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How manager become leaders Harald (no su verdadero nombre) es un potencial lder con 15 aos de experiencia en una compaa

Europea lder en qumica. El empez como un asistente de gestin de productos en la unidad plstica y muy rpido fue llevado a Hong-Kong para ayudar a establecer las unidades de un nuevo centro de negocios asiticos. Cuando las ventas se dispararon, fue promovido a gerente de ventas. Tres aos despus regreso a Europa como el director de ventas y mercadotecnia del Medio Oriente y frica supervisando a mas de 80 personas. Continuando sus sucesos, fue promovido a vicepresidente de ventas y mercadotecnia de la divisin de polietileno, supervisando a varias lneas de productos, servicios y staff siendo mas de 200. Todo el duro trabajo de Harald termino en el nombramiento como jefe de unidad de plsticos de la empresa de resina, una empresa con mas de 3000 trabajadores en todo el mundo. Con toda intencin la compaa le haba asignado que dirigiera una pequea empresa pero muy prospera con un fuerte equipo. La idea era darle la oportunidad decir mas all de las ventas y la mercadotecnia, poder abarcar todo la empresa y aprender lo que significa dirigir una unidad con la ayuda de un equipo mas experimentado y llevar sus habilidades de lder a un nivel mas alto en una situacin mas libre de problemas y de crisis. Esta situacin pareca perfecta pero unos meses mas tardes Harald estaba luchando con fuerza. Al igual que Harald, muchas estrellas en ascenso llevan una funcin de dirigir una empresa, y por primera vez asumir la responsabilidad de una P & L y la supervisin de los ejecutivos a travs de las funciones corporativas. Realmente es diferente en la parte superior. Para averiguar cmo hacerlo, tom una mirada en profundidad a este punto crtico, la realizacin de una amplia serie de entrevistas con ms de 40 ejecutivos, incluidos los directivos que haban desarrollado el talento de alto potencial, los profesionales de recursos humanos de alto nivel, y las personas que haban hecho recientemente el paso a la direccin de la empresa por primera vez. Lo que encontr es que para hacer la transicin con xito, los ejecutivos deben navegar por un conjunto complicado de cambios en su enfoque de liderazgo y habilidades, lo que yo llamo Los siete cambios ssmicos. Tienen que aprender a pasar de especialista a generalista, de analista integrador a tctico de estratega, de albail a arquitecto, resolvedor de problemas hasta plantearlos, guerrero, diplomtico y de un papel general a un uno principal. Al igual que muchos de sus compaeros, Harald tuvo problemas para negociar la mayor parte de estos cambios. Para ver lo que los hace tan difcil, vamos a seguir con cada uno de ellos, ya que se enfrenta a sorpresas desconcertantes, hace suposiciones injustificadas, se encuentra con nuevas demandas sobre su tiempo e imaginacin, toma decisiones en la ignorancia, y aprende de sus errores. Especialista para Generalista

El desafo inmediato de Harald estaba basado en llevar una sola funcin, de supervisar el conjunto completo de funciones del negocios. En sus primeros meses este cambio lo dej desorientado y con menos confianza en su capacidad para tomar buenas decisiones. Y as cay en una trampa clsica, la funcin que conoca bien y sin gestin de otros. afortunadamente para Harald esto se convierto algo claro cuando el vicepresidente de Recursos Humanos le dio algunos comentarios directos acerca de su relacin con sus ventas y Vicepresidente de marketing: "Usted est conduciendo loco Claire. Tienes que darle un poco de espacio ". La tendencia de Harald para permanecer en su zona de confort es una reaccin comprensible a las tensiones de subir a un papel mucho ms amplio. sera maravilloso si recin nombrados lderes empresariales fueran expertos mundiales en todas las reas de los negocios, pero por supuesto que nunca es as. En algunos casos han adquirido experiencia mediante la rotacin a travs de las diversas funciones o trabajan en proyectos multi-funcionales, lo que sin duda ayuda. (Vea el recuadro "Cmo desarrollar lderes fuertes.") Pero la realidad es que el movimiento hacia el liderazgo empresarial siempre requiere que los ejecutivos que han sido especialistas en convertirse rpidamente en generalistas, saben lo suficiente acerca de todas las funciones para manejar sus negocios. que es suficiente? Los lderes empresariales deben ser capaces de tomar decisiones que son buenas para el negocio y evaluar el talento de sus equipos. Para hacer las dos cosas tienen que reconocer que las funciones del negocio son subculturas diferente. Cada uno con sus propios modelos mentales y el lenguaje. Los lderes, y las diferentes maneras en que los profesionales en finanzas, mercadotecnia, operaciones y recursos humanos abordan los problemas de la empresa, con diferentes herramientas que cada disciplina necesita. Los lderes deben ser capaces de hablar el lenguaje de todas las funciones y traducir para ellos cuando sea necesario y normalmente los lideres deben de saber las preguntas correctas y las mtricas adecuadas para evaluar y reclutar a las personas a manejar las reas en las que ellos mismos no son expertos. La buena noticia para Harald fue que, adems de asignarle a una unidad de alto rendimiento, su compaa tuvo un fuertes sistemas, para evaluar y desarrollar el talento en las funciones claves. Entre ellos se incluyen sistemas muy elaborados para revisiones de desempeo y retroalimentacin y para recoger las aportaciones de las funciones corporativas. Sus jefes de finanzas y recursos humanos, por ejemplo, al informar directamente a l, tambin tuvo relaciones con lneas de puntos de informacin con sus respectivos departamentos corporativos, que ayudaron a Harald con su evaluacin y desarrollo. Tenia muchos recursos que le ayudaban a entender lo que la excelencia significaba para cada funcin. Mediante la inversin directa en la creacin de mecanismos normalizados de evaluacin para cada funcin, las compaas pueden asegurar que los lideres empresariales obtienen las cosas mas rpido. Pero incluso si su empresa no tienen ese sistema, lderes de las empresas aspirantes pueden prepararse mediante la construccin de relaciones con colegas en otras funciones

aprendiendo de ellos (puede ser quizs a cambio de la introduccin en su propia funcin ) para que puedan desarrollar sus propias plantillas. Parte 2 Los siete cambios ssmicos: Todos los cambios que una cabeza de funcin debe hacer la primera vez que se convierte en un lder empresarial implican el aprender nuevas habilidades y cultivar nuevas mentalidades. Estos son los cambios y lo que cada uno de los ejecutivos requiere para hacer:

-Especialista a generalista Comprender los modelos mentales, las herramientas, y los trminos utilizados en las funciones clave de negocio y desarrollar modelos para la evaluacin de los lderes de esas funciones.

-Analista a Integrador Integrar los conocimientos colectivos de los equipos multi-funcionales y crear oportunas compensaciones para resolver los complejos problemas de organizacin.

-Tctico a Estratega Cambio fluido entre los detalles y el cuadro en general, percibir patrones importantes en entornos complejos y anticipar e influir en las reacciones de los principales actores externos.

-Albail de Arquitecto Comprender la forma de analizar y disear sistemas de organizacin a fin de que las bases de la estrategia, la estructura, los modelos operativos y habilidades encajen con eficacia y eficiencia, y aprovechar este conocimiento para hacer los cambios necesarios en la organizacin.

-Solucionador de problemas a Agenda Setter Definir los problemas en que la organizacin debera concentrarse, y problemas puntuales que no entran perfectamente en cualquier otra funcin pero siguen siendo importantes.

-Guerrero a Diplomtico Proactivamente formar el entorno en el que opera la empresa, influyendo claves entidades externas, incluyendo el gobierno, las ONG, los medios de comunicacin, y los inversores.

-Apoyar al Miembro del Elenco para liderar el Papel Exponer los comportamientos correctos como un modelo a seguir para la organizacin y aprender a comunicarse e inspirar a grandes grupos de personas tanto de forma directa y, cada vez, de manera indirecta. 2. De Analista a integrador La principal responsabilidad de los lderes funcionales es reclutar, desarrollar y manejar a la gente que se centran en profundidad analtica sobre las actividades empresariales especficas. El trabajo de un lder empresarial es gestionar e integrar los conocimientos colectivos de los equipos funcionales para resolver importantes problemas de organizacin. Harald se encontr luchando con este cambio desde el principio, al tratar de responder a las muchas demandas del negocio. Sus ventas y vicepresidente de marketing, por ejemplo, quera ir agresivamente al mercado con un nuevo producto, mientras que su jefe de operaciones preocupado de que la produccin no podra ser incrementado con la suficiente rapidez para cumplir con los escenarios del personal de ventas de la demanda. El equipo de Harald esperaba que l equilibrara las necesidades de la oferta de la empresa (operaciones) con los de su lado de la demanda (ventas y marketing), para saber cundo hay que centrarse en los resultados empresariales trimestrales (finanzas) y el momento de invertir en el futuro (R & D), para decidir cunta atencin dedicar a la ejecucin y cunto a la innovacin, y para hacer muchas llamadas de este tipo. Una vez ms, los ejecutivos necesitan conocimientos generales de las diversas funciones para resolver dichas cuestiones de la competencia, pero eso no es suficiente. Las habilidades requeridas tienen menos que ver con el anlisis y ms que ver con la comprensin de cmo hacer las compensaciones y explicar las razones de esas decisiones. Aqu, tambin, la experiencia previa con la multifuncionalidad de nuevos productos o equipos de desarrollo se destacan los lderes empresariales en una buena posicin, al igual que un aprendizaje anterior como jefe de gabinete a un alto ejecutivo. Pero al final, como Harald dijo, no hay sustituto para realmente hacer las llamadas y aprender de sus resultados. 3. De tctico a estratega

En sus meses, Harald se lanz a la mirada de detalles del negocio. Ser tctico era seductora-las actividades eran tan concreto y el hijo resultados inmediatos. En consecuencia, se perdi en el flujo del da a da de asistir a los meetings. tomando decisiones, y empujando hacia delante proyectos. El problema con esto, por supuesto, era que una parte fundamental del nuevo papel de Harald iba a ser estratega en cargo de la unidad que ahora llevaba. Para ello, tuvo que dejar de lado muchos de los detalles y su espritu libre y su tiempo para enfocarse en nivel superior a las cosas. ms en general, tena que adoptar un enfoque estratgico de pensar. Cmo es que los fuertes lderes aprenden a desarrollar tcticamente una manera de pensar? Mediante el cultivo de tres habilidades: cambio de nivel, reconocimiento de patrones y la simulacin mental. Cambio de nivel es la capacidad de moverse con fluidez entre los distintos niveles de anlisis - a saber cundo hay que centrarse en los detalles, cuando se centran en el cuadro grande, y cmo se relacionan. El reconocimiento de patrones es la capacidad de discernir importantes relaciones causales y otros patrones significativos en un asunto complejo y su medio ambiente - es decir, para separar la seal del ruido. Simulacin mental es la capacidad de anticipar cmo terceros (competidores, reguladores, medios de comunicacin, miembros claves del pblico) van a responder a lo que haces, para predecir sus acciones y reacciones con el fin de definir el mejor camino a tomar. En el primer ao de Harald, por ejemplo, un competidor asitica introdujo un sustituto clave para un producto de resina que su unidad haba hecho. Harald necesitaba no slo considerar la amenaza inmediata, sino tambin pensar expansivamente acerca de las intenciones futuras que los competidores podran tener. La compaa asitica va a utilizar este producto de gama baja para forjar relaciones slidas con los clientes y progresivamente ofrecer una gama ms amplia de productos? Si es as, qu opciones la unidad de Harald tienen para seguir? Cmo respondera el competidor a lo que Harald opt por hacer? No eran su responsabilidad estas como director de marketing y ventas. Al final, despus de analizar varios cursos de accin con su equipo mayor, l decide bajar los precios en vez de renunciar a una parte de sus beneficios actuales con un esfuerzo por sembrar la prdida de cuota de mercado, un movimiento que l no vivi para lamentar. Los pensadores estratgicos nacen o se hacen? La respuesta es ambas cosas. No hay duda de que el pensamiento estratgico, como cualquier otra habilidad, se puede mejorar con el entrenamiento. Sin embargo, la capacidad de cambiar a travs de los diferentes niveles de anlisis, reconocer patrones, y construir modelos mentales requiere cierta propensin natural. Una de las paradojas del desarrollo del liderazgo es que la gente gana ascensos a los altos niveles funcionales principalmente por ser bueno en el bloqueo y la lucha, pero los empleados con talento estratgico puede luchar en niveles ms bajos porque se centran menos en los detalles. Fuerzas darwinianas puede aventar pensadores estratgicos de la tubera de desarrollo antes de tiempo si las compaas no

adoptan polticas explcitas para identificar y, hasta cierto punto protegerlos en sus carreras tempranas. Cmo desarrollar lderes fuertes para las empresas? Temprano en su carrera, dar lo siguiente a los lderes potenciales... -Experiencia en proyectos multi-funcionales y la responsabilidad de ellos -Una asignacin internacional (si es un negocio global) -La exposicin a una amplia gama de situaciones de negocio: la puesta en marcha, el crecimiento acelerado, el mantenimiento del xito, reestructuracin, cambio y cierre. Cuando su promesa de liderazgo se hace evidente, dan un alto potencial ... -Una posicin en un equipo de alta direccin -La experiencia con grupos de inters externos (inversores, medios de comunicacin, clientes clave) -Una tarea como jefe de personal de una empresa lder con experiencia -Una cita para llevar una integracin adquisicin o una reestructuracin sustancial En algn momento antes de su promocin de la empresa en primer lugar, enviar a estrellas en ascenso ... -Para un programa ejecutivo sustancial que se ocupa de capacidades tales como el diseo organizacional, la mejora de procesos de negocio y gestin de la transicin, y les permite construir redes externas -En el momento de su primera empresa a nivel de promocin, colocar los nuevos lderes empresariales en unidades que son ... -Pequeas, distintas y prsperas -Integrada con un equipo experimentado y enrgico del cual puedan aprender. PARTE 3 BRICKLAYER TO ARCHITECT DE ALBAIL A ARQUITECTO Es muy comn que los vicepresidentes ejecutivos ejerzan en la profesin de diseo organizacional sin conocimientos clave, y es por esto que terminan haciendo mal las cosas. Cuando llegan a tener su primera experiencia en una empresa, lo primero que hacen es querer dejar una buena impresin, por lo que comienzan a sealar todo lo que no les gusta de la empresa y que les parece

podran cambiar fcilmente, sin una estrategia previa y sin pensar en las consecuencias que podran traer estos movimientos. Harald, lleva cuatro meses en su nuevo puesto, y concluy que necesitaba reestructurar la empresa para enfocarse ms en los clientes y menos en los productos. Esto fue un movimiento muy natural para l ya que al ser el encargado del rea de mercadotecnia siempre pens de esta manera. Para la visin que l tena, el negocio estaba muy enfocado en una estructura que llevaba aos funcionando de la misma manera, desde que se haba creado la empresa hasta la actualidad siempre se haban seguido las mismas reglas. Harald qued sorprendido cuando al presentar su nuevo proyecto, sus compaeros se opusieron. A partir de este momento fue cuando le qued claro que la empresa funcionaba satisfactoriamente gracias a sus procesos clave y bases de datos. Para vender los qumicos de la compaa, las personas de ventas necesitaban conocer todo acerca de los productos y tener la habilidad de poder resolver cualquier duda que el cliente llegara a tener. Esta relacin con los clientes provocaba ventas ms elevadas y mucha ms experiencia para los vendedores. Mientras los lderes iban creciendo dentro de la empresa, adquiriran nuevas responsabilidades como la arquitectura de la organizacin, las estrategias, procesos y habilidades que se necesitan. Para ser efectivo, se necesita tener una mente abierta y pensar en trminos de sistemas, se debe de pensar en como los elementos clave de la organizacin funcionan en conjunto. Harald, en alguna ocasin cambi uno de estos elementos sin pensar en como ste movimiento afectara a los dems, y aprendi de la manera difcil ya que en su experiencia como lder nunca haba pensado en toda la organizacin como un conjunto, de igual manera tampoco tena experiencia suficiente con un cambio organizacional a larga escala. Los lderes que se hacen cargo de una empresa tiene que saber como se organiza y los cambios que pueden haber, incluyendo mecnicas, proyectos nuevos y un cambio en la administracin. Pero en la realidad, muy pocos ejecutivos son entrenados para saber recibir estos cambios, es por esto que la mayora de ellos no estn preparados para ser los arquitectos de su organizacin. Harald, por ejemplo, tuvo la suerte de tener un equipo de trabajo con experiencia que supo como guiarlo y darle consejos que l jams habra considerado. Pero no todos los ejecutivos son tan afortunados, pero si las compaas hubieran invertido en mandarlos a cursos para tener esta educacin, habran estado mejor preparados para puestos que alcanzaran posteriormente. DE SOLUCIONAR PROBLEMAS A ORGANIZAR AGENDAS. Muchos administradores son promovidos gracias a su habilidad para resolver problemas. Cuando son los lderes de una empresa, deben de enfocarse menos en solucionar problemas y ms bien deben de identificar cuales seran las situaciones que podran afectarle a la empresa en el futuro.

Para lograr esto, Harald tuvo que identificar todas las oportunidades y amenazas que le afectaran a su negocio, para as centrar su atencin en lo ms importante. El nmero de cosas en las que Harald tena que concentrarse eran demasiadas. Cuando tuvo que enfrentarse en las ventas y la mercadotecnia, ya saba que tan difcil iba a ser priorizar todos los problemas que antes le habran tomado ms tiempo solucionar. Y aunque ya tena mucha ms experiencia, estaba sorprendido de que tan difcil podra llegar a ser, por lo que tendra que aprender a tomar la decisin de que cosas eran ms importantes que otras. Parece ser que todo lo que haba aprendido no era suficiente. Para solucionar los problemas en los cuales su equipo se tendra que concentrar, Harald tuvo que establecer una agenda y as aprender a navegar en un ambiente que no conoca. Tuvo que aprender a establecer prioridades, el reto era saber como hacer la agenda. Para esto tuvo que aprender de su experiencia previa, pero de todas maneras su equipo trat de guiarlo y decirle cosas que necesitara saber. Gracias a esto es que lleg a definir metas clave en su rea y logr ser ms organizado. Esto es el cuadro de how do i evaluate a sales executive? Cmo evalo a un ejecutivo de ventas? Los lderes de las empresas tienen que evaluar el trabajo de todas las personas que trabajan con ellos, no solo el de las personas de su misma rea. Se establecen ciertas preguntas clave para indicar cuales son los problemas y cual es la ayuda que necesitan los nuevos lderes para progresar. Un ejemplo de stas preguntas son las siguiente.

Base de desempeo Competencia entre productos Crecimiento de productos clave

Estadsticas de gerencia Determinar vacantes Evaluar quien puede ser ascendido de puesto Evaluar cuanto personal se ha perdido y saber porqu
xito al reclutar personal y seleccionarlo

El cliente Satisfaccin del cliente Entender los procesos de compra Interaccin entre vendedores y compradores

Seales de advertencia Prdida de personal Rechazar ventas

Ejecutar planes

Que no haya evolucin para futuros lderes


No poder comunicar al cliente cuales son las ventajas y desventajas de los productos

No saber cuales son las amenazas y oportunidades de la empresa Falta de tiempo para interactuar con el cliente

Warrior to Diplomat (Guerrero a Diplomtico) Harald era ya un fuerte comunicador que estaba acostumbrado a vender ideas junto con productos . En cuanto Harold tuvo que empezar a convertirse en un diplomtico corporativo se enfrento a muchas incgnitas y a un desafo totalmente nuevo. Se dio cuenta que ahora no poda ir a vender cada producto l mismo, tenia que trabajar y organizarse con reportes, y encontrar otros canales as como video para esparcir la comunicacin. Ahora que estaba supervisando alrededor de 3000 personas esparcidas por el mundo. Antes mantena el contacto personal con sus empleados. Pero ahora era simplemente imposible. Quin es un diplomtico corporativo? Es alguien que es hbil, sagaz para el trato con las personas Capaz de influenciar un grupo de factores externos como los medios, inversionistas. Es alguien que debe incluir el uso de ambos lados del cerebro, el analtico (izq) y el conceptual (derecho). Qu hace un diplomtico corporativo? - Negocia - Convence - Maneja conflictos - Construye alianzas para llegar a objetivos estratgicos. - Incluso hay veces en que tiene que colaborar con sus propios competidores Debe saber cmo definir una visin atractiva y compartirla en un modo inspiracional.

Para lograr esto se tiene que tomar en cuenta los intereses y entender cmo se toman decisiones en distintas organizaciones y desarrollar estrategias efectivas y diferentes para influenciar a otros. Tambin se necesita saber contratar y dirigir a empleados para reas en las que tal vez nunca se ha tenido experiencia previa. A Harold le tom tiempo entender que a estos empleados tienen iniciativas con ms profundidad que el negocio mismo. Iniciativas que pueden tomar aos. Su staff lo ayud a educarse en temas que nunca haba tratado. Convertirse en un lder empresarial significa pasar al escenario central debajo de las luces brillantes. A Harold le sorprendi cuanto peso tenan sus palabras y sus acciones. Managers en todos los niveles son modelos en cierto grado. Pero a nivel empresarial esto se magnifica ya que todos los buscan por visin, inspiracin, para los buenos comportamientos y actitudes. Para bien o para mal los estilos personales de estos lderes son contagiosos. Para Harald la historia, acab bien. Fue afortunado por trabajar en una compaa que crea en el desarrollo de liderazgo y tener un equipo con experiencia, y que le dio consejos. Harald finalmente se convirti en un Enterprise lder. Las aptitudes que te llevaron a donde ests probablemente no sean las que requeridas para llegar a donde necesitas llegar. Esto no disminuye los logros de tu pasado pero toma en cuenta no van a ser todo lo que necesitas para el proximo paso del viaje.

Opinin Este articulo es muy importante por que tiene bases que ensea a las personas a que no solo lo que ellos piensan es lo correcto, sino tambin tener diferentes puntos de vista de diferentes personas que tienen diferentes aptitudes en varias reas, as aprendes ms y en un futuro puedes desarrollarte en alguna rea diferente por tener esos conocimientos, por que como dice que las personas no empiezan siendo unos lideres exitosos sino se van formando con el tiempo, por eso es muy importante aprender a trabajar en equipo y saber escuchar a las personas con las que trabajamos ya que en ocasiones creceremos gracias a sus

consejos y experiencias y todo esto nos puede ayudar a desempear un papel de lder de la manera correcta. Establecer una agenda es una gran ayuda para planificar todo evento que suceda en la empresa y es importante saber que cosas son prioridad y cuales no. De igual importancia es saber tratar al cliente y poder ofrecerle ayuda para describirle los productos y que sepa el comprador cuales son las ventajas y desventajas del mismo. Este articulo es muy bueno porque impulsa a las empresas que no saben o no estn seguros si vale la pena invertir en sus gerentes ms talentosos para que tengan mayor preparacin antes de darles un puesto alto en la empresa y de esta manera asegurarse de que estas personas mantengan su xito, liderazgo y sus conocimientos con un alto potencial y estabilidad para hacer crecer a la empresa. Adems as las empresas pueden reconocer a sus empleados que tienen este liderazgo innato y lograr potencializarlo y desarrollar sus capacidades empresariales y cuando esto pasa la empresa tambin crece.