UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO







GESTO DE ONGs DE PEQUENO E MDIO PORTE







MARIA LCIA MANO TEIXEIRA


Porto Alegre
2006


UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO


GESTO DE ONGs DE PEQUENO E MDIO PORTE



MARIA LCIA MANO TEIXEIRA

Orientador: Prof. Dr. Cludio Jos Mller

Banca Examinadora:
Prof. Dra. ngela de M. Ferreira Danilevicz
Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro
Prof. Dr. Peter Bent Hansen

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial obteno do
ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, modalidade Profissionalizante nfase
em Gerncia da Qualidade.

Porto Alegre
2006


Esta Dissertao foi analisada e julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre
em ENGENHARIA DE PRODUO modalidade Profissionalizante e aprovada em
sua forma final pelo orientador e pelo coordenador do PPGEP, Escola de Engenharia,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.



______________________________________
Prof. Dr. Cludio Jos Mller
Orientador
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul




____________________________________
Prof. Luis Antonio Lindau, Ph.D.
Coordenador do PPGEP
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul





BANCA EXAMINADORA

Prof. Dra. ngela de M. Ferreira Danilevicz
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Prof. Dr. Peter Bent Hansen
Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Cludio Mller, meu orientador, que, em meio a longas reunies,
indicou-me os caminhos a serem seguidos.
Ao Professor J os Luis Duarte Ribeiro, pelas valiosas contribuies, que lapidaram
este trabalho at lhe dar o formato final.
Aos professores que, gentilmente, aceitaram o convite para participar da banca e que
contriburam para a qualidade deste trabalho.
Aos colegas do Mestrado, que, com seu entusiasmo e juventude, sempre me
incentivaram a dar o melhor de mim.
Aos professores do PPGEP, que me deram a base terica necessria para desenvolver
este trabalho, atravs de seu conhecimento e dedicao.
secretaria do PPGEP, em particular ao Professor Fernando Chaves, pela ateno
que sempre me dispensou.
Maria da Graa Rosa, Coordenadora da Parceiros Voluntrios, e diretora da
ONG que serviu de caso para este trabalho, que me descortinaram um novo mundo e cujas
experincias enriqueceram meus conhecimentos sobre a realidade das organizaes sociais,
sem os quais este trabalho teria sido bem mais difcil de desenvolver.
s Organizaes Sociais, que, apesar de suas dificuldades, abriram suas portas para
me oferecer informaes que ajudaram decisivamente na formao do perfil das organizaes
voltadas ao social.
Aos meus pais (in memmoriam), que plantaram em mim a semente do saber.
minha famlia e amigos, que sempre me incentivaram e acreditaram que esse era
um sonho possvel.



























Dedico este trabalho a meu marido Ricardo e a
meus filhos, Bruno e Thiago, que so as razes
maiores para eu seguir realizando meus sonhos.





























No existe vento favorvel para aquele que no
sabe aonde vai.
Sneca

RESUMO

O presente trabalho trata da adaptao do MEIO Modelo de Estratgia, Indicadores e
Operaes, proposto por Mller (2003), para organizaes no governamentais (ONGs) de
pequeno e mdio porte. O modelo tem por objetivo integrar o Planejamento Estratgico,
Gerenciamento de Processos e Avaliao de Desempenho, tendo como uma de suas
caractersticas a flexibilidade, o que permite que as organizaes o apliquem, comeando por
qualquer mdulo, dependendo do estgio de desenvolvimento em gesto empresarial que se
encontram. Inicialmente, apresentada uma fundamentao terica que visa conhecer esses
elementos de gesto e a realidade na qual se inserem as organizaes sem fins lucrativos.
Embasando a adequao do mtodo, foram levantados dados de trs fontes: (i) por meio da
aplicao de questionrios, cuja finalidade conhecer o perfil e o nvel de gesto das
organizaes objeto deste estudo; (ii) a partir da pesquisa desenvolvida pelo IBGE (2005)
Fundaes Privadas e as Associaes sem fins lucrativos no Brasil 2002, que permite ter
uma viso abrangente do perfil das organizaes sociais brasileiras; e (iii) atravs de um
estudo de caso em uma ONG, onde a aplicao do modelo permite um melhor conhecimento
da ferramenta e do universo onde ser aplicada. As concluses oriundas da reviso
bibliogrfica e do levantamento de dados permitem a apresentao de uma proposta de
modelo mais aderente aos objetivos e perfil das organizaes sociais de pequeno e mdio
porte, sem, contudo, ser ampla o suficiente para ser estendida a todo universo, uma vez que o
novo modelo no foi testado em outras organizaes, o que uma indicao, entre outras,
para futuros trabalhos.

Palavras-chave: Organizaes no Governamentais (ONGs), Planejamento Estratgico,
Gerenciamento de Processos, Avaliao de Desempenho.

ABSTRACT

This thesis concerns about the adaptation of MEIO A model that integrates strategy,
indicators and operations proposed by Mller (2003), to small and medium-sized nonprofit
organizations. This model aims to integrate Strategic Planning, Business-Process
Management and Performance Measurement. One of its characteristics is the flexibility that
allows the organizations to apply MEIO at any of its modules, depending on their
developments stage in management. Initially, theoretical information is given aiming a better
knowledge of management elements and the reality on nonprofit organizations. To support the
correspondence of the method, data was collected from three different sources: (i) interviews
that establish the profiles and developments level of the organizations focus of this study; (ii)
a research about private foundations and nonprofit associations in Brazil made by IBGE
(2005) Private Foundations and Nonprofit Associations in Brazil 2002; and (iii) a case
study carried out in a nonprofit organization that provides the necessary understanding of the
tools used in the method and the universe where the model is applied. Due to conclusion
based on the reviews and data, a more suitable model is proposed. This new model fits better
the goals and profiles of small and medium-sized organizations. Finally, it is important to
mention that this model is not universal, since it hasnt been tested in other organizations,
suggesting then a follow up of this study.

Key-words: Nonprofit Organizations, Strategic Planning, Business-Process Management,
Performance Measurement.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 01 Etapas do Mtodo de Trabalho ............................................................ Pg. 23
Figura 02 Comparativo das abordagens do Planejamento Estratgico................. Pg. 31
Figura 03 Sistema organizacional e suas relaes com o ambiente...................... Pg. 32
Figura 04 Metodologias de desenvolvimento e aplicao do Planejamento
Estratgico ............................................................................................................... Pg. 35
Figura 05 Mtodo de conduo do Planejamento Estratgico............................... Pg. 36
Figura 06 Exemplos de definies de Negcio, Misso, Princpios e Valores e
Viso ........................................................................................................................ Pg. 41
Figura 07 Caractersticas dos Processos de Manufatura e Servios ...................... Pg. 49
Figura 08 Estgios da evoluo para a organizao por processos ....................... Pg. 51
Figura 09 Macroprocessos organizacionais e suas interaes com o ambiente ... Pg. 55
Figura 10 Relacionamento do Planejamento Estratgico, Gerenciamento de
Processos e Avaliao de Desempenho...................................................................

Pg. 60
Figura 11 Caractersticas dos Sistemas de Medio antigos e atuais .................... Pg. 62
Figura 12 Cadeia de relaes de causa e efeito a partir da estratgia..................... Pg. 69
Figura 13 Fundamentos da Excelncia ................................................................. Pg. 70
Figura 14 Modelo de Excelncia do PNQ ............................................................ Pg. 72
Figura 15 Anlise comparativa dos modelos de Medio de Desempenho .......... Pg. 74
Figura 16 Fases relacionadas do MEIO ................................................................. Pg. 78
Figura 17 Partes do MEIO, seus desdobramentos e interrelaes e formulrios
associados ................................................................................................................ Pg. 79
Figura 18 Organizaes participantes das entrevistas.......................................... Pg. 82
Figura 19 Mapa do Negcio da ONG Z................................................................ Pg.101
Figura 20 Identidade Organizacional da ONG Z.................................................... Pg.101
Figura 21 Principais Projetos/Programas da ONG Z ............................................. Pg.102
Figura 22 Analise do ambiente externo geral da ONG Z........................................ Pg.102
Figura 23 Anlise do ambiente externo da ONG Z Porter ................................... Pg.103
Figura 24 Anlise do ambiente interno da ONG Z................................................. Pg.103
Figura 25 Relao entre Problemas da ONG Z ...................................................... Pg.104
Figura 26 Estratgias da ONG Z............................................................................. Pg.105
Figura 27 Organograma da ONG .......................................................................... Pg.105
Figura 28 Levantamento das Macro-Atividades da ONG ...................................... Pg.106
Figura 29 Levantamento dos resultados desejados e problemas de fornecedores e
clientes da ONG Z ..................................................................................................... Pg.106

Figura 30 Macro Processo da ONG Z .................................................................... Pg.107
Figura 31 Caracterizao dos Processos da ONG Z .............................................. Pg.107
Figura 32 Mapeamento dos Processos da ONG Z ................................................. Pg.108
Figura 33 Fases relacionadas do MEIO adaptado ................................................ Pg.111
Figura 34 Partes do MEIO adaptado .................................................................... Pg.113
Figura 35 Partes do MEIO aplicadas no Estudo de Caso na ONG Z ................... Pg.114


LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Informaes gerais sobre o terceiro setor no Brasil .................................. Pg. 18
Tabela 02 Distribuio das fundaes privadas e associaes sem fins lucrativos e
o pessoal assalariado, segundo a data de criao Brasil 2002 .................................... Pg. 18
Tabela 03 Informaes gerais sobre a situao social no Brasil ................................ Pg. 19
Tabela 04 Cargo dos respondentes ............................................................................ Pg. 83
Tabela 05 Tempo de organizao .............................................................................. Pg. 84
Tabela 06 Grau de instruo dos respondentes .......................................................... Pg. 84
Tabela 07 Todos os registros legais constitudos ...................................................... Pg. 85
Tabela 08 Situao do imvel .................................................................................... Pg. 85
Tabela 09 Classificao das organizaes de acordo com o ICNPO ........................ Pg. 86
Tabela 10 Populao-alvo .......................................................................................... Pg. 87
Tabela 11 rea de atuao ......................................................................................... Pg. 87
Tabela 12 Agentes ..................................................................................................... Pg. 88
Tabela 13 Elementos de Gesto do Planejamento Estratgico (PE) .......................... Pg. 89
Tabela 14 Elementos de Gesto do Gerenciamento de Processos (GP) .................... Pg. 90
Tabela 15 Elementos de Gesto da Avaliao de Desempenho (AD) ....................... Pg. 91
Tabela 16 Ferramentas de desenvolvimento do Planejamento Estratgico (PE) ....... Pg. 91
Tabela 17 Ferramentas de desenvolvimento do Gerenciamento de Processos (GP) . Pg. 92
Tabela 18 Ferramentas de desenvolvimento da Avaliao de Desempenho (AD) .... Pg. 92

LISTA DE ABREVIATURAS

ABONG - Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais
AD - Avaliao de Desempenho
AEN - reas Estratgicas de Negcios
BSC - Balanced Scorecard
FPNQ - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
GIFE - Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas
GP - Gerenciamento de Processos
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
ICNPO - Internacional Classification of Non Profit Organization
(Classificao Internacional de Organizaes no Lucrativas)
IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
MEIO - Modelo de Estratgia, Indicadores e Operaes
ONG - Organizao No Governamental
ONU - Organizao das Naes Unidas
OSCIP - Organizaes da Sociedade Civil de Direito Pblico
PE - Planejamento Estratgico
PNQ - Prmio Nacional da Qualidade
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s micro e pequenas Empresas
SENAC - Servio Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI - Servio Nacional da Indstria
SESI - Servio Social da Indstria
SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunitties and Threats
(Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas)





SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 15
1.1 Tema e J ustificativa....................................................................................................19
1.2 Objetivos e J ustificativa.............................................................................................20
1.3 Mtodo de trabalho.....................................................................................................22
1.3.1 Objetivos da pesquisa.................................................................................................24
1.3.2 Razes para escolha do tipo de pesquisa....................................................................25
1.3.3 Coleta de dados..........................................................................................................25
1.4 Delimitaes do trabalho............................................................................................26
1.5 Estrutura do trabalho..................................................................................................27
2 REFERENCIAL TERICO................................................................................... 28
2.1 Planejamento Estratgico (PE)...................................................................................28
2.1.1 Histrico.....................................................................................................................28
2.1.2 Conceitual do Planejamento Estratgico....................................................................29
2.1.3 Caractersticas do Planejamento Estratgico..............................................................30
2.1.4 Nveis do Planejamento Estratgico...........................................................................30
2.1.5 Administrao estratgica..........................................................................................31
2.1.6 Sistema sob o ponto de vista da organizao.............................................................31
2.1.7 Importncia do Planejamento Estratgico para organizaes do terceiro setor.........33
2.1.8 Escolha da metodologia para desenvolver o Planejamento Estratgico.....................34
2.1.9 Etapas do Planejamento Estratgico...........................................................................35
2.1.10 O MEIO e o Planejamento Estratgico......................................................................47
2.2 Gerenciamento de Processos (GP).............................................................................47
2.2.1 Processos....................................................................................................................48
2.2.2 Construo da gesto por processos...........................................................................50
2.2.3 Mtodo de implementao da reestruturao dos processos......................................53
2.2.4 Viso geral e hierarquia dos processos.......................................................................54
2.2.5 Pessoas nos processos de reestruturao....................................................................55
2.2.6 Identificao e priorizao dos processos..................................................................57
2.2.7 Mapeamento dos processos........................................................................................57
2.2.8 Anlise dos processos empresariais...........................................................................59
2.2.9 Implementao e aprimoramento dos processos........................................................59
2.2.10 Planejamento Estratgico, Gerenciamento de Processos e Avaliao de
Desempenho...............................................................................................................60
2.3 Avaliao de Desempenho (AD)................................................................................61
2.3.1 Conceitual e contexto da Avaliao de Desempenho................................................61
2.3.2 Indicadores de desempenho........................................................................................62
2.3.3 Sistemas de Avaliao de Desempenho.....................................................................63
2.3.4 Implantao do sistema de Avaliao de Desempenho e a melhoria contnua..........64
2.3.5 Modelos de Avaliao de Desempenho.....................................................................66
2.3.6 Sistemas de Avaliao de Desempenho em organizaes sociais.............................73
2.3.7 Anlise comparativa dos modelos de Avaliao de Desempenho frente realidade
das organizaes sociais sem fins lucrativos..............................................................74
2.3.8 O MEIO como fio condutor do Planejamento Estratgico, do Gerenciamento de
Processos e da Avaliao do Desempenho.................................................................75
2.4 MEIO (Modelo de Estratgia, Indicadores e Operaes)...........................................75
2.4.1 Caractersticas do MEIO............................................................................................76


14
2.4.2 Etapas do MEIO.........................................................................................................77
2.4.3 Recomendaes na aplicao do MEIO.....................................................................80
3 CONTEXTUALIZAO DAS ONGs ................................................................... 81
3.1 Questionrio sobre o estgio de gesto das ONGs.....................................................81
3.1.1 Resultados das entrevistas..........................................................................................83
3.1.2 Concluses sobre as entrevistas.................................................................................92
3.2 O estudo do IBGE (2005) e o perfil das ONGs brasileiras........................................94
3.3 Anlise e proposta preliminar de adaptao do MEIO ONGs.................................96
4 ESTUDO DE CASO NA ONG Z............................................................................ 98
4.1 Apresentao da Organizao....................................................................................98
4.2 Aplicao do MEIO....................................................................................................99
4.2.1 Etapa preparatria.....................................................................................................100
4.2.2 Planejamento Estratgico.........................................................................................100
4.2.3 Gerenciamento de Processos....................................................................................105
4.2.4 Avaliao de Desempenho.......................................................................................108
4.3 Concluses do Estudo de Caso na ONG Z...............................................................109
4.4 O MEIO adaptado....................................................................................................109
5 CONSIDERAES FINAIS................................................................................. 115
5.1 Concluses................................................................................................................115
5.2 Recomendao para trabalhos futuros......................................................................118
REFERNCIAS ................................................................................................................... 119
APNDICES......................................................................................................................... 124
APNDICE 1 - CARTA DE APRESENTAO PARA O QUESTIONRIO SOBRE O
NVEL DE GESTO............................................................................................. 125
APNDICE 2 QUESTIONRIO SOBRE NVEL DE GESTO................................ 126
ANEXO A FORMULRIOS DO MEIO UTILIZADOS NO MODELO ADAPTADO
.................................................................................................................................. 131



15
1 INTRODUO

As organizaes sem fins lucrativos so agentes de mudana das pessoas e
sociedades, propiciando retorno e satisfao tanto para aqueles que servem, como para os que
so atendidos.
Salvatore (2004) faz uma pequena anlise histrica, importante, na medida que
permite definir como se formaram as entidades sociais no Brasil. Segundo esse autor, as
instituies de caridade existem h centenas de anos, levando ajuda aos mais pobres, doentes
ou abandonados. Os voluntrios que nelas trabalhavam eram normalmente religiosos. Essas
entidades, que sobreviviam de caridade e eram vistas pelos governos como entidades
marginais, foram evoluindo e adquirindo uma grande importncia na sociedade moderna.
No Brasil, nos trs primeiros sculos aps o descobrimento, a evoluo no foi
diferente, apresentando, em sua origem, uma relao estreita com a igreja catlica e sua
relao com o Estado. Outro fator importante o aspecto paternalista trazido colnia pelos
portugueses, que influenciou o perfil das relaes de assistncia entre necessitados, sociedade
civil e governos. Com base em princpios religiosos, a formao dos recursos humanos que
trabalham nesse setor basicamente voltada s atividades sociais, apresentando uma carncia
administrativa, que, na maioria das vezes, tem como conseqncia a extino da organizao
ou a sua dependncia de rgos governamentais.
Em funo da atualidade do tema, alguns estudos tm sido elaborados com o intuito
de conhecer esse universo que se descortina, fornecendo informaes a respeito da realidade
em que esto inseridas as organizaes sociais e procurando alinhar os conhecimentos das
diversas cincias na busca de solues para seus problemas.
Cabem, em primeiro lugar, alguns conceitos e definies elaborados por especialistas
das mais diferentes reas, para caracterizar essas instituies, sua gesto e o setor no qual
atuam:


16
Organizaes No Governamentais (ONGs): normalmente so organizaes sem
fins lucrativos, com autonomia e administrao prpria, cujo objetivo o
atendimento de alguma necessidade social ou a defesa de direitos (PAES, 1999);
Organizao social: criadas a partir de um projeto de reforma de estado, so um
modelo ou qualificao de organizao pblica, no estatal, para que associaes
civis sem fins lucrativos e fundaes de direito privado possam absorver
atividades pblicas, mediante qualificao da lei (PAES, 1999). A Lei 9.637, de
15 de maio de 1988, qualifica, como organizao social, pessoas jurdicas de
direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino,
pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e preservao do
meio ambiente, cultura e sade (SZKLAROWSKY, 2005);
Gesto social: Tenrio (1995) define gesto social como um conjunto de
processos sociais, no qual a ao gerencial se desenvolve atravs da relao no
burocrtica de seus agentes, em funo da vinculao direta entre o processo
administrativo e a mltipla participao social e poltica;
Terceiro setor: trata-se, em essncia, de um conceito abstrato e ideolgico, ao qual
se atribui a existncia de um mecanismo social pblico, no estatal. Ao mesmo
tempo, tem um contedo concreto, referente a um conjunto de organizaes sem
fins lucrativos, que, com recursos particulares, defende os interesses coletivos
(CAMARGO et al., 2001).
A partir da Lei 9.790, tambm chamada de Lei das Organizaes da Sociedade Civil
de Direito Pblico (OSCIP), sancionada em 23/03/1999, que regulou as atividades das
organizaes sociais no Brasil, houve um movimento muito grande em busca de legitimao,
por parte das entidades que compem o terceiro setor no Brasil, o que proporcionou um
crescimento na procura de profissionais de outras reas para atender essa demanda. No bojo
dessa caminhada, outras mudanas ocorreram, principalmente no aspecto administrativo.
Com a introduo desses novos elementos, o paradigma do assistencialismo puro
ruiu, dando lugar outra viso, voltada eficincia da gesto administrativa como fator
fundamental de sobrevivncia. No entanto, muitas vozes comearam a se manifestar,
preconizando que nem tudo que bom para as empresas privadas serve para as organizaes
sociais (VOLTOLINI, 2004).
As questes essenciais da administrao, tais como perpetuao, crescimento do
faturamento, aumento na participao do mercado, tm que ser traduzidas para as


17
organizaes que no visam o lucro. Apesar de terem finalidades distintas, as organizaes,
lucrativas ou no, devem ter, nas funes administrativas clssicas, instrumentos para que se
estruturem internamente e se posicionem frente ao ambiente externo (FALCONER, 1999
apud CARVALHO, 2004).
As ferramentas administrativas foram construdas para atender as empresas
comerciais e apesar do consenso quanto ao seu uso nas organizaes de cunho social, sua
aplicao nessas instituies pode sofrer distores (TEODSIO; BRUM, 2000 apud
CARVALHO, 2004).
Tendo em vista o conhecimento prvio do MEIO Modelo de Estratgia,
Indicadores e Operaes, desenvolvido por Mller (2003), este modelo foi escolhido pela
familiaridade com o mesmo e por apresentar ferramentas que podem ser aplicadas a entidades
sociais. A integrao do Planejamento Estratgico, Gerenciamento de Processos e Avaliao
de Desempenho numa nica ferramenta foi a razo maior na escolha desse modelo, uma vez
que ele rene os elementos essenciais de uma gesto eficiente e eficaz, que o que desejam
as organizaes sociais, carentes de recursos para buscar ferramentas espalhadas por uma
vasta literatura. Essa metodologia tem a finalidade de integrar as estratgias empresarias com
os processos operacionais, na busca do alinhamento organizacional para sustentao da
empresa no longo prazo (MLLER, 2003).
Como o MEIO foi desenvolvido baseado em empresas comerciais, necessrio que o
modelo seja analisado luz da realidade, na qual esto inseridas as organizaes sem fins
lucrativos, a fim de que os elementos que o compem se adaptem natureza social dessas
entidades.
A maioria das instituies voltadas ao social de pequeno porte e trabalha, em
mdia, com um ou dois empregados, sendo os demais trabalhadores voluntrios (IBGE,
2005). Mesmo assim, como demonstram os dados da Tabela 01, os valores aplicados em
aes sociais e o nmero de empresas envolvidas em alguma forma de empreendimento social
so muito altos. Isso indica uma mobilizao, principalmente das grandes empresas, que, alm
de recursos financeiros, aportam tambm recursos humanos. Pode-se concluir que est se
formando no Brasil uma conscincia social, no s no mbito da populao, mas em todos os
setores.






18
Tabela 01 Informaes gerais sobre o Terceiro Setor no Brasil
Indi cadores Valores Ano de Referncia
Empresas envolvidas em alguma ao social 465.000 2004
Valores investidos em aes sociais R$ 4.700.000.000,00 2000
Nmero de trabalhadores voluntrios 19.700.000 2002
2002 R$ 17.449.545,00
Total de salrios e outras remuneraes pagas pelas fundaes privadas e
associaes sem fins lucrativos

Fonte: IBGE (2005, p.41) e IPEA (2005a)

A Tabela 02 apresenta o crescimento no Brasil das associaes sem fins lucrativos e
fundaes privadas, demonstrando que, a cada dcada, vem acontecendo uma duplicao
desse nmero. Outra constatao que se pode verificar que 61,64% foram fundadas aps
1990, tendo, portanto, at quinze anos de existncia, o que, em termos de organizaes,
considerado muito pouco. O pessoal assalariado, entretanto, no acompanhou esse
crescimento, podendo-se concluir que muito do trabalho nessas entidades vm sendo
realizado por voluntrios.

Tabela 02 Distribuio das fundaes privadas e associaes sem fins lucrativos e o
pessoal assalariado, segundo a data de criao Brasil 2002
11,19
Totai s
Absol uto
523.520
387.765
261.887
Rel ati vo (%)
33,97
25,16
100
10.998
1.541.290
3,99
11,91
De 1981 A 1990
De 1991 A 2000
De 2000 A 2002
32.858
30.882
61.970
139.187
22,46 16,99
21,27
2,62
50,45 327.783
40.335
Pessoal assal ari ado ocupado
D i s t r i b u i o
At 1970
De 1971 A1980
Data da cri ao
Fundaes privadas e assoociaes sem fins
lucrativos
Absol uto Relati vo (%)
275.895 100

Fonte: IBGE (2005, p.29).

A Tabela 03 apresenta alguns nmeros, que comprovam que ainda h muito a ser
realizado para mudar a face social do Brasil. Apesar do crescimento da riqueza mundial, o
nmero de pessoas vivendo abaixo da linha da pobreza estabelecida pela Organizao das
Naes Unidas (ONU) de um bilho e duzentos milhes. No Brasil, entre 1990 e 2003, a
pobreza extrema caiu quase metade, mas a desigualdade de renda permaneceu esttica, com
os 20% mais ricos se apropriando de mais da metade dos rendimentos (IPEA, 2005b).
Os dados das Tabelas 01, 02 e 03 mostram o nmero de organizaes e voluntrios
dispostos a promover aes de melhoria junto s pessoas e ao meio ambiente. Em vista desse
cenrio, necessrio o desenvolvimento de redes interdisciplinares que lancem um olhar


19
cuidadoso sobre o terceiro setor, pois ele representa a base de uma mudana de atitude da
sociedade frente as suas prprias mazelas.

Tabela 03 Informaes gerais sobre a situao social no Brasil
Indicadores Ano Quantidade
Populao abaixo da linha da pobreza 2002 10.000.000
Analfabetos entre 15 e 24 anos 2001 1.000.000
Mortalidade infantil (crianas at 5 anos) 2002 33,7 em cada MIL
Fonte: IPEA (2005b, p.15; p.19; p.24).

1.1 Tema e Justificativa
Esta dissertao aborda a aplicao de Planejamento Estratgico, de Gerenciamento
de Processos e de Indicadores de Desempenho, a partir do MEIO, modelo desenvolvido por
Mller (2003), em organizaes no governamentais, de pequeno e mdio porte e sem fins
lucrativos.
Em face das grandes transformaes que a globalizao promoveu, do cenrio de
excluso de grande parte da populao mundial, da constante degradao do meio ambiente e
das polticas governamentais inexistentes ou equivocadas, um novo olhar sobre essas questes
tem adquirido importncia: a relao do homem com seu semelhante e com o planeta. Essas
questes no so mais s do mbito acadmico, mas tambm se generalizaram, especialmente
atravs dos meios de comunicao de massa, como a televiso.
Acompanhando o movimento dos indivduos, tambm as empresas passaram a
entender que no apenas o lucro, o crescimento ou sua permanncia no mercado so seus
objetivos. Elas fazem parte de um mundo que pede socorro. Segundo o GIFE (2001), 59% das
empresas brasileiras fazem parte ou j participaram de alguma ao social. Os clientes e
funcionrios tambm esto atentos em como essas organizaes se portam frente aos
problemas sociais. Muitos consumidores, especialmente da Europa, s compram produtos
com garantias de que foram produzidos sem agredir ao meio ambiente ou no tm
participao de mo-de-obra infantil ou escrava.
A literatura especializada em gesto empresarial, que sempre esteve voltada para as
empresas que objetivam o lucro, apresenta poucas alternativas que atendam complexidade
do cenrio, a pluralidade das abordagens e multiplicidade dos elementos que envolvem o
terceiro setor.
Segundo relatrio do IBGE (2005), apenas 1% das associaes sem fins lucrativos
so de grande porte. Normalmente so hospitais, escolas de ensino mdio, universidades, ou
so associadas a grandes empresas que, alm de recursos financeiros, aportam recursos


20
humanos e tecnologia, o que se traduz em transferncia de conhecimento. Nessas
organizaes, pode-se observar um estgio mais evoludo no trato das questes gerenciais, no
qual, elementos da moderna administrao, como Planejamento Estratgico, Indicadores de
Desempenho, Gerenciamento de Processos, Marketing, a busca contnua da qualidade e a
satisfao dos clientes, esto presentes.
Para atender esse universo, necessrio buscar ferramentas mais aderentes, que
possam contemplar todas essas peculiaridades, o que pesquisado neste trabalho.

1.2 Objetivos e Justificativa
O objetivo geral deste trabalho adaptar o MEIO a organizaes sem fins lucrativos,
a fim de que essas possam desenvolver o Planejamento Estratgico, Gerenciamento dos
Processos e Avaliao de Desempenho.
Como objetivos especficos tm-se:
Conhecer ferramentas de gesto e o universo das entidades sociais, atravs da
reviso bibliogrfica, para bem adaptar o MEIO;
Conhecer o MEIO, estudando suas ferramentas frente realidade das ONGs, e
aplicao do modelo em uma organizao sem fins lucrativos, a fim de buscar
consistncia na sua adaptao;
Pesquisar o perfil institucional e gerencial das organizaes sem fins lucrativos de
Porto Alegre, a fim de agregar informaes que consolidem a adaptao do
modelo;
Analisar sistemas de medio de desempenho, selecionando os que melhor se
adaptam realidade de organizaes no comerciais.
As ferramentas gerenciais desenvolvidas para atender s empresas voltadas ao
mercado so insuficientes e inadequadas para: (i) vencer os desafios inerentes ao terceiro
setor; (ii) identificar os papis prprios das organizaes sociais, como por exemplo, do
conselho diretor; (iii) atender a necessidade de atrair, desenvolver e gerenciar voluntrios; e
(iv) suprir a arrecadao e administrao de fundos. Essas so realidades humanas e
organizacionais que no conseguem ser captadas pela administrao tradicional (DRUCKER,
2001).
Com o crescimento em nmero e importncia das organizaes do terceiro setor, e,
tendo em vista a dicotomia entre o pensar dos voluntrios e da direo, pesquisar, desenvolver


21
ou adequar e aplicar ferramentas de gesto nas organizaes sociais, passa a ser uma
necessidade para a qual a comunidade acadmica est atenta e receptiva.
Na busca da gesto voltada para resultados, os indicadores de desempenho tm papel
destacado. Todavia, como encontrar nos sistemas de medio conhecidos, que tratam a
perspectiva financeira como elemento primordial, conceituao apropriada para desenvolver
indicadores voltados, basicamente, a questes sociais? Nas empresas mercantis, o sucesso
medido por lucratividade, fidelidade do cliente e lanamento de novos produtos. Como
traduzir esse conceito para as organizaes sociais?
O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton (1992), um
sistema criado com o objetivo de ampliar as perspectivas sob as quais os gestores mediam seu
sucesso. Baseado nas perspectivas financeiras, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento, ele apresenta uma viso holstica da realidade empresarial, reconhecendo que os
indicadores financeiros, nos quais a maioria dos demais sistemas se baseia, s mostram os
resultados dos investimentos e das atividades, no contemplando os impulsionadores de
rentabilidade no longo prazo (KAPLAN, 1998).
Apesar de Kaplan e Norton (1992) afirmarem que a metodologia baseada nessas
quatro perspectivas pode ser usada em qualquer tipo de organizao, Kenny (2003) relata que
muitos administradores tm dificuldades de enquadrar seus stakeholders nessas perspectivas.
Esse o caso das organizaes sociais que tm doadores, beneficiados, parceiros, voluntrios
e cujos objetivos podem ser absolutamente distintos dos desejados por empresas comerciais.
Porquanto muitos elementos do BSC sejam adaptveis a organizaes no lucrativas,
por exemplo, beneficiados podem ser considerados clientes e doadores podem ser vistos como
acionistas, os valores intrnsecos de uma entidade dessa natureza no podem ser medidos da
forma convencional, pois representam mais sentimentos como satisfao de servir, ensinar ou
promover o bem-estar alheio.
A partir dos movimentos da Qualidade Total, em funcionamento no Brasil desde a
dcada de 80, surgiu o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), como um reconhecimento pela
excelncia do desempenho das organizaes. Ele constitudo atualmente de dez critrios,
que so reavaliados pelo Comit de Critrios de Avaliao, para sempre refletirem o estado da
arte em gesto. Dos dez critrios que hoje so avaliados, trs tm o mesmo enfoque do BSC:
(i) Clientes; (ii) processos e (iii) informao e conhecimento. Sendo assim, possvel concluir
que organizaes que utilizam o BSC podem ampliar suas perspectivas de avaliao, usando
os critrios do PNQ. Um dos critrios que complementa o BSC a avaliao da
responsabilidade social das organizaes frente sociedade, s comunidades, bem como a


22
responsabilidade pblica, ou seja, o cumprimento e a superao das obrigaes legais
decorrentes das prprias atividades. Em funo da flexibilidade, simplicidade de linguagem e
por no indicar ferramentas, nem prticas organizacionais, possvel implement-lo em
organizaes de qualquer porte, do setor pblico ou privado (FPNQ, 2002).
, portanto, objeto deste estudo um levantamento dos principais sistemas de
medio, buscando os que maior aderncia apresentam em relao aos aspectos essenciais das
organizaes do terceiro setor, de forma a refletir seus verdadeiros sinais de sucesso.
Tendo em vista a singularidade das empresas do terceiro setor, as mais organizadas
trouxeram para suas administraes os modernos conceitos aplicados s empresas do segundo
setor, a fim de buscar eficincia e eficcia no trato das questes sociais. No entanto, conforme
relatrio da IBGE (2005), 77% das ONGs brasileiras no tm empregados e a falta de
recursos humanos e financeiros citada como o maior problema enfrentado por essas
organizaes. Considerando apenas esse quadro, pode-se supor que disponibilizar ferramentas
que possibilitem, de forma simples e integrada, a sistematizao de estratgias, processos e
indicadores de desempenho, passa a ser um elemento de diferenciao na busca dos objetivos
a que se propem essas instituies sociais.

1.3 Mtodo de trabalho
Para Thiollent (1993), a metodologia de pesquisa desempenha um papel de bssola
na atividade dos pesquisadores, esclarecendo cada uma de suas decises, por meio de alguns
princpios de especificidade.
A proposta para o desenvolvimento deste trabalho, apresentada de forma grfica na
Figura 01, se d em quatro etapas.
A primeira etapa diz respeito ao conhecimento terico sobre o tema, que ser
buscado na literatura especializada, principalmente no que concerne ao Planejamento
Estratgico, Gerenciamento de Processos, Avaliao de Desempenho e Organizaes Sociais,
a fim de estabelecer conceitos claros, que permitiro melhores anlises. Tambm objeto de
estudo a tese de doutorado de Mller (2003), na qual foi desenvolvido o MEIO.
A segunda etapa visa coletar dados que proporcionem um melhor conhecimento
sobre o universo das organizaes sociais, de forma a construir hipteses que embasem as
modificaes preliminares do MEIO, necessrias ao desenvolvimento do modelo, que ser
aplicado, posteriormente, no estudo de caso.


23
ETAPA 4
MEIO adaptado
ONGs de mdio
porte
Elaborao das
concluses e
indicaes para
trabalhos futuros
Reviso Bibliogrfica
do PE, GP e AD
Reviso Bibliogrfica
do PE, GP e AD em
ONGs
Questionrios
estruturados
aplicados em ONGs
de Porto Alegre
Estudo de caso na
ONG Z: Aplicao do
MEIO
Anlise do estudo do
IBGE "Fundaes
Privadas e
Associaes sem fins
lucrativos no Brasil
Informaes sobre
ONGs
Consideraes
preliminares sobre
aplicao do MEIO
em ONGs
ETAPA 3
ETAPA 1
ETAPA 2
Reviso Bibliogrfica
do MEIO
Proposio de
Hipteses sobre
ONGs

Figura 01 Etapas do mtodo de trabalho
Fonte: Elaborado pela autora


24
A terceira etapa se constitui na aplicao do MEIO em uma ONG, que
denominada, por questes de sigilo, de ONG Z. Para bem aplicar a sistemtica, necessrio
um conhecimento mais profundo de organizaes sociais, bem como da problemtica na
conduo do modelo em ONGs, o que sugere uma pesquisa exploratria, com abordagem
qualitativa, sob a forma de estudo de caso, onde possvel conhecer o MEIO frente
realidade onde ser conduzido. Baseada no levantamento de todos esses dados, apresentada
a proposta final do MEIO.
Finalmente, na quarta etapa elaborada a concluso e so apontados caminhos para
trabalhos futuros.

1.3.1 Objetivos da pesquisa
Sendo a proposta deste trabalho adaptar o MEIO ONGs, surgiram trs abordagens
distintas para a pesquisa: (i) um questionrio estruturado, que aps ser testado e aprovado,
aplicado em ONGs; (ii) anlise do estudo do IBGE (2005); e (iii) a aplicao do MEIO na
ONG Z.
Os objetivos gerais da pesquisa so identificar:
O estgio de gesto que se encontra a maioria das ONGs de Porto Alegre;
O perfil e as especificidades do terceiro setor no Brasil;
Suas principais necessidades quanto aos elementos de gesto.
Os objetivos especficos a serem atingidos, considerando as trs abordagens da
pesquisa, so:
Formar um perfil das organizaes sociais do Brasil, quanto ao seu carter
institucional, foco de atuao e porte;
Identificar os elementos de gesto com os quais as organizaes sociais esto mais
familiarizadas;
Verificar quais elementos de gesto so considerados pelas organizaes sociais
como relevantes para o seu sucesso;
Conhecer quais elementos de gesto foram mais implementados em ONGs;
Diagnosticar o grau de conhecimento das organizaes sociais em relao s
ferramentas gerenciais disponveis, a fim de dirigir as adaptaes do MEIO
quelas que apresentarem menor conhecimento;
Conhecer o MEIO e sua capacidade de adaptao;


25
Conhecer o perfil gerencial de uma organizao social, a fim de propor melhorias
no MEIO que garantam a sua aderncia em ONGs similares.

1.3.2 Razes para escolha do tipo de pesquisa
Sendo nova a rea de investigao, por no conhecer variveis importantes e no
tendo uma idia precisa dos problemas a enfrentar, decidiu-se pela pesquisa exploratria,
como uma maneira de formular conceitos mais claros, estabelecer prioridades, desenvolver
definies operacionais e melhorar o planejamento final da pesquisa, bem como elaborar
algumas hipteses.
A aplicao do questionrio caracteriza uma abordagem quantitativa, que
proporciona um conhecimento sobre o perfil institucional e o estgio de gesto que se
encontram algumas ONGs de Porto Alegre. A anlise da pesquisa bibliogrfica, valendo-se da
amplitude do estudo do IBGE (2005), consolida essas informaes, de modo a possibilitar a
construo de hipteses, em base s quais so feitas as adaptaes preliminares do MEIO.
Sendo um tema pouco abordado em trabalhos acadmicos anteriores, optou-se,
conforme indicao de Gil (1991), por um estudo profundo e detalhado de poucos objetos.
Segundo o autor, o estudo de caso caracterizado por um conjunto de dados que descrevem
uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade, nas suas vrias relaes internas
e nas suas fixaes culturais. Alguns pressupostos so necessrios para desenvolver um
estudo de caso com sucesso: (i) o pesquisador tem que ter conhecimento sobre a realidade a
partir da qual vai atuar; (ii) saber perguntar e ouvir; (iii) interpretar respostas; e (iv) no ficar
preso s prprias ideologias e percepes. A realidade deve ser apresentada como ela , mas
deve haver uma contribuio de novas formas de conhecimento frente comunidade
acadmica (GIL, 1991). A partir do conhecimento mais profundo da ONG Z e do MEIO, bem
como das dificuldades que a organizao enfrenta na sua aplicao, gerado um modelo
adaptado do MEIO, objetivando uma melhor aderncia ao perfil e objetivos das organizaes
sociais de mdio porte.

1.3.3 Coleta de dados
Uma das ferramentas de coleta de dados o questionrio, que tem questes
estruturadas (Apndice 2), com abordagem quantitativa e aplicado nas organizaes
conveniadas com a Parceiros Voluntrios, que uma ONG que promove o trabalho voluntrio
no RGS. Ele foi desenvolvido em trs partes com o intuito de: (i) obter informaes
institucionais; (ii) identificar o conhecimento das organizaes sociais em relao aos


26
elementos de gesto; e (iii) identificar o conhecimento das organizaes sociais em relao s
ferramentas de gesto.
Como fonte secundria, sero coletados dados atravs da anlise do estudo do IBGE
(2005), Fundaes Privadas e Associaes sem fins lucrativos no Brasil 2002, com o
objetivo de colher informaes oficiais e abrangentes sobre o perfil das instituies sociais no
Brasil, consolidando os dados coletados atravs da aplicao dos questionrios.
Outra forma de coleta de dados o estudo de caso, atravs da aplicao dos
formulrios do MEIO e de entrevistas com os membros-chave da organizao, onde espera-
se: (i) analisar as dificuldades enfrentadas no preenchimento dos formulrios e cumprimento
das etapas previstas do MEIO; (ii) obter informaes e conhecimento sobre o estgio de
gesto que se encontra a ONG Z e quais os problemas e dificuldades que ela enfrenta; e (iii)
conhecer o que a organizao espera do trabalho.

1.4 Delimitaes do trabalho
Tendo um conhecimento prvio do MEIO, a autora o definiu como ponto de partida
deste trabalho, o que exclui da anlise outros sistemas, que porventura possam atender ao
mesmo objetivo. Sendo analisado frente carncia de ferramentas gerenciais destinadas a
ONGs, o MEIO considerado, pela autora, adequado, desde que lhe sejam aplicadas as
modificaes necessrias.
Para cumprir a etapa de adaptao, o MEIO deve ser aplicado em organizaes no
governamentais de qualquer porte, a fim de que o modelo possa ser testado frente s diversas
realidades e tenha sua aderncia garantida. No entanto, neste trabalho, o modelo aplicado
apenas em uma organizao de mdio porte, que atua em cento e doze pases, sendo que, no
Brasil, em treze estados da federao. Nesta dissertao considerada apenas a unidade de
Porto Alegre, que a sede no Rio Grande do Sul. As ferramentas que constituem o MEIO so
aplicadas, gerando a formalizao das informaes, sem contudo implementar qualquer dos
resultados advindos da aplicao do modelo.
A fim de consolidar o conhecimento sobre o perfil das ONGs, so enviados
questionrios s organizaes sociais conveniadas com a Parceiros Voluntrios de Porto
Alegre, que tenham correio eletrnico cadastrado.






27
1.5 Estrutura do trabalho
Este trabalho est organizado em cinco captulos. O primeiro apresenta a introduo,
onde h um pequeno histrico sobre instituies sociais e alguns nmeros pertinentes ao
cenrio no qual esto inseridas. Tambm menciona o tema, objetivos, justificativa, mtodo de
trabalho, estrutura e as limitaes do estudo.
No segundo captulo, realizado o levantamento bibliogrfico relativo ao
Planejamento Estratgico, ao Gerenciamento de Processos, Avaliao de Desempenho e ao
MEIO, onde h o detalhamento do ferramental proposto pela metodologia. Tambm
apresentado material bibliogrfico referente aos aspectos de gesto em organizaes sociais.
O terceiro captulo contextualiza as ONGs, atravs da anlise dos resultados e
concluses na aplicao dos questionrios e dos dados colhidos junto pesquisa do IBGE
(2005), a fim de apresentar hipteses que embasem uma proposta preliminar de adaptao do
MEIO, a ser aplicada na ONG Z.
O quarto captulo referente ao estudo de caso na ONG Z, bem como proposta de
uma verso final do MEIO, elaborada a partir dos dados e hipteses consideradas neste
captulo.
Finalmente, o quinto captulo apresenta as concluses deste trabalho, com sugestes
de melhorias na metodologia, de forma que possa ser aplicada num universo mais amplo de
organizaes sociais. Tambm apresenta caminhos para trabalhos futuros, pois essa uma
rea na qual h muito para ser realizado.


28
2 REFERENCIAL TERICO

A reviso bibliogrfica trata individualmente do Planejamento Estratgico,
Gerenciamento dos Processos e da Avaliao de Desempenho, bem como do universo do qual
fazem parte as organizaes sociais. Aps ter pesquisado os elementos que compem o
MEIO, este captulo passa a estudar o modelo e como ele os integra.

2.1 Planejamento Estratgico (PE)
Com a concorrncia globalizada, foi lanado um novo desafio s organizaes que
desejam manter-se no mercado de forma competitiva: adaptar-se rapidamente, com um
mnimo de risco, aos novos perfis dos clientes, dos acionistas, dos concorrentes, dos
fornecedores, etc. Em vista disso, o Planejamento Estratgico, que baseado na definio de
misso, viso e valores e na anlise dos ambientes interno e externo, indispensvel, pois
oferece as diretrizes que a organizao deve seguir (MACEDO-SOARES e RATTON, 1999).

2.1.1 Histrico
Na dcada de 50, muitas empresas foram surpreendidas com problemas de
diminuio do mercado ocasionados por concorrentes externos e por produtos gerados com
novas tecnologias. As tcnicas administrativas correntes, como planejamento de longo prazo e
controle financeiro, no conseguiram responder a esses novos desafios. As organizaes
perceberam que havia necessidade de uma anlise racional das oportunidades oferecidas pelo
ambiente externo, assim como de seus pontos fortes e fracos. Nesse perodo, foi se delineando
um mtodo, baseado na experincia empresarial e em consultorias, que passou a se chamar
Administrao Estratgica. At hoje, poucas empresas empregam a genuna gesto
estratgica para administrar seus impulsos de crescimento. A maioria utiliza ainda tcnicas
baseadas no passado e que carecem da capacidade de produzir anlises sistemticas de
alternativas, necessrias ao planejamento estratgico (QUEIROZ, 2004).


29
A partir da percepo de que as estratgias, muitas vezes, so desenvolvidas
baseadas em aes crticas postas em prtica, foi introduzido o termo estratgia emergente
para definir uma estratgia no planejada, que s percebida pela organizao durante ou
depois que aconteceu. Assim sendo, sua definio foi ampliada para uma linha de ao
coerente, que conduz a resultados importantes e desejveis, tenha ela sido planejada com
antecedncia ou no (MINTZBERG; BRIAN, 2001).

2.1.2 Conceitual do Planejamento Estratgico
Para alinhar os conceitos sobre Planejamento Estratgico, algumas definies se
fazem necessrias:
Administrao Estratgica: um sistema de administrao que privilegia mais a
inovao que os resultados de curto prazo e que entende os fundamentos do poder
e das caractersticas culturais dentro da organizao, que so a fonte da sua
flexibilidade (TABATONI; J ARNIOU, 1981);
Sistema: A empresa como sistema, definida por Oliveira (2001) como um
conjunto inter-relacionado de partes, que executa funes, a fim de atingir
determinados objetivos;
Planejamento Estratgico (PE): o ato, a funo ou sistema administrativo que
define objetivos e decide como alcan-los, atravs da utilizao de recursos e
tarefas (CHIAVENATO, 1999). Oliveira (2001) considera o Planejamento
Estratgico como um processo administrativo que proporciona sustentao
metodolgica para estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa,
visando o otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma
inovadora e diferenciada. Acrescentando o aspecto de mercados mutveis, Kotler
(1995) define Planejamento Estratgico, como o processo gerencial que viabiliza
o desenvolvimento e manuteno da interao de objetivos, experincias e
recursos de uma organizao, visando um mercado no qual a tnica a mudana;
Planejamento de Longo Prazo (PLP): o processo no qual as metas so
detalhadas em planos de ao (ANSOFF; HAYES, 1990) e diferencia-se do
Planejamento Estratgico por pensar o futuro baseado em dados e experincias do
passado, no pressupondo que o porvir possa representar um progresso;
Estratgia: o alinhamento de todas as aes da organizao para criar uma oferta
que no pode ser copiada facilmente pela concorrncia (PORTER, 2004);


30
Plano: a formalizao do planejamento de maneira esttica, sob a forma de um
documento e se constitui na consolidao das informaes e atividades
desenvolvidas no processo. Quando o plano aborda produtos, servios ou
programas especficos, ele chamado de plano de negcio (OLIVEIRA, 2001).

2.1.3 Caractersticas do Planejamento Estratgico
possvel identificar algumas caractersticas do PE, sem as quais ele no poder
assim ser reconhecido (CHIAVENATO, 1999):
Tem que ser planejado - Como representa um processo, necessrio um
planejamento de como desenvolver o PE, definindo-se cronograma, recursos,
metodologia, escopo e objetivos;
Tem que ser de longo prazo - Por tratar de questes que podem levar anos de
maturao at acontecerem, o PE tem que prever esse prazo;
Tem que partir do alto nvel da organizao - A essncia do PE trata de questes
estratgicas que devem ser levantadas pela alta direo, que deve permanecer
coesa aps sua consolidao;
Tem que ser interativo entre as partes do todo - Considerando as etapas do PE,
elas podem acontecer de forma simultnea;
Tem que ser iterativo - Apesar de ser de longo prazo, o PE no deve engessar a
organizao, frente s mudanas dos cenrios internos e externos. No decorrer de
sua aplicao, ele deve apresentar laos que possibilitem uma reavaliao das
decises anteriormente tomadas.

2.1.4 Nveis do Planejamento Estratgico
O principal valor do PE no so os resultados que ele produz, mas o processo que se
faz necessrio para atingir os objetivos esperados. Esse processo deve permear todos os nveis
da organizao, partindo da alta direo at chegar base da pirmide, passando pelos nveis
estratgico, ttico e operacional (OLIVEIRA, 2001). Cada um desses extratos tem sua
dimenso prpria, conforme demonstrado na Figura 02.



31
FINS
MDIO MDIA MDIOS MEIO MDIA
DIMENSES
ALTOS FINS PEQUENA
ATIVI
DADES
RISCOS
AMPLI-
TUDE
PRAZO
LONGO
ABRAN-
GENTE
FLEXIBI
LIDADE
CURTO RESTRITA BAIXO MEIO ALTA
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL

Figura 02 Dimenses do Planejamento Estratgico de acordo com o nvel
Fonte: Adaptado de Oliveira (2001)

2.1.5 Administrao estratgica
A administrao estratgica um fenmeno comportamental, conceito bem mais
amplo que a produo de uma estratgia ou de um plano, e deve compreender os gerentes, a
estrutura, o processo e o sistema administrativo em todos os nveis organizacionais. Ela a
resposta da cincia organizacional instabilidade que as empresas passaram a enfrentar nos
seus negcios, a partir da segunda metade do sculo XX (DAVOUS; DEAS, 1990). J Ansoff
et al. (1990) a caracterizam como um passo, e freqentemente no o primeiro, de uma srie
que devem ser dados, para que as empresas respondam aos novos desafios.
Est baseada no trip vontade poltica, flexibilidade e inovao e deve ser entendida
como um sistema escolhido de administrao, no qual a palavra escolha deixa subentendido
que houve outras opes, mas por vontade poltica, essa foi a selecionada pela alta direo.
Todos os nveis da organizao devem compartilhar desse sentimento, pois no mbito
interno, que efetivamente essa poltica ser implementada, uma vez que a que esto os
principais geradores capazes de desenvolver uma avaliao crtica, mediante a pesquisa e a
implantao de estratgias inovadoras (TABATONI; J ARNIOU, 1981).

2.1.6 Sistema sob o ponto de vista da organizao
Conforme conceituado anteriormente, sistema um conjunto interdependente de
partes que agem entre si, de forma consolidada, para atingir objetivos e executar funes
comuns.
Partindo desse conceito, pode-se considerar a organizao e o meio onde atua como
um sistema, no qual todas as partes tm que executar adequadamente suas funes, para que
os objetivos estratgicos sejam atingidos (OLIVEIRA, 2001).
O autor identifica seis elementos na composio dos sistemas organizacionais,
conforme descritos a seguir:


32
Objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usurios do sistema quanto aos
objetivos do prprio sistema;
Entradas, cuja funo caracteriza as foras que fornecem o material, a informao
e a energia para a operao ou processo;
Processo de transformao, que definido como a funo que possibilita a
transformao de um insumo em produto ou servio;
Sadas, que correspondem aos resultados do processo de transformao, devendo
ser coerentes com os objetivos e quantificveis;
Controles e avaliaes do sistema, que servem para verificar se as sadas esto de
acordo com os objetivos;
Retro-alimentao o processo de feedback do sistema, que passa informaes
das sadas, a fim re-alinhar o sistema, de forma a eliminar as discrepncias.
Sendo um sistema conforme apresentado na Figura 03, a organizao interage com
seus elementos internos e externos, sendo que os ltimos, chamados de meio ambiente ou
meio externo, estabelecem seu limite maior e so conceituados por Oliveira (2001) como o
conjunto de todos os fatores, que dentro de um limite especfico, tem influncia sobre a
operao do mesmo. A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar
uma organizao ao seu meio ambiente, mesmo esse sendo muito amplo, abrangendo tanto
foras sociais, como econmicas (PORTER, 2001).

AMBIENTE
ORGANIZAO
OBJETIVOS
RETROALIMENTAO
CONTROLES E AVALIAES
ENTRADAS SADAS PROCESSOS
Comunidade
Mercado de
Mo-de-Obra
Governo
Financiadores
Clientes
Tecnologia
Sistema
Financeiro
Concorrentes por
recursos

Figura 03 Sistema Organizacional e suas relaes com o ambiente
(Adaptado para organizaes do terceiro setor)
Fonte: Adaptado de Oliveira (2001)


33
As alteraes nos elementos internos ou externos afetam o sistema que, para se
manter em equilbrio, procura fixar os valores variveis dentro de uma faixa estabelecida,
mesmo na ocorrncia de estmulos para que ultrapassem os limites desejados. A estabilidade
dos elementos garante organizao a manuteno do status quo, mas no a prepara para
novos desafios (OLIVEIRA, 2001).

2.1.7 Importncia do Planejamento Estratgico para organizaes do terceiro setor
As organizaes sociais podem ser classificadas em trs geraes distintas
(QUEIROZ, 2004): (1) as criadas para prestar assistncia em situaes de emergncia; (2) as
que se desenvolveram baseadas na crena de que a melhoria sustentvel, no nvel dos pobres,
depende do aumento de sua capacidade em encontrar suas prprias necessidades, com seus
prprios recursos; (3) aquelas que pregam que o desenvolvimento prprio depende de
sistemas que unam organizaes pblicas e privadas, integrando iniciativas locais, num
ambiente de apoio para o desenvolvimento. O autor ainda afirma que a competncia
estratgica essencial para a terceira gerao, que busca parcerias para se manter e expandir.
As organizaes sociais, que no visam o lucro, tendem falta de foco, tendo uma
viso introspectiva, que provoca um dilema entre a causa e os resultados. Essa postura de
desprezo estratgia e a tudo que se assemelha venda leva a uma cegueira em relao aos
objetivos de marketing, aos mltiplos pblicos e busca e manuteno dos financiadores
(DRUCKER, 1989).
O Planejamento Estratgico pode contribuir significativamente para que as
organizaes do terceiro setor reflitam sobre seus verdadeiros objetivos, o ambiente onde
esto inseridas e as aes que devem promover essa nova realidade. O cenrio de crescente
concorrncia por recursos, a natureza complexa e multidisciplinar das causas defendidas e a
necessidade de alianas com as demais partes envolvidas, exigem a prtica de uma
administrao voltada estratgia (VOLTOLINI, 2004).
O Planejamento Estratgico considerado um dos cinco temas mais importantes para
as organizaes do terceiro setor, como aponta pesquisa feita em 526 entidades sociais
(SILVA, 2000). No entanto, mesmo sendo uma das responsabilidades bsicas dos conselhos
de administrao, essas organizaes tm dificuldades em definir sua misso, valores e metas,
bem como medir, objetivamente, quanto os resultados esto alinhados a esses princpios.
Apesar do material cientfico que trata do Planejamento Estratgico em organizaes
sem fins lucrativos ser um tanto escasso e, na maioria das vezes, abrangente e sem a
profundidade necessria, pode-se concluir que a motivao, os pr-requisitos, as vantagens e


34
os cuidados para conduzir o processo de planejamento se assemelham aos das empresas
comerciais. No entanto, dadas as peculiaridades j levantadas, faz-se necessrio que a forma e
o ferramental utilizado para desenvolver um plano estratgico nas organizaes do terceiro
setor sejam adaptados, sendo essa a proposta deste trabalho.

2.1.8 Escolha da metodologia para desenvolver o Planejamento Estratgico
Zaccarelli (1995) diz que a estratgia, por definio, no lgica pura, pois os
resultados das decises estratgicas sempre dependem das reaes dos concorrentes, o que
leva a uma incompatibilidade entre planejamento e estratgia. Drucker (2001), corroborando
essa teoria, afirma que planejar, segundo a acepo habitual do termo, , na verdade, uma
medida incompatvel com uma sociedade e uma economia empresarial, pois as oportunidades
para inovar, marca da moderna administrao, so encontradas no desenrolar dos
acontecimentos.
Como h vrias metodologias disponveis, necessrio encontrar a mais apropriada
ao perfil, recursos, tempo disponvel e aos resultados esperados pela organizao. Pode
acontecer tambm que elementos de um mtodo possam ser aproveitados em outro, a fim de
enriquec-lo, complement-lo ou adequ-lo a determinadas caractersticas de uma
organizao. No caso particular deste trabalho, as metodologias apresentadas foram
escolhidas por demonstrarem alguma aderncia natureza das organizaes sem fins
lucrativos. A Figura 04 apresenta alguns mtodos, selecionados por autor e obra,
classificando-os em relao a sua essncia, fases e recomendaes: (i) a essncia aponta a
abordagem que o processo de planejamento adota; (ii) as fases so especificadas de acordo
com a abordagem, mas, em sntese, so similares em todas as metodologias; e (iii) as
recomendaes representam os cuidados que os autores consideram importantes de serem
tomados, para a boa conduo do processo.
Pela proposio deste trabalho, de adaptar o MEIO para organizaes do terceiro
setor, a metodologia j foi previamente analisada e ser aplicada com as devidas adequaes.
No entanto, alguns autores, como Voltolini (2004), alertam que cada organizao tem suas
prprias crenas, modelos mentais e viso do mundo, devendo as metodologias ser escolhidas
de modo consciente e, se necessrio, adaptadas. O autor ainda recomenda que o mtodo
escolhido gere propostas inovadoras, a partir da compreenso profunda do ambiente e das
condies do setor, da percepo do que poder ser o futuro, das necessidades de seus clientes
e do conseqente posicionamento da organizao de forma diferenciada e visionria em
relao ao que faz atualmente, alcanando assim melhores resultados.


35
Autor e Obra Essncia
As organizaes como sistemas vivos
Processo holstico conduzindo
"formao de juizo"
Caminhos escolhidos em funo do
dilogo
Razo da existncia da organizao
Como a organizao far diferena no
meio onde atua
Investigao Apreciativa: a
transformao baseada na essncia
positiva
Conhecer os ponto fortes, fracos,
oportunidades e ameaas
Descoberta (diagnstico)
Sonho ( Viso)
Desenho ( Projeto)
Destino (Ao)
Definir a misso
Identificar os clientes
Conhecer o que os clientes valorizam
Especificar os resultados esperados
Implantao das aes
Cludio Muller, 2003 -
MEIO - Modelo de
Estratgia, Indicadores
e Operaes,
David Cooperrrider &
Suresh Srivastva apud
Voltolini 2004 -
Appreciative Inquiry
into Organizational Life
Djalma de P.R.de
Oliveira, 2001 -
Planejamento
Estratgico-Conceitos,
Metodologia, Prticas
Misso da Empresa
Instrumentos prescritivos e quantitativos
Detalhar o plano
Controle e Avaliao
Prover informaes breves sobre as
melhores prticas de administrao
Mike Hudson, 1999-
Administrando
Organizaes do
Terceiro Setor,
Schaefer Voors apud
Voltolini, 2004,
Desenvolvimento de
iniciativas sociais
Antonio Luiz de Paula
e Silva, 2000 -
Planejamento como
ferramenta de
aprendizagem
Gary J . Stern & Peter F.
Drucker Foundation
apud Voltolini, 2004 -
Ferramenta de avaliao
para empresas
Planejamento do projeto
Definio da identidade Organizacional
Anlise ambiental
Delineamento de estratgias
Diagnstico Estratgico
Trabalhar em pequenos grupos
Focar no que se deseja construir e no nos
Conhecer o conceitual bsico do Planejamento
Estratgico
Conhecer as ferramentas do MEIO
Estruturao adequada do setor de Planejamento
Conhecimento da importncia e significado do
Reformulao
Organizao
Avalio das Propostas
Gerao de um Plano
Confeco do Oramento
Monitoramento do Oramento
Elaborao do Plano de Ao
Implemenao
Avaliao
Orientao
Direcionamento
Plano de Ao
Avaliao
Considerar a realidade atual e futura (cenrios)
Envolver todos os nveis hierrquicos
Analisar os pontos fortes e fracos e
oportunidades e ameaas.
Comunicar e monitorar o plano
Definir claramente a pergunta essencial da
organizao
As questes discutidas devem cobrir todos os
aspectos estratgicos
Recomendaes
Conduzir o processo de forma no sequencial
Concentrar somente parte da ateno ao
contedo do Plano
Valorizar os aspectos interpessoais e a dinmica
do grupo
Tratar a "alma" e o "esprito" da organizao
Levantamento das questes-chave Desafiar a sabedoria convencional
Integrao do Planejamento Estratgico
com a operao, por meio de um
Sistema de Avaliao de Desempenho
Fases
Anlise de pontos fortes e fracos
Viso do futuro
Declarao de misso, metas e caminhos
Elaborao da biografia da organizao
Reviso Interna
Reviso Externa
Definio da posio estratgica

Figura 04 - Metodologias de desenvolvimento e aplicao do PE
Fonte: Elaborado pela autora

2.1.9 Etapas do Planejamento Estratgico
Muitas metodologias, desenvolvidas ou adaptadas por autores diversos, apresentam
dois grandes estgios: Planejamento e Execuo.
A tomada de deciso para o desenvolvimento do Planejamento Estratgico acontece
normalmente em funo de problemas que a organizao passa a enfrentar no mbito interno
ou externo, para os quais no tem respostas, e da vontade poltica de seus dirigentes que
identificaram oportunidades que desejam explorar. A primeira etapa comea, portanto, com a
tomada de conscincia, pelo corpo diretivo da organizao, quanto necessidade de
elaborao do prprio planejamento, que pelo processo descrito por Bryson e Alston (1996)
chama-se Acordo Inicial.


36
Nesse primeiro passo devem tambm ser estabelecidos os resultados esperados do
Planejamento Estratgico, pois s a partir dessa anlise, poder ser determinada a
metodologia mais apropriada (OLIVEIRA, 2001).
Ao desenvolver o MEIO, baseado, dentre outros, nos estudos de Pagnoncelli e
Vasconcellos (2001), Mller (2003) fez um levantamento das diversas abordagens relativas
conduo do Planejamento Estratgico e ao escolher essa metodologia, este trabalho faz
apenas uma anlise das etapas que o compem, bem como as de outros mtodos similares que
possam complement-lo.
O Planejamento Estratgico, conforme o MEIO, apresentado esquematicamente na
Figura 05, qual foi adicionada a etapa de Acordo Inicial proposta por Bryson e Alston
(1996) e, complementarmente, foi inserida a classificao em estgios de planejamento e
execuo e as partes permanente e mutvel.

P
E
R
M
A
N
E
N
T
E
M
U
T

V
E
L
Acordo Inicial
reas Estratgicas do Negcio
Anlise do ambiente
externo
Identidade Organizacional
Planos de ao
Objetivos
E
X
E
C
U

O
Anlise do Ambiente
Estratgias
Delineamento das Estratgias
Anlise do ambiente
interno
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
Princpios / Valores
Misso
Negcio
Viso

Figura 05 Mtodo de Conduo do Planejamento Estratgico
Fonte: Adaptado de Mller (2003, p.43)



37
Se o Planejamento Estratgico est sintonizado com a evoluo da empresa, ele deve
ser atualizado periodicamente. Os autores sugerem que para os elementos mais permanentes
Negcio, Misso e Princpios as atualizaes podem ser feitas a cada cinco anos, mesmo
que no ocorram mudanas significativas no ambiente. Para a Viso, o importante a
avaliao de sua realizao. Para as etapas Anlise do Ambiente, Objetivos e Estratgias
Competitivas, o processo de avaliao deve ser permanente, sendo recomendvel uma
correo anual.

2.1.9.1 Acordo Inicial
O incio do processo de planejamento estratgico comea com a reunio dos
tomadores de deciso, formadores de opinio e do facilitador, que devem acordar acerca da
motivao, metodologia, dos recursos necessrios, do tempo disponvel e dos resultados
esperados. Silva (2000) sugere que as organizaes respondam s perguntas para que e
quando realizar o planejamento, pois esse s deve acontecer quando:
No for possvel conviver com certas questes (ou diferenas de opinies) sobre o
futuro e a identidade da organizao;
Houver respostas mais efetivas para essas questes;
No houver recursos suficientes para fazer tudo que se deseja;
Houver um grupo convencido que o processo deve ser desencadeado;
A organizao puder dedicar tempo a ele.
A essa lista entende-se que devem ser acrescidas mais trs recomendaes:
A metodologia j tiver sido escolhida;
Os recursos necessrios, principalmente quanto ao envolvimento das pessoas,
estiverem disponveis;
A organizao for comunicada e todos os nveis estiverem comprometidos.

2.1.9.2 Identidade Organizacional
Organizao pode ser definida como uma entidade social, composta por pessoas que
trabalham juntas e deliberadamente estruturada para atingir um objetivo comum, que pode ser
a obteno de lucro (empresas em geral) ou o atendimento de necessidades fsicas
(associaes esportivas, por exemplo), materiais (por exemplo, atendimento a pessoas
carentes), espirituais (igrejas) ou intelectuais (instituies de ensino) da populao
(CHIAVENATO, 1999). Ela deve estar acima de lderes, produtos e objetivos, formando sua


38
identidade a partir da cultura, valores e misso, que so os elementos que perduram, enquanto
os outros declinam, mudam ou at mesmo desaparecem (COLLINS; PORRAS, 1995).

2.1.9.3 Negcio
A definio do negcio implica o conhecimento da essncia do que a organizao
oferece a seu pblico, devendo ser ampla e consistente o suficiente para suportar mudanas de
rumo ocasionadas por alteraes de fatores internos e externos, bem como, ter claro os limites
de sua atuao. Na especificao do negcio, deve ficar claro seu propsito (vender,
promover, ajudar, levar...) e como ele ir atender as necessidades do seu pblico.
fundamental no limitar o conceito ao que produzido, mas ao benefcio percebido pelo
cliente (OLIVEIRA, 2001).

2.1.9.4 Misso
Conceitualmente, misso pode ser definida como a razo de ser da empresa, o motivo
pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir (OLIVEIRA, 2001;
CHIAVENATO, 1999).
No processo de Planejamento Estratgico, a definio da misso uma etapa na qual
a organizao, no s os altos executivos, deve fazer um mergulho buscando as origens, a
cultura, os credos e valores, o propsito, os objetivos, os clientes internos e externos, os
produtos e servios oferecidos e os benefcios esperados (CHIAVENATO, 1999). Nessa
caminhada, o autor vislumbra respostas a trs perguntas bsicas:
Quem somos ns (origens, cultura, credos e valores)?
O que fazemos (produtos e servios oferecidos e benefcios esperados)?
Por que fazemos o que fazemos (propsito e objetivos)?
Oliveira (2001) faz esses questionamentos de forma mais objetiva, quando determina
o ponto de partida para o estabelecimento da misso, a partir da anlise e interpretao das
seguintes questes:
Qual a razo de ser da empresa?
Qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa?
Quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforos
no futuro?
Ansoff e McDonnell (1993) avaliam que os grupos de interesse atendidos e suas
principais aspiraes que devem ser considerados na razo de ser da empresa. So eles:


39
Sociedade: Crescimento econmico, imposto de renda, distribuio de renda e
preservao do ambiente;
Comunidade: Bem-estar;
Acionistas: Lucro e valorizao do capital;
Credores: Estabilidade do lucro;
Clientes: Preo, qualidade, servios, satisfao;
Administradores: Lucro, poder e reconhecimento;
Empregados: Emprego, salrio, lazer, condies satisfatrias.
Traduzindo alguns desses conceitos para organizaes do terceiro setor, poderia se
definir:
Acionistas (Patrocinadores, mantenedores, doadores ou parceiros): Administrao
transparente e eficcia na conduo da causa;
Credores: Estabilidade dos recursos;
Clientes (Beneficiados): Necessidades atendidas, satisfao;
Administradores (Conselho diretor e consultivo): Recursos, poder,
reconhecimento e satisfao;
Empregados (Empregados e voluntrios): Reconhecimento e satisfao.
Algumas caractersticas apontadas por Oliveira (2001) tm que ser observadas na
elaborao da misso:
Empreendedora, para ter impacto sobre o comportamento da organizao;
Focada mais na satisfao das necessidades dos clientes do que no produto ou
servio;
Refletir as habilidades essenciais da organizao;
Clara e entendvel;
Flexvel;
Motivadora.
Para organizaes sem fins lucrativos, Hudson (1999) apresenta a misso como um
elemento que une as pessoas a partir da vontade de ajudar a sociedade e em funo da forma
como percebida e vivida, o que lhe confere um carter mais amplo do que no setor privado
ou pblico.





40
2.1.9.5 Princpios e Valores
A cultura est na base de cada sociedade e organizao e a partir dela possvel
distinguir o modo como as pessoas interagem, se comportam, pensam, agem e trabalham.
Cada cultura tem caractersticas prprias que a distingue das demais.
Sob o ponto de vista organizacional, mesmo que informal e no-escrita, a cultura
orienta o comportamento dos indivduos e direciona suas aes no cumprimento da misso e
na busca dos objetivos. Sob o guarda-chuva da cultura que vamos encontrar os princpios e
valores que orientam a organizao (CHIAVENATO, 1999).
Estudando empresas visionrias, Collins e Porras (1995) identificaram que elas
acreditavam profundamente em seus princpios e valores e no abririam mo deles em favor
de ganhos financeiros ou oportunismos de curto prazo. Segundo os autores, para essas
empresas, o importante ter uma ideologia central, mesmo que essa no seja bem vista ou
entendida externamente.
Em funo de seu carter, normalmente ideolgico ou religioso, de sua postura
transformadora em relao sociedade, da multiplicidade de agentes atuando, da estrutura
organizacional, da rotatividade prpria do trabalho voluntrio, as organizaes da sociedade
civil no podem prescindir de uma declarao de princpios e valores que oriente e balize seus
processos decisrios e aes no cumprimento da misso (VOLTOLINI, 2004).

2.1.9.6 Viso
A viso conceituada por Chiavenato (1999) como a imagem que a organizao tem
de si mesma e do seu futuro, ou ainda, como o destino que pretende transformar em realidade.
Ainda no mbito dos conceitos, Oliveira (2001) define viso como os limites que os principais
responsveis pela empresa conseguem enxergar, dentro de um perodo de tempo mais longo e
uma abordagem mais ampla.
Sendo caracterizada como um ponto no futuro, a viso deve ser construda baseada
em anlises do ambiente interno, externo e dos concorrentes, a fim de ter uma base realista o
suficiente para ser factvel. Por outro lado, deve ser ousada, a fim de promover o desafio na
organizao e realmente se mostrar visionria.
Em vista desse paradoxo, uma questo se torna importante de discutir: em que
momento a viso deve ser definida? Antes das anlises do ambiente interno e externo, como o
modelo apresentado na Figura 05 sugere, ou aps essa etapa? Respondendo a essa pergunta,
Chiavenato (1999) avalia que, normalmente, a viso est mais voltada para o que a
organizao pretende ser, do que para aquilo que ela realmente , a partir do que se conclui,


41
que ela deve ser trabalhada antes mesmo das anlises, apesar do autor recomendar que se
tenha compreenso das aes necessrias para se chegar l.
A Figura 06 apresenta alguns exemplos de definies adotadas por empresas, que
podem servir de modelo para outras organizaes que ainda no as tenham ou que queiram
reavaliar as j existentes.

J ohnson & J ohnson
Medicamentos
Walt Disney
Entreterimento
IBM
Informtica
Hewlett-Packard
Equipamentos
eletrnicos
Gerdau Siderurgia
J unior Achievement
Organizaes de
servios
FPNQ Qualidade
3M Papel
American Express Crdito
Ford Transporte
Marriott
Alimentao e
hospedagem
Varig Transporte
Gerdau Siderurgia
J unior Achievement Ao civil
FPNQ
Promoao da
qualidade
Empresa Natureza
Definies
Ser pioneira na rea de aviao.
Atendimento herico ao cliente
Lucro necessrio para sobreviver e crescer
Negcio
Projetar, desenvolver e fabricar os melhores equipamentos eletrnicos para o progresso
da cincia e o bem estar da humanidade
Aliviar a dor e a doena
Levar felicidade s pessoas
Oferecer solues criativas
Misso
Satisfazer as necessidades dos clientes e de criar valor para os acionistas,
comprometida com a realizao das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da
sociedade.
Aplicar os programas da J unior Achievement em escolas, mobilizando empresrios,
diretores de escolas, pais e voluntrios para a execuo dessa tarefa, avaliando
continuamente os recursos disponveis e resultados alcanados.
Promover a conscientizao para a busca da excelncia na gesto e
disseminar conceitos e fundamentos relativos s prticas bem-sucedidas nas
organizaes, por meio dos Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade.
Ser um centro de referncia em critrios de excelncia da gesto, consolidando sua
atuao em todos os segmentos organizados.
Viso
Vencer Adversidades para formar um carter
Ser uma empresa siderrgica internacional de classe mundial.
Proporcionar aos estudantes do Estado do Rio Grande do Sul a oportunidade de ter
contato com contedos sobre empreendedorismo, compreendendo a importncia das
empresas na comunidade.
Princpi os e Valores
Respeito pela iniciativa individual e o crescimento pessoal

Figura 06 Exemplos de definies de Negcio, Misso, Princpios e Valores e Viso
Fonte: Elaborado pela autora

2.1.9.7 Anlise do ambiente
A anlise ambiental deve ser estruturada para examinar as condies e variveis
ambientais, suas perspectivas atuais e futuras, as coaes e restries, os desafios e
contingncias, as oportunidades e brechas que compem o contexto que envolve a
organizao (CHIAVENATO, 1999).
Outro modelo foi indicado por Ansoff e McDonnell (1993) a fim de responder: (i)
Como diagnosticar os desafios ambientais futuros com os quais se defrontar a empresa e (ii)
como determinar a reao estratgica da empresa que garantir o seu sucesso.
Independente da metodologia, Mller (2003) sugere que a anlise do ambiente deve
conduzir a organizao a:


42
Descobrir sua essncia;
Criar um contexto para a formulao das estratgias;
Conhecer os aspectos importantes da sua situao;
Descortinar as foras e fraquezas em seu momento atual.
Focalizando o terceiro setor, Bryson (1988) apud Carvalho (2004) recomenda a
matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunitties and Threats), Foras, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas, para a anlise ambiental, ressaltando que ela deve ser precedida
por vrios relatrios que indiquem tendncias polticas, econmicas, sociais, tecnolgicas,
educacionais e fsicas, bem como, situao de beneficiados, mantenedores, concorrentes,
legisladores, voluntrios e colaboradores. Ainda sugere que a organizao busque
informaes relativas a recursos internos (pessoas, financeiros, informaes, competncias e
cultura), estratgia atual (geral, departamental, processos de negcio e funcional) e
desempenho (indicadores, resultados e histria).

2.1.9.8 Anlise dos Negcios
Para bem conduzir as anlises posteriores do ambiente externo e interno, se faz
necessrio um olhar sobre os negcios da organizao, que devem estar alinhados com as
estratgias (formalizadas ou no). Como descrito anteriormente, o negcio deve ser observado
com amplitude, evitando resumi-lo a um produto ou servio. Se houver diversidade de
negcios, a anlise deve ser conduzida individualmente, priorizando os mais importantes do
ponto de vista do retorno ou da inovao. As caractersticas competitivas e os mercados
prprios de cada negcio precisam ser diagnosticados separadamente j que seus ambientes
operam em nveis diferentes de turbulncia (MLLER, 2003).

2.1.9.9 Anlise do ambiente externo
A anlise do ambiente um conjunto de tcnicas que permite identificar e monitorar
permanentemente as variveis competitivas que afetam o desempenho da empresa
(PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001).
Como parte do processo de formulao da estratgia organizacional, Chiavenato
(1999) diz que a anlise ambiental mostra a viabilidade externa, ou seja, o que necessrio e
o que possvel fazer em termos de condies ambientais.
Nesse olhar para fora, so identificadas duas camadas de variveis: uma mais
prxima da organizao, com possibilidade de ingerncia e outra mais afastada, onde


43
possvel identificar e fazer prognsticos, mas no de atuar. Apesar de nomeadas de forma
distinta, diferentes autores apontam esses dois extratos na anlise do ambiente externo.

2.1.9.10 Anlise do ambiente interno
Ao olhar para dentro da organizao, Chiavenato (1999) vislumbra mercados de
fornecedores, clientes, financeiros, mo-de-obra, etc, que constituem o nicho onde aquela
exerce seu poder ou influenciada pelos demais. Dentro dessa abordagem, o autor reflete
sobre as dificuldades de garantir competitividade, sofrendo constantemente presses, coaes,
contingncias, ameaas e vislumbrando, tambm, oportunidades, num processo altamente
dinmico, de foras que interagem provocando mudanas e influncias diretas e indiretas.
Mintzberg et al. (2000) consideram ponto forte de uma organizao uma
competncia que a distinga das demais, algo que ela possa fazer muito bem. No entanto,
recomenda no esperar que essa diferenciao resulte em produtos ou servios sempre
inovadores. A percepo necessria para identificar os pontos fortes, essencial para justificar
um novo empreendimento, no aparece naturalmente, ela precisa ser cultivada.

2.1.9.11 Delineamento das estratgias
Delinear pode expressar fazer os traos gerais, esboar ou planejar
(FERREIRA, 1993). Essa etapa deve cumprir todos esses significados.
Oliveira (2001) apresenta definies de estratgia de diversos autores, que analisadas
separadamente representam o olhar de cada um sobre o processo estratgico e em conjunto, se
complementam, formando um conceito to complexo, quanto o prprio objeto do estudo.
Seguem alguns exemplos:
Conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido em
determinado perodo de tempo (SIMON, 1971);
Processo de selecionar oportunidades (PASCALE; ATHOS, 1982);
Manuteno do sistema empresarial em funcionamento (RUMLET, 1974);
Busca de uma posio competitiva favorvel (PORTER, 1985).
Mintzberg e Brian (2001) separam o processo de formao das estratgias
empresariais em formulao e implementao, afirmando que na vida real eles so inter-
relacionados. As principais subatividades desse processo, que decorrem de um pensar lgico e
racional, so: (i) a identificao das oportunidades e ameaas no ambiente da empresa,
considerando alguns riscos; (ii) a anlise dos pontos fortes e fracos e os recursos disponveis;


44
(iii) o estabelecimento dos objetivos, se possvel com prazos e quantificveis; (iv) a
formulao das estratgias; e (v) a elaborao dos planos de ao.
Chiavenato (1999) apresenta alguns modelos para formular estratgias que reflitam a
anlise ambiental e as condies internas da organizao, capazes de conduzir realizao da
misso e resultar no alcance dos objetivos organizacionais. So eles:
Anlise de questes crticas - uma sntese de idias de muitos autores e
basicamente constitui-se de quatro perguntas: (i) para onde a organizao pretende
ir? (ii) Para onde a organizao est indo? (iii) Em que contexto a organizao
est operando? (iv) Como melhorar a estratgia organizacional?
Matriz SWOT Anlise das foras e fraquezas do ambiente interno e
oportunidades e ameaas do ambiente externo.
Matriz BCG Anlise do portflio de negcios, que desativa os menos rentveis e
mantm os rentveis.
Modelo de anlise da indstria de Porter Anlise das foras primrias da
competitividade numa indstria e como elas se relacionam. As foras so: (i) os
novos entrantes, como uma ameaa; (ii) os produtos substitutos que outras
companhias da indstria produzem; (iii) os fornecedores, com poder de
negociao; (iv) os compradores, com poder de negociao; e (v) a competio.
Durante esse processo, as estratgias vo sendo delineadas e o resultado final deve
ser um plano amplo e genrico, desenvolvido para conduzir a organizao, a longo prazo, ao
alcance de seus objetivos (CHIAVENATO, 1999).

2.1.9.12 Objetivos
Objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar, num determinado
perodo de tempo. Refletem o foco para onde devem convergir todos os esforos e devem ser
contextualizados com a misso e a viso da organizao (CHIAVENATO, 1999).
O processo de consecuo dos objetivos ocorre, normalmente, de cima para baixo
comeando com os objetivos empresariais, que devem ser desdobrados nos funcionais, que
por sua vez daro origem aos operacionais.
Algumas caractersticas dos objetivos devem ser consideradas para que esses sejam
teis: Ser mensurveis, realistas, desafiadores, relevantes, especficos, ter prazo, ser coerentes
entre si e motivadores (SHARPLIN, 1985; COSTA, 2002, apud CARVALHO, 2004;
VASCONCELLOS; PAGNINCELLI, 2001).


45
Das caractersticas abordadas, a quantificao o atributo essencial e imprescindvel
de qualquer objetivo, pois dar o suporte ao sistema de medio de desempenho adotado pela
empresa.
As novas tecnologias de informao fornecem dados em maior volume e
consistncia, proporcionando s empresas informaes que lhes permitem atingir os objetivos
propostos pelo Planejamento Estratgico ou mud-los, quando necessrio, atravs do
acompanhamento e correo dos caminhos estabelecidos (MACEDO-SOARES; RATTON,
1999).

2.1.9.13 Estratgias
O conceito macro de estratgia pode ser definido como a relao da empresa com o
ambiente e como essa interao pode resultar na maximizao de seus resultados.
Andrews (1980) apud Mintzberg e Brian (2001), estende esse conceito descrevendo
estratgia como um padro de decises em uma organizao, que determina e revela seus
objetivos, produz as principais polticas e planos para alcanar esses objetivos e define a
escala de negcios que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e
humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no econmica que
pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades. O autor complementa
afirmando que a eficincia desse padro pode ser sentida quando alguns aspectos, como por
exemplo, comprometimento com a qualidade, alta tecnologia ou boas relaes trabalhistas, se
mantm por um longo perodo de tempo. Concluindo, ele ressalta que outros aspectos podem
mudar quando h alteraes no ambiente.
A literatura apresenta um grande ferramental para apoio definio e escolha das
estratgias, mas basicamente se pode afirmar que um processo decisrio, no qual os
executivos lanam mo dos dados colhidos e escolhem os que melhor representam a interao
entre a empresa e o ambiente. Os principais determinantes apontados por Steiner (1981) para
estabelecer a estratgica so as aspiraes do executivo-chefe quanto sua vida pessoal,
vida de sua empresa como uma instituio e s vidas daqueles nela envolvidos. Pode-se ento
concluir, que a opo por uma estratgia est, acima de tudo, ligada s motivaes dos
executivos que tm poder de deciso.
Trazendo a questo estratgica para organizaes sem fins lucrativos, Hudson (1999)
sugere algumas anlises:
Anlise de lacunas, nas quais os servios atualmente prestados devem ser
comparados com as reais necessidades dos usurios;


46
Anlise da concorrncia, na qual a organizao se compara com outras que
prestam servio semelhante;
Anlise pelo valor monetrio, na qual a discusso da relao custo x benefcio
enriquecida com a fonte dos recursos.
As organizaes do terceiro setor tm que ter nessa etapa cuidado redobrado com o
foco, uma vez que trabalham com situaes que, para serem resolvidas, envolvem muitos
elementos. Hudson (1999) aponta, para minimizar esse problema, que, semelhana das
unidades de negcio das empresas do setor privado, se instituam reas de prestao de
servio. Outra questo que requer ateno so as fontes de recursos, sempre escassas, que
levam muitas organizaes a direcionarem suas estratgias em funo somente dos subsdios
financeiros.

2.1.9.14 Plano de ao
O plano de ao o instrumento que condensa, em forma de ao, todo o
Planejamento Estratgico. Ele deve ser o guia para responder o que (quais aes), como
(caminhos), quando (datas e tempo), com que (recursos) e quanto (custo). Mintzberg e
Brian (2001) dizem que os planos so um meio de comunicao e um dispositivo de controle,
representando as estratgias de forma decomposta e articulada, seno de forma quantitativa,
pelo menos quantificvel. Continuando, os autores afirmam que quanto comunicao, os
planos informam sobre a estratgia e os papis de cada um; quanto ao controle especificam
como os departamentos e as pessoas devem trabalhar para realizar a estratgia, alimentando o
processo com seus feedbacks.
Ansoff e McDonnell (1993) alertam que o planejamento tender a se transformar em
paralisia por anlise, que precisa ser tratada, quando os planos, cujo conjunto o nico
produto do Planejamento Estratgico, exigem uma mudana descontnua que se choca com a
resistncia da organizao em transformar-se.
Algumas premissas na elaborao de um bom plano de ao e indicadores para
medirem seu sucesso so apresentados por Oliveira (2001):
Premissas: (i) Estar embasado na estratgia; (ii) ter projetos de longo, mdio e
curto prazos; (iii) apresentar perspectiva de tempo; (iv) no apresentar ociosidade
de recursos e (v) alocar adequadamente os recursos humanos com as reas de
atuao;


47
Indicadores de Sucesso: (i) Cumprimento dos prazos previstos; (ii)
enquadramento aos custos estabelecidos; (iii) qualidade tcnica esperada; (iv)
cumprimento das exigncias de viabilidade; (v) cumprimento e manuteno do
equilbrio financeiro e operacional nas atividades da empresa; (vi) manuteno ou
at aumento da rentabilidade normal da empresa e (vii) manuteno ou at
aumento da captao de oportunidades de negcios.

2.1.10 O MEIO e o Planejamento Estratgico
Ao delinear as estratgias, necessria uma ampla anlise da organizao para que
as decises conduzam viso e cumpram a misso proposta. A adequao da empresa s
mudanas do ambiente externo lhe garante fazer a coisa certa, enquanto a atividade
operacional, que acontece no ambiente interno, lhe permite fazer a coisa bem feita
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Para bem desenvolver as aes propostas nos planos de ao, as sees a seguir
discutiro o Gerenciamento de Processos e a Avaliao de Desempenho, pois necessrio um
bom conhecimento da estrutura e dos processos organizacionais, assim como o controle e
avaliao dos resultados quanto aderncia estratgia. Oliveira (2001) lembra que essas
informaes realimentaro os tomadores de deciso, de forma que possam corrigir ou reforar
esse desempenho ou interferir em funes do processo administrativo, para assegurar
resultados que satisfaam s metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
Para que o seguimento do processo possa se dar de forma linear e integrada, foi
desenvolvido o MEIO que, segundo seu idealizador, objetiva fazer, com sucesso, o
desdobramento do Planejamento Estratgico at o nvel operacional (processos) e o efetivo
controle e avaliao das estratgias e metas organizacionais.

2.2 Gerenciamento de Processos (GP)
Um pequeno histrico da formao das estruturas organizacionais apresentado por
Hammer e Champy (1994) que contam ser no livro A riqueza das naes, publicado em
1776, que Adam Smith lanou o conceito do princpio da diviso do trabalho, como forma de
incrementar substancialmente a produtividade dos operrios, atravs da no interrupo de um
tipo de trabalho para outro, da especializao de pequenas tarefas e do surgimento de
mquinas que faziam o trabalho de muitos.
Esse conceito foi aplicado mais tarde por Henry Ford e implementado com a
mudana de abordagem do processo: em lugar do trabalhador ir passando o produto de seu


48
trabalho a outro colega, o produto que passava por eles, criando assim as bases para as
linhas de montagem dos dias atuais.
Essa viso fragmentada saiu do cho de fbrica e chegou s reas administrativas das
organizaes, gerando um grande nvel intermedirio, necessrio formao das interfaces e
controle dos processos, o que resultou em estruturas burocrticas, inflexveis, com excesso de
controles e distanciadas da sua estratgia.
Analisando as organizaes atuais, Hammer e Champy (1994) observam que elas
tm se deparado com a mudana como padro, onde nada constante ou previsvel, com os
clientes assumindo o controle e com uma concorrncia global e acirrada. As empresas, que
foram preparadas para funcionar bem com a produo em massa e com a estabilidade de todas
as foras, tm procurado respostas para a deteriorao de seu desempenho.
Muitas prticas gerenciais tm se proposto a ajudar nesse processo, pois no esforo
de se transformar para competir com sucesso no futuro, as organizaes esto lanando mo
de diversas iniciativas de melhoria (KAPLAN; NORTON, 1997). Davenport (2005) analisa
essa evoluo, a partir dos anos 70 e 80, quando as empresas comearam a aplicar o Controle
da Qualidade Total (TQC-Total Quality Control), passando pela Reengenharia de Processos
na dcada de 90 e atualmente aplicando o Seis Sigma para implementar seus negcios. O
autor afirma que nenhum deles respondeu com a rapidez esperada aos desafios de reduo de
custos ou melhoria acentuada de seus balanos contbeis. Conclui, dizendo que a tendncia
atual o outsourcing dos processos e das capacitaes que passam a ser tratadas como
commodities na busca de custos mais baixos e maior eficincia.
Em face dessa nova realidade, Campos (2001) sugere que as empresas trabalhem em
conjunto com seus clientes, fornecedores e parceiros, para que as funes se entrelacem e
percam fora, priorizando os processos.
Hammer e Champy (1994) consideram que no mais necessrio ou desejvel para
as empresas organizarem seu trabalho de forma funcional, uma vez que agindo assim sufocam
a inovao e a criatividade e so insensveis s mudanas externas. Ao invs disso, os autores
sugerem uma reinveno da organizao, que a partir da reestruturao dos processos,
mudar no seu todo, alterando atitudes e valores.

2.2.1 Processos
O conceito de empresa pressupe a oferta de produtos e servios, que por sua vez so
confeccionados por um processo empresarial com comeo, meio e fim. Gonalves (2000a), no
entanto, ressalta que essa assertiva baseada no conceito da engenharia industrial, onde esse


49
fluxo claramente definido. Continuando, o autor afirma que muitos processos no
apresentam claramente esses estgios, nem tm um fluxo bem definido, apesar de terem
grande impacto na organizao, como por exemplo, o processo sucessrio, de
desenvolvimento de gerentes ou avaliao e desempenho das pessoas.
Em face s mudanas gerais ocorridas no ambiente externo e interno, a empresa est
tendo que adaptar sua estrutura aos novos tempos, olhando os processos, principalmente os
no industriais, como um ativo importante e, portanto, alvo de anlises mais profundas.
Comeando essa anlise, mister deixar claro o conceito de processo, conforme
alguns autores:
Cruz (2003) entende processo como um conjunto de atividades que comea a
partir da entrada de insumos, cujo valor agregado por procedimentos variados e
termina com a entrega de um produto ou servio, que deve atender ao cliente;
Hammer e Champy (1994) definem processo empresarial como um conjunto de
atividades, com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor
para o cliente;
Hronec (1994) afirma que para entender e melhorar a organizao preciso
focalizar seus processos, que ele descreve como uma srie de atividades
destinadas a produzir bens ou servios. Segundo o autor, a maioria das empresas
visualiza seu organograma de forma vertical, considerando apenas a relao de
subordinao das diversas funes. Relacionando esse modelo com metas e
medidas de desempenho, ele conclui que os resultados globais sero
subotimizados, pois cada funo buscar alcanar seus objetivos individuais, em
detrimento dos demais, ignorando se o produto final ser o melhor para a
organizao.
Para Gonalves (2000a), as caractersticas bsicas dos processos so distintas para os
que se destinam manufatura ou servio. A Figura 07 apresenta e descreve essas
caractersticas.

Caractersticas Servios Manufatura
Propriedade Tende a ser ambgua ou o processo tem vrios donos Definio geralmente clara
Fronteiras Pouco ntidas, difusas Claramente definidas
Pontos de Controle Frequentemente no existem Estabelecidos de forma clara e formal
Medio Difceis de definir. Normalmente no existem Fceis de definir e gerenciar
Aes corretivas Geralmente ocorrem de forma reativa Muito frequentes as aes preventivas

Figura 07 Caractersticas dos processos de manufatura e servios
Fonte: Lowenthal (1994) apud Gonalves (2000a, p.10)


50
Para identificar e priorizar os processos, Hronec (1994) prope um caminho que
comea com o cliente vendo a organizao com os olhos dele. Rummer (1992) apud Hronec
(1994) classifica os processos, que iniciam ou terminam no cliente, como Primrios; os que
suportam esses so os de Apoio; e os de Gesto coordenam os dois primeiros.
J Gonalves (2000a) classifica os processos: (i) de Negcio, como aqueles que esto
intimamente ligados essncia da organizao, pois foram desenvolvidos baseados em anos
de experincia e aperfeioamento; (ii) Organizacionais, que no so perceptveis aos olhos do
cliente, mas so essenciais para o bom funcionamento da empresa; (iii) Gerenciais, como
aqueles que suportam os demais.

2.2.2 Construo da gesto por processos
A nica constante do mundo em que vivemos a mudana, dizia em 600 AC,
Herclito, filsofo grego.
Esse constante estado de mudana se apresenta para muitas empresas como uma
crise persistente, pois apesar de desejarem ser enxutas, geis, flexveis, receptivas,
competitivas, inovadoras, eficientes, com enfoque nos clientes e rentveis, so inchadas,
ineptas, rgidas, lentas, no competitivas, sem criatividade, ineficientes, insensveis s
necessidades dos clientes e financeiramente deficitrias (HAMMER; CHAMPY, 1994).
Para os autores, o diagnstico simples, apesar da prescrio ser complexa de ser
administrada: mudar internamente, de maneira profunda e radical, a forma como a
organizao realiza suas atividades. Obolensky (1994) salienta que o objetivo da
reestruturao dos negcios deve ser a mudana dos controles e dos processos internos, da
hierarquia tradicional vertical e funcional, para uma estrutura plana, horizontal,
multifuncional, baseada no trabalho em equipe e focalizada no processo.
O autor mostra dados que confirmam as dificuldades enfrentadas por esse processo.
80% do esforo de planejar e implementar mudanas radicais esto concentrados em o que
fazer e no em como fazer. Em contrapartida, 90% dos problemas de implementao se
relacionam com a forma de realizar o projeto. Para ser bem sucedido, o autor sugere a
avaliao, antes de ser iniciado o processo de reestruturao, de quatro variveis tpicas: (i)
insatisfao com o status quo a situao atual da empresa precisa estar causando
desconforto; (ii) ganhos com as futuras mudanas os benefcios devem ser claros e
possveis; (iii) necessidade de mudana percebida pela alta administrao tendo em vista o
nvel de perturbao que um processo desse porte causa, necessrio que os lderes estejam
convictos de sua necessidade e desejem faz-lo, pois precisaro servir de suporte nos


51
momentos mais difceis; e (iv) impacto na organizao a mudana no deve somente mexer
com a estrutura da organizao, ela deve alcanar tal profundidade, que reconstrua a sua
mentalidade.
Na Figura 08, Gonalves (2000b) aponta vrios estgios na evoluo de uma
empresa em direo gesto por processos, desde um modelo puramente funcional, at um
essencialmente baseado em processos, enfatizando que cada empresa pode decidir pela
evoluo de um estgio para outro, que seja mais adequado s suas operaes e perspectivas.
Ainda sugere a elaborao clara de um mapa do que faz a empresa funcionar bem e ter ritmo e
uma preparao para a nova forma de fazer negcio, que segundo ele deve ser focada no
cliente.

A B C D E
CONTEXTO
FASE FINAL
ESTGIOS
Aperfeioando os
gargalos e obtendo
melhorias de
eficincia pontuais
Aperfeioando os
processos essenciais,
cortando as
atividades e funes
que no agregam
valor
Gesto de alguns
processos isolados e
integrao com
processos auxiliares
Gesto integrada dos
processos essenciais
reas funcionais
praticamente no
existem
Implantando a nova
organizao
As metas e mtricas
so definidas para os
processos
A forma de trabalho
provavelmente a
antiga
Abordagem ampla
Organizao
desenhada pela lgica
dos processos
essenciais
Esforo ainda focado
nas funes;
Conhecimento do
processo, mas
raciocnio por funo
Remendo construdo
sobre a estrutura
antiga
Organizao
estruturada para
funcionar por
processos
O poder ainda reside
nas unidades verticais
Percepo somente
dos processos de
manufatura. Demais,
so impercptveis
Conceituando e
entendendo o que
processo
FASE INICIAL
Para processos de
manufatura, as
chances de
aperfeioamento
radical so limitadas
Identificar os
processos e
subprocessos
Melhorando os
processos essenciais
Redistribuindo os
recursos ao longo dos
processos essenciais
e atribuindo
responsabilidades
Processos continuam
enquadrados na
estrutura funcional
O uso de case
managers pode
melhorar o contacto
com o cliente
Aparecem resultados,
mas h grande
desconforto

Figura 08 Estgios da evoluo para organizao por processos
Fonte: Adaptado de Gonalves (2000b, p.14)

O gerenciamento dos processos de negcios, quando bem planejado e implementado,
atinge resultados surpreendentes, como flexibilidade, capacidade de resposta e possibilidade
de mudar e reagir com rapidez (OBOLENSKY, 1994). Para conquistar e manter a vantagem
competitiva conquistada com essa quebra de paradigmas, o autor sugere que o processo seja
monitorado aps a execuo, pois a busca dos benefcios deve ser contnua, o que
confirmado por Mller (2003), quando afirma que outros autores caracterizam o


52
gerenciamento de processos institucionalizado nas organizaes, como uma cultura, no um
conjunto de processos certificados.
No BSC, sistema de medio de desempenho desenvolvido por Kaplan e Norton
(1992), a gesto dos processos internos apresentada como uma perspectiva independente,
pois os autores entendem que ela que cumpre dois componentes vitais da estratgia da
organizao: (i) produz e fornece a proposio de valor para os clientes e (ii) melhora os
processos e reduz os custos para a dimenso Produtividade da perspectiva financeira.
Algumas vantagens so apontadas por Hammer e Champy (1994) quando as
organizaes passam por uma reestruturao dos processos.
Reduo de tarefas, principalmente daquelas consideradas de passagem;
Aumento da agilidade pelo incremento no poder de deciso dos trabalhadores, que
ao se responsabilizarem por mltiplas tarefas seqenciais, evitam se reportar a
nveis hierrquicos superiores;
Atendimento das especificidades do cliente, com mltiplas verses de processos,
uma vez que esses no acontecem de forma linear, como nos voltados produo
em massa;
Reduo de verificaes e controles que no adicionam valor, j que a
responsabilidade pela execuo das tarefas mais horizontal;
Reconciliao minimizada pela reduo de inconsistncias, uma vez que os pontos
de contacto entre os diversos objetos dos processos, por exemplo, fornecedores ou
clientes, so realizados atravs de uma s pessoa.
Hronec (1994) sinaliza outras vantagens subjacentes ao processo de reestruturao
empresarial:
Identificar onde e como melhorar os processos;
Conhecer onde e por que os recursos so consumidos;
Entender os processos dos clientes e fornecedores;
Identificar processos crticos que impactam diretamente na realizao das
estratgias e metas;
Criar uma base comum de foco e comunicao.
Com a reestruturao da organizao para trabalhar por processos, o formato mais
plano, onde equipes essencialmente afins trabalham com grande autonomia, auxiliadas por
poucos gerentes. A valorizao, o treinamento, a responsabilidade, o poder de deciso e a
amplitude do conhecimento do negcio levam as pessoas a mudarem seus valores para o


53
cliente interno ou externo, para o trabalho em equipe, para a conscientizao e
responsabilidade da tomada de deciso, para o comprometimento em relao eficincia e
eficcia de seu trabalho (HAMMER; CHAMPY, 1994; OBOLENSKY, 1994).
As organizaes do terceiro setor, tanto quanto as empresas comerciais, necessitam
de estruturas que atendam suas especificidades quanto natureza do trabalho, que demanda
flexibilidade, interao, criatividade e rapidez de aes. Apesar de no haver na literatura
indicaes do tipo mais apropriado de estrutura, os requisitos sugerem aquelas cujo trabalho
no seja alienante, rotineiro ou padronizvel, mas sim comprometido com objetivos e
resultados (FISCHER, 2004).
Tanto para empresas do setor privado como do terceiro setor, importante ter
objetivos claros, compartilhados e definidos, com mtodos e processos eficientes e bem
testados, ser sustentadas por uma fora de trabalho motivada e flexvel, utilizar tecnologia de
informao avanada e manter o foco no cliente (OBOLENSKY, 1994).

2.2.3 Mtodo de implementao da reestruturao dos processos
Para comear a estruturao do gerenciamento por processos, necessria uma
metodologia que fornea os caminhos e as ferramentas para que os objetivos propostos pela
empresa possam ser atingidos.
Muitos autores oferecem solues, mas Obolensky (1994) ressalta que a realidade
bem mais complexa do que os modelos administrativos e a aplicao de ferramentas e
tcnicas sugeridas pela literatura devem ser adaptadas de acordo com a circunstncia. O autor
tambm recomenda que, apesar de ter uma seqncia, os fatos podem ocorrer
simultaneamente ou de forma repetitiva, devendo, portanto, os mtodos estarem preparados
para esses eventos.
Como este trabalho baseado no MEIO, a metodologia aqui desenvolvida segue as
recomendaes feitas por Mller (2003), que identifica nas etapas apresentadas por
Harrington (1993) e Rummler e Brache (1994), entre outros, semelhana quanto ao contedo
e seqncia, apesar do autor ter encontrado variao na importncia dada a cada uma delas.
Os referenciais tericos sero detalhados, conforme sugesto de Mller (2003),
apenas para aquelas etapas que tiveram maior relevncia na viso dos autores e que servem de
base para o MEIO.





54
2.2.4 Viso geral e hierarquia dos processos
Conforme relatam Teixeira et al. (2003), ao aplicar o gerenciamento de processos em
uma pequena empresa, a grande dificuldade encontrada foi a viso do nvel gerencial,
incompleta e distorcida, em relao a seus processos. Segundo os autores, enquanto no foi
traado um mapa com o detalhamento dos processos e suas interaes internas e externas, no
foi possvel evoluir para as etapas seguintes. Esclarecendo os motivos para a dificuldade que a
organizao tem de delinear seus processos, Hammer e Champy (1994) afirmam que eles
costumam estar fragmentados e encobertos pelas estruturas organizacionais, se tornando
invisveis e sem nome, porque as pessoas pensam nos departamentos individuais e no nos
processos em que todos esto envolvidos. Os autores tambm afirmam, que ao desenvolver
um mapa de processos, se cria um vocabulrio para as pessoas discutirem a reestruturao.
H processos que comeam e terminam nos limites da empresa, outros cruzam essa
fronteira e se relacionam com acionistas, clientes, fornecedores, governos, comunidade e
concorrentes. Portanto, para ter uma viso geral dos processos necessrio que todos esses
elementos estejam contemplados. Pela definio de Chiavenato (1999), esse conjunto de
elementos que se relacionam entre si, desenvolvendo atividades e com objetivos especficos,
chamado de sistema. No caso das organizaes, ele ainda complementa classificando-o de
aberto por ter intensas relaes de intercmbio.
A Figura 09 ilustra os macroprocessos cruzando as reas da organizao e os
processos de gesto oferecendo apoio. Segundo Gonalves (2000b), a anlise dos processos
da empresa implica na identificao de suas diversas dimenses: fluxo, seqncia das
atividades, esperas e durao do ciclo, dados e informaes, pessoas envolvidas, relaes e
dependncias entre as partes comprometidas. Continuando, o autor afirma que a idia de
hierarquia fundamental para identificao dos processos essenciais e para anlise sistmica
das organizaes, pois de acordo com esse sistema, os processos podem ser agregados em
macroprocessos e subdivididos em subprocessos de acordo com a necessidade de
detalhamento. A organizao de uma empresa gerida por processos, pode ter a aparncia de
uma estrutura funcional, mas com processos operando de formal horizontal.



55
AMBIENTE GERAL
FORNECEDORES
MERCADO
FINANCIADORES ORGANIZAO
. Recursos Finan. CLIENTES
. Produtos
FORNECEDORES . Servios
. Insumos . Pedidos
REA 1 REA 2 REA 3 REA 4
AGENTES
FINANCEIROS OUTROS AGENTES
. Servios PROC 1 PROC 1 PROC 1 PROC1
. Financiamentos FINANCIADORES
PROC 2 PROC 2 PROC 2 PROC 3 . Resultados
PROC 4 PROC 5 PROC 5
COMUNIDADE
. Servios
TECNOLOGIA . Produtos
RECURSOS
HUMANOS
CONCORRENTES
PROCESSOS DE GESTO
POLTICAS
OSCILAES DE
MERCADO, CLIMA
CONDIES
DIVERSAS
RECURSOS
Sadas
Sadas

Figura 09 Macroprocessos organizacionais e suas interaes com o ambiente
Fonte: Adaptado de Mller (2003, p.207)

No contexto organizacional baseado em processos, os elementos externos esto mais
prximos, uma vez que a organizao trabalha a partir deles e/ou para eles e os considera
como parte integrante dos seus processos.
A Figura 09 foi adaptada para contemplar tambm as organizaes sociais, onde
alguns elementos foram incorporados ao desenho tradicional de processos ou tm significado
distinto:
Financiadores Agente que oferece recursos e espera receber como retorno
sobre seu investimento, no s resultados financeiros, mas melhorias no aspecto
social;
Recursos Humanos No s a mo-de-obra assalariada, mas tambm os
voluntrios;
Comunidade Conjunto de pessoas favorecidas pelas aes sociais da
organizao;
Concorrentes Outras organizaes sociais que compartilham das mesmas
fontes de recursos.

2.2.5 Pessoas nos processos de reestruturao
As variveis tangveis de um projeto de reestruturao de processos, como tempo de
ciclo, rendimento, fluxos, etc, so relativamente fceis de identificar. No entanto, as
intangveis, como comprometimento, valores, atitudes, etc, normalmente so esquecidas e os


56
resultados disso podem levar ao fracasso (OBOLENSKY, 1994). Ratificando, Hammer e
Champy (1994) afirmam que no so as empresas que realizam esse processo, mas as pessoas.
Os autores enumeram alguns papis que devem ser considerados na implementao da
reestruturao.
Lder Um alto executivo que autoriza e motiva o esforo global. Em funo das
mudanas radicais que ocorrem numa reestruturao organizacional, o papel do lder fazer
acontecer. Ele deve agir como visionrio e motivador, no devendo ser indicado, mas
autonomeado, uma vez que com suas convices e entusiasmo comprou o desafio. Entre as
atribuies do lder esto dar o pontap inicial, criar o ambiente propcio e nomear os altos
gerentes, cobrando deles os resultados.
Proprietrio do processo Um executivo da alta gerncia, nomeado pelo lder.
Quem faz acontecer a mudana no nvel do processo, servindo de ponte entre a equipe do
projeto e o lder. Os donos do processo no tm a funo de realizar a reestruturao, mas de
levar a sua equipe, motivao e inspirao e tambm coorden-la, critic-la quando necessrio
e servir de porta-voz. Essa funo no se extingue aps o processo de reestruturao, pois na
organizao orientada para processos, ela continuar sendo necessria.
Equipe da reestruturao So as pessoas que produzem as idias e os planos e
muitas vezes os executam. A quantidade de equipes est vinculada ao nmero de processos e
subprocessos que vo ser analisados, no lhes devendo ser imputado mais que sua capacidade
de resposta. Essas equipes devem ser pequenas, com at dez pessoas e compostas por quem
executava as funes e conhece os detalhes dos processos em estudo e por outras, de fora,
que faam o papel de advogado do diabo, questionando princpios, valores, regras e
procedimentos arraigados. Deve ter um coordenador nomeado pelo dono do processo ou
escolhido pela prpria equipe. recomendvel ser assessorado por pessoas de reas de apoio
como tecnologia, recursos humanos ou relaes pblicas.
A maior parte das organizaes sociais atua como prestadora de servios, cujo tipo
de atividade requer maior capacitao e comprometimento das pessoas. No entanto, face s
caractersticas prprias do setor, a composio dos recursos humanos diversificada e tem
motivaes que transcendem a remunerao, qualificao ou crescimento profissional
(FISCHER, 2004). Em vista disso, a autora sugere uma ateno especial na montagem da
equipe que ir ser responsvel pelo processo de reestruturao.





57
2.2.6 Identificao e priorizao dos processos
Para identificar os processos organizacionais, Hammer e Champy (1994) salientam
que importante ter uma viso abrangente sobre a empresa e todo seu entorno, de modo que
os agentes externos tambm possam ser contemplados.
Os autores afirmam ainda que como a organizao, normalmente, trabalha por
funes, os processos esto escondidos e no tem nome, sendo que nome-los de forma
ampla, que inclua todo trabalho executado do incio at a concluso, um caminho
recomendvel. Como exemplo, citam o processo de Produo sendo renomeado para
Aprovisionamento expedio.
Harrington (1993) sugere, em funo da importncia de estabelecer os limites dos
processos, algumas perguntas:
O que est includo e excludo nesse processo?
Quais so as sadas e seus clientes?
Quais so as entradas e seus fornecedores?
Que departamentos esto envolvidos?
Com que outros processos ele se integra?
Depois de identificar os processos, necessrio prioriz-los de forma crescente. A
determinao da prioridade pode ter muitas abordagens conforme demonstram alguns autores:
Harrignton (1993) cita o equilbrio entre os aspectos internos e externos e sugere
alguns fatores para a escolha, como impacto no cliente, na empresa ou no
trabalho, ndice de mudana e situao de desempenho;
Hronec (1994) menciona o cliente como foco e o alinhamento s estratgias;
Hammer e Champy (1994) consideram que as organizaes usam trs critrios de
deciso: (i) Disfuno (o mais problemtico); (ii) importncia (maior impacto nos
clientes) e (iii) exeqibilidade (maior possibilidade de sucesso).

2.2.7 Mapeamento dos processos
O Mapeamento dos processos uma representao visual das atividades com vistas a
conhecer quando, onde e como melhor-las, podendo ser considerada a fase mais importante
da reestruturao da organizao por contemplar ferramentas que possibilitam (i) definir as
atividades e medidas de desempenho; (ii) visualizar onde e porque os recursos so
consumidos; (iii) identificar oportunidades de melhoria; (iv) servir de base para o treinamento;


58
(v) comunicar o que est acontecendo; e (vi) ter uma viso de como as tarefas se engajam em
processos mais gerais (HRONEC, 1994).
Do ferramental disponvel para mapear processos, o fluxograma o mais conhecido
e o mais eficiente. Hronec (1994) sugere a escolha de dois dentre os quatro tipos conhecidos:
Fluxograma Apresenta uma srie de aes e decises fceis de entender, que
permitem uma documentao rpida dos processos. Ele descreve e revela reas de
melhoria do processo e seu uso recomendado, se a complexidade do processo
for baixa, pois quanto mais detalhes forem descritos, mais difcil fica o seu
entendimento;
Diagrama de fluxo de trabalho Um diagrama esquematizado que acompanha o
fluxo do processo em toda rea de trabalho, permitindo que apaream os excessos
de fluxos por processos, gargalos, atrasos, etc, comunicando onde esto os
desperdcios;
Fluxograma de cima para baixo Indicado para processos mais complexos, que
so documentados do inicio ao fim em at seis elementos crticos. Desses, os dois
ou trs primeiros devem ser detalhados e o mesmo procedimento deve ocorrer at
o terceiro desdobramento;
Grfico interfuncional As atividades so executadas por pessoas que exercem
funes dentro dos departamentos. Ao identificar a interfuncionalidade de um
processo, o grfico demonstra as deficincias que ocorrem durante a passagem de
uma funo para outra, servindo para obter simplificao e agilizao.
Harrington (1993) menciona outros tipos:
Diagrama de blocos simples, sendo recomendado para iniciar a atividade de
mapeamento a fim apresentar uma viso geral do processo;
Fluxo-cronograma o fluxograma tradicional, complementado pela informao
do tempo de processamento e de ciclo de cada atividade, identificando as reas
que desperdiam tempo e provocam atrasos;
Fluxo geogrfico ou fsico Acompanha o caminho fsico das atividades,
ajudando a minimizar o tempo desperdiado entre o trabalho realizado e os
recursos envolvidos.





59
2.2.8 Anlise dos processos empresariais
Analisar os processos de negcio existentes e conhecer seus objetivos propicia
conhecimento e compreenso do que crtico para o seu desempenho e conseqentemente
ajuda na sua redefinio (HAMMER; CHAMPY, 1994).
Os principais resultados esperados do aperfeioamento dos processos so
(HARRINGTON, 1993): (i) processos eficazes produzindo os resultados esperados; (ii)
processos eficientes minimizando o uso dos recursos e (iii) processos adaptveis capazes
de atender s necessidades variveis dos clientes e da empresa.
Os processos podem ser analisados sob diferentes dimenses, como por exemplo,
tempo, custo e qualidade, considerando que essa ltima pode ser desdobrada em muitos outros
aspectos, como conformidade, cumprimento de prazos de entrega, segurana ou moral
(MLLER, 2003).
A dimenso tempo deve ser analisada em relao ao que foi gasto na consecuo
do processo, nos tempos de parada entre as diferentes etapas do processo e no retrabalho.
A dimenso custo deve ser analisada em relao aos recursos consumidos ao longo
dos processos, atravs da consecuo das atividades, aos tempos de parada e ao retrabalho. A
maneira mais simples de alocao, atribuir valores estimados. H muitos sistemas de custeio
em uso atualmente, sendo que o Activity-Based Costing (ABC) muito indicado por alocar os
custos fixos indiretos de produtos e servios s atividades.
A dimenso qualidade deve ser vista do ponto de vista do cliente do processo, seja
ele interno ou externo. Ele ir determinar as especificaes do produto que deseja ver
atendidas. Muitas ferramentas desenvolvidas pelos programas de Qualidade Total esto
disponveis para essa anlise como, por exemplo, Grfico de Paretto, Diagrama de causa-e-
efeito, Diagrama de disperso e Mapa do processo. Outro modelo o de Anlise de Valor
Agregado (AVA), que estabelece a relao entre o processo e o benefcio para o seu cliente.

2.2.9 Implementao e aprimoramento dos processos
Tendo o processo como objeto, Sentanin (2004) citando Cruz (2003), avalia que ele
passa por trs fases distintas ao longo de seu ciclo: (1) documentar, organizar, melhorar e
simular; (2) implantar, gerenciar e melhorar; (3) automatizar, gerenciar e melhorar.
Gonalves (2000b) contrape, dizendo que a fase inicial deve ser o conhecimento do
que a organizao deseja (Planejamento Estratgico), pois pergunta: para que mudar um
processo que no mais desejado?


60
O processo de reestruturao pode ser realizado de forma gradativa, comeando
pelos mais prioritrios, dessa forma ficando cada um em estgios diferentes. Gonalves
(2000b) salienta, no entanto, no ser possvel implementar uma mudana nos processos se a
estrutura organizacional no estiver preparada para isso.
A melhoria dos processos deve incluir as medidas de desempenho, que iro permitir
a monitorao do progresso, prever e evitar problemas, verificar a seleo das atividades-
chave e monitorar as pessoas.

2.2.10 Planejamento Estratgico, Gerenciamento de Processos e Avaliao de
Desempenho
A Figura 10 demonstra como o Planejamento Estratgico d as diretrizes para que,
por meio da Gesto de Processos e da Avaliao de Desempenho, a organizao possa
oferecer as respostas esperadas. O sistema de medidas deve dar nfase s variveis e medidas
do processo, no s unidades verticais. Durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por
meio de metas estabelecidas para as reas funcionais, mas hoje devem ser definidas para os
processos essenciais, que constituem um nvel fundamental de avaliao de desempenho da
organizao (GONALVES, 2000b). Aps a reestruturao dos processos necessria uma
avaliao dos resultados por ela gerados. atravs do desenvolvimento e aplicao de um
sistema de medio de desempenho que, gerando laos entre as estratgias, os recursos e os
processos da empresa, ser possvel verificar se os objetivos estratgicos foram alcanados
(HRONEC, 1994).

A
V
A
L
I
A

O

D
E

D
E
S
E
M
P
E
N
H
O
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
GESTO DOS PROCESSOS
EMPRESARIAIS
MONITORAMENTO
NEGCIO
MISSO
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATGIAS
PLANO DE
AO

Figura 10 Relacionamento do Planejamento Estratgico, Gesto por Processos e Avaliao
de Desempenho
Fonte: Elaborado pela autora


61
2.3 Avaliao de Desempenho (AD)
O Planejamento Estratgico ser apenas um plano se no for implementado e aps
essa etapa ser, provavelmente, um plano fracassado se no tiver um acompanhamento
sistemtico. Os sistemas de medio devem ser desenvolvidos para auxiliar a implantao da
estratgia empresarial, favorecendo a aprendizagem organizacional e ser centrados na viso
sistmica-contingencial, na idia de alinhamento de esforos e na abordagem por processos
(KIYAN, 2001). A Avaliao de Desempenho alinha a misso, os princpios, a viso, os
objetivos, as estratgias e as aes, de modo que todos na organizao saibam como seu
trabalho e desempenho ajudam ou comprometem a consecuo da estratgia geral (HRONEC,
1994).

2.3.1 Conceitual e contexto da Avaliao de Desempenho
Hronec (1994) afirma que as empresas no tm uma idia clara do que sejam
medidas de desempenho e por isso no sabem defini-las, nem us-las adequadamente.
Continuando, afirma que as pessoas comportam-se de acordo como so avaliadas e que as
medidas de desempenho da empresa refletem suas verdadeiras metas. Na sua definio, as
medidas de desempenho so os sinais vitais da organizao, pois elas informam s pessoas o
que esto fazendo, como esto se saindo e se esto agindo como parte de um todo, devendo
ainda representar um balanceamento entre os objetivos tangveis e intangveis.
Confirmando o carter informacional dos medidores de desempenho como base para
decises estratgicas, Rosa et al. (1995) afirmam que os gerentes, para administrar, precisam
de informaes capazes de lhes fornecer subsdios para atuar com competitividade no sistema
organizacional e que os indicadores de desempenho so como instrumentos de um avio, que
informam o rumo a ser tomado.
Dentro da problemtica de Avaliao de Desempenho, Mller (2003) coloca que os
medidores de desempenho tradicionais eram em pequeno nmero e se baseavam unicamente
em resultados fsicos e financeiros, medindo o uso de recursos isoladamente. As anlises eram
setoriais e ocorriam, na maioria das vezes, impulsionadas por eventos.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o sucedneo da economia de escala, que
caracterizou o perodo industrial, a informao, que hoje pode ser considerada o paradigma
da nova era.
Kaplan (1998) afirma que o planejamento linear no til para os ambientes
turbulentos de hoje, devendo ser transformado em um processo contnuo, com as avaliaes


62
sendo feitas luz das informaes obtidas sobre a concorrncia, da nova tecnologia e dos
clientes.
A Figura 11 apresenta caractersticas dos antigos e novos sistemas de medio,
confirmando a evoluo relatada pelos autores citados nos dois pargrafos anteriores.

ANTIGOS ATUAIS
PROCESSOS EFICIENTES CAPACIDADE DE INOVAO
CUSTOS CUMPRIMENTO DE PRAZOS
FINANCEIRO CONFIABILIDADE
SEGURANA DE OPERAO
PRODUTOS PERSONALIZADOS
AMBIENTE ESTVEL INSTVEL
MERCADO COMPRADOR VENDEDOR
TANGVEL TANGVEL
OBJ ETIVA INTANGVEL
OBJ ETIVA
SUBJ ETIVA
MEDIDAS DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
ATUAO REATIVA PREVENTIVA
CURTO PRAZO
MDIO PRAZO
LONGO PRAZO
AO POR EVENTOS CONTNUA
FOCO
INFORMAES DO PASSADO
SISTEMA DE
INFORMAES
CURTO PRAZO VISO
ADERNCIA ESTRATGIA
SISTEMA DE MEDIO
ANLISE
MEDIDAS DE RESULTADOS FINANCEIROS (ROI) MEDIDAS DE SATISFAO DOS CLIENTES
MEDIDAS DE SATISFAO DOS FUNCIONRIOS
ALOCAO DOS CUSTOS
INDIRETOS
NA MO DE OBRA DIRETA
MEDIDAS DE MELHORIA DOS PROCESSOS
MEDIDAS DE RESULTADOS FINANCEIROS
INFORMAES DO PASSADO
FRAGMENTADO EM DEPARTAMENTOS INTEGRADO POR PROCESSOS
INFORMAOES EM TEMPO REAL
POR ATIVIDADE

Figura 11 Caractersticas dos sistemas de medio antigos e atuais
Fonte: Adaptado de Kiyan (2001)

2.3.2 Indicadores de desempenho
Hronec (1994) afirma que os indicadores de desempenho representam quo bem as
atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma meta especificada. O autor
ratifica a importncia da quantificao dizendo que o ato de medir deve ser confivel e
uniforme, baseando-se em fatos e no em palpites, opinies ou intuies, exemplificando que
medidas como bom ou rpido no so adequadas.
Classificando as medidas de desempenho em dois tipos, Hronec (1994) identifica as
relacionadas aos processos em si, como as que possibilitam a previso e resoluo de
problemas e as referentes a resultados, como as que controlam os recursos. O equilbrio entre
as medidas de processo que induzem melhoria e as de output que mantm o escore
que levam a empresa a atingir a melhoria contnua. Algumas recomendaes so apontadas
pelo autor, como requisitos para desenvolver bons indicadores de desempenho:
Efeito cascata: A medida de processo de uma unidade empresarial deve servir de
output para a unidade imediatamente inferior, gerando um efeito cascata at os


63
nveis inferiores, que propiciar a associao da misso, estratgia, metas e
processos;
Viso horizontal: As medidas de desempenho devem acompanhar o processo,
que passa por diversos departamentos.
Outros requisitos para bons indicadores so mencionados por Berliner e Brimson
(1992):
Suportar (ser coerente com) as metas da empresa e considerar tanto os fatores
internos quanto os externos necessrios para alcan-las;
Ser adaptveis s necessidades do negcio;
Ser eficientes do ponto de vista de custo;
Ser fceis de entender e aplicar (treinamento);
Ser visveis e aceitos por todos os nveis da organizao a fim de receberem
ateno e encorajarem a melhoria do desempenho.
Focalizando simultaneamente a ateno no custo, na qualidade e no tempo, Hronec
(1994) acredita que a empresa pode otimizar o resultado da organizao. Essas dimenses,
que devem quantificar a excelncia do produto ou servio, so percebidas por diferentes
agentes. O autor exemplifica: a qualidade para o cliente uma entrega rpida, de um produto
de alta qualidade, com baixo custo; a qualidade para a administrao ou acionistas produto
ou processo de baixo custo.

2.3.3 Sistemas de Avaliao de Desempenho
Desenvolver um sistema de Avaliao de Desempenho, com nfase na integrao das
medies nos diferentes nveis da organizao, de forma consistente com os objetivos
estratgicos, pode, segundo Macedo-Soares e Ratton (1999), contribuir de maneira decisiva
para a efetiva implementao e consolidao de estratgias de melhoria do desempenho
organizacional, impulsionando as mudanas necessrias, inclusive a mudana crtica da
cultura organizacional, quando for o caso.
Os principais objetivos dos sistemas eficazes de medio de desempenho so
(CHIAVENATO, 1999):
Orientao estratgica para resultados: Apoiar planos estratgicos e focalizar
atividades essenciais, que fazem a real diferena para a organizao;
Compreenso: Apoiar o processo de tomada de decises, apresentando dados em
termos compreensveis;


64
Orientao rpida para as excees: Indicar os desvios rapidamente, atravs de
uma viso panormica sobre o local em que as variaes esto ocorrendo e o que
deve ser realizado para adequ-los;
Flexibilidade: Proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado
para adaptar-se a novas circunstncias e situaes;
Autocontrole: Proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre
as pessoas envolvidas;
Natureza positiva: Enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve
incentivar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das
punies;
Clareza e objetividade: Ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado
por seu propsito fundamental, que a melhoria do desempenho.
Os objetos de um sistema de medio de desempenho so, planejamento, controle do
desempenho, dimenses e hierarquia (MLLER, 2003).
O planejamento deve partir dos planos de longo prazo, at o detalhamento das aes,
com a cooperao e concordncia das pessoas envolvidas.
No controle do desempenho, a eficcia do controle e o tempo de resposta dependem:
(i) da complexidade dos processos; (ii) da sofisticao do sistema de controle e (iii) das
caractersticas do ambiente. Plossl (1993), apresenta outros requisitos para um bom controle:
(iv) planejamento realista; (v) integridade dos dados; (vi) feedback oportuno, pontual e exato;
(vii) medidas de desempenho; (viii) tolerncias pr-estabelecidas; (ix) relatrios de exceo;
(x) anlise correta; e (xi) acompanhamento.
Desempenho hoje multidimensional, requerendo priorizao das dimenses, a fim
de viabiliz-las. Armitage e Atinkson (1990), de acordo com Mller (2003), apontam um
mximo de cinco dimenses, a saber: custo, qualidade, tempo, inovatividade e flexibilidade.
Segundo Berliner e Brimson (1992), as medies devem seguir o fluxo hierrquico
do sistema organizacional, comeando pela avaliao do mercado, passando pelo negcio,
fbrica e cho-de-fbrica.

2.3.4 Implantao do sistema de Avaliao de Desempenho e a melhoria contnua
Considerando o processo de mudana ocasionado pela Avaliao de Desempenho,
em particular a avaliao das pessoas, Hronec (1994) identifica quatro facilitadores que,
segundo ele, sero responsveis por 80% ou mais pelo sucesso do programa e objetivam


65
minimizar sua intensidade e durao. So eles: Comunicao, treinamento, recompensa e
benchmarking.
A Comunicao serve para minimizar a intensidade dos efeitos da mudana. O
conceito diferente de informao, pois pressupe a troca de idias. Deve ocorrer desde o
incio do processo e ser efetivada de maneira formal ou informal, atravs de contacto pessoal
ou em pequenos grupos, de modo que as pessoas envolvidas possam ser ouvidas e suas
sugestes, medos e angstias sejam considerados.
O Treinamento ajuda a aliviar a ansiedade, dando s pessoas as habilidades e o
conhecimento que necessitam no novo ambiente.
A Recompensa algo que se d em troca da realizao dos objetivos alcanados.
Serve para manter as pessoas no curso da mudana aps a etapa de impacto, na qual a
maioria est motivada e envolvida. As recompensas no devem ser apenas financeiras, mas
diversificadas, incluindo promoes e reconhecimento pblico;
O Benchmarking pode ser conceituado como um processo contnuo de comparao
de produtos, servios e prticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou os lderes.
Proporciona uma escala de comparao, que permite organizao determinar onde est e
onde deve chegar. Incluindo outros ramos de negcio como benchmarking, possvel
determinar a direo a ser seguida para exceder em excelncia.
Hronec (1994) identifica seis etapas na implementao de um sistema de Avaliao
de Desempenho de processos:
1 Rever as metas organizacionais, a fim de que as pessoas mantenham o foco
naquilo que realmente foi estabelecido;
2 Determinar as categorias de medio custo, qualidade, tempo, inovatividade e
flexibilidade dependendo do que as metas esto apontando;
3 Selecionar os tipos de medidas de desempenho, de acordo com as metas
estabelecidas;
4 Determinar o que medir e como medir, de maneira clara e alinhada com as metas;
5 Determinar se a medida de desempenho um atributo ou uma varivel. Atributos
so caracterizados por questes do tipo sim ou no, enquanto as variveis so
representadas por valores em uma faixa. Os atributos podem ser usados para alerta
e as variveis para melhoria contnua. Nessa etapa, tambm deve se determinar se
a medida de desempenho quantificada, como por exemplo, contagem, razo,
porcentagem ou quantidade monetria;


66
6 As pessoas que efetivamente participam do processo devem validar as medidas de
desempenho e garantir que estejam alinhadas s metas organizacionais.
A melhoria contnua pode ser considerada a ltima etapa do processo de
implementao do sistema de Avaliao de Desempenho e serve para ajustes e
aprimoramento de forma sistemtica. Chiavenato (1999) a define como uma filosofia de
administrao onde a melhoria contnua dos processos organizacionais gera uma crescente
satisfao dos clientes. Para o autor, a essncia da melhoria contnua est na busca das
pessoas em direo ao aperfeioamento.

2.3.5 Modelos de Avaliao de Desempenho
Um sistema de avaliao representado por um conjunto de indicadores, que visam
medir o desempenho, de acordo com a estratgia estabelecida para alcanar as metas e
objetivos propostos. Cada sistema de medio estabelece suas perspectivas em funo do que
acredita ser relevante para o sucesso da organizao e desenvolve medidores capazes de
reconhecerem isso. A viso financeira apenas uma das perspectivas e sua aplicao
simples, clara, objetiva, oportuna e barata de obter, no devendo, contudo, ser aplicada
isoladamente, sob pena de apresentar uma viso distorcida da situao real da empresa
(TEIXEIRA et al., 2003).
A escolha de um modelo deve levar em conta o tipo e finalidade da organizao e o
balanceamento entre as diferentes perspectivas, bem como as formas de controle empregadas
na organizao e a interao dessas com o planejamento estratgico, estilo administrativo dos
gestores e cultura organizacional (MLLER, 2003).
Mller (2003) selecionou dez modelos, dentre vinte e um pesquisados, que pela
complementaridade podem compor um modelo genrico. Desses, foram includos apenas os
que tm alguma sintonia com a proposta deste trabalho, que adaptar o MEIO em
Organizaes Sociais.

2.3.5.1 Total Quality Management (TQM)
Chiavenato (1999) considera difcil encontrar uma definio universal para
Qualidade Total, mas menciona Oakland (1989), que a descreve como uma filosofia que
reconhece a satisfao do cliente, os objetivos da empresa, a segurana e consideraes
ambientais como aspectos interdependentes e aplicveis a qualquer organizao.
O modelo de Administrao da Qualidade Total teve seu arcabouo desenhado no
J apo, na dcada de 50, por Deming e J uran e hoje mundialmente conhecido e reconhecido


67
atravs da distribuio dos prmios Malcon Baldrige Quality Award nos Estados Unidos,
Prmio Europeu de Qualidade na Europa e Prmio Nacional de Qualidade no Brasil
(CHIAVENATO, 1999).
Campos (2001), que foi um dos pioneiros da Qualidade Total (QT) no Brasil, afirma
que a qualidade deve ser exercida por pessoas (toda organizao e fornecedores), para
pessoas (clientes, acionistas, funcionrios, comunidade =mercado).
De forma ampla, alguns conceitos pertinentes QT, definidos pelo autor:
Plan, Do, Check, Action (PDCA): um mtodo de gesto que conduz s metas,
atravs do controle de processos, conduzido para manter os resultados atuais e
melhor-los. Rodar o PDCA significa que esses quatro elementos devem
constantemente estar em movimento. No Planejamento (Plan) h o
estabelecimento das metas e determinao dos mtodos para alcan-las. No Fazer
(Do) h a educao e o treinamento e a execuo do trabalho. Na verificao
(Check) acontece a observao dos efeitos do trabalho executado. Na Ao
(Action) acontecem as melhorias no processo, em funo dos resultados;
Controle da qualidade (CQ): Ato de (i) Definir padres com base nas
necessidades das pessoas; (ii) trabalhar conforme os padres; (iii) melhorar
constantemente os padres para satisfao das pessoas;
Crculos de Controle da Qualidade (CCQ): Grupos de pessoas, de qualquer
nvel, que exercem uma funo gerencial, sugerindo melhorias;
Confiabilidade: Considerando que um produto (entenda-se produto ou servio)
nunca perfeito, confiabilidade funo da probabilidade de conter imperfeies;
Disperso dos resultados: Variao, para mais ou menos, em relao
conformidade do produto;
Anomalia: Todo evento que foge da normalidade e que exige uma ao corretiva;
Itens de Controle (IC): So caractersticas numricas sobre as quais necessrio
exercer o controle e devem representar as dimenses de qualidade, custo, moral e
segurana. H os itens de manuteno e os de melhoria. Os itens de controle
devem ser monitorados atravs de ferramentas que apresentem a denominao, a
unidade de medida, uma escala com tempo, os resultados mdios dos anos
anteriores como referncia, a meta a ser atingida, o valor do benchmarking e um
indicativo da melhor direo;


68
Itens de Verificao (IV): Medem o desempenho dos componentes dos
processos, por exemplo, equipamentos, matrias-primas, condies ambientais,
aferio dos equipamentos de medida, cumprimento dos procedimentos padro.
Os itens de verificao so a causa de um problema e os de controle representam
os efeitos, mas no decorrer do processo os itens de verificao passaro a ser os de
controle para, o passo imediatamente anterior;
5S: Programa que promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de
economia, organizao, limpeza, higiene, e disciplina. Significa arrumar a casa,
eliminando ou diminuindo substancialmente as anomalias.

2.3.5.2 Balanced Scorecard (BSC)
Enquanto no passado o sucesso das empresas estava baseado no investimento em
ativos tangveis, nos tempos atuais, a fonte de riqueza passou a depender mais fortemente dos
ativos intangveis. Nesse contexto, Kaplan e Norton desenvolveram o BSC, que um sistema
de gesto que abrange os nveis estratgico, ttico e operacional, fornecendo um modelo para
traduzir a viso e a estratgia em um conjunto coerente de indicadores de desempenho
(KAPLAN; NORTON, 1992).
Acreditando que indicadores financeiros no so suficientes para conduzir a
organizao a enfrentar os elevados nveis de competio dos dias atuais, os autores do
modelo criaram o scorecard, que inclui medidas no financeiras, que devem ser perseguidas
para que a viso de futuro imaginada possa se tornar realidade. O BSC balanceado por
incluir basicamente dois tipos de medida: de desempenho, que se referem ao passado e os
direcionadores de performance, que iro determinar os resultados das medidas de desempenho
propriamente ditas, no futuro.
O modelo prev o acompanhamento dos resultados atravs de indicadores e metas,
permitindo que a organizao reaja aos resultados em tempo hbil, corrigindo a rota e
ajustando polticas para chegar aos resultados propostos. A ligao entre a estratgia e a ao,
importante na metodologia de gesto do desempenho do BSC, traduzida em objetivos e
medidas de desempenho, que so organizadas em perspectivas. Kaplan e Norton (1992)
traduzem essas perspectivas em quatro perguntas bsicas: (i) como os clientes nos vem?
(Perspectiva dos clientes); (ii) o que precisamos fazer para superar-nos? (Perspectiva interna);
(iii) ns podemos continuar melhorando e criando valor? (Perspectiva de inovao e
aprendizado); (iv) como ns vemos nossos financiadores? (Perspectiva financeira).


69
A Figura 12 mostra a estratgia sendo desdobrada em objetivos e metas e as aes
estabelecidas para ating-los formando uma cadeia de causa-e-efeito, onde cada etapa do
processo atende uma perspectiva diferente. Na mesma figura tambm fica claro o papel das
aes impulsionadoras e das que servem para medir o desempenho (KAPLAN; NORTON,
1992; KAPLAN, 1998; MLLER, 2003).

ESTRATGIA
OBJETIVOS
Treinar as pessoas
METAS
AES
Aumentar rendimento financeiro
pela conquista de novos
mercados
MEDIDAS DE DESEMPENHO
DIRECIONADORES DE
PERFORMANCE
Aumentar a participao de
mercado
Treinar 100 pessoas em
processos J ust-in-time
Conquistar 1/10 do mercador
regional
Como
aumentar a
participao
de Mercado?
Aumentando
a satisfao
do cliente.
Como
aumentar a
satisfao
do cliente?
Entregando o
produto antes
do prazo
Como cumprir
ou antecipar o
prazo de
entrega?
Agilizando o
tempo de
produo
Como agilizar
o tempo de
produo?
Capacitando
em
processos
J ust-in-time

Figura 12 Cadeia de relaes de causa e efeito a partir da estratgia
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)

As quatro perspectivas, segundo Kaplan e Norton (1992), podem ser assim
resumidas:
Perspectiva dos Clientes: As preocupaes dos clientes se relacionam com
quatro categorias: Tempo, qualidade, desempenho e servio e custo que devem ser
desdobradas em objetivos e traduzidas para medidas de desempenho;
Perspectiva Interna: As medidas bsicas dos clientes so importantes, mas elas
precisam ser traduzidas em outras que digam empresa como ela internamente
pode deixar seu cliente satisfeito, atravs dos processos, decises e aes que
ocorrem em todos os nveis da organizao;
Perspectiva de inovao e aprendizado: As medidas de satisfao do cliente e
dos processos internos so consideradas pelas empresas, as mais importantes. No
entanto, a intensa competio global requer que as empresas faam melhoria


70
contnua em seus produtos e processos e tenham capacidade de introduzir outros,
com melhores caractersticas;
Perspectiva financeira: As medidas financeiras devem ser consideradas como
conseqncia de outras aes, indicando se a estratgia da organizao est
contribuindo para a melhoria dos resultados. Contudo, se as medidas financeiras
no esto refletindo as melhorias implementadas nas demais perspectivas,
necessria uma reavaliao para verificar onde est o problema.

2.3.5.3 Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)
O PNQ foi criado pela Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) em
1992 e um reconhecimento, na forma de trofu, s organizaes sediadas no Brasil, de
carter pblico ou privado, com ou sem fins lucrativos, que se destacam por sua excelncia no
desempenho, estando baseado em certo nmero de fundamentos, criados a partir do
compartilhamento de experincias entre organizaes de classe mundial e de diversos setores,
fundamentados em um conjunto de valores e conceitos (CHIAVENATO, 1999).
O modelo composto de fundamentos de excelncia, que se constituem no alicerce
da gesto e de critrios que do a sustentabilidade, permitindo mensurar, de forma
estruturada, a performance da gesto empresarial, por meio do processo de avaliao do PNQ,
respeitando peculiaridades, princpios e valores organizacionais. Para manter o alinhamento
com as evolues tecnolgicas e globais do mercado, h um processo de aprendizado
sistemtico do modelo (FPNQ, 2005).
Os fundamentos da excelncia so apresentados na Figura 13 e representam os
valores identificados em organizaes de sucesso, como os elementos responsveis pela
formao de uma cultura de gesto voltada para resultados.

Abordagem por processos
Viso sistmica
Viso de futuro
Inovao
Deciso baseada em fatos
Valorizao das pessoas
Liderana e constncia de propsitos
Foco nos resultados
Foco no cliente e no mercado
Responsabilidade social e tica Agilidade
Aprendizagem organizacional

Figura 13 Fundamentos da Excelncia
Fonte: FPNQ (2005)


71

Os critrios de excelncia apresentados pela FPNQ (2005) examinam:
Liderana: O sistema de liderana e o comprometimento pessoal dos membros da
alta direo no estabelecimento, internalizao, e prtica de valores e diretrizes
organizacionais que promovam a cultura da excelncia, levando em considerao
as necessidades de todas as partes interessadas;
Estratgias e Planos: O processo de formulao das estratgias, de forma a
determinar o posicionamento da organizao no mercado, direcionar suas aes e
maximizar seu desempenho, incluindo como as estratgias, os planos de ao e as
metas so estabelecidas e desdobradas por toda a organizao. O critrio examina
tambm como a organizao define seu sistema de medio de desempenho;
Clientes: Como a organizao identifica, compreende, monitora e se antecipa s
necessidades dos clientes e dos mercados, divulga seus produtos, marcas e aes
de melhoria e estreita seu relacionamento com clientes. Tambm examina como a
organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientes em relao
aos seus produtos e marcas;
Sociedade: Como a organizao identifica, compreende e monitora as
necessidades das comunidades, bem como avalia sua satisfao. Tambm avalia e
trata os impactos dos seus produtos e atividades sobre os ecossistemas e a
sociedade, para cumprir com suas responsabilidades sociais e fortalecer o esprito
de cidadania;
Informaes e conhecimento: A gesto e utilizao das informaes
comparativas pertinentes, bem como a gesto do capital intelectual da
organizao;
Pessoas: Como so proporcionadas condies para o desenvolvimento e
utilizao plena do potencial das pessoas, em consonncia com as estratgias
organizacionais. Tambm examinado o esforo para criar e manter um ambiente
de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do
desempenho, plena participao e ao crescimento das pessoas e da organizao;
Processos: Os principais aspectos da gesto dos processos da organizao,
incluindo o projeto do produto com foco no cliente, sua execuo e entrega, os
processos de apoio e aqueles relacionados aos fornecedores, em todos os setores e
unidades. Tambm examinado como a organizao administra seus recursos


72
financeiros, de maneira a suportar sua estratgia, seus planos de ao e a operao
eficaz de seus processos;
Resultados: A evoluo do desempenho da organizao em relao aos clientes e
aos mercados, situao financeira, s pessoas, aos fornecedores, aos processos
relativos ao produto, sociedade, aos processos de apoio e aos processos
organizacionais. So tambm examinados os nveis de desempenho em relao s
informaes comparativas pertinentes.
O modelo aponta alguns indicadores, agrupados por atividade econmica, mas no
apresenta uma metodologia para desenvolv-los. No entanto, por consideraes levantadas
por muitas organizaes, h estudos em andamento que esto sugerindo uma diviso do
sistema em dimenses ou perspectivas, que defina prioridades e relacionamentos, mantendo a
estratgia como critrio de diviso (MLLER, 2003).
A Figura 14, representativa do Modelo de Excelncia do PNQ, simboliza um modelo
de relacionamento entre a organizao, considerada como um sistema adaptvel gerador de
produtos e informaes, e seu ambiente organizacional e tecnolgico, alm do prprio
ambiente externo. O tamanho de cada elemento est relacionado com o peso relativo do
critrio dentro do sistema (FPNQ, 2005).

Modelo de Excelncia do PNQ

Uma viso sistmica da organizao

Resul tados
Pessoas
Processos
Estratgi as e e
Pl anos
Li derana
Cl i entes
Soci edade

Figura 14- Modelo de Excelncia do PNQ
Fonte: FPNQ (2005)


73
2.3.6 Sistemas de Avaliao de Desempenho em organizaes sociais
No terceiro setor, a dicotomia existente entre a viso do financiador (aspectos
econmicos e financeiros) e da organizao social (aspectos sociais de suas aes), dificulta
sobremaneira a avaliao de resultados. Nesse tipo de organizao, avaliar os resultados e
medir o desempenho muito importante, apesar de ser mais difcil que nas empresas privadas
(DRUCKER, 1994).
Nas organizaes sem fins lucrativos, em funo da grande variedade de servios
prestados, o nmero de indicadores de desempenho tambm alto, o que dificulta a
comparao entre departamentos ou com outras entidades. Outra dificuldade encontrada que
os benefcios, alm de intangveis na maioria das vezes, demoram a aparecer, pois as aes
sociais, normalmente, tm um tempo longo de maturao at darem resultados. Em funo
disso, medidas de performance, tipo benefcio/custo, podem dar informaes importantes,
principalmente se estiverem alinhadas s metas organizacionais. Uma outra abordagem
apresenta quatro tipos de resultados que podem ser medidos em entidades sem fins lucrativos:
(i) medidas de eficcia, representando a aderncia da organizao sua misso; (ii) medidas
de eficincia, avaliando quo bem os servios alcanam os resultados e a que custo; (iii)
medidas de satisfao do cliente, que medem o grau de satisfao do cliente em relao ao
servio prestado; e (iv) medidas de processo, que verificam quanto dos objetivos
organizacionais foram atingidos (BLICKENDORFER; J ANEY, 1988).
Alguns sistemas de Avaliao de Desempenho so mais indicados s organizaes
sem fins lucrativos que outros, por apresentarem maior aderncia ao seu principal objeto, que
so as questes sociais. Sendo assim, o alto nvel organizacional deve incluir objetivos
estratgicos alinhados sua misso que, em ltima instncia, o motivo de sua existncia. A
misso, em organizaes do terceiro setor, deve ser uma das perspectivas da Avaliao de
Desempenho, atravs da qual estejam ligados os objetivos estratgicos por meio de relaes
de causa-e-efeito. , portanto, recomendada uma mudana de foco, que tradicionalmente o
resultado financeiro, para o cliente, que pode ser o doador e/ou o beneficirio (KAPLAN;
NORTON, 2001).
As organizaes voltadas ao social devem identificar os benefcios para os cidados
ou para o meio ambiente, que decorrem de suas atividades. No entanto, essa perspectiva de
mensurao problemtica, pois em geral, difcil quantificar financeiramente o resultado de
aes como reduo da poluio da gua, melhoria do nvel nutricional de crianas carentes
ou melhoria da educao. Atravs do Balanced Scorecard (BSC), essas questes podem ser
substitudas por concentrao de poluentes da gua, reduo dos ndices de mortalidade


74
infantil e aumento nas habilidades e conhecimentos especficos de estudantes (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Modelos de avaliao que privilegiam o desempenho dos processos (por exemplo,
TQM) podem representar o passo inicial na busca de um sistema de Avaliao de
Desempenho. Outros que incorporam perspectivas como clientes, aprendizado e
responsabilidade social, entre outras (por exemplo, PNQ) devem ser objeto de estudo. J os
que tm foco exclusivamente em resultados financeiros ou econmicos de curto prazo (por
exemplo, Economic Value Added - EVA), devem ser desconsiderados para organizaes sem
fins lucrativos.

2.3.7 Anlise comparativa dos modelos de Avaliao de Desempenho frente
realidade das organizaes sociais sem fins lucrativos
Essa anlise visa levantar as principais abordagens dos trs modelos apresentados,
sem a preocupao de categoriz-los como melhor ou pior, mas dando ateno s diferenas
de enfoque que podem contribuir para o sucesso ou fracasso da implementao em
organizaes sociais, que o objeto deste trabalho.
A Figura 15 apresenta os modelos e suas caractersticas associadas, selecionadas,
dentre outras, por representarem as abordagens mais alinhadas ao foco deste trabalho. A
descrio das caractersticas objetiva clarear o entendimento das mesmas para que o critrio
relativo aderncia em relao s organizaes sociais fique consistente.

Descri o
Ade-
rncia
Descri o
Ade-
rncia
Descri o
Ade-
rncia
Clientes Liderana
Estratgia
Clientes
Processos Internos Sociedade
Financeira
Pessoas
Processos
Resultados
Qualidade
Custo
Entrega
Moral
Segurana
Resultado
No especfica
Plano formal de comunicao
Qualidade
So os aspectos sob os quais cada
perspectiva analisada
Capacidade de adaptao do modelo s
especificidades da organizao
So as recompensas, financeiras ou no
oferecidas, em funo do desempenho
Grau de dificuldade de entendimento,
desenvolvimento e aplicao do modelo
Balanceamento
entre vrias
dimenses, com
nfase no resultado
Balanceamento entre vrias dimenses PA
Vinculado aos objetivos estratgicos
Muitas medidas. Dificuldade de entendimento No faz
No Tem
Alta Baixa
A
NA
NA
No apresenta
Flexvel Flexvel Flexvel A
No faz
No tem
Baixa A
Identifica a direo que o modelo vai tomar
Indicam sob que viso o desempenho
avaliado
TQM
A
MODELOS DE MEDIO DE DESEMPENHO
PNQ
Informao e
Conhecimento
DESCRIO
BSC
A
A
PA
A
Inovao e Aprendizado
Depende da estratgia escolhida
A
A
A
A
A
Agentes que so objeto do modelo Equilbrio entre todos os agentes No apresenta A

Legenda " Aderncia" A = Aderente PA = Parcialmente Aderente NA =No Aderente
Figura 15 Anlise comparativa dos modelos de medio de desempenho
Fonte Adaptada de Mller (2003)


75
Os critrios de aderncia foram dados em funo das caractersticas das organizaes
sociais, geralmente pequenas, com estrutura organizacional indefinida e com muitos
interessados. Mas o aspecto mais relevante dessa anlise deve ser o foco, j que essas
instituies, apesar de terem grande preocupao com fontes de recursos, tm como resultado
no o lucro, mas a melhoria das condies sociais das comunidades onde atuam.
Outras consideraes sobre as comparaes dos modelos foram feitas por Kaplan e
Norton (2001), que reconhecem que as empresas que j usam o TQM encontraro vrias
oportunidades para a sustentao do programa no referencial mais estratgico do BSC.
Tambm o Comit Tcnico de Avaliao de Desempenho do PNQ conclui que, o BSC
bastante aderente aos critrios de excelncia do PNQ, colocando o TQM e o BSC como
patamares do processo evolutivo do sistema de medio.

2.3.8 O MEIO como fio condutor do Planejamento Estratgico, do Gerenciamento de
Processos e da Avaliao do Desempenho.
O objetivo maior de toda organizao, do terceiro setor ou do setor privado, criar
valor para o cliente, beneficirios do servio, financiadores, comunidade, colaboradores,
proprietrios, e consumidores. Para isso, a cincia oferece elementos de gesto que
contribuem nessa busca.
As definies estratgicas, o gerenciamento adequado dos processos e um sistema
que avalie o desempenho so instrumentos importantes na gesto de qualquer organizao,
contudo carecem de unicidade. O MEIO se prope a preencher essa lacuna, lgica e
coerentemente, oferecendo ferramental para que esse processo se desenvolva de forma mais
simples e clara, tanto em organizaes que j implementaram alguns desses elementos, como
para as que ainda no o fizeram.

2.4 MEIO (Modelo de Estratgia, Indicadores e Operaes)
A proposta do modelo a integrao do Planejamento Estratgico, Gerenciamento de
Processos e Avaliao de Desempenho, visando preencher uma lacuna identificada na gesto
empresarial, qual seja, a falta de integrao entre as diretrizes estratgicas e a operao das
empresas (MLLER, 2003). Salvatore (2004, p. 32) identifica essa falha confirmando que h
... um abismo conceitual e operacional em que nos faltam pontes que religuem os nossos
saberes. Pode-se afirmar que a palavra-chave desse modelo integrao.
Frente ao alto grau de instabilidade que as organizaes enfrentam atualmente,
ferramentas de gesto que possibilitem traduzir os desejos da alta direo em aes efetivas,


76
so bem vindas. No entanto, a realidade tem mostrado que muitas empresas fracassam nesse
intento. Segundo Kaplan e Norton (2001), pesquisas tm mostrado que executar a estratgia
mais importante do que sua qualidade, o que confirmado pelos baixos ndices de estratgias
implantadas com xito.
A efetividade do Planejamento Estratgico deve ser avaliada por um sistema de
medio alinhado s estratgias, que acompanhe a eficincia e eficcia das aes
implementadas e oriente as correes de rumo. Mller (2003) afirma que o elo entre a
consecuo dos objetivos estratgicos e a definio dos processos crticos que permitem
alcan-los o sistema de avaliao de desempenho, atravs do qual os objetivos so
desdobrados at o nvel dos processos e o desempenho avaliado pela confrontao entre o
previsto e o realizado. Para o autor, o MEIO busca um entendimento de cada elemento do
processo estratgico e suas interfaces e tem na Avaliao de Desempenho seu foco, por
entender que a responsvel pela integrao da estratgia operao da empresa.
Pode-se ento conceituar o MEIO como um mtodo de gesto, que rene ferramental
capaz de desenvolver e implementar a estratgia empresarial, atravs da integrao, pelo
sistema de medio do desempenho, entre o planejamento e os processos.

2.4.1 Caractersticas do MEIO
Associadas ao seu objetivo, algumas caractersticas do MEIO so evidenciadas na
Figura 16, que apresenta as fases relacionadas do modelo.
A Integrao entre as partes clara, pois o mdulo de Avaliao de Desempenho
no tem vida prpria, dependendo da estratgia como ponto de partida e utilizando os
processos como sujeito dos indicadores. Mller (2003) coloca o Planejamento Estratgico
como pr-requisito para a consecuo dos demais mdulos, pois no h como priorizar
processos, nem definir indicadores, sem ter uma estratgia estabelecida. A Figura 16
apresenta os trs mdulos e seus principais relacionamentos, demonstrando que a ligao
entre eles no apenas linear e horizontal, mas ocorre entre as diversas etapas e em muitos
sentidos.
A Flexibilidade evidenciada no modelo, que indicativo, no prescritivo, uma vez
que mostra os caminhos, mas permite que outras ferramentas possam ser agregadas para
complement-lo. Possibilita tambm que a organizao utilize os subsistemas j
desenvolvidos, desde que os pr-requisitos dos demais estejam atendidos. Assim, por
exemplo, se a etapa de elaborao do Planejamento Estratgico j foi implementada,
possvel a utilizao do modelo a partir da gesto dos processos. Outro ponto ressaltado pelo


77
autor a possibilidade de queimar etapas, como evidencia a relao entre os itens 52 >80
da Figura 16, onde a implantao do sistema de medio prescinde de uma anlise profunda
dos processos.
A Formalidade do mtodo apoiada por ferramentas computacionais que conduzem
o desenvolvimento de cada etapa de forma consistente e clara.
Quanto Aprendizagem, o sistema, conforme apresenta a Figura 16, repleto de
pontos de feedback, que funcionam como elementos de aprendizagem para correes do rumo
das estratgias, melhoria dos processos ou dos indicadores. As ferramentas do modelo so
aplicadas, em muitos casos, de maneira paralela, a fim de que o conhecimento adquirido em
um mdulo, possa embasar o desenvolvimento do outro, o que evidencia o carter de
aprendizado.

2.4.2 Etapas do MEIO
Segundo Mller (2003), a seqncia indicada para implementao completa do
MEIO Planejamento Estratgico, Gerenciamento de Processos e Avaliao de Desempenho.
No entanto, o autor ressalta que o modelo pode comear por qualquer de suas partes e
apresentar qualquer seqncia, dependendo do que a organizao j tenha implementado e de
seu objetivo. Na Figura 16 h a identificao dos subsistemas (partes) e as respectivas fases,
nomeadas nos retngulos, sem, contudo, apresentar os demais desdobramentos das fases em
etapas, dessas em subetapas e, s vezes, dessas em aes especficas.
A Figura 17 se reporta Figura 16 e a detalha, apresentando todas as partes, fases,
etapas, subetapas e aes do MEIO, identificando-as numericamente. Foi acrescentada uma
grade, onde os inter-relacionamentos so apontados, visando facilitar o entendimento, bem
como, foram associados aos itens, os formulrios que lhes so pertinentes e que so
apresentados no Anexo A. Esses formulrios no representam a totalidade dos que compem
o MEIO, mas apenas aqueles que foram utilizados, modificados ou no, para gerar o modelo
adaptado.
A Figura 16 apresenta o modelo ideal e completo, que no necessariamente
precisar ser adotado. O mdulo de custeio de processos (item 96), por exemplo, pode ser
usado a partir das fases iniciais do Gerenciamento de Processos, pela relao dos itens 61>
96 e 64>96 (MLLER, 2003).


78
Implanta-
o das aes
Descrio
Matriz de
Desempenho
Mapa
Estratgico
Preparao
Avaliao de Desempenho
Perspectivas
Gerais
Inteligncia
Competitiva
Consoli-
dao do
Desempenho
Custeio dos
processos
Anlise
ambiental
Configurao Melhoria
Delinea-
mento das
estratgias
Priorizao Padronizao
Acordo Inicial
Planejamento Estratgico Gerenciamento de Processos
Identidade
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Anlise
Preparao Preparao
17
23
32
41
48
52
57
61
69
64
74
1
79
1
80
1
85
88 96
81
32
81
57
23
80
1
57
61
48
61
23
80
79
64
96
96
17 81 85
81
88
13 45
76

Figura 16 Fases relacionadas do MEIO
Fonte: Adaptado de Mller (2003, p.181)

O item 7 da Figura 17 Definio de objetivos e seleo dos mdulos do MEIO
representa o momento onde a equipe executiva estabelecer o que espera do projeto e, em
funo disso, definir se a implantao ser total ou parcial, abrangendo um ou mais
elementos da metodologia, como por exemplo:
Construo do Planejamento Estratgico completo;
Reviso do Planejamento Estratgico;
Melhoria de processos especficos;
Implantao do sistema de custeio;
Implantao de um modelo especfico de avaliao de desempenho;
Adequao do sistema de avaliao de desempenho, incorporando uma ou mais
caractersticas de outros modelos.


79
P
A
R
T
E
F
A
S
E
E
T
A
P
A

S
U
B
-
E
T
A
P
A
A

O

0 1 0-0 12 44 75
1 2 0-2
1 3 0-2
2 4 0-2
2 5 0-3
1 6
2 7 0-3
3 8 0-4
4 9
1 10
2 11 0-2
1 12 1-0 44 75
0 13 PREPARAO PARA O PLAN.ESTRATGICO 17
1 14
2 15
3 16 1-3
4 17 1-4 23 32 81
1 18
2 19
3 20
4 21
5 22
5 23 32 52 80
1 24
1 25 1-5
2 26
1 27 1-6
2 28 1-7;8
2 29 1-9
1 30
2 31 1-10
3 32 1-12 41 57 81
1 33
2 34
3 35
4 36 1-11
5 37
6 38
7 39
8 40 1-13
4 41 32
1 42
2 43
2 44 2-0 12 75
0 45 52 48
1 46
2 47 2-2
1 48 52 57 61
1 49 2-3
2 50 2-4
3 51 2-5
2 52 23 48 57 79
1 53 2-6
2 54 2-7
3 55 2-8
4 56 2-9;1
3 57 61
1 58 2-11
2 59 2-10
3 60 2-11;12
4 61 2-13 64 96
1 62 2-14
63 2-15
5 64 2-16 69 96
1 65
2 66
3 67
4 68 2-17
6 69
1 70 2-18
2 71 2-18
3 72 2-18
4 73 2-19
7 74
3 75 3-0 12 44
0 76 79
1 77
2 78 3-2
1 79 3-3 80 81
2 80 3-4 88
3 81 3-5 85
1 82
2 83
3 84
4 85 3-6 88
1 86
2 87
3 88 17
5 89
1 90
2 91
3 92
4 93
5 94
6 95
96
INTER
RELACIONAMENTO
DOS ITENS
F
o
r
m
u
l

r
i
o
s
DEFINIO E PRIORIZAO DE PROJ ETOS
CONSTITUIO DA EQUIPE
CONSOLIDAO DOS OBJ ETIVOS
DEFINIO DOS OBJ ETIVOS POR NEGCIO
RELACIONAMENTO ENTRE AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
RELACIONAMENTO ENTRE OBJ ETIVOS E PROCESSOS
DEFINIO DE FORMAS DE COLETAS DE DADOS (TEC. DA INFORMAC)
DEFINIO DE INTERESSADOS E MONTAGEM DE RELATRIOS
CUSTEIO DOS PROCESSOS
VALIDAO POR PERSPECTIVA DE OBJ ETIVOS, INDICADORES,METAS
DEFINIO DE RESPONSABILIDADE E PERIODICIDADE
DEF. DE PESOS POR PERSPECTIVA, LIMITES E FAIXAS DE VARIAO
PROPOSTA DE SIST. DE FEEDBACK E RECOMPENSAS
ESBOO DO MAPA ESTRATGICO DE INDICADORES
RELACIONAMENTO DOS PROC. INTERNOS C/ DEMAIS PERSPECTIVAS
CONSOLIDAO DO MAPA ESTRATGICO
CONSOLIDAO DO SISTEMA
DEFINIO DO POSIIONAMENTO ESTRATGICO
CONSTRUO DA VISO DE FUTURO DOS NEGCIOS
RELACIONAMENTO C/ AES DO PLANO ESTRAT. OU NOVAS AES
MAPA ESTRATGICO
MONTAGEM DE UM SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA
MATRIZ DE DESEMPENHO
RELACIONAMENTO DOS OBJ ETIVOS COM PERSPECTIVAS
DEFINIO DOS INDICADORES E METAS POR PERSPECTIVA
MONTAGEM DA SISTEMTICA DAS QUESTES ESTRATGICAS
IMPLANTAO DAS AES
LANAMENTO DO PROJ ETO
SEMINRIO DE LANAMENTO
MONTAGEM DAS EQUIPES DO PROJ ETO
PREPARATRIA
NOMEAO DO LDER OU COORDENADOR GERAL
MONTAGEM DA EQUIPE EXECUTIVA
DEFINIO DOS OBJ ETIVOS
SEMINRIO INICIAL
NVEL
I
T
E
M
D E S C R I O
ELABORAO DO CRONOGRAMA
DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA GERAL
CONSTRUO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
DEFINIO DO NEGCIO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
TREINAMENTO DE CONCEITOS DO PLAN. ESTRAT.
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
DEFINIO DA MISSO
ELABORAO DE VALORES E POLTICAS
CONSTRUAO DA VISO DE FUTURO
DEFINIO DOS DIRECIONADORES ESTRATGICOS
IDENTIFICAO DA INTER-RELAO ENTRE PONTOS FRACOS
DELINEAMENTO DAS ESTRATGIAS
DEFINIO DE OBJ ETIVOS E SELEO DE MDULOS
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO REMOTO
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO PRXIMO
DEFINIO E ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS
ANLISE AMBIENTAL
DEFINIO E ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
DEFINIO DE REAS ESTRATGICAS DO NEGCIO
MONTAGEM DO PLANO P/ PROJ ETOS ESTRATGICOS (5W2H)
ACOMPANHAMENTO DOS PROJ ETOS (5W2H)
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
PREPARAO PARA O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
TREINAMENTO DE CONCEITOS DO GERENCIAMENTO DE PROC.
DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA GERAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CONSTRUO/REVISO DO ORGANOGRAMA
IDENTIFICAO DAS ATIVIDADES DOS SETORES
LEVANTAMENTO DAS PRICIPAIS RELAES CLIENTE/FORNEC.
CONFIGURAO DE PROCESSOS
CONSTRUO DO MAPA DE NEGCIO ORGANIZAO
IDENTIFICAO DO MACROPROCESSO DA EMPRESA
CARACTERIZAO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS
IDENTIFICAO DOS SETORES RESPONSVEIS E PARTICIPANTES
PRIORIZAO DOS PROCESSOS
RELACIONAMENTO ENTRE PROC. E FATORES CRTICOS OU OBJ ET.
RELACIONAMENTO ENTRE PROBLEMAS E PONTOS FRACOS
DEFINIO DOS PROCESSOS CRTICOS
DESCRIO DOS PROCESSOS
DETALHAMENTO EM ATIVIDADES
MAPEAMENTO (FLUXOGRAMAS)
ANLISE DE PROCESSOS
ANLISE DE TEMPOS (CICLO x PROCESSAMENTO)
AVALIAO DO VALOR AGREGADO
CUSTEIO DE PROCESSOS
LEVANTAMENTO DE QUESTES
MELHORIA DOS PROCESSOS
PROPOSTA DE MELHORIA
PRIORIZAO DAS AES
DEFINIO DE INDICADORES
IMPLEMENTAO E ACOMPANHAMENTO
PADRONIZAO DOS PROCESSOS
AVALIAO DE DESEMPENHO
PREPARAO PARA AVALIAO DE DESEMPNHO
TREINAMENTO DE CONCEITOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
DEFINIO DE COBERTURA DO PLANO E DE REAVALIAES
DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA
DEFINIAO/VALIDAO DE NVEIS DE MEDIO OU PERSPECTIVAS

Figura 17 - Partes do MEIO, seus desdobramentos e inter-relaes e formulrios associados
Fonte: Elaborado pela autora


80
2.4.3 Recomendaes na aplicao do MEIO
Analisando o MEIO, algumas recomendaes foram observadas e devem ser
consideradas quando da sua aplicao:
A implantao parcial do MEIO no o desconfigura, podendo cada parte ser
implementada independente das demais, devendo, no entanto, ser suportada por
elementos das demais partes;
A fase de lanamento do projeto praticamente compulsria, pois objetivos,
responsabilidades e prazos colaboram para a conduo bem sucedida do MEIO;
Deve haver uma compreenso dos principais aspectos conceituais e da sistemtica
de construo do modelo, bem como uma uniformizao do conhecimento por
parte da equipe;
importante, que pelo menos as principais definies estratgicas, que porventura
tenham sido previamente definidas pela organizao, sejam recuperadas quando a
aplicao do modelo no contemplar o Planejamento Estratgico. Se isso no
acontecer, ao trabalhar com os demais mdulos, percebida uma carncia de
informaes, que pode comprometer o resultado final;
O mdulo de Gerenciamento de Processos pode ter como ponto de partida a
estrutura atual encontrada na organizao;
Na estruturao do Gerenciamento dos Processos, completo ou no,
recomendvel a priorizao dos mesmos com base em questes estratgicas, bem
como o desenvolvimento do sistema de indicadores de desempenho, pois o uso de
partes do modelo tem que ser suportado pelos elementos das demais partes;
O mdulo de Avaliao de Desempenho necessita de elementos constantes nos
demais, que devem ter sido minimamente desenvolvidos, como por exemplo,
objetivos estratgicos e configurao dos principais processos;
A reviso apresentada neste captulo objetiva fornecer subsdios para o
desenvolvimento e a implementao do Planejamento Estratgico, para a Gesto de Processos
e a escolha e a implantao de um Sistema de Medio de Desempenho conduzidos pelo
MEIO. O prximo captulo apresenta a contextualizao das ONGs, de onde resultar uma
adaptao preliminar do MEIO, que ser aplicado a ONG objeto do estudo de caso.


81
3 CONTEXTUALIZAO DAS ONGs

Neste captulo so apresentados os resultados e as concluses da aplicao dos
questionrios que, juntamente com a anlise do estudo do IBGE (2005), embasam a
proposio de hipteses capazes de sustentar uma proposta preliminar de adaptao do
modelo MEIO, a ser aplicado na ONG Z.

3.1 Questionrio sobre o estgio de gesto das ONGs
O questionrio (Apndice 2) dividido em trs partes: (i) dados gerais, que servem
para informar sobre a pesquisa e conhecer o perfil institucional da organizao; (ii) questes
sobre Planejamento Estratgico, Gerenciamento de Processos e Avaliao de Desempenho,
que se referem aos elementos formais de gesto, quanto ao grau de conhecimento,
importncia e ao estgio de implementao; e (iii) questes sobre as principais ferramentas
para o desenvolvimento do Planejamento Estratgico, Gerenciamento de Processos e
Avaliao de Desempenho, quanto ao grau de conhecimento, importncia e ao estgio de
implementao, que servem para ratificar as respostas da segunda parte.
O questionrio sofreu um pr-teste na ONG Z, onde foram includas novas
informaes, como por exemplo, o cargo do respondente e seu grau de instruo, pois essas
informaes apresentam uma relao com o nvel de gesto da organizao.
O instrumento foi desenvolvido para ser enviado e respondido, inicialmente, via
Correio Eletrnico para todas as organizaes conveniadas com a Parceiros Voluntrios (no
total, trezentos e trinta e sete). Para efetivar essa etapa, foram selecionadas as organizaes
que tinham endereo eletrnico e assim foram enviados duzentos e sete questionrios,
acompanhados de uma carta de apresentao (Apndice 1). Para garantir um melhor retorno, o
e-mail enviado em nome da prpria Parceiros Voluntrios, que solicitou uma ateno
especial para o preenchimento e retorno do questionrio, pois atravs do conhecimento sobre
o nvel de gesto em que se encontram as ONGs conveniadas, a organizao pretende planejar


82
os recursos humanos voluntrios, necessrios para atender essa demanda. Em torno de 15%
no chegaram, pois o endereo cadastrado estava incorreto. Das restantes, foi aguardada uma
resposta por quinze dias. Como no houve retorno, foi enviada nova mensagem eletrnica
reforando o pedido de resposta. Depois dessa segunda interveno, algumas organizaes
enviaram respostas do tipo: No temos tempo no momento, O questionrio muito
extenso ou A pessoa que pode responder no est.
Aps aproximadamente um ms sem respostas, foi decidido que o questionrio seria
aplicado sob a forma de entrevistas. O no retorno dos questionrios foi atribudo, pela
Parceiros Voluntrios, em parte, ao desconhecimento que os administradores de ONGs tm
em relao s questes sobre gesto. Partindo dessa premissa, a amostra para as entrevistas foi
constituda de quinze organizaes (Figura 18) selecionadas em funo (i) de uma capacidade
mnima dos seus gestores para entender as questes levantadas nos questionrios e (ii) de seus
diferentes portes e foco de atuao. O contato para as entrevistas foi telefnico, sendo
solicitado que em funo da importncia do tema, preferencialmente, o presidente deveria
participar. As entrevistas foram feitas por trs entrevistadoras, duas das quais, por no terem
conhecimento de Gesto Estratgica, foram treinadas. Mesmo assim, as quatro entrevistas
conduzidas por essas pessoas ficaram com alguns dados incompletos.

A.M.A.R. A VIDA - Associao Mundial de Amor e Respeito Vida
Associao Junior Achievement
Clnica Pblica SER-Grupo de Atendimento Interdisciplinar aos portadores de
deficincia mental e conduta tpica
Centro Esprita Assistencial Fabiana Anjo de Luz
Associao dos moradores da estrada dos Bastillanos
Associao Beneficente Profissionalizante Sargento Cordeiro
Lar Dom Bosco
Associao Casa Menina de Rua
ABENSA Associao Beneficente Nossa Senhora da Assuno
Associao Beneficente Publicaes em cassetes para cegos
Associao Grupo Ao Voluntria Francisco de Assis
Associao Cultural Beneficente Ile Mulher
Associao Casa Marta e Maria (Congregao Copiosa Redeno)
Abrigo Joo Paulo II
MDCA Movimento pelos Direitos da Criana e do Adolescente

Figura 18 Organizaes participantes das entrevistas
Fonte: Elaborado pela autora




83
3.1.1 Resultados das entrevistas
A amostra de quinze organizaes pequena para que as concluses possam ser
estendidas ao universo das ONGs. No entanto, como os dados foram levantados por meio de
entrevistas pessoais, alm das perguntas do questionrio, muitas outras informaes foram
obtidas atravs dos respondentes e pela observao das entrevistadoras. Observou-se, por
exemplo, que a maioria dos gestores, apesar de ter terceiro grau completo, proveniente das
reas de Educao ou Servio Social e no tem conhecimento sobre gesto. Essa informao
d mais consistncia s concluses apresentadas sobre o estgio de gesto das ONGs, uma vez
que ajuda a entender as dificuldades enfrentadas por essas organizaes.

3.1.1.1 Dados Gerais sobre a Organizao
Essa parte do questionrio serve para formar o perfil institucional da organizao,
indicando seu porte e finalidade e a capacitao do respondente.

Cargo do respondente
Apesar da recomendao que o presidente deveria responder s entrevistas, j que o
tema seria sobre questes estratgicas, a Tabela 04 mostra que pessoas de cargos variados
que participaram. Nas OSCIPs, o Presidente no pode ser remunerado, sendo que muitas
vezes, quem realmente administra algum contratado, que tem um conhecimento mais
voltado s questes sociais, como por exemplo, pessoas com curso superior de Assistente
Social.

Tabela 04 Cargo dos respondentes
Quantidade ndices
2 13,33%
1 6,67%
1 6,67%
2 13,33%
2 13,33%
3 20,00%
1 6,67%
3 20,00%
15 100,00% Totais
Coordenadora Geral
Coordenadora
Assistente Social
No informaram
Presidente
Cargos
Gerente Geral
Gerente Administrativo
Diretora Administrativa

Fonte: Elaborado pela autora

Tempo de Organizao
Essa pergunta refere-se ao tempo que a organizao est legalmente constituda.
Houve casos, principalmente em organizaes de carter religioso, de estarem atuando h
muitos anos, mas s terem os registros legais aps a exigncia governamental, que aconteceu


84
em 1999. Como a Tabela 05 demonstra, as organizaes com mais de dez anos correspondem
a mais de 50%, sendo que as at cinco anos so a minoria (20%).

Tabela 05 Tempo de organizao
Quantidade ndices
2 13,33%
1 6,67%
4 26,67%
5 33,33%
3 20,00%
15 100,00%
Perodo
Total
At 1 ano
De 1 a 5 anos
De 5 a 10 anos
De 10 a 20 anos
Mais de 20 anos

Fonte: Elaborado pela autora

Grau de instruo do respondente
Essa pergunta foi includa aps o teste piloto quando, durante as entrevistas, foi
observado que o grau de instruo e a formao do respondente estavam diretamente ligados
ao seu conhecimento sobre gesto. A Tabela 06 demonstra que a grande maioria dos
respondentes tem 3 grau completo e apesar de no ter sido questionado sobre qual era sua
formao, durante as entrevistas pode-se apreender que a grande maioria era da rea de
Educao ou Servio Social.

Tabela 06 Grau de instruo dos respondentes
Quantidade ndices
1 6,67%
0 0,00%
0 0,00%
0 0,00%
2 Grau Incompleto 1 6,67%
2 Grau Completo 3 20,00%
3 Grau Incompleto 0 0,00%
3 Grau Completo 7 46,67%
Acima de 3 Grau 0 0,00%
No Responderam 3 20,00%
Total de Respondentes 15 100,00%
1 Grau Completo
Fundamental Completo
1 Grau Incompleto
Fundamental Incompleto
Grau

Fonte: Elaborado pela autora

Todos registros legais constitudos
Sem os registros bsicos (Item 3.7.2.1; Dados gerais da organizao; sub item 6), a
organizao no tem direito a nenhum benefcio legal, o que dificulta em muito a sua
manuteno. Conforme a Tabela 07, a maioria est com todos os registros bsicos
constitudos. H, no entanto, outros registros, como por exemplo o de Utilidade Pblica, que
no so obrigatrios, mas que proporcionam outras formas de recursos. Como demandam


85
muita burocracia e, conseqentemente, consomem recursos financeiros e de tempo, so
relegados.
Tabela 07 Todos os registros legais constitudos
Opo Quantidade ndices
Sim 10 66,67%
No 3 20,00%
Em constituio 2 13,33%
Total 15 100,00%

Fonte: Elaborado pela autora

Situao do Imvel
Essa informao, apresentada na Tabela 08, serve para ajudar a identificar o porte da
organizao. Como se pode verificar, 40% est instalada em imveis cedidos pelo governo ou
pela instituio mantenedora. Das 27,67% que esto em imveis prprios, duas tambm
ganharam o imvel da instituio mantenedora, que geralmente de carter religioso. As
organizaes que esto em imveis alugados demonstraram uma grande vontade de adquirir
ou ganhar um imvel prprio, j que a despesa de aluguel geralmente muito alta, tomando
por base a receita arrecadada.
Tabela 08 Situao do imvel
Opo Quantidade ndices
Prprio 4 26,67%
Alugado 3 20,00%
Cedido 6 40,00%
Invadido 1 6,67%
Outros 1 6,67%
Total 15 100,00%

Fonte: Elaborado pela autora

Classificao segundo a Internacional Classification of Non Profit Organization (ICNPO)
Essa questo serviu para enquadrar as organizaes brasileiras de acordo com a
classificao internacional, para fins de pesquisas e parmetros de desempenho. Isso no foi
realizado neste trabalho, mas uma indicao vlida para trabalhos futuros. Algumas
organizaes se enquadraram em mais de uma classificao, por isso o total no corresponde
s quinze pesquisadas. Os nmeros mais altos, conforme mostra a Tabela 09 que so
Servios Sociais e Educao e Pesquisa podem ser traduzidos como as maiores carncias
das populaes atendidas.






86
Tabela 09 Classificao das organizaes de acordo com o ICNPO
Classificao Qdade ndices
Cultura e Recreao. 3 11,54%
Servios Sociais (Emergncia e Assistncia). 6 23,08%
Direitos civis, defesa de direitos e direitos polticos (Organizaes cvicas
e de defesa de direitos, servios legais e legislao).
0 0,00%
Negcios, Associaes profissionais e sindicatos. 1 3,85%
Educao e Pesquisa. 9 34,62%
Ambiente (Ambiente e proteo animal). 0 0,00%
Organizaes filantrpicas intermedirias e promoo de voluntariado. 0 0,00%
Religio 1 3,85%
Sade (Hospitais e reabilitao, Residncias para idosos, interveno em
sade mental e crises).
3 11,54%
Desenvolvimento e Habitao (Desenvolvimento econmico, social e
comunitrio, habitao, emprego e formao profissional).
1 3,85%
Internacional 1 3,85%
Outras 1 3,85%
Total 26 100,00%

Fonte: Elaborado pela autora

Populao-alvo
A identificao da populao atendida ajuda a montar o perfil institucional da
organizao. Na Tabela 10 pode-se verificar que o total maior que as quinze que foram
entrevistadas. Isso ocorreu porque muitas atendem a mais de um tipo de populao. A grande
maioria voltada criana e ao adolescente, o que vem confirmar o espao no preenchido
pelas instituies governamentais no atendimento dessas populaes. Aquelas populaes que
no foram atendidas por nenhuma organizao pesquisada so as que, provavelmente,
representam um menor nmero ou no foram classificadas como importantes.

rea de Atuao
Assim como a pergunta anterior, as organizaes podem atuar em mais de uma rea.
A populao-alvo e a rea de atuao identificam a organizao quanto a sua finalidade.
Conforme apresentado na Tabela 11, a concentrao maior de organizaes atua com
programas educativos de carter no formal. As atuantes na educao formal, atendem
creches e ensino infantil, fundamental e mdio. Somadas, significam que 56% das
organizaes so voltadas para a criana e o adolescente.






87
Tabela 10 Populao-alvo
Populao-alvo Quantidade ndices
Criana 11 24,44%
Adolescente 9 20,00%
Adulto 5 11,11%
Idoso 2 4,44%
Famlia 4 8,89%
Vtimas de Violncia 0 0,00%
Discriminados 0 0,00%
Morador de rua 2 4,44%
Presidirio 1 2,22%
Voluntrio 1 2,22%
Organizaes Sociais 1 2,22%
Droga dependente 1 2,22%
Desempregado/Semi-empregado 0 0,00%
Doentes 2 4,44%
Egresso 0 0,00%
Populao em Geral 1 2,22%
Refugiado 0 0,00%
Comunidade em geral 3 6,67%
Meio ambiente 0 0,00%
Outros 2 4,44%
Total 45 100,00%

Fonte: Elaborado pela autora


Tabela 11 rea de atuao
rea de Atuao Quantidade ndices
Educao Formal:Creche 2 8,00%
Educao Formal:Infantil 1 4,00%
Educao Formal:Fundamental 1 4,00%
Educao Formal:Mdia 1 4,00%
SASE (Servio de Atendimento Scio Educativo)
3 12,00%
Programas Educativos 9 36,00%
Sade 2 8,00%
Comunidades 4 16,00%
Asilos 0 0,00%
Albergues 0 0,00%
Abrigos 1 4,00%
Meio Ambiente 0 0,00%
Casa de Convivncia 1 4,00%
Total 25 100,00%

Fonte: Elaborado pela autora





88
Agentes
Os agentes representam os stakeholders com os quais as organizaes interagem.
Como a maioria das organizaes girava em torno de uma moda estatstica e havia uma, a
ONG Z, que estava fora (Essa organizao atende, anualmente, 470.000 alunos e utiliza os
servios de 11230 voluntrios), excluiu-se os nmeros relativos a ela e chegou-se Tabela 12,
que apresenta o perfil de 93,33% das organizaes pesquisadas.
Os funcionrios geralmente atuam nas reas-fim, ficando a maioria das atividades
administrativas para voluntrios, com exceo do gestor. Os Terceiros normalmente so
funcionrios que trabalham com contrato de autnomo para diminuir os encargos sociais.
Aqui no foi questionado o nmero de empresas que atuam como mantenedoras ou
parceiras, mas os Parceiros e Outros so, geralmente, empresas.

Tabela 12 - Agentes
Agentes Quantidade Mdia por Organizao
Beneficiados 3482 249
Funcionrios 96 7
Parceiros 90 6
Doadores Pessoa Fsica 131 9
Voluntrios 11401 12
Terceiros 41 3
Outros 4 0

Fonte: Elaborado pela autora

3.1.1.2 Questes sobre elementos do Planejamento Estratgico, Gerenciamento de
Processos e Avaliao de Desempenho
Essa parte do questionrio visa conhecer o estgio de gesto em que se encontram as
organizaes pesquisadas.
Na tabulao dos dados foi considerado que quando algum elemento no era
conhecido, as respostas quanto importncia eram desconsideradas, pois no tendo
conhecimento, nem mesmo parcial dos contedos tericos das questes estratgicas, no
possvel fazer um juzo de valor. Quanto implementao, no houve nenhuma situao em
que o respondente no conhecesse os elementos de gesto e mesmo assim a organizao os
tivessem implementado, por exemplo, em gesto anterior.
Para efeito de concluses, Conhece-Sim e Conhece-Parcial foram considerados
Conhece, uma vez que difcil medir o grau de conhecimento. A combinao de respostas
entre a segunda e terceira partes do questionrio (conhecimento das ferramentas) que
ratificou ou no a consistncia desses resultados.



89
Questes sobre elementos do Planejamento Estratgico (PE)
Conforme apresenta a Tabela 13, a maioria (74,82%) conhece os elementos do PE,
sendo a Misso o mais conhecido (86,67%) e o Gerenciamento por Diretrizes o menos
conhecido (13,33%). O Negcio, apesar de esclarecido o conceito pelas pesquisadoras,
tambm pouco conhecido (53,33%).

Tabela 13 Elementos de gesto do Planejamento Estratgico (PE)
PE Misso Viso
Princpios
e Valores
Negcio
Objetivos
e Metas
Plano de
Ao
Processo de
Reavaliao
Gerenciamento por
Diretrizes (GPD)
Mdias
Absoluto 9 12 11 11 6 10 9 10 2 9
% 60,00 80,00 73,34 73,34 40,00 66,67 60,00 66,67 13,33 59,26
Absoluto 2 2 2 2 7 2 2 2 13 4
% 13,33 13,33 13,33 13,33 46,67 13,33 13,33 13,33 86,67 25,18
Absoluto 4 1 2 2 2 3 4 3 0 2
% 26,67 6,67 13,33 13,33 13,33 20,00 26,67 20,00 0,00 15,56
Absoluto 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
% 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Absoluto 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1
% 6,67 6,67 6,67 6,67 6,67 6,67 0 0 0 4,45
Absoluto 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0
% 6,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6,67 0,00 0,00 1,48
Absoluto 11 12 12 12 7 12 12 13 2 10
% 73,33 80,00 80,00 80,00 46,67 80,00 80,00 86,67 13,33 68,89
Absoluto 13 13 13 13 8 13 13 13 2 11
% 86,67 86,67 86,67 86,67 53,34 86,67 86,67 86,67 13,33 74,82
Absoluto 1 8 6 5 1 6 4 3 1 4
% 6,67 53,33 40,00 33,33 6,67 40,00 26,67 20,00 6,67 25,93
Absoluto 4 2 1 3 3 1 3 5 0 2
% 26,67 13,33 6,67 20,00 20,00 6,67 20,00 33,33 0,00 16,30
Absoluto 8 3 6 5 4 6 6 5 1 5
% 53,33 20,00 40,00 33,33 26,67 40,00 40,00 33,33 6,67 32,59
Absoluto 13 13 13 13 8 13 13 13 2 11
% 86,67 86,66 86,67 86,66 53,34 86,67 86,67 86,66 13,34 74,82
Totais
I
m
p
o
r
t

n
c
i
a
C
o
n
h
e
c
e
Totais
I
m
p
l
e
m
e
n
t
o
u
Parcial
Totais
Sim
No
Sem
Pouca
Muita
Sim
No
Parcial
Questes
Elementos

Fonte: Elaborado pela autora

A maioria considera o PE e quase todos seus elementos como muito importante.
Ratificando as respostas sobre conhecimento de Negcio e Gerenciamento por Diretrizes,
a importncia dada a esses elementos foi pouca.
Quanto implementao do PE completo, uma minoria disse t-la realizado (6,67%).
Quando havia algum dos elementos do PE desenvolvido, a resposta era considerada como
implementao parcial, o que resultou num total de 53,33%.
Apesar do questionrio mencionar, que quando houvesse sido implementado o PE ou
alguns de seus elementos, era necessrio apresentar a documentao, isso no foi realizado
por nenhuma organizao. Algumas tinham projetos que apresentavam a Misso, Princpios e
Valores e Objetivos. Outras afirmaram que faziam reunies onde eram desenvolvidos
objetivos, normalmente de curto prazo, que posteriormente eram acompanhados.
A grande maioria conhece a importncia e tem um enorme desejo de desenvolver o
PE, mas no dispe de tempo, recursos tcnicos, financeiros e humanos para faz-lo.



90
Questes sobre os elementos do Gerenciamento de Processos (GP)
A Tabela 14, considerando as mdias, mostra que 54,17% dos respondentes
conhecem GP e seus elementos. Desses, apenas 33,33% atribuem muita importncia a essa
etapa do processo e 3,33% a tem implementada.
Assim como o PE, nenhuma organizao apresentou documentao a respeito do GP,
no estando nem mesmo o organograma, quando havia, na formatao padro. Todas as
organizaes trabalham por funo e nem conhecem a estrutura organizacional por processo.
Apenas uma organizao demonstrou interesse em desenvolver o GP, mesmo assim,
apenas como uma maneira de formalizar os processos.

Tabela 14 Elementos de gesto do Gerenciamento de Processos (GP)
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
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%
A
b
s
o
l
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A
b
s
o
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A
b
s
o
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A
b
s
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A
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%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
4 26,67 6 40,00 5 33,33 15 100 0 0,00 3 20,00 6 40,00 9 60,00 0 0,00 8 53,33 1 6,67 9 60,00
7 46,67 5 33,33 3 20,00 15 100 2 13,33 4 26,67 4 26,67 10 66,67 4 26,67 5 33,33 1 6,67 10 66,67
4 26,67 8 53,33 3 20,00 15 100 0 0,00 2 13,33 5 33,33 7 46,67 0 0,00 6 40,00 1 6,67 7 46,67
3 20,00 7 46,67 5 33,33 15 100 0 0,00 3 20,00 5 33,33 8 53,33 0 0,00 6 40,00 2 13,33 8 53,33
4 26,67 6 40,00 5 33,33 15 100 0 0,00 3 20,00 5 33,33 8 53,33 0 0,00 7 46,67 2 13,33 9 60,00
5 33,33 7 46,67 3 20,00 15 100 0 0,00 2 13,33 6 40,00 8 53,33 0 0,00 5 33,33 3 20,00 8 53,33
4 26,67 8 53,33 3 20,00 15 100 0 0,00 2 13,33 5 33,33 7 46,67 0 0,00 6 40,00 1 6,67 7 46,67
5 33,33 8 53,33 2 13,33 15 100 1 6,67 2 13,33 4 26,67 7 46,67 0 0,00 7 46,67 0 0,00 7 46,67
4,5 30,00 7 45,83 4 24,17 15 100 0,4 2,50 2,6 17,50 5 33,33 8 53 0,5 3,33 6,3 41,67 1,4 9,17 8 54
OrganogramadaOrganizao
Mdias
Anlisedarelao fornecedores e
clientes
Padronizao dos processos
Plano demelhoriados processos
Desenho do Macro Processo da
Org.
AnliseeMapeamento dos
Processos, SubProcessos e
Atividades
Identificao dos processos crticos
Gerenciamento deProcessos (GP)
Muita Totais Sim
Elementos de gesto do GP
Conhece Importncia Implementou
Sim No Parcial Totais No Parcial Totais Sem Pouca

Fonte: Elaborado pela autora


Questes sobre os elementos da Avaliao de Desempenho
Na mdia, a Tabela 15 demonstra que 61,67% das organizaes conhecem o
processo de AD e lhe atribuem uma alta importncia (56,67%).
Quanto implementao, apenas 11,67%, na mdia, dizem ter implementado algum
indicador de desempenho. O que as entrevistas demonstraram, no entanto, que algumas
organizaes apresentam algumas metas quantitativas e alguns indicadores de custos.
O processo de reavaliao consiste em verificar se essas metas foram atingidas, no
havendo nenhum tipo de reconhecimento ou recompensa quando o so.










91
Tabela 15 Elementos de gesto da Avaliao de Desempenho (AD)
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
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A
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s
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A
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A
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A
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s
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A
b
s
o
l
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%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
7 46,67 5 33,33 3 20,00 15 100 0 0,00 0 0,00 10 66,67 10 66,67 2 13,33 6 40,00 1 6,67 9 60,00
8 53,33 6 40,00 1 6,67 15 100 0 0,00 0 0,00 9 60,00 9 60,00 1 6,67 7 46,67 0 0,00 8 53,33
8 53,33 6 40,00 1 6,67 15 100 0 0,00 1 6,67 8 53,33 9 60,00 1 6,67 5 33,33 2 13,33 8 53,33
7 46,67 5 33,33 3 20,00 15 100 0 0,00 0 0,00 10 66,67 10 66,67 1 6,67 6 40,00 2 13,33 9 60,00
7 46,67 6 40,00 2 13,33 15 100 1 6,67 0 0,00 8 53,33 9 60,00 2 13,33 6 40,00 0 0,00 8 53,33
8 53,33 5 33,33 2 13,33 15 100 0 0,00 0 0,00 10 66,67 10 66,67 7 46,67 7 46,67 1 6,67 15 100,00
8 53,33 6 40,00 1 6,67 15 100 0 0,00 2 13,33 7 46,67 9 60,00 0 0,00 7 46,67 1 6,67 8 53,33
7 46,67 7 46,67 1 6,67 15 100 0 0,00 2 13,33 6 40,00 8 53,33 0 0,00 8 53,33 0 0,00 8 53,33
8 50,00 6 38,33 2 11,67 15 100 0 0,83 1 4,17 9 56,67 9 61,67 2 11,67 7 43,33 1 5,83 9 60,83
Indicadores querepresentamasatisfao
dos diversos pblicos
Importncia Implementou
Sim No Parcial Totais Sem Pouca Muita
Reconhecimento/recompensapelo
atingimento demetas
Mdias
Processo dereavaliao dos indicadores
dedesempenho
Sim
Indicadores querepresentamaeficincia
eeficciados processos internos
Indicadores querepresentamainovao
interna
Indicadores quemedemaperformance
financeira
Programas ou prmios daqualidade
Elementos de gesto da AD
Conhece
No Parcial Totais
Avaliao deDesempenho
Totais

Fonte: Elaborado pela autora

3.1.1.3 Ferramentas de desenvolvimento do PE, GP e AD
Essa ltima parte do questionrio apresenta as ferramentas mais conhecidas para o
desenvolvimento do PE, GP e AD e serviu para ratificar as informaes relativas segunda
parte. H uma presuno que ao responderem que conhecem e implementaram uma gesto
estratgica ou parte dela, as organizaes tenham se valido das ferramentas gerenciais usuais.
Das organizaes pesquisadas, considerando as mdias, 74,67% no conhece as
ferramentas bsicas no desenvolvimento do PE, conforme indicado pela Tabela 16. Apesar de
muito do trabalho pertinente a essa etapa ser relativo a discusses e a busca do
autoconhecimento, o uso desses instrumentos formaliza o processo e facilita os resultados.

Tabela 16 Ferramentas de desenvolvimento do Planejamento Estratgico (PE)
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
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A
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%
A
b
s
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l
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%
4 26,67 9 60,00 2 13,33 15 100 3 20,00 0 0,00 3 20,00 6 40 2 13,33 3 20,00 1 6,67 6 40
3 20,00 10 66,67 2 13,33 15 100 2 13,33 0 0,00 3 20,00 5 33 2 13,33 2 13,33 1 6,67 5 33
2 13,33 12 80,00 1 6,67 15 100 0 0,00 1 6,67 2 13,33 3 20 1 6,67 1 6,67 1 6,67 3 20
1 6,67 13 86,67 1 6,67 15 100 0 0,00 1 6,67 1 6,67 2 13 1 6,67 1 6,67 0 0,00 2 13
2 13,33 12 80,00 1 6,67 15 100 0 0,00 1 6,67 2 13,33 3 20 2 13,33 1 6,67 0 0,00 3 20
2 16,00 11 74,67 1 9,33 15 100,00 1 6,67 1 4,00 2 14,67 4 25,33 2 10,67 2 10,67 1 4,00 4 25,33
Anlisede
Tendncias
Anlisede
Cenrios
Muita Totais Sim No Parcial Totais Sem Pouca Sim No
Ferramentas
do PE
Conhece Importncia Implementou
Parcial Totais
Mdias
Cinco foras
competitivas do
Porter
Matriz
Importncia-
Desempenho
(SLACK)
Matriz SWOT

Fonte: Elaborado pela autora

O mesmo percentual (74,67%) de organizaes desconhece as ferramentas de
desenvolvimento do GP de acordo com a Tabela 17.


92
O ndice de 0% de ferramentas implementadas indica que o que as organizaes tm
desenvolvido realizado sem a metodologia e as ferramentas apropriadas.

Tabela 17 Ferramentas de desenvolvimento do Gerenciamento de Processos (GP)
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
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A
b
s
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A
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A
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A
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A
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A
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A
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A
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A
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A
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.
%
5 33,33 9 60,00 1 6,67 15 100 1 6,67 2 13,33 3 20,00 6 40 0 0,00 6 40,00 0 0,00 6 40
2 13,33 12 80,00 1 6,67 15 100 0 0,00 1 6,67 2 13,33 3 20 0 0,00 3 20,00 0 0,00 3 20
3 20,00 10 66,67 2 13,33 15 100 0 0,00 2 13,33 3 20,00 5 33 0 0,00 2 13,33 2 13,33 4 27
2 13,33 12 80,00 1 6,67 15 100 0 0,00 0 0,00 3 20,00 3 20 0 0,00 3 20,00 0 0,00 3 20
1 6,67 13 86,67 1 6,67 15 100 0 0,00 0 0,00 2 13,33 2 13 0 0,00 2 13,33 0 0,00 2 13
3 17,33 11 74,67 1 8,00 15 100 0 1,33 1 6,67 3 17,33 4 25,33 0 0,00 3 21,33 0 2,67 4 24,00
Ferramentas da
Qualidade
Mtodo decusteio
ABC
Mtodo deAnlise
de Valor AVA
Mdias
Sim No
Ferramentas do
PE
Conhece Importncia Implementou
Parcial Totais
Fluxograma
Anlise de Tempos
Muita Totais Sim No Parcial Totais Sem Pouca

Fonte: Elaborado pela autora

A Tabela 18 demonstra que, na mdia, 54,67% dos respondentes desconhece as
ferramentas utilizadas na AD. Comparando esse percentual com o dos que desconhecem as
ferramentas do GP, possvel analisar que a diferena se deve ao maior conhecimento em
relao a dados informatizados e grficos de controle (46,66% e 40% respectivamente). Foi
observado durante as entrevistas, que algumas organizaes possuem computador e usam
planilhas Excel para lanar suas informaes.
Como, na mdia, pouco mais de 15% dizem conhecer o ferramental disponvel, a
maioria no consegue avaliar sua importncia e no o implementou.

Tabela 18 Ferramentas de desenvolvimento da Avaliao de Desempenho (AD)
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
A
b
s
o
l
.
%
1 6,67 12 80,00 2 13,33 15 100 0 0,00 0 0,00 3 20,00 3 20,00 0 0,00 2 13,33 1 6,67 3 20,00
1 6,67 12 80,00 2 13,33 15 100 1 6,67 0 0,00 2 13,33 3 20,00 1 6,67 2 13,33 1 6,67 4 26,67
5 33,33 8 53,33 2 13,33 15 100 0 0,00 1 6,67 6 40,00 7 46,67 2 13,33 3 20,00 2 13,33 7 46,67
4 26,67 9 60,00 2 13,33 15 100 0 0,00 1 6,67 5 33,33 6 40,00 2 13,33 3 20,00 1 6,67 6 40,00
2 14,67 8 54,67 2 10,67 12 80 0 1,33 0 2,67 3 21,33 4 25,33 1 6,67 2 13,33 1 6,67 4 26,67 Mdias
BSC
Dados
Informatizados
Grficos de
controle
Sim No Parcial Totais
Importncia Implementou
Sim No Parcial Totais Sem Pouca Muita Totais
Ferramentas
da AD
Conhece
Gerenciamento
por diretrizes

Fonte: Elaborado pela autora

3.1.2 Concluses sobre as entrevistas
Na primeira parte do questionrio, os dados, que montam o perfil institucional das
organizaes, revelam que somente 20% tm mais de 20 anos, sendo a maioria considerada
jovem, 67% tm os registros legais obrigatrios, revelando conhecimento da legislao
pertinente s ONGs e somente 26,67% est instalada em imvel prprio, o que leva a


93
considerar que a grande maioria das organizaes tem dificuldades financeiras, no
apresentando condies de ter um imvel prprio ou de pagar o aluguel de um que atenda
suas necessidades.
As informaes obtidas sobre a finalidade das organizaes demonstram que 44,44%
atendem crianas e adolescentes, 20% atuam na educao formal, desde a creche at o ensino
mdio e 36% trabalham com programas educativos, de onde se conclui que dentre a
diversidade de atividades e pblicos-alvo, a maioria se dedica educao formal e informal
da criana e adolescente.
Quanto aos aspectos gerenciais, normalmente, o responsvel pela administrao no
o presidente (86,67%). O grau de instruo do gestor, em 46,67% das organizaes
superior completo, sendo que, por observao, foi constatado que um nmero significativo
tem formao em Servio Social ou na rea de Educao. Apesar de muitas organizaes
serem geridas por pessoas com formao superior, a falta de conhecimentos especficos sobre
gesto leva a concluir que a formao, no o grau de instruo, que determina como a
organizao administrada.
Delineando o porte das organizaes, os nmeros levantados foram, em mdia de
duzentos e trinta e dois beneficiados, seis funcionrios, doze voluntrios, nove doadores
pessoa fsica e seis parceiros.
Concluindo, pode-se afirmar que o perfil institucional da maioria das organizaes
pesquisadas de pequeno porte e tem como finalidade desenvolver a educao formal e no
formal em crianas e adolescentes. Trabalha com recursos escassos, atende um pequeno
universo de beneficiados e tem poucos funcionrios, voluntrios e parceiros.
As perguntas relativas ao PE, GP e AD, que constituem a segunda e terceira partes
do questionrio demonstram que, em mdia:
74,82% conhecem o PE e seus elementos, 68,89% o acham muito importante e
16,30% no tm nenhum elemento implementado;
45,83% no conhecem o GP ou seus elementos. Dos que o conhecem, 33,33%
acha muito importante e 41,67% no o tm implementado;
50% conhecem a AD e seus elementos, 56,67% dos que a conhecem acham-na
muito importante e 43,33% das organizaes no a implementou;
74,67% no conhecem as ferramentas necessrias para o desenvolvimento do PE e
do GP. 54,67% desconhecem os instrumentos utilizados na AD.


94
Pode-se afirmar que a maioria das organizaes conhece alguns elementos do PE,
mas como o desconhecimento das ferramentas prprias dessa fase muito grande, conclui-se
que o que h implementado carece de metodologia e formalizao, no podendo ser
caracterizado como Planejamento Estratgico.
Outro dado que ratifica essa afirmao o desconhecimento sobre a AD, que um
estgio indispensvel no processo de PE, sem o qual impossvel avaliar decises e aes,
nem corrigir rumos.
Conhecer o PE e a metodologia para desenvolv-lo essencial para essas
organizaes, que trabalham com recursos extremamente escassos e precisam aproveit-los da
melhor forma possvel.
Nas organizaes consideradas de pequeno porte, no justificvel desenvolver um
trabalho completo de GP, apesar de alguns elementos, como o Organograma e o desenho do
Macro-processo, serem de valia para a formalizao de informaes importantes sobre a
organizao. Nas de mdio porte, outros elementos, como Anlise e Mapeamento dos
Processos, poderiam ser desenvolvidos com a finalidade de padronizao, bem como para
facilitar a implementao no processo de AD.
Alm da finalidade primeira, que de guia dos rumos da organizao, os indicadores
de desempenho na rea social representam um papel fundamental na divulgao do trabalho,
na consolidao da imagem, na obteno de recursos financeiros junto a empresas,
organizaes internacionais, governos, doadores individuais e na captao de voluntrios, o
que representa um retorno valioso num setor to carente. No entanto, poucas organizaes
apresentaram indicadores de custo ou quantitativos. Nenhuma tinha indicadores qualitativos,
que representassem a satisfao do pblico-alvo, dos funcionrios, dos voluntrios, nem
outros que representassem melhoria dos processos ou inovao.

3.2 O estudo do IBGE (2005) e o perfil das ONGs brasileiras
Com o objetivo de ampliar o conhecimento sobre as organizaes sociais no Brasil e
consolidar os conhecimentos advindos da aplicao dos questionrios, analisado o estudo
intitulado As Fundaes Privadas e Associaes sem fins lucrativos no Brasil 2002
(IBGE, 2005). Do universo pesquisado de quinhentas mil organizaes sem fins lucrativos, o
estudo selecionou duzentas e setenta e seis mil, cuja natureza jurdica as enquadrassem como
(i) organizaes sociais, (Organizao da Sociedade Civil de Direito Pblico-OSCIP); (ii)
outras fundaes mantidas com recursos privados; (iii) filiais no Brasil de outras associaes
estrangeiras; (iv) ou outras formas de associaes. Pertencem a esse grupo, por exemplo,


95
hospitais, escolas, universidades, associaes patronais e profissionais, associaes religiosas
e organizaes voltadas educao formal e informal, cultura, assistncia social, etc. Alguns
nmeros dessa pesquisa revelam:
77% so consideradas de pequeno porte, no tendo empregados, trabalhando,
possivelmente, s com voluntrios;
1% de grande porte, com cem empregados ou mais. Essas organizaes, na sua
grande maioria, so os hospitais, escolas e universidades, que empregam 61% dos
trabalhadores assalariados desse setor;
9% das organizaes tm um ou dois empregados;
62% foram criadas a partir de 1990, sendo consideradas jovens.
O estudo conclui que, em geral, milhares de organizaes sociais so muito
pequenas. A minoria, considerada de porte mdio ou grande, concentra a maior parte dos
empregados. Esses dados conduzem proposio da hiptese que a maioria das organizaes
sociais brasileiras, no aplica em suas administraes, os elementos bsicos de gesto, o que
embasado por algumas constataes:
O voluntrio, grande parte da mo-de-obra dessas organizaes, um recurso que
nem sempre tem a qualificao necessria para executar trabalhos gerenciais e
apresenta uma rotatividade muito grande (FISCHER, 2004);
Por ter um mercado abundante de mo-de-obra, as empresas brasileiras em geral e
em particular as organizaes sociais, investem muito pouco na qualificao de
seus funcionrios, gerando com isso modelos no profissionalizados e com baixa
exigncia em relao s competncias necessrias para gestes de sucesso
(FISCHER, 2004);
Organizaes com carter religioso ou ideolgico, que se dedicam s atividades
de assistncia social, filantropia, defesa de direitos e associaes de ajuda mtua,
geralmente tm um trao de idealismo muito forte, voltando todos os recursos
para a atividade fim, em detrimento dos aspectos gerenciais, o que contribui para
manter a informalidade da administrao (VOLTOLINI, 2004);
Organizaes jovens e pequenas tendem a ser mais informais; H no pas um
processo de terceirizao por parte do Estado, que delega s ONGs a
responsabilidade de implementar diversos projetos e programas com recursos
pblicos. Esses recursos representam 16% do financiamento das organizaes
sociais brasileiras e muitas sobrevivem somente deles, que so repassados


96
mediante condicionadores legais, sem considerar indicadores de eficincia ou
eficcia (VOLTOLINI, 2004). Isso leva as instituies a terem uma preocupao
com os aspectos da legislao que lhes garantam a sobrevivncia, relegando ao
segundo plano, aspectos gerencias que lhes propiciariam crescimento e qualidade;
Escassez de recursos financeiros e humanos direciona as aes das organizaes
sociais para a causa, em detrimento s que promovem a evoluo gerencial.

3.3 Anlise e proposta preliminar de adaptao do MEIO ONGs
Tomando por base as concluses sobre as entrevistas e o resultado do estudo do
IBGE (2005), que sugerem ser a maioria das organizaes sociais brasileiras de pequeno
porte, ter pouca maturidade gerencial e sofrer com a escassez de recursos financeiros e com a
baixa qualificao dos recursos humanos disponveis, uma proposio conduz hiptese que
elas se encontram nos estgios iniciais de gesto. A partir disso, possvel tecer algumas
consideraes preliminares sobre a aplicao do MEIO em ONGs, que sero, posteriormente,
detalhadas no estudo de caso:
A metodologia complexa e extensa. necessrio um trabalho de simplificao
de alguns formulrios, aglutinao de outros e eliminao dos que no forem
necessrios;
Algumas ferramentas so voltadas para empresas comerciais. Por exemplo, a
matriz de anlise do ambiente externo de Slack (1993), que um dos instrumentos
utilizados no MEIO (MLLER, 2003), trata basicamente do desempenho da
organizao frente ao dos concorrentes. Como no Brasil, a oferta de servios
prestados pelas ONGs sempre menor que a demanda, um desempenho pior em
relao outra, no a desqualifica frente aos clientes, devendo essa ferramenta,
antes de ser aplicada, sofrer uma traduo onde seja possvel identificar
claramente quem so os concorrentes, o que deve ocorrer na discusso sobre o
Mapa do negcio, Anlise do ambiente externo de Porter e Macro-processo.
O formulrio Levantamento das atividades de cada setor, originalmente
desenvolvido para descrever as atividades de cada setor, pode ser adaptado para
descrever as Macro-atividades de cada setor, uma vez que o formulrio
Caracterizao dos principais processos contempla essas mesmas informaes;
Como a maioria das organizaes sociais tem apenas noes bsicas sobre gesto,
recomendado que a metodologia seja iniciada pelo Planejamento Estratgico,


97
que fornecer um autoconhecimento da organizao, apontar projetos, objetivos
e aes estratgicas a serem desenvolvidas e permitir a comunicao desse
conhecimento para dentro e fora da organizao;
O Mapa do negcio, que no MEIO pertence ao mdulo de Gerenciamento de
Processos, deve ser transposto para o incio do Planejamento Estratgico, pois
atravs dele possvel definir a organizao e suas influncias ambientais gerais,
elementos indispensveis para o seu autoconhecimento;
Mesmo simplificando e reduzindo os formulrios do MEIO, h ferramentas bem
complexas e por isso recomendvel o desenvolvimento de instrumentos de apoio
(Helps) que possam ser acionados, quando necessrio;
Como demonstrado no estudo do IBGE (2005), as organizaes sociais de grande
porte, so em geral hospitais, escolas de ensino mdio e universidades que esto
em estgios mais avanados da evoluo gerencial. Apesar de beneficiadas com
certificados de Utilidade Pblica ou de Entidade Beneficente de Assistncia
Social, parte delas atua de forma semelhante s empresas privadas, podendo,
nesses casos, a metodologia ser aplicada com poucas adaptaes.



98
4 ESTUDO DE CASO NA ONG Z

O estudo de caso visa, atravs da aplicao do MEIO, preliminarmente adaptado, um
conhecimento mais profundo do universo de uma ONG, no que diz respeito a seus aspectos de
gesto, o relacionamento com seus stakeholders e seus objetivos, a fim de ter subsdios para
melhor conduzir e consolidar a adaptao do modelo, o que acontece medida que o
conhecimento sobre o assunto cresce e o trabalho avana.
A organizao foi indicada pela Parceiros Voluntrios, por ter demonstrado interesse
em desenvolver um trabalho com esse contedo e aps uma entrevista com a diretora, a
escolha foi ratificada, seguindo uma das regras sugeridas por Gil (1991) de buscar casos
tpicos. Segundo o autor, trata-se de explorar objetos que, em funo de informao prvia,
paream ser a melhor expresso do tipo ideal de categoria. No includo neste estudo ONGs
de pequeno e grande porte, que caracterizariam casos extremos e que, segundo Gil (1991),
recomendvel para fornecer uma idia dos limites dentro dos quais as variveis podem
oscilar.

4.1 Apresentao da Organizao
uma organizao sem fins lucrativos, criada nos Estados Unidos em 1919, voltada
para a educao econmico-prtica e mantida pela iniciativa privada. Chegou ao Rio Grande
do Sul em 1994 e j atendeu gratuitamente mais de quatrocentos e vinte mil alunos de escolas
pblicas e privadas, atuando em cento e cinqenta escolas na Grande Porto Alegre e cem no
interior do estado. Tomando por base a pesquisa do IBGE (2005), pode-se definir o porte das
organizaes sociais em funo do nmero de trabalhadores assalariados: 77% no tm
empregados, sendo consideradas de pequeno porte e 1% tem cem empregados ou mais, sendo
classificadas como de grande porte. Partindo desse critrio, a ONG Z pode ser considerada de
mdio porte, pois conta com quarenta e cinco colaboradores remunerados.
A organizao aplica programas que foram desenvolvidos e testados pela matriz


99
americana e so aplicados em cento e doze pases. Esses programas visam oportunizar aos
alunos do ensino fundamental e mdio, conhecimentos sobre economia e empreendedorismo,
bem como faz-los compreender a importncia das empresas nas comunidades.
Os programas aplicados pela ONG Z no RGS esto assim divididos:
Seis voltados ao Ensino Fundamental;
Quatro se destinam ao Ensino Mdio;
Trs so classificados como programas especiais.
Por opo da organizao, a aplicao dos programas do ensino fundamental feita
por pessoas contratadas e os demais por voluntrios prospectados junto s empresas,
universidades, alunos anteriormente beneficiados por algum dos programas, outras
organizaes que promovem o voluntariado e entidades de classe (Por exemplo, Associaes
comerciais, Sesi, Senac, Senai, Sebrae...).
Os mantenedores so empresas que doam valores em quotas mensais ou anuais e
apesar de haver um contrato entre esses e a ONG Z, no h qualquer compromisso legal do
pagamento. Normalmente as empresas tm em seus oramentos valores destinados a despesas
com responsabilidade social. No entanto, se atravessarem dificuldades financeiras ou houver
mudana do executivo responsvel por esses contratos, provvel que esse seja um item a ser
cortado. H tambm doaes de outras entidades como, por exemplo, o Sebrae.
Os patrocinadores so empresas que se responsabilizam por todo ou parte de um
programa ou evento, fornecendo recursos financeiros, produtos, servios ou voluntrios.
H um sistema informatizado, desenvolvido por um parceiro, onde esto os dados
relativos a cadastros, estoque de materiais, notas fiscais e pagamentos. No entanto, a maioria
das informaes no est consolidada nem integrada, o que gera uma multiplicao de dados
em cada computador. Os relatrios gerenciais so montados medida que vo sendo
necessrios.
Os principais processos de Recursos Humanos (contratao, demisso, pagamentos)
e Contbeis so conduzidos por terceiros.

4.2 Aplicao do MEIO
O trabalho junto ONG Z aconteceu entre agosto de 2005 e maro de 2006, gerando
uma documentao que ser apresentada a seguir sob a forma de figuras e que representam os
formulrios do MEIO. Algumas das recomendaes na aplicao do modelo, citadas no item
2.4.3, no foram observadas, o que gerou atrasos e retrabalho.


100
Como sub produto, a metodologia serviu de instrumento para direcionar o esforo de
formalizao da gesto, disponibilizando para a organizao os resultados advindos da
aplicao do MEIO.

4.2.1 Etapa preparatria
A etapa preparatria do processo no foi totalmente cumprida, uma vez que a direo
no montou a equipe completa, nem participou das reunies, apenas indicou a gerente geral
como a coordenadora do projeto. No foi construdo um cronograma conjunto, apesar de ser
apresentado um que serviu de base para definir o tempo necessrio a cada etapa. Era marcada
uma entrevista de cada vez, sempre no final da anterior e em funo das agendas dos
entrevistados.
O MEIO foi iniciado com o Planejamento Estratgico, apesar de haver alguns
elementos (Viso e Misso) da identidade organizacional j definidos. No foi realizado um
treinamento prvio, por escassez de tempo dos entrevistados e porque muitos trabalham, em
geral, fora da organizao. O conhecimento terico sobre gesto estratgica, necessrio para o
bom andamento do projeto, foi suprido, de um lado por uma empresa parceira, que estava
desenvolvendo, simultaneamente, um trabalho sobre gerenciamento de processos e de outro,
com as informaes dadas pela entrevistadora, a cada entrevista, dos objetivos do projeto e da
entrevista, bem como o contedo dos formulrios.

4.2.2 Planejamento Estratgico
Como durante o desenvolvimento do projeto, a gerente geral saiu da organizao e
seu cargo no foi preenchido, a diretora decidiu reavaliar todo o trabalho, o que foi benfico,
apesar do atraso provocado, j que sua viso, bem mais ampla, resultou em melhor qualidade
nas discusses, principalmente, das questes estratgicas.
A Figura 19 mostra o mapa do negcio, que originalmente estava no mdulo de
Gerenciamento de Processos e foi trazido para o mdulo de Planejamento Estratgico, j que
a partir dele foi possvel identificar os agentes que so prprios de cada organizao e que so
diferentes dos tradicionalmente encontrados nas empresas comerciais.
O desenvolvimento da identidade organizacional, apresentada na Figura 20, foi uma
fase profcua em conhecimento da organizao, tanto para a pesquisadora, como para os
entrevistados, o que ratifica a afirmao de Oliveira (2001), que o principal valor do PE no
so os resultados que ele produz, mas o processo que se faz necessrio para atingir os
objetivos esperados. A Misso, a Viso e os Valores eram os elementos do Planejamento


101
Estratgico que j estavam desenvolvidos. Contudo, em funo de anlises luz de novos
conhecimentos, a Misso e a Viso foram redefinidas. O prazo de reavaliao do
Planejamento Estratgico de um ano e ocorre no incio do ano seguinte, uma vez que todas
as aes so planejadas para o ano letivo.

PE - 01 MAPA DO NEGCI O
Prospecta, Mantenedores,
Voluntrios, Apoiadores,
Patrocinadores, Escolas
Aplica programas
Estudantes
Escolas
Materiais
Mo-de-obra
Recursos
Financeiros
Mantenedores
Voluntrios em geral
Entidades
Programas
do ensino fundamental
Programas
do Segundo Grau
Servios
Mercado Fornecedor
Mercado consumidor
Programas
Especiais
Organizao
Empresas
Universidades
(voluntrios)
Marketing Logstica Financeiro
RH TI Serv.Gerais NEXA

Figura 19- Mapa do Negcio da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora

No foram identificadas unidades de negcio, pois apesar dos programas serem bem
distintos, na essncia todos tm o mesmo objetivo que Desenvolver o esprito
empreendedor nos estudantes do Rio Grande do Sul. A ferramenta Definio das AENs foi
adaptada para identificar os diferentes programas e/ou projetos da organizao, conforme
apresentado na Figura 21.

PE - 02 I DENTI DADE ORGANI ZACI ONAL
NEGCIO MISSO
VALORES
1 - Honestidade, tica e transparncia
2 - Participao e comprometimento
3 - Empreendedorismo como forma de criar riqueza
4 - Eficincia e eficcia como resultado da qualidade
5 - Satisfao de todos os pblicos
VISO DIRECIONADORES
A Incrementar anualmente o oramento
B Ampliar anualmente o nmero de alunos atendidos
C Implementar o programa de Gesto da Qualidade e concorrer ao PGQP
D - Reduzir anualmente o custo/aluno
E - Ampliar, de acordo com o crescimento dos programas, o nmero de voluntrios atuantes
Desenvolver o esprrito empreendedor nos estudantes
do Rio Grande do Sul
Aplicar os programas da ONG J em escolas, mobilizando empresrios, diretores de escola, pais e
voluntrios para a execuo dessa tarefa, objetivando atingir o maior nmero possvel de
estudantes e avaliando continuamente os recursos disponveis e resultados alcanados.
Ser uma associao que promove a cultura do
empreendedorismo junto a todos os estudantes do Rio
Grande do Sul

Figura 20- Identidade Organizacional da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora



102
PE - 03
PROG1 PROG2 PROG3 PROG4 PROG5
CARACTERIZAO
Definio PROGRAMA 1 PROGRAMA 2 PROGRAMA 3 PROGRAMA 4 PROGRAMA 5
Produtos/Servios
Aprender-Fazendo:
Prtica em negcios atravs da
organizao e operao de uma
empresa real (1e 2).
Estmulo ao desenvolvimento de
lderes comunitrios (3).
Noes bsicas sobre:
-Economia de mercado atravs da
prtica;
-Gerao de riquezas e
preservao dos recursos
humanos, materiais e de capital;
-Mercado internacional;
-Como descobrir seu potencial e
explorar opes de carreira;
-Principais caractersticas do
sistema ecnomico e sua
influncia nos negcios;
-Como identificar as habilidades
necessrias para ser competitivo
em um mercado global.
-Conscientizao dos alunos da
importncia de continuar
estudando e;
-Conhecimento da rotina
empresarial atravs do
acompanhamento de jovens no
dia-a-dia de um empresrio.
Intensificao dos vnculos dos ex-
achievers com a J unior
Achievement e tambmcom o
empresariado
Mese (Manegement and
Economic Simulation Excercise) e
Banco em ao
Pblico-Alvo Estudantes do segundo grau Estidantes do Primeiro grau
Estudantes do Primeiro e
Segundo graus
Ex participantes de algum
programa da AJ ARS
Estudantes de Segundo grau
Localizao Mercado Rio Grande do Sul Rio Grande do Sul Rio Grande do Sul Rio Grande do Sul Rio Grande do Sul
PRI NCI PAI S PROJ ETOS/PROGRAMAS
Figura 21- Principais Projetos/Programas da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora

A anlise do ambiente externo, propiciada pelo levantamento de fatores sistmicos
(Figura 22), permite afirmar que os que podem influenciar a organizao, so de longo prazo
e esto fora do seu controle.

PE - 04
Quando a cultura do empreendedorismo estiver consolidada em todos os gachos
Difuso generalizada da cultura da responsabilidade social
Mudana do mercado consumidor (clientes) em relao s empresas socialmente responsveis
Econmicos Crise econmico-financeira
Polticos
O governo assumir a responsabilidade junto aos estudantes de desenvolver a cultura do
empreendedorismo no estado do RGS
Tecnolgicos
Meio Ambiente / Segurana
F
F
F =Forte Influncia =inviabilidade potencial do negcio.
M =Influncia Moderada =afeta o desempenho do negcio.
B =Baixa Influncia =pouco afeta o desempenho do negcio
ANLI SE DO AMBI ENTE EXTERNO - GERAL
FATORES SISTMICOS (AMBIENTE REMOTO)
Nivel de
Infl uncia
F
F Scio-culturais
F

Figura 22 Anlise do ambiente externo geral na ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora

Um dado que ratifica a diferena entre organizaes lucrativas e no lucrativas a
ausncia de Concorrentes ou Substitutos (Figura 23), j que a maioria dos servios
oferecidos por ONGs tem uma demanda maior que a oferta. No entanto, foi constatado que,
na verdade, os Concorrentes so aqueles que compartilham os mesmos recursos financeiros
(mantenedores, parceiros, patrocinadores) ou humanos (voluntrios), sendo os Substitutos,
as instituies que desenvolvem servios similares, como escolas, empresas, outras ONGs ou
entidades de classe. Sendo essa uma realidade incipiente na vida organizacional da ONG Z,
essas ameaas foram classificadas como Novos Entrantes.



103
PE - 05
Concorrentes Substitutos
Iseno de impostos pela
obteno do certificado de
utilidade pblica Programas
internacionais no
adaptados realidade
brasileira
Banco de voluntrios
suplentes
responsveis por
substituies
Voluntrios em geral
AMEAAS OPORTUNIDADES
Conhecimento amplo,
regional e nacional da
J unior Achievement
Reconhecimento da
importncia do trabalho da
AJ ARS nas escolas onde atua
AMEAAS AMEAAS OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
Empresas criando seus
prprios projetos
sociais (diminuio dos
recursos)
Expandir e promover
a cultura do
voluntariado nas
organizaes, a partir
dos mantenedores
atuais
Empresariado com
viso restrita do prprio
negcio
Desenvolver, interna e
externamente, a cultura da
valorizao do trabalho da
AJ ARS
Melhoria do treinamento dos
voluntrios
Estagnao dos
contedos dos
programas
(condicionados
liberao
internacional)
Renovao, atualizao e
adaptao realidade
brasileira
Entidades (IEE,AJ E-POA,AMCHAN,AIESEC
Escolas
Entrantes
Empresas
ONG's
Entidades de classe (SESI, SEBRAE,
SENAC,PROJ . INDSTRIAS)
Fornecedores
Mantenedores
Uni ver si dades (Vol unt r i os)
Empresas
ANLI SE DO AMBI ENTE EXTERNO - PORTER
Mercado
Estudantes
Escolas
Imprevisibilidade na
agenda dos voluntrios
em funo da durao
ou turnos da realizao
dos programas
Aumento do nmero de
ONG's concorrendo
pelos mesmos recursos
dos mantenedores
Estabelecer relao
duradoura com
empresas
mantenedoras
Falta de cultura de
voluntariado
Escolas e entidades de
classe criando seus
prprios programas
(diminuio do pblico-
alvo)

Figura 23 - Anlise do ambiente externo da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora

Na anlise do ambiente interno (Figura 24), por sugesto da direo, o ttulo de
Pontos fracos foi substitudo por Pontos a melhorar, sendo reconhecido como o mais
importante, a Pouca participao dos Conselhos Diretor e Consultivo, uma vez que a partir
desses agentes, que se desencadeiam aes para captao de recursos financeiros e humanos e
so definidas as metas organizacionais.

PE - 06 ANLI SE DO AMBI ENTE I NTERNO
Identificao da equipe interna com a misso 1 Rotatividade da equipe interna 1
Comprometimento dos beneficiados dos
programas nas atividades da ONG J
2 Processo de comunicao no sistematizado 2
Pouca sistematizao nos processos 3
Sistema de gesto de informaes no consolidado 4
Ausncia de acompanhamento da eficcia dos programas aplicados 5
Divulgao insuficiente do trabalho da AJ ARS junto todos os pblicos 6
Capacidade insuficiente de promover o envolvimento e o comprometimento dos
voluntrios
7
Falta de continuidade na aplicao dos programas 9
Pouca participao dos conselhos Diretor e Consultivo 10
Pontos Fortes Pontos a melhorar
Ambiente democrtico proveniente de uma
estrutura organizacional horizontal
Programas consolidados e reconhecidos
nacional e internacionalmente
3
4

Figura 24 - Anlise do ambiente interno da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora

Na Figura 25 so apresentados os principais problemas e seus inter-relacionamentos,
ratificando o que dados anteriores j tinham apontado: a captao de recursos financeiros o
problema mais srio das organizaes sociais. No entanto, os resultados dessa matriz no so
suficientes para apontar esse como o principal problema a ser tratado. Uma indicao de
ferramenta a ser incorporada ao MEIO, o diagrama de causa-e-efeito, pois se fosse utilizada
nesse caso, provavelmente, apontaria o problema 1 como conseqncia de outros. Os
problemas que receberam pontuao 27, indiretamente tambm tm relao com a falta de
recursos, uma vez que (i) a mo-de-obra voluntria (problema 2) substitui a paga, reduzindo


104
os gastos com pessoal e (ii) a falta de envolvimento dos mantenedores (problema 4) gera
pouca divulgao, o que contribui para baixos valores na captao de recursos financeiros e
de voluntrios.

PE - 07
Problema 1 Problema 2 Problema 3 Problema 4 Problema 5 Problema 6 Problema 7 Problema 8 Problema 9 Soma
Problema 1 3 0 3 3 9 3 9 9 39
Problema 2 3 0 3 0 9 3 3 9 27
Problema 3 0 3 0 0 3 0 0 0 6
Problema 4 3 3 3 0 0 3 9 9 27
Problema 5 0 3 3 3 0 9 0 0 18
Problema 6 0 0 3 0 0 0 0 0 3
Problema 7 3 9 0 3 0 3 3 0 18
Problema 8 3 3 3 3 0 3 0 3 15
Problema 9 9 9 0 9 0 0 0 0 18
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Problema 4
Problema 5
Problema 6
Problema 7
Problema 8
Problema 9
Falta de avaliao dos resultados dos programas
Pouca participao dos conselhos Diretor e Consultivo
Falta de envolvimento dos mantenedores
Alta rotatividade da equipe interna (Falta plano de carreira)
A formao dos alunos aqum do idealizado, em funo da descontinuidade dos programas
Informaes no sistematizadas sobre alunos que participam dos programas
RELAO ENTRE PROBLEMAS
Captao de recursos
Captao de voluntrios
Falta de envolvimento dos professores nos programas

Figura 25 Relao entre Problemas da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora

A Matriz SWOT, na qual possvel buscar estratgias para manter os pontos fortes,
reduzir a intensidade dos pontos fracos, aproveitar as oportunidades e proteger-se das
ameaas, teve a pontuao dos relacionamentos dos seus elementos, quase toda zerada, o que
lanou dvidas quanto consistncia das anlises interna e externa. A partir disso, no foi
possvel emitir concluses, levando-se em considerao as informaes geradas por essa
ferramenta.
Em funo dos direcionadores definidos na identidade organizacional (Figura 20),
foram desenvolvidas as estratgias (Figura 26), que no chegaram a ser desdobradas em
objetivos, metas ou num plano de ao.



105
PE - 09
A B C D E
A Incrementar anualmente o
oramento
B Ampliar anualmente o
nmero de alunos atendidos
C Implementar o programa de
Gesto da Qualidade e
concorrer ao PGQP
D - Reduzir anualmente o
custo/aluno
E - Ampliar, de acordo como
crescimento dos programas, o
nmero de voluntrios atuantes
Identificar permanentemente
empresas potenciais
Reduzir o custo por aluno,
liberando recursos
oramentrios
Iniciar e manter convnios com
universidades, captando
estudantes para estgios
obrigatrios emONG's
Buscar patrocinadores para
eventos
Desenvolver projetos especiais
Apadrinhar turmas do ensino
fundamental nas empresas no
mantenedoras
Sensibilizar as empresas em
geral, atravs dos responsveis
pelo setor de RH, buscando
voluntrios junto a seus
colaboradores
Expanso das redes de
relacionamento para divulgao
da AJ ARS via Correio Eletrnico
Firmar parcerias com
universidades a fimde buscar
fora de trabalho
Realizao de eventos
especficos para integrao dos
voluntrios
Participao da rea
Operacional e de Marketing,
atravs de visitas nas
organizaes, a fimde
demontrar as oportunidades de
parceria coma AJ ARS
Criar ncleos de
sustentabilidade regional,
gerando recursos e adeso de
voluntrios
DELI NEAMENTO DE ESTRATGI AS
Continuar processo emparceria
coma Lucen, desenvolvendo
manual de gesto e
acompanhamento da conduo
da J A junto ao PGQP
Analisar os processos internos,
avaliando a relao
custo/benefcio
Identificar empresas apoiadoras
atravs da permuta de bens ou
servios

Figura 26 Estratgias da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora

4.2.3 Gerenciamento de Processos
O organograma (Figura 27) demonstra uma estrutura organizacional com poucos
nveis hierrquicos, considerado um ponto forte pela direo, onde o Presidente do Conselho
Diretor atua como voluntrio (Conforme legislao que regulamenta as OSCIP) e apenas d
as diretrizes e controla os resultados.
Como a organizao trabalha por funo e no havia nenhum processo formalmente
identificado e mapeado, a direo solicitou que o trabalho fosse realizado para todos, o que
eliminou a etapa de priorizao e resultou na formalizao completa dos processos da
organizao.

GP - 01
Helena Fuhrmeister Weiler
Otvio e Carlos J oelson Antunes Cardoso Ana Ftima Lacerda Felipe
Isabel Dalms Maira Cristina W. Fonseca Vernica Soares Rodrigues
Rafael Nunes Maria da Graa Geremias Anderson, Melissa e Francielle Lisiane Beatriz de Oliveira J oo M. Benites
ORGANOGRAMA DA ONG Z
Conselho Diretor
Gernci a Operacional
Nexa
Gerncia Fi nancei ra
DIRETORA
EXECUTIVA
Tecnol ogi a da Informao
Logstica
Programa Mi ni Empresa
POA
Servios Gerai s
Programa Mini Empresa -
Interior
Programa Ensi no
Fundamental
Programas de Simul ao
Gernci a de Comuni cao
e Marketing
Recursos Humanos

Figura 27- Organograma da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora


106
Para desenvolver esse trabalho, foram utilizados os formulrios do MEIO: (i)
Levantamento das macro-atividades de cada setor (Figura 28), (ii) Levantamento dos
resultados desejados e problemas de fornecedores (Figura 29), (iii) Identificao do macro-
processo (Figura 30), (iv) Caracterizao dos processos (Figura 31) e (v) Mapeamento dos
processos (Figura 32).
Tendo em vista a dificuldade dos entrevistados em identificar suas macro-atividades
(Figura 28), essa ferramenta foi complementada pela entrevistadora, no decorrer da
Caracterizao dos processos (Figura 31).

GP - 02 LEVANTAMENTO DAS MACRO-ATI VI DADES DE CADA SETOR
REA SETOR N
ATIVIDADES PRINCIPAIS
PROCESSO VINCULADO
1
Contacto/Relacionamento com:Escolas, Voluntrios/Advisers, Alunos,
coordenador local Gesto de Programas
2 Match - Agendamento de escolas e advisers para aplicao dos programas Gesto de Programas
3 Seleo dos orientadores Gesto de Programas
4 Cadastramento de escolas, voluntrios e alunos Gesto de Programas
5 Aplicao dos programas Gesto de Programas
6
Acompanhamento dos programas mini-empresa e ensino fundamental Gesto de Programas
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
L

(
M
A
C
R
O
)

Figura 28- Levantamento das Macro-atividades da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora

No Levantamento dos resultados desejados e problemas de fornecedores e clientes
(Figura 29) houve uma dificuldade inicial em identificar quem seriam os fornecedores e
clientes, sendo necessria a orientao da pesquisadora. Essa ferramenta foi muito til para
que os gestores de cada processo pudessem pensar sobre suas dificuldades, o que incomum
no dia-a-dia.

GP - 03 LEVANTAMENTO DOS RESULTADOS DESEJADOS E PROBLEMAS DE FORNECEDORES E CLIENTES
Fornecedores =Mantenedores, escolas, outras ONG's, voluntrios Clientes =Estudantes, Escolas, Pais
REA: Operacional p/ programas do ensino fundamental
OBJETIVO GERAL DA REA:
SETOR FORNECEDOR RESULTADO DESEJ ADO PROBLEMAS
NOME DO SETOR Entidade fornecedora O que se espera do fornecedor Coisas que no acontecem a contento
Logstica Material entregue de forma correta em tempo hbil
Marketing Preciso na organizao do cronograma
RH Apoio adequado
SETOR CLIENTE RESULTADO DESEJ ADO PROBLEMAS
NOME DO SETOR Entidade cliente O que ele espera de mim como fornecedor Coisas que no acontecem a contento
Que os programas efetivamente despertem o interesse do
aluno
Que o cronograma acertado seja cumprido
Que os orientadores (quem aplica os programas) sejam
pontuais, no faltem e estejam bem preparados
Aplicar os programas do ensino fundamental
Escolas Operacional Atrasos eventuais dos orientdores

Figura 29- Levantamento dos resultados desejados e probl. de fornec. e clientes da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora

A identificao do macro-processo (Figura 30) apontou a aplicao de dois
programas como processos primrios, em torno dos quais giram a maioria dos demais
processos. Esses programas consomem grande parte dos recursos e mobilizam a organizao


107
durante todo o ano, sendo que os demais acontecem como eventos, envolvendo parte ou toda
a organizao, por determinado perodo.

Processos de Gesto
Processos Primrios
Processos de Apoio
GP - 04 I DENTI FI CAO DO MACROPROCESSO DA ASSOCI AO ONG J
INFLUNCIAS EXTERNAS
Polticas Governamentais soci ai s e econmicas, Cul tura do Voluntari ado
Prospeco de
Escolas
Encerramento do
programa
1
Apl icao do
programa
1
Recursos
Financei ros
Alunos
CONCORRNCIA
Outras ONG's, Proj etos sociais de escol as, Proj etos sociais de empresas e enti dades.
Agendamento
para aplicao
dos programas
Prospeco de
Advisers
Match entre escol as
e advi sers
Gesto de Logstica
Gesto de
Marketi ng
Gesto Fi nanceira
Contabil idade
Gesto de RH
Mo-de-obra
Servios
Materiai s
Trei namento
dos advisers
Match entre escol as
e ori entadores
Apli cao dos
programas
do ensino
fundamental
Sel eo e
contratao de
pessoal
Di stribuio de
material
Gesto de TI
Servios
Gerai s NEXA

Figura 30- Macro processo da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora

No formulrio Caracterizao dos processos (Figura 31), foi includa a informao
sobre o objetivo do processo, visando facilitar o estabelecimento de indicadores de
desempenho relativos melhoria dos processos. Tambm foi acrescentada uma pergunta
sobre o superior imediato do entrevistado, objetivando um maior conhecimento para a
consecuo do organograma. A caracterizao dos processos foi fundamental para o
entendimento da pesquisadora quanto operao da organizao e proporcionou subsdios
para sugerir melhorias futuras.

GP - 05
Nome do Pr oc esso: Gest o dos Pr ogr amas Objetivo do Processo: Aplicar os programas
rea: Operacional Dono do processo: Maria da Graa e Anderson Superior imediato Isabel Dalmas
SUB-
PROCESSO
OBJETIVOS ONDE COMEA O QUE ENTRA O QUE FEITO O QUE SAI ONDE TERMINA
Nome do Sub-
processo
Objetivo(s)
desse sub-
processo
Local /entidade onde
comea
Documento ou informao ou
material
Ao Produto Local / entidade onde termina
Operacional Agendas Cadastro das novas escolas
Logstica
Folders, cadastro de alunos,
cadastro das escolas, termo de
parceria
Cadastro dos alunos (pode ser
a posteriori)
Termo de parceria com a
escola
Definio da noite para
aplicao do programa
Palestra de Sensibilizao
Sensibilizao do
ME
Escola
Marketing Cronograma
Sensibiliar todos
os participantes
do ME para a
importncia do
trabalho
CARACTERIZAO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS

Figura 31- Caracterizao dos processos da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora


108
A partir da caracterizao dos processos foi desenvolvido o mapeamento (Figura 32),
que uma ferramenta til na formalizao, uma vez que facilita a visualizao e interligaes
das atividades, o que no momento de migrar para uma estrutura por processo, importante.

GP - 10 MAPEAMENTO DOS SUBPROCESSOS
PROCESSO: Gesto do Programa Mini-Empresa
SUBPROCESSO: Prospeco de Escolas

REA
Direo
Estabelecer
relatrio metas
Determinar
escolas que
recebero os
programas
Convidar escolas para
participar dos
programas daJ .A.
Agendar Palestra
de sensibilizao
na escola
Realizar Palestra
de
Sensibilizao
Escola
Agendar Visita Visitar escola
Logsti ca
Providenciar Kit
de programas
ATIVIDADES - SEQNCIAIS DESENVOLVIDAS
Operaci onal
Escola
nova
N
S
Escola
aceitou
S
N
Final do
processo
A
B
D

Figura 32- Mapeamento dos processos da ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora

Tomando por base o estgio de gesto que se encontra a ONG Z, foi definido, junto
direo da organizao, que o objetivo do trabalho seria a formalizao dos processos, no
sendo, portanto, necessrio o desenvolvimento das etapas de anlise, melhoria e padronizao
dos mesmos, uma vez que esses formulrios no so determinantes para a implementao do
modelo.

4.2.4 Avaliao de Desempenho
Como o objetivo da ONG Z no era, nesse momento, desenvolver a Avaliao de
Desempenho foram levantadas somente as questes que, minimamente, atendiam a esse
mdulo, de maneira a garantir a integrao com os demais que compem o MEIO. Assim, os
indicadores, que so um dos elementos da Avaliao de Desempenho, na ONG Z se
apresentaram sob a forma de metas quantitativas, definidas pela presidncia, servindo para
determinar quantos alunos/ano sero atendidos pelos programas e qual o custo/aluno, pois ao
reduzir o custo por aluno, mais alunos podero ser atendidos.
Apesar dos indicadores no estarem alinhados s estratgias definidas pelo
Planejamento Estratgico, todas as atividades da organizao convergem para atingir esses
nmeros.


109
4.3 Concluses do Estudo de Caso na ONG Z
Visando a simplificao do modelo para adapt-lo realidade da maioria das
organizaes sociais, a Etapa Preparatria deve ser nica para todos os mdulos.
Para ONGs, o MEIO sempre deve comear pelo Planejamento Estratgico, com uma
reviso para aquelas que j o tem, ou desenvolvimento do mdulo para as que no o tem, pois
o autoconhecimento e as estratgias estabelecidas nessa etapa, desdobradas, conduziro o
desenvolvimento das demais.
A gesto dos processos, como sugerida no modelo, ficou aqum do desejado, em
funo do objetivo da organizao e estgio de maturidade gerencial. As etapas de Anlise
dos processos, Identificao dos problemas, Propostas de melhoria e Monitoramento que no
foram implementadas, devem s-lo num momento posterior, quando a organizao estiver
avanado no trato das questes gerenciais. A formalizao das etapas concludas resultou na
documentao dos processos, de maneira que, com base nessas informaes, j possvel
preparar procedimentos padronizados e fazer treinamentos.
Mesmo em empresas comerciais, uma situao comum o desenvolvimento parcial
dos elementos de gesto, uma vez que a implementao completa implica em disponibilidade
de tempo e recursos humanos e financeiros. Assim, pode-se observar que mesmo quando o
Planejamento Estratgico e Gerenciamento de Processos j foram implementados e a
Avaliao de Desempenho no, os indicadores existentes no so alinhados com os objetivos
estratgicos, sendo, na maioria das vezes, desenvolvidos baseados em dados financeiros e de
custo. A ONG Z apresenta essa mesma discrepncia, uma vez que seus indicadores esto
dissociados de suas estratgias.
A organizao no analisou questes estratgias que contemplassem uma viso de
futuro e isso deixa vislumbrar que eventuais contratempos podem interferir nos resultados
esperados.
Como o MEIO no foi implantado na organizao, h uma forte tendncia do
Planejamento Estratgico ficar dissociado das aes empreendidas e permanecer apenas no
papel, uma vez que no houve desdobramento das estratgias em objetivos, metas e planos de
ao, nem divulgao interna ou externa.

4.4 O MEIO adaptado
A integrao, proposta central do MEIO, mantida no modelo adaptado, conforme
apresentado na Figura 33, que adaptada da Figura 17. Comparando as duas figuras, conclui-
se que nenhuma mudana substancial foi feita no modelo quanto ao desenvolvimento de suas


110
partes, exceto Preparatria, que passou a ser nica e no em cada mdulo. Isso, por um lado,
diminui a flexibilidade, j que as fases que compem essa parte so definidas para todos os
elementos, mas por outro simplifica, o que um dos objetivos da adaptao.
Outra caracterstica do MEIO, que ficou evidenciada durante sua aplicao, a
flexibilidade, o que permitiu que muitas de suas ferramentas fossem adaptadas ou mantidas
sem alterao para organizaes sociais de mdio porte, com resultados similares ao esperado
do modelo de origem.
As ferramentas computacionais, disponveis na verso original, devem ser utilizadas
apenas como guia, j que muitas das organizaes onde o modelo pode ser aplicado no
dispem de computador ou no sabem utiliz-lo adequadamente.
Como o MEIO tem muitos pontos de feedback, conforme indicado na Figura 33, isso
representa outra caracterstica valiosa para as organizaes que tm, na sua grande maioria,
dificuldade de identificar os problemas, corrigir as rotas ou medir o seu desempenho.
Outro produto resultante da aplicao do modelo foi a documentao gerada, que
propicia uma padronizao e formalizao das informaes, importante para o
autoconhecimento, continuidade de polticas, treinamento e apresentao da organizao aos
seus stakeholders.
A Figura 34 adaptada da Figura 18 e tem contedo idntico, com exceo da
coluna Adaptao, que na Figura 34 indica como ficou aquele item aps a adaptao e da
coluna Formulrio, cujos ttulos foram alterados.
As legendas da Figura 34 indicam o tipo de adaptao sofrida: (i) AD (Adaptado)-
Significa que o item sofreu alguma alterao no formato ou na seqncia de aplicao; (ii) EX
(Excludo) So os itens que foram analisados e no sendo aderentes realidade das
organizaes sociais, foram excludos; (iii) NA (No Aplicado) So os itens que no foram
analisados, por no ser necessrio ou possvel aplic-los, como por exemplo, os itens 09, 13 e
34 e os itens a partir do 65. A diferena desses para os excludos que precisam ser
analisados melhor, antes de uma classificao final e (iv) AS (Aplicado Sem alterao)
Representam os itens que foram aplicados sem alteraes.
A alterao nos ttulos dos formulrios visa facilitar seu reconhecimento no momento
da aplicao e so compostos pelas iniciais do elemento do qual fazem parte e um nmero que
indica a seqncia com que so aplicados. Conforme a Figura 34, a partir do item 65 nada
mais foi aplicado, no sendo, portanto, os formulrios desse elemento sido adaptados.
Do total de 96 itens apresentados na Figura 34, a Figura 35 apresenta os 40 que
foram efetivamente aplicados no estudo de caso. O modelo permite ser parcialmente aplicado,


111
o que garante que os resultados apresentados nos mdulos implementados no estudo de caso,
apresentem consistncia. No entanto, a no aplicao do mdulo de Avaliao de
Desempenho impediu que o objetivo principal deste trabalho, que adaptar o MEIO ONGs,
fosse atingido plenamente.

FASE INICIAL
PLANEJAMENTO ESTRATG ICO
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
AVALIAO DE DESEMPENHO
Acordo inicial Preparao
Identidade
Organi-
saci onal
Anli se
Ambiental
Configurao
dos
Processos
Perpspectivas
Gerai s
Inteli gncia
Competitiva
Delineamento
das
Estratgi as
Estrutura
Organiza-
ci onal
Priorizao
Implantao
das
aes
Descrio
Matriz de
Desem-
penho
Mapa
Estratgi co
Consolidao
do
Desempenho
Custeio dos
Processos
1 2
17
23
52
79 80
32 41 32
48
57 61
64
96
81 85
88
17 81 85
88
96
61
61
81
80 81 57

Figura 33 Fases relacionadas do MEIO adaptado
Fonte: Elaborado pela autora

Considerando a aplicao do MEIO em uma ONG de porte mdio, ainda que outras
fontes de dados tenham sido pesquisadas, recomendvel afirmar que a sua adaptao est
mais alinhada a organizaes sociais do mesmo porte. No entanto, possvel sugerir uma
seqncia mais simplificada na aplicao das partes do MEIO, que seja mais aderente a
organizaes de pequeno porte, o que apresentado na Figura 33, pelas fases indicadas em
cinza.
Nessa configurao simplificada, a fase de Preparao deve acontecer, pois ir
definir o cronograma, a equipe e os objetivos, o que fundamental em qualquer projeto.
Quanto ao Planejamento Estratgico, importante que seja construdo para as
organizaes que no o tem, e revisado para aquelas que j o desenvolveram, devendo, nessa
ltima situao, os elementos j desenvolvidos serem trazidos para o MEIO, a fim de
padronizar e formalizar as informaes. A Identidade Organizacional resgata a essncia da
organizao e proporciona a definio dos rumos a serem tomados, o que importante para as


112
demais partes do modelo. A Anlise Ambiental deve recorrer Configurao dos Processos,
devendo acontecer uma relao de reciprocidade dentre essas etapas, pois a partir do
conhecimento da operao, possvel uma melhor identificao dos problemas e das
oportunidades da organizao.
No mdulo de Gerenciamento de Processos, a fase de Configurao decisiva tanto
para o Planejamento Estratgico, como para a Avaliao de Desempenho, pois conforme
Mller (2003), deve haver uma definio prvia dos processos, uma vez que esses so o
substrato onde incidiro grande parte dos indicadores e a consecuo dos objetivos
estratgicos.
A Avaliao de Desempenho, apesar de no ter vida prpria, pode construir
estratgias emergentes, no identificadas no Planejamento. Os indicadores e metas que por
ventura j existam, devem ser resgatados e analisados luz dos objetivos estratgicos
definidos. O sistema de inteligncia competitiva, gerado em base ao Mapa do Negcio e
Anlise do Ambiente, identifica onde importante medir e o que deve ser monitorado.
Seguindo as fases indicadas em cinza na Figura 33 e usando as adaptaes
apresentadas na Figura 34 para essas fases, possvel que o MEIO possa ser aplicado em
pequenas organizaes sociais, o que dever ser ratificado em estudos futuros.




113
P
A
R
-
T
E

F
A
-
S
E
E
T
A
-
P
A

S
U
B
-
E
T
A
-
P
A
A
-

O
0 AD 1 MEIO-00 12 44 75
1 AS 2 MEIO-02
1 AS 3 MEIO-02
2 EX 4
2 AS 5 MEIO-03
1 EX 6
2 EX 7
3 AS 8 MEIO-01
4 NA 9
1 EX 10
2 EX 11
1 AD 12 PE-00 44 75
0 NA 13 17
1 AD 14
2 EX 15
3 EX 16
4 AS 17 PE-02 23 32 81
1 AS 18
2 AS 19
3 AS 20
4 AS 21
5 AS 22
5 AS 23 32 52 80
1 AS 24
1 AD 25 PE-03
2 AD 26
1 AS 27 PE-04
2 AS 28 PE-05
2 AS 29
1 AS 30 PE-06
2 AS 31 PE-07
3 AD 32 PE-09 41 57 81
1 NA 33
2 NA 34
3 NA 35
4 AS 36 PE-08
5 NA 37
6 NA 38
7 NA 39
8 EX 40
4 NA 41 32
1 NA 42
2 NA 43
2 AD 44 GP-00 12 75
0 AD 45 52 48
1 AD 46
2 EX 47
1 AD 48 52 57 61
1 AS 49 GP-01
2 AD 50 GP-02
3 AD 51 GP-03
2 AD 52 23 48 57 79
1 AD 53 PE-01
2 AS 54 GP-04
3 AD 55 GP-05
4 AS 56 GP-06
3 AS 57 61
1 NA 58 GP-08
2 NA 59 GP-07
3 NA 60 GP-08;09
4 AD 61 64 96
1 EX 62
AS 63 GP-10
5 AS 64 GP-11 69 96
1 NA 65
2 NA 66
3 NA 67
4 NA 68 GP-12
6 NA 69
1 NA 70 GP-13
2 NA 71 GP-13
3 NA 72 GP-13
4 NA 73 GP-20
7 NA 74
3 NA 75 AD-00 12 44
0 NA 76 79
1 NA 77
2 NA 78
1 NA 79 80 81
2 NA 80 88
3 NA 81 85
1 NA 82
2 NA 83
3 NA 84
4 NA 85 88
1 NA 86
2 NA 87
3 NA 88 17
5 NA 89
1 NA 90
2 NA 91
NVEL
A
D
A
P
-
T
A

O
DEFINIO DOS INDICADORES E METAS POR PERSPECTIVA
RELACIONAMENTO C/ AES DO PLANO ESTRAT. OU NOVAS AES
MAPA ESTRATGICO
DEFINIAO/VALIDAO DE NVEIS DE MEDIO OU PERSPEC.
MONTAGEM DE UM SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA
MATRIZ DE DESEMPENHO
PREPARAO PARA O PLAN.ESTRATGICO
VALIDAO POR PERSPECTIVA DE OBJ ETIVOS, INDICADORES,METAS
DEFINIO DE RESPONSABILIDADE E PERIODICIDADE
ESBOO DO MAPA ESTRATGICO DE INDICADORES
CONSOLIDAO DO MAPA ESTRATGICO
CONSOLIDAO DO SISTEMA
RELACIONAMENTO DOS OBJ ETIVOS COM PERSPECTIVAS
RELACIONAMENTO DOS PROC. INTERNOS C/ DEMAIS PERSPECTIVAS
AVALIAO DE DESEMPENHO
PREPARAO PARA AVALIAO DE DESEMPNHO
TREINAMENTO DE CONCEITOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO
DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA
DEFINIO DE INDICADORES
IMPLEMENTAO E ACOMPANHAMENTO
PADRONIZAO DOS PROCESSOS
LEVANTAMENTO DE QUESTES
MELHORIA DOS PROCESSOS
PROPOSTA DE MELHORIA
PRIORIZAO DAS AES
ANLISE DE PROCESSOS
ANLISE DE TEMPOS (CICLO x PROCESSAMENTO)
AVALIAO DO VALOR AGREGADO
CUSTEIO DE PROCESSOS
DEFINIO DOS PROCESSOS CRTICOS
DESCRIO DOS PROCESSOS
DETALHAMENTO EM ATIVIDADES
MAPEAMENTO (FLUXOGRAMAS)
IDENTIFICAO DOS SETORES RESPONSVEIS E PARTICIPANTES
PRIORIZAO DOS PROCESSOS
RELACIONAMENTO ENTRE PROC. E FATORES CRTICOS OU OBJ ET.
RELACIONAMENTO ENTRE PROBLEMAS E PONTOS FRACOS
CONFIGURAO DE PROCESSOS
CONSTRUO DO MAPA DE NEGCIO ORGANIZAO
IDENTIFICAO DO MACROPROCESSO DA EMPRESA
CARACTERIZAO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CONSTRUO/REVISO DO ORGANOGRAMA
IDENTIFICAO DAS MACRO ATIVIDADES DOS SETORES
LEVANTAMENTO DAS PRICIPAIS RELAES CLIENTE/FORNEC.
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
PREPARAO PARA O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
TREINAMENTO DE CONCEITOS DO GERENCIAMENTO DE PROC.
DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA GERAL
IMPLANTAO DAS AES
MONTAGEM DO PLANO P/ PROJ ETOS ESTRATGICOS (5W2H)
ACOMPANHAMENTO DOS PROJ ETOS (5W2H)
RELACIONAMENTO ENTRE OBJ ETIVOS E PROCESSOS
CONSOLIDAO DOS OBJ ETIVOS
DEFINIO E PRIORIZAO DE PROJ ETOS
MONTAGEM DA SISTEMTICA DAS QUESTES ESTRATGICAS
DEFINIO DO POSIIONAMENTO ESTRATGICO
CONSTRUO DA VISO DE FUTURO DOS NEGCIOS
DEFINIO DOS OBJ ETIVOS POR NEGCIO
RELACIONAMENTO ENTRE AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
DEFINIO E ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS
IDENTIFICAO DA INTER-RELAO ENTRE PONTOS FRACOS
DELINEAMENTO DAS ESTRATGIAS
DEFINIO DE REAS ESTRATGICAS DO NEGCIO
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO REMOTO
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO PRXIMO
CONSTRUAO DA VISO DE FUTURO
DEFINIO DOS DIRECIONADORES ESTRATGICOS
ANLISE AMBIENTAL
DEFINIO E ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
CONSTRUO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
DEFINIO DO NEGCIO
DEFINIO DA MISSO
ELABORAO DE VALORES E POLTICAS
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
TREINAMENTO DE CONCEITOS DO PLAN. ESTRAT.
DEFINIO DE COBERTURA DO PLANO E DE REAVALIAES
DETALHAMENTO DO CRONOGRAMA GERAL
LANAMENTO DO PROJ ETO
SEMINRIO DE LANAMENTO
MONTAGEM DAS EQUIPES DO PROJ ETO
I
T
E
M
D E S C R I O
F
O
R
-
M
U
L

-
R
I
O
INTER
RELACIONAMEN
TO DOS ITENS
PREPARATRIA
CONSTITUIO DA EQUIPE
NOMEAO DO LDER OU COORDENADOR GERAL
MONTAGEM DA EQUIPE EXECUTIVA
DEFINIO DOS OBJ ETIVOS
SEMINRIO INICIAL
DEFINIO DE OBJ ETIVOS E SELEO DE MDULOS
ELABORAO DO CRONOGRAMA
Legendas de " Adaptao" AD = Adaptado EX = Excludo NA = No Aplicado AS = Aplicado sem Alterao
Figura 34 Partes do MEIO adaptado
Fonte: Elaborado pela autora


114

P
A
R
-
T
E

F
A
-
S
E
E
T
A
-
P
A

S
U
B
-
E
T
A
-
P
A
A
-

O
0 AD 1 MEIO-00
1 AS 2 MEIO-02
1 AS 3 MEIO-02
2 AS 4 MEIO-03
3 AS 5 MEIO-01
1 AD 6 PE-00
1 AD 7
4 AS 8 PE-02
1 AS 9 PE-02
2 AS 10 PE-02
3 AS 11 PE-02
4 AS 12 PE-02
5 AS 13 PE-02
5 AS 14
1 AS 15
1 AD 16 PE-03
2 AD 17
1 AS 18 PE-04
2 AS 19 PE-05
2 AS 20
1 AS 21 PE-06
2 AS 22 PE-07
3 AD 23 PE-09
4 AS 24 PE-08
2 AD 25 GP-00
0 AD 26
1 AD 27
1 AD 28
1 AS 29 GP-01
2 AD 30 GP-02
3 AD 31 GP-03
2 AD 32
1 AD 33 PE-01
2 AS 34 GP-04
3 AD 35 GP-05
4 AS 36 GP-06
3 AS 37
4 AD 38
AS 39 GP-10
5 AS 40 GP-11
AD =
AS =
LEGENDAS
Adaptado
Aplicado sem Alterao
A
D
A
P
-
T
A

O
I
T
E
M
D E S C R I O
F
O
R
-
M
U
L

-
R
I
O
NVEL
MAPEAMENTO (FLUXOGRAMAS)
ANLISE DE PROCESSOS
DESCRIO DOS PROCESSOS
CARACTERIZAO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS
IDENTIFICAO DOS SETORES RESPONSVEIS E PARTICIPANTE
PRIORIZAO DOS PROCESSOS
LEVANTAMENTO DAS PRICIPAIS RELAES CLIENTE/FORNEC.
CONFIGURAO DE PROCESSOS
CONSTRUO DO MAPA DE NEGCIO ORGANIZAO
IDENTIFICAO DO MACROPROCESSO DA EMPRESA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CONSTRUO/REVISO DO ORGANOGRAMA
IDENTIFICAO DAS MACRO ATIVIDADES DOS SETORES
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
PREPARAO PARA O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
TREINAMENTO DE CONCEITOS DO GERENCIAMENTO DE PROC.
RELACIONAMENTO ENTRE AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
DELINEAMENTO DAS ESTRATGIAS
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO PRXIMO
DEFINIO E ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS
IDENTIFICAO DA INTER-RELAO ENTRE PONTOS FRACOS
DEFINIO E ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
DEFINIO DE REAS ESTRATGICAS DO NEGCIO
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO REMOTO
ELABORAO DE VALORES E POLTICAS
CONSTRUAO DA VISO DE FUTURO
DEFINIO DOS DIRECIONADORES ESTRATGICOS
ANLISE AMBIENTAL
CONSTRUO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
DEFINIO DO NEGCIO
DEFINIO DA MISSO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
TREINAMENTO DE CONCEITOS DO PLAN. ESTRAT.
DEFINIO DOS OBJ ETIVOS
ELABORAO DO CRONOGRAMA
PREPARATRIA
CONSTITUIO DA EQUIPE
NOMEAO DO LDER OU COORDENADOR GERAL

Figura 35 Partes do MEIO aplicadas no Estudo de Caso na ONG Z
Fonte: Elaborado pela autora


115
5 CONSIDERAES FINAIS

Neste captulo verificado se o trabalho atingiu os objetivos propostos, bem como,
h um resgate da reviso bibliogrfica referente aos principais objetos do trabalho.
Finalizando as concluses, comentada a aplicao do trabalho e o resultado das pesquisas.
As recomendaes para trabalhos futuros abrangem temas no estudados, pesquisas a
desenvolver e melhorias no MEIO.

5.1 Concluses
O tema deste trabalho, que a gesto em ONGs de pequeno e mdio porte, atravs
do MEIO, foi desenvolvido a partir da aplicao de questionrios, da pesquisa do IBGE
(2005) e do estudo de caso na ONG Z. Esses dados foram instrumentos valiosos, que
permitiram desenvolver um modelo do MEIO (Figura 35) que contemplasse os elementos
prprios da realidade social, o pequeno porte, a escassez de recursos financeiros e a baixa
qualificao nas questes gerenciais, da maioria das organizaes sociais.
Sendo um dos objetivos especficos, a reviso bibliogrfica, tanto referente aos
elementos de gesto, quanto s organizaes sociais, foi indispensvel para embasar toda a
aplicao do trabalho e para colaborar na busca do objetivo geral. O MEIO foi estudado luz
do conhecimento terico sobre gesto e organizaes da sociedade civil, das entrevistas s
ONGs e da pesquisa do IBGE (2005), sendo possvel desenvolver um esboo preliminar para
ser aplicado na ONG Z. As contribuies colhidas nesse estudo de caso estabeleceram as
bases, junto com os demais dados coletados, para a consolidao do modelo final.
Objetivando conhecer o perfil das organizaes no lucrativas de Porto Alegre, a fim
de agregar informaes para a adaptao preliminar do MEIO, foram aplicados questionrios
atravs de entrevistas, em quinze ONGs de Porto Alegre, conveniadas com a Parceiros


116
Voluntrios. Como fonte secundria de dados, foi analisado o estudo do IBGE (2005)
Fundaes Privadas e as Associaes sem fins lucrativos no Brasil 2002, o que permitiu a
ampliao e consolidao do conhecimento sobre o perfil das ONGs. Essas duas fontes de
dados sugerem a hiptese de que a maioria das organizaes de porte muito pequeno e est
num estgio incipiente de gesto.
Para atingir o objetivo de aplicar o MEIO em uma organizao no governamental,
foi escolhida a ONG Z.
Nesse estudo de caso, os formulrios do PE foram, em geral, utilizados com poucas
alteraes, apenas excluindo-se alguns e adaptando outros para contemplarem os stakeholders
prprios de organizaes sem fins lucrativos. Apontado como um estgio fundamental para o
autoconhecimento organizacional, o desenvolvimento do Planejamento Estratgico atravs do
MEIO se mostrou bastante til e possvel de ser aplicado. Apesar de no ser a realidade na
maioria das organizaes sociais, imprescindvel que o Planejamento Estratgico esteja
razoavelmente desenvolvido, pois servir de balizador no cumprimento da etapa de
Gerenciamento de Processos.
A etapa de GP foi simplificada, uma vez que, mesmo tendo muitas atividades e reas,
a estrutura organizacional plana e os processos so relativamente simples. Em vista disso,
no houve necessidade de priorizar os processos, nem estabelecer os crticos, j que todos
foram mapeados. Como o objetivo da organizao era a formalizao dos processos, a etapa
de anlise e melhoria no chegou a ser desenvolvida.
As ferramentas da Avaliao de Desempenho disponveis no MEIO no foram
aplicadas, por definio da direo da ONG Z. Mesmo sendo essa uma situao comum em
muitas organizaes, uma vez que aplicar todos os mdulos de uma s vez, implica em grande
disponibilidade de tempo e recursos humanos e financeiros, isso, no presente trabalho,
impossibilitou a formao completa de um juzo a respeito da aderncia do modelo
realidade das organizaes sociais, levando o objetivo geral deste trabalho a ser parcialmente
atingido.
Baseado nos dados colhidos durante este trabalho, possvel concluir, que para
ONGs de mdio e pequeno porte, o Planejamento Estratgico deve ser o primeiro passo a ser
desenvolvido, sempre com superviso, j que na maioria, no h recursos humanos
capacitados para esse trabalho. Quanto ao Gerenciamento de Processos, uma etapa que
pode, em funo do porte e do pequeno nmero de atividades da maioria das organizaes, ser
simplificada, devendo servir, primeiramente, para formalizar dados, como o organograma e o
macro-processo. A caracterizao dos processos e seu mapeamento conduzem a uma


117
padronizao dos procedimentos, importante no contexto de alta rotatividade, que prprio
de organizaes que trabalham com voluntrios. J a Avaliao de Desempenho, ainda que
quase desconhecida e pouco aplicada nas organizaes sociais, de fundamental importncia.
O seu desenvolvimento, mesmo que parcial, deve abordar as perspectivas mais aderentes aos
aspectos sociais e a captao de recursos. Indicadores que avaliem a satisfao de voluntrios,
mantenedores e beneficiados e que controlem as relaes de custo/benefcio so indicados
como uma forma de gesto, capaz de conduzir as aes da organizao de acordo com sua
misso e verificar se o estabelecido no PE est sendo executado.
Ao analisar sistemas de medio de desempenho, observou-se que frente ao pequeno
porte e a inexistncia de elementos bsicos de gesto na maioria das organizaes sociais, os
modelos selecionados podem ser considerados complexos e de difcil implementao, o que
no inviabiliza o desenvolvimento de indicadores que verifiquem a performance, o que sugere
sistemas de AD simplificados.
A reviso bibliogrfica, que trouxe o conceitual sobre os elementos de gesto e
aspectos relativos s organizaes no lucrativas, foi sendo ratificada com o desenvolvimento
deste trabalho. Observou-se que o Planejamento Estratgico um processo administrativo que
proporciona sustentao metodolgica para estabelecer a melhor direo a ser seguida pela
organizao e que seu principal valor no so os resultados produzidos, mas o processo em si.
Outra constatao foi a necessidade de sistemas de Avaliao de Desempenho, mesmo que
simples, pois seu carter informacional base para decises estratgicas.
Como sugeria a reviso bibliogrfica, as organizaes sem fins lucrativos esto em
estgio inicial de gesto estratgica, lutando, em primeiro lugar, por recursos escassos e cada
vez mais compartilhados, para atender demandas sempre maiores e mais complexas. Contudo,
os dados levantados durante este estudo permitem concluir que a maioria tem conscincia que
seu crescimento e sobrevivncia dependem de uma administrao mais profissional, sem
deixar de atender aos aspectos sociais, prprios desse tipo de organizao.
O MEIO, enquanto mtodo de gesto estratgica, mostrou-se aplicvel a esse setor,
sobremaneira nas organizaes sociais de porte mdio, sendo possvel colher resultados
significativos, quando da sua aplicao de forma simplificada, principalmente considerando
duas de suas caractersticas: (i) integrao, que possibilita a organizaes de poucos recursos
implementar, mesmo que minimamente, os elementos de gesto; e (ii) flexibilidade, que
permite que qualquer de seus mdulos seja aplicado em organizaes sociais de diferentes
tipos e portes.



118
5.2 Recomendao para trabalhos futuros
De acordo com o estudo de caso na ONG Z e os resultados das pesquisas, possvel
dizer que o modelo resultante pode ser aplicado em organizaes sociais de mdio e grande
porte. J para as de pequeno porte, que so a maioria, isso no pode ser comprovado, sendo a
principal indicao para trabalhos futuros.
Para que o MEIO seja mais aderente s necessidades das organizaes sociais, a
orientao seria de:
Desenvolver mecanismos de apoio (Helps) que auxiliem na aplicao das
ferramentas;
Aprofundar estudos de ferramentas, principalmente s relativas ao GP, a fim de
melhor embasar as alteraes necessrias metodologia;
Desenvolver, em ferramenta bem difundida (por exemplo, Excel), sistema
computacional de apoio, que gere documento com formalizao do PE, GP e AD;
A pesquisa do IBGE (2005) e as entrevistas, que ajudaram a desenhar um perfil das
organizaes sociais, apontam para a necessidade de melhorar o nvel de gesto, na maioria
delas e em particular nas pequenas, o que sugere um estudo mais especfico sobre gesto em
organizaes desse porte.
Apesar do mdulo de Avaliao de Desempenho no ter sido aplicado, observou-se a
necessidade de determinar se aes e caminhos escolhidos esto corretos e alinhados misso
social da organizao. Considerando o porte e o estgio que se encontram a maioria das
organizaes objeto deste trabalho, sugere-se um estudo mais profundo sobre os sistemas de
Avaliao de Desempenho, buscando os que melhor se adaptem ao perfil dessas instituies.
A fim de estabelecer benchmarking e parmetros de desempenho para indicadores
sociais no Brasil, pesquisar organizaes sociais internacionais, classificadas de acordo com o
ICNPO.


119
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APNDICES


APNDICE 1 CARTA DE APRESENTAO PARA O QUESTIONRIO SOBRE O
NVEL DE GESTO

APNDICE 2 QUESTIONRIO SOBRE O NVEL DE GESTO


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APNDICE 1 - CARTA DE APRESENTAO PARA O QUESTIONRIO SOBRE O
NVEL DE GESTO





A/C do Sr(a). Coordenador de Voluntrios


Com o objetivo de fazer um diagnstico das organizaes sociais conveniadas com a
Parceiros Voluntrios de Porto Alegre, quanto ao nvel de gesto que se encontram, estamos
enviando esse questionrio. Como o assunto trata de questes estratgicas, fundamental que
ele seja respondido pelo dirigente da organizao ou por quem possa represent-lo.
O questionrio deve ser respondido ao endereo que o enviou.
As informaes sero utilizadas por nossa voluntria, Maria Lcia Mano Teixeira, na
dissertao de mestrado que est sendo desenvolvida sob a orientao do Prof. Dr. Cludio
Mller, na Escola de Engenharia da UFRGS, Programa de Ps-graduao em Engenharia de
Produo. Tambm sero apresentadas Parceiros Voluntrios que visa (i) conhecer o nvel
de gesto em que se encontram as organizaes conveniadas, (ii) disponibilizar ferramentas
mais aderentes ao modelo de gesto das organizaes sociais e (iii) poder elaborar um
planejamento de recurso humano voluntrio.
O resultado da pesquisa prescinde do nome da organizao, ficando assim preservada a sua
identidade.
Sabendo que seu tempo limitado, queremos antecipadamente agradecer-lhes, garantindo que
o conhecimento advindo desse questionrio, com certeza trar benefcios sua organizao.


Atenciosamente,
Maria da Graa da Rosa,
Coordenadora de Projeto Sociais
ONG Parceiros Voluntrios



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APNDICE 2 QUESTIONRIO SOBRE NVEL DE GESTO


Questionrio para determinao do estgio de gesto em que se encontram
as organizaes sociais, de Porto Alegre/RS, conveniadas com a Parceiros
Voluntrios (PV).

Parte I Dados Gerais

A) Informaes sobre o questionrio

1- Data do questionrio:

2- Objetivo da pesquisa: Fazer um diagnstico das organizaes sociais, conveniadas com a
Parceiros Voluntrios de Porto Alegre, quanto ao nvel de gesto que se encontram.

3- Uso dos dados: Os resultados desta pesquisa sero utilizados na dissertao de mestrado
de Maria Lcia Mano Teixeira, que est sendo desenvolvida na Escola de Engenharia da
UFRGS, Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo e orientada pelo Prof.
Doutor Cludio Mller. Tambm sero apresentados Parceiros Voluntrios. O resultado
prescinde do nome da organizao, ficando assim preservada a sua identidade.

4- Benefcios que os resultados da pesquisa podem trazer organizao: A partir desse
levantamento, ser possvel disponibilizar ferramentas mais aderentes ao modelo de gesto
das organizaes sociais. Tambm, com o conhecimento do nvel de gesto em que se
encontram as organizaes conveniadas, a Parceiros Voluntrios poder elaborar um
planejamento de recurso humano voluntrio necessrio ao atendimento de suas necessidades.

B) Dados Gerais da Organizao

1- Nome da Organizao:

2- Data de organizao:

3- Nome do respondente:

4- Cargo que ocupa o respondente na Organizao:

5- Grau de instruo

[ ] Ensino Fundamental incompleto [ ] 2 Grau incompleto
[ ] Ensino Fundamental completo [ ] 2 Grau completo
[ ] 1 Grau incompleto [ ] 3 Grau incompleto
[ ] 1 Grau completo [ ] 3 Grau completo
[ ] Mais que 3 grau completo




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6- A Organizao est com todos seus registros constitudos?
[ ] Sim
[ ] No
[ ] Em processo de constituio? Quais?


7- Situao do imvel onde est localizada a organizao
[ ] Prprio
[ ] Alugado
[ ] Cedido
[ ] Invadido
[ ] Outros. Qual:

8- Tipo de organizao de acordo com a classificao internacional de organizaes
sem fins lucrativos ICNPO (International Classification of Non Profits Organizations):
[ ] Grupo I Cultura e Recreao.
[ ] Grupo II Educao e Pesquisa.
[ ] Grupo III Sade (Hospitais e reabilitao, Residncias para idosos,
interveno em sade mental e crises).
[ ] Grupo IV Servios Sociais (Emergncia e Assistncia).
[ ] Grupo V Ambiente (Ambiente e proteo animal).
[ ] Grupo VI Desenvolvimento e Habitao (Desenvolvimento econmico, social
e comunitrio, habitao, emprego e formao profissional).
[ ] Grupo VII Direitos civis, defesa de direitos e direitos polticos (Organizaes
cvicas e de defesa de direitos, servios legais e legislao).
[ ] Grupo VIII

Organizaes filantrpicas intermedirias e promoo de
voluntariado.
[ ] Grupo IX Internacional
[ ] Grupo X Negcios, Associaes profissionais e sindicatos.
[ ] Grupo XI Religio
[ ] Grupo XII - Outras

9- Populao-alvo:
[ ] Criana [ ] Organizaes Sociais
[ ] Adolescente [ ] Droga dependente
[ ] Adulto [ ] Desempregado/Semi-empregado
[ ] Idoso [ ] Doentes
[ ] Famlia [ ] Egresso
[ ] Vtimas de Violncia [ ] Populao em Geral
[ ] Discriminados [ ] Refugiado
[ ] Morador de rua [ ] Comunidade em geral
[ ] Presidirio [ ] Meio ambiente
[ ] Voluntrio [ ] Outros (Qual) ...............................
Fonte: Carvalho (2004)

10- Quanto rea de atuao:
Educao Formal [ ] Sade
[ ] Creche
[ ] Infantil Assistncia Social
[ ] Fundamental [ ] Comunidades


128
[ ] Mdia [ ] Asilos
[ ] Albergues
Educao no Formal [ ] Abrigos
[ ] SASE
[ ] Programas Educativos [ ] Meio Ambiente

11- Principais fontes de recursos:
[ ] Doaes individuais
[ ] Doaes de empresas
[ ] Fundaes internacionais
[ ] Governo
[ ] Prestao de servios
[ ] Venda de produtos ou servios da prpria organizao
[ ] Outras. Quais?

12- Nmero atual de:
Beneficiados Funcionrios Parceiros Doadores
pessoa fsica
Volun-
trios
Terceiro
s
Outros


Parte II Responda se conhece, qual a importncia e se implementou o Planejamento
Estratgico (PE), Gerenciamento de Processos (GP) e Avaliao de Desempenho (AD)

Conhece Importncia Implementou
Sim No Parcial Sem Pouca Muita Sim No Parcial

Planejamento Estratgico
Planejamento Estratgico
(PE)

Misso
Viso
Princpios e Valores
Negcio
Objetivos e Metas
Estratgias
Plano de Ao
Processo de reavaliao do
PE


Gerenciamento de Processos
Gerenciamento de Processos
Organograma da organizao
Desenho do Macro-processo
da organizao

Anlise e mapeamento dos
processos,



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subprocessos e atividades
Identificao dos processos
crticos

Padronizao dos processos
Plano de melhoria dos
processos

Anlise da relao
Fornecedores x Clientes


Avaliao de Desempenho
Avaliao de Desempenho
Indicadores que representam
a satisfao dos diversos
pblicos

Indicadores que representam
a eficincia e eficcia dos
processos internos

Indicadores que representam
o aprendizado e inovao
interna

Indicadores que medem a
performance financeira

Processo de reavaliao dos
indicadores de desempenho

Programas ou Prmios da
Qualidade

Reconhecimento/recompensa
pelo atingimento das metas


Parte III - Responda se conhece, qual a importncia e se implementou as principais
ferramentas para o desenvolvimento do Planejamento Estratgico (PE), Gerenciamento
de Processos (GP) e Avaliao de Desempenho (AD)


Conhece Importncia Implementou

Sim No Parcial Sem Pouca Muita Sim No Parcia
l

Planejamento Estratgico
Anlise de Tendncias
Anlise de Cenrios
Cinco foras competitivas do
Porter

Matriz Importncia-
Desempenho (SLACK)

Matriz SWOT



130


Gerenciamento de Processos
Fluxograma
Anlise de tempos
Ferramentas da Qualidade
Mtodo de custeio ABC
(Custeio Baseado em
Atividades)

Mtodo de anlise AVA
(Anlise do Valor Agregado)


Avaliao de Desempenho
Gerenciamento por Diretrizes
(GPD)

BSC ( Balanced Scorecard)
Dados informatizados
Grficos de controle



131

ANEXO A FORMULRIOS DO MEIO UTILIZADOS NO MODELO ADAPTADO

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