Alberto Fernndez

Profesor Adjunto del IESE

en el Departamento de
Contabilidad y Control
AFernandez@ iese.edu
RESUMEN DEL ART CULO
El autor analiza loselementosque deben conformar un
Balanced Scorecard para que pueda ser un modelo de
planificacin ygestin que permita alinear a la
organizacin con su estrategia. A continuacin expone
lasclavespara una implantacin exitosa basada en
experienciasde buenasyno tan buenasimplantaciones.
Esclave tener un modelo simple yque priorice lo
importante, un lenguaje comn, un equipo lder al
mximo nivel que empuje el proyecto, un equipo de
trabajo adecuado, una buena comunicacin yla
participacin de diferentespersonasde la organizacin.
Por ltimo, se da respuesta a algunasdudasque suelen
plantearse en losprocesosde implantacin.
El Balanced Scorecard:
ayudando a implantar
la estrategia
EXECUTI VE SUMMARY
The author analyzesthe elementsthat must be included
in a Balanced Scorecard if it isto become a planning
and management model that allowsone to align both
organization and strategy. He goeson to explain the key
to successful implementation, based on hisexperience
of good and not so good precedents. The key isto have
a simple model that prioritizesthe important elements,
with a common language, a leading team driving the
project at the highest level, the appropriate workforce,
good communicationsand the participation of different
membersof the organization. Finally he offers
response to some frequently asked questionsthat arise
during processesof implementation.
Tiene problemas en comunicar la estrategia a
la organizacin? Tiene su organizacin una
gestin demasiado centrada en el corto
plazo? Carece su organizacin de un modelo
de gestin ligado a la estrategia?
A FONDO
A FONDO
32 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, marzo de 2001
E
l Balanced Scorecard tambi n llamado
Cuadro de M ando I ntegral ha despertado
gran i nters entre di recti vos y empresari os,
hasta el punto que se consi dera como uno de los
ms i mportantes modelos de plani fi caci n y ges-
ti n de los lti mos aos. Por qu?I ndependi ente-
mente del hecho de que l os model os de
plani fi caci n y gesti n de empresas sean ms o
menos populares en determi nados momentos, lo
ci erto es que el Balanced Scorecard contri buye a
la resoluci n de problemas que ti enen nuestras
empresas y preocupan a nuestros di recti vos.
El Balanced Scorecard es un modelo de ges-
ti n que traduce la estrategi a en objeti vos relaci o-
nados, medi dos a travs de i ndi cadores y li gados
a unos planes de acci n que permi ten ali near el
comportami ento de los mi embros de la organi za-
ci n.
A travs de un si stema coherente de elementos
como los mapas estratgi cos, la asi gnaci n de
recursos y la evaluaci n del desempeo, el Cua-
dro de M ando I ntegral ayuda a engarzar pi ezas
normalmente descoordi nadas en nues-
tras organi zaci ones, para adecuar el com-
portami ento de l as personas a l a
estrategi a empresari al.
Podr amos deci r que el Balanced Score-
card nosproporci ona una fotograf a que
nos permi te exami nar cmo estamos aco-
meti endo hoy nuestra estrategi a a medi o y
largo plazo. Para enfocar esa fotograf a
previ amente, es necesari o concretar nues-
tra vi si n del negoci o en objeti vos estrat-
gi cos relaci onados entre s segn di ferentes
perspecti vas. Con este ejerci ci o se consi gue hacer
que la estrategi a sea ms entendi ble y, por tanto,
ms fci lmente comuni cable. Ese esfuerzo tambi n
nos permi te organi zar todos los elementos de ges-
ti n de la empresa en torno a susverdaderosobjeti -
vos.
A pesar de sus vi rtudes, el Balanced Scorecard
todav a es un gran desconoci do, no slo para
organi zaci ones que se plantean i mplantarlo, si no
tambi n para otras que estn ya i nmersas en pro-
cesos de i mplantaci n. La Tabla 1 muestra ejem-
plos de concepci ones li mi tadas del modelo y
alternati vas para sacarle ms parti do.
Es ti l el Balanced Scorecard para mi organi -
zaci n? El lector me permi ti r que plantee la
necesi dad de adoptar el Balanced Scorecard
antes de anali zarlo pormenori zadamente. En mi
opi ni n, antes de asumi r un nuevo modelo de
gesti n es clave entender las razones que justi fi -
can el cambi o. No en vano, el Balanced Score-
card es un proyecto que va a requeri r ti empo y
recursos de la organi zaci n y, por tanto, slo es
recomendable si se esti ma su uti li dad. En ni ngn
caso se trata de cambi ar por cambi ar.
La uti li dad del Balanced Scorecard no depende
del ti po de empresa, si no de los problemas a los
que se enfrenta. El Cuadro de M ando I ntegral se
ha i mplantado en empresas grandes y pequeas,
en sectores regulados y no regulados, en organi -
zaci ones con y si n ni mo de lucro, as como en
empresas con alta rentabi li dad y con prdi das. El
cambi o depende de nuestro grado de sati sfacci n
con el actual modelo de gesti n y con la com-
prensi n de la estrategi a de la empresa que
demuestran las personas de nuestra organi zaci n.
Al apli carlo, a travs de la relaci n coherente entre
El Balanced Scorecard
puede, a travsde la
relacin coherente
entre suselementos,
simplificar la gestin,
priorizar lo importante
y promover el
aprendizaje en la
organizacin
enfoques limitados
del Balanced Scorecard
Enfoque limitado
Conjunto de indicadoresfinancierosy no
financieros
Sistema de gestin para el control de la
organizacin por parte de la alta direccin
Centrado en el uso de la herramienta de software.
Se piensa msen el software que en el contenido
Enfocado en loscambiosen la evaluacin del
desempeo y en la compensacin
Enfoque adecuado
Conjunto coherente de elementosque conectan las
accionescon la estrategia
Sistema de ayuda a la planificacin y gestin que
facilita la comunicacin y proporciona mejor
informacin a todoslosniveles
Centrado en el contenido. El software esun medio,
no un fin en s mismo
Centrado en losobjetivosestratgicosy las
iniciativasprioritarias. Loscambiosen la evaluacin
y la compensacin son una consecuencia y no la
razn de ser del modelo
Tabla 1
sus elementos, consegui remos si mpli fi car la ges-
ti n, pri ori zar lo i mportante, ali near la organi za-
ci n y promover el aprendi zaje en ella.
Elementosde un Balanced Scorecard
1. M i si n, vi si n y valores. La apli caci n del
Balanced Scorecard empi eza con la defi ni ci n de la
mi si n, vi si n y valores de la organi zaci n. La
estrategi a de la organi zaci n slo ser consi stente si
se han conceptuali zado esos elementos.
Q ui ere deci r que el modelo debe comenzar por
la defi ni ci n o revi si n de la mi si n, vi si n y valo-
res? No necesari amente, pues en muchos ya
estn defi ni dos. Adems, son mucho mssos-
teni bles en el ti empo que los otros elementos
del modelo. Lo que parece claro es que son
el punto de parti da.
A parti r de la defi ni ci n de la mi si n, vi si n
y valores se desarrolla la estrategi a, que
puede ser representada di rectamente en
forma de mapas estratgi cos, o conceptuali -
zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo i mpor-
tante no es si el desarrollo de la estrategi a forma
parte del modelo; lo realmente i mportante es si
hay una estrategi a defi ni da y adecuada. Si lo est,
ser el punto de parti da para el desarrollo de los
elementos del modelo; en caso contrari o, el pri -
mer paso consi sti r en la defi ni ci n de la estrate-
gi a. En numerosas i mplantaci ones, la estrategi a
suele ya estar defi ni da, y de lo que se trata es de
plasmarla en un mapa estratgi co.
2. Perspectivas, mapas estratgicos y objetivos.
Llamamosmapa estratgi co al conjunto de objeti vos
estratgi cos que se conectan a travs de relaci ones
causales. Los mapas estratgi cos son el aporte con-
ceptual ms i mportante del Balanced Scorecard.
Ayudan a entender la coherenci a entre los objeti vos
estratgi cos y permi ten vi suali zar de manera senci l-
la y muy grfi ca la estrategi a de la empresa.
Un problema habi tual en la selecci n de objeti vos
estratgi cos es tener demasi ados. Los mapas
estratgi cos pueden ayudar a englobar y pri ori zar
objeti vos. La experi enci a muestra que tambi n se
produce un gran aprendi zaje en el trabajo en equi po
para la elaboraci n de los mapas.
El mapa estratgi co ayuda a valorar la i mportan-
ci a de cada objeti vo estratgi co, ya que nos los pre-
senta agrupados en perspecti vas. Las perspecti vas
son aquellasdi mensi onescr ti casclave en la organi -
zaci n. Las cuatro perspecti vas ms comnmente
uti li zadas son:
Perspectiva financiera: Q u debemos hacer
para sati sfacer las expectati vas de nuestros acci o-
ni stas?
Perspectiva del cliente: Q u debemos hacer
para sati sfacer las necesi dades de nuestros cli en-
tes?
Perspectiva interna: En qu procesos debemos
ser excelentespara satisfacer esasnecesidades?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Q u aspectos son cr ti cos para poder mantener
esa excelencia?
El nombre con el que se desi gna cada una de las
A FONDO
34 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, marzo de 2001
Losmapas
estratgicos
permiten entender
la coherencia entre
losobjetivos
estratgicosy
visualizar de forma
grfica la estrategia
Tabla 2
Perspectiva financiera
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventasen segmentosclave
M antener la rentabilidad fijada por la central
Perspectiva del cliente
Fidelizar clientesrentables
M ejorar la densidad de productospor cliente
Penetrar en nuevoscanales
Aumentar ventasde nuevosproductos
M ejorar la satisfaccin de clientes
Ser considerado lder por losdistribuidores
Perspectiva interna
Identificar nuevosclientes
Aumentar la intensidad de la relacin con clientes
M ejorar la calidad del servicio
Gestionar losrecursosde forma eficiente
Convertirse en una e-company
Reforzar la imagen/marca
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
M ejorar lascapacidadesde personasclave
M ejorar la comunicacin interna
Potenciar lasalianzasclave
Adaptar la tecnologa a lasnecesidades
Conseguir fuentesde financiacin
Cambiar a una gestin por procesos
ejemplos de
objetivos estratgicos
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36 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, marzo de 2001
perspecti vas var a. As , por ejemplo, a la perspecti -
va i nterna se le llama tambi n de procesos, y a la
perspecti va de aprendi zaj e y creci mi ento se le
llama de i nfraestructuras o de i nnovaci n. . . Lo
i mportante es uti li zar un lenguaje comprensi ble
para la organi zaci n.
Nos hemos de cei r a esas cuatro? Rotunda-
mente no. H ay empresas que separan en dos
perspecti vas di sti ntos ti pos de cli entes, como por
ej emplo di stri bui dores y cli entes fi nales. O tras
i ncluyen perspecti vas adi ci onales, como la de
proveedores, la de la comuni dad o soci edad, la
de regulaci n ti l, por ejemplo, en organi zaci o-
nes que estn pasando de entornos regulados a
desregulados. O rdi nari amente, las perspecti vas
pueden ser cuatro o ci nco y, a ser posi ble, no ms
de sei s.
Las perspectivas son un elemento prescindible del
Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es
que los objetivos estratgicos reflejen la estrategia y
que los i ndi cadores sean adecuados para su segui -
mi ento. Si n embargo, todas las organi zaci ones que
implantan el modelo lasincluyen. Por qu?Laspers-
pecti vas nos recuerdan lo i mportante que es tener
objetivos estratgicos en todas las dimensiones clave.
De este modo garantizamos que nuestro modelo es
equilibrado y que no se centra nicamente en la ren-
tabi li dad presente, si no en aspectos no fi nanci eros
clave para consegui r una rentabi li dad futura. El
Balanced Scorecardes, por tanto, un modelo de ges-
ti n con vi si n de largo plazo, en contraste con
modelosque, por incluir slo indicadoresfinancieros,
Figura 1
ejemplo de
mapa estratgico
Normal
Mal Bien
Maximizar
el valor de la UN
Desarrollar
contenidos y
personalizacin
Contenidos
innovadores
Personalizacin
Potenciar
alianzas
proveedores
Productos
atractivos y
publicidad
Incrementar
acceso web y
compras
Potenciar
la imagen
Desarrollar
la imagen
Respuesta
rpida
Mejorar
respuesta web
Tecnologa
Personas Alianzas
Crecimiento
ingresos
Potenciar
conexin propia
Mejorar
acceso fsico
Potenciar
utilizacin WAP
Desarrollar
acceso WAP
Renovacin o fundamento
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Optimizacin
operativa
Conexin fija
Conexin mvil
Publicidad y
compras
Crecimiento Rentabilidad
Rentabilidad
Optimizar
operaciones e
inversiones
REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, marzo de 2001 IESE 37
proporcionan una visin msa corto plazo.
Los mapas estratgicos se componen de objetivos
estratgicosy relacionescausales. Losobjetivosestra-
tgicosmuestran aquello que se quiere conseguir. ( La
Figura 1 muestra ejemplos de objetivos estratgicos.)
Las relaci ones causales son la expli ci taci n de las
relaciones entre los objetivos. No se trata de relaci o-
nes matemticas: son relaciones intuitivas basadas en
el conocimiento de la organizacin y del sector, as
como en la experiencia.
Los mapas pueden estar subdi vi di dos en l neas
estratgicas. Por ejemplo, una empresa puede tener
una lnea estratgica de crecimiento y al mismo tiem-
po otra de producti vi dad o efi ci enci a, y objeti vos
estratgicos en ambas. La Figura 2 muestra un ejem-
plo de mapa estratgico.
3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balan-
ced Scorecard ha de ser sencillo y fcilmente enten-
di ble, es clave selecci onar aquellos obj eti vos
estratgi cosde pri mer ni vel que son pri ori tari os. Para
ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de
valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra
organi zaci n ante los cli entes. Di ferentes gurs de
la estrategi a han di sti ngui do formas de competi r.
K aplan y Norton
( 1)
las resumen, si gui endo la clasi fi -
cacin de Treacy y Wi eserma
( 2)
, en:
Liderazgo de producto: se centra en la excelen-
ci a de sus productos y servi ci os, que ofrecen la
mxi ma cali dad y funci onali dad.
Relacin con el cliente: se centra en la capaci -
dad para generar vnculoscon clientes, para cono-
cerlos y proporci onarles productos y servi ci os
adecuadosa susnecesi dades.
Excelencia operativa: se centra en proporci onar
productos y servi ci os a un preci o competi ti vo
para la cali dad y funci onali dad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una
de esas estrategi as, manteni endo unos estndares
mnimosen lasotrasdos. Eslgico que lasperspecti -
vasde cliente y, por ende, lasde procesosy aprendi -
zaj e y creci mi ento, se centren en obj eti vos
estratgicosrelacionadoscon la estrategia de diferen-
ciacin de la organizacin. Tambin pueden presen-
tarse objetivos referentes a otras estrategias para los
que no se ha conseguido el mnimo requeri do.
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores ( tambin
llamados medi das) son el medi o que tenemos para
vi suali zar si estamos cumpli endo o no los objeti vos
estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desa-
rrollo de capacidades comerciales de nuestro perso-
nal clave, puede medirse a travs de indicadores. No
exi sten i ndi cadores perfectos, y por eso, para la
medicin de algunos objetivos estratgicos, se puede
utilizar msde uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas
capacidades comerciales se puede medir a travs de
i ndi cadores como el nmero de horas de formaci n
por persona, el ndice de satisfaccin de los emplea-
dos con la formaci n perci bi da o el i ncremento
medio de loscontratoso ingresospor empleado.
Se pueden establecer dosti posde i ndi cadores:
Indicadores de resultado: mi den la consecu-
ci n del objeti vo estratgi co. Tambi n se lesllama
i ndi cadoresde efecto, y en ingls, lag indicatorsu
outcome measures.
Indicadores de causa: miden el resultado de
las acci ones que permi ten su consecuci n. Tam-
bin se llaman indicadoresinductores, y en ingls,
lead indicatorso performance drivers.
El nmero de horas de formacin por empleado
esun indicador de causa. Mide el esfuerzo que reali -
zamos para consegui r mejorar las capaci dades. No
obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
recompensado con resultados, y por eso es til tra-
bajar tambin con otrosindicadores.
El ndice de satisfaccin y el incremento medio de
las ventas son i ndi cadores de resultado, pues mues-
tran el impacto de lasaccionesrealizadas. Sin embar-
go, el aumento de i ngresos puede haberse
produci do por di sti ntas causas y puede ser di f ci l
separar el impacto causado por la formacin.
El ndice de satisfaccin, un indicador interesante,
tambi n ti ene sus li mi taci ones: la sati sfacci n no
i mpli ca aumento de conoci mi entos ni tampoco un
A FONDO
Figura 2
ejemplo de
mapa estratgico
Perspectiva
de clientes
Perspectiva
de procesos
Perspectiva
financiera
Perspectiva
de infraestructuras
impacto en los ingresos. Q ueda claro, pues, que no
hay i ndi cadores perfectos y que puede conveni r
medir ciertos objetivos a travs de varios indicadores
que nosdan diferentesperspectivas.
Entendiendo la diferencia entre objetivosestratgi -
cose indicadores, resulta msfcil comprender la uti -
li dad de uti li zar los objeti vos para elaborar mapas
estratgicos. Los objetivos son el fin; los indicadores
son el medi o que tenemos para medi rlos. Adems,
en un Balanced Scorecard habr ms i ndi cadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificacin
esmsfcil elaborar losmapasestratgicoscon obje-
ti vos.
Para cada indicador, como es habitual, se debe-
rn fijar metas ( tambin llamadas objetivos) . No
vamosa entrar en este artculo en cmo fijar esas
metas, aunque s es importante mencionar que
su fi jaci n no es tri vi al. Como regla general,
debieran ser metasambiciosaspero posibles.
5. Iniciativas estratgicas. Las i ni ci ati vas estratgi cas
son las acciones en las que la organizacin se va a
centrar para la consecucin de losobjetivosestratgi -
cos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero
estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento de
la estrategia?En muchasorganizaciones encontramos
un exceso de i ni ci ati vas y proyectos con falta de
recursosy tiempo para llevarlasa cabo.
Es i mportante pri ori zar las i ni ci ati vas en funci n
de losobjetivosestratgicos. Si analizamosel impacto
de lasiniciativasen marcha en cada uno de losobjeti -
vos estratgicos, podremos visualizar: iniciativas que
aportan poco valor al cumplimiento de esosobjetivos
y objetivosestratgicossin soporte de lasiniciativas.
La Fi gura 3 muestra un ejemplo si mpli fi cado del
anlisis del impacto de las iniciativas en los objetivos
estratgicos. Algunasorganizacioneslimitan el nme-
ro de iniciativas estratgicas a 5, 8 10. Se trata de
decidir losproyectosen losque la organizacin se va
a centrar durante un determinado perodo de tiempo.
Las iniciativas tambin deben contar con indicadores
o ciertoshitospara realizar su seguimiento.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimien-
to, sus propi os i ndi cadores para el segui mi ento e
incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organi -
zacionesque incluyen lasaccionesestratgicascomo
una de lasperspectivasdel modelo.
6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador
e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a
cargo que controla su cumplimiento.
O tro aspecto clave para una i mplantaci n con
xito del Balanced Scorecard es asignar los recursos
necesari os para el buen desarrollo de las i ni ci ati vas
estratgicas. Es el primer paso para el cumplimiento
de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
equipos a cargo de cada iniciativa, as como el papel
que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tam-
bin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios
para su cumplimiento. Se recomienda que el presu-
puesto contenga una partida de recursos asignados a
A FONDO
38 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, marzo de 2001
El modelo simplifica
la gestin al obligar
a la organizacin a
priorizar sus
objetivose
iniciativas
Figura 3
Aumentar el valor de la empresa de forma continuada
Crecimiento de ventas
Aumentar rentabilidad
Captar nuevosclientesestratgicos
Fidelizar clientesestratgicos
Ser percibido como proveedor global
Relacionesinstitucionalescon losclientes
Ser percibido como proveedor excelente
Adquisicionesy Green Fields Projects
Anlisisde mercado
Actuacin comercial
Relacin con proveedores
Optimizacin y racionalizacin de operaciones
Adecuacin estratgica de la estructura
Desarrollar competenciasestratgicas
Cultura entendida como estrategia
Gestin de compromisos
Imagen y comunicacin
Potenciar SI/TI
Tener capacidad de investigacin
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Mapa
proyectos/objetivos
COLOR
IMPACTO INICIATIVAS
EN OBJETIVOS
Impacto positivo muy alto
Impacto positivo medio
Impacto positivo bajo
Impacto negativo medio
Impacto negativo alto
Sin impacto
impacto de las iniciativas
en los objetivos estratgicos
Es mejor empezar por el Balanced
Scorecard corporativo o por uno
piloto? Ambasalternativastienen sus
ventajas. En principio, y para asegurar
la consistencia entre distintos
Balanced Scorecard, se recomienda
comenzar por el Balanced Scorecard
de ms alto nivel. Sin embargo, hay
organizacionesque prefieren empezar
por uno piloto en un rea de nueva
creacin (como por ejemplo, e-busi-
ness o una nueva lnea de productos),
o en una divisin en que se percibe
mssu necesidad, o donde el personal
pueda estar ms motivado para su
implantacin. El piloto puede ayudar a
ver su utilidad antesde una implanta-
cin msextendida.
Debe comenzarse el diseo de
un Balanced Scorecard con la
definicin del plan estratgico?
O bviamente, s. Pero puede pasar
que el plan estratgico ya est defi-
nido y que ya se pueda trabajar en
su plasmacin en un mapa estratgi-
co con perspectivas, objetivos estra-
tgicos y relaciones causales. No es
importante definir qu est dentro
de un Balanced Scorecard y qu no
est. Es el plan estratgico parte
del modelo? Y las iniciativas estra-
tgicas? Y la asignacin de recur-
sos? Lo importante esque la empre-
sa incluya un plan estratgico, unas
iniciativas y unos recursos, y que
todos los elementos que conforman
el sistema de gestin sean coheren-
tesentre s.
Cmo empezar el diseo de un
Balanced Scorecard? Lo ideal es
hacerlo con una sesin de trabajo del
primer nivel de la organizacin. Se
debe entender qu es el Balanced
Scorecard y qu se pretende conseguir
con su implantacin. Tambin se debe
clarificar la estrategia que se puede
plasmar en un mapa estratgico. De
esa reunin debe salir un equipo de
trabajo que coordine el proyecto, un
anlisis de los aspectos crticos en el
proceso de implantacin y un plan
concreto de actividadesa realizar.
Cmo saber si una implantacin
funciona? Una implantacin funcio-
na cuando el Balanced Scorecardpro-
porciona un beneficio a la organiza-
cin que escomnmente reconocido
A FONDO
40 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, marzo de 2001
las iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar
di ferenci ados del presupuesto operati vo, del presu-
puesto de i nversi ones y de otros presupuestos que
utilizan las empresas. As podremos evitar que otras
acti vi dades engullan esos recursos que debi eran
dedi carse al cumpli mi ento de las i ni ci ati vas cr ti cas
definidasen el Balanced Scorecard.
7. Evaluacin subjetiva. Aunque hemos habla-
do del establecimiento de indicadores para el
segui mi ento de los objeti vos e i ni ci ati vas, es
deseable dotar de una ci erta flexi bi li dad al
modelo como instrumento de evaluacin, an-
lisisy reflexin estratgica. Por este motivo, es
importante establecer los procedimientos para
una evaluacin subjetiva de los diferentes ele-
mentos, complementari a al cumpli mi ento de
los i ndi cadores espec fi cos que uti li cemos para la
medicin.
Los benefi ci os que proporci ona un Balanced Sco-
recard no deri van ni camente de la exi stenci a de
un conj unto de elementos coherentes para el
mejor entendi mi ento y comuni caci n de la estra-
tegi a. El proceso de di seo de esos elementos, y
su posteri or evaluaci n, son tambi n de gran pro-
vecho.
Hemos enumerado y comentado los elementos fun-
damentales de un buen modelo de gestin. Estamos
ahora en condiciones de contestar a la pregunta que
noshacamosal principio: Estil el Balanced Score-
cardpara mi organi zaci n?
Necesidad de un Balanced Scorecard
Como hemos di cho, la uti li dad del modelo no
depende del ti po de organi zaci n. No slo se ha
implantado con xito en empresas grandes, globales,
de alta rentabilidad y en mercadosaltamente competi-
ti vos. O rgani zaci ones pequeas, locales, si n ni mo
de lucro, con problemasde rentabilidad y en entornos
regulados, han implantado el Balanced Scorecard.
La necesi dad no depende, por tanto, del ti po de
organizacin, sino de los problemas que tiene y de si
necesita mejorar su modelo de planificacin y gestin.
Para una empresa que tenga problemaspara conectar
los elementos anteri ormente menci onados, para
comunicar la estrategia o para priorizar la informacin
y los proyectos dentro de la organizacin, un Balan-
ced Scorecardpuede ser extremadamente til.
Ser clave detectar, eso s, qu se quiere consegui r.
Hay empresas que lo pueden uti li zar slo como
ayuda a la plani fi caci n, a travs de la elaboraci n
de mapasestratgicos; otraspueden preferir utilizarlo
ni camente como si stema de i nformaci n y segui -
miento de la gestin. En cualquier caso, una de las
vi rtudes del modelo puede ser establecer el enlace
entre la planificacin y la gestin.
El alcance y caracter sti cas del modelo se debe-
rn adaptar a las caracter sti cas, si tuaci n y nece-
si dades de la organi zaci n. Por ejemplo, para una
Esvital que la
direccin conozca
lasposibilidadesdel
Balanced Scorecard
para que decida su
alcance y su
adaptacin al
modelo
LAS PREGUNTAS MS HABITUALES
Reproducimosaqu algunasde laspreguntashabitualesque surgen
al implantar el Balanced Scorecard
?
y aceptado por las personas que la
conforman y utilizan el modelo.
Cunto tiempo se necesita para
la implantacin? sta es una pre-
gunta frecuente y que tampoco es
fcil de contestar. Depender, entre
otrascosas, del alcance del proyecto,
de la urgencia y de losrecursosdesti-
nados. La clave esir mostrando avan-
ces graduales que permitan ir viendo
las mejoras que el Balanced Score-
card proporciona, para motivar a la
organizacin a acometer el esfuerzo
de implantacin que todo cambio
requiere. Generalmente, en un par de
mesesse pueden tener unosprimeros
resultadosde alta visibilidad.
Cul es el equilibrio adecuado en
una implantacin entre personal
interno y externo? Depender de la
experiencia, conocimientos y tiempo
disponible por parte de las personas
de la organizacin. La participacin
como facilitador del proceso de un
equipo interno potente es absoluta-
mente necesaria.
Consultoresexternospueden aportar
experienciasde otrasimplantaciones,
un cierto prestigio, conocimientos,
metodologa y recursos.
Se debe ligar el sistema de incen-
tivos al Balanced Scorecard? La
mayora de organizaciones as lo
hacen. Si los objetivos del Balanced
Scorecard son aquello que se consi-
dera i mportante para el cumpli -
miento de la estrategia, parece lgi-
co que la compensacin, o al menos
parte de la compensacin de las
personas, est ligada al cumplimien-
to de las metas fijadas para sus res-
pectivos indicadores. El problema
reside en cundo ligar los indicado-
resdel Balanced Scorecard a la com-
pensacin. Si se hace demasiado
pronto, puede hacer que el sistema
no est lo suficientemente probado
y entendido. Demasiado tarde, pue-
de enviar un mensaje incoherente a
la organizacin en tanto en cuanto
no se evala por aquello que es
importante.
Cul es el momento adecuado
para comenzar una implantacin?
El mejor momento esaquel en que se
detecten problemas a los que el
Balanced Scorecard puede dar res-
puesta. Eso s, asegurndose de que el
proyecto tiene los apoyos y dispone
de losrecursosnecesariospara llevar-
lo a buen puerto, puesde lo contrario
ser mejor esperar a que estas dos
condicionesse cumplan.
A FONDO
REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, marzo de 2001 IESE 41
empresa pequea, un Balanced Scorecard corpo-
rati vo puede ser sufi ci ente, mi entras que hay
organi zaci ones que ti enen Balanced Scorecards a
si ete ni vel es di sti ntos. Por ej empl o, en una
empresa si n ni mo de lucro, los objeti vos fi nan-
ci eros pueden no aparecer en la cspi de del
mapa estratgi co, si no ser el soporte para la con-
secuci n de otros objeti vos.
De la mi sma manera, el punto de parti da para
la i mplantaci n var a. Las empresas parten de un
si stema de plani fi caci n, de unos i nstrumentos de
gesti n, de una estructura organi zati va concreta,
de un determi nado esti lo de li derazgo y cultura, y
de unos proyectos previ os ya fi nali zados, en mar-
cha u olvi dados, como por ejemplo, la i mplanta-
ci n de modelos de excelenci a. El Balanced
Scorecard supone un cambi o, pero es i mportante
aprovechar lo que ya se ha hecho bi en. I ncluso
adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspecti -
vas, etc., si ello permi te que se enti enda mejor.
No se trata de mantener cosas que ya se han
hecho, aunque sean i nsati sfactori as, pero s de
aprovechar esfuerzos posi ti vos y evi tar solapes
con otras acti vi dades ya reali zadas.
La implantacin: leccionesaprendidas
Hemos definido los elementos que componen un
Balanced Scorecard. Todo ello no garanti za una
implantacin con xito. El liderazgo por parte de la
alta direccin, una buena comunicacin y participa-
ci n, y la adecuada consti tuci n y esfuerzo de los
equipos de trabajo son, entre otros, factores relevan-
tes en la implantacin, aunque fuera del alcance de
este artculo. Algunasimplantacionesfracasan con un
buen diseo por no haber tenido en cuenta ciertos
aspectos clave en la implantacin, como su relaci n
con laspersonas, susresponsabilidadesy lasbarreras
al cambio.
Dado el enfoque i ntegrador y global del Balan-
ced Scorecard, i mplantarlo no essenci llo. Tampoco
es i mposi ble. Se trata de tener claros algunos
aspectos que pueden allanar el cami no de esa
i mplantaci n.
Un modelo simple. El objetivo principal del modelo
no esel de aadir burocracia o complicaciones, sino,
al contrario, el de simplificar la gestin al centrarse en
aquello que esimportante. La palabra clave espriori -
zacin. Se trata de ordenar la informacin, los pro-
yectos y los recursos de forma efi ci ente para la
organi zaci n.
Lenguaje comn. El nombre que se d al modelo, a
las perspectivas y a los diferentes elementos que lo
componen, eslo de menos. Lo importante esque las
personas que han de uti li zarlo lo consensen, es
deci r, que haya un lenguaje comn en la organi za-
ci n. As , por ej emplo, que el modelo se llame
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de cual-
quier otra forma, es indiferente. Pero detrs de esas
palabras encontramos cosas muy di sti ntas: desde
simples listas de indicadores hasta modelos de ges-
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42 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUM NOS, marzo de 2001
tin basados en la estrategia y utilizados a lo largo y
ancho de la organizacin.
Entender el modelo. No hay dos empresas iguales,
y tampoco dosimplantaci ones i dnti cas. Las empre-
sashan adaptado el modelo a suspropi asnecesi da-
des o preferenci as. As , por ejemplo, hay empresas
que no di sti nguen entre objeti vos e i ndi cadores, no
uti li zan i ndi cadores de causa o no uti li zan mapas
estratgi cos. En pri nci pi o, todos los elementos del
modelo cumplen un papel y es i mportante enten-
der su razn de ser. Las desvi aci ones del modelo
pueden estar en algunos casos justi fi cadas, pero la
justi fi caci n no debe ser nunca la i gnoranci a. Es,
por ello, sumamente i mportante entender bi en el
modelo al i ni ci ar un proyecto de i mplantaci n.
Liderazgo. La i mplantaci n debe ser li derada al
mximo nivel en la organizacin. Al ser ste un pro-
yecto integrador y que requi ere tiempo y esfuerzo, es
importante transmitir su relevancia para la orga-
ni zaci n. Ese apoyo debe ser conti nuado y no
slo al inicio del proyecto.
Comunicacin. Para que el modelo sea acepta-
do y utilizado, debe ser entendido e interiorizado
por parte de laspersonasque trabajan en la orga-
nizacin. Por ello es necesario un buen proceso
de comunicacin. La comunicacin tanto vertical
como transversal en toda la organizacin es, por
otra parte, uno de los grandes benefi ci os que
proporciona la implantacin.
Participacin. Tambin ayuda en la interioriza-
ci n del modelo la parti ci paci n de determi nadas
personas que pueden aportar valor, que, adems,
enriquecen el diseo de losdiferenteselementosque
lo componen. No se trata de que todo el mundo par-
ticipe en todas las fases del diseo del modelo, pero
s de que di sti ntas personas aporten su grani to de
arena en algn momento, ya sea en la construccin
de losmapasestratgicoso en la seleccin de indica-
dorespara losobjetivosestratgicos, o en la forma de
medir esos indicadores, o en la valoracin de las ini -
ciativasestratgicas, etc.
Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de
trabajo o facilitadores que gestione la implantacin.
Su cometi do es faci li tar conoci mi ento, gui ar en el
proceso de di seo e i mplantaci n, proporci onar
metodologa y efectuar el seguimiento del proyecto.
Es i mportante que haya un responsable lti mo del
proyecto y que para esa persona el proyecto de
i mplantaci n del Balanced Scorecard sea su acti vi -
dad principal. Esigualmente crtico dimensionar ade-
cuadamente los recursos para el proyecto, que
dependern del alcance y urgencia del mismo.
Conclusin
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar
mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestio-
nar mejor con una visin ms global y a largo plazo.
Hemos expuesto los elementos que deben existir en
la empresa para tener un buen modelo de planifica-
cin y gestin. Hemos visto tambin las claves para
una buena implantacin. Muchasorganizacioneshan
si do capaces de di sear modelos adecuados, pero
han teni do problemas a la hora de i mplantarlos. El
apoyo por parte de sus mxi mos responsables, el
tener un equipo base de trabajo con poder formal e
i nformal dentro de la organi zaci n, una comuni ca-
cin fluida y una participacin por parte de personas
clave, cada una aportando su punto de vista en face-
tas concretas del proyecto, son fundamentales para
una implantacin con xito. Algunas implantaciones
no han alcanzado todo su potencial por no tener en
cuenta aspectos relacionados con las personas y las
barrerasal cambio. Una buena gestin del cambio es
fundamental.
No olvidemos, para finalizar, que el Balanced Sco-
recard debe ser un i nstrumento que si mpli fi que y
mejore la planificacin y la gestin a travsde clarifi -
car el modelo de negocio, priorizar lo importante y
dar consistencia a los diferentes elementos aqu pre-
sentados, consistencia de la que muchasorgani zaci o-
nestodava carecen.
1 K aplan y Norton, Havi ng Trouble wi th Your
Sytrategy?Then Map I t, Harvard Business Review,
Boston, septi embreoctubre de 2000.
K aplan y Norton, The Strategy-Focused O rganiza-
ti on, Harvard Busi ness School Press, Boston,
2000.
2 Treacy, M., y Wi eserma, F., The Discipline of Mar-
ket Leaders, Addison-Wesley, 1995.
Bi bli ograf a:
Dvila, A., El Cuadro de Mando I ntegral, Revista
de Antiguos Alumnos del IESE, n 75, Barcelona,
1999.
El BS puede
ayudar a
planificar
mejor,
entender y
comunicar la
estrategia y a
gestionar con
una visin ms
global y a
largo plazo