LOS IMPACTOS DEL ENTORNO SOBRE LA EMPRESA

Incremento exponencial de la competitividad Disminucin del ciclo de vida del producto. Necesidad de flexibilidad del proceso. La excelencia en el servicio, como norma.

Calidad Plazos Informacin

Necesidad de liderazgo autentico asociados a mtodos de gestin. Fabricacin sincronizada que elimine recursos ociosos ( stock ).

PERMEABILIDAD DEL ENTORNO

MEDIO AMBIENTE SISTEMA LEGAL GOBIERNO OTROS PAISES CLIENTES

SISTEMA DE LA EMPRESA

OTRAS EMPRESAS

SOCIEDAD EN GENERAL MEMBRANA PERMEABLE

FACTORES DERIVADOS DE UNA AUTOMATIZACIN EXTENSIVA Y CRECIENTE QUE AFECTAN AL MANTENIMIENTO

Mayor polivalencia y nivel de las personas empleadas en la funcin.

Mayor riesgo del efecto de una parada. Al tratarse de lneas de flujo de produccin y sistemas integrados. Necesidad de una formacin continuada, tanto en aspectos tecnolgicos como de gestin. Interdependencia departamental creciente, buscando una mejora continua que cada vez es mas difcil.

ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO

Deficiente definicin de objetivos integradores para el departamento. Escaso nivel tecnolgico, de gestin y planificacin. Estructura organizativa monoltica.

Falta de informacin tecnolgica econmica a un nivel operativo suficiente.

Orientacin a la reparacin, con poca aportacin de valor aadido a la empresa. Como consecuencia, sensacin permanente de no llegar a resolver los problemas de origen corriente.

DEFECTOS QUE SE DERIVAN DEL ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.

Eficacia parcial de la funcin de ingeniera de proceso y falta de dominio del proceso.

Obsolencia apresurada del parque y entrada prematura en la zona de envejecimiento, con disminucin exponencial de la fiabilidad del equipo. Conflictos mantenimiento. permanentes produccin

DEFECTOS QUE SE DERIVAN DEL ESTADO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO.

Escaso nivel preventivo ( slo prcticas de tipo rutinario ).

Ausencia de poltica econmica coherente para la funcin. Mezcla en la gestin del departamento de tareas triviales con problemas complejos. Dificultades para articular medidas de mejora continua en la empresa, que necesitan un umbral mnimo de organizacin.

LA EVOLUCIN HISTRICA DEL MANTENIMIENTO SE PRESENTA EN CUATRO PERIODOS

Ejecucin sin planificacin y sin control ( perodo de 1914 a 1930 ). Ejecucin con planificacin y sin control ( perodo de 1930 a 1950 ). Ejecucin con planificacin y con control ( a partir de 1950 ). Ejecucin con planificacin, control y calidad ( a partir de 1988 )

EVOLUCIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LAS FUNCIONES DE MANTENIMIENTO

La tercera genracion : Mayor disponibilidad y Fiabilidad. Mayor seguridad. Mejor calidad del Producto. No deteriorar el medio Ambiente. Mayor duracin de los Equipos. Mayor contencin de los Costos.

Primera generacin Repara en caso de Averia

La segunda generacin : Mayor disponibilidad de La maquinaria. Mayor duracin de los Equipos. Costos bajos.

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

CAMBIOS ORIGINADOS POR LA NUEVA INVESTIGACIN

Tercera Generacin

Primera Generacin

Segunda Generacin

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

NUEVAS TCNICAS DE MANTENIMIENTO

Tcnicas de monitoreo de la condicin . Sistemas expertos. Modos de fallos y anlisis de los efectos. Fiabilidad y mantenibilidad. Etc.

NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIN

Benchmarking. Mantencin productiva total ( TPM ). Mantencin centrada en la confiabilidad. Outsourcing

Reingeniera. Mejoramiento continuo.

Jut in time.

Planeamiento estratgico.
Sistemas de mantenimiento computarizado.

El rea de instalacin puede a su vez ser subdividida en las siguientes sub funciones, segn el ciclo de vida de un equipo maquinaria.

Planeamiento, diseo. Compra Instalacin, puesta en servicio. Mantenimiento. Desmonte y deshecho.

EL PROBLEMA DEL MANTENIMIENTO

Materias primas

Procesos Industriales

Instalaciones

Funcin Mantencin:
Asegurar la Continuidad de Los procesos Industriales.

Planta Fsica

Equipos Maquinarias

Producto ( Bien )

DEFINICIN DEL PROBLEMA DE MANTENIMIENTO

Asegurar que la planta fsica este en

condiciones

tales

que

las

fallas
sean

imprevistas sean

mnimas y que la

economa, seguridad y eficiencia

mximas.

Soluciones generales.

Costo ( Perdida Produccin Mas costo Mantencin )

Mayor costo Si se hubiera Esperado la Ocurrencia

Costo falla
Realizacin de trabajo

Deterioro
Costo

Tiempo
Normalidad
Anormalidad Falla ( el equipo no Puede funcionar ) Aparece la anormalidad ( Es posible detectarla )

SOLUCIONES GENERALES DEL PROBLEMA DEL MANTENIMIENTO

COMO EVITAR LA FALLA.

COMO SE DESCUBRE LA ANOMALIA

INSPECCION PARA DECTECTAR ANOMALIAS O AJUSTE DE PRONOSTICO DEL PLAN MATRIZ.

FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA LA SOLUCION GENERAL DEL PROBLEMA DE MANTENIMIENTO.

INSPECCIN PARA DETERMINAR ANOMALAS O AJUSTE DE PRONOSTICO DEL PLAN MATRIZ.

Punto en que el fallo Empieza a producirse ( No necesariamente Relacionada con la edad.

. .
P
Estado

Intervalo P- F El punto en que Podemos comprobar Que esta fallando ( Fallo potencial )

El punto en que Falla ( fallo Funcional ).

.
Tiempo

FALLOS NO ASOCIADOS CON EL ENVEJECIMIENTO

SEGN INSTITUCIONES, TALES COMO :

Deutsches institut fr normung (din). Schweizerische normen - vereinigung (snv). British standars institute (bsi). Association francaise de normalisation (afnor).

A.- Mantenimiento :

Termino general para todas las medidas que son necesarias para conservar o restaurar el estado deseado (capacidad de funcionamiento) de equipos, mquinas, herramientas, etc., As como las medidas para determinar y juzgar el estado actual.

B.- Servicio : Medidas para conservar el

estado deseado. El servicio se lleva a cabo para evitar fallas prematuras y para prolongar la vida til, incluye las actividades siguientes :

Limpieza. Conservacin. Lubricacin. Reabastecimiento de materiales auxiliares y piezas menores. Reajustes.

C.- Inspeccin : Medidas para determinar y

juzgar el estado actual. Las inspecciones tienen como propsito identificar la necesidad de reparacin con suficiente anticipacin para permitir que se planee y prepare su ejecucin, as como para evitar daos consecuenciales : La condicin real de un objeto a mantener puede determinarse :

Directa o indirecta. Cualitativa o cuantitativa. Continua o discontinuamente. Por medio de instrumentos o sin ellos.

D.- Reparacin :
Medidas para restaurar el estado deseado

Reparaciones a intervalos regulares. Son de reparaciones llevadas a cabo al trmino de un lapso prefijado, sin determinar el estado actual de antemano ( el intervalo puede ser

segn calendario,
produccin etc.)

horas de servicio,

de

 Reparaciones necesarias por daos .

Son reparaciones llevadas a cabo cuando se detectan daos ocurridos o cuando se anticipa la

ocurrencia de una falla antes de que corresponda

efectuar la inspeccin siguiente.

Reparaciones necesarias por falla Son reparaciones llevadas una interrupcin no a cabo despus de intencional, aunque

- posiblemente prevista - de la capacidad para realizar determinada funcin.

E.- Mantenimiento programado :

Medidas realizadas al termino de un intervalo prefijado de tiempo, segn el plan de mantenimiento : Dichas medidas incluyen :

Servicio
Inspeccin

Reparacin a intervalos regulares..

F.-

Mantenimiento por estado.

Medidas realizadas basndose en un estado actual determinado, que representa una desviacin inaceptable del estado deseado. Incluye :

Reparaciones necesarias por dao, y como caso lmite.

Reparaciones necesarias por falla.

G.-

Mantenimiento Planeable.

Todas las medidas programadas de mantenimiento,

as como las reparaciones necesarias por la condicin del equipo que sean preparadas segn el

tiempo requerido, la naturaleza y extensin del

trabajo, es decir, planeadas a fin de restablecer la ptima capacidad para realizar determinada funcin.

H.-

Mantenimiento no Planeable

Reparaciones que no estaban previstas y que en

vista de su urgencia,
la deficiencia.

deben ser llevadas a

de identificar

termino inmediatamente despus

DEFINICIN DE PM

El mantenimiento preventivo es un sistema de actividades predefinidas y repetitivas de mantenimiento ( a cargo de mantenimiento o de otro personal ), destinado a evitar o reducir fallas en los equipos ( y otros tiempos muertos ), a mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad de produccin.

TIPOS DE PM

PM de rutina ( y altamente repetitivo ). PM global. Reacondicionamiento reconstrucciones ). de los equipos (

EL PM DE RUTINA ES LA FORMA SISTEMTICA DE HACER :

Limpieza.
Lubricacin. Inspeccin. Pruebas. Ajustes, aprietes. Reemplazo de piezas o componentes. Servicio tcnico. Reparaciones menores.

Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operacin.

Es corto ( apenas unos minutos al da ).

Los operadores pueden PM de rutina.

participar en el

EL PM GLOBAL GENERALMENTE INVOLUCRA :

Desmantelamiento parcial del equipo.

Reemplazo de piezas y componentes. Empleo de diversas herramientas. Mayor nivel de habilidad. Mucho mas tiempo que el PM de rutina. Tiempo muerto programador de los equipos.

Participacin del planificador.

REACONDICIONAR EQUIPOS RECONSTRUIR )

Usualmente involucra :

Retirarlos del lugar de posible ).

produccin ( de ser

Desmantelamiento total del equipo.

Mejoramiento del equipo.

Reemplazo de muchas piezas. Alto nivel de habilidad. Participacin del proveedor. Recalibracin y funcionamiento de prueba. Gran cantidad de tiempo.

Reinstalacin en el lugar de produccin.

COMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE PM APROPIADO PARA SU PLANTA

Basndose en el anlisis de los equipos (condicin de los equipos, perdidas de los equipos), determine que tareas de pm debera estar realizando.

Determine los requisitos de tiempo de pm para cada maquina y luego apliquelos a toda la planta ( incluyendo los costos ). Puede venderle ese resultado a la gerencia ? Probablemente no.

Determine que 20 % de los problemas de los equipos ocasionan ( tpicamente ) el 80 % de las perdidas de tiempo ( no solo el tiempo muerto ). Aplique la regla 20/80. Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de pm ( esto tendr una gran influencia en su sistema de pm ). Determine que estn haciendo ahora los contratistas ( si los hay ), y que podran hacer en el futuro (evale el impacto sobre los costos )

Comience por equipos pequeos ( de importancia critica 1, quizs 2 ), y realice correctamente las tareas bsicas. Comience por los equipos ( o actividades ) que generen el mayor ROI. Informe sobre los resultados ( beneficios ) de PM a la gerencia y al rea de operaciones para contar con un apoyo continuo. Ni siquiera intente comenzar con un sistema de pm si no cuenta con el compromiso de la gerencia de implementarlo durante 1 ao ( presente un buen ejemplo y un buen plan ).

DEFINICION DE PM

El Mantenimiento Preventivo es un Sistema de actividades predefinidas y repetidas de mantenimiento (a cargo de mantenimiento o de otro personal) destinado a evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos), a mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad e produccin.

TIPOS DE PM

1.
2. 3.

PM de rutina (y altamente repetitivo)

PM Global Reacondicionamiento de los equipos (reconstrucciones)

El PM de Rutina es la forma sistemtica de hacer:

Limpieza Lubricacin Inspeccin Pruebas Ajustes, aprietes Reemplazo de piezas o componentes Servicio Tcnico y Reparaciones menores

Para mantener los equipos e instalaciones en perfectas condiciones de operacin.

- Es corto (apenas unos minutos al da)

- Los operadores pueden participar en el PM de

El PM Global generalmente involucra:

Desmentimiento parcial del equipo Reemplazo de piezas y componentes

Empleo de diversas herramientas

Mayor nivel de habilidad Mucho ms tiempo que el PM de Rutina Tiempo muerto programado de los equipos Participacin del planificador

Reacondicionar equipos usualmente involucra:

(reconstruir)

Retirarlos del lugar de produccin (de ser posible)

Desmantelamiento total del equipo

Mejoramiento del equipo

Reemplazo de muchas piezas Alto nivel de habilidad Participacin del proveedor Recalibracin y funcionamiento de prueba

Gran cantidad de tiempo

Reinstalacin en el lugar de produccin

SISTEMA DE IMPORTANCIA CRITICA

El sistema de importancia crtica clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes que pudiera ocasionar.

El nivel de importancia lo determina el rea de operaciones; y el departamento de mantenimiento y la gerencia determinarn la clasificacin de prioridades para PM y PDM.

IMPORTANCIA CRITICA 1:

Un equipo que no debe fallar. Si ese equipo falla, habra que cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de produccin, y ello ocasionara una gran prdida econmica.

Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los empleados, tales como calderas, gras, elevadores, montacargas.

Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales (aceite, derramamiento de productos qumicos, etc.)

IMPORTANCIA CRITICA 2:

Un equipo que no debera fallar contina siendo un equipo importante, pero una avera en esa mquina no tendr un fuerte impacto en la planta (equipo redundante disponible; una avera de poca duracin tiene poco impacto sobre la produccin)

IMPORTANCIA CRITICA 3:

Todo el resto. Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc.

POR QU CRITICA?

UN

SISTEMA

DE

IMPORTANCIA

La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de PM, no logran efectuar todas las actividades de PM todo el tiempo.

Un sistema de importancia crtica le permitir llevar a cabo las tareas correctas de PM, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las actividades de PM.

META:

100% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 1

90% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 2 80% cumplimiento de PM para Eq. De Imp. Crit. 3

PM BASADO EN EL OPERADOR

Muchas tareas de PM tales como:

Limpieza Inspecciones

Ajustes
Lubricacin Etc.

La participacin del operador en las actividades de PM le permitir realizar el doble de PM, con muy poco costo adicional.

LA PREGUNTA ES: Los operadores desearn participar? (motivacin) Cmo puede usted superar las barreras tradicionales que existen entre las reas de mantenimiento y operaciones? (Historia) Cunta capacitacin operadores?(capacitacin) requerirn los

Pueden los operadores trabajar en los equipos en condiciones de seguridad? (seguridad)

Tienen tiempo los operadores para efectuar tareas de PM? (Disponibilidad)

COMO DESARROLLAR EL SISTEMA DE PM APROPIADO PARA SU PLANTA Basndose en el anlisis de los equipos (condicin de los equipos, prdidas de los equipos), determine qu tareas de PM debera estar realizando. Determine los requerimientos de tiempo de PM para cada mquina y luego aplquelos a toda la planta (Incluyendo los costos). Puede venderle ese resultado a la gerencia? Probablemente no. Determine qu 20% de los problemas de los equipos ocasionan (tpicamente) el 80% de las prdidas de tiempo (no slo el tiempo muerto)

Aplique la regla 20/80!

Determine si el operador puede participar realizando TY reas

menores de PM (esto tendr una gran influencia en su sistema de PM). Determine qu estn haciendo ahora los contratistas (si los hay), y qu podran hacer en el futuro (evale el impacto sobre los costos). Comience por equipos pequeos (de importancia crtica 1, quizs 2) y realice correctamente las tareas bsicas. Comience por los equipos (o actividades) que generen el mayor rol. Informe sobre los resultados (beneficios) de PM a la Gerencia y al rea de operaciones para contar con un apoyo continuo. Ni siquiera intente comenzar con un sistema de PM si no

ORGANIZACIN Y PERSONAL DE PM
1. 1. ORGANIZACIN

A. IDEAL
PM

OPERARIOS

MANTENIMIENTO

-TAREAS SIMPLES -CORTAS -DE RUTINA -REPETITIVAS -DIARIAS

-TAREAS COMPLEJAS -MAS LARGAS -DE RUTINA -REPETITIVAS -SEMANALES

DENTRO DEL AREA DE MANTENIMIENTO

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION

MEC

ELEC

ETC

PM

GRUPOS DE PM DEDICADOS Y ESPECIALIZADOS

DOTACION DE PERSONAL
Calcule el total de horas de mantenimiento planificado de PM para el rea de mantenimiento. Smele el tiempo de traslado y las tolerancias (15%).

Divida el total por 2.000 horas (o por sus horas de trabajo

anuales) El resultado equivaldr a su dotacin de personal planificada de PM (Mantenimiento). Agregue el supervisor de PM, si el tamao del grupo as lo requiere.

Agregue el planificador/programador de PM, de ser necesario.

Generalmente, el PM basado en el operador se puede incluir dentro de las actividades habituales, sin necesidad de agregar

personal.

COMO ESTABLECER LOS REQUISITOS DE PM PARA SUS EQUIPOS.

No hay una nica manera correcta ni definitiva para establecer requisitos de PM. Existen algunos buenos aportes de datos que le permitirn aproximarse bastante al PM que necesita el equipo.

APORTE DE DATOS 1. FABRICANTE DEL EQUIPO.

Es su mejor fuente de informacin sobre PM. El fabricante es quien mejor sabe qu debe hacerse para mantener su equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Si las recomendaciones sobre PM no vienen con su equipo (o si ya no las tiene o nunca las tuvo), solictelas.

Advertencia: Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar demasiadas tareas de PM, efectuadas con demasiada frecuencia.

2.

MANTENIMIENTO:

Debido a su experiencia, su personal de mantenimiento por lo general tiene una idea bastante clara de qu tareas de PM se deben realizar y con qu frecuencia.

3. OPERADORES
No Ignore la informacin que le suministren los operadores! Ellos estn todo el da junto al equipo y, por lo general, saben qu se debe hacer para que siga funcionando.

Si permite que los operadores se involucren en la determinacin de los requisitos de PM, mejorar su motivacin cuando les pida que participen en la ejecucin de las tareas de PM.

4. INGENIERIA Por lo general, se requiere el til aporte de los Ingenieros, en especial en cuanto a la determinacin de procedimientos de lubricacin y de ajuste de los equipos y cuando el PM va a combinarse con el PDM.

5. RESULTADOS DEL ANALISIS DE CONDICION DE LOS EQUIPOS.

La informacin aportada por este anlisis detectar reas de atencin de PM (generalmente de limpieza). Habitualmente tambin surgen temas relacionados con la seguridad (reas a inspeccionar).

METODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE PM

Utilice los seis items tratados y en una reunin de equipo entre todas las partes involucradas, determine los requisitos de PM para cada equipo.

Al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de PM de acuerdo a los resultados obtenidos.

LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS Quizs sea la actividad de PM ms sencilla y econmica, pero la ms efectiva.

Determine qu hay que limpiar, con qu frecuencia, qu materiales y herramientas emplear y quin lo har.

Obtenga consentimiento (en especial si participan los operadores) e imponga disciplina.

Determine toda capacitacin planifquela y llvela a cabo.

requerida

para

el

operador;

Por lo general, la limpieza a intervalos prolongados (semanal/mensual) la realiza el personal de mantenimiento, como parte de un PM global/inspeccin de los equipos.

LUBRICACION
Despus de la limpieza, sta es la segunda actividad ms fcil de PM, pero con frecuencia No se le da la debida importancia!

Al igual que con la limpieza, determine qu se debe lubricar, con qu frecuencia, qu lubricantes usar, y quin lo har.

Mejore los equipos para valerse por completo de los visores (niveles de aceite), indicadores (presin del aceite, temperatura del aceite o del componente), contadores de horas u odometros (grados de uso del equipo), etc.

Determine un sistema sencillo de identificar, como por ejemplo un cdigo de colores o el empleo de conexiones no intercambiables (desde el tambos hasta los recipientes y desde los recipientes hasta el tambor).

METODO DE LUBRICACION

1. A cargo de mantenimiento (a pedido, inspeccin)

o luego de la

Falla con frecuencia, por tratarse de una responsabilidad compartida (los operadores solicitan, mantenimiento lubrica). Muchas veces es demasiado tarde (los operadores no le prestan atencin hasta que el equipo echa humo, se recalienta o se para; las inspecciones son tardas o inexistentes.

2. Rutas de Lubricacin. Mtodo altamente recomendado! Una persona a cargo (normalmente de mantenimiento), equipada con todos los lubricantes y herramientas necesarias, revisa en serie todas las mquinas, de acuerdo a la programacin de la ruta, efecta toda la lubricacin necesaria y lleva registros. Mtodo econmico y eficaz, con una responsabilidad clara.

3. A CARGO DE LOS OPERADORES

Mtodo excelente e incluso menos costoso (no hay tiempo de traslado, no hay esperas) Pero los operadores deben querer hacerlo (motivacin), deben saber cmo hacerlo (mtodo y capacitacin), y se les debe dar tiempo para efectuar la inspeccin y la lubricacin.

Un excelente enfoque para emplear en el TPM, operadores son propietarios de los equipos.

donde los

La disciplina ser importante y debe reforzarse haciendo que el operador lleve un registro.

Debe establecerse cuidadosamente un mtodo logstico (distribucin y almacenamiento de lubricantes)

INSPECCION DE EQUIPOS

1. Cuanto ms importante es el equipo (importancia crtica), ms y mejor se lo deber inspeccionar.

2. Cualquiera puede inspeccionar un equipo (mantenimiento, operador, lubricador, ingeniero, supervisor).

3. Existen dos tipos bsicos de inspecciones.

a) El uso de los sentidos (vista, oido, olfato, tacto).

b) El empleo de herramientas e instrumentos.

4. El uso de los sentidos es bastante efectivo y poco costoso:

a) Vista: suciedad, herradumbre, falta de lubricacin, bajo nivel de aceite, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas y sujetadores sueltos, mala alineacin, items de seguridad rotos, inservibles o faltantes (como por ejemplo protectores), prdidas hidrulicas, cables, correas o tendido elctrico deshilachados, acumulacin de virutas o briznas metlicas, indicadores o medidores descompuestos, lectura normal de indicadores o medidores, lmparas indicadoras faltantes o rotas, acumulacin de restos de piezas o productos, en el equipo, piso resbaladizo u otros peligros para los operadores, problemas en la calidad del producto y mucho, mucho ms.

b) Oido: exceso de ruido, chirridos y golpeteos, prdidas neumticas (aire), sonidos extraos, sonidos adicionales (que indican que alto ha cambiado), funcionamiento lento

c)

Olfato: friccin (componente funcionando en seco), excesivo calor (lubricacin, aislacin elctrica) rotura de productos (lquidos) y otros.

d) Tacto: Exceso de vibracin (cojinetes, motores, ventiladores, cajas de engranajes, correas en V, componentes giratorios, etc.), piezas sueltas o rotas no visibles, calor excesivo, terminacin de la superficie y ms

5.

Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas, y generalmente lo son, por los operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada y programada). Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificacin en su programa de PM.

6. Empleo de herramientas e instrumentos: Por lo general, el mantenimiento no utiliza muchas herramientas e instrumentos en las tareas de inspeccin en el PM (a diferencia del PDM.) Verifique que la alineacin (empalmes), mida el desgaste de componentes, pruebe los circuitos elctricos y electrnicos, mida la temperatura, chequee la tensin de los sujetadores (llave de torsin), efecte una prueba diagnstica general, etc.

7. Reemplace las herramientas o los instrumentos por medidores u otros dispositivos que se puedan leer u observar, emplee un termmetro permanente o dispositivos trmicos (que indiquen el exceso de calor en un motor) en lugar de medir la temperatura.

8. Desarrolle listas de verificacin de inspeccin y determine las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente, esto puede combinarse con tareas de PM Global o con rutinas de mantenimiento predictivo (PDM)

AJUSTES DE LOS EQUIPOS En primer lugar, llegue a un acuerdo acerca de cules deberan ser las calibraciones normales de los equipos, documntelas y vea que se cumplan. Muchos ajustes de los equipos se realizan adecundose al capricho de un operador. Los ajustes deben llevarse a cabo sobre la base de mediciones o lectura, tales como el desgaste de un componente, el mantenimiento de la temperatura o de la presin, mediciones/tolerancias del producto (piezas), anlisis del producto (composicin, como por ejemplo en la fabricacin de acero, de productos qumicos, etc.), calidad del producto, etc. La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un indicio de las necesidades de mejoramiento de un equipo.

ACTIVIDADES DE SERVICIO
Por lo general esto comprende la reposicin de materiales de consumo (tinta, pintura, adhesivos, etiquetas, materiales para envase, broches, solventes, combustible, lquidos refrigerantes, etc.). Sin embargo, muy frecuentemente, las Tareas de Servicio en realidad implican realizar una cantidad de actividades sencillas de PM relacionadas con la reposicin de materiales de consumo, como por ejemplo, en la estacin de servicio para automviles.

-Se repone combustible -Se limpia el parabrisas (o se lava un automvil) -Se verifica (y repone) el aceite del motor. -Se controla la presin de los neumticos.

OTRAS ACTIVIDADES DE PM

No se limite a las actividades de PM Tradicionales ya tratadas.

En su reunin de equipo, al analizar las seis fuentes de aportes de datos, pueden llegar a surgir otras, actividades de PM no convencionales. Aplique la Prueba de ROI (esfuerzo versus beneficio) e inclyala en su programa de PM.

PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO Propsito Estimacin del Trabajo Aplicacin de Datos

Registros del Equipo

Informacin de Material e Inventario

PROPOSITO DE LA PLANIFICACION Eliminar retrasos (en el trabajo) Eliminar interrupciones del trabajo Eliminar viajes adicionales Mejorar el control de los materiales

Mejorar la coordinacin
Mejorar la calidad Asegurar el trmino del trabajo Eliminar preguntas

PROPOSITO DE LA PLANIFICACION

Asegurar que se utiliza el mejor mtodo

Reducir la sobredotacin de personal Simplificar la supervisin Disminuir la improvisacin Establecer metas de rendimiento Ms

PLANIFICACION DEL MATENIMIENTO

IDENTIFICAR

Mejor Mtodo Herramientas Repuestos Dotacin de Personal Tiempo Requerido Coordinacin

ESENCIAL PARA LA PLANIFICACION EFECTIVA Identificar Requerimientos Dotacin de Personal Material/Equipo Herramientas, etc. Preparar Instrucciones Escritas en la Orden de Trabajo Visitas de Observacin Repuestos y Materiales Requeridos

Repuestos Disponibles y Organizados

Plan de Trabajo incluye Descripcin del trabajo Equipo Especial

Material con nmeros de piezas

Bosquejos, planos Oficina bien organizada (Planificador/Analista)

QU SON LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO?

El tiempo que Debera tomar el trmino de un Trabajo 1. Bajo condiciones de trabajo promedio 2. Con un trabajador calificaco

3. Empleando un mtodo razonable

4. Experimentando retrasos normales 5. Bajo condiciones de procedimientos locales:

Temperatura extrema
Distancia de Recorrido Ubicacin de almacenes

ESTIMACIONES DEL TRABAJO

(Proceso para establecer el Tiempo Estimado Total) Estimacin del trabajo (Tiempo en el Lugar de Trabajo) +Preparacin del Trabajo (de la Tabla) +Tiempo de Recorrido (de la Tabla) = Tiempo de Trabajo Neto +Tolerancias (P, F y D)

= Tiempo de Trabajo
Para ingresarse en la Orden de Trabajo y utilizarse en la Programacin

EJEMPLO DE CALCULO DE ESTIMACION

Tiempo Estimado

4,5 horas

Preparacin del Trabajo 0,4 de hora Tiempo de Recorrido 1,6 horas 6,5 horas Tolerancia (15%) Estndar Total 1,0 hora 7,5 horas

CMO NOS AYUDAN LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO?

1. 2.

Para medir la carga de trabajo en cada especialidad Para ayudar a mantener una fuerza de trabajo estable

3. Para ayudar a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio 4. Para conocer el tiempo de trabajo para la programacin de los trabajos 5. Para medir el rendimiento de cada especialidad (grupo o departamento) y localizar retrasos. 6. Para establecer el costo laboral (realizando estimaciones)

CODIFICACION DE PRIORIDADES

CODIGO DESCRIPCION

1.EMERGENCIA : Requiere de accin inmediata, trabajo que debe realizarse el da en que se solicita para impedir una prdida sera de produccin o propiedad, riesgo de lesiones personales, o dao al medio ambiente. 2. URGENTE : Trabajo requerido para reducir la probabilidad de prdida de producto o propiedad a travs del mantenimiento planificado y preventivo. Trabajo requerido para cumplir con OSHA, EPA y otros requerimientos fiscalizadores. Trabajo general urgente que no requiere de tratamiento de emergencia.

3. DESEABLE: Todas las rdenes de trabajo que puedan planificarse y programarse (Incluyendo el mantenimiento preventivo)

4. DIFERIBLE: Todas las rdenes de trabajo regulares que pueden diferirse sin consecuencias serias. Todas las rdenes de trabajo de prioridad 4 con ms de 90 das de antigedad sern renegociadas con el solicitante

REGISTROS DEL EQUIPO

Etiquetas para el equipo

Tarjeta de Datos del Equipo

Identificacin Especificaciones (Tensin, etc.) Repuestos Nmeros de Planos

Planos

INFORMACION SOBRE EL MATERIAL

1. Acceso al Inventario (Copia Impresa o CRT)

2. Catlogos de computadora) Materiales (si no hay

3. Informacin del Material disponible 4. Informacin de Mnimos/Mximos

PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO Y DESPACHOS (EXPEDICION)

Propsitos de la Programacin Programacin Rutinaria/Diaria Parada Menor

Parada Importante
Largo Alcance

PROPOSITO DE LA PROGRAMACION
Eliminar retrasos (entre trabajos)

Aumentar la utilizacin
Planificar el equipo Planificar materiales

Planificar la mano de obra

Coordinar con el cliente Eliminar viajes adicionales Simplificar la supervisin Disminuir la improvisacin

TRABAJO DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION

PLANIFICACION = Cmo debera realizarse un trabajo PROGRAMACION = cundo debera realizarse un trabajo

Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo. El departamento pequeo podr requerir slo de su realizacin informal (es decir, los capataces se renen y concuerdan la forma y momento en que se efectuarn los trabajos ). El departamento mediano podr requerir de un oficinista de planificacin y programacin para reducir la carga de trabajo del capataz y para especializarse en elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, ste puede reunirse con el capataz, explicar el plan y actuar como coordinador en los trabajos con especialidades mltiples. La compaa grande puede requerir de un completo departamento con instalaciones de computacin trabajando en esta funcin

Nuestra filosofa consiste en combinar los esfuerzos del planificador con aquellos de cada capataz. El planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo demoroso, pero es el capataz

quin debe concordar con los planes, ya que l es responsable

de su puesta en prctica.

En la programacin, nos damos cuenta que resulta poco

prctico programar un 100% de la capacidad. Luego, introducimos en nuestros procedimientos de programacin un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos anormales y similares

LA FUNCION MANTENCION INDUSTRIAL NO ES COSA DE AFICIONADOS.

LAS MAQUINAS MAS COMPLEJAS Y SOFISTICADAS

PROCESOS PRODUCCION

MAS EXIGENTES EN LO TECNICO Y EN COSTOS

METODOS PROCEDIMIENTOS STANDARES

EMPRESA OBLIGADA A IMPLEMENTAR

TECNICAS DE MANTENCION

EVALUAR CALIDAD
EFICIENCIA, EFICACIA EVALUACION COSTO/BENEFICIO TECNICAS DE GESTIN (SOFTWARE)

EXIGENCIA DE ECONOMIA EN DESARROLLO

MAYOR PRODUCCION

MAS EFICIENCIA

MAS SEGURDIAD

MAS COMPETITIVIDAD

MAS TECNOLOGIA MAS CONOCIMIENTOS MEJOR GESTION UN PROBLEMA MANTENIMIENTO CORRECTIVA PREVENTIVA PREDICTIVA

ENCRUCIJADA INDUSTRIAL
PAIS NECESITA CRECIMENTO ECONOMICO SOSTENIDO CADA INDUSTRIA DEBE AJUSTAR SUS COSTOS (COMPETITIVA)

DESDE PUNTO DE VISA DE MANTENIMIENTO

OPTIMIZAR TASA DE FALLAS

(IMPLICA)

DISMINUIR INCIDENCIA NEGATIVA DEL ESTADO DE LOS EQUIPOS EN: CALIDAD DEL PRODUCTO

PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO

DISMINUIR COSTOS DE MANTENIMIENTO/OPERACIN MEJORAR CALIDAD DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO

PROPUESTA DECISION ESTRATEGIA AL MAS ALTO NIVEL

TIPO DE MANTENIMIENTO RECURSOS NECESARIOS MEDIOS PARA EVALUACIN DE RESULTADOS

GESTION DE MANTENIMIENTO : MEDICION EFICIENCIA

INDICES

DE GESTION

V/S

STANDARES HISTORICO PROGRAMADO LO RAZONABLE

TIPOS

DE INDICES CON

GLOBALES SECTORIALES PLANEACION %HH en MP/MR $REPUESTOS/COSTO TOTAL CARGA DE TRABAJO

RELACIONADOS

PRODUCTIVIDAD
COSTOS

INTERPRETACION DE RESULADOS

SISTEMA INFORMACION CON ANALISIS DE RESULTADOS EN EL TIEMPO/GRAFICOS, INDICES , ALGORITMOS PARA DETERMINAR COSTOS OPTIMOS DE MANTENIMIENTO

Costo total

Costo paralizaciones

Costo reparaciones

NIVEL DE MANTENIMIENTO