processo de avaliao. Os melhores Balanced Scorecards no so apenas um conjunto de indicadores crticos ou fatores-chave
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de sucesso. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.284), as medidas que compem um BSC bem elaborado devem compor uma srie articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente, conforme demonstra a figura 1. Assim, o Balanced Scorecard se apresenta como uma importante ferramenta de avaliao de desempenho, que pode ser utilizado nas empresas individualmente com o objetivo interno de se obter excelncia empresarial. Quanto ao sistema logstico, segundo Bowersox e Closs (2001, p.99), a idia bsica de competitividade do canal tem dois princpios: a convico fundamental de que o comportamento cooperativo ir reduzir o risco e aprimorar a

eficincia de todo o processo logstico e a eliminao do trabalho duplicado e intil. Assim, para se obter o timo sistmico, podese tambm utilizar o Balanced Scorecard, mediante indicadores especficos selecionados que reforcem a idia de competitividade do sistema, e cabe estabelecer, a este mesmo sistema, metas de excelncia a serem buscadas por todos os seus componentes. Nesse sentido, prope-se a utilizao de conceitos da estratgia Seis Sigma, onde a definio de padro classe mundial desafia toda a cadeia de suprimentos a estabelecer nveis de perfeio em todas as atividades que procurem garantir competitividade e o sucesso conjunto de todos os seus componentes.

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3 Estratgia Seis Sigma

Segundo Pande, Newman e Cava et al. (2001, p.xii), a estratgia Seis Sigma pode ser conceituada como um mtodo altamente tcnico utilizado por engenheiros e estatsticos para dar sintonia fina a produtos e processos. tambm uma meta de quase-perfeio no atendimento de exigncias de clientes. O prprio termo Seis Sigma refere-se a um alvo de desempenho estatisticamente derivado, de operar com apenas 3,4 defeitos para cada milho de atividades. uma meta que poucas empresas ou processos podem dizer ter alcanado. A essncia da qualidade Seis Sigma consiste na utilizao sistemtica de mtodos estatsticos para reduzir a variabilidade e conseqentemente os defeitos e os custos com grande focalizao no cliente. Assim, Seis Sigma deve ser um sistema abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial. Seis Sigma impulsionado por uma estreita compreenso das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado de fatos, dados e anlise estatstica e pela ateno diligente gesto, melhoria, reinveno dos processos de negcios. O objetivo do Seis Sigma proporcionar diversas formas de sucesso empresarial em itens como reduo de custos, melhoria na produtividade, crescimento do market share, reteno de clientes, reduo de tempo de ciclo, reduo de defeitos, mudana cultural, desenvolvimento de produtos e servios etc. Os conceitos que envolvem o Seis Sigma podem se traduzir em uma poderosa ferramenta de desenvolvimento do sistema e mensurao da qualidade e competitividade adquirida. O desenvolvimento e a integrao de pessoas e recursos tecnolgicos bem como a direo coordenada de materiais, informaes e
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fluxo financeiro constituem a base para a integrao da cadeia de suprimentos. fato que a ineficincia, erros e falhas cometidos ao longo do processo produtivo da cadeia de suprimentos podem redundar em custos no conformes, existentes em relao aplicao da mo-de-obra direta, desperdcio de materiais, morosidade, ociosidade etc. A estratgia Seis Sigma trabalha com enfoque em melhoria de processo, projeto e reprojeto de processos e gerenciamento de processo. Na estratgia Seis Sigma, usado um ciclo de melhorias de 5 fases, conhecido como DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar). As medidas e os ndices so usados para estabelecer uma referncia de onde a organizao est em relao s metas do DMAIC. As medidas tornam possvel assegurar que as aes de melhoria esto sendo feitas no foco adequado e asseguram um alinhamento por toda a organizao. Estas medidas so fornecidas pela organizao, tais como nmero de defeitos, nmero de oportunidades de defeitos, partes por milho (ppm), probabilidade de falhas, entre outras. As medies em ppm so muito utilizadas em sistemas de medio de desempenho e qualidade em indstrias. O quadro 1 demonstra a performance que poder ser obtida em cada empresa e no conjunto do sistema logstico, que permitir avaliar em que nvel sigma ela estar inserida.

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Segundo Pande, Neuman e Cavanagh (2001, p.25), a obteno do Seis Sigma, ou 99,9997% de perfeio nos processos, representa padro classe mundial de qualidade a ser buscado pelas empresas do sistema logstico em seus indicadores de desempenho que esto relacionados a custos, produtividade, qualidade e tempo das atividades de processamento de pedidos e atendimento a clientes, transporte e distribuio, armazenagem e planejamento e administrao de materiais. Assim, o objetivo de todas as empresas componentes da cadeia de suprimentos dever ser a obteno da excelncia de todo o sistema logstico com um nvel desprezvel de falhas: o nvel Seis Sigma.

Um modelo de avaliao de desempenho

No quadro 2 proposto um modelo de Balanced Scorecard estruturado para um sistema logstico. importante salientar que a seleo dos indicadores mais adequados que permitam avaliar com a mxima exatido a performance do sistema um fator crtico de sucesso. vlido lembrar que os indicadores devem ser periodicamente revistos e atualizados, e o sistema de monitoramento dos resultados pode ser continuamente aperfeioado, pela prpria necessidade que a dinmica empresarial requerer.

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Concluso
Pode-se concluir que a utilizao da estratgia Seis Sigma dentro da perspectiva do Balanced Scorecard pode auxiliar no processo de avaliao de desempenho de sistemas logsticos. Em sntese, a figura 2 demonstra como o processo de aplicao do Balanced Scorecard poderia ser realizado em cada uma das empresas componentes do sistema e posteriormente para o sistema como um todo, observando os corretos indicadores individual e coletivos e utilizando em todas as fases o conceito de padro classe mundial de performance. importante destacar que a prpria utilizao do Balanced Scorecard e a estratgia Seis Sigma

pressupem um processo de melhoria contnua em todas as empresas do sistema logstico, buscando cada uma delas e seu conjunto atingir a excelncia empresarial definida como objetivo estratgico. Para isso, as ferramentas apresentadas tambm permitem identificar os problemas enfrentados, as suas causas e as aes que devem ser tomadas para solucion-los. Fica evidente que as atividades precisam ser planejadas e sistematizadas para que as melhorias sejam obtidas em conjunto a partir de aes coordenadas. Finalmente, como resultado prtico, esperase com os conceitos apresentados um aumento significativo do poder competitivo do sistema logstico, permitindo minimizar seus riscos ao enfrentar a concorrncia, buscando garantir sua sobrevivncia e perenidade.

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