Administrao do Tempo para os Executivos nos Dias Atuais

Resumo: Aprender a administrar o tempo uma das aes mais importantes que qualquer pessoa pode fazer para melhorar as chances de sucesso nos negcios e na vida. A boa administrao do tempo supe saber usar bem algumas habilidades que pretendamos aqui comentar, visando ajud-lo a refletir e conscientizar-se sobre o que precisa fazer para conseguir este objetivo, tornando-se um bom administrador do prprio tempo. Palavras-chave: Administrao tempo sucesso habilidades. Simone de Siqueira Gonalves Professores Orientadores: Marcelo Neves Gonalves Jos Carlos Ferreira

A Administrao do Tempo a Curto Prazo.

At logo, desculpe-me,mas no disponho de tempo. (...) No posso pensar, no consigo ler,estou atrapalhado, no disponho de tempo. Gostaria de rezar, mas no disponho de tempo. ( Bernhoeft, 1985:19).

Tempo dinheiro. Esta frase foi usada por Benjamin Franklin, tornando possvel entender a importncia do tempo. Mas tempo tambm vida.Quando o tempo se esgota porque no h mais vida. Quem administra bem o tempo, ganha a vida, e quem no o faz , a joga fora. Para o executivo brasileiro as atividades representam 50% do tempo semanal e geralmente o calendrio e o relgio se tornam inimigos dos profissionais de todas as reas. O dia pode ser vivido apenas uma vez. Torna-

se, portanto, imprescindvel aproveit-lo de forma racional. O tempo irreversvel e tambm no se pode estic-lo. No possvel estend-lo ou guard-lo. No d para fazer um estoque de tempo, para us-lo no futuro. Vai continuar tendo 24 horas/dia. No renovvel, finito. No tem volta. No mundo contemporneo as empresas pagam pelo tempo das pessoas e estas trocam tempo por salrio. No obstante, o tempo se torna para a maior parte dos trabalhadores desgastante e fatigante, comprometendo as metas e compromissos. s vezes, resulta em conflito de papis, Isto , no separa trabalho e famlia. Lava trabalho para casa, comprometendo a sade os dois ambientes, A maioria das pessoas no sabe, administrar o tempo. Administrar requer fora de vontade, porque necessrio libertar-se dos vcios e hbitos arraigados. Algumas pessoas acham uma misso impossvel. Em pesquisa feita pela Internacional Stress Management (ISMA)

em 2000 e 2001, a carga de horas no Brasil foi superior a 47 horas semanais. Administrar o tempo definir prioridades e no a contabilidade dos minutos dedicados a cada atividade. ser escravo do trabalho. Para os americanos o tempo um recurso escasso, que precisa ser utilizado com cuidado, pois matria prima que necessita ser lapidada. A Estrutura do Tempo. A estrutura do tempo dividida em alguns papis:1 - papel profissional que ser destinado s tarefas da organizao para disponibilizar o tempo necessrio para cada atividade. 2- papel conjugal destinado s relaes afetivas maritais ou outros vnculos de afeto. 3- papel familiar destinado a todas as relaes que se estende famlia, exceto marido e mulher. 4- papel social destinado aos amigos e as demais relaes .................. 5- papel educacional que se refere s relaes intelectuais e o papel recracional vinculado ao lazer s atividades fsicas e esportivas. De modo geral, o tempo profissional que mais consome a vida do executivo, deixando o conjugal para o segundo plano. O papel social, geralmente em convvio com amigos do prprio ambiente de trabalho, gera conversas profissionais, impedindo o relaxamento. Quanto ao recracional, se em contato com superiores, tende preferncia por atividades com importncia atrelada manuteno do status (golfe, tnis), mesmo no sendo o esporte preferido. O educacional, muitas vezes, fica reduzido a palestras e leituras profissionais, viagens relacionadas a congressos e outras atividades congneres.

muitos executivos aceitam o clich de que o sucesso exige sempre um preo e que este preo consiste, geralmente, na deteriorizao da vida privada(Bernhoeft,1895:21). Desperdiadores de tempo. O tempo pode ser desperdiado de vrias maneiras. Podem ser ambientais, culturais, individuais e gerenciais. O ambiental o espao fsico da empresa, ex: divisrias inadequadas. O cultural relativo cultura da organizao, um exemplo, a formalidade ou informalidade em excesso. O individual se relaciona ao tempo desperdiado na rea pessoal, ser muito detalhista, por exemplo. E finalmente, o gerencial que est atrelado s habilidades dos gerentes. Entre as inmeras formas de desperdcio de tempo pode-se apontar as seguintes situaes: 1- excesso de interrupes por telefone. 2 deixar campo limpo para interrupes durante realizao de trabalhos que exigem concentrao. 3 realizar trabalhos rotineiros que poderiam ser delegados a outras pessoas. 4- convocar ou participar de reunies desnecessrias. 5 Falta de objetivos, prioridades e prazos. ^- Falta de planejamento. 7- Lidar com variedade excessiva de coisas ao mesmo tempo. 8 Mesa cheia e desorganizao pessoal- 9 Indeciso ou protelar decises. !0 Incapacidade de dizer no. No Brasil o desperdcio de tempo, particularmente, tem as seguintes caractersticas: Interrupes pelo telefone, desrespeito aos horrios, falta de hbito de fixao de prioridades, incapacidade para dizer no, uso inadequado da secretria, solicitaes da hierarquia, solicitao dos subordinados, quantidade e qualidade das reunies, envolvimento

operacional, inconscincia da importncia do tempo. Muitas pessoas possuem excesso de tarefas e no sabem por onde comear. Isto gera dificuldades no raciocnio, dvidas sobre a prpria capacidade e da dos outros. Alm disso pode causar distrbios como insnia, ansiedade, dores de cabea e estmago. Tudo isto ainda pode se agravar devido a sentimento de fracasso, gerando estresse e desnimo.
(...) Como poderei governar os outros se no tenho o domnio sobre mim mesmo? Esta observao o fundamento da tese que sustenta que os gerentes devem controlar ativamente, e na medida do possvel, a maior quantidade de tempo.Tal tese afirma implicitamente que um gerente no de verdade se o cargo o domina e no o contrrio. Se permite que os sucessos determinem totalmente o que faz, sua habilidade, conhecimento e posio se desvanecero porque est excessivamente ocupado funcionando.(...)(Webber, 1989:64)

toda a Amrica Latina. Sua agenda se encontra na parede, atrs da mesa em que trabalha, bem visvel, e as tarefas so inscritas no pos-its coloridos. Henrique de Freitas Alves Pinto, empresrio em Belo Horizonte, presidente do grupo Tenda, costuma afirmar que tempo a palavra mais importante do mundo por isso ele evita ir a reunies fora da empresa. Tenta resolver tudo por telefone, mas quando necessita sair para duas reunies, procura marc-las no mesmo dia. Tambm procura estimular seus funcionrios a residir prximo ao local de trabalho. Os executivos, muitas vezes, no possuem assistentes eficientes. Estes se eficientes podem poupar muito tempo, principalmente em casos corriqueiros. Contudo h que se tomar cuidado. Filtrar informaes e servios pode gerar dificuldades na tomada das decises.
voc d um grande passo nesse sentido quando consegue uma boa combinao entre o que deseja para sua vida, a contribuio que deseja dar sociedade e sua atividade profissional. Essa a ess6encia da administrao eficiente, pois voc estar dando o melhor de si mesmo na execuo das atividade( Silveira,2002:27)

Os Economizadores de Tempo H muitas formas de economizar o tempo em uma organizao. Em primeiro lugar preciso conhecer as causas, e depois agir, tentando organizar as tarefas. Pode-se destacar as seguintes: respostas rpidas e simples nas correspondncias, evitar o uso desnecessrio de telefones,delegar tarefas, no marcar reunies ineficazes, no levar trabalhos para casa, abrir e-mails somente duas vezes ao dia e ao abri-los responder os mais importantes no mesmo instante. Respeitar horrios Um exemplo de administrao de tempo a do Sr Carlos Henrique Cardoso. Ele gerente do programa World Class Management da Rhodia. A sua grande tarefa implantar os programas da empresa em suas filiais em

Como Definir Prioridades Os executivos passam 50% do tempo em seus locais de trabalho. Muitos almoam no escritrio, enquanto trabalham. Para melhor administrar o tempo dentro das organizaes necessrio dar prioridade s funes da competncia do executivo. Geralmente as mais difceis e trabalhosas, deixando para segundo plano as menos importantes que geralmente so

mais fceis e prazerosas. Um plano de trabalho ajuda muito. No difcil definir prioridades, quando se sabe as metas a serem atingidas, bem como aquilo que realmente importante no planejamento da execuo dos trabalhos. Uma agenda que defina claramente as prioridades e segui-las com disciplina o melhor caminho para o no desperdcio de tempo. So mtodos simples que se tornado hbitos, traro benefcios relevantes para o executivo e a organizao. deixar uma tarefa que no queremos num determinado momento gera um certo conforto por algumas horas. S que no fim do dia o problema continuar l, esperando por voc para ser solucionado( Silveira, 2002:28) Administrao do Tempo a Longo Prazo. preciso refletir sobre o que o futuro nos reserva, tendo como base o passado e o presente para tentar visualizar o futuro. Pois impossvel vencer o tempo. O passado escraviza as pessoas que acabam ficando neurticas, obedecendo a ordens mecnicas, programaes internas cruis, pois o passado sempre deu certo. Resistem mudana e tem medo do novo. preciso respeitar o tempo e no se submeter a ele. A pessoa preparada para o trabalho, e geralmente, no pensa se preparar para o ps-trabalho. Quando h poucas chances para integrar-se ao mercado. Uma notcia na Gazeta mercantil publicada em 09 de maro de1982, dizia: Troco vida tranqila no meu stio por trabalho duro na sua empresa. Era um homem com 61 anos, independncia econmica. Administrador de empresa que trabalhou durante 40

anos, 35 numa multinacional, se aposentando como presidente executivo. vivemos numa sociedade em que o valor dos adultos medido pela sua produo, incluindo-se a reproduo. A auto-estima das pessoas dependem em grande parte da sensao de que realizam bem o seu trabalho e o papel de pais. Esta nfase no valor da produo se constitui numa das razes do temor que enfrentam na velhice( Bernhoeft, 1985:13) Clareza ao Delegar. O objetivo de delegar atividades ou atribuies transferir poderes a um subordinado. Poucos sabem delegar ou gostam de fazer isto. H uma obsesso em resolver tudo sozinho. Muitas vezes a delegao no tem sucesso, principalmente quando o subordinado inexperiente, pois necessrio corrigir, vigiar, supervisionar, ocupando igualmente o tempo do executivo. Em larga escala, isto tambm pode acontecer. Principalmente quando a delegao passada e o subordinado, mesmo no compreendendo com clareza a tarefa, passa a execut-la com s pressas. Uma vez o trabalho concludo, o superior se d conta de que no houve assimilao correta da ordem. Neste caso a falta de clareza comprometeu seriamente o tempo e a delegao se tornou um entrave. Apesar do excesso de trabalho, alguns executivos tm enormes dificuldades para passar responsabilidades a seus subordinados. Falta de confiana, medo e centralizao de poder os levam a no correr riscos. H casos em que o subordinado que evita assumir tarefas. Medo, ansiedade, insegurana, comodismo so barreiras comuns. No ultrapassam o muro da resistncia. Defendem-se e se

ocultam atrs das paredes da inibio e do medo de desafios. comum a resistncia cuja trincheira : isto no est dentro das minhas funes Ao delegar tarefas, necessrio que o gerente permita que o subordinado assuma a responsabilidade que deve estar altura da responsabilidade e competncia de quem dever execut-la, isto , deve ser compatvel com a experincia e capacidade para lev-la at o fim e apresentar os resultados esperados.
O superior ter maior liberdade se delegou sua autoridade de forma suficientemente clara, de modo que o subordinado saiba o que tem que fazer e o que espera dela(Webber, 1989:124)

Dizer no aos superiores, quando no se pode realizar a tarefa com resultados esperados, muito difcil, mas necessrio se no h condies para realiz-la dentro dos limites possveis condio humana. Se h muitas regras e cobranas, a condio de impotncia que muitos gerentes sentem, principalmente no incio de carreira, se tornam sinnimos de estresse.
Tanto os superiores, como os colegas, subordinados e outras pessoas esperam que cada um tenha determinado padres de comportamento, chamamos tambm exigncias do cargo. Estas exigncias so feitas pessoa por aqueles com quem vivi e trabalha: aqueles que formam coletivamente o grupo que rodeia o cargo dessa pessoa. Infelizmente, as tenses se resolvem quando as exig6encias so inadequadas, excessivas, contraditrias, conflitavas ou incertas ( Webber, 1989:140)

Stress, como enfrentar? Durante o dia os gerentes precisam tomar decises, resolver problemas, cumprir tarefas. So muitas as exigncias que o cargo possui. Os subordinados, embora com menor grau de responsabilidade, tambm passam pelas mesmas exigncias, da o estresse. Algumas solues so possveis. Uma delas a fuga, o no encaramento da responsabilidade, entretanto, no uma sada inteligente. Outra sada o isolamento, principalmente quando se est sob forte presso. Retirar-se para se refazer das tenses, solicitar ao superior um perodo de descanso e identificar o problema pode ajudar a suportar melhor o peso das atribuies. Uma sada racional definir prioridades. Separar por etapas as tarefas, analisar se h condies reais de realizlas e se a pessoa envolvida na atribuio tem competncia para resolv-las. O estresse, muitas vezes, resulta da falta de planejamento e excesso de trabalho que no se pode realizar, e que implica sofrimento e escravizao.

As Tticas para Sobrevivncia. As causas principais da perda de tempo so os maus hbitos e a preocupao excessiva. Quando o tempo passa as pessoas tendem a atuar sem pensar. Automatizam-se. A experincia um grande aprendizado, uma vez que ajuda a poupar tempo.Contudo atrapalha se a postura ter respostas para tudo ou se usa a mesma soluo. Mesmo que os problemas paream iguais, as solues exigem formas diferentes. No h respostas definitivas. Experincia no sinnimo de tempo de trabalho. H os que trabalham trinta anos numa mesma funo, mas no adquirem experincia, no mudam, so repetitivos e constantes. No inovam. A atualizao profissional tornou-se um dado fundamental na cartilha da sobrevivncia. Alm da reciclagem profissional, cuidar da vida pessoal no que se refere sade fsica e mental,

outra mudana primordial da vida moderna Ter conscincia das metas, planejamento, honestidade e noo das possibilidades de realiz-las, incluindo a conscincia do tempo que se tem disposio para a vida e para o trabalho pode ser diferencial nas questes da O Tempo e o Sucesso. O gerente eficaz aquele que se projeta no tempo para ver os acontecimentos futuros. Mas preciso tomar cuidado na hora da tomada de deciso, pois pode afetar o futuro de outras pessoas. Existem vrios tipos de gerentes. V;idos para ambos os sexos: O homem da empresa aquele que mostra lealdade, estvel, mas no vai muito longe. O ourives o executivo que se preocupa com a qualidade do trabalho que est exercendo, que est ligado necessidade de gerar lucro e vencer a concorrncia, contudo a falta de sensibilidade o impedir de avanar profissionalmente dentro da organizao. O Guerrilheiro aquele que cultiva a influ6encia atravs do domnio e manipulao e no popular. O jogador o executivo que tem mais sucesso dentro da organizao, tcnico e tem pensamento conceitual, o que lhe permite ver o sistema a longo prazo. E isso que as empresas esperam de seus funcionrios. Dentro da vida profissional , o indivduo passa por vrias fases: O primeiro estgio vai dos 16 aos 22 anos. quando o jovem quer independ6encia dos pais. Precisam provar que so capazes e encaram o trabalho como fonte de renda para se sustentar e no como incio de uma carreira. O segundo estgio vai dos 22 ao 29 anos. Nesta preocupao manter relaes ntimas com o se oposto e comea a pensar no sucesso profissional.

sobrevivncia. o controle das pequenas coisas pode influir beneficamente em toda uma vida. ( Webber,1989:164).

O Terceiro estgio vai dos 29 aos 32 anos. O indivduo deseja progredir e surgem questionamentos sobre a carreira e se est no lugar certo. Neste perodo a mudana de empresa comum. O quarto estgio est entre os 32 e 39 anos. uma fase mais ambiciosa. A carreira j se encontra definida, h grande concentrao de trabalho e diminui a participao na vida familiar e social. O quinto estgio se encontra entre os 39 aos 43 anos. geralmente uma fase suscetvel ao aparecimento de crises e reflexo sobre as realizaes e frustraes. Um balano das perdas e ganhos. O sexto estgio est entre os 43 e 50 anos. H possibilidade dos benefcios do amadurecimento. Estabilidade, diminuio da ambio, segurana, menor grau de estresse. Ainda aspiram ao topo, mas no o objetivo principal. Quando se promovido do mdio para ao alto escalo da empresa necessrio que haja o acmulo de experincia e habilidades desenvolvidas para as exigncias do novo cargo. Atualmente o jovem, de modo geral, por falta de orientao, no est preocupado com a carreira profissional. H uma ansiedade em viver o presente. Trabalha somente para alcanar independncia financeira e familiar. Perdem muito tempo e demoram a entrar no mercado de trabalho, correndo o risco de rejeio futura, devido idade. Jovens que conseguem emprego onde se sintam bem e fazem carreira profissional regular, quando estiverem na fase dos 30 aos 43 anos, tero maiores

oportunidades de ascenso na carreira profissional. Como se pode constatar a administrao do tempo e a conscincia sobre as etapas que compem o quadro de uma carreira profissional devem ser Referncias Bibliogrficas.

levadas em considerao e devem ser fontes de orientao no processo de educao e formao dos profissionais que atual na empresa moderna.

Bernhoeft, Renato. Administrao do Tempo: Um recurso para Melhorar a Qualidade de Vida Pessoal e Profissional. So Paulo: Nobel,1985. Silveira, Mauro. Est sem Tempo? Revista Voc S/A . So Paulo: maro, 2002. ed. 45, p. 26-35 Webber, Ross A . Um Guia para a Administrao do Tempo. So Paulo: Maltese, 1989.

Simone de Siqueira Gonalves estudante do curso de Administrao de Empresas das faculdades Oswaldo Cruz.