ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS - ECACEN

Diseo de Procesos Productivos

Jorge Rocxo Martnez Daz

Tecnologa en Gestin Industrial

II

INDICE
INDICE ................................................................................................................... III LISTADO DE ILUSTRACIONES ............................................................................. V LISTADO DE TABLAS ........................................................................................... VI LISTADO DE FIGURAS ........................................................................................ VII DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS ......................................................... VIII INTRODUCCION ................................................................................................. VIII JUSTIFICACIN ..................................................................................................... X OBJETIVOS .......................................................................................................... XII COMPETENCIAS ................................................................................................. XIII RESUMEN .......................................................................................................... XIV UNIDAD 1. DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS ......................................... 1 CAPTULO 1. Leccin 1. Leccin 2. Leccin 3. Leccin 4. Leccin 5. CAPTULO 2. Leccin 1. Leccin 2. Leccin 3. Leccin 4. Leccin 5. CAPTULO 3. Leccin 1. Leccin 2. OPERACIONES ............................................................................ 3 Historia de la direccin de produccin y de operaciones .............. 3 Qu hacen los directores de operaciones ................................... 10 Talento humano y procesos ........................................................ 14 Operaciones Ecosostenibles ....................................................... 22 Prospectiva en la direccin de operaciones ................................ 31 PRODUCTIVIDAD ...................................................................... 54 Qu es productividad .................................................................. 54 Midiendo la productividad ........................................................... 59 Factores internos de productividad ............................................. 65 Anlisis y diagnstico de la productividad ................................... 69 Lecciones aprendidas de las mejores empresas ........................ 75 DIRECCIN DE PROYECTOS................................................... 86 La necesidad de dirigir proyectos................................................ 86 La direccin del orden a partir del caos ...................................... 94

III

Leccin 3. Leccin 4. Leccin 5.

Algunas tcnicas para dirigir proyectos ..................................... 103 Los directores de produccin .................................................... 108 La cadena de valor en la direccin de produccin .................... 112

UNIDAD 2. APLICACIN DEL DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS ....... 118 CAPTULO 1. Leccin 1. Leccin 2. Leccin 3. Leccin 4. Leccin 5. CAPTULO 2. Leccin 1. Leccin 2. Leccin 3. Leccin 4. procesos Leccin 5. CAPTULO 3. Leccin 1. Leccin 2. Leccin 3. Leccin 4. Leccin 5. DISEO DE BIENES Y SERVICIOS ........................................ 120 Escogiendo los mejores productos y servicios .......................... 123 La innovacin en nuevos productos .......................................... 127 Justo a tiempo ........................................................................... 135 Y qu es el producto? ............................................................. 147 Definiendo el servicio ................................................................ 152 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS............................. 158 Definiendo el control estadstico de procesos ........................... 158 Algunas fuentes de variacin .................................................... 163 Realizando la inspeccin para lograr una mayor produccin .... 167 Comprendiendo algunos mtodos de control estadstico de 171 Determinando la capacidad de los procesos............................. 177 PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN ...... 183 Y dnde ubico la planta? ........................................................ 183 Cmo debo distribuir las instalaciones? .................................. 189 Cmo hago para que la planta funcione 24*365? ................... 197 Cunto puedo y debo producir? .............................................. 203 Tcnicas de planificacin .......................................................... 208

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 217

IV

LISTADO DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1 Factores internos de productividad ................................................... 68 Ilustracin 2 Ejemplo de una organizacin de proyecto ........................................ 89 Ilustracin 3 Grfica de Gantt para las actividades de servicio durante los 60 minutos de estancia en tierra de un jet de Delta ................................................... 91 Ilustracin 4 La relacin entre el tamao de un equipo y los canales de

comunicacin. ....................................................................................................... 96 Ilustracin 5 Comparacin de las convenciones de redes de AEN y AEF ......... 105 Ilustracin 6 Diversos productos en diferentes fases de su ciclo vital ................. 128 Ilustracin 7 Ciclo vital de un producto, ventas, costo y beneficios ..................... 129 Ilustracin 8 Porcentaje de ventas de nuevos productos .................................... 129 Ilustracin 9 Etapas en el desarrollo del producto ............................................... 133 Ilustracin 10 Variabilidad de los resultados del proceso .................................... 161 Ilustracin 11 Pasos en el procedimiento de control ........................................... 162 Ilustracin 12 Relacin entre la distribucin de un proceso y las respectivas

especificaciones .................................................................................................. 179 Ilustracin 13 Efectos de la disminucin de la variabilidad sobre la capacidad de proceso. .............................................................................................................. 181 Ilustracin 14 Factores del punto de equilibrio. .................................................. 208 Ilustracin 15 Ejemplo de rbol de decisin. ...................................................... 211 Ilustracin 16 Ejemplo de evaluacin de rbol de decisin. ................................ 212 Ilustracin 17 Ejemplo del clculo del valor de los nodos de decisin ................ 214

LISTADO DE TABLAS
Tabla 1 Acontecimientos significativos en la direccin de operaciones .................. 4 Tabla 2 Elementos principales de diferentes sistemas operativos ........................ 11 Tabla 3 JIT contribuye a la ventaja competitiva................................................... 137 Tabla 4 Caractersticas de las sociedades JIT .................................................... 139 Tabla 5 Factores para el clculo de los lmites de control de la grfica (3 sigma) ............................................................................................................................ 174

VI

LISTADO DE FIGURAS
Figura 1 Estructura de un sistema jerrquico de planificacin y control de la

produccin ............................................................................................................. 34 Figura 2 Proceso de planificacin y control de la produccin ............................... 36 Figura 3 Proceso de planificacin y control de la capacidad ................................ 45 Figura 4 Niveles de planificacin de capacidad.................................................... 47

VII

DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS INTRODUCCION

Hasta hace no muchos aos y en funcin de su orientacin primaria, el problema

bsico de la produccin era producir. La cuestin siempre estuvo centrada en el mbito de lo productivo fabril y agropecuario. Si bien sigue siendo sta su finalidad, el problema se ha instalado en otro eje: cmo producir ms eficientemente. Es decir, se ha pasado a la esfera de la gestin de la produccin. Tanto es as que la mayor parte del trabajo de las personas en el mbito de la industria y del agro est vinculado a lo que se denomina actividades terciarias, aquellas que se ocupan de los servicios y de su administracin. El trabajo en la industria tena una relacin donde el mayor peso estaba en las manufacturas. Actualmente esta relacin se ha invertido y el mayor peso relativo se encuentra en el mbito de los servicios y de la organizacin de la produccin. En el estudio del diseo de los procesos productivos, sus productos y su relacin con la sociedad, ser de carcter interdisciplinario. Por otra parte, el tratamiento de los cambios en los procesos productivos en las distintas sociedades a travs de la historia, generarn en nuestros alumnos una visin integral, crtica, tica y polivalente del desarrollo social. As mismo, la relacin entre ciencia, tecnologa y sociedad permitir analizar la naturaleza, formas de organizacin, actividades que incluyen procedimientos que apuntan a la construccin de capacidades modelizadoras de procesos complejos desde una perspectiva sistmica. La interaccin entre el conocimiento cientfico y el tecnolgico, por su parte, permite el perfeccionamiento y el avance de los diseos de procesos productivos. La actual revolucin cientfico tecnolgica determina un cambio en las competencias requeridas para el desempeo de las personas en los diferentes sectores del mundo social, econmico, productivo, cientfico y cultural, que debern ser incorporados por los estudiantes, especialmente en este espacio curricular (impacto del desarrollo tecnolgico, cambios en los procesos de produccin, modificaciones en las caractersticas profesionales y perfiles laborales, etc.).

VIII

La modelizacin de diferentes procesos productivos y el anlisis de productos desde el punto de vista de sus procesos de produccin, representando sus flujos de materiales, energa e informacin y sus principales funciones permitir comprender procesos productivos reales. El tratamiento de los tipos de procesos tambin posibilitar el desarrollo de capacidades para comprender las diferentes fases y dimensiones involucradas en los procesos de produccin y una primera aproximacin a algunas de las tcnicas y procedimientos utilizados para su anlisis, referidos a las formas de innovacin de procesos y a la optimizacin de tcnicas y controles. La relacin entre el diseo de los procesos productivos y sus efectos en el medio ambiente, en lo que se refiere a la explotacin de los recursos naturales renovables y no renovables, sumada al desarrollo urbano de las sociedades modernas, permitirn discernir sobre las aplicaciones ms convenientes para cada situacin local, optimizando su uso e incorporando el impacto y los efectos socioambientales que todo proceso productivo genera, dentro del marco de valores ticos y normativos vigentes; y finalmente, el comprender la lgica de los procesos productivos y sus elementos har posible contextualizarlas en aquellos mbitos productivos y laborales identificados como relevantes en su regin.

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JUSTIFICACIN

El

desarrollo de la globalizacin cada vez es ms fuerte exigiendo a las

organizaciones ajustarse a las tendencias mundiales en la creacin de bienes y servicios, lo que debe hacerse con mayor rapidez, conocimiento del cliente, y anticipndose a todo tipo de tendencia. De acuerdo con lo anterior, los directores de todas las empresas deben tener la capacidad de interactuar con las partes interesadas del crecimiento organizacional (as como con sus detractores) con el fin de identificar sus necesidades, con lo que pueden obtenerse excelentes resultados en la identificacin de mejores productos, servicios y recursos. El diseo de procesos productivos toma cada vez ms fuerza en el desarrollo de la Gestin Industrial, porque permite una ordenada distribucin de las operaciones. La administracin de empresas est directamente ligada con las operaciones, debido a que los gerentes buscan la eficiencia y con ello disminuir costos y lograr la mayor rentabilidad posible. Por lo tanto se hace indispensable que el estudiante se interese en conocer y apropiarse de los principales procesos y de la terminologa que forman parte del curso acadmico. El diseo de procesos productivos se estudia por varias razones, entre las que se tienen: Es una de las tres funciones principales de cualquier organizacin, y se interrelaciona con las otras dos. Toda organizacin debe vender (marketing y ventas), cuenta con unos recursos financieros y contables (Finanzas y contabilidad), y produce (diseo de procesos productivos). Es importante saber cmo funciona un proceso productivo, cmo se organizan las personas para emprender proyectos productivos y cmo se ejecutan. Otra respuesta que se busca es Cmo se producen los bienes y servicios en un mundo laboral globalizado?. La funcin del diseo de procesos productivos es PRODUCIR los productos y servicios que la sociedad necesita.

 Qu hace un diseador de procesos productivos, cules son sus funciones? Estas preguntas permiten desarrollar las habilidades necesarias para ser uno de ellos. Generando inquietudes frente a las mltiples opciones laborales que tiene un diseador de procesos industriales. Dependiendo del diseo del proceso productivo se pueden lograr ventajas competitivas como la reduccin de costos de produccin, tiempo en las entregas y optimizacin de la produccin en planta, entre otras. De esta forma garantizar la rentabilidad de la organizacin y su sostenibilidad a travs del tiempo. La responsabilidad social empresarial nos exige, ser cada vez ms conscientes del uso y abuso que la humanidad ha tenido con los recursos naturales con el fin de lograr sus procesos productivos. Hoy se requiere que se prevengan y mitiguen los impactos negativos al medio ambiente, generado por los proveedores de insumos, el fabricante y los diferentes canales de comercializacin Los retos del entorno como un enfoque globalizado de la organizacin, la necesidad de hacer entregas justo a tiempo, la asociacin en la cadena de suministros, el afn de desarrollar de manera rpida los productos, y la problemtica ambiental, hacen que los empresarios requieran de expertos en el diseo de procesos productivos para dar respuesta y solucin a estos requerimientos.

XI

OBJETIVOS
Desarrollar en el estudiante la capacidad de comprender y explicar cmo funciona el sistema del diseo de procesos productivos, cmo se usa, cmo se analizan, cmo se disean y se relacionan con la planificacin de la capacidad de produccin. OBJETIVOS ESPECFICOS Entender cmo funciona el diseo de procesos productivos. Comprender los nuevos conceptos y herramientas que ofrece el diseo de procesos productivos a los modelos empresariales de hoy. Analizar los fundamentos de la productividad y su influencia en las organizaciones. Conocer la importacin estratgica de la direccin de proyectos. Desarrollar habilidades para el diseo de productos y servicios Aplicar las herramientas estadsticas propias del control estadstico de procesos que garanticen productos y servicios de calidad para los clientes. Explicar los mtodos para determinar la capacidad de produccin de la empresa.

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COMPETENCIAS
Las competencias necesarias y que promueve el curso son: COGNITIVA: capacidad de apropiarse de un conjunto de conocimientos a travs del desarrollo, control y accin de procesos de pensamiento que le permitan al estudiante de la tecnologa en gestin industrial conocer como se disea un proceso productivo. El analizar y comprender estas nuevas tcnicas y tecnologas le permitir acercarse a sectores econmicos industrializados e incluso automatizados en procesos extractivos y de transformacin. COMUNICATIVA: capacidad de comprender, expresar mensajes y de desarrollar procesos argumentativos, apoyados por la asertividad en las relaciones interpersonales. Estn relacionadas con el desarrollo de los sentidos para observar, hablar, leer, escribir y escuchar lo mejor posible, de tal manera que se optimice la comunicacin y las relaciones interpersonales, ya que como estudiante debe interactuar con sus compaeros y con su tutor y en su vida profesional debe interactuar con muchas personas, ya que en la etapa de anlisis es clave la recoleccin de informacin mediante entrevistas, charlas, observacin y lectura de documentos. CONTEXTUAL: capacidad de ubicar el conocimiento en el contexto cientfico, poltico, cultural, tecnolgico, social y en el plano nacional e internacional, identificando fallas y proponiendo soluciones a los problemas que se puedan presentar en la produccin de bienes y servicios, as como la disposicin y capacidad para aplicarlo en procesos de transformacin que inciden en la calidad de vida de la poblacin. VALORATIVA: capacidad de apropiarse de valores ticos y estticos para dar vida a nuevas tecnologas y comportamientos, respetuosos del medio ambiente y los recursos naturales, permitiendo a la humanidad mejorar la convivencia con su entorno, ser solidarios, tolerantes y responsables de su libertad, libertad que orientan las acciones del individuo como persona, como ser social y como profesional.

XIII

RESUMEN
Las operaciones globales dan lugar a un aumento tanto de los retos como de las oportunidades para los diseadores de procesos productivos. Aunque es un gran reto, los diseadores pueden mejorar la productividad en una economa competitiva, global y dinmica. Pueden crear y dirigir funciones que contribuyan de manera significativa a la competitividad. Identican en las organizaciones sus fortalezas y debilidades. Definen misiones y estrategias eficaces que tienen en cuenta estas fortalezas y debilidades y complementan las oportunidades y amenazas de su entorno, logrando mantenerlas en el mercado. Si se hace bien, la organizacin puede tener una ventaja competitiva mediante una combinacin de diferenciacin del producto, bajos costos y capacidad de respuesta. Esta ventaja competitiva se suele lograr mediante un movimiento hacia estrategias internacionales, multinacionales globales o transnacionales. El uso eficiente de los recursos, ya sean nacionales o internacionales, es responsabilidad de los diseadores de procesos productivos, siendo ellos los que muestran a la sociedad que pueden lograr este rendimiento. El reto es enorme, y las recompensas para el diseador y la sociedad son sustanciales. La produccin, las ventas y las finanzas son las tres funciones bsicas de toda organizacin. La funcin de operaciones crea bienes y servicios. Gran parte de los progresos de la direccin de operaciones se ha realizado durante el siglo XX. Desde el comienzo de los tiempos, los seres humanos han intentado mejorar su bienestar material. Sin embargo, a medida que las sociedades adquieren un mayor poder adquisitivo, una mayor parte de los recursos se dedica a los servicios, haciendo que los diseadores de procesos productivos se enfrenten a retos y cambios constantes. Los sistemas que crean para convertir recursos y servicios son complejos. El entorno fsico y social cambia, as como las leyes y los valores, constituyendo una serie de retos que se derivan de las perspectivas contradictorias de los diferentes grupos de inters en la empresa, tales como clientes, proveedores, distribuidores, propietarios, acreedores y empleados. Estos grupos, as como los organismos gubernamentales en distintos niveles, exigen un seguimiento continuo y respuestas inmediatas. La identificacin de respuestas ticas y socialmente responsables no siempre es evidente. Entre muchos de los retos ticos a los que tienen que hacer frente los diseadores de procesos productivos cabe destacar: Desarrollo de productos seguros y de calidad, Mantenimiento de un entorno ordenado y limpio, Provisin de un lugar de trabajo seguro, Cumplimiento de los compromisos con la comunidad. Todo lo anterior debe hacerse en forma tica y socialmente responsable mientras satisfacen las demandas del mercado.

XIV

PRIMERA UNIDAD DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS

Las operaciones globales dan lugar a un aumento tanto de los retos como de las
oportunidades. Es un gran reto mejorar la productividad en una economa tan competitiva, global y dinmica. Lograr ventajas competitivas tampoco es fcil, pero suele lograrse mediante un movimiento hacia estrategias internacionales, multinacionales, globales o transnacionales. Siendo la produccin, el marketing y las finanzas las tres funciones bsicas de toda empresa, este mdulo est dedicado a la produccin de bienes y servicios. Gran parte del progreso de las empresas del siglo XX se ha realizado gracias a los avances en el proceso de produccin, a un nuevo enfoque para enfrentar de manera estratgica retos como la globalizacin de las empresas, las entregas justo a tiempo, la asociacin de la cadena de suministros, etc., todo, mediante la optimizacin de los procesos productivos, a travs de una adecuadas gestin de las operaciones y una constante afinacin a las variables de la productividad.

CAPTULO 1 OPERACIONES
1.1 Historia de la direccin de produccin y de operaciones1
El campo de DO es relativamente nuevo, pero su historia es en verdad interesante. Las vidas de las personas y la disciplina de la direccin de operaciones han mejorado por las innovaciones y contribuciones de muchos individuos. A continuacin se mencionarn algunas y en la Tabla 1 se presenta un resumen de los acontecimientos significativos en la direccin de operaciones. Se atribuye a Eli Whitney (1800) la popularizacin inicial de las partes intercambiables, que fue posible mediante la estandarizacin y el control de la calidad. En un contrato que firm con el gobierno de Estados Unidos por 10 mil mosquetes, pudo dar un precio excelente gracias a la idea de partes intercambiables.

HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson Prentice Hall, 2004, 7p.

Tabla 1 Acontecimientos significativos en la direccin de operaciones

CENTRADOS EN EL COSTO Primeros conceptos 1776 1880. Especializacin del trabajo (Smith, Babbage) Partes estandarizadas (Whitney) Era de la direccin cientfica 1880 1910. Grficas de Gantt (Gantt) Estudios de tiempos y movimientos (Gilbreth) Anlisis de procesos (Taylor= Teora de colas (Erlang) Era de la produccin en masa 1910 1980. Lnea de ensamble mvil (Ford/Sorensen) Muestreo estadstico (Shewhart) Lote econmico (Harris) Programacin lineal PERT/CPM (DuPont) Planeacin de requerimientos de materiales CENTRADOS EN LA CALIDAD Era de la manufactura esbelta 1980 1995. Justo a tiempo Diseo asistido por computadora Intercambio electrnico de datos Direccin total de la calidad Premio Baldrige Delegacin de autoridad Kanbans CENTRADOS EN LA PERSONALIZACIN Era de la personalizacin masiva 1995 2010 Globalizacin Internet Planeacin del recurso empresarial Organizacin que aprende Estndares de calidad internacionales Programacin finita Direccin de la cadena de suministro Manufactura gil Comercio electrnico

Produccin2 es la creacin de bienes y servicios. Direccin de operaciones (DO) es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las empresas de manufactura, las actividades de produccin que crean bienes suelen ser muy obvias. En ellas, se puede ver la creacin de un producto tangible, como un televisor Sony o una motocicleta Harley Davidson.

Fuente: HARLEY DAVIDSON, Night Rod Special. Internet: (http://www.harleydavidson.com/wcm/Content/Pages/2009_Motorcycles/09_model_wallpaper.jsp?locale=en_US&market=US&marketType=DOM&family=vr&mo del=vrscdx&size=1024&color=dom_c16&wheels=vrvrscdx_dom_sws)

En las organizaciones que no crean productos fsicos, la funcin de produccin puede ser menos evidente. Puede estar "escondida" para el pblico e incluso para el cliente. Ejemplos de ello son los procesos que ocurren en un banco, un hospital, la oficina de una aerolnea o una universidad. A menudo cuando se realizan los servicios, no se producen bienes tangibles. En su lugar, el producto puede tomar la forma de una transferencia de fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hgado, la ocupacin de un asiento vaco en una aerolnea o la educacin de un estudiante. Ya sea que el producto final sea un bien o un servicio, son las actividades de produccin que ocurren en la compaa como operaciones o direccin de operaciones. Pero entonces, Qu es un proceso? Segn la norma ISO 90003, cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.

RENDER, Barry; HEIZER, Jay. Principios de direccin de operaciones. Quinta edicin. Ed. Pearson Prentice Hall, 2004, 4p. 3 SECRETARA CENTRAL DE ISO EN SUIZA. [En lnea] Sistemas de gestin de calidad Fundamentos y vocabulario. [Citado el 15 de septiembre de 2008] Disponible en [www.uaemex.mx/SGCUAEMex/pdf/normaiso9000_2005.pdf]

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interacten. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre estos, se conocen como "enfoque basado en procesos".

1.1.1 Organizacin para producir bienes y servicios Para crear bienes o servicios, toda organizacin desarrolla tres funciones que son los ingredientes necesarios no slo para la produccin sino para su supervivencia. Esta son: Marketing, que genera la demanda o, por lo menos, toma el pedido de un producto o servicio (nada ocurre hasta que hay una venta). Produccin/operaciones, que crea el producto. Finanzas/contabilidad, que hace un seguimiento de cmo funciona, paga facturas y recauda dinero una organizacin. Universidades, iglesias o sinagogas y negocios, todos desempean estas funciones. Incluso grupos de voluntarios como los Boy Scouts of America se organizan para desempear estas tres funciones bsicas.

1.1.2 Por qu estudiar direccin de operaciones? Se estudia DO por cuatro razones: La DO es una de las tres funciones principales de cualquier organizacin y se relaciona integralmente con el resto de las funciones empresariales. Toda organizacin comercializa (vende), financia (contabiliza) y produce (opera), y es importante saber cmo funciona la actividad de DO. Por consiguiente, se estudia la forma en que las personas se organizan para la tarea productiva. Se estudia DO porque se quiere saber cmo se producen los bienes y servicios. La funcin de produccin es el segmento de la sociedad que crea los productos que se usan. Se estudia DO para comprender lo que hacen los directores de operaciones. Si entienden qu hacen, pueden desarrollar las habilidades necesarias para convertirse en uno de ellos, lo cual le ayudar a explorar las numerosas y lucrativas oportunidades de desarrollo profesional que existen en la direccin de operaciones.

 Se estudia DO porque es una parte muy costosa de la organizacin. Un porcentaje importante del ingreso que gasta la mayora de las empresas se invierte en la funcin de DO. Sin duda, la DO proporciona una gran oportunidad para que la organizacin mejore su rentabilidad y renueve su servicio a la sociedad.

Y quin era ELI WHITNEY?4. Whitney, un

natural de Massachusetts, tena un talento para hacer pequeos ajustes y fijar pequeas mquinas. l se gradu de la Universidad Yale en la tarda edad de 27 y luego se movi al sur. Muere en 1825 en New Haven, Connecticut. *Fue un inventor y fabricante estadounidense. Invent la mquina para desgranar el algodn en 1793. Esta mquina era una unidad mecnica la cual remova las semillas desde el algodn, lo cual hasta entonces era un trabajo muy pesado. La ms grande contribucin de Whitney para la industria norteamericana, fue el desarrollo e implementacin del sistema de manufactura y la lnea de ensamblamiento, la cual fue el primero en usar en la produccin de mosquetes en el gobierno norteamericano. Una benefactora lo present a varios caballeros de quien Whitney aprendi sobre la industria de algodn en los Estados Unidos del sur. l encontr que, aunque el algodn era una materia valiosa, era demasiado costoso producir. El problema principal era el difcilmente complicado en la extraccin de las fibras de algodn de las semillas. Whitney aplic su destreza para artefactos al problema, y en la orden (el pedido) corta l haba inventado un artificio que podra tirar las fibras de algodn del resto de la planta. La mquina fue llamada " la ginebra de algodn " (corto para "el motor"). Whitney lo invent en abril de 1793, y l tena una patente menos de un ao ms tarde. Esto era slo la 72 patente concedida por el gobierno estadounidense, y fue firmado por el Ministro de Asuntos Exteriores (y el futuro presidente) James Madison. La utilidad de la ginebra de algodn era innegable. El algodn ahora podra ser procesado muy rpidamente, entonces plantaciones del sur de repente (pronto) tenan una cosecha abundante que traera mucho dinero. La esclavitud de americanos negros, que se haban hecho menos que vale la pena en las dcadas anteriores debido a la economa vacilante del sur agrcola, fue reanimada como plantaciones de algodn crecieron en la fuerza. Como para Whitney, su mquina era cientos imitados y miles de veces a pesar de su patente y l no recibi casi ningn dinero en derechos de autor. Aunque l eventualmente hiciera una fortuna, era sin relaciones a la ginebra de algodn. El mundo de Whitney proporcion un tiempo para la innovacin en sistemas de la fabricacin. Su fbrica cambiara el arte de precisin de fabricacin de arma en la rutina. Las mquinas cambiaran el papel del trabajador y el significado de habilidad. Con un suministro limitado
4

INGIDSTG.COM. Eli Whitney. [En lnea] [Citado el 18 de septiembre de 2008] [http://www.arqhys.com/articulos/eli-whitney.html]

americano de trabajo, su sistema favoreci el empleo de los pequeos nmeros de trabajadores inexpertos (no cualificados). La fbrica redujo las ventajas sociales y monetarias para los artesanos expertos que criaron la especializacin de mquina ms bien que la artesana personal. Como la vieja artesana se hizo menos especializada, el inexperto (el no cualificado) fueron permitidas ms oportunidad de empleo y la movilidad social y fsica. Whitney en particular cerr la puerta a tiempo habilidades honradas y abri un para aquellos hombres dispuestos de aprender y adaptarse. La visin de Eli Whitney, satisfactoriamente aplicada, se hara bsica a la idea americana de produccin de duna y creara a un nuevo grupo de trabajadores.

1.2 Qu hacen los directores de operaciones

Todo buen director desempea las funciones bsicas del proceso de direccin, el cual consiste en planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar. Los directores de operaciones aplican este proceso a las decisiones que toman dentro de la funcin de la DO. La atencin exitosa de cada una de estas decisiones requiere planeacin, organizacin, asignacin de personal, liderazgo y control. El objetivo bsico de cualquier organizacin econmica5 es la creacin de bienes y servicios, a esto se denomina produccin. Al conjunto de tareas y actividades que se deben realizar para llevar a cabo la produccin, es decir, a la transformacin de recursos en productos se denominan operaciones. En todas las organizaciones productoras de bienes o servicios, hay actividades de produccin. Y, por tanto, se aplica la direccin de operaciones que como ya hemos dicho consiste en planificar, organizar, gestionar el personal, dirigir y controlar los objetivos de produccin. Para cualquier empresa, el mercado, el conjunto de consumidores de productos o clientes de servicios, configuran la estrategia corporativa. sta requiere definir una misin, horizonte final que se pretende alcanzar, y una poltica a seguir, forma en que piensa utilizar sus recursos y funciones, para alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Una vez perfilada la meta y las reglas aceptadas por la organizacin, las diferentes reas funcionales determinan su estrategia y la manera de utilizar sus recursos y capacidades para implementar la estrategia corporativa. El director de operaciones, por tanto, debe definir la estrategia de operaciones que seguir con los recursos directos de produccin. A estos se les denomina las cinco P de la direccin de operaciones: las Personas, las Plantas, las Partes, los Procesos y los sistemas de Planificacin y control. Las personas son la fuerza de trabajo que directa o indirectamente participan en el proceso productivo; las plantas se refieren a las fbricas, establecimientos u oficinas donde se realiza la produccin; las partes comprenden las materias primas, materiales, componentes o suministros que pasan a travs del sistema productivo; los procesos agrupan los equipos y pasos necesarios para realizar la produccin y los sistemas de planificacin y control son los procedimientos y la informacin que utiliza la direccin para el manejo del sistema. (Chase y Aquilano, 1994). En la mayora de empresas industriales, las operaciones son una funcin interna, aisladas del entorno, por el resto de funciones de la organizacin como marketing y compras. Este aislamiento ha permitido desarrollar sistemas operativos eficientes sin la perturbacin de los elementos del entorno, como los clientes o los
5

HUERTAS GARCA, Rubn; DOMNGUEZ GALCERN, Rosa. Decisiones estratgicas para la direccin de operaciones en empresas de servicios y tursticas. Barcelona: Edicions Universitat Economa, Empresa, 1997, 12p.

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proveedores. En la industria turstica, por el contrario, gran parte del proceso productivo se realiza en presencia del cliente reduciendo la eficiencia operativa. Un sistema operativo o de produccin se puede definir como un conjunto de componentes o factores cuya funcin es convertir un conjunto de entradas, inputs, en un producto deseado, output, por medio de lo que se llama proceso de transformacin. Un componente o factor puede ser una mquina, una persona, una herramienta o un sistema de direccin; un input puede ser una materia prima, una persona o un producto terminado en un sistema anterior. Las transformaciones que sufre el input al aplicarle los componentes o factores productivos pueden ser: fsicas, de ubicacin, de intercambio, de almacenamiento, fisiolgicas o informativas. En el cuadro siguiente se comparan los elementos principales de sistemas operativos de una industria manufacturera y de servicios.
Tabla 2 Elementos principales de diferentes sistemas operativos

Sistema Fbrica automviles de

Input Plancha de acero, piezas de mquinas Comensales

Factores productivos Mquinas, herramientas y equipo de trabajo Alimentos, cocineros

Restaurante

Funcin de transformacin Manufactura y montaje de automviles (fsica) Alimentos bien preparados y servidos en un ambiente agradable (fsica y de intercambio)

Output Automviles alta calidad de

Clientes satisfechos

Carlos Illera6 propone un esquema que resume claramente la direccin de la produccin: El concepto de la produccin: A nivel agregado: La funcin agregada de productividad del trabajo. La funcin agregada de produccin. Los factores de produccin. El valor de la composicin de la produccin nacional

A nivel de empresa La demanda y la produccin El proceso de produccin Requisito imprescindible para la produccin empresarial La tarea del director de la produccin:
6

ILLERA, Carlos Rodrigo. Direccin de la produccin. Estrategias. Madrid: Editorial Universia, 2006, p. 15 30

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Decisiones estratgicas: Qu producir? Cunto producir? Dnde producir? Cmo invertir? Cmo producir? Qu calidad conseguir? Cmo controlar la produccin? Decisiones tcticas Las compras de materiales Los inventarios La programacin a corto plazo El mantenimiento y la fiabilidad La productividad: La aplicacin de factores a la produccin El costo de los factores consumidos por perodo El producto obtenido por perodo La relacin entre el producto obtenido y los factores aplicados.

Todas esas funciones denem ser administradas y gestionadas por el grupo de directivos que, en su conjunto desempearn la denominada tarea de direccin empresarial que consiste bsicamente en lo siguiente: administrar es un trmino que se refiere a la conjuncin de cuatro tareas y que tiene como base, tanto el conjunto de elementos materiales e inmateriales que conforman el patrimonio, como el conjunto de los recursos humanos que participan y colaboran con la empresa en el desempeo de su actividad; las cuatro tareas son: planificar, organizar, dirigir y controlar. La planificacin o primera fase de la direccin consiste en dar respuesta a la pregunta Qu se quiere lograr y en cunto tiempo?; supone definir los objetivos de alcanzar al corto, mediano y largo plazo. Organizar significa definir cmo se quieren alcanzar los objetivos y supone determinar qu debe hacerse, cmo se har y quin deber hacer cada cosa. Conviene advertir que para algunas corrientes de pensamiento, la tarea de organizar se refiere exclusivamente a las personas; en este sentido, para Kontz y ODonell organizar significa una estructura formal y explcita de funciones o posiciones y aclaran que organizar consiste en definir los roles de cada uno de los integrantes de la organizacin, los niveles de la organizacin y las reas de mando; e incluso para la American Society of Mechanical Engineers (ASME) el trmino organizacin hace referencia al proceso de determinacin de las actividades y puestos de trabajo necesarios en una empresa, departamento o grupo, establecindose sus relaciones funcionales de la forma ms conveniente

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para que queden claramente definidas la autoridad, la responsabilidad y las obligaciones en cada uno de ellos y asignando stas a las personas adecuadas con el fin de aprovechar y coordinar eficaz y sistemticamente la capacidad de trabajo existente. Obsrvese que en el contexto de direccin empresarial, el concepto de organizar va ms all de las acepciones a que se ha hecho referencia en el prrafo anterior; en efecto, no se limita al aspecto humano sino tambin a la forma como se desean alcanzar los objetivos definidos en la planificacin, lo que requiere la coordinacin de los elementos materiales de la empresa ya que slo as ser posible establecer Cmo se har aquello que quiere hacerse. La tarea de direccin tiene dos vertientes bien definidas; por un lado supone dirigir (tomar decisiones y hacer que se cumplan) y motivar a los participantes, y por otro lado requiere resolver los conflictos que pudieran presentarse en el seno de la empresa. Por ltimo la actividad de control hace referencia a la vigilancia de las actividades para asegurarse que se cumplan segn lo que se haba planificado. La consecucin de todas las reas de la direccin deber estar encaminada a lograr el propsito establecido por la institucin. Todas las tareas administrativas (planificar, organizar, dirigir y controlar) se deben aplicar a cada una de las funciones (comercializar, financiar y producir) y por ello, entre unas (las tareas) y otras (las funciones) se generan unas profundas interdependencias, adems, las tareas de la direccin no solo tienen que orientarse hacia los mbitos concretos de actuacin funcional, tambin deben aplicarse al conjunto de la empresa como un todo: la planificacin, por ejemplo, define objetivos generales a alcanzar por la empresa en su conjunto (orientacin hacia la empresa), y objetivos parciales por cada una de las divisiones en que est organizada la entidad (aplicacin a las reas funcionales); la funcin financiera tiene la responsabilidad de proporcionar recursos para el desempeo de todas las actividades que se realicen (orientacin hacia la empresa); adems, tiene que garantizar los recursos necesarios para el desempeo de cada una de las funciones mencionadas (aplicacin a las reas funcionales) puesto que es la nica manera de que cada rea funcional alcance las metas parciales que le hayan asignado; pensemos que dichas metas parciales slo tienen sentido en la medida en que contribuyan al logro de las metas del conjunto. El desempeo de las funciones bsicas descritas requiere que la empresa no sea un ente cerrado, sino ms bien al contrario, necesita relacionarse con agentes externos a ella, y esto le proporciona un aspecto social del que la empresa no se puede desprender.

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1.3 Talento humano y procesos7

El personal de una empresa se considera generalmente como el principal recurso productivo. Los empleados deben estar motivados para alcanzar la mxima eficacia. Se ha definido el sistema de remuneraciones de una empresa como sueldos, salarios y otras formas de compensacin directa, ms la serie de compensaciones indirectas en las que se incluyen la promocin, los viajes y las becas. Al examinar el tipo de sistemas de pago: primas, trabajo a destajo, diferenciales y el uso de convenios individuales o colectivos. Cul es la conexin entre rendimiento y compensacin? Hasta qu punto depende el rendimiento del porcentaje de la paga? Cuanto ms escasa en recursos sea la situacin y ms compleja la informacin que rodea a una empresa, mayores remuneraciones econmicas pueden esperarse para impactar sobre la eficacia. Aunque muchas empresas paguen a unos empleados proponindoles una mayor productividad, la relacin entre remuneracin econmica e innovacin no es tan directa. Aqu los incentivos sociales juegan un papel importante. Son aquellos que puedan alinearse desde el estatus intrnseco que garantiza una labor determinada en un laboratorio de desarrollo, a la sensacin de comunidad que provoca el espritu de equipo. La direccin juega un importante papel tanto como creadora de tales incentivos, como de modelo. Los empleados tambin deben poseer la competencia para innovar, que se infunde gradualmente a travs del aprendizaje. En el estudio, se hacen preguntas acerca de la situacin de los programas de aprendizaje de la empresa o de las publicaciones anuales destinadas a los empleados. Qu clase de aprendizaje reciben los empleados recin contratados? Qu disposiciones existen para los empleados que deseen promocionarse en su empresa? Por dos buenas razones, el valor aadido a menudo se divide por el nmero de empleados o la cantidad de horas trabajadas en razn de su produccin. En primer lugar, tales cantidades son indicativas en cierta medida de la capacidad disponible para jornales y salarios, y para el gasto en la economa nacional. En segundo lugar y no por ello debe subestimarse, el simple hecho que se trata de una relacin relativamente fcil de obtener. Y, en tercer lugar, las ganancias frente a los gastos de los intereses, cantidad que se distribuye entre los prstamos (pago de intereses), el Gobierno (impuestos) y los accionistas (beneficio neto). En teora, la productividad, que se define como valor aadido por hora trabajada, puede incrementarse de tres maneras distintas. En primer lugar, una empresa puede vender ms unidades, quizs, aunque no siempre, mediante una utilizacin
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HRNELL, Erik. La competitividad a travs de la productividad. Barcelona: Ed. Folio. 1994. p. 15 36

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ms eficaz del equipo de produccin. El valor aadido por empleado se incrementa adems cuando a los empleados se les suministra una maquinaria mejor o cuando el trabajo humano es parcialmente sustituido por mquinas. En tales casos, la productividad laboral se incrementa porque el volumen del capital aplicado a una determinada labor se incrementa tambin. A unas horas trabajadas siempre fijas, si el nmero de unidades fabricadas y adquiridas se incrementa en un 10% hasta 110.000, el valor aadido se incrementar a $11 por hora, o un 10%. Sin embargo, si se supone que el volumen de produccin permanece constante mientras que el nmero de horas trabajadas decrece un 10%, el valor aadido ascender a ms de $11,10 por hora. En segundo lugar, la productividad laboral tambin puede incrementarse cuando el mercado asigna un precio ms elevado a los productos mejor acabados. (Aqu la premisa es inflacin cero; el incremento del precio, en cambio, refleja la ms alta calidad y la buena disposicin de los consumidores a pagar dicho incremento.) El tercer camino para mejorar la productividad implica una reduccin en los costos de los bienes adquiridos. Una fbrica simplemente debe encontrar inputs ms baratos. Ello puede hacer posible pagar precios ms bajos en sus adquisiciones porque los proveedores, a su vez, han mejorado su productividad. En el modelo, un 10% de reduccin en el precio de los bienes adquiridos eleva el valor aadido por hora trabajada alrededor del 7% a $10,67. Estos ejemplos numricos, muy simplificados, sirven para ilustrar que las mejoras productivas dirigidas a precios de venta ms elevados tienen un gran impacto sobre el patrn de productividad que se ha elegido en este caso. Sin embargo, el ejemplo no hace ninguna previsin del costo del trabajo de desarrollo. En realidad, las empresas soportan costos laborales adicionales del personal en los departamentos de investigacin y desarrollo. Para complicar an ms esta lnea de razonamiento, se podra sealar que mientras el trabajo de desarrollo ocasiona costos iniciales, sus frutos -y los ingresos resultantes- slo se materializan posteriormente. El problema de las iniciativas de elevar la productividad que no rinden inmediatamente resultados medibles, corresponde tambin al costo del capital, al aprendizaje y otros desembolsos. Quizs el mayor problema en la medida de la productividad reside en las fluctuaciones de los precios atribuibles a la inflacin ms que a una mejora de la calidad. Una tendencia inflacionaria general provoca automticamente que el valor aadido de una empresa se incremente cuando se calcula en precios actuales. Para no interpretar engaosamente los elevados incrementos en la productividad, los clculos deben ajustarse por la inflacin; en otras palabras, se ajustarn los incrementos en el precio que no vayan acompaados de mejoras en la calidad de bienes o servicios vendidos. Cuando los investigadores renen estadsticas sobre la productividad de sectores y pases industriales, procuran estimar la magnitud de la fluctuacin de los precios. Y, lo que es ms problemtico, intentan estimar qu porcin de las fluctuaciones

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de dichos precios representa un aumento de la calidad y qu porcin refleja el efecto de la inflacin. Estas correcciones son muy difciles de realizar con precisin y las estadsticas que se obtienen deben considerarse como estimaciones. Pueden los ajustes en las fluctuaciones de los precios sobre los inputs y bienes vendidos conducir al clculo correcto de la productividad de una empresa y del retorno de su inversin? Si todos los productos y componentes siguen una tendencia disparada en cuestin de precios, como ocurre con tanta frecuencia, hasta una empresa que fabrique diferentes versiones de un producto que requiera comprar diez componentes se encontrara en una difcil situacin a la hora de llegar a una exacta valoracin. Las dificultades que implican tales clculos constituyen una buena razn para que las empresas fracasen a la hora de ajustar sus estados financieros a la inflacin. Y es que las dificultades que implica son tan grandes, que unas estimaciones ajustadas, probablemente, no suministraran base alguna para tomar una decisin importante que justificase el gasto extra. Por fortuna existen otras vas para solventar el problema. Una manera de reducir el impacto de la inflacin en el clculo de la productividad incluye el clculo de la relacin entre las variables que se ven afectadas por la inflacin de manera similar. La comparacin entre valor aadido y costos laborales, por ejemplo, puede anular los efectos de la inflacin, produciendo en el tiempo, y bajo ciertas condiciones, una indicacin correcta de la tendencia de la productividad. La relacin entre beneficio y productividad El objetivo econmico global de una empresa es el beneficio, expresado de otro modo como un retorno al capital de los accionistas. En una economa cerrada al mundo exterior, en la que la libre competencia funciona perfectamente, la finalidad de las empresas y la de sus pases coincide. En tales condiciones, las empresas podran aumentar sus beneficios de dos maneras: rebajando los costos de la produccin o bien mejorando sus bienes y sus servicios. (Aqu la premisa es que, dada la libre competencia, no existe nada gratis. En otras palabras, uno no puede elevar un precio sin ofrecer algo o sea elevar la calidad a cambio.) En teora, cuando una empresa trabaja en libre competencia dentro de una economa de inflacin libre, existir una correlacin directa entre productividad y beneficio. La consecuencia es clara: en los sectores industriales caracterizados por una competencia no libre, los incentivos para aumentar la productividad tendrn menos fuerza. En ausencia de libre competitividad, las empresas pueden lograr beneficios ms altos simplemente aumentando los precios. Lo cierto es que sta es una perspectiva atractiva, tan atractiva, de hecho, que las empresas se esfuerzan por crearse una posicin de monopolio que facilite el incremento de los beneficios sin considerar los niveles de productividad. Por otro lado, las empresas que slo tienen en cuenta el incremento de la productividad es posible que vean sus operaciones limitadas por presiones reguladoras. Existen algunas que pueden pensar que es ms provechoso abandonar los esfuerzos por incrementar la productividad y buscar cobijo dentro del laberinto de la regulacin y del subsidio.

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Est claro que se ampla el anlisis a una economa abierta caracterizada por el comercio exterior y valores convertibles, no significa ciertamente que vayan a coincidir las demandas de beneficio y productividad. Adems, todos los incrementos en la productividad deben juzgarse sobre la base del mercado internacional. Aqu, hasta cierto punto, los cambios en los valores de la moneda en circulacin corregirn los huecos existentes en el promedio de crecimiento de la productividad de empresas en diferentes pases. Costo-eficacia. Un mayor costo-eficacia significa que una empresa fabrica y distribuye a un costo que disminuye gradualmente. Una mejora tal puede ser el resultado de usar pocos inputs en forma de materia-les, trabajo o energa. Esto sucede generalmente cuando una empresa aprende a utilizar con mayor eficacia los mtodos de fabricacin y ha mejorado su estructura organizativa. Incrementar el volumen de produccin capacita adems a una empresa a rebajar el costo unitario incrementando la capacidad de utilizacin de la maquinaria existente o bien obtener unas mquinas mayores y ms eficaces. Al mejorar la relacin entre el rendimiento y el precio de los bienes, mayores volmenes de produccin pueden tener otros efectos beneficiosos. Por ejemplo, la compra a gran escala posee una slida posicin en las negociaciones del precio; adems, puede influir en el desarrollo productivo de sus proveedores. Innovacin. Al igual que el mayor costo-eficacia, la innovacin conduce a la mejor utilizacin de los recursos. El efecto, es similar; el mecanismo, diferente. Para el propsito, la innovacin implica el desarrollo de nuevos productos -en ocasiones mediante nuevos procesos- a los cuales el mercado asigna un valor ms elevado que el anterior. La innovacin, sin embargo, como desarrollo de un producto, no conduce necesariamente a la elevacin de los precios. Los competidores, al mismo tiempo, pueden llevar a cabo mejoras equivalentes. Y si el precio de un producto no puede aumentarse en tales casos, la innovacin no ha incrementado la productividad, al menos no como la calculada por las relaciones entre valor aadido, por un lado, y capital y trabajo, por el otro. Est claro, sin embargo, que los efectos de tal situacin no son necesariamente negativos: si la empresa no ha realizado innovaciones, lo ms probable es que se enfrente al gran descalabro de verse obligada a rebajar el precio cargado a su producto. Desde el punto de vista de la competitividad de una empresa, las innovaciones que mejoran un producto generalmente se consideran ms beneficiosas que las reducciones del precio. Ser la primera en mejorar un producto puede ayudar a reforzar una marca o una reputacin de tal manera que se intensifique el estmulo competitivo de una empresa an despus de que la competencia realice unas mejoras equivalentes. Adems, a distancia, las innovaciones introducidas en la tecnologa de fabricacin son muy difciles de imitar y pueden proporcionar a una empresa ventajas competitivas a largo plazo. Recortar los precios es ms fcil de imitar que las innovaciones: una empresa puede perder sus ventajas con relativa rapidez tan pronto los competidores han realizado una estrategia similar de recorte de precios.

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Incremento del aumento de la productividad. Las medidas dirigidas a aumentar la productividad pueden ser de dos tipos. Una vez aunados los esfuerzos relacionados con la reorganizacin o la fusin, se apunta hacia aquellos cambios fundamentales en la estructura organizativa, y el centro de operaciones puede aportar conspicuos aumentos de productividad. Los gastos generales pueden reducirse cambiando el staff y transformando departamentos en centros de beneficio. La reorganizacin de la cadena de produccin puede llevar a una economa a mayor escala. La oportunidad de aumentar la produccin con tales medidas es posible que acte de incentivo para el comprador de una empresa. Un segundo tipo de aumento de la productividad tiene lugar en el sistema de operaciones en curso. Cuando las necesarias mejoras para el largo alcance se abandonan, emergen los esfuerzos puntuales. Como este estudio examina algunas de las empresas ms productivas del mundo, se da mayor nfasis a las mejoras que tienen lugar en el sistema de operaciones en curso. Como consecuencia de ello, no se comentan los esfuerzos puntuales que se realizaron antes para aumentar la productividad, aunque tales medidas hayan jugado un importante papel en la mayor parte de las empresas industriales durante la pasada dcada. En general, el valor de las medidas para aumentar la productividad no es permanente. La nueva maquinaria, sin embargo, puede conducir a mejoras adicionales y a efectos basados en el aprendizaje, por ejemplo aumentando el incremento inicial de productividad. Otras medidas pierden su valor en el transcurso del tiempo por el cambio de las circunstancias. Un mercado operativo selecciona las mejores soluciones y les asigna el valor ms elevado. Ms cerca del nivel del suelo, las propuestas establecidas sufren constantes cuestionamientos y desafos por parte de: Nuevas demandas y precios de mercado Cambios en el comportamiento de los competidores Nueva tecnologa y nuevas condiciones institucionales Tales cambios conducen a un continuo reajuste de la productividad. Entender cmo las empresas realizan el cambio es la clave para comprender por qu algunas empresas pueden seguir siendo altamente productivas durante largos perodos de tiempo.

DE LO MACROECONMICO A LO MICROECONMICO Siguiendo el planteamiento del profesor Michael Porter en Competitive Advantage of Nations, se ha dado por sentado que el continuo incremento de la productividad de una empresa depende tanto de factores externos como internos. Los factores externos o macroeconmicos operan fuera de las empresas. As, los siguientes casos estudiados son los tpicos para examinar las influencias que son

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ms o menos especficas de las empresas en un pas dado, en un sector industrial o en un rea de un producto particular. De acuerdo con eso, el caso estudia el cambio de equipos, adoptando una perspectiva microeconmica para explorar tres clases de influencias internas sobre la productividad: estructura organizativa y tecnologa; comunicacin interna de objetivos y expectativas; desarrollo y direccin de recursos humanos. La informacin presentada en estos captulos se ha basado en las respuestas a un cuestionario que se reproduce en el Apndice. Adems del cuestionario, los investigadores han utilizado tambin una entrevista gua que contiene comentarios e instrucciones sobre las distintas cuestiones. Las empresas estudiadas no se han clasificado sobre base alguna. Direccin de la productividad. Los casos en estudio examinan de qu manera las empresas calculan o estiman su propia productividad. Las empresas calculan la productividad de diferentes modos y con diversos niveles de ambicin. Las diferencias reflejan variaciones en la tecnologa y en la estructura organizativa, aunque dependen de cul es el mecanismo interno de control que quiere aplicar una empresa. Los sistemas de contabilizacin de costos, por ejemplo, raramente aportan una buena base para tomar decisiones relativas a la direccin de la productividad. Otros criterios o clculos primitivos, no expresados necesariamente en cantidad de dlares, son necesarios para dirigir la productividad. Se comienza con la hiptesis de que las empresas de elevada productividad poseen criterios de productividad interna tales como: Formulacin clara Comprensin y aceptacin por los empleados Sistemas de gratificacin a los empleados Resistencia a la manipulacin.

ESTRUCTURA TERICA DE REFERENCIA Escasez de recursos y eficacia. Siguiendo la metodologa trazada por Paul Lawrence y Davis Dyer en Renewing American Industry, se han adoptado los conceptos de escasez de recursos y complejidad de informacin. Los niveles relativos de escasez de recursos son, en cierto modo, indicativos de la dificultad de una empresa a la hora de asegurarse los recursos suficientes para su supervivencia. Los factores ms importantes aqu son la demanda de los clientes de los productos de la empresa y el comportamiento de los competidores para la obtencin de estos mismos recursos. Otros factores son las acciones del Gobierno y el estado de los mercados de bienes, el crdito y el mercado laboral. Si sus recursos no escasean y no se prev que lo hagan, una empresa no tiene incentivos especialmente poderosos para aumentar su eficacia. Si, por el contrario, el suministro de recursos es escaso, la empresa debe dirigir los recursos internos a coordinar y modernizar sus operaciones y, as, salvaguardar su continuidad. Si los recursos escasean mucho, la empresa puede encontrarse en una situacin en la que no pueda dirigir sus recursos internos para incrementar su

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eficacia. En la curva que describe la correlacin entre escasez de recursos y eficacia, los requisitos previos para la eficacia son ptimos en los puntos intermedios entre los niveles ms altos y ms bajos de escasez de recursos. Complejidad de la informacin e innovacin. La complejidad de la informacin del entorno externo de una compaa influye en su necesidad de adaptar y hacer propios los cambios esperados. La complejidad de la informacin adquiere impulso tras la adaptacin y la innovacin, y puede calcularse sobre la base de variables que incluyen los deseos de los clientes, las acciones de los competidores y el empuje del desarrollo tecnolgico. Las condiciones que actan como un freno en el cambio incluyen los monopolios, tecnologas y clientes particulares. La complejidad de la informacin de una industria como la de fabricacin de camiones afecta a todos los fabricantes de forma absolutamente similar. Por otro lado, la situacin de los recursos puede variar sustancialmente de una empresa a otra. Y esto es as porque la condicin de los recursos est influida por las actuaciones de la propia empresa en un grado mucho mayor que la complejidad de la informacin. Como Lawrence y Dyer sealan, las empresas procurarn incrementar sus recursos y reducir la complejidad de la informacin mediante el dominio de su entorno. En otras palabras, las empresas procurarn crear un monopolio mediante el desarrollo del producto, la integracin vertical y las alianzas. Al mismo tiempo, las fuerzas que rodean a la empresa generan una constante inseguridad. Y entonces se plantea una interesante pregunta: cunto tiempo, a largo plazo, puede autolimitarse una empresa en el interior de la zona favorable de confort, definida por una situacin favorable de los recursos y niveles satisfactorios de complejidad de la informacin que promueven eficacia e innovacin? Existen conexiones entre los factores internos y externos que determinan los niveles de productividad. Desde una perspectiva ideal, los instrumentos internos de una empresa tales como los sistemas de gratificacin, deberan ajustarse a los factores externos que determinan la situacin de los recursos de la empresa y la complejidad de la informacin en torno a la misma. Para un comentario ms detallado sobre la relacin entre los factores macroeconmicos y microeconmicos.

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Y quin es Michael Porter?8. Michael Porter es considerado la mayor

autoridad mundial en estrategia competitiva. Es el autor de 17 libros. Sus obras Competitive Strategy, ya en su 58 edicin y traducida a 17 idiomas, The Competitive Advantage of Nations y On Competition se han convertido en best sellers entre los ejecutivos de todo el mundo. Su libro ms reciente Redefining Health Care est revolucionando la gestin de la salud en todo el mundo. Sus trabajos han sido publicados en las revistas ms prestigiosas y recibi tres veces el McKinsey Award al mejor artculo publicado en Harvard Business Review. Es profesor de Harvard Business School, donde lidera el programa para nuevos presidentes de empresas y es director del Institute for Strategy and Competitiveness. Porter ha sido asesor del gobierno de Estados Unidos y de otros pases del mundo, entre ellos, India, Nueva Zelanda, Canad, Portugal, Singapur y Taiwan. Como consultor ha colaborado con compaas lderes como DuPont, Navistar, Procter & Gamble y Royal Dutch Shell, entre otras. Lider el proyecto de Clusters para la Innovacin y actualmente codirige el informe de Competitividad Global. Encabeza el ranking global de pensadores de management que peridicamente elabora Accenture, y es el estratega ms influyente de la actualidad segn la Strategic Management Society. Porter recibi numerosas distinciones, entre ellas el primer Distinguished Award for Contribution to the Field of Management, otorgado por la International Academy of Management.

HSMGLOBAL. Michael Porter. Estrategia. [En lnea] HSMGLOBAL. [Citado el 22 de octubre de 2008] Disponible en [http://us.hsmglobal.com/interior/index.php?p=speaker&idPersona=4083&idEvento=38&idCMSIdio ma=1]

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1.4 Operaciones Ecosostenibles

1.4.1 Cul es la problematica ambiental? Contaminacin atmosfrica Las emisiones de CO2 provienen de dos fuentes principales: (1) actividades industriales, y (2) cambios en el uso del suelo. A escala mundial, el sector industrial constituye la principal fuente de generacin de CO2, con una participacin del 84% en el volumen total aportado. Las emisiones del sector provienen fundamentalmente de la combustin de productos del petrleo, gas natural, carbn, adems de la manufactura del cemento. Asia, Europa y Norte-Centro Amrica constituyen, en su orden, las principales regiones aportantes de CO2, y representan, en conjunto, ms del 93% del volumen total de estas emisiones. Estos continentes son adems las regiones con las mayores cifras per-cpita de emisin de CO2, con valores que son entre 3 y 6 veces superiores al per-cpita de Suramrica (aproximadamente 4 ton/ao), a la vez que concentran el 93% del total del consumo de energa comercial (carbn, petrleo, gas, generacin hidroelctrica): E.U. es el pas con el mayor aporte mundial de CO2 , tanto en trminos de volumen como de emisin per-cpita (19.1 ton/ao, comparado con el promedio mundial que es de 4.1 ton/ao) . Para el caso de emisiones de CO2 que tienen por origen cambios en el uso del suelo, la distribucin total es bien diferente, dado que el 94% de las emisiones se concentra en regiones total o parcialmente subdesarrolladas (Suramrica, Africa y Asia), lo cual se relaciona con las altas tasas de deforestacin de estas regiones. La participacin de Suramrica es marginal en el total mundial de emisiones de origen industrial (3%), pero ocupa el primer lugar en el aporte de CO2 por cambios en el uso del suelo (44% del total mundial). Colombia ocupa el cuarto lugar en el aporte regional (Suramrica) de emisiones de CO2 de origen industrial, con una participacin del 10% (precedido por Brasil, Argentina y Venezuela), y ocupa el mismo lugar en trminos de emisiones por cambios en el uso de suelos (aporte del 6%, precedido por Brasil, Venezuela y Bolivia). El per-cpita de Colombia es 2.24 veces inferior al promedio mundial. Las emisiones de CFCs, sustancias agotadoras de la capa de ozono, se relaciona directamente con el nivel de industrializacin. En tal sentido, el mayor volumen de

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emisiones a nivel mundial se concentra en las naciones desarrolladas (Europa 41%, Norte-Centro Amrica 26% y parcialmente en Asia 25%), mientras que la participacin de Suramrica y Africa tan slo llega al 3% cada una. La mayor participacin en Suramrica en la produccin de CFCs corresponde a Brasil (40%) y a Argentina (20%), seguidos por Colombia y Venezuela cada uno de ellos con una participacin del 10%. Transporte En las ciudades de los pases en desarrollo, el desafo ms grande del transporte urbano es mejorar la movilidad de los habitantes y la eficiencia de los sistemas de transporte, a la vez que minimizar los problemas de contaminacin atmosfrica asociados con el parque automotor. El nmero de vehculos automotores a nivel mundial podra crecer de 860 millones de vehculos en 1990 a 1100 millones para el ao 2010. Las fuerzas que mueven este crecimiento son varias, incluyendo factores demogrficos (urbanizacin e incremento de la poblacin) y econmicos. En trminos de aumento poblacional, se estima que para el ao 2025 la poblacin total mundial ser de 8.3 billones de personas. La mayor parte de este crecimiento poblacional ocurrir en los pases en desarrollo Si bien la mayora de los vehculos se encuentran en las regiones desarrolladas del planeta (en 1993, los pases miembros de la OECD tenan el 70% de los automotores del planeta), se espera que en las economas de los pases en desarrollo y en las economas en transicin se encuentren los mayores incrementos en el nmero de vehculos. Esto es especialmente preocupante por el hecho de que la mayor parte del crecimiento en el nmero de vehculos se concentrar en las zonas urbanas. En Pases como Irn, Corea, Kenia, Mxico y Tailandia, cerca del 50% de los automviles se concentra en la capital. En el caso de Colombia esta cifra es cerca del 30%. Las tasas de propiedad de vehculos ms altas del mundo se encuentran en E.U., con 561 vehculos/1000 habitantes en 1993. En los pases en desarrollo las tasas de propiedad son mucho ms bajas (cerca de 68 vehculos/1000 habitantes en Latinoamrica). Colombia se encuentra muy cerca del promedio latinoamericano (cerca de 70 vehculos/1000 habitantes). Uso de pesticidas y fertilizantes Los pesticidas han jugado un rol importante en el incremento de la productividad agrcola del mundo en desarrollo durante las ltimas dcadas. A pesar de que los pases industrializados an consumen la mayor parte de los pesticidas del mundo

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(Norte Amrica 26%, Europa Occidental 31%), los pases en desarrollo constituyen un segmento creciente del mercado, y absorben cerca del 31% de las exportaciones mundiales de pesticidas. La mayora de los pesticidas exportados a las naciones en desarrollo han sido prohibidos o tienen restricciones de ndole sanitaria y ambiental en los pases en los que son manufacturados. Productos como DDT, clordano, y heptaclor, prohibidos para el uso agrcola en la mayora de los pases industrializados, son an de uso frecuente en los pases en desarrollo. En las prximas dcadas se espera que el uso de fertilizantes se incremente en todas las regiones en desarrollo. En el caso del Sub-Sahara (Africa) y Latinoamrica se espera que en el largo plazo la cantidad total de fertilizantes aumente ampliamente, debido a que en estas regiones se encuentran las reas potencialmente cultivables ms extensas del planeta. Como se puede apreciar en el Grfico 6, el uso promedio de fertilizantes por hectrea ha aumentado en Africa y particularmente en Suramrica y Asia durante el periodo 1983 - 1993. En Suramrica el uso promedio de fertilizantes prcticamente se duplic durante el periodo 1983-1993, sin embargo la aplicacin promedio continua siendo inferior a la de Europa, Asia y Norte-Centro Amrica. El uso promedio de fertilizantes en Colombia aument en ms del 50% durante el periodo 1983-1993, presentado adems la tasa de aplicacin ms alta de Suramrica (90 kg/ha). Sin embargo, el promedio de aplicacin de Colombia es inferior al promedio de Europa, Asia y Norte-Centro Amrica. Usos del agua A pesar del mejoramiento en la eficiencia en el uso del agua en la mayor parte de los pases desarrollados, la demanda de agua fresca ha continuado incrementndose a medida que aumentan la poblacin mundial y la actividad econmica. Durante el periodo que transcurre entre 1940 y 1990, el suministro de agua de ros, lagos, reservorios, acuferos y otras fuentes se ha incrementado en ms de cuatro veces. El incremento en la irrigacin de tierras de cultivo, y en menor medida, los usos industriales del agua, han sido las principales fuentes de crecimiento de la demanda hdrica. Al mismo tiempo, la contaminacin ha degradado seriamente la calidad del agua en muchos ros, lagos y acuferos, disminuyendo el suministro de agua fresca. A nivel de Suramrica, Colombia presenta una distribucin en el consumo de cerca del 40% tanto para el uso agrcola como para el consumo domstico. Esta distribucin es atpica para la regin, pues en casi todos los pases de Suramrica el uso agrcola representa ms del 70% del suministro, con una participacin

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menor, de cerca del 20%, para el consumo domstico. Con esto se puede inferir que en Colombia la extensin y utilizacin de tierras agrcolas, en relacin con su territorio y poblacin, es menor para el resto de pases suramericanos.

1.4.2 Causas del deterioro ambiental en Colombia Se ha identificado que las principales causas del deterioro ambiental en Colombia son, entre otras: i) las condiciones de libre acceso a los recursos naturales, que ha llevado a tasas de extraccin superiores a las socialmente deseables; ii) la ausencia de mecanismos que permitan cobrar por el deterioro ambiental; iii) la ausencia de estrategias efectivas para el control de la contaminacin iv) la existencia de situaciones sociales que inducen a este deterioro, dentro de las cuales se encuentra la pobreza y los bajos niveles educativos de gran parte de la poblacin colombiana, que conllevan al consumo insostenible de los recursos naturales por diversas razones, incluyendo tendencias de consumo poco sostenibles, iv) el desconocimiento tanto del sector pblico como del privado de las tecnologas y los mtodos ms apropiados para prevenir y disminuir la contaminacin, y v) la conciencia ambiental en el pas sobre la importancia de la conservacin de los recursos naturales, es muy reciente. En el caso de los sectores productivos, la contaminacin ambiental se produce por el desarrollo de sus diferentes actividades, que generan efectos ambientales negativos por el uso insostenible de materias primas y recursos naturales como insumo para sus procesos de produccin y operacin, por la utilizacin del medio ambiente como receptor de sus descargas contaminantes (residuos, emisiones y vertimientos), y en la fase de post consumo de los bienes y servicios, principalmente. Estos efectos imponen costos a otros agentes del sistema econmico que no son compensados, generando prdidas de bienestar. A continuacin se resume la problemtica ambiental9 asociada a los diferentes sectores, por componente, que ha sido construida con base en informacin secundaria y disponible en el pas, como una manera de aproximarse a esta problemtica en cada uno de ellos, sobre la cual se hace la siguiente referencia10:

Minsalud 1990, 1993. OPS/OMS, Anlisis Sectorial de Residuos Slidos en Colombia, 1996 Los datos aqu presentados corresponden en todos los casos a informacin secundaria que slo est disponible en forma puntual. Esto tambin es vlido para la informacin sectorial. La totalidad de fuentes consultadas se referencian en la bibliografa
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Contaminacin Hdrica: la contaminacin hdrica en Colombia proviene principalmente de las actividades industriales, domsticas y agropecuarias, adems del aporte de residuos de las explotaciones mineras y de sitios de disposicin final de residuos. En los grandes centros urbanos y ncleos industriales del pas, la calidad del recurso hdrico se ha deteriorado por la descarga de residuos peligrosos (bsicamente de la industria qumica, farmacutica y de transformacin), la descarga de materia orgnica, y la presencia de microorganismos patgenos, aportados por algunos tipos de industrias y servicios (hospitales y otros). Adicionalmente, las aguas industriales se manejan conjuntamente con las aguas residuales domsticas de los ncleos urbanos: menos del 5% de los 1.044 municipios del pas tratan sus aguas residuales y de las ciudades grandes tan slo Bucaramanga cuenta con planta de tratamiento de aguas residuales. Contaminacin Atmosfrica: es generada por fuentes mviles y fijas que aportan partculas suspendidas y gases, entre ellos xidos de nitrgeno y azufre, monxido de carbono, dixido de carbono, e hidrocarburos. Los niveles de contaminantes del aire de las ciudades donde se concentran los principales corredores industriales, superan en muchos casos las normas existentes. A nivel nacional las fuentes mviles contribuyen con el mayor porcentaje de gases contaminantes como el monxido de carbono (CO), hidrocarburos (HC) y los xidos de nitrgeno (Nox), que representan un 60% del total de emisiones. Tienen por origen, entre otras causas, los procesos incompletos de combustin, la edad avanzada del parque automotor y el crecimiento del mismo a una tasa estimada del 8% anual, la cantidad y composicin de la oferta de combustibles, el mal estado de la red vial, el bajo mantenimiento realizado a los vehculos, el desestimulo a medios alternativos de transporte y las pocas acciones del gobierno nacional en materia de control de la contaminacin. Por su parte las fuentes fijas y de rea, emiten el 99% del material particulado (minera, trmicas y quemas abiertas) y de los xidos de azufre (Sox) (principalmente generacin termoelctrica y cerca de las 5.600 fuentes fijas, de las cuales el 80% se concentra en los corredores industriales ). As mismo, el 73% de los xidos de nitrgeno y en menor proporcin participan en los aportes de hidrocarburos (27%) y de monxido de carbono (0.2%). En relacin con el Dixido de Carbono, los sectores ms contaminantes son la manufactura, el agropecuario (tala de bosques), el transporte y el elctrico. La mayor contribucin en Monxido

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de Carbono proviene del sector agropecuario, el transporte y el sector domstico (consumo residencial de lea). Contaminacin por residuos: Las cifras ms recientes sobre residuos slidos en el pas, muestran que se producen cerca de 18.000 toneladas diarias, de las cuales 14.000 toneladas son de origen domstico. Esta produccin se distribuye as: Santaf de Bogot 3.978 toneladas (22.1%), Medelln, Cali y Barranquilla 3.006 toneladas (16.7%), ciudades entre 1 milln y 200 mil habitantes 2.034 toneladas (11.3%) y el resto de las ciudades generan 8.982 toneladas (50%). Frente al manejo de los residuos existen serias deficiencias, lo que se evidencia en que solamente en siete ciudades (Santaf de Bogot, Medelln, Bucaramanga, Ibagu, Pereira, Manizales y Popayn), cuentan con rellenos sanitarios, con especificaciones tcnicas y de operacin poco adecuadas en todos los casos, en tanto que las dems capitales, los residuos son enterrados, dispuestos al aire libre o descargados en las corriente de agua. En el caso de los residuos peligrosos, su manejo integral, constituye uno de los problemas ambientales ms crticos, por la escasez de recursos tcnicos, humanos y financieros para su control, y por el limitado conocimiento de su produccin, composicin y efectos en el mediano y largo plazo. Algunas aproximaciones permiten estimar que la produccin de residuos peligrosos est cerca a las 540 toneladas diarias, que provienen principalmente de los corredores industriales. Se estima que el reciclaje de materiales (vidrio, papel, metales y plstico) est entre 1.600 y 2.700 toneladas diarias, lo que representa entre el 30% y el 60% del material posible de reciclar. Erosin y deterioro del paisaje: Dentro de los principales impactos se encuentran la remocin de la cobertura vegetal, la erosin, la alteracin geomorfolgica y de la dinmica fluvial, entre otros, que se atribuyen tanto al sector productivo como al domstico.

1.4.3 Qu es produccin ms limpia?

En los ltimos 30 aos, las polticas de control de la contaminacin, han ido evolucionando de los mtodos conocidos como de final de tubo, hasta las recientes tendencias, basadas en el principio de prevencin, que cambia el cuestionamiento Qu hacemos con los residuos ?, por Qu podemos hacer

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para no generar residuos ?. Sobre este principio se fundamenta PRODUCCION MAS LIMPIA.11 Definicin de produccin ms limpia UNEP (United Nations Environment Programme), define produccin ms limpia como la aplicacin continua de una estrategia ambiental preventiva e integrada, en los procesos productivos, los productos y los servicios, para reducir los riesgos relevantes a los humanos y al medio ambiente. En el caso de los procesos productivos se orienta hacia la conservacin de materias primas y energa, la eliminacin de materias primas txicas, y la reduccin de la cantidad y toxicidad de todas las emisiones contaminantes y los desechos. En el caso de los productos se orienta hacia la reduccin de los impactos negativos que acompaan el ciclo de vida del producto, desde la extraccin de materias primas hasta su disposicin final. En los servicios se orienta hacia la incorporacin de la dimensin ambiental, tanto en el diseo como en la prestacin de los mismos. En la prctica la aplicacin del concepto de produccin ms limpia, tanto en los sistemas actuales de produccin como en los productos y servicios, no significa una sustitucin en sentido estricto por otros diferentes, sino mejorarlos continuamente, bajo el entendido que las nuevas tecnologas sern ms limpias. De aqu, que produccin limpia se perfila como la meta que ser alcanzada con las nuevas inversiones, en tanto que la bsqueda sistemtica del mejoramiento continuo, corresponde al concepto de produccin ms limpia, que obedece a un proceso dinmico y sistemtico, el cual no se aplica una vez, sino permanentemente, en cada una de las fases del ciclo de vida. En este contexto, la tecnologa ms limpia es slo un elemento integral, pero parcial, dentro del concepto de produccin ms limpia, ya que ste incluye otros elementos como las actitudes y prcticas gerenciales de mejoramiento continuo de la gestin ambiental.

Beneficios de invertir en produccin ms limpia Como cualquier inversin la decisin de invertir en produccin ms limpia depende de la relacin costo-beneficio. En la prctica, frente a las restricciones de capital
11

Ver World Bank (1995): National Environmental Strategies: Learning from Experience.

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de inversin, se opta ms por la adopcin de estrategias ambientales correctivas (tratamiento al final de proceso), que estrategias preventivas, como es el caso de produccin ms limpia. Sin embargo, al comparar los cambios que se generan en la estructura de costos totales, cuando se decide invertir en produccin ms limpia y cuando no, se tiene que con el tiempo los costos disminuyen significativamente, debido a los beneficios generados a partir del aumento en la eficiencia de los procesos, los ahorros en el consumo de materias primas y energa, y la disminucin de residuos y emisiones contaminantes. Lo anterior se ilustra en el Grfico Costos y Beneficios de Produccin Ms Limpia: sin inversin en produccin ms limpia, la estructura de costos totales no presenta variaciones sustanciales en el tiempo, comportamiento que se puede representar por la lnea horizontal. Cuando se toma la decisin de invertir en produccin ms limpia, al principio, las inversiones son significativas producto de las adaptaciones de estas nuevas tecnologas limpias al proceso productivo (que van desde el mismo costo del capital de inversin hasta disponer del know how tcnico y gerencial), incrementando los costos totales. Grficamente esto corresponde a la diferencia entre las curvas de costos totales sin inversin en produccin ms limpia y con inversin en produccin ms limpia, en el primer segmento. En el tiempo, el perodo de retorno de esta inversin varia y slo a partir de la generacin de los beneficios mencionados arriba, los costos totales disminuyen, obteniendo as los rendimientos esperados de esta inversin. Grficamente estos ahorros en la estructura de costos se representan como la diferencia entre las dos curvas, en el segundo segmento de la grfica.
Relacin costo-beneficios de produccin limpia

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Qu motiva a adoptar produccin ms limpia? Desde la perspectiva de garantizar el desarrollo sostenible y enfrentar los nuevos retos de la competitividad empresarial, la gestin ambiental se considera como una fuente de oportunidades y no como un obstculo. Dentro de sta, adoptar produccin ms limpia resulta una alternativa viable para el logro de estos objetivos. Adicionalmente, existen otras motivaciones que se presentan a continuacin:

Principales razones para adoptar produccin ms limpia Conviccin que es una estrategia encaminada al desarrollo sostenible. Mejora la competitividad. Garanta de continuidad de la actividad productiva. Mejora la eficiencia en los procesos productivos, en los productos y en los servicios Ayuda a cumplir la normatividad ambiental. Es base fundamental para garantizar el mejoramiento continuo de la gestin ambiental. Ayuda a mejorar la imagen pblica. Previene conflictos por la aplicacin de instrumentos jurdicos (por ejemplo, la tutela). Disminuye las inversiones en sistemas de control al final del proceso. Fuente: Memorias Primer Seminario Internacional de Produccin Limpia. Ministerio del Medio Ambiente. Mayo de 1996.

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1.5 Prospectiva en la direccin de operaciones

1.5.1 La problemtica actual de la direccin de operaciones
En la vida diaria se acostumbra a multitud de hechos cotidianos a los que no se les presta excesiva importancia, pero que juegan un papel clave en la vida de las personas y los pases. Algunos ejemplos de esos hechos podran ser: Los productos que usamos Las marcas que compramos Empresas que abren o cierran Regiones desarrolladas y otras deprimidas etc.

Qu hay detrs de estos acontecimientos? Una gran parte de la explicacin de estos hechos se encuentra en el juego de los mercados. Los distintos agentes econmicos y sociales interactan en esos mercados. Las empresas son uno de esos agentes y de su actuacin en los mercados depende su propia existencia. Las empresas internamente intentan organizarse de forma adecuada para gestionar su actuacin en los mercados con el mayor xito posible. El rea de operaciones es uno de los subsistemas empresariales que hoy tienen un papel clave en el xito de las empresas. En las dcadas de los 60 y 70, se le daba escasa importancia al rea de operaciones. Hoy da en un anlisis retrospectivo se ve que ese hecho fue la causa de multitud de fracasos empresariales y de la prdida de posiciones competitivas de sectores enteros de algunos pases.Ha tenido que sobrevenir una sacudida mundial de la mano de la internacionalizacin de la economa, para que muchas empresas y pases entiendan la importancia que en la economa moderna tiene el rea de operaciones. La internacionalizacin de la economa establece un nuevo marco de referencia para la Direccin de operaciones, cuyos puntos ms relevantes son: . . . . . La competencia creciente y globalizada. Prioridades competitivas en evolucin y objetivos cada vez ms altos. Irrupcin de nuevas tecnologas. Importancia de los servicios. Importancia creciente de la responsabilidad social.

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Las nuevas condiciones del entorno econmico internacional requieren nuevas actitudes y nuevas competencias por parte de las empresas: Actitud activa y beligerante. Estrategias basadas en la Direccin de Operaciones. Nuevos enfoques y mtodos de Direccin de Operaciones. Trabajo en equipo y gestin integrada. Procesos de mejora contnua. Mayor calidad. Menores costos. Mayor eficiencia. Mayor flexibilidad. etc.

Ante estos nuevos retos en el rea de Direccin de Operaciones, las empresas pueden adoptar distintas posturas: pasiva, seguidora y de liderazgo. La postura de liderazgo es la ms recomendable, e implica una bsqueda de la mejora continua y una apuesta por la formacin. El contenido completo del rea de operaciones es muy extenso, abarcando tanto aspectos estratgicos como tcticos y operativos. Entre los aspectos estratgicos estaran: Objetivos y prioridades competitivas y estrategias de operaciones. El diseo del subsistema de operaciones. Las nuevas tecnologas. Aspectos tcticos y operativos: Planificacin, programacin y control de materiales y de la capacidad. Gestin y control de la calidad. Gestin de inventarios de productos terminados

1.5.2 Conceptos bsicos de la Planificacin y control de la produccin

Anteriormente se ha hecho referencia a los aspectos estratgicos de la Direccin de Operaciones. Estos aspectos implican un conjunto de decisiones estructurales interrelacionadas, que marcarn la actividad productiva a medio y corto plazo. Hecho esto se conoce ya qu productos o servicios se van a elaborar, qu procesos se van a utilizar, con qu capacidad se cuenta, etc. A partir de ahora, ser necesario concretar la gestin eficiente de esos recursos a medio y corto plazo.

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Para alcanzar un nivel de gestin eficiente y eficaz, es necesario que todas las actuaciones desde el largo plazo hasta el corto estn debidamente planificadas y coordinadas. La Figura 1 muestra el proceso de planificacin y control de la produccin para una empresa de fabricacin.

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Figura 1 Estructura de un sistema jerrquico de planificacin y control de la produccin

Entorno: Condiciones econmicas, Situacin sectorial, Competitividad, ...

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Plan financiero L/P

Plan prod. a L/P

PLAN ESTRATGICO

Plan de ventas L/P

PLANIFICACIN ESTRATGICA O A LARGO PLAZO

Largo plazo

Planificacin agregada de la capacidad

E

Medio plazo

Plan agregado de produccin Capacidad existente

Corto plazo

E S T I M A C I O N E S

D E D E M A N D A

PLANIFICACIN AGREGADA O A MEDIO PLAZO (PRODUCCIN)

Planificacin aproximada de la capacidad

E

Pedidos de clientes Programa maestro de produccin Otras fuentes de demanda

PROGRAMACIN MAESTRA DE LA PRODUCCIN

P R O

Capacidad existente

Capacidad existente
E

Procesos

Base de datos de inventarios

PROGRAMACIN DE COMPONENTES

G R A M

Planificacin detallada de la capacidad Plan detallado de capacidad

Programacin de componentes

Estructuras de productos

Plan de materiales

A
Acciones de compra

Gestin de talleres Control I/O

Control de prioridad Programacin operaciones

C I

Informe de produccin

Programa de operaciones detallado

Ejecucin

EJECUCIN Y CONTROL

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El plan de produccin a largo plazo surge como respuesta al plan de ventas para dicho horizonte temporal. Este plan de produccin recoge las cantidades a producir, en cifras trimestrales o anuales muy agregadas (tipos de productos). A este nivel pocas caractersticas del sistema productivo son fijas. El siguiente paso en el proceso de planificacin de la produccin lo constituye la Planificacin Agregada. En esta fase se concreta algo ms el plan de produccin, pero se sigue trabajando a nivel agregado (familias de productos). La unidad de tiempo suele ser el mes y se determinan los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, inventarios, nivel de mano de obra, etc.), teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el plan a largo plazo al menor costo posible. En esta fase se determinan dos planes agregados: el de produccin y el de capacidad. El perodo de tiempo que abarcan estos planes no va ms all de los 18 meses y se considera que la capacidad de las instalaciones para ese horizonte es fija, permitindose solamente ajustes transitorios. Una mayor concrecin del plan se obtiene con el Programa Maestro de Produccin, en el que las familias se descomponen en productos, y los meses en semanas. El horizonte temporal del Programa Maestro suele ser un ao. Para asegurar la factibilidad de este plan desde el punto de vista de la capacidad se realiza un anlisis aproximado de capacidad. En este punto se pasa a la programacin detallada (en cantidades y momentos de tiempo) de los componentes que integran los distintos productos y la planificacin detallada de la capacidad requerida por los mismos. Es posible que en esta fase sea necesario reajustar el programa maestro de fabricacin, si existen problemas ineludibles de capacidad. El resultado de este proceso es el Plan de Materiales. La etapa final en el proceso de fabricacin jerrquica sera la ejecucin y control del Plan de Materiales, dando lugar a una programacin de operaciones en los centros de trabajo. En esta fase es necesario tener en cuenta las prioridades de fabricacin, y las compras necesarias de materias primas. La Figura 2 resume las fases anteriormente mencionadas.

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Figura 2 Proceso de planificacin y control de la produccin

P L A N I F I C A C I N E M P R E S A R I A L

FASE Planificacin a largo plazo

PLAN A OBTENER Plan de produccin a largo plazo (entre otros) Plan agregado de produccin

ACTIVIDAD PRECISA (entre otras) Planificacin de capacidad a largo plazo Plan agregado de capacidad G E S T I N D E

ESTRATGICA

TCTICA

Planificacin agregada o a medio plazo

Programacin maestra

Progra maestro de produccin

Plan aproximado de capacidad

L A C A P A C I D A D

OPERATIVA

Programacinde componentes

Plan de materiales

Plan detallado de capacidad

Control de capacidad Gestin de talleres Programacin de operaciones Control prioridades Acciones de compra

EJECUCIN Y CONTROL

COMPRAS

1.5.3 El diseo del subsistema de operaciones

Seleccin y diseo de nuevos productos La seleccin y diseo de productos se encuadra dentro de un entorno ms amplio, denominado Planificacin de productos, y que incluye: Introduccin de nuevos productos. Revisin de los ya existentes (auditoras). Abandono de productos. Es un elemento clave de la Estrategia de Operaciones, y mantiene una conexin muy fuerte con cules queremos que sean nuestras Prioridades Competitivas y con el diseo del Sistema Productivo ( diseo del Proceso).

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Diseo del PRODUCTO

Prioridades COMPETITIVAS

Diseo del PROCESO

Las prioridades competitivas ms usuales se establecen entorno a cinco aspectos: el costo, la calidad, el servicio, la flexibilidad y la entrega. Bajo ningn concepto puede desligarse el diseo de nuevos productos de la definicin de aquellos aspectos con los que se quiere ser competitivos. La seleccin y diseo del producto responde a la idea genrica de QU vamos a hacer, en el sentido de qu productos o servicios vamos a ofrecer a nuestros clientes. Otras ideas que inciden en la necesidad del diseo de nuevos productos son: la evolucin en los gustos y/o en las necesidades de los consumidores, los avances tecnolgicos que se producen, y que de alguna forma afectan a la posibilidad o al modo de fabricar un bien o de prestar un servicio, y los cambios que introduzcan en el mercado los competidores. Adems de ser una tarea indispensable para la propia existencia de la empresa, como ya se menciono, juega un papel clave en su Competitividad (obtencin y/o mantenimiento de ventajas competitivas), a travs de factores tales como: Costos, calidad y tiempo de servicio. Diseo de los procesos productivos, y problemas tcnicos relacionados con los mismos. Posibilidades de diferenciacin de los productos con respecto a la competencia. Es un tarea que tiene importantes implicaciones en toda la organizacin, en funcin de Adecuacin a la cartera actual de productos. Materiales con los que trabajar. Equipos disponibles y equipos necesarios.

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Procesos. Financiacin. Personal.

Adems de lo dicho anteriormente, el propio ciclo de vida de los productos hace necesaria la existencia de un proceso de lanzamiento de nuevos productos. Adems, las condiciones del mercado (crecimiento de la competencia, innovaciones tecnolgicas, variaciones en las modas y los gustos de los consumidores, ...) hacen que ese proceso de desarrollo de nuevos productos deba ser continuo y ms rpido cada vez. El simple hecho de trabajar en un entorno cambiante, supone la aparicin de oportunidades-amenazas ante las que se hace necesario reaccionar, de manera tanto ms rpida cuanto ms rpidos son los cambios experimentados en ese entorno.

1.5.4 Ciclo de vida de los productos Es el patrn genrico que suelen seguir las ventas de un producto cualquiera en el mercado. El ciclo de vida ejerce una enorme influencia en el Subsistema de Operaciones (aunque no solamente en l), puesto que la evolucin en el ciclo de vida de un producto, exige cambios incluso en el sistema productivo, y un proceso de toma de decisiones paralelo a esa evolucin. En relacin con el ciclo de vida de los productos, se pueden adoptar diferentes estrategias de entrada y salida en los mercados.
ESTRATEGIA MOMENTO DE ENTRADA ENTRAR PRONTO Introduccin Y SALIR TARDE ENTRAR PRONTO Introduccin Y SALIR PRONTO ENTRAR TARDE Crecimiento Y SALIR TARDE MOMENTO DE SALIDA Declive Madurez Declive IMPLICACIONES EN PRODUCCION.

Paso de productor de bajo volumen y flexible a productor de gran volumen y bajo costo. Productor de bajo volumen y flexible Productor de alto volumen y bajo costo.

Otro aspecto relacionado con el diseo de nuevos productos es la mortalidad de stos antes de llegar a la etapa de madurez. Este hecho, junto con todos los aspectos anteriores, pone de manifiesto la necesidad imperiosa de introduccin de nuevos productos. En cualquier caso, debe existir un proceso continuo de revisin y renovacin de productos.

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1.5.5 Seleccin de productos y servicios La seleccin de nuevos productos es el primer paso a dar en la secuencia Seleccin del producto Diseo del producto Eleccin y diseo del Proceso. La Seleccin del producto supone un primer paso de recoleccin de ideas, para posteriormente pasar a una evaluacin de las ms interesantes. Esa evaluacin se lleva a cabo mediante la aplicacin de una serie de pruebas con las que se intentan medir aspectos relacionados con el mercado, la competencia, la viabilidad econmica, la factibilidad tcnica del producto, su ajuste dentro de la organizacin. Dentro del proceso de evaluacin se aplican distintas tcnicas multicriterio y los test de factibilidad econmico-financiera.

1.5.6 Diseo y desarrollo del producto Esta tarea puede presentarse en tres etapas: Diseo preliminar, Prototipos y Diseo final. El Diseo preliminar se realiza a nivel de concepto, y recoge la(s) funcin(es) que el producto va a desempear (diseo funcional) y los materiales y componentes con los que va a fabricarse. Segn ese diseo preliminar, se procede a la construccin de prototipos y, en su caso, de plantas pilotos, y finalmente a la realizacin de pruebas de mercado. Por ltimo, y teniendo en cuenta la informacin recogida en los dos pasos anteriores, se procede al diseo final del producto. En el diseo final del producto deben ser tenidos en cuenta aspectos tales como La estandarizacin. La procedencia o no de un diseo modular. El nivel de fiabilidad requerido. La ingeniera del valor. Diseo para la fabricabilidad(DFM) y diseo para el montaje (DFA). Anlisis del valor. La seguridad. Con carcter general se puede afirmar que uno de los objetivos bsicos que se persiguen con el diseo final es la consecucin de un producto fcil de producir, fcil de vender, y que preste un buen servicio. Una vez finalizado el diseo, ste deber quedar recogido en una serie de documentos que permitan su fabricacin. Algunos de esos documentos son:

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Planos de ingeniera. Lista de materiales. Plano de montaje. Grfico de montaje. Hoja de ruta.

1.5.7 Necesidad de acelerar el diseo y desarrollo de productos Las principales razones que ponen de manifiesto esa necesidad son: El costo del propio proceso de diseo y desarrollo. La amenaza que constituye la competencia. La rapidez en los cambios tecnolgicos. Una forma de reducir considerablemente el tiempo de desarrollo consiste en pasar de un proceso secuencial a un proceso en paralelo. Al mismo tiempo, es interesante destacar que existen diferentes alternativas con respecto al desarrollo interno de nuevos productos.

1.5.8 La seleccin y diseo del proceso productivo

Junto con la seleccin y diseo de nuevos productos, vista en el tema anterior, ste es uno de los aspectos bsicos dentro del diseo global del subsistema de operaciones de cualquier empresa. En general, es un tema con el que se pretende dar respuesta a la pregunta de cmo se va a fabricar un producto o a prestar un servicio, con qu tecnologa y con qu recursos. Resulta inmediato, casi intuitivo, comprender que es un aspecto difcilmente separable de la seleccin y diseo de nuevos productos.

Tipos de procesos productivos La clasificacin de los diferentes tipos de sistemas productivos, podra quedar de la siguiente forma: Configuraciones productivas por proyectos. Se caracterizan por estar orientadas a la obtencin de productos nicos, y normalmente de gran tamao y costo. En este tipo de sistemas productivos, la principal preocupacin, desde el punto de vista del rea de operaciones, es la correcta planificacin de actividades con vistas a minimizar la duracin global del proyecto. Configuraciones productivas por lotes. En este caso, unas mismas instalaciones son utilizadas para la obtencin alternativa de lotes, ms o menos grandes, de diferentes productos. Dentro de este bloque, existe una amplia gama de sistemas posibles, que van desde los talleres hasta las organizaciones en lnea. En un extremo se disfrutara al mximo de las ventajas de la flexibilidad,

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mientras que en el otro, de las derivadas de trabajar con lotes relativamente grandes, y de las posibilidades de automatizacin que ello conlleva. Configuraciones continuas. Responde a la idea de mxima automatizacin y, por consiguiente, de una prdida casi absoluta de flexibilidad, o de participacin del cliente en el diseo final del producto. La eleccin de sistema productivo que hagamos, debe estar en consonancia, por un lado, con nuestras disponibilidades de recursos de todo tipo, pero ante todo, con nuestra estrategia de productos. Si por ejemplo,pensamos ofrecer al mercado productos a medida, no podemos plantearnos la posibilidad de trabajar con configuraciones continuas. Los factores fundamentales que condicionan el diseo del proceso productivo son Intensidad en capital. Flexibilidad. Integracin vertical. La participacin de los clientes en el diseo del producto. La naturaleza de la demanda. La planificacin financiera.

1.5.9 l Las decisiones de capacidad Concepto e importancia de las decisiones sobre capacidad Concepto: Cuando se habla de instalaciones, se hace referencia Debido a una enorme diversidad utilizado al mximo, lo cual har para poder hablar de capacidad. capacidad de la unidad productiva, o de las al potencial productivo de esas instalaciones. de motivos, ese potencial no va a poder ser necesaria la utilizacin de medidas diferentes

Normalmente se encuentran los siguientes conceptos: Capacidad mxima. Es el mximo que podra obtenerse de una determinada instalacin. Aunque en periodos cortos de tiempo, puede utilizarse esta capacidad, a largo plazo no es posible desarrollarla, de forma permanente. Capacidad normal. Es el potencial productivo de las instalaciones trabajando a ritmo "normal", y durante una jornada laboral "normal". Capacidad efectiva. Hace referencia a la utilizacin real (efectiva) de las instalaciones. La utilizacin de este concepto supone el reconocimiento de que la capacidad normal es ideal, ya que el sistema productivo est sujeto a una serie de circunstancias (roturas, mantenimiento, absentismo, etc.) que provocan el que no se alcance esa capacidad normal.

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En base a las ideas mencionadas anteriormente, se puede concluir que el potencial productivo no va a poder establecerse con demasiada precisin, por lo que las medidas que se utilicen, han de ser manejadas de forma prudente. La importancia de las decisiones a adoptar en este mbito por la Direccin de Operaciones radica en los siguientes puntos: Al margen de la posibilidad de subcontratacin, la capacidad para hacer frente a la demanda va a definir potencial productivo en cada momento. La capacidad instalada afecta a la eficacia de las operaciones, incluyendo el grado de dificultad para planificar la produccin y controlar los costos de organizacin y mantenimiento. La capacidad productiva a largo plazo est asociada a la estructura fija de la empresa, y su modificacin supone normalmente inversiones. El exceso de capacidad instalada supone elevados costos de infrautilizacin, mientras que la falta de capacidad lleva aparejados costos de oportunidad por insatisfaccin de la demanda, as como deterioro de la imagen corporativa, de la calidad y del servicio a los clientes. 1.5.10 Aspectos bsicos que afectan al problema de capacidad Medida. Se defina la capacidad como el potencial productivo de unas determinadas instalaciones, y posiblemente, una de las formas ms lgicas de entender ese potencial sea como nmero de unidades de producto final (output) por unidad de tiempo. Sin embargo, esta medida tiene dos inconvenientes graves: el primero est provocado por la diversidad en la gama de productos, siempre y cuando la diferencia entre los mismos -desde el punto de vista de consumo de recursos de fabricacin- sea medianamente importante, as: Si las unidades de producto final (output) son idnticas o casi idnticas, se puede utilizar como medida de la capacidad, el nmero de unidades de producto final que las instalaciones son capaces de obtener en un determinado periodo de tiempo, mientras que, Si la gama de productos es muy diversa, la capacidad puede medirse en base a alguno de los inputs utilizados en el proceso de produccin (horas de algn tipo de mquina o cantidad de materia prima procesada por unidad de tiempo). En este caso, un aspecto importante consistir en identificar cules son los factores productivos clave, para fijar la capacidad a partir de ellos ( de alguno de ellos). El segundo inconveniente lo introduce el horizonte temporal considerado: al hablar de previsiones a varios aos, es realmente difcil estimar la capacidad -como nmero de unidades de un determinado producto que se van a fabricar- cuando ni siquiera se sabe cules van a ser realmente esos productos.

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Sobrante. Otro aspecto que siempre debe ser tenido en cuenta en el anlisis de los problemas de capacidad es la necesidad de trabajar con un determinado sobrante, con una holgura que le permita afrontar imprevistos sin que se resienta la planificacin, e incluso la calidad y el servicio a los clientes. En cuanto al tamao que deba tener dicho sobrante, va a depender de aspectos tales como el grado de flexibilidad que se desee mantener, lo caro que pueda resultar una eventual ruptura de stocks, la posibilidad de almacenamiento, etc. Economas de escala. Las decisiones sobre incremento de capacidad suelen ir acompaadas de este fenmeno, aunque tambin es cierto que superado un determinado punto -denominado ptimo de explotacin-, se producen deseconomas, fundamentalmente por problemas de organizacin e informacin. Decisiones a adoptar. En este apartado es de una extraordinaria importancia el perodo de planificacin que se este considerando, sean del corto plazo, del medio del largo plazo. A corto plazo. Para periodos cortos de tiempo, la capacidad de las instalaciones es fija. De lo que se puede hablar realmente, es de variaciones en la utilizacin de la capacidad instalada. En este sentido, los ajustes que se pueden introducir son de muchos tipos, pero van a estar en estrecha relacin con el hecho de que el sistema productivo sea intensivo en mano de obra o lo sea en capital. En el primer caso, las modificaciones estarn enfocadas desde el punto de vista de utilizacin de la mano de obra existente (ampliacin o reduccin de jornada laboral), o de su modificacin (despido o contratacin de personal eventual). En el caso de que el sistema sea intensivo en capital, el punto de vista que rige las posibles modificaciones es la intensidad de utilizacin de las mismas. Un segundo factor que condiciona enormemente la utilizacin de los diferentes instrumentos, es la posibilidad o no de almacenamiento del producto. A largo plazo. Resulta obvio que todo anlisis de capacidad, conduce a una conclusin en el sentido de que se debe aumentar, mantener reducir la capacidad disponible. En este ltimo caso, la opcin menos traumtica, y muchas veces la ms interesante, consiste en intentar reutilizar los sobrantes de capacidad de alguna forma: por ejemplo en algn otro producto. En los casos de dficit de capacidad, se planta la doble cuestin de cunto crecer y de qu forma; si las ampliaciones deben ser ms grandes (estrategia expansionista) o deben hacerse por fases, y si en dichas ampliaciones se debe adelantar o no a la evolucin de la demanda.

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1.5.11 Fases de la planificacin y control de la capacidad La Figura 3 muestra cual sera la esencia lgica de ese proceso de planificacin de la capacidad. Como puede verse en la figura 3, la planificacin y control de la capacidad constituye un proceso nico, compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a largo, medio, corto y muy corto plazo dependen unas de otras as como de los diferentes niveles de planificacin y control de la produccin. En la determinacin de la capacidad disponible de la instalacin productiva, hay dos factores importantes que hay que tener en cuenta: el factor de utilizacin (U) y el factor de eficiencia (E). Estos dos factores vienen a reconocer respectivamente: que no todo el tiempo que compone un determinado perodo laboral es tiempo productivo (factor de utilizacin). que no todo el tiempo productivo, lo es con el mismo nivel de eficiencia (factor de eficiencia).

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Figura 3 Proceso de planificacin y control de la capacidad

Ninguna alternativa viable Una o varias alternativas viables

Alternativas: Inversiones en nuevo capital

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Implementar

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Desajuste estructural: Variacin estructura productiva

1

ESTRUCTURA FIJA
9

CAPACIDAD DISPONIBLE (Largo, medio y corto plazo)

NECESIDADES DE CAPACIDAD (CARGA) Planificacin de capacidad (Largo, medio y corto plazo)

AJUSTE Capacidad disponible plan de carga

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Planes y programas de produccin

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Desajuste coyuntural: No vara la estructura productiva

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Suficiente?

ALTERNATIVAS DE AJUSTE TRANSITORIO Horas Extras Despidos, contrataciones Poner, quitar turnos Subcontratacin

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La unidad de medida ms frecuente en planificacin de la capacidad es la hora estndar. La relacin entre las horas estndar y las reales sera como sigue: horas reales = horas estndar/UE horas estndar = horas realesUE Los pasos a desarrollar para afrontar desde un punto de vista prctico el problema de la capacidad podran resumirse como sigue:

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Medida de la capacidad existente y proyeccin hacia el futuro. Las dos cuestiones principales a tener en cuenta en esa proyeccin seran: la posible disminucin por deterioro y necesidades de mantenimiento, y el posible incremento derivado del efecto aprendizaje. Estimacin de las necesidades de capacidad en el futuro. Esa estimacin se va a ver afectada, adems de por la propia evolucin de la demanda, por los posibles cambios tecnolgicos y por las actuaciones de la competencia principalmente. Aqu habr que tener en cuenta adems, los sobrantes de capacidad con los que se quiera trabajar, y factores tales como la eficiencia, la utilizacin el porcentaje de defectuosos. Identificacin, a partir de los dos datos estimados ms arriba, las distintas alternativas para modificar la capacidad, que variarn radicalmente dependiendo de que la estrategia global sea de expansin o de contraccin. Evaluacin econmica, financiera y tecnolgica de las alternativas planteadas, considerando aspectos, tanto cualitativos como cuantitativos. Eleccin de una alternativa. Adopcin de las medidas pertinentes para la implantacin y control de la alternativa elegida.

1.5.12 Tcnicas de evaluacin Algunas de las tcnicas ms adaptables a la problemtica de la capacidad son las siguientes: Anlisis del Valor Presente (adecuado para el largo plazo). Planificacin Agregada de la produccin (a corto y medio plazo). Anlisis del Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad (tanto a corto como a largo plazo). Simulacin (a corto plazo). Programacin Lineal (a corto plazo). Arboles de decisin (a largo plazo). Poltica de precios (a corto plazo).

1.5.13 Anlisis de la capacidad a medio y corto plazo La Figura 4 muestra la relacin entre los distintos niveles de la planificacin de la produccin y los correspondientes de la planificacin de la capacidad, a medio y corto plazo. A medio plazo se habla de la planificacin de necesidades de recursos (Resource Requirements Planning=RRP) o planificacin agregada de la capacidad, cuyo objeto es determinar la necesidades de capacidad para llevar a cabo el plan agregado de produccin. Su comparacin con la capacidad disponible estimada pondr de manifiesto la necesidad de tomar medidas oportunas.

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A este nivel se trabaja con familias de productos y con perodos mensuales o trimestrales.

Figura 4 Niveles de planificacin de capacidad

Planificacin agregada de la produccin

Planificacin de necesidades de recursos (RRP No Suficiente? S

Programacin maestra de la produccin

Planificacin aproximada de la capacidad detallada (rough-cut) No Suficiente?

C A P A C I D A D

S D I S P O N I B L E

Planificacin de materiales

Planificacin de la capacidad detallada (CRP) No Suficiente? S

Gestin de talleres programacin de operaciones

Carga finita Carga infinita Suficiente? No S

El nivel siguiente en el plan de capacidad est destinado a comprobar la viabilidad del programa maestro de produccin. Esta fase se reconoce con el nombre de planificacin aproximada de la capacidad (Rough-Cut Capacity Planning). El plazo de tiempo en este caso suele ser de tres meses a un ao (en el caso de procesos no informatizados o de no contarse con la informacin precisa podra trabajarse con una periodificacin mensual). Se suele trabajar con unidades de producto por semana en unidades productivas concretas. Las tcnicas de trabajo disponibles a este nivel son: Las listas de capacidades Los perfiles de recursos La planificacin de la capacidad usando recursos agregados.

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La planificacin de la capacidad usando recursos agregados es la tcnica que menos informacin requiere, y por lo tanto, la ms simple. El proceso consiste en determinar las horas de carga derivadas de un programa maestro y luego distribuirlas entre las unidades productivas en base a la carga que stas tuvieron el ao anterior. Las listas de capacidad asignan toda la carga generada por un lote al perodo en que ste ha de entregarse. La tcnica ms detallada es la de los perfiles de recursos, pero tambin representa mayor complejidad. Esta tcnica distribuye en el tiempo las cargas estimadas para los centros de trabajo. El siguiente paso es la planificacin detallada de la capacidad, que se realiza mediante la tcnica de planificacin de necesidades de capacidad (Capacity Requirements Planning, CRP). El horizonte temporal es similar al del programa maestro de produccin, sobre todo en entornos MRP. Se trabaja a nivel de componentes de fabricacin (no de productos finales) para pequeas unidades productivas (incluso una mquina concreta si fuera necesario). Esta tcnica es capaz de determinar, perodo a perodo (normalmente semana a semana), las cantidades necesarias de cada recurso para hacer frente al plan de materiales. Como en todos los otros niveles, la comparacin de las necesidades con las disponibilidades pondr de manifiesto las medidas correctoras necesarias. En la planificacin a muy corto plazo se emplearan las tcnicas de carga finita o carga infinita. Las primeras son ms un tcnica de programacin de operaciones que una tcnica de planificacin de la capacidad (es decir se trata ms bien de un mtodo para programar rdenes de trabajo, asignndolas a las diferentes unidades productivas hasta que la capacidad disponible queda cubierta. Las tcnicas de capacidad infinita, tambin estn enfocadas a la programacin de operaciones, pero actan con capacidad flexible. Para la determinacin de la carga generada por la ejecucin de un lote se emplean los elementos siguientes: Rutas Tiempo de ejecucin y de preparacin de una operacin Tiempo de carga unitario Tiempo de carga de un tem (producto) en cada centro de trabajo Tamao del lote Ttems defectuosos

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1.5.14 Localizacin de instalaciones productivas Las decisiones de localizacin: sus causas Aunque inicialmente se puede tener la tentacin de pensar que las decisiones de localizacin de instalaciones se adoptan de manera muy poco frecuente, lo cierto es que son ms habituales de lo que en principio podra parecer. De hecho, si l lector se fija en ello, basta con dar un paseo por una zona de su propia ciudad por la que se pasee habitualmente, para que se de cuenta que se han cerrado algunos de los negocios que antes haba, de la misma forma que se han abierto otros nuevos que antes no existan. Si bien es cierto que ese es un fenmeno mucho ms frecuente en el sector servicios que en la industria, son muchas las causas que provocan la adopcin de decisiones de localizacin. Adems del nacimiento de un nuevo negocio de una nueva industria, se presenta a continuacin una relacin tentativa de esas posibles causas: Mercado en expansin (localizacin de la nueva capacidad). Introduccin de nuevos productos o servicios. Contraccin de la demanda (cierre de instalaciones y reubicacin). Cambios en la localizacin de la demanda. Agotamiento de fuentes de materias primas. Obsolescencia de plantas productivas. Presin de la competencia (mayor nmero de instalaciones). Cambios de las condiciones polticas y/ econmicas de la zona. Fusiones y adquisiciones de empresas. En general, cualquier modificacin importante de alguno de los factores en los que se baso una decisin de localizacin, va a provocar la reconsideracin de dicha decisin. Ms adelante se hace una breve presentacin de los factores de localizacin ms utilizados. La trascendencia de las decisiones de localizacin radica fundamentalmente en el hecho de que constituyen una inmovilizacin de recursos muy importante, unido a la circunstancia de que es una decisin muy rgida: suele ser difcil la reutilizacin el traspaso de instalaciones, y normalmente implica asumir determinadas prdidas. Por otro lado, la importancia de este tipo de decisiones tambin tiene su origen en el lado de los ingresos. En muchas ocasiones, y fundamentalmente en la prestacin de servicios, la localizacin condiciona de una manera importante el mercado al que se tiene acceso, y con l, los ingresos potenciales. Por otra parte, las decisiones de localizacin constituyen una cuestin que est ntimamente relacionada con posturas previas, de estrategia empresarial, tales

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como por ejemplo las prioridades competitivas. Por ejemplo, a la hora de definir la posicin con respecto al nmero de instalaciones con las que trabajar, el hecho de que se oriente hacia un menor nmero de instalaciones ms grandes, hacia un nmero mayor de instalaciones pequeas, va a afectar en sentido contrario a factores competitivos tales como el costo de las instalaciones y el nivel de servicio. Tambin juegan un papel importante en este mbito las posibles estrategias multiplanta que se puedan haber adoptado, segn lo optado por algn tipo de especializacin no de las instalaciones (plantas orientadas al producto, orientacin al mercado, orientacin a procesos concretos). Todas estas cuestiones definen el marco general dentro del cual se debe desarrollar el procedimiento de toma de decisiones de localizacin que se describir a continuacin.

1.5.15 Procedimiento general para la toma de decisiones de localizacin Como aspectos previos a dicho procedimiento, cabra destacar algunas cuestiones. En primer lugar, dada la importancia y la influencia sobre los diferentes subsistemas de la empresa que las decisiones de localizacin tienen, resulta sumamente oportuna la creacin de un equipo multifuncional encargado del anlisis de estas decisiones. A continuacin, es necesario discernir los diferentes niveles en los que debera sistematizarse el anlisis. Si la zona a considerar lo requiere, quizs proceda un primer anlisis a nivel regional ( internacional), y otro u otros posteriores a nivel de zona y/o de lugar concreto. Una vez hecha la consideracin anterior, y para cada uno de los niveles considerados, el procedimiento genrico debera incluir los siguientes pasos: Anlisis preliminar, en el cual se deben determinar cules son los factores a tener en consideracin, separndolos en la medida de lo posible, entre factores clave principales y factores secundarios. Bsqueda de alternativas. Dentro de cada uno de los posibles niveles de anlisis planteados ms arriba, trate de seleccionar el mejor grupo posible de alternativas en funcin de los factores establecidos en el punto anterior. En esta fase del proceso, ser especialmente exigente en el sentido de no aceptar como candidatas, aquellas localizaciones que carezcan de los factores clave. Evaluacin de alternativas. En la evaluacin, solamente debern ser tenidos en cuenta aquellos factores que permitan discriminar alternativas: que presenten valores significativamente distintos entre unas y otras; y por otro lado, aquellos factores que presenten valores lo

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suficientemente altos, valores significativos en las alternativas sometidas a evaluacin. Al margen de los comentarios anteriores, se encontrarn con factores cuantitativos, y en algunos casos, incluso relativamente fciles de medir, pero habr otros que sean eminentemente cualitativos, y cuya valoracin depender de la apreciacin subjetiva del juicio de las personas que compongan el equipo responsable de la decisin ( de la redaccin del informe). Aqu cobra una especial importancia la eleccin de las personas que constituyan ese equipo. Seleccin de la localizacin. Finalmente, y como consecuencia de la evaluacin anterior, se elige una alternativa concreta. Este proceso deber desarrollarse para cada uno de los niveles considerados en el anlisis, entre otras razones, porque los factores a considerar en cada uno de esos niveles, posiblemente no sean los mismos. Por ejemplo, la estabilidad poltica, posiblemente constituya un factor de discriminacin a nivel regional internacional, pero no a nivel local.

1.5.16 Factores que afectan a la localizacin En el apartado anterior, se han expuesto el proceso a seguir en cada uno de los niveles considerados, lo cual va a implicar, entre otras cuestiones, la utilizacin de factores concretos que permitan evaluar las diferentes alternativas. No se puede plantear una relacin concreta de factores de localizacin con validez universal, entre otras razones porque para cada decisor, para cada actividad productiva y para cada lugar del mundo primarn unos factores con respecto a otros. Sin embargo, una relacin de los factores ms utilizados en decisiones de localizacin es la siguiente: Cercana a las fuentes de abastecimiento. Cercana a los mercados. Disponibilidad y caractersticas de la mano de obra. Medios de transporte. Suministros bsicos. Calidad de vida (salud, educacin, seguridad, ofertas culturales, ocio) Legislacin (laboral, fiscal, del suelo, medioambiental). Climatologa. Servicios pblicos. Actitudes hacia la empresa. Disponibilidad de terreno.

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Con independencia de cules sean los factores finalmente considerados en cada caso, su utilizacin y su importancia se ven siempre condicionadas por las tendencias, ms o menos generales, que existan en el mercado. Muy posiblemente, los factores que en estos momentos orientan, incluso provocan, esas tendencias, son los siguientes: Internacionalizacin de la economa (mayor competencia). Automatizacin de procesos (en detrimento de la mano de obra). Mejora de las comunicaciones y los transportes. Desarrollo de la informtica y las telecomunicaciones. Adopcin de sistemas tales como el J.I.T. Abandono de grandes ncleos urbanos.

MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA LOCALIZACIN. Los problemas de localizacin pueden afrontarse utilizando una gran variedad de tcnicas, unas orientadas desde el punto de vista de la optimizacin (principalmente programacin matemtica), y otras desde la obtencin de soluciones satisfactorias. Son muy habituales los mtodos heursticos, los cules buscan, precisamente, soluciones satisfactorias, renunciando as a la bsqueda de soluciones ptimas, ya sea por la dificultad y costo de su obtencin, como por su volatilidad. Debido a la velocidad de cambio de los factores que condicionan este tipo de decisiones, lo que hoy es una solucin ptima, muy posiblemente deje de serlo al cabo de unos pocos meses, lo cual hace que el esfuerzo, en muchos casos, no merezca la pena. Aunque puedan ser utilizados algunos otros mtodos, se mencionaran algunos ejemplos que pongan de manifiesto la utilizacin de las siguientes tcnicas: Mtodo de factores ponderados Anlisis dimensional (media geomtrica). Centro de gravedad. Coeficiente distancia-volumen. Mtodo del transporte. Tcnicas multicriterio.

Cada una de estas tcnicas tiene una serie de ventajas e inconvenientes que las hacen ms o menos adecuadas para su utilizacin en determinadas circunstancias. La consideracin de esas caractersticas, as como la relacin de factores a considerar, debern orientar la eleccin de una tcnica concreta.

1.5.16 La localizacin de servicios pblicos Quizs resulte especialmente interesante hacer algn comentario en la localizacin de este tipo de servicios, dado su marcado carcter social. Uno de los

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objetivos bsicos de este tipo de servicios debe ser la utilizacin eficiente de los recursos disponibles, o si se quiere, conseguir el mximo grado de satisfaccin de las necesidades sociales al mnimo costo. Y posiblemente en ese marco, una de las primeras dificultades que se encuentran es el establecimiento de prioridades. Es precisamente esa la cuestin en la que tienen su origen una buena parte de las discrepancias polticas. Refirindose concretamente al mbito de la localizacin, y dando por sentado lo dicho en el prrafo anterior, la peculiaridad aqu viene marcada por los criterios concretos a considerar en este tipo de situaciones. En relacin con esos criterios, si se habla de servicios ordinarios, tales como parques, escuelas, oficinas de correos, etc., quizs deban primar aspectos tales como los niveles de utilizacin previstos, las distancias a recorrer por los usuarios potenciales el tiempo de viaje invertido, a la hora de fijar su localizacin. Por el contrario, si se habla de servicios de emergencia, tales como bomberos, polica u hospitales, quizs se deba utilizar como criterio principal el no sobrepasar un tiempo mximo de atencin de prestacin del servicio, en lugar de hablar de distancia incluso de tiempos medios. Como posiblemente haya quedado puesto de manifiesto, si bien la tcnica concreta a utilizar en decisiones de localizacin pueda resultar importante, la calidad de la decisin final est absolutamente condicionada por la correcta eleccin de los criterios factores utilizados; lo cual, en el caso de los servicios pblicos, posiblemente tenga una importancia ms determinante todava.

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CAPTULO 2 PRODUCTIVIDAD
2.1 Qu es productividad12
Para cualquier proceso productivo13 se utilizan los factores en diferentes proporciones segn el bien. La produccin total de una empresa es el resultado de la conjuncin de todos los factores productivos. Si se aumenta la cantidad aportada de todos los factores, la produccin aumentar indefinidamente. Pero si se mantiene igual la cantidad aplicada de todos los factores y se empieza a aumentar la cantidad de slo un factor, la produccin total aumentar cada vez ms lentamente hasta dejar de crecer. Esta es la que se conoce como ley de los rendimientos decrecientes. Para estudiar el funcionamiento de las empresas, el anlisis econmico neoclsico utiliza el concepto de producto o productividad marginal, el aumento en la produccin que se consigue aadiendo una unidad ms de un factor. La idea es similar a la de utilidad marginal que se ha visto al estudiar a los consumidores y tambin en este caso la productividad marginal resulta ser decreciente. La productividad marginal o rendimiento del factor es decreciente desde el principio y, cuando la produccin total empieza a decrecer, llega a ser negativa. Se supone que en una empresa se mantienen constantes las instalaciones, la maquinaria, la cantidad de materias primas aplicadas y la cantidad de energa contratada, pero que se empieza a aumentar el nmero de trabajadores. Al principio la produccin aumentar, pero llegar un momento en que, por muchos trabajadores nuevos que entren, no se conseguir aumentar la produccin ni siquiera en una unidad; incluso es posible que un mayor nmero de trabajadores slo sirva para estorbar a los dems impidindoles trabajar de forma eficiente por lo que se reducira la produccin total. Es decir, debido a la ley de los rendimientos decrecientes, la productividad marginal del trabajo, al igual que la de cualquier otro factor, decrece hasta hacerse nula e incluso negativa.
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HRNELL, Erik. La competitividad a travs de la productividad. Barcelona: Ed. Folio. 1994. p. 15 36. 13 UNIVERSIDAD DE MLAGA, La produccin y las empresas. [En lnea] EUMED [Citado el 12 de noviembre de 2008] Disponible en [http://www.eumed.net/cursecon/5/productividad.htm]

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La productividad14 indica cmo se han de administrar los recursos. En este estudio, la productividad se define como la relacin del valor de un output dado correspondiente a un input. Una definicin sencilla y comprensible, se pensar. El concepto, obviamente, es relevante; casi todo el mundo conoce implcitamente su significado. Pero las dificultades comienzan en cuanto se intenta medir y utilizar el concepto para un propsito prctico. De hecho, existen numerosos sistemas similares para medir la productividad: realidad sta que entraa dificultades obvias cuando uno intenta hacer comparaciones, como ha sucedido al hacer este trabajo. Por qu la idea de productividad es tan escurridiza? Por qu no puede utilizarse como un simple patrn? El valor de los outputs e inputs est en funcin de la cantidad y del precio. En una empresa, la productividad estar determinada por el hecho de que pueda aumentar la relacin entre su cantidad de output y su cantidad de input, sin contar con la relacin entre los precios de los outputs e inputs. Desde un punto de vista ideal, una empresa consumir los mnimos recursos posibles en relacin a sus outputs obtenidos; adems, alcanzar un output de alto valor en el mercado. La relacin entre la cantidad de inputs y outputs se expresa a menudo como la eficacia interna. La relacin correspondiente entre los precios de los outputs y de los inputs se define con frecuencia como eficacia externa. Desgraciadamente, estas etiquetas algunas veces son engaosas. Contempladas desde una perspectiva independiente, presuponen que una empresa no puede influir en su eficacia interna mediante el abaratamiento selectivo de los inputs. As, los casos siguientes utilizan la idea de la efectividad del costo para expresar la eficacia del consumo de recursos internos. Qu hacen las empresas de baja productividad que todava existen cuando hay tantos libros de cocina corporativa que prometen una receta a toda prueba para hacer exactamente lo contrario? Est claro que lo que es bueno para una compaa no tiene por qu serlo para otras. Y son varios los factores responsables: entre ellos se cuentan la diversidad tecnolgica, la capacidad, el sector industrial y las condiciones institucionales. Son frecuentes los obstculos. Sea cual fuere la razn, a veces a las empresas se les impide que descubran sus propias soluciones: a menudo aprobaron sin dificultad medidas que a la hora de su puesta en prctica se convierten, de repente, en arduas disputas. Como siempre, el mal est en los detalles. Claro que no debera olvidarse que nicamente una clase especfica de talento en la direccin y cultura empresarial puede transformar un consejo en una realidad prctica. Una vez hechas estas salvedades, se puede aprender algo de las empresas cuyos niveles de productividad se consideran los mejores del mundo? Se piensa que el valor del estudio sera mayor si se pudieran revelar los mecanismos que contribuyen al continuo aumento de la productividad en las empresas de xito.
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HRNELL, Erik. La competitividad a travs de la productividad. Barcelona: Ed. Folio. 1994. p. 15 36.

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Qu clase de entorno externo e interno poseen dichas empresas? Cmo han sacado ventaja de sus oportunidades? De qu modo han superado sus dificultades? Por entorno externo se entienden las fuerzas que conforman una industria dada, as como factores institucionales tales como los sistemas fiscales. En este punto, en el extremo ms alejado de la investigacin, y en orden a ciertas condiciones institucionales, se llega al terreno que ocupa la poltica. Aqu, se retoma el tema central. Por entorno interno se entiende una estructura de organizacin de empresa, su empleo de recursos tecnolgicos y humanos, ms sus mtodos para comunicar sus fines y expectativas que ampliamente define el mercado. Dichos factores influyen palpablemente en la labor y en las responsabilidades de los directivos y de los empleados. Para una mejor comprensin, la productividad vara de acuerdo con ambos factores del entorno interno y externo. En cuanto a la interseccin de los sectores pblico y privado, la productividad industrial depende tanto de los esfuerzos de los gobiernos como de las empresas. 2.1.1 La productividad beneficia a la mayora de la gente En caso de que funcionen los mecanismos de formacin de precios del mercado, el concepto de productividad refleja la valoracin del incremento del mercado en la relacin entre el valor del input y el del output de una empresa. En una sociedad de libre mercado, las empresas procuran elevar la productividad constantemente, tanto a fin de aumentar los beneficios como en respuesta a la competitividad con otras empresas que ya han mejorado dicha productividad. Bajo tales condiciones, a la inmensa mayora de las empresas les interesa incrementar la productividad, ya que ello conduce a elevar ms los outputs globales procedentes de la produccin. Aunque mejorar la productividad sea un fin deseable, a menudo las medidas para elevar dicha productividad tienen consecuencias negativas a corto plazo para los individuos y para las empresas propiamente dichas. La historia aporta muchos ejemplos de nueva tecnologa que convierte en obsoletas artes y tcnicas existentes, desatando en su camino las protestas de los partidarios de la antigua tecnologa. La reestructuracin de los costos cuando una empresa cierra, y la recolocacin de sus empleados, puede dar lugar a otro efecto negativo. Ms controvertida, quizs, es la cuestin de si existe alguna correlacin entre el incremento de la productividad y una distribucin ms equitativa de la renta. Si esto es cierto, dicha correlacin es positiva o negativa? En otras palabras: a qu intereses responde la reestructuracin?

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2.1.1 Algunos otros conceptos sobre productividad15. OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico). Productividad es igual a produccin dividida por cada uno de sus elementos de produccin. OIT (Organizacin Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como resultados de la integracin de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organizacin. La relacin de estos elementos a la produccin es una medida de la productividad. EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilizacin efectiva de cada elemento de produccin. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Est basada sobre la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor maana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades econmicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas tcnicas y mtodos. Es la firme creencia del progreso humano. El concepto ms generalizado de productividad es el siguiente: Productividad = Produccin = Resultados logrados insumos recursos empleados De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la produccin, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados especficos logrados. Esta definicin de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente, enfocando la atencin especficamente en la relacin del producto con el insumo utilizado para obtenerlo. Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha evolucionado el concepto de productividad y sobre todo han influido en ello los cambios que se han operado en la manera en que en el mercado empresarial contemporneo se considera la CALIDAD. Importancia de medir la productividad16. La medicin de la productividad permite identificar el desarrollo de las industrias. La productividad es importante porque significa mayor ingreso para el trabajador, para la empresa ms utilidades. En industrias clave, esto significa menores costos y una alta participacin en el mercado internacional.
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CARBALLAL DEL RO, Esperanza, Productividad, conceptos modernos de productividad. [En lnea] EL PRISMA [Citado el 3 de diciembre de 2008] Disponible en [http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/productividadconceptos/] 16 ICOST, Productividad. [En lnea] ICOST [Citado el 29 de noviembre de 2008] Disponible en [http://www.icost.us/productividad.asp]

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Muchas empresas, especialmente aquellas que intentan la competencia internacional estn muy conscientes acerca de su lenta productividad y estn altamente interesadas en mejorarla. Las empresas utilizan una gran variedad de orientaciones para mejorar la productividad. Las tres principales vas son: Tecnolgica, la cual se enfoca a adquisicin de equipamiento y software especializado; administrativa, la cual se orienta a definir la misin estratgica ms claramente, cambiar la estructura bsica, y aplicar las tcnicas de administracin de operaciones, y conductual la cual se enfoca al trabajador, a incrementar su motivacin y participacin. Ante la competitividad mundial, la productividad es un factor determinante en el xito o fracaso de las empresas. Bill Gates, el empresario ms rico del mundo, en una reciente entrevista cit: es un momento maravillosos en el mundo del software y por ello piensa que se han de utilizar todas sus ventajas competitivas. Junto a esto, explic que el software da a las empresas la posibilidad de reducir sus costos y mejorar su productividad. Aumentando la productividad. Son varias las formas en que se puede aumentar la productividad: Ser ms prcticos, invertir en el conocimiento y en herramientas para hacer el trabajo ms fcil, con menor esfuerzo o para producir ms. Modificando la tcnica de trabajo para eficientizarlo. Tcnicas para mejorar la productividad. Investigacin, modelos que representan de una manera lgica la realidad de un problema, metas y sus restricciones para lograrlas, variables involucradas en el problema, cuantificaciones de hasta donde se puede llegar y probabilidades, se orientan a determinar la combinacin ptima de recursos para llegar a una meta deseada. Para ello es necesario apoyarse en un software especializado que le permita visualizar el comportamiento de su negocio a futuro.

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2.2

Midiendo la productividad

Para crear bienes y servicios se necesita transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto ms eficiente se haga la transformacin, ms productivos sern y mayor ser el valor agregado a los bienes y servicios entregados. La productividad es la razn entre salidas (bienes y servicios) y una o ms entradas o insumos (recursos como mano de obra y capital). Esta mejora puede lograrse de dos formas: una reduccin en la entrada mientras la salida permanece constante, o bien, el incremento en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas representan una mejora en la productividad. En el sentido econmico, las entradas son mano de obra, capital y direccin, integrados en un sistema de produccin. La direccin crea este sistema de produccin, que permite la conversin de entradas en salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen artculos tan diversos como pistolas, mantequilla, educacin, sistemas judiciales mejorados y centros para esquiar. La produccin es la elaboracin de bienes y servicios. Una produccin alta slo puede implicar que ms personas estn trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica necesariamente una alta productividad. La medicin de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un pas para proporcionar un estndar de vida de su poblacin que mejore. Slo mediante el incremento de la productividad puede mejorarse el estndar de vida. Ms an, slo a travs de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la direccin recibir los pagos adicionales. Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y direccin aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una presin para bajar cuando la productividad se incrementa, debido a que se produce ms con los mismos recursos. Los beneficios del incremento de la productividad se ilustran en el recuadro DO en accin, "incremento de la productividad en el parque vehicular de Los ngeles". Durante ms de cien aos (de 1869 a 1973), Estados Unidos pudo aumentar su productividad a una 1 promedio de casi 2.5% anual. Dicho crecimiento duplic la riqueza de Estados Unidos cada 30 aos. Sin embargo, de 1973 hasta mediados de la dcada de 1990, no pudo sostener ese incremento y la productividad cay a casi 1% anual. Esto fue desastroso y explica en gran medida la preocupacin nacional pon crecimiento econmico. Pero el panorama de la productividad estadounidense est mejorando. El sector de manufactura, aunque una porcin decreciente de la economa de Estados Unidos, ha observado en aos recientes incrementos en la productividad superiores a 4% anual, y el sector servicios, con incrementos de casi 1%, tambin ha observado cierta mejora. Esta combinacin ha permitido que el crecimiento anual de la productividad estadounidense regrese

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al intervalo cercano a 2.5% de la economa como un todo en los albores del siglo XXI. 2.2.1 Medicin de la productividad La medicin de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algn tipo especfico de acero, o bien, como la energa necesaria para generar un kilowatt de electricidad. Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuacin: Productividad = Unidades producidas Insumo empleado

Por ejemplo, si las unidades producidas = 1,000 y las horas-trabajo empleadas son 250, entonces: Unidades producidas ---------------------------------- = Horas-trabajo empleadas 1,000 4 unidades por hora-trabajo 250

Productividad =

El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se muestra, se denomina productividad de un solo factor. No obstante, un panorama ms amplio de la productividad es la productividad de mltiples factores, la cual incluye todos los insumes o entradas (por ejemplo, mano de obra, material, energa, capital). La productividad de mltiples factores tambin se conoce como productividad de factor total. La productividad de mltiples factores se calcula combinando las unidades de entrada, como se muestra a continuacin: Productividad = Salida Mano de obra + material + energa + capital + otros

El uso de las medidas de productividad ayuda a los directores a determinar qu tan bien operan. Las medidas de productividad de mltiples factores dan mejor informacin de los intercambios entre factores, pero los problemas bsicos de medicin permanecen. Algunos de estos problemas son: . La calidad puede cambiar mientras la calidad de la entrada y la salida permanece constante. Compare un aparato de radio de esta dcada con uno de la dcada de 1940. Ambos son radios, pero pocas personas negaran que la calidad ha mejorado. La unidad de medida un radio es la misma, pero la calidad ha cambiado. . Los elementos externos pueden aumentar o disminuir la productividad, y el sistema en estudio puede no ser el responsable directo. Un servicio de energa elctrica ms confiable podra mejorar sustancialmente la produccin, mejorando la productividad de la empresa gracias a ese de apoyo y no a las decisiones administrativas tomadas dentro de la empresa.

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. Quiz no se cuente con unidades de medicin precisas. No todos los automviles requieren los mismos insumos: algunos autos son subcompactos y otros 911 Porches Turbo. La medicin de la productividad resulta particularmente difcil en el sector servicios, donde llega a complicarse definir el producto final. Por ejemplo, la calidad de un corte de cabello, el veredicto de un caso en los tribunales o el servicio en una tienda al menudeo se ignoran en todos en los datos econmicos. En algunos casos se realizan ajustes para la calidad del producto vendido, pero no para la calidad del desempeo de la venta o para una seleccin ms amplia de productos. La medicin de la productividad se efecta en medidas de entradas y salidas especficas, mientras que una economa libre produce valor, es decir, lo que la gente quiere. Las personas pueden desear productos personalizados junto con conveniencia, rapidez y seguridad. Las medidas tradicionales de entrada y salida pueden ser deficientes para estos factores. Observe los problemas de medicin de la calidad en un despacho de abogados, donde cada caso es diferente y altera la precisin de la medida "casos por hora de trabajo" o "casos por empleado". Variables de productividad. Los incrementos en la productividad dependen de tres variables de productividad: . Mano de obra, que contribuye en casi 10% del incremento anual. . Capital, el cual contribuye en casi 38% del incremento anual. . Direccin, que contribuye alrededor de 52% del incremento anual. Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad. Representan las grandes reas en que los directores pueden actuar para mejorar la productividad. Mano de obra. La mejora en la contribucin de la mano de obra a la productividad es resultado de una fuerza de trabajo ms saludable, mejor educada y ms motivada. Ciertos incrementos pueden atribuirse a semanas laborales ms cortas. Histricamente, cerca de 10% de la mejora anual en productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables clave para mejorar la productividad laboral son: . Educacin bsica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva. . La alimentacin de la fuerza de trabajo. . El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad. En las naciones desarrolladas, un cuarto desafo para la direccin es mantener y mejorar las habilidades de la mano de obra en el marco de la rpida expansin de la tecnologa y el conocimiento. Datos recientes sugieren que el estadounidense promedio de 17 aos de edad sabe considerablemente menos matemticas que el promedio de japoneses de la misma edad. Asimismo, ms de 38% de los

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solicitantes de empleo en Estados Unidos que fueron examinados respecto de sus habilidades bsicas tenan deficiencias en lectura, escritura o matemticas. Superar las deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros pases cuentan con una mejor fuerza de trabajo representa un reto importante. Quiz las mejoras puedan alcanzarse no slo aumentando la competencia de la mano de obra, sino tambin a travs de un quinto elemento: una mejor mano de obra con un compromiso ms slido. Las mejoras en la productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se puede esperar que sean cada vez ms difciles y costosas. Capital. Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversin de capital proporciona dichas herramientas. La inversin de capital en Estados Unidos ha aumentado cada ao excepto durante los pocos periodos de recesin severa. La inversin anual de capital en ese pas ha aumentado a una tasa anual de 1.5% despus de deducciones y depreciacin. La inflacin y los impuestos elevan el costo del capital, haciendo que las inversiones de capital sean cada vez ms costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital invertido por empleado, se puede esperar una cada de la productividad. El empleo de mano de obra ms que de capital puede disminuir el desempleo en el corto plazo, pero tambin hace que las economas sean menos productivas y, por ende, que bajen los salarios en el largo plazo. La inversin de capital con frecuencia es necesaria, pero rara vez es un ingrediente suficiente en la batalla por incrementar la productividad. Los trueques entre capital y mano de obra fluyen constantemente. Cuanto ms elevadas las tasas de inters, ms proyectos que requieren capital son "eliminados": no se emprenden porque la ganancia potencial sobre la inversin para un determinado riesgo ha disminuido. Los directores ajustan sus planes de inversin a los cambios en los costos de capital. Direccin. La direccin es un factor de la produccin y un recurso econmico. La direccin es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la productividad. Los directores son responsables de ms de la mitad del incremento anual de la productividad. Incluye las mejoras realizadas mediante la aplicacin de la tecnologa y la utilizacin del conocimiento. La aplicacin de la tecnologa y la utilizacin de nuevos conocimientos precisa capacitacin y educacin. La educacin seguir siendo un artculo necesario de alto costo en las sociedades posindustriales. stas son sociedades tecnolgicas que requieren capacitacin, educacin y conocimiento. En consecuencia, tambin se les conoce como sociedades de conocimiento. Las sociedades del conocimiento son aquellas en que gran parte de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual a tareas tcnicas y de procesamiento de informacin que requieren educacin y conocimientos. Los directores de operaciones efectivos preparan trabajadores y construyen organizaciones que reconocen la continua necesidad de

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educacin y conocimiento. Ellos se aseguran de que la tecnologa, la educacin y los conocimientos se empleen de manera efectiva. Una utilizacin ms efectiva del capital, en oposicin a la inversin de capital adicional, es tambin importante. El director, como catalizador de la productividad, tiene a su cargo la tarea de mejorar la productividad del capital con las limitaciones existentes. Las ganancias en productividad en las sociedades de conocimiento requieren directores que se sientan cmodos con la tecnologa y la ciencia de la direccin. El reto de la productividad es una tarea difcil. Un pas no puede ser competidor de clase mundial con entradas o insumes de segunda clase. La mano de obra poco educada, el capital inadecuado y la tecnologa obsoleta son entradas de segunda clase. La alta productividad y una salida de alta calidad requieren una entrada de alta calidad. Tocar un cuarteto de cuerdas de Mozart todava toma el mismo tiempo a los cuatro msicos. Productividad y el sector servicios. El sector servicios ofrece un reto especial para la medicin precisa de la productividad y su mejora. El marco analtico tradicional de la teora econmica se basa principalmente en actividades para la produccin de bienes. En consecuencia, la mayor parte de los datos econmicos publicados se relaciona con la produccin de bienes. Sin embargo, los datos indican que a medida que la economa de servicios actual ha aumentado en tamao, se ha tenido un crecimiento de la productividad ms lento. La productividad en el sector servicios ha mostrado dificultad para mejorar, porque el trabajo del sector servicios: . Por lo general es intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesora, enseanza). . Con frecuencia se procesa de manera individual (por ejemplo, asesora para inversin). . A menudo son tareas intelectuales realizadas por profesionales (por ejemplo, diagnstico mdico). . Suele ser difcil mecanizarlo y automatizarlo (por ejemplo, un corte de cabello). . Casi siempre es difcil evaluar su calidad (por ejemplo, el desempeo de un despacho de abogados) Cuanto ms intelectual y personal es la tarea, ms difcil es lograr incrementos en la productividad. Las escasas mejoras en la productividad del sector servicios tambin se atribuyen al crecimiento de las actividades de baja productividad en este mismo sector. Esto incluye actividades que antes no formaban parte de la economa medida, como el cuidado de nios, la preparacin de alimentos, la limpieza del hogar y el servicio de lavandera. Estas actividades se han desplazado del hogar a la economa que se mide, conforme ms y ms mujeres

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se suman a la fuerza de trabajo. Es probable que la inclusin de estas actividades haya dado como resultado una medicin ms baja de la productividad en el sector servicios, aunque, de hecho, haya aumentado la productividad real, porque estas actividades ahora se producen de manera ms eficiente que antes. La productividad de los servicios, Estados Unidos sigue siendo el lder mundial en productividad general y productividad en los servicios. La venta al menudeo en Estados Unidos duplica la productividad que existe en Japn, donde las leyes protegen de las cadenas de descuento a los dueos de las tiendas. La industria telefnica estadounidense es cuando menos el doble de productiva que la alemana. El sistema bancario estadounidense tambin es 33% ms eficiente que los oligopolios bancarios alemanes. No obstante, debido a que la productividad es muy importante para el trabajo de los directores de operaciones y como el sector servicios es tan grande, este libro destaca en especial, la forma de mejorar la productividad en el sector servicios.

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2.3 Factores internos de productividad

2.3.1 Estructura organizativa y tecnologa Anteriores estudios empricos de la productividad en empresas individuales ya estudiaron la eficacia de los procesos de fabricacin. En tales estudios se utilizaron variables explicativas que incluan economas de escala, curvas de aprendizaje, complejidad de la produccin, reduccin de existencias y salarios. Durante la dcada de los aos 80 numerosos estudios examinaron los rasgos que distinguen las operaciones japonesas de fabricacin, altamente productivas: bajos recursos, escasa produccin, ingeniera simultnea o concurrente y produccin Just in time. Dichos estudios demuestran que la existencia de numerosas hiptesis tradicionales ya no son vlidas. Entre ellas: Una amplia y continuada produccin significa rebajar los costos de fabricacin, lo que lleva a un aumento de las existencias. Una calidad mayor y pocos defectos en un producto slo pueden conseguirse con un costo ms elevado. Un tiempo menor en el desarrollo de un producto es ms caro y conduce a resultados ms pobres. Varias de las frmulas para alcanzar el xito en tales estudios tienen poca o ninguna relacin con las teoras econmicas o las de la ciencia de la conducta. sta puede ser una de las razones por las cuales es difcil aplicar esos mtodos en la realidad prctica6. Estas recomendaciones seran ms provechosas con unos apoyos tericos ms fuertes que facilitaran la labor de especificar las condiciones bajo las cuales pueden aplicarse los mtodos recomendados. La organizacin de la empresa destaca tanto la integracin como la diferenciacin. La integracin da una mayor prioridad a la coordinacin y a la estabilidad. La diferenciacin cede el papel protagonista a la especializacin y a la descentralizacin. La eleccin del modelo de organizacin debe depender de la situacin de los recursos de una empresa y de la complejidad de la informacin que la rodea. Una marcha rpida hacia el cambio y una situacin de recursos claramente positiva -como es la de las industrias que se caracterizan por una creciente demanda- requiere una organizacin informal, fija y descentralizada. Una caracterstica de este modelo es su buena capacidad de innovacin combinada con ciertas prdidas en eficacia. Los ambientes ms estticos requieren mayores grados de eficacia. Una empresa de ingeniera madura, por ejemplo, puede ser ms satisfactoria con una organizacin unificada marcada por unas normas y un poderoso liderazgo. Ya que

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se da por supuesto que la mayora de las empresas productivas ocupan una posicin intermedia desde el punto de vista de su complejidad de informacin y de escasez de recursos, la consecuencia es que dichas empresas deberan tener un modelo de organizacin que no es ni completamente integrado ni puramente diferenciado, sino con elementos de ambos. En el estudio se plantean adems cuestiones tales como la actividad de los sindicatos, las normas en el lugar de trabajo, actitudes hacia el trabajo y papeles sociales. Estas condiciones influyen en la capacidad de elevar la productividad de una empresa de dos maneras diferentes. En primer lugar, pueden llevar a una situacin en la que, en el mejor de los casos, el deseo de eficacia arranque de sentimientos tales como deber y dedicacin. Y, en segundo lugar, unas normas y una organizacin ordinariamente rgidas pueden actuar como obstculos del cambio. Finalmente, hay mayor direccin a la propia empresa como un factor organizativo. Sobre todo en Estados Unidos, aunque tambin en otros pases, se han establecido debates sobre si la propiedad institucional con orientacin a corto plazo es la causa de una direccin corporativa que da una alta prioridad a los beneficios a corto plazo sobre aquellos a largo plazo. Los financieros no son los nicos culpables: paradjicamente, el corto plazo tambin puede surgir en corporaciones ampliamente descentralizadas, caracterizadas por numerosos centros de beneficio independientes que son dirigidos en base a criterios de provecho. Para asegurarse de que sus divisiones no rechazan innovaciones a largo plazo, el grupo de directivos debe poseer los recursos y la pericia que se requieren para penetrar en la realidad, tras el clculo de beneficios que se les presenta. 2.3.2 Comunicacin de objetivos y expectativas Las demandas del mercado estimulan a las empresas a innovar e incrementar su costo-eficacia. Sin embargo, segn sea la presin externa que influya en las operaciones de una empresa, los mecanismos debern transmitir la informacin externa relevante al interior de la empresa. Una de las importantes tareas de la direccin corporativa es la de comunicar los objetivos y las expectativas con claridad y sistemticamente a los empleados. Debera existir la mnima ambigedad posible en la estrategia fundamental de la empresa, en su estructura y en sus mtodos de trabajo. Otro mtodo para difundir un conocimiento del mundo exterior depende de la forma de las relaciones del negocio con clientes y proveedores, caracterizadas por una calidad superior y niveles de desarrollo tecnolgico. Con mucha frecuencia las innovaciones se producen combinando tecnologa y planteamientos procedentes de diferentes lugares en una eficaz solucin. Pero para tal empresa, el conocimiento es el punto principal. Por tanto, uno contara con empresas altamente productivas que elegiran nuevos clientes en mercados que demandasen elevadas pautas y proporcionasen incentivos para el cambio.

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En Competitive Advantages of Nations, el profesor Porter argumenta que las empresas slo pueden preservar sus ventajas buscando constantemente una manera mejor y diferente de hacer las cosas. Aun as, la necesidad de un cambio constante choca con las normas de organizacin de la mayora de las empresas. Sobre todo en las empresas de xito, se institucionalizan los patrones de comportamiento. La estrategia de la empresa se convierte en una religin: dificulta el estmulo y es adicta a la estabilidad. Es tpico que sean las amenazas externas las que fuercen el cambio. La dificultad para crear el cambio desde dentro ilustra una leccin particular: los de afuera son los innovadores.

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Ilustracin 1 Factores internos de productividad

EXISTE UN ADECUADO DISEO ORGANIZADO

LA FUNCIN DE RR.HH. DESEMPEA UN PAPEL ESTRATGICO

Existe ajuste?

No

ANLISIS DE PUESTOS

Adquisicin de competencias Sistemas de compensacin Evaluacin del desempeo

Para qu?

FASES DEL PROCESO

Cundo?

Departamento de RR.HH.
INTERNO

Quin lo realiza?

EXTERNO

OUSTOURCING (Anlisis externo)

MTODOS DE OBTENCIN DE LA INFORMACIN

Cmo se realiza?

Descripcin de puestos de trabajo Perfil de competencias

Comunicacin interna

Cules son los resultados?

Mtodo correlacin competencias-desempeo Valoracin de puestos

Mtodo puntuacin por factores

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2.4 Anlisis y productividad17

diagnstico

de

la

Usted se preguntar cmo analizar y diagnosticar la productividad, pues bien aqu tiene una lista de criterios a tener en cuenta, los invito a que la pongan a prueba. 1. PRODUCTIVIDAD 1.1 Rendimiento 1.1.1 Rentabilidad 1.1.2 Valor aadido por empleado 1.1.3 Participacin en el mercado 1.1.4 Volumen de negocio 1.1.5 Recuperacin del precio 1.1.6 Utilizacin de la capacidad 1.1.7 Nmero de horas trabajadas por ao 1.1.8 Remuneraciones y premios 1.2 Qu medidas internas se utilizan para el control de la productividad? 2. ESTRUCTURA INDUSTRIAL 2.1 Barreras de entrada 2.1.1 Economas de escala 2.1.2 Diferencias de productos propios 2.1.3 Identidad de marca 2.1.4 Necesidades de financiacin 2.1.5 Acceso a la distribucin 2.1.6 Ventajas de costos absolutos 2.1.6.1 Curva de aprendizaje propia 2.1.6.2 Acceso a inputs necesarios 2.1.7 Poltica gubernamental 2.1.8 Devolucin esperada 2.2 Determinantes de rivalidad 2.2.1 Crecimiento industrial 2.2.2 Costo fijo/valor aadido 2.2.3 Saturacin intermitente 2.2.4 Diferenciacin del producto 2.2.5 Identidad de marca 2.2.6 Costos de cambio 2.2.7 Concentracin y equilibrio 2.2.8 Complejidad de la informacin
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HRNELL, Erik. La competitividad a travs de la productividad. Barcelona: Ed. Folio. 1994. p. 313 318.

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2.2.9 Diversidad de competidores 2.2.10 Posicionamiento de las empresas 2.2.11 Barreras de salida 2.3 Compradores 2.3.1 Poder negociador 2.3.1.1 Concentracin de compradores frente a concentracin de empresas 2.3.1.2 Volumen de compradores 2.3.1.3 Costos de cambio del comprador 2.3.1.4 Informacin del comprador 2.3.1.5 Capacidad para la integracin hacia atrs 2.3.1.6 Productos de sustitutorios 2.3.1.7 Hasta qu punto influye la calidad en el producto final? 2.3.2 Sensibilidad de los precios 2.3.2.1 Precio/compras totales 2.3.2.2 Diferenciacin del producto 2.3.2.3 Identidad de marca 2.3.2.4 Impacto sobre calidad/rendimiento 2.3.2.5 Beneficios de los compradores 2.3.2.6 Incentivos de los compradores para negociar 2.4 Productos sustitutorios 2.4.1 Precio relativo del rendimiento de los productos sustitutorios 2.4.2 Costos de cambio 2.4.3 Propensin de los compradores hacia los productos sustitutorios 2.5 Proveedores 2.5.1 Diferenciacin de inputs 2.5.2 Costos de cambio de los proveedores 2.5.3 Presencia de productos sustitutorios 2.5.4 Importancia del volumen para el proveedor 2.5.5 Costo relativo para las compras totales en la industria 2.5.6 Impacto de los inputs sobre los costos o diferenciacin 2.5.7 Amenaza de integracin hacia adelante relativa a la amenaza de integracin hacia atrs por las empresas del sector 2.6 Situacin estratgica dentro de la industria 2.6.1 Cul es la situacin estratgica de la empresa con respecto al costoeficacia y a la diferenciacin? 2.6.2 Qu empresas son los principales competidores dentro de esta posicin estratgica? (en el mercado interno y en el internacional) 2.6.3 Participacin de mercado de la empresa y de sus principales competidores en el mercado interno y en el mercado internacional 2.6.4 Rentabilidad de la posicin estratgica relativa a la industria 2.7 En el propio pas 2.7.1 Condiciones de factores (desde hace cinco-diez aos)

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2.7.1.1 Recursos humanos 2.7.1.2 Infraestructura 2.7.1.3 Recursos conocidos 2.7.1.4 Capital 2.7.2 Condiciones de la demanda 2.7.2.1 Estructura del sector de la demanda 2.7.2.2 Compradores sofisticados y exigentes 2.7.2.3 Anticipacin a las necesidades del comprador 2.7.3 Industrias perifricas y de soporte 2.7.4 Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad 2.8 Instituciones 2.8.1 Regulaciones del mercado laboral 2.8.2 Intercambio de empleo, readiestramiento 2.8.3 Regulaciones del medio ambiente 2.8.4 Impuestos, tasas y subsidios 2.8.5 Aportacin de capital de riesgo 2.8.6 Horizontes de baja inversin debido a las demandas del mercado de valores 2.8.7 Volatilidad de precio y salario 2.8.8 Fiabilidad del sistema poltico 2.8.9 El sistema educativo 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 VENTAJAS EN LOS COSTOS Economas de escala Conocimientos y efectos externos Patrn de utilizacin de la capacidad Uniones Interrelaciones Integracin vertical Polticas discrecionales independientes de otros canales de costos Tecnologa Organizacin del trabajo Factores institucionales Economas de alcance DIFERENCIACIN Caractersticas del producto Plazo de entrega Satisfaccin de las necesidades del cliente Fuerza de ventas Servicio posventa Diversos

5. CAPITAL ORGANIZATIVO 5.1 Organizacin 5.1.1 Cantidad de niveles jerrquicos: el mapa organizativo

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5.1.2 Mecanismos de integracin y diferenciacin 5.1.3 Equipo de trabajo: lmites de especializacin entre actividades y departamentos 5.1.4 Recursos y tiempo dedicados al trabajo experimental 5.1.5 Organizacin de los departamentos de investigacin y desarrollo 5.2 Instituciones 5.2.1 Relaciones laborales, sindicatos 5.2.2 Control social 5.2.3 Importancia social del trabajo 5.2.4 Actitudes para el trabajo 5.3 Tecnologa 5.3.1 Integracin de diseo y fabricacin: cmo estn integrados o planificados el diseo del producto y las inversiones en nueva maquinaria? 5.3.2 Renovacin de maquinaria y de la planta: promedio de edad de la mquina 5.4 Accionistas 5.4.1 Quines son los tres mayores accionistas y qu proporcin de capital o de votos poseen? 5.4.2 Quines son los miembros del consejo o de la junta de direccin? Apoyan los accionistas a todos los miembros de la junta? Los miembros de la junta sugieren las estrategias a seguir o simplemente comentan las pautas a seguir por el presidente? 5.5 Gestin 5.5.1 Estilo de gestin 6. COMUNICACIN DE OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS 6.1 Objetivos 6.1.1 Formulacin de objetivos 6.1.2 Objetivos secundarios 6.1.3 Utiliza los niveles de rendimiento de la competencia como punto de referencia? 6.2 Control 6.2.1 Retroaccin, feed-back 6.2.2 Qu clase de control de calidad posee? 6.3 Perspectiva externa 6.3.1 Compra estudios sobre la industria en institutos de investigacin, etc.? 6.3.2 Algn directivo de su empresa ha sido contratado fuera de la misma? 6.4 Exposicin de las demandas del mercado 6.4.1 Cules son los clientes ms sofisticados y exigentes en su sector? Cules son los clientes ms difciles de satisfacer? Les venden? Procuran establecer relaciones con ellos? Cmo? 6.4.2 Son clientes de empresas internacionales? 6.4.3 Cules son los canales de distribucin ms solicitados? Los utilizan? 6.4.4 Tienen niveles internos para los productos o servicios que superen los niveles del mercado?

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6.4.5 Cules son los proveedores ms avanzados e internacionalmente ms activos para en su sector? Son ustedes clientes suyos?

6.5 Cambios percibidos en la industria 6.5.1 Cules son los clientes y los canales de distribucin con una demanda ms anticipada? Estn en contacto con ellos? 6.5.2 Cules son los nuevos clientes y los nuevos canales de distribucin que han aparecido durante los ltimos cinco aos? Los han investigado o han recabado informacin respecto a ellos? 6.5.3 Qu nuevos competidores han aparecido durante los aos ochenta? Los han estudiado? 6.5.4 Qu pas posee los ms altos niveles de demanda y los clientes ms exigentes? Se han establecido all? 6.5.5 Cules son las tendencias ms importantes con respecto al factor costos? Cmo obtienen informacin acerca de tales tendencias y cmo utilizan dicha informacin? 6.5.6 Qu clase de contactos o relaciones tienen con institutos de investigacin e importantes escuelas de economa y de tecnologa? 6.6 Intercambio con el grupo nacional 6.6.1 Qu relaciones tiene con sus proveedores respecto a la cooperacin y al intercambio de informacin? 6.6.2 Qu relaciones mantiene con sus canales de distribucin con respecto a la cooperacin o al intercambio de informacin? 6.6.3 Qu relaciones mantiene con sus clientes con respecto a la cooperacin o al intercambio de informacin? 6.6.4 Qu relaciones mantiene con empresas de sectores afines con respecto a la cooperacin o al intercambio de informacin? 6.6.5 Cmo se acercan a sus clientes, a sus proveedores y a la competencia? 7. DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS 7.1 Formacin vocacional 7.1.1 Costos de la formacin vocacional como porcentaje de los costos laborales 7.1.2 Porcentaje de participacin de empleados en cursillos de formacin durante el ao 7.1.3 Cmo se organizan los cursos de formacin? 7.2 Sistemas de remuneracin 7.2.1 Salarios y bonificaciones: Cmo se determinan los salarios? Qu amplitud tiene el porcentaje de bonus? Cul es la diferencia entre los salarios ms elevados y los mnimos en los distintos departamentos de la empresa? Cules son los factores que influyen en esta diferencia? 7.2.2 Tienen algn tipo de esquema de participacin en los beneficios? Cmo se define? 7.2.3 Qu tipo de remuneraciones o refuerzos utilizan? Diplomas, revistas de empresa, etc.

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7.2.4 Qu clase de amonestacin utilizan? Qu es lo que podra desencadenar tal amonestacin? 7.2.5 Los salarios de su empresa se parecen a los de otras empresas? Cun elevados son los salarios de su empresa comparados con los de otras del mismo sector? Y comparados con los salarios promedio del pas? 7.2.6 Puede contratar con facilidad personal para su empresa? 7.3 Diferentes mtodos para elevar la competencia de los empleados. Viajes de estudio, trabajo rotatorio, cursos, etc. 7.4 Motivacin y competencia 7.4.1 Cuntos empleados se despiden anualmente? 7.4.2 Existe algn tipo de comunicacin o de actividades comunes entre la direccin y los empleados? Luego de haber ledo y analizado todos los tem busque las respuestas y saque sus propias conclusiones.

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2.5 Lecciones aprendidas de las mejores empresas18

Una empresa requiere un cierto grado de presin externa para impulsarla a ahorrar recursos. Y, sin embargo, si la escasez de recursos es demasiado pronunciada, la eficacia disminuye. Los recursos se definen principalmente como la oferta de capital de una empresa, la mano de obra y los bienes de entrada. A este respecto se deben plantear las siguientes preguntas: Qu hace que una empresa tenga un nivel razonable de rentabilidad y de oferta de capital? Lo consigue con una fuerza de trabajo cualificada y con otras cualificaciones necesarias? Y, finalmente, existe un mercado que funcione para proveedores de materias primas? La situacin de los recursos depende mucho de las demandas de los clientes o de los competidores. Cuanto ms dura sea la competencia, mayor es la escasez de recursos y mayores tambin los esfuerzos que hace una empresa para mejorar su eficacia. Pero tambin son importantes otro tipo de recursos que pueden compensar los recursos financieros escasos. Uno de ellos es la disponibilidad de una fuerza de trabajo cualificada. La precaria situacin de recursos de la industria finlandesa de productos forestales, se ha visto compensada por el elevado nivel de Finlandia con respecto a la competencia de este sector y que se manifiesta, por ejemplo, en la existencia de un programa de cursos de ingeniera especializada forestal. Otro de los recursos relevantes incluyen altos niveles de investigacin y formacin, como los que utiliza Ericsson para desarrollar sus sistemas de operaciones de telefona mvil. La segunda conjetura fue que una empresa que no se enfrenta a nuevas demandas de los clientes, a nuevas amenazas por parte de la competencia, a la nueva tecnologa y a nuevas materias primas, no puede adaptarse o ser innovadora. Si el nivel de complejidad de la informacin es demasiado alto, a una empresa le puede ser muy difcil adaptarse. Un elevado nivel de incertidumbre o de caos en su ambiente, puede conducirla a la paralizacin. Por otro lado, si el ambiente de una empresa es esttico, no hay razn para el cambio. La hiptesis es que los factores que estn detrs de la innovacin, en trminos de presin externa para el cambio, tienen su efecto ms favorable entre estos extremos.

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HRNELL, Erik. La competitividad a travs de la productividad. Barcelona: Ed. Folio. 1994. p. 283 296.

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La escasez de recursos y las nuevas demandas constituyen una presin externa hacia el cambio. Se comienzan los estudios analizando la presin externa hacia el cambio en el trabajo de cada una de las empresas. En primer lugar, se estudia cada una de las industrias paralelas a las empresas. Quines son sus competidores, clientes y proveedores? Cmo se instauran en las distintas empresas los avances tecnolgicos? Cul es la normativa institucional existente? Luego, se rene la informacin sobre las distintas condiciones en el pas de origen de cada una de las empresas estudiadas. Dicha informacin incluye la situacin del mercado laboral, la formacin y la investigacin en la especialidad de la empresa y las condiciones polticas, con implicaciones directas en las compaas sometidas a estudio. Un nivel satisfactorio de presiones externas hacia el cambio no es suficiente para que una empresa reaccione, acte, innove o anticipe el cambio. Para que las presiones externas hacia el cambio influyan realmente en las operaciones de una empresa, se han de satisfacer tres requisitos internos a la misma: La empresa debe interactuar conscientemente con su ambiente. La empresa debe poseer unos requisitos previos de organizacin para poder adaptarse. Los recursos humanos deberan estar predispuestos y ser capaces de ayudar para que esto suceda.

2.5.1 Factores externos 2.5.1.1 Factores nacionales El hecho de que se hayan encontrado tantas empresas altamente productivas en muchos pases, debe interpretarse como que los factores internos tienen una importancia menor en la productividad de las mismas. United Paper Mills y Yamazaki Mazak consiguieron con xito establecer una productividad elevada en sus sucursales britnicas a pesar de los grandes problemas ambientales internos de las industrias papelera y de mquinas herramienta. Estas sucursales forneas eran tan productivas como las unidades de produccin equivalentes de sus empresas matrices en el pas de origen, y ciertamente mucho ms productivas que otras empresas del mismo sector de propiedad britnica. Sin embargo, alcanzar una productividad tal requera algo ms que meros cambios marginales. Requera tambin una mejor gestin, la ausencia de organizaciones laborales obstruccionistas, nuevos sistemas de trabajo, acceso a la ms moderna tecnologa y una provisin de mano de obra cualificada. United Paper Mills y Yamazaki Mazak recibieron, adems, incentivos en forma de subsidios.

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Fuente: MAZAK, Mazak. Internet. (www.mazakusa.com/ < http://www.mazakusa.com/>)

Aunque el propsito principal de los estudios no era examinar los factores de productividad a nivel nacional, se pudo observar que las mejores empresas gozaban a menudo de los beneficios de unas circunstancias favorables en sus pases de origen. Tales circunstancias se aplican con frecuencia a una industria particular de un pas determinado y no a todas las empresas de dicho pas. La reducida rotacin de personal que se da en las mejores empresas se debe sin duda a las condiciones internas de las mismas, condiciones que se comentarn con todo detalle ms adelante. En lneas generales, esta baja rotacin de personal puede tambin explicarse por el hecho de que las mejores empresas tienen un elevado nivel de salarios, as como un status relativamente alto en sus respectivos mercados internos. Esto era obvio en el estudio de SKF, en el que se desprende que un trabajo en la fbrica de Fontenay se considera atractivo en el mercado laboral local, mientras que no sucede lo mismo en la fbrica de Gteborg. Sin embargo, no es slo el nivel de salarios que era ms alto en Gteborg lo que determina la rotacin del personal. En este caso, es bsico compararlo con el mercado laboral nacional o local. Como, es evidente, no todas las empresas pueden pagar los elevados salarios que pagan algunas, una conclusin poltica y prctica es que las empresas que operan en competencia internacional tienen que ser lderes en cuestin de salarios. En el caso de Suecia, con un movimiento laboral extremadamente desarrollado, los sindicatos locales o nacionales no se consideraron como un factor relacionado con la productividad. Algunas de estas empresas no tienen organizaciones de trabajadores y su actitud es que la existencia de un sindicato sera seal de que su

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gestin no ha tenido xito, que su poltica de personal no es satisfactoria. Detrs de esta actitud negativa hacia las organizaciones de trabajadores, puede vislumbrarse un deseo de flexibilidad, especialmente en los asuntos relacionados con el personal tales como poder trasladar empleados e introducir cambios en sus salarios y un temor a los enfrentamientos entre direccin y empleados. Las mejores empresas procuran crear y mantener un espritu de equipo dentro de la organizacin. 2.5.1.2 Factores a nivel industrial Influencia de la situacin de los recursos sobre la eficacia. Una de las observaciones ms interesantes del estudio fue que el conocimiento de los costos es muy evidente en las mejores empresas, a pesar del hecho de que su rentabilidad sea elevada o muy elevada. Como se haba postulado una conexin terica entre la situacin de los recursos de una empresa y su eficacia, no se plantea la pregunta de por qu unas empresas con elevada productividad siguen todava en una situacin de escasez de recursos, o al menos se comportan como si as fuera. Hay muchas maneras de explicar esto teniendo como base los casos que se han estudiado. Algunas de las empresas analizadas consideran una potencial amenaza que nuevas empresas se establezcan en el mismo sector o que tengan xito en la venta de productos sustitutorios. Esto es cierto, por ejemplo, en la industria de la telefona mvil, donde existe una potencial competencia entre los telfonos manos libres y los telfonos inalmbricos, que cada vez son mejores y ms baratos. En el campo de los seguros, los clientes de grandes plizas pueden encontrar econmicamente rentable cargar con sus propios riesgos. Otro factor es que las mejores empresas tienen unos clientes fuertes o unos fuertes proveedores que pueden evitar el incremento de los precios. Se han estudiado varias industrias que fabrican artculos para otras industrias: mquinas herramienta, papel, cojinetes a bolas, sistemas de telefona mvil y componentes de automvil. Todas estas empresas tienen a otras empresas o instituciones como clientes, lo cual significa negociaciones recurrentes con contrapartes altamente profesionales. Un cierto nmero de factores internos explican por qu las mejores empresas no consideran que sus recursos son ilimitados. Una explicacin es que estas empresas invierten mucho en activos fijos y capital humano. Las empresas han crecido con relativa rapidez, por eso hacen grandes inversiones que absorben gran cantidad de activo lquido y ayudan a mantener sus cifras de rentabilidad para que no caigan demasiado. Se observa esto en United Paper Mills y en Singapore Airlines, pero tambin en Mandelli, Yamazaki Mazak y Scania, empresas en las que la estrategia aceptada ha sido invertir y expandirse durante las recesiones, y as estar bien situadas para incrementar su participacin en el mercado durante los perodos siguientes de prosperidad econmica. Pero esto no es solamente una cuestin de inversin en activos fijos. Otra forma crtica de gasto de capital se da en los programas de investigacin y de desarrollo

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de una empresa. Las mejores empresas poseen un elevado nivel de investigacin y desarrollo comparadas con sus competidores. Cuando estas actividades pasan a ser ms extensas e importantes, entonces las empresas prestan atencin a las cuestiones de productividad en dicha rea. La limitacin de los tiempos de espera para el desarrollo del producto y la particin en mdulos de los productos y programas informatizados, son dos tcnicas que se utilizan en este contexto. En muchas situaciones, el tiempo limitado ha acabado teniendo el mismo efecto que los recursos limitados. Como los nuevos productos tienen un ciclo de vida cada vez ms corto, el trabajo de desarrollo debe hacerse con rapidez, pues de otra manera no habra tiempo suficiente para que el producto retornara sus costos de desarrollo en el mercado. La demanda de tiempos de entrega ms breves en una empresa anima adems a soluciones ms eficaces. Luego se recapitularn algunos de los mtodos que utilizan las empresas para crear una escasez interna de recursos con la ayuda de restricciones de tiempo. Un caso especial lo constituye Scania, que en las ltimas dcadas ha pagado sustanciosas contribuciones a su empresa matriz, Saab-Scania. Estas contribuciones se han utilizado para cubrir prdidas o para financiar operaciones en otras partes del grupo Saab-Scania. Un experimento mental interesante sera preguntarse qu hubiera sucedido si Scania hubiera sido una empresa independiente y hubiera sido capaz de hacer uso de estos recursos financieros propios. Qu riesgos hubiera corrido Scania si hubiera comprado empresas o hubiera diversificado sus operaciones de una manera que no hubiera beneficiado a sus operaciones de fabricacin de camiones? Una de las observaciones ms consistentes ha sido que las mejores empresas se han especializado totalmente en un campo o en campos que proporcionan economas de alcance en forma de tecnologa compartida. No se ha hallado ningn ejemplo de diversificacin o adquisicin que suceda solamente porque una empresa posea una buena situacin financiera. En su lugar, las mejores empresas han demostrado una fuerte disciplina, utilizando sus recursos financieros slo en reas que apoyen sus operaciones esenciales a largo plazo. Se han hallado tambin distintas evidencias de que incluso las mejores empresas operan en situaciones obviamente estrictas o, en ciertos casos, en situaciones percibidas de escasez de recursos. En gran medida esto se debe a la competitividad. Sus clientes estn en una buena posicin negociadora a causa de su competencia y del tamao y a causa tambin de la existencia de competidores presentes o posibles. Adems, las mejores empresas se imponen a s mismas una escasez de recursos mediante un fuerte gasto de capital, un alto nivel de investigacin y desarrollo y las demandas internas para reducir los tiempos de entrega.

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Complejidad de la informacin e innovacin Ninguna industria, ni tampoco ninguna empresa, viven en un entorno completamente estable. El cambio y la adaptacin son continuos. Existen, no obstante, mayores diferencias entre los niveles de cambio en diferentes empresas e industrias. La industria minera y la de fabricacin de computadores, por ejemplo, obviamente operan en condiciones completamente distintas en lo que se refiere a cambios tecnolgicos o a desarrollo de productos. Una fuente de cambio significativa en el entorno de una empresa es la manera de actuar de la competencia. En un mercado competitivo, los movimientos y los contraataques se dan constantemente. En todas las industrias que se han estudiado, las empresas internacionales compiten entre s. Sin embargo, las observaciones no han encontrado nada que contradiga que la rivalidad interna es de gran importancia. En Suecia, la competencia entre los fabricantes de camiones Volvo y Scania es un claro ejemplo de ello. Esta rivalidad no slo las ha obligado a centrar sus esfuerzos en ser la primera en desarrollar innovaciones, sino que los departamentos de ventas de estas dos empresas comparan las estadsticas de ventas de sus camiones con las de sus competidores. Otros casos que ilustran la competencia interna se pueden encontrar en el rea de Piacenza, Italia, donde existe una concentracin de fabricantes de mquinas herramienta. Asimismo, Yamazaki Mazak, en Japn, est situada muy cerca de uno de sus principales competidores y controla cautelosamente sus movimientos. Aunque Ericsson no tenga un competidor interno, tiene una contrapartida negociadora competente: la Swedish Telecommunications Administration (Televerket), un cliente sofisticado y un socio en los. negocios y en las instrucciones estndar. Con un producto relativamente maduro como los cojinetes a bolas, el camino que lleva al cambio no es tan grande. Los clientes requieren unos niveles de resultados, pero durante los ltimos decenios ha sido posible responder a estas demandas mediante las mejoras graduales en la estructura de la tecnologa existente. Existen indicaciones de que los fabricantes japoneses de cojinetes estn a la cabeza del desarrollo de la nueva tecnologa de fabricacin. En cuanto a SKF y otras empresas europeas del sector de cojinetes, existen varias razones por las cuales les es difcil conocer rpidamente lo que est sucediendo en las empresas japonesas de la competencia. Se requiere una red de informacin ms extensa, adems de las actividades de investigacin y desarrollo, cuando la competencia no est situada en las proximidades. Otra razn para el cambio son los nuevos y ms altos estndares que demandan los clientes. Esto es especialmente evidente en el caso de los proveedores de componentes, aunque tambin de los fabricantes de mquinas herramienta. Nippondenso, proveedor de la industria del automvil, est en constante comunicacin con sus clientes sobre los nuevos modelos y los cambios que incorporan. Unas relaciones de negocios tales, requieren una constante adaptacin y transformacin para satisfacer la demanda de los clientes. Estas demandas son menos claras en el sector de los seguros. En los Pases Bajos, el

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corredor de seguros independiente juega un importante papel como representante del cliente. A travs de un control profesional y de la comparacin de los diferentes trminos del seguro as como de los precios, estos detallistas proporcionan una informacin continua a las compaas de seguros. Una gran parte del cambio se atribuye al trabajo de desarrollo tecnolgico, cosa que sucede en la propia empresa y en las empresas de la competencia, as como en el mundo de la investigacin. Los sistemas de telefona mvil y las mquinas herramienta son dos casos en los que las empresas que se han estudiado estaban muy influidas por el desarrollo de la tecnologa. En estas empresas los cambios son continuos. Como consecuencia de ello sus productos estn actualizados ya que, en caso contrario, aparecer un competidor con mejor tecnologa en su producto. El desarrollo tecnolgico es vital en las empresas del sector servicios. Por ejemplo, cuando Singapore Airlines compra el avin ltimo modelo, la empresa no slo ahorra en combustible, sino que tambin obtiene ventajas indirectas. Una de ellas es que se hace necesario volver a formar a parte del personal de las lneas areas cada vez que se compra un nuevo aparato. Como resultado de ello, los empleados reciben una buena formacin. Al propio tiempo, los empleados consideran positiva la funcin de su empresa, lder en tecnologa. Las innovaciones tienen un valor considerable en tales contextos. Los nuevos aparatos de Singapore Airlines requieren adems otros ajustes organizativos. Poniendo al da su tecnologa, la empresa fuerza automticamente sus operaciones existentes a ciertos cambios y revalorizaciones. Otro tipo de cambio es el de las leyes y estndares de distinto tipo. Normalmente son muy estables cuando son necesarias para tomar decisiones a largo plazo. En los ltimos decenios, sin embargo, se han dado muchsimos cambios en la normativa de muchas empresas. Se ha podido observarlo claramente en el caso de las empresas de seguros y de lneas areas. Ambas incluyen compaas que han operado internacionalmente, aunque una amplia proporcin del negocio de los seguros y de la aviacin civil ha sido conservar las compaas que operaban en mercados internos. En el caso de las lneas areas, las principales rutas areas han sido monopolios de facto. La competencia ha llegado de otros medios de transporte, aunque algunos vuelos continan siendo el nico medio de desplazamiento en segn qu trayectos. El sector de los seguros se ha caracterizado bsicamente por los oligopolios: un nmero reducido de grandes compaas dominan todos los mercados y ofrecen aproximadamente los mismos precios y los mismos trminos. Los pasos hacia la desregulacin de la aviacin civil y los seguros crearn mercados internacionales. Se cree que los casos estudiados han demostrado claramente que las empresas que previamente han operado en medio de una competencia, poseen una ventaja sobre aquellas que no lo han hecho.

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Otro tipo de regulacin se refiere al medio ambiente y a la seguridad. Tales regulaciones han proliferado rpidamente durante los ltimos dos decenios. En cuanto a los fabricantes de camiones, cierta complejidad de la informacin de su sector deriva de los estrictos estndares oficiales referentes a la seguridad, al medio ambiente y al consumo de combustible. En el caso de Scania, por ejemplo, se observa que los estndares suecos han funcionado como fuerza conductora de las mejoras. Dichas mejoras colocaron a Scania en una situacin de desventaja en cuanto a los costos, pero en algunos casos esto se convirti en ventaja cuando estndares equivalentes fueron introducidos posteriormente en otros pases. Otras formas de regulacin pueden detener el crecimiento, como los estrictos estndares japoneses sobre longitud y peso mximo de los camiones. Estos niveles apartaron a los fabricantes japoneses del sector de camiones pesados. La normativa que establece un nivel mximo de emisin de vertidos de ciertas sustancias, por otro lado, funciona como un valor de umbral y puede lograrse a travs de la tecnologa de desarrollo del trabajo.

2.5.2 Factores internos Qu distingue a las mejores empresas? Un rasgo distintivo de las mejores empresas es una conciencia por parte de los altos directivos y los empleados sobre la importancia que tiene la productividad. No es necesario explicar a estas empresas por qu la productividad debe ser un objeto de estudio. Todas lo saben perfectamente, aunque sus mtodos y medidas va-ren. En todas estas empresas apareca adems una poderosa voluntad de mejorar la productividad. Esta ambicin era tan dominante que, en algunos casos, se trataba casi de una reminiscencia de un movimiento religioso revivido. Est claro que las empresas con una elevada productividad no llegan a ella por mera casualidad. En las mejores empresas, la ambicin de conseguir una elevada productividad sirve de reto y como algo positivo en s mismo. No se ha observado ningn indicio de que el deseo de elevar la productividad se considere una forma de presin o de amenaza. Se parece ms a un equipo de atletismo intentando superarse a s mismo o al mejor de sus competidores. No puede decirse, de acuerdo a los casos que hemos estudiado, que todas las empresas altamente productivas utilicen un tipo particular de modelo o de mtodo. En cambio, sera ms correcto decir que luchan por obtener eficacia e innovacin, pero que este esfuerzo puede asumir expresiones muy diferentes. Por ejemplo, existen enormes diferencias superficiales entre Mandelli y Yamazaki Mazak o entre Ericsson y Motorola. La empresa japonesa (Yamazaki Mazak) y la norteamericana (Motorola) son extrovertidas y con una propensin clara hacia la productividad. La italiana Mandelli y la sueca Ericsson mantienen un perfil ms bajo, aunque sin embargo obtienen unos excelentes resultados en productividad. Puede ser engaoso emitir un juicio por la apariencia externa de una organizacin. Es particularmente difcil comparar empresas que operan en diferentes medios institucionales y culturales.

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Alta productividad a travs del costo-eficacia e innovacin. Difcilmente puede sorprender que las mejores empresas se hayan establecido en buenos sectores de sus respectivas industrias, donde la demanda est creciendo o donde la rentabilidad es buena. As ocurre con Scania, que se ha especializado en la fabricacin de camiones pesados. Ocurre tambin con Singapore Airlines, que se concentra en vuelos de largo recorrido. Lo que no es sencillo de explicar, sin embargo, es la razn por la que estas empresas ocupan buenos sectores de sus industrias. Es obvio que las empresas no tienen a su disposicin una lista de segmentos disponibles. Su segmentacin es el resultado parcial de su adaptacin a los cambios graduales. Su adaptacin ha sido facilitada por el hecho de que las mejores empresas han estado a la cabeza de la tecnologa, han tenido unos clientes con demandas de alto estndar y han sido capaces de anticipar las tendencias futuras en su industria. Hasta tal punto, que las mejores empresas han creado adems buenos sectores mediante su propio trabajo de desarrollo. Los libros de texto recomiendan normalmente que las empresas deberan elegir una de entre dos estrategias principales: o ser un productor dominante con costos inferiores, o bien un fabricante de productos exclusivos o de alto rendimiento para un pequeo sector de la clientela que no sea sensible al precio. Sin una eleccin clara entre estas dos estrategias una empresa corre el peligro de atascarse en medio. Un hallazgo interesante en los casos que se han estudiado es que dentro de sus respectivas reas de negocios, las mejores empresas procuran obtener al mismo tiempo costo-eficacia e innovacin. Los telfonos mviles de Motorola tienen el mejor rendimiento y los costos de produccin ms bajos. Cuando se estn desarrollando nuevos tipos de telfonos mviles, el rendimiento se mejora al mismo tiempo que se rebajan los costos de fabricacin. Hasta en el relativamente maduro sector de la industria papelera, las inversiones en nueva maquinaria se hacen de tal manera, que los costos de fabricacin se rebajan al mismo tiempo que se eleva la calidad del papel o se obtienen nuevas caractersticas. As, United Papel Mills tiene los costos de produccin ms bajos por tonelada y el papel de ms alta calidad. Como las mejores empresas aplican ambas estrategias, hablar de atascarse en medio debera sustituirse por la suerte de estar en medio. La combinacin de costos ms bajos y un rendimiento ms alto es necesaria porque la mayor parte de las empresas que se han estudiado operan en mercados de bienes de equipo en los cuales, por ejemplo, elevar la calidad del papel puede significar un ahorro mayor en los costos de una planta de impresin que reducir el precio del papel. La industria de camiones es otro ejemplo: los requisitos de calidad y reparacin son un factor tan decisivo como el precio de compra, ya que dicho precio responde slo a un 10% de los costos de las empresas de transportes. En la tecnologa que se utiliza en la fabricacin de telfonos mviles, los efectos se dan en ambas dimensiones. Las mejoras en ciertas aplicaciones tecnolgicas pueden incrementar el rendimiento de una terminal de telefona mvil y, al mismo tiempo, rebajar an ms sus costos de fabricacin.

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Interaccin con el mundo circundante. No es suficiente que una empresa est sometida a la competencia actual y que se enfrente a nuevas demandas. Si la escasez de recursos sirve para elevar la eficacia, y la complejidad de la informacin para generar innovacin, deben satisfacerse para ello ciertas condiciones internas. En primer lugar, los empleados deben ser conscientes de la situacin de los recursos y de las demandas de cambio. Dependiendo de cmo la compaa interaccione con su ambiente y cmo sus empleados utilicen la informacin que proporcionan tales contactos, existen varios modos de alcanzar dicha conciencia. Un modo de descubrir las demandas de los clientes consiste en sistematizar los contactos con los mismos. Todos los directivos de Motorola realizan al menos dos visitas al mes a los clientes, y no slo a los clientes principales. Tambin los altos directivos de Yamazaki Mazak, se pasan mucho tiempo visitando a los clientes, escuchando sus opiniones sobre las mquinas que ha entregado la empresa y haciendo cualquier tipo de observaciones. En los mercados principales, Mandelli y Yamazaki Mazak tienen empresas de servicios cuya funcin es la de mantener un estrecho contacto con el cliente. Motorola posee un servicio de asesora del cliente donde ste da su opinin sobre los productos de la empresa. Nippondenso participa en grupos de desarrollo con sus clientes. Estos grupos se han convertido en el foro natural para el intercambio de informacin. Scania traslada las demandas del mercado al personal de la empresa, y da a su departamento de ventas una fuerte representacin en el grupo de toma de decisiones sobre el desarrollo de producto y el grupo que planifica la produccin del ao siguiente. El control de la competitividad puede asumir formas diferentes. La mayor parte de las empresas que se han estudiado poseen una informacin muy buena de sus competidores. Los fabricantes de camiones de Suecia publican sus estadsticas de ventas y las de la competencia en un tabln de anuncios. En determinados sectores, como el de productos forestales, existen unas excelentes estadsti-cas que capacitan a las empresas a comparar su rendimiento con el rendimiento global del sector. Esto sucede tambin en las industrias de servicios, como las lneas areas y los seguros. Algunas empresas, como Nippondenso, se esfuerzan por reunir informacin sobre el rendimiento de la competencia. Finalmente, hay que mencionar que Motorola, junto con otras empresas norteamericanas, ha empezado a comparar sus propios costos y tiempos de entrega con los de empresas de otras industrias, prctica sta que se denomina de punto de referencia (benchmarking). Esto significa que estudian de qu manera una determinada actividad o funcin, por ejemplo un procedimiento de facturacin, es realizado en otras empresas lderes de otras industrias. Una manera de mantener los cambios y asegurarse de que la organizacin propia es la mejor del mundo consiste en buscar clientes y mercados que mantengan altos niveles e intentar satisfacer sus necesidades. Motorola ha establecido una presencia en Japn a pesar de la fuerte competencia de las empresas japonesas. Esta incursin en el mercado proporciona una valiosa experiencia y ayuda, adems, a que la compaa est ms alerta. Scania vende camiones en Alemania,

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donde sus clientes exigen elevados niveles en calidad, tiempos de entrega y servicio. Y, viceversa, Scania evita los mercados donde exista slo la competitividad por los precios. Existen muchas maneras de controlar la tecnologa de desarrollo. Ericsson hace mucho hincapi en el mantenimiento de los avances tecnolgicos y de anlisis tecnolgico que la empresa puede utilizar. Como ya se ha mencionado, Motorola realiza su propia investigacin hasta en reas en las que la empresa slo se limita a la compra de componentes. En el sector de productos forestales, el conocimiento de los avances tecnolgicos llega a travs de los proveedores de maquinaria para la fabricacin de papel, entre otros. Una parte sustancial del trabajo de innovacin que ha emprendido United Paper Mills se da en cooperacin con Valmet, una empresa que compra maquinaria para la fabricacin de papel. Tambin es factible la creacin de sistemas en el interior de una empresa que realice demandas similares a las del mercado. Un ejemplo lo constituyen las normas de Motorola sobre la informacin dentro de la empresa. Si las normas se siguen, los empleados se comunicarn entre s una informacin que puede ser comparada con las demandas de un mercado. Slo existe una diferencia gradual entre las demandas de las personas que manejan una ltima etapa de produccin y las posibles demandas que realiza un cliente sobre el producto acabado.

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CAPTULO 3 DIRECCIN DE PROYECTOS

3.1 La necesidad de dirigir proyectos19
Cuando el equipo de direccin de proyectos de Bechtel entr a Kuwait, tuvo que movilizar con rapidez una fuerza internacional de casi 8,000 trabajadores, 1,000 profesionales de la construccin, 100 mdicos y 2 equipos de evacuacin por helicptero. Tambin tuvo que instalar seis comedores de servicio completo para atender 27,000 comidas diarias y construir un hospital con camas. Cuando Microsoft Corporation decidi desarrollar el Windows XP a la fecha su programa ms grande, complejo e importante, el tiempo era crtico para el director del proyecto, quien, con cientos de programadores trabajando en millones de lneas de cdigo, en un programa cuyo desarrollo costaba millones de dlares, tuvo que correr grandes riesgos para entregar a tiempo el proyecto. Cuando Hard Rock Cafe patrocina el Rockfest, que recibe 100,000 invitados ms sus seguidores en su concierto anual, el director del proyecto comienza a planear con nueve meses de anticipacin. Con el software MS Project, que se describe en este captulo, supervisa y controla cada uno de los cientos de detalles que debe cuidar. Cuando un embotellamiento de trnsito impide que alguna banda de msica llegue en camin al sitio del festival, el director del proyecto Rockfest est listo con un helicptero de apoyo.

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HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson Prentice Hall, 2004, P 56 58.

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Fuente: BECHTEL, Bechtel. Internet: (www.bechtel.com/home.html <http://www.bechtel.com/home.html>)

Bechtel, Microsoft y Hard Rock son slo tres ejemplos de empresas que enfrentan el doble fenmeno de la creciente complejidad de los proyectos y el colapso del ciclo de vida de productos y servicios. Es cambio surge del reconocimiento del valor estratgico de la competencia con base en el tiempo y del mandato de mejora continua de la calidad. La introduccin de cada nuevo producto/servicio es un evento singular: un proyecto. Adems, los proyectos son parte comn de la vida cotidiana. Poden planear una boda, una fiesta de cumpleaos sorpresa, la remodelacin de una casa o preparar el proyecto del semestre. Para el director de operaciones la programacin de un proyecto implica un reto importante. El riesgo que se corre en la direccin de proyectos es alto. Los costos excedentes y las demoras innecesarias ocurren debido a deficiencias en programacin y control. Los proyectos que requieren meses o aos para completarse suelen desarrollarse fuera de los sistemas normales de produccin. Las empresas pueden instalar organizaciones especficas para administrar dichos proyectos y a menudo las desmantelan tras su conclusin. Otras veces, este tipo de proyectos es parte del trabajo del director. La direccin de un proyecto comprende tres etapas: Planeacin. Esta etapa incluye establecer metas, definir el proyecto y organizar el equipo de trabajo. Programacin. En esta etapa se establece una conexin entre las personas, el dinero y los suministros con actividades especficas, y la relacin entre las actividades.

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 Control. La empresa da seguimiento a recursos, costos, calidad y presupuestos. Tambin revisa o cambia los planes y canaliza los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo. 3.1.1 Planeacin del proyecto Los proyectos se definen como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrolla una organizacin de proyecto con el fin de asegurar que los programas existentes continen su trabajo cotidiano sin contratiempos y que los nuevos terminen con xito. Las compaas que manejan varios proyectos importantes, como las empresas constructoras, encuentran en la organizacin del proyecto una manera efectiva de asignar personas y recursos fsicos necesarios. Es una estructura de organizacin temporal diseada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las reas de la empresa. La NASA y muchas otras organizaciones usan el enfoque de proyectos. Quiz recuerde el Proyecto Gminis o el Proyecto Apolo. Estos trminos se usaron para describir a los equipos organizados por la NASA con la finalidad de alcanzar sus objetivos de exploracin espacial.

Fuente: ASTRONOMA, Fotos historia de la astronoma. Proyecto (www.astromia.com/fotohistoria/lanzapolo.htm <http://www.astromia.com/fotohistoria/lanzapolo.htm>)

Apolo.

Internet:

La organizacin del proyecto funciona mejor cuando: El trabajo se define con metas especficas y una fecha de entrega. El trabajo es nico o de alguna manera ajeno para la organizacin existente.

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El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades especiales. El proyecto es temporal pero crucial para la organizacin.
Ilustracin 2 Ejemplo de una organizacin de proyecto

El director del proyecto. La ilustracin 3 muestra el ejemplo de una organizacin de proyecto. Los miembros del equipo del proyecto se asignan temporalmente y reportan al director del proyecto. El director que encabeza el proyecto coordina las actividades con otros departamentos y reporta directamente a la direccin superior. Los directores de proyecto tienen alto perfil en la empresa y son responsables de asegurar que: (1) todas las actividades necesarias se completen en la secuencia adecuada y a tiempo; (2) el proyecto est dentro del presupuesto; (3) el proyecto cumpla sus metas de calidad, y (4) las personas asignadas al proyecto reciban la motivacin, direccin e informacin necesarias para hacer su trabajo. Esto significa que los directores de proyecto deben ser buenos instructores y comunicadores, capaces de organizar actividades de diversas disciplinas. Estructura desglosada del trabajo. Los equipos de direccin de proyectos comienzan sus tareas mucho tiempo antes de la ejecucin del proyecto, con el propsito de desarrollar un plan. Uno de sus primeros pasos es establecer con cuidado los objetivos del proyecto, despus desglosarlo en partes que se puedan manejar. Esta estructura desglosada del trabajo (WBS, work breakdown structure) define el proyecto al dividirlo en sus principales subcomponentes (o tareas), que a su vez se dividen en componentes ms detallados, para llegar finalmente a un

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conjunto de actividades y sus costos relacionados. Si bien la divisin del proyecto en tareas cada vez i pequeas es complicada, resulta crucial para administrar y programar con xito el proyecto. Los requerimientos gruesos de personas, suministros y equipo tambin se estiman en esta etapa de planeacin. La estructura desglosada del trabajo casi siempre decrece en tamao de arriba hacia abajo y se presenta con las siguientes sangras: Nivel 1 2 3 4 Proyecto Principales tareas en el proyecto Subtareas en las principales tareas Actividades (o "paquetes de trabajo") que deben completarse

3.1.2 Programacin del proyecto La programacin del proyecto implica determinar la secuencia de todas las actividades del proyecto y asignar tiempos. En esta etapa los directores deciden cunto tiempo llevar realizar cada actividad y calculan cuntas personas y materiales sern necesarios para cada etapa de la produccin. Tambin elaboran grficas para programar por separado las necesidades del personal por tipo de habilidad (por ejemplo, direccin, ingeniera o colado de concreto). De igual forma se pueden desarrollar grficas para la programacin de materiales. La grfica de Gantt es uno de los enfoques ms conocidos en la programacin del proyecto. Las grficas de Gantt son un medio de bajo costo con el que los directores se aseguran de: 1. planear todas las actividades; 2. tomar en cuenta el orden de desempeo; 3. registrar las estimaciones de tiempo pe actividad y, 4. desarrollar el tiempo global del proyecto. Como se ve en la ilustracin 3, las grficas de Gantt son fciles de entender. Se dibujan barras horizontales para cada actividad del proyecto a lo largo de una lnea de tiempo. Esta ilustracin de las actividades de servicio rutinarias durante los 60 minutos de estancia en tierra de un Jet de Delta, muestra que la grfica de Gantt tambin sirve para programar operaciones repetitivas. En este caso, la grfica ayuda a sealar las demoras potenciales.

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Ilustracin 3 Grfica de Gantt para las actividades de servicio durante los 60 minutos de estancia en tierra de un jet de Delta

Pasajeros Equipaje Combustible Carga y correo Servicio a la cocina Servicio a sanitarios Agua potable Limpieza de cabina Carga y correo Servicio de vuelo Personal de op. Equipaje Pasajeros

Descenso Entrega de equipaje Descarga de contenedores Bombeo Agua de inyeccin al motor Descarga de contenedores Puerta principal de cabina Puerta de cabina sec. Delantero, central, trasero Carga Seccin de primera clase Seccin de clase turista Carga de contenedor/cocina Revisin de cocina y cabina Recepcin de pasajeros Revisin del avin Carga Abordaje

15

30

45 60 Tiempo, minutos

Algunos errores frecuentes en la direccin de proyectos20. Quizs el puesto ms difcil de desempear en cualquier proyecto de desarrollo de software es el del director de proyecto. El director de proyecto tiene la responsabilidad total de todos los aspectos tcnicos del proyecto diseo, cdigo, seleccin de la tecnologa, asignacin del trabajo, aspectos de programacin. Al director de un proyecto se le podra encuadrar como un tipo mitad directivo mitad tcnico. Esto significa que tienen que poder hablar dos idiomas - el idioma de alto nivel para los directivos, y el idioma de bajo nivel para su equipo de trabajo. En efecto, se le puede catalogar como la unin entre esos dos idiomas. Asumir el poder que has adquirido. Sin duda alguna el error ms perjudicial es cuando el director de un proyecto asume que de alguna manera el est en una posicin superior a los dems integrantes del equipo y su ego empieza a dominarle, esto abre la puerta del fracaso y el comienzo de conflictos con el resto del equipo.
20

TUFUNCIN, Grandes errores en la direccin de un proyecto. [En lnea] TUFUNCION [Citado el 4 de diciembre de 2008] Disponible en [http://www.tufuncion.com/direccion_proyecto]

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Aislarse del equipo. En algunas organizaciones, tener el ttulo de director de proyecto te da unos derechos de los que el resto de tu equipo no goza. A veces, el ttulo se considera suficiente para darte derecho a una oficina propia, o por lo menos un espacio de trabajo ms grande. Es un error si lo haces puesto que te aleja fsicamente del resto del equipo de trabajo, es importante tener a tus compaeros tan cerca como sea posible. Entender los problemas de tu equipo y ser considerado el director apropiado es fundamental, y para ello tienes que estar en las mismas circunstancias que tu equipo. Empleo de tcnicas de motivacin inadecuadas. Cada tipo de persona debe ser motivada de una manera diferente. Los programadores y los encargados tienen diferentes naturalezas y por lo tanto diferentes maneras de ser motivados. Por ejemplo, los encargados valoran mucho la opinin del resto del equipo, por lo tanto una buena recompensa sera recibir una placa para exhibir en su pared. Sin embargo los programadores tienden a fijarse ms en lo prctico y funcional, y valoran las cosas que pueden utilizar y le den cierta ventaja en su da a da. Los programadores ven el tipo de recompensa de los encargados superficiales y triviales. Si deseas motivar a tus programadores, debes darle algo que sea til. Un segundo monitor, algo ms de memoria RAM, una CPU ms rpida, perifrico nuevos, o una silla ms cmoda sern premios realmente gratificantes para ellos. Tambin podras ofrecerle algo de tiempo libre o dinero extra. Los programadores estn constantemente atentos a mantener sus equipos y conocimientos adaptados a las nuevas tecnologas, as que valorarn en gran medida si le ofreces los medios necesarios para ello. Dale tiempo en sus horas de trabajo para desarrollar sus propios proyectos o para estudiar nuevas tecnologas, el ltimo libro sobre una tecnologa o un curso de aprendizaje que les intereses sern cosas que para ti no tendrn mucha importancia pero para ellos supone una mejora sustancial. No asumir la direccin. Un error comn de un director de proyecto es olvidarse de su obligacin de organizador y preocuparse en resolver problemas tcnicos, esto supone un gran impedimento al progreso del equipo. Un director de proyecto que carece en confianza en s mismo puede ser una frustracin importante a su equipo. Pueden sentir que el encargado de organizar el trabajo no es el adecuado y eso produce cierta reticencia o desgana en el equipo.

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Particularmente cuando son nuevos en el puesto, algunos encuentran difcil tomar decisiones de una manera oportuna, porque pueden ser paralizados por el miedo de tomar una decisin incorrecta. Preocupado porque una mala decisin provoque un desastre, mientras que sus compaeros de equipo se preguntan cuando van a poder seguir con el proyecto. En tales casos, uno hace bien en recordar que una buena decisin es a menudo mejor ahora que una decisin perfecta ms adelante. Particularmente, no debes entregar tales decisiones al equipo y mantener la esperanza de llegar a un consenso,el cual es a menudo imposible obtener. Finalmente, hay que estar preparado siempre para admitir que una decisin que has tomado era incorrecta, por si sale a luz la informacin que lo demuestre. Centrarte en tu contribucin individual. El cambio de desarrollador a director tcnico requiere ciertos ajustes en tu cerebro. Como desarrollador es normal que te centres en tus pequeos logros personales, puesto que trabajas en pequeos grupos de trabajo y es una gran satisfaccin poder decir "yo hice eso". En cambio como director tu debes cambiar puesto que el logro personal ya no es personal es de un equipo que tu diriges. Tu trabajo ahora es facilitar el trabajo de otros. Esto significa que cuando otros vienen a ti para pedirte ayuda, debes estar atento y hacer caso de sus peticiones lo antes posible. Un error fatal es intentar y conservar tu papel anterior como individuo del grupo. Estar seguro de tener la mejor solucin. S abierto y honesto sobre lo que sabes y lo que no sabes. No trates de ser siempre quien tenga la mejor solucin, debes ser consciente que al asumir este nuevo papel has desconectado un poco con las nuevas tecnologas y que siempre habr alguien tenga mejores conocimientos en determinadas ramas, adems ste no es el nico motivo porque en caso de no escuchar a los dems corres el peligro de perder la confianza del resto del equipo. Fallar en la representacin de los intereses de tu equipo. Quizs el error ms desagradable que puede cometer un director tcnico es ser un mal intermediario entre los intereses del equipo y el propio equipo debes saber transmitir a los directivos que es un equipo y que todo lo que concierne a el equipo te concierne a ti, esto significa mantenerse firme ante imposiciones sin razn, luchar por las necesidades del equipo y no dejar que te impongan el ritmo de trabajo para el proyecto. Esta es una pequea muestra de errores que se pueden cometer en la direccin de un proyecto, y todos ellos tienen gran importancia para la correcta realizacin del objetivo del proyecto.

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3.2 La direccin del orden a partir del caos21

El nivel de complejidad al que las personas se enfrentan en la vida cotidiana hoy en da es abrumador. La vida de hoy es mucho ms complicada de lo que lo era para los padres y abuelos. No hace falta tener un alto coeficiente intelectual para especular que lo ser an ms en el futuro. No se puede escapar de este hecho. A las personas les abruma en el aspecto personal y tambin en el laboral. En este momento se espera que un jefe sepa usar los computadores personales, que entienda de finanzas, que tenga experiencia en marketing, que sea psiclogo en su trato con los clientes, etctera. Caos y complejidad. Si hace unos pocos aos usted hubiese sido estudiante de fsica, le habran enseado que el mundo es un lugar ordenado. Considere la ms famosa ecuacin de la ciencia: E = m.c2. Contiene slo dos variables (E, energa y m, masa) y, sin embargo, describe una de las relaciones fsicas ms fundamentales de la naturaleza. La elegancia y la precisin de la fsica son desde hace mucho la envidia de los cientficos de la vida, los cientficos sociales, la gente de negocios y los ciudadanos comunes educados. La fsica ha sido el modelo de cmo debe manejarse el conocimiento. Un objetivo importante de los cientficos sociales en las cuatro ltimas dcadas ha sido emular los mtodos de la fsica. Esto se ve con claridad en la economa, donde un trabajo tpico de investigacin est tan lleno de smbolos matemticos que al estudiarlo uno pensara que est leyendo un trabajo de fsica. Pese a los nobles esfuerzos por lograr la limpieza y parsimonia de la fsica, las disciplinas no fsicas estn enredadas en su desorden. Los bilogos e investigadores mdicos encuentran que los sistemas vivos son desordenados. Los cientficos sociales, que centran su atencin en la gente, encuentran que los humanos desafan sistemticamente la prediccin de la conducta. La exploracin ms divulgada del desorden es la teora del caos, que emergi en los ochenta. El pblico lector se fascin tanto con sus preceptos que el libro de James Gleick, Chaos (Caos, 1987) se mantuvo durante meses en la lista de best sellers del New York Times. La teora del caos enfatiz la no prediccin de los eventos bsicos. Un ejemplo bien conocido de esto es lo que se llama habitualmente el efecto mariposa, que sostiene que el aleteo de una mariposa en un rincn de la Tierra puede cambiar el comportamiento del clima en otro. De tal modo que los acontecimientos ms simples pueden resultar, a travs de un
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FRAME, J. Davidson. La nueva direccin de proyectos. Barcelona: Ediciones Garnica S.A., 2005, p. 49 60.

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proceso sostenido de acumulacin, en consecuencias sumamente complejas que no se pueden prever. La preocupacin por el caos condujo a un creciente inters por la complejidad. La perspectiva del caos sostiene que muchos fenmenos comunes, tales como el comportamiento del clima y la actividad econmica, son inherentemente complejos y que el pensamiento lineal tradicional no ayuda mucho a comprenderlos. Est emergiendo el consenso de que la complejidad est estrechamente vinculada a la conducta adaptable de los sistemas. Por ejemplo, una especie de insectos que caiga presa de un cierto tipo de depredador debe alterar su forma fsica o su conducta (por ejemplo, camuflndose u ocultndose) o extinguirse. A travs de este proceso de adaptacin, el sistema se vuelve crecientemente flexible y complejo. La regla parece ser que los sistemas flexibles, sofisticados, tienen la ventaja en este mundo competitivo. En consecuencia, la tendencia general es hacia la creciente complejidad de los sistemas, tanto en el mundo fsico como en el social. En el terreno de la direccin, el concepto de desorden no es nada nuevo para los que practican la direccin de proyectos. Mientras la direccin tradicional se centra en la cadena de mando o la vinculacin de autoridad con responsabilidad, la direccin de proyectos ha puesto su atencin en lograr que se haga el trabajo en un ambiente en el que falta autoridad, las metas estn sujetas a mltiples interpretaciones y las reglas de conducta estn mal definidas. En la direccin de proyectos domina la ley de Murphy: si las cosas pueden salir mal, saldrn mal. La direccin de proyectos ha operado durante dcadas en un ambiente de direccin catico y complejo. Facetas de la complejidad. La complejidad es un concepto difcil de precisar. Al ocuparse de ella, hay tentacin en decir: Cuando la veo, la reconozco, pero no me pidan que la defina. El problema surge porque tiene varias facetas. Por ejemplo, la complejidad se asocia con el tamao: las cosas grandes con muchos componentes tienden a ser ms complejas que las ms pequeas con pocos componentes. Tambin se asocia con la variedad: las decisiones que implican muchas opciones son ms complejas que las que implican pocas. Adems se asocia con la dificultad: el crucigrama del New York Times es ms complejo que los de los peridicos sensacionalistas. La complejidad y el tamao. En general, se tiende a considerar que las cosas grandes con muchos componentes son ms complejas que las cosas ms pequeas con pocos componentes. En el software, un programa con un milln de lneas de cdigo es claramente ms complejo que uno que contenga mil lneas. Un avin de combate es ms complejo que un automvil. Una planta de energa nuclear es ms compleja que una de carbn. La complejidad relacionada con el volumen lo que Peter Senge llama complejidad de detalle en su libro La quinta disciplina tiene dos elementos.

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Primero, las conexiones entre los componentes se incrementan en progresin geomtrica, incluso si los componentes de un sistema crecen con ms lentitud. La ilustracin 4 muestra lo que sucede al hacerse ms grande un equipo. En un equipo de dos personas, slo hace falta mantener una conexin para coordinar los esfuerzos de los miembros. En un equipo de tres personas, la cantidad de conexiones aumenta a tres. Con cuatro personas crece a seis. Con cinco personas, a diez. En general, el lmite superior de la cantidad de conexiones que puede existir entre los componentes de un ente es n(n 1)/2, o (n2 n)/2.
Ilustracin 4 La relacin entre el tamao de un equipo y los canales de comunicacin

Segundo, el solo tamao de una cosa la hace difcil de comprender. El cerebro humano tpico slo puede manejar de siete a diez unidades de informacin simultneamente, as que al incrementarse el volumen de la informacin, la capacidad del cerebro de manejarla se vuelve cada vez ms deficiente. Los proyectos que se encuentran en estos das a menudo imponen manipular volmenes mucho mayores de informacin que en el pasado. Este hecho es obvio para cualquiera que haya estado trabajando con computadores personales desde comienzos de los ochenta. Los primeros paquetes de software de procesadores de texto (en realidad no eran ms que editores de texto) caban cmodamente en

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un disquete de 360 kilobytes. Diez aos ms tarde, los paquetes de procesamiento de palabras estndar muchas veces ocupaban 9.000.000 bytes en el disco duro. Tambin es evidente la abundancia de opciones en la direccin de proyectos. Una gran parte de la complejidad de los proyectos de hoy est vinculada a la multiplicidad de opciones que tienen todos los actores de los proyectos, desde los jefes, pasando por los integrantes del equipo, hasta los clientes. Estas opciones cubren todos los aspectos de los proyectos. Por ejemplo, considere las alternativas asociadas con la compra de un solo producto, componente o servicio. Virtualmente cualquier producto, componente o servicio que va a ser empleado en un proyecto tiene mltiples proveedores, cada uno con sus caractersticas especiales. Al comprar un computador laptop, elijo el Producto A que es muy liviano o el Producto B, que viene con gran cantidad de memoria RAM o el Producto C, que tiene pantalla de color. La toma de decisiones era mucho ms fcil en los viejos tiempos, cuando la variedad era muy limitada. El dilema que encuentran el jefe y el personal de proyectos es obvio. Deben elegir constantemente entre una multitud de distintos vendedores, empleados, diseos, soluciones propuestas, plazos, etctera. El hecho de que sus proyectos tienden a ser nicos los confunde, porque las lecciones aprendidas al discernir entre las posibilidades en un proyecto anterior, muchas veces son irrelevantes para el actual. Los clientes tambin se ven abrumados por las opciones. Al elegir un producto o servicio, deben decidir qu especificaciones fundamentales quieren, qu campanas o silbatos se pueden agregar, cunto estn dispuestos a pagar y con qu vendedores trabajar. Si los sobrepasa la variedad, pueden paralizarse y sentirse incapaces de tomar una decisin (se llama a esto parlisis por anlisis) o pueden dudar una vez que tomaron una decisin y cambiar de idea. El equipo de proyecto debe ser sensible a este dilema. Una parte importante de su trabajo es guiar a los clientes en el proceso de toma de decisin, ayudndolos a navegar en aguas desconocidas. Una manera de hacerlo es simplificar las decisiones inherentemente complejas que los clientes deben tomar. Complejidad y dificultad. La complejidad a menudo se asocia con la dificultad. Algo difcil de hacer generalmente se ve como ms complejo que algo fcil. El clculo integral es ms complejo que la aritmtica. La complejidad que tiene su raz en la dificultad, generalmente, se trata adquiriendo dominio en la materia. Para alguien que est aprendiendo a andar en bicicleta, el esfuerzo aparece como algo bastante complejo al principio. Lo mismo vale para alguien que aprende a escribir al tacto. Al comienzo los resultados son desalentadores. Hay mucho por aprender. Pero en la prctica se obtiene el dominio y, al dominarlo, lo que parece complejo un da, se ve bastante simple al siguiente.

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Quien acaba de conocer un proyecto, puede juzgar imposible abarcar su totalidad. Considere lo que deben saber. Se espera que los miembros del equipo tengan la competencia tcnica como para entender el contenido especfico de sus proyectos. Hay mucho que conocer, incluso en propuestas relativamente simples. Una solucin es la prctica y la educacin. El estudio cuidadoso y la experiencia directa permiten funcionar al equipo. Los proyectos rara vez son fciles. Pero los jefes experimentados y conocedores aprenden a superar la complejidad y centrarse en lo esencial. Complejidad y cambio. El cambio rpido del mundo actual contribuye en gran medida a la complejidad. Una manera en que lo hace es que crea blancos mviles. Esto se ve claramente cuando las personas intentan definir necesidades y requerimientos. Cuando se cree que finalmente se entienden las necesidades del cliente, ya se estn modificando. Las fuentes de transformacin incluyen la tecnologa cambiante, la posicin cambiante de los competidores, las fuerzas econmicas cambiantes (por ejemplo, el aumento de la inflacin), el cambio de actores y los presupuestos cambiantes. Como podra decirle cualquier pato (si los patos hablaran), es ms fcil matar a un pato quieto que a un pato volando. El cambio tambin influye en dos facetas de la complejidad analizadas antes. Primero, lleva a un aumento del volumen de informacin que hay que manejar. El conocimiento crece con el tiempo, y hoy crece exponencialmente. Segundo, el cambio incrementa las opciones. Si un aparato tiene un ciclo de vida de cinco aos, entonces en el perodo de cinco aos la persona se encuentra con ese solo aparato. Si, en cambio, el ciclo de vida se redujo a un ao, entonces en un perodo de cinco aos esa persona se encuentra con cinco productos diferentes, que contribuyen a la proliferacin de opciones. Este cambio debe ser controlado de alguna manera. La experiencia con la complejidad de los proyectos. Los proyectos complejos no son algo nuevo. Muchas organizaciones operan habitualmente en medios sumamente complejos. Hoy el gran maestro en el desarrollo de proyectos complejos es el departamento de Defensa de Estados Unidos (DD). Los grandes proyectos de defensa, tales como el bombardeo Stealth (B-2), el misil teledirigido, los aviones de combate y la guerra de las galaxias, hacen ver muy pequeas a todas las dems actividades humanas. Incluso las actividades empresariales del DD son mucho ms complejas que las que encaran las organizaciones privadas. Los desafos que representa automatizar el manejo de materiales, la asignacin de personal y los procedimientos de contrato son abrumadores en una organizacin del tamao y la complejidad del DD. En el sector privado, los proyectos complejos son ms visibles en la industria del software. Ya no son cosa rara los programas de software de ms de un milln de lneas de cdigo. Piense en la complejidad inherente a programas en los que un solo error en una sola lnea de cdigo puede hacer que todo funcione mal. Las rutinas de software complejas de hoy deben funcionar perfectamente.

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Entonces, cmo manejan la complejidad representantes experimentados tales como el DD y las empresas del software? Dicho en una palabra, el DD maneja la complejidad con la disciplina. Ha creado un conjunto elaborado de mtodos y procedimientos para adquirir, desarrollar, llevar a cabo, controlar y mantener sistemas. Estos mtodos y procedimientos residen en documentos que llevan por ttulo Jerarquas militares (Mil Standards), Especificaciones militares (Mil Specs) e Instrucciones del DD (DODI). Proveen guas detalladas acerca de cmo comprar, construir y mantener sistemas. En la bsqueda de disciplina de direccin, el DD Ha inventado herramientas que se han convertido en modelos de la direccin de proyectos. El PERT (que se ahondar ms adelante), el anlisis de valor devengado y el manejo de configuracin son ejemplos conocidos de innovaciones del DD en la direccin. El precio de esta disciplina ha sido un alto nivel de documentacin y burocratizacin. El famoso Kelly Johnson, padre del Skunkworks de Lockheed, realiz un estudio que mostr que ms de la mitad de los costos en el ciclo de vida de los principales sistemas estatales provenan de la papelera. Un reciente estudio realizado por el capitn Patrick OConnell de la Marina de Estados Unidos (1990), descubri que el 70% de los tems aplicados en un importante proyecto de sistemas de armas eran acciones administrativas en vez de actividades directamente productivas. Las especificaciones que describen algo tan simple como un silbato de polica pueden ocupar diecisis pginas. Se ha ridiculizado mucho al DD por sus procedimientos labernticos. Tales procedimientos permiten comprar martillos de diez dlares por ms de 400! Sin embargo, en un ltimo anlisis, el DD construye los sistemas ms complejos del mundo y sus xitos estn estrechamente vinculados con la disciplina que emplea. Los individuos que trabajan en proyectos grandes y complejos no pierden esto de vista. Mientras que el DD maneja la complejidad con la disciplina de una fuerza bruta, las firmas privadas de software encaran las cosas de un modo ms sutil. Estas tambin en la necesidad de la disciplina a travs de la documentacin, pero tratan de manejarla a travs de procedimientos automatizados de auto documentacin. Tales procedimientos comnmente estn incorporados a herramientas CASE (Computer aided systems engineering, sistemas de ingeniera de apoyo informtico). Lo ideal es que la auto-documentacin automatizada evite al equipo del proyecto tener que cargar con la tarea hacer un seguimiento de papeles. El anlisis de las experiencias en el dominio de la complejidad en el DD y en las casas de software lleva a una conclusin infeliz: dada la actual capacidad, el dominio de la complejidad parece requerir un alto grado de trabajo rutinario. En los proyectos complejos, el equipo debe saber que va a pasar una parte sustancial de su tiempo creando y manteniendo una infraestructura administrativa que permita aplicar efectivamente sus esfuerzos.

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En su libro La quinta disciplina, Peter Senge critica este enfoque del abordaje de la complejidad, aunque admite que es til en esfuerzos tales como mezclar muchos ingredientes en un guiso y seguir un conjunto complejo de instrucciones para armar una mquina. Sostiene que en vez de centrarse en la complejidad de detalle (previsible, lineal), los jefes deben tomar el manejo de la complejidad dinmica (no previsible, no lineal). Sugiere que la dinmica de sistemas ofrece las herramientas para el manejo de la complejidad dinmica. Cmo manejar la complejidad. Las organizaciones pueden dar varios pasos para dominar la complejidad. Mtodos y procedimientos. La aplicacin de mtodos y procedimientos rigurosos es el centro del enfoque del DD para el manejo de la complejidad. Estos mtodos y procedimientos evolucionan con el tiempo y se crean a partir de la experiencia. Por tanto, este enfoque tiene un fuerte aspecto de prueba y error. Por ejemplo, una investigacin provocada por la cada de un avin de combate puede mostrar que la aeronave fall porque se solt un cable de un tablero de circuitos. Este descubrimiento puede llevar a revisar las guas para soldar cables a tableros de circuitos. La nueva gua se har circular a travs de una nueva Especificacin militar. Este proceso de hacer experiencias, aprender, revisar y promulgar se repite incontables veces en la comunidad de Defensa y lleva a un cuerpo de conocimiento en expansin acerca de cmo construir y mantener sistemas complejos. La secuencia refleja la clave para aplicar mtodos y procedimientos efectivos: experiencia, aprendizaje, revisin y difusin. Cualquier organizacin que espere reforzar su capacidad en el manejo de la complejidad debe trabajar conscientemente para desarrollar cada uno de estos pasos cuidadosamente. Petroski, 1985, ha demostrado que este laborioso proceso de aprendizaje es la base de los logros de sus mayores esfuerzos de ingeniera. Experiencia. Se debe alentar a las personas de la organizacin a reconocer e informar de las experiencias que tienen un impacto mensurable sobre las operaciones. Por ejemplo, un empleado que se dedica al ingreso de datos puede advertir que se le pide entrar el mismo nmero de partes de un componente en dos lugares en un solo formulario. La segunda entrada es redundante, consume tiempo, e incrementa las probabilidades de error en la entrada de datos. El empleado de entrada de datos debe reconocer que lo que observa no es simplemente una anomala graciosa, sino algo que debe corregirse. Deben existir procedimientos que le permitan informar de este problema a alguien que pueda iniciar una accin para enmendarlo. Se pueden establecer incentivos para premiar sugerencias que mejoren la productividad. Los crculos de calidad y los buzones de sugerencias son modos comunes de registrar las experiencias de los empleados.

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Aprendizaje. Cuando se identifica un problema, se debe intentar entender sus implicaciones inmediatas y las ms amplias. En el ejemplo de la entrada de datos, las preguntas importantes que se podra buscar responder incluyen: Qu se puede hacer para corregir el problema en este formulario de datos? (cuestin inmediata). Cules son los costos de la repeticin de datos? (cuestin ms general). Es comn que exista en otros formularios empleados por la organizacin el problema de la redundancia de datos? (cuestin ms general an) Revisin. Una vez que se entienden todas las implicaciones del problema, se deben crear procedimientos para tratarlo ahora y en el futuro. esto llevar a revisar la manera en que se dirigen los negocios. Es importante que la escritura de los nuevos procedimientos sea clara y de fcil comprensin. Tambin es importante que se eliminen los procedimientos previos que ahora son obsoletos. Difusin. Si lo nuevo que se ha aprendido queda guardado en una oscura caja fuerte, lejos del alcance del equipo del proyecto, es intil. Claramente, debe ser divulgado para que todos conozcan su existencia. Una cosa que se debe hacer es incorporarlo a un archivo central de mtodos y procedimientos que contenga todas las reglas oficiales para gobernar los pasos que deben ser aplicados en el proyecto. Otra, notificar personalmente de los nuevos procedimientos a todos los individuos afectados directamente por los cambios de reglas, a travs de notas, e-mail o en reuniones. Es indiscutible la importancia de los mtodos y procedimientos bien definidos para el manejo de la complejidad. Es una marca distintiva de todas las organizaciones que demuestran competencia en la direccin con xito de emprendimientos complejos. Sin embargo, los mtodos y procedimientos tambin tienen su aspecto negativo. Se destacan dos problemas: aumentan la burocracia y ahogan la creatividad. La relacin entre los mtodos y procedimientos y la burocracia es obvia. Hay que documentar las reglas y mantener archivos. Las acciones del proyecto deben ser continuamente controladas para precisar si se conforman a las reglas. Tienden a inflarse las listas de mtodos y procedimientos al incluirse reglas marginales y al no removerse reglas obsoletas. Las listas pueden convertirse en un bosque impenetrable que impide el progreso, en vez de acelerarlo. Los mtodos y procedimientos ahogan las soluciones creativas al menos de dos maneras. Primero, interrumpen el flujo de ideas creativas. Se gasta ms energa en tratar de seguir las reglas que en producir nuevas ideas. Segundo, reflejan la acumulacin de experiencias pasadas cuya pertinencia puede ya no ser relevante. Centrar la atencin constantemente en cmo

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funcionaron las cosas en el pasado constrie la imaginacin e impide visualizar cmo podran ser las cosas en el futuro. Poner el acento en la simplificacin. Una manera obvia de tratar la complejidad es hacer las cosas lo ms simples que sea posible. Los cientficos hacen esto todo el tiempo cuando, por ejemplo, parten del supuesto de un mundo sin friccin. Considrese lo compleja que sera una ecuacin si intentara definir plenamente la accin de un cuerpo cayendo sobre la superficie de la Tierra. La ecuacin ideal tendra en cuenta factores tales como los efectos de la gravedad (tanto de la Tierra como de otros cuerpos celestes), la friccin del cuerpo con el aire, los efectos de la turbulencia, el nivel de humedad y as siguiendo. En la prctica, el comportamiento de un cuerpo en cada se explica adecuadamente con una ecuacin simple en la que la gravedad es el parmetro clave: d = 1/2gt2, donde d es la distancia que recorre el cuerpo, g es la fuerza de gravedad (unos 9.8 metros por segundo al cuadrado) y t es la cantidad de tiempo transcurrido. Una manera importante de simplificar los proyectos es a travs de la heurstica. La heurstica es el conjunto de reglas prcticas que ofrecen una gua general para las acciones y sus consecuencias. Un famoso caso de heurstica es la regla de Pareto de ochenta veinte. Su uso puede ilustrarse con un ejemplo tomado del control de calidad. La experiencia demuestra que aproximadamente el 80% de los problemas de calidad se pueden atribuir al 20% de todas las causas posibles. Al suponer que se encuentran veinte causas de problemas en un proceso de produccin particular. La regla de ochenta veinte sugiere que si se centra la atencin en trabajar con las cuatro causas clave (20% del total), se resolver el 80% de los problemas. Otra manera de simplificar es hacer un fuerte uso de casos de prueba simples. La idea aqu es evitar abrumarse con todos los aspectos detallados de un problema y centrarse en resolver partes ms pequeas y manejables, una cada vez. sta es una tcnica comnmente empleada en el desarrollo de software. Por ejemplo, en el diseo de arriba hacia debajo de un sistema de contabilidad complejo, los datos ingresados en versiones iniciales de prueba del sistema pueden estar dirigidos a zonas que simplemente indican que los datos han llegado a su destino. Al evolucionar el sistema, los cabos adquieren una funcionalidad cada vez ms compleja. Al final se convierten en mdulos plenamente funcionales.

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3.3 Algunas tcnicas proyectos22

para

dirigir

Tanto la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) como el mtodo de ruta crtica (CPM), fueron desarrollados en la dcada de 1950 para ayudar a los directores en la programacin, supervisin y control de grandes proyectos complejos. El primero fue CPM en 1957, desarrollado por J. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de duPont para ayudar en la construccin y el mantenimiento de las plantas qumicas de duPont. PERT fue desarrollada de manera independiente en 1958 por Booz Alien y Hamilton para la Marina de Estados Unidos.

Fuente: DUPONT, Dupont. http://www2.dupont.com/DuPont_Home/es_MX/>)

Internet:

(www2.dupont.com/DuPont_Home/es_MX/

<

22

HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson Prentice Hall, 2004, P 60 62.

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3.3.1 El marco de trabajo de PERT y CPM PERT y CPM siguen seis pasos bsicos: Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividad debe preceder y cul debe seguir a otras. Dibujar la red que conecta todas las actividades. Asignar estimaciones de costos y/o tiempos a cada actividad. Calcular el tiempo de la ruta ms larga a travs de la red. sta se denomina ruta crtica. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto. El paso 5, encontrar la ruta crtica, es una parte importante en el control del proyecto. Las actividades en la ruta crtica representan las tareas que retrasarn todo el proyecto a menos que se terminen a tiempo. Los directores pueden obtener la flexibilidad necesaria para completar las tareas crticas identificando las actividades no crticas para volver a planear, programar y reasignar la mano de obra y los recursos financieros. Aun cuando PERT y CPM difieren en cierto grado en la terminologa y construccin de la red, sus objetivos son los mismos. Adems, el anlisis empleado por ambas tcnicas es muy parecido. La diferencia principal consiste en que PERT usa tres estimaciones de tiempo para cada actividad. Estas estimaciones se usan para calcular los valores esperados y las desviaciones estndar de cada actividad. Por su parte, CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza por lo que requiere slo un factor de tiempo para cada actividad. Para ilustrar bien este aspecto, el resto de esta seccin se centra en el anlisis de PERT; muchos de los comentarios y procedimientos descritos se aplican por igual a CPM. La importancia de PERT y CPM se debe a que facilitan la respuesta de preguntas como las que se presentan a continuacin sobre proyectos con miles de actividades: Cundo concluir el proyecto completo? Cules son las actividades o tareas crticas del proyecto, es decir, qu actividades retrasarn todo el proyecto si se demoran? Cules son las actividades no crticas, o sea, las que pueden retrasarse sin detener la conclusin del proyecto total?

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 Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha determinada? Para una fecha dada, el proyecto va a tiempo, retrasado o adelantado? Para cierta fecha, el dinero gastado es igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo? Si el proyecto debe terminar en menos tiempo, cul es la mejor manera de lograr la meta al menor costo? Diagramas de redes y sus enfoques. El primer paso en una red PERT o CPM consiste en dividir el proyecto completo en actividades significativas de acuerdo con la estructura desglosada del trabajo. Existen dos maneras de dibujar la red del proyecto: actividades en los nodos (AEN) y actividades en las flechas (AEF). Segn la convencin de AEN, los nodos representan actividades. Segn la de AEF, las, flechas representan actividades. Las actividades consumen tiempo y recursos. La diferencia bsica entre AEN y AEF es que los nodos en un diagrama AEN representan las actividades. En una red de AEF, los nodos representan los tiempos de inicio y terminacin de una actividad y tambin se denominan eventos; por lo tanto, los nodos en una red de AEN no consumen ni tiempo ni recursos. La ilustracin 5 ilustra ambas convenciones para una pequea porcin de la grfica de Gantt de la rotacin en tierra de un avin. Los ejemplos dan algunos antecedentes para entender las seis relaciones comunes entre las actividades en las redes. En la ilustracin 5(a), la actividad A debe terminar antes de comenzar la actividad B, y a su vez B debe terminar antes de empezar C. La actividad A puede representar el "descenso de pasajeros", en tanto que B es "limpieza de cabina" y C, "abordaje de nuevos pasajeros".
Ilustracin 5 Comparacin de las convenciones de redes de AEN y AEF Actividades en los nodos (AEN) Significado de la actividad Actividades en las flechas (AEF)
A A C B B B C

(a)

A A

A ocurre antes que B, que ocurre antes que C. A y B deben terminar antes de iniciar C.

(b)
B

(c)

A C

B y C no pueden comenzar hasta que A est terminada

B C

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Actividades en los nodos (AEN)

A C

Significado de la actividad

Actividades en las flechas (AEF)

A D C Actividad ficticia B A Actividad ficticia B C D D C

(d)
B A D C

C y D no pueden comenzar hasta que A y B terminen. C no puede iniciar si A y B no han terminado; D no puede comenzar hasta que concluya B. En AEEF se introduce una actividad ficticia.
D

B A

(e)
B D

(f)

B y C no pueden comenzar hasta terminar A. D no puede iniciar hasta que B y C terminen. De nuevo se introduce una actividad ficticia en AEF.

Las ilustraciones 6(e) y 5(f) muestran que el enfoque de AEF requiere en ocasiones agregar una actividad ficticia para aclarar las relaciones. Una actividad ficticia no consume tiempo ni recursos, pero es necesaria cuando una red tiene dos actividades con eventos idnticos de inicio y conclusin, o cuando dos ms siguen algunas, pero no todas, las actividades "precedentes". El uso de las actividades ficticias tambin es importante cuando se emplean programas de software para determinar el tiempo de terminacin del proyecto. Una actividad ficticia tiene tiempo de terminacin cero. Si bien AEN y AEF son populares en la prctica, muchos de los paquetes de software para la direccin, incluido el Microsoft Project, usan redes AON. Microsoft Project23. Microsoft Office Project ofrece unas slidas herramientas de administracin de proyectos con la dosis adecuada de funcionalidad, potencial y flexibilidad, a fin de dirigir los proyectos con mayor eficacia y eficiencia. El usuario podr mantenerse informado y controlar el trabajo, la programacin y las finanzas del proyecto; mantener la sintona entre los equipos de proyecto; y mejorar la productividad, las eficaces opciones de elaboracin de informes, el planeamiento asistido y las herramientas flexibles. Entre las razones principales para utilizar Office Project se incluyen las siguientes: Administrar y comprender de forma eficaz las programaciones de proyectos. Para elaborar programaciones, asignar recursos y administrar presupuestos. Es posible comprender la programacin con caractersticas tales como Controladores de tareas para localizar el origen de los problemas, Anulacin de nivel mltiple
23

MICROSOFT, Las diez ventajas principales de Microsoft Office Project Standard 2007 [En lnea] MICROSOFT [Citado el 24 de noviembre de 2008] Disponible en [http://office.microsoft.com/eses/project/HA101650293082.aspx]

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para probar situaciones, y Resaltado de fondo de celda para sombrear automticamente las tareas afectadas por un cambio. Productividad al instante. Cuenta con la gua de proyectos, una ayuda para planificacin interactiva y paso a paso, ayuda a controlar rpidamente el proceso de direccin de proyectos. Esta herramienta, que se puede personalizar para metodologas diferentes, gua al usuario en el proceso de crear un proyecto, asignar tareas y recursos, controlar y analizar datos, y crear informes de resultados. Las barras de tareas y mens intuitivos, as como otras caractersticas, permiten controlar rpidamente los principios bsicos de la administracin de proyectos. Coordinar la informacin existente. Office Project se integra fcilmente con otros programas de Microsoft Office. Es posible la creacin de proyectos con unas pocas pulsaciones de teclas convirtiendo listas de tareas existentes de Microsoft Office Excel y Microsoft Office Outlook en planes de proyectos. Se pueden agregar recursos a los proyectos desde Microsoft Active Directory o desde una libreta de direcciones de Microsoft Exchange Server. Crear diagramas y grficos de aspecto profesional. Es posible el anlisis y presentacin de datos de Project en informes y grficos de aspecto profesional mediante el uso del motor de informes visuales, que genera plantillas para diagramas de Visio y grficos de Excel basndose en datos de Project. Puede compartir las plantillas que genere con otros usuarios. Tambin se puede elegir entre una lista de plantillas de informes personalizables y fciles de utilizar. Comunicacin efectiva de la informacin. Se puede presentar fcilmente la informacin en diversos formatos dependiendo de las necesidades de los participantes. Aplicar formato e imprimir programaciones de una pgina u otros tipos de informes. Usar el Asistente para copiar imgenes a Office para exportar fcilmente datos de Project a Microsoft Office Word para documentos formales, a Office Excel 2007 para hojas de clculo o grficos personalizados, o a Microsoft Office PowerPoint para presentaciones concisas. Obtener un mayor control de recursos y finanzas. Con Office Project se pueden asignar fcilmente recursos a tareas y ajustar sus asignaciones para resolver posibles conflictos de distribuciones. Es posible controlar las finanzas asignando presupuestos a los proyectos y programas. El usuario puede mejorar las estimaciones de costos con los Recursos de costo. Acceso rpido a la informacin que necesita. Pueden agruparse datos de Project por campos predefinidos o por campos personalizados. Esto supondr un ahorro de tiempo mediante la consolidacin de datos, pudiendo localizar y analizar rpidamente una informacin determinada. Identifique fcilmente los cambios existentes entre versiones diferentes de un proyecto; de este modo, podr analizarse de forma eficaz el mbito y los cambios de programacin.

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Seguimiento de proyectos en funcin de sus necesidades. Un amplio conjunto de indicadores predefinidos o personalizados le ayudar a realizar el seguimiento de los datos relevantes para sus necesidades (porcentaje de realizacin, presupuesto frente a valor acumulado real, e informacin similar). Puede realizar el seguimiento del rendimiento de un proyecto a lo largo de su duracin conservando instantneas del mismo en hasta 11 lneas de base.

3.4 Los directores de produccin24

Los directores de produccin son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el xito o en el fracaso de una empresa. Tienen diversos puestos laborales, como director general, presidente, propietario, presidente del consejo, director ejecutivo, canciller, rector o empresario. Jay Conger, profesor de comportamiento organizacional en la London Business School y autor de Building Leaders, comenta: todos los directores de produccin tienen que ser directores generales en aprendizaje, pues ste es un perodo de cambio constante. Si los lderes no son reconocidos como modelos capaces de adaptarse con facilidad durante este perodo, entonces las empresas tampoco se adaptarn, porque finalmente el liderazgo consiste en ser un modelo a seguir. En 2001 y 2002, muchos directores generales fueron despedidos, incluidos Jacques Nasser de Ford Motor Company, Peter Bonfield de British Telecom, Lars Ramqvist de Ericsson, James Goodwin de UAL y Shailesh Mehta de Providian. Los directores de produccin ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar informacin. Vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el anlisis de escenarios y los modelos para el pronstico, evalan el desempeo de la direccin y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de accin creativos. Los planificadores estratgicos desempean por lo general un papel de apoyo; se encuentran en los niveles ms altos del director de produccin y poseen una gran autoridad en la toma de decisiones. El director general es el gerente estratgico ms visible e importante. Cualquier gerente que sea responsable declara que las empresas no tienen ninguna obligacin de hacer nada ms por la sociedad que lo requerido legalmente. La mayora de los estrategas estn de acuerdo en que la principal responsabilidad social de cualquier empresa debe ser obtener utilidades suficientes para cubrir los costos futuros, porque si esto no se logra, ninguna otra responsabilidad social se puede cumplir. Los estrategas deberan examinar los problemas sociales en trminos de los costos y los beneficios potenciales para la empresa; considerando, adems, abordar los problemas sociales que beneficien ms a la empresa.

24

DAVID, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Ed. Pearson Educacin. 2003. p. 8 12.

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Declaraciones de la visin y la misin. En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaracin de la visin que responda a la pregunta qu queremos llegar a ser? La elaboracin de una declaracin de la visin se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeacin estratgica, precediendo incluso al desarrollo de una declaracin de la misin. Muchas declaraciones de la visin estn integradas por una sola oracin; por ejemplo, la declaracin de la visin de Stokes Eye Clinic, ubicada en Florence, Carolina del Sur, es Nuestra visin es cuidar su visin. La visin del Institute of Management Accountants es: liderazgo mundial en educacin, certificacin y prctica de la contabilidad administrativa y la direccin financiera. Las declaraciones de la misin son: expresiones perdurables de los propsitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaracin de la misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en trminos del producto y del mercado. Aborda la pregunta bsica que enfrentan todos los estrategas: cul es el negocio? La misin definida como una declaracin describe los valores y las prioridades de una empresa. La elaboracin de una declaracin de la misin impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una declaracin de la misin expresa en forma amplia la direccin de la empresa a futuro. Oportunidades y amenazas externas. Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que pudieran beneficiar o daar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades y las amenazas estn ms all del control de una empresa, de ah el trmino externo. La revolucin inalmbrica, la biotecnologa, los cambios en la poblacin, los cambios en los valores y actitudes laborales, la exploracin espacial, los empaques reciclables y la competencia creciente de empresas extranjeras son ejemplos de oportunidades o amenazas para las empresas. Estos tipos de cambios crean un tipo distinto de consumidor y, como consecuencia, las necesidades de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Muchas empresas e industrias enfrentan la amenaza externa real de las ventas en lnea que captan una participacin en el mercado cada vez mayor en su industria; por ejemplo, se espera que las compras de abarrotes en lnea alcancen los 10.800 millones de dlares para determinado ao, para desgracia de los tenderos tradicionales. Otras oportunidades y amenazas incluyen la aprobacin de una ley, la introduccin de un nuevo producto por un competidor, una catstrofe nacional o la disminucin del valor de su moneda. La fortaleza de un competidor podra ser una amenaza. Los disturbios en el Medio Oriente, el aumento de los costos de la energa o la guerra contra el terrorismo podran representar una oportunidad o una amenaza.

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El modelo de direccin estratgica. El modelo de direccin estratgica se estudia y aplica mejor usando un modelo que representa cierto tipo de proceso. La identificacin de la visin, misin, objetivos y estrategias existentes de una empresa es el punto de partida lgico de la direccin estratgica porque la situacin actual de una empresa podra excluir ciertas estrategias e incluso dictar un curso particular de accin. Toda empresa posee una visin, una misin, objetivos y estrategias, aun cuando estos elementos no se hayan diseado, escrito o comunicado de manera consciente. Para saber hacia dnde se dirige una empresa es necesario conocer dnde ha estado. El proceso de direccin estratgica es dinmico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes importantes del modelo podra requerir un cambio en uno o en todos los dems componentes; por ejemplo, un cambio en la economa podra representar una oportunidad importante y requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo; el incumplimiento de los objetivos anuales podra exigir un cambio en la poltica, o el cambio de la estrategia de un competidor podra requerir un cambio en la misin de la empresa. Por lo tanto, las actividades de formulacin, implantacin y evaluacin de las estrategias deben llevarse a cabo en forma continua, no slo el final del ao o semestralmente. El proceso de direccin estratgica en realidad nunca termina. El proceso de direccin estratgica no se divide ni realiza con tal claridad en la prctica, segn lo sugiere el modelo estratgico. Los estrategas no avanzan a travs del proceso de manera independiente, pues, por lo general, existe una interaccin entre los niveles jerrquicos de una empresa. Muchas empresas llevan a cabo juntas formales semestralmente para analizar y actualizar la visin, misin, oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades, estrategias, objetivos, polticas y rendimiento de la empresa. Estas juntas se realizan fuera de las instalaciones y se conocen como retiros. El motivo para efectuar de manera peridica juntas de direccin estratgica lejos del sitio de trabajo es fomentar la creatividad y tranquilidad de los participantes. La buena comunicacin y la retroalimentacin son necesarias a travs del proceso de direccin estratgica. La aplicacin del proceso de direccin estratgica es ms formal en las empresas ms grandes y bien establecidas. La formalidad se refiere al grado en que se designan los participantes, las responsabilidades, la autoridad, los deberes y el abordaje. Las empresas pequeas tienden a ser menos formales. Las empresas que compiten en ambientes complejos y cambiantes, como las empresas de tecnologa, son ms formales en la planificacin estratgica. Las empresas que cuentan con muchas divisiones, productos, mercados y tecnologas tambin tienden a ser ms formales en la aplicacin de los conceptos de la direccin estratgica. Una mayor formalidad en la aplicacin del proceso de direccin estratgica se relaciona comnmente de manera positiva con el costo, la plenitud, la exactitud y el xito de la planeacin en empresas de todo tipo y tamao.

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Algunos perfiles buscados por empresas para los directores de operaciones estn regidos como sigue25: Misin del puesto. Planificar, dirigir y coordinar las actividades de produccin de la empresa, diseando planes a corto, medio y largo plazo. Gestionar los recursos disponibles, determinando los procedimientos y los niveles de calidad para garantizar un producto competitivo.

3.4.1.1 Funciones principales Elaborar y dirigir los planes de produccin, la poltica de compras y logstica de materias primas. Cooperar con el Departamento Comercial para adaptar la produccin a las necesidades del cliente. Planificar la fabricacin segn las especificaciones de materiales, procesos, plazos, instalaciones etc. Coordinar y supervisar el diseo, construccin y montaje de las nuevas instalaciones productivas, as como vigilar el mantenimiento de las existentes.

3.4.1.2 Tareas relacionadas Compras Distribucin y almacenamiento Planificacin y control Mantenimiento Fabricacin En ocasiones responsabilidades sobre control de calidad e I+D

Formacin y conocimientos preferibles. Titulacin universitaria superior, preferiblemente Ingeniera, Ciencias Qumicas (u otras dependiendo del sector). Estudios de especializacin sobre planificacin y Gestin de Produccin. Anlisis de procesos, Outsoucing.

3.4.1.3 Competencias deseables Flexibilidad mental Destrezas de negociacin Capacidad de anlisis de informacin
25

EMPLEO. Director de produccin. [En lnea] OFICINAEMPLEO [Citado el 14 de octubre de 2008] Disponible en [http://www.oficinaempleo.com/empresa/puestos/dproduccion.htm]

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Creatividad Facilidad de sntesis Tolerancia a las tensiones Facilidad de relaciones interpersonales Habilidad persuasora

3.4.1.4 Otras denominaciones Director de Operaciones Director Industrial Director de Fbrica Ing. Manufacturing Director

3.5 La cadena de valor en la direccin de produccin26

Michael Porter, de Harvard, ha propuesto la cadena de valor como un instrumento para identificar el modo de generar ms valor para los clientes. Segn este modelo, cada empresa desarrolla una serie de actividades destinadas a disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja nueve actividades estratgicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio especfico. Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco primarias y cuatro de apoyo. Las actividades primarias abarcan la secuencia de adquirir materiales para el negocio (logstica de entrada), transformarlos en productos finales (transformacin), dar salida a los productos (logstica de salida), comercializarlos (marketing y ventas) y prestar servicios adicionales (servicios). Las actividades de apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnolgico, direccin de recursos humanos e infraestructura de la empresa) se realizan en determinados departamentos especializados, o en ms de uno. Por ejemplo, ms de un departamento puede hacer aprovisionamiento y contratar personal. La infraestructura de la empresa cubre los gastos de direccin general de la misma, las tareas de planeacin, las finanzas, la contabilidad, adems de los asuntos legales y todos aquellos relacionados con las autoridades pblicas.

26

KOTLER, Philip. Marketing Management: analysis, planning, implementation, and control. Madrid: Ed. Pearson Educacin, 2006. 38p.

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La tarea de la empresa consiste en analizar los costos y el desempeo de cada actividad generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo, la empresa tambin debe estudiar los costos y el desempeo de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia (benchmarks) con los cuales comparar sus propios costos y desempeo. Es ms, debera ir an ms lejos y estudiar las prcticas de las mejores empresas del mundo. El xito de una empresa no slo de pende de lo bien que cada departamento haga su trabajo, sino tambin de cmo se coordinen las actividades entre los distintos departamentos para desarrollar los procesos empresariales bsicos. Estos procesos incluyen: Procesos de seguimiento del mercado. Todas aquellas actividades de inteligencia de marketing, diseminacin de informacin dentro de la empresa, y acciones acordes con la informacin. Procesos de materializacin de la oferta. Todas aquellas actividades involucradas en la investigacin, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas de gran calidad en tiempo rcord y dentro de los lmites del presupuesto. Procesos de captacin de clientes. Todas aquellas actividades involucradas en la definicin de mercados meta y prospectacin de nuevos clientes. Procesos de direccin de relaciones con los clientes. Todas aquellas actividades destinadas a conocer mejor a los clientes, entablar relaciones estrechas con ellos y disear ofertas personalizadas. Procesos de direccin de pedidos. Todas aquellas actividades relacionadas con la recepcin y aprobacin de pedidos, el envo de productos en tiempo y la recepcin de cobros. Las empresas de xito desarrollan capacidades superiores en la direccin y la interrelacin de procesos bsicos. Por ejemplo, uno de los puntos fuertes de Wal Mart es su proceso de reabastecimiento del inventario. Cuando los establecimientos de Wal Mart venden sus productos, el flujo de informacin de ventas no slo se dirige a los directivos de la cadena va electrnica, sino tambin a sus proveedores, quienes envan mercanca para reemplazar lo vendido tan pronto como abandona la tienda. El objetivo es administrar el flujo de mercancas, y no su almacenamiento. Wal Mart ha delegado esta responsabilidad en sus proveedores principales mediante un sistema conocido como inventarios administrados por proveedores (IAP). Las grandes empresas tambin estn modificando los flujos de trabajo y creando equipos multifuncionales responsables de cada proceso. En Xerox, un Grupo de Operaciones con el Cliente administra las ventas, el transporte, la instalacin, el servicio y la facturacin, de modo que estas actividades fluyen una tras otra sin interrupcin. Las empresas de xito se distinguen por administrar los procesos empresariales fundamentales mediante equipos multifuncionales. AT&T, Polaroid y Motorla han reorganizado a sus empleados en equipos multifuncionales. Estos

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equipos tambin existen en organizaciones no lucrativas o en entidades pblicas. La cadena de farmacias Rite Aid est haciendo uso de equipos multifuncionales para escalar desde el tercer puesto hasta el primero en la jerarqua de las farmacias. La empresa ha creado grupos que prestan especial atencin al margen de crecimiento y a las ventas, a la excelencia operativa, a la optimizacin del mercado, a las mejoras constantes de la cadena de distribucin y al control constante de los costos. Para tener xito, una empresa tambin necesita buscar ventajas competitivas ms all de sus propias operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes. Actualmente, numerosas empresas se han asociado con proveedores y distribuidores especficos para crear una red de generacin de valor superior (tambin denominada cadena de suministro) Existen tres cuestiones principales para la direccin de la produccin: Bsqueda de valor. Cmo puede identificar una empresa nuevas oportunidades para generar valor? Creacin de valor. Cmo puede crear una empresa nuevas ofertas de valor ms prometedoras de forma eficaz? Entrega de valor. Cmo puede hacer uso una empresa de sus capacidades infraestructura para entregar la nueva oferta de valor de manera ms eficaz? Bsqueda de valor. Como el valor fluye entre los mercados, que de por s son dinmicos y competitivos, las empresas necesitan una estrategia bien diseada para la bsqueda de valor. Para desarrollar esta estrategia es necesario comprender las relaciones e interacciones entre tres espacios diferentes: 1. El espacio cognitivo del cliente, 2. El espacio de competencias de la empresa y 3. El espacio de recurso de sus colaboradores. El espacio cognitivo refleja las necesidades reales y potenciales de los consumidores e incluye dimensiones como la necesidad de participacin, de estabilidad, de libertad y de cambio. El espacio de competencias de la empresa se puede describir en trminos de amplitud (un alcance amplio del negocio frente a un alcance limitado). El espacio de recursos de los colaboradores distingue entre la asociacin horizontal, en la que las empresas eligen socios con base en su capacidad para explotar oportunidades de mercado relacionadas, y asociacin vertical, en la que las empresas eligen socios con base en su capacidad para servir a la creacin de su valor. Creacin de valor. Para poder aprovechar una oportunidad de valor, la empresa necesita habilidades de generacin de valor. Para maximizar las competencias centrales puede ser necesario reestructurar la empresa. La reestructuracin empresarial se divide en tres fases: 1. (re)definir el concepto de negocio (la gran idea), 2. (re) estructurar el alcance del negocio (las lneas de negocio) y 3. (re) posicionar la identidad de marca de la empresa (cmo deben ver los clientes a la empresa). Esto es lo que est haciendo Kodak con motivo de la cada en las

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ventas de rollos fotogrficos, cmaras, papel fotogrfico y del servicio de revelado, a raz de que los consumidores han abandonado las cmaras tradicionales a favor de los productos y servicios digitales cada vez ms econmicos. El 25 de septiembre de 2003, el presidente y director general, Daniel A. Carp, compareci ante los accionistas y present la nueva estrategia de la empresa. Anunci que Kodak estaba dispuesta a ganar en estos nuevos mercados digitales. Para ello, la empresa planea expandir su lnea de cmaras, impresoras y dems equipo para aquellos consumidores que utilizan Internet para transmitir y mostrar las imgenes digitales. Asimismo, Kodak est realizando mayores esfuerzos para ofrecer productos de impresin en color a empresas y pretende aumentar su participacin de mercado en el lucrativo sector de los sistemas mdicos de imgenes y de los servicios de informacin empresarial. Entrega de valor. Para entregar valor a menudo se necesita realizar una inversin considerable en infraestructura y capacidades especficas. La empresa debe ser competente en trminos de la direccin de las relaciones con los clientes, de los recursos internos y de las relaciones con los socios comerciales. La direccin de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en ingls) permite a la empresa descubrir quines son sus clientes, cmo se comportan y qu necesitan o desean. Asimismo, permite a la empresa responder de forma adecuada, coherente y sin demora a las diversas oportunidades que puedan surgir en el terreno de los consumidores. Para responder de manera eficaz, la empresa necesita una direccin de recursos internos adecuada para integrar los principales procesos empresariales (por ejemplo, manejo de pedidos, contabilidad, pago de nminas y produccin) en una familia nica de mdulos de software. Por ltimo, la direccin de relaciones con socios comerciales permite a la empresa manejar las relaciones complejas que mantiene con sus socios para generar, procesar y entregar productos. Valoracin de oportunidades de crecimiento. Para valorar las oportunidades de crecimiento es necesario planear nuevos negocios, reducir otros, e incluso acabar con negocios antiguos. Los planes que desarrolla una empresa para cada negocio le sirven para proyectar el nivel total de ventas y utilidades. Si existe una brecha considerable entre las ventas esperadas y las ventas proyectadas, la empresa tendr que desarrollar o adquirir nuevos negocios para reducirla. Es necesario identificar oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en los negocios actuales (oportunidades de crecimiento intensivo). Tambin se deben identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales (oportunidades de crecimiento integrado) y oportunidades para aadir negocios atractivos que carecen de relacin con los actuales (oportunidades de crecimiento diversificado). Crecimiento intensivo. En primer lugar, la direccin de la empresa debe examinar las oportunidades para mejorar los resultados de los negocios existentes. Ansoff propuso una estructura muy til para detectar nuevas

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oportunidades de crecimiento intensivo, que denomin matriz de expansin de producto mercado. Primero, la empresa debe considerar si podra conseguir ms participacin de mercado con sus productos y mercados actuales (estrategia de penetracin de mercado). A continuacin, debe considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercados). Posteriormente debe estudiar la posibilidad de desarrollar nuevos productos de inters para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de productos). Y por ltimo, debe analizar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificacin). Crecimiento integrado. Las empresas pueden incrementar las ventas y las utilidades mediante una estrategia de crecimiento integrado vertical (hacia atrs o hacia delante) u horizontal dentro del sector en el que operan. Por ejemplo, el gigante farmacutico Merck ha ido ms all de fabricar y vender medicamentos tradicionales. En 1993, la empresa adquiri Medco, un distribuidor de productos farmacuticos por correo, acord una asociacin con DuPont para desarrollar ms investigacin y otra con Johnson & Johnson para llevar algunos de sus productos tradicionales al mercado de los productos sin receta. Los medios de comunicacin masiva han conseguido infinidad de beneficios mediante el crecimiento integrado. Un analista de temas empresariales explica el potencial que podra conseguir NBC a partir de su fusin con Vivendi Universal Entertainment, que la convirti en NBC universal.

Fuente: JOHNSON & JOHNSON, <http://www.jnj.com/connect/>)

Johnson,

Living

positive

life.

Internet:

(www.jnj.com/connect/

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Crecimiento diversificado. El crecimiento diversificado adquiere pleno sentido cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios existentes. Una buena oportunidad es aquella en la que el nuevo sector de operacin resulte enormemente atractivo para la empresa, siempre que sta cuente con las fortalezas necesarias para el xito. Por ejemplo, desde sus comienzos como productora de pelculas de dibujos animados, Walt Disney Company ha concedido licencias sobre el uso de sus personajes en algunos productos, ha entrado en el sector televisivo con su propio canal Disney Channel, adems de las adquisiciones de ABC y ESPN, al tiempo que ha desarrollado parques temticos y centros tursticos y vacacionales. Existen diferentes tipos de diversificacin. En primer lugar, una empresa podra buscar productos que tengan sinergias tecnolgicas o de marketing con las lneas de producto existentes, aunque los nuevos productos se dirijan a un grupo diferente de consumidores (estrategia de diversificacin concntrica).

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SEGUNDA UNIDAD APLICACIN DEL DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS

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Tanto el diseo de bienes y servicios, como la calidad del producto, hacen que
el cliente sienta seguridad y confort con la empresa, determinando as las utilidades de la organizacin. Pero antes del diseo y la calidad, se debe reflexionar dnde se va a localizar la empresa, esto puede determinar hasta el 15% de los costos totales de la empresa industrial, es un elemento fundamental para determinar los ingresos de una empresas de servicios, tienda detallista o firma de profesionales. Los invito a que en los siguientes captulos descubran tcnicas para disear un producto o servicio, herramientas de control estadstico que le garanticen los estndares de calidad requeridos por sus clientes y mtodos, para definir la capacidad productiva de la planta de produccin, todo esto como parte del diseo de procesos productivos.

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CAPTULO 1 DISEO DE BIENES Y SERVICIOS

PERFIL DE UNA COMPAA DE PRODUCCIN MUNDIAL: REGAL MARINE27 Veinticinco aos de que Paul Kuck, un agricultor dedicado al cultivo de patatas, la fundara, Regal Marine se ha convertido en una poderosa empresa de los mares del mundo. Situada en el tercer puesto mundial por su volumen de fabricacin de pequeas embarcaciones (en ndice de ventas globales), Regal exporta a 30 pases, incluyendo Rusia y China, de manera que casi un tercio de sus ventas tiene lugar allende los mares. El diseo del producto es un factor crucial en el negocio altamente competitivo de las embarcaciones de recreo: nos mantenemos en contacto con nuestros clientes y respondemos a las necesidades del mercado, afirma Kuck. Slo este ao pensamos introducir seis modelos nuevos y puedo afirmar sin temor a equivocarme, que nos encontramos entre las compaas ms ambiciosas del sector. Con el cambio de gustos de los consumidores y los incesantes cambios en los materiales, adems del constante perfeccionamiento de las tcnicas de ingeniera martima, la funcin de la creacin de diseos est sometida a una presin constante. A ello hay que aadir el tema de la constante competencia de costos del producto, y la necesidad de ofrecer un producto que los clientes valoren positivamente. Como consecuencia, Regal Marine es un usuario frecuente del diseo asistido por ordenador (CAD). Los nuevos diseos salen a la luz a travs del sistema tridimensional CAD de Regal, adaptado a partir de la tecnologa automovilstica. El objetivo de los arquitectos navales de Regal es continuar reduciendo el tiempo desde la concepcin del prototipo hasta su fabricacin. El sofisticado sistema CAD no slo ha acortado el tiempo de desarrollo del producto, sino que ha reducido asimismo los problemas de fabricacin y produccin, lo que se ha traducido en un producto superior. Todos los productos de Regal, desde el Rush (de 14 pies y 11.000 dlares), hasta el yate Commodore (de 40 pies y 250.000 dlares), siguen un proceso de
27

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson - Prentice Hall, 2005, 140p.

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produccin similar. Los cascos y proas se fabrican a mano y por separado, y se aplican a los moldes prefabricados, mediante pulverizado, de tres a cinco capas de un laminado de fibra de vidrio. Este producto, tras endurecerse, se extrae, consiguindose as las estructuras superior e inferior de la embarcacin. A medida que se desplazan por la lnea de montaje, se ensamblan y se les aaden los componentes en cada estacin de trabajo. Las cubiertas de madera, recortadas con sierras guiadas por computador, se entregan siguiendo un sistema de justo a tiempo para su instalacin en una estacin de trabajo. Los motores, que son uno de los pocos componentes comprados, se instalan en otro taller. A continuacin, se instalan los conjuntos de equipos elctricos, diseados y montados en la empresa. Un departamento interno de tapizado entrega los asientos, camas, cuadros de mandos y otros componentes acolchados, todos ellos personalizados. Finalmente, los adornos cromados se colocan en su sitio, y la embarcacin se enva al tanque de pruebas de Regal para comprobar la estanqueidad, arquearla e inspeccionar los sistemas. Las firmas de proyeccin mundial, como Regal Marine, saben que el fundamento de la existencia de una organizacin reside en el producto o el servicio que proporcionan a la sociedad. Los productos excelentes constituyen la clave del xito, de manera que todo lo que no equivalga a una estrategia de producto excelente puede resultar funesto para una compaa. Con objeto de potenciar al mximo las posibilidades de xito, las grandes compaas se concentran slo en unos pocos productos. As, por ejemplo, Honda se centra en los motores. Prcticamente todas las ventas de Honda (automviles, motocicletas, generadores, cortadoras de csped) se basan en su notable ingeniera motriz. De igual manera, el fuerte de Intel reside en los chips informticos, y el de Microsoft en el software de sus PC. Sin embargo, dado que la mayora de los productos poseen un ciclo de vida limitado, e incluso predecible, las compaas tienen que estar buscando siempre nuevos productos que disear, desarrollar y lanzar al mercado. Los buenos directores de operaciones insisten en la importancia de una buena comunicacin entre cliente, producto, procesos y proveedores, que se traduzca en un porcentaje elevado de xito para sus nuevos productos. Los parmetros cambian, evidentemente, segn el sector de que se trate, pero Regal lanza seis nuevos modelos de embarcaciones al ao, y Rubbermaid introduce un nuevo producto cada da. Una de las estrategias de producto consiste en desarrollar una competencia particular en la personalizacin de un sector bien establecido de bienes o servicios; esta poltica permite al cliente escoger variaciones del producto al tiempo que se consolida la estructura de la organizacin. As, por ejemplo, Dell Computers ha sabido formarse un gran mercado suministrando computadores dotados del hardware y del software que realmente desean los consumidores finales. Y, adems, Dell lo hace deprisa, pues entiende que la rapidez en la comercializacin es esencial si se quiere conseguir una ventaja competitiva. Motorola es tambin consciente de la trascendencia de dar una pronta respuesta, por lo que ha establecido un negocio de localizadores basado en la rapidez de

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comercializacin. De hecho, ha conseguido reducir el tiempo desde el pedido hasta la entrega de ms de un mes a menos de 3 horas. Obsrvese que muchas compaas de servicios se refieren a sus ofertas llamndolas productos. As, por ejemplo, cuando Allstate Insurance ofrece una nueva pliza a los propietarios de viviendas, se refiere a ella como un producto nuevo. Igualmente, cuando Citicorp abre un departamento de crditos hipotecarios, ofrece un cierto nmero de productos hipotecarios nuevos. Si bien el trmino producto puede referirse, a menudo, a bienes tangibles, tambin indica los ofrecimientos que hacen las empresas de servicios. Una estrategia eficaz en torno a un producto relaciona las decisiones sobre ste con los aspectos relativos a inversiones, cuotas de mercado y ciclo de vida del producto, pues definen la extensin de la gama del producto. El objetivo de la decisin sobre el producto es desarrollar y aplicar una estrategia que satisfaga las necesidades de OM, la estrategia del producto puede centrarse en la creacin de una situacin de ventaja competitiva por los caminos de la diferenciacin, reduccin de costos y respuesta rpida, o una combinacin de todos esos factores.

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1.1 Escogiendo los mejores productos y servicios28

1.1.1 Las opciones sobre la superioridad competitiva estrategia del producto favorecen la

Existe un mundo de opciones en torno a la seleccin, definicin y diseo de los productos. La seleccin de un producto consiste en escoger el bien o el servicio que ha de suministrarse a los clientes. As, por ejemplo, hay hospitales que se especializan en distintos tipos de pacientes y en varias clases de procedimientos mdicos. La direccin de un hospital puede tomar la decisin de operar como un hospital general, como una maternidad, o, como ocurre con el hospital canadiense Shouldice, especializarse en el tratamiento de hernias. Los hospitales seleccionan sus productos cuando deciden qu tipo de hospital quieren ser. Existen otras muchas opciones o alternativas para los hospitales, al igual que las hay para los Mac Donalds o para General Motors. Organizaciones como el hospital Shouldice se singularizan por su producto. Shouldice se singulariza ofreciendo un producto decididamente nico y de gran calidad. Su servicio de tratamiento de hernias es tan eficaz, que permite el retorno de los pacientes a su vida normal en un plazo de 8 das, a diferencia del promedio normal de 2 semanas y, adems, con muy pocas complicaciones. La clientela de Shouldice acude desde los cuatro puntos cardinales, y el hospital se ha hecho tan popular que no puede atender a todos los que requieren sus servicios. Taco Bell ha desarrollado y aplicado una estrategia de bajo costo a travs del diseo del producto. Al disear un producto (su men) que puede fabricarse con una mano de obra mnima de cocinas de pequeas dimensiones, Taco Bell ha conseguido elaborar una lnea de productos de bajo costo y de gran calidad. Esto ha permitido a Taco Bell aumentar el contenido en alimentos de sus productos de 27 a 45 centavos por cada dlar de ventas. La estrategia de Toyota se basa en dar una respuesta rpida a las demandas cambiantes de los consumidores. Al poner en marcha el diseo automovilstico ms rpido en esta industria, Toyota ha rebajado el plazo de desarrollo de sus productos a menos de 2 aos, en una industria en la que el promedio sigue acercndose a los 3. Aunque la competencia opera, a menudo, en un ciclo de diseo trienal, la reduccin de sus ciclos permite a Toyota poner un coche en el mercado antes de que cambien los gustos del consumidor.

28

Ibd., 141p.

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Las decisiones sobre el producto son fundamentales en todo el proceso operativo. As, por ejemplo, el rbol de direccin del Pontiac Grand AM de GM, constituye una buena muestra del nada desdeable papel que el diseo del producto desempea, tanto en los apartados de calidad como de eficiencia. El nuevo rbol de direccin tiene un diseo ms sencillo, con alrededor de un 30 por ciento menos de componentes que el modelo anterior. El resultado es que el tiempo de montaje se reduce en un tercio respecto al anterior, y la calidad del nuevo rbol prcticamente se multiplica por siete. Una ventaja suplementaria es que la maquinaria de la nueva lnea cuesta aproximadamente un tercio menso que la de la lnea antigua. El desarrollo de nuevos productos29. Los actuales escenarios econmicos muestran caractersticas relevantes que demandan el que las empresas estn atentas de su comportamiento a fin de garantizar no solo permanencia en los mercados alcanzados sino en pro de conquista de nuevos que permitan desarrollarse, el desarrollo de un nuevo mercado se lleva a cabo en el mbito de los negocios e ingeniera y consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al mercado. Existen dos aspectos paralelos que se involucran en este proceso: uno implica ingeniera de producto; el otro, anlisis de mercado. Los responsables de la mercadotecnia consideran el desarrollo de nuevo producto como el primer paso en la gestin del ciclo de vida del producto. No se puede negar como lo expone Mileyde Arteaga en un foro abierto sobre este tpico que desarroll el Programa de postgrado de la especialidad de gerencia de la calidad y productividad de Faces de la Universidad de Carabobo, que por hoy en da las dinmicas empresariales son muy convulsionadas, existen muchos factores polticos, econmicos y sociales que las afectan; sobre todo, en los pases latinoamericanos como Venezuela, donde la inflacin y el entorno cambiante de las polticas del estado mantiene en constante incertidumbre a todas las organizaciones, por ello una parte de las organizaciones trata de ejecutar planes que les permitan llevar el da a da mediante la sobre vivencia, mientras que otras ms osadas tratan de prever cmo va cambiar la industria y el mercado en la que estn inmersas y segn ello ejecutar planes de accin para desarrollar nuevos productos o mejorar los ya existentes, de forma tal que les permitan competir y colocarse en una mejor posicin en el mercado. De all que los directivos empresariales se deben enfocar en el propsito de la creacin de nuevos productos para lograr un posicionamiento rpido en el mercado, logrando satisfacer las necesidades de los consumidores; pasando desde el establecimiento de estrategias de promocin, distribucin, precios y publicidad as como tambin la creacin de la marca, etiqueta y su empaque.
29

MORA VANEGAS, Carlos. El desarrollo de nuevos productos. [En lnea] GESTIOPOLIS [Citado el 4 de octubre de 2008] Disponible en [http://www.gestiopolis.com/marketing/desarrollo-denuevos-productos.htm]

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Desde luego todo ello obliga a la gerencia general, de produccin mercadotecnia, finanzas a debatir sobre las oportunidades, amenazas, debilidades, fortalezas que genera el desarrollar un nuevo producto, ms en un escenario turbulento como el que actualmente afronta el gobierno a pesar de las nuevas aperturas que el gobierno actual bajo la gestin del teniente coronel Hugo Chvez ha emprendido, dando oportunidad de incursionar no solo en China, sino en Rusia, India, MERCOSUR. Hay que tomar en cuenta, que nuevos productos y servicios generalmente requieren la participacin de un grupo dentro de la cadena de suministro que provea productos e innovaciones las cuales son cruciales para un lanzamiento exitoso. La dificultad y el reto para las organizaciones en sta poca es que virtualmente es imposible contar internamente con esa capacidad para cubrir todos los aspectos de la realizacin del producto. La gerencia de mercados de acuerdo al comportamiento del mercado en que opera, adems, de cmo se manifiestan los consumidores en pro de demanda de productos a fin de satisfacer sus necesidades, requieren de un anlisis objetivo del mercado en el escenario econmico en donde se opera y en el de los mercados que se quiere ingresar, para ello es necesario considerar: Existen varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos: Generacin de ideas Ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento de Investigacin y desarrollo (I+D), competencia, grupos objetivo, empleados o ferias comerciales. Algunas de las tcnicas formales de generacin de ideas son: creacin de listas, relaciones forzadas, brainstorming, anlisis morfolgico y anlisis de problemas. Filtrado de la idea Eliminacin de conceptos que no encajan Se deben hacer tres preguntas: o el mercado objetivo se beneficiar del producto? o es tcnicamente viable fabricar este producto? o generar beneficios el producto? Desarrollo del concepto y prueba Desarrollar los detalles de marketing e ingeniera o cul es el mercado objetivo o qu beneficios proporcionar el producto

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o cmo reaccionarn los consumidores al producto o cmo se producir el producto o qu costo tendr producirlo Probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores potenciales qu piensan de la idea. Anlisis de Negocios Estimar aproximadamente el precio de venta Estimar los volmenes de venta Estimar los beneficios Test de mercado y test Beta Producir un prototipo fsico Probar el producto en situaciones tpicas de uso Hacer ajustes donde sea necesario Producir una tirada inicial del producto y venderlo en un mercado de prueba para determinar la aceptacin del consumidor Implementacin Tcnica Iniciacin del nuevo programa Estimacin de los recursos necesarios Redaccin de los requisitos Planificacin de las operaciones de ingeniera Distribucin de tareas por departamento Colaboracin necesaria de los proveedores Publicacin del plan de recursos Revisin del programa y seguimiento Planificacin de posibles contingencias Comercializacin Lanzamiento del producto Presupuesto de publicidad y diseo de la misma; distribucin de anuncios y otros tipos de promocin Diseo del plan de distribucin respecto al producto Anlisis del camino crtico es til a este nivel Estos pasos deben ser repetidos tantas veces como se necesite. Algunos pasos pueden ser eliminados. Para reducir el tiempo del proceso muchas compaas realizan varios a la vez (lo que se llama ingeniera concurrente). Para facilitar la introduccin exitosa de productos en el mercado y eliminar posibles deficiencias, las ltimas tendencias implican reuniones interdepartamentales en las que todos

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los responsables de las reas clave de la compaa van a participar en la creacin del producto: compras, produccin, logstica, marketing, comercial, servicio postventa. etc. Con ello, se pretende evitar ineficiencias en el producto por pequeos errores de planteamiento que pueden hacerlo fracasar. Por ejemplo: que el embalaje es demasiado grande para optimizar la carga; que existen problemas de aprovisionamiento de determinados componentes o que no se puede garantizar un plazo de reparacin conveniente.

1.2 La innovacin en nuevos productos

Los procesos de seleccin, definicin y diseo tienen lugar de forma continua, debido a la aparicin de tantas oportunidades de nuevos productos. Se presentan cinco factores que influyen en las oportunidades ofrecidas por el mercado: Cambios econmicos, que entraan mayores niveles de afluencia a largo plazo, aunque haya cambios en los ciclos econmicos y en los precios a corto plazo. A la larga, por ejemplo, cada vez es mayor el nmero de gente que puede permitirse adquirir un automvil; pero a corto plazo, una recesin puede debilitar la demanda. Cambios demogrficos y sociolgicos, que pueden manifestarse en factores tales como un descenso del tamao de la familia, tendencia que repercute en las preferencias de los consumidores a la hora de escoger la amplitud de su residencia o apartamento, o el tamao del automvil. Cambios tecnolgicos, que hacen posible cualquier cosa, desde computadores domsticos a telfonos celulares, pasando por corazones artificiales. Cambios polticos y legales, que conllevan nuevos acuerdos comerciales y arancelarios, y nuevos requisitos gubernamentales para firmar contratos. Otros cambios, susceptibles de aparecer en relacin con prcticas de mercado, estndares profesionales, proveedores y distribuidores. Los directores de operaciones deben ser conscientes de estos factores, y ser capaces de prever los cambios respecto a las oportunidades del producto, a los productos, a su volumen y a su gama. El cuadro de OM en Accin, Las ideas para el desarrollo del producto en Stryker vienen de sus propios clientes, estudia cmo Stryker logra mantener su caudal de nuevas ideas.

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1.2.1 Ciclos de vida de los productos Los productos nacen, se desarrollan y mueren, pues terminan siendo desechados por una sociedad cambiante. Puede resultar til dividir la vida de un producto en cuatro fases. Esas fases (introduccin, crecimiento, madurez y declive) se ilustran con diferentes productos en la ilustracin 6. Esta indica tambin las posiciones relativas de cuatro productos.
Ilustracin 6 Diversos productos en diferentes fases de su ciclo vital

Moto acutica

Patines de ruedas en lnea

Fase del ciclo de vida

Realidad virtual

Rancheras

Introduccin

Crecimiento Tiempo

Madurez

Declive

Los ciclos de vida de los productos pueden ser cuestin de unas pocas horas (un peridico) de meses (modas de temporada, computadores personales), de aos (los aparatos de video de DVD), o de dcadas (el escarabajo de Volkswagen). Independientemente de la duracin del producto, el trabajo del director de operaciones es el mismo: disear un sistema que ayude a la introduccin de nuevos productos con xito. Si la funcin de operaciones no acta de forma efectiva a este nivel, la empresa puede encasillarse en productos perdedores, productos que no pueden producirse de forma eficiente o, quizs, de ninguna forma. La ilustracin 7 muestra las cuatro fases de la vida y las relaciones entre las ventas del producto, los costos y los beneficios a lo largo del ciclo de vida de un producto. Ntese que una empresa tiene un flujo de caja negativo mientras desarrolla el producto. Cuando el producto tiene xito, esas prdidas pueden

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recuperarse. Finalmente, el producto de xito puede reportar algn beneficio cuando empieza su declive. De cualquier forma, el beneficio es fugaz. Las empresas lderes generan una parte sustancial de sus ventas con productos de menos de cinco aos desde su fecha de lanzamiento, razn por la cual Gillete fabric su nueva maquinilla de afeitar de tres hojas, a pesar de la tendencia siempre creciente de las ventas de su modelo Sensor, que tuvo un xito fenomenal.
Ilustracin 7 Ciclo vital de un producto, ventas, costo y beneficios
Ventas, costo y flujo de caja Costos de desarrollo y produccin Ingresos por ventas Ingresos netos (beneficio) Prdidas Flujo de caja Flujo de caja negativo

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

Ilustracin 8. Porcentaje de ventas de productos introducidos en los 5 ltimos aos. (Cuanto mayor sea el porcentaje de ventas de productos introducidos en los ltimos 5 aos, mayores sern las probabilidades de que la compaa se encuentre a la vanguardia del mercado.
Ilustracin 8 Porcentaje de ventas de nuevos productos

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A pesar de los constantes esfuerzos que se realizan para introducir nuevos productos que resulten viables, muchos de ellos no logran tener xito. Para que General Mills pueda lanzar un producto ganador al mercado de cereales para el desayuno (lo cual significara ganar un poco ms de la mitad del 1% del mercado) no lo tiene nada fcil. Entre las 10 marcas punteras de cereales, la ms nueva, Honey Nut Cheerios, comenz en 1979. Dupont considera que hacen falta 250 ideas para conseguir sacar un solo producto comerciable. De hecho, se estima que en la actualidad slo uno de cada 25 productos lanzados al mercado tiene xito. Por consiguiente, los procesos de seleccin, definicin y diseo de un producto tienen lugar con gran frecuencia, quiz hasta unas 500 veces por cada artculo que triunfa financieramente. Los directores de operaciones y sus organizaciones deben ser capaces de afrontar los riesgos y de asimilar los fracasos, as como de ajustarse a las exigencias derivadas de un gran nmero de ideas de nuevos productos, sin renunciar por ello a proseguir las actividades en las que ya estn comprometidos. 1.2.2 Ciclo de vida y estrategia30 As como que los directores de operaciones deben estar preparados para desarrollar nuevos productos, tambin deben estarlo para desarrollar las estrategias para los productos nuevos y para los ya existentes. Es conveniente realizar un examen peridico de los productos para determinar su posicin en el ciclo de vida, ya que las estrategias cambian al desplazarse los productos a lo largo del ciclo de vida. El xito de las estrategias de productos requiere definir la mejor estrategia para cada producto en funcin de su posicin en el ciclo de vida. Por eso, una empresa debe determinar sus productos o familia de productos y su posicin en el ciclo de vida. Se presentan algunas opciones estratgicas mientras el producto se desplaza por su ciclo de vida. Fase de introduccin. Debido a que los productos en la fase de introduccin todava se estn ajustando a las exigencias del mercado (al igual que sus tcnicas de produccin), pueden exigir gastos extraordinarios en los captulos de (1) investigacin, (2) desarrollo del producto, (3) modificacin y perfeccionamiento de los procesos, y (4) desarrollo de red de proveedores. As, por ejemplo, cuando se lanzaron por primera vez los telfonos celulares, todava no se haban determinado las caractersticas ni los elementos que el pblico iba a desear en ellos, y, al mismo tiempo, los directores de produccin estaban tanteando el terreno a la bsqueda de las mejores tcnicas de produccin. Fase de crecimiento. En la fase de crecimiento, el diseo del producto ha empezado a estabilizarse, y es necesaria una previsin efectiva de las necesidades de capacidad. Puede resultar necesario incrementar la capacidad o

30

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson - Prentice Hall, 2005, 145p.

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utilizar an ms la capacidad existente para amoldarse al incremento en la demanda del producto. Fase de madurez. Cuando el producto est maduro, los competidores ya se han establecido, por lo que pueden resultar convenientes los sistemas de produccin innovadores y de gran volumen de produccin. La mejora en el control de costos, la reduccin en las opciones y un recorte en la lnea de producto, pueden ser medidas efectivas o necesarias con vistas a la rentabilidad y a la cuota de mercado. Fase de declive. La direccin no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de vida est llegando a su fin. Los productos moribundos son habitualmente productos pobres en cuanto a la inversin de recursos y talento. A menos que los productos en fase de extincin aporten algo a la reputacin de la empresa o a la lnea de productos, o que puedan venderse con un precio excepcionalmente alto, su produccin debera darse por finalizada. 1.2.3 Anlisis del producto por su valor31 Un director de produccin y operaciones eficaz selecciona artculos que ofrezcan las mximas posibilidades. En esto se basa el principio de Pareto, que se aplica a la gama de productos: los recursos han de invertirse en los pocos pero importantes, soslayando los muchos y secundarios. El anlisis del producto por su valor muestra una lista de productos por orden descendente en funcin a su contribucin individual en dlares a la compaa. Tambin ofrece una relacin de la contribucin anual total en dlares del producto. Una contribucin baja por unidad de un producto concreto puede verse de forma muy distinta si representa una gran parte de las ventas de la compaa. Un informe sobre producto segn su valor, permite a la direccin valorar las posibilidades estratgicas aplicables a cada producto, entre las que pueden incluirse el flujo de caja (por ejemplo, el aumento de la contribucin mediante el incremento del precio de venta o la reduccin del costo), el incremento de la penetracin en el mercado (mejora de la calidad y/o reduccin de costos o precios), o la reduccin de los costos (perfeccionando el proceso de produccin). El informe puede igualmente revelar a la direccin qu productos deberan eliminarse, y cules no consiguen justificar la conveniencia de seguir invirtiendo en investigacin y desarrollo o bienes de equipo. El informe centra la atencin de la direccin en la orientacin estratgica de cada producto.

31

Ibd., 146p.

131

1.2.3 Desarrollo del producto32 1.2.3.1 Sistema de desarrollo del producto Una estrategia eficaz del producto vincula las decisiones sobre el producto a factores tales como el flujo de caja, el ciclo vital del producto y las aptitudes de la organizacin. Una compaa deber disponer de liquidez para desarrollar el producto, comprender los cambios que suceden continuamente en el mercado, y disponer de los recursos y de los talentos apropiados. El sistema de desarrollo del producto puede perfectamente determinar no slo su xito, sino tambin el futuro de la firma. La ilustracin 9 muestra las fases de desarrollo del producto. En este sistema, las opciones del producto pasan por una serie de pasos, desde ideas que pueden surgir de fuentes internas o externas hasta el proceso de valoracin de nuevos productos. Dos instrumentos que resultan particularmente tiles en las primeras fases del desarrollo del producto son (1) la creatividad y (2) la identificacin de los deseos del cliente. Se pueden desarrollar el primero a travs de organizaciones creativas y abiertas, y de sesiones de puesta en comn (brainstorming), y con el segundo recurriendo al despliegue de la funcin de calidad. La puesta en comn es una tcnica consistente en que un grupo diverso de personas comparte, sin entrar a criticarlas todava, ideas sobre un tema concreto. La finalidad de este ejercicio es generar un debate abierto del que emanen ideas creativas que redunden en posibles productos y en la mejora de los ya existentes. 1.2.3.2 Despliegue de la funcin de calidad (QFD) El despliegue de la funcin de calidad (QFD, Quality Function Deployment) se refiere tanto a la determinacin de lo que va a satisfacer al cliente, como a la traduccin de dichos deseos en diseos objetivos. De lo que se trata es de llegar a comprender con profundidad las necesidades del cliente y de dar soluciones alternativas a los procesos en formacin. Dicha informacin se integra, a continuacin en el diseo del producto en fase de desarrollo. Se utiliza el QFD en una fase temprana del proceso de diseo como mtodo auxiliar para determinar lo que va a satisfacer al cliente y dnde hay que desplegar los esfuerzos de calidad. Una de las herramientas del QFD es la casa de calidad. La casa de calidad consiste en una tcnica de grficas que sirve para definir la relacin existente entre los deseos del cliente y el producto (o servicio). Slo si se determina esta relacin de una manera rigurosa, podrn los directores de explotacin elaborar productos y procesos con las caractersticas que desean los clientes. La definicin de esta relacin constituye el primer paso en el establecimiento de un sistema de produccin de categora mundial. Para construir la casa de calidad, se deben dar seis pasos fundamentales:
32

Ibd., 147p.

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Ilustracin 9 Etapas en el desarrollo del producto

Ideas procedentes de muchas fuentes

Tiene capacidad la empresa para ejecutar la idea?

Necesidades del mercado, para conseguir pedidos

Especificaciones funcionales: cmo va a funcionar el producto

Especificaciones del producto: cmo se fabricar

mbito del equipo de desarrollo del producto

Revisin del diseo: son las especificaciones del producto la mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente?

mbito de los equipos de diseo e ingeniera

Prueba del mercado: satisface el producto las expectativas del cliente?

Introduccin en el mercado

Valoracin (xito?)

(Los conceptos sobre el producto se elaboran a partir de una variedad de fuentes, tanto externas como internas a la compaa. Los conceptos que sobreviven a la fase de mera idea traviesan varias etapas y se revisan casi constantemente, en un clima muy participativo, con objeto de reducir al mximo las posibilidades de fracaso) Determinar los deseos de los clientes (qu quieren obtener los futuros clientes de este producto). Determinar cmo el bien/servicio satisfar las necesidades del cliente (determinar las caractersticas, rasgos, o atributos especficos del producto, y mostrar cmo satisfarn las necesidades del cliente).

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Realizar los deseos del cliente con los cmos del producto (construir una matriz, como en el Ejemplo 1, que muestre esta relacin). Identificar las relaciones entre los cmos de la empresa (cmo quedan vinculados los cmos). Por ejemplo, en el caso siguiente existe una estrecha relacin entre el bajo requerimiento de electricidad y el autoenfoque, la autoexposicin y el avance automtico de la pelcula, porque todos ellos necesitan electricidad. Esta relacin se destaca en el techo de la casa en el Ejemplo 1. Realizar escalas de importancia (al utilizar las escalas y ponderaciones del cliente segn la importancia en las relaciones mostradas en la matriz, calcule las escalas de importancia). Evaluar los productos competidores (cmo satisfacen los deseos del cliente los productos de la competencia). Esa evaluacin, como se muestra en las dos columnas que estn a la derecha de la ilustracin en el ejemplo, se basara en la investigacin de mercado. El ejemplo muestra cmo construir una casa de calidad. Recurriendo en primer lugar a una amplia investigacin de mercado, Great Cameras, S.A., determin los deseos del cliente, deseos que se indican a la izquierda de la casa de calidad y que son los siguientes: ligereza de peso, facilidad de manejo, fiabilidad, facilidad de dominio y eliminacin de doble exposicin. En segundo lugar, el equipo de desarrollo del producto determin el cmo iba la organizacin a traducir esas necesidades del cliente en objetivos del diseo del proceso. Esos cmos se introducen en la parte superior de la casa de calidad. Esas caractersticas son bajo consumo de electricidad, componentes de aluminio, autoenfoque, autoexposicin, avance automtico de la pelcula y diseo ergonmico. En tercer lugar, el equipo del producto evalu cada uno de los deseos del cliente en relacin a los cmos que se iban a aplicar. En la matriz de relaciones de la casa, el equipo valor en qu grado su diseo iba a satisfacer las necesidades del cliente. En cuarto lugar, en el techo de la casa, el equipo de desarrollo del producto expuso la relacin entre los atributos. En quinto lugar, el equipo elabor escalas de importancia para sus atributos de diseo en la fila interior de la tabla. Esto se llev a cabo asignando valores (5 alto, 3 medio, 1 bajo) a cada entrada en la matriz de relaciones, y multiplicando, a continuacin, cada uno de esos valores por la escala de importancia del cliente. Esos valores en la fila de nuestras escalas de importancia establecen una jerarqua para saber cmo proceder en el diseo del producto y del proceso, siendo los valores altos los decisivos en un producto de xito.

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En sexto lugar, la casa de calidad se utiliza tambin para valorar la competencia. En qu medida satisface la competencia las demandas del cliente? Las dos columnas de la derecha indican el juicio que merece a la investigacin de mercado la respuesta de la competencia a los deseos del cliente (bueno, pasable, insuficiente). As se ve que la compaa A responde bien en los apartados de ligereza, fcil manejo, y fcil sujecin, slo aceptablemente en los de fiabilidad, y de manera insatisfactoria en sin doble exposicin. La compaa B funciona bien en el apartado de fiabilidad, pero mal en otros atributos. Pueden aadirse algunos productos de otras empresas, o incluso el producto propuesto, al lado de la compaa B.

1.3 Justo a tiempo

Justo a tiempo es una filosofa de solucin continua y forzada de problemas para apoyar la produccin esbelta. La produccin esbelta proporciona al cliente justo lo que quiere, cuando lo quiere y sin desperdicio, mediante la mejora continua. La produccin esbelta parte de la orden del cliente que "jala" todo. La entrega justo a tiempo es un ingrediente bsico de la produccin esbelta. Cuando JIT y produccin esbelta se implantan como estrategia general de manufactura, ayudan a mantener la ventaja competitiva y derivan en mayores utilidades globales. Con las tcnicas JIT, los suministros y los componentes se "jalan" por el sistema hasta que llegan al punto donde se necesitan, cuando es preciso. El hecho de que las unidades correctas no lleguen justo cuando se requieren pone en evidencia la presencia de un "problema". Esta caracterstica hace de JIT una magnfica herramienta para los directores de operaciones que desean agregar valor, porque les ayuda a eliminar el desperdicio y la variabilidad no deseada. Un sistema JIT que evita los excesos de inventario y de tiempo, permite eliminar los costos asociados con el inventario innecesario y mejorar el rendimiento. Por lo tanto, los beneficios de este sistema especialmente tiles como apoyo para las estrategias de respuesta rpida y bajo costo. A continuacin se presentan diversas aplicaciones de JIT en relacin con proveedores, distribucin de planta, inventario, programacin, calidad y delegacin de autoridad en los empleados. Despus se revisarn algunas caractersticas distintivas de la produccin esbelta y se analizar la aplicacin del sistema JIT en los servicios. Reduccin del desperdicio. Cuando se habla de desperdicio en la produccin de bienes o servicios, se hace referencia a cualquier cosa que no agrega valor. Los productos que se almacenan, inspeccionan o retrasan, los que esperan en colas y los defectuosos no agregan valor y son 100% desperdicio. Tambin se considera desperdicio toda actividad que no agrega valor al producto desde la perspectiva del cliente. Los sistemas JIT aceleran la entrada-salida y, por tanto, los tiempos de

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entrega son ms rpidos y la cantidad de trabajo en proceso disminuye. Reducir el material en proceso libera activos en el inventario, que pueden servir para fines ms productivos. Reduccin de la variabilidad. Los directores reducen la variabilidad ocasionada por factores internos y externos, con el propsito de lograr que los materiales se muevan justo a tiempo. La variabilidad es toda desviacin de un proceso ptimo que entrega puntualmente un producto perfecto, todas las veces. El inventario oculta la variabilidad; y el trmino variabilidad es un nombre elegante para llamar a los problemas. Cuanta menos variabilidad haya en un sistema, menor ser el desperdicio. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala direccin. La variabilidad se presenta porque: Los empleados, las mquinas y los proveedores producen unidades que no cumplen con los estndares, llegan tarde o no llegan en la cantidad debida. Los diseos o las especificaciones de ingeniera no son precisos. El personal de produccin intenta fabricar antes de que estn completos los diseos o las especificaciones. Se desconocen las demandas del cliente. Muchas veces la variabilidad pasa inadvertida cuando existen inventarios. A esto se debe la efectividad de JIT. La filosofa de mejora continua de JIT permite eliminar la variabilidad. Cuando la variabilidad desaparece, es posible mover los materiales correctos justo a tiempo para su uso. La entrega justo a tiempo disminuye la cantidad de material a lo largo de la cadena de suministro. Ayuda a que los directores se concentren en agregar valor en cada etapa. La tabla 16.1 describe las contribuciones de JIT. Jalar o empujar. El concepto que sustenta a JIT es el de sistema de jalar: un sistema que jala una unidad al punto donde se necesita, justo cuando se requiere. En los sistemas que jalan se usan seales para solicitar a las estaciones anteriores que produzcan o entreguen a las estaciones que tienen capacin produccin disponible. El concepto de jalar se aplica tanto al proceso inmediato de produccin como a los proveedores. Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes muy pequeos, justo cuando se necesitan, se elimina el excedente del inventario que oculta los problemas, es decir, los problemas se hacen evidentes y se hace hincapi en la mejora continua. Tambin el hecho de eliminar el colchn del inventario disminuye tanto la inversin en inventario como el tiempo del ciclo de manufactura. El tiempo del ciclo de manufactura es el lapso que transcurre entre la llegada de la materia prima y el embarque de los productos terminados. Por ejemplo, en Northern Telecom, fabricante de sistemas de telefona, los materiales se jalan directamente de los proveedores calificados a la lnea de ensamble. Este esfuerzo redujo el tiempo del ciclo de manufactura del segmento receptor de Northern de 3 semanas a slo 4 horas, disminuy el personal de inspeccin de productos

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recibidos de 47 a 24, y redujo 97% de los problemas en la planta ocasionados por materiales defectuosos. Sin embargo, muchas empresas todava "empujan" los materiales por sus instalaciones. En un sistema de empujar los pedidos se trasladan de una estacin de trabajo a la siguiente, sin importar los tiempos o la disponibilidad de recursos. Los sistemas de empujar son la anttesis del sistema JIT.

Tabla 3 JIT contribuye a la ventaja competitiva

Proveedores Distribucin de planta

Inventario: Programacin: Mantenimiento preventivo: Prod. de calidad: Del. de autoridad en los empleados: Compromiso:

Menor nmero de vendedores; relaciones de apoyo entre proveedores; entrega puntual de productos de calidad. Distribucin en forma de clulas de trabajo, con pruebas en cada paso del proceso; tecnologa de grupos; maquinaria mvil y flexible que se puede cambiar; alto grado de organizacin y pulcritud en el centro de trabajo; menos espacio para el inventario; entrega directa a las reas de trabajo. Lotes pequeos; tiempos de preparacin cortos; contenedores especializados para guardar cantidades fijas de partes. Desviacin nula de los programas; programas equilibrados; proveedores informados de los programas; tcnicas kanban Programado; rutinas diarias; participacin de los operarios Control estadstico del proceso; proveedores de calidad; calidad dentro de la empresa Empleados con autoridad y con capacitacin cruzada; apoyo mediante capacitacin; pocas clasificaciones del trabajo para asegurar la flexibilidad de los empleados Apoyo entre administracin, empleados y proveedores

DA COMO RESULTADO:
La disminucin de lneas de espera y retrasos acelera la produccin, libera activos y gana pedidos El aumento de la calidad reduce el desperdicio y gana pedidos La reduccin de costos aumenta el margen o baja el precio de venta La disminucin de la variabilidad en el centro de trabajo reduce el desperdicio y gana pedidos La reduccin de retrabajo disminuye los desperdicios y gana pedidos

DERIVA DE
Una respuesta ms rpida al cliente por un costo ms bajo y mayor calidad Una ventaja competitiva

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1.3.1 Proveedores El material que entra con frecuencia se demora con el transportista, est en trnsito, en el departamento de recepcin o en la inspeccin del material que entra. De manera semejante, los bienes terminados con frecuencia se almacenan o detienen en el almacn antes de enviarlos a los distribuidores o clientes. Debido a que mantener inventario es un desperdicio, las sociedades JIT se centran en reducir tal desperdicio. Las sociedades JIT existen cuando un proveedor y un comprador trabajan juntos con la meta comn de reducir el desperdicio y bajar los costos. Este tipo de relaciones son vitales para el xito de un sistema JIT. Cada momento que se tiene el material en la mano, debe tener lugar algn proceso que agregue valor. Para asegurar que as sea, Xerox, igual que otras organizaciones de vanguardia, considera al proveedor como una extensin de su propia organizacin. En consecuencia, el personal de Xerox espera que proveedores estn tan comprometidos a mejorar como Xerox. Esta relacin exige un alto grado de apertura, por parte tanto del proveedor como del comprador. La tabla 3 muestra las caractersticas de las sociedades JIT. Metas de las sociedades JIT. Las sociedades JIT tienen cuatro metas: Eliminar actividades innecesarias. Por ejemplo, un sistema JIT que tiene buenos proveedores, no necesita las actividades de recepcin e inspeccin del material de entrada. Eliminar inventario en la planta. El sistema JIT entrega los materiales donde y cuando se necesitan. Un inventario de materia prima slo es necesario si existe un motivo para suponer que los proveedores no son confiables. Adems, las partes o los componentes deben entregarse en lotes pequeos, directamente al departamento que los usa a medida que los necesita. Eliminar el inventario en trnsito. En cierta ocasin, General Motors estim que en cualquier momento dado, ms de la mitad de su inventario estaba en trnsito. Los departamentos de compras modernos procuran ahora reducir el inventario en trnsito alentando a los proveedores; existentes y potenciales a que se ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a que enven embarques pequeos y frecuentes. Cuanto ms corto sea el flujo de materiales en la lnea de los recursos, menor ser el inventario. Tambin es posible reducir el inventario mediante una tcnica llamada consignacin. El inventario a consignacin (vase el recuadro DO en accin "produccin esbelta en Cessna Aircraft") es una variacin del inventario administrado por los proveedores y significa que el proveedor conserva la propiedad del inventario hasta que la empresa lo usa. Por ejemplo, una planta de ensamble podra encontrar un proveedor de hardware que est dispuesto a ubicar su almacn cerca del almacn del usuario. De esta forma, el hardware no est ms lejos que el almacn del usuario cuando ste lo

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necesita, y el proveedor enva materiales desde ese almacn a otros compradores tal vez ms pequeos. Eliminar a los malos proveedores. Cuando una empresa disminuye el nmero de proveedores, aumenta sus compromisos a largo plazo. Para conseguir mayor calidad y confiabilidad, proveedores y compradores tienen un entendimiento y confianza recprocos. La meta de slo realizar entregas cuando es necesario y en la cantidad exacta requiere adems una calidad perfecta, tambin conocida como cero defectos. Por supuesto, es necesario que tanto el proveedor como el sistema de entregas sean excelentes.
Tabla 4 Caractersticas de las sociedades JIT

PROVEEDORES Pocos proveedores Proveedores cercanos Repeticin de la compra con los mismos proveedores Anlisis y apoyo para que los proveedores deseables puedan ofrecer o mantener precios competitivos Licitaciones principalmente limitadas a nuevas adquisiciones Resistencia del comprador a la integracin vertical y la aniquilacin subsiguiente del proveedor Se alienta a los proveedores a extender las compras JIT a sus propios proveedores (de segundo y tercer nivel) CANTIDADES Tasa de produccin estable Entregas frecuentes en lotes pequeos Acuerdos de contratos a largo plazo Poca o ninguna documentacin para la liberacin de rdenes (uso de EDI o de Internet) Cantidades fijas de entrega durante la vigencia del contrato Pocos o ningn excedente o fallante permitidos El proveedor empaca en cantidades exactas El proveedor reduce el tamao de sus lotes CALIDAD Se impone un mnimo de especificaciones de producto al proveedor Ayuda a los proveedores para cumplir con los requerimientos de calidad Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad de compradores y proveedores Los proveedores usan poka-yokes y grficas de control de procesos en lugar de inspeccin por muestreo de lote EMBARQUE Programacin de los fletes que entran Obtener el control usando embarques y almacenes de la compaa o contratados Uso de notificaciones anticipadas de embarque (ASN, advanced shipping notice)

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1.3.2 Programacin Los programas efectivos, publicados tanto al interior de la organizacin como a los proveedores externos, sirven de apoyo a JIT. Una buena programacin tambin mejora la capacidad para satisfacer las rdenes de los clientes, baja el inventario al permitir lotes ms pequeos y disminuye el inventario en proceso. Por ejemplo, Ford Motor Company ahora enlaza algunos proveedores a su programa de ensamble final. Ford comunica sus programas al fabricante de defensas Polycon Industries desde su sistema de control de produccin Ford Oakville. El sistema de programacin describe el estilo y color de la defensa que necesita para cada vehculo que avanza a la lnea de ensamble final. Desde el sistema de programacin se transmite la informacin a las terminales porttiles que lleva el personal de almacn de Polycon que coloca las defensas en las bandas que llegan a la plataforma de carga. De ah, los camiones llevan las defensas a la planta de Ford, a 50 millas. Todo este movimiento tarda 4 horas. Programas nivelados. Los programas nivelados manejan lotes pequeos y frecuentes en lugar de unos cuantos lotes grandes. Como esta tcnica programa muchos lotes pequeos que siempre estn cambiando, se le ha llamado "caramelos". La tarea del director de operaciones consiste en fabricar y mover lotes pequeos de manera que el programa nivelado sea econmico. Esto requiere un buen manejo de los aspectos estudiados en este captulo, que se centran en lotes pequeos. A medida que los lotes son ms pequeos las restricciones pueden cambiar y convertirse en un reto mayor. En algn punto procesar una o dos unidades quiz no sea factible. Una restriccin puede ser la forma de vender y embarcar las unidades (cuatro por empaque) o el cambio a una pintura costosa (en una lnea de ensamble de automviles) o la cantidad adecuada de unidades en un esterilizador (en una lnea enlatadora de alimentos). El programador debe darse cuenta de que congelar la parte del programa ms cercana a las fechas de vencimiento permite que funcione el sistema de produccin y que se cumpla el programa. Congelar significa no permitir cambios en esa parte del programa. Los directores de operaciones esperan que el programa se cumpla sin desviaciones. Kanban. Un camino para lograr lotes de tamao pequeo es mover el inventario a travs de la planta slo cuando se necesita, en lugar de empujarlo a la siguiente estacin de trabajo, independientemente de que el personal en ella est listo o no para recibirlo. Como se mencion, cuando el inventario se mueve exclusivamente conforme se necesita, se trata de un sistema qujala, cuyo tamao ideal de lote es una unidad. Los japoneses llaman kanban a este sistema. Kanban quiere decir "tarjeta" en japons. En los japoneses emplean sistemas que "jalan" de trabajo. Con frecuencia usan "tarjeta" contenedor de material, de ah el nombre de su esfuerzo por reducir el inventario, el inventario a travs de los centros para indicar que se requiere otro kanban. La tarjeta es la autorizacin

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para que se produzca el siguiente contenedor de material. Normalmente, hay una seal kanban por cada contenedor de artculos que se recibe. Cada kanban inicia una orden para "jalar" contenedor del departamento de produccin o del proveedor. Una secuencia de kanbans va "jalando" el material por la planta. Muchas instalaciones han modificado el sistema de modo que, aunque se llame kanban, en realidad no existe una tarjeta. En algunos casos, un lugar vaco en el piso basta para indicar que se necesita el siguiente contenedor. En otros casos, algn tipo de seal, como un bandern o una etiqueta. Cuando existe un contacto visual entre el productor y el usuario, el proceso funciona de la siguiente forma: El usuario quita un contenedor de tamao estndar de un rea pequea de almacenamiento. El departamento de produccin entiende que la seal del rea de almacenamiento es una autorizacin para reabastecer el departamento o el rea de almacenamiento. Como el tamao del lote es ptimo, el departamento de produccin podra hacer varios contenedores de una vez. Este sistema es similar a la forma en que se reabastece un supermercado. El cliente compra; el empleado del almacn observa el anaquel o recibe aviso de la lista de ventas al trmino del da y reabastece. Cuando los abastos limitados (si los hay) del almacn de la tienda se agotan, se enva una seal de "jalar" al almacn, al distribuidor o al fabricante para reabastecer, normalmente esa misma noche. El factor que complica las cosas en una empresa de manufactura es la necesidad de que de hecho, tenga lugar la fabricacin (produccin). Se presentan algunos puntos adicionales de los kanbans que pueden ser tiles: Cuando el productor y el usuario no tienen contacto visual, se podra usar una tarjeta, de lo contrario, sera adecuado usar una luz, un bandern o un espacio vaco en el piso. Como la estacin qujala puede requerir el reabasto de varios componentes, se podran usar varias tcnicas kanban para jalar distintos productos a la misma estacin. Normalmente, cada tarjeta controla una cantidad o parte especfica, aunque se usen sistemas de muchas tarjetas cuando la clula de trabajo fabrica varios componentes o cuando el tamao de los lotes es diferente del tamao del movimiento. En un sistema MRP, se piensa que el programa es una autorizacin para "construir" y que el kanban es un tipo de sistema que "jala" e inicia la produccin real. Las tarjetas kanban proporcionan un control directo (lmite) de la cantidad de material en proceso entre las clulas.

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Si hay un rea de almacenamiento inmediata, se emplea un sistema de dos tarjetas; una circula entre el usuario y el rea de almacenamiento y la otra entre el rea de almacenamiento y el rea de produccin.

Determinacin de la cantidad de tarjetas o contenedores kanban. En un sistema JIT, el nmero de tarjetas o contenedores kanban establece el volumen del inventario autorizado. Para determinar la cantidad de contenedores que van y vienen entre el rea de uso y las reas de produccin, la direccin establece primero el tamao de cada contenedor, calculando el tamao del lote mediante un modelo. Para establecer la cantidad de contenedores se deben conocer 1. el tiempo de espera necesario para producir un contenedor de partes y 2. el volumen del inventario de seguridad necesario para cubrir la variabilidad o la incertidumbre en el sistema. El clculo del nmero de tarjetas kanban es el siguiente:
Nmero de kanbans (contenedores) = Demanda durante el tiempo de espera + inventario de seguridad Tamao del contenedor

Ejemplo. El siguiente ejemplo ilustra cmo calcular el nmero de kanbans necesarios. Hobbs Bakery produce corridas cortas de pasteles que enva a supermercados. El dueo, Ken Hobbs, quiere reducir su inventario implantando un sistema kanban. Para ello prepar los siguientes datos y desea que usted termine el proyecto y le diga la cantidad de kanbans (contenedores) que necesita.
Demanda diaria = 500 pasteles Tiempo de entrega de produccin = 2 das Inventario de seguridad = 1/2 da Tamao de contenedor (determinado segn el tamao del lote econmico EOQ) = 250 pasteles

Solucin Demanda durante el tiempo de entrega (= tiempo de entrega X demanda diaria = 2 das X 500 pasteles =) 1.000 Inventario de seguridad = 250 Cantidad de kanbans (contenedores) necesarios =
Demanda durante el tiempo de entrega + inventario de seguridad Tamao del contenedor = 1,000 + 250 = 5 250

Ventajas del kanban. Los contenedores por lo general son muy pequeos, normalmente lo que corresponde a unas cuantas horas de produccin. Este tipo de sistema requiere una programacin estricta. Deben producirse cantidades pequeas varias veces al da. El proceso debe funcionar sin problemas, con muy poca variacin en la calidad del tiempo de entrega porque un faltante tiene un efecto casi inmediato en todo el sistema. El sistema kanban destaca de manera

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especial el cumplimiento de los programas, la reduccin del tiempo y el costo requerido para la preparacin de las mquinas y el manejo econmico de los materiales. Bien sea que se llame kanban o de otra forma, son muchas las ventajas de un inventario pequeo y de jalar el material en la planta slo cuando se necesita. Por ejemplo, los lotes pequeos slo permiten una cantidad muy limitada de material defectuoso o atrasado. Los problemas resultan evidentes enseguida. Muchos aspectos del inventario son negativos y slo un aspecto es positivo: la disponibilidad. Entre los aspectos negativos se tienen mala calidad, obsolescencia, daos, espacio ocupado, activos comprometidos, aumento del seguro, mayor manejo de materiales y aumento de accidentes. Los sistemas kanban ayudan a disminuir todos estos aspectos negativos del inventario. Dentro de la planta, los sistemas kanban muchas veces usan contenedores estndar, que se pueden volver a usar y protegen las cantidades especficas que se movern. Estos contenedores tambin son deseables en la cadena de suministro. Los contenedores estndar disminuyen los costos de peso y desecho, permiten que se desperdicie menos espacio en los camiones y requieren menos trabajo de empaque, desempaque y preparacin de los bienes. 1.3.3 Calidad La relacin entre JIT y la calidad es muy fuerte.5 Estn relacionados de tres maneras. Primera, JIT disminuye el costo de obtener buena calidad. Este ahorro se debe a que los costos de desperdicio, retrabajo, inversin en inventario y daos estn ocultos en el inventario. Un sistema JIT obliga a disminuir el inventario y, por tanto, se producen menos unidades defectuosas y menos unidades que requieren retrabajo. En pocas palabras, as como el inventario oculta la mala calidad, JIT la expone de inmediato. Segundo, el JIT mejora la calidad. Como JIT encoge las lneas de espera y el tiempo de entrega, conserva fresca la evidencia de los errores y limita el nmero de fuentes de error potenciales. De hecho, JIT crea un sistema de pronto aviso de problemas con la calidad, de modo que se producen menos unidades defectuosas y la retroalimentacin es inmediata. Esta ventaja se tiene en el interior de la empresa y en los bienes que se reciben de vendedores externos. Por ltimo, una mejor calidad significa que se necesitan menos amortiguadores y, por lo tanto, existir un mejor sistema JIT y ms fcil de usar. Con frecuencia, el propsito de llevar un inventario es proteger-se contra una calidad poco confiable. Si existe una calidad estable, entonces JIT permite a las empresas reducir todos los costos ligados al inventario.

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1,3,4 Delegacin de autoridad en los empleados Si bien algunas tcnicas JIT requieren decisiones de polticas y estrategias, muchas forman parte del lmite de autoridad delegada en los empleados. Los empleados con ms autoridad pueden hacer que su participacin tenga que ver con la mayor parte de los asuntos de la operacin diaria que conforman la filosofa justo a tiempo. Esto significa que las tareas que tradicionalmente se han asignado al personal administrativo ahora se transfieran a los empleados en quienes se ha delegado autoridad. El hecho de delegar autoridad en los empleados responde a la mxima direccin que dice que nadie conoce mejor una tarea que la persona que la realiza. Las empresas no slo deben dar capacitacin y capacitacin cruzada, tambin aprovechar plenamente esa inversin enriqueciendo el trabajo. Las empresas, con ayuda de una capacitacin cruzada intensa y menos clasificaciones del trabajo, pueden involucrar las capacidades mentales y fsicas de los empleados en el reto de mejorar el lugar de trabajo. La filosofa JIT de mejora continua ofrece a los trabajadores la oportunidad de enriquecer su empleo y su vida. Cuando la delegacin de autoridad se maneja con xito, las compaas ganan debido al compromiso y respeto recprocos entre los empleados y la direccin. 1.3.5 Produccin esbelta Se puede decir que la produccin esbelta es el resultado final de una funcin de AO bien manejada. La diferencia central entre JIT y la produccin esbelta es que JIT es una filosofa de mejora continua enfocada al interior, mientras que la produccin esbelta inicia en el exterior, con un enfoque en el cliente. Entender lo que el cliente quiere y garantizar que lo reciba, y asegurar su retroalimentacin, son los puntos de partida de la produccin esbelta. Esta produccin significa identificar el valor para el cliente mediante el anlisis de todas las actividades requeridas para fabricar el producto y despus optimizar el proceso completo desde el punto de vista del cliente. El director descubre qu crea valor para el cliente y qu no. La produccin esbelta, que a veces recibe el nombre de sistema de produccin de Toyota (SPT) junto con Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota Motor Company tienen el crdito de este enfoque y sus innovaciones. Si existe alguna diferencia entre JIT, produccin esbelta y el SPT es que JIT hace hincapi en la mejora continua; la produccin esbelta en entender al cliente y el SPT en que los empleados aprendan tengan autoridad en el entorno de la lnea de ensamble. En la prctica, hay poca diferencia y los trminos con frecuencia se emplean indistintamente. La transicin a la produccin esbelta es difcil. Es todo un reto crear una cultura organizacional donde el aprendizaje y la mejora continua son la norma. No

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obstante, se encuentra que las organizaciones que se concentran en los sistemas JIT, en la calidad y en delegar autoridad en los empleados con frecuencia son productores esbeltos. Estas empresas eliminan las actividades que no agregan valor a los ojos del cliente; incluyen a lderes como Toyota, United Parcel Service y Dell Computer. El recuadro AO en accin la produccin esbelta de Dell" aborda el desempeo excepcional de la compaa. Las empresas con produccin esbelta adoptan la filosofa de minimizar el desperdicio luchando por lograr la perfeccin median el aprendizaje continuo, la creatividad y el trabajo en equipo. El xito requiere el compromiso y la participacin plena de todos los empleados y proveedores de la compaa. Las recompensas cosechadas por los productores esbeltos son espectaculares. Los productores esbeltos a menudo se convierten en puntos de comparacin o benchmarks. Estas compaas comparten los atributos siguientes: Usan tcnicas justo a tiempo para eliminar prcticamente todo el inventario. Crean sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta todas las veces. Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la distancia que recorre una parte. Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores ayudndoles a entender sus necesidades y las de sus clientes. Ensean a los proveedores a aceptar su responsabilidad de ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes. Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El manejo de materiales, la inspeccin. El inventario y el retrabajo se cuentan entre las metas posibles porque no agregan valor al producir Desarrollan la fuerza de trabajo mejorando constantemente el diseo del trabajo, la capacitacin, la participacin y el compromiso de los empleados, y el trabajo en equipo. Hacen que los trabajos sean ms estimulantes llevando la responsabilidad al nivel ms bajo posible. Disminuyen el nmero de categoras de trabajo y aumentan la flexibilidad de los trabajadores.

Los productores esbeltos centran su atencin en la perfeccin: cero partes defectuosas, ningn inventario y slo actividades que agregan valor. Los productores tradicionales tienen metas limitadas y aceptan, por ejemplo, la produccin de algunas partes defectuosas y tener algo de inventario. 1.3.6 JIT en los servicios Todas las tcnicas JIT para manejar a los proveedores, la distribucin fsica, el inventario y la programacin tambin se usan en los servicios. Proveedores. Como se ha visto, casi todos los restaurantes negocian con sus proveedores con base en JIT. Los que no lo hacen suelen fracasar. El desperdicio es demasiado evidente: la comida se echa a perder y los clientes se quejan.

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Distribucin. La distribucin fsica JIT es necesaria en las cocinas de restaurantes, donde la comida fra se debe servir fra y la caliente, bien caliente. Por ejemplo, McDonald's reconfigur la distribucin de su cocina con un alto costo para eliminar segundos de su proceso de produccin, acelerando con ello la entrega a los clientes. Con el nuevo proceso, McDonald's produce hamburguesas por pedido en 45 segundos. La distribucin fsica tambin marca una diferencia en la sala para recoger el equipaje de las lneas areas, donde los clientes esperan sus maletas justo a tiempo. Inventario. Todo corredor de bolsa baja el inventario prcticamente a cero. La mayor parte de las rdenes para comprar o vender ocurren justo a tiempo porque una compra o venta no realizada no es aceptable para los clientes. De manera similar, McDonald's mantiene un inventario de bienes terminados de slo 10 minutos, despus lo tira a la basura. Los hospitales tambin son partidarios del inventario JIT e inventario de seguridad bajo, an en el caso de suministros tan delicados como medicamentos, desarrollando redes de respaldo en la comunidad. De esta manera, si un medicamento se agota en una farmacia, otro miembro de la red lo proporcionar mientras llega el embarque del da siguiente. Programacin. En los mostradores de boletos de las lneas areas, el enfoque del sistema JIT es la demanda de los clientes, pero en lugar de cumplirla con el inventario de un producto tangible, debe satisfacerse con personal. Mediante una programacin elaborada, el personal de mostrador de las lneas areas se presenta a trabajar justo a tiempo para satisfacer la demanda de los clientes y proporciona un servicio JIT. En otras palabras, se programa al personal en lugar de a los "artculos" del inventario. La programacin del personal es decisiva. En un saln de belleza el enfoque es ligeramente diferente, se programa al cliente para asegurar un servicio JIT. De igual manera, en McDonald's, como en casi todos los restaurantes de comida rpida, la programacin del personal se reduce a incrementos de 15 minutos, basados en el pronstico exacto de la demanda. Adems, se producen lotes pequeos para garantizar que las hamburguesas recin hechas y calientes se entreguen justo a tiempo. En resumen, tanto el personal como la produccin se programan segn JIT para satisfacer una demanda especfica. Para entregar bienes y servicios a los clientes con una demanda constantemente cambiante, los proveedores deben ser confiables, los inventarios esbeltos, los tiempos de ciclo cortos y los programas giles. En la actualidad, muchas empresas manejan estos asuntos con mucho xito, independientemente de sus productos. Tanto las empresas que producen bienes, como las que prestan servicios usan ampliamente las tcnicas JIT, slo se ven diferentes.

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1.4 Y qu es el producto?
1.4.1 Definicin del producto Algunos autores plantean ciertas definiciones del producto: Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 preguntas sobre Marketing y Publicidad", brindan la siguiente definicin (bastante completa) de lo que es el producto: "El producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos. Segn un fabricante, el producto es un conjunto de elementos fsicos y qumicos engranados de tal manera que le ofrece al usuario posibilidades de utilizacin. El marketing le agreg una segunda dimensin a esa tradicional definicin fundada en la existencia de una funcin genrica de la satisfaccin que proporciona. La primera dimensin de un producto es la que se refiere a sus caractersticas organolpticas, que se determinan en el proceso productivo, a travs de controles cientficos estandarizados, el productor del bien puede valorar esas caractersticas fisicoqumicas. La segunda dimensin se basa en criterios subjetivos, tales como imgenes, ideas, hbitos y juicios de valor que el consumidor emite sobre los productos. El consumidor identifica los productos por su marca. En este proceso de diferenciacin, el consumidor reconoce las marcas, a las que le asigna una imagen determinada"33. Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen el producto como "un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, ms los servicios y la reputacin del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea"34. Segn Jerome McCarthy y William Perrault, autores del libro "Marketing Planeacin Estratgica de la Teora a la Prctica", el producto "es la oferta con que una compaa satisface una necesidad"35. Para Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", el producto es "todo aquello, bien o servicio, que sea susceptible de ser vendido. El producto depende de los siguientes factores: la lnea (por ejemplo, calzado para varones), la marca (el nombre comercial) y por supuesto, la calidad"36.
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BONTA, Patricio y Farber, Mario. 199 Preguntas Sobre Marketing y Publicidad, Buenos Aires: Grupo Editorial Norma, 2004, 37p. 34 STANTON, Etzel y Walker. Fundamentos de Marketing, 13a edicin, Mxico: McGraw Hill, 2003, 248p. 35 MCCARTHY, Jerome y PERRAULT, William. Marketing Planeacin Estratgica de la Teora a la Prctica, 11a edicin, Mxico: McGraw Hill, 2006, 271p. 36 ROMERO, Ricardo. Marketing, Mxico: Editora Palmir E.I.R.L., 1998, 156p.

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La American Marketing Asociation (A.M.A.), define el trmino producto, como "un conjunto de atributos (caractersticas, funciones, beneficios y usos) que le dan la capacidad para ser intercambiado o usado. Usualmente, es una combinacin de aspectos tangibles e intangibles. As, un producto puede ser una idea, una entidad fsica (un bien), un servicio o cualquier combinacin de los tres. El producto existe para propsitos de intercambio y para la satisfaccin de objetivos individuales y de la organizacin"37. Segn el Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el producto "es cualquier objeto, servicio o idea que es percibido como capaz de satisfacer una necesidad y que representa la oferta de la empresa. Es el resultado de un esfuerzo creador y se ofrece al cliente con unas determinadas caractersticas. El producto se define tambin como el potencial de satisfactores generados antes, durante y despus de la venta, y que son susceptibles de intercambio. Aqu se incluyen todos los componentes del producto, sean o no tangibles, como el envasado, el etiquetado y las polticas de servicio"38. Una vez seleccionados los bienes o servicios para su introduccin39, deben definirse. Primero, un bien o servicio se define en trminos de sus funciones, es decir, qu debe hacer. Despus, se disea el producto y la empresa determina de qu forma se van a lograr las funciones. Lo normal es que la direccin cuente con varias opciones sobre cmo debe lograr el producto su propsito funcional. Por ejemplo, cuando se fabrica un reloj despertador, aspectos como el color, tamao o ubicacin de los botones significan diferencias sustanciales en la facilidad de produccin, calidad y aceptacin en el mercado. Las especificaciones rigurosas del producto son necesarias para asegurar una produccin eficiente. No es posible determinar el equipo, la disposicin ni los recursos humanos hasta que el producto se define, disea y documenta. Por lo tanto cada organizacin necesita documentos para definir sus productos. Esto es cierto para todo, pat, queso, computadoras o procedimientos mdicos. En el caso del queso la especificacin por escrito es lo comn. Sin duda, las especificaciones escritas o los grados estndar existen y proporcionan las definiciones de muchos productos. Por ejemplo, el queso Monterey Jack cuenta con una descripcin por escrito que especifica las caractersticas necesarias para cada grado del Departamento de Agricultura estadounidense. La mayora de los artculos manufacturados as como sus componentes se definen con un dibujo, que generalmente se conoce como un dibujo de ingeniera. Un
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THOMPSON, Ivn, Definicin de producto. [En lnea] PROMONEGOCIOS [Citado el 4 de noviembre de 2008] Disponible en [http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/productodefinicion-concepto.html] 38 Ibd. 39 HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones, quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson - Prentice Hall., 2005, p. 171 175.

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dibujo de ingeniera muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados del componente. Este dibujo debe ser un elemento de la lista de materiales (o explosin de materiales). En la industria del servicio de alimentos, las listas de materiales tienen el formato de estndares para el control de porciones. Las subunidades (subensambles) son parte de la siguiente unidad superior (su lista de materiales padre) que por ltimo forma un producto final. Adems de estar definidos mediante especificaciones escritas, listas de materiales o documentos de control de porciones, los productos se definen de otras formas. Por ejemplo, productos como los qumicos, pinturas y petrleos se definen mediante frmulas o proporciones que describen cmo deben hacerse. Las pelculas se definen con libretos y las coberturas de seguros con documentos legales llamados plizas. Decisiones de hacer o comprar. Para muchos componentes o productos, las empresas tienen la opcin de producirlos ellas mismas o de comprarlos a fuentes externas. La eleccin de estas opciones se denomina decisin de hacer o comprar. a decisin de hacer o comprar distingue entre lo que la empresa desea producir y lo que desea comprar. A causa de las variaciones en la calidad, costo y programas de entrega, la decisin de hacer o a resulta crucial para la definicin del producto. Muchos artculos pueden comprarse como un "artculo estndar" producido por alguien ms. Dicho artculo estndar no requiere su propia lista de materias o dibujo de ingeniera porque su especificacin como producto estndar es adecuada. El proceso de compra de productos industriales40 es realizado por un grupo de personas que conforman lo que se denomina el centro de compra, en el cual convergen los intereses individuales de cada uno de los miembros, y se busca concertar una decisin con base en el proveedor que mejor satisfaga las necesidades especficas de cada rea funcional. Los objetivos de compras estn definidos generalmente como comprar lo adecuado en la cantidad adecuada, al precio adecuado, para ser entregado en el lugar y momento adecuado. Esta definicin es til para identificar los principales problemas a los que se ve enfrentado un director de produccin: especificaciones de producto y calidad; la cantidad a comprar; el precio; y la entrega. Las decisiones de compra organizacionales representan un conjunto de aspectos determinados por un grupo de personas dentro de una empresa, cuyo resultado es la compra de un determinado bien a una empresa proveedora. Etapas en la decisin de compra. A diferencia del proceso de decisin de compra individual, que consta de la identificacin de una necesidad; bsqueda de
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GMEZ GMEZ, David. Identificacin de variables en el proceso de decisin de compra de materiales autoadhesivos. [En lnea] ICESI. [Citado el 13 de noviembre de 2008] Disponible en [http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/264/1/dgomez_vars-compra-autoadhesivos.pdf]

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alternativas; anlisis de las mismas; toma de la decisin y evaluacin post compra, en los mercados industriales dicho proceso se compone de un mayor nmero de etapas, a saber: Reconocimiento de la necesidad. Definicin de las caractersticas y la cantidad necesaria a comprar de un producto. Desarrollo de las especificaciones para guiar la compra. Bsqueda de posibles proveedores calificados. Obtencin y anlisis de las propuestas. Evaluacin de las propuestas y seleccin de los proveedores. Seleccin de una rutina de orden. Retroalimentacin sobre el desempeo y evaluacin. Esto refleja la mayor complejidad que se presenta en el proceso de decisin de compra en mercados industriales, por lo que es fundamental comprender dicho proceso. Modelo de compra industrial de Sheth. El modelo muestra que las diferencias en las expectativas de los compradores son causadas por: (1) el entorno de los individuos; (2) sus fuentes de informacin; (3) la bsqueda activa; (4) la distorsin perceptual; y (5) la satisfaccin de compras anteriores. Este modelo hace especial nfasis en la importancia que tiene el centro de compras como grupo de referencia dentro del proceso de decisin y las expectativas individuales de los participantes en la decisin. Modelo de compra industrial de Webster y Wind. De acuerdo con este modelo, una situacin de compra se crea cuando un miembro de la organizacin percibe un problema que puede ser resuelto a travs de una accin de compra. En respuesta a la situacin de compra, se crea un centro de compra compuesto por los miembros de la organizacin que participarn en la misma. El modelo de Webster y Wind considera especficamente cuatro grupos de variables, las cuales se relacionan entre s y determinan el proceso de compra. Estas son: ambientales, organizacionales, interpersonales (centro de compra) e individuales. Se puede observar que en ambos modelos se presentan aspectos tanto externos como internos de la organizacin, teniendo una mayor influencia los de origen interno. Tecnologa de grupos41. Los dibujos de ingeniera tambin incluyen cdigos para facilitar la tecnologa de grupos. La tecnologa de grupos requiere que los componentes se identifiquen mediante un esquema de cdigos que especifica el tipo de procesamiento (como perforado) y los parmetros del procesamiento
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(como tamao). Esto facilita la estandarizacin de materiales, componentes y procesos, as como la identificacin de familias de partes. Al identificar familias de partes, las actividades y mquinas pueden agruparse para minimizar las preparaciones, las rutas y el manejo de material. La tecnologa de grupos proporciona una manera sistemtica de revisar una familia de componentes para observar si un componente que ya existe servir para un nuevo proyecto. El uso de componentes existentes o estndar elimina todos los costos relacionados con el diseo y el desarrollo de una nueva parte, que es una reduccin importante del costo. Por estos motivos, la implantacin exitosa de la tecnologa de grupos trae consigo las siguientes ventajas: Mejor diseo (puesto que se dedica ms tiempo de diseo a menos componentes). Disminucin de materias primas y compras. Simplificacin de la planeacin y control de la produccin. Mejor distribucin de planta, rutas y carga de mquinas. Reduccin del tiempo de preparacin de herramientas y del tiempo de trabajo en proceso y de produccin. La aplicacin de la tecnologa de grupos ayuda a toda la organizacin, puesto que se reducen muchos costos. Documentos para la produccin. Una vez que se selecciona y disea el producto, su produccin est apoyada por varios documentos. Se revisarn algunos de ellos en forma breve. Un dibujo de ensamble muestra simplemente una vista del producto explosionado. Este tipo de dibujo suele ser tridimensional y se conoce como dibujo isomtrico. La grfica de ensamble muestra en forma esquemtica cmo se ensambla el producto. La grfica de ensamble muestra componentes fabricados, componentes comprados o una combinacin de ambos. La grfica de ensamble identifica el punto en la produccin en el que los componentes fluyen a los subensambles y por ltimo al producto final. La hoja de ruta enumera las operaciones (incluyendo ensamble e inspeccin) necesarias para producir el componente con los materiales especificados en la lista de materiales. La hoja de ruta para un artculo tendr una entrada por cada operacin que debe realizarse sobre dicho artculo. Cuando las hojas de ruta incluyen mtodos especficos de operacin y estndares de trabajo, suelen llamarse hojas de proceso. La orden de trabajo es la instruccin de hacer una cantidad dada de un artculo particular, normalmente de acuerdo con una programacin. La nota que escribe un mesero es una orden de trabajo. En un hospital o en una fbrica, la orden de

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trabajo es un documento ms formal que da la autorizacin para que se saquen varios medicamentos o artculos del inventario, con la finalidad de desempear diversas funciones y asignar al personal que debe realizar esas funciones. Las notificaciones de cambio de ingeniera (NCI) modifican algunos aspectos de la definicin o documentacin del producto, como un dibujo de ingeniera o una lista de materiales. Para un producto complejo que tiene un ciclo largo de produccin, como un Boeing 777, los cambios pueden ser tan numerosos que nunca dos 777 se construyen exactamente igual, esto sin duda es una realidad. Estos cambios dinmicos en el diseo ha favorecido el desarrollo de una disciplina llamada direccin de la configuracin, que se refiere a la identificacin, control y documentacin del producto. La direccin de la configuracin es el sistema mediante el cual se identifican con exactitud las configuraciones planeadas y los cambios del producto, y para los cuales se mantiene un control y la responsabilidad del cambio.

1.5 Definiendo el servicio

Segn Valarie Ann Ziethaml42, prcticamente todas las organizaciones compiten, de una forma u otra, en el rea del servicio. Es difcil mencionar un sector en el que el servicio no sea importante. Si se investigan las estrategias de empresas industriales, se encontrar que el servicio juega un papel importante en las mismas. An ms ejecutivos de empresas industriales dedicarn mayor inters a la calidad del servicio, tal y como hoy lo hacen los ejecutivos del sector bancario, del rea de la salud y del transporte. En la medida en que todos los ejecutivos de las organizaciones industriales encuentran ms dificultades para crear ventajas tecnolgicas competitivas y duraderas, debern prestar una mayor y ms directa atencin, as como destinar recursos al valor aadido que representa el servicio como una verdadera fuente de superioridad competitiva. Y como las organizaciones industriales compiten cada vez ms en el rea del servicio, existir cada vez menos diferencia entre el sector industrial y el de servicios. El servicio es tambin crucial en el futuro, se espera que un crecimiento significativo en las exportaciones netas de servicios juegue un papel clave en la solucin del problema que representa la balanza comercial de cada pas. El papel central que han asumido los servicios en la economa norteamericana constituye el factor clave que subyace detrs de la creciente importancia de la calidad del servicio como tpico institucional y social. El servicio constituye una parte importante de todo lo que, como nacin, se producen, consumen y exportan y lo sorprendente sera que no las personas no estuviesen preocupadas por la calidad.
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ZEITHAML, Valerie A. Calidad total en la gestin de servicios. Madrid: Ed. Daz de Santos. 1993, p. 1 3

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El segundo factor clave detrs del inters por la calidad del servicio es que ha demostrado ser una estrategia competitiva ganadora. Hasta en el ltimo rincn de la economa de servicios, las empresas lderes del mercado se muestran obsesionadas con la calidad del servicio. Esas empresas utilizan el servicio para ser diferentes: utilizan el servicio para aumentar la productividad; utilizan el servicio para ganar la lealtad boca a odo; utilizan el servicio para transmitir una mayor sensacin de proteccin a sus consumidores y, en consecuencia, afrontar con eficacia los precios de la competencia. Segn Ron Zemke43 y Farol Albretch, servicio son varias cosas. Burcratas y economistas tradicionalmente han hablado del sector de servicios, y lo han definido como industrias cuyo producto es intangible. Para la Oficina del Censo del Departamento de Comercio (de Estados Unidos), esa definicin cubre organizaciones que ocupan escasamente el 60% de toda la gente empleada en los Estados Unidos, y se aplica a cuatro grandes segmentos de la economa: Transportes, comunicaciones y servicios pblicos. Comercio al por mayor y al detal. Finanzas, seguros y bienes races. Servicios la parte del sector de servicios que crece ms rpidamente, incluye servicios comerciales tales como contabilidad, ingeniera y oficinas jurdicas; servicios personales tales como el manejo de la casa, barbera y servicios recreativos; y la mayora de las reas de la economa sin nimo de lucro.

Todos estos cuatro grupos ofrecen servicios en el sentido clsico del Aydeme; aydeme con mis impuestos, aydeme a pasar el punto A al punto B, aydeme a buscar una casa, aydeme a escoger un par de zapatos nuevos. No hay nada intrnsecamente errneo en este enfoque tradicional para definir quin est y quin no est en la actividad de los servicios. Pero s atena el impacto total del servicio en el actual mundo de los negocios. El experto en direccin y cientfico social Peter Drucker es an ms enftico al afirmar que el trmino servicios, empleado para describir el sector ms amplio de la economa contempornea, es una descripcin extraordinariamente intil. En una columna (no especifica la fecha) de The Wall Street Journal, l examina la economa mundial, el desplome de los precios de las mercancas y la lenta recuperacin de la industria en comparacin con el rpido crecimiento del sector de servicios, y dice: Tal vez y pronto se tendr que volver a pensar, y radicalmente, en la forma de considerar la economa y los sistemas econmicos. Hoy informacin se clasifica como servicios, un trmino del siglo XIX para miscelnea. En realidad no es
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ALBRECHT, Karol; ZEMKE, Ron. Gerencia del servicio. Barcelona: Ed. 3R Editores. 1999. 3p.

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ms servicios que energa elctrica (que tambin se califica bajo servicios). Es la materia prima de una economa basada en la informacin. Y en una economa de este tipo, las escuelas son tan productores primarios como el agricultor, y su productividad es tal vez ms definitiva. Lo mismo ocurre en el laboratorio de ingeniera, el peridico y las oficinas en general. (Enero 9, 1985.) Hay total acuerdo con el razonamiento de Drucker, cuando dice que el servicio, como hoy se conoce, es en sumo grado, un producto primordial. En realidad, es este razonamiento de que el servicio no es una cosa unidimensionada, lo que est en el meollo del argumento respecto a que el servicio es tanto una mercanca como lo es un automvil y necesita tanto de direccin como de estudio sistemtico. Gestin de la calidad en el servicio.44 Las empresas deben encontrar maneras de satisfacer a sus clientes. Desdichadamente, con frecuencia se ha descuidado el servicio. Existen numerossimas indicaciones de que ste es un problema que exige soluciones. La forma en que estos proveedores de servicios cumplan con sus trabajos, la rapidez y exactitud con que procesen el papeleo, su xito para conseguir cuentas y su eficacia al ir un paso ms all para conseguir la lealtad del cliente van a ser los que determinen el xito de la organizacin. No se trata tanto de la lealtad del cliente como de su hostilidad. Todo el mundo est harto. La demografa nos indica que la gente espera productos y servicios de mejor calidad. A pesar de ello, algunas empresas siguen haciendo caso omiso de la prudente poltica financiera consistente en dar servicios y productos de alta calidad antes de esperar beneficios. El servicio de mala calidad tiene sus races en la gestin de mala calidad. En vez de burocracia, lo que se necesita es flexibilidad. En vez de gerentes autocrticos que nicamente se concentren en la productividad, es necesario mayor compromiso por parte de los empleados, ms confianza en la presin por parte de los compaeros y mayor nfasis en las ms amplias cuestiones de la calitividad. Los empleados que trabajan de cara al pblico deben disponer de la libertad, as como de la autoridad y la responsabilidad necesarias para tratar con clientes individuales. Se necesitan directivos que comprendan su negocio de forma intuitiva; que hayan adquirido, por s mismos, informacin sobre su producto y el servicio y que sean capaces de ensearla a sus empleados. El servicio est orientado hacia las personas. Los directivos deben cultivar cuidadosamente a sus empleados: ensearles cmo solucionar problemas y permitirles que lo hagan; encontrar formas de medir sus esfuerzos; y recompensar a aquellos que den mejor servicio.
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DENTON, Keith. Calidad en el Servicio a los Clientes. Madrid: Ediciones Daz de Santos S.A. 1989, 15p.

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Mejorar el conocimiento del producto y la comprensin y apoyo a la prestacin de servicios por parte de los directivos. Mejorar los conocimientos de los deseos, necesidades y actitudes del cliente. Desarrollar una definicin de la calitividad para cada organizacin. Establecer normas de servicio y mejorar la medicin del servicio. Facilitar a las personas encargadas de servir al pblico una formacin basada en capacidades y en el conocimiento del producto. Establecer incentivos y motivaciones para proveer calidad en el servicio. Adoptar una filosofa corporativa de calidad en el servicio, cambiando para ello las actitudes culturales y perceptivas de la organizacin.

Diseo del servicio. De acuerdo a Render y Heizer45, las industrias de servicios incluyen bancos, finanzas, seguros, transportes y comunicaciones. Los productos que ofrecen las empresas de servicios van desde un procedimiento quirrgico que deja slo una pequea cicatriz despus de una apendectoma, hasta el champ o corte de cabello en una peluquera, o una gran pelcula. El diseo de servicios es un reto porque a menudo tienen caractersticas nicas. Uno de los motivos para que las mejoras en los servicios sean tan pocas es que tanto el diseo como la entrega del servicio incluyen la interaccin con el cliente. Cuando el cliente participa en el proceso de diseo, el proveedor del servicio dispone de un men de opciones entre las cuales el cliente elige. En este momento, el cliente incluso participa en el diseo del servicio. Las especificaciones de diseo pueden tomar la forma de un contrato o de narracin descriptiva con fotografas (como en una ciruga esttica o un corte de cabello). De igual forma, el cliente participara en la entrega del servicio o en el diseo y la entrega, situacin que maximiza el reto del diseo del producto. Sin embargo, al igual que los bienes, una gran parte del costo y la calidad de un servicio se definen en la etapa del diseo. Como ocurre con los bienes, una serie de tcnicas llegan a reducir los costos y mejorar el producto. Una tcnica consiste en disear el producto de tal manera que la personalizacin se retrase lo ms posible en el proceso. sta es la forma en que opera un saln de belleza: aun cuando el champ y el secado se hacen de manera estndar y con un bajo costo en mano de obra, el tinte y el peinado (personalizacin) se realizan al final. Tambin es la forma en que opera la mayora de los restaurantes: cmo desea su carne? Trmino medio o bien cocida? Qu aderezo quiere con su ensalada?. El segundo enfoque es dividir en mdulos el producto con el propsito de que la personalizacin tome la forma de cambio de mdulos. Esta estrategia permite que los mdulos se diseen como entidades "fijas" estndar. El enfoque modular para
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HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones Quinta edicin.. Mxico: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005, 175p.

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el diseo del producto tiene aplicaciones en la manufactura y en el servicio. Slo un diseo modular hace posible que usted compre una motocicleta HarleyDavidson o un estreo de alta fidelidad con las caractersticas que usted desea, la flexibilidad modular tambin le per-mite comprar comidas, ropa o seguros con una base (modular) de combinar y adecuar. De manera similar, los portafolios de inversin se arreglan de manera modular. Con certeza las materias universitarias son otro ejemplo de la forma en que el enfoque modular se utiliza para personalizar un servicio (en este caso, educacin). Un tercer enfoque en el diseo de servicios es dividir el servicio en pequeas partes para identificar aquellas que se prestan a ser automatizadas o a reducir la interaccin con el cliente. Por ejemplo, al aislar la actividad del cambio de cheques, a travs de un cajero automtico, los bancos han sido muy efectivos para disear un producto que incrementa el servicio al cliente y reduce los costos. De la misma forma, las aerolneas estn cambiando al servicio sin boleto. Como las aerolneas gastan entre 15 y 30 dlares en producir un solo boleto (incluye mano de obra, impresin y la comisin del agente de viajes), los sistemas sin boleto ahorran a la industria mil millones de dlares al ao. Disminuyendo los costos y las colas en los aeropuertos y por ende, aumentando la satisfaccin del cliente proporciona un diseo de producto en el que nadie pierde (ganar-ganar). Por la alta interaccin del cliente en muchas industrias de servicios, una cuarta tcnica consiste en enfocar el diseo en el llamado momento de la verdad. Jan Carlzon, ex presidente de Scandinavian Airways piensa que en la industria de los servicios existe un momento de la verdad en el cual la relacin entre el proveedor y el cliente es crucial. En ese momento se define la satisfaccin del cliente con el servicio. El momento de la verdad es el momento en que se cumplen, se mejoran o no se alcanzan las es del cliente. Ese momento suele ser tan simple como una sonrisa, o el hecho de que la cajera se concentra en el cliente en lugar platicar con otra cajera. Los momentos de la verdad ocurren cuando hace su p McDonald's, le cortan el cabello o se inscribe a los cursos en la universidad. La tarea del director de operaciones es identificar los momentos de la verdad y disear operaciones que cumplan o superen las expectativas del cliente.

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Y quin es Valarie Ann Ziethaml?46 es profesora de mercadeo y una

reconocida pionera a nivel internacional del mercadeo de servicios. Ha sido devota de la investigacin, consultora y enseanza de la calidad de servicios, gerencia de los servicios e igualdad de los consumidores durante los ltimos 20 aos Ziethaml ha recibido distinciones como profesora de mercadeo y ha ganado premios como profesora e investigadora. Ha investigado expectativas de los consumidores en ms de 40 industrias. Tambin ha hecho consultoras en diversas compaas de productos y servicios incluyendo IBM, Kaiser Permanente, GE, John Hancock Servicios Financieros, AT&T, Sears y otras. El documento del instituto de Ciencias de Mercadeo llamado Llevando la igualdad de los consumidores: agregando valor a las decisiones de mercadeo estratgico, presentado por ella gan el premio Robert D, Buzzell de mejor documento. Actualmente es decano asociado del programa MBA, decano asociado principal para asuntos acadmicos de UNC Kenan Flager. Recibi su DBA y MBA de la Universidad de Maryland y su BA del College Gettysburg.

46

ZEITHAML, Valarie, [En lnea] UNC KENAN FLAGLER [Citado el 17 de noviembre de 2008] Disponible en [http://www.kenan-flagler.unc.edu/Faculty/search/detail.cfm?person_id=143]

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CAPTULO 2 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS

.1 Definiendo el control estadstico de procesos
El control estadstico de procesos47 es la aplicacin de mtodos estadsticos para analizar datos y para estudiar y vigilar la habilidad y el desempeo de un proceso. El control estadstico del proceso se basa en un concepto simple, un diagrama histrico de frecuencia, que consiste en un diagrama que muestra la frecuencia con que ocurren distintos valores o mediciones en los resultados de un proceso. Ya sea que trate con una grfica de control en la que todos los resultados cumplen en forma considerable con las especificaciones, o con una grfica en la que algunos resultados no cumplen con las mismas, la meta es reducir la variacin, o sea tienen que acortarse los lmites de control superior e inferior para acercarse a su especificacin de objetivo. Tres formas de lograr dicho propsito son: la estratificacin, la experimentacin y la disgregacin. Exponiendo de forma breve cada una de ellas se tiene: Estratificar: proceso consistente en clasificar los datos en grupos o categoras, procediendo posteriormente a la bsqueda de patrones por la forma en que se agrupan los datos. Esto a de dar las claves de qu debe cambiarse para mejorar el sistema.

47

LEFCOVICH, Mauricio. Calitividad Control estadstico de procesos. [En lnea] WIKILEARNING [Citado el 15 de noviembre de 2008] Disponible en [http://www.wikilearning.com/monografia/calitividad-control_estadistico_de_procesos/11374-4]

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Experimentar: en el se ejecutan cambios cuidadosamente planeados, anotando los resultados. Este proceso se sigue realizando hasta llegar a un nivel ptimo. Disgregar: consiste en dividir el proceso en los subprocesos que lo conforman, procediendo a un anlisis ms profundo y detallado de estos ltimos, analizando adems la relacin sistmica entre los diversos subprocesos. Es fundamental a la hora de juzgar las variaciones, si las mismas son aleatorias o propias del sistema, o bien son asignables o producto de causas especiales. La correcta distincin lleva a evitar la comisin de errores a la hora de tomar decisiones concernientes a la realizacin o ejecucin de correcciones o ajustes. Hay dos razones bsicas para aplicar el control estadstico del proceso. La primera, es que el Control Estadstico de Proceso permite determinar cundo emprender acciones para ajustar un proceso que ha salido de control. La segunda, es que el CEP seala cundo dejar solo un proceso. Saber cundo emprender acciones en un proceso, es un paso importante en la prevencin de defectos, y elimina la inspeccin y clasificacin de un producto despus de haber fabricado un gran lote. Saber cundo dejar solo un proceso es de igual importancia para mantener la variacin al mnimo. Muchos trabajadores de produccin tienen dificultad con este concepto, porque no comprenden la naturaleza de la variacin o la diferencia entre las causas comunes y especiales de variacin. Con frecuencia, creen que siempre que los productos de un proceso estn alejados de la meta, se debe realizar algn ajuste. En las empresas de alta competitividad la aplicacin y puesta en prctica de los controles estadsticos de procesos son fundamentales, no ocurriendo lo mismo en las empresas tradicionales. En los pases latinoamericanos y tratndose de empresas no multinacionales lamentablemente no se hace un aprovechamiento de sta moderna y poderosa herramienta de gestin, no mereciendo lamentablemente la atencin de los claustros acadmicos en la forma en que debiera hacerse. La misma por su importancia debiera ser una materia en si misma dentro de los planes de estudio sean estos de administracin de empresas, economa e incluso de las carreras contables. Debe recordarse que dicha herramienta fue y es uno de los principales aportes de Deming a la calidad y productividad con sus consecuencias en la reduccin de costos y el control de gestin. La aplicacin de dicha herramienta posibilit en gran medida, junto con otras claro esta decirlo, el despegue productivo japons, siendo luego objeto de estudio y aplicacin en las modernas empresas estadounidenses. Dice Lee J. Krajewsky48 que el control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseo del producto o servicio correspondiente. En el SPC, las herramientas conocidas como grficas de control se usan principalmente para
48

KRAJEWSKI, Lee J. direccin de operaciones: Estrategia y anlisis. Mxico: Ed. Pearson Educacin, 2000. P. 247 250.

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detectar la elaboracin de productos o servicios defectuosos, o bien, para indicar que el proceso de produccin se ha modificado y los productos o servicios se desviarn de sus respectivas especificaciones de diseo, a menos que se tomen medidas para corregir esa situacin. El SPC tambin suele usarse con el propsito de informar al director de produccin sobre los cambios introducidos en los procesos que hayan repercutido favorablemente en la produccin resultante de dichos procesos. Algunos ejemplos de cambios de procesos que se detectan por medio del SPC son los siguientes: Un aumento repentino en la proporcin de cajas de velocidades defectuosas, Un decremento en el nmero promedio de quejas de huspedes recibidas por un hotel cada da, Una medicin sistemticamente baja en el dimetro de un cigeal, Una disminucin en el nmero de unidades desechadas en una mquina fresadora, y Un incremento en el nmero de personas que reciben con retraso el pago de sus respectivas reclamaciones, a cargo de una compaa de seguros.

Se puede considerar esta ltima situacin. Se puede suponer que el gerente del departamento de cuentas por pagar de una compaa de seguros observa que la proporcin de retrasos en el pago de reclamaciones ha aumentado a 0.08, a partir de un promedio de 0.05. La primera pregunta es si ese aumento es motivo de alarma o slo fue un hecho fortuito. El control estadstico de procesos ayuda al gerente a decidir si ser necesario emprender acciones adicionales. Si el aumento de dicha proporcin es grande, el gerente no debe sacar la conclusin de que tan slo fue un hecho fortuito, sino buscar otras explicaciones del mal rendimiento. Tal vez hubo un aumento significativo en el nmero de reclamaciones, lo cual impuso una carga excesiva sobre los empleados del departamento. La decisin podra consistir en contratar ms personal. Tambin es posible que los procedimientos que se estn aplicando sean ineficaces o que la capacitacin de los empleados resulte inadecuada. Otro enfoque de la direccin de la calidad, el muestreo de aceptacin, es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, a partir de la inspeccin o prueba de una muestra. Adems pueden usarse grficas estadsticas, grficas y diagramas, a fin de juzgar la calidad de productos o servicios. De acuerdo con Bertrand L. Hansen49, la mayora de los sistemas de direccin y produccin suponen el empleo combinado de personas, mquinas y materiales. La funcin de cada uno de estos elementos puede ser relativamente simple o sumamente compleja. Pero en cada uno de ellos hay una variabilidad inherente o natural, cuyas causas no se pueden individualizar, junto con una variedad no
49

HANSEN, Bertrand L. Control de Calidad: Teora y aplicaciones. Ediciones Daz de Santos, 1989, p. 83 90.

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natural que s se puede, en consecuencia, controlar hasta que alcance un mnimo valor econmico no susceptible de ulterior reduccin. Inferencia estadstica de la variabilidad del proceso. El control de un proceso empieza con la comprensin de su variabilidad. Los atributos del producto reflejarn todas las posibilidades de variacin del proceso. Por ejemplo, el atributo de profundidad del orificio taladrado presenta una variabilidad que es el resultado de la variabilidad de los materiales, la maquinaria o el hombre que participa en el proceso de taladrado. De aqu que, para comprender adecuadamente la variabilidad de todo el proceso, resulte esencial vigilar ciertos atributos importantes (o significativos) del producto. Sea x la medida del atributo del producto, x es una variable aleatoria y su funcin f(x), de densidad de probabilidad es una funcin de todas las variables (y, probablemente, de todas las funciones de densidad, PDF) de los recursos que se emplean en el proceso de fabricacin. La base para entender el comportamiento del proceso de fabricacin es un clculo del PDF f(x). El proceso para controlar un proceso incluir los siguientes pasos: Clculo del PDF de un importante atributo de calidad del producto. Es preferible que sea el mismo atributo sujeto a las especificaciones marcadas.
Ilustracin 10 Variabilidad de los resultados del proceso

Materiales Maquinaria Hombre Fuente: HANSEN, Bertrand L. Control de Calidad: Teora y aplicaciones. Ediciones Daz de Santos, 1989, 84p. Proceso de produccin Atributos del producto Variables del producto

Tomando como base este clculo, es posible intentar contestar a la pregunta: Es satisfactorio el producto (o una proporcin aceptable del mismo) y conforme a las especificaciones? Si la respuesta es afirmativa, se dice que el proceso est bajo control y no es preciso hacer ms. Si la respuesta es negativa, la siguiente pregunta que debe contestarse es: Puede transformarse la respuesta del paso 2 en otra afirmativa mediante el ajuste ms beneficioso del proceso? Si la respuesta a esta pregunta es negativa, la capacidad del proceso no es adecuada para fabricar productos satisfactoriamente conformes a las especificaciones.

161

 Si la respuesta al paso 3 es afirmativa, el paso final es la determinacin de los ajustes apropiados para el proceso. Estos pasos se pueden representar de forma grfica como muestra la ilustracin10.
Ilustracin 11 Pasos en el procedimiento de control
Insumos

Proceso de fabricacin

Resultados

Medida de atributo

Ajustes S

Q II

No

Q II

No Tres opciones

S No hacer nada

Fuente: HANSEN, Bertrand L. Control de Calidad: Teora y aplicaciones. Ediciones Daz de Santos, 1989, 84p.

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.2

Algunas fuentes de variacin50

No hay dos productos o servicios exactamente iguales, porque los procesos mediante los cuales se producen incluyen muchas fuentes de variacin, incluso cuando dichos procesos se desarrollen en forma prevista. Por ejemplo, los dimetros de los cigeales pueden no ser idnticos a causa de diferencias en el desgaste de las herramientas, la dureza del material, la habilidad del operario o la temperatura prevaleciente en el momento de su fabricacin. En forma similar, el tiempo necesario para atender una solicitud para la emisin de una tarjeta de crdito vara de acuerdo con la carga de trabajo del departamento de crdito, los antecedentes financieros del solicitante y las habilidades y aptitudes de los empleados. Nada puede hacerse para suprimir por completo las variaciones en los procesos, pero el director de produccin tiene la opcin de investigar las causas de variacin a fin de minimizarlas. Causas comunes. Existen dos categoras bsicas de variacin en los productos: causas comunes y causas asignables: las causas comunes de variacin son las fuentes de variacin puramente aleatorias, no identificables e imposibles de evitar mientras se utilice el procedimiento actual. Por ejemplo, una mquina para llenar cajas de cereal no vaciar exactamente la misma cantidad de ste en todas las cajas. Si usted pesara un gran nmero de cajas rellenadas por esa mquina y representara grficamente los resultados por medio de un diagrama de dispersin, los datos tenderan a formar un patrn que suele describirse como una distribucin. Tal distribucin se caracteriza por su media, su expansin y su forma. La media es la suma de las observaciones dividida entre el nmero total de observaciones:

Donde

xi = observacin de una caracterstica de calidad (por ejemplo, el peso) n = nmero total de observaciones x = media

La expansin es una medida de la dispersin de las observaciones en torno a la media. Dos medidas que se usan comnmente en la prctica son el rango y la desviacin estndar. El rango es la diferencia entre la observacin ms grande contenida en una muestra y la ms pequea. La desviacin estndar es la raz cuadrada de la varianza de una distribucin. Una estimacin de la desviacin estndar de una poblacin, basada en una muestra, se obtiene mediante:
50

KRAJEWSKI, Lee J. administracin de operaciones: Estrategia y anlisis. Mxico: Ed. Pearson Educacin, 2000. P. 249 260.

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Donde

= n= x= xi =

desviacin estndar de una muestra nmero total de observaciones en la muestra media observacin de una caracterstica de calidad

Si el rango o la desviacin estndar tienen valores relativamente pequeos, eso implica que las observaciones estn agrupadas cerca de la media. Dos formas comunes en las distribuciones de procesos son la simtrica y la asimtrica o sesgada. Una distribucin simtrica presenta el mismo nmero de observaciones ubicadas encima y por debajo de la media. Una distribucin asimtrica presenta una preponderancia de observaciones ya sea encima o por debajo de la media. Si la variabilidad del proceso proviene nicamente de causas comunes de variacin, la suposicin tpica es que se trata de una distribucin simtrica, donde la mayora de las observaciones se localiza cerca del centro. La ilustracin 12 muestra la distribucin correspondiente a la mquina para rellenar cajas cuando slo existen causas comunes de variacin. El peso medio de esas cajas es de 42.5 gramos, y la distribucin es simtrica con respecto a la media. Ilustracin 12. Distribucin del proceso para la mquina rellenadora de cajas cuando slo se presentan causas comunes de variacin.

425

Gramos

Fuente: KRAJEWSKI, Lee J. administracin de operaciones: Estrategia y anlisis. Ed. Pearson Educacin, 2000. P. 247 250.

Causas asignables. La segunda categora de variacin, las causas asignables de variacin, incluye cualquiera de los factores causantes de variacin que logre ser identificado y eliminado. Entre las causas asignables de variacin figuran, por ejemplo, un empleado que necesite capacitacin o una mquina que requiera una reparacin.

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Se dice que un proceso est bajo control estadstico cuando la localizacin, expansin o forma de su distribucin no cambia con el tiempo. Una vez que el proceso est bajo control estadstico, los gerentes usan procedimientos SPC para detectar el momento en que surgen causas asignables, de modo que stas se eliminen. La carta de control. Otro de los elementos para identificar las variaciones es la carta de control. De acuerdo a Jos Mara Vallhonrat51, se sabe que el objetivo final de los procesos es fabricar productos que se ajusten a las especificaciones. Una vez que se han obtenido procesos idneos, mediante una planificacin de la fabricacin, el control de los procesos tiene por misin lograr el mayor provecho posible de estos procesos haciendo que se desarrollen a un nivel de rendimiento previsto. La mejor herramienta para conseguirlo es la grfica o carta de control. Para determinar si las variaciones observadas son normales52, se puede medir y trazar la grfica de la caracterstica de calidad tomada de la muestra, en un diagrama ordenado por tiempo (la grfica de control). La grfica de control tiene un valor nominal, o lnea central, que generalmente es el objetivo que los gerentes desearan alcanzar por medio del proceso, y dos lmites o acotamientos de control basados en la distribucin de muestreo de la medida de la calidad. Los lmites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna accin. Una carta de control53 es una comparacin grfica de los datos de funcionamiento del proceso con lmites de control calculados que se dibujan en la carta como lneas lmite. Los datos de funcionamiento del proceso suelen consistir en grupos de mediciones (subgrupos racionales) seleccionados de la secuencia regular de produccin, preservando su orden. La carta de control sirve principalmente para descubrir causas asignables de variacin en el proceso. El trmino causas asignables tiene un significado especial que es esencial comprender para poder comprender a su vez el concepto de carta de control. Las variaciones del proceso se pueden deber a dos clases de causas: (1) aleatorias, es decir, que se deben al azar exclusivamente, y (2) asignables, es decir, debidas a causas especficas que se pueden averiguar. Lo ideal es que slo estn presentes en un proceso las causas aleatorias, porque eso representa la mnima variacin posible. Cuando un proceso funciona sin causas de variacin asignables, se dice que est en un estado de control estadstico, o dicho abreviadamente bajo control. Un proceso que est bajo control no est slo
51

VALLHONRAT, Jos Mara. Manual de control de la calidad. Barcelona: Editorial Revert, 1983. 718p. 52 KRAJEWSKI, Lee J. direccin de operaciones: Estrategia y anlisis. Mxico: Ed. Pearson Educacin, 2000. 252p. 53 VALLHONRAT, Jos Mara. Manual de control de la calidad. Barcelona: Editorial Revert, 1983. 718p.

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realizando el mejor trabajo productivo posible; el estado de control permite tambin obtener importantes beneficios marginales. La obtencin de estos beneficios bsicos y marginales es lo que hace tan til la identificacin y eliminacin de las causas de variacin asignables, y ste es el objeto esencial de una carta de control. Las variables54 son caractersticas que tienen dimensiones continuas. Tienen un nmero infinito de posibilidades. Algunos ejemplos son peso, velocidad, duracin, fuerza. Las grficas de control para la media, y para el rango (o intervalo de variacin), R, se emplean para vigilar procesos con dimensiones continuas. La grfica x indica si han ocurrido cambios en la tendencia central (en este caso la media) de un proceso. Estos cambios llegan a atribuirse a factores como desgaste de herramientas, un aumento gradual de la temperatura, el uso de un mtodo diferente en el segundo turno, o a materiales nuevos o ms fuertes. Los valores de la grfica R, indican que ha ocurrido una ganancia o prdida en la dispersin. Quiz el cambio se deba al desgaste de los soportes, a una herramienta desajustada, al flujo errtico de los lubricantes hacia la mquina o al descuido del operario de una mquina. Las dos grficas van a la par cuando se trata de monitorear las variables porque miden los dos parmetros cruciales: tendencia central y dispersin. Interpretacin de las cartas de control55. Si una media muestral cae fuera de los lmites, evidencia que ha habido entre las muestras un cambio general que afecta a todas las piezas. Si un recorrido muestral cae fuera de los lmites, evidencia que la uniformidad del proceso ha cambiado. Cuando se ha utilizado al tiempo como base para formar los subgrupos, esto puede significar un cambio en los factores humanos, mecnicos o materiales que afectan la variabilidad.

54

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005, 216p. 55 VALLHONRAT, Jos Mara. Manual de control de la calidad. Barcelona: Editorial Revert, 1983. 724p.

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2.3 Realizando la inspeccin para lograr una mayor produccin56

Muchas compaas usan incorrectamente la inspeccin de calidad, pues simplemente intentan (a menudo sin xito) entresacar las unidades defectuosas antes de que lleguen al consumidor. Este enfoque est condenado al fracaso a causa de los costos internos y externos de las fallas. En cambio, las compaas de categora mundial combinan la inspeccin precoz con el SPC para vigilar la calidad y estar en condiciones de detectar y corregir la presencia de anormalidades. Entre las decisiones importantes en la aplicacin de un programa de este tipo figuran las referentes a cmo medir las caractersticas de la calidad, qu tamao de muestras recolectar y en qu etapas del proceso ser conveniente realizar inspecciones. Mediciones de la calidad. Para detectar las variaciones anormales del producto, los inspectores deben tener la capacidad necesaria para medir los rasgos caractersticos de la calidad. La calidad puede evaluarse en dos formas. Una consiste en medir variables, es decir, las caractersticas del producto o servicio que son susceptibles de ser medidas, como peso, longitud, volumen o tiempo. Por ejemplo, los inspectores de Harley Davidson miden el dimetro de un pistn para determinar si el producto se ajusta a las especificaciones (dentro de las tolerancias permitidas) e identificar diferencias en los dimetros a travs del tiempo. Asimismo, los gerentes del United Parcel Service observan la cantidad de tiempo que dedican los conductores a la tarea de repartir los paquetes. La ventaja de medir alguna caracterstica de la calidad consiste en que si un producto o servicio no satisface sus especificaciones de calidad, el inspector sabe cul es el monto de la discrepancia. La desventaja es que esas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo. Otra forma de evaluar la calidad consiste en medir los atributos, es decir, las caractersticas del producto o servicio que es posible contar rpidamente para saber si la calidad es aceptable. Este mtodo permite a los inspectores tomar una simple decisin de s o no, acerca de si un producto o servicio cumple con las especificaciones. Los atributos se usan con frecuencia cuando las especificaciones de calidad son complicadas y la medicin por medio de variables resulta difcil o costosa. Algunos ejemplos de atributos que pueden contarse son: el nmero de formularios de seguro que contienen errores y dan lugar a pagos excesivos o insuficientes, la proporcin de radios que no funcionan en la prueba final, la proporcin de vuelos de aerolneas que llegan con una diferencia menor de 15 minutos con respecto a la hora prevista, el nmero de cubiertas para estufa
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KRAJEWSKI, Lee J. administracin de operaciones: Estrategia y anlisis. Mxico: Ed. Pearson Educacin, 2000. P. 250.

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que se entregan manchadas con salpicaduras de pintura. La ventaja de los recuentos de atributos es que para su realizacin se requieren menos esfuerzos y recursos que en el caso de la medicin de variables. La desventaja es que, aun cuando los recuentos de atributos bastan para revelar que la calidad de rendimiento ha cambiado, no son de mucha utilidad para conocer la magnitud del cambio. Por ejemplo, un recuento es capaz de revelar que la proporcin de vuelos de aerolneas que llegan a menos de 15 minutos de la hora prevista ha disminuido, pero el resultado no muestra cuntos minutos ms all de los 15 permitidos estn llegando los vuelos. Para saberlo, habra que medir la desviacin real de una variable. Muestreo. El mtodo ms completo para una inspeccin consiste en revisar una parte de todos los productos o servicios en cada una de las etapas. Este mtodo llamado inspeccin completa, se usa cuando los costos de pasar los defectos a la parte del trabajo o al cliente son mayores que los costos de la inspeccin. Por eso, los proveedores de componentes para transbordadores espaciales revisan muchas veces un componente antes de enviarlo a un contratista. En una situacin as, el costo de un accidente (lesin, muerte y la destruccin de equipo sumamente costoso) supera por amplio margen el costo de la inspeccin. La inspeccin completa garantiza virtualmente que las partes defectuosas no pasarn a la siguiente operacin o al cliente. Sin embargo, cuando participan inspectores humanos, hasta la inspeccin completa puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. La fatiga del personal o las imperfecciones en los mtodos de prueba provocan que algunos defectos pasen inadvertidos. Las empresas logran superar esas fallas al utilizar equipo de inspeccin requerido que registre, resuma y exhiba los datos. Muchas compaas han comprendido que un equipo de inspeccin automatizado se paga por s solo en un tiempo muy corto. Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona ms o menos el mismo grado de proteccin que se obtiene con una inspeccin completa. En el plan de muestreo se especifican: el tamao de la muestra, que es una cantidad determinada de observaciones de los productos del proceso, seleccionadas al azar; el intervalo de tiempo que deber transcurrir entre dos muestras sucesivas, y las reglas de decisin que determinan cundo ser necesario entrar en accin. El muestreo es apropiado cuando los costos de inspeccin son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos, habilidades o procedimientos especiales, o bien, equipo costoso. Por ejemplo, las empresas de contabilidad usan planes de muestreo cuando realizan una auditora. Distribuciones de muestreo. El propsito de un muestreo es calcular una variable o medida de atributos para cierta caracterstica de calidad de la muestra. Esa medida se usar despus para evaluar el rendimiento del proceso mismo. Por ejemplo, en el caso de la operacin de rellenado de las cajas de cereal, una de las dimensiones importantes de la calidad es el peso del producto contenido en cada caja. Se puede suponer que el director de produccin tomara la decisin de que la mquina debe producir cajas con un peso promedio de 42.5 gramos. Es decir, que se ha dispuesto que la distribucin del proceso tenga una media de 42.5 gramos.

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Para lograrlo, se podra asignar a un inspector la funcin de tomar peridicamente una muestra de cinco cajas rellenadas por la mquina y calcular la media de la muestra (una medida variable) para determinar qu tan satisfactorio es el funcionamiento de dicha mquina. Si se trazara una grfica con gran nmero de esos valores medios, se apreciara que estos tienen su propia distribucin, con una media centrada en 42.5 gramos, igual que la distribucin del proceso, pero con una variabilidad mucho menor. La razn de esto es que los valores medios compensan las cifras ms altas y ms bajas registradas, al determinar el peso de las distintas cajas. Localizacin de una estacin de inspeccin. Para decidir en qu etapa del proceso es conveniente realizar inspecciones, el director de produccin debe identificar los aspectos de la calidad que son importantes para el consumidor, y los pasos clave del proceso que afectan esas caractersticas. Las estaciones de inspeccin suelen localizarse en tres puntos del proceso total: Insumos de materias primas. La inspeccin de los materiales comprados garantiza la calidad apropiada de los insumos destinados al proceso de produccin. En esta etapa podran usarse varios planes de muestreo de aceptacin. Trabajo en proceso. En la etapa del trabajo que est en proceso, se podra localizar una estacin de inspeccin despus de cada paso del proceso. Sin embargo, este mtodo podra resultar muy costoso si el muestreo requiriera inspectores altamente calificados y/o tecnologa cara. Es conveniente realizar inspecciones despus de cualquier operacin que agregue al proceso altos costos de materiales o mano de obra. Producto o servicio final. En sistemas de manufactura, las inspecciones del producto final se realizan inmediatamente antes de acumular en el inventario los bienes terminados o de enviar estos al cliente. Las fallas del producto descubiertas en la inspeccin final son costosas porque pueden hacer que sea necesario: (1) desechar los elementos defectuosos o toda la partida; (2) devolver toda la partida o los elementos defectuosos a una etapa de produccin anterior para que sean rectificados; o (3) enviar la partida o los elementos defectuosos a un rea especial para el diagnstico y correccin de los defectos. En operaciones de servicios, el cliente desempea a menudo un papel protagnico en el proceso de inspeccin final. Por ejemplo, un peluquero estilista trabaja con el cliente hasta que ste le manifiesta su completa satisfaccin, y un mecnico puede pedir al cliente que lo acompae en un recorrido de prueba, despus de reparar su automvil.

Para decidir el nmero y la localizacin de las estaciones de inspeccin, el director de produccin y operaciones debe recordar que la calidad no puede incorporarse al producto por medio de inspecciones; stas slo detectan que el proceso no est funcionando de acuerdo con las especificaciones e identifican la necesidad de una accin correctiva.

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Solucin de conflictos en la inspeccin57. Durante la revolucin industrial y, posteriormente, con la implantacin de sistemas de produccin en serie, como el caso pionero de la empresa de automviles Ford, se desarrollo un sistema de produccin simple y repetitivo (mal denominado Taylorismo), realizado por operarios; con inspeccin posterior, realizado por inspectores; seguido por reparacin de los defectos, realizado por operarios y nueva inspeccin, realizado por inspectores; o envo a chatarra de los productos defectuosos. Si en su momento este sistema fue realmente efectivo, aparte de los problemas para la salud mental y fsica de los trabajadores, actualmente es el peor sistema de control que puede utilizarse. Adems de producir problemas y costos excesivos por chatarra, reparaciones, falta de produccin, etc., causa un conflicto permanente entre produccin e inspeccin; que se resuelve en distintos grados segn el carcter de los responsables de la produccin y la inspeccin. Normalmente, la Direccin se apoya en produccin para evitar costos y faltas de produccin, y el que finalmente sufre, es el cliente. Cul es la solucin al conflicto produccin - inspeccin - defectos - rechazos y reparacin?: La solucin es la aplicacin de tcnicas modernas de produccin y control: La prevencin mediante el autocontrol y tcnicas de aseguramiento de la calidad: auditoras del proceso, control estadstico, grupos de participacin, sistemas de produccin anti - error, etc., apoyado todo ello por la informtica y las comunicaciones internas o externas por internet. Los responsables de la Calidad son todos y cada uno de las Direcciones, desde la produccin a la administracin, pasando por la ingeniera y el mantenimiento. Los responsables son los directivos de los Departamentos de la empresa e incluso, cada uno de los trabajadores en su actividad respectiva. No es necesario un control que debe existir como parte intrnseca de cada una de las actividades; por eso, el Dpto. de Gestin de la Calidad, debe actuar, principalmente, como Coordinador, con algunas atribuciones ejecutivas, para establecer, coordinar y controlar la calidad.

57

ALIAGA MARTNEZ, Julio. El conflicto produccin -Inspeccin-Defectos-Rechazos y Reparacin. [En lnea] DEGERENCIA [Citado el 14 de diciembre de 2008] [http://www.degerencia.com/articulo/el_conflicto_produccion_inspeccion_defectos_rechazos_y_reparacion]

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2.5 Comprendiendo algunos mtodos de control estadstico de procesos

Los mtodos de control estadstico de procesos58 (SPC) son tiles tanto para medir la calidad actual de los productos o servicios, como para detectar si el proceso mismo ha cambiado en alguna forma que afecte la calidad. Render59 afirma que mediante el control estadstico de procesos es posible monitorear estndares, tomar medidas y llevar a cabo las acciones correctivas cuando el producto o servicio est en produccin. Se examinan muestras de los resultados del proceso; y si se encuentran dentro de los lmites aceptables, se permite que el proceso contine. Si caen fuera de ciertos intervalos especficos, el proceso se detiene y, generalmente, se localiza y remueve la causa asignable. Se emplea el control estadstico del proceso para medir el desempeo de un proceso60. Se dice que el proceso opera bajo control estadstico cuando su nica fuente de variacin la constituyen las causas comunes (naturales). Primero el proceso debe ponerse bajo control estadstico detectando y eliminando las causas especiales (asignables) de variacin. Entonces su desempeo es predecible y se evala su habilidad para satisfacer las expectativas. El objeto de un sistema de control es proporcionar una seal estadstica cuando estn presentes causas de variacin asignables. Dicha seal es capaz de acelerar las acciones apropiadas para eliminar las causas asignables. Como ya se mencion anteriormente en este mdulo, entre existen las variaciones o causas naturales y asignables, as como las grficas de control; sin embargo, adems de ellas, se encuentra el teorema del lmite central, que ser analizado a continuacin: Teorema del lmite central.61 El fundamento terico de las grficas x es el teorema del lmite central. Este teorema establece que, independientemente de la distribucin de la poblacin, la distribucin de las medias aritmticas (cada una de las cuales es la media de una muestra sacada de la poblacin) tiende a seguir una curva normal cuando aumenta el nmero de muestras. Por fortuna, incluso cuando la muestra (n) es bastante pequea (por ejemplo 4 o 5), en general, la distribucin de los promedios todava seguir una curva normal. El teorema
58

KRAJEWSKI, Lee J. direccin de operaciones: Estrategia y anlisis. Mxico: Ed. Pearson Educacin, 2000. P. 257. 59 HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. 201p. 60 Ibd., 214p. 61 Ibd., 217p.

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tambin establece que (1) la media de la distribucin ser igual a la media de la poblacin global (llamada ); y (2) la desviacin estndar de la distribucin de las muestras, x, ser la desviacin estndar de la poblacin, , dividida entre la raz cuadrada del tamao de la muestra, n. Determinacin de los lmites de la grfica de la media (grficas x). Si se conoce, a partir de los datos histricos, la desviacin estndar de la poblacin de un proceso, , se pueden fijar los lmites de control superior e inferior con estas frmulas: Lmite de control superior (LCS) = X + zx Lmite de control inferior (LCI) = X - zx Donde: X = media de las medias de las muestras o el valor meta establecido para el proceso. z= nmero de desviaciones estndar (2 para 95.45% de confianza, 3 para 99.73%) x = desviacin estndar de las medias de la muestra = = n= desviacin estndar de la poblacin (proceso) tamao de la muestra

El siguiente ejemplo muestra cmo establecer los lmites de control para las medias de las muestras empleando las desviaciones estndar. Ejemplo: Cada hora se toman muestras del peso de las cajas de hojuelas de avena dentro de un lote de produccin grande. Con la finalidad de establecer lmites de control que incluyan 99.73% de las medias muestrales, se seleccionan en forma aleatoria muestras de nueve cajas y se pesan. Se dan los datos de las nueve cajas seleccionadas en la hora 1:
Hojuelas en avena 17oz Hojuelas en avena 13oz Hojuelas en avena 16oz Hojuelas en avena 18oz Hojuelas en avena 17oz Hojuelas en avena 16oz Hojuelas en avena 15oz Hojuelas en avena 17oz Hojuelas en avena 16oz

El peso promedio en la primera muestra = = 16.1 onzas Tambin se sabe que la desviacin estndar () de la poblacin, es 1 onza. Se presenta el resto de los resultados:
PESO DE LA MUESTRA HORA (PROM. DE 9 CAJAS) 1 16.1 PESO DE LA MUESTRA HORA (PROM. DE 9 CAJAS) 5 16.5 PESO DE LA MUESTRA HORA (PROM. DE 9 CAJAS) 9 16.3

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2 3 4

16.8 15.5 16.5

6 7 8

16.4 15.2 16.4

10 11 12

14.8 14.2 17.3

La media promedio de las 12 muestras se calcul exactamente en 16 onzas. Por lo tanto se tiene X = 16 onzas, = 1 onza, n = 9 y z = 3. Los lmites de control son: LCSx = X + zx = 16 + 3 LCIx = X - zx = 16 - 3 = 16 + 3 = 16 - 3 = 17 onzas = 15 onzas

Despus se grafican las 12 muestras de la grfica de control que se presenta en seguida. Como las medias de los promedios de muestras recientes caen fuera de los lmites de control superior e inferior de 17 y 15, se puede concluir que el proceso se est tornando errtico y sin control.
Grfica de control para muestras de 9 cajas 17 = LCS Variacin debida a causas naturales

Fuera de control

Variacin debida a causas asignables

16 = Media

15 = LCI

7 8

9 10 11 12

Nmero de muestra

Fuera de control

Variacin debida a causas asignables

Puesto que las desviaciones estndar del proceso no estn disponibles o es difcil cuantificarlas, lo usual es calcular los lmites de control con base en los valores del rango promedio en lugar de las desviaciones estndar. El rango se define como la diferencia entre el elemento ms grande y ms pequeo de una muestra. Por ejemplo, la caja ms pesada de hojuelas de avena en la hora 1, del ejemplo anterior, era de 18 onzas y la ms ligera era de 13 onzas, entonces el rango para esa hora es 5 onzas. Se emplea la tabla y las ecuaciones LCSx = X + A2R y LCIx = X A2R Donde R = rango promedio de las muestras A2 = valor encontrado en la tabla 5 X = media de las medias de la muestra

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Tabla 5 Factores para el clculo de los lmites de control de la grfica (3 sigma)

TAMAO DE LA MUESTRA, n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 FACTOR DE LA MEDIA, A2 1.880 1.023 .729 .577 .483 .419 .373 .337 .308 .266 RANGO SUPERIOR, D4 3.268 2.574 2.282 2.115 2.004 1.924 1.864 1.816 1.777 1.716 RANGO INFERIOR, D3 0 0 0 0 0 0.076 0.136 0.184 0.223 0.284

Determinacin de los lmites de la grfica del rango (Grficas R) Adems de preocuparse por el promedio del proceso, los directores de operaciones se interesan en la dispersin o rango del proceso. Aunque el promedio del proceso est bajo control, la dispersin del proceso puede no estarlo. Por ejemplo, algo podra haberse aflojado en una pieza del equipo que lleva las cajas con hojuelas de avena. Como resultado, el promedio de las muestras permanecera igual, aunque la variacin entre las muestras podra ser demasiado grande. Por ello, los directores de operaciones emplean las grficas de control para rangos que les permiten monitorear la variabilidad del proceso, as como las grficas de control para promedios que les permiten vigilar la tendencia central del proceso. La teora que fundamenta las grficas de control para rangos es la misma que la de las grficas de control para el promedio del proceso. Se establecen lmites que contienen 3 desviaciones estndar de la distribucin del rango promedio R. Las siguientes ecuaciones se utilizan para establecer los lmites de control inferior y superior para los rangos: LCS R = d4R LCI R = d3R Donde LCR = LCIR = D4 y D3 = lmite de control superior de la grfica para el rango lmite de control inferior de la grfica para el rango valores de la tabla 5.

El siguiente ejemplo muestra cmo establecer los lmites de control empleando la tabla 5 y el rango promedio Ejemplo. El rango promedio de carga de camiones es de 5.3 libras. Si el tamao de la muestra es 5, determine los lmites de control superior e inferior de la grfica. Si se busca en la tabla 5 Un tamao de muestra de 5, se encuentra que D4 = 2.115 y D3 = 0. Los lmites de control para el rango son:

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LCSR = D4R = (2.115)(5.3 libras) = 11.2 libras LCIR = D3R = (0)(5.3 libras) = 0 Pasos que se deben seguir cuando se usan las grficas de control. Son cinco los pasos que normalmente se realizan cuando se emplean las grficas x- y las grficas R. 1. Recolectar 20 o 25 muestras de n = 4 o n = 5 cada una a partir de un proceso estable y calcular la media y el rango de cada una. 2. Calcular las medias globales (x y R), establecer los lmites de control apropiados, usualmente en el nivel de 99.73% y calcular los lmites de control superior e inferior preliminares. Si el proceso no est estable en ese momento, use la media deseada, , en lugar de X para establecer los lmites. 3. Graficar las medias y los rangos de las muestras en sus respectivas grficas de control y determinar si caen fuera de los lmites aceptables. 4. Investigar los puntos o patrones que indiquen que el proceso est fuera de control. Intentar asignar las causas de la variacin y despus reanudar el proceso. 5. Recolectar muestras adicionales y, de ser necesario, revalidar los lmites de control con los nuevos datos. Aspectos de direccin y grficas de control. En un mundo ideal, no hay necesidad de grficas de control. La calidad es uniforme y tan alta que los empleados no necesitan perder tiempo ni dinero en el muestreo y monitoreo de variables y atributos. Sin embargo, como los procesos an no llegan a la perfeccin, los directores deben tomar tres decisiones importantes acerca de las grficas de control. Primero, los directores de produccin deben seleccionar los puntos de su proceso que requieren SPC. Tal vez se pregunten: qu partes del trabajo son cruciales para el xito? o qu partes del trabajo tienen mayor tendencia a salirse de control? Segundo, los directores deben decidir si son apropiadas las grficas de variables (es decir, x y R) o las grficas de atributos (es decir, p y c). Las grficas de variables supervisan pesos o dimensiones. Las grficas de atributos son ms una evaluacin si no o pasa no pasa y su implantacin tiende a ser menos costosa. Tercero, la compaa debe establecer polticas de SPC claras y especficas para que las sigan los empleados. Por ejemplo, debe detenerse un proceso de captura de datos si aparece una tendencia en el porcentaje de registros defectuosos que se capturan? Debe pararse una lnea de ensamble si la longitud promedio de cinco muestras sucesivas est arriba de la lnea central?

175

Se dispone de una herramienta llamada corrida de prueba para ayudar a identificar el tipo de anomalas en un proceso. En general, una corrida de cinco puntos arriba o abajo del objetivo, o lnea central, sugiere la presencia de una variacin asignable o no aleatoria. Cuando as ocurre se tiene una seal, aunque todos los puntos caigan dentro de los lmites de control. Esto significa que el proceso quiz no est estadsticamente bajo control. Diversas corridas de pruebas se describen en los libros bajo el tema de mtodos de calidad.

176

2.6 Determinando la capacidad de los procesos

Fuente: http://www.plencomx.com/images/mold02.jpg

El Instituto de Administracin de Proyectos (PMI, por sus siglas en ingls), que se encuentra en Pennsylvania, Estados Unidos62, afirma que la ejecucin de proyectos es el medio por el cual una organizacin llega a las metas que se encuentran en su plan estratgico y define un proyecto como esfuerzos, responsabilidades y compromisos encaminados a la creacin de un producto o servicio nico. Los proyectos involucran a todos los niveles de una organizacin y, en cuanto a los participantes, van desde una sola persona a cientos o miles; en lo referente a la duracin, va de semanas a varios aos. En la gua de administracin de proyectos del PMI (PMI, 2000), se mencionan como ejemplo de proyectos los siguientes:
62

El desarrollo de un nuevo producto o servicio. El diseo de un nuevo vehculo para transporte. El desarrollo o compra de un sistema de informacin nuevo o modificado.

CARIO, Rubn. Seis Sigma y la capacidad del proceso en Proyectos [En lnea] IIE [Citado el 12 de noviembre de 2008][ http://www.iie.org.mx/bolISO02/tenden.pdf]

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La construccin de un edificio. La construccin de un sistema de suministro de agua para una comunidad de un pas en desarrollo. Una campaa para competir por un puesto de eleccin popular. La implantacin de un procedimiento o proceso nuevo de negocios.

El Sistema de Gestin de la Calidad. Se parte del hecho de que la organizacin cuente con un plan estratgico y con la forma de llevarlo a cabo. En ese plan se establece que el sistema o sistemas de Gestin de la Calidad contribuyen al logro de las metas estratgicas y, por lo tanto, dichos sistemas est supeditados a las lneas del plan estratgico, para as contribuir a su logro. Como se ha mencionado, los Sistemas de Gestin de la Calidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 (Sistemas de Gestin de Calidad, 2000), deben indicar la forma en que se lleva a cabo la cuantificacin del desempeo de procesos, la percepcin del cliente y del mismo Sistema de Gestin de la Calidad. Sin duda, Seis Sigma es una de las metodologas que se pueden utilizar para el cumplimiento de estos requisitos. La capacidad del proceso. Para una mejor comprensin de Seis Sigma, es necesario el entendimiento de la capacidad del proceso desde el contexto de la calidad, en donde se parte del hecho de que en todo proceso para la obtencin de algn producto tangible como lpices, mesas, fotocopiadoras, computadoras, ejes de automviles, medicamentos o refrescos, se presentan variaciones en caractersticas del producto as como en el proceso de obtencin. En estos medios, el origen de las variaciones se clasifican en dos: las causas de variacin inherentes al proceso mismo o causas comunes dentro del sistema, y que solo pueden ser afectadas si hacen cambios al sistema, por ejemplo: diseo, seleccin de maquinaria o mantenimiento y, por otro lado, las causas especiales que se presentan como incidentes en ciertos momentos y bajo ciertas circunstancias, que dan como resultado una variabilidad anormal, por ejemplo un error humano, acontecimientos no planeados o raros, que no forman parte del funcionamiento normal del proceso. Se dice que el proceso est fuera de control o inestable cuando las variaciones son originadas por causas especiales y por lo tanto su comportamiento es totalmente impredecible. El proceso est bajo control cuando las variaciones son originadas por causas comunes o inherentes al proceso, si es as, es posible aplicar tcnicas estadsticas para estudiar su comportamiento e inclusive hacer predicciones por medio de inferencia estadstica. Cabe aclarar que en este contexto, el trmino control se refiere a que el proceso es consistente en su comportamiento, no necesariamente que el producto o servicio cumple con lo especificado, puede ser consistentemente incumplido, en el sentido de lo que se obtiene de l est fuera de las especificaciones.

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Las tcnicas de control estadstico de procesos63 ayudan a los directores a realizar y mantener una distribucin de procesos que no cambia en lo que se refiere a su varianza. Los acotamientos de control sealan cuando la media o la variabilidad del proceso cambia. Sin embargo, un proceso que se encuentra bajo control estadstico no genera productos o servicios de acuerdo con sus respectivas especificaciones de diseo, los acotamientos de control estn basados en la media y la variabilidad de la unidad de muestreo, no en las especificaciones de diseo. La capacidad de proceso se llama a la capacidad de un proceso para cumplir debidamente las especificaciones de diseo de un producto o servicio dado. Las especificaciones de diseo se expresan a menudo como valor nominal, u objetivo, y como una tolerancia, o margen aceptable por encima o por debajo del valor nominal. Por ejemplo, las especificaciones de diseo referentes a la vida de una bombilla de iluminacin pueden indicar un valor nominal de 1000 horas y una varianza de 200 horas. Esta tolerancia arroja una especificacin superior de 1200 horas y una especificacin inferior de 800 horas. El proceso de fabricacin de las bombillas puede ser capaz de producir stas dentro de esas especificaciones de diseo; de lo contrario, aumentar cierta proporcin de bombillas defectuosas. Al director de la produccin le interesa tambin detectar los casos en que la vida til de sus bombillas rebasa las 1200 horas, porque al estudiar stos se aprendera tal vez algo que pudiera incorporarse en el futuro al proceso de produccin.
Ilustracin 12 Relacin entre la distribucin de un proceso y las respectivas especificaciones Valor nominal Especificacin Inferior

Distribucin del proceso Especificacin superior

800

1000

1200

Horas

(a) El proceso es capaz

63

KRAJEWSKI, Lee J. direccin de operaciones: Estrategia y anlisis. Mxico: Ed. Pearson Educacin, 2000. p.265 270.

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Valor nominal Especificacin Inferior

Especificacin superior

800

1000

1200

Horas

(b) El proceso no es capaz

Definicin de la capacidad de proceso. La ilustracin 11 muestra la relacin entre una distribucin de procesos y las especificaciones superior e inferior para el proceso de fabricacin de bombillas luminosas, bajo dos condiciones diferentes. En la ilustracin 11 (a), se dice que el proceso es capaz porque los extremos de la distribucin del proceso se encuentran dentro de las especificaciones superior e inferior. En la ilustracin 11 (b), el proceso no es capaz porque produce demasiadas bombillas de corta vida. La ilustracin 11, muestra claramente por qu estn tan preocupados los directores de produccin por reducir la variabilidad de los procesos. Cuanto menor sea la variabilidad (representada por desviaciones estndar ms bajas), tanto menos frecuente ser la produccin deficiente. La ilustracin 12 muestra lo que la reduccin de la variabilidad significa para una distribucin del proceso, que es una distribucin de probabilidad normal. La empresa que tiene calidad dos sigma (los lmites de tolerancia equivalentes a la media de la distribucin del proceso, ms o menos dos desviaciones estndar) produce 4.56% de partes defectuosas, es decir, 45.600 partes defectuosas por milln. La empresa que tiene calidad cuatro sigma produce slo 0.0063% de defectos, es decir, 63 partes defectuosas por milln. Y, para terminar, la empresa con calidad seis sigma produce nicamente 0.0000002% de defectos, es decir, 0.002 partes defectuosas por milln. Cmo puede determinar en trminos cuantitativos un director de produccin si un proceso es suficientemente capaz? En la prctica, se utilizan de ordinario dos medidas para valorar la capacidad de un proceso: la razn de capacidad de proceso y el ndice de capacidad de proceso.

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Ilustracin 13 Efectos de la disminucin de la variabilidad sobre la capacidad de proceso. Valor nominal Seis sigma

Cuatro sigma Dos sigma Especificacin Inferior Especificacin superior

Media

Razn de capacidad de proceso. Un proceso es capaz si tiene una distribucin del proceso cuyos valores extremos se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior para un producto o servicio. En trminos generales, la mayora de los valores de una distribucin del proceso se encuentra dentro de ms o menos tres desviaciones estndar de la media. En otras palabras, el rango de valores de la medicin de calidad generados por el proceso es de seis desviaciones estndar aproximadamente. Por lo tanto, si un proceso es capaz, la diferencia entre la especificacin superior y la inferior, conocida como amplitud de tolerancia, debe ser mayor que seis desviaciones estndar (variabilidad de proceso). La razn de capacidad de proceso, Cp, se define como

Donde Si Cp es mayor que 1.0, el rango de tolerancia es mayor que el rango de los productos del proceso real. Si Cp es menor que 1.0, el proceso generar productos o servicios fuera de su tolerancia permisible. Con frecuencia, las empresas eligen un valor crtico arbitrario para la razn de capacidad de proceso, como 1.33, a fin de establecer un objetivo para reducir la variabilidad del proceso. El valor es mayor que 1.0 para permitir algunos cambios en la distribucin del proceso antes de que se genere una produccin deficiente. ndice de capacidad de proceso. El proceso es capaz solamente cuando la razn de capacidad es mayor que el valor crtico (por ejemplo 1.33) y la distribucin del proceso se centra en el valor nominal de las especificaciones de diseo. Por ejemplo, el proceso de fabricacin de bombillas puede tener una razn de capacidad de proceso mayor que 1.33. Sin embargo, si la media de la distribucin del producto del proceso se encuentra ms cerca de la especificacin

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inferior, todava es posible que se produzcan bombillas defectuosas. En forma semejantes, si la media se localiza ms cerca de la especificacin superior, entonces es probable que se produzcan bombillas de muy buena calidad. As pues, se necesita calcular un ndice de capacidad que mida el potencial del proceso para generar productos en relacin con la especificacin superior o con la inferior.

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CAPITULO 3 PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN

3.1 Y dnde ubico la planta?
La seleccin de la localizacin de las instalaciones64 es cada vez ms complicada por la globalizacin del lugar de trabajo, que ha tenido lugar por el desarrollo de (1) las econom1as de mercado; (2) mejores comunicaciones internacionales; (3) viajes y embarques ms rpidos y confiables; (4) facilidad de flujo de capital entre pases, y (5) grandes diferencias en los costos de mano de obra. Muchas empresas ahora consideran la posibilidad de abrir nuevas oficinas, fbricas, tiendas al menudeo o bancos, fuera de sus pases. Las decisiones de localizacin trascienden las fronteras nacionales. De hecho, la secuencia de las decisiones de localizacin suele comenzar por la seleccin de un pas para operar. Un enfoque para seleccionar un pas consiste en identificar los factores crticos para el xito (FCE) segn la organizacin y necesarios para alcanzar una ventaja competitiva. Con esos factores (incluidos algunos negativos, como el crimen) el Foro Econmico Mundial califica cada ao la competitividad global de 75 pases. Finlandia fue el nmero 1 en 2001, por sus altas tasas en ahorro e inversin, apertura al comercio, calidad en la educacin y eficiencia de gobierno. Una vez que la empresa decide qu pas es mejor para su localizacin, se enfoca en una regin y una comunidad del pas seleccionado. El ltimo paso en el
64

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. 302p.

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proceso de decisin de localizacin es la eleccin de un sitio especfico dentro de una comunidad. La compaa debe elegir el lugar ms adecuado en cuanto a embarque y recepcin, zonificacin, servicios pblicos, tamao y costo. A continuacin se resume esta serie de decisiones y factores que influyen. Algunas consideraciones y factores que afectan las decisiones de localizacin. Decisin de pas Riesgo poltico, normas gubernamentales, actitudes e incentivos. Aspectos culturales y econmicos. Ubicacin de los mercados. Disponibilidad de mano de obra, actitudes, productividad y costos. Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energa. Tipo de cambio y riesgos en la paridad cambiaria.

Decisin de regin o comunidad Deseos de la corporacin Atractivos regionales (cultura, impuestos, clima, etc.) Disponibilidad de mano de obra, costos y actitudes hacia sindicatos. Costos y disponibilidad de servicios pblicos. Normatividad estatal y local sobre cuidado ambiental. Incentivos gubernamentales. Proximidad de materias primas y clientes. Costos de terrenos y construccin.

Decisin de lugar Costo y tamao del lugar. Sistemas areos, ferroviarios, de carreteras y fluviales. Restricciones de zonificacin. Cercana a los servicios/suministros necesarios. Aspectos de impacto ambiental.

Adems de la globalizacin, hay otros factores que afectan la decisin de localizacin. Algunos de ellos son la productividad laboral, el tipo de cambio, la cultura, las actitudes cambiantes hacia la industria y la proximidad a mercados, proveedores y competidores. Productividad laboral. Cuando se toman decisiones sobre la localizacin, la direccin siente cierta atraccin hacia reas con salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos no se pueden considerar por s solos, como lo descubri Quality Coils, Inc., cuando abri su planta en Mxico. La direccin tambin debe tomar en cuenta la productividad.

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Existen diferencias en la productividad entre los pases. Lo que en realidad interesa a la direccin es la combinacin de productividad y tasa salarial. Por ejemplo, si Quality Coils paga $ 70 diarios por 60 unidades producidas en un da en Connecticut, gastar menos en mano de obra que en la planta de Mxico, donde paga $ 25 por da con una productividad de 20 unidades diarias:

Mano de obra por da = costo por unidad Productividad (en unidades por da) Caso 1. Planta en Connecticut $ 70 salario por da 60 unidades producidas por da = $ 70 $ 1.17 por unidad 60

Caso 2. Planta en Ciudad Jurez $ 25 salario por da 20 unidades producidas por da = $ 25 $ 1.25 por unidad 20

Los empleados con capacitacin deficiente, bajo nivel educativo o malos hbitos de trabajo, tal vez no signifiquen salarios bajos. En el mismo caso, los empleados que no tienen logros o no estn interesados, no son buenos para la organizacin, aun con salarios bajos. (El costo de mano de obra por unidad suele llamarse contenido de mano de obra del producto). Tipo de cambio y riesgos en la paridad cambiaria. Aunque los salarios y la productividad hagan que un pas parezca econmico, un tipo de cambio desfavorable anulara cualquier ahorro. Sin embargo, en ocasiones las empresas obtienen ventajas de un tipo de cambio favorable en particular, al exportar o reubicarse en un pas extranjero. No obstante, el valor de las monedas extranjeras sube y baja continuamente en la mayora de los pases. Esos cambios pueden convertir una buena localizacin en 2003 en un desastre en 2008. Costos. Los costos de localizacin suelen dividirse en dos categoras, tangibles e intangibles. Los costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y se miden con precisin. Incluyen servicios pblicos, mano de obra, material, impuestos, depreciacin y otros costos que el departamento de contabilidad y la administracin pueden identificar. Adems, costos como el transporte de materia prima, transporte de productos terminados y construccin, se suman al costo global de la localizacin. Los incentivos gubernamentales, sin duda afectan el costo de localizacin. Es menos sencillo cuantificar los costos intangibles. Incluyen calidad de la educacin, infraestructura pblica de transportes, las actitudes de la comunidad

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hacia la industria y la compaa, y la calidad y actitudes de los posibles empleados. Asimismo incluyen variables de calidad de vida, como el clima y clubes deportivos, que influyen en la contratacin del personal. Actitudes. Las actitudes de los gobiernos estatal y local hacia la propiedad privada, la zonificacin, la contaminacin y la estabilidad laboral, quiz no sean siempre las mismas. Las actitudes gubernamentales en el momento en que se toma la decisin de localizacin pueden no perdurar. Adems, es posible que la administracin encuentre que estas actitudes tengan influencia de su propio liderazgo. Las actitudes del trabajador difieren de un pas a otro, de una a otra regin y entre un pueblo y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga la rotacin, los sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estas actitudes llegan a afectar la decisin de la compaa en cuanto a hacer ofertas a sus trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar. Uno de los retos ms grandes en una decisin de operaciones global es tener que negociar con la cultura de otro pas. Las variaciones culturales en cuanto a la puntualidad de los empleados y proveedores establecen una marcada diferencia en la programacin de la produccin y la entrega. De igual forma, el soborno crea una ineficacia econmica sustancial, as como problemas ticos y legales en el mbito mundial. Como resultado, los directores de operaciones enfrentan retos significativos al formar cadenas de suministro efectivas que incluyen empresas extranjeras. Cercana a los mercados. Para muchas empresas es sumamente importante ubicarse cerca de los clientes. En particular para las organizaciones de servicios, como farmacias, restaurantes, oficinas de correos o peluqueras, la proximidad de su mercado es el factor principal de localizacin. Para las empresas de manufactura resulta til estar cerca de los clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difcil (quiz porque son voluminosos, pesados o frgiles). Adems, con la tendencia a la produccin justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca de los usuarios para agilizar las entregas. Cercana a los proveedores. Las empresas se ubican cerca de los proveedores y las materias primas por (1) manejar productos perecederos, (2) costos de transporte o (3) un gran volumen. Las panaderas, plantas de productos lcteos y procesadoras de productos del mar congelados trabajan con materias primas perecederas, por lo que suelen instalarse cerca de sus proveedores. Las compaas dependientes de materias primas pesadas o voluminosas (como los productores de acero que usan carbn o mineral de hierro) enfrentan costos de transporte altos, y ste se convierte en un factor importante. Los bienes que tienen descuentos por volumen durante la produccin (como los aserraderos localizados en el noroeste de Estados Unidos cerca de los recursos de maderas) necesitan estar cerca de las materias primas.

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Cercana a los competidores (agrupamiento) Las compaas tambin prefieren ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es un tanto sorprendente. Esta tendencia, denominada agrupamiento (clustering), suele ocurrir cuando un recurso importante se encuentra en una regin. Estos recursos incluyen recursos naturales, de informacin, capital de inversin y talento. Un recurso natural de tierra y clima motiva a los productores de vino a asentarse en el Valle de Napa en Estados Unidos y en la regin de Burdeos en Francia. Un recurso de talento atrae a las empresas de software a agruparse tanto en el Valle del Silicn como en Boston, con sus numerosos y brillantes jvenes graduados de universidades como Berkeley y Stanford, en California, y Harvard y MIT, en Massachusetts. Los recursos de capital de inversin disponibles en estas reas son un atractivo ms. De manera similar, los constructores de autos de carreras de todo el mundo se agrupan en la regin de Huntington, North Hampton en Inglaterra, donde han encontrado una fuente inagotable de talento e informacin. Los parques de diversiones como Disney, Estudios Universal y Sea World se agrupan en Orlando, lugar atractivo para el talento del entretenimiento, por su clima clido, turistas y mano de obra barata. Incluso cadenas de comida rpida como McDonalds, Burger King, Wendys y Pizza Hut han encontrado que ubicarse a una distancia de 1 milla entre s estimula las ventas. Sin embargo, Italia es tal vez el verdadero lder cuando se trata de agruparse, su regin norte posee el liderazgo mundial en especialidades como mosaicos de cermica (Modena), joyera de oro (Vicenza), mquinas herramienta (Busto Arsizio), casimir y lana (Biella), diseo de anteojos (Belluma) y mquinas para pasta (Parma) MTODOS PARA EVALUAR LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIN65 Se dispone de cuatro mtodos principales para resolver problemas de localizacin; mtodo de calificacin de factores, anlisis de punto de equilibrio de la localizacin, mtodo del centro de gravedad y modelo de transporte. En esta seccin se describen estos enfoques. Mtodo de calificacin de factores. Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al elegir una localizacin. Algunos son ms importantes que otros, por ello los directores usan ponderaciones con el fin de que el proceso de decisin sea ms objetivo. El mtodo de calificacin de factores es igual porque incluye de manera objetiva un gran nmero de factores, que van de la educacin a la recreacin, pasando por las habilidades laborales, a continuacin se enumeran algunos de los muchos factores que afectan las decisiones de localizacin:
65

Costos de mano de obra (incluye salarios, sindicalizacin, productividad) Disponibilidad de mano de obra (incluye actitudes, edad, distribucin, habilidades)
Ibd., 306p.

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Cercana a materias primas y proveedores. Cercana a los mercados. Polticas fiscales del gobierno (incluye incentivos, impuestos, compensaciones por desempleo cuando existen) Normas de cuidado ambiental Servicios pblicos (gas, electricidad, agua y sus costos) Costos del lugar (incluye terreno, expansin, estacionamiento, drenaje) Disponibilidad de transporte (ferrocarril, avin, barco, camin) Calidad de vida en la comunidad (todos los niveles de educacin, costo de vida, cuidado de la salud, actividades deportivas y culturales, transporte, vivienda, entretenimiento, instalaciones religiosas) Tipo de cambio (incluye tasas, estabilidad) Calidad de gobierno (incluye estabilidad, honestidad, actitudes hacia los nuevos negocios, de extranjeros o nacionales)

El mtodo de calificacin de factores consta de seis pasos: Desarrollar una lista con los factores relevantes denominados factores crticos para el xito (como los numerados arriba) Asignar un peso a cada factor que refleje la importancia relativa para los objetivos de la compaa. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos) Hacer que la administracin califique cada factor para cada lugar, empleando la escala del paso 3. Multiplicar los puntos por los pesos de cada factor y sumar los puntos de cada localizacin. Hacer una recomendacin basada en la calificacin con ms puntos, considerando tambin los resultados de los enfoques cuantitativos.

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3.2 Cmo debo distribuir las instalaciones?66

La distribucin es una de las decisiones clave para determinar la eficiencia de las operaciones a largo plazo. La distribucin tiene numerosas implicaciones estratgicas porque establece las prioridades competitivas de la organizacin respecto a la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, as como la calidad de vida en el trabajo, el contacto con el cliente y la imagen. Una distribucin eficiente contribuye a que la organizacin logre una estrategia que apoye la diferenciacin, el bajo costo y la respuesta. Benetton, por ejemplo, sostiene una estrategia de diferenciacin al invertir grandes cantidades en la distribucin fsica de los almacenes que contribuye a la clasificacin rpida y la entrega precisa a sus 5.000 tiendas. La distribucin de las tiendas Wal-Mart apoyan su estrategia de bajo costo, como lo hacen la distribucin fsica y tcnicas de almacenamiento. La distribucin de las oficinas de Hallmark, donde muchos profesionales operan en clulas de trabajo, apoya el desarrollo rpido de las tarjetas temticas. El objetivo de la estrategia de distribucin es desarrollar una distribucin econmica que cumpla con los requerimientos de competitividad de la empresa. Estas empresas lo han logrado. En todos los casos, el diseo de la distribucin fsica debe considerar la forma de lograr lo siguiente: Mayor utilizacin de espacio, equipo y personas Mejorar el flujo de informacin, materiales y personas. Mejorar el estado de nimo de los empleados y la seguridad de las condiciones de trabajo. Mejorar la interaccin con el cliente. Flexibilidad (cualquiera que sea la distribucin fsica actual, ser necesario cambiarla) Cada vez ms es necesario que los diseos de la distribucin sean dinmicos. Eso significa considerar equipos pequeos, mviles y flexibles. Los exhibidores de las tiendas necesitan ser mviles, los escritorios y separaciones de oficinas, modulares, y los anaqueles de almacenes, prefabricados. Con el propsito de hacer cambios rpidos y sencillos en los modelos de producto y en las tasas de produccin, los directores de operaciones deben disear flexibilidad en la distribucin. Para ello, dan capacitacin cruzada a sus trabajadores, mantenimiento al equipo, mantienen las inversiones bajas, colocan las estaciones
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HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. 332p.

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de trabajo cerca unas de otras y emplean equipo pequeo y mvil. En algunos casos, los equipos sobre ruedas son apropiados, previniendo el siguiente cambio en producto, proceso o volumen. Tipos de distribucin67. Las decisiones de distribucin incluyen la colocacin ptima de mquinas (en entornos de produccin), oficinas y escritorios (en entornos de oficina) o centros de servicio (en entornos de hospitales o tiendas departamentales). Una distribucin efectiva facilita el flujo de materiales, personas e informacin dentro de las reas y entre ellas. Para lograr estos objetivos, se han desarrollado varios enfoques: Distribucin de posicin fija. En la distribucin de posicin fija, el proyecto permanece en un lugar y los trabajadores el equipo llegan a esa rea de trabajo. Ejemplos de este tipo de proyecto son un barco, una carretera, un puente, una casa y un pozo petrolero. Las tcnicas para estudiar los problemas de distribucin de posicin fija no se encuentran en desarrollo y se complican pro tres factores. Primero, el espacio es limitado en prcticamente todas partes. Segundo, debido a que en las diferentes etapas del proceso de construccin se necesitan distintos materiales, diferentes artculos se vuelven importantes a medida que el proyecto avanza. Tercero, el volumen de los materiales necesarios es dinmico. Por ejemplo, la tasa de uso de paneles de acero para el casco de un barco cambia al avanzar el proyecto. El manejo de estos problemas es distinto para cada industria. La industria de la construccin suele tener una reunin de oficios para asignar espacios en los distintos perodos. Como se espera, entonces, a menudo la solucin es bastante mala, debido a que la discusin suele ser ms poltica que analtica. Por otro lado, los patios de los astilleros cuentan con reas de carga llamadas plataformas adyacentes a los barcos donde un departamento de programacin decide la carga. Dado que es difcil llegar a una buena solucin de los problemas de distribucin de posicin fija en el propio sitio, una estrategia alternativa consiste en completar una parte sustancial del proyecto fuera del lugar. Este enfoque se usa en la industria naviera cuando se ensamblan unidades estndar como las repisas de soporte de la tubera en una lnea de ensamble cercana (instalacin orientada al producto). En el afn de hacer ms eficiente la construccin de barcos, Ingall Ship Building Corporation se ha inclinado hacia la produccin orientada al producto cuando las secciones de un barco (mdulos) son similares, o cuando tiene un contrato para construir la misma seccin para varios barcos semejantes. De igual forma, otras empresas navieras experimentan con la tecnologa de grupos para agrupar componentes. Distribucin orientada al proceso. La distribucin orientada al proceso puede manejar en forma simultnea una amplia variedad de productos o servicios.
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Ibd., 333p

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Representa la forma tradicional de apoyar una estrategia de diferenciacin de producto. Es ms eficiente cuando se elaboran productos con distintos requerimientos o cuando se manejan pacientes, clientes o consumidores con distintas necesidades. Una distribucin orientada al proceso es, en general, la estrategia de bajo volumen y alta variedad. En este entorno de taller de produccin por pedido, cada producto o cada pequeo grupo de productos pasa una secuencia de operaciones distinta. Un producto o pedido pequeo se fabrica movindolo de un departamento a otro en la secuencia que requiere ese producto. Un hospital o clnica son un buen ejemplo de la distribucin orientada al proceso. Un flujo de entrada de pacientes, cada uno con sus propias necesidades, requiere rutas a travs de admisiones, laboratorios, salas de operaciones, radiologa, farmacia, camas, etc. El equipo, las habilidades y la supervisin, se organizan en torno a estos procesos. Una de las grandes ventajas de la distribucin orientada al proceso es su flexibilidad para la asignacin de equipo y tareas. La descompostura de una mquina, por ejemplo, no necesariamente detiene todo el proceso, ya que el trabajo se transfiere a otras mquinas del departamento. La distribucin orientada al proceso es en especial conveniente para manejar la manufactura de partes en lotes o pedidos de trabajo pequeos, as como para la produccin de una amplia variedad de partes de diferentes tamaos y formas. Las desventajas de la distribucin orientada al proceso provienen de los equipos de uso general. Los pedidos toman ms tiempo para moverse en el sistema debido a su difcil programacin, las preparaciones por los cambios de produccin y el manejo de materiales. Adems, el equipo de uso general requiere mano de obra calificada y grandes inventarios de trabajo en proceso debido a la falta de balanceo en el proceso de produccin. La mano de obra calificada tambin aumenta el nivel de capacitacin y experiencia; y los altos niveles de inventario en proceso incrementan la inversin de capital. Cuando se disea la distribucin de un proceso, la tctica ms comn es ubicar los departamentos o centros de trabajo de tal forma que se minimice el costo del manejo de materiales. En otras palabras, los departamentos con grandes flujos de partes o personas entre ellos deben colocarse cerca uno de otro. El costo de manejo de materiales con este enfoque depende de: (1) el nmero de cargas (o personas) que deben moverse entre dos departamentos durante un perodo, y (2) los costos relacionados con la distancia que se mueven las cargas (o personas) entre departamentos. Se supone que el costo es una funcin de la distancia entre los departamentos. El objetivo se expresa como sigue: Minimizar el costo = Donde n = i, j = Xij = nmero total de centros de trabajo o departamentos departamentos individuales nmero de cargas movidas del departamento i al j.

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Cij =

costo de mover una carga del departamento i al j.

Las instalaciones orientadas al proceso (y tambin las distribuciones de posicin fija) buscan minimizar los costos de cargas o viajes y el tiempo relacionados con la distancia. El trmino Cij combina distancia y otros costos en un factor. Pro lo tanto, no slo se supone que la dificultad de movimiento es la misma, sino tambin que los costos de tomar y dejar son constantes. Aun cuando estos no siempre son constantes, para simplificar se resumen estos datos (es decir, distancia, dificultad y costos de tomar y dejar) en esta variable nica, el costo. Distribucin de las oficinas. La diferencia principal entre las distribuciones fsicas de las oficinas y de la fbrica es la importancia que se adjudica a la informacin. No obstante, en algunos ambientes de oficina, como en la manufactura, la produccin depende del flujo de material. ste es el caso de Hallmark en la ciudad de Kansas, que cuenta con ms de la mitad del mercado de tarjetas de felicitacin en Estados unidos y produce alrededor de 40 mil tarjetas diferentes. En el pasado, sus 700 profesionales creativos tardaban hasta dos aos en desarrollar una nueva tarjeta. La decisin de Hallmark de crear clulas de trabajo con artistas, escritores, impresores, comercializadores y contadores, todos asignados a una misma rea, dio como resultado la preparacin de tarjetas en una fraccin del tiempo que tardaban con la distribucin anterior. El ejemplo de Hallmark sugiere que mantener la flexibilidad en la distribucin es tan importante en las oficinas como las fbricas, y sigue siendo un principio importante del diseo de la distribucin. Igual que los directores de operaciones forman equipos modulares y mviles para maximizar la flexibilidad del proceso de produccin, tambin deben hacerlo los directores de operaciones en el contexto de las oficinas. El evidente cambio tecnolgico en la manufactura tambin altera el funcionamiento de las oficinas, haciendo de la flexibilidad en las oficinas una necesidad. En consecuencia, y para apoyar estos cambios en las distribuciones, existe hoy una gran variedad de equipos modulares de oficina. Aunque el movimiento de informacin se realiza cada vez ms de manera electrnica, el anlisis de la distribucin fsica de oficinas todava requiere un enfoque basado en las tareas. As, los administradores examinan los patrones de comunicacin electrnica y convencional, las necesidades de separacin y otras condiciones que afectan la efectividad de los empleados. El jefe de tecnologa debe estar: (1) cerca del rea de ingeniera, (2) menos cerca de las reas secretarial y de archivo general, y (3) lejos de las reas de fotocopiado y almacn. Los lineamientos sobre el rea general de oficina asignan un promedio de 300 metros cuadrados por persona (incluidos los corredores). A un ejecutivo importante se le asignan cerca de 1200 metros cuadrados, y la sala de conferencias tiene como base 75 metros cuadrados por persona, con un mximo de 30 personas. En contraparte, los restaurantes ofrecen de 45 a 150 metros

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cuadrados por cliente (el rea total de la cocina y el comedor divididos entre la capacidad). Para hacer uso efectivo de la dimensin vertical de la estacin de trabajo, algunos diseadores de oficina se extienden hacia arriba en lugar de hacia los lados. Este enfoque mantiene a cada unidad de estacin de trabajo lo ms pequea posible. Estos conceptos estadounidenses del espacio no son universales. En la oficina de Toyota, en Tokio, por ejemplo, alrededor de 110 personas trabajan en una habitacin grande. Como es usual en las oficinas japonesas, trabajan abiertamente en escritorios que forman grupos denominados islas. Las islas se acomodan en largas filas; los directores se sientan en los extremos de dichas filas con sus subordinados a la vista. (Cuando llega algn visitante importante para una reunin, se le conduce hacia un rea especial, desde donde no se pueden ver las oficinas llenas de empleados). Distribucin fsica en tiendas. Las distribuciones fsicas en tiendas para la venta al menudeo tienen como base la idea de que las ventas y las utilidades varan directamente con la exposicin del cliente a los productos. Por lo tanto, la mayora de los directores de operaciones en las tiendas procuran que los clientes vean el mayor nmero de productos (tal como lo hacen las plazas comerciales). De acuerdo con los estudios de mercado, cuanto mayor es la tasa de exposicin, mayores son las ventas y ms alto el rendimiento sobre la inversin. El director de operaciones puede alterar ambas con un arreglo global de la tienda y la asignacin de los espacios a diversos productos dentro de dicho arreglo. Cinco ideas son tiles para determinar el arreglo de muchas tiendas: Ubicar los artculos de gran venta en la periferia de la tienda. As la tendencia es colocar los productos de cremera en un lado del supermercado, y el pan y los pasteles en otro. Usar lugares de alto impulso para los artculos de mayor consumo y alto margen de ventas, como los artculos para el hogar, cuidado de la belleza y shampoo. Distribuir lo que se conoce en el comercio como artculos poderosos artculos que predominan cuando se va de compras en ambos lados del pasillo y dispersarlos para llamar la atencin sobre otros artculos. Usar las cabeceras de pasillo porque tienen un ndice alto de exposicin. Comunicar la misin de la tienda con la seleccin cuidadosa del posicionamiento del departamento ms importante. Por ejemplo, si los alimentos preparados son parte de la misin, la panadera y la charcutera deben estar al frente para agradar a los clientes que buscan la conveniencia. Una vez que se ha decidido la distribucin general de la tienda, los productos deben acomodarse para venderlos. Este acomodo implica muchas consideraciones. Sin embargo, el objetivo primordial de la distribucin en tiendas

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es maximizar la rentabilidad por metro cuadrado de espacio en piso (o, en algunas tiendas, en metros lineales de espacio en anaqueles). Los artculos costosos pueden dejar mayores ventas, aunque la utilidad por metro cuadrado llega a ser menor. Existen programas de cmputo para ayudar a los directores a evaluar la rentabilidad de distintos planes de comercializacin. Distribuciones para almacenes. El objetivo de la distribucin fsica de almacenes es encontrar el trueque ptimo entre los costos del manejo de materiales y los costos asociados con el espacio de almacn. En consecuencia, la tarea de la administracin es maximizar la utilizacin de todo el almacn, es decir, usar todo su volumen al mismo tiempo que mantener los costos del manejo de materiales en un nivel bajo. El costo de manejo de materiales se define como los costos relacionados con el transporte de los productos que entran, su almacenamiento y el transporte de los productos que salen. Estos costos incluyen equipo, personal, material, supervisin, seguros y depreciacin. Por supuesto, una distribucin del almacn efectiva tambin minimiza los daos y desperdicios de material dentro del almacn. La direccin minimiza la suma de los recursos que se gastan en encontrar y mover el material ms el deterioro y dao de los materiales mismos. La variedad de los artculos que se almacenan y el nmero de los artculos que se recuperan tienen una influencia directa en la distribucin ptima. Un almacn que guarda pocos artculos permite mayor densidad que uno que almacena artculos variados. La administracin de almacenes moderna es, en muchos casos, un procedimiento que utiliza los sistemas de almacenamiento y recuperacin automatizados (ASRS). Un componente importante de la distribucin de un almacn es la relacin entre el rea de recepcin/descarga y el rea de embarque/carga. El diseo de la instalacin depende del tipo de artculos que se descargan, de qu se encargan (camiones, furgones, montacargas, etc.), y dnde se descarga. En algunas compaas, las instalaciones para recepcin y embarque, o muelles, son la misma rea; en ocasiones, por la maana son muelles de recepcin y por la tarde muelles de embarque. Distribucin repetitiva y orientada al producto. Las distribuciones orientadas al producto se organizan alrededor de productos o familias de productos similares de alto volumen y baja variedad. La produccin repetitiva y la produccin continua, usan distribuciones orientadas al producto. Las suposiciones son: El volumen es adecuado para la utilizacin exhaustiva del equipo. La demanda del producto es suficientemente estable para justificar una inversin considerable en equipo especializado. El producto es estandarizado o se acerca a una etapa de su ciclo de vida que justifica la inversin en equipo especializado.

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 El suministro de materias primas y componentes es adecuado y de calidad uniforme (adecuadamente estandarizado) para asegurar que funcionar con el equipo especializado. Los dos tipos de distribuciones orientadas al producto son las lneas de fabricacin y de ensamble. En la lnea de fabricacin se construyen componentes, como llantas de automviles o partes metlicas para refrigeradores, en una serie de mquinas. En la lnea de ensamble se arman las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo. Ambos son procesos repetitivos y en los dos casos, la lnea debe estar balanceada, es decir, el tiempo que lleva realizar una tarea en una mquina debe ser igual o estar balanceado con el tiempo que lleva realizar el trabajo en la siguiente mquina de la lnea de fabricacin, del mismo modo que el tiempo que requiere un empleado en una estacin de trabajo de la lnea de ensamble debe estar balanceado con el tiempo que requiere el siguiente empleado en la siguiente estacin de trabajo. Los mismos aspectos surgen cuando se disean las lneas de desensamble para los deshuesaderos y los fabricantes de automviles. Las lneas de fabricacin tienden a marchar al paso de las mquinas y requieren cambios mecnicos y de ingeniera para facilitar el balanceo. Por su parte, las lneas de ensamble tienden a seguir el paso de las tareas asignadas a los individuos o a las estaciones de trabajo. Por lo tanto, las lneas de ensamble se balancean cambiando tareas de un individuo a otro. El problema central en la planeacin de la distribucin orientada al producto es, entonces, balancear la salida de cada estacin de trabajo en la lnea de produccin para que sea casi la misma, a la vez que obtener la cantidad de produccin deseada. La meta de la direccin de operaciones es crear un flujo continuo a lo largo de la lnea de ensamble con un mnimo de tiempo muerto en cada estacin de trabajo. Las ventajas de una lnea de ensamble bien balanceada son la utilizacin ptima del personal y las instalaciones, y equidad en la carga de trabajo asignada a los empleados. Algunos contratos con los sindicatos establecen que las cargas de trabajo para operarios de una misma lnea de ensamble sean casi iguales. El trmino ms comn para describir este proceso es balanceo de la lnea de ensamble. Sin lugar a dudas, el objetivo de la distribucin orientada al producto es minimizar el desbalance en la lnea de ensamble o de fabricacin. Las ventajas principales de la distribucin orientada al producto son: El bajo costo variable por unidad usualmente asociado con los productos estandarizados de alto volumen. Bajos costos de manejo de materiales. Inventarios de trabajo en proceso reducidos. Capacitacin y supervisin ms sencillas. Produccin rpida.

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Las desventajas de la distribucin orientada al producto son: Se requiere un alto volumen debido a la gran inversin necesaria para establecer el proceso. Cuando se detiene el proceso en cualquier parte se detiene toda la operacin. Falta de flexibilidad cuando se maneja una variedad de productos o tasas de produccin.

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3.3 Cmo hago para funcione 24*365?

que

la

planta

Estndares de mano de obra y medicin del trabajo.68 Los estndares de mano de obra modernos tienen su origen en los trabajos de Frederick Taylor y Frank y Lillian Gilbreth a principios del siglo xx. En aquel tiempo una gran parte del trabajo era manual y el contenido de mano de obra de los productos era alto. Poco se saba de lo que hoy constituye una jornada de trabajo justa, fue entonces que los administradores comenzaron los estudios tendientes a mejorar los mtodos de trabajo y a comprender el esfuerzo humano. Ambos temas siguen siendo objeto de estudio en estos das. Aun al estar en los albores del siglo xxi y los costos de mano de obra suelen representar menos de 10% de las ventas, los estndares de mano de obra todava son importantes y de papel relevante tanto en organizaciones de manufactura como de servicio, y con frecuencia sirven de referencia inicial para establecer los requerimientos de personal. Debido a que ms de la mitad de las plantas de manufactura en Estados Unidos emplean algn tipo de sistema de incentivos para el trabajo, los estndares de mano de obra adecuados son un requisito para la empresa. Una administracin de operaciones efectiva requiere estndares significativos que ayuden a la empresa a determinar: El contenido de mano de obra de los artculos producidos (costo de mano de obra). Las necesidades de personal (cuntas personas se necesitan para lograr la produccin requerida) El costo y tiempo estimados antes de la produccin (para ayudar a tomar varias decisiones, desde la estimacin del costo hasta las decisiones de hacer o comprar). El tamao de las brigadas y el balanceo del trabajo (quin hace qu en una actividad de grupo o en la lnea de ensamble). La produccin esperada (para que el administrador y el trabajador sepan lo que constituye una jornada de trabajo justa). Las bases para los planes salario-incentivos (qu otorga un incentivo razonable). La eficiencia de empleados y supervisin (es necesario un estndar con el que se compara la eficiencia). Cuando los estndares de mano de obra son adecuados, representan la cantidad de tiempo que debe tomar al trabajador promedio realizar las actividades

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HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. p. 393 401.

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especficas de la tarea en condiciones normales. Existen cuatro tcnicas para establecer los estndares de mano de obra: Experiencia histrica Estudios de tiempo Tiempos estndar predeterminados Muestreo del trabajo

En este suplemento se estudia cada una de estas tcnicas. Experiencia histrica. Los estndares de mano de obra pueden estimarse con base en la experiencia histrica, es decir, cuntas horas de trabajo fueron necesarias para realizar una tarea la ltima vez que se hizo. Los estndares histricos tienen la ventaja de ser relativamente sencillos y es econmico obtenerlos. Usualmente se extraen de las tarjetas de entrada y salida de los trabajadores o de los registros de produccin. Sin embargo, no son objetivos, se desconoce su precisin, si representan un ritmo de trabajo razonable o deficiente o, si incluyen situaciones inusuales. Debido a que no se conocen estas variables su uso no es recomendable. En su lugar son preferibles los estudios de tiempos, los tiempos estndar predeterminados y el muestreo de trabajo.

3.3.1 Estudio de tiempos El estudio clsico con cronmetro, o estudio de tiempos, originalmente propuesto por Frederick W. Taylor en 1881, sigue siendo el mtodo de estudio ms comn.2 El procedimiento de un estudio de tiempos implica cronometrar una muestra del desempeo de un trabajador y usarlo para establecer un estndar. Cualquier persona capacitada y con experiencia puede establecer un estndar siguiendo estos ocho pasos: Definir la tarea por estudiar (despus de realizar un anlisis de mtodos). Dividir la tarea en elementos precisos (partes de una tarea que con frecuencia no necesitan ms que unos cuntos segundos). Decidir cuntas veces se medir la tarea (el nmero de ciclos o muestras necesarias). Tomar el tiempo y registrar los tiempos elementales y las calificaciones del desempeo. Calcular el tiempo del ciclo observado promedio. El tiempo del ciclo observado promedio es la media aritmtica de los tiempos para cada elemento medido, ajustada para la influencia inusual para cada elemento.

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Determinar la calificacin del desempeo y despus calcular el tiempo normal para cada elemento.

Tiempo normal = (tiempo del ciclo observado promedio) x (factor de calificacin del desempeo La calificacin del desempeo ajusta el tiempo observado a lo que se espera que realice un trabajador normal. Por ejemplo, un trabajador normal debe poder caminar 3 millas en una hora. Tambin debe repartir una baraja de 52 cartas en 4 pilas iguales en 30 segundos. Una calificacin del desempeo de 1.05 indica que el trabajador observado ejecuta la tarea un poco ms rpido que el promedio. Existen numerosos videos que especifican el ritmo de trabajo que han acordado los profesionales, y la Society for the Advancement of Management Performance ha establecido puntos de comparacin para la calificacin, sin embargo todava es una tarea subjetiva. Sumar los tiempos normales de cada elemento para determinar el tiempo normal de una tarea. Calcular el tiempo estndar. Este ajuste al tiempo normal total agrega los suplementos para necesidades personales, demoras inevitables del trabajo y fatiga del trabajador:

Los suplementos de tiempo personal a menudo se establecen en un intervalo de 4 a 7% del tiempo total, dependiendo de la cercana de baos, bebederos y otras instalaciones. Los suplementos por demora suelen ser el resultado de estudios de las demoras reales que ocurren. Los suplementos por fatiga se basan en el creciente conocimiento del gasto de energa humana en diversas condiciones fsicas y ambientales. En el siguiente ejemplo se ilustra el clculo del tiempo estndar. Ejemplo. El estudio de tiempos de una operacin de trabajo dio un tiempo de ciclo promedio observado de 4.0 minutos. El analista calific al trabajador observado en 85%. Eso significa que al realizar el estudio el desempeo del trabajador fue 85% de lo normal. La empresa usa un factor de suplemento de 13%. Se desea calcular el tiempo estndar.

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Solucin
Tiempo promedio observado = 4.0 minutos Tiempo normal = (tiempo del ciclo observado promedio) x (factor de calificacin) = (4.0) (.85) = 3.4 minutos Tiempo estndar = = 3.9 minutos

Como el estudio de tiempos requiere un proceso de muestreo, es natural que surja la pregunta sobre el error de muestreo para el tiempo del ciclo observado promedio. En estadstica, el error vara en relacin inversa con el tamao de la muestra. Entonces, con el fin de determinar cuntos ciclos deben cronometrarse, es necesario tomar en cuenta la variabilidad de cada elemento en el estudio. Para determinar el tamao de muestra adecuado, es necesario considerar tres aspectos: Cunta precisin se desea (por ejemplo, es suficiente 5% del tiempo de ciclo observado?) Qu nivel de confianza se desea (por ejemplo, es adecuado un valor z de 95% o se requiere 99%?) Cunta variacin existe dentro de los elementos de la tarea (por ejemplo, si la variacin es grande, ser necesaria una muestra ms grande). Dadas estas tres variables, la frmula para identificar el tamao de la muestra adecuado es: Tamao de muestra requerido = Donde h = nivel de precisin deseado como porcentaje del elemento de la tarea, expresado como decimal (5% = 0.05) z = nmero de desviaciones estndar requeridas para el nivel de confianza deseado (90% de confianza = 1.65) s = desviacin estndar de la muestra inicial x = media de la muestra inicial n = tamao de muestra requerido.

Estndares de tiempo predeterminados. Adems de la experiencia histrica y los estudios de tiempos, los estndares de produccin se establecen mediante los tiempos estndar predeterminados. Los estndares de tiempo predeterminados dividen el trabajo manual en pequeos elementos bsicos que ya cuentan con tiempos establecidos (con base en muestras muy grandes de trabajadores). Para

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estimar el tiempo de una tarea dada, se suman todos los factores de tiempo para cada elemento bsico de dicha tarea. El desarrollo de un sistema global de tiempos estndar predeterminados sera demasiado costoso para cualquier empresa. En consecuencia, existen varios sistemas comerciales a disposicin. El estndar de tiempo predeterminado ms comn es el de los medicin de tiempo de mtodos (MTM, methods time measurement), el cual es un producto de la MTM Association. Los estndares de tiempo predeterminados tienen diversas ventajas sobre los estudios de tiempos. Primero, pueden establecerse en un ambiente de laboratorio sin que el procedimiento interfiera con las actividades reales de produccin (lo cual tiende a suceder con los estudios de tiempos). Segundo, como los estndares pueden establecerse antes de realizar la tarea real, es posible usarlos para planear. Tercero, no es necesario calificar el desempeo. Cuarto, los sindicatos tienden a aceptar este mtodo como un medio justo para establecer estndares. Por ltimo, los tiempos estndar predeterminados son particularmente efectivos en las empresas que realizan numerosos estudios de tareas similares. Con el fin de asegurar la precisin de los estndares de mano de obra, algunas empresas utilizan tanto los estudios de tiempos como los estndares de tiempo predeterminados. Muestreo del trabajo. El cuarto mtodo para desarrollar estndares de produccin o de mano de obra, denominado muestreo del trabajo, fue desarrollado en Inglaterra por L. Tippet en la dcada de 1930. El muestreo del trabajo permite estimar el porcentaje del tiempo que un trabajador dedica a las distintas tareas. Requiere observaciones aleatorias para registrar la actividad que est realizando un trabajador. El mtodo se emplea principalmente para determinar la forma en que los trabajadores asignan su tiempo entre varias actividades. El conocimiento de esta asignacin quiz lleve a cambios de personal, reasignacin de tareas, estimacin del costo de la actividad y el establecimiento de suplementos por demora en los estndares de mano de obra. Cuando el muestreo del trabajo se realiza para establecer suplementos por demora, a veces recibe el nombre de estudio de la tasa de demora. El procedimiento para el muestreo del trabajo se resume en cinco pasos: Tomar una muestra preliminar para obtener una estimacin del valor del parmetro (como el porcentaje de tiempo que el empleado est ocupado). Calcular el tamao de muestra requerido. Preparar el programa para observar al trabajador en los tiempos adecuados. El concepto de nmeros aleatorios se usa para proporcionar la observacin aleatoria. Por ejemplo, se obtienen los siguientes 5 nmeros aleatorios de una tabla: 07, 12, 22, 25 y 49. stos servirn para elaborar un programa de observacin a las 9:07, 9:12, 9:22, 9:25, 9:49 A.M. Observar y registrar las actividades del trabajador.

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 Determinar cmo usan su tiempo los trabajadores (casi siempre como porcentaje). Para determinar el nmero de observaciones requerido, la administracin debe decidir qu nivel de confianza y precisin desea. No obstante, el analista debe antes seleccionar un valor preliminar del parmetro en estudio (paso 1). En general, esta eleccin se basa en una muestra pequea tal vez de 50 observaciones. La siguiente frmula da el tamao de la muestra para los niveles de confianza y exactitud dados:

Donde

n = tamao de muestra requerido z = desviacin normal estndar para el nivel de confianza deseado p = valor estimado de la proporcin de la muestra (del tiempo que se observa al trabajador ocupado u ocioso) h = nivel de error aceptable, en porcentaje.

El muestreo del trabajo tiene como propsito determinar la forma en que los trabajadores distribuyen su tiempo entre varias actividades. Esto se logra estableciendo el porcentaje de tiempo que las personas dedican a estas actividades en lugar del tiempo exacto que toman las tareas especficas. El analista simplemente registra la ocurrencia de cada actividad en forma aleatoria y sin sesgos. El muestreo del trabajo ofrece varias ventajas sobre los mtodos de estudio de tiempos. Primero, cuesta menos porque un solo individuo puede observar en forma simultnea a varios trabajadores. Segundo, en general los observadores no requieren mucha capacitacin, ni necesitan dispositivos especiales para tomar tiempos. Tercero, el estudio se pospondra en cualquier momento con un impacto muy pequeo en los resultados. Cuarto, debido a que el muestreo del trabajo usa observaciones instantneas durante un periodo largo, el trabajador tiene poca oportunidad de influir en los resultados del estudio. Quinto, como la interferencia del procedimiento es menor, tiene a generar menos objeciones. Las desventajas del muestreo del trabajo son (1) el trabajo no se divide en elementos de forma tan completa como en los estudios de tiempos; (2) se pueden obtener resultados sesgados o incorrectos si el observador no sigue rutas aleatorias de viaje y observacin, y (3) como interfieren menos, tiende a ser menos exacto; esto es ms evidente cuando los tiempos de ciclo son cortos.

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3.4 Cunto puedo y debo producir?

Despus de seleccionar un proceso de produccin69, es necesario determinar la capacidad. Capacidad es la salida o nmero de unidades que puede tener, recibir, almacenar o producir una instalacin en un perodo determinado. La capacidad afecta a una porcin considerable del costo fijo. Tambin determina si se cumplir la demanda o si las instalaciones estarn ociosas. Si la planta es demasiado grande, partes de ella estarn ociosas y agregarn costos a la produccin o a los clientes. Si la planta es demasiado pequea, se perdern clientes y quiz el mercado completo. Por lo tanto, es crucial determinar el tamao de las instalaciones, con el objetivo de alcanzar una utilizacin alta y un rendimiento sobre la inversin elevado. La planeacin de la capacidad se visualiza desde tres horizontes de tiempo: Planeacin a largo plazo, en el que para modificar la capacidad se agregan instalaciones y equipo con tiempo de entrega largo. Planeacin a mediano plazo, en donde para modificar la capacidad se subcontrata, se agrega equipo y turnos, y para utilizar la capacidad se agrega personal y almacena o utiliza el inventario. Planeacin a corto plazo, donde, para utilizar la capacidad se programan trabajos, personal y se asigna maquinaria. Lo ms importante es la programacin de trabajos y personas, as como la asignacin de maquinaria. En el corto plazo es difcil modificar la capacidad; se usa la capacidad existente. Diseo y capacidad efectiva. La capacidad diseada es la salida terica mxima de un sistema en un perodo determinado. En general se expresa como una tasa, por ejemplo, el nmero de toneladas de acero que se producen por semana, por mes o por ao. Para muchas empresas, medir la capacidad resulta sencillo: es el nmero mximo de unidades producidas en un tiempo especfico. Sin embargo, para otras compaas determinar la capacidad resultara ms difcil. La capacidad se mide en trminos de camas (un hospital), miembros activos (una iglesia) o tamao del saln de clase (una escuela). Otras organizaciones usan el tiempo de trabajo total disponible como medida de su capacidad global. La mayora de las empresas operan sus instalaciones a una tasa menor que la capacidad diseada. Lo hacen porque han encontrado que operan con mayor eficiencia cuando no tienen que agotar sus recursos hasta el lmite. Ms bien
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HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. p. 276 279.

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prefieren operar quiz a un 82% de la capacidad diseada. Este concepto se denomina capacidad efectiva. Capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones de operacin existentes. A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseada debido a que las instalaciones se disearon para una versin anterior del producto o para una mezcla de productos diferente que la que se produce en este momento. Dos medidas del desempeo del sistema son particularmente tiles: la utilizacin y la eficiencia. La utilizacin es simplemente el porcentaje de la capacidad diseada que se logra en realidad. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad. Dependiendo de la forma en que se usan y administran las instalaciones, se vuelve difcil o imposible alcanzar 100% de eficiencia. La evaluacin de los directores de operaciones suele tener como base la eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia a menudo se encuentra en la correccin de los problemas de calidad, as como en una programacin, capacitacin y mantenimiento efectivos. A continuacin se calculan utilizacin y eficiencia: Utilizacin = salida real / capacidad diseada Eficiencia = salida real / capacidad efectiva Capacidad diseada, eficiencia y utilizacin son medidas importantes para el director de operaciones. Pero a menudo tambin necesitan conocer la salida esperada de una instalacin o proceso. Para hacerlo se utiliza la segunda ecuacin que permite determinar la salida real (o en este caso futura o esperada) como se muestra en la siguiente ecuacin Salida real (o esperada) = (capacidad efectiva)(eficiencia) Con el conocimiento de la capacidad efectiva y la eficiencia, el director de operaciones encontrar la salida esperada de una instalacin. Si la salida esperada es inadecuada podra necesitarse capacidad adicional. Capacidad y estrategia. Las utilidades sustanciales vienen de la construccin de una ventaja competitiva, no slo del buen rendimiento financiero de un proceso especfico. Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misin y la estrategia de la compaa. Las inversiones no deben realizarse como gastos aislada como parte de un plan coordinado para colocar a la empresa en una posicin ventajosa. Las preguntas que deben plantearse son: "estas inversiones permitirn ganar clientes en algn momento? y qu ventajas competitivas (como flexibilidad en el proceso, velocidad de entrega, mejoramiento de la calidad, y otros) se obtendrn?"

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Las diez decisiones de la administracin de operaciones que se analizan en este texto, al igual que otros elementos organizacionales como marketing y finanzas resultan afectadas por los cambios en la capacidad. El cambio en la capacidad tendr implicaciones en las ventas y el flujo de efectivo, justo como afectan la calidad, la cadena de suministro, los recursos humanos y el mantenimiento. Todos deben tomarse en cuenta. Consideraciones sobre la capacidad. Adems de la estrecha integracin de la estrategia y las inversiones, existen cuatro consideraciones especiales para una buena decisin de la capacidad. Pronosticar la demanda con precisin. Un pronstico preciso es esencial para la decisin de la capacidad. El nuevo producto sera msica en vivo todas las noches en Hard Rock Cafe, lo cual agrega demanda en el servicio de comida del caf y en su tienda, o el producto puede ser una nueva posibilidad para la ciruga a corazn abierto en la clnica Cleveland, o el nuevo modelo PT Cruiser de Daimler-Chrysler. Cualquiera que sea el nuevo producto es necesario determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. Los administradores deben saber qu productos se estn agregando y cules se estn descontinuando, as como sus volmenes esperados. Comprender la tecnologa y los incrementos en la capacidad. El nmero de alternativas iniciales llega a ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnologa se apoyan con anlisis de costo, recursos humanos necesarios, calidad y confiabilidad. Este tipo de revisin suele disminuir el nmero de alternativas a unas cuantas. La tecnologa puede dictar el incremento de la capacidad. Satisfacer la demanda adicional con algunas mesas ms en el comedor de un restaurante tal vez no sea difcil, pero satisfacer el incremento en la demanda de un nuevo automvil agregando una nueva lnea de ensamble en BMW puede ser complejo y costoso. No obstante, los administradores de operaciones son los responsables de la tecnologa y los incrementos correctos en la capacidad. Encontrar el nivel de operacin ptimo (volumen). La tecnologa y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamao ptimo de las instalaciones. Un hotel en la orilla de la carretera puede requerir 50 cuartos para ser viable. Si es ms pequeo, los costos fijos son onerosos; si es ms grande, la instalacin se torna ms de los que un solo gerente es capaz de supervisar. Este aspecto se conoce como economas y deseconomas de escala. En algn momento GM consider que la planta de automviles ptima deba tener 600 empleados. La mayora de los negocios tienen un tamao ptimo, al menos hasta que aparece alguien con un nuevo modelo de negocios. Durante dcadas, las grandes fundidoras de acero integradas se consideraron ptimas. Hasta que surgieron Nucor, SMI y otras fundidoras pequeas con un nuevo proceso y un nuevo modelo de negocios que cambi el tamao ideal para una fundidora.

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Construir para el cambio. En el acelerado ritmo del mundo el cambio es inevitable. Por lo tanto los administradores de operaciones integran la flexibilidad a las instalaciones y el equipo. Evalan la sensibilidad de la decisin, probando varias proyecciones de ingresos tanto hacia arriba como hacia abajo, para prever los riesgos potenciales. Los edificios y la infraestructura para aspectos como servicios (luz, gas, agua) y estacionamiento, a menudo se construyen en etapas. A su vez, los edificios y el equipo se disean teniendo en mente las modificaciones necesarias para adaptarse a los cambios futuros en el producto, la mezcla de productos y los procesos. En lugar de manejar la capacidad en forma estratgica, los administradores pueden manejar la demanda de manera tctica. A continuacin se presentan algunas tcnicas para manejar la demanda. Manejo de la demanda. Incluso con un buen pronstico y con instalaciones construidas segn ese pronstico, a veces hay poca correspondencia entre la demanda real y la capacidad disponible. Quiz la poca correspondencia significa que la demanda supera a la capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Sin embargo, las empresas tienen opciones en ambos casos. La demanda excede a la capacidad. Cuando la demanda excede a la capacidad, la empresa quiz reprima la demanda con el simple aumento de los precios, programando tiempos de entrega ms largos (lo cual podra ser inevitable) y desestimulando otros negocios redituables marginalmente. No obstante, como las instalaciones inadecuadas reducen los ingresos ms de lo permisible, la solucin de largo plazo suele ser el incremento de la capacidad. La Capacidad excede a la demanda. Cuando la capacidad excede a la demanda, quiz la empresa desee estimular la demanda mediante reducciones de precio o actividades enrgicas de marketing, pero tambin puede adaptarse al mercado a travs de cambios en el producto. Ajustes para la demanda estacional. Un patrn de temporada o cclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En estos casos la administracin encuentra til ofrecer productos con patrones de demanda complementarios, es decir, productos para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el otro. Por ejemplo, una empresa est agregando una lnea de motores de motos para nieve a su lnea de motores de motos para agua para equilibrar la demanda. Al complementar sus productos de manera adecuada, quiz se nivele la utilizacin de las instalaciones, equipo y personal. Tcticas para el equilibrio entre capacidad y demanda. Existen diversas tcticas para lograr el equilibrio entre capacidad y demanda. Los cambios internos incluyen el ajuste del proceso para un volumen dado mediante: Cambios en el personal (aumentar o disminuir el nmero de empleados).

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 Ajustes al equipo y los procesos, que incluyen compra de maquinaria adicional, o vender o rentar el equipo existente. Mejoras en los mtodos para incrementar la produccin. Rediseo de los productos para facilitar ms produccin. Las tcticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. La cuestin estratgica es, por supuesto, cmo tener las instalaciones del tamao correcto. Planeacin de la capacidad. Establecer los requerimientos de capacidad futuros a veces se vuelve un procedimiento complicado, puesto que en gran medida se basa en la demanda futura. Cuando la demanda de bienes y servicios se pronostica con una precisin razonable, la definicin de los requerimientos de capacidad se vuelve sencilla. Determinar la capacidad casi siempre exige dos etapas. Durante la primera, la demanda se prono los modelos tradicionales. En la segunda etapa, este pronstico se determinar los requerimientos de capacidad y el incremento de cada adicin a la capacidad. Es interesante observar que el crecimiento de la demanda suele ser gradual y en pequeas unidades, mientras que las adiciones a la capacidad son por lo general instantneas y en unidades grandes. Esta contradiccin con frecuencia dificulta la expansin de la capacidad. En la manufactura, la capacidad adicional se utiliza para hacer ms preparaciones que permitan acortar las corridas de produccin y disminuir con ello el inventario. La capacidad adicional tambin permite a la administracin producir un inventario excedente y, por tanto, demorar los gastos de capital y las interrupciones que implica agregar nueva capacidad. En algunos casos la decisin entre las alternativas es relativamente sencilla. Se calcula el costo total de cada alternativa y despus se selecciona la alternativa con el menor costo total. En otros casos, determinar la capacidad y cmo lograrla resultar mucho ms complicado. No obstante, casi siempre, cuantificar y medir los numerosos factores subjetivos resulta difcil. Dichos factores incluyen opciones en tecnologa, estrategias de la competencia, restricciones en la construccin, costo de capital, opciones de recursos humanos as como normas y leyes locales, estatales y federales.

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3.5 Tcnicas de planificacin

Punto de equilibrio.70 El anlisis de un negocio utilizando el modelo de punto de equilibrio considera los siguientes factores: capacidad instalada, estructura de costos y gastos y precio de ventas. En este anlisis, los costos y precios unitarios se llevan a cabo sin considerar el impuesto de valor agregado (IVA), toda vez que el impuesto pagado por la empresa al realizar las compras se recupera al concretarse la venta de la produccin, proceso que se define como crdito fiscal. En el caso que la empresa no est obligada a retener el IVA resultante de sus ventas, el IVA pagado en las compras se constituye en costo. En esta ltima situacin, debido a normas del comercio internacional, el Estado a sus empresas exportadoras le devuelve el impuesto pagado, facilitando que las mismas sean competitivas en el exterior.
Ilustracin 14 Factores del punto de equilibrio

Capacidad instalada. Es la mxima produccin que puede alcanzar una empresa bajo determinadas condiciones de operacin. Esta capacidad es el resultado de la decisin de inversin adoptada en su oportunidad, en la que, entre otros factores, se tom en cuenta los pronsticos o predicciones de ventas del producto seleccionado. La capacidad instalada dimensiona el negocio para un contexto determinado y define los costos fijos de la empresa. Una vez instalado el negocio y transcurrido los aos, es posible que las ventas reales sean sustancialmente diferentes a las pronosticadas. Si las ventas son mayores que las esperadas, se debe pensar en la posibilidad de ampliar la capacidad de la empresa; el tema es si las nuevas proyecciones son sostenibles en el mediano y largo plazo. En el caso que las ventas sean menores que las pronosticadas, se tendr a la empresa operando con capacidad ociosa mayor que la prevista, con lo cual el costo fijo unitario resulta ser mayor que el diseado al momento de decidir la inversin.
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SANTOS JIMNEZ, Nstor. Modelo de punto de equilibrio en la toma de decisiones. [En lnea] UNMSM [Citado el 23 de noviembre de 2008] Disponible en [http://sisbib.unmsm.edu.pe/BibVirtual/Publicaciones/indata/v02_n2/modelo.htm]

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Estructura de costos y gastos. La operacin de un negocio determina el uso de una serie de recursos, que constituyen los costos y gastos o simplemente costos. Los costos se clasifican de acuerdo a las funciones principales que desarrolla la empresa y para cada uno de ellas se tienen diversos elementos de costos segn el tipo de recurso utilizado. En trminos operativos, los materiales consumidos forman parte del costo de fabricacin (en el caso de la materia prima el 100%), de los gastos administrativos y de ventas; igual ocurre con el costo de la mano de obra, la depreciacin de los inmuebles, maquinaria y equipos y el costo de los servicios. Por su parte, los intereses de la deuda que la empresa ha contrado constituyen los gastos financieros. Estos costos se requieren clasificar en fijos y variables. Los costos fijos se constituyen en una obligacin permanente, no dependen del nivel de actividad, produccin o ventas; en cambio los costos variables dependen del volumen de produccin, si no hay produccin el costo variable es cero y a mayor nivel de operacin los costos variables totales aumentan. Precio de ventas. Los costos representan el esfuerzo de la empresa en generar el producto y colocarlo en el mercado, obteniendo de esta manera los ingresos por ventas, los cuales dependen del volumen de ventas y el precio unitario. Si bien la decisin empresarial es buscar que el precio de venta sea igual al costo total unitario ms el margen de ganancia, la verdadera situacin es que el mercado fija el precio. Por ello, se debe analizar el negocio sobre la base de la utilidad esperada, es decir por la diferencia entre los ingresos por ventas y los costos totales. La definicin del precio de venta es crucial, toda vez que depende de competidores, consumidores y los controles gubernamentales si fuese el caso. Determinacin de la condicin de equilibrio. La utilidad del negocio depende del volumen de ventas que demande el mercado, pudiendo registrarse resultados positivos o negativos. Se tiene que para volmenes menores de produccin, los resultados netos son desfavorables, por ejemplo para produccin de 100 unidades anuales el margen de prdida representa el 67% de las ventas del perodo; pero, para mayores volmenes, dichos resultados son satisfactorios, tal es el caso de operar a plena capacidad, en que la utilidad del ao equivale al 30% de las ventas. Para alcanzar una utilidad nula, de modo que los ingresos totales cubran la totalidad de los costos, la produccin anual debe superar a 200 unidades y segn, los valores simulados, ser menor de 400 unidades; pero ms cerca al primero de ellos. Otro manera de determinar el volumen de equilibrio es a base del margen de contribucin variable unitario (mcvu), el cual es la diferencia entre el precio de

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ventas (p) y el costo variable unitario (cvu); este margen, por ejemplo, es de $ 400 por cada unidad de producto terminado. mcvu = p - cvu = 900 - 500 = $ 400 / Unidad

Dicho margen, toda vez que est expresado slo en trminos variables, permite que la empresa cubra los costos fijos y genere ganancias, lo cual depende del volumen de produccin. Para llegar al equilibrio, debe cubrir costos fijos ($100.000 al ao), para lo cual se tendra la siguiente relacin: 1 unidad $ 400 Xo unidades $ 100.000 De donde, se obtiene que Xo es igual a 100 000 / 400 = 250 unidades anuales, que es el valor del volumen de equilibrio. Otra manera de expresar la condicin de equilibrio (utilidad igual a cero), es que los ingresos totales: p (X), sean iguales al costo total: CF + cvu (X); de donde: Xo = CF / (p - cvu) rboles de decisin para las decisiones de capacidad.71 Los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a que: Claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. Ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones. Cmo dibujar un rbol de decisiones. Para comenzar a dibujar un rbol de decisin se debe escribir cul es la decisin que se necesita tomar. Se dibuja un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
71

ESTRATEGIA. La tcnica del rbol para la toma de decisiones. [En lnea] GESTIOPOLIS [Citado el 11 de diciembre de 2008] Disponible en [http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/estrategia/toma-de-decisiones-tecnica-del-arbol.htm]

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Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas que salgan representando las opciones que se pueden seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que se tenga dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original. Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente ilustracin:
Ilustracin 15 Ejemplo de rbol de decisin

Fuente: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/toma-de-decisionestecnica-del-arbol.htm

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Una vez que se tiene hecho esto, se revisa el diagrama en rbol. Se controla cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no se haya considerado. Si hay alguna, se debe agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya se tiene un buen entendimiento de las posibles consecuencias de las decisiones. Evaluar los rboles. Ahora ya se est en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando se puede analizar cul opcin tiene el mayor valor. Se debe comenzar por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado, cunto se cree que podra ser el valor si estos resultados ocurren. Luego, se debe ver cada uno de los crculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si se utilizan porcentajes, el total debe sumar 100%. Si se utilizan fracciones, estas deberan sumar 1. Si se tiene algn tipo de informacin basada en eventos del pasado, quizs se est en mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, se debe realizar la mejor suposicin. Esto dar un rbol parecido al de la siguiente ilustracin:
Ilustracin 16 Ejemplo de evaluacin de rbol de decisin

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Calcular los valores de los rboles. Una vez que se calcula el valor de cada uno de los resultados, y se ha evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que ayudar a tomar las decisiones. Se comienza por la derecha del rbol de decisin, y se recorre el mismo hacia la izquierda. Cuando se completa un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que se necesita hacer es anotar el resultado. Se pueden ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado. Calcular el valor de los nodos de incertidumbre. Cuando se vaya a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), se debe hacer multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos valores. En este ejemplo, el valor para "Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso" es: 0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000 0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000 0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200 Total: $ 210.200 Se coloca el valor calculado para cada nodo en un recuadro. Calcular el valor de los nodos de decisin. Cuando se evalan los nodos de decisin, se debe escribir el costo de la opcin sobre cada lnea de decisin. Luego, se debe calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya se han calculado. Esto dar un valor que representa el beneficio de tal decisin. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberan ser imputados a las decisiones. Cuando ya se hayan calculado los beneficios de estas decisiones, se elige la opcin que tiene el beneficio ms importante, y ser la decisin tomada. Este es el valor de este nodo de decisin. El rbol final con los resultados de los clculos puede verse en la siguiente ilustracin:

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Ilustracin 17 Ejemplo del clculo del valor de los nodos de decisin

En este ejemplo, el beneficio que se ha calculado previamente para "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso" fue $210.000. Luego, se estima el futuro costo aproximado de esta decisin como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000. El beneficio neto de "Nuevo Producto, Desarrollo Rpido" es $15.700. En esta rama por consiguiente se selecciona la opcin de mayor valor, "Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso", y se escribe ese valor en el nodo de decisin. Cul es el resultado. Realizando este anlisis se puede ver que la mejor opcin es el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho ms valioso que se tome suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarse a sacarlo rpidamente al mercado. Es preferible el mejorar los productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que costar menos. As como todos los mtodos ya vistos para la toma de decisiones, aunque se cuente con todas las herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas slo servirn de ayuda a la inteligencia y sentido comn - ellos son los mejores activos a la hora de realizar esta tarea.

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Inversiones impulsadas por la estrategia.72 Despus de considerar las implicaciones de estrategia de las inversiones potenciales, es adecuado realizar un anlisis tradicional de la inversin, que son presentados a continuacin: Inversin, costo variable y flujo de efectivo. Dado que existen alternativas para capacidad y proceso, tambin existen opciones acerca de las inversiones de capital y costo variable. Los directores deben elegir entre las diferentes opciones financieras, as como entre las alternativas de capacidad y proceso. El anlisis debe mostrar la inversin de capital, el costo variable y los flujos de efectivo, al igual que el valor presente neto para cada alternativa. Valor presente neto. Determinar el valor descontado de una serie de ingresos o pagos futuros se conoce como tcnica del valor presente neto. Se considera el valor del dinero en el tiempo. Suponga que usted invirti $ 100.00 en un banco al 5% anual. Su inversin valdr $ 100.00 + ($ 100.00)(.5) = $ 105.00. Si usted invierte los $ 105.00 un ao ms, su valor ser $ 105.00 + ($105.00)(.5) = $ 110.25 al final del segundo ao. Por supuesto que se debe calcular el valor futuro de $ 100.00 al 5% por el nmero de aos que se quiera simplemente extendiendo este anlisis. No obstante, existe una forma matemtica ms sencilla para expresar esta relacin. Para el primer ao: $ 105 = $ 100 (1 + .05) Para el segundo ao: $ 110.25 = $ 105(1 + .05) + $ 100 (1 + .05)2 En general: F = P( 1 + I)N Donde
F P i N = valor futuro (por ejemplo $ 110.25 o $ 105) = valor presente (por ejemplo $ 100.00) = tasa de inters (por ejemplo .05) = nmero de aos (por ejemplo 1 ao o 2 aos)

No obstante, en la mayora de las decisiones de inversin interesa calcular el valor presente de una serie futura de pagos. Si se despeja P, se obtiene

El mtodo del valor presente neto es uno de los mejores para calificar las alternativas de inversin. El procedimiento es directo: simplemente calcula el valor
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HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administracin de operaciones. Quinta edicin. Mxico: Ed. Pearson - Prentice Hall. 2005. 286p.

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presente de todos los flujos de efectivo para cada alternativa de inversin. Para decidir entre las alternativas de inversin, se elige la inversin con el valor presente neto ms alto. De forma similar, cuando se realizan varias inversiones, aquellas con el mayor valor presente neto son preferibles a las inversiones con el menor valor presente neto.

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