ENCUENTRO PRESENCIAL

GESTION DE UNIDADES Y SERVICIOS DE INFORMACIN Mar del Plata Marzo 2003

Las Unidades de Informacin y el futuro LAS UNIDADES DE INFORMACION Y EL FUTURO. COMPITIENDO POR EL FUTURO: Los nuevos paradigmas. Cambios Estructurales, Tecnolgicos y de Gestin. Estrategias cruciales: Innovacin y Creatividad

Consideramos que hay que analizar distintos paradigmas implicados en: Paradigmas sobre la gestin de la informacin Paradigmas sobre las distintas organizaciones y su gerenciacin de la informacin Paradigmas sobre el rol del bibliotecario como gerenciador de informacin Paradigmas sobre la gestin del conocimiento Avances de otras disciplinas en la concepcin de paradigmas Algunos paradigmas vigentes en distintas Unidades de Informacin

Del b. Lat. pardina, y ste de pratum, prado gr. pardeigma, paradeiknymi mostrar, manifestar, modelo

EJEMPLO, QUE SIRVE DE NORMA EJEMPLAR MODELO

ETIMOLOGIA

LOS PARADIGMATICOS DE GESTION

E s ta b le s D o m s tic o s P la n e a c i n T c tic a ( C o r to P la z o ) P ir a m id a le s C e n tr a liz a d a s E s tru c tu ra s a u to s u f ic ie n te s y rg id a s T ra b a jo in d iv id u a l y f u e rz a d e tra b a jo h o m o g n e a C o s to /B e n e f ic io A u to c r tic o H a c ia lo s p r o d u c to s y v e n ta s C o s to s Im p u e s ta C a p ita l M a s iv o M e d io s M erca d o P la n e a c i n

M O D E L O S T R A D IC IO N A L E S

N U E V O S M O D E L O S D E G E S T I N T u r b u le n to s G lo b a le s E s tra t g ic a y T c tic a H o r iz o n ta le s A p la n a d a D e s c e n tr a liz a d a F le x ib le s T ra b a jo e n e q u ip o s y f u e rz a d e tra b a jo d iv e rs a R e d u c c i n d e l ta m a o V a lo r /B e n e f ic io C o o p e ra tiv o s H a c ia e l c lie n te T ie m p o P erso n a l In f o rm a c i n S e le c tiv o T o m a d e d e c is io n e s , p ro c e s o s d e p la n e a c i n e s tr a t g ic a , d e s a r r o llo d e p r o d u c t o , a n lis is d e m e r c a d o y a n lis is f in a n c ie ro s . C o o r d in a c i n d e lo s r e c u r s o s d e in f o rm a c i n . A c c e s ib ilid a d a la b a s e in f o rm a c io n a l C o n tr o l d e v o lu m e n O r ie n ta c i n a l c lie n te (P /S 1/P ro c e s o s ) In f o r m a c i n q u e e s tim u la la

O r g a n iz a c i n

la s

C o n tr o l L id e r a z g o E n fo q u e V e n ta ja s C a lid a d R e c u r s o F u n d a m e n ta l T c n ic a s d e M a r k e tin g n fa s is d e lo s e n to r n o s d e u s o d e la in fo r m a c i n

F in e s e d u c a tiv o s , in v e s tig a tiv o s , re c re a tiv o s

In f o rm a c i n f ra g m e n ta d a y d e s c o o rd in a d a . D if c il a c c e s o a la in f o rm a c i n V o lu m e n in c o n tr o la d o L o s S I g e re n c ia n d o c u m e n to s m s q u e

A lg u n o s p r o b le m a s c o n e l m a n e jo d e la in fo r m a c i n

PARADIGMAS SOBRE EL PERFIL BIBLIOTECARIO Dcada 80/90 Dcada 90/2000

Dcada 2001/10

Dcada 20010/2020

PERFIL PROFESIONAL

Especialistas

Generalistas

Generalista + Interdisciplinarie -dad Relaciones humanas virtuales Paradigma cualicuantitativo

Fronteras borrosas

CIENTIFICO

Paradigma cuantitativo

Paradigma cualicuantitativo

TECNOLOGICO

Aparicin PC

Generalizacin uso PC INTERNET INTERCONEXION USO DE REDES

REDES INTERACTIVAS RELACIONES VIRTUALES

PARADIGMA TRADICIONAL DE LAS BIBLIOTECAS

BIBLIOTECAS COMO GUARDIAS Y DEPOSITARIAS DE CONOCIMIENTO ADMINISTRACIN BASADA EN LA IDEA DE EXHAUSTIVIDAD DE LAS COLECCIONES ELEMENTOS RUDIMENTARIOS Y COSTOSOS PARA LA BUSQUEDA DE INFORMACION EXTERNA

PARADIGMA de la Biblioteca especializada

EXPLOSIN DE LA INFORMACIN. NUEVAS TECNOLOGIAS INFROMTICAS AUGE DEL PROCESAMIENTO DOCUMENTAL AUTOMATIZADO. ALIANZAS Y CONEXIONES TODAVA CARAS Y POCO DESARROLLADAS.

Paradigma en Formacin: La red de Bibliotecas Digitales

AUGE DE LA TELEMATICA. INTERNET BRINDA ACCESO UNIVERSAL PROBLEMTICAS PLANTEADAS POR LOS NUEVOS FORMATOS DE INFORMACION BUSQUEDA DE RECURSOS DE INFORMACION SIN IMPORTAR SU UBICACIN

LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

El rol de los bibliotecarios en la sociedad ha cambiado. De ser los archiveros de la Galaxia Gutemberg... a ser actores de la Sociedad del Conocimiento, no slo dando acceso para que otros usen informacin, sino produciendo y administrando recursos de informacin y conocimiento. Su misin es crear ciudadanos informados.

Cmo somos... Desde esta nueva plataforma el profesional de

la informacin hoy es:
CADA VEZ MENOS... Un organizador de
documentos Un cumplidor de tareas rutinarias. Un administrador de colecciones. Un centralizador de documentos Un ser invisible entre cuatro paredes. Un intermediario pasivo

CADA VEZ MAS... Un motivador en el uso de la

informacin Un creativo en el manejo de la informacin. Un administrador de productos y servicios de informacin. Un difusor de la informacin Un promotor de la visibilidad. Un facilitador dinmico de la informacin

Los tres principios del cambio paradigmtico son: Los paradigmas incluso cuando resuelven acertadamente muchos problemas siempre descubren alguno que no pueden resolver. Los descubridores de los paradigmas casi siempre son intrusos que no comprenden la sutileza de los paradigmas prevalecientes y/o no han realizado inversiones en ellos. Los pioneros de los paradigmas nunca tendrn pruebas suficientes para hacer un juicio racional. Ellos eligirn cambiar el paradigma porque confan en su intuicin
(Barker, Joel Arthur, Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro, pg. 92))

matadoras

Es una buena idea, pero ... va en contra de la poltica de la empresa no es prctico/a cuesta mucho se necesita ms tiempo para estudiarlo no es suficientemente bueno no est presupuestado/no va a alcanzar el presupuesto no es parte de su trabajo/ese no es su problema hay que hacer una investigacin previa que otros lo prueben primero no comience nada por ahora nunca antes lo hicimos de ese modo . quin asegura que funciona? alguien lo intent anteriormente? nadie lo haba sugerido antes no va a andar creo que antes ya se intent no nos compliquemos no creo que sea el momento nos falta preparacin todo correcto en teora pero ... es muy difcil de administrar no hay tiempo para hacerlo dejmoslo para ms adelante

CREATIVIDAD ES EL PROCESO DE PENSAMIENTO QUE NOS AYUDA A GENERAR IDEAS

Innovacin
Creatividad, viene del verbo crear que es de origen latino (creare) y significa "producir algo partiendo de la nada, engendrar, procrear". Innovacin es el proceso para mejorar estados actuales, es decir transformar las ideas (creadas) en valor (evolucionar).

No se puede establecer una barrera tajante entre los dos conceptos sino que, por el contrario, son conceptos complementarios. Para innovar, primero hay que crear, y crear sin aplicacin (innovar) no agrega valor.

Se puede hacer cosas diferentes a lo que se vena haciendo ... eso es cambiar. Se puede hacer cosas diferentes a lo que hacen los otros, por ejemplo, los competidores ... eso es diferenciarse. Se puede hacer cosas diferentes a lo todo lo que se hizo ... eso es innovar

PROCESO DE CREATIVIDAD ENTORNO

ACCION CREATIVA PENSAMIENTO CREATIVA INTENCION CREATIVA

HACER

PENSAR

SENTIR

IMAGINAR DETECTAR DESCUBRIR PROYECTOS INFORMACION ENFOQUES

GENERAR
ALTERNATIVAS

CONSTRUIR IMPLEMENTAR SOLUCIONES ACCIONES

CREATIVIDAD ENFOCADA AL PROBLEMA

CREATIVIDAD ENFOCADA A LAS IDEAS

CREATIVIDAD (INPUT)
IDEAS
Divagacin (soar)

SELECCION

INNOVACION (OUTPUT) RESULTADOS

Productos/Servicios MEJORES MAS RAPIDOS MAS ECONOMICOS MAS ESTETICOS

INSTROSPECCIN BRAINSTORMING
(Tormenta de Ideas) IMPROVISACIN OBSERVACIN ...

CRITERIOS DE EVALUACION
Tiempo/ Costo Factibilidad, etc.

Cmo puedo mejorar mi creatividad?

La respuesta ms simple de todas, basada en el poder de nuestro subconsciente es:

"Descubra su momento creativo

Cmo puedo mejorar mi creatividad?

Esforzarse por ser original es contraproducente. La originalidad brota del extremo opuesto del esfuerzo. Simplemente siga "el estilo natural" y la originalidad resultar. ("El estilo natural" incluye la disciplina). Ensaye las tcnicas y luche por integrarlas a su estilo de pensamiento hasta que lo haga de una manera inconsciente. Escriba cada tcnica en una tarjeta, lleve consigo la tarjeta durante un mes (o una semana) y practquela conscientemente hasta que forme parte de su manera de pensar.

Todas las ideas realmente buenas

que he tenido en mi vida aparecieron mientras ordeaba una vaca Grant Good (pintor)

Algunas personas tienen sus mejores ideas cuando manejan el auto

Otras mientras corren, hacen gimnasia o practican algn deporte. Las mejores ideas de algunas personas surgen mientras se baan
Goleman, Daniel: El espritu creativo. Vergara Editor. Buenos Aires: 2000,

Como hacer un cuadrado moviendo slo una vela/fsforo?

Como hacer un cuadrado moviendo slo una vela/fsforo?

Como hacer un cuadrado moviendo slo una vela?

Esta tcnica permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques. A partir de la idea que ponerse un sombrero es equivalente a adoptar un papel o un "rol... Edward de Bono propone la adopcin de Seis Sombreros (blanco, rojo, negro, amarillo, verde, azul) que representan a seis maneras de actuar.

El sombrero Blanco implica actuar objetivamente proporcionando datos objetivos. Utilizar la lgica y el anlisis. El sombrero Rojo, permite actuar emocionalmente, con pasin, dando lugar a la intuicin o sentimientos sin pensar en el anlisis lgico. El papel del sombrero Negro es representar el enjuiciamiento crtico centrado en la visin pesimista, presentar las desventajas, carencias o factores negativos.

El sombrero Amarillo, significa adoptar una visin optimista, buscar oportunidades, ventajas, centrar la visin en las conveniencias y factores positivos. El sombrero Verde, significa adoptar la creatividad, la originalidad, la generacin nuevas ideas. El sombrero Azul, corresponde al control, asumir el papel del director de la orquesta, del coordinador imparcial.

lluvia de ideas, torbellinos de ideas, tormenta de ideas, desencadenamiento de ideas, movilizacin verbal, bombardeo de ideas, sacudidas de cerebros, promocin de ideas, tormenta cerebral, desencadenamiento de ideas, avalancha de ideas, tempestad en el cerebro y tempestad de ideas.

Busca generar nuevas ideas, liberando la mente para aceptar cualquier idea que se proponga, permitiendo, as, la libertad para la creatividad

Principios y supuestos tericos 1) Aplazar el juicio y no realizar crticas, hasta que no agoten las ideas. Se ha de crear una atmsfera de trabajo en la que nadie se sienta inhibido o amenazado. 2) Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirn: "la cantidad produce la calidad". Las mejores ideas aparecen en la produccin grupal (se puede copiar y robar ideas) 3) La produccin de ideas en grupos puede ser ms efectiva que la individual 4) El asociacionismo: a) Semejanza: con analogas, metforas... b) Oposicin: nos da ideas que conectan dos polos opuestos mediante la anttesis, la irona...

Las analogas
Se trata de unir, conectar, tender puentes entre mundos diferentes. Su funcionamiento es muy simple: se trata de aplicar al objeto (o al concepto, a la situacin, etc.) que queremos modificar la lgica (o las reglas, o las caractersticas) de un objeto (o un concepto, o una situacin) diferente. Lo que queremos modificar se llama objeto metaforizado (o analogizado) y el objeto del cual nos serviremos para producir la modificacin en el objeto analogizado, objeto analogizante (o metaforizante)

Extraamiento El "extraamiento", sugiere Samoilovich, es la visin

extraada de un suceso u objeto como si fuera observado por primera vez. Ray Bradbury despliega esta capacidad para asumir la perspectiva de la visin que un grupo de exploradores extraterrestres tendra de un suceso corriente de nuestra cultura: la gente se entretiene en un autocine. Cuntas veces usted "juega" a ver su pelcula enfocada desde la perspectiva de su interlocutor? Por qu no describe algo que le resulte habitual tal como lo vera y pensara un nio de 6 aos? Cmo sera su biblioteca si la describiera un marciano que nunca antes estuvo en ella? Qu cosas nuevas o de diferente aspecto descubrir el marciano?

Pensamiento Lateral
Edward de Bono desarroll la idea del pensamiento lateral considerando "buscar la solucin de un problema mediante mtodos no ortodoxos o aparentemente ilgicos". (Concise Oxford Dictionary) El pensamiento lateral tiene que ver con moverse a los lados al resolver un problema para ensayar diferentes percepciones, diferentes conceptos y diferentes puntos de vista.

Reversin del Problema (Problem Reversal)

Tcnicas desarrollada por Charles Thompson. Fundamento: El mundo est lleno de opuestos. En consecuencia, cualquier atributo, concepto o idea carece de significado sin su opuesto.

Reversin del Problema (Problem Reversal)

El Mtodo 1.- Declare su problema al revs. Cambie una oracin afirmativa en negativa. 2. Trate de de definir lo que algo no es. 3. Exprese lo que todos los dems no estn haciendo. 4 Utilice la brjula "Que pasa si..." 5. Cambie la direccin o ubicacin de su perspectiva. 6. Invierta resultados. 7.Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota.

Asociacin Forzada
Cada participante recibe 10 tarjetas en blanco, divididas en dos grupos iguales. Llena cinco de ellas, escribiendo en cada una, un descriptor de la situacin o problema. En las otras cinco escribe en cada una la primera palabra que se le ocurra, sin relacin con el problema. Toma al azar una tarjeta de cada grupo, y construye una frase u oracin conteniendo las dos palabras, en donde se plantee una solucin al problema, sin evaluar anticipadamente la viabilidad o posibilidad de la solucin.

Creates
Tcnica a partir de una serie de preguntas o ideas para investigar. Las preguntas ms generales forman el acrnimo "creates". C, de Combinar; R de Redistribuir o Revisar; E, de Exagerar: A, de Adaptar; T, de Transformar; E, de Eliminar; S, de Sustituir.

PercepSight!
Tcnica desarrollada por Julio Csar Penagos. Orientada a la solucin de problemas. La persona que busca resolver el problema, busca en el medio ambiente inmediato una pista que le ayude a solucionar su problema. Se detiene a observar las cosas diferentes, que ms llaman su atencin o que ms le gustan o significan, buscando ah la clave "oculta" en la solucin, el replanteamiento o redifinicin del problema. Generalmente los participantes, antes de usar esta tcnica, reciben entrenamiento en habilidades de atencin

Sinctica
Tcnica en la cual se toman algunos verbos como base para responder al problema. Las palabras operadoras ms comunes son: Substraer, aadir, substituir, fragmentar, contradecir, enfatizar, distorsionar, animar, entre otras ms. Estas palabras se elaboran en forma de comando relacionado con el problema.

Los Mapas Conceptuales

mapping)

(mind

Los mapas conceptuales fueron ideados por Joseph D. Novak para poner en practica el modelo de aprendizaje significativo de AUSUBEL.

Son una tcnica o mtodo de aprendizaje cuya funcin es ayudar a la comprensin de los conocimientos relacionndolos entre s o con otros que ya se posee.

Los Mapas Conceptuales

mapping)

(mind

Se componen bsicamente de tres elementos:

Concepto: que se refiere a hechos, objetos, cualidades,

animales, etc.; gramaticalmente los conceptos se identifican como nombres, adjetivos y pronombres.

Palabras de enlace: son los verbos, las preposiciones, las

conjunciones, el adverbio y en general todas las palabras que no sean concepto.

Proposicin: es la frase con un significado determinado

que se forma por 2 o ms conceptos unidos por palabras enlace.

Mindmaping
pan mermelada manteca

tamizado rallado cacao vaca POLVO

DULCE

LECHE elefante

mujer BOMBOM seduccin

CHOCOLATE

MANI seduccin DIET

BARILOCHE silueta misterio Sombras chinas paisaje sur secundario viaje egresados Diversin

Mindmaping
pan mermelada manteca

tamizado rallado cacao

POLVO DULCE LECHE elefante mujer BOMBOM seduccin BARILOCHE silueta misterio Sombras chinas paisaje sur secundario viaje egresados Diversin DIET CHOCOLATE MANI seduccin

La Administracin Estratgica y las Unidades de Informacin LAS UNIDADES DE INFORMACION FRENTE A LOS DESAFIOS DEL FUTURO. LA PROXIMA GENERACION ORGANIZATIVA: Planeamiento y Control (Estratgico y tctico). La revolucin de la reingeniera

DEFINICION DE LA ESTRATEGIA

Elegir un mercado, o un producto-mercado, sobre el cual la empresa pretende estar presente y sobre el cual ella podr diferenciarse de sus competidores directos, ya sea desarrollando distintas actividades, o desarrollando las mismas actividades de manera diferente (Porter, 1996)

Una estrategia consiste en "definir adnde se quiere ir y llegar antes que nadie". Para esto las empresas deben establecer sus principios estratgicos y fijar valores centrales. En el primer caso, hay que entender nuestras propias economas, a la competencia y a la industria, mientras que en el segundo, se trata de valores internos que debe compartir toda la organizacin.
(Orit Gadiesh, presidente del directorio de la consultora Bain & Company)
En: ESCENARIOS PARA UNA NUEVA ESTRATEGIA ( Revista Gestin ) Volumen 2 / Nmero 4 / Julio - Agosto 1997 - Pginas 38 a 40

DEFINICION DE LA ESTRATEGIA En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que integra los principales objetivos, metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

"Para desarrollar una estrategia hay que entender qu pasa en nuestro entorno", afirma
Keniche Ohmae, uno de los ms reconocidos analistas de negocios y economa del mundo.
MI R A R

ARRIBA ABAJO ADELANTE ATRAS LADOS MAS ALLA TODO

a) MBITO PRODUCTO - MERCADO b) VECTOR DE CRECIMIENTO c) VENTAJA COMPETITIVA d) SINERGIA

a) MBITO PRODUCTO - MERCADO

Especifica la/s industria/s concretas a las que la empresa dedica su posicin producto-mercado. Por ejemplo: ptica electrnica, productos qumicos y farmacuticos bsicos, mquinas automticas para envasar, abonos ecolgicos, etc.

b) VECTOR DE CRECIMIENTO
Indica la direccin en que la empresa se mueve respecto su posicin corriente producto-mercado. Ejemplos: Penetracin de mercado, Desarrollo del producto; Desarrollo del mercado, Diversificacin

c) VENTAJA COMPETITIVA
Aislar las oportunidades nicas dentro del campo definido por el mbito producto-mercado y el vector de crecimiento.
Por ejemplo: competencia superior en investigacin y desarrollo, proteccin de patente, etc.

d) SINERGIA
Es la medida de aptitud de la empresa de alcanzar el xito en una nueva entrada producto-mercado utilizando las competencias combinadas que posee. Por ejemplo: utilizacin de las capacidades de investigacin de la empresa y tecnologa de la produccin.

Michael PORTER es uno de los pioneros en el anlisis de estrategia (en la dcada del 80) basado en un estudio sistemtico de la organizacin y las condiciones industriales (o del sector especfico) que enfrenta. La situacin de competencia en una industria/ actividad depende de cinco fuerzas bsicas (intensidad de la rivalidad del sector, amenazas de nuevos ingresos, competidores, proveedores y USUARIOS/CLIENTES/clientes). La fuerza colectiva de estos factores determina la mxima utilidad potencial de una industria.

EL MODELO DE PORTER
Barreras de entrada

PODER DE NEGOCIACION

Economas de Escala Diferenciacin del Producto Identidad de Marca (Patentes) Acceso a la Distribucin Requerimiento de Capital Ventajas absolutas de Costo Curva de aprendizaje Acceso Insumos Necesarios Diseo Propio Producto Bajo Costo Polticas Gubernamentales Retornos Esperados

NUEVOS COMPETIDORES

Determinantes de la Rivalidad

AMENAZAS

PROVEE DORES
Concentracin Importancia para el cliente La industria no es un cliente importante No hay sustitutos Amenazas de Integracin hacia adelante

PODER DE NEGOCIACION

INDUSTRIA-COMPETENCIA

Crecimiento de la Industria Costos Fijos Elevados Diferenciacin del Producto Costos intercambiables Concentracin Aumento Capacidad Barreras de Salida

CLIENTES/ USUARIOS
Palanca Negociadora: Concentracin Volumen Integracin Sensibilidad al precio Informacin Amenazas de Verticalizacin

AMENAZAS
SUSTITUTOS
Proceso tecnolgico Industrias sustitutivas muy rentables Propensin del consumidor a sustituir

MATRIZ MERCADO/PRODUCTO DE ANSOFF VECTOR DE CRECIMIENTO MERCADOS ACTUALES NUEVOS

ACTUALES

OFRECER NUESTROS PRODUCTOS/SERVIPRODUCTOS/SERVIAUMENTAR EL CIOS ACTUALES EN USO/FRECUENCIA OTROS MERCADOS O DE USO DE NUESTROS SEGMENTOS PRODUCTOS/SERVICI DISTINTOS A LOS OS ACTUALES EN CLIENTES ACTUALES NUESTROS CLIENTES ACTUALES

NUEVOS

OFRECER NUEVOS PRODUCTOS/SERVI OFRECER NUEVOS PRODUCTOS/SERVICI CIOS A LOS OS A MERCADOS O CLIENTES SEGMENTOS DE ACTUALES MERCADO DISTINTOS
A LOS CLIENTES ACTUALES

MATRICES.PPT

MATRIZ FODA

(FORTALEZAS(FORTALEZAS- OPORTUNIDADESOPORTUNIDADESDEBILIDADES - AMENAZAS)

ANALISIS SITUACION
AMENAZAS
E X T E R N 0 ELEMENTOS NEGATIVOS (ACTUALES O FUTUROS) DEL MEDIO QUE PUEDEN INCIDIR EN FORMA NEGATIVA EN LA ORGANIZACIN

OPORTUNIDADES
ELEMENTOS POSITIVOS (ACTUALES O FUTUROS) DEL MEDIO QUE PUEDEN INCIDIR EN FORMA POSITIVA EN LA ORGANIZACIN

DEBILIDADES
I N T E R N 0 ELEMENTOS NEGATIVOS (ACTUALES O FUTUROS) DE LA ORGANIZACIN QUE PUEDEN INCIDIR EN FORMA NEGATIVA PARA EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN

FORTALEZAS
ELEMENTOS POSITIVOS (ACTUALES O FUTUROS) DE LA ORGANIZACIN QUE PUEDEN INCIDIR EN FORMA POSITIVA PARA EL FUTURO DE LA ORGANIZACIN

MINIMIZAR

MAXIMIZAR

CARTERA DE PRODUCTOS LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACION B.C.G

(BOSTON CONSOULTING GROUP)

ESTRELLAS
Servicios o Productos con alto nivel de crecimiento y participacin

INTERROGANTES

Tasa de Crecimiento

Servicios o Productos con baja participacin en mercados de alto crecimiento

ALTA

VACAS DE EFECTIVO
Servicios o Productos de alta participacin en mercados de bajo crecimiento ALTA

PERROS
Servicios o Productos con baja participacin en mercados decrecientes BAJA

BAJA

CUOTA DE MERCADO

QU ES ES REINGENIERIA? REINGENIERIA? QU
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez 1
(HAMMER & CAMPY, 1990, 1994)

PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA REINGENIERIA

Rearmonizar los cambios internos con los externos (CLIENTES, COMPETENCIA
Y CAMBIOS SON FUERZAS CONTEXTUALES MUY PODEROSAS)

Diferenciar trabajo (lo que da valor al cliente) de traslado (todo movimiento o esfuerzo que no incorpora valor al cliente/usuario)
3

LA CLAVE ES PENSAR EN PROCESOS Y NO EN TAREAS

UN PROCESO ES UNA SECUENCIA DE TAREAS QUE COMO RESULTADO PRODUCEN VALOR PARA EL CLIENTE (MEJORA EL
PRODUCTO/SERVICIO, AHORRA TIEMPO, REDUCE COSTOS, ETC.)
4

CLIENTES COMPETENCIA CAMBIO

5

Las 2 Preguntas claves

Por qu?
Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Por qu lo hacemos de esa forma?

Cmo Cmo podemos hacerlo ms ? eficiente (costo, servicio, calidad)?

Cmo debemos hacerlo?
6

PERFORAR LAS
BARRERAS DEL PUESTO DE TRABAJO
PROCESOS DOCUMENTALES ATENCION USUARIO

UNIDAD DE INFORMACION VENTAS AL INTERIOR

MEJORAMIENTO CALIDAD

PENSAR EN PROCESOS Y NO EN TAREAS

EXTENSION BIBLIOTECARIA (CULTURAL, BIBLIOTECARIA, SPONSORING)

LOGISTICA INTERNA (MANAGEMENT RECURSOS)

REINGENIERIA NO ES AUTOMATIZAR, REORGANIZAR, REDISEAR TAREAS, NI TAMPOCO ES MEJORA DE CALIDAD, CALIDAD TOTAL SINO EMPEZAR DE NUEVO, RECHAZAR CREENCIAS POPULARES, INVENTAR ENFOQUES DE ESTRUCTURA DE PROCESO

Hacer reingeniera es como practicar una apendectoma sobre uno mismo. Duele un poco, quizs no se sepa exactamente cmo hacerlo, y existe una buena probabilidad de no sobrevivir al intento. Pero si funciona se habr alcanzado suficiente seguridad en s mismo como para intentarlo con algunos otros rganos ms vitales, como esa cosa roja, grande y bombeante que tenemos en el pecho (Adam, Scott. El principio de Dilbert. Granica. 1997)

Lo importante es comprender que nosotros tenemos que fabricar las oportunidades para realizar nuestros sueos (Annimo)

Exista una brecha entre Misin-Visin-Estrategia y las acciones diarias de los empleados.
MISION Por qu existimos VALORES Qu es importante para nosotros VISION Qu queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de accin

TOTAL QUALITY MANAGEMENT En qu debemos mejorar EMPOWERMENT / OBJECTIVOS PERSONALES Qu necesito hacer

El Balanced Scorecard relaciona la visin y la estrategia a las acciones diarias de los empleados MISION
Por qu existimos? VALORES Qu es importante para nosotros? VISION Qu queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de accin BALANCED SCORECARD Interpreta, focaliza y alinea INICIATIVAS ESTRATEGICAS Cules son las prioridades? TOTAL QUALITY MANAGEMENT En qu debemos mejorar EMPOWERMENT / OBJETIVOS PERSONALES Qu necesito hacer

RESULTADOS ESTRATEGICOS
ACCIONISTAS satisfechos CLIENTES satisfechos PROCESOS eficientes y eficaces FUERZA DE TRABAJO Motivada y preparada

El Balanced Scorecard da un marco para construir ORGANIZACIONES CENTRADAS EN LA ESTRATEGIA

5 Movilizar el cambio mediante el liderazgo ejecutivo
Movilizacin

1 Traducir la estrategia en trminos operativos

Mapas de estrategia Balanced Scorecards

Proceso de regulacin Management estratgico

4 Convierta a la estrategia en un proceso continuo

Vnculo estrategia-presupuesto

ESTRATEGIA

Aprendizaje estratgico Sistemas analticos e informativos

2 Alinear la organizacin con la estrategia

Rol corporativo Sinergia entre unidades de negocio Sinergia en unidades de soporte

3 Convierta a la estrategia en el trabajo de cada empleado

Comprensin de la estrategia Scorecard del personal Sistemas de incentivo y recompensa

Si no puedo medirlo, medirlo no puedo controlarlo, ni puedo gestionarlo. gestionarlo

La Gerencia moderna: el marketing y la negociacin

Es una actividad humana, cuya finalidad consiste en satisfacer las necesidades del ser humano mediante procesos de intercambio SATISFACTORIOS para ambas partes.

Requiere al menos dos partes. Cada parte debe tener algo que tenga valor para la otra. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar lo que tiene. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar lo que se le ofrece. Cada parte debe creer que es deseable tratar con la otra.

 El

mercado son PERSONAS

con NECESIDADES que son imperiosas por lo que se transforman en DESEOS y que tienen capacidad de intercambio (dinero, crdito, relaciones, ideas, etc.)

1) CONOCER Y COMPRENDER a los consumidores 2) CREAR UN PROGRAMA de Marketing Mix que los satisfaga 3) LOGRAR VENTAJAS sobre los competidores 4) LOGRAR OBTENER UNA POSICIN en el mercado.

PRODUCTO/SERVICIO

Qu?

PRECIO Cunto?

PROMOCIN Cmo?

PLAZA Dnde? Cundo? * Canal de distribucin directo * Frecuencia, redes, transportacin

La clave:

* Descripcin * Atributos * Ciclo de Vida * Beneficios * Modificaciones

La clave: Los

* Niveles de precio * Poltica de Precio

La clave: Relacin

beneficios para el usuario

con los beneficios y condiciones del usuario

* Promocin * Publicidad * Relaciones Pblicas (RR.PP) La clave: Hacer visible, acercar y comunicar beneficios. Persuadir y comunicar una imagen

Accesibilidad y disponibilidad

Cul es nuestra orientacin mercadolgica? La orientacin hacia el producto o la produccin.

La orientacin hacia la venta.

La orientacin hacia el mercado

La orientacin hacia la sociedad (marketing social).

La orientacin hacia el producto o la produccin.

Se decide lo que el usuario va a consumir, en funcin de la tecnologa y la capacidad de prestacin los recursos, la capacidad, tecnologa, etc., que posee la Unidad de Informacin Se pueden tener mecanismos de retroalimentacin de informacin (estudios de usuarios, investigacin de mercados, atencin de quejas y sugerencias, etc.) pero no son considerados para modificar la oferta del servicio. El ejemplo paradigmtico es el caso del Ford "T", cualquier ciudadano americano puede tener el auto del color que quiera siempre y cuando este fuera negro

La orientacin hacia la venta.

Lo fundamental es desarrollar estrategias de atraccin -alguna de ellas agresivas- para lograr la afluencia de usuarios y fomentar el uso o adquisicin de los servicios/productos de la U.I. No hay malos libros/servicios/productos sino malos bibliotecarios. Todo vale: publicidad, promesas, aumentar expectativas, etc. El modelo paradigmtico es el "vendedor de autos usados" (enciclopedias o cualquier producto difcil de vender) que se esfuerza e ingenia para vender apelando a cualquier estrategia o estratagema.

La orientacin hacia el mercado.

Se focaliza la atencin en el cliente/usuario

El planteo bsico es qu necesita el cliente/ usuario? Y cmo puedo satisfacer esas necesidades?. La fuente de informacin es la investigacin de mercado. Hay que buscar informacin antes, durante y despus de la prestacin misma. Cuanto mayor sea la anticipacin en satisfacer dichas necesidades se ser ms proactivo.

La orientacin hacia la sociedad (marketing social)

Se focaliza la atencin en la sociedad (su

bienestar actual y futuro). El planteo bsico es qu necesita la sociedad? Y cmo puedo satisfacer esas necesidades?. Se evala el impacto social de nuestro producto/ servicio.

quin es nuestro USUARIO? Quin no es nuestro usuario y debera serlo?

El paso del usuario (el que usa o consume el Producto/Servicio) al del cliente: AQUEL PARA QUIEN TIENE VALOR NUESTRO PRODUCTO/SERVICIO

Por Qu Investigacin de Mercado?

Para Reducir el Riesgo en la Toma de Decisiones y Direccionar Esfuerzos.

Las preguntas claves del marketing estratgico:

.En qu negocio estamos? (definicin del mercado de referencia) Cul es la variedad de necesidades en el mercado de referencia? (Macro y micro segmentos) Cun atractivos son los diferentes segmentos del mercado? (Anlisis de las oportunidades de negocios) Qu tipo de proposicin de valor podemos presentar en cada segmento? (Anlisis de competitividad) Cules son los segmentos prioritarios en los que deseamos estar? (Decisin de cobertura del mercado) Cmo deseamos competir en los segmentos objetivos? (Decisin de posicionamiento de mercado) Qu programa de marketing es consistente con nuestra proposicin de valor? (Plan estratgico de marketing)

Investigacin de Mercados
Antes de producir u ofrecer algo al mercado se debe estar razonablemente seguro de que tendr su aceptacin. Todo producto/servicio producido, debe ser promocionado y distribuido en funcin del mercado. La actividad de la empresa exige investigacin para conocer los logros alcanzados.

LAS ORGANIZACIONES PODRAN TOMAR MEJORES DECISIONES CUANDO POSEAN BUENA INFORMACION

LA BUENA INFORMACIN PERMITE:

OBTENER VENTAJA COMPETITIVA

REDUCIR EL RIESGO FINANCIERO Y LA EXPOSICION DE IMAGEN LA COMPRENSION DE LAS ACTITUDES DEL CONSUMIDOR MONITOREAR EL ENTORNO DESARROLLAR INTELIGENCIA COMPETITIVA COORDINACION ESTRATEGICA MEDIR LA PERFORMANCE DESARROLLAR PUBLICIDAD/ PROMOCION CREIBLE MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES VERIFICAR LA INTUICION

INFORMACION OPORTUNA, EN TIEMPO Y FORMA, AL MENOR COSTO POSIBLE

 EL MERCADO DEL OCIO LA EDUCACION LA SALUD LAS FINANZAS GENETICA INFORMATICA/TELECOMUNICACIONES

* AMBIENTALISMO * ASOCIATIVIDAD, ALIANZAS, COOPERACION INTERNACIONAL * BIOTECNOLOGIA, ETC.

LA NECESIDAD DE UN ENFOQUE EN LA ESTRATEGIA COMPETITIVA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES EN EL MERCADO IDENTIFICACION Y SELECCIN DE SEGMENTOS OBJETIVOS COMPRENSIN DE LA CONDUCTA DE COMPRA/ USO DEL CLIENTE/USUARIO DESARROLLO DE UN CONCEPTO DE SERVICIO CREACIN DE UNA POSICIN COMPETITIVA

PASOS DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS

Identificar el problema y definir los objetivos de la investigacin Realizar una investigacin exploratoria preliminar.

Se necesita continuar la investigacin detallada?

NO

FIN

SI
Disear proyecto de investigacin detallada 1.- Establecer los Objetivos 2.- Determinar las fuentes de informacin. 3.- Determinar el mtodo para la recoleccin de datos. 4.- Planear la muestra 5.- Planificar calendario, presupuesto y participantes de la investigacin 6.- Reunir los datos segn el plan. 7.- Procesar y analizar la informacin 8.- Preparar informe de la investigacin

Dar continuidad

 RESULTADOS ACTIVIDAD

REGISTROS INTERNOS

ACTIVIDADES INFORMACION DE COSTOS REPORTES DE QUEJAS Y RETROALIMENTACION EMPLEADOS INFORMES DE QUEJAS Y RETROALIMENTACIN CLIENTES

?
DATOS SECUNDARIOS

GOBIERNO

FUENTES EXTERNAS
FUENTES PRIMARIAS DE DATOS

ASOCIACIONES COMERCIALES PERIODICOS, DIARIOS, LIBROS REPORTES ANUALES EMPRESAS Y ORGANIZACIONES ESTUDIOS PRIVADO ETC.

ENCUESTAS OBSERVACION EXPERIMENTACION

CONOCE EL MERCADO Cmo es nuestro cliente/usuario?

Los usuarios vienen de distintas formas y colores Matriz BCG Tipologa de clientes de la HARVARD SCHOOL

AQUEL PARA QUIEN TIENE VALOR NUESTRO PRODUCTO/SERVICIO

Usuarios: Tipos
Alumno: Que siempre espera instruccin del bibliotecario para efectuar sus labores de aprendizaje e investigacin. Que se entusiasma por aprender. Investigador: Es un buscador, el individuo que est siempre indagando la verdad. Lector: El que sabe que la lectura es un elemento bsico para el aprendizaje.

Segn Victor M. Aguilar Fernndez y Gamboa<afernand@tunku.uady.mx.>

Volador (despistado, confuso, olvidadizo, distrado): Es el que entra a la biblioteca y se dirige hasta el fondo de la misma como impulsado por una fuerza extraa. Cuando (s) logra ubicarse, no tarda en abstraerse del lugar y olvidarse de su cometido o sale de inmediato. El turista: Es aquel que tan slo entra, se pasea la biblioteca, disfruta de los posibles beneficios que se le otorgan y se regresa por donde vino. El mudo, (El silencioso, el introvertido): Aunque el bibliotecario se dirige a l, para orientarlo no contesta ms que con un movimiento de cabeza. Parece estar huyendo de todos y permanece callado la mayor parte del tiempo El gutierrito, (El intil): es el que busca ayuda mediante expresiones de inseguridad, confusin personal o subestimndose. El bfalo, (El galgo, el atleta, el caballo): Es el usuario que llega a la biblioteca convertido en flecha. Cree que si llega despus no servir de mucho. Tiene la actitud de llegar primero en todo para tener las primicias de la informacin.

Segn Victor M. Aguilar Fernndez y Gamboa (cont.)

El mendigo: Aquel que llega a la biblioteca sin herramienta alguna de trabajo y pretende que el bibliotecario sea el encargado de proporcionrsela. El ostra: Es aquel que an conociendo la metodologa del uso de los servicios, pretende que el bibliotecario sea el que efecte dicho proceso. El social, (El parlanchn, el filsofo): Antes de solicitar un servicio acostumbra platicar hasta de las cosas ms vanas. Procura saludar e intercambiar opiniones y comentarios con cuanto usuario encuentre en su paso El historiador, (El fisonomista): Es aqul que cuando solicita de nuevo un servicio hace un recuento de fecha, hora y lugar en que se le proporcion el anterior, as como de la descripcin fsica de las obras que emple y del bibliotecario que le atendi. El feligrs: Es el que emplea toda oportunidad para confesar sus sentimientos, discernimientos, problemas, desventuras e ideologas, etc., antes o despus de usar un servicio. El influyente, (El adulador, el barbero): Siempre se la pasa estimulando o adulando al bibliotecario de quien espera obtener beneficio.

Segn Victor M. Aguilar Fernndez y Gamboa (cont.)

La torre, (El vanidoso, el elegante, el cuello duro): Es quien, segn su parecer, nadie tiene que ensearle. Slo l tiene la verdadera explicacin del mundo, de la vida y de sus cambios. El gua de turista: Es aquel usuario que acostumbra llevar a un grupo de alumnos a la biblioteca, an sin avisar al bibliotecario, para que todos empleen el tiempo disponible destinado al aprendizaje El manchas, (El espa): Quiere indagar las actividades ajenas. Se caracteriza por estar husmeando y revisando entre los libros y/o propiedades de los dems usuarios o del propio bibliotecario El bello durmiente, (El pestaas): Valindose de las comodidades que en ciertas ocasiones se le puede brindar, llega a la biblioteca a dormir fingiendo que lee o estudia; con frecuencia hay que despabilarlo para que deje de ocupar un vital espacio sin provecho. El basquetbolista: Es el que anda arrojando su basura desde su asiento, a veces acierta y cuando no, no le inmuta, lo intenta de nuevo aunque con otra basura. El Picasso: Acostumbra escribir o escarabajear libros, muebles, paredes, etc., mientras cree estudiar.

Segn Victor M. Aguilar Fernndez y Gamboa (cont.)

El vndalo, (El agresor, el iracundo, el indolente, el insensible): Expresa conductas inapropiadas. Es el que est contra todo lo que la biblioteca hace o propone. Pretende reducir el status de los dems. Es claro infractor de normas. Poco a poco acumula recelos y rencores y en su momento, aprovecha cualquier ocasin para vengarse. Es el que hace de cualquier situacin, motivo de discusin, promoviendo un espectculo y distribuyendo amenazas por doquier. El verdugo: Es un bibliofobo declarado, enemigo de los libros. Odia ver que haya lugares o personas que aprecien el libro. Es el autntico ejecutor que propicia la muerte de los libros. El Biblioclasta, (El "no ms"): Es el destructor de libros ya sea por el modo con que los toma del acervo, por escribirlos, por ponerle clips, por subrayarlos o mutilarlos. El caco, (El bibliopirata, biblioclepto, el hurn, el plagiador): El que hurta libros. Se caracteriza por hacer desaparecer libros u obras que l necesita o le llama la atencin. Gusta de adornarse con las obras de bibliotecas que presenta como suyos, despus de eliminar toda prueba que lo condene.

Segn Victor M. Aguilar Fernndez y Gamboa (cont.)

El ardilla, (El Biblitafo): Es aquel que esconde los libros entre el acervo para que slo l sea el que consulte esa obra y tenga la exclusividad del conocimiento. El remolino: En las bibliotecas de estantera abierta revuelve todo el acervo sin menoscabo alguno e introduce de nuevo las obras que sac. El surtidor: Baja del acervo cuanto libro cree que le servir. Hace uso irracional de las obras que la componen. El xerox: El que pretende fotocopiar o copiar a mano toda la informacin que encuentra en su paso sin tener capacidad de discriminacin. El esponja: Es el usuario con buena capacidad para el aprendizaje pero que por lo mismo cae en la autosuficiencia. El Biblimano: El usuario que procede a recolectar libros ms que para instruirse, slo para tenerlos. El Biblilata, (El solapador, el hambriento): Es aquel que posee, lleva o juzga muchos libros sin conocerlos. Siempre se gua por la pasta de la obra o por lo que alguien coment de la misma. El Biblilatra, (El rutinario): El que tiene entre el acervo su obra consentida. Solicita y recomienda ampliamente a otros usuarios la

Segn Victor M. Aguilar Fernndez y Gamboa (cont.)

El Indigesto, (El Bibliopepta): Es aquel que lee de modo apresurado y fragmentario de muchas obras, mas por snobismo que por necesidades de estudio de lo que resulta una imperfecta asimilacin del pensamiento de los autores y el inevitable confusionismo en las ideas. El goloso, (El tragalibros): Es aquel que, figuradamente, es un lector insaciable que devora los contenidos de los textos El Biblifilo: Es aquel que ama al libro considerado en su materialidad, como obra de arte, y en su contenido, como expresin de la inteligencia creadora. El can, (El envidioso): El que despus de lograr su cometido como usuario y alguien le pregunta sobre cmo lo logr, se disgusta y lo manifiesta a travs de no decir nada o de dar una informacin errnea. El moroso, (El excusas): Es el usuario que, si entrega sus obras, lo hace en forma tarda y todo a instancias, splicas y amenazas del bibliotecario. El tefln: Es el que entra a la biblioteca como una tabla rasa y sale igual. Parece estar cubierto por una capa de tefln gracias a la cual nada se le pega. Oye la orientacin pero no capta nada.

... todo tipo de organizacin (con y sin fines de lucro; de produccin de bienes o servicios; estatales, mixtas o privadas) debe ser entendida como un sistema productor de clientes felices.
(WHITELEY, 1996).

SECUENCIA ESTRATEGICO-OPERATIVA
CONOCE TU MERCADO CONOCETE A TI MISMO ELIMINA LA IMPORVISACION Y PIENSA ANTES DE ACTUAR DEFINICION ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

ANALISIS DE MERCADO

ANALISIS Y DEFINICION DE LOS CRITERIOS GERENCIALES ESTRATEGICOS

DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

ACTUA
PROGRAMA OPERATIVO O TACTICO DE MARKETING
PRODUCTO PRECIO (OFERTA) COMUNICACION DISTRIBUCION

LOS BENEFICIOS

PLAN DE MARKETING
COMPRUEBA SI TODO ESTA BIEN

EVALUACION Y AUDITORIA DE MARKETING

EL PUZZLER DEL MARKETING

PRODUCTO

PRECIO

?
EL MIX DEL MARKETING

PROMOCION

PUNTO DE VENTA

Producto/ Servicios
Satisfaccin con los productos/ servicios actuales Necesidad de Nuevos Productos/ servicios Adecuacin de la oferta actual Atributos reconocidos Recordacin Institucional Imagen, etc.

Precios/valor:
Satisfaccin con los productos/ servicios actuales en funcin del sacrificio/valor del usuario Posibilidad de obtencin sponsors Posicionamiento en cuanto a precio/valor

Punto de venta/plaza:
Distribucin, localizacin. Sealctica Merchandising Accesos Posicionamiento frente a la competencia

Promocin/Publicidad:
Necesidad de Comunicacin (Publicidad, Propagnada, Relaciones Pblicas) Impacto de la comunicacin comercial Posicionamiento frente a la competencia

SOBRECOMUNICADA

EXPLOSION DE MEDIOS

SOCIEDA
D
EXPLOSION DE PRODUCTOS GRAN COMPETENCIA

posicionamiento es un sistema organizado para encontrar ventanas en la mente de los clientes

En nuestra sociedad sobrecomunicada, en realidad, hay escasa comunicacin Existen demasiadas empresas, demasiados productos, demasiados ruidos en el mercado. La mente promedio es ya una esponja goteante que slo logra absorber ms informacin a expensas de la que ya tiene adentro Para desenvolverse en esta sociedad sobrecomunicada la nica forma de destacarse es concentrndose en pocos objetivos, practicando la segmentacin, conquistando posiciones

POSICIONAMIENTO ES EL PROCESO DE HACER FRENTE CON LA POSICION MENTAL A UNA COMPETENCIA MAS SOLIDA Y MAYOR

EN EL POSICIONAMIENTO

LA PERCEPCION ES LA REALIDAD
LA IMAGEN DEL PRODUCTO/SERVICIO SE CONSTRUYE CON LA SUMA DE LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO MAS LA ACCION COMUNICATIVA

POSICIONAMIENTO ES EL PROCESO DE HACER FRENTE CON LA POSICION MENTAL A UNA COMPETENCIA MAS SOLIDA Y MAYOR

Para ser un lder hay que ser primero en penetrar en la mente del cliente en perspectiva y luego hay que seguir las tcticas necesarias para conservar el lugar

LA GUERRA DEL POSICIONAMIENTO 4 4 3 3 3 4 LIDER 2 1 4 3 3 4 4 2 3

1.1.- Qu Qu posici posicin se ocupa? 2.2.- Qu Qu posici posicin quiero ocupar? 3.3.- A qui quin tengo que superar? 4.4.- Tengo recursos suficientes? 5.5.- Puedo resistir? 6.6.- Estoy a la altura de lo que prometo? 7.7.- Me pueden ayudar? (El rol de los consultores y lo que ellos no pueden proporcionar)

PLANIFICACION
AUMENTAR LA IMPORTANCIA DEL PLAN

SI SIPIENSA PIENSAEN ENUN UNPLAN PLANGRANDE, GRANDE, SIEMPRE SIEMPREPODRA PODRAACHICARLO ACHICARLO

SI SIPIENSA PIENSAEN ENUN UNPLAN PLANCHICO, CHICO, DIFICILMENTE DIFICILMENTEPODRA PODRAAUMENTARLO AUMENTARLO

AMENAZAS

OPORTUNIDAD