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Gestin de Proyectos

Profesor Alexander Roberts Dr. William Wallace

PR-A2-ES 1/2011 (1106)

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Gestin de Proyectos
Profesor Alexander Roberts PhD, MBA, FCCA, FCIS, MCIBS. Director del Centro de Desarrollo e Implementacin de Estrategias El profesor Roberts es Professorial Fellow en la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), la Escuela de Administracin de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El profesor Roberts ensea, investiga y ejerce como asesor de importantes organizaciones sobre desarrollo e implementacin de estrategias. La proyeccin prctica de su trabajo est avalada por 15 aos de desempeo en la alta direccin, incluidos 10 aos como director ejecutivo en empresas de diversos pases, subsidiarias de compaas con sede en Amrica y Europa. Obtuvo el doctorado (PhD) en la Escuela de Negocios de Londres en 1997. Posee una amplia experiencia en formacin empresarial para ejecutivos y a nivel de postgrado. El profesor Roberts fund y dirige en la actualidad el nuevo Centro de Desarrollo e Implementacin de Estrategias (CSDI) de la Escuela de Negocios de Edimburgo. El centro imparte cursos para ejecutivos y presta servicios de investigacin y consultora, a fin de ayudar a las organizaciones a desarrollar y aplicar con eficacia orientaciones estratgicas apropiadas. El profesor Roberts tambin fund y dirige el programa de Enfoque Estratgico del Doctorado en Administracin de Empresas (DBA). El profesor Roberts es uno de los directores ejecutivos de la EBS. Adems, preside el consejo de investigacin DBA en el CSDI de la EBS, as como el grupo de orientacin y los distintos consejos directivos para el desarrollo de cursos especficos. Tambin es autor del libro (que se publicar prximamente) para la enseanza a distancia, en los niveles de mster y doctorado (MBA/DBA), titulado "Making Strategies Work" (Cmo hacer que funcionen las estrategias) y es coautor colectivo de los textos sobre Gestin de Proyectos y Administracin Estratgica del Riesgo, as como Fusiones por Absorcin y Adquisiciones. Dr. William Wallace BSc (Hons), MSc, PhD, MCIOB, MAPM. Senior Teaching Fellow en el Centro de Desarrollo e Implementacin de Estrategias El Dr. Wallace es Senior Teaching Fellow de la Escuela de Negocios de Edimburgo (EBS), la Escuela de Administracin de Empresas de la Universidad Heriot-Watt. El Dr. Wallace dirige los cursos MBA/DBA de gestin de proyectos y administracin estratgica del riesgo y colabora con el profesor Roberts en el desarrollo del CSDI de la EBS, as como del programa DBA en el CSDI de la EBS. La experiencia del Dr. Wallace es muy extensa, tanto en el mbito acadmico como en el empresarial. Su trabajo para obtener la licenciatura y el del ttulo de mster (Loughborough 1983) establecieron amplias bases acadmicas en la gestin de proyectos. Posteriormente, desarroll y afin estas bases con sus trabajos de investigacin como estudiante de doctorado becado por la Heriot-Watt. Esta investigacin le permiti obtener el doctorado (PhD) en gestin de proyectos de diseo (Heriot-Watt 1987). El Dr. Wallace ejerci despus profesionalmente en calidad de director de proyecto, tanto en el sector privado como en el pblico, antes de reintegrarse al mundo acadmico en 1995, cuando dirigi el programa de Mster en Ciencias de Gestin de Proyectos de Construccin de la Heriot-Watt entre 1995 y 2001. El Dr. Wallace perteneci a la Junta de Gobierno de la Facultad de Ingeniera de la Heriot-Watt de 1997 a 2001, as como al Consejo de Estudios Externos de la Universidad entre 1998 y 2001. En colaboracin con el profesor Roberts y otros autores, ha escrito los textos sobre Gestin de Proyectos, Administracin Estratgica del Riesgo y Fusiones por Absorcin y Adquisiciones publicados por la EBS.

Primera edicion publicada en Gran Bretana el 2002. (c) Roberts, Wallace 2002, 2003, 2004 Los autores Profesor Alexander Roberts and Dr. William Wallace declaran su derecho a ser reconocidos como autores de este trabajo, de acuerdo con lo establicedo en la ley de propiedad intelectual, disenos y patentes de 1988. Reservados todos los derechos. No esta permitida la reproduccion total o parcial de esta publicacion ni se puede guardar su contenido en soportes electronicos, asi como la transmision de la misma por medio alguno, ya sea electronico, mecanico, en forma de fotocopias o grabaciones, sin el permiso implicito de los autores. Esta prohibido el prestamo, reventa, alquiler o cualquier otra forma de explotacion comercial de este libro sin el permiso implicito de los autores.

Contenido
Prefacio Lista de Abreviaturas Mdulo 1 Introduccin
1.1 Qu es un Proyecto 1.2 Qu es la Gestin de Proyecto 1.3 Caractersticas de la Gestin de Proyecto 1.4 Beneficios y Retos Potenciales de la Gestin de Proyecto 1.5 Historia de la Gestin de Proyecto 1.6 La Gestin de Proyecto en la Actualidad Resumen Preguntas de Repaso

ix xi 1/1
1/2 1/8 1/17 1/24 1/25 1/27 1/28 1/32

Mdulo 2

Cuestiones Individuales y de Equipo


2.1 Introduccin 2.2 El Director de Proyecto 2.3 El Equipo de Proyecto 2.4 Gestiones y Perfil en la Incorporacin de Personal 2.5 Evolucin del Equipo de Proyecto 2.6 Motivacin del Equipo de Proyecto 2.7 Comunicaciones del Equipo de Proyecto 2.8 Estrs en el Equipo de Proyecto 2.9 Identificacin y Resolucin de Conflictos Resumen Preguntas de Repaso Minicaso Prctico

2/1
2/1 2/3 2/28 2/35 2/44 2/51 2/56 2/61 2/65 2/71 2/75 2/82

Mdulo 3

Administracin del Riesgo del Proyecto


3.1 Introduccin 3.2 Antecedentes del Riesgo 3.3 Manejo del Riesgo 3.4 Tipos de Riesgos 3.5 Condiciones de Riesgo y Toma de Decisiones 3.6 El Concepto de la Administracin del Riesgo 3.7 Riesgo, Contratos, Compras y Contrataciones Resumen

3/1
3/1 3/2 3/11 3/18 3/25 3/33 3/55 3/67

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Contenido

Preguntas de Repaso Minicaso Prctico

3/74 3/79

Mdulo 4

Estructuras y Estndares Organizacionales de la Gestin de Proyectos


4.1 Introduccin 4.2 Teora de la Organizacin y Estructuras Organizacionales 4.3 Ejemplos de Estructuras Organizacionales 4.4 Estndares de Gestin de Proyectos Resumen Preguntas de Repaso Minicaso Prctico

4/1
4/2 4/5 4/51 4/57 4/70 4/76 4/80

Mdulo 5

Planificacin y Control del Tiempo del Proyecto


5.1 El Concepto de Planificacin y Control del Tiempo del Proyecto 5.2 El Proceso de Planificacin del Tiempo del Proyecto 5.3 Replanificacin del Proyecto 5.4 Anlisis de Compensacin 5.5 Programacin de Recursos 5.6 Software de Planificacin de Proyectos Resumen Preguntas de Repaso Minicaso Prctico

5/1
5/2 5/11 5/61 5/74 5/86 5/97 5/106 5/112 5/120

Mdulo 6

Planificacin y Control de los Costos del Proyecto


6.1 Introduccin 6.2 Sistemas de Planificacin y Control de Costos del Proyecto 6.3 El Sistema de Control de los Costos del Proyecto Resumen Preguntas de Repaso Minicaso Prctico

6/1
6/1 6/2 6/26 6/103 6/110 6/116

Mdulo 7

Gestin de Calidad de Proyectos


7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 Introduccin El Concepto de Gestin de Calidad Los Gures de la Calidad El "Paquete de Seis" de la Gestin de Calidad Gestin de Calidad Total Gestin de Configuracin

7/1
7/1 7/2 7/20 7/35 7/61 7/70
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vi

Contenido

7.7

Procesos de Ingeniera Simultneos y Competencia Basada en el Tiempo de Lanzamiento de un Producto Resumen Preguntas de Repaso Minicaso Prctico

7/80 7/91 7/97 7/104

Mdulo 8

Caso Prctico
8.1 Metas y Objetivos del Caso Prctico 8.2 Introduccin (Mdulo 1) 8.3 Temas Individuales y de Equipo (Mdulo 2) 8.4 Gestin del Riesgo (Mdulo 3) 8.5 Primer Suplemento del Caso Prctico Primer suplemento del caso prctico: 21 de junio 8.6 Estructuras Organizacionales (Mdulo 4) 8.7 Segundo Suplemento del Caso Prctico Segundo suplemento del caso prctico: 28 de junio 8.8 Planificacin y Control de Tiempo (Mdulo 5) 8.9 Planificacin y Control de Costos (Mdulo 6) 8.10 Gestin de Calidad (Mdulo 7)

8/1
8/1 8/2 8/10 8/17 8/21 8/21 8/26 8/29 8/29 8/33 8/41 8/53

Apndice 1

Exmenes Finales de Prctica


Examen Final de Prctica 1 Examen Final de Prctica 2 Soluciones Elaboradas

A1/1
1/2 1/6 1/12

Apndice 2

Respuestas a las Preguntas de Repaso


Mdulo 1 Mdulo 2 Mdulo 3 Mdulo 4 Mdulo 5 Mdulo 6 Mdulo 7

A2/1
2/1 2/3 2/7 2/12 2/14 2/18 2/21

ndice

I/1

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vii

Prefacio
La gestin de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus orgenes en la ingeniera y construccin. Se utiliza actualmente con una extensa gama de aplicaciones y es una de las herramientas de gestin ms valoradas. Un repaso a las ofertas de trabajo en los diarios revela que los directores de proyecto se encuentran entre los mejor retribuidos. La lectura de este prefacio permitir adquirir las primeras nociones en cuanto a los motivos de su elevada cotizacin. En un mundo en rpida transformacin, las organizaciones capaces de identificar la necesidad de cambio, de disear las modificaciones necesarias y de implementarlas con eficacia y eficiencia, tendrn ms posibilidades de sobrevivir. Las que no puedan hacerlo corren el riesgo de desaparecer. El Centro de Desarrollo e Implementacin de Estrategias (CSDI) de la Escuela de Negocios de Edimburgo en la Universidad Heriot-Watt, se cre precisamente para ocuparse de estas cuestiones. Los fundamentos en los que el Centro basa sus trabajos corresponden a cuatro reas relacionadas entre s, tal como se representan en el grfico circular de eleccin de estrategias, The Strategic Focus Wheel(tm).

Planificacin Estratgica

Gestin del Riesgo Estratgico

Strategy Focus Wheel TM (grfico circular de eleccin de estrategias)

Cmo Hacer que Funcionen las Estrategias

Gestin de Proyectos para el Cambio

El Grfico Circular de Eleccin de Estrategias (Strategic Focus Wheel(tm)) (tm) A. Roberts y A. MacLennon 2002

El grfico circular se utiliza para poner en perspectiva los esfuerzos y recursos que las organizaciones dedican al cumplimiento de sus objetivos estratgicos, y se compone de cuatro elementos fundamentales. La planificacin estratgica consiste en identificar las opciones de las que dispone una organizacin y en seleccionar las ms adecuadas. Si la planificacin estratgica ha sido deficiente, resulta poco probable que ni aun la mejor capacidad de implementacin pueda compensar esta falla.

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ix

Prefacio

Hacer que funcionen las estrategias es un proceso en el que se conecta el plan estratgico de alto nivel con las actividades cotidianas que tienen una importancia decisiva para su realizacin. La gestin de proyectos para el cambio garantiza tanto la coherencia como el control de la realizacin material de la estrategia elegida. La gestin de proyectos es el objeto de este texto. La administracin estratgica del riesgo (SRM) permite identificar, monitorear y gestionar el perfil de riesgo de la organizacin. Si en este perfil se producen cambios apreciables, puede ser necesario revisar o modificar los elementos mencionados y, en particular, elaborar nuevos planes estratgicos. Tambin es posible que los cambios se deban a la implementacin de una nueva estrategia. La SRM cubre tres reas: El riesgo estratgico, o sea, la posibilidad de terminar en una posicin que no es la inicialmente buscada, o de terminar en la posicin buscada pero que ha dejado de ser deseable debido a que la estrategia debera haberse modificado; el riesgo del cambio, que se refiere a los riesgos vinculados a los proyectos que son necesarios para cambiar la organizacin en la bsqueda de un nuevo impulso estratgico (donde la gestin de proyectos es una herramienta para gestionar esos riesgos) y, por ltimo pero no por ello menos importante, el riesgo operativo, que se refiere a los riesgos inherentes a la actividad diaria de la organizacin. Hemos elegido la gestin de proyectos como herramienta clave para gestionar el cambio y los riesgos asociados, porque ha demostrado su utilidad en una gran variedad de situaciones de cambio. Esto es igualmente cierto cuando se trata de disear y construir un edificio nuevo (transformando los materiales, la mano de obra y otros recursos en un edificio terminado), de disear e implementar nuevos sistemas (tales como la gestin de recursos humanos o los sistemas financieros), o de disear e implementar una nueva estrategia para toda una organizacin. Sin embargo, la aportacin de la gestin de proyectos va ms all de una etapa en el ciclo de eleccin de estrategias. Tambin puede utilizarse como herramienta para gestionar cada una de las distintas etapas. En la prctica, el propio proceso de planificacin estratgica se puede realizar como un proyecto. El proceso puede dividirse en una serie de elementos o cargas de trabajo que deben ser completadas. Por ejemplo, el anlisis del entorno interno y externo puede configurar dos cargas de trabajo. En conjunto, las cargas de trabajo componen lo que se llama una estructura detallada del trabajo, es decir, una descripcin ordenada del trabajo que se deber realizar. Se asignan entonces las responsabilidades a las personas que desempearn las tareas vinculadas a cada una de las cargas, y se establecen las correspondientes relaciones de trabajo entre dichas personas. Esto constituye la funcin de una estructura detallada de la organizacin. La ejecucin de los elementos deber desarrollarse de acuerdo con una secuencia determinada, debido a que algunos de ellos dependern de que otros hayan sido completados antes. sta es la funcin de la programacin, y los diagramas PERT y de Gantt adquieren un papel crucial. Las tcnicas de gestin de proyectos tambin pueden aplicarse a otros elementos del proceso. De forma similar, estas tcnicas pueden emplearse para hacer que funcionen las estrategias y en la administracin estratgica del riesgo. La gestin de proyectos ha recorrido un largo camino desde sus orgenes en ingeniera y construccin. Se ha vuelto indispensable. Los directores de proyecto trabajan ahora en todos los sectores y desempean toda clase de funciones dentro de la organizacin. Por ejemplo, algunos de los directores de proyecto mejor retribuidos trabajan actualmente en el sector de servicios financieros y en tareas relacionadas con la tecnologa de la informacin (TI), reas muy alejadas de la edificacin y la construccin que dieron origen a la gestin de proyectos. Por ltimo, recuerde que un millardo equivale a mil millones. x
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Lista de Abreviaturas
ABC ACWP AGAP ANS ANSI APM ATWP BAC BC BCWP BCWS CAC CAD CAVN CCRB CCTA CD CDES CFM CMS CPM CSAR CSDI CCS CV CVI DAFO DAM DBA DMS EAC activity based costing (costeo basado en la actividad) actual cost of works performed (costo real del trabajo realizado) all goes according to plan (todo va segn el plan) acuerdo de nivel de servicio (ANS: service-level agreement) American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de Estandarizacin) Association for Project Management (Asociacin para la Gestin de Proyectos) actual time for work performed (tiempo real de tareas realizadas) budget at completion (costo total a la finalizacin ) budgeted cost (costo presupuestado) budgeted cost of works performed (costo presupuestado de tareas realizadas) budgeted cost of works scheduled (costo presupuestado de tareas programadas) cost accounting code (cdigo de contabilidad de costos) computer-assisted design (diseo asistido por computadora) cost account variation notice (aviso de variacin en la cuenta de costos) Change Control and Review Board (consejo de control y revisin de cambios) Central Computer Telecommunications Agency (Agencia Central de Informtica y Telecomunicaciones) compact disc (disco compacto) Computerised Database Estimating System (sistema de estimacin mediante base de datos informatizada) cross functional management (gestin transversal /interdisciplinaria) configuration management system (sistema de gestin de configuracin) critical path method (mtodo del camino crtico) configuration status accounting and reporting (contabilidad y comunicacin de estado de configuracin) Centre for Strategy Development and Innovation (Centro para el Desarrollo e Innovacin de Estrategia) change control section (seccin de control de cambios) cost variance (variacin del costo) cost variance index (ndice de variacin del costo) debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades daily application management (gestin de aplicacin diaria) Doctorate in Business Administration (doctorado en administracin de empresas) Draft Master Schedule (borrador del programa maestro) estimate at completion (estimacin a la finalizacin) xi

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Lista de Abreviaturas

ECTC EEC EET EFT EMV ERE ERP EST ETC EVA GCT GERT HSE IBS ILS IMCS IMS IPMA JAT JCT LAI LCC LET MBR MFR NPZ OBS OIE PC PCCS PCS PERT PLE PMI PMS POER

estimated cost to complete (costo estimado para finalizar) estimated effect at completion (efecto estimado a la finalizacin) earliest event time (tiempo mnimo del evento) earliest finish time (tiempo mnimo de finalizacin) expected monetary value (valor monetario esperado) effective risk exploitation (aprovechamiento eficaz del riesgo) enterprise resource planning (planificacin de recursos de la empresa) earliest start time (tiempo mnimo de arranque) estimate to complete (estimacin hasta la finalizacin) earned value analysis (anlisis del valor obtenido) gestin de calidad total graphical evaluation and review technique (tcnica de evaluacin y revisin grfica) Health and Safety Executive (supervisor de seguridad e higiene) information breakdown structure (estructura detallada de la informacin) integrated logistics support (soporte logstico integrado) implementation monitoring and control system (sistema de monitoreo y control de implantacin) interface management system (sistema de gestin mediante interfaz) International Project Management Association (Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos) justo a tiempo Joint Contracts Tribunal (Tribunal de contratos conjuntos (de la industria de la construccin)) local authority inspector (inspector local en el sistema britnico de reglamentacin de seguridad e higiene ocupacional) life cycle costing (costeo por ciclo de vida) latest event time (tiempo del ltimo evento) market business risk (riesgo comercial del mercado) market financial risk (riesgo financiero del mercado) no problem zone (zona sin problemas) organizational breakdown structure (estructura detallada de la organizacin) Organizacin Internacional de Estandarizacin computadora personal project cost and control system (sistemas de control de los costos del proyecto) project central server (servidor central del proyecto) Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programa) project logic evaluation (evaluacin lgica del proyecto) Project Management Institute (Instituto de Gestin de Proyectos) project master schedule (programa maestro del proyecto) post-occupancy and review (evaluacin y anlisis posterior a la ocupacin)

xii

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Lista de Abreviaturas

PRINCE2 PRM PSR PVAR PWO QAP QAR QBS QSR RAD RFD RICS SMM SOW SPP SSR STWP SV SVI TBC TDS TI TOC TRM TSRM VAC VO WBS WHIF WP WS

Project management in a Controlled Environment, version 2 (Gestin de proyecto en un entorno controlado, Versin 2) planificacin de requisitos de material programme status report (informe de estado del programa) project variance and analysis reporting (informe para analizar variaciones del proyecto) project works order (pedido de ejecucin de trabajo) quality assurance plan (plan de aseguramiento de calidad) quality assurance review (revisin de aseguramiento de calidad) quality breakdown structure (estructura detallada de los elementos de la calidad) quality status report (informe de estado de calidad / informe de calidad) resolucin alternativa de conflictos resource fluctuation driver (inductor de fluctuacin de recursos) Royal Institute of Chartered Surveyors (Instituto Real de Inspectores Pblicos) standard method of measurement (mtodo de medicin estndar) statement of work (informe de trabajo) strategic project plan (plan estratgico del proyecto) safety status report (informe de las condiciones de seguridad) scheduled time for work performed (tiempo programado para el trabajo realizado) schedule variance (variacin en la programacin) schedule variance index (ndice de variacin en la programacin) time-based competition (competencia en tiempo) top-down strategy (estrategia de arriba hacia abajo) tecnologa de la informacin train operation company (empresa ferroviaria) task responsibility matrix (matriz de responsabilidades por tareas) total strategic risk management (administracin integral del riesgo estratgico) variance at completion (variacin en la finalizacin) variation order (pedido de modificaciones) work breakdown structure (estructura detallada del trabajo) what if (qu pasara si? / qu pasara si?) works performed (tareas realizadas) works scheduled (tareas programadas)

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xiii

Mdulo 1

Introduccin
Contenido
1.1 Qu es un Proyecto ........................................................................................... 1/2 1.2 Qu es la Gestin de Proyecto ......................................................................... 1/8 1.3 Caractersticas de la Gestin de Proyecto .................................................... 1/17 1.4 Beneficios y Retos Potenciales de la Gestin de Proyecto........................... 1/24 1.5 Historia de la Gestin de Proyecto ................................................................ 1/25 1.6 La Gestin de Proyecto en la Actualidad ...................................................... 1/27 Resumen ....................................................................................................................... 1/28 Preguntas de Repaso ................................................................................................... 1/32

Objetivos de Aprendizaje
En este mdulo se presentan los conceptos y las filosofas fundamentales de la gestin de proyecto. Ms adelante, en los mdulos restantes, se exploran estas reas con mayor profundidad y se incorporan ideas adicionales. Al finalizar el estudio de este mdulo, usted estar familiarizado con: El concepto de la gestin de proyecto. Cmo difiere la gestin de proyecto de la gestin tradicional y las distintas estructuras de organizacin utilizadas. Los beneficios y los retos potenciales que supone utilizar un enfoque de gestin de proyecto. La historia y los orgenes de la gestin de proyecto. Un proyecto es un proceso que se realiza una sola vez cuyo resultado final es un producto nico y definible. Entre otros ejemplos, pueden citarse la construccin de una casa, la introduccin de nuevas polticas de recursos humanos y el desarrollo de nuevos sistemas de tecnologa de informacin. Resulta difcil ofrecer un ejemplo de proyecto representativo porque las tcnicas de gestin de proyecto estn tan extendidas que el slo hecho de presentar una lista de sus posibles aplicaciones requerira un volumen tan amplio como este texto. Adems, aparecen continuamente nuevas aplicaciones. Una de las razones por la creciente popularidad de la gestin de proyecto es el hecho de que constituye una herramienta muy prctica al aplicarse a la gestin de los cambios. El ritmo cada vez ms acelerado con que se modifican los entornos donde operan las organizaciones les exige transformarse con regularidad para poder sobrevivir y tener la posibilidad de prosperar. De ah el inters creciente por la gestin de proyecto.

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Mdulo 1 / Introduccin

La gestin de proyecto se ocupa en gran medida de planificar y controlar las tres variables clave asociadas con los proyectos. Estas variables son tiempo, costo y calidad. Estn interrelacionadas y muchas veces un cambio en cualquiera de las variables tiene un impacto importante en las dems. Debido a que la gestin de proyecto se ocupa de administrar el cambio, dentro de las restricciones impuestas por las tres variables clave de tiempo, costo y calidad, cabe esperar que las estructuras organizacionales para la gestin de proyecto difieran de las estructuras organizacionales tradicionales, que fueron concebidas para ayudar a los directivos a administrar en entornos ms estables. Las estructuras organizacionales para la gestin de proyecto son examinadas y contrastadas con las estructuras organizacionales de gestin ms tradicionales. Los proyectos tienen un ciclo de vida finito, es decir, tienen puntos especficos de inicio y terminacin, y, en consecuencia, cualquier equipo de proyecto o estructura organizacional que se constituya para gestionar un proyecto tendr un ciclo de vida finito. La gestin de proyecto es una profesin internacional y multidisciplinaria realmente nica. Esta caracterstica ha llevado a desarrollar estndares internacionales genricos y a encomendar la gestin a un nuevo tipo de profesional que opera de forma diferente a los directivos funcionales tradicionales. Despus de estudiar este mdulo, deberamos poder definir esas diferencias principales y comprender sus ventajas y desventajas, comparadas con los enfoques tradicionales. El mdulo tambin ofrece un breve resumen de la evolucin de la gestin de proyecto, que se inici a partir de las estructuras de gestin tradicionales en respuesta a las condiciones econmicas e industriales cambiantes. Una influencia importante ha sido la tendencia de los proyectos a ser ms grandes y complejos. En consecuencia, las penalizaciones por el fracaso y las recompensas por el xito han cambiado de manera significativa.

1.1
1.1.1

Qu es un Proyecto
Introduccin
El primer paso para llegar a comprender la gestin de proyecto es definir lo que es proyecto y, por medio de la comparacin con otros sistemas de produccin, lo que no es un proyecto. Cualquier organizacin se esfuerza constantemente por alcanzar una amplia variedad de metas y objetivos, por ejemplo, la venta de bienes y servicios, el mejoramiento de las relaciones con los clientes y de la motivacin del personal o el desarrollo de nuevos productos. La variedad de categoras para la cual se pueden fijar metas y objetivos es infinita. Para poder alcanzarlos es preciso emplear alguna forma de sistema de produccin. Un sistema de produccin toma materias primas y las pasa por un proceso de transformacin que las convierte en los productos deseados. Consideremos, por ejemplo, un modelo simplificado de una organizacin dedicada a la fabricacin. Los factores de produccin consisten en materiales, mano de obra, equipos, servicios, etc. El proceso de produccin los transforma luego en productos terminados o en servicios finales que son adquiridos por el consumidor o cliente final. Este modelo general de sistema de produccin de insumos, transformacin y productos es de aplicacin general, no importa que el producto o servicio final sea alimentos envasados, automviles, informes de consultora, un edificio nuevo, programas de entrenamiento de personal o cualquier otra cosa.

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Mdulo 1 / Introduccin

1.1.2

Proyectos y Otros Sistemas de Produccin


Los sistemas de produccin pueden clasificarse en tres categoras amplias segn su mtodo de produccin principal, de la siguiente forma: Produccin en masa Produccin en lotes Produccin por proyecto (no repetitiva) En algunas industrias, como la construccin y la defensa, predomina la produccin por proyecto. Otras industrias, como la de productos qumicos y la de bienes de consumo, emplean generalmente mtodos de produccin en masa o en lotes. Sin embargo, an las compaas que utilizan la produccin en masa o en lotes se servirn de proyectos para determinadas actividades. De este concepto hablaremos ms adelante en el mdulo. Los sistemas de produccin en masa se caracterizan por la produccin de grandes cantidades de los mismos artculos. Un ejemplo representativo sera una lnea de produccin para fabricar vehculos. El proceso funciona de manera ininterrumpida. Todos los obreros y sus herramientas tienen asignado su lugar en el sistema de produccin y todo el proceso se analiza en detalle y se desarrolla para operar con la mxima eficiencia. Un sistema de esta clase se caracteriza fundamentalmente por ser intensivo en capital y altamente mecanizado. Una vez que el sistema se ha puesto en marcha y su funcionamiento es satisfactorio, la intervencin o el control que se requiere es relativamente poco. Este sistema es indudablemente el ms adecuado para la produccin a gran escala de unidades repetitivas, donde es poco probable que varen las necesidades de recursos y es casi seguro que la demanda del producto final por parte de los consumidores se mantendr relativamente constante. Este sistema se diferencia de la produccin en lotes la cual se emplea cuando no es probable que la demanda de un producto determinado se mantenga continuamente alta y cuando, de vez en cuando, es necesario realizar modificaciones. Un ejemplo representativo es una fbrica de papel tapiz, en donde los lotes de produccin de ciertos tipos y modelos de papel tapiz se fabrican en cantidad suficiente para abastecer a todos los centros de distribucin durante algunos meses. Hecho esto, el sistema se apaga, se le cambian algunas partes y se reconfigura, para despus reiniciar el proceso y elaborar el siguiente lote. El sistema en lotes se caracteriza por ser menos mecnico que el sistema de produccin en masa, con una mayor necesidad de intervencin y control por parte de la gerencia. Debido a esto, los sistemas en lotes tienden a organizarse en torno a grupos funcionales. La fbrica de papel tapiz puede tener varias secciones, como son la de mezclado de colores, la de procesado, la de control de calidad, la de embalaje, etc. Cada seccin se dota de herramientas especializadas y desempea su parte del proceso bsicamente de la misma forma en la produccin de cada lote, aunque en cada uno de los casos varan ligeramente los requisitos de produccin. La produccin por proyecto es la que se aplica a unidades no repetitivas, que se producen una sola vez. Debido a esto, no existe una curva de aprendizaje previa en que basarse, y se exigirn posiblemente niveles elevados de planificacin y control de gestin de gran complejidad.

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Mdulo 1 / Introduccin

Tiempo Fuera ___________________________________________________


Tema de reflexin: sistemas de produccin combinados en lotes, en masa y por proyecto. Un ejemplo sera una compaa pequea que elabora pintura para un minorista importante. Actualmente fabrica la pintura en lotes. Cuando recibe un pedido del distribuidor, produce tantos miles de litros de pintura y los enva al distribuidor. Qu suceder si el minorista se ampla y de pronto requiere ms pintura? La pequea compaa de pintura podra ver en ello una oportunidad y decidirse a invertir en un nuevo sistema de produccin en masa, que elaborar pintura continuamente (aunque a ritmos variables) con objeto de satisfacer la nueva demanda incrementada del minorista. Esto representa un cambio estratgico: de la fabricacin en lotes a la produccin en masa. En este caso, el sistema de produccin original se basaba en la fabricacin en lotes. Ante el aumento de la demanda, se toma la decisin de cambiar el sistema de produccin actual por uno de produccin en masa. Para la compaa, el dejar de fabricar en lotes y pasar a hacerlo en masa exige la instalacin de equipo nuevo y la puesta en marcha de nuevos procesos. El diseo, la adquisicin y la instalacin de este nuevo equipo y los procesos asociados se gestionaran como un proyecto. La compaa nombrar o asignar a un gerente (el director de proyecto) para que asuma la responsabilidad del proyecto. Preguntas: Puede darnos otro ejemplo de un sistema con fases o caractersticas de produccin en masa, en lotes o por proyecto? Podra citar un ejemplo de un sistema cuya nica fase es la del proyecto?

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Un proyecto es un instrumento para generar cambios nicos. Por ejemplo, un proyecto para construir una casa que crea, a partir de la transformacin de los distintos recursos (ladrillos, cemento, capacidad tcnica de los trabajadores, etc.), una casa. Una vez terminada la casa, tambin concluir el proyecto. Otro ejemplo sera un proyecto de capacitacin para mejorar la habilidad de los empleados. En ambos casos, se pretende que los cambios sean permanentes. La caracterstica ms sobresaliente de un proyecto es que se lleva a cabo una sola vez. Los proyectos ms comunes que se pueden encontrar en organizaciones donde predomina la produccin en masa o en lotes, suelen estar encaminados a mejorar la posicin competitiva de la organizacin y a hacerla ms eficaz o ms eficiente. Por ejemplo, el resultado final de un proyecto para desarrollar un nuevo producto debera incrementar la eficacia de los esfuerzos de ventas y de marketing. Proyectos como el de cambiar la distribucin de las instalaciones de manufactura o de otras instalaciones, o mejorar la capacidad del personal, deberan generar aumentos permanentes en la productividad o la eficiencia de estos recursos.

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Mdulo 1 / Introduccin

1.1.2.1

Proyectos o Programas
Antes de estudiar con ms detalle lo que es un proyecto, conviene contrastar los conceptos de "proyecto" y de "programa". Con frecuencia, los trminos "gestin de programas" y "gestin de proyecto" se utilizan indistintamente. Desde el punto de vista tcnico, un programa es un conjunto de proyectos identificables cuya finalidad es alcanzar alguna meta u objetivo. Por regla general, un programa tendr una mayor duracin que cualquier proyecto incluido en l. Algunos programas podran no tener especificada una fecha de terminacin y seguirn funcionando hasta que se tome la decisin de concluirlos o reemplazarlos, por ejemplo, un programa gubernamental para reducir la contaminacin ambiental. A lo largo de algunos aos, distintos proyectos sern llevados a cabo, completados y evaluados; el gobierno aprender de estos proyectos e iniciar otros nuevos. Esta pauta se mantendr hasta que el gobierno logre (o no) cumplir sus metas y objetivos. Cada uno de los proyectos especficos se emprender bajo el auspicio del programa general para la reduccin de la contaminacin. Otro ejemplo es un programa para mejorar el servicio a clientes, que tambin estara formado por diferentes proyectos.

1.1.3

Caractersticas de los Proyectos


Un proyecto se puede definir generalmente por las siguientes caractersticas: Incluye un objetivo, producto o resultado nico que se puede definir claramente. Un ejemplo de esto es un proyecto para reparar los daos causados por un impacto de una aeronave. Una vez reparados los daos del impacto, concluir el proyecto. Suele tener restricciones u objetivos definidos en trminos de costo, programa (tiempo) y requisitos de alcance de objetivos. Por ejemplo, un lmite de tiempo. La aeronave daada deber repararse dentro de un plazo especfico para no perder varias horas del plan de vuelos. Tendr que hacerse todo lo posible para concluir la reparacin dentro de este plazo. Emplea las habilidades y los talentos de mltiples profesiones y organizaciones. Con frecuencia, los proyectos estn relacionados con tecnologas avanzadas y dependen de tareas interdependientes que pueden ocasionar problemas nuevos y nicos. Los requisitos en cuanto a tareas y habilidades varan de acuerdo con el proyecto. En la reparacin de los daos de una aeronave participan muchas disciplinas como por ejemplo, ingenieros mecnicos y aeronuticos, inspectores de seguridad y representantes del fabricante de la aeronave. Estas personas podran trabajar en el proyecto de forma conjunta, como un equipo multidisciplinario. Es nico. Por lo general, un proyecto es una actividad nica que nunca se repite en forma exacta. Generalmente, el dao por un impacto ser un caso nico. El alcance de los daos depender del objeto que caus el impacto, del lugar en donde ocurri, de la forma en la que se produjo el impacto, de la velocidad que llevaba y de otros factores. No es del todo familiar. Puede incorporar nueva tecnologa y en consecuencia poseer elementos importantes de incertidumbre y riesgo. El fracaso del proyecto podra comprometer a la propia organizacin o a sus objetivos. Se trata de una actividad temporal. Se emprende para alcanzar un objetivo en un determinado perodo de tiempo y una vez logrado, el proyecto deja de existir. Esto se aplica tanto al proyecto en s como a la estructura organizacional creada para llevarlo a cabo. Una vez reparada la aeronave, el equipo de reparacin regresa a su terminal de base y bien sigue de guardia, o se marcha a casa. La prxima vez que se necesite a este equipo, podra estar compuesto de personas distintas, que trabajan en otra aeronave y en condiciones diferentes.

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Forma parte del proceso que supone trabajar para cumplir un objetivo. A lo largo del proceso, el proyecto pasa por distintas fases y, por consiguiente, las tareas, las personas, la estructura organizacional y los recursos cambian a medida que el proyecto avanza de una fase a otra. Los proyectos suelen tener puntos de inicio y terminacin claramente definidos. En el caso de la reparacin de la aeronave, habr una inspeccin, una evaluacin, una solucin, una implementacin, una terminacin y pruebas de verificacin. Todo ello forma parte de un proceso entrelazado. No es frecuente que los proyectos se lleven a cabo de forma aislada. Suelen existir algunos enlaces entre los distintos proyectos que est llevando a cabo una determinada organizacin. Generalmente no es tan importante para la organizacin. Por lo general, los proyectos no constituyen el principal objetivo de la organizacin. Hay excepciones, como es el caso de las organizaciones dedicadas exclusivamente a investigacin y desarrollo y las compaas que se establecen con el nico propsito de planificar y ejecutar un solo proyecto. Por lo regular, la organizacin se interesa por tener objetivos funcionales definidos, y el proyecto est subordinado a stos. Es relativamente complejo. Los proyectos cuentan con la participacin de equipos multidisciplinarios y persiguen metas y objetivos definidos. Por lo tanto, tienden a ser relativamente complejos desde el punto de vista organizacional, si se comparan con los procesos funcionales estndar que se realizan en la organizacin.

Tiempo Fuera ___________________________________________________


Tema de reflexin: caractersticas de un proyecto de instalacin de un nuevo servidor. La instalacin de un nuevo servidor para cubrir las necesidades informticas de una oficina es un ejemplo de un proyecto. Incluye un objetivo nico y definible, el cual consiste en instalar en la oficina una red basada en un servidor. Emplea las capacidades tcnicas de un conjunto de personas, desde usuarios individuales de la compaa hasta consultores externos especializados en tecnologa de informacin (TI). Distintas personas crearn el software, configurarn el hardware, instalarn el sistema, lo probarn y lo pondrn en funcionamiento. Tal como sucede con muchos proyectos, el propio equipo es multidisciplinario. La instalacin del servidor y su puesta en funcionamiento es un proceso nico para los consultores en TI, debido a que cada oficina es diferente y las exigencias de cada cliente son especficas de ese cliente. El proyecto rara vez resultar del todo familiar, debido a que llegan continuamente al mercado nuevo software y hardware, de modo que los requisitos de sistema resultantes cambiarn constantemente. El equipo de instalacin tambin es temporal. Trabaja conjuntamente en la instalacin del servidor. Al terminar la instalacin y poner en funcionamiento el sistema, el equipo deja de existir y cada persona se incorpora a nuevos proyectos de instalacin, o bien, regresa a su trabajo normal. Podra tratarse de una instalacin entrelazada, en el sentido de que puede llevarse a cabo simultneamente con una actualizacin del hardware o del software. La mayora de los directivos de TI aprovechar la actualizacin del servidor para efectuar otros trabajos de mejora de la red, tales como reemplazar computadoras o actualizar el software.

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Preguntas: En qu circunstancias la instalacin de un nuevo servidor no se considerara un proyecto? Cmo podran coordinarse adecuadamente los objetivos de un proyecto (instalacin de un nuevo servidor) con los objetivos de la organizacin (actualizacin general de software y hardware)?
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Dadas las caractersticas de los proyectos mencionadas con anterioridad, resulta evidente que los proyectos requieren de una forma de gestin nica. De ah que el concepto de la gestin de proyecto haya evolucionado con el fin de planificar, coordinar y controlar las numerosas, complejas y frecuentemente diversas actividades, que conforman los proyectos. Hasta hace poco tiempo, se consideraba que los proyectos y la gestin de proyecto se limitaban a los sectores de la construccin y la ingeniera. Hoy en da, la gestin de proyecto se extiende a todos los sectores de la actividad industrial. Las organizaciones del sector bancario o una organizacin que construye centrales elctricas tienen las posibilidades de desarrollar un programa de proyectos entrelazados, y las ofertas de empleo para puestos de gestin de proyecto suelen buscar especialistas en informtica en lugar de ingenieros. La popularidad creciente de las herramientas y tcnicas de gestin de proyecto debe atribuirse en parte al desarrollo de herramientas de gestin de proyecto creadas para computadoras y fciles de utilizar. La gestin de proyecto es, en esencia, la administracin general de una organizacin. Por lo tanto, una buena gestin de proyecto requiere, para alcanzar los objetivos deseados, una aplicacin eficaz de muy diversas habilidades administrativas. Las aptitudes que los altos ejecutivos de una organizacin aplican diariamente a la direccin general de sus organizaciones son igualmente necesarias en la gestin de proyecto, e incluyen: Apreciacin de los aspectos financieros. Apreciacin del marketing. Conocimientos tcnicos. Aptitudes para la planificacin Conocimiento de la estrategia Administracin de la calidad

La gestin de proyecto abarca toda la gama de reas de gestin funcionales. Para garantizar el xito de los proyectos, generalmente se requieren aptitudes en todas esas reas. En casi todos los casos, la organizacin tradicional se ha estructurado como una jerarqua piramidal que consta de relaciones verticales jefe-subordinado y de departamentos organizados segn criterios funcionales, geogrficos o de lneas de producto. La autoridad y las comunicaciones formales fluyen de arriba hacia abajo. Los departamentos tienden a estar altamente especializados y a operar de manera independiente. Las organizaciones tradicionales alcanzan un gran nivel de eficiencia en sus tareas y estn bien adaptadas a un entorno estable. Son bastante rgidas y por ello resultan menos adecuadas para los entornos inestables y dinmicos que caracterizan a las situaciones de proyecto. Los equipos de proyectos se establecen para llevar a cabo toda clase de proyectos. Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a alcanzar el objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables de mltiples proyectos a la vez, en donde los recursos tienen que ser compartidos por todos los proyectos.

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La dimensin de los proyectos puede variar mucho, desde los grandes proyectos multinacionales como el tnel bajo el Canal de la Mancha para conectar al Reino Unido con Francia, cuya realizacin requiri millones de horas hombre, hasta proyectos ms sencillos como el de organizar una reunin social o un boletn de la compaa. Los proyectos pueden ser externos, cuando se llevan a cabo para un cliente ajeno a la organizacin. Normalmente se definen mediante un contrato vinculante, y muchas veces constituyen una importante fuente de ingresos para la organizacin. Los proyectos tambin pueden ser internos, en donde generalmente se emprenden para mejorar el funcionamiento de la organizacin; en este caso el cliente sera un patrocinador interno del proyecto. Por ltimo, el objetivo final de los proyectos puede ser tangible o intangible. Los proyectos con un objetivo tangible son aquellos que tienen un resultado fsico tangible, como un nuevo edificio. Los proyectos con un objetivo intangible son aquellos en los que el resultado final es un sistema o un proceso y no un objeto fsico. Un ejemplo sera un nuevo sistema de funcionamiento o administracin para una oficina.

1.2
1.2.1

Qu es la Gestin de Proyecto
Introduccin
Esta seccin trata la gestin de proyecto como una disciplina, y nos ensea a apreciar cmo la gestin de proyecto puede existir en formas internas y externas bsicas.

1.2.2

Definicin de la Gestin de Proyecto


Se ha visto ya cules son las caractersticas de un proyecto. Ahora es posible elaborar una definicin de la gestin de proyecto. Dado que la gestin de proyecto es una disciplina relativamente nueva, no nos debe sorprender que coexistan muchas definiciones de ella. Algunos ejemplos representativos seran: Es el proceso de planificacin y ejecucin de una porcin de trabajo desde que se inicia hasta que se termina, encaminado a garantizar el cumplimiento de los objetivos, ajustndose a las limitaciones de tiempo y costo y que cumple con las normas de calidad especificadas. Otra sera: La organizacin, planificacin, direccin, coordinacin y control de todos los recursos de un proyecto de principio a fin, con el propsito de alcanzar los objetivos del proyecto, dentro de los lmites de tiempo y costo, y respetando los estndares de calidad exigidos. La mayora de los autores coincide en que la gestin de proyecto se encarga de cumplir con los objetivos de tiempo, costo y calidad, dentro del contexto global de los requerimientos estratgicos y tcticos del cliente, mediante la utilizacin de los recursos del proyecto. Tambin existe un consenso general de que la gestin de proyecto se ocupa del ciclo de vida del proyecto: planificacin y control del proyecto de principio a fin. Los recursos del proyecto son aquellos que se asignan total o parcialmente al proyecto y que estn bajo el control del director de proyecto. Se asignan por un perodo determinado y generalmente se obtienen de las estructuras funcionales tradicionales que forman parte de la organizacin. Las tcnicas clsicas de planificacin y control toman en cuenta el tiempo, el costo y la planificacin y el control de calidad. No obstante, los enfoques tradicionales muchas veces los consideran elementos separados, que se planifican y supervisan mediante la utilizacin de

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sistemas diferentes. Por ejemplo, los sistemas de planificacin e informacin de costos no tienen necesariamente un enlace directo con los correspondientes sistemas de programacin de recursos. Adems, los reportes han sido tradicionalmente preparados por distintos consultores, los cuales son responsables de distintos aspectos de la entrega del proyecto. La gestin de proyecto busca abordar estos problemas mediante la integracin de cada una de las reas bajo el control general del director de proyecto. Las actividades de supervisin y elaboracin de informes se dividen entre distintos especialistas, cuyos diferentes puntos de vista, a veces contrapuestos, generan confusin para quienes tienen la responsabilidad de llevar a trmino el proyecto. Otra faceta de la gestin de proyecto consiste en elegir la posicin ptima en relacin con los criterios de xito. Este concepto se muestra en forma de diagrama en la Figura 1.1.

Aumento en el costo

Aumento en la calidad B

Costo Calidad A

Aumento en el tiempo

Tiempo

Figura 1.1

El clsico continuo de tiempo-costo-calidad de la gestin de proyecto

Generalmente, las facetas de tiempo, costo y calidad pueden representarse como un continuo tridimensional. Por ejemplo, la posicin A en la Figura 1.1 podra representar una opcin baja en calidad, baja en tiempo y baja en costo. Esta opcin podra representar el criterio de xito preferido por el cliente al inicio del proyecto. A medida que avanza el proyecto, el cliente podra desear que aumentase la calidad, debido posiblemente a la cantidad de retrasos que se estn produciendo por trabajos defectuosos o por el desecho de diseos. Esto podra lograrse de diferentes formas. Puede dedicarse ms tiempo al diseo con el consiguiente aumento de costo, o pueden emplearse ms recursos, lo que causa tambin un incremento del costo, pero se respeta el tiempo programado. Siempre existir alguna clase de vinculacin entre calidad y costo, as como entre calidad y tiempo, de modo que un cambio de posicin del proyecto sobre el eje de calidad tambin lo desplazar a lo largo de los ejes de costo y de tiempo. Por lo tanto, el punto que representa el criterio de xito del proyecto se desplazar sobre cada uno de los tres ejes con respecto a los dems y no slo sobre uno de ellos. En la Figura 1.1, el aumento de calidad requerido tiene como
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consecuencia un aumento del tiempo necesario y del costo total. Esto est representado por el desplazamiento entre A y B. Si en un proyecto el costo es prioritario (por ejemplo, en el caso de una construccin a un precio fijo) los objetivos de costo tendran prioridad sobre los de calidad y tiempo. Es importante, al inicio del proyecto, definir las prioridades entre costo, tiempo y calidad para especificar el orden de preferencia entre ellos. Esto har ms fcil la toma de decisiones difciles, que podra necesitarse durante la fase de ejecucin del proyecto, cuando la presin es mayor. La necesidad de procedimientos integrados de planificacin y control, as como el xito reciente de la gestin de proyecto, se deben a la naturaleza cambiante de los proyectos industriales en los ltimos cincuenta aos. Generalmente, la industria se ha ido haciendo ms compleja a medida que fue evolucionando. Los procesos tecnolgicos se han vuelto ms complejos y esto se ha ido ligando con procedimientos de organizacin y administracin cada vez ms complicados. La tecnologa y los procesos organizacionales, al igual que los animales y las plantas, tienden a evolucionar con el tiempo hacia estructuras cada vez ms complejas e intrincadas. Este efecto queda reforzado por el ritmo acelerado del avance tecnolgico. La tecnologa es consecuencia de la inventiva humana, por lo que puede evolucionar igual de rpido que el proceso de pensamiento. No se limita a una evolucin fisiolgica, ni a las reacciones y hechos metafsicos, los cuales se desarrollan forzosamente a un ritmo finito. El resultado ha sido una explosin de la innovacin tecnolgica y una creciente utilizacin de tecnologas cada vez ms complejas y especializadas. La creciente complejidad de la tecnologa requiere tcnicas de soporte, administracin, organizacin y control cada vez ms complejas. Por otra parte, a medida que las sociedades se vuelven cada vez ms complejas, los vnculos e interdependencias entre diferentes secciones de la industria y el comercio se hacen ms pronunciados. La expansin y la evolucin en un sector generan una demanda en otros sectores de expansin y desarrollo correspondientes. Por ejemplo, una expansin en el sector comercial genera una demanda de expansin en el sector de comunicaciones, debido a que el comercio depende de las comunicaciones. Este aumento de la complejidad y de la multiplicidad de objetivos ha sido una fuerza impulsora para el desarrollo de la gestin de proyecto. El director de proyecto trabaja con las variables de tiempo, costo y calidad, pero debe tener la capacidad de considerarlas dentro del contexto de todo el sistema operativo. Hoy en da, hay proyectos de todos los tamaos y formas, desde los grandes proyectos de construccin que requieren inversiones elevadas, hasta los proyectos de bajo costo para la administracin de los cambios culturales dentro de las compaas. Revisten muchos grados diferentes de complejidad, desde el lanzamiento de una misin espacial hasta el diseo y la edicin de un boletn de compaa. Para todos estos proyectos se requiere que el director de proyecto comprometa una gran variedad de recursos y aplique toda una amplia gama de distintas capacidades. Por lo tanto, la gestin de proyecto consiste en determinar los distintos criterios de xito y fracaso de un proyecto para despus organizar y llevar a cabo el proyecto como una sola entidad, de tal forma que se satisfagan todos los criterios de xito. Este proceso supone la creacin y la administracin de un equipo de proyecto que podra estar compuesto de un cierto nmero de personas de diferentes especialidades. El director de proyecto debe fusionar este grupo en un equipo y despus conducirlo hacia el xito. El propio equipo, al igual que el proyecto, slo durar un tiempo determinado. Una vez completado el proyecto, el equipo que se conform para llevarlo a cabo probablemente se disolver o se trasladar al proyecto siguiente. 1/10
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Tema de reflexin: el desarrollo de la complejidad de los sistemas y la necesidad consiguiente de una gestin de proyecto eficaz en los sistemas telefnicos. Hace tan slo cuarenta aos, los sistemas telefnicos estaban compuestos por una red nacional de centrales interconectadas por cables metlicos. Este sistema se basaba en las redes telefnicas que empezaron a desarrollarse a finales del siglo XIX y a principios del XX. Las centrales telefnicas eran atendidas por operadoras que canalizaban manualmente las llamadas. A medida que la sociedad se desarrollaba y el fuerte aumento de la demanda comercial e industrial pona a prueba el sistema telefnico, ste se vio obligado a evolucionar. Esta evolucin se vio reforzada en cierta medida por un desarrollo correspondiente en nuevas tecnologas de la radio y otros medios de comunicacin. Los primeros telfonos inalmbricos para utilizacin comercial aparecieron en la dcada de los sesenta, seguidos de redes de gran capacidad basadas en centrales controladas electrnicamente. Los primeros telfonos celulares aparecieron en la dcada de los ochenta, aunque todava necesitaban bateras de gran tamao. En la actualidad, la telecomunicacin ofrece una multiplicidad de opciones. Los usuarios todava pueden utilizar sistemas de conexin por cable, aunque stos suelen emplear cables de fibra ptica de gran capacidad en lugar de los conductores metlicos. Cada vez ms, las llamadas telefnicas se transmiten por radio. Las llamadas internacionales pueden hacerse por satlite. En el mundo desarrollado la mayora de la gente dispone de telfonos celulares que operan a travs de una serie de redes celulares que compiten entre s. Se producen batallas comerciales a gran escala y adquisiciones que involucran a grandes compaas telefnicas, y los principales actores del mercado se han convertido en gigantes empresariales. Todo el sistema telefnico actual es infinitamente ms complejo que el de los aos sesenta. Tambin es mucho ms potente y flexible. Todos estos cambios espectaculares han sido impulsados por el mercado. Las compaas han invertido en ellos, atradas por beneficios potenciales que son claramente demostrables. Las fuerzas que impulsan los cambios del mercado requieren a su vez cambios en muchos de los objetivos de tiempo, costo y calidad. Los usuarios exigen mejores telfonos celulares a precios ms razonables, con entrega ms rpida que la competencia. Esto a su vez genera la necesidad de una prctica avanzada de gestin de proyecto en los mercados de telefona y comunicaciones que se expanden con rapidez. Hoy en da, el componente ms importante de la Asociacin para la Gestin de Proyecto (APM del ingls Association for Project Management) corresponde a la Tecnologa de Informacin, y las compaas de redes telefnicas y de equipos de telecomunicacin aplican algunas de las tcnicas de gestin de proyecto ms avanzadas del mundo.
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1.2.3

Las Estructuras Fundamentales de la Gestin de Proyecto


Aunque son posibles numerosas estructuras organizacionales diferentes, que surgen generalmente a causa de determinadas caractersticas de los proyectos, tales como el tamao o la complejidad, se puede establecer una distincin til entre las estructuras internas y externas de gestin de proyecto.

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1.2.3.1

Gestin de Proyecto Interna


La modalidad ms comn de gestin de proyecto es la formacin de un equipo de proyecto que opera dentro de una estructura organizacional existente. Esta configuracin se denomina habitualmente gestin de proyecto interna, o no ejecutiva. Las diversas formas de organizacin de la gestin de proyecto se tratan con mayor detalle en el Mdulo 5. Esta seccin plantea la nocin de equipos de proyecto que operan en el marco de unidades funcionales, como un adelanto del anlisis principal que se hace en dicho mdulo. La mayor parte de las compaas se organizan en torno a grupos funcionales especializados en reas especficas. Una estructura representativa constara de secciones distintas como ventas y marketing, finanzas y contabilidad, y operaciones. Cada seccin o grupo aporta una contribucin especializada al conjunto. Una estructura funcional representativa es la que se muestra en la Figura 1.2. Las estructuras de esta clase pueden encontrarse en grandes organizaciones con una directriz funcional, como universidades, dependencias de gobierno, autoridades locales, grandes compaas y las fuerzas armadas.

Consejo directivo

Director General

Director de Recursos Humanos

Director de Marketing Ventas

Director de Operaciones

Director Financiero Sueldos

Director de TI Soporte

Publicidad

Pagos

Actualizaciones

Envase

Facturacin

Promociones

Control de costos

Figura 1.2 Configuracin funcional representativa Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.

La desventaja de esta estructura consiste en que las personas tienden a trabajar de forma rigurosa en grupos cerrados sobre tareas funcionales. Con el objeto de hacer un uso ms eficiente de los recursos, se pueden constituir equipos de proyecto que funcionen traspasando las lneas divisorias funcionales. Un equipo de proyecto clsico que funciona traspasando las lneas divisorias funcionales puede verse en la Figura 1.3.

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Consejo directivo

Director General

Director de programa Director de Proyecto Director de Proyecto

Director de Marketing Insumos de marketing Insumos de marketing

Director de Operaciones Insumos de operaciones Insumos de operaciones

Director Financiero Insumos de finanzas Insumos de finanzas

Director de TI Insumos de TI Insumos de TI

Figura 1.3

Equipo de proyecto clsico que funciona traspasando las lneas divisorias funcionales Nota: algunas secciones se omiten, para mayor claridad.

En esta estructura, el director de proyecto obtiene (o se le asignan) individuos de las unidades funcionales donde trabaja normalmente y los reasigna a uno o ms proyectos. Por consiguiente, cada persona tiene ahora responsabilidades funcionales y de proyecto. Un ejemplo es el de un especialista en TI, que trabaja en un proyecto cuyo objeto es asegurar que se apliquen estndares comunes en todos los sistemas informticos de la organizacin. El especialista podra trabajar normalmente para el rea de TI, pero dedicar tambin una parte de su tiempo a trabajar con el gerente de estndares para asegurar la cobertura de todos los sistemas dentro del tiempo disponible. Los proyectos que funcionan traspasando las estructuras funcionales permiten utilizar de manera flexible los recursos humanos. El personal trabaja principalmente en una tarea funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos en los que se necesita de sus conocimientos tcnicos especficos. Adems, los expertos individuales pueden intervenir eficazmente en diferentes proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una amplia base de conocimientos tcnicos, sta puede desplegarse en distintos proyectos con relativa facilidad. El sistema interno tambin tiene la ventaja de que fcilmente puede acumular conocimientos especializados y compartirlos dentro del rea funcional. El rea funcional mantiene la continuidad de su conocimiento tcnico, as como de la administracin y de los procedimientos, independientemente de los cambios que puedan generarse entre su personal. Las caractersticas principales del sistema son las siguientes: Una sola persona designada, concretamente el director de proyecto, es responsable de gestionar la organizacin del proyecto. El director de proyecto se desenvuelve independientemente (hasta cierto punto) y por fuera de la estructura normal de autoridad funcional. Con respecto a los recursos compartidos (de proyecto y funcionales), el director de proyecto tiene el mismo grado de autoridad que los directivos funcionales. El director de proyecto acta como nico lder y une los esfuerzos de los diversos recursos funcionales y de proyecto, con el objeto de alcanzar los objetivos de ste.
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Generalmente, los proyectos requieren el trabajo en conjunto de diversos especialistas funcionales. Por consiguiente, el trabajo es llevado a cabo por un conjunto de diferentes especialistas funcionales que se desempean como un grupo multidisciplinario, bajo el liderazgo del director de proyecto. El director de proyecto es responsable de integrar a este grupo multidisciplinario en un equipo multidisciplinario de proyecto. El director de proyecto debe negociar, con cada uno de los directivos funcionales, la utilizacin de los recursos compartidos por ambos. Es frecuente que los recursos funcionales queden bajo el control directo del gerente funcional. El proyecto se concentra en alcanzar los objetivos del proyecto con respecto a tiempo, costo y calidad. Los directivos funcionales deben mantener una dotacin permanente de recursos funcionales a disposicin de los objetivos principales de la organizacin. Esto abre la posibilidad de conflictos por la utilizacin de los recursos compartidos, entre el director de proyecto y los directivos funcionales. El conflicto suele surgir en torno a la calidad del personal que los directivos funcionales estn dispuestos a presentar para los proyectos, y al tiempo durante el cual estn dispuestos a trabajar en el proyecto. Un proyecto puede estar sometido a dos lneas de autoridad. El integrante de un proyecto puede informar directamente tanto al director del proyecto como al gerente funcional correspondiente. La toma de decisiones, la responsabilidad, las recompensas y los beneficios potenciales se reparten entre los integrantes del equipo de proyecto y las unidades funcionales. La estructura del proyecto es temporal y slo dura hasta que finaliza el proyecto. Las unidades funcionales suelen ser permanentes. Los miembros del equipo de proyecto generalmente regresan a sus respectivas unidades funcionales una vez finalizado el proyecto. Los proyectos pueden originarse en cualquier nivel de la organizacin. El departamento de marketing podra iniciar un proyecto de desarrollo de producto, y el departamento de TI emprender a su vez un proyecto de actualizacin de los sistemas. Las estructuras de proyecto por lo general necesitan asistencia por parte de las funciones de soporte comunes, tales como recursos humanos, finanzas y TI. No suelen operar como secciones totalmente autnomas. Debido a que los proyectos implican los esfuerzos de diferentes unidades dentro y fuera de la organizacin, depender de la cadena de mando funcional para canalizar la autoridad y la comunicacin es ineficiente y provoca interrupciones y retrasos en el trabajo. Para desempear la tarea con eficiencia, es preciso que se establezcan relaciones directas entre los trabajadores y los directivos de las distintas unidades y en diferentes niveles. Incluso en las organizaciones tradicionales, las lneas de autoridad formales se ven con frecuencia rebasadas por lneas informales, que se saltan las reglas y los procedimientos formales a fin de adelantar ms eficazmente el trabajo. En las organizaciones de proyecto, se reconocen las ventajas de las lneas informales y stas se formalizan mediante la creacin de una jerarqua horizontal que se suma a la jerarqua vertical. Esta organizacin hbrida permite que personas de diferentes reas funcionales se incorporen a equipos de proyecto muy integrados.

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Tema de reflexin: utilizacin de las especializaciones funcionales existentes en una universidad para desarrollar un nuevo curso sobre la Gestin de Proyecto de Recursos Marinos. Una universidad puede tener cursos existentes sobre la Gestin de Recursos Marinos y sobre Gestin de Proyecto. Puede suceder que los responsables de investigacin del mercado de la universidad encuentren que tendra mucha demanda un curso que combinara los dos ya existentes, con el tema de la Gestin de Proyecto de Recursos Marinos. Los departamentos existentes de Gestin de Proyecto e Ingeniera de Plataformas Martimas podran asociarse para desarrollar el nuevo curso. Los jefes de departamento actuales son directivos funcionales, y los miembros del equipo de proyecto sern los profesores de especialidad en esos departamentos. El director de proyecto es el nuevo jefe encargado del curso, y reporta directamente a la alta direccin de la universidad, quiz a un nivel de junta directiva. Los costos del personal se cargaran al centro de costo del proyecto. Cualquier tiempo dedicado a trabajar para los departamentos funcionales se cargara al centro de costo funcional. Una vez en marcha, el sistema funcionara de hecho como un sistema de produccin en lotes. Preguntas: Cules seran las ventajas y desventajas obvias de esta clase de configuracin? Cules seran los peligros potenciales para los departamentos funcionales, con esta configuracin? Cmo se podran mitigar estos problemas, desde el punto de vista organizacional?
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Dada su naturaleza temporal, una organizacin encargada de proyectos debe ser flexible, de forma que pueda modificar su estructura y recursos para satisfacer los requisitos cambiantes de distintos proyectos. El rol de director de proyecto se asigna a una sola persona, quien asume la responsabilidad del proyecto y habr de responder de su xito. El nfasis sobre los objetivos de proyecto frente a los objetivos funcionales es un aspecto fundamental, que diferencia los roles que desempean los directores de proyecto y los directivos funcionales. Los directores de proyecto se apoyan con frecuencia en personas que reportan directamente a otros directivos funcionales, pero que les son asignadas segn se necesiten. De este modo, la tarea de gestionar un proyecto es ms complicada y variada que las de otras reas de gestin.

1.2.3.2

Gestin de Proyecto Externa


La gestin de un proyecto es externa cuando, mediante un acuerdo de consultora, se designa a un director de proyecto externo, que acta como agente externo por cuenta del cliente. El director de proyecto externo designa a otros consultores externos a fin de constituir un equipo de proyecto externo. El equipo funciona entonces bajo el control del director de proyecto externo para ejecutar el proyecto dentro del marco de los criterios de xito definidos por el cliente. Este concepto se muestra mediante la Figura 1.4.

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Personal directivo superior

Gerente de interfaz

Gerente funcional

Gerente funcional

Recurso

Recurso

Recurso

Recurso

Equipo funcional

Equipo funcional

Director de proyecto externo

Consultores externos

Proveedores externos

Contratistas externos

Subcontratistas externos

Figura 1.4

Una configuracin externa representativa de gestin de proyecto

Las caractersticas principales de una estructura de gestin de proyecto externa son las siguientes: El director de proyecto externo acta como agente por cuenta del cliente. El contrato de consultora es una modalidad de acuerdo de agencia. El sistema externo es ms flexible que el sistema interno. Los consultores externos se pueden contratar de acuerdo con las necesidades, en funcin de lo que exija la carga de trabajo. Las instrucciones y la comunicacin entre los consultores externos y el cliente tienen que atravesar la lnea divisoria de la organizacin. Esta lnea divisoria funciona como interfaz y constituye una barrera para una comunicacin eficaz. El espritu de equipo tiende a ser menor en las estructuras externas. Los objetivos de los consultores externos no se corresponden con los objetivos del cliente, y los consultores externos no deben lealtad a la organizacin del cliente. El director de proyecto externo tiene un control directo sobre el equipo de proyecto. Esta es la razn por la que se habla de la gestin de proyecto externa para referirse a distintas modalidades de configuracin externa. 1/16
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En una estructura externa, la estructura funcional de la organizacin no afecta al proyecto ni tiene algn impacto en ste. Debido a la mayor dimensin de las organizaciones externas, en una estructura de gestin de proyecto externa se requiere un mayor grado de transferencia de riesgo y control de la ejecucin contractual. No se dispone de un conocimiento previo de la compaa. A veces esto representa una desventaja. Los sistemas internos y externos se analizan con mayor detalle en el Mdulo 4.

1.3
1.3.1

Caractersticas de la Gestin de Proyecto


Introduccin
La gestin de proyecto actual presenta una serie de caractersticas que la diferencian de los enfoques de gestin tradicionales. Es internacional en cuanto a que hay estndares que fija una agencia internacional. La gestin de proyecto concierne y es aplicable a la mayora de las industrias. La gestin de proyecto es nica, en el sentido de que utiliza puntos de referencia tanto internacionales como propios de cada industria. Tambin es nica en el sentido de que los profesionales de la gestin de proyecto dan asesora acerca del ciclo de vida completo del proyecto, desde su inicio hasta su finalizacin. Algunos elementos importantes se tratan bajo los encabezados siguientes: Objetivos mltiples. Cooperacin y estndares internacionales. Profesionales de mltiples industrias y disciplinas. Puntos de referencia genricos. Disposiciones especficas. Ciclos de vida de los proyectos.

1.3.2

Objetivos Mltiples
La gestin de proyecto persigue simultneamente diferentes objetivos. Los encabezados ms usuales con los que se sealan los objetivos son tiempo, costo y calidad. Las decisiones de la gestin de proyecto que afecten a cualquiera de estas variables repercutirn por lo general en las dems. Generalmente, el cliente o los ejecutivos de la organizacin matriz fijan desde el principio los criterios de xito o fracaso. Algunos proyectos debern construirse lo ms rpidamente posible; otros debern terminarse con un costo mnimo, y otros debern ajustarse a un estndar mnimo de calidad. Al modificar cualquiera de stos, el director de proyecto estar afectando a los otros dos. Por lo tanto, las decisiones de gestin de proyecto se toman bajo condiciones de relacin funcional directa. La importancia relativa de cada uno de los criterios de xito y fracaso del proyecto determinar los niveles requeridos en cuanto al comportamiento de cada una de las variables durante el transcurso del proyecto. Esta nocin se aplica tanto en sentido tctico como estratgico. Por ejemplo, las diversas opciones de costo y calidad pueden generarse para una compaa que fabrica aparatos de televisin. Estas opciones pueden representarse como una funcin de costo y calidad. Esta funcin se denomina generalmente la curva de costo-calidad

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debido a la forma caracterstica de los diagramas que representan las relaciones de calidadcosto. La Figura 1.5 muestra un ejemplo.
Costo de fabricacin por unidad 99% 98% 97%

US$250

US$400

US$500

Costo de fabricacin por unidad

Figura 1.5

Curva costo-calidad representativa

Puede haber varias opciones de costo y calidad, tales como fabricar cada televisor por 250 con un mximo del 3% de defectos; por 400 con un mximo del 2% de defectos, o por 500 con un mximo de defectos del 1%. El punto en la curva donde desea situarse el fabricante depender de una serie de factores, entre los que estn: Precio de mercado de los televisores. Garantas y compensaciones previstas por desperfectos. Costo de la sustitucin de piezas. Costo real de una fabricacin defectuosa.

La compaa podra decidir fabricar televisores con un mximo del 3% de defectos. Este nivel aceptado de defectos le permitira vender a un precio unitario muy competitivo. Sin embargo, los aparatos podran tener un mayor nivel de defectos y esta caracterstica conllevara una serie de consecuencias. Sera posible indemnizar al comprador incluyendo una garanta con cada aparato. No obstante, este sistema podra acarrear un costo final muy alto porque muchos clientes efectuarn reclamaciones haciendo uso de la garanta. Por otra parte, podra incurrirse en un costo real muy alto, ya que el prestigio de la compaa se daara con la consiguiente prdida de ventas futuras. De este modo, el costo real podra ser mucho ms elevado que el costo adicional de reducir el nmero de defectos durante la produccin. La gestin de proyecto se ocupa de asegurar que se cumplan los criterios de xito, respetando las restricciones cambiantes del continuo tridimensional de tiempo-costo-calidad. La gestin de proyecto reconoce que existe ms de un criterio de xito. Carece de sentido completar un proyecto en el tiempo y al costo previstos, si la calidad del producto terminado est por debajo de la especificada por el cliente; por ejemplo, tiene poco sentido construir una casa a tiempo y dentro del presupuesto si la construccin es tan deficiente que se derrumbar poco tiempo despus. Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario determinar una condicin mnima aceptable. La gestin de proyecto se ocupa del cumplimiento de estos criterios mnimos.

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En la mayora de los proyectos, se generarn cambios a medida que avanza el proyecto. Esto repercutir sobre una o ms variables, y podra ser necesario compensar entre ellas. Por ejemplo, si se aumenta el criterio de calidad, tendr que modificarse ya sea el tiempo requerido o el costo.

Tiempo Fuera __________________________________________________


Tema de reflexin: variacin del costo y de la calidad de una nueva tribuna de ftbol. Un club de ftbol esta contemplando emplear a un contratista para construir una nueva tribuna. El club podra declarar inicialmente que el costo de la tribuna no debe rebasar los 3 millones, y encargar el trabajo a los diseadores y emplear a los contratistas sobre esta base. A esta altura del proyecto, el costo podra ser el criterio de xito ms importante. Podran surgir entonces otros hechos que modifiquen la importancia relativa del costo en relacin con otros criterios de xito del proyecto. Las condiciones meteorolgicas podran ser tan malas que retrasen tres meses la construccin de la tribuna. En un momento determinado, el club podra darse cuenta de que el mal tiempo ha provocado tal retraso y que ya no le ser posible inaugurar la tribuna al comenzar la nueva temporada de ftbol. Este retraso de la inauguracin podra tener repercusiones considerables, muy por encima del costo inmediato de la nueva tribuna. Por ejemplo, un retraso podra ocasionar prdidas por la venta de boletos de los cinco primeros partidos locales de la prxima temporada. Esto podra ascender a 1 milln. Bajo estas circunstancias, se podra justificar un gasto adicional de 0.3 millones para acelerar el proceso de construccin, a fin de evitar la prdida de 1 milln. En este caso, el criterio de xito inicial era el costo de capital. No obstante, la modificacin de una variable basada en el tiempo lo convirti en el primer criterio de xito, debido a los efectos sobre otras variables (del entorno) de una prolongacin del tiempo. Estas variables del entorno se relacionan con el desempeo financiero general del club. Se encuentran fuera del entorno del proyecto pero aun as influyen directamente en ste. Preguntas: En qu tipo de proyectos pueden ser las condiciones meteorolgicas un factor decisivo para la terminacin a tiempo del proyecto? Qu otros ejemplos puede haber de factores totalmente externos, que determinaran si un proyecto se termina o no a tiempo, pero que escapan por completo al control del director de proyecto?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1.3.3

Cooperacin y Estndares Internacionales


La Gestin de Proyecto es internacional. Como profesin es nica, por cuanto a sus cdigos de conducta y a su caudal de conocimientos que se basan ms en la prctica internacional que en la nacional. Este enfoque contrasta con otros tipos de servicio profesional. Es muy probable que dos pases tengan marcos jurdicos muy diferentes y es poco probable que un abogado habilitado para ejercer en un pas pudiera hacerlo con xito en el otro, aun en el caso de que las autoridades competentes lo permitiesen. En otras profesiones se aplican

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restricciones semejantes, incluso en la actividad bancaria y en la mayor parte de las ramas de la ingeniera. La gestin de proyecto es diferente, ya que se ha fijado una metodologa aplicable en todo el mundo y porque la rige una asociacin internacional que fija los estndares. Este organismo profesional internacional es la Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos (IPMA del ingls International Project Management Association). Este organismo impone a la gestin de proyecto una metodologa internacional y coordina las actividades de las asociaciones profesionales de los distintos pases, tales como la Asociacin para la Gestin de Proyectos en el Reino Unido y el Instituto de Gestin de Proyectos (PMI del ingls Project Management Institute) en los EE. UU. La IPMA se ocupa de que los cdigos de conducta y los acervos de conocimiento de las distintas asociaciones nacionales de gestin de proyectos se adhieran a un solo estndar lo ms fielmente posible, siendo la nica excepcin las diferencias culturales y econmicas fundamentales. De esta forma, los estndares nacionales especficos se ajustan, hasta cierto punto, a estndares internacionales fijados y regulados por el organismo mundial.

1.3.4

Profesionales de Mltiples Industrias y Disciplinas


Los conceptos y las prcticas de la gestin de proyecto no son especficos de ningn sector. Las tcnicas de planificacin y de control de tiempo, costo y calidad empleadas en la gestin de proyecto son igualmente aplicables a la agricultura o a la ingeniera de procesos. La gestin de proyecto se utiliza adems en una gran variedad de disciplinas. Los tres grupos mayores representados en la APM son la tecnologa de informacin (TI), seguido de la ingeniera de procesos y en tercer lugar la construccin. Es poco comn que un organismo profesional cuente con asociados de procedencia profesional tan variada.

1.3.5

Puntos de Referencia Genricos


Tradicionalmente, no exista una estandarizacin del ejercicio profesional para los consultores en gestin de proyecto. Existan los organismos profesionales y sus cdigos de conducta, pero nunca hubo un intento serio de estandarizar la forma de plantear y gestionar proyectos, definir cules sistemas de control de costos deberan aplicarse, y as sucesivamente. En la ltima dcada del siglo XX se produjo un cambio sustancial. Por ejemplo, la Norma Britnica BS6079 es el estndar vigente en el Reino Unido para la prctica de la gestin de proyecto. Es genrico y aplicable en todas las industrias. El ISO10006 es el cdigo europeo para la prctica de la gestin de proyectos relativos al proceso de diseo. Tambin es genrico y aplicable en todas las industrias. Hay un cierto nmero de estndares especficamente sectoriales para la prctica de la gestin de proyecto. Por ejemplo, la Gestin de Proyecto en un Entorno Controlado. Versin 2 (PRINCE2 del ingls Project management IN a Controlled Environment, version 2) es un intento de promover la prctica estandarizada de la gestin de proyecto en industrias de entorno controlado y en el sector pblico del Reino Unido. En ciertas ocasiones, las grandes compaas se han concertado para articular sus propias versiones de los estndares genricos, con carcter especfico para el sector correspondiente. Otras veces, han sido compaas de gran dimensin las que han elaborado versiones especficas para aplicar en sus compaas. Ejemplos de esto seran los cdigos de prctica de British Telecom y del Consejo de la Industria de la Construccin en Inglaterra. Si bien estos cdigos especficos son menos generales que los genricos, guardan consistencia con respecto a estos ltimos.

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1.3.6

Disposiciones Especficas
Muchas organizaciones emplean a profesionales plenamente capacitados en gestin de proyectos para dirigir los proyectos, en vez de diseadores u otros directivos funcionales. Los especialistas en gestin de proyecto ejercen un control combinado de tiempo, costo y calidad, siguiendo las normas internacionales para la prctica profesional. Tradicionalmente, los directores de proyecto se seleccionaban entre los especialistas funcionales pertenecientes a la organizacin. El director de proyecto podra haber sido un diseador especializado (como es el caso de los ingenieros y los arquitectos) o un consultor de costos especializado (como sucede con los expertos en contabilidad o los tasadores). En muchos casos, las personas que dirigan y gestionaban los proyectos eran diseadores u otro tipo de especialistas, que asuman el rol de gerente mientras duraba el proyecto. El concepto moderno de la gestin de proyecto incorpora al director de proyecto profesional. Cada vez ms, este perfil profesional se ajusta a un gerente especializado, educado y entrenado en la gestin de proyecto, que dispone de la adecuada experiencia industrial en gestin de proyecto y no en diseo ni en otra especialidad. A esta transicin ha correspondido una proliferacin mundial de cursos de gestin de proyecto impartidos por universidades y de cursos cortos para especialistas ofrecidos por compaas de entrenamiento especializado para directivos y de consultora.

1.3.7

Ciclo de Vida del Proyecto


Tradicionalmente, los consultores asesoraban y administraban tan slo uno o dos segmentos de todo el ciclo vital de un proyecto. La consecuencia de esto era la falta de coordinacin entre las distintas fases del ciclo. Esto es importante, porque las decisiones en las etapas iniciales del ciclo de vida del proyecto afectan a las opciones disponibles en fases posteriores. Por ejemplo, las decisiones tomadas en las fases de diseo afectan directamente a las decisiones que se pueden tomar en la fase operativa. De forma similar, las decisiones sobre seleccin de materiales afectan a las opciones de su liquidacin en las fases de retirada del servicio o de reciclado. Otro ejemplo sera la seleccin de materiales para elementos como las carroceras de automviles. Es posible que el aluminio resulte mucho ms caro que el acero en trminos de inversin, pero podra ser mucho ms eficaz en relacin con los costos de mantenimiento, puesto que no se oxida. Dependiendo del diseo y del ensamblaje de los dems componentes del automvil, la utilizacin de aluminio en la carrocera puede alargar considerablemente su vida til. En general, los proyectos constan de cierto nmero de fases reconocidas en su ciclo vital. El director de proyecto es responsable de prestar a los clientes un asesoramiento que abarca el ciclo completo de vida del proyecto. Por ejemplo, el director de proyecto debera prestar asesora profesional tanto sobre los costos de inversin como sobre los costos recurrentes relacionados con cualquier decisin acerca de la seleccin de materiales. Los enfoques tradicionales han recurrido a consultores para asesorar nicamente sobre diseo o fabricacin, pero sin considerar las implicaciones para los costos a largo plazo. La gestin de proyecto, en su calidad de disciplina, trata de corregir esto mediante una asesora profesional basada en un panorama global.

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Entre las fases normales del ciclo vital estn las siguientes: Inicio. En la fase de inicio, el cliente decide realizar un proyecto. La fase de inicio podra haberse desarrollado unos aos antes, como una parte del plan global corporativo estratgico de la compaa correspondiente, o bien podra referirse a una nueva necesidad basada en cambios tales como la demanda del consumidor o la tecnologa. En la fase de inicio, el cliente arma una propuesta bsica para el trabajo que se requiere. Viabilidad. En la fase de viabilidad, el equipo de proyecto busca establecer la validez de la propuesta, desde todas las perspectivas relevantes. Estas perspectivas pueden ser financieras, dependientes del tiempo, tecnolgicas y, en algunos casos, polticas. La fase de viabilidad puede incluir una extensa investigacin de mercado, con objeto de evaluar la demanda previsible del producto o servicio final, por parte de los consumidores o del mercado. El resultado final de la fase de viabilidad es una declaracin de viabilidad de la propuesta, en relacin con las variables que se han evaluado. Prototipo. En algunas industrias, es comn desarrollar alguna clase de prototipo que pueda probarse y evaluarse antes de entrar en plena produccin. El prototipo podra probarse y afinarse durante perodos prolongados antes de iniciar la fabricacin. Un ejemplo obvio sera el diseo de un nuevo avin, donde se requiere una evaluacin muy completa, que exige mucho tiempo antes de que el diseo entre en plena produccin. Desarrollo completo del diseo. Una vez que se ha ajustado el prototipo (en caso de que sea necesario) y se ha reintroducido en el sistema de diseo toda la informacin obtenida, puede empezar el diseo completo para la produccin. En la mayora de los casos, esto requiere elaborar una informacin detallada del proceso de fabricacin. Es caracterstico que esto suponga la preparacin de esquemas de fabricacin que muestran todos los aspectos del diseo, junto con las especificaciones completas que definen los estndares exigidos de fabricacin y ensamblaje de cada uno de los componentes. Licitacin y acuerdos contractuales. Algunas organizaciones lo fabrican todo por s mismas. Ocurre con ms frecuencia que, aun teniendo sus propias instalaciones de fabricacin, los fabricantes adquieren muchos componentes terminados de proveedores externos. Un ejemplo de esto sera Ford. Ford emplea sus propios diseadores y ensambladores y monta los automviles en sus propias lneas de produccin, pero la mayora de sus componentes la compra directamente a proveedores externos. Otras organizaciones adjudican la totalidad del proceso de fabricacin a compaas externas y organizan las tareas a travs de consultores externos. Un ejemplo de esto sera la adjudicacin de un contrato para la construccin de un nuevo buque para la Armada Real Britnica. La Armada adjudicara un contrato a un arquitecto naval externo para que hiciera el diseo, y otro a un astillero externo para su construccin. Los trabajos externos se adjudican generalmente mediante alguna clase de licitacin pblica. Una oferta de licitacin es un precio por el que un contratista est dispuesto a ejecutar una obra que est claramente detallada y descrita. El proceso de licitacin suele ser competitivo, puesto que se invita a los distintos contratistas a presentar cotizaciones competitivas y confidenciales para la ejecucin de una misma obra. Generalmente, el contrato se adjudica a la cotizacin que presenta el precio ms bajo, siempre y cuando se ajuste a las especificaciones. Fabricacin. El producto se ensambla durante el proceso de fabricacin. Esta fase podra ser, por ejemplo, un proceso nico para una edificacin, o un proceso repetitivo para la fabricacin de componentes.

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Puesta en funcionamiento. La fase de puesta en funcionamiento se refiere a todos los aspectos de la puesta en marcha del sistema. Este acto puede ser sencillo en algunos sistemas, y mucho ms complejo en otros. La puesta en funcionamiento completa de un nuevo submarino puede llevar algunos meses. Esto puede exigir semanas de prueba de mquinas mientras el buque est anclado, seguido de pruebas prolongadas, en superficie y en inmersin. Cada una de las etapas puede exigir muchas maniobras y simulaciones, seguidas de numerosos clculos y ajustes. La Marina aceptar el submarino solamente hasta que el contratista haya completado todas las pruebas de puesta en funcionamiento necesarias. Operacin. En la fase operativa, el sistema se utiliza activamente para el propsito para el cual estaba destinado originalmente. Para algunos sistemas, sta podra constituir la parte ms larga del ciclo de vida del proyecto, aunque en otros casos podra no suceder as. Sistemas con una larga vida til seran, por ejemplo, los edificios nuevos. Podemos disearlos para una vida til de sesenta aos o ms. En el otro extremo, los cohetes espaciales Saturno V se desarrollaron como sistemas para un solo lanzamiento y, aunque el proceso de diseo y construccin dur algunos aos, el cohete con la cpsula se utiliz una sola vez y el perodo de vida til fue de tan slo unos cuantos das. Desafectacin. La desafectacin es el proceso por el que se apaga o se detiene un sistema. Como mencionamos antes, este acto puede ser sencillo en algunos casos y mucho ms complejo en otros. Un automvil usado puede desafectarse inmediatamente, sencillamente apagando el motor y dejndolo en una instalacin de reciclado. En otros sistemas, tales como los que estn vinculados a procesos txicos o contaminacin nuclear, la desconexin no es suficiente. El mismo proceso de desconexin podra exigir la extraccin muy laboriosa de las barras de combustible, as como el mantenimiento durante un tiempo considerable de los sistemas de enfriamiento. Incluso despus de apagar el reactor, ste sigue siendo radiactivo; la desafectacin del reactor y de los dems sistemas contaminados podra llevar muchas dcadas con la tecnologa actual. Eliminacin y reciclado. La ltima fase es la de eliminacin y reciclado. La legislacin en muchos pases se est volviendo cada vez ms exigente en lo relativo al impacto ambiental del reciclado. En el futuro, las consideraciones legales y medioambientales harn que cada vez ms productos y sistemas estn diseados para un reciclado ms fcil y completo. Grandes cantidades de productos manufacturados se ensamblan teniendo en cuenta su reciclado y recuperacin. Los embalajes se fabrican cada vez ms con materiales reciclados o con otros materiales reciclables. La gestin de proyecto se ocupa del asesoramiento sobre todas las fases indicadas, con objeto de que el cliente pueda tomar decisiones bien fundamentadas, durante el diseo y la fabricacin, con respecto a cuestiones que en el futuro podran tener un efecto sobre los costos. No cabe la menor duda de que algunas de las ms antiguas centrales nucleares del Reino Unido se habran diseado de otra forma si se hubiera considerado a fondo la necesidad futura de desafectacin y de recuperacin.

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1.4
1.4.1

Beneficios y Retos Potenciales de la Gestin de Proyecto


Introduccin
La gestin de proyecto es un enfoque relativamente nuevo para la administracin de proyectos. Es internacional, interdisciplinaria y se ocupa de todo el ciclo vital de un proyecto. Se vale de un especialista capacitado en la gestin para organizar los objetivos de tiempo, costo y calidad de un proyecto y para asegurar su consecucin. En esta seccin se plantean las ventajas y desventajas especficas asociadas a la metodologa de la gestin de proyecto.

1.4.2

Beneficios Potenciales de la Gestin de Proyecto.


Las organizaciones que utilizan los mtodos de la gestin de proyecto aseguran tener muchos beneficios. Entre stos destacan: Mayor concentracin en un objetivo especfico. Utilizacin ms eficiente de los recursos de la compaa. Aumento del grado de responsabilidad. Potencial para una sana competencia entre las unidades funcionales y de proyecto. Menor perturbacin de las actividades funcionales. Mayor visibilidad de la implementacin de la estrategia. Consideracin de los costos a lo largo del ciclo de vida. Mayor celeridad en el desarrollo de los productos y la salida de stos al mercado. Mejores comunicaciones formales e informales. Control de objetivos mltiples y simultneos. Mayor seguridad respecto de la informacin relacionada con el proyecto. Mejor espritu de equipo y mayor cohesin. Mejor innovacin gracias a la toma de decisiones multidisciplinaria. Oportunidades para desarrollar aptitudes individuales y de administracin, as como crear equipos internos interdisciplinarios y multidisciplinarios.

1.4.3

Retos Potenciales para la Gestin de Proyecto


Las organizaciones que frecuentemente realizan proyectos se enfrentan a algunos retos importantes con respecto a su personal. Entre stos figuraran los siguientes: Es posible que las unidades funcionales se vean obligadas a ceder personal clave. Esto podra resultar en consecuencias negativas para la actividad funcional. Los directores de proyecto y los directivos funcionales podran competir por los recursos, lo que podra tener efectos perjudiciales para la compaa en general. Algunos miembros del equipo de proyecto podran recibir rdenes contradictorias de sus directores de proyecto y de sus directivos funcionales. Cualquier gerente funcional con suficiente poder podra valerse de su autoridad para negarle al proyecto los recursos necesarios. Para asegurar que los directores de proyecto y los directivos funcionales tengan la misma autoridad y control, es necesaria la creacin de un nuevo nivel de mando. El patrocinador del proyecto se asegura de que los directores de proyecto y los directivos funcionales tengan el mismo nivel de autoridad sobre los recursos del proyecto y que se evite toda competencia destructiva.

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Los directivos funcionales pueden ser menos flexibles que los directores de proyecto y pueden sentirse presionados ante las exigencias del proyecto. Es preciso que el personal desarrolle una actitud diferente. Deben adoptar un enfoque ms flexible y acostumbrarse a trabajar en un entorno multifuncional. Es posible que despus de trabajar mucho tiempo en un proyecto, el personal tenga problemas para readaptarse al trabajo funcional.

1.5

Historia de la Gestin de Proyecto


El concepto de gestin de proyecto no es atribuible a ninguna persona o industria. Generalmente se le atribuye a los programas espaciales de los aos 1960, pero sus orgenes se remontan mucho ms atrs en el tiempo. Los primeros elementos de gestin de proyecto surgieron probablemente con las grandes obras de construccin histricas, como las Pirmides, la Gran Muralla china y los caminos y acueductos romanos. Estas tcnicas se mejoraron y desarrollaron a travs del tiempo. Lo que tienen en comn todas las obras de construccin a lo largo de la historia es que necesitaron de organizaciones, personal, instalaciones y recursos especficos con un objetivo nico: la terminacin de la obra o del proyecto. A travs de los siglos, los profesionales solan concertarse formando grupos o asociaciones. Lo han venido haciendo tradicionalmente para favorecer a su actividad o profesin. En Europa, esta tendencia se caracteriz en la poca medieval por la constitucin de asociaciones llamadas gremios o ligas, que prepararon el terreno para las corporaciones y otras instituciones que surgieron durante el siglo XIX. En todos los casos, la motivacin subyacente ha sido la de salvaguardar sus intereses econmicos, aunque con carcter secundario se establecieron normas y estndares para el ejercicio profesional, las calificaciones y la membresa. La revolucin industrial transform las necesidades de la industria. Dej de emplear artesanos para recurrir en su lugar a supervisores que pudiesen manejar tanto al personal como a las nuevas tecnologas. Las antiguas instituciones medievales reaccionaron fijando estndares para sus miembros basados en la formacin, los conocimientos y la preparacin. Tambin reaccionaron los gobiernos y los establecimientos educativos y empezaron a aparecer las titulaciones y los estndares de formacin acadmica. Ms adelante, las instituciones y los rganos de enseanza acadmica empezaron a colaborar de forma ms estrecha, con el objeto de mejorar los niveles de formacin. Los llamados mtodos de gestin "tradicionales" se desarrollaron durante la Revolucin Industrial y en pocas posteriores. stos dieron buen resultado con productos estandarizados obtenidos mediante la fabricacin masiva o en lotes, pero resultaban menos eficientes cuando se trataba de productos no estandarizados. A principios del 1900, los directivos de manufactura observaron que algunas de las herramientas y tcnicas que se utilizaban eficazmente en la industria de la construccin, podan adaptarse a las necesidades de planificacin y control de las industrias manufactureras, sobre todo en las actividades de desarrollo de productos a gran escala. En la misma poca, se estaban desarrollando las tcnicas de planificacin y a principios del siglo XX se implant el diagrama de Gantt. Alrededor de 1950 aparecieron los primeros diagramas de red para los procesos industriales. En la actualidad stas son dos de las herramientas de gestin de proyecto ms ampliamente difundidas. 1/25

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La gestin de proyecto en su forma actual surgi del programa de desarrollo de la bomba atmica creado por el ejrcito de los EE. UU. en Los lamos, durante los aos cuarenta. En realidad, este fue el primer proyecto realizado por la humanidad que combinaba una gran complejidad y alta tecnologa. Su grado de complejidad y su gran nmero de actividades hicieron necesario que se emplearan nuevos mtodos de gestin y control para completar el proyecto a tiempo, bajo los estndares requeridos. Para mediados de la dcada de los cincuenta, el tamao y la complejidad de muchos proyectos haban aumentado a tal grado que las tcnicas desarrolladas durante la primera mitad del siglo XX ya resultaban ineficaces. La industria de defensa de los EE. UU. experimentaba dificultades para controlar el costo y los plazos de sus programas de armamento a gran escala: se produjeron enormes sobregiros tanto en los costos como en los plazos de ejecucin. Para hacer frente a esta situacin, la Marina de los EE. UU. y DuPont Corporation desarrollaron casi simultneamente dos sistemas basados en redes. En 1957, DuPont cre el mtodo del camino crtico (CPM del ingls Critical Path Method), y en 1958 la Marina estadounidense desarroll el mtodo llamado tcnica de evaluacin y revisin de programa (PERT del ingls Program Evaluation and Review Technique). Ambos mtodos fueron concebidos exclusivamente para planificar, programar y controlar grandes proyectos con un gran nmero de actividades entrelazadas. Unos diez aos ms tarde, ambos mtodos se combinaron con tcnicas de simulacin por computadora para crear un mtodo denominado tcnica de evaluacin y revisin grfica (GERT del ingls Graphical Evaluation and Review Technique), con el objeto de permitir un anlisis ms realista de la programacin de tareas. A mediados de la dcada de los sesenta, los avances de la tecnologa informtica permitieron aumentar la capacidad para almacenar la enorme cantidad de informacin generada por los grandes proyectos. Los mtodos de red se mejoraron para integrar la previsin de costos y la programacin de los proyectos. El empleo de estas tcnicas se generaliz hacia el final de los aos sesenta, cuando en los EE. UU. el gobierno federal impuso la utilizacin de mtodos de red para la programacin y la previsin de costos, primero para contratar con el Departamento de Defensa estadounidense y con la NASA, y ms tarde en otros programas a gran escala como las centrales nucleares. La disciplina de la gestin de proyecto floreci en este ambiente y el Instituto de Gestin de Proyectos en los EE. UU. y la Asociacin para la Gestin de Proyectos (APM) en el Reino Unido, fueron institucionalizados formalmente al final de los aos sesenta. Durante los aos sesenta surgieron nuevos mtodos que se pusieron al servicio de los directores de proyecto. Algunos permitan a estos directivos determinar los tipos y las cantidades de recursos requeridos para cada actividad, as como planificar y asignar recursos simultneamente a diferentes proyectos. Aunque era un concepto que llevaba bastante tiempo en circulacin, no se generaliz hasta la dcada de los setenta la utilizacin del concepto de valor econmico agregado como un concepto bsico de la planificacin y la previsin de costos. A partir de este concepto se lleg a los sistemas de medicin del desempeo que no slo permitan el seguimiento de los gastos, sino que tambin los relacionaban con el valor del trabajo ejecutado. Esto permiti hacer previsiones mucho ms fiables del costo final de los proyectos y de su fecha de terminacin. La APM elabor su Acervo de Conocimientos en 1988, y colabor intensamente en la preparacin de la Norma Britnica BS6079 en 1996 y del estndar internacional europeo ISO10006 en 1997. Estos documentos son los estndares de referencia britnico y europeo para la prctica de la gestin de proyecto y delimitan en muchos aspectos la evolucin profesional de la disciplina en la actualidad. 1/26
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Antes de los aos 1980, los sistemas de planificacin y seguimiento de proyectos slo estaban disponibles para las grandes computadoras. Los sistemas eran generalmente muy costosos. El costo y la organizacin necesarios para operar el sistema restringan su utilizacin a los proyectos de gran envergadura. Esto cambi en los aos ochenta con la aparicin de la microcomputadora, que era relativamente econmica. Hoy en da es fcil disponer de una gran variedad de aplicaciones de software de alta calidad. El software de bajo precio ha permitido aplicar tcnicas avanzadas de planificacin, programacin, anlisis de costos, planificacin de recursos y anlisis de desempeo a proyectos de cualquier dimensin.

1.6

La Gestin de Proyecto en la Actualidad


La gestin de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas diferentes y se ha convertido en un instrumento de gestin integral para una amplia variedad de sectores. Cada vez ms, las grandes organizaciones estn creando sus propias unidades de gestin de proyecto. Esto se ha visto acompaado de una proliferacin de consultora en gestin de proyecto. En muchos sectores, en especial en la construccin, el crecimiento relativo de las profesiones de diseo, tales como la arquitectura o la ingeniera de estructuras, ha permanecido relativamente esttico y, por otro lado, la popularidad de la gestin de proyecto de construccin se ha disparado. La gestin de proyecto ha evolucionado para convertirse en una profesin genrica de mbito mundial. Siempre que se observen los estndares internacionales adecuados, los directores de proyecto de todo el mundo hablan el mismo "idioma" de proyecto. No hay ninguna razn para que un director de proyecto encargado de un proyecto forestal en Francia no pueda examinar la documentacin contractual y consultar los expedientes de un proyecto de construccin del Reino Unido, y entender el 90% de la informacin que contienen. Las tcnicas actuales de gestin de proyecto ofrecen oportunidades hasta ahora inditas de evaluacin y comparacin. Por ejemplo, la utilizacin de un plan estratgico del proyecto (SPP del ingls Strategic Project Plan) permite registrar todos los aspectos del desarrollo de un proyecto y elaborar los informes correspondientes, todo ello con fiabilidad y precisin y respetando los estndares. La prctica de la estandarizacin abarca el diseo, la ejecucin, la implantacin y la utilizacin. Tambin permite comparaciones que antes no hubieran sido posibles. Por ejemplo, un buen SPP permite la comparacin inmediata y directa del desempeo de los consultores de diseo. Los SPP se utilizan cada vez ms como tcnicas de evaluacin que sirven para seleccionar la mejor firma de consultora de gestin de proyecto. La gestin de proyecto est teniendo mucho xito como profesin. Los organismos profesionales para la gestin de proyectos del Reino Unido y de los EE. UU. estn creciendo ms rpidamente que cualquier otro organismo profesional comparable de estos pases. Algunos de los organismos profesionales ms tradicionales reconocen el impacto de la gestin de proyecto y estn creando sus propias secciones para ofrecer especializaciones en esta rea. De ah que el Instituto Real de Agrimensores Pblicos (RICS), que se ocupa de la formacin y de los estndares del agrimensor profesional en el Reino Unido, haya implantado la especializacin de gestin de proyecto dentro de una de sus divisiones profesionales. Al hacerlo, el RICS ha aceptado que la gestin de proyecto como profesin est infringiendo en las actividades de sus miembros a tal grado que es preciso hacer frente a esta amenaza. El RICS ha optado por la solucin de implantar su propia versin de la gestin de proyecto para sus agrimensores. Muchos organismos profesionales han hecho algo similar.

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Resumen
Qu es un Proyecto
Al igual que la produccin en masa y la produccin en lotes, un proyecto es un tipo de sistema estndar de produccin. Los proyectos poseen la peculiaridad de tener objetivos y caractersticas nicas e irrepetibles.

Qu es la Gestin de Proyecto
La gestin de proyecto consiste en concebir, gestionar y controlar el proceso necesario para garantizar la ejecucin completa de un proyecto dentro del plazo fijado, sin exceder el costo previsto y cumpliendo los estndares de calidad especificados. Las tcnicas de planificacin y control tradicionales se ocupan de la planificacin y del control del tiempo, del costo y de la calidad, pero la gestin de proyecto trata de considerar y evaluar cada uno de estos elementos conjuntamente con los dems. Generalmente, la industria se ha hecho ms compleja a medida que fue evolucionando. Debido a esto, los proyectos son cada vez ms complejos y se necesitan mtodos ms eficaces para gestionarlos. La funcin del director de proyecto incluye la visualizacin de las variables de tiempo, costo y calidad del proyecto dentro del contexto de todo el sistema operativo. En la mayora de los casos, el objetivo del equipo de un proyecto es el de cumplir con los criterios de xito fijados para el proyecto, para desintegrarse despus. Son muy pocos los aspectos de las compaas con requisitos similares. La gestin de proyecto se desarrolla frecuentemente dentro de las propias organizaciones. Los proyectos que funcionan dentro de las estructuras funcionales permiten una buena flexibilidad en la utilizacin de recursos humanos. El personal trabaja principalmente en una tarea funcional pero se le asigna temporalmente a proyectos que necesitan de su conocimiento tcnico especfico. Adems, los expertos individuales pueden intervenir eficazmente en diferentes proyectos a la vez. Si un departamento funcional dispone de una amplia base de conocimientos tcnicos, puede emplearse en distintos proyectos con relativa facilidad. La estructura "interna a la funcin" tambin tiene la ventaja de que el conocimiento especializado puede ser compartido fcilmente dentro de la funcin y utilizado eficazmente por el equipo de proyecto. El rea funcional mantiene la continuidad de su conocimiento tcnico, su administracin y sus procedimientos, independientemente de los cambios que puedan generarse entre su personal. El director de proyecto encabeza la organizacin del mismo y opera con independencia de la cadena normal de mando. El director de proyecto es el punto focal nico que integra todos los esfuerzos encaminados para alcanzar los objetivos del proyecto. El director de proyecto es el responsable de integrar a las personas procedentes de diferentes disciplinas funcionales que estn trabajando en el proyecto. El director de proyecto negocia directamente con los directivos funcionales para obtener apoyo. Los directivos funcionales suelen seguir siendo responsables de las tareas especficas de cada persona y del personal dentro del proyecto, y el director de proyecto es responsable de integrar y supervisar el inicio y la terminacin de las actividades. 1/28
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El proyecto se concentra en entregar determinado producto o servicio en un plazo y con un costo definidos, y en cumplir un estndar de calidad determinado. En cambio, las unidades funcionales deben mantener una permanente disponibilidad de recursos al servicio de los fines de su organizacin. Como consecuencia de esto, pueden surgir conflictos entre los intereses funcionales y los del proyecto. La toma de decisiones, la responsabilidad, los resultados y las recompensas se reparten entre los miembros del equipo de proyecto y las unidades funcionales. Aunque la organizacin del proyecto es temporal, las unidades funcionales que han servido para constituirla pueden ser permanentes. Cuando un proyecto termina, la organizacin del proyecto se disuelve y las personas regresan a sus unidades funcionales o se asignan a nuevos proyectos. Los proyectos pueden originarse en distintos lugares de la organizacin. El desarrollo de productos y los proyectos relacionados tienden a originarse en el rea de marketing, por otro lado, las aplicaciones de tecnologa se originan en la de investigacin y desarrollo, y as sucesivamente. La gestin de un proyecto moviliza muchas otras funciones de apoyo, como la evaluacin de personal, la contabilidad y los sistemas de informacin. Dada la naturaleza temporal de un proyecto, una organizacin encargada de ste debe ser flexible, de forma que pueda modificar su estructura y recursos para satisfacer los requisitos cambiantes de distintos proyectos. En un sistema de proyecto, el producto es un elemento nico e irrepetible. En consecuencia, no hay una curva de aprendizaje y se requieren niveles de gestin de planificacin y control, elevados y complejos. El concepto de la gestin de proyecto ha evolucionado con el objeto de planificar, coordinar y controlar las numerosas actividades, complejas y frecuentemente diversas, que se llevan a cabo en los proyectos comerciales actuales. La gestin de proyecto consiste principalmente en desempear la gerencia general de una organizacin en el seno de otra organizacin. Una buena gestin de proyecto exige que el gerente general consagre todas sus capacidades al logro de los objetivos del proyecto. La gestin de proyecto se sirve de la totalidad de las reas de gerencia funcional, y se recurre frecuentemente a las aptitudes disponibles en cada una de las reas para alcanzar el xito del proyecto. Los equipos de proyecto se constituyen para emprender toda clase de proyectos. Pueden encargarse de proyectos aislados en los que todos los recursos se dedican a alcanzar el objetivo de ese proyecto, o pueden ser responsables de mltiples proyectos en donde los recursos tienen que administrarse para el beneficio de todos los proyectos. Los proyectos pueden ser externos, cuando se destinan a un cliente ajeno a la organizacin. Se plantean normalmente a travs de un contrato vinculante, y constituyen por lo general una fuente de ingresos fundamental para la organizacin. Los proyectos tambin pueden ser internos cuando su finalidad es mejorar las operaciones de la organizacin, y su cliente tambin ser interno.

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Caractersticas de la Gestin de Proyecto


La gestin de proyecto es nica, en cuanto a que utiliza puntos de referencia tanto internacionales como propios de cada industria. La gestin de proyecto es nica, en cuanto a que constituye una profesin totalmente nueva, que presta asesora profesional relativa al ciclo completo de un proyecto, desde su inicio hasta su terminacin. La gestin de proyecto asume la responsabilidad de optimizar la ejecucin del proyecto en cuanto a tiempo, costo y calidad. De acuerdo con la filosofa de la gestin de proyecto, no es aceptable considerar cualquiera de estas variables aisladamente, debido a que cada una de ellas afecta el rendimiento de las dems. La gestin de proyecto se ocupa del que se cumplan los criterios de xito del proyecto. Sin embargo, en la gestin de proyecto se reconoce que existe ms de un criterio de xito. No tiene sentido terminar dentro de los lmites de tiempo y costo, si la calidad del producto terminado est por debajo de lo especificado por el cliente. Para cada una de las variables de tiempo, costo y calidad, es necesario determinar una condicin mnima aceptable. La gestin de proyecto se ocupa de que se cumplan o se superen estos criterios mnimos bajo cualquier circunstancia. Para la direccin de los proyectos, muchas organizaciones prefieren emplear a profesionales plenamente formados en gestin de proyecto en vez de emplear a diseadores u otros directivos funcionales. El concepto moderno de gestin de proyecto incluye la evolucin del director de proyecto profesional.

Beneficios y Retos Potenciales de la Gestin de Proyecto


Algunos de los beneficios obvios de utilizar un enfoque de gestin de proyecto son que utiliza ms eficientemente los recursos de la compaa, ofrece reducir las interrupciones de las actividades operativas de rutina y ofrece un mayor potencial de motivacin para las personas que trabajan en los proyectos. La gestin de proyecto tambin ofrece una mayor visibilidad de las estrategias y de los conceptos en toda la organizacin, promueve la sana competencia entre los proyectos de la organizacin, y evala los costos del ciclo de vida completo en cada una de las etapas. La gestin de proyecto puede ofrecer una mayor claridad administrativa, un mejor manejo de la responsabilidad individual y global, acortar el tiempo desde el desarrollo hasta la implementacin, un control de gastos ms transparente y una mejor utilizacin de los recursos. La gestin de proyecto tambin contribuye a una comunicacin ms clara del progreso del proyecto y de la incorporacin de recursos a los planes estratgicos, a incrementar el control y la seguridad de la informacin clasificada y sensible, as como a mejorar la implementacin y el espritu del equipo. La utilizacin de la metodologa de la gestin de proyecto tambin se enfrenta a algunos retos. Para que funcione un sistema de gestin de proyecto, es necesario obtener de las unidades funcionales personal que es clave para dichas unidades, durante una parte de su tiempo. Si esto no se controla adecuadamente, podra perjudicar el funcionamiento de la unidad funcional. Ser inevitable que los proyectos compitan, al menos hasta cierto punto, por los recursos limitados y finitos de la organizacin. 1/30

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Los directivos funcionales tienden a ser menos transparentes y flexibles que los directores de proyecto. Se requiere tambin una mayor flexibilidad por parte del personal. Una vez terminado el proyecto es necesario redistribuir al personal. Esto podra causar problemas si el personal funcional le ha dedicado, por un perodo largo, ms tiempo al proyecto que a sus funciones normales.

Historia de la Gestin de Proyecto


La gestin de proyecto actual ha evolucionado a partir de los principios bsicos establecidos durante el desarrollo del proyecto de Los lamos en los EE. UU. en 1944. La bomba atmica fue el primer proyecto desarrollado por la humanidad que requera la aplicacin de la alta tecnologa de gran complejidad y alta tecnologa desarrollado por la humanidad y de la cual surgi la necesidad de un nuevo mtodo de gestin. Hacia mediados de los aos cincuenta, el tamao y la complejidad de muchos proyectos haba aumentado hasta tal punto que las tcnicas de gestin ms avanzadas de la primera mitad del siglo XX se vieron desbordadas. La industria de defensa de los EE. UU. experimentaba dificultades para controlar el costo y los tiempos programados de sus proyectos de sistemas de armamento a gran escala, llegando a tener algunos excedentes de costo y tiempo muy grandes. La solucin consisti en desarrollar los principios de Los lamos para crear lo que hoy denominamos la gestin de proyecto. La disciplina se desarroll y esto condujo a la creacin del Instituto de Gestin de Proyecto en los EE. UU. y la Asociacin para la Gestin de Proyectos (APM) en el Reino Unido en los aos sesenta. Durante la dcada del sesenta, surgieron nuevos mtodos para ayudar a los directores de proyecto, pero el siguiente avance importante fue el desarrollo de computadoras econmicas y confiables a principios de la dcada del ochenta. La APM elabor su acervo de conocimiento en 1988, y contribuy eficazmente a la preparacin de la Norma Britnica BS6079 en 1996 y del estndar internacional europeo ISO10006 en 1997. Estos documentos de referencia son los estndares britnico y europeo para la prctica de la gestin de proyecto y sirven en la actualidad para delimitar el alcance de esta profesin como disciplina.

La Gestin de Proyecto en la Actualidad


La gestin de proyecto se emplea actualmente en muchas disciplinas diferentes y se ha convertido en un instrumento de gestin integral para una amplia variedad de sectores. Los directores de proyecto disfrutan de una creciente aceptacin debido a su contribucin fundamental al proceso operativo. La gestin de proyecto actual ha evolucionado para convertirse en una disciplina importante a escala internacional. Como profesin, est creciendo rpidamente en muchos pases.

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Preguntas de Repaso
Preguntas Verdadero o Falso
Las siguientes preguntas se han diseado para permitir una rpida evaluacin de la comprensin acerca de los temas estudiados. Se recomienda responder lo ms rpidamente posible.

Qu es un Proyecto
1.1 1.2 Todos los sistemas de produccin incluyen proyectos. V o F? Los sistemas de produccin en masa constan de una serie de proyectos individuales. V o F? El gerente de un sistema de produccin en masa suele desempear ms o menos el mismo rol e iguales responsabilidades que un director de proyecto. V o F? El producto de un proyecto tiende a ser fundamentalmente repetitivo y complejo. V o F? La transferencia de conocimientos entre proyectos es similar a la transferencia de conocimientos entre lotes. V o F? Un proyecto tiene generalmente un propsito, producto o resultado nico e identificable. V o F? Un proyecto, por regla general, es una actividad temporal, encargada de alcanzar un objetivo especfico. V o F? Los proyectos pueden existir dentro o fuera de la organizacin titular. V o F?

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Qu es la Gestin de Proyecto
1.9 1.10 1.11 La gestin de proyecto no se ocupa de todo el ciclo de vida de un proyecto. V o F? La gestin de proyecto se ocupa de mltiples objetivos. V o F? El xito de la mayor parte de los proyectos se puede evaluar en trminos de tiempo, costo y calidad. V o F? La gestin de proyecto ha evolucionado fundamentalmente a causa de la creciente complejidad de los proyectos. V o F? Los criterios de xito y fracaso de un proyecto se determinan al comienzo y no pueden modificarse una vez que se ha iniciado el proyecto. V o F? La gestin de proyecto y la gerencia funcional se excluyen mutuamente y no pueden existir de forma paralela dentro de una organizacin. V o F?
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La labor de investigacin y desarrollo normalmente encajara mejor en una estructura funcional. V o F? Las organizaciones funcionales muy rgidas, como las fuerzas armadas, no pueden hacer una utilizacin eficaz de las estructuras de proyecto internas. V o F? Los directores de proyecto tienden a tener ms poder y atribuciones que los directivos funcionales. V o F? Se tiende a seleccionar a los directores de proyecto de entre las filas de los directivos funcionales de la organizacin. V o F? Los directores de proyecto de xito siempre se convierten en los mejores directivos funcionales. V o F? La gestin de proyecto externa siempre es ms eficaz desde el punto de vista del costo que la gestin de proyecto interna. V o F? Los cambios en los criterios de xito pueden gestionarse utilizando el anlisis de compensacin. V o F? El IPMA es el organismo internacional para la orientacin de la prctica en todo el mundo de la gestin de proyecto. V o F? La BS6079 es un estndar de la UE para la prctica de la gestin de proyecto. V o F? Las fases del ciclo de vida varan en importancia en funcin del tipo de proyecto. V o F?

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Historia de la Gestin de Proyecto


1.25 La gestin de proyecto se origin como disciplina durante los programas romanos de construccin de caminos en el primer siglo de nuestra era. V o F? Los mtodos PERT y CPM de planificacin y control de proyectos hicieron su primera aparicin como herramientas operacionales en los aos cuarenta. V o F?

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La Gestin de Proyecto en la Actualidad


1.27 La gestin de proyecto est proliferando a travs de toda una gama de disciplinas profesionales. V o F? La gestin de proyecto es una herramienta para implementar estrategias. V o F?

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Preguntas con Respuestas Mltiples


Las siguientes preguntas se han diseado para permitir una evaluacin ms detallada de los conocimientos y la comprensin acerca de los temas estudiados. Se debe intentar, nuevamente, contestar cada una de las preguntas lo ms rpidamente posible.

Qu es un Proyecto
1.29 Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? La mayor parte de los proyectos tiene criterios claros de xito expresados en trminos de: A. tiempo y costo. B. calidad y costo. C. tiempo y calidad. D. tiempo, costo y calidad. Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de un sistema de produccin en masa es la fabricacin de: A. un edificio de oficinas. B. un automvil. C. alfombras para oficina. D. los tres. Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de un sistema de produccin en lotes es la fabricacin de: A. un edificio de oficinas. B. un automvil. C. alfombras para oficina. D. los tres. Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? Un ejemplo representativo de un sistema de produccin por proyecto es la fabricacin de: A. un edificio de oficinas. B. un automvil. C. alfombras para oficina. D. los tres. Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? Normalmente, los sistemas de gestin interna de proyecto se refieren a proyectos que se ejecutan dentro de: A. otros proyectos. B. grupos matriciales. C. grupos funcionales. D. los tres. Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? Normalmente, los sistemas de gestin externa de proyecto se refieren nicamente a: A. los miembros del equipo de proyecto. B. los miembros externos del equipo. C. ambos. D. ninguno de los dos.
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Qu es la Gestin de Proyecto
1.35 Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestin de proyecto se refiere al control simultneo del tiempo, del costo y de la calidad. Otros criterios de control evidentes podran ser: A. la estrategia de la compaa. B. el nivel de los dividendos. C. los recursos humanos. D. la seguridad. Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? En trminos generales, es probable que los objetivos de proyecto y funcionales sean: A. totalmente compatibles. B. generalmente compatibles. C. generalmente incompatibles. D. totalmente incompatibles. Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? Desde el punto de vista de la compaa, es probable que el xito del proyecto en relacin con el xito de la funcin sea: A. ms importante. B. menos importante. C. igual de importante. D. variable. Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? El organismo mundial para la prctica de la gestin de proyecto es: A. la APM. B. el PMI. C. el IPMA. D. la BS6079. Para qu sirve la BS6079? A. Es un estndar mundial. B. Es un estndar europeo. C. Es una Norma Britnica. D. Otro.

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Historia de la Gestin de Proyecto


1.40 Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestin de proyecto evolucion fundamentalmente en respuesta al aumento de: A. la complejidad de los proyectos. B. el costo de los proyectos. C. la duracin de los proyectos. D. el desarrollo de los equipos de proyecto.

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Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestin de proyecto se desarroll primero y principalmente en: A. el Reino Unido. B. los EE. UU. C. Alemania. D. Japn.

La Gestin de Proyecto en la Actualidad


1.42 Cul de las siguientes afirmaciones es correcta? La gestin de proyecto como profesin est: A. en una etapa de menor actividad. B. esttica. C. creciendo un poco. D. creciendo rpidamente.

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