ESTRATGIA DE PRODUO

INTRODUO..............................................................................................................1 OBJETIVOS..................................................................................................................1 Que estratgia?.........................................................................................................1 Estratgia de produo.................................................................................................2 Contedo e processo da estratgia de produo........................................................3
INTRODUO Nenhuma organizao pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas as organizaes podem beneficiar-se de ter noo para onde esto dirigindo-se e de como podem chegar l. Com outras palavras, todas as organizaes precisam de alguma direo estratgica. Ocorre o mesmo com a funo produo. Uma vez que a funo produo entendeu seu papel dentro do negcio como um todo e depois que determinou os objetivos de desempenho que definem sua contribuio para a estratgia, ela precisa formular um con junto de princpios gerais que guiaro seu processo de tomada de decises. Isto a estratgia de produo da empresa. Este captulo estabelece o conceito de "estratgia" e insere a estratgia de produo no centro da tomada de decises estratgica global da organizao. Tambm indica o tipo de decises que uma operao produtiva deve tomar para estabelecer o contedo de sua estratgia de produo. A Figura 3.1 mostra a relao das idias descritas neste captulo com o modelo geral de gesto de produo. OBJETIVOS Sero examinados neste texto: a hierarquia estratgica da qual a estratgia de produo faz parte; a natureza e o contedo da estratgia de produo; como os objetivos de desempenho podem ter prioridades diferentes em funo dos consumidores e concorrentes da organizao e da posio de seus produtos e servios em seu cicLo de vida; as reas de deciso da estratgia de produo; impacto das reas de deciso da estratgia de produo nos objetivos de desempenho.

Que estratgia? Antes de abordar o tema estratgia de produo necessrio considerar o que entendemos pelo termo estratgia. Algo que assumimos quando uma organizao articula sua "estratgia" que ela far um conjunto de coisas em vez de outro - que ela tomou decises que comprometem a organizao com um conjunto especfico de aes. A primeira coisa sobre estratgia, portanto, que ela um compromisso com a ao. Os gerentes tomam decises o tempo todo, o que presumivelmente os comprometer a fazer alguma coisa, mas nem todas so decises estratgicas. Pelo termo estratgicas em geral os autores entendem as decises que: tm efeito abrangente e por isso so significativas na parte da organizao qual a estratgia se refere; definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente; aproximam a organizao de seus objetivos de longo prazo.

2 Logo, uma "estratgia" o padro global de decises e aes que posicionam organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos longo prazo.' Hierarquia estratgica O termo estratgia depende parcialmente do que se entende por "a organizao". Se "a organizao" uma corporao de porte e diversificada, sua estratgia a posicionar em seu ambiente global, econmico, poltico e social e consistir em decises sobre quais tipos de negcio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negcios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vrios negcios e assim por diante. Decises como essas formam a estratgia corporativa da organizao - elas orientam e conduzem a corporao em seu ambiente global, econmico, social e poltico. Cada unidade de negcio na corporao precisar elaborar sua prpria estratgia de negcios, que estabelece sua misso e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratgia de negcios orienta o negcio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas tambm inclui a corporao da qual faz parte. Analogamente, dentro do negcio cada funo precisar considerar qual seu papel em termos de contribuio para os objetivos estratgicos e/ou competitivos do negcio. Todos os setores, produo, marketing, finanas, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisaro traduzir os objetivos do negcio em termos que tm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoi-los. Em outras palavras, cada funo do negcio precisa de uma estratgia funcional que conduz suas aes no mbito do negcio. Nesta ocasio, o "ambiente" da funo inclui em particular o negcio em que se insere. Estes trs nveis da estratgia - corporativo, do negcio e funcional - formam uma hierarquia na qual a estratgia do negcio uma parte importante do ambiente no qual as estratgias funcionais operam, e a estratgia corporativa um elemento importante do ambiente no qual a estratgia do negcio se encaixa. Estratgia de produo Aceitando as simplificaes do modelo hierrquico, podemos estender a natureza hierrquica da articulao estratgica adiante para a prpria funo produo. Como j visto, todas as macrooperaes da organizao so constitudas de uma hierarquia de microoperaes. Cada microoperao pode precisar desenvolver seus prprios planos (de cada unidade ou departamento) que, no contexto da microoperao, podem ser denominados estratgicos pelo fato de que orientaro sua tomada de decises no mbito da macrooperao total. No nvel da macrooperao, a estratgia de produo pode ser definida como segue: A estratgia de operaes o padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da organizao. No nvel da microoperao, um plano ou estratgia de produo pode ser definido como segue: A estratgia de (micro)operaes o padro global de decises e aes que definem o papel, os objetivos e atividades de cada parte da produo de forma que apiem e contribuam para a estratgia de produo do negcio. Desta forma, a estratgia de produo de cada unidade contribui para os objeti vos estratgicos do nvel imediatamente superior. Mas, alm de ajudar o nvel superior na hierarquia a atingir seus objetivos estratgicos, a estratgia de produo deve considerar as necessidades de seus clientes (ou consumidores) e fornecedores internos. Isto significa que uma estratgia de operaes sempre tem dois propsitos: contribuir diretamente para os objetivos estratgicos do nvel imediatamente superior na hierarquia; e auxiliar outras partes do negcio a fazer sua prpria contribuio para a estratgia.

3 Contedo e processo da estratgia de produo Quando as operaes em qualquer ponto da hierarquia desenvolvem suas estratgias de produo, elas devem considerar dois conjuntos separados de questes, mas que se sobrepem. Algumas questes so relativas ao que conhecido como o contedo da estratgia de produo. Estas so questes que determinaro as estratgias especficas que governam a tomada de decises cotidianas na operao. O outro conjunto de questes relativo ao processo real de determinao dessas estratgias na organizao. Contedo da estratgia de produo O contedo da estratgia de operaes o conjunto de polticas, planos e comportamentos que a produo escolhe para seguir Prioridade de objetivos de desempenho J foi analisado como os cinco objetivos de desempenho se aplicam a diversos tipos diferentes de produo. Mas, em nossa discusso, nada foi mencionado a respeito de sob quais circunstncias alguns dos objetivos de desempenho poderiam tomar-se especialmente importantes para uma organizao. A importncia relativa dos objetivos de desempenho para esta, ou qualquer outra operao produtiva, sofrer vrias influncias diferentes. Trs coisas so especialmente importantes na determinao de quais objetivos de desempenho devem ser enfatizados (veja Figura 1):
Influncia Influncia dos dos consumidores consumidores da da organizao organizao Quais Quais so so os os fatores fatores ganhadores ganhadores de de pedidos, pedidos, qualificadores qualificadores e e menos menos importantes importantes para para eles? eles? Influncia Influncia dos dos concorrentes concorrentes da da organizao organizao Como Como a a operao operao reage reage a a mudanas mudanas no no comportamento comportamento dos dos concorrentes? concorrentes?

Importncia Importncia relativa relativa de de cada cada objetivo objetivo de de desempenho desempenho para para a a operao operao produtiva produtiva Estgio Estgio dos dos produtos produtos e e servios servios da da organizao organizao em em seu seu ciclo ciclo de de vida vida Produtos Produtos e e servios servios esto esto no no estgio estgio de de introduo, introduo, crescimento, crescimento, maturidade maturidade ou ou declnio? declnio?

Figura 1 Aspectos que afetam a importncia dos objetivos de desempenho as necessidades especficas dos grupos de consumidores da empresa; as atividades dos concorrentes da empresa; o estgio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto ou servio. Influncia do consumidor nos objetivos de desempenho De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organizao d a seus objetivos de desempenho, os mais imediatos so os dos consumidores da organizao. A produo procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho. Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente produtos ou servios de baixo preo, a produo dar nfase a seu desempenho em custos. Se os consumidores insistirem em produtos ou servios isentos de erros, a produo concentrar-se- em seu desempenho em qualidade. nfase dos consumidores em entrega rpida tornar o critrio velocidade importante para a produo, enquanto nfase em confiabilidade de entrega tornar o critrio confiabilidade importante. Se os consumidores esperarem produtos e servios muito inovadores, a produo dever proporcionar alto grau de flexibilidade para conseguir inovar para seus consumidores antes de seus rivais. Analogamente, se uma ampla gama de produtos e servios for exigidas, a produo precisar ser suficientemente flexvel para prover a necessria variedade sem custo excessivo.

Fatores competitivos Se os consumidores valorizam estes...

Objetivos de desempenho ento, a operao precisa ser excelente nestes...

Preo Preo baixo baixo Qualidade Qualidade alta alta Entrega Entrega rpida rpida Entrega Entrega confivel confivel Produtos Produtos e e servios servios inovadores inovadores Ampla Ampla gama gama de de produtos produtos e e servios servios A A habilidade habilidade de de mudar mudar a a quantidade quantidade ou ou o o prazo prazo de de entrega entrega dos dos produtos produtos e e servios servios

Custo Custo Qualidade Qualidade Rapidez Rapidez Confiabilidade Confiabilidade

(produto/servio) (produto/servio)
(mix (mix ou ou composto composto de de produtos) produtos)

Flexibilidade Flexibilidade Flexibilidade Flexibilidade

(volume (volume e/ou e/ou entrega) entrega)

Flexibilidade Flexibilidade

Figura 2 Diferentes fatores competitivos implicam diferentes objetivos de desempenho. Estes fatores que definem as exigncias dos clientes so chamados fatores competitivos. O grau com que uma organizao atende s exigncias de seus consumidores determinado pelo desempenho de sua funo produo nos objetivos de desempenho que influenciam os fatores competitivos. A Figura 2 mostra a relao entre alguns dos fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produo. O ponto importante que a prioridade relativa de cada objetivo de desempenho influenciada pela forma como a organizao traduz as necessidades (e necessidades potenciais) de seus consumidores em termos significativos para a produo. Os consumidores so os primeiros rbitros a respeito de quais objetivos de desempenho uma operao produtiva deve considerar como importantes. Traduzir as necessidades dos consumidores envolve, por exemplo, decidir o que mais importante para eles: o preo, o prazo de entrega, a gama de produtos e servios, a confiabilidade de entrega ou qualquer outra coisa. Se os consumidores considerarem preo como o fator competitivo mais importante, quanto mais importante? Qual o segundo fator mais importante? Em outras palavras, as organizaes devem decidir quanto os consumidores valorizam os fatores competitivos. A importncia relativa dos fatores competitivos para os consumidores influenciar a importncia relativa dos objetivos de desempenho da produo. Uma reao comum de alguns gerentes a esta idia argumentar que todos os fatores competitivos so importantes para os consumidores. Embora possa ser verdade que muitas coisas so importantes para os consumidores, algumas devem, entretanto, ter maior relevncia do que outras. Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos Uma forma especialmente til de determinar a importncia relativa dos fatores competitivos distinguir entre o que o professor Terry Hill da London Business School chama de fatores "ganhadores de pedidos" e "qualificadores". Critrios ganhadores de pedidos so os que direta e significativamente contribuem para a realizao de um negcio, para conseguir um pedido. So considerados pelos consumidores como razes-chaves para comprar o produto ou servio. So, portanto, os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posio competitiva. Aumentar o desempenho em um critrio ganhador de pedidos resultar em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos. Critrios qualificadores podem no ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas so importantes de outra forma. So aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produo deve estar acima de um nvel determinado, para ser sequer considerado pelo cliente. Abaixo deste nvel "qualificador" de desempenho, a empresa provavelmente nem mesmo ser considerada como fornecedora potencial por muitos consumidores. Acima do nvel "qualificador", ser considerada, mas principalmente em termos de seu desempenho nos critrios ganhadores de pedidos. Qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nvel qualificador provavelmente no acrescentar benefcio competitivo relevante.

5 Aos critrios qualificadores e ganhadores de pedidos podem ser acrescentados os critrios menos importantes, que no so nem qualificadores nem ganhadores de pedidos. No influenciam os clientes de forma significativa. Devem ser mencionados aqui somente porque podem ser importantes em outras partes das atividades da produo.
Critrios ganhadores de pedido
Benefcio competitivo

Critrios qualificadores

Critrios menos importantes

Benefcio competitivo

Benefcio competitivo

Desempenho

Desempenho

Desempenho

Figura 3 Critrios competitivos ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes. A Figura 3 mostra a diferena entre os critrios ganhadores de pedidos, os qualificadores e os menos importantes em termos de sua utilidade ou valor para a competitividade da organizao. As curvas ilustram o grau relativo de competitividade (ou atratividade para os consumidores) medida que o desempenho da produo varia nesse critrio. Critrios ganhadores de pedidos mostram um aumento constante e significativo em sua contribuio para a competitividade medida que a operao se aperfeioa em consegui-los. Os objetivos qualificadores somente comeam a dar muito de sua contribuio para a competitividade quando a operao consegue aumentar seu desempenho acima do nvel qualificador. Os objetivos menos importantes tm pouco impacto sobre os consumidores, no importa quo bem a produo se desempenhe com relao a eles. Influncia dos concorrentes nos objetivos de desempenho Os clientes tm claramente uma influncia importante na prioridade dos objetivos de desempenho de uma operao produtiva, mas no so os nicos. Em alguns momentos, a produo tambm influenciada pelas atividades dos concorrentes. Se, por exemplo, uma operao de entrega de pizzas a domiclio competir garantindo uma entrega rpida aos clientes em sua rea, estar concentrando-se na velocidade de entrega, porque acredita que isso que seus consumidores desejam. Contudo, se uma pizzaria concorrente oferecer entrega igualmente rpida junto com uma variedade maior de pizzas, a produo da primeira poderia ficar preocupada em ampliar sua prpria variedade. Suas prioridades podem deslocar-se de velocidade para desenvolvimento de flexibilidade, para oferecer uma gama suficientemente ampla de produtos, com o objetivo de igualar-se a seu concorrente. Isso no significa que uma organizao sempre procurar igualar os movimentos de seus concorrentes. A operao de pizza poderia ter respondido gama ampliada de produtos de seu concorrente, deslocando suas prioridades para um fator competitivo totalmente diferente. Por exemplo, em vez de ampliar sua prpria gama, poderia ter escolhido diminuir ainda mais seus tempos de entrega, de forma a capitalizar sua experincia em entrega rpida. Alternativamente, poderia ter escolhido uma direo competitiva completamente nova, como reduzir preos. A Figura 4 ilustra como essa organizao poderia responder atividade do concorrente e, com isso, como seus objetivos de desempenho poderiam mudar. O principal ponto aqui que, mesmo sem qualquer mudana direta nas preferncias de seus consumidores, uma organizao pode ter que mudar a forma como compete e, portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua produo. Alternativamente, uma organizao pode escolher competir de uma forma diferente da de seus rivais para distinguir-se em sua posio competitiva. Influncia do ciclo de vida do produto/servios nos objetivos de desempenho Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes associ-lo com o ciclo de vida dos produtos ou servios que a operao est produzindo. Do momento em que

6 introduzido por uma empresa ao ponto em que os clientes no esto mais interessados em comprlo, um produto ou servio passa atravs de diversas etapas distintas. Em cada etapa, a empresa experimentar desafios diferentes tanto na venda como na produo do produto ou servio. A forma exata das curvas de ciclo de vida do produto/servio variar, mas geralmente mostrados como a variao do volume de vendas ao longo dos quatro estgios - introduo, crescimento, maturidade e declnio. A Figura 5 mostra a forma geral da curva de ciclo de vida do produto/ servio.
Estratgia original
Ganhadores de pedidos Qualificadores Objetivos de desempenho Entrega rpida Gama de produtos/servios Rapidez

Estratgia do concorrente
Ganhadores de pedidos Qualificadores Objetivos de desempenho Entrega rpida Gama de produtos/servios Preo Rapidez e Flexibilidade

Estratgia alternativa 1
Ganhadores de pedidos Qualificadores Objetivos de desempenho Entrega rpida Gama de produtos/servios Preo Rapidez e Flexibilidade

Estratgia alternativa 2
Ganhadores de pedidos Qualificadores Objetivos de desempenho Entrega mais rpida Gama de produtos/servios Preo Rapidez

Estratgia alternativa 3
Ganhadores de pedidos Qualificadores Objetivos de desempenho Preo Entrega rpida Gama de produtos/servios Custo

Figura 4 Influncia da atividade dos concorrentes nos objetivos de desempenho

atividade dos concorrentes afetar aderiva importncia O professor Phillip A Kotler, bem conhecida autoridade pode em marketing, quatro conseqncias do relativa dos objetivos de desempenho ciclo de vida do produto.
1. Os produtos (ou servios) tm vida limitada. 2. As vendas do produto (ou servio) passam por quatro estgios distintos, cada um colocando diferentes desafios ao vendedor (e produtor). 3. Os lucros aumentam e diminuem nos diferentes estgios do ciclo de vida do produto. 4. Os produtos (e servios) exigem diferentes estratgias de marketing, de finanas, de manufatura (ou de produo), de compras e de pessoal em cada etapa do ciclo de vida. o ltimo ponto que especialmente importante para todos os gerentes de produo. Implica que a forma como as operaes devem ser administradas e os objetivos que eles mesmos devem estabelecer mudaro medida que o produto ou servio amadurece em seu mercado. A Tabela 1 mostra como as caractersticas do produto/servio e do setor tm probabilidade de variar atravs das diferentes etapas do ciclo de vida do produto/servio

Volume de vendas

Introduo O produto/servio acaba de ser lanado no mercado

Crescimento O produto/servio ganha aceitao no mercado

Maturidade Necessidades do mercado comeam a ser atendidas

Declnio Necessidades Do mercado Amplamente atendidas

Crescimento lento Crescimento Reduo das das vendas rpido no vendas atingindo volume das vendas um patamar

Declnio das vendas

Figura 5 - Ciclo de vida do produto/servio. Tabela 1 Efeitos do ciclo de vida do produto/servio na organizao. Volume Consumidores Concorrentes Variedade dos projetos de produtos/ servios Provveis ganhadores de pedidos Provveis qualificadores Principais objetivos de desempenho das operaes Introduo Baixo Inovadores Poucos/ nenhum Possvel customizao alta ou freqentes mudanas no projeto Caracterstica do produto / servio - Qualidade - Gama de produtos/ servios - Flexibilidade - Qualidade Crescimento Crescimento rpido Adotadores pioneiros Nmero crescente Cada vez mais padronizado Maturidade Alto e estvel Massa de mercado Nmero estvel Surgimento de tipos dominantes Declnio Declinando Atrasados Nmero em declnio Possvel movimento para padronizao de commodity Preo baixo - Fornecimento confivel - Custo

Disponibilidade de produtos / servios de qualidade - Preo - Gama de produtos/ servios - Velocidade - Confiabilidade - Qualidade

Preo baixo Gama de produtos/servios - Gama de produtos/ servios - Qualidade - Confiabilidade - Custo

reas de deciso estratgica de operaes Alm de determinar quais so os objetivos de desempenho mais significativos, a outra caracterstica de uma estratgia de operaes que ela estabelece a direo geral para cada uma das principais reas de deciso da produo. Estratgias estruturais e infra-estruturais Uma distino comum em estratgia de produo que ela se divide em decises estratgicas que determinam a estrutura da produo e decises estratgicas que determinam sua infra-estrutura. As reas de estratgia estrutural de uma operao produtiva so as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as reas de estratgia infra-estrutural so as que influenciam as atividades de planejamento, controle e melhoria. Esta distino em estratgia de operaes foi comparada quela entre hardware e software em um sistema de computadores.A O hardware de um computador estabelece limites para o que ele pode fazer. Alguns computadores,

8 devido a sua tecnologia e arquitetura, so capazes de desempenho melhor do que outros, embora esses computadores com alto desempenho em geral sejam mais caros. De forma similar, investir em tecnologia avanada ou construir mais ou melhores instalaes pode aumentar a capacitao potencial de qualquer tipo de operao. Dentro dos limites das capacitaes impostas pelo hardware de um computador, o software determina na prtica o grau de eficcia real do computador. O computador mais potente somente pode funcionar com todo seu potencial se seu software for capaz de explorar o potencial existente em seu hardware. O mesmo princpio aplica-se s operaes. As melhores e mais caras instalaes e tecnologia somente sero eficazes se a produo tambm possuir uma infra-estrutura adequada que governa a forma como a produo funcionar no dia-a-dia. A estratgia de produo influencia as atividades da gesto de produo importante entender o objetivo dessas reas de deciso na gesto de produo. Uma estratgia existe para prover o direcionamento global para a tomada de deciso na produo, mas (normalmente) no responde s perguntas mais detalhadas ou especficas. A estratgia de produo influencia os objetivos de desempenho At certo ponto, todas as decises tomadas em todas as reas de deciso estratgica exercero alguma influncia sobre todos os objetivos de desempenho da operao. Algumas estratgias, entretanto, tm influncia especial em certos objetivos. A Tabela 2 assinala os objetivos que so especialmente influenciados pelas estratgias individuais (lembremos que os vnculos importantes entre estratgias e objetivos dependero tambm do tipo de produo e das circunstncias em que se encontra). Tabela 2 Estratgias com um efeito especialmente significativo sobre objetivos de desempenho especficos. Qualidade Estratgia de desenvolvimento de novos produtos/servios Estratgia de integrao vertical Estratgia de instalaes Estratgia de tecnologia Estratgia de fora de trabalho e organizao Estratgia de ajuste de capacidade Estratgia de desenvolvimento de fornecedores Estratgia de estoques Estratgia de sistemas de planejamento e controle Estratgia do processo de melhoria Estratgia de preveno e recuperao de falhas X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo X X X X X X X X X X X