La Deteccion de Necesidades de Capacitacion en Factores Psicosociales

UNIVERSIDAD MICHOACANA
SAN NICOLAS DE HIDALGO

ESCUELA DE PSICOLOGA

LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN EN FACTORES
PSICOSOCIALES, IMPRESCINDIBLE PARA EL DISEO DE UN PLAN DE
ACCIN ENCAMINADO AL FORTALECIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA PBLICA A NIVEL
BACHILLERATO

T E S I S
PARA OBTENER EL TTULO DE
LICENCIADO EN PSICOLOGA

PRESENTAN:
ACOSTA SALAZAR ADA INS
PREZ LPEZ CINDY YOLOTZIN

ASESORA:
LIC. ROCO ZARIANA HERREJN

MORELIA, MICH. NOVIEMBRE 2007
Firmado digitalmente por
AUTOMATIZACION
Nombre de reconocimiento (DN):
cn=AUTOMATIZACION, c=MX,
o=UMSNH, ou=DGB,
email=soporte@biblioteca.dgb.umich.
mx
Ubicacin: MORELA MICHOACAN
Fecha: 2011.04.12 14:02:33 -05'00'
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Lo ms importante no es el fin del camino, sino el camino.
Quien viaje demasiado aprisa se pierde la esencia del viaje.
- Louis L'Amour

A DIOS A DIOS A DIOS A DIOS
por darnos la vida y la fuerza para concluir una etapa importante en
nuestro desarrollo.

A LA UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE A LA UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE A LA UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE A LA UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLAS DE
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por abrirnos sus puertas a un mundo de sabidura y conocimiento.
pis pas calis calas arriba San Nicols!.

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por que en sus aulas recibimos la formacin para ser profesionistas y
trabajar en pro del recurso humano.

A NUESTRA ASESORA Lic. Roci Zariana Herrern A NUESTRA ASESORA Lic. Roci Zariana Herrern A NUESTRA ASESORA Lic. Roci Zariana Herrern A NUESTRA ASESORA Lic. Roci Zariana Herrern
por guiarnos con sus conocimientos a lo laaargo de este proceso para
lograr nuestra meta.

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por ser nuestro apoyo en cada momento crucial de nuestra vida.

A NUESTROS AMIGOS A NUESTROS AMIGOS A NUESTROS AMIGOS A NUESTROS AMIGOS
por hacer de este trayecto un periodo inolvidable.

Y A TODOS Y A TODOS Y A TODOS Y A TODOS
aquellos que tuvieron la disposicin para apoyarnos en la realizacin de la
tesis.

Gracias !!

RESUMEN

La presente investigacin tiene como objetivo la deteccin de necesidades de
capacitacin (DNC, por sus siglas en espaol), que es un examen de las carencias
de adiestramiento que existen en una organizacin.

La DNC se dirige a los factores psicosociales, porque estos permiten la
comprensin del comportamiento y la identificacin de estructuras o sistemas de
grupos que se originan en los lugares de trabajo, basado en el anlisis de
funciones que permite conocer las reas de oportunidad y potencializar y
favorecer el desarrollo y crecimiento de la institucin, a travs de un plan de
accin, encaminado al fortalecimiento del comportamiento organizacional, para
obtener con ello un costo-beneficio adecuado, sin perdida de tiempo, dinero y
esfuerzo.
La DNC se realiz en el departamento de servicios administrativos, en el rea de
intendencia, de una institucin de educacin pblica a nivel bachillerato
tecnolgico, perteneciente a la Direccin General de Educacin Tecnolgica
Industrial. Siendo la muestra el total de la poblacin de dicha rea, 12
trabajadores.
El instrumento empleado para la deteccin de necesidades tiene como formato la
escala de Likert, con 46 reactivos y cada uno con 4 tipos de respuesta

Se encontr que cada factor psicosocial est constituido por un gran nmero de
componentes, de los cuales slo se abarcaron algunos; Cultura Organizacional
(procedimientos, valores, polticas-normas e ideologa organizacional), Clima
Organizacional (percepcin del comportamiento organizacional, reconocimiento y
desarrollo), Liderazgo (habilidades del liderazgo), Comunicacin
(retroalimentacin, comunicacin horizontal y vertical), teniendo como resultado
que el plan de accin esta basado en la relacin interdependiente que existe entre
cada uno de los componentes.

NDICE

INTRODUCCIN 2

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4

OBJETIVOS 5

HIPOTESIS 6
Definicin conceptual y operacional de variables 7

JUSTIFICACIN 8

MARCO TERICO

Captulo 1 10

LA DETECCIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN COMO PARTE DEL
PROCESO DE CAPACITACIN

1.1 Definicin de Diagnstico y DNC 14
1.2 Funciones de la DNC 16
1.3 Tipos de Anlisis de Necesidades de Capacitacin 17
1.4 Importancia de la DNC 18
1.5 Pasos para Realizar una DNC 19

Captulo 2 26

FACTORES PSICOSOCIALES

2.1 Concepto de Comportamiento Organizacional (C.O.) 27
2.2 Estructura del C.O. 27
2.3 La Relacin del C. O. y los Factores Psicosociales 30

2.4 Cultura Organizacional 31
2.4.1 Concepto de Cultura Organizacional 31
2.4.2 Tipos de Cultura Organizacional 33
2.4.3 Elementos, Caractersticas y Funciones
de la Cultura Organizacional 35
2.4.4 Importancia de la Cultura Organizacional 38

2.5 Clima Organizacional 42
2.5.1 Concepto de Clima Organizacional 42
2.5.2 Tipos de Clima Organizacional 43
2.5.3 Componente de Clima Organizacional 44
2.5.4 Importancia de Clima Organizacional 45

2.6 Liderazgo 46
2.6.1 Concepto de Liderazgo 47
2.6.2 Tipos de Liderazgo 48
2.6.3 Importancia de Liderazgo 54

2.7 Comunicacin 55
2.7.1 Concepto de Comunicacin 55
2.7.2 Tipos de Comunicacin 56
2.7.3 Proceso de la Comunicacin 56
2.7.4 Funcin e Importancia de la Comunicacin 58

Captulo 3 60

LAS NECESIDADES COMO ACTIVADORES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

3.1 Teora E.R.C. (Clayton Alderfer) 62

Captulo 4 66

LA PLANEACIN, EL PROCESO PARA DISEAR UN PLAN DE ACCIN

4.1 Concepto de Planeacin 66
4.2 Tipos de Planeacin 67
4-3 Proceso de Planeacin 69
4.4 Importancia de la Planeacin 71

METODOLOGA 72

RESULTADOS 80

ANLISIS DE RESULTADOS 96

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS (PLAN DE ACCIN) 100

REFERENCIAS 104

ANEXOS 107
Organigrama
Instrumento de medicin

INDICE DE CUADROS Y FIGURAS

Captulo 1

Cuadro 1. La deteccin de necesidades como parte del proceso de
capacitacin. (UCECA, 1979) 11

Captulo 2

Cuadro 2. Variables que influyen en la configuracin del clima.
(Maas, Gonzlez-Roma y Peir, 1999) 45

Fig.2.1. Concepto de liderazgo. (Hughes, Ginnett y Curphy, 1999) 48

Fig.2.2. Los componentes del lder se expresan en relacin
con el tiempo y la atencin dedicada a dos dimensiones:
tarea y relacin. 53

Fig. 2.3. Proceso de la comunicacin. (Guillen, 2000) 57

Captulo 3

Fig. 3.1. Satisfaccin vs frustracin. (Elaboracin propia, 2007) 63

Resultados

Grafica 1. Promedio de valores. 81

Grafica 2. Deteccin de necesidades en factores psicosociales. 82

Grafica 3. Polticas-normas. 84

Grafica 4. Procedimientos. 85

Grafica 5. Valores. 86

Grafica 6. Ideologa organizacional. 88

Grafica 7. Percepcin del comportamiento organizacional. 89

Grafica 8. Desarrollo y crecimiento. 90

Grafica 9. Habilidades del liderazgo. 92

Grafica 10. Retroalimentacin. 94

Grafica 11. Comunicacin horizontal y vertical. 95
U.M.S.N.H. ESCUELA DE PSICOLOGIA
ADA INES CINDY YOLOTZIN
2
INTRODUCCIN

El psiclogo organizacional es el encargado de desarrollar y potencializar el capital
humano con el que cuenta la organizacin, debido a que la psicologa
organizacional segn Landy (2005):se dirige a la parte emocional y motivacional
del trabajo (actitud, liderazgo, equipos, reacciones de las personas hacia el trabajo
y los planes de accin que se desarrollan de tales reacciones), por lo tanto el
trabajo es la autoexpresin del hombre, mientras que el proceso para llevarlo a
cabo es su autodesarrollo
En el proceso de trabajo la capacitacin tiene gran influencia; para que esto
suceda hay que asegurar que la capacitacin sea oportuna y adecuada,
abordando la deteccin de necesidades de capacitacin en forma sistemtica y
utilizando los tres tipos de anlisis descritos por Bohlander (2001):

1.- Anlisis de la organizacin (examina el entorno, las estrategias y los
recursos para determinar en cuales puntos har hincapi la capacitacin).

2.- Anlisis de funciones (explora las actividades que se desempean a
efecto de determinar las capacidades, habilidades y conocimientos que necesitan).

3.- Anlisis de personas (sondea el desempeo, los conocimientos y las
habilidades a efecto de determinar quin y qu tipo de instruccin se necesita).

capacitacin (DNC, por sus siglas en espaol), en factores psicosociales basado
en el anlisis de funciones. Dicha DNC en factores psicosociales permitir conocer
las reas de oportunidad, consideradas como herramientas de uso generalizado, a
travs de las cuales se podr potencializar y favorecer el desarrollo y crecimiento
de la organizacin, conductas que son cruciales para marcar una diferencia entre
un desempeo deseable y aquellas conductas que se requieren mejorar en alguna
parte del trabajo.
3

Cumpliendo con lo anterior, se proceder al diseo un plan de accin, conjunto de
objetivos y actuaciones de carcter estratgico. Programa que se elabora
partiendo de los logros alcanzados en la etapa precedente, es decir, basado en la
DNC en factores psicosociales, al que se incorporan planes y objetivos para un
futuro acrecentador, y eliminar en el presente efectos discriminatorios del pasado,
es decir, corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las
reas de puntos fuertes para fortalecer el comportamiento organizacional,
haciendo hincapi que el diseo de ste plan de accin no esta dirigido
exclusivamente a la capacitacin, ya que incluye acciones que la complementan.
Debido a que el objetivo de la investigacin no es proponer un plan de
capacitacin.

La DNC se realiz en el departamento de servicios administrativos, en el rea de
intendencia, de una institucin de educacin pblica a nivel bachillerato
tecnolgico, perteneciente a la Direccin General de Educacin Tecnolgica
Industrial. Siendo la muestra el total de la poblacin de dicha rea, 12
trabajadores. El quehacer diario del rea de intendencia tiene un impacto
importante en la institucin porque la calidad de los servicios que ofrecen, permite
o no cubrir uno de los factores de las necesidades de existencia (ambiente laboral)
de sus clientes (alumnos, profesores y administrativos).

4

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La deteccin de necesidades de capacitacin en factores psicosociales no es
considerada por la institucin de educacin pblica a nivel bachillerato tecnolgico,
perteneciente a la Direccin General de Educacin Tecnolgica Industrial., como
parte fundamental del proceso para el diseo de un plan de accin encaminado al
fortalecimiento del comportamiento organizacional en los trabajadores del rea de
intendencia. Para que el plan de accin est dirigido a las reas de oportunidad
reales, obteniendo con ello un costo-beneficio adecuado, sin prdida de tiempo,
dinero y esfuerzo, logrando que la organizacin cumpla con su misin y no
solamente proporcione cursos y ms cursos. Por otro lado que permitir al
trabajador incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad para aumentar la
eficiencia de su tareas en su quehacer diario; por lo tanto, es importante que se
realice la deteccin de necesidades de capacitacin en factores psicosociales
porque estos permiten la comprensin del comportamiento y la identificacin de
jerarquas o sistemas de grupos que se originan en los lugares de trabajo.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN

Las preguntas a contestar en esta investigacin fueron:

1.- Es necesaria la deteccin de necesidades de capacitacin en factores
psicosociales para el diseo de un plan de accin?

2.- Que factores psicosociales influyen en comportamiento organizacional?

3.- Cuales son las posibles acciones que fortaleceran el comportamiento
organizacional?

5

OBJETIVOS

Objetivo General:

Realizar una Deteccin de Necesidades de Capacitacin en factores
psicosociales para detectar las reas de oportunidad y con base en estas disear
la propuesta de un plan de accin encaminado al fortalecimiento del
comportamiento organizacional.

Objetivos Especficos:

Elaborar un instrumento para la deteccin de necesidades de capacitacin en
factores psicosociales.
Aplicar el instrumento para la deteccin de necesidades de capacitacin
Identificar las reas de oportunidad detectadas en el diagnstico.
Disear un plan de accin encaminado al fortalecimiento de las reas de
oportunidad detectadas.

6

HIPOTESIS

La Deteccin de Necesidades de Capacitacin en Factores Psicosociales permite
detectar reas de oportunidad para disear una propuesta de plan de accin
encaminado al fortalecimiento del Comportamiento Organizacional.

TIPO DE HIPOTESIS: de correlacin y causalidad.

VARIABLES

Variable Independiente

Deteccin de necesidades de capacitacin en factores psicosociales.

Variable Dependiente

Plan de Accin.
7
DEFINICIN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE VARIABLES

Variable Independiente Dependiente

Deteccin de
necesidades de
capacitacin en factores
psicosociales
Plan de accin
Definiciones
conceptuales
Es un examen de las
carencias de
adiestramiento que
existen en una
organizacin.
Programa con todas las
actividades y recursos
posibles considerados
como necesarias, para
alcanzar los objetivos
fijados.
Definiciones
operacionales
Aplicacin del
instrumento para la
deteccin de necesidades
de capacitacin en
factores psicosociales
con formato en la escala
Likert.
Utilizacin de las reas
de oportunidad
encontradas en la
aplicacin del
instrumento.

8
JUSTIFICACIN

Las tecnologas en rpido cambio requieren que los empleados afinen de manera
continua sus conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos
procesos y sistemas (Bohlander, 2001). Por ello, para el xito de las
organizaciones modernas la capacitacin ha cobrado mayor importancia debido a
que la competencia entre las organizaciones est basada en las capacidades de
cada una, que son los conjuntos de conocimientos y experiencia que les dan una
ventaja sobre sus competidores.

La capacitacin desempea una funcin central en la alimentacin y el refuerzo de
estas capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral
de la instrumentacin de estrategias.

Dada la importancia de la capacitacin, es relevante usar un proceso sistemtico
que incluya la deteccin de las necesidades de capacitacin, de incorporacin de
los principios de aprendizaje, as como, la consideracin del entrenamiento y la
evaluacin de los programas.

Antes de disear la capacitacin, es indispensable hacer un anlisis de
necesidades para desarrollar un entendimiento sistemtico de donde se necesita
capacitar, que necesidades debe ensearse o entrenarse y quienes sern
capacitados (Goldstein y Ford, 2002). Se entiende como diagnstico
organizacional al proceso analtico que permite conocer la situacin real de la
organizacin para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de
corregir los primeros y aprovechar las segundas.
Y que la organizacin obtenga un costo-beneficio adecuado, evitando un derroche
de los recursos financieros y aprovechar al mximo los recursos humanos.

9
capacitacin en factores psicosociales, debido a que estos ltimos tienen gran
influencia sobre los comportamientos, los pensamientos, y las emociones de las
personas en su jornada laboral, debido a que el comportamiento no se explica
exclusivamente por factores individuales, y el enfoque psicosocial permite la
comprensin del comportamiento organizacional.

En consecuencia, para comprender el comportamiento de las personas en el
contexto laboral es necesario tener en cuenta las caractersticas de las diferentes
situaciones laborales en las que el trabajador se desenvuelve, por que son la base
de su comportamiento y de sus actitudes.

10
CAPITULO 1

LA DETECCIN DE NECESIDADES COMO PARTE DEL PROCESO
DE CAPACITACIN

Solamente podremos progresar como sociedad
cuando las necesidades de cada organizacin social
y las de cada colaborador,
puedan ser satisfechas con las mismas acciones.
Eric Fromm

Acrecentar la destreza y habilidad de los empleados de una organizacin
comprende el rea general de la capacitacin del personal. En la dcada de los
ochenta la capacitacin result ms compleja debido al aumento de las
regulaciones gubernamentales en las reas de igualdad en la oportunidad de
empleos (Rodrguez, 2002). Por consecuencia, la capacitacin juega un factor
muy importante, ya que las empresas intensificarn su actividad hacia la
exportacin, debido a la creciente competitividad que rodea el mbito laboral,
hacindose necesario programas formales y sistemas de capacitacin efectivos.

Para comprender la deteccin de necesidades de capacitacin es inevitable
comprender los conceptos que la componen, para lo cual se citan los siguientes:

De acuerdo con Boydell, (2001): la palabra necesidad implica que algo falta; que
hay una limitacin en alguna parte. Es decir, el trmino necesidad supone una
limitacin, carencia o ausencia de algn elemento para el adecuado
funcionamiento de un sistema, es una exigencia, representa un desequilibrio y
puede ser conciente o apenas advertida.

11
La capacitacin es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y
crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos dentro de la
organizacin (Byars y Rue, citado por Valencia, 2002).

Capacitacin, El proceso mediante el cual la empresa estimula al
trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad para
aumentar la eficiencia de sus tareas (Guzmn, citado por Valencia, 2002).

El propsito de la capacitacin es elevar la productividad de los individuos en su
trabajo, influyendo sobre su comportamiento.

La capacitacin es en s un acto intencional de proporcionar los medios para hacer
posible el aprendizaje, y asimismo, cumplir con la misin de la empresa u
organizacin, y no solamente en proporcionar cursos y ms cursos.

Segn la UCECA, (1979) al hablar de necesidades de capacitacin y
adiestramiento, se puede decir que stas se refieren a las carencias que los
trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro de la
organizacin. Por tanto, la deteccin de necesidades de capacitacin y
adiestramiento debe ser un estudio comparativo entre la manera apropiada de
trabajar y la manera como realmente se trabaja.

Qu son las necesidades de
capacitacin
Qu no son las necesidades de
capacitacin

El vnculo entre los objetivos de
la organizacin y las acciones
de capacitacin.

Las peticiones de jefes de rea
y supervisores por resolver sus
problemas, en especial de su
personal.

12

Una garanta de que la
capacitacin es la mejor
alternativa para un problema,
siempre que este obedezca a
la falta de conocimientos,
habilidades y actitudes.

El punto de partida para
planear el desarrollo del
personal.

El fundamento en que se
basan los planes y programas
de capacitacin. Y el principio
de la sistematizacin de las
acciones de capacitacin
dentro de la organizacin.

El conjunto de datos que debe
estar presente en las etapas
siguientes de la capacitacin,
ya que constituyen el criterio
orientador ms importante.

El reflejo de los intereses de
los trabajadores y de la
empresa.

La solicitudes de directivos,
jefes y supervisores para que el
personal sea responsable y se
interese en el trabajo

La lista de temas que
proporcionan los jefes de rea
y supervisores para que se
impartan cursos

La seleccin poco racionada de
cursos que se ofrecen a la
organizacin y a los cuales se
debe asistir o enviar algn
subordinado; es la capacitacin
que esta de moda.

La garanta de que la
capacitacin ser un xito

Demorar innecesariamente la
iniciacin de los cursos.

El resultado de un trabajo
estril que consiste en
husmear por toda la
organizacin y averiguar en
hechos que no competen al
especialista en capacitacin.

13

Algo dinmico que se
transforma en la medida en
que las personas y las
organizaciones se modifican,
ya sea por cambios planeados
o por la influencia de factores
externos y de la empresa, en
materia de capacitacin.

Hechos que pocas veces el
personal y sus jefes inmediatos
desconocen o respecto de los
cuales tienes ideas poco
precisas.

El resultado de un proceso
sistemtico y muchas veces
complejo donde se recomienda
participen el personal y los
jefes inmediatos del mismo, a
dems de los directivos.

La parte inicial de la
capacitacin, que se realiza
una vez y para siempre.

La manifestacin de la ineptitud
de los jefes y supervisores.

Los bajos niveles de
escolaridad del personal.

Cuadro 1. UCECA, (1979)

14
El primer pas del proceso capacitacin y el tema medular de este captulo,
consiste en identificar las necesidades de capacitacin que existen en una
organizacin.

Dichas necesidades son las reas de informacin o las reas de habilidad de un
individuo o grupo que requiere un mayor aprendizaje para aumentar la
productividad organizacional de dicho grupo o individuo.

Es decir, el proceso para detectar necesidades, problemas y sus posibles causas,
que deben identificarse en la mayora de las actividades trascendentales de la
organizacin y como paso inicial es el diagnostico, a travs de la manipulacin de
las posibles causas se resolvern las dificultades.

En otras palabras, no se inicia accin alguna sin una sensacin de funcionamiento
inadecuado. Por lo tanto, es la fase ms importante para cualquier esfuerzo de
cambio; el cual se deriva de dos necesidades, la primera es conocer el estado
de las cosas, lo que se es y la segunda es conocer los efectos o las
consecuencias de las acciones

(Arias, 1999). Otro aspecto a tomar en cuenta en
el diagnstico, es decir en la DNC, es el no confundir los sntomas manifiestos,
con la causa principal (que muchas veces se encuentra trasfondo) y es la que hay
que atacar objetivamente.

1.1. Definiciones de Diagnstico y DNC

Para un mejor entendimiento del concepto de DNC, se abordara el concepto de
diagnostico; debido a que la DNC es un diagnostico especifico.

15
El Diagnstico es un procedimiento de investigacin que se realiza para evaluar
la eficiencia de los sistemas internos de una empresa; resulta de utilidad para
orientar la intervencin al interior de la empresa, ya que proporciona informacin
acerca de los diferentes sistemas a travs de una recopilacin continua de datos
acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la
cultura del sistema y de otros objetivos de inters (Brunet, 2003)

Se define al diagnstico organizacional como un proceso analtico que permite
conocer la situacin real de la organizacin para descubrir problemas y reas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. Para
tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos
disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar
(Carballeda, 2003)

La diferencia entre la situacin ideal y la actual, se denomina una necesidad o
carencia, en la medida en que se aproximen ambas situaciones, se incrementar
la calidad de la situacin actual.

Para su mejor comprensin citemos el concepto de Deteccin de Necesidades
de Capacitacin, segn Mitchell, (1995):

La deteccin de necesidades o el anlisis de necesidades es un examen
de las carencias de adiestramiento que existen en una organizacin.

Es decir, constituye una recopilacin de datos que permitirn hacer una
evaluacin sustentada de las modificaciones que pretende o exige dicha empresa.
La deteccin de necesidades es una ayuda para la enseanza, pero no un
sustituto de ella.

16
1.2. Funcin de la DNC

La funcin de la deteccin de necesidades de capacitacin (DNC, por sus siglas
en espaol), es definir el punto de partida de tal manera que pueda medir el
avance a partir de l. Es decir, estar en condiciones de medir su propio avance
as como el impacto que tiene su enseanza en la organizacin.

La DNC, tambin sirve para desarrollar una base slida sobre la cual fundamentar
la justificacin del programa de enseanza, y debe mostrar cmo la capacitacin
ahorra o produce ms de lo que se invierte. Y por ltimo, establece una base de
datos para la futura capacitacin y asimismo crear una justificacin numrica de
los recursos necesarios para solventar la enseanza.

Otras funciones que cumple el anlisis de necesidades es el establecer cuales son
las prcticas actuales, proyectar cuales deben ser los resultados deseados y
proporcionar una base para justificar la inversin de la capacitacin.

El anlisis de necesidades es el medio que permite anticipar y prever las
necesidades de enseanza as como preparar de antemano una respuesta ya
que los cambios slo pueden planearse cuando la institucin conoce lo que
necesita modificar. El anlisis de necesidades, establece una lnea de referencia;
su discusin es intencionalmente prctica y se basa en procedimientos empricos
(Mitchell, 1995).

17
1.3. Tipos de Anlisis de Necesidades de Capacitacin

La determinacin de necesidades de capacitacin, segn McGehee y Thayer
(citado por Landy, 2005), debe contener tres tipos de anlisis:

1. Anlisis organizacional. Se centra en la determinacin de los objetivos
organizacionales, sus recursos y localizacin. El anlisis de objetivos
organizacionales establece el marco dentro del cual pueden definirse con
mayor claridad, las necesidades de capacitacin.

2. Anlisis de funciones. Se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en
cuenta el desempeo del empleado en el mismo. Este anlisis incluye la
determinacin de lo que debe hacer el trabajador (el comportamiento
especfico requerido), si se requiere que el trabajo se realice de forma
eficaz. Aqu se concentra la atencin sobre la tarea y no sobre el individuo
que la desempea.

En este anlisis se revelan las capacidades que debe tener cada individuo
dentro de la organizacin en trminos de liderazgo, motivacin,
comunicacin, dinmica de grupos, resolucin de conflictos, e implantacin
de cambios adems de muchas habilidades tcnicas y de toma de
decisiones. Estas necesidades no solo se descubren analizando las
actividades que abarca cada trabajo, sino tambin proyectando los
requerimientos del desempeo ptimo.

3. Anlisis de personas. Examina el conocimiento, actitudes y habilidades del
individuo que ocupa cada puesto, y determina que tipo de cada una de ellas
debe adquirir y que tipo de modificaciones debe hacerse a su
comportamiento, si quiere contribuir satisfactoriamente al logro de los
objetivos organizacionales.
18
1.4. Importancia de la DNC

La realizacin de una investigacin de las necesidades de capacitacin que
proporcione los medios para un anlisis especfico del comportamiento
organizacional (realizacin actual), desempea un importante papel en el proceso
de aprendizaje, dicha importancia recae sobre la relacin directa con la efectividad
del programa de capacitacin que se desarrolle.

Antes de disear cualquier programa de capacitacin, es preciso que se realice un
estudio que muestre cuales son las necesidades de capacitacin; lo cual es, la
parte detonante de cualquier programa de entrenamiento, por que proporciona los
lineamientos generales a partir de los cuales debern corregirse las deficiencias
que es necesario modificar o superar.

Y el conocer los antecedentes y ejecucin de programas de capacitacin, permite
incrementar la productividad ya que puede influir en la reduccin de tiempo-costo,
y en un aumento de calidad de trabajo; as mismo, un desarrollo ptimo en los
recursos humanos al definir y resolver las necesidades de cada miembro en
cuanto a capacitacin y desarrollo.

Resulta ms compresivo realzar la importancia de determinar necesidades de
capacitacin, segn Mendoza (2005) ya que:

Proporciona la informacin necesaria para elaborar o
seleccionar los cursos o mtodos de capacitacin que la
organizacin requiere.

Elimina la tendencia de capacitar por capacitar. Slo cuando
existen razones vlidas se justifica impartir la capacitacin.

19
Propicia la aceptacin de la capacitacin, al satisfacer
problemas cuya solucin ms recomendable es la de preparar
mejor al personal.

Asegura en mayor medida la relacin con los objetivos, los
planes y los problemas de la empresa o institucin y constituye un
importante medio para la consolidacin de los recursos humanos y
de la organizacin.

Genera los datos esenciales para permitir realizar
comparaciones mediante un seguimiento.

1.5. Pasos para Realizar una DNC

Cuando un consultor interviene en una organizacin, gradualmente va
construyendo un mapa de diagnstico de la organizacin-cliente. El mapa contiene
naturaleza, sntomas y problemas de la estructura de la organizacin; ste surge
del proceso administrativo que tiene como fin realizar algunos cambios en las
situaciones no deseadas, los cuales permitirn a largo plazo el logro de la misin.

Lo anterior quiere decir que existe una insatisfaccin con dichas situaciones y por
lo tanto se presenta una motivacin para cambiarla.
Para determinar las necesidades, se siguen dos pasos segn Rodrguez (1995):

Primero. al conocer las necesidades de los nuevos proyectos de la institucin, as
como las necesidades del propio crecimiento; la planeacin de necesidades de
recursos humanos establece cuantas personas adicionales se requieren para
cubrir los objetivos establecidos en la planeacin, en que fechas y con que
caractersticas de aptitudes.
Conocer estos aspectos y compararlos permitir detectar las necesidades reales
de capacitacin
20
Segundo. La solicitud de la direccin, planeacin estratgica, entrevista, anlisis
de actividades, encuesta, calificacin de mritos, observaciones directas, pruebas
o exmenes, reuniones de grupos y registro de personal; pueden manejarse como
un indicador de las necesidades de capacitacin, debido a la informacin directa
que surgir, de las cuales pueden obtenerse:

Necesidades manifiestas (personal de nuevo ingreso, nuevas
instalaciones).

Necesidades detectadas por produccin (periodos de ociosidad seguidos
de periodos de sobrecarga, desperdicio y prdida de materiales).

Necesidades detectadas por problemas de ubicacin (deficiencias de
mtodos, procesos y sistemas de trabajo, trabajadores impreparados para
asumir mayor responsabilidades) y por problemas ocasionados por la
actitud del trabajador (rotura y descompostura de herramientas y equipo,
baja moral e insatisfaccin profesional).

Con lo anterior dicho, cabe mencionar, que para la deteccin de necesidades la
fuente ms econmica, adems de ser la ms usual es la segunda, aunque lo
correcto es contemplar las dos fuentes, debido a que sta fase (DNC) est
matizada por una constante bsqueda de informacin tanto de comportamientos
reales como deseados, es la base en la cual se sustentan las dems fases del
proceso de capacitacin.

Las habilidades de diagnstico consisten en tcnicas para formular las preguntas
adecuadas, apreciar el ambiente de la organizacin, establecer pautas de la
organizacin y acopio de datos eficaces (Hersey, 1996), lo anterior se puede
realizar a travs de una gran variedad de herramientas;
Entrevistas
Observaciones
21
Cuestionarios
Registros de la organizacin y preparar los medios para procesar e
interpretar los datos.

Sin importar cual tipo de fuente proporcione los mtodos ms comunes para
recopilar dicha informacin son:

Planeacin estratgica. Es un documento formal elaborado por escrito que
sigue un proceso lgico.

Se entiende como la bsqueda sistemtica de posibles alternativas conducidas
a una realidad, definiendo estrategias y polticas para lograr ciertos objetivos, y
as obtener los fines buscados. Un plan analiza la posicin actual, el objetivo
que desea alcanzar y los pasos para lograrlo.

Los planes estratgicos sealan el rumbo que debe adoptar la organizacin e
indican los tipos de puestos y labores que es necesario crear y llevar a cabo;
incluye lineamientos generales que le permiten mantener siempre presentes
los objetivos finales de su actividad.

Anlisis de actividades. Puede considerarse un medio de diagnstico para el
anlisis y preparar programas de capacitacin; es una observacin minuciosa
de lo que se est haciendo exactamente, es decir, como se est realizando el
trabajo actualmente y como se relaciona con las habilidades tcnicas del
trabajador, estudiar cada movimiento con precisin y preguntarle al trabajador
que hace y porque.
Con ello el estudio determina la lnea de partida del desempeo y se define los
extremos superior e inferior del rendimiento entre el nivel actual y el deseado.

22
Algunos lineamientos para conducir un anlisis de tareas segn Mitchell,
(1995):

Obtenga permiso de los supervisores y del personal al que analizar.
Observe a las mismas personas en diferentes ocasiones. La primera vez
puede cohibirse u obligarse a ejecutar la tarea mejor de lo que lo hara
normalmente.
Asegure a la persona que su propsito no es punitivo y que slo se
beneficiar si lo ayuda.
Debido a que las normas se fijarn despus, recuerde que debe
registrar estrictamente lo que se hace, no lo que debe hacerse o lo que a
usted o a los dems les gustara que se hiciera.
Una vez anotadas las actividades, revselas paso a paso con las
personas que observ, para asegurarse el desempeo real.
Si puede (y es conveniente), filme la operacin, con autorizacin. As
podr estudiarlo como un documento irrebatible. Efectu un anlisis escrito
paso a paso de la filmacin lo cual ser til para su programa.

Calificacin de meritos. Son pruebas de desempeo prctico que se aplican a
los empleados clave para que los capacitadores evalen el nivel de
rendimiento y sus competencias.

Pruebas o exmenes. Evala el nivel de conocimiento terico del trabajador,
indispensable para el desempeo prctico de sus actividades laborales. El
contenido de la prueba o examen deber incluir cuestionamientos referidos a
reas que arrojen indicadores de deficiencias

Registros de personal. El propsito es reunir datos que proporcionen una
imagen de cuales habilidades pueden cambiarse para mejorar la situacin.

23
Pueden revisarse varios tipos de registro; como los de ausentismo, porcentajes
de rotacin, reportes de accidente, evaluaciones de capacitacin, entrevistas
de salida.

Reuniones de grupo. Sesiones donde los trabajadores a travs del dilogo
expresan problemas e intercambian propuestas laborales. Sirve para conocer
las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y
la efectividad o inefectividad de las mismas.

Solicitudes de la direccin superior. Demanda de necesidades observadas por
parte de los altos mandos. Es decir, la direccin de una organizacin solicita
ms informacin acerca del desarrollo organizacional; desempeo de los
trabajadores, el clima laboral generado y situaciones externas que puedan
influir en la organizacin

Posteriormente se llevan a cabo las acciones pertinentes, desarrollando una
serie de polticas referente a la situacin. En este momento se selecciona el
mtodo a seguir y las personas a intervenir, as como quien va a la cabeza o
quien dirigir las actividades (consultor o instructor interno).

Observacin directa. Salir y observar el problema es una de las formas de
vigilar la eficiencia, con el fin de hacer un anlisis de necesidades investigando
cuales son las habilidades involucradas y los problemas evidentes, todo lo
anterior siempre de un modo discreto y causal. Sin embargo, puede ser vaga o
imprecisa. Para realizar observaciones de campo y hacer un anlisis de
necesidades Mitchell, (1995) sugiere:

Obtenga permiso de los supervisores de la gente a quien desea observar.
Esto significa que tendr que explicar los motivos y persuadir a dicha
persona para conseguir la aprobacin.
24
Prepare un razonamiento convincente para sus observaciones. La
diplomacia es un imperativo. Necesita equilibrar su humildad para aprender
con el franco conocimiento de que puede obtener cambios.
Defina lo que busca, formule sus objetivos con claridad. Debe tratar de
descubrir lo que sucede, cual es el proceso. Tambin debe investigar
cuales son las habilidades involucradas y los problemas evidentes (si los
hay).
Por ltimo averige el clima poltico y la estructura organizativa.

Encuestas. Documento escrito que permite recoger mayor cantidad de
informacin de un gran nmero de gente y de una manera ms rpida y ms
econmica que otros mtodos; facilita el anlisis estadstico. Los empleados
evalan, a travs de tems algn aspecto de su trabajo.

Es importante poner mucha atencin en la forma en que se plantean las
preguntas y en la naturaleza de las respuestas emitidas. Las preguntas
especficas, limitan las respuestas para que los empleados elijan la ms acorde
con su opinin. Preguntas generales o abiertas, abordan toda clase de temas
pero permiten que los empleados respondan con sus propias palabras. El
formato de encuestas ms usual incluye ambos tipos de preguntas.
Al disear una encuesta deben tomarse en cuenta dos aspectos: la
confiabilidad; que es la capacidad de un instrumento de producir resultados
consistentes, y la validez; o capacidad de medir lo que pretende medir.

Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin. Es una forma de
comunicacin interpersonal cuyo objetivo consiste en proporcionar o recabar
informacin.

25
Siete pasos para planear y usar la entrevista que permita recopilar datos para
el anlisis de necesidades mencionado por Mitchell, (1995) son los siguientes:

Seleccione gente clave. Elija a quienes le digan lo que necesita saber.
Fije sus metas antes de preparar sus entrevistas. Debe saber lo que desea
saber en cada caso. No lo piense pngalo por escrito. Tenga en mente sus
objetivos mientras realiza la entrevista para mantenerse en el tema y que el
encuentro sea breve.
Conozca con quien esta hablando. Cumpla con su parte e investigue la
posicin de los entrevistados en la red poltica y de la organizacin.
Planee las preguntas y la secuencia que va a emplear. Despus selas,
necesita saber que sucede, cuales habilidades intervienen, cuales
problemas hay y cuanto cuestan, cual es la estructura poltica y organizativa
que rodea estas tareas y cuales son las actitudes hacia el trabajo y las
dificultades.
Si hay aspectos delicados o emocionales, debe elegir cuidadosamente las
palabras o frase y emplee preguntas de respuestas abiertas, escuche
atentamente.
Haga breve la entrevista.
Aclare los resultados con los entrevistados. Informe lo que hace con los
datos y brinde la oportunidad de aprobar o sugerir cambios en su propuesta
para modificar los procedimientos.
Use sus preguntas como lineamientos. No dude en preguntar ms y pedir
aclaraciones.
26
CAPITULO 2

FACTORES PSICOSOCIALES

No soy muy inteligente. Me limito a tratar de observar. Antes de Newton, millones
de personas vieron caer la manzana del rbol, pero l fue el primero en
preguntarse porqu.
B. BARUCH

En el captulo 1 se habla de Deteccin de Necesidades de Capacitacin como un
agente de cambio en el comportamiento de las personas, y en el momento en que
ste se relaciona con la psicologa; es decir la DNC en factores psicosociales, es
necesario conocer las causas de la conducta del trabajador.

Una cuestin importante para comprender y estudiar los factores psicosociales es
el de la relatividad cultural. Se refiere a que ninguna costumbre debe
considerarse como buena o mala en s, sino que debe ser evaluada dentro del
contexto cultural en el que se manifiesta o produce la vida cotidiana de un sujeto
en la organizacin, es decir, las relaciones que establece con otras personas al
cabo de una jornada laboral; esto no solo constituye una red social de todo
entorno laboral, sino que tambin representa las principales fuentes de influencia
sobre los comportamientos, pensamientos y las emociones de las personas.

Los lugares de trabajo constituyen escenarios sociales, es decir, contextos donde
la mayor parte de lo que afecta a las personas tiene que ver con los
comportamientos y las actitudes manifestadas por los otros: lo que hacen y dicen
los compaeros de trabajo; la actitud que el jefe muestra hacia cada empleado; el
trato mantenido con usuarios y clientes.

27
Las relaciones con otras personas constituyen la base del comportamiento y las
actitudes de los seres humanos.

Por lo tanto el concepto de comportamiento organizacional al que nos referiremos,
tendr como fundamento el estudio sistemtico, porque al examinar las
relaciones trata de buscar las causas y efectos; y reemplaza a la intuicin o las
suposiciones espontneas sobre el motivo de nuestros actos o los ajenos.

2.1. Concepto de Comportamiento Organizacional (C.O.)

El comportamiento organizacional, es una disciplina que investiga el influjo que
los individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las
organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas.
(Robbins, 1987)

Por lo tanto el comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que la
gente hace en las empresas y la manera en que el comportamiento afecta al
desempeo de la empresa; y como ella se interesa en los ambientes relacionados
con el empleo (Robbins, 1987).

Es necesario considerar como lo hace Peir (1996), que el trabajo es una
realidad psicosocial fruto de la interaccin de las personas que lo realizan en el
centro de un marco social. En este sentido Peir estudia tres determinantes de la
conducta en las empresas: individuos, grupos y estructuras.

2.2. Estructura del C.O.

Es prudente mencionar que un organismo es un sistema; por tanto, puede
hablarse de la psicologa de las organizaciones, refirindonos al comportamiento
humano, como otro de los fenmenos que ocurren en el universo.

28
El ser humano se da cuenta que sus semejantes y l mismo se conducen de cierta
forma y tratan de conocer las causas de los comportamientos que observan a fin
de propiciar aquellas que consideren positivas y evitar la aparicin de las que son
juzgadas de forma negativas.

Segn Arias (2001), el comportamiento es toda actividad del organismo como
unidad, que depende de los estmulos que recibe; es decir, de los cambios que
ocurren en el sistema (organizacin) o en el suprasistema (medios externos), que
provocan en el individuo una reaccin: el estmulo condiciona la respuesta.
(E R)

Arias (2001, pg.220) describe lo siguiente Una caracterstica de la materia viva
es la sensibilidad; o sea, la posibilidad de reaccionar ante los estmulos; y en el
caso del sujeto en una organizacin significa poder reaccionar ante las vivencias,
siendo subjetivos stos fenmenos, puesto que los experimenta el individuo
internamente. Estos fenmenos se distinguen entre otros por las siguientes
caractersticas:
a) Resultan incomunicables directamente: son de quien los experimenta y
aunque se quisiera, no se podran comunicar estas sensaciones y
afecciones.
b) Son no mesurables directamente: por carecer de dimensiones fsicas. Los
fenmenos psicolgicos no pueden ser directamente cuantificados; sin
embargo, por mtodos indirectos puede inferirse el grado de intensidad con
el que se producen, por ejemplo: la inteligencia, la motivacin, los intereses
y la percepcin.

El organismo tiene diversos mecanismos biolgicos que influyen sobre la conducta
y viceversa. Tanto los mecanismos biolgicos como el medio, constituyen una
situacin; por tanto el modelo inicial de estmulo-respuesta, puede convertirse
ahora a un modelo ms complejo:
Estmulo + Situacin Respuesta
29
En otras palabras, la conducta de una persona en un momento dado depende del
estmulo y tambin de sus mecanismos biolgicos, de sus experiencias pasadas,
del ambiente en que se encuentren en ese momento y, en general de su
personalidad.

Allport (citado por Arias, 2001), define la personalidad como la integracin
dinmica de los mecanismos biopsicolgicos, que determinan la particular
adaptacin del individuo a su ambiente. Por tanto, el comportamiento de una
persona en una situacin depende de varios factores trascendentes:

a) Conocimiento, la persona debe poseer los aspectos conceptuales y
prcticos para poder efectuar el trabajo. Su parte importante es la misin,
los objetivos, los planes y las estrategias de la organizacin y del rea.
b) Habilidades, este trmino se refiere a la capacidad mental y psicomotriz
necesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupacin.
c) Motivacin, se trata de compromiso para lograr la misin y objetivos de la
empresa u organizacin.
d) Valores, se refiere a la introyeccin de la competitividad, calidad total, de la
mejora constante para alcanzar un mximo desempeo.
e) Cultura, constituye la forma caracterstica de un grupo, de ver e interpretar
el mundo, y las relaciones con el desempeo de las organizaciones.

Los elementos clave del comportamiento organizacional son las personas, la
estructura, la tecnologa y el ambiente. Con la debida interaccin y
aprovechamiento ptimo de estos elementos y las relaciones con otras personas
dentro de la organizacin, se puede lograr el xito.

30
2.3. La Relacin del C.O. y los Factores Psicosociales

Una vez que se analiz el tema de Comportamiento Organizacional, es necesario
hacer un anlisis acerca de la interaccin que es el proceso bsico de la
conducta social y la sucesin de acciones entrelazadas de dos o ms personas,
que posee propiedades caractersticas, como su alcance o tiempo de su efecto; la
influencia no slo de la conducta sino tambin de las expectativas de conducta, y
el carcter acumulativo de las interacciones (Rodrguez, 2004).

Esto permite el establecimiento de relaciones sociales que a su vez proporcionan
una estructura social, que puede definirse como el conjunto de relaciones
sociales ya sean formales o informales entre personas y la red de normas, reglas y
jerarquas que proporcionan un marco dentro del cual puede llevarse a cabo la
accin conjunta (Martnez, 2004).

Est claro que el comportamiento laboral no se explica exclusivamente a partir de
factores individuales, y solo un enfoque psicosocial, que incluye niveles
psicolgicos y sociolgicos, permite la comprensin del comportamiento y la
identificacin de estructuras o sistemas de grupos que se han originado en los
lugares de trabajo.

Como estas estructuras organizacionales cuentan con diferentes niveles
jerrquicos, resulta fundamental conocer el modo en que funcionan los procesos y
los factores que permitirn lograr un trabajo eficaz, entre los cuales estn:

Cultura organizacional.
Clima organizacional.
Liderazgo.
Comunicacin.
Se describirn y analizarn adelante para conocer su relacin e influencia entre
ellos.
31
2.4. Cultura Organizacional

Todas las sociedades humanas requieren, a fin de tener xito en las relaciones, la
creacin de sistemas artificiales (las organizaciones), construidos por sus
precursores y por las personas que se van incorporando a ella. Es decir, la cultura
surge de la propia naturaleza humana y proporciona ciertas pautas de
comportamiento. Por lo tanto, puede entenderse como un conjunto organizado de
reacciones o maneras de conducirse caractersticos de una sociedad particular.

Cada organizacin tiene su historia, sus procedimientos, filosofas, mitos y formas
de comunicarse, todos stos aspectos, junto con muchos ms, dan origen a su
cultura.
Con el paso del tiempo esta cultura es conocida por sus integrantes, iniciando un
proceso de perpetuacin, ya que la organizacin buscar conservar y contratar a
personas que estn dispuestas a aceptar su filosofa y valores, asimismo, a darle
un seguimiento por medio de la comprensin de la ideologa en el
desenvolvimiento laboral del trabajador.

2.4.1. Concepto de Cultura Organizacional

La expresin de cultura es nueva en cuanto a su aplicacin en el ambiente
empresarial, es una forma de visin, que permite a la gerencia comprender y
mejorar la organizacin.

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes.
Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos, as como, su
efecto sobre el comportamiento.

Se define a la cultura de una organizacin, segn Tichy, (1982): como el
pegamento social y normativo que permite a sus miembros tener una identidad y
adems poder comunicarse y cooperar en torno a un proyecto comn.
32

Daz Guerrero (1972) dice que la cultura aporta un programa cognitivo,
emocional y perceptivo con los que se resuelven los problemas de integracin
internos y externos. Por ello, el concepto de cultura organizacional deber ser
coherente con la cultura de la entidad para que su funcionamiento sea ptimo.
Debido a que el ser humano que se incorpora a una organizacin trae una serie de
experiencias, creencias y costumbres que funcionan como condicionamiento para
la adquisicin de la cultura organizacional, Daz-Guerrero (1972) menciona los
siguientes:

Costumbres: dependen del entorno en que se haya criado. Abarca tanto los
hbitos de comida, limpieza, orden, como las costumbres derivadas de tradiciones
culturales.

Personalidad Familiar: esta deriva de la estructura que haya tenido su familia, con
una buena imagen de progenitores y respeto por los componentes de la familia.

Intereses particulares: son objetivos personales, deseos de progreso, aspiraciones
de una vida mejor.

Experiencias previas: adquiridas en otros empleos. Se relacionan con la forma de
trabajar, de recibir rdenes y de tomar decisiones.

Cultura del entorno: Son los valores que propicia el entorno tales como:
solidaridad, compaerismo, reconocimiento de mritos o situaciones totalmente
opuestas.

Normas educativas: estas intentan modificar el entorno de valores adversos,
propiciando la reelaboracin de los mismos

33
La cultura expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de
la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como
mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, de asunciones y de creencias
bsicas mantenidas por sus miembros, que operan de forma inconsciente y les
sirve para conducirse de un modo adecuado en ese contexto, por lo cual se
afirma entonces que la cultura es a la organizacin, lo que la personalidad al
individuo (Klinman, citado por Rodrguez, 1995, p.471)

La cultura organizacional, se entiende como la conducta aprendida, cuyos
elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros que la integran.
Pmpin y Garca, (citado por Vergara, 1989) definen la cultura como "el conjunto
de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del
personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin
de la imagen".

Toda cultura esta compuesta segn Domnguez (2004), por dos elemento bsicos;
el primero se refiere a la sustancia de la cultura, es decir, los sistemas de
creencias compartidas que cuentan con una fuerte carga emocional y que pueden
denominarse ideologas. El segundo se refiere a las formas culturales, entidades
observables (smbolos, lenguaje, relatos o rituales) que permiten la expresin,
afirmacin y comunicacin de la sustancia de la cultura.

2.4.2. Tipos de Cultura Organizacional

Cada vez se ha vuelto ms popular, segn Tichy (1982) diferenciar a la cultura de
las organizaciones entre cultura fuerte o cultura dbil, aunque no son los nicos
tipos de cultura que existen.
34
Una cultura fuerte, tiene mayor impacto en el comportamiento de los empleados,
se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales de
la organizacin. Esto sucede contrariamente de la dbil.

Gonzlez (2000), basndose en la clasificacin que hace Harrison (1972), seala
que bajo el enfoque de la va racional podemos encontrar cuatro tipos de cultura
organizacional:

1.- Cultura orientada al poder: Depende de una fuente central de poder, con una
figura central que emite y expande su influencia. El control se ejerce desde el
centro a travs de individuos clave. Las decisiones se toman fundamentalmente
partiendo del equilibrio en la influencia ms que sobre supuestos de
procedimientos racionales.

2.- Cultura orientada a la funcin o rol: Opera bajo la lgica de la racionalidad. Se
apoya en la fortaleza de sus pilares, sus funciones y cargos. Ofrece seguridad a
los individuos y oportunidades de promocin previsibles. Por lo general se
mantiene una estructura burocrtica, rgida y lenta que no permite fcilmente la
innovacin.

3.-Cultura orientada a la tarea: Tiene su fundamento en el trabajo. Reconoce la
experiencia como base de poder e influencia. Es una cultura de equipo o de
proyecto que emplea el poder unificador de este para mejorar la eficiencia y lograr
que el individuo se identifique con los objetivos organizacionales, con objetivos
comunes.

4.- Cultura orientada a la persona: El individuo es el eje fundamental. La
organizacin y su estructura existen solo para servir a los individuos que la
integran, hay consenso entre sus miembros, su estructura es lo ms reducida
posible. No existen objetivos superiores y se forman grupos de personas
independientes.
35
2.4.3. Elementos, Caractersticas y Funciones de la Cultura Organizacional

Los diversos autores que han trabajado sobre el tema coinciden en sealar otros
elementos que forman parte de la cultura organizacional. Aqu se retoman
algunos de los que Soler (1995) menciona y conceptualiza en su trabajo:

Actitudes: Disposiciones de nimo para actuar.

Creencias: Asunciones del mundo en general y de cmo estas funcionan.
Forma parte de los valores.

Identidad: Comprensin compartida de los miembros de la organizacin
acerca de quines son y qu representan como grupo.

Ideologa: Ideas interrelacionadas que explican a los miembros de una
sociedad u organizacin porqu es importante comprender y compartir el
significado de las cosas y hechos.

Ideologa de empresa: Comportamiento consciente del conjunto total de
presunciones bsicas que conforman la cultura de una empresa.

Normas: Criterio rector de la conducta social como pautas de accin.
Conductas estandarizadas de cosas, discursos, hechos y sentimientos
compartidos.

Principios: Enunciados de carcter general sobre las relaciones existentes
entre determinados fenmenos en situaciones especficas.

Valores: Patrones o criterios de lo deseable que influyen en el
comportamiento selectivo.
36
Estos pueden ser heredados o innovados por las generaciones presentes,
identifican y reproducen actitudes y concepciones que se encuentran en los
cimientos mismos de la dinmica cultural y de la vida social, tratan de
salvaguardar lo fundamental de la cultura y fortalecen la estabilidad grupal.

Configuran una parte fundamental de la identidad, es decir, asimilar valores
es integrarse segn las expectativas del grupo, empresa o institucin.

Por medio de los valores la cultura orienta el comportamiento. El investigador
Pettitgrew, (1979) opina:

De los ritos: Es a travs del ritual como las relaciones sociales llegan a ser
convencionales y prescritas.

De los mitos: Los mitos exploran en forma dramtica temas y situaciones
que transforman o han transformado acciones organizativas. Conectan el
presente con el pasado, ofrecen explicaciones y, por tanto, legitimidad para
las acciones sociales.

De las creencias: El resultado prctico de la creencia es la aparicin de un
compromiso con la ejecucin de las tareas en la direccin de un contexto
conceptual creado y sostenido con ritos y mitos.

Por otro lado, Robbins (citado por Gonzlez, 2000) menciona diez caractersticas
primordiales que definen la cultura organizacional:

1.- Identidad de los miembros: Grado en que las personas se identifican con
su organizacin en forma plena y no slo con su trabajo o campo de
conocimientos.

37
2.- nfasis en el grupo: Grado en que las actividades se organizan en torno al
equipo y no a las personas.

3.- Enfoques hacia las personas: Grado en que los directivos consideran las
probables repercusiones que las decisiones tomadas tendrn en los
miembros de la organizacin.

4.- Integracin en unidades: Grado en que los directivos fomentan que las
unidades organizacionales funcionen coordinada e interdependientemente.

5.- Control: Grado en que existen, se aplican reglas y la supervisin directa
para regular la conducta de los miembros de la organizacin.

6.- Tolerancia al riesgo: Grado en que los directivos fomentan que los
integrantes de la organizacin sean arriesgados, agresivos e innovadores.

7.- Criterios para recompensar: Grado en que suelen distribuirse las
recompensas de conformidad con el rendimiento y no con la antigedad,
favoritismo u otros factores que sean ajenos al rendimiento.

8.- Tolerancia al conflicto: Grado en que los directivos fomentan que los
integrantes de la organizacin traten abiertamente sus diferencias y
conflictos.

9.- Perfil hacia los fines o los medios: Grado en que los directivos se
encaminan en sus esfuerzos hacia los objetivos y no hacia las tcnicas
requeridas para alcanzarlos.

10.- Enfoque hacia un sistema abierto: Grado en que la organizacin se
esfuerza por controlar y responder a los cambios externos.

38

La Cultura Organizacional segn Trice y Beber, (1993); se caracteriza por:

*Ser colectiva
*Con una fuerte carga emocional
*Tener bases histricas
*Contener un marcado carcter simblico
*Ser dinmica
*Inherentemente confusas
Gonzlez (2000), seala cinco funciones de la cultura organizacional que es
importante mencionar:

Define lmites: Seala las diferencias entre una y otra organizacin.
Da a la organizacin un sentido de identidad.
Hace que los individuos se comprometan con algo que va ms all de
un compromiso personal.
Refuerza la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo lgico de control que gua y forma las
actitudes y conductas de los individuos.

2.4.4. Importancia de la Cultura Organizacional

La gente aprende a depender de su cultura ya que esto le permite desarrollar una
sensacin de seguridad y estabilidad, puesto que de esta manera puede
comprender todo lo que sucede en su entorno y aprende a responder
adecuadamente a los acontecimientos.

La cultura es un significado compartido que tienen los miembros de una
organizacin, es decir, una idea de la forma en que deben de comportarse dentro
de la empresa, as como todas aquellas caractersticas que se valoran dentro de
ella.
39

La importancia de la cultura organizacional, recae en que es la responsable de
crear el ambiente humano, el modo en que los empleados realizan su trabajo, es
decir, refleja un clima dentro del cual a la gente, en algunas empresas, se le
considera importante y sus actividades siempre se encaminan a lograr el beneficio
de la empresa como un todo.

Por lo anterior, la cultura organizacional se entiende como el sistema de
significados compartidos por parte de los miembros de la empresa (lo que hace la
distincin de todas las dems organizaciones), es lo que le da forma al ambiente
humano, el modo en que los empleados realizan su trabajo.

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto
Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra
mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor
que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa y esta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven a la
cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que
comparte una serie de valores y creencias particulares y estos a su vez influyen en
todas sus acciones".

Por lo tanto, la cultura, por ser aprendida evoluciona con nuevas experiencias, y
puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.

40
Cuando la cultura ya esta establecida es necesario conservarla y Robbins (citado
por Gonzles, 2000) menciona la existencia de tres fuerzas que mantienen a la
cultura organizacional:

1.- Seleccin de personal: La finalidad es garantizar que se dar una
integracin ms profunda, asegurndose que los nuevos colaboradores
posean valores que en lo general concuerden con aquellos que pregona la
organizacin.

2.- Gerencia de alto nivel: Los altos ejecutivos marcan las pautas con su obrar,
es decir, para que toda organizacin establezca criterios en cuanto a la manera
de enfrentar riesgos, la centralizacin en la toma de decisiones, y las polticas
del personal.

3.- Socializacin: Aqu la empresa deber implementar acciones que lleven a la
gente nueva a una adaptacin rpida y completa que les permita interiorizarse
y aceptar plenamente los valores, creencias y principios que la rigen.

Por otro lado Lessem (citado por Rodrguez, 1995) define cuatro enfoques de la
cultura organizacional:
a) Cultura Primaria:

Los valores constituyen sus cimientos y proporcionan una direccin comn y una
gua para el comportamiento de los miembros de la organizacin. Para que estos
valores compartidos puedan ser considerados exitosos debern cumplir con los
siguientes requisitos:

1. Tener un significado, esto es, representar una filosofa clara.
2. Ser conocidos y compartidos con todos los que trabajan en la
organizacin
3. Ser peridicamente revisados y afinados por los directivos.
41
b) La va racional:
Desde esta perspectiva la cultura organizacional se constituye a partir de tres
reas conceptuales:
1. Valores y tica
2. Ideologa de la organizacin
3. Comportamiento organizacional.

c) La va evolutiva:
Este enfoque busca explicar al desarrollo de la organizacin desde su juventud
hasta su madurez, abarcando todos sus componentes.

d) La va metafsica:
Para el pensamiento metafsico los valores organizacionales son el espritu
intangible e invisible; trata de la identificacin, generacin y mantenimiento del
espritu con la finalidad de transformarlo en energa material.

As mismo, para Lessem (citado por Rodrguez, 1995) la cultura organizacional
proporciona varios beneficios, entre otros:

a) FORMACIN DE UNA IDENTIDAD: La empresa adquiere una
personalidad que la hace diferente de las dems

b) COHERENCIA: Se hace mucho hincapi en la coherencia de las
decisiones tomadas y en los resultados obtenidos en relacin con la cultura y a la
identidad organizacional. No se buscan modelos para imitar, sino una coherencia
que mantener.

c) EVOLUCIN: La cultura se convierte en un proceso de aprendizaje
continuo para la organizacin. La cultura organizacional no se estereotipa,
evoluciona con lentitud.

42
Por lo tanto, la cultura a travs de la interaccin de sus elementos genera un
ambiente laboral, y de su funcionamiento depender el establecimiento y
desarrollo del ambiente, tambin conocido como clima organizacional.

2.5. Clima Organizacional

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y, por lo tanto, en la productividad.

Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de
las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interaccin con
la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada
uno.
Por ello, una gran parte de las tensiones que se viven en la estructura de una
organizacin, surge de la variada percepcin que tienen los empleados sobre su
entidad de trabajo, lo que da lugar a un clima laboral donde el ambiente que se
experimenta no es muy favorable.

2.5.1. Concepto de Clima Organizacional

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los
empleados, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben
los miembros de sta, as como de las prcticas y de los procedimientos que
representan un indicativo de las metas organizacionales como de los medios
apropiados para alcanzarlas.
43

El clima hace referencia a los factores ambientales percibidos por los trabajadores,
dicha percepcin esta basada en la experiencia o en el sentido que las personas
le otorgan a ciertas situaciones; estos factores estn sujetos a un control
organizacional, que se traducen como normas y pautas de comportamiento,
encaminadas a un objetivo organizacional; tienen detrs una filosofa ligada a la
cultura de la organizacin. El clima proporciona un reflejo de los elementos ms
explcitos, conscientes y observables de la cultura organizacional.

2.5.2. Tipos de Clima Organizacional

Con base en un anlisis de los tres tipos de organizaciones en trminos de clima,
Lewin, Lippit y White (1939) propusieron tres tipos diferentes de clima:

Clima autcrata; altamente estructurado con poca oportunidad para la
responsabilidad individual o la toma de riesgo en los niveles mas bajos.
Clima democrtico; menos estructurado, con mayor oportunidad de
responsabilidad individual y toma de riesgos.
Clima Laissez faire; se evita cualquier tipo de conflicto, eludiendo cualquier
responsabilidad, con l se realiza menos trabajo debido a que las tareas son
interrumpidas, por lo tanto son de menor calidad.

As mismo, segn Gonzles-Roma y Peir (1999) aludiendo a las percepciones
individuales, existen diferentes tipos de clima:

Clima Psicolgico; percepciones individuales de las caractersticas del
ambiente o del contexto laboral, concretamente de las estructuras, los
procesos y los eventos organizacionales ms prximos. La medida del clima es
individual, obtenida por medio de las respuestas dadas por cada sujeto a un
cuestionario.
44
Presenta relaciones significativas con la motivacin y ms especficamente el
rendimiento de los trabajadores que es mediado por las actitudes hacia el
trabajo.

Clima Agregado; es el resultado de promediar las percepciones
individuales de los miembros que pertenecen al mismo equipo, departamento u
organizacin, acerca de las cuales existe un cierto grado de acuerdo o
consenso.

Clima colectivo; persigue la identificacin de grupos de miembros de una
organizacin que presentan percepciones similares del ambiente a travs de
tcnicas estadsticas o conglomerados, para quienes las situaciones tienen un
significado comn.

Otro tipo de distincin entre climas es la que diferencia entre climas generales y
climas para algo, es decir estratgicamente orientados y que cuentan con un
referente particular, (Alcocer, 2003). Por ende, se requiere de la existencia de un
clima genrico que proporcione un bienestar a los empleados y que facilite el logro
en la ejecucin de tareas

2.5.3. Componentes de Clima Organizacional

Al hablar de componentes se alude a variables que intervienen en la configuracin
de clima, es decir, aspectos del contexto laboral que influyen sobre el modo en
que los miembros perciben su ambiente.

45
Variables que influyen en la configuracin del clima

Autonoma Responsabilidad y libertad personal en el trabajo, o que no se
cuente con una supervisin estrecha.
Cohesin Tipo de relaciones (de cooperacin, de conflicto) entre los
miembros, sociabilidad e intimidad.
Confianza Confianza en las figuras de liderazgo, sensibilidad de la
direccin y apertura hacia las personas.

Presin
Puesto con sobrecarga de trabajo, estndares de trabajo y
orientacin hacia las personas, el rendimiento y a la
productividad.

Apoyo
Apoyo de la organizacin a sus miembros, distancia
psicolgica de los lderes, facilitacin del trabajo y tipo de
influencia jerrquica.

Reconocimiento
Sistemas de recompensas, mecanismos de reconocimiento y
de retroalimentacin y oportunidades para crecer y avanzar
en el trabajo.
Imparcialidad Claridad, objetividad y justicia en los sistemas de
recompensas y claridad en los sistemas de promocin
Innovacin Posibilidades de innovacin, presencia de desafos y riesgos,
orientacin hacia el futuro y el cambio.
Elaborado por Maas, Gonzalez-Rom y Peir (1999) Cuadro 2

2.5.4. Importancia de Clima Organizacional

El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo
lo que sucede dentro de sta.
Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su
clima, de modo que sus patrones se perpeten.
46

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal
clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de
bajo rendimiento.
Un clima organizacional estable es una inversin a largo plazo. Los directivos de
las organizaciones deben percatarse de que el ambiente forma parte del activo de
la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.
Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones
al personal, solo obtendr logros a corto plazo.

En resumen, el clima constituye una variable esencial para la comprensin de lo
que se puede denominar vida psicolgica de las organizaciones y, como tal,
requiere de una estructura bien organizada, estableciendo jerarquas para el
cumplimiento de metas y objetivos as como el desarrollo del proceso de
interaccin (comunicacin), que permita el crecimiento de la organizacin.

2.6. Liderazgo

El liderazgo ha sido acreditado al logro de los avances tecnolgicos, a los
problemas solucionados, a incrementar el valor compartido, al aumento de la
confianza de los consumidores o simplemente a hacer ms agradable el lugar de
trabajo; los lderes influyen en la estructura y desempeo de la organizacin.

Es importante distinguir entre el surgimiento del liderazgo y su efectividad donde la
primera se refiere a las caractersticas de los individuos que se vuelven lderes
mientras que la ltima define que conductas del designado como lder llevan a un
resultado valioso para el grupo de trabajo o para la organizacin.

47
2.6.1. Concepto de Liderazgo

Segn Heredia (2001) el liderazgo constituye un proceso para alcanzar una visin
y una misin valiosas mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las
personas y sus facultades humanas, utilizando al mximo los recursos y con
repercusiones positivas para la calidad global de vida.

Rost (1993), define el liderazgo como una relacin de influencia entre los lderes y
los seguidores, quienes persiguen cambios reales que reflejan sus mutuos
propsitos.

Siendo estas algunas de las muchas definiciones que existen acerca de liderazgo,
donde se considera al lder como:

La persona central de un grupo, el miembro que ms comunicaciones emite
y recibe, y que constituye el punto focal del mismo. El lder se define,
adems, como aquel al que los miembros del grupo quieren asemejarse y
con el cual se identifican.
El miembro de un grupo ms capaz de conducirlo hacia sus objetivos y de
desarrollar la estructura de interaccin necesaria para resolver un problema
comn.
La persona con capacidad de influencia sobre el resto de los miembros del
grupo.

As mismo el liderazgo ha de entenderse como un proceso que emerge de la
interaccin de las caractersticas del lder, de los seguidores y de la situacin
(Basado en Hughes, Ginnett y Curphy, 1999). Fig.2.1.

48
Por lo anterior, entenderemos por liderazgo la influencia de un individuo sobre un
grupo y por lder la persona con capacidad de ejercer tal influencia, en las
personas.

Fig. 2.1.

2.6.2. Tipos de Liderazgo

Las tipologas tienen como sustento a Kurt Lewin (1940), al desarrollar diversos
enfoques o formas de entender el liderazgo, segn cita Peir (1992):

a) Liderazgo como una coleccin de rasgos del carcter y personalidad, visin
que ha propiciado un listado de caractersticas y cualidades deseables en
los lideres.
b) El liderazgo como conducta, donde se analizan las acciones puestas en
prctica por las personas que ocupan la posicin de liderazgo (autoridad).
c) Liderazgo como una funcin del entorno y de las situaciones, cuyo inters
es buscar las caractersticas particulares del contexto que tienen mayor
impacto sobre la conducta del lder, el aislamiento, la bsqueda y el control
de variables situacionales.

49
El anlisis de los efectos de la conducta individual, hecha por Lewin y sus
colaboradores dio como resultado las tipologas de lderes; que se diferencian en
su modo de proceder con respecto a los siguientes aspectos:

La forma general de tomar decisiones.
La programacin de las actividades.
La distribucin de las tareas entre los miembros del grupo.
La realizacin de actividades.
La evaluacin.

Existen diferentes nomenclaturas de las tipologas, pero todas estn basadas en
las propuestas por Lewin, (1940) y sus colaboradores, que son:

Lder autoritario:

Establece por s solo las metas a lograr y tareas a realizar.
Ordena los pasos y tcnicas de uno en uno, de modo que los miembros
ignoran cuales son los pasos siguientes.
Si alguna tarea exige cooperacin, designa que compaeros integrarn el
equipo.
No participa activamente en el grupo.
Emite crticas y alabanzas individuales.

Se concluye con lo anterior que el lder autoritario, puede crear una actividad
negativa que se manifiesta superficialmente, as mismo origina mucha agresividad
y la conducta de los sujetos es ms dependiente y sumisa. Su direccin por
excepcin es activa, esto quiere decir que vigila las desviaciones respecto a los
estndares y aplica las sanciones si son necesarias. Se basa en el poder legtimo
y represivo y, en menor grado, en el gratificante.

50
Su estilo de liderazgo autocrtico, consiste en obtener la obediencia a base de
imponer la autoridad.
Enfatiza en la organizacin del trabajo, de modo que el elemento humano
interfiera lo menos posible con su autoridad; formal, legtima y jerrquica. Con
tendencia a la represin. Su estrategia de control es muy cerca sobre todo en las
tareas. Y la manera de tratar los conflictos es por imposicin de mando.

Lder democrtico:

Discute con el grupo los procedimientos alternativos para conseguir las
metas.
Todos los miembros deliberan como actan.
Los miembros son libres de trabajar con quien quieran y participar en las
tareas como miembro de grupo.
Emite alabanzas o critica lo realizado para mejorar.

Con este lder hay ms originalidad y participacin activa, la motivacin por el
trabajo es superior y hay ms cooperacin, los sujetos prestan ms atencin al
grupo y a las relaciones personales.

En el poder es un lder pertinente o de identificacin y, en alguna medida, es el
experto, por que sabe encausar la influencia hacia la situacin y contexto
adecuado.

Su liderazgo de equipo implica una discusin abierta y franca con la intencin de
abordar la raz de los problemas, con una orientacin para el acuerdo mutuo del
logro de objetivos. Confa en la capacidad de las personas y que el xito en el
trabajo incrementa la satisfaccin comn. Se caracteriza por un auto control y
auto compromiso y la manera de tratar los conflictos es por un examen profundo
de la situacin y con una solucin efectiva.

51
Lder laissez faire

Deja total libertad para que el grupo o cada individuo decida como quiere
actuar
Aclara que hay informacin disponible para cuando la quieran.
No participa en la discusin.
No realiza alabanzas y criticas

El lder laissez faire es menos aceptado por el grupo, con l se realiza menos
trabajo debido a que las tareas son interrumpidas por distracciones y por lo tanto
son de menor calidad. Declina de su autoridad, siendo su nica base el poder
legtimo.

Evita cualquier tipo de conflicto e intenta mantenerse neutral, eludiendo cualquier
responsabilidad. Para mantener al grupo o realizar el trabajo se exige el mnimo
de esfuerzo. Su manera de tratar los conflictos es ignorarlos y mantener la
neutralidad.

Bass (1998), distingue dos tipos de liderazgo:

Transaccional: el lder propicia que el colaborador se adhiera a las ideas o
mandatos a cambio de recompensas o formas de evitar el castigo, para alcanzar
los objetivos.
Transformacional: supone un intento de superar esas transacciones rutinarias,
estos lideres formulan los problemas de modo que las soluciones propuestas sean
congruentes con los valores de los colaboradores y con la visin que le transmiten,
motivndolos para que desempeen un papel activo, que propicie los cambios y
ofreciendo modelos para mejorar el comportamiento. En este caso se encuentran
cuatro factores bsicos:

52
Influencia idealizada o creativa: los lideres se comportan a modo de generar
modelos a seguir, son admirados, respetados y merecedores de confianza
por sus altos estndares de conducta tica y moral; se les considera con
capacidades extraordinarias, persistentes y determinantes.

Motivacin inspiradora: proporciona significado al trabajo de sus
colaboradores y lo retratan como un reto para ellos, ya sea en forma
individual o en equipo. Inducen entusiasmo y optimismo. Plantean una
visin y se comprometen con ella, as como los objetivos que procede de
ella. Comunican las altas expectativas respecto al desempeo de los
dems.

Estimulacin intelectual: animan la creatividad y la innovacin, y ven los
problemas desde ngulos nuevos, visualizan los problemas de manera
novedosa. De ninguna manera critica los errores sino los ve como
oportunidades de aprendizaje. Anima a poner en prctica las ideas, aunque
sean diferentes a las de l.

Consideracin individualizada: esta consiente de las diferencias individuales
y presta atencin a las necesidades de desarrollo y crecimiento de cada
cual. Escucha a cada persona. Delega tareas para hacer crecer a los
dems y verifica el cumplimiento de las mismas, para comprobar el
progreso.

Hersey y Blanchard (1981), proponen el liderazgo situacional, el cual se desarrolla
en cuatro pasos para que sea efectivo, al momento de realizar una tarea
especfica, que son: ordenar, persuadir, participar y delegar.

53
Los comportamientos del lder se expresan en relacin con el tiempo y la atencin
dedicada a dos dimensiones: tarea y relacin.

Fig.: 2.2 El eje vertical se refiere a los comportamientos de relacin por parte del lder,
mientras el horizontal ilustra los dedicados a la tarea

En la figura puede verse que cuando la madurez de la persona es baja el lder
debe dedicar ms tiempo y atencin a la tarea y menos a la relacin. En otras
palabras estar centrado en la capacitacin. Conforme a las habilidades y la
motivacin de la persona van en aumento, el lder debe cambiar su
comportamiento: dedicar ms tiempo y atencin a las felicitaciones e incentivos.

Finalmente, cuando la persona ya tiene las habilidades y la motivacin suficiente
en esa tarea, el lder debe disminuir el tiempo de interaccin, es decir, debe dejar
a la persona realizar su trabajo, slo debe fijar objetivos y controlar los resultados.

En conclusin, el lder debe tener un panorama del grado de madurez de las
personas que estn involucradas en la tarea a fin de determinar el tipo de
liderazgo a seguir. Es decir, el lder debe adoptar diversos estilos con una misma
persona y, quizs en el mismo da.
54

2.6.3. Importancia del Liderazgo.

En los contextos laborales actuales cada vez se aboga ms por la utilizacin del
liderazgo como una capacidad de influir a travs de la persuasin, del ejemplo, de
la capacidad de generar y compartir una visin y de la utilizacin del poder
personal en todos los niveles-, ya se trate de la supervisin o de la alta direccin.
La relacin de los elementos bsicos del liderazgo y la influencia es la siguiente
segn Rost (1993):

a) La relacin se basa en la influencia:
o La relacin de influencia se da en dos direcciones (lder y
seguidores).
o Las conductas de influencia no son coercitivas.
b) Lderes y seguidores son los actores en la relacin de influencia:
o Los seguidores son activos (no se limitan a obedecer al lder).
o La relacin es desigual, ya que los esquemas de influencia son
desiguales (el lder ejerce ms influencia en los seguidores que
viceversa).
c) Lderes y seguidores persiguen cambios reales:
o Ambos desean y tienen propsitos de producir determinados
cambios.
o Persiguen cambios reales, es decir, sustantivos y transformacionales.
d) Lderes y seguidores desarrollan propsitos mutuos:
o La mutualidad de los propsitos no esta inducida por mtodos
coercitivos.
o Los propsitos mutuos se convierten en propsitos comunes.

55
En definitiva una persona no es un lder por el hecho de que ostente un titulo u
ocupe una posicin. Por el contrario, el liderazgo ha de entenderse como un
proceso que emerge de la interaccin de las caractersticas del lder, de los
seguidores y de la situacin.

En todos los casos se trata de conseguir que las personas que trabajan en una
organizacin colaboren y contribuyan con su esfuerzo al logro de buenos
resultados, por lo que la supervisin, la direccin y el liderazgo pueden verse, en
un sentido estricto, como factores de influencia social que intervienen en el
proceso de la interaccin-comunicacin.

2.7. Comunicacin

La capacidad de relacin con otras personas y de trabajar de forma eficaz
depende en gran medida de las habilidades de comunicacin que cada individuo
posee.
La palabra comunicacin significa etimolgicamente puesta en comn,
participacin, interaccin mutua (Guil, 2000).

2.7.1. Concepto de Comunicacin

Snchez, (2002), hace referencia a un proceso en el que participan todos los
componentes de un sistema; es decir, incluye todos los procesos a travs de los
cuales la gente se influye mutuamente.

Sus elementos principales son: emisor/receptor, que mediante la retroalimentacin
clave de la comunicacin- alternan continuamente sus papeles; mensaje, canal y
cdigo; contexto e interferencias o barreras.

56
Para lo cual es necesario retomar la teora de la comunicacin de Berlo (citado por
Guillen, 2000), Proceso interactivo y que aade el concepto de feedback, en el
que define al proceso como una interaccin entre los ingredientes del proceso; y
cada uno de ellos afecta a los dems

donde se debe considerar a los
acontecimientos y a las relaciones como dinmicas, cambiantes y continuas.

2.7.2. Tipos de Comunicacin

La distincin ms comn es la que se refiere al lenguaje; es decir; comunicacin
verbal y no verbal.

Comunicacin verbal
La forma ms bsica de comunicacin entre los seres humanos es la palabra. El
lenguaje permite, segn Guilln (2000), categorizar la realidad y llegar a
nombrarla. Esta puede realizarse de dos formas: oral, articulacin de sonidos y
escrita, representacin grafica de signos.

Comunicacin no verbal
Aunque las palabras en s aportan significado a la visin de la realidad, tambin la
forma en que es presentada; la puntuacin que se le da a las palabras, imgenes
sensoriales (visuales, auditivas, olfativas), sonidos, gestos y movimientos
corporales.

2.7.3. Proceso de la Comunicacin

La comunicacin consta de elementos que intervienen en el proceso; los
principales segn Guilln (2000) son:

Emisor: es quien elabora y enva el mensaje.
Receptor: es el destinatario o quien recibe el mensaje.
57
Mensaje: es la informacin enviada por medio de un canal, vehculo o
medio que lo transporta de emisor a receptor.
La Codificacin: es la operacin por la cual el emisor elabora el mensaje.
Decodificacin: es la tarea que realiza el receptor de descifrar mensaje,
para apropiarse de la informacin contenida.
Cdigo: conjunto de conocimientos, signos y reglas de ordenacin; que
poseen tanto el emisor como el receptor, para iniciar la comunicacin.
Barreras de la comunicacin: fenmenos que dificultan la eficacia en el
intercambio de informacin, Guillen (2000) desataca las fuentes de
distorsin, filtracin, percepcin selectiva, sobrecarga de informacin,
evitacin de la tarea, inadecuacin de las redes de comunicacin, falta de
retroalimentacin, clima amenazante, ruido o perturbacin.

Retroalimentacin o feed-back: mediante el cual el destinatario da
respuesta al emisor. Esto hace que la comunicacin sea un proceso
bidireccional e interactivo.
Contexto: todos estos elementos se desarrollan en un contexto, en un
ambiente que impregna todo el proceso.

Fig.:2.3.
Proceso de la comunicacin. Guillen (2000)
58

Algunos de los problemas de comunicacin que surgen en las organizaciones no
son debido a falta de claridad o utilizacin de expresiones incorrectas sino a las
diferentes percepciones entre los individuos que se comunican.

Es por tanto un proceso subjetivo, en el que la influencia de los dems tiene un
peso determinante para la adaptacin en su entorno y la construccin de su
ambiente laboral, as como las actitudes tomadas hacia los compaeros.

Como las organizaciones estn formadas por series de individuos que ocupan
ciertas posiciones o representan determinados roles; el flujo de mensajes entre
estas personas sigue caminos denominados:
Redes de comunicacin, dicha red existir, si se incluye a solo dos personas,
como si se incluye a toda la organizacin.

Los factores que influyen en la naturaleza y la extensin de la red de
comunicacin pueden ser el rol que representan las relaciones, la direccin del
flujo de mensajes, la naturaleza seriada de los mensajes y el contenido de ellos.

Cuando los mensajes fluyen siguiendo los caminos oficiales dictados por la
jerarqua de la organizacin o por la funcin laboral se dice que fluyen siguiendo
redes formales; en general estos mensajes circulan ascendente y
descendentemente. Por el contrario las redes informales, se efectan entre los
miembros de un mismo nivel o que ocupan puestos horizontalmente equivalentes;
es una forma de expresin ms espontnea.

2.7.4. Funcin e Importancia de la Comunicacin

La comunicacin tiene como objetivo primordial transmitir el conocimiento y
producir la participacin social. Y aqu es donde radica su importancia.

59
Por ello Jacobson (1960) enumer tres funciones:
La funcin referencial o contextual: vincula el mensaje con aquello a lo que
manifiesta, es decir, permite conocer el estado de nimo del emisor aunque
no hable de algo en especfico.
La funcin ftica: lleva a entablar un dilogo en el cual la informacin
acerca a las personas; aqu pueden variar las expresiones con las cuales
se confirmar que la comunicacin se mantiene.
La funcin metalingstica: permite ampliar el conocimiento del mensaje; es
decir, hace referencia al control y adaptacin del cdigo que es utilizado en
el proceso, para poder interactuar con el entorno.

La principal funcin de la comunicacin social es ser la base sobre la que se
sustentan las relaciones sociales, destacando que es un elemento imprescindible
para el cambio organizacional (desarrollo organizacional); segn Snchez (2002)
tambin existen otras funciones sociales como:

Informativa: Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin.
A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia
social e histrica, as como proporciona la formacin de hbitos, habilidades
y convicciones. En esta funcin el emisor influye en el estado mental interno
del receptor aportando nueva informacin.

Afectivo-valorativa: El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva
que el mismo demande, no todos los mensajes requieren de la misma
emotividad, por ello es de suma importancia para la estabilidad emocional
de los sujetos y su realizacin personal. Gracias a esta funcin, los
individuos pueden establecerse una imagen de s mismo y de los dems.

Reguladora: Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personas
con respecto a sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del
individuo depende el xito o fracaso del acto comunicativo
60
CAPITULO 3

LAS NECESIDADES COMO ACTIVADORAS DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La motivacin, segn Guillen (2000), es desencadenada por una necesidad y
busca una meta que la satisfaga; es decir, variables que generan una necesidad
en las personas para llevar a cabo una tarea.

Como se vio en el captulo uno, las necesidades se refieren a las deficiencias que
experimenta un individuo en determinado momento. Estas pueden ser segn
Reeve (2003):

Fisiolgicas; involucran sistemas biolgicos, como circuitos cerebrales
neurales, hormonas y rganos corporales; que cuando no se satisfacen
durante un prolongado periodo, se transforman en emergencias y por lo
tanto generan estados motivacionales que dominan la conciencia. Cuando
se satisfacen, su importancia o prioridad sobre la conciencia se desvanece
y se relegan al menos durante algn tiempo.

Psicolgicas; involucran procesos del sistema nervioso central, siempre
estn presentes en la conciencia hasta cierto grado. Ganan importancia en
la conciencia sobre todo en presencia de condiciones ambientales que el
individuo considera capaces de implicar y satisfacer tales necesidades.

Cabe mencionar la distincin entre necesidades psicolgicas orgnicas y
necesidades psicolgicas adquiridas, las primeras son innatas y
heredadas, mientras que las segundas existen dentro de cada individuo
como un esquema nico de caractersticas de la personalidad que reflejan
la experiencia de vida y la historia de socializacin de cada individuo.
61
Sociolgicas; involucran redes de interacciones con el otro, donde cada red
lleva un sostn que va acompaado de una satisfaccin de afecto, amor,
amistad y pertenencia dentro de un crculo social. Estn relacionadas con
el desarrollo afectivo del individuo.
En el grupo de trabajo se encuentran la amistad, el afecto y el amor, entre
otras. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que
incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas.

Las necesidades se perciben como activadoras de respuestas conductuales; por
ende cuando existe una deficiencia en las necesidades, el individuo es ms
susceptible.

Las necesidades relacionadas con el trabajo varan de un individuo a otro. Segn
Ivancevich (2005), en las necesidades relacionadas con el trabajo influyen tres
reas importantes:

Aspectos organizacionales, como la compensacin, prestaciones,
oportunidades profesionales y el ambiente proyectado.
Aspectos laborales, como calendario de trabajo, oportunidades para
aprender nuevas habilidades y labores que constituyen desafos.
Aspectos relacionados con el lder, como la confianza, el respeto y
habilidades de liderazgo as como la flexibilidad en la resolucin de
problemas.

La organizacin busca reducir las deficiencias en las necesidades a travs de un
proceso de bsqueda (DNC), que consiste en hallar formas de reducir las reas de
oportunidad, por medio de un plan de accin, que modifique el comportamiento
para el logro de las metas. Despus de cierto periodo se evala ese
comportamiento y dicha evaluacin genera el tipo de recompensa o castigo
aplicable; posteriormente se reevalan las necesidades, desencadenando as el
proceso en donde el patrn circular se inicia una vez ms.
62
Es importante, que el proceso antes mencionado tenga un sustento terico, que
tendr como base una de las teoras de motivacin de contenido; las cuales se
enfocan en los factores internos de la persona que desencadenan, dirigen,
sostienen y detienen el comportamiento. Una de ellas y la que compete a la
presente investigacin es la teora ERC de Alderfer (1972).

3.1 Teora E.R.C.
(Clayton Alderfer)

Al igual que Maslow, Alderfer (1972) seala que las necesidades obedecen a una
jerarqua; sin embargo, l propone dentro de ella slo tres conjuntos bsicos de
necesidades:

1. Necesidades de existencia (E), que requieren la provisin de los
requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie
(abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de
Maslow). Necesidades satisfechas por factores como alimento, aire, agua,
sueldo, seguridad en el puesto y condiciones laborales.

2. Necesidades de relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias
con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a
las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades
psicolgicas de Maslow). Necesidades satisfechas por relaciones sociales e
interpersonales significativas, apoyo emocional, respeto, reconocimiento y
sentido de pertenencia al grupo.

3. Necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y
de tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades
psicolgicas de autoestima y a la autorrealizacin en el esquema
maslowniano).

63
Necesidades satisfechas por un individuo que hace aportaciones creativas o
productivas y la bsqueda de oportunidad de desarrollo y progreso personal.

Fig. 3.1. Satisfaccin vs Frustracin
Fuente: Elaboracin propia

Alderfer (1969, 1972) plantea que esas necesidades se ordenan desde las ms
concretas (de Existencia, que se satisfacen bsicamente con incentivos
materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de
satisfaccin es absolutamente intrnseca). Las tres necesidades son descritas por
sus siglas en espaol ERC (Existencia, Relacin y Crecimiento).

La forma en que las personas puedan pasar por los diferentes tipos de
necesidades depender de la satisfaccin de las necesidades predominantes para
poder desencadenar o activar la siguiente, adems en este proceso acta la
frustracin y la regresin al igual que la satisfaccin y la proyeccin.
64
Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la energa que
alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, segn Alderfer, (1972) desde
las necesidades ms concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dndose
el fenmeno de la satisfaccin-proyeccin (si se satisface una necesidad; se
pasa a otra menos concreta).

Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenmeno de la
frustracin-regresin, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfaccin de una
necesidad menos concreta (de relacin, por ejemplo) y el individuo retorna con
ms nfasis a la gratificacin de una necesidad ms concreta (de existencia, por
ejemplo), es decir, a las necesidades predominantes.

Otros dos eventos completan los postulados bsicos de la Teora ERC. Cuando un
individuo ve frustrada la satisfaccin de sus necesidades de existencia (las ms
concretas), se dedica con ms ahnco a la satisfaccin de otra necesidad de esa
misma categora. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de
crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma
naturaleza.

Lo anterior quiere decir que si una persona se siente siempre frustrada al tratar de
satisfacer las necesidades de la categora de crecimiento, las necesidades de
relacin resurgen como fuerza motivadora, por lo que el individuo redirige sus
esfuerzos hacia la satisfaccin de una categora inferior de necesidades.

La categorizacin de las necesidades motivacionales mostrada por Aldelfer (1972)
es funcional para la presente investigacin por que las necesidades de relacin
(R) contienen a los factores psicosociales, siendo ellos un punto fundamental para
la investigacin.

65
Esta teora sustenta la presente investigacin en su objetivo, que es detectar una
necesidad de capacitacin que desequilibre el funcionamiento adecuado de un
sistema, y a travs de un plan de accin encontrar la manera adecuada de cubrir
las necesidades que pertenecen a la categora de relacin, de acuerdo a la teora
de Aldelfer (1972), donde se encuentran contenidos los factores psicosociales.
Estas acciones (DNC y plan de accin) son etapas a seguir al realizar una
planeacin eficaz que justifique el cambio organizacional.

66

CAPITULO 4

LA PLANEACIN,
EL PROCESO PARA DISEAR UN PLAN DE ACCIN

Si un hombre no sabe a qu puerto se dirige,
ningn viento le es favorable
SNECA

Todo cambio requiere de una previsin. Es decir, pensar por adelantado qu es lo
que se desea alcanzar y la forma de conseguirlo a travs de una planeacin que
implica una visin a futuro lo cual permitir determinar las acciones requeridas
para una intervencin que cubra los objetivos planteados.

4.1. Concepto de Planeacin

Munch (citado por Rodrguez, 1999), define la planeacin como:

La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para
lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que
habr de realizarse en un futuro

Gmez (citado por Rodrguez, 1999) la define como:

El proceso que permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento en la
operacin de la organizacin con base en la tcnica, as como en el
establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de
dichas oportunidades.

67
Por lo tanto, la planeacin est compuesta de numerosas decisiones destinando el
pensamiento y el tiempo en el presente, para observar cambios en el futuro.

4.2. Tipos de Planeacin

Existe una diversidad de tipologas de planeacin; sin embargo, es importante
destacar cundo es estratgica y cuando es tctica. Ceja (1996) propone:

Planeacin estratgica

La estrategia es un plan (caracterizado por ser a largo plazo), es el resultado de
una decisin ejecutiva cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los
recursos humanos o materiales de la empresa u organizacin para lograr un
crecimiento.

Steiner (citado por Ceja, 1996) define a la planeacin estratgica como el proceso
de determinar los mayores objetivos de una organizacin, las polticas y
estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para
realizar esos objetivos.

Caractersticas de la Planeacin Estratgica :

Que es original, porque constituye el origen para los planes
especficos subsecuentes.

Es conducida por los altos niveles jerrquicos.

Establece un marco de referencia general para toda organizacin.

Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros
tipos de planeacin.
68

Cumple amplios periodos.

No define lineamientos detallados.

Su parmetro principal es la eficiencia.

Ackoff (citado por Ceja, 1996) destaca tres estilos de planeacin estratgica:

Planeacin satisfaciente

Se caracteriza por designar los esfuerzos para alcanzar cierto nivel de
satisfaccin. En este estilo de planeacin se fijan los objetivos satisfactoriamente
altos, es decir, se busca un medio aceptable y factible para alcanzarlos.

Planeacin optimizante

En este estilo de planeacin se hace un esfuerzo para hacer las cosas lo mejor
posible. Existe una comprensin ms profunda del sistema para el cual se planea.
Se trata de minimizar los recursos que se necesitan para obtener un nivel
especfico de rendimiento, maximizar el rendimiento que se puede obtener con
recursos disponibles, o tener un mejor equilibrio entre los costos (recursos
consumidos) y los beneficios (resultados).

Planeacin adaptativa

Busca la compatibilidad de los objetivos colectivos e individuales, se debe tener
conciencia de los valores sustentados por la organizacin y por las personas que
la comparten cuya conducta afecta al sistema para el que se planea. Requiere
comprender la forma en que los valores se relacionan con las necesidades y su
satisfaccin tanto individual como colectiva.
69
Planeacin tctica

Se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el
logro de objetivos, as mismo es un proceso mediante el cual los planes en detalle
son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar
la planeacin estratgica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las
cuestiones principales de las reas de actividad.
Algunas de sus caractersticas son:

Es conducida por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea de actividad de las que consta la empresa,
organizacin o institucin.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Su estilo de planeacin es operacional, se refiere a la asignacin previa de las
tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades.
Se da dentro de los lineamientos sugeridos dentro de la planeacin estratgica y
tctica, es conducida por los jefes de menor rango, trata con actividades normales
programables, sigue procedimientos y reglas definidas con precisin. Cubre
periodos reducidos, su parmetro principal es la eficiencia.

4.3. Proceso de Planeacin

Siendo la planeacin el proceso mediante el cual se investiga hacia dnde se
dirige la organizacin, es necesario conocer con qu medios se cuenta, los pasos
a seguir, en cunto tiempo se realizar y quin va a asumir la responsabilidad de
la actividad.

70
El proceso, segn Valencia (1999), comienza con una minuciosa deteccin de
necesidades y una estimacin del futuro, tanto en situaciones externas como
internas de la organizacin.

La segunda etapa es la determinacin de los objetivos lo cual es fundamental ya
que, teniendo claridad y precisin en este concepto los dems pasos se facilitan.
Debido a que los objetivos muestran lo que se espera alcanzar y proporcionan
alternativas o caminos a seguir.

Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, forman una
jerarqua. Es decir, los objetivos de los departamentos principales controlan los
objetivos de los departamentos subordinados.

Como tercera etapa est la elaboracin de premisas o supuestos acerca de las
condiciones en las que el plan se llevar a cabo.

El siguiente paso es la elaboracin de un plan de accin para alcanzar los
objetivos fijados, que es un programa con todas las actividades y recursos
posibles, consideradas como necesarias, tiles o convenientes; con objetivos para
un futuro acrecentador, y eliminar en el presente efectos discriminatorios del
pasado.

Finalizando con el traslado de planes a cifras por medio de la realizacin de un
presupuesto, que es un medio para fijar esquemas que permitirn medir los
progresos en los planes.

71
4.4. Importancia de la Planeacin

La importancia de la Planeacin incide cuando se considera que el futuro de la
organizacin depende de la formulacin de planes antes de iniciar cualquier
accin.

Aspectos que indican la importancia de la planeacin, segn Valencia (1999):

Promueve el desarrollo del organismo al establecer mtodos para
utilizar racionalmente los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro.
Propicia una mentalidad futurista, teniendo una visin del porvenir y un
afn por mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el
empirismo (Improvisacin, intuicin).
Reduce los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
Disminuye los problemas potenciales, y proporciona adecuados
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite que los empleados conozcan perfectamente qu es lo que se
espera de ellos y les da oportunidad de tomar parte en las decisiones
a que se lleguen.
Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.

El autor Urwick (citado por Rodrguez, 1999) expresa que la planeacin es
esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, ya que a
travs de ella se prevn las contingencias y cambios as como establecer medidas
necesarias para afrontarlos. Tambin reconoce hacia dnde se dirige la accin,
permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos realizados en cada etapa del
proceso.

72

METODOLOGA

Antecedentes

Al inicio del estudio, el departamento de intendencia de la institucin donde se
realizo la investigacin se encontraba en proceso de adaptacin al cambio de
administracin (jefe de departamento).

Por lo anterior, el nuevo jefe de departamento comunic la inestabilidad existente
en el rea de intendencia debido a que la implementacin de nuevas formas de
trabajo generaban en los trabajadores apata e indiferencia hacia el trabajo,
porque ellos estaban acostumbrados a un ritmo de trabajo pasivo y as surgi la
necesidad de determinar las causas que la generaban, partiendo de las
observaciones realizadas por el jefe.

Problema de investigacin

Las preguntas a contestar en esta investigacin fueron:

1.- Es necesaria la deteccin de necesidades de capacitacin en factores
psicosociales para el diseo de un plan de accin?

2.- Qu factores psicosociales influyen en el comportamiento organizacional?

3.- Cules son las posibles acciones que fortaleceran el comportamiento
organizacional?

73

Enfoque

Para poder establecer el enfoque que sustenta la presente investigacin es
necesario comprender que la psicologa organizacional se dirige a la parte
emocional y motivacional del trabajo (actitudes, liderazgo, equipos, reacciones de
las personas hacia el trabajo y los planes de accin que se desarrollan de tales
reacciones), es decir, los tpicos que activan el comportamiento organizacional,
que en esta investigacin son las necesidades, por lo tanto el enfoque que se
tom para esta investigacin fue la teora ERC (existencia, relacin y crecimiento)
de Alderfer (1972) porque sta teora seala la jerarqua que siguen las
necesidades al ser satisfechas.

Tipo de Estudio

Esta investigacin es cuantitativa, no experimental, porque no se manipularn
directamente las variables que intervienen, nicamente se evaluarn y con los
resultados se propondrn acciones encaminadas al fortalecimiento del
Es transversal debido a que la recoleccin de los datos se realiz en un momento
nico.

As mismo, es descriptiva, porque se muestra la situacin actual y se investiga la
incidencia y los valores que tiene la variable independiente al ser evaluada sin ser
manipulada directamente.

74

Descripcin del universo

El universo donde se realizo esta investigacin es una institucin de educacin
pblica a nivel bachillerato tecnolgico, perteneciente a la Direccin General de
Educacin Tecnolgica Industrial de la ciudad de Morelia, que cuenta con un total
de 220 trabajadores, que incluye docentes administrativos y de servicios.
La poblacin comprende a los trabajadores de una institucin del departamento de
servicios administrativos del rea de intendencia, en su totalidad 12 personas.

Descripcin de los criterios para la determinacin de la muestra

La muestra est determinada en el departamento administrativo, en el rea de
intendencia que tiene un total de 12 trabajadores.

Esta muestra es de tipo no probabilstica porque la eleccin de los elementos no
fue al azar ya que es el rea que presenta mayor problemtica debido al cambio
de jefe, que provoc una inestabilidad como resultado de la implementacin de
nuevas formas de trabajo que se vio reflejado como apata e indiferencia hacia el
trabajo por parte de los trabajadores.

El quehacer diario del rea de intendencia tiene un impacto importante en la
institucin porque la calidad de los servicios que ofrecen, permite o no cubrir uno
de los factores de las necesidades de existencia (ambiente laboral) de sus clientes
(alumnos, profesores y administrativos).
Teniendo como total 12 encuestas a aplicar.

75
Descripcin del instrumento

Antes de elaborar el instrumento sobre el cual se basa el desarrollo del proyecto
fue necesario realizar una operacionalizacin de los Factores Psicosociales,
desglosndolos en componentes, asignndoles un indicador as como los
reactivos que conforman la encuesta para la deteccin de necesidades de
capacitacin en factores psicosociales, que cuenta con 46 reactivos.

Agrupados en 4 factores psicosociales, cada uno con sus componentes, los cuales
son:
1. Componentes de Cultura Organizacional; polticas-normas, valores,
ideologa organizacional y procedimientos.
2. Componentes de Clima Organizacional; percepcin del
comportamiento organizacional; reconocimiento y desarrollo.
3. Componentes de Comunicacin; retroalimentacin y comunicacin
horizontal y vertical.
4. Componente de Liderazgo; habilidades de Liderazgo.

A cada pregunta le corresponden cuatro tipos de repuestas que van desde nunca,
a veces, regularmente y siempre, todas ellas para evitar los centros de respuesta,
y usando como formato la escala de Likert, cuyo objetivo es medir e identificar
reas de oportunidad en diferentes situaciones de su trabajo, a travs de
afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos, eligiendo
uno de los 4 puntos de la escala, a cada punto se le asigno un valor numrico para
obtener una grafica de promedio de valores: nunca= 1, a veces= 2, regularmente=
3, siempre= 4; y una semaforizacin en la sumatoria de frecuencias: nunca= rojo,
a veces= amarillo, regularmente= azul, siempre= verde. As se obtuvo una
puntuacin respecto a las afirmaciones, y al final la puntuacin total fue el
resultado de la suma.

76
El criterio para la interpretacin de los resultados para encontrar el rea de
oportunidad fue: que el mayor nmero de frecuencias de nunca y a veces
seala el rea de oportunidad; teniendo cuidado en las incongruencias que
surgieron debido a que los reactivos midieron percepciones de los trabajadores.

Descripcin de la estrategia para el trabajo de campo

La estrategia que se sigui comienza con una entrevista con el director de la
institucin, y otra con el jefe del rea de intendencia, con las cuales se obtuvo
informacin que sirvi como punto de partida para realizar la Deteccin de
Necesidades de Capacitacin en Factores Psicosociales; por medio de la
aplicacin de la encuesta antes mencionada. Esta se llev a cabo en grupos de 4
personas, de acuerdo al turno en el que laboran, siendo estos: matutino,
vespertino y nocturno. Posteriormente, se realiz el vaciado de la encuesta y la
identificacin de las reas de oportunidad y, as, se obtuvo la base para disear el
plan de accin encaminado al mejoramiento del comportamiento organizacional.
77
Operacionalizacin de los Factores Psicosociales que Integran la DNC

FACTORES
PSICOSOCIALES
COMPONENTES INDICADORES REACTIVOS

Cultura
Organizacional
(Conjunto de normas.
Valores y formas de
pensar que caracterizan
el comportamiento)

Procedimientos
(pasos establecidos para
realizar la tarea)
Establecimiento 6. Tengo establecidas metas en mi trabajo?
Perfil de puesto
13. Tengo claras las responsabilidades y funciones de mi puesto
de trabajo?
Aplicacin
25. Realizo mi trabajo de acuerdo con los procedimientos
establecidos?
Mejora
29. En mi departamento buscamos constantemente como
mejorar los mtodos de trabajo?
Resistencia
43. Mi adaptacin ha sido fcil a las nuevas condiciones de
trabajo?
Polticas Normas
(reglas informales que
regulan la conducta)
Control
30. La mayora de las veces somos puntuales en nuestras
actividades juntas, reuniones y compromisos de trabajo?
Grado de aplicacin
27. Mi jefe trata con dignidad y sin insultar o humillar a sus
superiores, colaboradores y clientes?
Existencia
32. Conozco las necesidades y requerimientos de las reas o
departamentos a los que doy servicio?
Valores
(orientan la conducta del
individuo de forma
normativa y moral)
Conocimiento 39. Conozco los valores de la Institucin?
Ejecucin
9. Mis compaeros actan con honestidad?
33. En mi departamento se respeta el tiempo de los dems?
Existencia
14. Recibo de mi jefe un trato digno y respetuoso?
15. Mis compaeros son personas honestas?
Confianza 18. Tengo confianza en mis compaeros?
Ideologa
Organizacional
(conjunto de supuestos,
respecto a la persona y al
mundo en que opera la
organizacin)
(Misin y Visin)
Conocimiento
40. Conozco la Misin de la Institucin?
41. Conozco la Visin de la Institucin?
78
Clima
Organizacional
(Medio ambiente
humano y fsico en el
que se desarrolla el
trabajo cotidiano)
Percepcin del
Comportamiento
Organizacional
(tener conciencia de la
forma en que afectan los
individuos, los grupos y el
ambiente en la conducta de
las personas dentro de las
organizaciones )
Ambiente laboral
2. En mi rea de trabajo existe un clima laboral agradable para
trabajar?
Efectividad
19. En mi rea de trabajo hacemos las cosas bien desde la
primera vez?
Ambiente fsico
21. Cuidamos los recursos e instalaciones de la institucin, como
si fueran propios?
Cumplimiento
28. En mi departamento generalmente cumplimos con los
compromisos acordados?
Toma de decisiones
36. En mi rea las decisiones se toman de manera gil y
oportuna?
Satisfaccin
38. Considero que hemos alcanzado la excelencia en los
servicios que ofrecemos?
Orgullo de pertenencia 42. Me siento orgulloso de pertenecer a la institucin?
Expectativas
45. Ahora con las modificaciones al sistema de trabajo estoy
seguro que tendremos mejores resultados?
Reconocimiento
(estimulo motivador positivo
presentado al sujeto con
objeto de despertar
reacciones deseadas)
Existencia 35. Se da reconocimiento a quien aporta nuevas ideas?
Desarrollo
(implicacin psicosocial del
trabajo que permite al
trabajador realizarse, dar
sentido a su vida y ser
creativo)
Promocin
8. En la institucin se promueve el crecimiento y desarrollo del
personal?
4. En mi rea de trabajo se promueve la presentacin de ideas
nuevas?
Apoyo para establecer
ideas nuevas
12. mi jefe apoya las ideas innovadoras que le presentamos?
23. MI jefe promueve la generacin de ideas creativas e
innovadoras?
Oportunidad
17. Con frecuencia busco oportunidades para mejorar la
realizacin de mi trabajo?
Aceptacin de
consecuencias
34. En mi trabajo se permite aplicar nuevas ideas, tomando
riesgos con responsabilidad?

79

Liderazgo
(Relacin de influencia
entre los lideres y
seguidores)
Habilidades de
Liderazgo
(capacidad de llevar a
cabo actitudes o hbitos de
dominio)
Comportamiento 1. Mi jefe es buen ejemplo por su comportamiento?
Integracin con el
personal
5. Para la institucin el personal es lo mas importante?
Existencia 11. Mi jefe se preocupa por nuestra preparacin y capacitacin?
Confianza 16. Tengo confianza en mi jefe?
Utilidad de la
retroalimentacin
24. la manera como mi jefe da la retroalimentacin ayuda da
nuestro desarrollo?
Asertividad 37. Mi jefe inmediato es congruente entre lo que dice y hace?
Influencia
31. Mi jefe habla con la verdad aunque esto afecte su imagen
personal?
Cumplimiento de
expectativas
7. Mi jefe cumple lo que promete?
Comunicacin
(Proceso interactivo
entre personas)

Retroalimentacin
(intercambio de papeles en
el proceso de
comunicacin)
Existencia 22. Recibo retroalimentacin sobre mi desempeo?
Asertividad
20. Acostumbramos a hablar con la verdad, aunque sean
situaciones difciles?
Claridad
26. En mi departamento se habla mostrando datos, hechos y
evidencias?
Comunicacin
Horizontal y Vertical
(tipos de comunicaciones
existentes entre jerarquas,
que dan lugar a una
comunicacin total)
Existencia vertical
3. Acostumbro preguntar a mis clientes (alumnos, profesores,
administrativos) el grado de satisfaccin que produce mi trabajo?
10. Mantengo informados a mis clientes (alumnos, profesores,
administrativos) acerca de los servicios que ofrezco?
Existencia horizontal
46. Cundo observamos comportamientos contrarios a los
valores de la institucin los reportamos a los superiores?
Funcionalidad 44. He estado bien informado del proceso de cambio?

U.M.S.N.H ESCUELA DE PSICOLOGIA

80
RESULTADOS

En este apartado, se hace mencin de los resultados obtenidos de la encuesta
aplicada en una Institucin de Educacin Pblica, de acuerdo a la metodologa
empleada.

La organizacin de los resultados es de acuerdo al porcentaje que corresponde a
la suma de frecuencias por respuesta de cada componente que conforman los
factores psicosociales, es decir las estructuras organizacionales como:

Cultura Organizacional; donde los componentes medidos fueron
procedimientos, polticas-normas, valores e ideologa organizacional.

Clima Organizacional; cuyos componentes medidos son reconocimiento y

Liderazgo que midi el componente de habilidades de liderazgo.

Comunicacin el cual fue medido a travs de sus componentes de
retroalimentacin y comunicacin horizontal y vertical.

A continuacin se presentan las graficas derivadas de la sumatoria de frecuencias.
Y las tablas con la suma de frecuencias y el porcentaje correspondiente.


81
Promedio de valores
Grafica 1.
Esta grfica muestra que se realiz una deteccin de necesidades de capacitacin
en los cuatro factores psicosociales de mayor inters para la Institucin, en los
cuales los valores de sus componentes estn incluidos.
Los valores de cada rea son efecto del promedio de la sumatoria de frecuencias.

Se puede observar que en promedio el bloque con mayor rea de oportunidad es
comunicacin.

Sin embargo la diferencia en cada valor es mnima y por consiguiente es
necesario hacer un anlisis a profundidad que permita identificar la relacin que
existe de los componentes del bloque de comunicacin con los otros tres y en que
situacin se afectan entre ellas y sus componentes.

PROMEDIO DE VALORES
9,31
9,21
9,35
9,86
0
2
4
6
8
10
12
LIDERAZGO COMUNICACIN CLIMA C.O.
CRITERIOS
V
A
L
O
R
E
S

82

Deteccin de Necesidades en Factores Psicosociales
DETECCION DE NECESIDADES
0
20
40
60
80
100
120
Suma de N Suma de A Suma de R Suma de S
RESPUESTAS
V
A
L
O
R
E
S
C.O.
CLIMA
COMUNICACIN
LIDERAZGO

Grafica 2.
La grfica manifiesta que cada rea tiene cuatro tipos de respuesta y cada
respuesta un valor asignado (N= nunca-1, A= a veces-2, R= regularmente-3,
S= siempre-4), que fue sumado.

Los valores contenidos en este cuadro muestran que los criterios de C.O (Cultura
organizacional) y Clima Organizacional, poseen un mayor nmero de preguntas
debido a su gran nmero de componentes; y para efecto de esta investigacin
solo se analizaron:
Clima Organizacional; Comportamiento organizacional, Reconocimiento.
Cultura Organizacional; Procedimientos, Polticas-Normas, Valores e
Ideologa Organizacional.
Componentes de Comunicacin; retroalimentacin y comunicacin
horizontal y vertical.
Componente de Liderazgo; habilidades de Liderazgo.
Criterio Suma de N Suma de A Suma de R Suma de S
C.O. 9 37 36 110
CLIMA 11 46 34 89
COMUNICACIN 4 26 14 40
LIDERAZGO 3 31 15 47

83
La determinacin de las reas de oportunidad tiene como criterio un anlisis de
porcentajes, donde las respuestas nunca y a veces se consideran como rea
de oportunidad si poseen un porcentaje mayor al 50%; por lo tanto, si las
respuestas rara vez y siempre tienen un porcentaje mayor a 50% no existir
rea de oportunidad.

Sin embargo puede presentarse la excepcin de que ninguna de las respuestas
cubra mas del 50%, en este caso se tomara en cuenta el porcentaje mayor. En
otro caso si existiera una igualdad en porcentajes se tomara como foco de
atencin.

84
Cultura Organizacional
A continuacin se explicarn las tablas y grficas de los componentes del factor
psicosocial cultura organizacional:

Polticas - normas
Preguntas NUNCA A VECES REGULARMENTE SIEMPRE
Frec. % Frec. % Frec. % Frec. %
27 0 0 0 0 2 16.6 10 83.3
30 1 8.3 0 0 3 25 8 66.6
32 0 0 1 8.3 1 8.3 10 83.3
*Frec.= Frecuencias
La tabla muestra las frecuencias correspondientes de cada pregunta, y cada una
tiene un indicador a medir de la forma en que se desarrolla la cultura
organizacional y crea un ambiente humano en la institucin, que son:
La pregunta 27 mide el grado de aplicacin de las polticas y normas en la
institucin.
La pregunta 30 mide el grado en que las normas generan un control en las
actividades.
La pregunta 32 mide la existencia de las polticas-normas que rigen la
actuacin de los trabajadores.
POLITICAS - NORMAS
0
1
0 0 0
1
2
3
1
10
8
10
0
2
4
6
8
10
12
P27 P30 P32
PREGUNTAS
P
E
R
S
O
N
A
SNUNCA
A VECES
REGULARMENTE
SIEMPRE

Grafica 3.
En la grfica se puede ver que la tendencia de las polticas-normas es adecuada
para la institucin, por lo tanto no refleja rea de oportunidad.

85
Procedimientos
La siguiente tabla muestra la frecuencia y los porcentajes de las preguntas del
componente procedimientos de la cultura organizacional.
6 0 0 3 25 2 16.6 7 58.3
13 1 8.3 0 0 1 8.3 10 83.3
25 0 0 0 0 3 25 9 75
29 0 0 3 25 1 8.3 8 66.6
43 0 0 1 8.3 4 33.3 7 58.3
*Frec.= Frecuencias
La pregunta 6 evala el establecimiento de los procedimientos o pasos
establecidos para cubrir metas en el trabajo.
La pregunta 13 evala el perfil de puesto, es decir, el grado en que se dan
a conocer las funciones a ejecutar.
La pregunta 25 evala la aplicacin de los procedimientos en el trabajo
diario.
La pregunta 29 evala la mejora de los mtodos de trabajo.
La pregunta 43 evala la resistencia a los cambios en los procedimientos
de trabajo.
PROCEDIMIENTOS
0
1
0 0 0
3
0 0
3
1
2
1
3
1
4
7
10
9
8
7
0
2
4
6
8
10
12
P6 P13 P25 P29 P43
PREGUNTAS
P
E
R
S
O
N
A
SNUNCA
A VECES
REGULARMENTE
SIEMPRE

Grafica 4.
La grfica seala que la propensin de los procedimientos es alta, por lo tanto no
existe un rea de oportunidad.

86
Valores

Esta tabla muestra las incidencias de los indicadores del componente de valores.
9 3 25 6 50 2 16.6 1 8.3
39 1 8.3 2 16.6 4 33.3 5 41.6
33 1 8.3 2 16.6 2 16.6 7 58.3
14 0 0 1 8.3 2 16.6 9 75
15 0 0 8 66.6 2 16.6 2 16.6
18 0 0 5 41.6 1 8.3 6 50
*Frec.= Frecuencias
Las preguntas 9 y 33 miden la ejecucin de los valores (honestidad,
respeto) dentro de la institucin.
La pregunta 39 mide el grado de conocimiento que se tiene de los valores
de la institucin.
Las preguntas 14 y 15 miden la aplicacin de los valores (respeto,
honestidad) para la su existencia.
La pregunta 18 mide el grado de confianza que existe en la institucin.

VALORES
3
1 1
0 0 0
6
2 2
1
8
5
2
4
2 2 2
1 1
5
7
9
2
6
0
2
4
6
8
10
12
P9 P39 P33 P14 P15 P18
PREGUNTAS
P
E
R
S
O
N
A
SNUNCA
A VECES
REGULARMENTE
SIEMPRE

Grafica 5.

87

La grfica anterior seala la tendencia de la expresin de los valores dentro de la
institucin, donde puede observarse que las preguntas que miden el respeto (14 y
33), son confiables al producir una frecuencia similar, sin mostrarse como rea de
oportunidad.

Por el contrario las preguntas 9 y 15 que miden la ejecucin del valor honestidad;
presentan rea de oportunidad al tener como respuesta mas frecuente a veces.
En las frecuencias de la pregunta 18 no se distingue rea de oportunidad.

La pregunta 39 proyecta una frecuencia baja en la respuesta siempre sin
embargo las frecuencias de nunca y a veces son mas bajas; por lo tanto no
existe rea de oportunidad.


88
Ideologa Organizacional
En esta tabla se aprecia los indicadores del componente ideologa organizacional

40 1 8.3 3 25 3 25 5 41.6
41 1 8.3 2 16.6 3 25 6 50
*Frec.= Frecuencias

La pregunta 40 mide el grado de conocimiento de la misin de la
institucin.
La pregunta 41 mide el grado de conocimiento de la visin.

IDEOLOGIA ORGANIZACIONAL
1 1
3
2
3 3
5
6
0
2
4
6
8
10
12
P40 P41
PREGUNTAS
P
E
R
S
O
N
A
SNUNCA
A VECES
REGULARMENTE
SIEMPRE

Grafica 6.

La grfica representa que en las frecuencias de la ideologa organizacional la
respuesta con un ndice ms elevado es siempre por consiguiente no se
encuentra rea de oportunidad.


89
Clima Organizacional
Percepcin del Comportamiento
2 0 0 4 33.3 2 16.6 6 50
19 0 0 0 0 2 16.6 10 83.3
21 0 0 0 0 0 0 12 100
28 0 0 3 25 3 25 6 50
36 1 8.3 3 25 4 33.3 4 33.3
38 0 0 4 33.3 3 25 5 41.6
42 1 8.3 0 0 0 0 11 91.6
45 0 0 1 8.3 3 25 8 66.6
*Frec.=Frecuencia
La pregunta 2 mide, el ambiente laboral.
La pregunta 19 mide, la efectividad laboral.
La pregunta 21 mide, el ambiente fsico de la institucin.
La pregunta 28 mide, el grado de cumplimiento de los compromisos.
La pregunta 36 mide, la forma en que se toman las decisiones.
La pregunta 38 mide, la satisfaccin en las tareas.
La pregunta 42 mide, el orgullo de pertenecer a la institucin.
La pregunta 45 mide, las expectativas ente los cambios.
PERCEPCION DEL COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
0 0 0 0
1
0
1
0
4
0 0
3 3
4
0
1
2 2
0
3
4
3
0
3
6
10
12
6
4
5
11
8
0
2
4
6
8
10
12
P2 P19 P21 P28 P36 P38 P42 P45
PREGUNTAS
P
E
R
S
O
N
A
S
NUNCA
A VECES
REGULARMENTE
SIEMPRE

Grafica 7.
La grfica muestra la percepcin de los trabajadores hacia el comportamiento
organizacional, donde por su tendencia elevada no presenta rea de oportunidad
en ningn indicador.

90
Desarrollo y Reconocimiento
La tabla inferior seala los indicadores del componente desarrollo y
reconocimiento
4 1 8.3 5 41.6 2 16.6 4 33.3
8 2 16.6 6 50 2 16.6 2 16.6
12 0 0 6 50 2 16.6 4 33.3
17 0 0 2 16.6 4 33.3 6 50
23 0 0 6 50 2 16.6 4 33.3
34 0 0 2 16.6 3 25 7 58.3
35 6 50 4 33.3 2 16.6 0 0
*Frec.=Frecuencias
Las preguntas 4 y 8 miden, la promocin del desarrollo del personal en la
institucin.
Las preguntas 12 y 23 miden, el apoyo para establecer ideas nuevas.
La pregunta 34 mide, la aceptacin de consecuencias en la toma de
decisiones.
La pregunta 35 mide, la existencia del reconocimiento a la aportacin de
nuevas ideas.

DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO
1
2
0 0 0 0
6
5
6 6
2
6
2
4
2 2 2
4
2
3
2
4
2
4
6
4
7
0 0
2
4
6
8
10
12
P4 P8 P12 P17 P23 P34 P35
PREGUNTAS
P
E
R
S
O
N
A
S
NUNCA
A VECES
REGULARMENTE
SIEMPRE

Grafica 8.

91
En esta grfica existen reas de oportunidad en los indicadores siguientes:

Las preguntas 4 y 8 tienen una tendencia alta en la respuesta a veces, lo cual
nos indica hay un rea de oportunidad en el desarrollo y crecimiento del personal;
debido al escaso fomento de presentacin de ideas nuevas.

La propensin en las preguntas 12 y 23 tambin exhibe rea de oportunidad, la
cual se refiere al apoyo que proporciona la institucin ante el establecimiento de
ideas nuevas; que en este caso el indicador muestra que el apoyo es insuficiente.

Por lo tanto al no existir un adecuado fomento y apoyo a la presentacin e ideas
nuevas, el reconocimiento es mnimo, generando rea de oportunidad, como se ve
en la pregunta 35.

92
Liderazgo
Habilidades del Liderazgo
Esta tabla contiene las frecuencias de los indicadores del componente habilidades
del liderazgo.
1 0 0 1 8.3 3 25 8 66.6
5 0 0 4 33.3 1 8.3 7 58.3
7 1 8.3 7 58.3 1 8.3 3 25
11 1 8.3 4 33.3 1 8.3 6 50
16 0 0 3 25 2 16.6 7 58.3
24 0 0 5 41.6 1 8.3 6 50
31 1 8.3 2 16.6 4 33.3 5 41.6
37 0 0 5 41.6 2 16.6 5 41.6
*Frec.=Frecuencias
La pregunta 1 mide, el comportamiento del lder.
La pregunta 5 mide, la integracin con el personal.
La pregunta 7 mide, el grado en que el lder cumple las expectativas de los
trabajadores.
La pregunta 11 mide, la existencia de las habilidades de liderazgo.
La pregunta 16 mide, la habilidad del lder para brindar confianza.
La pregunta 24 mide, eficiencia de la retroalimentacin.
La pregunta 31 mide, el grado de influencia que el lder ejerce.
La pregunta 37 mide, la asertividad del lder.
HABILIDADES DEL LIDERAZGO
0 0
1 1
0 0
1
0
1
4
7
4
3
5
2
5
3
1 1 1
2
1
4
2
8
7
3
6
7
6
5 5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
P1 P5 P7 P11 P16 P24 P31 P37
PREGUNTAS
P
E
R
S
O
N
A
S
NUNCA
A VECES
REGULARMENTE
SIEMPRE

Grafica 9.

93
La grfica simboliza las frecuencias para las habilidades del liderazgo, en donde la
pregunta 7 es la que posee rea de oportunidad; debido a que la mayor frecuencia
se encontr en la respuesta a veces, donde las expectativas de los trabajadores
no son cubiertas adecuadamente.

Tambin se encuentra un foco de atencin en la pregunta 37, debido a que las
frecuencias de a veces y siempre tienen el mismo nmero de incidencias con lo
cual merece de cuidado para prevenir que se desencadene como rea de
oportunidad.


94

Comunicacin
Los componentes del factor psicosocial Comunicacin sern descritos a
continuacin.
Retroalimentacin
Esta tabla presenta los indicadores del componente de retroalimentacin.
20 0 0 0 0 2 16.6 10 83.3
22 3 25 4 33.3 2 16.6 3 25
26 0 0 5 41.6 0 0 7 58.3
*Frec.= Frecuencias
La pregunta 20 mide, la asertividad para comunicarse entre los
trabajadores.
La pregunta 22 mide, la existencia de la retroalimentacin.
La pregunta 26 mide, la claridad con la que se sustenta la comunicacin.

RETROALIMENTACION
0
3
0 0
4
5
2 2
0
10
3
7
0
2
4
6
8
10
12
P20 P22 P26
PREGUNTAS
P
E
R
S
O
N
A
SNUNCA
A VECES
REGULARMENTE
SIEMPRE

Grafica 10.
Se graficaron las tendencias que producen las respuestas, y se observa que la
frecuencia ms alta es en a veces en la pregunta 22, dando lugar a un rea de
oportunidad debido a que la retroalimentacin no es constante.

95
Comunicacin Horizontal y Vertical

3 1 8.3 7 58.3 1 8.3 3 25
10 0 0 3 25 3 25 6 50
44 0 0 3 25 4 33.3 5 41.6
46 0 0 4 33.3 2 16.6 6 50
*Frec.= Frecuencias

Las preguntas 3 y 10 miden, la existencia de comunicacin vertical en la
ejecucin de la tarea.
La pregunta 44 mide, la funcionalidad de la comunicacin vertical.
La pregunta 46 mide, la existencia de la comunicacin horizontal.

COMUNICACION HORIZONTAL Y VERTICAL
1
0 0 0
7
3 3
4
1
3
4
2
3
6
5
6
0
2
4
6
8
10
12
P3 P10 P44 P46
PREGUNTAS
P
E
R
S
O
N
A
S
NUNCA
A VECES
REGULARMENTE
SIEMPRE

Grafica 11.
La graficacin apunta que la frecuencia de la pregunta 3 esta inclinada hacia a
veces, indicando que el flujo de la comunicacin vertical no se lleva a cabo de
forma adecuada.


96
ANLISIS DE RESULTADOS

Los resultados obtenidos en esta investigacin sirvieron para comprobar y aceptar
la hiptesis de que: La Deteccin de Necesidades de Capacitacin en Factores
Psicosociales permite detectar reas de oportunidad para disear una propuesta
de plan de accin encaminado al fortalecimiento del Comportamiento
Organizacional. Sustentado en lo que dice Mitchell (1995): la deteccin de
necesidades o el anlisis de necesidades es un examen de las carencias de
adiestramiento que existen en una organizacin. Porque cuando la institucin
conoce lo que necesita modificar, los cambios pueden planearse.

En el caso de esta investigacin las necesidades fueron observadas por parte de
los altos mandos. Es decir, la direccin de la institucin solicit ms informacin
acerca de las situaciones que puedan influir en la organizacin y aspectos como
Liderazgo, Comunicacin, Cultura Organizacional y Clima Organizacional.

Al analizar estos factores psicosociales se encontr que cada uno de ellos esta
constituido por un gran nmero de componentes, sin embargo para cubrir las
necesidades de la institucin solo se abarcaron algunos componentes de cada
factor psicosocial.

Construyendo as gradualmente un mapa de diagnstico de la institucin. El mapa
contiene naturaleza, sntomas y problemas de la estructura de la organizacin;
ste tiene como fin realizar algunos cambios en las situaciones no deseadas, para
desarrollar una base slida sobre la cual fundamentar el plan de accin orientado
al fortalecimiento del comportamiento institucional.


97
Para mejor comprensin de la eleccin de los componentes necesarios a medir,
se realiz una operacionalizacin de los factores psicosociales; donde se
determinaron los siguientes:

Cultura Organizacional; donde los componentes medidos fueron
procedimientos, polticas-normas, valores e ideologa organizacional.

Clima Organizacional; cuyos componentes medidos son reconocimiento y

Liderazgo que midi el componente de habilidades de liderazgo.

Comunicacin el cual fue medido a travs de sus componentes de
retroalimentacin y comunicacin horizontal y vertical.

Con lo anterior se decreto que todos los componentes estn relacionados entre s,
por lo tanto se realizo un Anlisis de funciones, que segn McGehee y Thayer
(citado por Landy, 2005) incluye la determinacin de lo que debe hacer el
trabajador (el comportamiento especfico requerido).

El anlisis de funciones de esta investigacin recae en la relacin de la
comunicacin con los componentes:

Valores (Cultura Organizacional), la relacin radica en el indicador
existencia y ejecucin del valor honestidad, que aunque no tengan efecto
directamente, es necesario tomarlos en cuenta como prevencin de una
posible ruptura de valores. Porque estos segn Soler (1995), influyen en el
comportamiento organizacional, debido a que reproducen actitudes y
concepciones que fortalecen la estabilidad grupal y generan los cimientos
para un determinado ambiente organizacional.


98
Desarrollo y reconocimiento (clima organizacional), donde los indicadores
ms bajos son los referentes al escaso fomento de la institucin para la
presentacin, apoyo y reconocimiento de ideas nuevas por parte del
trabajador; siendo esto una barrera que afecta el flujo de informacin de las
redes formales en los mensajes que circulan ascendente y descendente.

Segn Jacobson (1960) interfiere en uno de los elementos imprescindibles
para el cambio organizacional, que es en la funcin social Afectivo
valorativo de la comunicacin, debido a que no se brinda presentacin,
apoyo y reconocimiento de ideas nuevas que permitan una estabilidad
emocional hacia el trabajador para su realizacin personal. Generando
tambin segn Alderfer (1972) el fenmeno de frustracin regresin al no
poder satisfacer las necesidades de crecimiento.

Habilidades de Liderazgo (Liderazgo), los indicadores bajos son la
asertividad del lder, al tener una incoherencia entre su comunicacin
verbal y no verbal, es decir entre lo que dice y hace; dando como
resultado que el cumplimiento de las expectativas de los trabajadores
sobre el lder no se cubran. Y esto es importante porque segn Heredia
(2001), el liderazgo constituye un proceso para alcanzar una visin y una
misin valiosas mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las
personas y sus facultades humanas

Al hacer una integracin de algunos de los componentes de los factores
psicosociales donde afecta la comunicacin, se puede identificar que en la
comunicacin el liderazgo afecta directamente en la retroalimentacin; por lo tanto
el flujo de comunicacin vertical no se realiza de forma adecuada y funcional. Y en
consecuencia la necesidad detectada fue en el rea de comunicacin sin dejar de
lado los componentes de los factores psicosociales que intervienen en este.


99
En los resultados arrojados se puede observar que la Teora ERC (Existencia,
Relacin y Crecimiento) de Alderfer (1972) es aplicable, debido a que los
trabajadores de la institucin de educacin publica, sobre la cual se desarroll esta
investigacin, cubren sus necesidades a nivel existencial; alimento, sueldo, salario
y ambiente laboral, sin embargo, al seguir la jerarqua de est teora, se encontr
que existe una dinmica de frustracin- regresin al no poder satisfacer las
necesidades de relacin de manera natural, porque las respuestas de los
trabajadores reflejan que la institucin no promueve en el rea de intendencia el
reconocimiento de ideas nuevas, las relaciones significativas laborales (valores) y
sentido de pertenencia por la existencia de deficiencias en el liderazgo.
Y al producirse esta frustracin-regresin queda denegada la necesidad de
crecimiento

Lo que da lugar a establecer una base de datos, obtenida a partir de la DNC y de
la operacionalizacin de los factores psicosociales. Para construir un plan de
accin en Factores Psicosociales.

100
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

1. La Deteccin de Necesidades de Capacitacin en Factores Psicosociales
es imprescindible antes de disear un plan de accin, para as establecer
un costo-beneficio adecuado, un aumento en la calidad de trabajo y un
desarrollo optimo en los recursos humanos.

2. El comportamiento laboral se explica a partir de un enfoque psicosocial, que
incluye niveles psicolgicos y sociolgicos, por tanto, la Deteccin de
Necesidades de Capacitacin en Factores Psicosociales es importante
debido a que estos ltimos tienen gran influencia sobre los
comportamientos, los pensamientos, y las emociones de las personas en su
jornada laboral.

3. El anlisis factorial a travs de la operacionalizacin permiti detectar los
componentes principales de los Factores Psicosociales as como sus
indicadores indispensables para su medicin

4. Dentro de la DNC en Factores Psicosociales se cre un instrumento de
medicin con procesamiento y resultados de tipo cuantitativo para detectar
reas de oportunidad reales.

5. A partir de la operacionalizacin de los Factores Psicosociales se descubri
que la percepcin del Comportamiento Organizacional es un componente
del factor Clima Organizacional que a su vez, ste determina el
Comportamiento Organizacional, habiendo as una retroalimentacin entre
ellos, creando una relacin interdependiente.


101
6. Con el anlisis de resultados se encontr que el factor psicosocial con
mayor rea de oportunidad es comunicacin, sin embargo se detect que
los componentes de est factor psicosocial estn relacionados con las
reas de oportunidad que hay en los componentes de los factores
psicosociales clima organizacional, cultura organizacional y liderazgo. Por
lo tanto el plan de accin esta basado en las relaciones existentes de las
reas de oportunidad en los componentes, de los cuatro factores
psicosociales.

7. Esta investigacin concluye que para el estudio de las capacidades y
limitaciones de los seres humanos respecto a un ambiente laboral, el
encargado es el psiclogo organizacional debido a su funcin; desarrollar y
potencializar el capital humano con el que cuenta la organizacin.

102
SUGERENCIAS (PLAN DE ACCIN)

La sugerencia que nace de esta investigacin es un plan de accin encaminado al fortalecimiento del comportamiento
Organizacional; dirigiendo las acciones hacia el Factor Psicosocial Comunicacin.

TEMA OBJETIVO ACCIONES A DESARROLLAR
Valores
Promover la presencia de los valores para
su ejecucin en la vida organizacional; y
generar un ambiente idneo que se refleje
en las actitudes de los trabajadores.
Implementar una campaa de difusin
de los valores de la organizacin.
Realizar actividades de reconocimiento a
las personas que vivencien los valores
las cuales sern elegidas por los
integrantes del departamento.
Desarrollo y Reconocimiento
Fomentar la presentacin de ideas nuevas,
apoyar el establecimiento de las
propuestas y reconocer a quien las genere.
Promover la participacin y la toma de
decisiones en la solucin de problemas o
mejoras del departamento, reconociendo
las propuestas ms efectivas llevadas a
cabo.
103

Tipos de comunicacin (verbal-
no verbal, horizontal- vertical).
Proceso de la comunicacin
(retroalimentacin).

Propiciar un ambiente apto para que el flujo
de informacin se active y exista una
comunicacin bidireccional e interactiva.
Producir la participacin social y fortalecer
las relaciones interpersonales.
Impartir un Curso donde se aborden los
temas de comunicacin.
Implementar crculos de calidad, a travs
de reuniones peridicas donde se realice
la retroalimentacin y la apertura a
canales de informacin.
Apertura de otros canales de
comunicacin como el buzn de quejas y
sugerencias.
Habilidades del lder.
Adquirir la capacidad de utilizar el poder de
influencia para el logro de buenos
resultados.
Dar un curso con los temas de liderazgo,
as como incluir tcnicas de intercambio
de roles, tanto a empleados como a sus
superiores.

OBSERVACIONES: El presente plan de accin, forma parte de una planeacin tctica, ya que esta enfocado a una
problemtica en particular, para el departamento de intendencia de la institucin de educacin pblica a nivel bachillerato
donde se realizo la presente investigacin.

Debido a los diferentes turnos de los grupos existentes dentro del departamento de intendencia, ste diseara el
esquema ms conveniente en cuanto a tiempos y costos para llevar a cabo las acciones sugeridas.
104
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107
ANEXOS

ORGANIGRAMA

108

INSTRUMENTO DE MEDICION
INSTRUCCIONES
A continuacin se presenta una serie de oraciones sobre diferentes situaciones de tu trabajo
y de la institucin, lee cada frase y marca la respuesta que describa mejor tu punto de vista.
La informacin que nos proporciones ser til para conocer con mayor profundidad y
precisin a la institucin
N
U
N
C
A
A

V
E
C
E
S
R
E
G
U
L
A
R
M
E
N
T
E
S
I
E
M
P
R
E
1 Mi jefe es buen ejemplo por su comportamiento 1 2 3 4
2 En mi rea de trabajo existe un clima laboral agradable para trabajar. 1 2 3 4
3
Acostumbro preguntar a mis clientes (alumnos, profesores, administrativos) el
grado de satisfaccin que produce mi trabajo. 1 2 3 4
4 En mi rea de trabajo se promueve la presentacin de ideas nuevas. 1 2 3 4
5 Para la Institucin el personal es lo mas importante. 1 2 3 4
6
Tengo establecidas metas en mi trabajo 1 2 3 4
7 Mi jefe cumple lo que promete 1 2 3 4
8 En la Institucion se promueve el crecimiento y desarrollo del personal 1 2 3 4
9
Mis compaeros actan con honestidad 1 2 3 4
10
Mantengo informados a mis clientes (alumnos, profesores, administrativos) a
cerca de los servicios que ofrezco. 1 2 3 4
11 Mi jefe se preocupa por nuestra preparacin y capacitacin. 1 2 3 4
12
Mi jefe apoya las ideas innovadoras que le presentamos. 1 2 3 4
13 Tengo claras las responsabilidades y funciones de mi puesto de trabajo. 1 2 3 4
14 Recibo de mi jefe un trato digno y respetuoso. 1 2 3 4
15
Mis compaeros son personas honestas. 1 2 3 4
16 Tengo confianza en mi jefe. 1 2 3 4
17 Con frecuencia busco oportunidades para mejorar la realizacin de mi trabajo 1 2 3 4
18
Tengo confianza en mis compaeros 1 2 3 4
19 En mi rea de trabajo hacemos las cosas bien desde la primera vez 1 2 3 4
20 Acostumbramos hablar con la verdad, aunque sean situaciones difciles 1 2 3 4
21
Cuidamos los recursos e instalaciones de la institucin, como si fueran
propios. 1 2 3 4
22 Recibo retroalimentacin sobre mi desempeo 1 2 3 4
23 Mi jefe promueve la generacin de ideas creativas e innovadoras 1 2 3 4
24
La manera como mi jefe da la retroalimentacin, ayuda a nuestro desarrollo 1 2 3 4
25 Realizo mi trabajo de acuerdo con los procedimientos establecidos 1 2 3 4
26 En mi departamento se habla mostrando datos, hechos y evidencias 1 2 3 4
27
Mi jefe trata con dignidad y sin insultar o humillar a sus superiores,
colaboradores y clientes 1 2 3 4
28
En mi departamento generalmente cumplimos con los compromisos
acordados 1 2 3 4
29
En mi departamento buscamos constantemente como mejorar los mtodos
de trabajo 1 2 3 4
109

30
La mayora de las veces somos puntuales en nuestras actividades, juntas
reuniones o compromisos de trabajo 1 2 3 4
31 Mi jefe habla con la verdad aunque esto afecte a su imagen personal 1 2 3 4
32
Conozco las necesidades y requerimientos de las reas o departamentos a
los que doy servicio. 1 2 3 4
33
En mi departamento se respeta el tiempo de los dems. 1 2 3 4
34
En mi trabajo se permite aplicar nuevas ideas, tomando riesgos con
responsabilidad 1 2 3 4
35 Se da reconocimiento a quien aporta nuevas ideas 1 2 3 4
36
En mi rea las decisiones se toman de manera gil y oportuna. 1 2 3 4
37 Mi jefe inmediato es congruente entre lo que dice y hace. 1 2 3 4
38 ofrecemos. 1 2 3 4
39
Conozco los valores de la Institucin 1 2 3 4
40 Conozco la misin de la Institucin 1 2 3 4
41 Conozco la visin de la Institucin 1 2 3 4
42
Me siento orgulloso de pertenecer a la Institucin 1 2 3 4
43 Mi adaptacin ha sido fcil a las nuevas condiciones de trabajo 1 2 3 4
44 He estado bien informado del proceso de cambio 1 2 3 4
45
Ahora con las modificaciones al sistema de trabajo estoy seguro que
tendremos mejores resultado. 1 2 3 4
46
Cuando observamos comportamientos contrarios a los valores de la
institucin los reportamos a los superiores. 1 2 3 4

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