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Modelo PMBOK/PMI para gesto de projetos nas micro e pequena empresas: um estudo de caso PMBOK/PMI MODEL for project management in micro and small enterprises: a case study
Vernica Trentin Sella Graduao em Administrao Universidade Federal de Passo Fundo - RS Consultora no SEBRAE/RS veronica.sella@hotmail.com Denize Grzybovski Doutora em Administrao pela Universidade Federal de Lavras/ Brasil Professora e Pesquisadora na Faculdade de Cincias Econmicas, Administrativas e Contbeis e na Universidade de Passo Fundo/Brasil gdenize@upf.br

Editor Cientfico Responsvel Prof. Dr. Simone Fernandes Queiroz Departamento de Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais/Brasil Submisso: 27/01/2011 Aprovao: 09/11/2011

Resumo O objetivo deste artigo analisar a possibilidade de empresas de micro e pequeno porte, no Brasil, adotarem o modelo de gesto de projetos PMBOK/PMI, com vistas a melhorar o desempenho e reduzir o ndice de mortalidade dessas empresas. O modelo PMBOK/PMI fornece terminologia comum gesto de projetos e inclui conhecimentos comprovados por prticas tradicionais, assim como conhecimentos por prticas inovadoras com aplicao limitada. Em termos metodolgicos, esta uma pesquisa exploratria, do tipo estudo multicaso e abordagem quantiqualitativa dos dados coletados em entrevista e planilha de dados. Os dados revelam que as empresas pesquisadas possuem sistema superficial de gesto implantado, sem monitoramento das atividades e indicadores de resultados e sem as informaes necessrias para gerir o negcio. Isso uma dificuldade para a implantao do PMBOK/PMI, mas pode ser uma vantagem por criar controles e disciplina utilizando ferramentas de gesto, como cronograma e oramentos. Tambm por projetos envolverem atividades no contnuas na empresa, existe o risco de o gestor confundir estas com as atividades do cotidiano e no conseguir avaliar o que pode ser gerido por projeto. Palavras-chave: Gesto de projetos. Modelo PMBOK. Micro e pequena empresa. Abstract The aim of this paper is to analyze the possibility of micro and small businesses in Brazil, adopting the model of project management PMBOK / PMI, in order to improve performance and reduce mortality. The PMBOK/PMI model provides common terminology for project management and includes proven expertise in traditional practices, as well as knowledge of innovative practices with limited application. This is an exploratory research, the type and multicase study approach to quantitative and
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qualitative data collected through interviews and data sheet. The data reveal that the companies surveyed have deployed superficial system management without monitoring activities and indicators of results and without the information needed to manage the business. This is a difficulty in implementing the PMBOK / PMI, but can be an advantage for creating controls and discipline using management tools such as schedule and budget. Also for non-continuous activities involve projects in the company, the risk manager's "mistake" with these everyday activities and cant assess what can be managed by project.

Key words: Project Management. PMBOK Model. Micro and Small Enterprise.

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1 INTRODUO O objetivo do presente artigo analisar a possibilidade de micro e pequenas empresas (MPE), no Brasil, adotarem o modelo de gesto de projetos PMBOK/PMI, com vistas a melhorar o desempenho e reduzir o ndice de mortalidade dessas empresas. No Brasil, as MPE so as que existem em maior nmero, pois representam 88,7% das 4,1 milhes de empresas ativas (IBGE, 2010). No entanto o grau de mortalidade dessas tambm o mais elevado; em torno de 35% delas encerram atividades no primeiro ano de atividade e 56% no completam cinco anos (SEBRAE, 2005), ou seja, as MPE apresentam ndices elevados de mortalidade infantil. Os principais fatores para o elevado ndice de mortalidade de MPE so a falta de informao sobre o mercado e a incapacidade gerencial de seus gestores (SEBRAE, 2005), que ocasionam problemas principalmente financeiros e mercadolgicos. Tambm preciso considerar que muitos problemas existentes nas MPE podem ser resolvidos apenas com a adoo de um modelo de gesto que auxilie os gestores a controlarem os gastos e a alocarem adequadamente os recursos (materiais, humanos, tecnolgicos, outros), bem como que fornea relatrios gerenciais que lhes permita analisar os resultados obtidos num dado perodo de atividade. Uma alternativa adotar um modelo de gesto de projetos. Por modelo de gesto de projetos entende-se um empreendimento nico implementado por um empreendedor, com incio e fim determinado, que utiliza recursos e conduzido por pessoas visando atingir objetivos predefinidos (PROJECT..., 2010). Um modelo de gesto exige monitoramento permanente dos dados por meio da comparao dos resultados obtidos com as metas e os padres definidos a priori. Tambm serve para otimizar custos, tempo e recursos e contribui para as organizaes conquistarem seus espaos no mercado global. Responder rapidamente, com eficincia e eficcia, s necessidades do mercado tornase determinante de competitividade no contexto contemporneo e quem no o fizer corre riscos de ter sua parcela de mercado comprometida. Assim entende-se que a gesto de projetos um modelo simples e til, pois viabiliza implementar estratgias competitivas. Os resultados deste estudo so apresentados em cinco partes. A primeira parte apresenta aspectos conceituais sobre projetos e gesto de projetos em empresas. A segunda parte apresenta o modelo PMBOK/PMI de gesto de projetos, suas reas de conhecimento e processo de elaborao. Na terceira parte so descritos os procedimentos metodolgicos, a qual segue a apresentao e discusso dos resultados e concluses dos estudos.
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2 GESTO DE PROJETOS EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS 2.1 Aspectos conceituais Projetos podem ser implementados em diferentes tipos de organizaes, mas em empresas apresenta particularidades pelo retorno esperado em forma de recursos econmicos e financeiros. Para o PMI, projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto/servio nico (PROJECT..., 2010). Por serem temporrios, os projetos precisam ter incio e trmino definidos, o que os diferencia de operaes contnuas nas quais se realiza o mesmo processo vrias vezes (KERZNER, 2002). A temporalidade e a elaborao progressiva de projetos requerem planejamento de etapas de aes num ciclo de vida, ou seja, definio de um espao finito de tempo em que uma srie de atividades, realizadas em ordem lgica, est circunscrita. (FONSECA, 2006; DINSMORE; CAVALIERI, 2008). Da mesma forma que os referidos autores, Menezes (2008) define projeto como sendo um empreendimento nico com incio e fim determinados, gerenciado por pessoas que buscam atingir um objetivo respeitando os custos, os prazos e a qualidade do produto/servio. E, ainda, Keeling (2002) considera projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico, que implica prazo limitado, data definida para concluso e resultado diferente daquele produzido no curso de atividades inter-relacionadas. Para Machado, projeto tambm um instrumento de planejamento:

a ser utilizado para a tomada de deciso baseada em critrios de racionalidade tcnica. Envolve, portanto, um conjunto de dados sistematizados para proporcionar informaes a quem desejar alocar, eficientemente, um determinado volume de recursos financeiros. (MACHADO, 2003, p. 13).

Com base no exposto, afirma-se que projeto um esforo temporrio para criar produto/servio nicos, com recursos, tempo, esforos e resultados previamente estabelecidos, e supostamente pode ser utilizado em qualquer tipo e porte de empreendimento. Mesmo que projetos finalsticos diferenciem-se pelo grau de intensidade de gesto (alta ou moderada) exigido nas etapas de gerenciamento, monitoramento e mensurao de resultados, eles esto presentes em todos os nveis das organizaes e so empreendimentos para gerar eficincia, eficcia e valor agregado s organizaes (DINSMORE; CAVALIERI, 2008). No modelo PMBOK, a gesto de projetos envolve a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas especficas da rea da administrao para projetar atividades que visem
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atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas com relao ao projeto proposto. Sendo assim, a gesto de projetos requer dos empresrios o conhecimento bsico da cincia da administrao, particularmente das funes administrativas de planejamento e controle (PRADO, 2001), o que pode limitar o uso desse modelo pelos gestores das PME. Para Valeriano (2004), preciso considerar que gerenciar projetos e gerenciar por projetos tem significativa diferena, mesmo que ambos tenham por base a possibilidade de transformar em realidade metas e objetivos organizacionais. Essa viso a mesma de Kerzner (2002), que defende a gesto de projetos como sendo planejamento, programao e controle de uma srie de tarefas integradas para atingir objetivos com xito e, portanto, passa a ser considerada uma metodologia de gesto. (FONSECA, 2006). H outras interpretaes temticas, como a de Armani (2004, p. 69), para quem a gesto de projetos a capacidade de entender [...] onde os ajustes devem ser feitos, questionar-se sempre sobre o procedimento que est sendo utilizado e a estratgia a ser adotada a fim de se conseguir um desempenho melhor. Independente da diferena conceitual e das abordagens tericas, a gesto de projetos apresenta diversos benefcios s empresas. Keeling (2002) destaca a simplicidade (metas e objetivos facilmente entendidos), a clareza de propsitos e o escopo (pode ser descrito claramente em poucos termos), o controle independente (pode ser protegido do mercado ou de outras flutuaes que afetam operaes rotineiras) e a facilidade de medio (andamento do projeto pode ser medido por meio de comparao com metas e padres definidos de desempenho). Ainda, ele conduz a motivao e moral da equipe para um norte claramente definido. Assim, entende-se gesto de projetos como um modelo de gesto parte da cincia da administrao que possui benefcios prticos a todo tipo de organizao, como facilidade no controle, clareza de propsitos, viso de objetivos e metas. Contudo seu ciclo de vida finito. 2.2 Ciclo de vida de projetos A compreenso do ciclo de vida de um projeto importante para o sucesso na gesto empresarial (KEELING, 2002), porque acontecimentos significativos ocorrem em progresso lgica e cada fase deve ser devidamente planejada e controlada. Assim como produtos e seres vivos, os projetos nascem, crescem, tomam forma, modificam-se e, eventualmente, morrem (ARMANI, 2004, p. 30), caracterizando-se por um conjunto de etapas pelas quais o projeto se desenvolve; o nmero de fases, seus nomes, o inter-relacionamento entre elas, suas duraes, etc. variam de projeto para projeto. (PRADO, 2001, p.18).
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H dois ciclos de vida relacionados a projetos: o do prprio projeto e o do gerenciamento do projeto. Cavalieri (2005) afirma que, para facilitar o controle e o gerenciamento, o projeto dividido em fases, que em seu conjunto representam o ciclo de vida. Essas so determinadas pelas caractersticas especficas e necessidades de cada projeto a partir da experincia em seu gerenciamento; em cada fase descreve-se o que preciso fazer no projeto, caracterizando um conjunto de processos. Os processos so classificados em cinco grupos: (a) iniciao, (b) planejamento, (c) execuo, (d) monitoramento e (e) encerramento. Esses grupos, no entanto, precisam ter natureza integradora, pois eles interagem de formas diversas, trocando informaes entre si conforme o andamento do projeto. Numa perspectiva sistmica, os resultados (outputs) de um processo so entradas (inputs) em outro processo e, em cada nova fase, encontram-se presentes as coordenadas intensidade e tempo, que se sobrepem. (VALERIANO, 2004). Um projeto pode conter poucas ou uma dezena de fases (VALERIANO, 2004), mas o ciclo de vida genrico descrito pelo PMI envolve uma sequncia de quatro fases (PROJECT..., 2010). A primeira, fase conceitual, refere-se ideia inicial do servio ou produto a ser criado, pesquisado, passando pela elaborao e a aprovao final. Logo depois a fase de planejamento e organizao, que consiste no planejamento e na organizao dos mnimos detalhes necessrios para a execuo. A prxima fase a implementao do projeto, sob coordenao e liderana do gerente. A ltima fase o encerramento, concretizado com a transferncia dos resultados, a aprovao do cliente e a avaliao geral do projeto. A avaliao de um projeto envolve gerao de novos conhecimentos devido ao processo cumulativo de aprendizado coletivo (ARMANI, 2004). A cada novo ciclo de vida do projeto podem ocorrer mudanas expressivas na organizao, conferindo-lhe facilidade de adaptao ao mercado e maior grau de inovao. Essas atividades formam um todo integrado e coerente, representando diferentes momentos do projeto e diferentes curvas no ciclo de vida. Cada projeto possui especificidades que o administrador deve considerar nos processos de controle e de finalizao/avaliao com vistas a evitar o fracasso desse projeto.

2.3.Motivos de fracasso ou de sucesso na gesto de projetos Nas diferentes fases do ciclo de vida de um projeto, vrios documentos precisam ser produzidos, como termo de abertura do projeto, declarao do escopo e plano de gerenciamento do projeto. Tais documentos determinam o momento inicial da finalizao de cada fase no ciclo de vida do projeto e impede que este seja um fracasso.
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Prado (2001) afirma que a ocorrncia de fracassos na gesto de projetos fato comum. Como exemplo cita os projetos da indstria de software, em que apenas 20% so bem sucedidos por causas tanto internas quanto externas organizao. Pode ocorrer de as metas no serem claramente definidas, no terem planejamento, a equipe no estar adequadamente preparada tecnicamente para a implementao do projeto, ausncia de comprometimento da alta administrao e produto inadequado ao mercado. Contudo, afirma Kerzner (2002), as falhas na gesto de projetos podem ser tanto de natureza qualitativa (comportamental) quanto quantitativa. As falhas quantitativas referem-se ao planejamento, s estimativas, programao e ao controle, enquanto as falhas comportamentais so relativas moral baixa, desmotivao dos funcionrios, ao desinteresse em nvel funcional, baixa produtividade e a problemas de relacionamento interpessoal. De acordo com o relatrio CHAOS, publicado pelo Standish Group, apenas 28% de 23.000 projetos pesquisados foram concludos com sucesso, 46,0% no atenderam aos desafios de prazo e custo e 28% foram avaliados como fracassados (FONSECA, 2006). Entre os principais fatores de sucesso esto o envolvimento dos usurios, o apoio da alta direo, a experincia do gerente de projetos, a clareza de propsitos, o escopo bem definido, a infraestrutura e a metodologia adequada (FONSECA, 2006). E, para evitar o fracasso, o gerente do projeto deve agir com rapidez (GRAY, 2001) ao observar problemas em algum dos processos, pois essa ao poder ser determinante no resultado final, seja por faz-lo retornar ao estado inicial ou corrigindo-o de forma a mant-lo sob controle. Nesse sentido, Chermont (2001) e Fonseca (2006) apontam que a forma (procedimentos e critrios) de exercer a liderana determinante de sucesso na gesto de projetos. O tempo disponvel do gestor do projeto e o modelo de gesto adotado implicam implementao, conduo e medio de performance dos resultados, com implicaes diretas na alocao dos recursos. Muitos projetos so cancelados/suspensos por problemas no cronograma ou no oramento, que desconsideram o desempenho em relao s estratgias. (KEELING, 2002; CAVALIERI, 2005; PROJECT..., 2010). Referindo-se a Pinto e Slevin (1998, apud FONSECA, 2006), um projeto pode ser considerado um sucesso se atender a quatro critrios bsicos, os quais so: terminar dentro do prazo estabelecido no cronograma (critrio temporal); manter o custo estimado no oramento (critrio monetrio); atingir todos os objetivos originalmente definidos (critrio de eficcia); e ser aceito e usado pelos clientes (critrio de satisfao).

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Tais dados relativos ao fracasso e ao sucesso nos projetos evidencia que a adoo de modelos e mtodos adequados de gerenciamento se constitui em um fator crtico de sucesso do projeto, no cumprimento do planejado ou na manuteno da competitividade da organizao. Ambos, planejamento e competitividade, promovem satisfao aos stakeholders, seja pelo resultado do projeto, qualidade tcnica do produto/servio, efetividade da organizao, seja pela contribuio do projeto para o aperfeioamento contnuo dos processos (CHERMONT, 2001; FONSECA, 2006; PROJECT..., 2010). Projetos bem gerenciados reduzem incertezas e aumentam a satisfao dos clientes (FONSECA, 2006). Assim, sucesso mais do que entregar no prazo, com qualidade e preo; armazenar aprendizados.

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3 MODELO PMBOK/PMI DE GESTO DE PROJETOS O modelo PMBOK de gesto de projetos foi proposto pela PMI, uma associao mundial sem fins lucrativos com foco exclusivo em gerenciamento de projetos. Tem sua origem em 1969, nos Estados Unidos, por meio de cinco voluntrios que, para representar todo o somatrio de conhecimento dentro da rea de gerenciamento de projetos, propuseram o modelo PMBOK. Esse modelo um guia (PMBOK Guide) que inclui conhecimentos comprovados por meio de prticas tradicionais utilizadas, assim como prticas inovadoras com aplicao limitada. Alm disso, procura fornecer terminologia comum gesto de projetos. O principal objetivo do PMI avanar na prtica, na cincia e na profisso de gesto de projetos em todo o mundo, de maneira consciente e proativa, para que as organizaes, em todos os lugares, apoiem, valorizem e utilizem a gesto de projetos na gesto de recursos. Para tanto, os processos de trabalho foram organizados pelo PMI em nove reas do conhecimento, que so integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. No conjunto, essas reas interagem para cumprir as funes de planejamento, organizao, motivao, direo e controle da gesto de projetos (FONSECA, 2006; PROJECT..., 2010), sendo configuradas como moderna prtica de gesto, como descrito a seguir.

a) Gerenciamento do escopo O escopo do projeto constitui-se em uma descrio documentada de um projeto, quanto a seus resultados, abordagem e contedo. um resumo de suas consequncias esperadas, permite uma compreenso do que se pretende fazer e com que finalidade (VALERIANO, 2004). O escopo considerado um dos nove mdulos do corpo de conhecimento do gerenciamento de projeto, com integrao, prazo, custo, qualidade, risco, recursos humanos, compras e comunicaes. O escopo define o projeto, pois serve de referncia para decises futuras (DINSMORE; CAVALIERI, 2008), mas deve ser revisado ou detalhado no decorrer do projeto de forma a refletir as mudanas no escopo. O escopo tambm serve para informar o que vai ou no ser feito, pois fornece uma sntese do que se espera do projeto, citando o (sub)produto e/ou o trabalho a ser obtido (PRADO, 2001). Ainda, serve de base para melhor entendimento entre as partes envolvidas,

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razo pela qual prope o gerenciamento de diferentes dimenses, como tempo, custos, qualidade e outras. b) Gerenciamento do tempo O gerenciamento do tempo um aspecto importante do gerenciamento de projetos, pois envolve a manuteno das atividades do projeto no que se refere estimativa da durao das atividades num cronograma (HELDMAN, 2006), pois tempo gasto tempo perdido (DINSMORE; CAVALIERI, 2008, p. 69). Sua finalidade no projeto garantir que o projeto ser implantado de acordo com o prazo previsto. (DINSMORE; CAVALIERI, 2008).

c) Gerenciamento de custos Gerenciamento de custos uma rea do conhecimento que gira em torno de custos e oramentos sob os processos estimativa de custos, elaborao de oramentos de custos e controle de custos (HELDMAN, 2006). Sua finalidade controlar custos para garantir que o projeto permanea dentro do oramento aprovado. (PROJECT..., 2010). O desempenho dos custos do projeto, contudo, deve ser monitorado e medido regularmente para identificar as variaes do plano (DINSMORE; CAVALIERI, 2008) e, quando necessrio, os desvios identificados e analisados so corrigidos dentro dos processos de controle, nas diversas reas de conhecimento. Para tanto se devem considerar trs informaes importantes que so o custo unitrio de cada recurso utilizado (humano e material), durao das atividades e custos indiretos. (FONSECA, 2006). As principais causas de falhas no gerenciamento de custos de um projeto esto vinculadas a elementos externos ao processo isolado de custos, como interpretao errada do trabalho a realizar, omisso na definio do escopo, cronograma pobremente definido ou excessivamente otimista, equvocos na avaliao de riscos, estrutura analtica do projeto (EAP) mal definida, parmetros de qualidade mal estabelecidos, fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto.

d) Gerenciamento da qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para o gerenciamento do projeto como para seu produto ou servio resultante. Conforme define o PMBOK Guide, na interpretao de Dinsmore e Cavalieri (2008, p. 177), um projeto com qualidade aquele concludo em conformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais necessidades dos clientes). Assim, o gerenciamento da qualidade envolve
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os processos cujo objetivo assegurar a concluso do projeto com a qualidade desejada e a satisfao dos clientes. Para Fonseca (2006), os processos de gerenciamento de qualidade so implementados por meio de poltica, procedimentos e processos de planejamento, garantia e controle da qualidade. Planejamento a identificao de padres de qualidade relevantes ao projeto e determinao de como obt-los; garantia a aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistematizadas nos processos necessrios para atender aos requisitos; controle o monitoramento de resultados do projeto, o qual determina os resultados de acordo com os padres de qualidade e contribui para eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio. O mesmo autor ainda destaca que o planejamento da qualidade requer identificar quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar como atingi-los, pois tais padres so fatores-chave e facilitadores durante o planejamento do projeto e deve ser executado regular e paralelamente aos outros processos de planejamento do projeto.

e) Gerenciamento de recursos humanos Essa rea de conhecimentos, na maioria das vezes, considerada complexa e subjetiva. Seu objetivo principal possibilitar a utilizao efetiva das pessoas envolvidas no projeto (DINSMORE; CAVALIERI, 2008). Por isso o planejamento (identificao, documentao e atribuio de funes, responsabilidade e inter-relaes, criao do plano de gerenciamento da equipe) um dos principais processos do gerenciamento de recursos humanos. (DINSMORE; CAVALIERI, 2008). Outros processos apontados pelos autores so: controlar ou mobilizar a equipe para completar o projeto; desenvolver a equipe com vistas a promover melhorias das competncias individuais e a interao de seus membros para aprimorar o desempenho do projeto; gerenciar a equipe no acompanhamento do desempenho de cada membro, prover feedback, solucionar questes e coordenar as mudanas no desempenho do projeto.

f) Gerenciamento da comunicao Os processos desta rea esto relacionados com as habilidades gerais de comunicao e incluem medidas para assegurar a gerao, a coleta, a distribuio e armazenamento apropriado e o controle bsico das informaes do projeto (DINSMORE; CAVALIERI, 2008). Os principais processos do gerenciamento da comunicao so: (a) planejamento das comunicaes: determinao das necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas no projeto; (b) distribuio das informaes: permitir que as informaes
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necessrias estejam disponveis para os interessados no projeto no momento oportuno; (c) relatrio de desempenho: coleta e divulgao de informaes sobre desempenho. Isso inclui o relatrio de andamento do projeto, a medio do progresso e as previses; (d) gerenciamento das partes interessadas (stakeholders): gerenciamento das comunicaes para satisfazer os requisitos das partes interessadas e solucionar os problemas por meio delas. Dinsmore e Cavalieri (2008) destacam que, se existir boa comunicao no ambiente de projeto, a equipe estar motivada, ampliando as chances de sucesso no projeto. O autor ainda complementa dizendo que a maioria dos gerentes dos projetos concludos com sucesso gastou aproximadamente noventa por cento de seu tempo envolvidos com algum tipo de comunicao, seja ela escrita, falada, de forma no verbal, com um estilo formal ou informal.

g) Gerenciamento de riscos Gerenciamento de riscos um processo sistemtico de definio e resposta aos riscos do projeto, com o objetivo de maximizar eventos positivos e minimizar as consequncias destes (DINSMORE; CAVALIERI, 2008, p. 191); uma forma organizada de identificar e medir os riscos inerentes ao projeto e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opes para poder controlar cada um dos eventos. (KERZNER, 2002). Os riscos representam, ao mesmo tempo, ameaas e oportunidades; so incertezas que surgem no decorrer do projeto e que requerem aprimoramento (HELDMAN, 2006). Por isso, nem sempre so ruins, mas representam possibilidade de resultados indesejveis (VALERIANO, 1998). Os processos dessa rea de conhecimento referem-se identificao, anlise e ao planejamento de riscos potenciais que podem vir a afetar o projeto, com o processo de controle, a implementao de estratgias e a monitorao dos efeitos das alteraes realizadas no projeto (VERZUH, 2000; PRADO, 2001), os quais se repetem por todo o projeto de maneira consciente. A primeira passagem, ou iterao, de gerenciamento dos riscos identificar os grandes riscos, enquanto as iteraes subsequentes identificaro e gerenciaro os riscos que aparecem mais tarde no projeto.

h) Gerenciamento de aquisies O gerenciamento de compras e aquisies um processo que identifica os bens ou servios a serem comprados conforme a necessidade do projeto. Por isso Dinsmore e Cavalieri (2008, p. 215) afirmam que o gerenciamento de aquisies inclui os processos para adquirir bens e servios externos empresa executora sendo discutido sob o ponto de vista do comprador na relao de comprador fornecedor.
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Os principais processos da gerncia de aquisies do projeto se dividem em seis etapas, as quais so: (1) planejar compras e aquisies: determinao do que comprar ou adquirir e quando e de como realizar; (2) planejar contrataes: documentao dos requisitos do produto, servios e resultado, e identificao dos possveis fornecedores; (3) solicitar respostas dos fornecedores: obteno de cotaes, informaes, preos, ofertas ou propostas, conforme apropriado; (4) selecionar fornecedores: escolha entre possveis fornecedores e negociao de um contrato por escrito com cada fornecedor; (5) administrar o contrato: gerenciamento do contrato e da relao entre comprador e fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor; (6) encerrar o contrato: terminar e liquidar o contrato, inclusive com a resoluo de quaisquer itens em aberto e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.

i) Gerenciamento da integrao Gerenciar a integrao do projeto como montar um quebra-cabea, colocando uma pea de cada vez em seu devido lugar, de forma coerente a fim de atingir o resultado esperado. uma prtica de gesto que envolve tomada de deciso e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execuo do plano de gerenciamento do projeto. (DINSMORE; CAVALIERI, 2008; PROJECT..., 2010). Os processos do gerenciamento de integrao, detalhados no captulo 4 do PMBOK Guide, so: desenvolver o termo de abertura do projeto, que autoriza formalmente sua realizao; desenvolver a declarao do escopo preliminar, o qual fornece uma descrio de alto nvel do escopo; desenvolver o plano de gerenciamento, com a documentao necessria para a preparao, integrao e coordenao de todos os planos do projeto de maneira a gerar um documento consistente e coerente; orientar e gerenciar a execuo do plano de gerenciamento, que inclui atingir os requisitos do projeto declarados no escopo; monitorar e controlar o trabalho do projeto, processo necessrio para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto de acordo com os objetivos iniciais; realizar o controle integrado de mudanas, que consiste na reviso de todos os pedidos, na aprovao e no controle das mudanas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais (diretrizes, normas, procedimentos, polticas processos definidos, informaes histricas, lies aprendidas); e finalizar todas as atividades ou encerr-las formalmente (PROJECT..., 2010). A responsabilidade dessa rea do gerente do projeto. (DINSMORE; CAVALIERI, 2008).

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3.1 Preparao da empresa implementao da gesto de projetos Um projeto uma mquina de mudana (KEELING, 2002), por isso concebido quando se percebe a necessidade de progresso. Para tanto importante esclarecer seu propsito, isto , rascunhar objetivos, escopo, resultados e custos, bem como identificar os interessados. A seguir descreve-se o processo de elaborao de um projeto.

a) O processo de elaborao de um projeto A respeito da elaborao de um projeto, Keeling (2002) sugere pensar em algumas alternativas como: O que exatamente deve ser alcanado? Quais resultados so importantes, quais so desejveis, mas no to importantes? O que no deve ser includo (impedimentos)? Quanto tempo levar para que se alcancem resultados quando seria sensato comear? Quanto custar e de onde viro os recursos? Que oposio poderia ser encontrada, por que e por parte de quem? Todas essas questes so apenas consideraes iniciais, na perspectiva de Keeling (2002), pois o prximo passo o estudo de viabilidade, sendo uma das etapas mais importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto. O estudo investigar a exequibilidade, os modos de alcanar objetivos, as opes de estratgia e a metodologia e prever os provveis resultados, os riscos e as consequncias de cada curso de ao. Tambm em grande parte com base no estudo de viabilidade que o administrador financeiro basear a avaliao de risco do projeto, o valor potencial e a adequao para investimento ou apoio financeiro. Para o referido autor, o estudo de viabilidade um reconhecimento de toda a rea da proposta do projeto, que incorpora todos os aspectos possveis de interesse, isto , dados existentes, escopo, objetivo e premissas, esboo de estratgia, anlise financeira, avaliao de retorno sobre o investimento alm de esforo, avaliao dos riscos, fontes de apoio do projeto, avaliao tecnolgica, anlise poltica, avaliao do impacto ambiental e sociolgico, identificao dos stakeholders e recursos do projeto. Para se chegar aos resultados finais, preciso passar por quatro etapas (FONSECA, 2006), as quais so: avaliao do projeto como um todo, observando se os resultados finalsticos esto sendo ou sero alcanados e se estes produziro outros impactos relevantes; estruturao e contratualizao do projeto como uma iniciativa singular equipe de trabalho, num processo coletivo envolvendo pblico-alvo, entidades representativas e parceiros; monitoramento (coleta e interpretao sistemtica de informaes) da execuo do projeto e o progresso de sua implementao; nessa fase devem ser feitas a comparao do realizado com
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o programado, a identificao e/ou antecipao, os desvios ou as restries relevantes efetuao de medidas corretivas ou preventivas. Com essas informaes, o gestor adquire a capacidade de tomar decises que asseguram a implementao do projeto. Para encerrar as etapas, transformam-se as intenes e aes planejadas em resultados reais.

b) Gestor de projetos: conhecimentos necessrios Para Dinsmore e Cavalieri (2008), o gestor de projetos o profissional responsvel por coordenar o plano de gerenciamento do projeto, incluindo a execuo e qualquer alterao necessria no desenvolvimento deste. Assim, assegura Heldman (2006), o gestor de projetos precisa ser generalista e portar competncias especficas para resolver problemas numa variedade de campos do conhecimento. Sua responsabilidade guiar e incentivar os participantes e gerenciar as expectativas (VERZUH, 2000). um catalisador, que inicia o projeto e o desenvolve. Por isso precisa ser uma pessoa que tem habilidades comportamentais e capacidade de envolver seus subordinados nos processos de tomada de deciso. Os gerentes de projetos precisam ser mais administradores de pessoas do que de tecnologia. Prado (2001, p. 64) afirma que as principais habilidades dos gestores de projetos so a capacidade de comunicao, organizao, formao de equipe (empatia), liderana (estabelecer exemplos, possuir energia, ser visionrio, delegar, ser positivo), flexibilidade, criatividade, persistncia e ter conhecimento tcnico-cientfico de projetos. Em sntese, o gestor de projetos uma pessoa com capacidade de envolver e comprometer parceiros e clientes, pois a equipe que faz parte do projeto fundamental na obteno de resultados. O gestor de projetos o centro em torno do qual giram as atividades, o elo entre stakeholders internos e externos da organizao, o regulador do progresso, da velocidade, da qualidade e do custo (KEELING, 2002). Por isso precisa ter competncias de lder e motivador de equipes, comunicador e negociador de particularidades do projeto, controlador de finanas e de outros recursos materiais relativos ao projeto. Diante do exposto, afirma-se que projeto um esforo temporrio para criar um produto e/ou servio nicos, com recursos, tempo, esforos e resultados previamente estabelecidos. E a gesto de projetos envolve a aplicao de nove reas de conhecimentos, habilidades e tcnicas especficas da administrao para desenvolver atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e as expectativas das partes envolvidas num dado projeto.

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4 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS O presente estudo uma pesquisa exploratria (GIL, 1995), do tipo estudo multicaso (YIN, 2005), com uma abordagem quantiqualitativa dos dados empricos, coletados em uma cidade no interior do Rio Grande do Sul. O universo do estudo est caracterizado por 4.045 micro e pequenas empresas (RAIS, 2010), identificadas pelo faturamento anual mximo de R$ 2.400.000,00 e que possuem, no mximo, 99 funcionrios. Os casos para o estudo foram selecionados a partir dessa lista, pelo critrio de amostra no probabilstica, seguindo-se os critrios de intencionalidade e acessibilidade. Optou-se por selecionar dois casos de cada um dos principais ramos de atividade (indstria, comrcio, servio e agronegcio), totalizando oito casos para o estudo. Ao utilizar esse critrio, a pesquisa torna-se mais rica em termos qualitativos, pois permite profundidade na anlise dos dados, mas no permite generalizao terica (GIL, 1995). Tal critrio, contudo, pode proporcionar os elementos necessrios para a identificao de caractersticas similares no ramo de atividade para um porte de empresas. Para fins de divulgao dos resultados, optou-se por preservar os nomes das empresas. Essas so citadas no trabalho por letras alfabticas do A ao H. As empresas selecionadas para o estudo esto caracterizadas no Quadro 1, segmentadas por ramo de atividade. Em cada um dos ramos de atividade, optou-se por selecionar empresas que atuam em segmentos diferentes, o que permite, no processo de anlise, encontrar elementos de similaridade.

Quadro 1 Caracterizao da amostra selecionada para o estudo emprico

Ramos de atividade Indstria Comrcio Servios Agropecuria Segmentos Fbrica implementos agrcolas Indstria de lenol trmico Confeces Comrcio de alimentos Edio de revistas e anncios Agncia de empregos Produo de gros Produo de leite Nmero de casos 1 1 1 1 1 1 1 1 8

TOTAL Fonte: Dados da pesquisa, 2010.

O processo de coleta e tabulao dos dados ocorreu em trs etapas. A primeira foi a aplicao de um pr-teste do formulrio de entrevista com duas empresas no pertencentes
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amostra. Depois de validadas as informaes e realizadas as alteraes necessrias, iniciou-se a segunda etapa, que foi a coleta dos dados qualitativos junto s empresas selecionadas. Como respondente foi definido o empresrio proprietrio, que atua na empresa como "gestor". O propsito dessa etapa foi conhecer o empreendimento (motivos da fundao, estgios de desenvolvimento, perfil da propriedade, nmero de funcionrios, atividade produtivas, segmento de atuao, outros) e o sistema de gesto utilizado. A entrevista, com durao prevista para uma hora, foi gravada e posteriormente transcrita em arquivo eletrnico utilizando-se o software Word. A validade interna dos dados foi realizada pelo coordenador da pesquisa, momento em que se procedeu anlise qualitativa dos dados. Na terceira etapa foram coletados os dados quantitativos, os quais se referem ao desempenho da empresa. Nessa etapa utilizou-se uma planilha para a coleta de dados e foi realizada no mesmo dia da entrevista, de acordo com a disponibilidade do empresrio. Para analisar os dados, primeiramente foi necessrio dispor as informaes em sries diferentes, criar uma matriz de categorias e dispor as evidncias dentro dessas categorias. Os dados qualitativos foram apresentados em forma de esquemas de interpretao, quadros explicativos, quadros sntese e figuras, de acordo com a necessidade de represent-los graficamente. Os dados quantitativos foram dispostos em tabelas e grficos, aps terem sido tabulados pela frequncia de eventos identificados, utilizando-se a estatstica descritiva simples. A interpretao dos dados foi de acordo com o modelo PMBOK/PMI.

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5 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS 5.1 Caractersticas dos empreendimentos analisados As empresas investigadas so caracterizadas como negcios familiares e encontram-se sob a gesto da primeira e/ou da segunda gerao de membros da famlia proprietria. Os empreendimentos foram constitudos pela mesma motivao empreendedora, que ser dono de seu prprio negcio, mas esta revela o perfil empreendedor dos proprietrios. Pela caracterstica de empreendimento familiar, relevante analisar as particularidades da gesto familiar. Com relao transmisso da gesto segunda gerao de membros da famlia, os empreendedores declaram ter a expectativa de maior profissionalizao da gesto, em especial com a capacidade percebida nos novos membros em implantar controles de gesto, gerar e analisar indicadores para orientar a tomada de deciso. Quanto ao ciclo de vida das referidas empresas, observa-se que aquelas que se encontram na primeira gerao so as mais novas (fundadas entre dois e quinze anos). As empresas com idade superior a 15 anos esto sendo geridas por membros da segunda gerao. As empresas investigadas tm, em mdia, 22,5 anos e, pelo ciclo de vida descrito por Adizes (1996), pressupe-se um grupo de empresas que esto entrando na fase de maturidade, o que no verdade. Uma das empresas, fundada em 1968, tem 42 anos e est entrando da fase burocracia. Outra, por sua vez, fundada em 2008, tem apenas dois anos e encontra-se na fase infncia, o que revela uma dinmica estrutural diferenciada entre os casos estudados. As diferenas entre os casos estudados tambm se observam nos indicadores de desempenho, na estrutura e no porte. Os casos diferem significativamente entre si no nmero de funcionrios. Por exemplo: enquanto a empresa A atua no mercado h apenas 2 anos e possui 6 funcionrios, a empresa C atua h 39 anos e possui 100 funcionrios. Tais dados permitem interpretar que a longevidade das MPE estudadas resultado da dinmica do crescimento do empreendimento, pois, conforme elas crescem em tamanho, tendem a superar as crises e tornarem-se mais slidas no mercado, por vezes mais competitivas. Ainda, as empresas pesquisadas diferem umas das outras em atividade e tipo de produtos/servios comercializados, o que resulta em diferentes necessidades de gesto. Todas elas possuem um sistema de gesto implantado, mas apenas uma empresa (empresa F) possui um sistema de gesto da qualidade certificada pela ISO (certificado ISO 9001).
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Os gestores das empresas pesquisadas so formados, principalmente, em Administrao. A idade mdia desses gestores de 39,12 anos e a faixa etria est entre 28 e 50 anos, caracterizando uma idade de maturidade profissional. Entre o grupo de gestores, constatou-se que cinco deles possuem ensino superior completo, o que pressupe pessoas intelectualizadas em termos gerenciais. Isso pode ser um elemento que explica o fato de as empresas possurem algum tipo de controle gerencial mais aprimorado em relao a outras empresas de micro e pequeno porte no Brasil.1 A preocupao dos gestores quanto a seu desenvolvimento profissional constante. Cinco dos oito gestores pesquisados investem regularmente em seu desenvolvimento profissional e aplicam na empresa os conhecimentos tcnicos adquiridos nos referidos cursos; os outros empresrios investem esporadicamente em cursos de capacitao. Os temas gerenciais que mais os preocupam esto ligados s competncias de liderana, aos processos administrativos e ao desenvolvimento de pessoas, ou seja, rea de administrao de pessoas. Os gestores justificam a opo por essa rea pela necessidade percebida em saber lidar com equipes, conduzir e motivar grupo de pessoas para atingir as metas organizacionais. A gesto de outros recursos tambm foi citada como rea importante para capacitao profissional. Trs dos oito gestores pretendem adotar procedimentos administrativos formais e, em suas palavras, fazer a empresa andar sozinha. As caractersticas dos casos selecionados para o estudo revelam algumas particularidades quanto ao tipo de propriedade (familiares) e ao perfil dos gestores (jovens em busca de capacitao gerencial na rea de gesto de pessoas). Essa rea desperta interesse porque contribui para o desenvolvimento de habilidades interpessoais, que inclui comunicao eficaz, desenvolvimento de uma viso e estratgia no nvel coletivo, motivao s pessoas da equipe, capacidade de negociao e de soluo de conflitos. Todas essas habilidades e competncias so necessrias para exercer a funo de gestor de projetos.

5.2 Apresentao e anlise dos dados Analisar os sistemas organizacionais de uma empresa determinante para compreender a dinmica interna, identificar processos que precisam ser melhorados, modificados ou implantados. Nesse tpico, o foco de anlise recai sobre os contedos das

De acordo com pesquisas realizadas no Sebrae, o ndice de mortalidade das MPE se d pela falta de conhecimento dos gestores. Estes, muitas vezes, conhecem a parte tcnica e desconhecem e/ou no do a devida importncia aos aspectos gerenciais do empreendimento. Revista Economia & Gesto v. 11, n. 27, set./dez. 2011.

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reas do conhecimento propostas pelo modelo PMBOK, com base na dinmica dos diferentes sistemas organizacionais (financeiro, produo, logstica e outros). 5.2.1 Descrio da dinmica organizacional nas empresas pesquisadas A maioria das empresas (6) investigadas possui um sistema padronizado de registro e tratamento dos dados dos clientes com vistas a gerar informaes orientadoras de aes estratgicas na rea de marketing, como envio de notcias aos clientes e acompanhamento do processo de compras realizadas pelo cliente. A vantagem dessa prtica oferecer informaes sobre motivos na mudana no comportamento de compra, bem como realizar aes de prospeco de clientes a partir daqueles que constam como inativos nos cadastros. Tais aes, contudo, dependem muito da qualidade dos cadastros de clientes. Na investigao desse quesito, constatou-se que todas as empresas pesquisadas possuem cadastros de clientes incompletos, contendo dados gerais dos clientes, mas no dados relativos a oramentos solicitados e pedidos firmados. Ambos so relevantes para fazer uma anlise histrica da relao do cliente com a empresa, identificar falhas nos processos administrativos, encontrar explicaes para determinado comportamento do cliente, etc. O histrico de pedidos no armazenado por nenhuma das empresas pesquisadas e que atuam no ramo de comrcio, seja por sempre dispor dos produtos solicitados pelo cliente ou por no disponibilizar ao cliente o servio de acolhimento do desejo do cliente, um processo importante para fidelizao destes. J, no que tange ao controle dos oramentos transmitidos aos clientes, apenas a empresa E, do ramo agropecurio, mantm registro de todas as informaes no cadastro do cliente. Quanto definio de objetivos e metas estratgicas, elementos essenciais para nortear as decises e aes estratgicas, a maioria (6) das empresas investigadas tem metas estabelecidas e elas so de conhecimento de todos, dirigentes e empregados; quatro delas afirmam que realizam o monitoramento peridico e sistemtico dos resultados parciais, para avaliar se as metas esto sendo cumpridas, bem como se h regularidade no cumprimento dos prazos e se o que est sendo feito o suficiente para atingir os objetivos organizacionais. Porm dois indicadores bsicos para a gesto das empresas so monitorados pela minoria (2) das empresas investigadas. Tal constatao evidencia a existncia de um sistema de gesto de dados superficial, sem monitoramento dos indicadores de desempenho. O plano de ao, que determina onde, quando, quem e para que fazer uma atividade, ainda pouco utilizado. Apenas duas empresas (A e F) utilizam um plano de ao para todas as metas, o que facilita o monitoramento de aes e a tomada de decises no
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planejadas. Essa constatao evidencia a falta de planejamento empresarial nas MPE investigadas, o que impede o controle dos resultados e provoca desperdcio de recursos fsicos e humanos.

5.2.2 Descrio da dinmica organizacional por reas do conhecimento O modelo PMBOK de gesto de projetos prope agrupar as atividades e tarefas em nove reas do conhecimento, as quais interagem de forma integrada para cumprir as funes planejadas para o projeto (PROJECT..., 2010). Por isso, neste estudo, foram investigadas as caractersticas das empresas referentes s reas de conhecimento de integrao, escopo, recursos humanos, comunicao, aquisio, tempo, risco custo e qualidade. A rea do conhecimento em gerenciamento de integrao inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades necessrias para a realizao do projeto. Para tanto deveriam existir documentos que autorizem formalmente o incio e o fim de uma nova atividade. Na investigao constatou-se que a maioria das empresas (6) realiza reunies para oficializar o incio e o encerramento de uma atividade; cinco delas realizam avaliao somente aps o trmino da atividade, mesmo cientes de que a gesto empresarial consiste em fazer escolhas entre pontos a concentrar recursos e esforos, antecipar problemas e coordenar o trabalho de forma que estes sejam concentrados compensando objetivos e alternativas conflitantes. Nessa dimenso preciso tambm considerar o gerenciamento de tempo, que inclui os processos necessrios para realizar o trmino de uma atividade no prazo determinado. Para tanto preciso utilizar um cronograma de atividades, uma ferramenta de planejamento que determine datas de incio e trmino das atividades. Das empresas investigadas, apenas duas (C e G, que atuam no ramo do comrcio) no utilizam essa ferramenta, mas cinco delas, apesar de utilizarem cronograma, realizam apenas algumas atividades, o que pode ocasionar perda de tempo e de recursos em atividades desnecessrias. Os gestores das empresas C e G argumentam que a atividade depende muito de cada cliente, pois o contato direto e envolve um processo lento de escolha, prova, deciso pela compra (ou no), pagamento e encerramento do atendimento/atividade. Entre as seis empresas que realizam o controle do tempo, fazem-no informalmente, o que no permite avaliao posterior. O comportamento organizacional anteriormente descrito revela passividade no processo de gesto diante de uma atividade estratgica da organizao. A gesto do tempo por

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meio do cronograma de atividades possibilita maior controle dos resultados e reduo do grau de risco diante de imprevistos, bem como tomar decises estratgicas. A funo do projeto atender a demandas no programadas, que no fazem parte do cotidiano da empresa. Questionadas sobre isso, as empresas B e F responderam que no possuem demandas no programadas; as demais empresas realizam diferentes atividades (programadas e no programadas), mas no a gerenciam. Caso as empresas investigadas adotassem um modelo de gesto de projetos, seriam obrigadas a programar as atividades, mesmo quando elas fossem solicitadas

intempestivamente, reduzindo riscos e incertezas. Os projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao. Criam entregas exclusivas (de produtos, servios ou resultados) tanto para clientes internos quanto externos ou fornecedores contratados. Como exemplos de atividades, citam-se as demandas de mercado (realizao de desfiles, construo de novas instalaes produtivas, certificao ISO), os treinamentos e consultorias (curso internos, reviso de processos), as solicitaes de clientes (inovao tecnolgica) ou requisito legal (diretrizes para manuseio de materiais, processo para obter licenciamento ambiental, adoo de medidas de segurana). Um projeto um esforo temporrio, que envolve tempo de incio e de trmino. A respeito, identificou-se que apenas a empresa F possui atividades contnuas, com produo planejada para todo o ano, apesar de as vendas acorrerem sazonalmente, o que a impede de adotar um modelo de gesto de projetos. As demais sete empresas apresentam atividades de natureza temporria, fato que contribui para adoo de um modelo de gesto de projetos. Quanto ao gerenciamento de custos, que se refere ao custo dos recursos necessrios para terminar as atividades previstas no cronograma dentro do oramento aprovado para o projeto, constatou-se que oito empresas investigadas estimam custos e recursos, bem como os controlam. Para tanto, as empresas possuem controles gerenciais, como fluxo de caixa (5 empresas) e planilha de custos (5 empresas). H duas empresas que utilizam as duas ferramentas concomitantemente e apenas uma delas utiliza um relatrio gerencial. A justificativa dos gestores para no utilizarem ferramenta de controle financeiro foi a resistncia da equipe de trabalho, apontada por cinco empresas. Trs dessas empresas responderam que a implantao de novas ferramentas ocorreu de acordo com o planejado, mas sentiu-se resistncia por parte da equipe de trabalho durante a implantao. Ao que diz respeito a oramentos, apenas uma empresa investigada (B), que atua na rea agrcola, sempre segue o oramento; quatro empresas quase sempre seguem o
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oramento e as outras trs empresas algumas vezes seguem o oramento. O no cumprimento do oramento um fator que evidencia falta de planejamento, o que implica custos adicionais, seja por buscar recursos em terceiros (e submeter-se a pagar elevadas taxas de juros), gastar mais do que o previsto no fluxo de caixa ou at mesmo parar uma atividade por falta de recursos. Quanto aos processos de gerenciamento da qualidade, constatou-se que o controle da qualidade realizado em seis das oito empresas pesquisadas, mas somente a empresa F apresenta certificao ISO 9001. Ferramentas e tcnicas importantes para o controle da gesto da qualidade no esto sendo utilizadas nas empresas investigadas, em especial a tcnica de anlise do custo-benefcio, a ferramenta benchmarking. Em contraposio, o processo de tratamento das reclamaes e elogios recebidos de clientes e fornecedores realizado em trs empresas, com servio de ps-venda, sistema de ateno s reclamaes e avaliao sistemtica do grau de satisfao dos clientes. E, com relao ao prazo de entrega dos produtos, oito empresas procuram cumpri-lo rigorosamente, com muito cuidado, mas apenas trs empresas afirmam conseguir assumir esse compromisso em todos os pedidos. Com a utilizao de um modelo de gesto de projetos, fatores que impedem a entrega da mercadoria aos clientes so eliminados, pois requerida anlise dos riscos nas atividades obrigando a empresa a adotar medidas de ajuste no curso da ao. Tais medidas esto relacionadas aos recursos humanos, como definio de funes e de responsabilidades. A definio de funes e responsabilidades fundamental para o desempenho eficaz da equipe do projeto e pode ser realizada formal ou informalmente. A informalidade oferece maior grau de risco ao processo de controle de resultados. Por isso recomenda-se fazer descrio de cargos, ferramenta gerencial em que constam as competncias e caractersticas necessrias para cada cargo, indiferente a quem o ocupa. Ainda, no plano de gerenciamento de recursos humanos podem-se incluir informaes de como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados, identificar necessidades de treinamento e estabelecer formas de reconhecimento de desempenho. Todas as empresas investigadas afirmaram que oferecem capacitao a seus empregados, mas apenas a empresa F tem um plano formal de treinamento da equipe. As demais organizaes apenas reagem a fatores externos, sem realizar aes proativas. O aspecto negativo desse comportamento organizacional no conhecer as necessidades do cargo, elemento que pode provocar perdas de recursos. Alocar pessoa no capacitada em determinada atividade compromete a qualidade do produto/servio, o cumprimento dos prazos e dos oramentos em qualquer projeto.
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O plano de cargos e salrios uma ferramenta gerencial til para reconhecer a capacidade profissional e o nvel de desempenho dos membros da equipe diante dos objetivos organizacionais. , tambm, um balizador de salrio e cargos com avaliao de desempenho. Das oito empresas investigadas, apenas duas empresas implementaram o plano de cargos e salrios e, igualmente, apenas outras duas empresas fazem avaliao de desempenho. Quanto ao gerenciamento da comunicao, constatou-se que o meio de comunicao mais utilizado para a empresa comunicar-se com os empregados o mural de recados, por ser ferramenta de fcil acesso, barata e de fcil manuseio. No mural so colocadas informaes, como metas a serem atingidas, desempenho semanal da equipe, avisos gerais e mensagens motivacionais. Com os clientes, as empresas adotam mltiplos meios de comunicao, porm o correio eletrnico predomina, por ser considerada ferramenta rpida e barata apesar de no ser 100% confivel. O correio eletrnico pode no efetuar a entrega da mensagem ou a mensagem pode ser mal interpretada pelo receptor. Outras ferramentas comunicacionais foram mencionadas, como flderes, conversas informais, visitas, revistas e mala direta. Com os stakeholders externos (fornecedores, parceiros, comunidade), os meios de comunicao predominantes so o correio eletrnico e o telefone. O telefone considerado um meio rpido e seguro de comunicao, porm o mais oneroso para a empresa. No modelo PMBOK de gesto de projetos, o gerenciamento da comunicao no significa apenas definir a melhor ferramenta, mas desenhar os processos relacionados com as habilidades gerais de comunicao (PROJECT..., 2010) em quatro diferentes etapas, que se sobrepem e interagem. No processo de planejamento da comunicao, o gestor determina as necessidades de informao e comunicao das partes interessadas no projeto, reexaminandoo regularmente. Por exemplo, quem precisa de qual informao, quando precisaro dela, como ela ser fornecida e por quem. A distribuio dessas informaes, no momento adequado, a prxima etapa, alm de responder s solicitaes de informaes no previstas, emitir relatrios de desempenho e gerenciar as partes interessadas. As aquisies incluem os processos de compra/aquisio de produtos/servios ou resultados necessrios para realizar o trabalho, planejar contrataes, solicitar respostas de fornecedores, selecionar e avaliar fornecedores, administrar e encerrar contratos. Nesse quesito, as empresas investigadas demonstram gerenciar aquisies, pois seguem formalmente cinco das seis etapas sugeridas pelo modelo PMBOK.

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5.2.3 Anlise dos dados A descrio da realidade das MPE investigadas revela que estas adotam apenas alguns processos relativos metodologia da gesto de projetos, os quais, na maioria das vezes, so informais. O primeiro passo para adotar uma metodologia de gesto de projetos nas MPE preparar o gerente para ser um gestor de projetos, capacitando-o no desenvolvimento das habilidades humanas, como relaes interpessoais, comunicao eficaz, estilo de liderana democrtica, sem desconsiderar as habilidades conceituais (viso estratgica do negcio). Os cursos de capacitao, ofertados pelas empresas investigadas, so relevantes para preparar a empresa gesto de projetos, mas ainda requer investimentos em capacitao em cursos bsicos de introduo ao gerenciamento, fundamentos de gerenciamento de projetos ou gerenciamento de projetos na prtica. Esse curso proporciona conhecimentos fundamentais de gerenciamento a seus integrantes, desenvolvimento do profissional e estabelecimento de diferencial competitivo tanto no nvel individual quanto no organizacional. Quanto s tcnicas e as ferramentas de gesto de projetos, as empresas investigadas utilizam algumas, mas so consideradas incipientes no que tange aos processos de controles e elaborao de relatrios, pois no permitem utilizar os dados gerados em projetos temporrios, com prazos e oramentos definidos. Por isso, preciso aprimorar os processos internos de gesto dos recursos materiais, em especial com definio de metas e objetivos interligados aos indicadores bsicos para cada atividade. Para tanto se faz necessrio utilizar planos de ao, pois assim possvel monitorar as atividades temporrias. Constatou-se que, em seis das oito empresas investigadas, h demandas no programadas (atividades descontnuas), mas no possuem pessoas habilitadas para atuarem como gestores de projetos. Uma proposta iniciar a gesto de projetos a partir da definio de um gestor para iniciar a estruturao da organizao com gerenciamento de integrao. Para tanto necessrio apor assinatura num termo de abertura, o qual oficializa o incio do projeto e permite que o gestor aplique os recursos da organizao, justifique o projeto e defina o escopo, conforme as necessidades e resultados esperados. um processo de formalizao das atividades em projetos, que determina a responsabilidade de planejar e monitorar a execuo das atividades daquele projeto especfico. Sobre o tempo das atividades, constatou-se que seis das oito empresas possuem informaes sobre as atividades realizadas, as quais facilitam a gesto do tempo. A gesto do tempo garante que o projeto ser implantado no prazo e oramento previstos, o que requer uso do cronograma, estimativa dos recursos necessrios, durao e sequncia das atividades.
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Os recursos necessrios para concluir atividades, no prazo estabelecido, faz parte do gerenciamento de custos. Nesse quesito, constatou-se que todas as empresas investigadas possuem alguma ferramenta de controle de custos implementada, com destaque para o fluxo de caixa e a planilha de custos. Essas, no entanto, precisam de aprimoramento com vistas a permitir a anlise dos resultados no decorrer da execuo das atividades. O oramento uma ferramenta de controle que estabelece custos totais e medio do desempenho de cada atividade, no permitindo a ocorrncia de problemas pela falta de recursos. O gerenciamento dos custos tem implicao direta no gerenciamento da qualidade. O oramento utilizado nas empresas investigadas est distante da realidade das atividades. Falta identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfaz-lo na anlise custo-benefcio. Essa preocupao evita o retrabalho e aumenta a satisfao das partes interessadas, ao mesmo tempo em que reduz custos. preciso dar tratamento correto s reclamaes de clientes e realizar avaliaes peridicas de satisfao. Gerir riscos essencial na execuo de projetos, pois assim se eliminam possveis problemas que possam prejudicar a execuo das atividades. Um deles, que eminente nas empresas pesquisadas, o prazo de entrega. Seis empresas no cumprem os prazos por diferentes motivos, problema que pode ser resolvido por meio de planejamento. Com todas as atividades programadas, oramento e cronograma estruturado, tm-se dados para estruturar a equipe do projeto, descrever as competncias e caractersticas comportamentais necessrias. Isso, no entanto, no realizado formalmente nas empresas investigadas. necessrio formalizar tarefas e descrever cargos, ferramenta gerencial que facilita o processo de seleo de pessoas e diminui a possibilidade de erros/equvocos. Duas ferramentas simples e de fcil entendimento podem auxiliar as empresas investigadas no planejamento do gerenciamento de recursos humanos do projeto. Uma delas, o organograma, documenta funes e responsabilidades dos membros da equipe. A outra, grfico matricial, apresenta uma matriz de responsabilidades que ilustra conexes entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto. Por fim, tudo isso precisa ser comunicado equipe de trabalho. Na maioria das MPE, essa etapa realizada pela socializao do conhecimento no cotidiano da organizao, o que representa o espao adequado para compreender rotineiramente o estgio de execuo em que o projeto se encontra e os resultados obtidos em cada etapa do processo. Para isso, preciso elaborar relatrios de desempenho, os quais no foram encontrados nas empresas investigadas, e responder s demandas de informaes no previstas no processo.

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Verificar a necessidade de adquirir produtos/servios fora da equipe faz parte do gerenciamento de aquisies, em que o gestor planeja compras/aquisies, avalia e contrata fornecedores, administra e encerra contratos. As oito empresas investigadas gerenciam aquisies, mesmo sem saber que o fazem, faltando apenas documentar as fases, implementar as etapas em formulrios padro, o que facilita o controle de todo o processo. Por fim, a gesto de projetos requer o encerramento do projeto, o que ocorre pela finalizao de todas as atividades e avaliao de desempenho com base nos objetivos e nas metas estabelecidas no planejamento. Essa etapa, no entanto, no realizada nas empresas investigadas, mas fundamental para encerrar um projeto, reafirmar compromissos organizacionais e iniciar um novo projeto, ampliando o ciclo de vida das MPE.

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6 CONCLUSES Houve mudanas rigorosas na forma de gerir e conduzir negcios e processos desde o incio do sculo XXI, em consequncia da forte competio ditada pelos consumidores quanto a preo, prazo e qualidade de produtos e servios consumidos. Para tanto as empresas esto cada vez mais estruturadas internamente e atentas s tendncias de mercado, pois precisam disputar fatias cada vez menores em um mercado sensvel s mudanas. Esse contexto expe as potencialidades das grandes empresas e as fraquezas das MPE, que no Brasil representam 98,8% das 5,7 milhes de organizaes existentes, e 35% encerram atividades no primeiro ano e 56% no completam cinco anos. Essa realidade evidencia a falta de preparo dos empresrios brasileiros na gesto de seus negcios, o que pode ser solucionado adotando-se a ferramenta de gesto de projetos, proposta pelo PMI, nas organizaes. Nas MPE em Carazinho, a realidade no diferente. As oito empresas pesquisadas possuem sistema de gesto implantado de forma superficial, com falta de monitoramento das atividades e indicadores dos resultados, no utilizando os dados disponveis, pois muitos deles esto apenas em registros informais sobre o controle do proprietrio da empresa. No contendo as informaes necessrias para realizar a gesto do negcio, isso impossibilita o gestor de criar o planejamento de aes, o oramento e o cronograma das atividades mais prximas da realidade, deparando-se com algumas dificuldades, que poderiam ser previstas e evitadas. So fatores assim que poderiam determinar aumento no resultado e desempenho da empresa. A implantao da ferramenta de gesto de projetos, proposta pelo PMI, surge eficaz, pois permite medir, avaliar e divulgar os resultados da empresa. Porm, com a realidade dos sistemas de gesto existentes nas empresas, as organizaes encontraro algumas dificuldades na implantao da gesto de projetos por possurem controles de gesto superficiais, tendo que criar o hbito de controle, planejamento e disciplina para seguir um cronograma e oramento aprovados. Tambm por serem atividades no contnuas na empresa, existe o risco de o gestor confundir e misturar as atividades, no conseguindo avaliar o que pode ser gerido por essa ferramenta. E em relao equipe, esta pode sofrer resistncia na implantao do novo modelo de gesto que vem para complementar o que j existe. Contrapondo-se a isso, existem algumas facilidades que viabilizaro a implementao dessa nova ferramenta nas organizaes. A ferramenta no eliminar as prticas j existentes na empresa, pois sero utilizadas na gesto de projetos.
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Assim, conclui-se que a implantao da ferramenta de gesto de projetos vivel em sete das empresas pesquisadas em Carazinho. Por se tratarem de diferentes ramos e realidade de gesto, algumas empresas tero maior dificuldade e utilizaro essa ferramenta com menor frequncia. As empresas de servio sero aquelas que conseguiro atender a quase toda a demanda com projetos. Contudo, antes de comear trabalhar com essa nova ferramenta, os gestores devero passar por capacitaes (sugeridas pelo PMI), para que no se torne apenas algo a mais na empresa, sem trazer os resultados esperados que essa ferramenta de gesto pode trazer s organizaes. Essa implantao poder significar s empresas um divisor de guas e de profissionalizao de seus negcios, pois estas conseguiro responder s mudanas do mercado de forma rpida, com menor custo e provocando satisfao do cliente.

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