ANEXO B

Diagnostico y Diseo de un Plan de Mejoramiento para Procesos Estratgicos Mediante la Metodologa del Seis Sigma en una Empresa del Sector Aeronutico.

Cahterine Banoy Velsquez1, Sebastin Rendn Sierra2 and Germn Urrea Quiroga3 Universidad Pontificia Bolivariana, Medelln, Colombia

The key to achieve success in aeronautical business today consists in offer high quality and in time services. To reach this objective, aeronautics companies must focus their attention in their process and how they are currently working in order to propose changes that improves the reliability of their services. Six Sigma is one of the administrative and statistics methodologies that can be used to determine, analyze, improve and control the process to ensure services almost free of defects.

Nomenclatura LC LCS LCI Hrs mts % = = = = = = limite central limite central superior limite central inferior Horas metros porcentaje

I.

Introduccin

La metodologa seis sigma ha venido despertando gran inters en muchas empresas alrededor del mundo debido a
que se ha demostrado su gran valor como mecanismo para mejorar indicadores en los procesos tales como calidad, tiempo y costos. Aunque esta metodologa no emplea mecanismos de mejoramiento diferentes a los ya conocidos en el mundo del gerenciamiento, si las rene todas en una sola herramienta que puede ser aplicada en diversos tipos de procesos, sean de manufactura de productos o de servicios.

1 2

Estudiante, Ingeniera Aeronutica, cahty18@gmail.com. Estudiante, Ingeniera Aeronutica, sebas0201@hotmail.com. 3 Docente y Director de tesis, Ingeniera aeronutica, german.urrea@upb.edu.co

149

En Colombia, el 90.2% de las empresas son consideradas Mipymes 4 (micro, pequeas y medianas empresas) y son pocas las que se preocupan por la gestin de los procesos debido en gran parte a que sus gerencias enfocan todos sus esfuerzos en luchar en mercados altamente competitivos y contra factores externos (competencia extranjera de grandes empresas, gobierno, etc) que ponen en riesgo el futuro de las compaas. Por lo anterior, se propuso que el tema a desarrollar en este trabajo de grado se enfocara en el anlisis de procesos en una empresa del sector aeronutico mediante la implementacin de la metodologa seis sigma con su ciclo DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), lo que permitir un anlisis detallado de las variables que afectan directa o indirectamente el proceso. Y lo ms importante, dejar establecidas o diseadas las estrategias de mejoramiento y control que permitan mantener en el tiempo los beneficios alcanzados.

II.

Planteamiento del problema

Una empresa vinculada al sector aeronutico5 posee dentro de su flota la aeronave BEECHCRAFT 1900D de fabricacin estadounidense. Esta aeronave tiene dentro de su programa de mantenimiento una serie de inspecciones detalladas, conocidas como fases, las cuales se realizan con un intervalo de tiempo especificado y que al completar el ciclo aseguran que todos los componentes primordiales para la segura operacin de la aeronave (planta motriz, estructura, sistema elctrico, etc.) hayan sido inspeccionados con el fin de detectar signos de desgaste o mal funcionamiento y as prevenir un accidente. Durante mucho tiempo, la empresa ha realizado estas inspecciones a sus aeronaves conforme a las regulaciones areas y de acuerdo a lo estipulado por el fabricante en el manual de mantenimiento. Debido a que es una empresa que presta servicio chrter, nunca se haba prestado atencin variables importantes que afectan el desempeo de la empresa en la ejecucin de servicios de mantenimiento. La primera de las variables es el tiempo de ejecucin de las tareas estipuladas en la inspeccin, actualmente no se tiene conocimiento del tiempo que toma realizar cada una de las fases de inspeccin debido a la poca influencia que tiene en la operacin de una aeronave que realiza vuelos chrter. La segunda de las variables es el costo que tienen estas inspecciones para la empresa. Cuando se habla de costo se refiere a mano de obra, insumos, entre otros. Aunque su enfoque ser principalmente con respecto al tiempo.

4 5

ANIF, 2003 Dicha empresa permiti el estudio bajo condiciones de confidencialidad.

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Debido a la complejidad y dedicacin que se debe prestar a la elaboracin del estudio y propuesta del plan de mejoramiento, se decidi que solo se abordara una fase de inspeccin para someterla a estudio mediante las estrategias que plantea el Seis Sigma. Basndose en el cronograma de trabajo presentada por el rea de ingeniera se decidi que la fase de inspeccin en la cual se concentrara el desarrollo de este trabajo de grado seria la fase 1, puesto que era la fase que durante el tiempo de desarrollo tendra ms realizaciones por parte del rea de mantenimiento.

III.

Marco terico

A. Que es Seis Sigma Tener procesos en los que ocasionalmente se presentan errores puede que inicialmente no generen ningn impacto en los resultados de una empresa, pero cuando estos se vuelven recurrentes, el impacto econmico, la satisfaccin del cliente y la rentabilidad se afectan notablemente. As es como se empieza a conceptualizar el trmino de Seis Sigma en el libro Seis sigma para directivos de Greg Brue 6 El Seis Sigma a dems de ser un concepto estadstico que mide un proceso en trminos de defectos, es una metodologa que enfoca su atencin en eliminarlos a travs de prcticas que enfatizan la comprensin, la medida y la mejora de procesos entregando siempre productos y servicios que satisfacen las especificaciones de los clientes. Esta metodologa liga la mejora de la calidad directamente con los resultados financieros y su meta se basa en relacionar los procesos internos y los sistemas de gestin con los requerimientos del cliente final.

B. Ciclo DMAMC En la implementacin de las tcticas del seis sigma hay cinco pasos de alto nivel, conocidos con la sigla DMAMC, la cual promueve la eficacia y la eficiencia para mejorar: Definir: El objetivo principal de esta primera etapa consiste en determinar el propsito del proyecto, es decir, el proceso que se va a trabajar y los problemas que se van a solucionar. Medir: El propsito de este paso es tomar datos para validar y cuantificar el problema, para as poder calcular el actual desempeo sigma () del proceso. Esta etapa finaliza cuando se demuestra la capacidad del proceso y se establece un sistema de medida.
6

GREG, Brue. Seis Sigma para directivos. Espaa: McGRAW-HILL: 2003.

151

Analizar: En esta etapa se pretende encontrar la causa o raz del problema, entender por qu se presenta y en qu forma impacta en el desarrollo del proceso.

Mejorar: En este paso se formulan acciones que permitan eliminar o reducir el impacto de los problemas en el proceso.

Controlar: En este ltimo paso, se aplica una serie de herramientas y tcnicas al proceso mejorado a fin de que el mejoramiento del desempeo Sigma no decaiga con el tiempo.

El proceso DMAMC implica que sus fases o pasos se realicen en secuencia ordenada pues cada una de las fases es clave para alcanzar los resultados deseados.

C. Porqu utilizar Seis Sigma Seis Sigma centra sus esfuerzos en comprender la variacin de los procesos y los defectos resultantes, lo que permite alcanzar el xito y mantenerlo. A continuacin se muestran los resultados bsicos que enuncia el libro Seis Sigma para directivos de Greg Brue explicando por qu se debe utilizar Seis Sigma: Dinero La satisfaccin del cliente Calidad Impacto en los trabajadores Crecimiento Ventajas Competitivas

D. Flujo-gramas Los diagramas de flujo son representaciones graficas de las actividades que conforman un proceso mediante la utilizacin de smbolos, lneas y breves descripciones de cada uno de los pasos que lo conforman al mismo tiempo que muestran una secuencia lgica de dichas actividades dentro del proceso7.

HARRINGTON, j. (1993). mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogot: McGraw-Hill .

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Las principales ventajas de usar estos diagramas es que pueden mostrar cmo se adaptan en forma conjunta cada uno de los diferentes elementos que componen el proceso. Otra de las ventajas es que sirve para disciplinar la mente en torno a cmo se ejecutan las actividades dentro del proceso. Para poder conocer el diagrama de procesos de las inspecciones de la aeronave BEECHCRAFT 1900D, fue necesario utilizar dos mtodos: 1. Recoleccin de informacin concerniente a la inspeccin (orden de trabajo, gua de ingeniera, solicitud de materiales) 2. Interrogacin a cada uno del personal involucrado en el proceso sobre la secuencia de ejecucin de las tareas. Del desarrollo de estos mtodos se concluyo que las reas de la empresa involucradas dentro del proceso son: Ingeniera Almacn Control calidad Mantenimiento. Y el personal involucrado durante la ejecucin de las tareas del proceso son: Ingenieros Director operaciones Director de mantenimiento Inspectores Control calidad Jefe almacn Tcnicos. Luego de interrogarle a cada uno sobre como hacan sus actividades o de quien reciban rdenes para ejecutar las tareas, se obtuvo la informacin relacionada con el proceso, mostrada en la figura 1.

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Figura 1. Diagrama de flujo del proceso

E. Diagrama analtico de procesos Los diagramas analticos de procesos permiten representar grficamente un proceso teniendo en cuenta variables como el tiempo distancias y como estas estn distribuidas dentro de la ejecucin de dicho proceso .Empleando estos diagramas como una herramienta dentro de la metodologa Seis Sigma es posible determinar si la descripcin del proceso es completa, detectar errores, omisiones, reiteraciones o superposiciones de tareas que pueden ser mejorados con el fin de lograr procesos ms eficientes y eficaces. De esta manera se realizar el anlisis del proceso para cada actividad, para mayor informacin revisar el documento original.

154

IV.

Fase de definicin

La primera fase de la metodologa tiene como objetivos principales identificar el proceso de una empresa que debido a problemas en su ejecucin no permite alcanzar las metas propuestas por la gerencia. Tambin se busca definir las variables que se deben medir para luego plantear el mtodo de solucin. Luego de identificar las fallas, se proponen los alcances del proyecto en trminos de mejoramiento de las variables encontradas, al mismo tiempo se plantea un equipo de trabajo involucrando personas importantes dentro del proceso, tales como ingenieros, tcnicos e inspectores. Para identificar el proceso en el cual se quera enfocar el proyecto se realiz una reunin con los integrantes del rea de ingeniera, los cuales estn encargados de llevar las estadsticas de servicios de las aeronaves. Ellos le comentaron al grupo de trabajo que tenan un proceso el cual presentaba una alta variabilidad y en la actualidad no conocan los costos asociados a dicha variabilidad. En la reunin se llego a la conclusin que su mayor problema era el poco conocimiento que tenan del proceso de mantenimiento en cuanto a tiempo de ejecucin y costo de estos; y se defini la fase I o inspeccin detallada de 200 horas como objeto de estudio. La fase I consiste en la realizacin de actividades tales como inspecciones, chequeos, limpiezas y lubricaciones. Estas actividades y el procedimiento de ejecucin de las mismas deben hacerse de acuerdo a lo indicado al manual de mantenimiento elaborado por el fabricante de la aeronave. Despus de tener identificado el proceso de inspeccin de la aeronave BEECHCRAFT 1900D se identificaron las causas por las cuales se genera una alta variabilidad en el tiempo de ejecucin de dichas inspecciones, para esto fue necesario apoyarse en los conocimientos de los miembros del equipo y el uso de una herramienta de calidad denominada Diagrama de causa-efecto, el cual permite contemplar todas las posibles variables que se unen para generar un problema en el proceso.

V. Fase de medicin La segunda fase que propone la metodologa seis sigma es la de medicin, en esta parte los objetivos se centran en recopilar datos suficientes que permitan medir la capacidad del proceso, el nivel actual de sigma y tener claras las diferentes actividades que se llevan a cabo en cada procedimiento con el fin que todo el equipo de trabajo tenga el conocimiento pleno del proceso y sus especificaciones para garantizar que todos estn en capacidad de proponer soluciones.

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La fase de medicin se inici con la elaboracin del diagrama analtico de procesos. Aqu se estudiaron cada una de las actividades que hay en el proceso de inspeccin y la manera de cmo se realizan para identificar que acciones ejecuta el personal tcnico y cul es tiempo total en la ejecucin de las mismas, para ver detalladamente este proceso ver el anexo A. El principal objetivo de este diagrama es el de conocer en qu manera est distribuido el tiempo dentro de ejecucin de las actividades, que parte del total de este tiempo se emplea en la ejecucin de la actividad como tal, en transporte de herramientas y materiales, en demoras por falta de planeacin o por documentacin. Para la realizacin de estos diagramas fue necesario realizar mltiples visitas (6 en total) a la empresa para hacer un acompaamiento al personal tcnico en cada una de las actividades y verificar la manera como las realizan. Estas visitas se realizaron con un espaciamiento de 1 mes, en las cuales se verificaron que todas las actividades se realizarn de la misma forma en que se haban realizado en la inspeccin previa. Cabe resaltar que dentro de las mediciones no se tuvieron en cuenta tiempos en reparaciones extras debido a fallas de componentes encontradas durante la inspeccin. Para la recoleccin de datos se tuvieron en cuenta 3 aspectos: Observacin del trabajo: aqu se hizo un seguimiento detallado durante las 6 mediciones, se midieron tiempos, distancias y se vio la efectividad del proceso. Entrevistas: se le realizaron al personal encargado de la inspeccin entre ellos, tcnicos, inspectores, jefes de mantenimiento. Recepcin de quejas y reclamos: informacin obtenida cuando se presentan quejas por diferentes situaciones. Con la informacin obtenida se realizaron los diagramas analticos para cada medicin la cual se encuentra en el anexo A del proyecto y a partir de ellos se obtuvieron los siguientes resultados: Tabla 1. Resultado de mediciones del diagrama analtico Totales Medicin 1 2 3 4 5 6 Tiempo [hrs] 81,7717 68,8417 79,9083 69,075 64,3583 76,6058 Distancia[mts] 1511 1477 1501 1487 1461 1494 Operaciones 69 69 69 69 69 69

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De esta manera con la tabla 1 se puede observar la gran variabilidad de tiempos y distancias que se manejan en cada una de estas mediciones. sta variabilidad se da porque los procesos emplean diferentes recursos, tales como, herramientas, maquinarias, materiales, procedimientos, y personas, entre otros, con el fin de producir un servicio. Por lo tanto, en el momento de integrar todos estos recursos y teniendo en cuenta las variaciones individuales en todo este proceso, por ms preciso que sea, presenta una variabilidad; por esta gran razn se vio necesario realizar un anlisis para ver como se puede disminuir esta variabilidad con el fin de realizar un mejoramiento para disminuir el tiempo del servicio, generar una mayor rentabilidad y un good will para la empresa debido a que el tiempo total recomendado por el fabricante para esta inspeccin es de 45 a 50 horas aproximadamente. La figura 2 muestra que los tiempos de inspeccin tomados para cada medicin sobrepasan de manera significativa los de fabricante, produciendo un aumento de costos.

100 tiempo [hrs] 50 0

TIEMPO VS MEDICIONES

tiempo proceso[hrs ] tiempo fabricante [Hrs]

5 nmero de mediciones

10

Figura 2. Grafica del tiempo total del proceso para cada medicin.

A. Medidas bsicas para calcular el nivel de calidad sigma de la empresa El nivel de calidad sigma consiste en conocer el intervalo de los lmites de tolerancia contenidos en una distribucin normal respecto a un valor objetivo. Sirve para medir la capacidad del proceso en trminos cuantificables y monitorear las mejoras a travs del tiempo, para hallar esto lo primero que se hizo fue tener claro las siguientes variables: nmero de unidades totales, nmero de unidades defectuosas, nmero de defectos y nmero de oportunidades. Debido a que el proceso que se analiza involucra en su totalidad personal humano, se concientiz en la necesidad de establecer un margen entre un valor que es considerado defecto y no defecto debido a que se deben tener en cuenta variables que se salen de las manos de cualquier analista de gestin de procesos, tales como

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habilidades para realizar las actividades, forma de trabajo de cada persona, entre otros. Para determinar si una medicin se consideraba como defecto o no se estableci como referencia el menor tiempo registrado de las 6 mediciones tomadas para cada actividad, y, una medicin cuyo tiempo fuera mayor al 10% se considerara como un defecto, con este margen se asegura una diferencia en tiempo prudente de una medicin con respecto a la referencia. En ese orden de ideas, si el menor tiempo registrado en una actividad fue de 60 minutos, los tiempos de las otras 5 mediciones para esa actividad que registrasen un tiempo mayor a 66 minutos o menor a 54 minutos se considerar como un defecto. El nmero de defectos se consider como el valor por fuera del margen de cada una de las tareas dentro de las actividades que no coincidieran el valor estndar, el nmero de unidades se asumi como el nmero de mediciones realizadas y el nmero de oportunidades son el total de nmero de tareas en que se realizan en la fase. De esta manera los datos a utilizar se muestran en la tabla 2:

Tabla 2. Datos iniciales para calcular el nivel de sigma del proceso. Nmero unidades defectuosas Nmero defectos Nmero unidades Nmero oportunidades 5 398 6 414 . Esto indica que es

Interpolando y usando las formulas para encontrar el DPMO se tiene que el

necesario realizar un anlisis para encontrar la causa determinante y fundamental que hace que el Sigma sea tan pequeo con respecto al valor que propone la teora. Por lo tanto el objetivo principal ser realizar un plan de mejoramiento para que la empresa no solo mejore el nivel de sigma sino que mejore la calidad de los procesos y servicios, dando como resultado general una disminucin de tiempo y costos.

VI.

Fase de Anlisis

En esta tercera fase se procede a calcular la capacidad del proceso para ser consientes de la situacin en la que se encuentra el proceso en la empresa de una manera objetiva.

A. Grficos de control Los grficos de control representan el valor de una variable cuya variabilidad se quiere controlar en funcin de las unidades de un producto controladas. As es como lo definen Enric Barba, Frances Boix y Llus Cuatrecasas en

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el libro seis sigma una iniciativa de calidad total. En este caso lo que se pretende analizar es la variabilidad que tiene el tiempo durante la fase I. Aunque esto fue lo que se intent hacer en primera instancia, en el momento de aplicar bien el concepto al proceso de mantenimiento, este anlisis no se pudo realizar por dos razones. La primera y la ms importante es que todas las actividades comprendidas en la fase son diferentes lo que implica que no se puede comparar una con respecto a la otra. Y la segunda es que la cantidad de muestras tomado es muy pequeo comparado con el sugerido por la teora. Debido a esto se vio la necesidad de realizar un grafico de control ms experimental para analizar cul es el comportamiento que est teniendo el proceso, es decir, que tanto se encuentra ste desfasado o no segn los lmites de control propuestos; para ello se tom el tiempo total de cada medicin, como limite medio se propuso el tiempo estndar recomendado por el fabricante y como lmite superior se sugiere a la empresa que determine una poltica para empezar definiendo como parmetro de referencia el tiempo estndar del fabricante mas el 25% de ese tiempo, esto quiere decir que el lmite central tendr un valor de 50 horas y el lmite superior un valor de 62.5 horas. Con esos parmetros tenemos la grafica 3.

Control Proceso
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 2 4 nmero de mediciones 6 8

tiempo [hrs]

tiempo fase [hrs] LC=50 Hrs LCS=62,5 Hrs

Figura 3. Grafico de control para la fase I

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La grafica 4 nos muestra que el proceso no est controlado ya que el tiempo en cada medicin est por encima de los lmites de control, y aunque la medicin 5 se acerca mucho al lmite superior, estos datos presentan una gran variabilidad en el tiempo. La idea es que estos tiempos estn entre los lmites.

B. Capacidad del proceso La capacidad de un proceso trata de medir la frecuencia con que los productos o servicios del proceso cumplen con las especificaciones establecidas y a la vez mide si la variabilidad se encuentra dentro de los lmites de tolerancia8. Es importante mencionar que el ndice de capacidad se debe calcular cuando ya se le han aplicado las mejoras al proceso, pero en este caso lo tomaremos como un valor terico para evaluar cual es la capacidad de este y cul es su rendimiento. Para poder evaluar esto, es necesario tener el nivel sigma del proceso, el cual fue calculado anteriormente y como resultado se obtuvo un sigma de 2.493; con este sigma y segn la tabla de conversin de la capacidad de un proceso al sistema sigma e interpolando, se se obtuvo un valor para el Cpk de 0,83. Esto indica que el proceso no cumple con todas las especificaciones del proceso, ya que como lo indica la teora para que el proceso cumpla con las especificaciones el Cpk debe estar por encima de 1. Pero de cierta manera se puede decir que aunque el proceso no cumple completamente con las especificaciones, este proceso se encuentra bien encaminado y est a poco de cumplir con las mismas.

C. Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto es un concepto popularizado como la regla de 80-20, su nombre se debe al economista y matemtico Vilfredo Pareto, quien demostr matemticamente que el 80% de los defectos se deben al 20% de las causas. Estos diagramas tambin son muy utilizados como ayuda para identificar cules son los aspectos prioritarios que se deben tratar en determinado caso. Debido a que el objetivo del plan de mejoramiento va enfocado en solucionar dos problemas diferentes que tienen que ver con la misma variable, estos son la variabilidad e incremento en el tiempo de ejecucin, el anlisis de estas variables se realizaron dos diagramas de Pareto.

BARBA, Enri. BOIX, Francesc. CUATRECASAS, Llus Seis Sigma una iniciativa de calidad total. Barcelona: Ediciones Gestion: 2000. 94 p.

160

El primer anlisis consiste en sacar el promedio de los tiempos de las actividades para cada medicin, para ver cuales actividades toman ms tiempo en promedio y a partir de esta relacin aplicar Pareto; as podramos definir con certeza cuales son las actividades que ms tiempo gastan en el proceso e identificar a cuales de ellas se les puede disminuir el tiempo y a su vez que sean una gua para realizar el plan de mejoramiento. Es importante mencionar que se decidi tomar el promedio del tiempo total para cada una de las mediciones debido a la alta variabilidad en las mismas, lo cual evidencia en los grficos de rango que presentan muchos picos altos y bajos; por consiguiente, son muchsimos actividades para conformar el Pareto. En el segundo anlisis por Pareto se tom como base de comparacin el tiempo mnimo medido para cada actividad en cada una de las 66 mediciones, luego se obtuvo la diferencia en porcentaje de cada una de las 5 muestras restantes con respecto al valor mnimo medido y por ltimo se obtuvo el valor en porcentaje de cada promedio en el total de la inspeccin. Seleccionando el 80% de estos porcentajes se asegura que se estn seleccionando actividades con un promedio de variabilidad entre mediciones de ms de 20% Debido a que la implementacin de la metodologa propone hacer cambios sistemticos que no sean severos, sino que permitan hacer un estudio cclico ms profundo de las problemticas de cada variable para plantear soluciones que permitan disminuir estos problemas efectivamente, se utilizo como criterio la eleccin del 20% (14) del total de actividades que se evaluaran para proponer mejoras en esta primera etapa de implementacin, de las cuales se escogieron las que estuvieran contenidas en los dos diagramas de Pareto (variabilidad y tiempo), estas suman un total de 6 actividades, para completar las 14 se eligieron 4 actividades ms relevantes de cada diagrama que no estuvieran incluidas dentro de las 6 primeras actividades. Y de esta manera las actividades seleccionadas y divididas por especialidad se muestran a continuacin en las tablas 3-6 y su orden establece prioridad:

Tabla 3. Actividades seleccionadas para la seccin de alas ALAS Cantidad de actividades 1 2 3 4 Actividades Nombre de la actividad Tiempo [min] 172,5 99,5 68,5 30,5 Promedio variabilidad [%] 12% 17% 27% 56%

38 Limpieza de filtros power pack 2 Inspeccin sellos nacelle 5 Chequeo operacional del alern 9 Chequeo Funcional Alern

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Cantidad de actividades 6

Actividades

Nombre de la actividad

Tiempo [min] 26,5

Promedio variabilidad [%] 55%

7 8 9 10

Chequeo de paneles de distribucin electrnicos 29 por corrosin Chequeo de Bombas, vlvulas de drenaje, vlvulas contra fuego y switch de bajo 21 combustible. 25 Chequeo sistema electric Chequeo visual de plomera, seguridad fugas y 26 corrosin. 40 Chequeo tubera en busca de fugas.

66 59,5 53,5 40,5

35% 39% 31% 32%

Tabla 4. Actividades seleccionadas para la seccin delantera y central FORWARD RIGHT AND HAND CENTER SECTION Cantidad de actividades 11 Actividades Nombre de la actividad Tiempo [min] 76,5 Promedio variabilidad [%] 32%

Inspeccin estructura por grietas, rayones y 43 corrosin.

Tabla 5. Actividades seleccionadas para los motores PLANTA MOTRIZ Cantidad de actividades 12 Actividades Nombre de la actividad Tiempo [min] 1443 Promedio variabilidad [%] 17%

51 Inspeccin del filtro de aceite Tabla 6. Actividades para la seccin de tems generales. ITEMS DE SERVICIO GENERAL

Cantidad de actividades 13 14

Actividades

Nombre de la actividad

Tiempo [min] 179,5 10,5

Promedio variabilidad [%] 24% 69%

52 Lubricacin Aeronave verificacin de indicador director de altitud 56 electrnica (EADI)

IV.

Fase de mejoramiento

En esta fase se pretenden mostrar posibles soluciones a las actividades analizadas en la fase anterior, donde se concluy que ests presentan mayores inconvenientes en cuanto a tiempo y variabilidad. En el momento de analizar cmo se podran mejorar estas actividades se dedujo que los procedimientos no se pueden cambiar por condiciones del fabricante; a dems por reglamento aeronutico el programa de mantenimiento de las aeronaves se debe seguir

162

paso a paso sin poner o quitar pasos a menos que estos no apliquen. Por lo tanto el plan de mejoramiento a seguir ser aplicado para estas actividades en primera instancia pero la idea es que poco a poco se aplique a todas las actividades que conforman esta fase. Estas recomendaciones del plan sern encaminadas a reducir el tiempo, eliminando espera, y transportes innecesarios y la variabilidad de las mismas. Por lo tanto se recomienda lo siguiente:

A. Propuesta de mejoramiento para la variabilidad del proceso Durante la fase de observacin, se evidencio que las principales causas por las que se generaba variabilidad eran las siguientes: A pesar de que la ejecucin de la actividad se realiza con la ejecucin de los mismos pasos, cada tcnico la realiza en diferente orden y dependiendo de su habilidad en tareas como desmonte de paneles, cambio de partes entre otros, se ve seriamente involucrada con el tiempo de ejecucin de esta. Algunos tcnicos realizan tareas especificas por primera vez por lo tanto no tienen conocimiento total de esta y no siguen el procedimiento de manera adecuada. El personal que realiza la tarea no es el mismo en cada muestra.

Con estas dos causas es bastante simple identificar la raz de los problemas: falta de planificacin del personal para hacer las actividades. Con el fin de mejorar este problema se propone desarrollar un programa de capacitacin de personal en el cual se incluyan las maneras adecuadas de realizar el procedimiento, tiempo justo para realizar la actividad y otras cosas bsicas como herramienta necesaria entre otros. La idea es entonces, que cada actividad tenga un especialista en desarrollarla y siempre que se realiza un servicio de inspeccin fase I sea esta persona nicamente la encargada de desarrollar esta actividad. Para la realizacin de esta capacitacin se propone un formato en el cual se evala las aptitudes de cada tcnico para realizar la actividad con previo estudio del procedimiento dictado por el fabricante. La persona encargada de realizar esta evaluacin ser el AIT porque se considera que es la persona apta para desarrollar las tareas de forma correcta en el tiempo necesario para ejecutarlas. Se compara entonces el tiempo tomado por el AIT para hacer cada uno de los pasos de la actividad con el del tcnico, y que si sean desarrollados de forma correcta.

163

Tabla 7. Formato de evaluacin de desarrollo. EVALUACIN DESARROLLO ACTIVIDAD FASE I fecha entrenamiento Tcnico Capacitado: AIT encargado: Destrezas necesarias actividad: Herramientas: Materiales: Tiempo ejecucin AIT Desarrollada correctamente S NO Actividad #: Nombre Actividad: Procedimiento en Manual de mantenimiento? S: ______ NO:_______

Descripcin procedimiento

Tiempo ejecucin Tcnico

Diferencia

Total Tiempo Tcnico Apto para realizar la Tarea: S_____ NO:______ Firma AIT:

Total Diferencia Firma Tcnico:

% Dif

B. Propuesta de mejoramiento para la variable tiempo El tiempo es una variable importante en cualquier proceso porque como se ha explicado anteriormente a medida que se ahorra sta, se genera una disminucin de costos y satisfaccin hacia el cliente. En este proceso durante las 6 mediciones realizadas se pudo evidenciar que el tiempo es importante para la empresa ya que la mayora de clientes exigen que la aeronave permanezca el menor tiempo posible en tierra pero que a su vez se realice la fase de mantenimiento de la manera correcta y tal cual como lo establece el fabricante. En cada medicin tambin se pudo evidenciar que algunos tcnicos hacen transportes innecesarios que demandan ms tiempo y muchos de ellos se deben a la falta de concentracin. Es por eso que en el momento de analizar la variable tiempo y de realizar las recomendaciones necesarias para su mejoramiento, se pretende a su vez tener en cuenta la variable distancia ya que s se reduce la distancia, el tiempo se va afectar de manera directa. Estudiando las actividades seleccionadas se concluyo que si se reducen las esperas y transportes, se puede decir que el tiempo se disminuye en un 25%. Para lograr esto se sugiere lo siguiente: Establecer un kit de herramientas bsico y personal para cada tcnico segn la especialidad de su trabajo, este deber ser portado por cada uno de ellos, como es el caso de cinturones o en un bolso porttil. Con el fin de que no hayan esperas por herramientas o ms transportes de los necesarios.

164

Ubicar antes de iniciar la inspeccin a cada lado de la aeronave herramientas ms especializadas que no se pueden cargar de manera porttil.

Ubicar los bancos de prueba, unidades de potencia externa, y bancos de servicio, antes de iniciar la inspeccin, antes de iniciar el da y que estos solo se guarden al finalizar el da o la inspeccin, con el fin de mantener el orden, que tambin es un punto importante para la gerencia de la empresa.

Recomendarle a la persona encargada de almacn que tambin se capacite con respecto a la fase a inspeccionar, para que tenga en cuenta los materiales que se necesitan en la fase y los prepare en el momento de que sean necesarios, a dems si llegan hacer tareas externas a la inspeccin es necesario que el jefe del almacn este enterado de la misma para que verifique si los materiales se encuentran disponibles y sino para que los pidan con anticipacin.

Se hace necesario que el jefe de mantenimiento asigne y distribuya las actividades o tareas a realizar con anticipacin con el fin de que no se interponga una actividad con otra y no hayan esperas debidas a que rea de trabajo este ocupada por otra actividad.

VII.

Fase de control

Esta ltima fase consiste en establecer un mtodo para asegurar la consistencia despus de realizar las mejoras. Aunque esta fase ya queda a cargo de la empresa se intenta dejar un formato de seguimiento que la empresa puede utilizar en caso de implantar la metodologa y realizar las mejoras recomendadas. Tabla 8. Formato estipulado para llevar el control de cambios realizados. PLAN DE SEGUIMIENTO Variable a mejorar tiempo tiempo Variabilid ad tiempo Zona Actividad limpieza filtros power pack inspeccin sellos nacella chequeo operacional del alern chequeo funcional del alern inspeccin a tanques de combustible por fugas y corrosin chequeo de paneles de Recomendacin u Observaciones Seguimiento Fecha Fecha Fecha 1 2 3 Responsa ble

ALAS

tiempo tiempo

165

Variabilid ad Variabilid ad Variabilid ad Variabilid ad Variabilid ad tiempo tiempo tiempo FR, HSC PLANTA MOTRIZ TEMS SERVICIO GENERAL

distribucin electrnicos por corrosin chequeo de bombas, vlvulas de drenaje, vlvulas contra fuego y switch de bajo de combustible chequeo sistema electrnico chequeo visual de plomera, seguridad, fugas y corrosin chequeo tuberas en busca de fugas inspeccin estructural por grietas rayones y corrosin inspeccin del filtro de aceite lubricacin aeronave verificacin EADI

VIII.

Conclusiones

El desarrollo de metodologa Seis Sigma con su ciclo DMAMC permiti realizar un estudio profundo y conciso sobre un proceso que presentaba dificultades en su ejecucin, permitiendo detectar sus principales problemticas, analizar sus puntos dbiles y proponer mejoras que permitirn hacer de este un proceso sano para la empresa.

En el momento de identificar el proceso ms ineficiente de la empresa, no hubo necesidad de realizar un anlisis profundo para identificarlo debido a que el rea de ingeniera tena bastante identificado el proceso en el que quera centrar toda su atencin ya que este se constituye como un proceso clave para alcanzar los objetivos propuestos por la gerencia.

Dentro del ciclo DMAMC se puede concluir: En la fase definir con ayuda del equipo de ingeniera y mantenimiento se logro seleccionar un proceso que afectara la de manera significativa la programacin de los servicios de mantenimiento, se evaluaron las posibles causas que generaban el efecto de variabilidad del proceso con el fin de tener ideas de posibles soluciones. Durante la fase de medicin se lograron obtener mediciones que corroboraran el problema de variabilidad de las inspecciones, se evidenci que es un proceso poco controlado, con mucha diferencia entre mediciones y adems tambin se pudo conocer que es un proceso que contiene varias operaciones que no generan ningn valor durante la ejecucin de esta, tales como transporte, esperas y documentacin.

166

Se determino por medio del clculo del seis sigma que el proceso no est capacitado para prestar un servicio con un tiempo establecido, adems se concluyo que este proceso se est desarrollando bajo un nivel de 2.5 La fase de anlisis sirvi para definir las actividades que generan ms variabilidad dentro del proceso, se comprob que hay actividades que varan en ms de 60% entre mediciones, lo cual es bastante alto si se desea prestar un servicio de calidad y que se apoye en su estabilidad para competir en el mercado.

En la fase de mejorar se propusieron ideas que se puedan implementar en un programa piloto con el fin de reducir las dos problemticas de tiempo encontradas en el proceso. Se propone establecer mtodos que permiten mayor familiaridad del tcnico con el procedimiento y que permita una preparacin del servicio con el fin de reducir acciones como las de transporte que no generan ningn valor al proceso como tal.

En la fase de controlar se diseo una tabla de control que se debe diligenciar peridicamente despus de implementada la mejora, accin critica que se debe desarrollar para evaluar la eficacia de las mejoras propuestas y as aplicar esta metodologa a todo el proceso de la empresa.

La metodologa seis sigma logro demostrar su flexibilidad para adaptarse a cualquier tipo de proceso y mostrar su aplicabilidad en cualquier negocio. As mismo se comprob que las herramientas estadsticas son muy tiles en este tipo de proceso y logran llegar a soluciones precisas y rpidas. Bibliografa

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