CENTRO UNIVERSITRIO NILTON LINS CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

IMPLANTAO DE MANUTENO PRODUTIVA TOTAL TPM EM UM SETOR DE UMA EMPRESA DO POLO DUAS RODAS DO PIM

MANAUS - AM 2009

RICARDO COSTA PALHETA

IMPLANTAO DE MANUTENO PRODUTIVA TOTAL TPM EM UM SETOR DE UMA EMPRESA DO POLO DUAS RODAS DO PIM

Monografia apresentada como exigncia parcial para obteno do ttulo de bacharel em Engenharia de Produo ao Centro Universitrio Nilton Lins sob orientao do Professor. Paulo Jacob.

MANAUS - AM 2009

3 IMPLANTAO DE MANUTENO PRODUTIVA TOTAL TPM EM UM SETOR DE UMA EMPRESA DO POLO DUAS RODAS DO PIM

Monografia defendida e aprovada em examinadora constituda pelos professores:

de

de 2009, pela banca

_____________________________ Prof. Orientador:

_____________________________ Prof.

_____________________________ Prof.

Dedicatria A Deus meu baluarte minha fortaleza. Dedico a todos aqueles que confiaram e acreditaram em meu potencial.

Agradecimentos A Deus realizador de todos meu desejos e anseios Aos amigos e parentes que me incentivaram, em especial a amiga Raquel Alves por to nobre ato de carinho e compreenso no decorrer deste curso. Agradecimento em especial a todos que contriburam na realizao desta obra. Agradeo.

Concedei-nos Senhor, Serenidade necessria, para aceitar as coisas que no podemos modificar, Coragem para modificar aquelas que podemos e Sabedoria para distinguirmos umas das outras. Reihold Niebuhr

RESUMO

O presente estudo baseia-se na definio e implementao de uma estratgia competitiva na indstria do plo duas rodas localizada no PIm, Manaus/Am, sendo a Manufatura considerada uma das mais importantes reas, cabendo lhe assim o papel de estabelecer uma cultura de melhoria contnua que possa servir como elemento norteador de toda a organizao. A Manuteno Produtiva Total, usualmente chamada de TPM, do ingls Total Productive Maintenance, pode ser um dos elementos de disseminao dessa cultura de melhoria contnua, especialmente pelo efeito direto que exerce sobre a capacidade produtiva, a produtividade, a qualidade, a pontualidade nas entregas, a segurana e a motivao de toda a organizao. Afim de se demonstrar os resultados obtidos com a implementao do TPM, este trabalho analisou um caso real de implementao ocorrido na empresa do plo duas rodas. Utilizando-se do conceito de regresso de sries temporais para previso dos indicadores mensais de manuteno corretiva e preventiva, performance operacional e qualidade do produto, caractersticos da implementao do TPM, foi possvel sugerir aes para melhoria dos resultados avaliados e destacar pontos essenciais a serem considerados tanto para implementao como para continuidade do TPM. Pela melhoria apresentada nos ndices estudados comprovou-se a importncia e o efeito positivo da implementao do TPM sobre os resultados da manufatura alm de se verificar a dificuldade em se manter ao longo do tempo, o nvel de melhoria alcanado com a implementao do TPM. Palavras Chave: Preventiva; Corretiva, Plo Duas Rodas; Manuteno Produtiva Total, Manufatura

ABSTRACT

This study is based on the definition and implementation of a competitive strategy in industry hub located at the two-wheel PIM, Manaus / Am, and the Craft as one of the most important areas, leaving him as the role of establishing a culture of continuous improvement that can serve as a guiding element of the entire organization. Total Productive Maintenance, usually called TPM, English Total Productive Maintenance, may be one means of disseminating this culture of continuous improvement, especially by the direct effect it has on productive capacity, productivity, quality, punctual delivery , safety and motivation throughout the organization. In order to demonstrate the results obtained with the implementation of TPM, this study analyzes a real case of implementation occurred in the company of two-pole. Using the concept of time series regression for prediction of monthly indicators of corrective and preventive maintenance, operational performance and product quality, characteristic of the implementation of TPM, it was possible to suggest actions to improve performance assessed and highlight key points to consider both for implementation and for continuity of TPM. For the improvement shown in the indices studied proved the importance and positive effect of implementation of TPM on the results of manufacturing and also to verify the difficulty to maintain over time, the level of improvement achieved with the implementation of TPM. Key-words: Preventive, Corrective, Two Wheels, Total Productive Maintenance, Manufacturing

SUMRIO

INTRODUO....................................................................................................... CAPTULO 1 - HISTRICO DA MANUTENO................................................... 2.1 TIPOS DE MANUTENO.............................................................................. 2.1.1 Manuteno Corretiva No Planejada.......................................................... 2.1.2 Manuteno Corretiva Planejada.................................................................. 2.1.3 Manuteno Preventiva................................................................................. 2.1.4 Manuteno Detectiva................................................................................... 2.2 O MODELO JAPONS DE QUALIDADE E O TPM...................................... 2.2.1 T.P.M. (Manuteno Produtiva Total)........................................................... 2.2.2 Objetivos bsicos do TPM............................................................................. 2.2.3 A Manuteno Autnoma Composta de Oito Passos................................ 2.3 O TPM E O PILAR DE CONTROLE INICIAL OU GERENCIAMENTO PREVENTIVO........................................................................................................ 2.4 METODOLOGIA DE IMPLANTAO.............................................................. 2.4.1 Cronograma das fases do TPM.................................................................... 2.4.2 Plano de Atividades....................................................................................... 2.5.3 Pilar Manuteno Autnoma......................................................................... CAPTULO 2 - PROCEDIMENTOS METODOLGICOS...................................... 2.1 MTODO DE PROCEDIMENTO..................................................................... 2.2 NATUREZA DA PESQUISA............................................................................. 2.3 FORMA DE PESQUISA................................................................................... 2.4 MEIOS DE INVESTIGAO............................................................................ 2.5 TIPO DE PESQUISA........................................................................................ 2.6 TCNICAS DE PESQUISA CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO: IMPLANTAO DE MANUTENO PRODUTIVA TOTAL TPM EM UM SETOR DE UMA EMPRESA DO POLO DUAS RODAS DO PIM.......................................................................................... 3.2 DISPONIBILIDADE DO EQUIPAMENTO ....................................................... CONCLUSAO......................................................................................................... REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................

10 12 14 14 15 15 16 16 18 19 20 20 22 24 26 28 30 30 30 31 32 32 33

34 35 43 45

10

INTRODUO

A crescente concorrncia e a necessidade de constantes resultados positivos, acelerados pelo processo de globalizao da economia, tm levado as empresas , cada vez mais, buscarem modelos de gerenciamento baseados nos conceitos de eliminao de desperdcios, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e

11 reduo de custos. Esta busca se torna ainda mais eficaz quando incorporada a uma adequada estratgia da empresa. Da estratgia da empresa devem participar todos os departamentos e nveis hierrquicos, afinal todos devem compreender sua funo e potencial dentro do conjunto de aes para execuo da estratgia adotada (PORTER, 1990, prefcio). Sem deixar de dar a devida importncia participao de todas as reas, pode se afirmar que a Manufatura representa um importante papel na implementao da estratgia para a obteno de vantagem competitiva em empresas industriais. Diante destes conceitos a pesquisa busca expor como ento possibilitar o envolvimento de todas as reas da empresa no sentido de fortalecer as manufaturas reduzindo o ndice de gastos em manutenes atravs da TPM, estabelecendo assim uma vantagem competitiva? O presente estudo teve como objetivo principal analisar o efeito da

implementao do TPM atravs da disponibilidade do equipamento existente, performance operacional e qualidade do produto em um caso real de implementao em uma indstria do plo duas rodas localizada no PIM, cidade de Manaus. Tendo como especficos sugerir aes para melhoria dos resultados dos ndices estudados, sendo apresentada como uma das respostas para esta questo a implementao da Manuteno Produtiva Total, a partir da implantao dos conceitos de TPM, o operador de mquinas e equipamentos tambm torna-se capacitado a executar manutenes mecnicas e eltricas, sendo capaz de perceber alteraes no equipamento antes que este quebre, minimizando o tempo de parada de mquinas para manutenes corretivas, aumentando o tempo produtivo das mesmas, gerando um modelo de gesto do trabalho, dependente do envolvimento de toda a empresa e

12 que possibilita melhorias significativas de produtividade e qualidade da Manufatura (PEREZ, 1997, p.1). O estudo exposto da seguinte forma: No captulo 1 - feito um breve apurado terico de autores voltados para a temtica; No captulo 2 apresentado o processo de construo da obra atravs de procedimentos metodolgicos; No captulo 3 apresentado o estudo de caso de forma detalhada onde apresentado dados quantitativos relativos a problemtica aqui analisada; Para fechamento da obra apresentado as consideraes finais juntamente com as propostas de melhorias, e para finalizar as referencias bibliogrficas utilizadas no decorrer do estudo.

CAPTULO 1 - HISTRICO DA MANUTENO

Palavra derivada do latim manus tenere que significa manter o que se tem. Viana (2002) destaca que a manuteno est presente na histria da sociedade desde que se comeou a manusear instrumentos de produo. A Revoluo Industrial no final do sculo XVIII elevou a capacidade de produo de bens de

13 consumo com o desenvolvimento de mquinas que automatizavam alguns processos de produo. Os equipamentos passaram a ser fundamentais para a sociedade alterando, inclusive, o modo de vida das pessoas. Com o aumento da produo dos bens de consumo manufaturados, a disponibilidade do equipamento teve de atingir altos ndices. Os custos da inatividade ou subatividade se tornaram altos. Era necessrio utiliz-lo de forma racional e produtiva. Era necessrio, ento, manter esses equipamentos em perfeito estado para que no se tornassem obsoletos em pouco tempo de vida. Fbricas inteiras poderiam estar ultrapassadas em poucos anos. Viana (2002) cita que a manuteno industrial surgiu no sculo XVI com os primeiros teares mecnicos, onde os prprios operadores eram treinados pelo fabricante para manterem este equipamento. Durante a Segunda Guerra Mundial, a funo manuteno se firmou como uma necessidade, pois era necessrio manter homens e materiais em um nvel constante de operao. O termo manuteno se originou efetivamente na dcada de 1950 e significava manter todo e qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo em um bom nvel de funcionamento. Neste mesmo perodo, tal termo ocupa espao tambm na Europa. No Brasil, a manuteno se firmou com a abertura dos portos, que necessitava melhorar sua qualidade dos bens e servios para poderem competir num mercado em globalizao. Pinto & Xavier (2001) dividem a manuteno em trs geraes: - 1 Gerao: Abrange o perodo antes da Segunda Guerra Mundial.

14 Manuteno fundamentalmente corretiva, pois a produtividade no era uma prioridade na poca. - 2 Gerao: Abrange o perodo aps a Segunda Guerra Mundial at os anos 60. No perodo ps-guerra a demanda de todo tipo de produto aumentou e necessitava-se de maior disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. Nesta poca surge o conceito de manuteno preventiva. 3 Gerao: Se inicia nos anos 70 e vai at os dias atuais. Com necessidades na melhoria dos custos e da qualidade e, agravados pela tendncia mundial da utilizao do sistema just-in-time, a manuteno passa a ser um processo chave para manter padres de qualidade e produtividade em nveis muito altos. Quebras de equipamentos poderiam ocasionar a parada de toda uma fbrica. Na Terceira Gerao, refora-se o conceito de manuteno preditiva. Pinto & Xavier afirmam que, alm de todos os custos por uma produo parada por quebra de equipamento, as falhas tambm podem gerar srias conseqncias na segurana e no meio ambiente, em um momento onde os padres exigidos nestas reas esto aumentando rapidamente.

2.1 TIPOS DE MANUTENO

O tipo de manuteno caracterizado pela maneira como a interveno feita nos equipamentos. Segundo Pinto & Xavier, (2001) os principais esto descritos abaixo: - Manuteno Corretiva No Planejada;

15 - Manuteno Corretiva Planejada; - Manuteno Preventiva; - Manuteno Detectiva; A fim de permitir uma melhor aplicao dos seis tipos de manuteno citados anteriormente, surgiram ferramentas bastante comuns no mbito empresarial. Dentre elas, destacam-se: - Manuteno Produtiva Total (TPM),

2.1.1 Manuteno Corretiva No Planejada

Manuteno Corretiva No Planejada a correo da falha de maneira aleatria (PINTO & XAVIER, p.37, 2001). Este tipo de manuteno se caracteriza pela correo de um fato j ocorrido, onde no h tempo para planejar o servio. Normalmente, implica em altos custos, devido perda de produo qualidade alm de elevados custos indiretos de manuteno. Os danos ao equipamento podem ter elevada gravidade em casos de quebras aleatrias, pois os danos podem ser relativamente grandes.

2.1.2 Manuteno Corretiva Planejada Manuteno Corretiva Planejada a correo do desempenho menor que o esperado ou da falha, por deciso gerencial (...) (PINTO & XAVIER, p.38, 2001).

16 Um planejamento para a execuo das atividades feito anterior ao servio de manuteno mesmo que a deciso seja por deixar ao equipamento funcionar at a quebra, o planejamento ajudar a minimizar os efeitos da parada do equipamento.

2.1.3 Manuteno Preventiva

Manuteno Preventiva a atuao realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos em tempo (PINTO & XAVIER, p.39, 2001). A adoo da poltica de manuteno preventiva exige dados precisos dos fabricantes para a definio correta de um plano de manuteno. A expectativa de degradao do equipamento, baseada nos dados do fabricante e das condies ambientais de operao, serviro como entrada para o planejamento da Manuteno Preventiva. Viana (2002) destaca que a manuteno preventiva pode reduzir bastante as paradas de produo por quebra de equipamento, proporcionando um melhor controle sobre a produtividade. A manuteno preventiva ser mais conveniente na medida em que: - A reposio de peas for fcil. - Os custos de falhas forem altos. - As falhas tiverem grande impacto na produtividade. - As falhas implicarem na segurana pessoal e operacional. Como pontos negativos com relao manuteno preventiva, temos a possibilidade de introduo de defeitos no existentes devido a falhas humanas,

17 falta de peas de reposio, contaminaes introduzidas, danos durante partidas e paradas e falhas nos procedimentos de manuteno.

2.1.4 Manuteno Detectiva

Manuteno Detectiva a atuao efetuada em sistemas de proteo buscando detectarem falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno (PINTO & XAVIER, p.44, 2001). Este tipo de manuteno busca a introduo de dispositivos que previnam com que falhas isoladas afetem todo o desempenho global do equipamento. Um boto de teste de lmpadas ou um alarme de painis so exemplos de dispositivos que ajudam a detectar possveis falhas. Busca-se detectar e corrigir as falhas com o equipamento em funcionamento.

2.2 O MODELO JAPONS DE QUALIDADE E O TPM Logo aps a Segunda Grande Guerra Mundial, os Estados Unidos resolveram apoiar tcnica e financeiramente o Japo, que havia sido arrasado pelos horrores da guerra e da bomba atmica que vitimou dezenas de milhares de nipnicos. As empresas japonesas, apoiadas por professores americanos como Edward Deming e Joseph Juran, iniciaram uma forte mobilizao nacional para a conscientizao do povo para a importncia da qualidade como um fator de sobrevivncia em meio a um novo cenrio econmico que emergia no ps-guerra. Em meio a este cenrio, os empresrios japoneses passaram a buscar mtodos de eliminao de desperdcios e melhoria de procedimentos relacionados elevao da qualidade e da produtividade.

18 Desta forma, de acordo com Robinson e Ginder (1995, p. 1) o termo Manuteno Produtiva Total foi utilizado pela primeira vez, no final dos anos 60, pela empresa Nippondenso, um fornecedor de partes eltricas da Toyota, que usava o slogan manuteno produtiva com participao total dos empregados. Para explicar a origem da metodologia do TPM e a abrangncia de seu escopo de atividades, conforme Ribeiro (2004, p. 10), no Japo h uma certa disputa entre duas instituies, cada uma defendendo o seu produto como o mais eficaz para competitividade das empresas. Enquanto a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) no abre mo de tratar o TPM como uma ferramenta do TQC, o Japan Institute Plant Of Maintenance (JIPM) defende o TPM como uma filosofia gerencial que pode ser aplicada a todas as instalaes da empresa. Para Nakajima (1989, p. 10), O TPM pode melhorar o rendimento global das instalaes graas a uma organizao baseada no respeito criatividade humana e com a participao geral de todos os empregados da empresa (nossa traduo). De acordo com Suzuki (1992, p. 6) existem trs fortes razes para a popularidade do uso do TPM no Japo: o alcance de expressivos resultados fora de srie nas operaes; a melhoria do ambiente de fbrica e a possibilidade de obter o PM Distinguished Plant Prize (PM Prize), outorgado, anualmente, pelo JIPM Japan Institute Plant Of Maintenance para as empresas que se destacam na utilizao da metodologia do TPM.

2.2.1 T.P.M. (Manuteno Produtiva Total)

19 TPM quer dizer (Total Productive Maintenace ), mas para a nossa Organizao foi traduzido como Manuteno do Sistema Produtivo. O TPM surgiu nos Estados Unidos na dcada de 1960, onde no encontrou qualquer interesse em sua implementao. Foi ento levado para o Japo pelas mos de Seiichi Nakajima, onde alcanou todo o desenvolvimento que conhecemos hoje. O progresso econmico japons nas dcadas de 70 e 80 motivou o interesse crescente pela utilizao de tcnicas como o TPM nos Estados Unidos, Europa, sia e at mesmo na Amrica do Sul e no Brasil. TPM representa uma forma de interao total do homem / mquina / empresa, onde a manuteno dos meios de produo passa a ser preocupao e a ao de todos.

Evoluo dos Tipos de Manuteno 1950 1970 1980 Manuteno por quebra Manuteno Preventiva Manuteno por Melhoria Preveno por Manuteno TPM Baseada Tempo Baseada Condio 1960

O primeiro atua incluindo qualidade no Produto atuando no PROCESSO, como CEP, FEMEA, o segundo atua incluindo qualidade no Produto atuando no EQUIPAMENTO, mas dependendo totalmente do envolvimento do homem. TQC + TPM

PRODUTO COM QUALIDADE

PRODUTIVIDADE

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O TPM conforme Slack (2002) tem por objetivo eliminar a variabilidade dos processos de produo, a capacitao e envolvimento dos operadores e mantenedores no equipamento, com o propsito de atingir o mximo de Eficincia dos Equipamentos (OEE) e promover melhorias no seu ambiente de trabalho que garantam o nvel de produtividade e qualidade sem desperdcios. As ferramentas da manufatura Enxuta, quando implantadas corretamente: - Tendem a criar uma ambiente de trabalho mais estvel e seguro emocionalmente e profissionalmente, - Criam um ambiente de contnuo aprendizado. - Aumentam a Capacidade Produtiva e Administrativa. - Segurana. - Ergonomia. - Melhora do Clima Organizacional

2.2.2 Objetivos bsicos do TPM

- Melhoria da estrutura empresarial mediante melhoria da qualidade do pessoal e do equipamento. - Eliminao das causas das quebras e dos defeitos - Aumento da eficcia dos equipamentos - Aumento da vida til dos equipamentos

21 - Capacitao do pessoal de operao, e de manuteno - Ambiente de trabalho mais saudvel com limpeza, organizao e segurana - Defeito Zero - Quebra Zero - Perda Zero

2.2.3 A Manuteno Autnoma Composta de Oito Passos:

1 Passo - Limpeza Inicial 2 Passo - Descobrir as Fontes de Sujeira e Inconvenincias e Elimina-las 3 Passo - Melhorar os Locais de Difcil acesso para Manuteno e Produo 4 Passo - Inspeo Geral ( Check - List e Procedimentos Provisrios ) 5 Passo - Treinamento para Inspeo Geral 6 Passo - Inspeo Autnoma ( Check - List Definitivo e Selagem ) 7 Passo - Organizao e Ordem no Local de Trabalho 8 Passo - Administrao Autnoma

2.3 O TPM E O PILAR DE CONTROLE INICIAL OU GERENCIAMENTO PREVENTIVO Entre os oitos pilares do TPM estaremos focando o que denominado originalmente de Controle Inicial, mas que, por questes de adaptaes culturais e semnticas, em portugus, tambm denominado Pilar de Gerenciamento Preventivo por algumas empresas.

22 Este pilar tem como objetivo identificar e reduzir as perdas existentes nos processos de investimentos em novos equipamentos e no desenvolvimento de novos produtos. No Brasil, entre as empresas adotantes da metodologia do TPM, de acordo com pesquisa desenvolvida por Rossi e Lima (2003), poucas utilizam o Pilar Controle Inicial. De uma amostra de 25 empresas pesquisadas no Estado de So Paulo, em recente projeto de Iniciao Cientfica desenvolvido pela Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP), Campus de Santa Brbara DOeste, com financiamento do CNPq/PIBIC, somente duas informaram estar trabalhando com o Pilar de Controle Inicial. Entretanto, observa-se uma preocupao crescente entre as organizaes brasileiras com a melhoria do processo de desenvolvimento de produtos e a importncia dada a este aspecto para a competitividade das organizaes pode ser ressaltada, conforme podemos observar, em alguns textos relacionados a seguir: De acordo com Rossi e Lima (2003), a nova competio industrial que apresenta um de seus focos no processo de desenvolvimento de produtos considera trs foras que surgiram nas empresas nas duas ltimas dcadas: uma competio internacional intensa proveniente da globalizao; consumidores mais sofisticados provenientes da fragmentao de mercados; e mudanas constantes na tecnologia. Estas trs foras combinaram-se levando o processo de

desenvolvimento de produtos ao centro do jogo de competio entre as empresas. Desta forma, algumas das tarefas que se tornam relevantes, neste ambiente, so a reduo do perodo entre o desenvolvimento de produto e o incio da produo plena, e a consecuo do efetivo desenvolvimento de produto e investimentos em equipamentos, com vistas a atingir um incio vertical de produo plena.

23 Reforando esta viso estabelece-se que o processo de desenvolvimento de produtos se constitui num dos processos chave de qualquer empresa que se proponha a competir por meio da criao de produtos prprios e da busca da liderana tecnolgica. A antiga frmula de sucesso baseada em fazer um produto, produzi-los com preos baixos e vende-lo em grande quantidade no se aplica mais ao ambiente atual de negcios. Completando a importncia do trabalho em equipe na rea de

desenvolvimento de produtos, que se referiram utilizao de equipes de aprendizado voluntrio neste processo e com base na experincia da Toyota expressaram as equipes de aprendizado voluntrio so considerados mecanismos modernos de compartilhamento do conhecimento. Seus membros aprendem em grupo, explorando novas aplicaes e idias que valham a pena para a Toyota e sua rede de fornecedores. A utilizao dos conceitos do Pilar de Gerenciamento Preventivo ou Controle Inicial do TPM se caracteriza, ento, como uma ferramenta interessante para a busca de melhoria nestes processos.

2.4 METODOLOGIA DE IMPLANTAO Houve um acompanhamento em todos os processos da implantao da TPM, bem como, participao dos treinamentos, na empresa na qual foi realizado o trabalho. Durante toda a elaborao do trabalho foram dadas sugestes e, levantamento do processo auxiliando na busca pelas solues mais viveis a serem implantadas.

24 A pesquisa-ao, por ser bastante flexvel, as fases so determinadas pela dinmica do grupo de pesquisadores em seu relacionamento com o objeto em estudo. Dessa forma, no possui um modelo rgido de passos a serem seguidos. Thiollent (1985) destaca quatro grandes fases da pesquisa-ao que podem ser observados e tidos como uma seqncia cronolgica da pesquisa: - Fase Exploratria os problemas comeam a ser desvendados pelos pesquisadores e participantes do estudo e, aes futuras comeam a ser planejadas; - Fase de Pesquisa Aprofundada busca-se o auxlio de uma coleta de dados relativos ao problema para estud-los mais intensamente a fim de encontrar possveis solues para os mesmos; - Fase de Ao definem-se os objetivos do estudo e as aes prticas a serem tomadas com a aprovao de todos os envolvidos no processo; - Fase de Avaliao nesta fase, avaliam-se os resultados obtidos e so redirecionados os novos passos. Todo o conhecimento adquirido na pesquisa deve ser compilado para difundir o conhecimento sobre o assunto. Par Gil (2002) existem nove principais etapas de uma pesquisa-ao: - Fase exploratria; - Formulao do problema; - Construo de hipteses; - Realizao do seminrio; - Seleo da amostra; - Coleta de dados; - Anlise e interpretao dos dados; - Elaborao do plano de ao;

25 - Divulgao dos resultados. Neste estudo sobre a implantao do TPM, so contemplados os seguintes passos, seguindo a metodologia de Thiollent (1985): Diagnstico dos Processos (Fase Exploratria): Nesta etapa sero analisados quais os equipamentos em que ser implantado o TPM atravs da anlise do VSM (mapa de fluxo de valor), onde pode ser visualizada a necessidade ou no da implantao de um programa de TPM. Processo de Implantao (Fase de pesquisa aprofundada): Neste item ser abordado a metodologia e o planejamento das atividades que foram levantados dentro dos trs pilares da manuteno produtiva total. Implantao das melhorias definidas (Fase de Ao): Nesta fase sero feitos todos os treinamentos necessrios para que as otimizaes sejam implantadas com sucesso e utilizadas por todos os colaboradores envolvidos. A equipe responsvel pela implantao estar pondo em prtica as atividades planejadas na seo anterior. Sero feitas melhorias nos processos e equipamentos, alm definir atividades de inspeo, que sero realizadas periodicamente pelos operadores. Avaliao dos resultados (Fase de Avaliao): Tem como objetivo quantificar e evidenciar os ganhos obtidos com todas as melhorias implantadas. Os resultados sero mostrados para toda a equipe e uma anlise ser feita, com base nos objetivos pr-estabelecidos. Sero mostrados os ganhos de eficincia dos equipamentos, os custos histricos com manutenes e os ndices de paradas, de maneira a comprovar a eficcia da TPM, para que ela possa ser difundida e compreendida como uma excelente forma de gerenciamento dos equipamentos com foco na reduo dos custos fabris.

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2.4.1 Cronograma das fases do TPM

O padro utilizado pela empresa descreve um cronograma com o tempo em que cada fase da TPM deve ser concluda. Cada fase possui atividades especficas para cada um dos 3 pilares da TPM. Segue na figura 8 o cronograma das 4 fases de implantao do TPM.

RECERTIFICAO 4 FASE 3 FASE QUADRIMESTRAL 2 FASE 1 FASE 45 DIAS 45 DIAS 60 DIAS 30 DIAS
P E R D A Z E R O

Manuteno Autnoma Manuteno Planejada Manuteno Especfica

Figura 1: Cronograma fases da implantao do TPM

O cronograma dividido em quatro fases com atividades dos trs pilares em cada fase. Ao final da semana Kaizen, inicia-se uma contagem de 45 dias e, ento, o equipamento passa por uma avaliao, para verificar se todas as atividades foram cumpridas. Caso no se tenha tingido o requisito mnimo para a fase, um plano de ao gerado e uma nova data de avaliao programada. Cumprindo-se todas as atividades, o equipamento ir para as atividades da segunda fase. Este roteiro se segue at sua certificao das 4 fases, sempre com uma avaliao ao final de cada fase.

27 Com a certificao do equipamento, atravs de uma lista de verificao padro, vem o reconhecimento verbal da chefia e dos coordenadores da implantao aos operadores envolvidos e um comunicado emitido nos veculos de comunicao interna, mostrando a toda a organizao os resultados atingidos com o TPM. Este cronograma aplicado em toda a organizao, atendendo a qualquer equipamento ou mquina, e de uma maneira geral, podemos afirmar que cumprido dentro dos prazos estabelecidos.

2.4.2 Plano de Atividades

Desde o final da dcada de 80, incio de 90, a indstria de fundio de autopeas vem passando por grandes mudanas decorrentes do mercado globalizado. J na dcada de 80, a General Motors Corporation - GMC, empresa do ramo automobilstico, nos Estados Unidos, props um programa de parceria com seus fornecedores, a nvel mundial. As condies de parceria estabelecidas pela GMC partem do princpio de que seus fornecedores, para serem credenciados, devem fornecer produtos com qualidade assegurada. Outra premissa considera que os fornecedores devem ter capacidade de produo suficiente, ou seja, dentro da filosofia Just-In-Time. Seus processos de fornecimento devem atender integralmente as necessidades da GMC. E, finalmente, que os parceiros pratiquem preos competitivos, a nvel mundial, com metas de reduo de custos preestabelecidos, por conta de garantia de continuidade de fornecimento para a GMC, e conseqente possibilidade de otimizar seus fatores de produo, buscando assim uma melhor produtividade.

28 A partir das polticas de suprimentos da GMC, outras montadoras do setor automobilstico vieram a adotar o modelo, obrigando desta forma, as indstrias fornecedoras, e dentre estas tambm as de fundio, a melhorarem sua produtividade e reduzirem sistematicamente seus preos. Esta estratgia de competitividade, utilizada pelas indstrias do setor automobilstico, juntamente com a ISO 9000, passou a compor a base para o desenvolvimento do Sistema de Qualidade QS-9000, que, como vimos, prega a adequao de seus fornecedores s suas necessidades, atravs de normas, que cumpridas, garantiro a estes fornecedores a continuidade nas relaes comerciais com o setor. Desta forma, para que as empresas de fundio tambm se tornassem mais competitivas foi necessrio investir maciamente em tecnologia no parque fabril, reduzir mo-de-obra e obter maior produtividade e qualidade, atravs de uma nova forma de gesto. No caso da Manuteno Industrial na Empresa "X", prope-se a metodologia TPM adaptada ao estilo de gesto da empresa. Seguindo a metodologia TPM

desenvolvida pela empresa, foi criada uma tabela indicativa das atividades que devem ser executadas em cada fase da implantao da TPM. Nos quadros que sero mostrados a seguir, para cada fase da implantao, foram definidas atividades que devem ser executadas e, um prazo para que elas estejam totalmente concludas. Aps o trmino da durao prevista para as fases, necessria uma avaliao dos equipamentos para verificar se eles podem prosseguir para as prximas fases seguindo at sua certificao na ferramenta. Para cada fase existem objetivos especficos: - Fase 1 - Reduzir as variaes dos espaos entre as quebras.

29 - Fase 2 - Prolongar a vida dos equipamentos. - Fase 3 - Restaurar periodicamente as deterioraes. - Fase 4 - Predizer a vida til dos equipamentos a partir de suas condies. As atividades de cada fase foram desenvolvidas seguindo os objetivos propostos acima. Aps a certificao dos equipamentos na ferramenta, a cada 4 meses feita uma verificao nos equipamentos, chamada de re-certificao, seguindo a lista padro de atividades e metas requeridas para a fase de certificao.

2.5.3 Pilar Manuteno Autnoma

Durao Fases

45 dias Fase 1 1 Etapa Limpeza, inspeo e etiquetagem. 2 Etapa Medidas contra as origens e pontos de difcil acesso. 3 Etapa Elaborao de padres (check list provisrio).

45 dias Fase 2 4 Etapa Inspeo Geral da Mquina.

60 dias Fase 3 5 Etapa Inspeo Geral do Processo.

30 dias Fase 4 6 Etapa Sistematizao da Manuteno Autnoma.

AutnomaManuteno

7 Etapa Consolidao do Controle Autnomo

Quadro 2: Atividades do pilar Manuteno Autnoma

O quadro 2 mostra as fases, as atividades padres do pilar manuteno autnoma e o tempo em que elas devem estar totalmente cumpridas. Este quadro orienta a equipe responsvel pela implantao do TPM, bem como, serve para definir critrios para a certificao dos equipamentos.

30 As atividades deste pilar foram elaboradas com o intuito de capacitar os operadores a promover mudanas no seu ambiente de trabalho.

CAPTULO 2 - PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

31 2.1 MTODO DE PROCEDIMENTO

A pesquisa utiliza-se de mtodo hipottico dedutivo, pois segundo Lakatos; Marconi (1991) conceitua mtodo como: (...) Mtodo o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo conhecimentos vlidos e verdadeiros traando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista. Conforme afirma Lakatos; Marconi (1991, p. 62), quando no existe a induo, tem-se: O nico mtodo cientfico o mtodo hipottico dedutivo: toda pesquisa tem sua origem num problema para o qual se procura uma soluo, atravs de tentativas (conjecturas, hipteses, teorias e eliminao de erros).

2.2 NATUREZA DA PESQUISA

A pesquisa utiliza-se de mtodos Quantitativos tornando possvel estabelecer as provveis causas a que esto submetidos os objetos de estudo, assim como descrever em detalhes o padro de ocorrncia dos eventos observados; tais tcnicas permitem abordar uma grande variedade de reas de investigao com um mesmo entrevistado, validar estatisticamente as variveis em estudo e seus resultados podem ser extrapolados para o universo - target pesquisado; da este tipo de pesquisa, tambm ser chamado de Pesquisa Descritiva e de Validao Estatstica. De acordo com Teixeira (2001, p. 25):

32
O mtodo quantitativo orienta para a utilizao de questionrios estruturados predominantemente elaborado com questes fechadas (lista de respostas pr-codificadas). A pesquisa quantitativa permite dimensionar mercados, definir share,
conhecer o perfil scio demogrfico, social e econmico de uma populao, entre outras possibilidades. Em toda pesquisa quantitativa, sem exceo, necessrio calcular a margem de erro para o grau de confiana que se pretende. Assim, o cliente pode tomar as suas decises com a segurana desejada.

2.3 FORMA DE PESQUISA A pesquisa busca de forma descritiva e exploratria a elaborao de conceitos relativos e fundamentados em estudiosos e tericos da mesma as diversas divises sistemticas da influncia positiva de informaes relacionadas ao fenmeno. Para Marconi e Lakatos (1983, p. 38), a pesquisa descritiva baseia-se em fatos so observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles. Isto significa que os fenmenos do mundo fsico e humano so estudados, mas no estipulados pelo pesquisador. Com caracterstica da pesquisa descritiva a tcnica padronizada da coleta de dados, realizada principalmente por meio de questionrios e da observao sistemtica. De acordo com Fachin (2003, p. 47) a pesquisa exploratria o primeiro passo de todo trabalho cientfico. So finalidades de uma pesquisa exploratria, sobretudo quando bibliogrfica, proporcionar maiores informaes sobre

determinado assunto.

2.4 MEIOS DE INVESTIGAO

33 Possuindo forma de uma pesquisa bibliogrfica, pois consiste na coleta, classificao, seleo difusa e utilizao de toda espcie de informaes, compreendendo tambm as tcnicas e os mtodos que facilitam a sua busca e sua identificao. A parte mais formal ou bibliogrfica procurou trazer informaes atuais voltados para a temtica em manuteno Possui ainda caracterstica pesquisa de campo quando o aluno coleta os dados in loco, ou seja, diretamente no local onde est ocorrendo o problema.

2.5 TIPO DE PESQUISA

A pesquisa a ser desenvolvida, quanto tipologia, ser bibliogrfica e documental. Bibliogrfica, pois como salienta Teixeira (2001, p. 41), pesquisa bibliogrfica o mtodo por excelncia de que dispe o pesquisador, sem com isso esgotar as outras manifestaes metodolgicas.. Documental, pois no se pode bem fundamentar um trabalho jurdico sem a apresentao das leis ou decises jurisprudenciais que regem o tema. Trata-se, ademais, de uma investigao de carter exploratrio-descritivo, com uma metodologia de tipo qualitativo, baseada fundamentalmente na anlise de casos, permita-se dizer, no estudo profundo e exaustivo dos poucos objetos de investigao, no af de obter um conhecimento amplo e detalhado dos mesmos. Exploratria e descritiva para Vergara (1988, p. 35):

Exploratria porque no se encontraram informaes cientificamente produzidas que atendessem as necessidades da pesquisa proposta. Descritiva porque tem por objetivo conhecer e descrever os atores de um mercado especfico bem como entender o seu comportamento para a formulao de estratgias;

34

2.6 TCNICAS DE PESQUISA

Pesquisa estudo de caso onde dedica-se a estudos intensivos do presente de uma unidade ou de uma realidade: individuo, grupo, instituio ou comunidade, selecionada por sua especificidade. uma pesquisa profunda (vertical) que abarca a totalidade dos ciclos de vida da unidade (viso holstica). Baseia-se em uma variedade de fontes de informao, e procura englobar os diferentes pontos de vista presentes numa situao. O Mtodo do Estudo de Caso ... no uma tcnica especifica. um meio de organizar dados sociais preservando o carter unitrio do objeto social estudado. De outra forma, TULL (1976, p 323) afirma que um estudo de caso refere-se a uma anlise intensiva de uma situao particular e Bonoma (1985, p. 203) coloca que o estudo de caso uma descrio de uma situao gerencial.

CAPTULO

ESTUDO

DE

CASO:

IMPLANTAO

DE

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL TPM EM UM SETOR DE UMA EMPRESA DO POLO DUAS RODAS DO PIM

35

O presente trabalho teve como proposta uma anlise do efeito da implementao do TPM nos ndices de Eficincia Global do Equipamento, Disponibilidade do Equipamento, Performance Operacional e Qualidade do Produto em um caso real de implementao em uma industrial do plo duas rodas localizada no Plo Industrial de Manaus - PIM. Neste Captulo so apresentados e discutidos os nmeros de horas, coletados no time estudado, Composto em mdia por 6 pessoas por turno, que operam um mesmo equipamento, o time estudado iniciou suas operaes em um perodo que compreende de 2008 a 2009. Em junho de 2005, deu incio a implementao do TPM que permanece at os dias de hoje em implantao. Embora a implementao do TPM tenha sido concluda pelo time em 2005, foram coletados e analisados os dados de OEE at dezembro de 2006, para se observar ao longo do tempo o efeito dessa implementao na Eficincia Global do Equipamento e a capacidade do time em manter os resultados alcanados. Antes de junho de 2005, ou seja, antes do incio da implementao do TPM no existem registros adequados para a extenso do estudo. Por questes estratgicas no foram divulgados neste trabalho o nome do time estudado e a natureza das peas por ele produzidas.

3.2 DISPONIBILIDADE DO EQUIPAMENTO

Os dados disponveis mostram que as principais causas de parada para manuteno do equipamento estudado esto relacionadas principalmente :

36 Manuten Tipo de Manuteno o Corretiva Eltrica Corretiva Eltrica Preventiva Mecnica Preventiva Mecnica Corretiva Eltrica Preventiva Corretiva Eltrica Corretiva Mecnica Preventiva Preventiva Preventiva Preventiva Corretiva Eltrica Corretiva Eltrica Corretiva Eltrica Corretiva Eltrica Preventiva Corretiva Mecnica Preventiva Preventiva Mecnica Preventiva Mecnica Preventiva Preventiva Preventiva Preventiva Preventiva Preventiva Preventiva Preventiva Preventiva
Fonte: o autor

Descrio TROCA DE BOTOEIRA TROCA DOS BOTES DE PARTIDA PREVENTIVA - BANCADA DE TESTE ANLISE DA BANCADA DE TESTE ANORMALIDADE NA ABERTURA GRAMP. LEVANTAMENTO DE PEAS GRAMPO ABRINDO C/ VELOCIDADE BANCADA TRAVADA LEVANTAMENTO DE PEAS MANUTENO PLANEJADA MANUTENO PREVENTIVA ACOMPANHAMENTO DA PRODUO BRAKE TESTER NO FUNCIONA BOTOEIRA C/ CONTATO DANIFICADO TROCA DE CHAVE ON/OFF E LMPADA TROCA DE LMPADA DE SINALIZAO CHECAGEM DE PEAS VITAIS COMPLETANDO O LEO DA UNI. CONSER. CHECAGEM DE PEAS P/ REPOSIO INSTALAO DA UNIDADE DE LUBRIFICAO INSTALAO DE SISTEMA DE SEGURANA IMPLANTAO DE SEGURANA SUPERVISORIO LINHAS DE MONTAGEM INSTALAO DE SISTEMA DE SEGURANA IMPLANTAO DE SEGURANA INSTALAO DE SISTEMA DE SEGURANA IMPLANTAO DE SEGURANA IMPLANTAO DE SEGURANA INSTALAO DE SISTEMA DE SEGURANA CHECAGEM DIRIA DE EQUIPAMENTOS

A tabela 1 apresenta o total de horas paradas do equipamento estudado no ano de 2008, ocasionadas por quebra ou falha do equipamento, por troca ou ajuste de ferramentas e por outras causas menos significativas.
Qtd. De O.S. 30 25 12 20 Pareto Horas 34% 55% 67% 77% Pareto Qtd de O.S. 25% 46% 56% 73%

Banc 1 8 7 2

N Equip. 130734 62061 77949 40279

Horas 161,17 99,12 56,98 48,72

% Horas 34% 21% 12% 10%

% Qtd de O.S. 25% 21% 10% 17%

37
6 149147 45,00 3 34023 25,67 4 70034 18,83 5 80638 17,25 Total 472,73 Tabela 1: Horas Paradas 2008 Fonte: O autor. 6 14 7 6 120 10% 5% 4% 4% 100% 5% 12% 6% 5% 100% 87% 92% 96% 100% 78% 89% 95% 100%

Manutenes 2008

Horas

Qtd. De O.S.

180 160 140

161,17

Horas

120 100 80 60 40 20 0 30

99,12 56,98 48,72

45,00 25,67 18,83

7

17,25
6

25

12

20

14

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

130734 1

62061 8

77949 7

40279 2

149147 6

34023 3

70034 4

80638 5

Grafico 1: Horas Paradas 2008 Fonte: O autor.

Quanto a tendncia do ndice de Disponibilidade, pode-se observar uma melhoria ao longo do tempo, devida principalmente implementao das seguintes aes: treinamento dos membros do time nas tarefas de operao, de limpeza, de inspeo e de pequenos reparos; emisso de Lies de Ponto nico (LPU) diretamente ligadas a preveno de falha no equipamento, bem como o aproveitamento de LPU emitidas por outros times; melhorias nos tempos de troca de ferramentas baseadas no conceito de Troca Rpida; melhorias nos sistemas de fixao de ferramentas;

38 melhorias no sistema de refrigerao de ferramentas e do prprio equipamento reduo nos tempos de reparo devido a maior disponibilidade de peas de reposio, treinamento em manuteno e melhoria das condies de limpeza do equipamento; emisso de etiquetas azuis e vermelhas para identificao de

inconvenincias diretamente ligadas a disponibilidade do equipamento, como por exemplo: vazamentos, pontos de difcil acesso para manuteno e troca de ferramentas; implementao de dispositivos a prova de erro mecnicos e eletrnicos, relacionados diretamente a preveno e a deteco de falhas no equipamento; melhorias no programao eletrnica do equipamento

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 130734 77949 40279 149147 34023 70034 62061 80638 Pareto Horas Pareto Qtd de O.S.

Grfico 2: ndice de Disponibilidade do Equipamento do time estudado Fonte: o autor

O ndice de Qualidade apresentou um valor mdio de 97,8% tanto nos ltimos seis meses estudados quanto em 2003. Portanto o objetivo sugerido poder ser facilmente alcanado.

39 Para o alcance do objetivo de OEE de 72% estabelecido pela gerncia local e de 85% estabelecido corporativamente, algumas outras aes devem requer maior nfase e acompanhamento por parte do time estudado e da Gerncia envolvida: Medidas como limpeza e inspeo dos equipamentos, conhecimento e obedincia as condies de uso previstas em projeto, recuperao das degeneraes, correes das deficincias provenientes do projeto ou fabricao e maior capacitao tcnica dos usurios e mantenedores so aes bsicas para a eliminao das falhas e no podem ser negligenciadas

Corretiva Preventiva Tabela 3: horas de manuteno Fonte: O autor

Horas 335,13 137,60

Qtd de O.S. 100 20

Comparativo corretiva x preventiva

400 350 300 250 200 150 100 50 0

Horas

Qtd de O.S.

335,13

100

137,60 20

400 350 300 250 200 150 100 50 0

Corretiva

Preventiva

Como medidas de interveno na manuteno na industria, planejou-se intensificar a aplicao da tcnica de pareto, avaliando a possibilidade de interferncia da qualidade da energia de alimentao do equipamento no que se refere as queimas de componentes eletrnicos e oscilaes de tenso registradas pelo time, intensificando as aes para melhoria do Tempo Mdio entre Falhas

40 (MTBF) e do Tempo Mdio de Reparo (MTTR) do equipamento, resolveu-se utilizar os dados apontados na Curva de Crescimento da Confiabilidade para elaborao da Curva da Banheira e determinao do estgio do ciclo de vida em que o equipamento se encontra. Essa anlise permitir a reviso das polticas de manuteno praticadas atualmente pelo time, levando em conta que a confiabilidade apresentava tendncia positiva aps aproximadamente 5800 horas de acompanhamento, passando ento a uma tendncia negativa que se manteve at o trmino do perodo estudado. Nessa anlise tambm importante verificar os custos iniciais e atuais para manuteno do equipamento afim de que se possa verificar se j no se apresenta com vivel uma eventual reforma de suas partes mais afetadas: reciclar o treinamento sobre os conceitos de TPM e retomar as auditorias especficas dos sete passos para sua implementao; intensificar o uso de novas lies de ponto nico bem como das etiquetas de identificao de inconvenincias, haja visto a utilizao decrescente dessas duas importantes ferramentas aps a implementao do TPM; intensificar o envolvimento da Manuteno, Logstica, Qualidade,

Engenharia de Produto e de Processos na avaliao da deteriorao das medidas corretivas e preventivas anteriormente implementadas para melhoria dos ndices de Performance e Qualidade. De forma mais abrangente, a mesma avaliao de tendncia dos ndices descrita nesta Dissertao pode ser aplicada aos demais times da fbrica, possibilitando assim a identificao de eventuais situaes similares que denotariam uma falha sistmica na metodologia de implementao ou na sustentao da cultura do TPM.

41
Comparativo Corretiva X Preventiva
160,00 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 23,57 20,00 0,00 1 2 0 3 0 4 56,98 48,72 25,67 45 99,12 Man. Corretiva Man. Preventiva 137,6

18,83 0

17,25 0 5 6 0 7 0 8 0

Grafico 2: Horas Paradas 2009 Fonte: O autor.

Atravs do grfico 2, percebe-se a reduo de horas paradas para manuteno preventiva, o que de certa forma era elevado no perodo de 2008. Com base nos ndices coletados foram efetuadas as anlises das causas de variao desses ndices e das melhorias implementadas no mesmo perodo, bem como uma comparao entre a previses dos valores serem atingidos e o objetivo de OEE estabelecidos para o time estudado. Tambm foram apresentadas algumas sugestes para melhoria dos resultados. A seguir so apresentados os passos utilizados nesta monografia para anlise da implementao do TPM no time estudado e dos resultados obtidos com essa implementao: Passo 1: Definio do time e do perodo a ser estudado com base na qualidade e disponibilidade dos dados; Passo 2: Coleta dos dados registrados em papel e meio eletrnico referentes ao OEE e seus trs ndices constituintes;

42 Passo 3: Coleta dos registros de melhoria resultantes da implementao do TPM. Esses registros referem-se a quantidade e tipo de: trocas rpidas e dispositivos prova de erro implementados, Lies de Ponto nico e etiquetas de identificao de inconvenincia; Passo 4: Elaborao dos grficos de OEE, Disponibilidade do Equipamento, Performance Operacional e Qualidade do Produto; Passo 5: Elaborao das retas e equaes de tendncia para os ndices estudados, com base no Mtodo dos Mnimos Quadrados aplicado sries temporais e tambm com base na estatstica de teste F aplicada na anlise de varincia dos erros de regresso das sries. A estatstica de teste F foi utilizada como auxlio na tomada de deciso sobre a utilizao total ou parcial das sries temporais de Performance Operacional e Qualidade do Produto, pelo fato de que essas duas sries apresentaram uma mudana significativa de seu valor mdio durante o perodo estudado; Passo 6: Anlise das retas de tendncias e dos pontos mais significativos dos ndices Neste passo buscou-se avaliar a inclinao da linha de tendncia, ou seja, se os dados estudados mostravam uma tendncia de melhoria ou no. Tambm foram analisadas as causas de variao com base no histrico de cada ndice e nas melhorias implementadas levantadas no passo trs; Passo 7: Elaborao de previses para os ndices. Com base nas equaes de tendncia elaboradas no passo cinco, foram efetuadas previses sobre o comportamento de cada ndice estudado. Passo 8: Comparao das previses com os objetivos de OEE estabelecidos pela gerncia do time estudado.

43

CONCLUSAO

44

Para que as empresas consigam manter sua competitividade, necessitam constantemente investir em seus processos e, uma das aes que podem ser feitas para a melhoria da eficincia do sistema produtivo a implantao de um programa de Manuteno Produtiva Total. O estudo possibilitou uma avaliao das melhorias implementadas e a tendncia positiva dos ndices estudados quando contemplado todo o perodo de de 2008 a 2009, pode-se afirmar que o time implementou de forma adequada os conceitos do TPM e que essa implementao serviu para impulsionar a melhoria na empresa do plo duas rodas do PIM. O programa utilizado pela empresa tem o apoio da alta direo, e gerenciado por uma equipe integralmente focada na implantao das ferramentas da Mentalidade Enxuta. Liderados por uma pessoa dessa equipe, o grupo formado para a implantao descrita neste trabalho de graduao participou ativamente, realizando melhorias e dando sugestes para elaborar o plano de ao para os equipamentos.Uma vez analisadas as causas das falhas, seja pelos mtodos aqui apresentados ou por quaisquer outros tidos como mais adequados pelas empresas, para que realmente as falhas sejam erradicadas deve-se estabelecer um plano que contenha contramedidas para as causas das falhas, as justificativas para cada contramedida, os responsveis e reas, alm da data prevista e os recursos necessrios para a sua implementao. Como recomendao geral para obteno de sucesso na implementao do TPM no somente na indstria do plo duas rodas, mas em qualquer outro tipo de indstria, pode-se destacar os seguintes pontos:

45 um bom treinamento e conscientizao de todos os nveis organizacionais antes do lanamento do programa; definir uma ou mais pessoas com capacidade reconhecida de liderana e preferencialmente com autoridade na organizao, afim de se valorizar e impulsionar a implementao; uma boa divulgao sobre o marco zero de implementao, com as devidas solenidades e apelos visuais; respeitar o prazo mdio de trs anos para implementao sugerido na literatura, evitando acelerar ou at mesmo subestimar qualquer uma das 12 etapas recomendadas; enfatizar a importncia da implementao dos 5Ss como um elemento disciplinador para o TPM; impulsionar a implementao dos trs primeiros passos da Manuteno Autnoma e a utilizao das etiquetas de inconvenincia e Lies de Ponto nico. Esse conjunto de aes ajuda a desenvolver o sendo de propriedade nas pessoas envolvidas com a implementao; monitorar e divulgar de forma contnua e adequada as melhorias no OEE de maneira servir como elemento motivador para implementao do TPM e para sustentao dos resultados alcanados.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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