Organizao: Marcos Aurlio Alves MARO de 2012

1
A educao exige os maiores cuidados, porque influi sobre toda a vida
Sneca

EMPREENDEDORISMO

Organizada por: Marcos Aurlio Alves Maro de 2012

2 SUMARIO

APRESENTAO -----------------------------------------------------------------SOBRE O CURSO -----------------------------------------------------------------1. A SOCIEDADE DA INFORMAO ---------------------------------------2. EMPREENDEDORISMO: CONCEITOS E DEFINIES ----------2.1. Conceitos -----------------------------------------------------------------------2.2. O Empreendedorismo no Mundo -----------------------------------------2.3. Esprito Empreendedor ------------------------------------------------------2.4. Empreendedorismo e Criatividade ----------------------------------2.5. Dinmica de Gerao de Novos Negcios -----------------------------3. O EMPREENDEDOR ------------------------------------------------------3.1. Principais Caractersticas do Empreendedor ---------------------3.2. Perfil Empreendedor --------------------------------------------------------3.3 O Comportamento do Empreendedor --------------------------------3.4 Como Empreender ------------------------------------------------------------4. O MERCADO E AS ESTRATGIAS EMPREENDEDORAS -------4.1. Componentes de Mercado Empreendedor ----------------------------4.2. Fundamentos de Marketing ------------------------------------------------4.3. Composto Promocional (4 Ps de Marketing) -------------------------4.4. Expectativas de vendas -----------------------------------------------------4.5. Localizao do Empreendimento -----------------------------------------4.6. Importncia do Empreendedorismo -------------------------------------4.7. Fatores de Sucesso ----------------------------------------------------------5. PLANO DE NEGCIOS ------------------------------------------------------5.1. Oportunidades ----------------------------------------------------------------5.2. Prs e contras de negcios -----------------------------------------------5.3. Financiamento ----------------------------------------------------------------5.4 Instrues para elaborao do Plano de Negcio --------------------5.5. Plano estratgico -------------------------------------------------------------5.6. Produtos e servios ----------------------------------------------------------5.7. Plano de investimentos ------------------------------------------------------

03 04 05 08 08 10 13 14 15 17 17 19 21 26 30 30 32 34 35 36 36 37 39 39 41 42 43 44 45 46

6. ASSOCIATIVISMO E COOPERATIVISMO ------------------------------- 50 6.1. Valores Cooperativos --------------------------------------------------------- 52 6.2. Histria do Cooperativismo ------------------------------------------------- 52

7. EMPREENDEDORISMO NA GESTO PBLICA ---------------------- 57 REFERENCIAS ---------------------------------------------------------------------61

APRESENTAO

Bem-vindo ao Curso de Empreendedorismo que tem como objetivos formar atores sociais comprometidos com o processo de mudana, que sejam capazes de atuar como catalisadores no desenvolvimento social, bem como possibilitar a atualizao, ampliao ou complementao de competncias profissionais

adquiridas por meio de formao profissional ou no trabalho, com base nas necessidades derivadas de inovaes tecnolgicas, e de novos processos de produo e de gesto. Desejamos um timo aprendizado e esperamos que o curso contribua para que voc participe do desenvolvimento de aes educativas mais consistentes e democrticas.

4
SOBRE O CURSO

Curso de Capacitao Empreendedorismo E Estratgias Empreendedoras Objetivo O curso tem por objetivo desenvolver a capacidade empreendedora dos participantes Pblico-alvo Servidores Pblicos Promoo DRH Execuo DRH Carga Horria 20 horas Perodo de realizao 16/3/2012 a 16/03/2012 Requisitos para certificao Participao nas atividades propostas Elaborao de uma atividade final de aprendizagem 75 % de freqncia

5 1. A SOCIEDADE DA INFORMAO
O homem deve criar as oportunidades e no somente encontr-las (Francis Bacon)

Assistir televiso, falar ao telefone, movimentar a conta no terminal bancrio e, pela Internet, verificar multas de trnsito, comprar discos, trocar mensagens com o outro lado do planeta, formar redes sociais de amigos, clientes, fornecedores, pesquisar e estudar so hoje atividades cotidianas, no mundo inteiro e no Brasil.

Rapidamente nos adaptamos a essas novidades e passamos a viver numa Sociedade da Informao, uma nova era em que a informao percorre todo o mundo em uma velocidade e em um tempo reduzido que no podemos imaginar, adquirindo valores para as pessoas, as empresas e a constante inovao tecnolgica.

Mas como vem ocorrendo essa revoluo de maneira to rpida? Que conseqncias tm trazido para as pessoas, as organizaes e a sociedade? Voc j teve tempo de parar para pensar na importncia que elas tm na nossa vida?

Os meios de comunicao interligam pases, continentes e chegam nossa casa e empresas, atravs dos fios de telefone, dos canais de microondas, linhas de fibra tica, cabos submarinos transocenicos, transmisso via satlite.

Os computadores so os principais meios que processam essas informaes, controlando e coordenando os diversos recursos e servios que facilitam o relacionamento da sociedade atravs da comunicao e das pessoas que os operam e deles se utilizam. E a esse conjunto de recursos e servios, denominamos de infovia, tambm conhecida como uma superestrada que nos leva ao caminho e direo que queremos chegar, ou seja, uma via de duas mos (informao e comunicao), por meio dos computadores (info = informtica).

6
O processo das informaes e comunicaes pode ser demonstrado como o modelo a seguir:

Analisando-se o processo, veremos que a representao de qualquer tipo de informao de forma digital, utiliza-se do uso da digitalizao formada pela computao (informtica e seus recursos e servios), as comunicaes (transmisso e recepo de dados, voz, imagens etc.) e os contedos (livros, filmes, pinturas, fotografias, msica entre outros).

A partir da, o computador vira o novo modelo de aparelho de TV da sociedade, a foto favorita sai do lbum para um CD e a internet passou a ser a melhor forma de se comunicar com as redes sociais e organizacionais, em substituio ao telefone e com a funo de colaborar com a criatividade, curiosidade e capacidade de absorver as inovaes globais, pelas pessoas, atravs da tecnologia da informao.

O grande impacto da sociedade da informao representa uma profunda mudana organizacional da sociedade e da economia, ou seja:

a) Transforma o potencial das pessoas; b) Cria oportunidades de negcios e empreendimentos; c) Promove a integrao entre as pessoas, diminuindo a distncia entre elas e aumentando o seu nvel de informao e relacionamento; d) Eleva as iniciativas de adquirir benefcios; e

7
e) Reconhece a importncia estratgica da informao para o mundo.

As informaes tm modificado as condies e os projetos de desenvolvimento social, envolvendo tecnologias que vm transformando as prticas de produo, comercializao, consumo, cooperao, competio, condies de acesso informativo, base de conhecimentos, e, sobretudo, da capacidade de aprender, empreender e inovar.

Assim sendo, as atividades comerciais, empresariais, comerciais, polticas, educacionais e sociais, esto ganhando volume de transaes e negcios, tanto na melhoria da eficincia como na prestao de servios aos cidados com a qualificao das pessoas.

Para isso, preciso ampliar e facilitar o acesso s redes de comunicao com informaes e meios necessrios para que as pessoas e as empresas sejam capazes de desenvolver novos negcios, principalmente, atravs da criao das pequenas e mdias empresas com importante potencial de gerar emprego, trabalho e renda, oferecendo oportunidades de divulgao de negcios, comunicao mais rpida e barata, acesso a informaes teis, agilidade na compra e venda, ampliao de mercados e diminuio de custos operacionais.

No novo cenrio econmico, o empreendedorismo contribui para inovar e converter conhecimento em vantagem competitiva, constituindo importantes diferenciais de carter dinmico dos empreendimentos, iniciativa, potencial e inteligncia. E brasileiros? como despertar e estimular o empreendedorismo nos

8 2. EMPREENDEDORISMO: CONCEITOS E DEFINIES

A nica coisa pior do que comear alguma coisa e falhar no comear coisa alguma(Seth Godin).

2.1. Conceitos O empreendedorismo uma palavra francesa entrepreneur usada, no sculo XII, para designar as pessoas que assumiam o risco de criar um novo empreendimento. No final do sculo XVIII, passou a indicar a pessoa que alm de criar, conduzia seus projetos e empreendimentos, compravando matrias - primas (geralmente um produto agrcola) para vender a terceiros, como uma oportunidade de negcios e assumindo riscos de conseguir um lucro esperado.

Empreender com sucesso significa ser capaz de desenvolver um potencial de aprendizado e criatividade, junto com a capacidade de alcanar uma velocidade maior do que o ritmo das mudanas do mercado.

a capacidade voltada para a inovao, investimento, expanso de novos mercados, utilizando-se de tcnicas, produtos e servios promissores e diferenciais no mercado, desde que sejam aproveitadas as oportunidades e que apresentem as caractersticas de inovar, planejar, arriscar, empenhar, ser perseverante, acreditar na idia e transform-la em realidade. Este ato se aplica em qualquer rea, seja um novo negcio, um novo processo, um novo produto ou um novo mtodo utilizado.

9
Tende a apresentar as seguintes variveis:

a) Caracterstica daquele que tem habilidade para criar, renovar, modificar, desenvolver e conduzir empreendimentos inovadores; b) Competncia associada criatividade, persistncia, habilidade de assegurar a realizao de objetivos, liderana, iniciativa, flexibilidade, habilidade de conduzir situaes e utilizar os recursos; c) Competncia que possibilita a incluso do indivduo no mundo do trabalho e a sua sobrevivncia em uma sociedade competitiva.

Destaca-se,

tambm,

empreendedorismo

comunitrio

ou

empreendedorismo social, os quais so ressaltados como:

a) Prticas de empreendedorismo no contexto dos problemas, desafios e caractersticas da comunidade que propem, desenvolvem e praticam empreendimentos comerciais ou industriais inovadores; b) Aes voltadas para o desenvolvimento social de uma regio como forma de incluso e gerao de emprego e renda.

Falar sobre empreendimento sugere que se entenda o seu significado e como est inserido no contexto:

a) Organizao destinada produo e/ou comercializao de bens e servios, tendo como objetivo o lucro; b) Estruturao de um negcio, empresa e resultados de ao empreendedora.

Portanto, a cultura empreendedora uma tentativa de criao de um novo negcio ou novo empreendimento, como por exemplo, uma unidade autnoma, uma nova empresa ou a expanso de um empreendimento existente, por iniciativa de um indivduo, grupos de indivduos ou empresas j formadas e estabelecidas no mercado de trabalho.

10
2.2 O Empreendedorismo no Mundo

A prtica do empreendedorismo, principalmente nas pequenas e mdias empresas, iniciou-se na Inglaterra na dcada de 20, aps a Primeira Guerra Mundial, atravs de estudos e de pesquisas realizadas por grupos de pessoas com o objetivo de conhecer a importncia das empresas para a economia do pas.

O resultado dos estudos demonstrou que os pequenos negcios geram mais empregos do que as grandes organizaes, tendo em vista que esses pequenos negcios surgem quando as grandes empresas no esto em boa situao no mercado de trabalho, significando que empregados despedidos dos seus empregos, pensam em ganhar a vida empreendendo em pequenos negcios, como meio de sobrevivncia.

A partir da dcada de 90, iniciou-se a poca do auto-emprego e o surgimento de empreendedores representados por recm-formados, trabalhadores demitidos de organizaes e rgos pblicos, privatizaes, fuses de empresa que causaram demisses em massa e por aposentados.

Na mesma poca, o empreendedorismo se expandiu pelos pases do Canad, Frana, Alemanha, Itlia e Estados Unidos, demonstrando ser o principal fator de desenvolvimento e prosperidade econmica de um pais, como uma atividade desenvolvida de um conjunto de valores sociais e culturais que encorajam a criao de novas empresas. No Brasil, o movimento do empreendedorismo tambm se iniciou na dcada de 90, atravs de entidades como o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportao de Software). O SEBRAE bastante conhecido entre os pequenos empresrios brasileiros, pois l que encontram suporte para iniciar uma empresa, dicas de como administr-la e auxlio para resolver seus problemas. Diversas aes vm sendo desenvolvidas no Brasil para desenvolver o

11
potencial empreendedor existente no pas: Programas de empreendedorismo em software apoiados pela

SOFTEX e GNESIS (Gerao de Novas Empresas de Software, Informao e Servios) esto apoiando o ensino em universidades e criao de novas empresas; Aes para capacitao do empreendedor como o Jovem

Empreendedor do SEBRAE e o programa do governo federal Brasil Empreendedor, com investimentos de 8 bilhes de reais em todo pas. Criao de cursos e programas nas universidades brasileiras para ensino do empreendedorismo. Criao de empresas na internet e apoio de entidades aos empreendedores das ponto.com. Crescimento das incubadoras de empresas*, com 135 incubadoras, 1.100 empresas incubadas e cerca de 5.000 empregos diretos.

* Incubadoras de Empresas: a) o processo de gerar micro e pequenas empresas, com o apoio de Instituies de incentivo aos novos negcios; b) Mecanismo que estimula a criao e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestao de servios; c) Facilita e incentiva o processo do empreendimento e a inovao para micro e pequenas empresas.

Uma incubadora oferece: Espao fsico construdo ou adaptado para alojar temporariamente micro e pequenas empresas industriais ou de prestao de servios; Ambiente flexvel e encorajador; Assessoria para a gesto tcnica e empresarial; Infra-estrutura e servios compartilhados: salas de reunio, telefone, fax, acesso internet, suporte em informtica; Acesso a mecanismos de financiamento;

12
Acesso a mercados e redes de relaes sociais; Processo de acompanhamento, avaliao e orientao.

Tipos de Incubadoras de Empresas:

a) Incubadora agroindustrial: organizao que abriga empreendimentos de produtos e servios agropecurios, com vistas a facilitar o processo de empreendimento e inovao tecnolgica;

b) Incubadora cultural: organizao que abriga empreendimentos na rea de cultura, com vistas a promover o processo de empreendimentos de produtos e servios culturais;

c) Incubadora de artes: organizao que objetiva dar apoio a pessoas criativas e empreendedoras que pretendam desenvolver negcios na rea de artes;

d) Incubadora de cooperativa: incubadora que apia cooperativas em processo de formao no municpio. Estrutura que apresenta caractersticas de incubadoras em regies locais e distncia com o objetivo de criar trabalho e renda nos municpios vizinhos;

e) Incubadora social: organizao que abriga empreendimentos que iniciam atravs de projetos sociais e que visam criao de emprego e renda e melhoria nas condies de vida de uma comunidade, de acordo com o que h de oportunidades para desenvolver no ambiente local;

f) Incubadora virtual: organizao que se estabelece via internet, conta com amplo banco de dados e informtica, visando estimular novos negcios;

g) Incubadora de empresas de base tecnolgica: organizao que abriga empresas cujos produtos, processos ou servios resultam de pesquisa cientfica, para os quais a tecnologia representa alto valor agregado. As principais reas destas empresas so: informtica, biotecologia, qumica, mecnica de preciso e

13
novos materiais, em sua grande maioria so empreendimentos descobertos em pesquisas cientficas ou Universidades.

O exemplo de uma empresa incubada em uma incubadora de empresas a Hewlett-Packard ou HP (impressoras). Sua histria tornou-se clssica no ano de 1937, quando um Diretor de uma Universidade dos Estados Unidos incentivou dois alunos graduados a persistirem em desenvolverem um equipamento eletrnico inovador e iniciarem uma empresa incubada na Universidade, com pesquisas no Laboratrio de Radiocomunicaes.

A iniciativa prosperou e se transformou num dos maiores e mais inovadores empreendimentos do planeta, a HP, cujo primeiro cliente foi a Organizao Walt Disney.

2.3 Esprito Empreendedor Os empreendedores so pessoas que se diferenciam das outras por serem mais motivados, so apaixonados pelo que fazem, no querem ser apenas mais um na multido, querem progredir e se esforam para isso com determinao, procurando formas para solucionar os problemas que surgem em seu caminho, com autoconfiana e independncia de pensamento. Buscam conhecimento e estabelecem metas a serem cumpridas. O empreendedor procura e cria oportunidades, desenvolvendo meios para utiliz-las a seu favor. Ele faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e sabe se programar e organizar para aproveitar estas oportunidades. O esprito empreendedor est presente em todas as pessoas que de uma forma ou de outra esto dispostas a assumir riscos e inovar continuamente em suas atividades, mesmo que estas pessoas no abram seu prprio negcio. Quando uma pessoa com esprito empreendedor resolve montar uma empresa, pode contar com o auxlio de diversas instituies, como o SEBRAE, as associaes comerciais e industriais, alm de projetos idealizados nas

14
universidades de todo o pas.

2.4 Empreendedorismo e Criatividade Uma boa idia s se tornar um negcio de sucesso se for trabalhada por um bom empreendedor. Uma grande idia normalmente fruto de muitas tentativas, quase sempre ela surge depois de muito trabalho. importante que o novo empreendedor entenda que a criatividade uma habilidade que pode ser aprendida e depende do esforo que o indivduo faz de pensar sobre os problemas e tentar propor solues para os mesmos, uma pessoa que tem o hbito de pensar solues ser mais criativo medida que aumentar seu conhecimento e experincia sobre um determinado assunto. Um grupo pode gerar um nvel de criatividade bem maior do que o resultado de um s indivduo, indicando que a discusso com outras pessoas, sobre os problemas e suas propostas de soluo, aumenta a criatividade. Bloqueios mentais so obstculos que impedem o indivduo de perceber corretamente um problema ou propor uma soluo. Estes bloqueios geram um sentimento de incapacidade de pensar algo diferente, mesmo quando as respostas usuais no funcionam mais. Alguns destes bloqueios mentais so criados por ns mesmos, como os temores, preconceitos, experincias negativas e emoes conflitantes, entre

15
outras. Outros bloqueios mentais so criados pelo ambiente em que vivemos: como as tradies, os valores sociais, algumas regras, a falta de apoio externo e o conformismo social, entre outros. A criatividade, muitas vezes, inibida por esses bloqueios, dessa forma o bloqueio pode ser observado nas expresses: A resposta certa. Isso no tem lgica. Siga as normas. Seja prtico. No gosto de errar. Brincar falta de seriedade. Isso no da minha rea. No seja bobo. Eu no sou criativo.

2.5. Dinmica de Gerao de Novos Negcios Os negcios possuem estrutura complexa e particular em que o empreendedor interage em seu ambiente com clientes, fornecedores e

concorrentes, sob influncia das mais variadas tendncias. A compreenso dessa dinmica e sua particularizao na gerao dos novos negcios tornam possvel a definio de estratgias para entrada e permanencia no mercado. Apesar das diversidades, as formas e elementos da interao do empreendimento no meio, identificam alguns padres estruturais que sintetizam essa dinmica: v Oferta e demanda: fatores intimamente relacionados; oferta e demanda e grau de elasticidade a que esto sujeitos; so determinantes primordiais na concepo, desenvolvimento e

16
manuteno dos empreendimentos. v Ciclo de vida: o fenmeno do ciclo de vida, analogicamente vivenciado em qualquer outra atividade, caracteriza-se na dinmica empresarial pelas seguintes fases: Introduo Expanso Turbulncia Saturao Declnio A passagem e o perodo de permanncia em cada uma dessas fases variam de acordo com a forma com que a empresa influenciada pelas tendncias e principalmente pela forma como o empreendedor conduz a dinmica empresarial. Uma aluso ao referido comentrio, enfatiza que o empreendedorismo ento, trata-se de uma forma de comportamento, que envolve processos organizacionais que permitem empresa toda trabalhar em busca de um objetivo comum, que a identificao de novas oportunidades de negcios, atravs da sistematizao de aes internas focadas na inovao.

17

3. O EMPREENDEDOR

3.1. Principais Caractersticas do Empreendedor A pessoa que deseja se tornar um empreendedor deve possuir algumas caractersticas pessoais e, caso no as tenha, deve procurar adquiri-las com estudo e esforo. Entre as principais caractersticas de um empreendedor pode-se citar: Aprender com os prprios erros: os erros so excelentes fontes de aprendizado, o empreendedor ao errar deve tirar uma lio desse erro, sabendo evitar situaes semelhantes no futuro; Nunca parar de aprender e de criar: para um empreendedor conhecimento nunca de mais, tambm deve estar sempre inovando, melhorando seus servios e produtos; Dedicar-se ao trabalho: o empreendedor, mais que um funcionrio, deve se dedicar ao seu negcio, pois sem essa dedicao seu empreendimento ir parar. Ter capacidade de organizao e planejamento: para que qualquer negcio tenha chance de crescer e dar certo preciso planejar com antecedncia o que ir ser realizado. Mas um planejamento bem feito s ir funcionar se houver organizao de idias e do ambiente de trabalho. Acreditar no que faz: a autoconfiana fundamental para um empreendedor. Dvidas e inseguranas so comuns s pessoas, mas saber superar a insegurana uma das principais caractersticas do empreendedor. Ter responsabilidade: um empreendedor deve ter responsabilidade em suas aes, que devem estar sempre voltadas para a melhoria do negcio, por isso deve preocupar-se com a qualidade dos produtos e do atendimento, bem como a imagem de sua empresa frente ao pblico.

18
Ser persistente e determinado mesmo sem recompensa imediata: a persistncia e a determinao so atitudes chaves no carter do empreendedor, uma vez que estas atitudes diferenciam as pessoas que superam os problemas que surgem nos negcios daquelas que se rendem a estes problemas e desistem. Ter viso de futuro e coragem para assumir riscos: o

empreendedor deve ter o conhecimento e a capacidade de interpretar as tendncias para que possa assumir o risco de investir em servios e produtos novos e dessa forma no ficar parado no tempo. Ter a capacidade de liderana: a capacidade de liderana inclui saber motivar a equipe, corrigir desvios de caminhos, avaliar o planejamento, saber selecionar os membros da equipe e levantar desafios para que as metas da empresa sejam atingidas. Possuir habilidade para trabalhar em equipe: de uma maneira geral o empreendedor ter que lidar com um grupo de pessoas que estaro ao seu lado, nessa convivncia dever ser uma pessoa que transmita autoridade, mas sem ser autoritria; Dedicar-se rea em que atua: no obrigatrio ao empreendedor gostar da rea em que ir atuar, mas dever ter bons conhecimentos da mesma para que possa dominar os seus princpios de

funcionamento e perceber oportunidades. Saber buscar, utilizar e controlar recursos: os recursos so fundamentais para o andamento de qualquer negcio, por isso o empreendedor dever saber como obt-los, como utiliz-los para evitar desperdcios e como investir estes recursos para obter lucros. Utilizar a criatividade e a imaginao: uma das caractersticas do empreendedor sua capacidade de ser criativo tanto para elaborar novos produtos e servios como tambm para resolver novas situaes que surgem diariamente no cotidiano de uma empresa. Deve-se sempre que possvel evitar usar solues prontas, mas interpretar as novas situaes como desafios a imaginao na procura de novas resolues. Sempre estar bem informado: a informao um dos bens mais preciosos do empreendedor, ele deve procurar estar sempre

19
atualizado em ter- mos de conhecimentos tcnicos, gerenciais, financeiros e legais. Manter-se muito bem atualizado em seu ramo de atividade para poder aproveitar as oportunidades que surgem ou mesmo criar novas oportunidades. Nem sempre uma pessoa rene todas as caractersticas que marcam a personalidade de um empreendedor de sucesso. No entanto, se voc se identificou com a maioria delas, ter grandes chances de se dar bem. Mas, se descobriu pouca afinidade com sua vida profissional, reflita sobre o assunto e procure desenvolverse. Busque informaes em centros tecnolgicos (CENTEC, IFET, PADETEC, NUTEC, INSTITUTO ATLNTICO etc.), cursos (SEBRAE-CE), livros e revistas especializadas (ANPROTEC, SEBRAE-CE etc.), sites ou junto com pessoas que atuam na rea. 3.2. Perfil Empreendedor Pesquisas em todo o mundo apontam algumas caractersticas que formam o chamado Perfil Empreendedor. Por ser o empreendedorismo um

fenmeno cultural, o empreendedor altamente influenciado pelo meio em que vive, sendo visto como um ser social, ou seja, produto do meio em que vive (poca e lugar). O empreendedorismo tambm um fenmeno regional, pois existem regies mais ou menos empreendedoras que, por sua vez, colaboram de forma diferenciada para o perfil dos empreendedores.

As pessoas que possuem aptides encontradas em empreendedores de destaque tm mais chances de dar certo empreendendo, pois as caractersticas inatas ou adquiridas pelo empreendedor so decisivas para se obter sucesso. Todos os pesquisadores acreditam ser possvel a algum tornar-se um empreendedor, sendo tambm possvel receber a influncia convivendo com empreendedores do crculo de relaes familiares ou pessoas tidas como modelo

20
(empreendedores ou empresas de sucesso). Embora no haja garantia de que os indivduos portadores dessas caractersticas tenham garantido o sucesso ou se uma pessoa vai ou no ser bem sucedida como empreendedora fundamental conhecer as caractersticas que formam o perfil empreendedor para aumentar a probabilidade de sucesso na

abertura de um negcio. O empreendedor no um aventureiro. Gosta do risco, mas assume

riscos moderados, fazendo de tudo para minimiz-lo. Possui um esprito criativo e pesquisador, atravs dos quais mantm constantes buscas por novos caminhos e solues, sempre amparadas na identificao das necessidades da pessoa. A maior parte das pessoas tende a enxergar apenas dificuldades e insucessos, enquanto o empreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso, apesar das dificuldades. Ele capaz de utilizar seus sentidos para captar do meio aquilo que necessita, pois possui um sexto sentido flor da pele, utilizando-se da experincia alheia como base para a soluo de novas situaes, j que altamente criativo e insacivel por coisas novas. Alm das caractersticas pessoais indicadas, para que o empreendedor obtenha sucesso essencial ter conhecimento tcnico na sua rea de atuao e domnio de ferramentas gerenciais para criao e desenvolvimento de uma nova empresa, nas reas de marketing, produo, tomada de Entretanto acredita-se administrao, finanas, operacional,

deciso, controle das aes da empresa e negociao. que o indivduo dotado das caractersticas dos

empreendedores de sucesso saber aprender o que for necessrio para a criao, desenvolvimento e realizao de sua viso. Existem tambm comportamentos extremamente negativos, que

atrapalham bastante o desenvolvimento do esprito empreendedor. O que o empreendedor no pode ter: Medo do fracasso Pessimismo

21
Falta de confiana e persistncia Fixao funcional (achar que nunca vai mudar) Falta de iniciativa Mau humor Autoritarismo Excesso de trabalho Falta de apoio Falta de estmulo Ambiente muito crtico 3.3 O Comportamento do Empreendedor Os empreendedores possuem um comportamento diferenciado que pode ser analisado levando em considerao alguns fatores como: necessidades, conhecimentos, habilidades, valores e atitudes, contexto social e histria familiar. Necessidades As necessidades surgem para resolver problemas e frustraes do indiv- duo. Quando estamos necessitando de alguma coisa, significa que estamos insatis- feitos com a nossa situao atual. O empreendedor tem necessidades especficas que busca satisfazer, se comportando como tal. Podemos descrever algumas delas: Necessidade de aprovao e reconhecimento: o indivduo sente necessidade de ser respeitado e ter seus mritos reconhecidos em sua comunidade. Ento ele v na empresa a oportunidade de obter esse respeito e reconhecimento da sociedade; Necessidade de independncia: refere-se independncia que o indiv- duo necessita para organizar o seu trabalho, a sua vida e o seu tempo. Assim, a implantao de sua empresa oferece a oportunidade de controlar melhor seu tempo e valorizar mais suas iniciativas e criatividade; Necessidade de auto-desenvolvimento: o individuo que busca sempre o aprimoramento de suas habilidades e conhecimentos pode ver, na

22
abertura de uma empresa, uma fase de aprendizado constante. Este indivduo v os desafios e problemas como uma oportunidade de aprender mais. Necessidade de auto-realizao: a reflexo sobre suas conquistas e realizaes faz com q u e o indivduo se torne mais autoconfiante e aumente suas habilidades. Ele traa metas e quando atinge seu objetivo se sente realizado e contente com sua vitria. Conhecimentos Conhecimento no apenas a informao sobre o que uma coisa ou como ela feita ou funciona. uma compreenso muito mais ampla que inclui todas as tcnicas e informaes que o empreendedor deve dominar, sendo fundamentais para o bom desempenho de seu negcio. O conhecimento adquirido por meio do estudo individual, de cursos e de conversas com pessoas do ramo e principalmente atravs de contatos com redes sociais de empresrios. Dentre os conhecimentos necessrios para a montagem de um negcio ressaltam-se: Conhecimento do produto e seu processo de produo. Conhecimento do tipo de servio e o modo de prestar esse servio ao cliente. Conhecimento dos aspectos administrativos e organizacionais do

empreendimento. Alm disso, necessrio que o empreendedor tenha conhecimentos suficientes para entender e interpretar a realidade, e tambm para lidar de modo adequado com as pessoas, seus clientes internos e externos, ou seja, seus fornecedores e funcionrios. Um diferencial importante para o empreendedor a experincia, quanto mais experincia no ramo ele tiver, melhor so suas chances de progredir

23
no negcio. De qualquer forma de fundamental importncia ao empreendedor conhecer o negcio que est montando, verificando se vale a pena come-lo ou no. E aps comear preciso se dedicar muito e sempre buscar se aperfeioar na atividade em que realiza. Habilidades As habilidades so fundamentais para o bom desempenho do empreendedor. Entretanto, as habilidades, diferentemente do conhecimento, so adquiridas atravs da experincia. Podemos citar algumas delas: Busca de oportunidades: onde os outros vem ameaas e problemas, o empreendedor v uma oportunidade. Por exemplo, se em algum local o grande problema o calor, ento isso uma oportunidade de vender ventilador, protetor solar, geladeiras e roupas de vero, por exemplo. Comunicao persuasiva: outra habilidade importante ao

empreendedor a persuaso, ou seja, ele conseguir convencer as pessoas a seguirem seus objetivos. Para isso, sempre cordial e simptico com seus parceiros e sabe comunicar muito bem suas idias e planos. Facilidade em negociar: a negociao mais bem realizada quando o empreendedor se coloca no lugar do outro e utiliza todos os recursos para mostrar ao outro negociador as vantagens de sua proposta. Busca de informaes: de fundamental importncia que o empreendedor obtenha informaes atualizadas relacionadas ao seu negcio, porm os melhores locais para buscar estas informaes e a confiabilidade das mesmas s garantida pela experincia do empreendedor. Resoluo de problemas: o empreendedor deve ter a habilidade de lidar com os problemas que surgem na implantao e no cotidiano de sua empresa. Saber tomar as decises corretas nas horas certas, principalmente nos

24
momentos de adversidade um fator determinante no sucesso do seu negcio e depende do conhecimento e, em grande parte, das experincias e do empreendedor. Uso da intuio: o empreendedor de maneira geral no nasce com a intuio para perceber oportunidades de negcios e lacunas de mercado que podem ser preenchidas, ou o momento de lanar um novo produto ou servio. Essa intuio se d pela experincia que o mesmo tem diante de sua atuao no ramo de negcio escolhido e vai se aprimorando medida que o empreendedor se dedica ao seu negcio. Relacionamento pessoal: a habilidade do empreendedor em estar prximo de sua equipe, mas ao mesmo tempo fazer sentir sua autoridade quando for preciso, reduz a possibilidade de conflitos na empresa. Geralmente este empreendedor considerado um bom lder por seus subordinados, pois sabe motivar e dar valor ao trabalho bem feito. A experincia mostra ao empreendedor que para vencer ele precisa ter um bom relacionamento com sua equipe e ter seguidores. Senso inovador: os empreendedores de modo geral so inovadores e criativos em suas reas e nos pequenos detalhes do dia-a-dia. Mas devemos lembrar que criatividade no uma questo de sorte ou de tentativa e erro, mas um exerccio que envolve o conhecimento e a experincia do empreendedor. Pode-se dizer que as habilidades formam um conjunto de aptides e capa- cidades que o empreendedor pode adquirir ou desenvolver durante a sua formao profissional, para obter xito no empreendimento, sendo, portanto um processo contnuo. Valores e atitudes Os valores e atitudes dos empreendedores so caractersticas adquiridas ao longo de sua vida, que influenciam o seu comportamento diante de uma situao, determinando a forma como conduzem os negcios e servem de orientao para o seu trabalho.

25
Os valores podem ser classificados em cinco tipos: Valores existenciais: esto relacionados ao entendimento que cada um tem sobre sua vida e tudo que envolve a sua existncia como indivduo. Valores estticos: diz respeito s interpretaes que as pessoas fazem do mundo por meio de seus cinco sentidos orgnicos. Valores intelectuais: refere-se aos aspectos da habilidade em adquirir conhecimentos, resolver problemas e fazer previses de situaes futuras. Valores morais: referem-se s doutrinas, princpios, normas e padres orientadores das atitudes do indivduo diante de si e na sociedade. Valores religiosos: so aqueles adquiridos dentro de uma

determinada religio, estando relacionados espiritualidade. Ambiente Apesar do empreendedor possuir muitas caractersticas pessoais que o diferenciam do restante das pessoas, ele depende muito do meio onde vive para poder se desenvolver. Muitas vezes o ambiente em que ele passa a maior parte da sua vida no o entusiasma a realizar seus planos. Existem quatro fatores principais que, se estiverem presentes, fazem o ambiente se tornar mais adequado para a formao de empreendedores. So eles: Estrutura poltica, econmica e social: a capacidade dos governos e das comunidades conseguirem incentivar novos empreendimentos. Tecnologia: a existncia de tecnologias adequadas criao de novas empresas. Desemprego: um fator estimulante que levam alguns a abrirem seu prprio negcio.

26
Migrao: algumas vezes as pessoas que saem de seus pases e se encontram em comunidades totalmente diferentes daquelas de onde vieram costumam abrir seu negcio para tentar um meio de vida diferenciado daquele que teria em seu prprio pas. No se pode deixar de reforar que, alm das caractersticas de habilidades e competncias j descritas, princpios bsicos de administrao como o planejamento, a organizao, a formao de equipe e o controle, so essenciais para o xito da organizao. 3.4 Como Empreender O empreendedor deve estar atento s situaes do ambiente (mercado, cliente e tecnologia) e uma das regras mais importantes analisar as hipteses antes do lanamento de qualquer produto, procurando alguns clientes em potencial e fazendo-lhes perguntas que possam prevenir e diagnosticar o interesse dos consumidores, tais como: O que voc acha do produto? Voc o compraria? O preo est acessvel? Onde poder ser disponibilizado para o seu consumo? Os empreendedores de sucesso no investem muito tempo em recursos idealizando planejamentos nos seus empreendimentos, pois a oportunidades, assim como detectadas, podem sumir com a mesma rapidez em que surgiram. Paralelamente, os empreendedores devem reservar, semanalmente, contatos e dilogos com seus clientes, bem como conhecer o seu principal concorrente, seus produtos, preos, forma de distribuio, sistema de marketing e compar-los com os dos demais concorrentes. Abrir uma empresa sem conhecer o setor mais aventura do que empreendedorismo. Neste contexto, define-se como setor: o conhecimento de fatores do ambiente onde as empresas so estruturadas, como so processados os negcios, quais os fatores de fracasso e de sucesso, como reagir diante da criao de novas empresas no mercado, as oscilaes financeiras, lucratividade, exportao, tecnologia aplicada e desenvolvida, tendncias mercadolgicas e tecnolgicas, fornecedores de insumos essenciais, necessidades de recursos humanos, dentre outros.

27
Deve-se, pois, estar atualizado do que acontece no mundo e na economia mundial, as ameaas e oportunidades apresentadas e o funcionamento do mercado concorrente. A oportunidade de negcios uma idia que est vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja atravs de inovao ou da diferenciao. Ela tem algo novo e atende a uma demanda de clientes, representando um nicho de mercado (as oportunidades de mercado identificadas em determinadas reas, as segmentaes de mercado). Ela atrativa, tem potencial para gerar lucros e surge em um momento adequado em relao a quem ir aproveit-la. Sua identificao representa um desafio: pode estar camuflada em dados contraditrios, sinais inconscientes, lacunas da informao, atrasos e avanos, barulho e caos do mercado, ou seja, quanto mais imperfeito o mercado, mais abundante so as oportunidades. Existem vrias formas de o empreendedor gerar idias passveis de tornar-se oportunidades, mas no basta ver a oportunidade, preciso busc-la, identific-las e agarr-la no momento certo, uma vez que para desenvolv-la, preciso ter o conhecimento e a capacidade de gerenciar os recursos financeiros, tecnolgicos e humanos. COMENTRIOS: QUADRO COMPARATIVO DE CARACTERSTICAS EMPREGADO x EMPREENDEDOR
CARACTERSTICAS DO EMPREGADO dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar produtivo, para trabalhar. Descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou sua especialidade. Domina somente parte do processo. No auto-suficiente: exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho. No busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor. No se preocupa com o que no existe ou no CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR Ter um modelo, uma pessoa que o influencia. Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao. Trabalha sozinho. O processo visionrio individual. Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos. Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os prprios erros. capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e

28
feito: tenta entender, especializar-se e melhorar somente o que existe. No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios. No percebe a importncia da atividade de marketing. No saber ler o ambiente externo: ameaas, oportunidades. No pr-ativo. Raramente agente de inovaes: no criativo, no gera mudanas e no muda a si mesmo. Mais faz do que aprende. No se preocupa em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes. Tem medo de erro (que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no o toma como fonte de aprendizagem. concentra esforos para alcanar resultados. Saber fixar metas e alcan-los; luta contra padres impostos; diferencia-se. Tem a capacidade de descobrir nichos. Tem forte intuio: como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o que se faz. Tem sempre alto comprometimento; cr no que faz. Cria situaes para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais informaes para seu aprimoramento. Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. um sonhador realista e racional. orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo. Tece redes de relaes (Contatos e Amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcanar seus objetivos; considera a rede de relaes internas (com scios, colaboradores) mais importante do que a externa. Conhece muito bem o ramo em que atua. Cultiva a imaginao e aprende a definir vises. Traduz seus pensamentos em aes.

Fonte: DOLABELA (1999)

IMPLANTAO DE UMA EMPRESA DICA E EXEMPLO DE UMA EMPRESA. Abrir uma loja de suprimentos de informtica demanda muito mais do que ter o capital suficiente. O empreendedor que pretende trabalhar neste negcio dever ter em mente aspectos como foco do mercado consumidor, estrutura da loja, administrao do empreendimento, capacidade de se adaptar s exigncias do mercado, controle rigoroso da qualidade dos equipamentos e do atendimento, alm de um estudo sobre qual o melhor local para instalar a loja. importante que o empreendedor e os vendedores tenham profundo conhecimento sobre

equipamentos de informtica e uma percepo aguada sobre as novidades do mercado. interessante que o empreendedor tenha uma ampla linha de produtos, para atender as demandas dos clientes. Podem ser destacados: formulrios contnuos e de etiquetas, CDs, fitas de impressoras, papel para fax, arquivos para pen-drive, capas protetoras, estabilizadores de voltagem para microcomputadores, no break, chaves comutadoras, cabos para impressoras, mouse, kit de ferramentas, suporte para mouse, kit de limpeza, abafador de rudos, cartuchos para impressoras,

29
alm de microcomputadores e impressoras. Estas lojas costumam ser divididas em reas: de equipamentos mais caros, como computadores e impressoras; jogos e programas; e suprimentos, como papel para fax e cartuchos para impressoras. O empreendedor deve estruturar a loja, de forma a proporcionar um espao convidativo e moderno, identificando as reas em cores e placas informativas. Segure-se ainda, que o empreendedor use a vitrine para divulgar os produtos venda. Uma montagem que envolva os equipamentos mais atrativos e uma decorao elegante a melhor forma de atrair a ateno das pessoas. Os equipamentos devem receber, alm de um suporte que os valorize, complementos que ajudem a criar um clima sofisticado, mesmo que simples. Outro aspecto a ser observado o lay-out (ou arranjo fsico) da loja, que a maneira como os homens, mquinas e equipamentos esto dispostos em um determinado local. O lay-out deve proporcionar a melhor utilizao do espao disponvel, resultando em um processo mais efetivo, atravs de menor distncia, no menor tempo possvel. As mquinas e equipamentos bsicos para a montagem de uma loja de suprimentos de informtica so: computador completo para bando de dados, planilhas e relatrios; armrio de ao; suportes e prateleiras; vitrines; impressora; mesas com gavetas e cadeiras; balces de exposio. Os itens acima servem apenas como exemplos, no sendo esta lista o nico meio de se montar uma loja de suprimentos de informtica.

30

4. O MERCADO E AS ESTRATGIAS EMPREENDEDORAS

4.1. Componentes de Mercado Empreendedor Para conhecer os componentes do mercado em que atuar, o empreendedor, que faz questo de uma informao de qualidade para tomar suas decises, precisa realizar pesquisas. Sejam informaes veiculadas por revistas, jornais e internet, sejam pesquisas obtidas atravs de

entrevistas, fundamental que sejam feitas para se minimizar os riscos de insero da empresa no mercado. O consumidor fundamental para o sucesso de um negcio que o empreendedor conhea seus clientes. A melhor maneira de conhec-los pesquisando, seja atravs de empresas especializadas ou Algumas perguntas precisam com recursos prprios.

ser respondidas: interessadas em comprar o

1. Quantas produto?

pessoas

estariam

2. Qual a demanda, em quantidade, do produto? 3. Qual o perfil dos consumidores (dados sobre idade, renda escolaridade, etc.)? 4. Quais os hbitos de compra dos consumidores? 5. Como o produto deve chegar at eles? 6. Como os clientes desejam o produto (aspectos, benefcios, valor agregado)? 7. Que preo os clientes estariam dispostos a pagar pelo produto?

31
O fornecedor Para iniciar um negcio, importante tambm conhecer quem ir fornecer os insumos necessrios operao da empresa. Para isso, uma pesquisa entre os fornecedores tambm indicada, com perguntas como? 1. Quais so os fornecedores? 2. O que eles oferecem? 3. Quais as condies de fornecimento (localizao, preo, prazo de entrega, condies de pagamento)? 4. Para quais concorrentes fornecem? 5. Quais os pontos fortes e fracos de cada um? O concorrente Conhecer a concorrncia tambm vital para a empresa sobreviver e manter-se no mercado. Alm do mais, como superar a concorrncia sem conhec-la? Questes que devem ser respondidas para se conhecer a concorrncia: 1. Quais so os maiores concorrentes? 2. Que produtos e servios oferecem? 3. Quais seus pontos fortes e fracos? 4. Que tipo de produto seria concorrente do seu negcio? 5. Esses produtos atendem a toda a demanda? 6. Qual o grau de satisfao dos clientes? 7. Qual o grau de fidelidade dos clientes s empresas j estabelecidas? 8. Qual a reao dos concorrentes entrada de mais uma empresa no mercado deles?

32
4.2. Fundamentos de Marketing Produto Os produtos possuem atributos que os diferenciam uns dos outros. So caractersticas que podem torn-los nicos, como marca, logomarca,

embalagem, cor, design e qualidade. Servio O que os consumidores procuram? Algo tangvel Confiabilidade Responsabilidade Garantia Empatia Testemunho Formao de preo Alguns fatores devem ser considerados para se determinar o preo de um produto: Custos Inicialmente, o empreendedor precisa ter conhecimento exato de seus custos, para saber se a empresa tem condies de atuar no mercado ou no. Considerando custos fixos e custos variveis da empresa, deve-se calcular seu ponto de equilbrio (onde o lucro ainda no existe, pois receitas e custos totais se igualam). Esse ponto de equilbrio indica o preo mnimo para comercializao dos produtos para evitar prejuzos. Consumidor A percepo do valor do produto por parte do consumidor fundamental para se calcular o preo. Essa percepo de valor s pode ser conhecida de verdade atravs de pesquisa junto ao

33
consumidor. Concorrncia Certamente que os preos praticados pela

concorrncia devero ser considerados para se estabelecer os preos dos produtos. fundamental fazer uma pesquisa de mercado. Alguns fatores que influenciam bastante no preo para o consumidor: Novidade do produto/servio Complexidade Qualidade percebida Polticas De Preo: A determinao do preo afeta a posio da empresa e sua participao no mercado. A estratgia de preos que a empresa adota para um produto interfere tambm na imagem desse produto no mercado e define qual segmento ir consumi-lo. Portanto, fundamental que a empresa

defina seus objetivos claramente, para se posicionar diante da concorrncia. Estabelecer o preo de venda do produto tambm o primeiro passo para se projetar a Receita da empresa. Posicionamento Consiste em direcionar o produto ou servio para atender s expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido pela empresa. a

partir disso que ela vai estabelecer uma IMAGEM do produto para seus clientes. Exemplos: Casas Bahia x Tok Stok e demais lojas de mveis com arquitetos, decoradores e designers a disposio dos clientes C&A x Canto, Equatore, Lois Vitton, Shop.

34

4.3. Composto Promocional (4 PS de Marketing) Conjunto de estratgias adotadas por cada empresa para atingir seus objetivos. A projeo de vendas da empresa est diretamente ligada estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ou servio ser posicionado no mercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e os canais de venda que sero utilizados e como o produto chegar ao cliente. Produto: Promover mudanas na combinao / portflio de produtos Retirar, adicionar ou modificar os produtos / servios Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho,

caractersticas tcnicas, tamanho, estilo, opcionais Consolidar, padronizar ou diversificar Preo: Definir preos, prazos e formas de pagamento para produtos ou grupos de produtos especficos, para segmentos de mercado. Definir polticas de atuao em mercados seletivos Definir polticas de penetrao em determinado mercado Definir polticas de descontos especiais Praa (distribuio): Usar canais alternativos Melhorar prazo de entrega Otimizar distribuio determinados

35
Propaganda / comunicao: Definir novas formas de vendas Mudar equipe e canais de vendas Mudar poltica de relaes pblicas Mudar agncia de publicidade e definir mdias prioritrias Definir feiras/exposies que sero priorizadas. 4.4. Expectativas de vendas A previso de vendas representa a quantidade de produtos/servios que a empresa pretende vender ou colocar no mercado durante um determinado perodo. (Chiavenato, 2004) Para vender um produto, a empresa precisa prever suas vendas. Saber qual a QUANTIDADE semanal, mensal ou anual de produtos a produzir e COMO isso ser vendido a base para planejar sua produo e comercializao. A expectativa (ou previso, ou estimativa) de vendas calculada para um determinado perodo de tempo, normalmente um ms ou um ano. Pode ser feita em unidades ou valores. Para melhor controle das vendas, a previso pode ser detalhada por territrio ou por vendedor. Sendo multiplicada pelo preo dos produtos, possvel calcular a Receita de Vendas. Mas como possvel calcular a previso de vendas? Atravs de informaes de vendas anteriores ou pesquisa de outras empresas

equivalentes / concorrentes e pelas tendncias analisadas no mercado. O processo de Venda deve envolver, alm da identificao do cliente, estudos sobre Pesquisa de mercado, Propaganda, Promoo de Vendas e Canais de Distribuio, Merchandising e Ps-venda.

36
fundamental tambm preparar-se para o aumento da demanda. Muitas empresas falham nesse processo: fazem propagandas e promoes sem estarem estruturadas para o aumento nas vendas. 4.5. Localizao do Empreendimento A localizao escolhida para instalao da empresa capaz at mesmo de diferenciar os servios prestados por ela em relao a seus concorrentes. A infra-estrutura disponvel nessa localizao tambm tem

papel importante na escolha do local do empreendimento. Para analisar a localizao do empreendimento aconselhvel avaliar alguns pontos, como: 1. O valor do aluguel 2. Se a rea adequada para as necessidades de ocupao da empresa 3. Se o local escolhido fica em regio de trafego de pedestres. 4. Se existe estacionamento para clientes 5. Disponibilidade de instalaes telefnicas e de internet 6. Qualidade das instalaes eltricas e hidrulicas 7. Se o tipo de negcio pode funcionar nessa regio da cidade 8. A facilidade de acesso ao local para funcionrios, fornecedores e para escoamento da produo 4.6. Importncia Do Empreendedorismo O empreendedorismo deve ser estudado para facilitar e explicar o papel da nova empresa no desenvolvimento econmico de uma dada regio. O empreendedorismo tambm importante, pois seu

entendimento: Possibilita a criao de empregos, inclusive o auto-emprego. Possibilita o crescimento econmico de forma organizada.

37
Possibilita a inovao, principalmente pelas jovens empresas. Auxilia na melhoria da competitividade. Aproveita melhor o potencial dos indivduos. Permite entender e explorar de forma mais efetiva os interesses da sociedade. Permite o desenvolvimento de carreira de uma parte

significativa da fora de trabalho. 4.7. Fatores De Sucesso A postura empresarial de quem est frente do negcio (associados e cooperados) faz a diferena no sucesso do empreendimento. A atitude o diferencial que faz com que empresas nas mesmas condies de mercado progridam enquanto outras fecham suas portas. Imagine como fazer seu negcio funcionar, assim voc conseguir pensar nas solues para os eventuais problemas e, dizendo a frase eu

posso fazer, aumenta a motivao e a possibilidade de sucesso. A organizao outro fator essencial para o sucesso de um empreendimento, sendo fundamental para o desenvolvimento de qualquer ao que vamos realizar. De uma maneira geral, os principais fatores de sucesso para os empreendedores so: Imaginar como fazer o negcio funcionar. Acreditar que pode fazer. Ser criativo nas suas aes. Estar insatisfeito com sua situao atual e tentar melhorar esta situao. Assumir apenas os riscos necessrios. Ser rpido para perceber quando erra e corrigir os erros.

38
No desperdiar as oportunidades. Aproveitar o potencial da equipe de colaboradores. Ter orgulho de suas realizaes e procurar novos desafios. Em um pas com ndices de desemprego alarmantes e crescentes, o investimento e a consolidao do empreendedorismo no Brasil parece uma excelente alternativa falta de emprego e oportunidades. Entretanto importante diferenciarmos o empreendedor verdadeiro de um sobrevivente. Existem diversos conceitos e ferramentas importantes que devem ser dominadas por quem quer ser um empreendedor de sucesso.

39 5. PLANO DE NEGCIOS

O plano de negcios (em ingls chamado de business plan) parte fundamental antes do incio de uma empresa, para que o empreendedor possa planejar e definir estratgias para seu negcio. um documento

que descreve um empreendimento e permite a seu criador conhecer e definir o modelo de negcios que vai sustentar sua empresa, permitindo que se situe no ambiente onde sua organizao vai se inserir. O Dentre o pblico-alvo do plano de negcios, ou seja, a quem ele principalmente se destina, podemos citar a prpria empresa, fornecedores, investidores, scios. Para montar um bom plano de negcios o empreendedor deve estrutur-lo da maneira mais completa possvel, definindo: Descrio da Empresa Produtos e Servios Anlise do Mercado e da Concorrncia Plano de Marketing Anlise Estratgica Planejamento Financeiro. bancos, parceiros, mantenedores de incubadoras, clientes e

5.1. Oportunidades Para identificar novas Oportunidades no mercado o empreendedor deve: Identificar necessidades do mercado;

40
Ter uma idia e verificar se ela criativa realmente; Observar as deficincias do mercado; Observar as tendncias do mercado; Explorar hobbies; Explorar a moda; Diversificar ou expandir um negcio. H uma grande diferena entre idia e oportunidade. Segundo Dolabela (1999), no saber distinguir entre uma idia e uma oportunidade uma das grandes causas de insucesso. muito comum confundir idia com oportunidade. Certamente que primeiro vem a idia, mas para identificar se ela pode ser chamada de oportunidade preciso que o empreendedor faa um cuidadoso estudo de viabilidade, principalmente atravs de um detalhado Plano de Negcios. Como para surgir a oportunidade primeiro temos que ter a idia, Dolabela (1999) nos apresenta algumas interessantes Fontes de idias: Negcios j existentes Franquias e patentes Licena de produtos Feiras e exposies Empregos anteriores Contatos profissionais Consultoria Pesquisa universitria Observao nas ruas Idias que j deram certo em outros lugares Experincia como consumidor Mudanas demogrficas e sociais Crises econmicas Habilidades pessoais

41
Melhorar algo que j existe Transformar um problema em uma oportunidade.

5.2. Prs e contras de negcios Segundo Chiavenato (2004) os perigos mais comuns nos novos negcios so: No identificar adequadamente qual ser o novo negcio No reconhecer o tipo de cliente a ser atendido No saber escolher a forma de sociedade mais adequada No planejar bem as necessidades financeiras Errar na escolha do local do negcio No saber administrar as operaes do novo negcio No conhecer sobre a produo dos bens ou servios Desconhecer o mercado e a concorrncia Ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor No saber vender ou promover seus produtos/servios No tratar bem o cliente. Em novos negcios, a mortalidade prematura das empresas bastante elevada. As causas mais comuns de falhas nos negcios so: Fatores econmicos: 72% das falncias se devem

incompetncia do empreendedor, falta de experincia gerencial e de campo e experincia desequilibrada. Inexperincia: 20% das empresas falham por causa de lucros Vendas insuficientes, juros elevados, perda de mercado,

mercado consumidor restrito ou nenhuma viabilidade futura. insuficientes: 11% das empresas tm fraca

competitividade, sofrem com recesso econmica, dificuldades de estoque ou localizao inadequada.

42
Despesas excessivas: 8% das empresas tm dvidas e cargas demasiadas ou despesas operacionais elevadas. Outras causas: 3% das falncias ocorrem por negligncia, capital ou ativos insuficientes, clientes insatisfeitos ou fraudes.

5.3. Financiamento Existem vrias formas de financiamento a que o empreendedor pode e deve recorrer quando deseja iniciar seu negcio ou planeja expandir sua empresa. Geralmente por falta de informao, muitos recorrem apenas a bancos, desconhecendo que existem outras opes bem interessantes. Os financiamentos so divididos em dvida ou equidade, existindo a possibilidade de se combinar ambos os tipos em um mesmo negcio. A tem garantia baseada em alguma

dvida quando o capital emprestado propriedade do

empreendedor. Equidade quando o financiador injeta

dinheiro ou outros ativos no negcio em troca de participao nos lucros da empresa. As principais fontes de financiamento existentes so: Economia pessoal, familiar ou de amigos Angel investor (investidor anjo) Fornecedores e Parceiros Clientes e Funcionrios Capital de Risco Programas do Governo Alm de agentes de financiamento, o empreendedor tambm tem possibilidade de recorrer a assessorias para ajud-lo a iniciar o seu negcio, aumentando ainda mais as possibilidades de xito. Podemos citar como assessorias as incubadoras de empresas, as entidades SEBRAE e

43
Endeavor, algumas universidades e centros de pesquisa, assessorias

jurdicas e contbeis, e at mesmo o modelo de negcios conhecido como franchising.

5.4 Instrues para elaborao do Plano de Negcio Este um plano de negcio simplificado com o objetivo exclusivo de permitir a avaliao de projetos para incubao. Procure ser objetivo e coerente no preenchimento dos quadros, pois alguns esto relacionados entre eles. Aps a aprovao e admisso a empresa dever preparar um plano de negocio mais elaborado e detalhado. O planejamento e demonstrativo financeiro devem ser projetados prevendo-se o funcionamento da empresa aps a comercializao dos produtos e servios propostos. Os produtos custos e/ou apropriados no perodo devero de ser desenvolvimento considerados dos como

servios

propostos

investimento prprio ou reinvestimento, apurando-se as receitas com prestao de servios e/ou comercializao de produtos que no sejam do projeto a ser desenvolvido.

Informaes sobre o responsvel pela proposta. Destina-se ao fornecimento de dados pessoais do proponente e de suas atribuies no projeto proposto. Natureza / Descrio do empreendimento. Destina-se ao fornecimento de dados da empresa responsvel pelo desenvolvimento do projeto. Se a empresa j existe formalmente, preencher

44
os campos solicitados. Caso no haja empresa constituda, informar apenas a forma jurdica da futura empresa e assinalar no campo Razo Social Empresa a ser constituda. Nome dos scios e respectiva participao na Empresa Objetiva identificar a composio societria da empresa, quando existente, quanto a participao (%) de cada scio no capital social. reas de competncia tecnolgica Neste item deseja-se identificar as reas de conhecimento tcnico que so dominadas pelo proponente e outras pessoas envolvidas com o projeto (no necessrio que essas pessoas detenham ou venham a deter cotas de capital da empresa existente ou a ser constituda). Responsveis pela gesto do empreendimento Destina-se a explicitao das pessoas que sero responsveis pelas diversas funes da empresa existente ou a ser criada. No caso em que, para determinadas reas, o responsvel no esteja identificado, informar no campo apropriado a expresso a identificar. Observar que no obrigatrio que os responsveis pelas diversas reas, tenham participao no capital da empresa existente ou a ser constituda. 5.5. Plano estratgico Misso e objetivos estratgicos Destina-se a definio da misso - a razo de ser da empresa, existente ou a ser constituda. Os objetivos estratgicos representam um conjunto de objetivos de mdio e longo prazos que devem ser perseguidos e estar em sintonia com a misso definida.

45
Ameaas e oportunidades. O proponente deve indicar nesse campo os fatores externos empresa (existente ou a ser constituda ) que possam afetar positivamente ( oportunidade ) ou negativamente ( ameaas) o desempenho da empresa. Pontos fortes Destina-se a identificao de fatores internos ao empreendimento que representam vantagens comparativas da empresa Pontos Fracos Destina-se a identificao de fatores internos ao empreendimento que representam desvantagem ou carncias da empresa.

5.6. Produtos e servios Descrio do produto / servio. Neste campo devem ser adequadamente detalhados os produtos e/ou servios que resultaro do projeto proposto. Observar ser importante que cada um dos produtos e/ou servios, resultante do projeto proposto, sejam identificados e descritos com toda clareza, destacando-se suas definies de utilidade e funcionalidade. Foco do negcio. Este campo est destinado explicitao dos mercados a serem explorados pela empresa existente ou a ser constituda , agregado s informaes relativas aos principais clientes potenciais e ao nvel de concorrncia existente nos mercados mencionados.

46
desejvel que, quando possvel, o tamanho dos mercados sejam quantificados, mesmo que de forma aproximada e, os principais concorrentes sejam identificados. Diferenciais dos produtos / servios Destina-se a informaes referentes s caractersticas dos produtos e/ou servios que sero comercializados e que conferem vantagens

comparativas em relao queles existentes no mercado. Estgio atual de desenvolvimento dos produtos e/ou servios O quadro apresentado deve ser elaborado para cada produto e/ou servios que resulte do projeto proposto, mencionando o seu estgio atual (marque um X na coluna estgio atual) e sua evoluo nos perodos de

desenvolvimento (marque com um X no perodo correspondente a evoluo de cada etapa). Estratgia de venda e assistncia tcnica Neste campo deve ser mencionada a estratgia de vendas a ser adotada pela empresa (existente ou a ser criada), destacando-se as formas de comercializao ( Exemplo: vendedores prprios, telemarketing, vendas a varejo ou atacado, e-commerce, etc.), e as formas de assistncia ps venda.

5.7. Plano de investimentos Investimento inicial Neste quadro devem ser mencionados os investimentos a serem realizados nos primeiros doze meses que sucederem a incubao do projeto. Assim, gastos com estudos de mercado, proteo intelectual (registro de marcas e patentes ou direitos de autor), honorrios de advogados,

47
contadores, despachantes, etc., e outros desembolsos necessrios

constituio da empresa, devem ser aqui considerados. Dispndios efetuados com a aquisio de mquinas, equipamentos, software, mveis e utenslios, devem tambm ser indicados neste quadro, nos campos correspondentes. Os desembolsos necessrios para fazer frente aos custos que alavancam a operao da empresa, so investimentos circulantes que devem ser

classificados como capital de giro. Origem dos recursos Neste quadro, o valor total (1 coluna), refere-se ao total dos investimentos iniciais, extrado da linha 9 do quadro 6.1. Nas colunas seguintes devem ser indicados (em termos percentuais) as fraes de recursos provenientes dos prprios cotistas (recursos dos scios, famlia, amigos), de terceiros (emprstimos bancrios, financeiras e outros) e aqueles decorrentes de reinvestimentos feitos a partir de recursos gerados no prprio empreendimento, quando for o caso. Receitas operacionais Destina-se a previso de receitas decorrentes da comercializao dos produtos/servios gerados com a implementao do projeto proposto, ou seja, aps sua incubao. As receitas relativas ao primeiro ano devem ser estimadas para cada um dos seus quatro trimestres e, as do segundo e terceiro anos, apenas em termos anuais. Custos fixos anuais Este quadro destina-se a identificao dos custos fixos previstos para os doze meses subseqentes ao da incubao do projeto. Deve-se considerar valores a serem despendidos com salrios e encargos de pessoal contratado, pr-labore dos scios, taxa de incubao ( a ser informada ao proponente pela incubadora), pagamento de contas

48
diversas ( telefone, aluguel de equipamentos etc..), aquisio de materiais de consumo, manuteno e conservao de mquinas e equipamentos, prmios de seguro e depreciao de mquinas, equipamentos, instalaes, veculos e outros investimentos em bens durveis. Custos variveis Destina-se ao registro dos custos que so afetados pelo volume de produo ( produtos e/ou servios) e vendas tais como aqueles relativos a aquisio de matrias primas e outros insumos de produo, materiais de embalagem, transporte ( fretes), bem como, de outras despesas que estejam diretamente relacionadas ao volume de produo e/ou vendas. Demonstrativo de resultados ( Primeiro ano) No quadro apresentado devem ser explicitados os valores relativos aos resultados operacionais previstos para os doze meses que se seguirem ao da incubao do projeto, ou seja: Receita bruta total no primeiro ano Custos fixos anuais Custos variveis anuais Devem tambm ser mencionados resultados no operacionais que possam ser previstos tais como rendimentos de aplicaes financeiras, venda de ativos e outras receitas no diretamente ligadas a operao da empresa existente ou a ser criada. Projeo do fluxo de caixa Este quadro tem por objetivo o fornecimento de informaes relativas ao fluxo de caixa estimado nos doze primeiros meses subseqentes ao ms de incubao do projeto. O proponente deve, portanto, indicar por estimativa,

49
a cada ms, os valores das receitas e despesas operacionais e dos investimentos a serem realizados neste perodo.

50 6.COOPERATIVISMO E ASSOCIATIVISMO

No Brasil o artigo 3. da Lei 5.764/71 traz claramente o objetivo essencial da criao de uma Cooperativa, onde celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reciprocamente se obrigam a

contribuir com bens ou servios para o exerccio de uma atividade econmica, de proveito comum, sem objetividade de lucro. Isto significa que uma pessoa, para associar-se racionalmente a uma Cooperativa, deve partir da expectativa de que possa alcanar de FORMA ASSOCIATIVA a realizao de seus objetivos em nvel, no mnimo, igual ao que conseguiria individualmente. As Cooperativas so sociedades de pessoas que no visam a obteno de resultados para seus associados, no entanto, a avaliao da eficincia das mesmas no pode levar em conta apenas a obteno de sobras para seus participantes visto que alm de donos eles so tambm clientes desta empresa cooperativa, permitindo que os resultados auferidos possam ser econmicos, sociais, educacionais, agregadores de qualidade de vida, de renda, ou outros conforme os objetivos da mesma. Acima de tudo, as Cooperativas so associaes ao servio de seus membros. Em situaes normais as Cooperativas deveriam apresentar sobras zeradas, pois sua existncia decorre das operaes com os associados. Este raciocnio decorre do fato das Cooperativas serem empresas sem fins lucrativos, e as sobras positivas decorrem da realizao de negcios com os associados com custos acima dos necessrios para a sobrevivncia da empresa. Este ideal, no entanto, afronta a necessidade de perpetuao da Cooperativa que, competindo em um mercado dinmico e em crescimento contnuo, exige uma margem de rentabilidade que possa manter sua capacidade de obteno de tecnologia e ganhos de escala.

51
Esta necessidade de crescimento faz com que a empresa Cooperativa tenha de ter um alto nvel de administrao e gerenciamento, dignos de grandes empresas capitalistas, inibindo com isto que ela assuma um carter meramente assistencialista ou paternalista. A participao dos associados o principal fator de eficincia empresarial nas Cooperativas. em funo dos associados que a

Cooperativa existe, caso ela deixe de cumprir seu papel de representante de seus associados ela perde a razo de existir. Esta participao exige uma EDUCAO COOPERATIVA, voltada para a conscientizao poltica e social, para a transparncia na gesto e para a organizao do quadro social. Acima de tudo as sociedades cooperativas devem ser competitivas e atraentes para seus associados. A garantia de que a competitividade seja atingida pressupe que algumas dificuldades sejam conhecidas e deixadas para trs, sejam elas, a baixa acumulao de capital, o investimento em tecnologia e a competitividade de seus produtos atravs de ganhos de escala e qualidade. Destes fatores merece ateno a questo do capital social visto ser este o sangue que corre nas veias da Cooperativa. A formao e acumulao de capital a chave para a absoro e desenvolvimento de tecnologias (industriais, produtivas e administrativas) e para o

desenvolvimento e conquista do mercado. Melhores servios ou preos aos associados, durante o exerccio, representam antecipaes de benefcios que ocorreriam ao final, se a estratgia administrativa se orientasse para elevados excedentes a serem distribudos.

52
6.1. Valores Cooperativos Ajuda mutua: o acionar de um grupo para a soluo de problemas comuns. Esforo prprio: a motivao, a fora de vontade dos membros com o fim de alcanar as metas previstas. Responsabilidade: Nvel de desempenho no cumprimento das atividades para alcanar as metas, com um compromisso moral com os associados. Democracia: Tomada de decises coletivas pelos associados no que se refere gesto da cooperativa. Igualdade: Todos os associados tm iguais direitos e deveres. Equidade: Distribuio justa dos excedentes produzidos entre os membros da cooperativa. Isto quer dizer que as sobras so distribuida de acordo com as operaes de cada um. Solidariedade: Apoiar, cooperar na soluo de problemas dos associados, da famlia e da comunidade. Tambm promove os valores ticos de honestidade, transparncia, responsabilidade social e compromisso com os demais associados. 6.2. Histria do Cooperativismo O cooperativismo representa a unio entre pessoas voltadas para um mesmo objetivo. Atravs da cooperao, busca-se satisfazer as necessidades humanas e resolver os problemas comuns. O fim maior o homem, no o lucro. Uma organizao dessa natureza caracteriza-se por ser gerida de forma democrtica e participativa, de acordo com aquilo que pretendem seus associados. O contexto de surgimento desse sistema encontra-se na Revoluo Industrial. Atrados pelas novas fbricas, os trabalhadores do campo

migraram para a cidade. O excesso de mo-de-obra da resultante, fez com que as pessoas tivessem que se submeter ocupaes sem as menores

53
condies: jornadas de trabalho de at 16 horas e salrios miserveis. Mulheres e crianas tambm passaram a ingressar no mercado de trabalho em condies ainda piores. Era necessria uma forma de resistncia explorao da classe trabalhadora. Assim o cooperativismo surge na Inglaterra. A data oficial 21 de Dezembro de 1844. Foi o dia em foi fundada a primeira organizao desse tipo. Nos arredores da cidade de Manchester, em Rochdale, um grupo de 28 teceles, um deles mulher, se uniu para comprar em conjunto, tens de primeira necessidade, como alimentos, por exemplo. Chamava-se Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale. Trata-se da primeira cooperativa da histria e estava baseada sobre os seguintes princpios: Formao de um capital social para emancipao dos

trabalhadores, viabilizado pela poupana resultante da compra comum de alimentos; Construo ou aquisio de casas para os cooperados; Criao de estabelecimentos industriais e agrcolas voltados produo de bens indispensveis classe trabalhadora, de modo direto e a preos aos mdicos, assegurando, ou mal-

concomitantemente, remunerados;

trabalho

desempregados

Educao e campanha contra o alcoolismo; Cooperao integral, com a criao gradativa de ncleos de

comunidades piloto de produo e distribuio, que seriam multiplicados atravs da propaganda e do exemplo, visando a fundao de novas cooperativas. O movimento aparece como uma alternativa explorao da classe trabalhadora. Enquanto a lgica do capitalismo institui a competio, esse sistema estimula a cooperao. Cada um dos 28 teceles entrou no negcio

54
com 1 Libra. Em um ano o capital da organizao chegou a 180 Libras. Em uma dcada, a organizao j contava com 1400 associados. Com esse sucesso, a experincia foi difundida, primeiramente na Europa, com a fundao de cooperativas de trabalho na Frana e de crdito na Alemanha e na Itlia, depois para o resto do mundo. Em 1881 j existiam 1000 cooperativas que totalizavam 550 mil associados. Hoje o modelo reconhecido legalmente no mundo inteiro como forma de organizao. At a segunda metade do sculo XX predominaram as cooperativas ligadas agricultura. A partir de ento, com o crescimento das cidades e a emergncia de maiores problemas sociais nesse espao, houve a expanso das organizaes de trabalhadores urbanos. S nos Estados Unidos h mais 150 milhes de pessoas que participam de cooperativas. Isso representa 60% da populao. Na Alemanha 80% dos agricultores e 75% dos comerciantes esto organizados dessa forma. No Brasil, considera-se o ano de 1847 como o incio do movimento no pas. Foi quando o mdico francs Jean Maurice Faivre inaugurou a colnia Teresa Cristina, com inspirao nos ideais humanistas, junto com outros colonos europeus no Paran. O movimento serviu de referncia para as experincias futuras. Assim foi fundada em Minas Gerais a primeira cooperativa

agropecuria. Coube aos trabalhadores da Cia. Paulista de Estrada de Ferro, localizada em Campinas criar a primeira no setor de Consumo.

55
No dia 28 de dezembro de 1902, no salo de bailes de Nikolaus Kehl, em Linha Imperial, em Nova Petrpolis-RS, um grupo de 19 scios aprovou o estatuto da Sparkasse Amstad (Caixa de Economia e Emprstimos, tambm conhecida como Caixa Rural), origem da atual SICREDI, sob a orientao do padre jesuta Theodor Amstad dando assim incio no Rio Grande do Sul ao cooperativismo no setor de crdito, com a fundao da primeira Cooperativa de Crdito Rural no Brasil e Amrica Latina, hoje denominada [SICREDI Pioneira RS]. Somente neste segmento, existem hoje mais de 1.400 organizaes que possuem cerca de 4 milhes de associados. E, em 1995 aps o Governo Brasileiro autorizar a criao de Bancos cooperativos, forma criados 2 bancos cooperativos no Brasil (Banco SICREDI S.A. e Bancoob S.A.). O modelo de organizao cooperativa chama a ateno para o fato de poder ser aplicvel a qualquer rea. possvel dizer que onde houver um problema econmico e social a cooperao pode ser uma soluo. comum que empresas em processo de falncia tenham seu controle passado para os trabalhadores, numa cooperativa de produo industrial. No setor de trabalho, renem-se pessoas para prestar servios de forma terceirizada. Mas, no Brasil cooperativas de trabalho um modelo muito questionado devido as leis trabalhistas existentes. Vrios so os valores que norteiam o movimento. Um deles o processo democrtico, seja para a tomada de decises, seja na participao econmica dos membros. Outro o dever de proporcionar educao, treinamento e informao para os associados. Uma organizao deve cooperar com a outra e fortalecer o movimento, alm de trabalhar pelo desenvolvimento sustentvel da comunidade. Se esse modelo surgiu como uma forma de resistncia explorao, em um contexto de luta de classes, hoje se apresenta como uma forma de lutar contra o desemprego. Em comum, nos dois momentos da histria, que

56
podemos pensar o cooperativismo como uma forma de se enfrentar os problemas econmicos e sociais pelos quais passa boa parte da populao. Mas diferentemente de outras lutas, o home viu no Cooperativismo a soluo de seus problemas socios-economicos. Pois a Cooperativa no uma organizao assistencial, nem presta servios gratuitos para seus associados. O dever da Cooperativa e sua principal finalidade e prestar servios aos seus associados pelo menor custo possvel.

57
7 Empreendedorismo na Gesto Publica

A alta suficincia na Gesto Empresarial est vinculada literalmente ao empreendedorismo, sejam pequenas, mdias ou grandes empresas, o sucesso depende da ousadia calculada do empreendedor. Administrar, na base do Direito Administrativo do sculo XIX, era fazer valer a vontade de algum que est acima do administrador, do legislador. O administrador seria o instrumento de realizao da vontade do legislador, sem espao liberdade. O legalismo e a burocracia tornaram-se pilares de legitimao do poder poltico, em detrimento da discricionariedade. A obedincia a processos formalmente corretos, do ponto de vista jurdico, seria mais importante que o atendimento a resultados. Essa herana persiste nos dias atuais, onde o agente pblico, ao exercer seu papel, necessita seguir uma srie de procedimentos, calcado em princpios da administrao pblica, para cumprir os elementos e requisitos necessrios formalizao de seus atos. No Art. 37, da Constituio Federal, verifica-se que a administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Princpio da eficcia Dentre os princpios constitucionais, o da legalidade tem norteado decisivamente as aes, impondo ao agente pblico a observncia fiel a todos os requisitos expressos na lei como essncia do ato vinculado. Isso implica um posicionamento que privilegia a execuo somente do que permitido e do que est regulamentado. Contudo, essa pequena flexibilidade tem como resultado o distanciamento das novas tcnicas de gesto, adotadas pelo setor razoabilidade,

58
privado, e tem reprimido a possibilidade de desenvolvimento da cultura empreendedora no setor pblico. Os reflexos dessa ineficincia so

observados na defasagem que temos entre prestao de servios pblicos e privados no Brasil. Para entregar um servio pblico de qualidade aos cidados, desde o incio da dcada de 90, vrias estratgias de melhoria foram desenvolvidas e implementadas. Em 1995, o governo federal publicou Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e passou a privilegiar um novo modelo de administrao pblica: a Administrao Pblica Gerencial. O objetivo da reforma era de abandonar o modelo burocrtico e adotar tcnicas de gesto empregadas no setor privado com foco no resultado, ou seja, focar as aes no cliente-cidado. No se trata de ignorar o princpio da legalidade e o exerccio do poder vinculado pelo Estado. Trata-se sim, de motivar o agente pblico a exercer o poder discricionrio em benefcio da sociedade. Discricionariedade a liberdade de ao administrativa, dentro dos limites permitidos em lei. A faculdade discricionria distingue-se da vinculada pela maior liberdade de ao que conferida ao administrador. Se para a prtica de um ato vinculado, a autoridade pblica est adstrita lei em todos os seus elementos formadores, para praticar um ato discricionrio livre, no mbito em que a lei lhe concede essa faculdade. Para a realizao de projetos de sucesso no setor pblico, preciso que o administrador pblico seja cada vez mais empreendedor. Os

administradores pblicos no devem apenas atender aos princpios legais, mas tambm o princpio da eficcia, dos resultados, assumindo risco, inovando, fazendo a diferena em benefcio dos clientes do governo, a sociedade brasileira. Usar a atitude discricionria de forma responsvel pode aumentar a eficcia da administrao pblica que tanto precisamos para acelerar o processo de desenvolvimento econmico e social em nosso pas.

59
Gesto Pblica Empreendedora Ser empreendedor no s ter seu prprio negcio. O

empreendedorismo deve fazer parte de todas as reas de atuao de negcios, sejam no comrcio, indstria, servios pblicos, terceiro setor. Ser empreendedor assumir o papel de lder e trabalhar com a mente voltada para o sucesso da empresa e, principalmente, para a obteno da satisfao pessoal atravs dos resultados obtidos. ser proativo, ou seja, estar sempre um passo a frente dos demais. Ter idias novas, ser flexvel e no ter medo de arriscar. fazer acontecer, liderar, ter um rumo, ter iniciativa,

autoconfiana, ser um otimista realista, ter perseverana, intuio, senso de oportunidade, senso de urgncia. saber aprender com os erros e com os bons exemplos; fixar metas e alcan-las. Apesar do nome, o empreendedorismo no privilgio das empresas. E para ser empreendedor no precisa ser dono ou chefe. O

empreendedorismo pode e deve acontecer tambm no setor pblico e no repousa apenas nos ombros dos mandatrios. O setor pblico impregnado de empreendedorismo gera crescimento e desenvolvimento, isto , melhora os indicadores econmicos e eleva o padro de vida das pessoas naquilo que interessa: segurana, sade, educao, cultura, conforto, sofisticao. O empreendedorismo est exercendo forte influncia no setor pblico no Brasil, significando que h polticos empreendedores comprometidos com a cidadania. No so empreendedores de si mesmos e seus bolsos, mas da coletividade. Apoios para esses bons brasileiros j existem. Um exemplo est no SEBRAE. A iniciativa motiva os prefeitos que fortalecem e incentivam o desenvolvimento das micro e pequenas empresas por meio de aes empreendedoras. O SEBRAE analisa o planejamento e estruturao do municpio para o desenvolvimento; o estmulo formalizao de micro e pequenas empresas, a desburocratizao, a desonerao tributria, a disponibilizao e melhoria de

60
infraestrutura municipal, o estmulo s compras governamentais, ao crdito e capitalizao, o estmulo tecnologia, capacitao e ao cooperativismo e associativismo, bem como as polticas de sustentabilidade ambiental. Quem faz isso est fazendo Gesto Pblica Empreendedora! Interessante notar que, alm do foco nas micro e pequenas empresas, so bem avaliadas as aes que apresentam resultados mensurveis e que possam ser copiadas em outros municpios. Aqui est o cerne da cidadania. No h como negar o legtimo direito e dever dos bons lderes polticos em criar coisas boas para suas cidades e regies. Contudo, diferentemente das empresas, no meio pblico e social, o que d certo deve ser copiado. Com os devidos reconhecimentos. Isso faz parte da cidadania.

61
REFERENCIAS
ADMINISTRADORES. Atitude o fator de sucesso no empreendedorismo. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br>Acesso em: 05 de outubro de 2010. ASSOCIAO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE EMPREENDIMENTOS INOVADORES ANPROTEC; SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS SEBRAE. Glossrio dinmico de termos na rea de tecnpolis, parques tecnolgicos e incubadoras de empresas. Brasilia: ANPROTEC, 2002. ________________. Planejamento e implantao de incubadoras de empresas. Braslia: ANPROTEC, 2002. 88p. DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. So Paulo: Cultura, 1999. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver um plano de negcios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002. _______________. Empreendedorismo corporativo : como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2003. ____________________. Empreendedorismo. Disponvel <http://www.cp.utfpr.edu.br> Acesso em: 05 de outubro de 2010 em:

GASPAR, F. C.; PINHO, Lus F de. A importncia do Empreendedorismo e a Situao em Portugal. Disponvel em: <http://docentes.esgs.pt> Acesso em 08 de outubro de 2010. O que empreendedorismo?. Disponvel em: <http://www.sebraesp.com.br> Acesso em 10 de outubro de 2010. SEBRAE. Empreendedorismo . Disponvel <http://www.sebraemg.com.br> A cesso em: 10 de outubro de 2010. em: