Estratgia

7 princpios da revoluAo dos servios

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Ilustrao: Athos

ela a mais esperada das revolues. j anunciada algumas vezes, ainda parece incompleta. enquanto, Ao longo da ltima dcada, novos processos e mtodos deram origem a uma ruptura tecnolgica real na indstria, o mesmo no ocorreu nos servios. Marc Silvester e Mohi Ahmed, executivos do setor, apontam os caminhos que podem enfim conduzir a essa revoluo
ense no dia de hoje: talvez voc tenha estado no supermercado, nos correios, num restaurante ou bar, numa garagem, num hotel, num txi ou nibus. Talvez tenha interagido com algum pelo telefone. Pare um momento para pensar sobre o servio que lhe foi oferecido. Pense em quantas experincias de servio voc teve nas ltimas 24 horas. Agora, busque em seus pensamentos compras ou interaes com empresas realizadas online. Acrescente suas impresses sobre indagaes que fez aos canais de atendimento. Com tudo isso em mente, voc concluir que interagir com o setor de servios to inevitvel quanto incrivelmente importante para nossa qualidade de vida. Agora, pense sobre o que importa para voc quando se utiliza de um servio. Estranhamente, quando se pergunta s pessoas o que elas valorizam em servios, h uma concordncia quase universal. No importa se um aeroporto, uma loja, um banco ou uma conversa ao telefone com o servio de atendimento ao cliente: os servios so melhores quando a tecnologia por trs deles no chama a ateno, isto , quando ela entrega exatamente o que o cliente quer e quando quer. Esse conceito se aplica at aos servios prestados dentro de grandes empresas, entre departamentos. Por exemplo, muitos CEOs (chief executive officers) e CIOs (chief information officers) nos disseram que no querem ver a TI (tecnologia da informao), mas apenas que seus computadores funcionem. Quando os servios so prestados to corretamente quanto possvel, aqueles que os recebem podem se concene se dirigir a seu destino. Claro, isso jamais aconteceria, mas mostra que o servio torna-se melhor quando voc no precisa entender como a tecnologia e os processos funcionam. De fato, o que acontece nos bastidores dos grandes servios , em geral, invisvel, e melhor que assim o seja. Quando voc liga seu computador, por exemplo, acredita que o arquivo que criou na semana ou no ano anterior ainda est l. O benefcio claro e o servio apreciado

Imagine como seria se voc fosse locadora de automveis do aeroporto e a pessoa atrs do balco lhe pedisse para dar a volta e ajud-la a interpretar o que a tela do computador diz
trar em aproveitar sua viagem, suas compras, suas operaes bancrias ou em operar o prprio negcio sem o incmodo e a raiva que emergem quando receber um bom servio se torna um desafio. de modo subconsciente; no h necessidade de ter conhecimento profundo de como o computador realiza essa proeza. Aqui todos concordam. O problema que esse, com fre quncia, no o tipo de servio que a maior parte das pessoas recebe. Para compreender melhor por que isso acontece e como pode ser mudado, precisamos voltar aos primeiros princpios dos servios. Em uma era na qual muitas de nossas experincias com servios tm uma componente tecnolgica, precisamos redefinir o que um servio de ponta. Princpio n 1: servios tm a ver com pessoas. Servios so entregues por pessoas para pessoas. Algumas verdades so
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Agora voc entende, agora voc...

Um servio excelente quando voc pode aproveitar seus benefcios sem se preocupar com os mecanismos que o viabilizam. Imagine como seria se voc fosse locadora de automveis do aeroporto e a pessoa atrs do balco lhe pedisse para dar a volta e ajud-la a interpretar o que a tela do computador est dizendo ou lhe dissesse para abastecer o carro ou fazer uma rpida lavagem antes de voc pegar as chaves

Marc Silvester chief technology officer da empresa de servios Fujitsu da Inglaterra. Mohi Ahmed diretor de desenvolvimento estratgico da Fujitsu. Eles so os autores do livro Living Service (ed. Financial Times Prentice Hall).

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autoevidentes. Antes da moderna tecnologia, o servio constitua o aspecto humano do comrcio. O bom servio era considerado parte da compra de um produto. Isso foi deixado de lado em muitas organizaes, mas prestar um servio de qualidade est decididamente relacionado com maximizar o poder das pessoas de proporcionar aos clientes grandes experincias. Princpio n 2: os servios so otimizados pela tecnologia e pelos processos. Na verdade, os servios so, com frequncia, uma histria sobre pessoas, tecnologias e processos trabalhando em conjunto. Devem, portanto, utilizar a tecnologia apropriada que leve a uma entrega confivel e eficiente em relao a custos. Ento, pense no servio dos call centers: Para cobrana, tecle 1; para histrico, tecle 2; para fazer um novo pedido, tecle.... Quando voc tiver a chance de teclar 9, talvez sua pacincia j tenha se esgotado. O uso excessivo da tecnologia, deixando de entender ou priorizar a experincia dos clientes, costuma produzir um tipo de servio que os afasta. O call center tambm demonstra como um servio pode gerar um contato totalmente infeliz. Em um call center tradicional, a experincia do cliente impessoal e, muitas vezes, ineficaz. As chamadas sobre problemas so recebidas, e a empresa apenas consegue administrar o fluxo delas conforme percorrem seus corredores virtuais. O sucesso costuma ser medido pela administrao eficiente da ligao (durao, nmero de toques antes de atender etc.) e no pela soluo ou no do problema do cliente. Isso evitvel. Atribuindo poder aos atendentes, muitos dos problemas podem ser resolvidos com mais facilidade. Ao disponibilizar ferramentas e capacitar os atendentes para entender o que importante para o cliente, possvel prestar servios verdadeiramente excelentes.
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Princpio n 3: a transparncia ajuda a maximizar o servio. Em vez de pedir a sua equipe do call center de TI para, simplesmente, registrar as chamadas, uma empresa area desafiou seu pessoal a analisar a principal motivao para as ligaes dos clientes. Rapidamente ficou claro que um nmero desproporcional de chamadas tinha origem no mau funcionamento das impressoras da companhia. Em muitos casos, isso causava demoras no check-in. A empresa diagnosticou o problema com sucesso e o solucionou, reduzindo os custos e aperfeioando a eficincia de seu negcio. E tudo aconteceu por-

De sua casa em Londres chama um txi. Como j contratou a empresa em outras ocasies, seu nome e endereo aparecem instantaneamente na tela do computador. Alguns minutos mais tarde, voc levado pelo trnsito matinal para o aeroporto. O carro do taxista est equipado com o mais atualizado sistema de navegao, permitindo-lhe evitar muitos pontos congestionados da cidade. Chegando ao aeroporto, o executivo faz o check-in imediatamente no balco da companhia area, pois j havia reservado seu assento. Ento, saca dinheiro no caixa eletrnico e passa pelas formalidades de segurana e passaporte antes de chegar ao por-

servios no precisam ser pomposos; seu objetivo pode ser apenas o de no deixar dar errado nada do que poderia dar errado. pessoas, tecnologias e processos devem operar discretamente para que a excelncia invisvel seja entregue
que os funcionrios tiveram poder para prestar um bom servio. Ao tornar a tecnologia e os processos transparentes para as pessoas que entregam os servios (e eliminar a causa desses problemas, no raro to pequenos quanto impressoras que no funcionam bem), as empresas podem oferecer uma resposta mais eficaz aos clientes. Esse um ciclo virtuoso de inovao contnua, que leva a servios que se adaptam s necessidades dos clientes e que evoluem na direo delas. medida que a tecnologia mais bem utilizada, a lacuna de atendimento entre os clientes e os fornecedores se desfaz. Princpio n4: grandes servios frequentemente proporcionam excelncia invisvel. Os servios no precisam ser pomposos. Imagine a seguinte cena: Um executivo est se dirigindo a Tquio para uma reunio de negcios. to e esperar por pouco tempo para embarcar. No avio, servem-lhe uma bebida e, depois, o almoo. Doze horas mais tarde, esse executivo chega a Tquio. Passa pelas formalidades do aeroporto e troca seu dinheiro pela moeda local. Ento, embarca no nibus especial que o leva diretamente ao hotel reservado. L, faz o check-in e logo est instalado em seu quarto. Enquanto descansa, o servio de concierge passa seu terno, que amassou no avio. Ele pega, ento, o metr e chega a seu destino para participar da reunio com seus parceiros de negcios. Aps o encontro, sai com eles para jantar em um restaurante prximo. Volta ao hotel, verifica seus e-mails e liga para sua famlia antes de ir dormir. Admitimos que uma histria na qual tudo funcione pode ser entediante. Qualquer coisa errada poderia ter acontecido com sua viagem: o txi poderia no ter aparecido ou ter ficado parado em uma avenida

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Conselhos conflitantes
A revoluo dos servios pode acontecer quando as empresas:

Focam as pessoas. Servios devem ser criados e operados de modo a atingir as necessidades das pessoas que atendem. Otimizam tecnologias ou processos e do poder aos funcionrios. Conforme a sociedade evolui, os mtodos de interao com clientes mudam; os prestadores de servios precisam ser capazes de fazer seu trabalho por meio da tecnologia correta e da capacidade de us-la para buscar a satisfao do cliente. Tornam os servios transparentes. Processos e tecnologias devem ser abertos, de modo que os responsveis por entregar os servios possam rapidamente localizar as fraquezas no fluxo do servio.

Entregam a excelncia invisvel. Os clientes deleitam-se quando no precisam ver os mecanismos necessrios entrega do servio. Concentram-se na simplicidade elegante. No h nada complicado em encorajar os funcionrios a fazer mais do que lhes solicitado. Tais servios so elegantemente simples. Adaptam-se e evoluem. As grandes empresas de servios se antecipam e respondem s necessidades dos clientes, atuais e futuras. Os funcionrios se motivam quando tm alguma flexibilidade para atuar com os clientes e criar com estes a melhor maneira de trabalhar. Buscam o melhor para a sociedade, a economia e o meio ambiente. Grandes servios requerem, hoje, que todos compreendam que so parte de um todo interligado.

gante. Nesse caso, so as pessoas que aparecem mais. So essas as experincias de servios que ns conservamos e relembramos com prazer. Pense em Picasso desenhando um pssaro com uma nica pincelada: o servio ao cliente tambm pode ser simples, de tirar o flego. Ento, alm de fazer as pessoas felizes, ele tambm contribui para melhorar a reputao da prestadora de servio e lhe proporciona clientes fiis por toda a vida. Princpio n 6: grandes servios se adaptam e evoluem. Nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de se ver como simples fabricante de produtos ou fornecedora de certo padro ou estilo de servio. As que pensam que podem agir assim so como uma mquina criada para um mundo esttico. As organizaes devem ser mais orgnicas, mais dinmicas. Os servios tm de permitir que elas evoluam com seus pblicos reagindo aos estmulos do mercado. Como uma planta que cresce na direo do sol, as empresas de sucesso reagem s demandas mutveis dos clientes. Um servio nunca pode ser esttico; deve adaptar-se e evoluir para se adequar s necessidades dos clientes. Aspiraes individuais e sociais so fluidas e mudam constantemente. Assim, os servios que uma empresa presta precisam mudar tambm. Servios tm foco em pessoas, sempre. Adaptam-se para manter-se em sintonia com as pessoas que devem atender. No se tornam escravos dos processos e sistemas, que vo, inevitavelmente, tornar-se obsoletos com o tempo. Princpio n 7: servios no so fceis e precisam ser sustentveis tambm. perigoso pensar que prover servios excelentes fcil. Estar perto dos clientes parece algo evidente. Quando se faz isso da melhor maneira, a invisibilidade da tecnologia e da fora de trabalho por trs de um grande servio torna-se tentadora. Ainda
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congestionada; voc poderia no ter conseguido o assento que desejava no avio ou, o que seria pior, o voo poderia ter sido adiado para o dia seguinte; a casa de cmbio em Tquio poderia estar sem caixa ou o servio de internet do hotel talvez no funcionasse. Aonde queremos chegar? Nada do que poderia ter dado errado deu errado. Em todos os casos, os servios solicitados foram prontamente realizados. A parte da tecnologia em todos os servios esteve invisvel: o sistema de navegao funcionou no txi; o de reservas de assentos, tambm; a casa de cmbio teve acesso direto taxa de converso do dia; a internet funcionou; e o telefone o

colocou em contato com sua famlia. Quando servios de rotina funcionam bem, as pessoas, a tecnologia e os processos operam discretamente e a excelncia invisvel entregue. Princpio n 5: grandes servios tm simplicidade elegante. Enquanto na maior parte do tempo ns ficamos felizes com tal excelncia invisvel e discreta, h momentos em que apreciamos o que extraordinrio, especialmente quando algum percebe as circunstncias em que nos encontramos e nos ajuda. Um grande servio no precisa conter alta ou cara tecnologia. Comumente, apresenta uma simplicidade ele-

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Alta Gerncia Estratgia

7 princpios da revoluAo dos servios

assim, nenhuma empresa funciona no piloto automtico. Sacar euros em um caixa eletrnico em Roma, de uma conta corrente de Londres, no requer apenas um bom sistema que compute crditos e dbitos; algum tem de colocar o dinheiro no caixa eletrnico antes de a pessoa precisar us-lo. Do ponto de vista do cliente, servios so similares progresso de um cisne em um rio: acima da superfcie, ele parece calmo e imperturbvel; poucos centmetros abaixo da gua, est nadando vigorosamente. A parte visvel de um servio pode ser muito pequena em comparao com o que est acontecendo nos bastidores. Um servio benfeito por vezes leva anos at chegar perfeio. Infelizmente, em muitos setores, o desenvolvimento de produtos sempre vem primeiro e o servio tende a ficar para trs. De fato, quantas vezes voc foi chamado para uma reunio de desenvolvimento de servios? O setor de TI tem sido impactado pelo mesmo tipo de questes e problemas de servios e reputao que a indstria automobilstica sofreu 40 anos atrs. Lamentavelmente, um clich ver novos aplicativos chegarem ao mercado com erros ou bugs. Isso no ocorre por alguma malcia do fornecedor; apenas reflete a natureza extremamente complexa da programao de softwares. A realidade nas empresas que cada servio possui uma crescente complexidade tecnolgica. Ento, cada organizao pode, agora, estar correndo o risco de fornecer servios com erros, sejam falhas digitais, de suprimento, de treinamento ou de entrega. No se engane: os bugs em seus sistemas de servios vo, cedo ou tarde, atingir alguma parcela de sua base de clientes. Alm disso, os servios no existem no vcuo. Uma evoluo constante acontece. Para muitos de ns, no basta estarmos satisfeitos por receber eletricidade; cada vez mais importante que ela seja limpa, verde e sustentvel. Conforme as expectativas mudam, os nicos servios que
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sobrevivero e prosperaro sero aqueles que considerarem a sustentabilidade social, econmica e ambiental e tiverem flexibilidade e inovao contnuas, alm de vida embutida. Por que isso importa? Os servios, hoje, so to relevantes quanto os produtos. Podem construir ou quebrar uma organizao. Ningum faria negcios com uma empresa de logstica que falhasse na entrega das encomendas ou com uma companhia de TI cujos equipamentos estivessem

constantemente avariados pelo menos, no por muito tempo. O clebre professor Theodore Levitt, de Harvard, resume assim a questo: No h algo como um setor de servios. H apenas setores cujos aspectos de servios so maiores ou menores do que em outros setores. Todo mundo est no setor de servios. HSM Management
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