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UNIVERSIDAD VERACRUZANA


Facultad de Contadura y Administracin


La Motivacin y el Liderazgo como base del
Comportamiento Organizacional


M O N O G R A F A

para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin


Presenta:
Laura Elizabeth Cessa Vazquez


Asesor:
L.A.E. Jos lvaro Prez Salinas

Cuerpo Acadmico:
Teora Administrativa En Las Organizaciones



Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2008



1
AGRADECIMIENTOS


A mi familia

Por el esfuerzo realizado durante estos cuatro aos, gracias
por apoyarme incondicionalmente y por darme la mejor
herencia que un hijo puede tener. Gracias por creer en m.





A dios
Por ser tan generoso conmigo y darme fortaleza
para lograr mis metas.
Por hacerme creer en m misma y en que puedo
realizar lo que me proponga.


2
NDICE
Resumen.......... 1
Introduccin.

2

Capitulo I Liderazgo... 6
1.1.-Definicin.. 7
1.2.- Importancia.. 9
1.3.- Relacin entre Autoridad, Poder y liderazgo............ 10
1.4.- Estilos de Liderazgo... 12
1.5.-Habilidades del Lder.. 14
1.6.-El Empowerment......... 15
1.7.-El Coaching..
1.8.- La Inteligencia Emocional.
17
21

Capitulo II La Motivacin....................... 25
2.1.-Definicin... 26
2.2.-Elementos de la motivacin.... 27
2.3.- Proceso de motivacin .. 28
2.4.-Clasificacin de la motivacin. .. 32
2.5.-La Motivacin mediante recompensas, base de la
productividad

36
2.6.-El conflicto y su relacin con la motivacin.. 41
2.7.-Teoras de la motivacin.. 45
2.8.- La comunicacin como factor de la motivacin.. 54

Capitulo III Comportamiento Organizacional.................... 57
3.1.-Definicin 58
3.2.-Importancia. 61
3.3.- Variables del Comportamiento Organizacional...
3.3.1.-El Individuo.....
64
66
II

3
3.3.2.-El Grupo.. 67
3.4.- Estructura Organizacional y sus efectos en el comportamiento
Organizacional .....

69
3.5.-La satisfaccin laboral como factor de comportamiento..

Conclusin
71

73
Fuentes de Informacin....
ndice de figuras.
77
79

III

4
RESUMEN

El comportamiento organizacional, necesita de la integracin de procesos
motivacionales que generen en los empleados un mayor grado de participacin y
satisfaccin al momento de realizar sus actividades

Una tarea interesante dentro del comportamiento organizacional ser identificar de
entre los miembros de una organizacin, aquella persona que cuente con
caractersticas que lo distingan de los dems, pero que sobre todo demuestre
tener la capacidad de relacionarse y de influir en los dems, con el propsito de
enfrentar cualquier cambio o percance que pueda suscitarse en la empresa.

Por lo anterior se hace necesario e interesante el estudio del comportamiento
organizacional.























1
5
INTRODUCCIN

6
En los ltimos aos debido a los grandes cambios que se han presentado
alrededor del mundo, es necesario tomar en cuenta medidas estratgicas que
permitan que nuestro pas avance en proporcin a los pases desarrollados; por lo
tanto, es conveniente impulsar a empresas y personas a luchar por un adelanto
organizacional que permitan un mayor y mejor desarrollo dentro de Mxico.

En la actualidad, el funcionamiento y desenvolvimiento de las empresas en
nuestro pas han sido el punto de partida para estudiar y analizar los recursos con
los que estas cuentan, el nico propsito de ello, es mejorar tanto la productividad
como el bienestar de los trabajadores, esta forma de trabajo es conocida tambin
como Comportamiento Organizacional. Si las empresas de hoy en da no prevn
dicha situacin corren el riesgo de enfrentar consecuencias dentro de su
funcionamiento, un ejemplo de ello sera la inestabilidad laboral que conlleva al
poco o nulo cumplimiento de los objetivos y metas.

Por otro lado, el inmediato crecimiento en los sectores econmicos as como el
constante acercamiento a las culturas y costumbres de las personas propician que
da a da el comportamiento humano requiera desarrollarse bajo exigencias
mltiples, esto ha trado consigo el desarrollo del conocimiento mejor conocido
como globalizacin, este fenmeno mundial ha generado gran impacto en la
mayora de las ciencias y disciplinas que normalmente nos rigen y que por ende
vivimos y convivimos diariamente con ellas; por lo tanto no podemos dejar de
mencionar a una de ellas: la Administracin, ya que se ha venido enriqueciendo
notoriamente con la aplicacin de nuevas tcnicas y procedimientos que le han
permitido tener un mayor entendimiento y desarrollo en puntos clave de la
organizacin y que anteriormente no se les haba dado la importancia requerida.
3

4
Es necesario considerar que el xito o fracaso de una organizacin depende en
gran parte de las decisiones que se tomen desde su creacin, tomando en cuenta
que la planificacin actual debe estar enfocada mayoritariamente al recurso ms
importante y valioso que son las personas; por lo anterior resulta conveniente
tener una visin clara de la importancia del factor humano en el mbito laboral y
social.

El desarrollo del presente trabajo trae consigo un estudio y anlisis desde la
unidad ms pequea de trabajo en una organizacin, que es el individuo,
conocindolo como tal, hasta su actuar y desempeo en una empresa, la manera
en la que influye el elemento de la motivacin en su desempeo profesional y
personal y la importancia de contar con una persona con habilidades distintas que
le permita ser identificado de los dems como el lder de la organizacin, ello con
la finalidad de proporcionar una explicacin de las facultades y capacidades de
cada persona para lograr la satisfaccin de necesidades individuales y colectivas.

Actualmente los administradores hemos ido perdiendo el inters por conocer y
aplicar la importancia del comportamiento organizacional, considerar la
participacin tanto del liderazgo como de la motivacin dentro de la organizacin
es fundamental para lograr la competitividad y el desarrollo de la misma.

El comportamiento organizacional es el encargado del estudio de las personas
que participan dentro de cualquier organizacin sin importar sexo, edad, religin,
etc. Su principal tarea es integrar a este conjunto de personas para estudiar su
comportamiento de manera individual y posteriormente grupal con el nico
propsito de conocer sus necesidades y crear estrategias que permitan
satisfacerlas, esto generar un sentido de pertenencia y aceptacin de los
empleados por parte de la organizacin es decir, se harn sentir parte de ella,
obteniendo beneficios tanto para los empleados como para la organizacin en
general.


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El presente trabajo se encuentra integrado por tres captulos; el primer captulo
aborda el tema de liderazgo, en el que se proporciona una descripcin breve, clara
y concisa de la importancia de un lder dentro de la organizacin, as como la
aplicacin de habilidades que lo hagan mejorar dentro de la organizacin y que
permitan el cumplimiento de los objetivos de la misma. Se destacar tambin la
importancia del empowerment dentro de cualquier organizacin sin importar el
tamao o giro de esta, as tambin se reconoce que el coaching ha trado
excelentes resultados al aplicarse, pues genera impulsos en los empleados para
manejar de manera positiva sus habilidades y destrezas. Para finalizar este
captulo, se hace mencin de la inteligencia emocional y a su importancia en el
individuo, ya que mediante el uso adecuado de esta, el individuo podr elegir las
mejores decisiones para la organizacin y para su persona.

Dentro del segundo capitulo, se hace referencia a la importancia de mantener
motivados a los empleados y de lo relevante que resulta para el comportamiento
organizacional, ya que mediante la aplicacin de tcnicas motivacionales se
obtendrn resultados que reflejen tanto el incremento en la productividad del
empleado como en las utilidades de la empresa; es dentro de este capitulo donde
se hace referencia entre otras cosas a la importancia de la comunicacin para
mantener excelentes relaciones entre todos los miembros de la organizacin.

Por ltimo, en el captulo tercero se especifica y define el comportamiento
organizacional y su categora dentro de las organizaciones, en este se detalla la
necesidad de motivar y de aplicar el liderazgo para lograr con xito las actividades
organizacionales. Adems, en este ltimo se realiza una breve descripcin de la
importancia e influencia que ejercen las personas ya sea de manera individual o
colectiva dentro del comportamiento organizacional; asimismo se plantea la
necesidad de contar con una estructura organizacional adecuada para lograr que
los procesos se realicen correctamente y las responsabilidades se distribuyan de
acuerdo a los requerimientos de las actividades desarrolladas esto con el fin de
lograr beneficios para la empresa.

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CAPITULO I EL LIDERAZGO

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1.1 Definicin

El termino liderazgo ha venido evolucionando con el paso de los aos, en un
principio el lder era considerado como un ser supremo a los dems miembros del
grupo, es decir, se consideraba lder a aquel que demostrara ser superior tanto en
sus habilidades como en sus capacidades para enfrentar distintas situaciones.

La funcin de liderazgo implica facilitar el logro de los objetivos del grupo. En las
organizaciones modernas, las funciones de liderazgo pueden ser desempeadas
por varios miembros a los que se les llama lderes.

Antes de continuar con el tema de liderazgo, no podemos pasar por alto la
definicin de lder, ya que este ser el encargado de impulsar a la organizacin al
cumplimiento de sus metas.

REZA (1993) nos dice que:
Un lder es aquella persona, aquel empresario que logra reunir los esfuerzos
particulares de su personal para alcanzar juntos (empresario-trabajadores) los
objetivos de la empresa, procurando que por una parte exista productividad,
es decir, produccin de calidad con costos razonables y, satisfaccin en el
trabajo para sus subordinados, empleados o trabajadores. (p.56).

Una definicin ms completa en relacin a lo que puede ser un lder es entenderlo
como: La persona que logra reunir los esfuerzos particulares de su personal para
alcanzar juntos los objetivos, procurando que haya tanto productividad y calidad
con costos razonables como satisfaccin en el trabajo para todos sus
subordinados. (Chvez, 2006, p.46).
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En la actualidad es de suma importancia y de gran necesidad para una
organizacin encontrar a una persona con caractersticas especiales que lo hagan
tener una capacidad estratgica diferente y destacada respecto a los dems
miembros de un grupo.

Por otro lado, los autores manejan distintos trminos para definir el liderazgo
aunque al final siempre se tienen definiciones que buscan los mismos objetivos,
una manera sencilla de entender el liderazgo es relacionarlo con la influencia que
una persona puede ejercer ante los dems, para lograr los objetivos ya sean
organizacionales o personales. Cuando hablamos de influencia, esta puede
manifestarse de manera formal dentro de una organizacin a travs de un rango
gerencial, aunque cabe sealar que no todos los lderes son gerentes y viceversa,
por otro lado, hay otros medios para ser lderes, esto es de manera informal,
donde una persona llega a ser de gran influencia para la organizacin pero desde
fuera de la misma.

Para tener una idea ms clara acerca de la importancia del liderazgo dentro de
una organizacin y de la influencia de este dentro del Comportamiento
Organizacional a continuacin se presentan algunas definiciones de liderazgo:

Proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores, y viceversa, para lograr los
objetivos de una organizacin a travs del cambio. (Lussier, 2002, p.6)

Es la influencia interpersonal que se ejerce en una situacin dada y es dirigida
por medio del proceso de comunicacin humana con el fin de alcanzar uno o
varios objetivos especficos. (Chiavenato, 2004, p. 458)

Como se pudo observar, aunque cada autor tenga su propia definicin de
liderazgo, estas siempre estarn ligadas entre si, tal es el caso de lo antes
mencionado, donde las diferentes definiciones recurren a la influencia y a los
objetivos; resumiendo lo anterior se deduce que el liderazgo implica el uso de la

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influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el
rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales,
grupales u organizacionales. La eficacia de los lderes se suele medir por el
cumplimiento de dichos objetivos.

El liderazgo, como tal es difcil y complejo e implica la capacidad de persuadir a
otros para que efecten con entusiasmo determinados propsitos, es decir es la
relacin de influencia entre dos o ms personas que son interdependientes para
el logro de los objetivos grupales.

1.2 Importancia

Desde siempre ha existido una gran duda la cual ha llevado a la discusin a un sin
nmero de personas, ya que cada una proporciona un punto de vista diferente
para saber si un lder nace o se hace? Algunos directivos se inclinan por la
decisin de que el lder nace; otros, opinan que se hace; y otros ms, cree que el
lder es un poco de todo: nace, pero tambin se hace.

Mi visin, sin embargo, est enfocada a que el lder se hace, es decir, para llegar a
ser considerado como un lder, podemos mencionar que tanto los valores como la
educacin y la cultura forman una autntica base de conocimientos y actitudes
para sobresalir de los dems y ser considerado como un ser superior,
demostrando adems tener siempre la capacidad para resolver cualquier situacin
que se presente.

Con esa idea delante, entonces la respuesta ms pertinente a esa pregunta es
que el lder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de
un liderazgo accesible a muchas personas; es un liderazgo que se asume, que
resulta o que aparece en la vida tanto de la empresa, en la familia, en la escuela,
en la universidad, en el gobierno, en la poltica. Puede tratarse incluso de un

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liderazgo situacional, ligado simplemente a circunstancias determinadas y a un
tipo de relaciones.

En la actualidad es indispensable que cualquier organizacin sin importar tamao
o giro cuente con lderes ya que sern los encargados de dirigir todo tipo de
acciones tanto dentro como fuera de la misma; a continuacin se presentan
algunos enunciados que describen la importancia del lder:

o Es importante ya que posee la capacidad para guiar y dirigir.
o Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir por la falta de lderes
apropiados.
o Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

1.3.- Relacin entre Autoridad, Poder y liderazgo

El liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los
pensamientos y en las acciones de otras personas.

Cuando hablamos de Liderazgo, una de las palabras que nos vienen primero a la
mente y con la que lo relacionamos es Autoridad, pero tambin es inevitable no
incluir al poder dentro de esta relacin. La autoridad y el poder se cohesionan en
cualquier relacin entre dos o ms individuos.

El anlisis del poder y la autoridad han ido cobrando cada vez mayor importancia
por ser un mecanismo de control y de coordinacin necesario para la consecucin
de los fines y objetos de la organizacin.

En algunas circunstancias, se puede llegar a confundir el trmino autoridad con el
de poder, cada uno de estos cuenta con caractersticas que lo identifican y lo
hacen diferente uno del otro, para tener una idea ms clara de lo que estamos

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hablando, a continuacin se presentan las caractersticas y una breve descripcin
de cada uno de estos conceptos:
Podemos entender, que el trmino poder comnmente es utilizado para hacer
referencia a la capacidad con la que cuenta tanto una persona como un grupo de
estas, para imponer su voluntad sobre otros.

El poder, es la capacidad de influir en las personas y los sucesos; es la base del
lder y la manera que estos tienen para extender su influencia en los dems. Es
decir, es la relacin entre dos o ms actores, en la que la accin de uno es
determinada por la de otro u otros individuos.

El poder se gana y lo obtienen los lderes con base en sus respectivas
personalidades, actividades y situaciones en las que operan. Una diferencia con la
autoridad es que esta es delegada por la gerencia de un nivel superior.

La autoridad y el poder estn siendo reemplazados por los principios del liderazgo,
entendindose el liderazgo no como el otorgarle poder a un nico lder sino, ms
bien, generando en cada uno de los empleados lderes que compartan objetivos y
trabajen juntos para alcanzarlos.

Por lo anterior, se concluye que la autoridad es un derecho cuya legitimidad se
basa en la posicin de la figura de autoridad en la organizacin. La autoridad
forma parte del cargo desempeado mientras que el poder se refiere a la
capacidad de un individuo para influenciar decisiones.

Dentro del comportamiento organizacional es necesario identificar a la persona
que ser la encargada de dirigir a la organizacin y que destaque ante esta como
el lder que se necesita, para lograr lo anterior, ser necesario que el lder
demuestre a los empleados la autoridad con la que cuenta dentro de la
organizacin pero a la vez imponer el poder que manifiesta dentro de la misma.


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1.4 Estilos de Liderazgo

Al hablar de los estilos del liderazgo, nos estamos refiriendo a la serie de
comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir que caracterizan
al lder. La forma de dirigir o el estilo de direccin prevaleciente en una
organizacin, influye al momento de lograr la excelencia.

Es necesario aclarar que los estilos de liderazgo nos muestran una serie de
patrones comunes de comportamiento, pero que sin embargo la actuacin de los
lderes vara de forma considerable de una situacin a otra.

Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata,
el lder participativo y el lder liberal.

El modo en que un lder utiliza el poder tambin establece un tipo de estilo. Cada
estilo posee beneficios y limitaciones. Es comn que los lderes empleen los tres
estilos a lo largo de cierto periodo o en diversas situaciones que enfrentan, pero
uno de ellos tiende a predominar sobre los dems.

Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones. Asumen toda
la responsabilidad de la toma de decisiones, inician las acciones, dirigen, motivan
y controlan al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener
otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.

Algunas de las ventajas del liderazgo autocrtico son que a menudo resulta
satisfactorio para el lder, permite decisiones rpidas, hace posible la utilizacin de
subordinados poco competentes y ofrece seguridad y estructura a los empleados.

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Su principal desventaja es que desagrada a la mayora de los empleados,
especialmente si es tan extremoso que genera temor y frustracin.

Los lderes participativos descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas
no son unilaterales, como en el caso del autcrata, porque surgen de la consulta a
los seguidores y de la participacin de estos. Lder y grupo actan como una
unidad social.

Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas
de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico.

Los empleados son informados de las condiciones que afectan sus labores y
alentando expresar sus ideas. La tendencia general se dirige al amplio uso de
prcticas participativas, dado que es congruente con los modelos de apoyo del
comportamiento organizacional.

Los lderes liberales evitan el poder y la responsabilidad. Dependen en gran
medida del grupo para el establecimiento de las metas propias de ste y la
resolucin de sus problemas. Delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Espera que estos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control.

Los miembros del grupo se capacitan a s mismos y aportan su propia motivacin.
El liderazgo liberal ignora las contribuciones del lder, aproximadamente de la
misma manera en que el liderazgo autocrtico ignora al grupo. Tiende a permitir
que diferentes unidades de una organizacin procedan de acuerdo con la visin
de sus propsitos, lo que puede provocar caos.
Por lo antes mencionado no se le utiliza como estilo dominante, aunque resulta
intil en situaciones en las que un lder puede poner enteramente una decisin en
manos del grupo.

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1.5 Habilidades del Lder

Aunque el liderazgo es fcil de explicar, no es fcil de ejercer. El liderazgo trata,
en primer lugar, de comportamiento, y en segundo, habilidades. Los buenos
lderes son seguidos principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no
por sus habilidades. El liderazgo es distinto a la gerencia ya que no precisamente
un lder podr ser gerente, la principal diferencia que se destaca es que mientras
un lder se anticipa al cambio, un gerente solo alcanza a reaccionar ante este, es
decir, cada uno tendr diferentes retos que los harn distinguir unos de otros.

La motivacin, comunicacin, compromiso, destreza, paciencia, son algunos
sinnimos que comprometen ms a quienes se precien de tener talento y
habilidad para guiar y dirigir personas.

Un lder deber poseer una gran variedad de habilidades, que si bien no cuenta
con ellas al momento de crearse como lder, da a da se dar cuenta que hay en
l otras habilidades que deber desarrollar pasar sacar adelante a la organizacin
en general.

A continuacin se presenta una breve descripcin de slo algunas de las
habilidades que un lder podr desarrollar en momento o circunstancia dada:

o Habilidad fsica: en estas el individuo utiliza la fuerza fsica. Es habilidad es
requerida para llevar a cabo tareas que exigen resistencia, destreza y
fuerza.
o Habilidad intelectual: son desempeadas por el hombre intelectualmente
como el razonamiento, la memoria, comprensin verbal, etc.
o Habilidades conceptuales: estas intentan contemplar a la organizacin
como un todo, para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las
prcticas, y para analizar y planificar segn el contexto general tanto
interno como externo de la organizacin.

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o Habilidades tcnicas: muestran la capacidad de utilizar en su favor, o en el
del grupo, los recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas
especficas y afrontar problemas.
o Habilidades interpersonales: estas son las habilidades necesarias para
trabajar en grupo, colaborando respecto a las necesidades de otras
personas para obtener objetivos comunes. Entre estas habilidades
podemos destacar a la motivacin, direccin y supervisin, administracin
estratgica, por mencionar solo algunas.
o Habilidades sociales: son consideradas como un conjunto de
comportamientos interpersonales complejos, estas son entendidas como
un conjunto de comportamientos aprendidos en el medio en el que
interactuamos cotidianamente.


En lo personal, propongo otras habilidades con las que deber contar un individuo
para lograr consolidarse como lder, por ejemplo, al desarrollar sus habilidades de
relacin deber mostrar su capacidad de comunicacin, convencimiento,
sinceridad, negociacin, consideracin y atencin a los dems. Por lado cuando
se trate de manifestar habilidades de su persona es conveniente que un lder sea
paciente, modesto, objetivo, generoso y sobre todo que acepte crticas con el fin
de mejorar persona.

1.6 El Empowerment

El empowerment tiene su antecedente ms notable en una habilidad gerencial,
que a pesar de los aos no ha perdido importancia: la delegacin de autoridad; de
hecho tiene sus inicios durante los aos 80 como una forma de resolver casos
dentro de una organizacin que le ocasionaran problemas a la misma.




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Blanchard ( 2003) nos dice que:
El empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados
compartiendo con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los
factores que influyen en su desempeo laboral, adems que despierta un
sentimiento de pertenencia sobre el trabajo que realizan. (p. 123)

La orientacin a los empleados y el estilo consultivo o participativo son tomados
como base para desarrollar un liderazgo eficaz y combatir los problemas
suscitados dentro del comportamiento organizacional. Este proceso ofrece un
potencial extraordinario para impulsar el desarrollo de los empleados y la
consolidacin del trabajo en equipo basado en la administracin participativa y
facultada, pero es una tarea difcil ya que si no se aplica correctamente se corre el
riesgo de fracasar.

Cada vez ms empresas estn reconociendo la importancia del empowerment y lo
estn adoptando de tal modo que pretenden hacer de l un modo de vida.

El empowerment tiene que ver con liberar el potencial total y obtener lo mejor de
cada uno. En la gran mayora de las organizaciones esto an no es posible debido
a la cultura y al estilo e liderazgo existente que se combinan con una rgida
estructura jerrquica.

Bajo las presiones de una creciente competencia y la necesidad de un cambio
rpido, las estructuras organizacionales clsicas terminan por ahogar el
empowerment. La mayor parte de las fuentes de innovacin, incluyendo una
calidad mejorada y la satisfaccin del cliente, se encuentran esparcidas por toda la
organizacin en las diferentes reas o departamentos. Por desgracia una
respuesta rpida frecuentemente se ve retardada por la multiplicidad de niveles de
aprobaciones y polticas profundamente arraigadas en una organizacin jerrquica
rgida.


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Los problemas de relacin con la eficiencia personal suelen ser productos de
grandes cambios organizacionales que escapan al control de los empleados.
Tambin puede derivarse del hecho de tener que trabajar bajo las rdenes de un
lder autoritario en el contexto de un sistema de retribuciones que no refuerza la
aptitud ni la innovacin o en puesto escaso de funciones.

Uno de los efectos del empowerment, es que los empleados se sienten facultados
para enfrentar diversas situaciones y capacitados para asumir el control de los
problemas que se les presentan, esto contribuye a que la capacidad de reaccin
para tomar decisiones sea ms rpida y eficiente, y de esta forma satisfacer tanto
a las personas externas (proveedores, clientes) como al empleado al hacer su
mejor esfuerzo.

A manera de conclusin es necesario mencionar, que el poder desplaza el poder
de la posicin hacia el poder de la gente, donde a todas las personas se les
distribuyen roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de
sus capacidades. De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad
compartida y el cumplimiento, se distribuyen por toda la organizacin lo que se
traduce en una cultura ms participativa, ms creativa y ms sensible. Todo esto
va apegado con una estructura ms flexible constituida por equipos de liderazgo
interactuantes, ligados por el conocimiento y por las redes de comunicacin.

1.7 El Coaching

Tratar de dar una definicin del coaching sin olvidar ningn elemento que lo
conforme es difcil y arriesgado.

El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas;
comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar
gente o crear grupos de personas en desarrollo.

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A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de
elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que
mejora el desempeo en forma permanente. Su objetivo fundamental es mejorar el
desempeo, pero de lo que se trata tambin es de averiguar la mejor manera de
conseguirlo.

Una vez que inicie el proceso, el coaching empezar por hacer que la persona que
lo reciba, note que al realizar cualquier actividad, los obstculos internos siempre
inspiran ms temor que los externos.

El coaching est siendo aplicado cada vez ms dentro del comportamiento
organizacional. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una
ventaja competitiva de la organizacin.

Para entender de manera correcta el concepto de coaching, es necesario pensar
en el personal de la empresa en funcin de su potencial, no de su desempeo
actual. Lo que importa es lo que puede haber en cada individuo, y ello no puede
ser sabido si se distingue un juicio de valor nicamente por el desempeo que
muestra diariamente. Para obtener lo mejor de las personas, es preciso creer que,
en efecto, lo mejor se encuentra ah; muchas veces para distinguir las
capacidades reales de alguien, es necesaria una crisis; por lo tanto se afirma que
la capacidad est ah y las crisis son su catalizador.

Antes de continuar con la definicin de coachig, es necesario definir algunos
trminos relacionados con el tema y que adems son de suma importancia para
comprender el mismo; por ejemplo el coach no es ms que el lder que se
preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las
personas del equipo y del suyo propio.


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Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo,
la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar
hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la
unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del
equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Por otro lado, a la persona que recibe ayuda de un coach pero que no aprende
nada del coach, sino de s mismo es conocido con el nombre de Coachee.

Algunos estudios han comprobado que nuestras creencias sobre la capacidad de
alguien pueden influir en su desempeo directamente, por esta razn es saludable
tomar en cuenta el potencial de la gente y no el desempeo de la misma.

Ms importante an, es hacer que el mismo individuo tenga conciencia de s
mismo y descubra su propio potencial sin lmites, lo cual tambin es tarea del
coaching. Para lograr esto ultimo, se debe resaltar el valor de la autoestima y la
confianza en s mismo.

El coaching puede ser empleado para diversas situaciones de trabajo: para
motivacin del personal, delegacin, resolucin de problemas, interrelacin,
creacin y desarrollo de equipos, evaluaciones, valoraciones, etc. De igual
manera, el coaching puede implantarse de manera verbal, es decir, a travs de un
programa estructurado de sesiones para gerentes clave, o bien, informal que se
lleva a cabo a travs de plticas o conversaciones informales, que influyen
considerablemente en el comportamiento de los empleados.
El coaching tambin adopta diversas formas para implementar ambientes de
trabajo en donde prevalezcan roles de liderazgo; a continuacin se da una breve
explicacin cada una de estas formas:

o Coaching personalizado o uno a uno: el proceso est diseado para una
sola persona; se lleva a cabo entre pares, entre gerente y subordinado.

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o Coaching grupal: se ejerce cuando el proceso es aplicado a grupos de
trabajo para cumplir objetivos en comn.
o Selfcoaching: auto entrenamiento que se encarga del descubrimiento y
mejoramiento contino de uno mismo.
o Coaching hacia arriba: cuando el proceso es aplicado hacia los gerentes o
directivos, y proviene de alguien cuyo puesto es menor en la escala
jerrquica.
o Coaching hacia abajo: cuando es aplicado por los directivos, hacia el
personal funcional u operativo.
o Coaching sin transferencia de experiencia: se realiza cuando el coach se
limita a ofrecer su atencin, hacindolo que l mismo tome sus decisiones
sin apelar a la experiencia del coach.
o Coaching con transferencia de experiencia: en este proceso, el coach est
facultado para comentar experiencias propias.


Por lo anterior es necesario dar a conocer algunas razones por las cuales el
coaching es importante dentro del comportamiento organizacional:

o Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz.
o Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
o Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
o Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas
humanos.
o Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la
creacin de consenso.
o Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos
que de otra manera son considerados inalcanzables.


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Al tratar de detallar algunas de las funciones del coaching, Goldsmith, Marshall,
Lyons y Laurence (2001) deducen que estas primordialmente son cuatro:

o Para las habilidades: Difiere de la enseanza y comprende un proceso de
observacin, indagacin, dilogo y descubrimiento para ayudar al coachee
a aprender.
o Para el rendimiento: se enfoca en intervenir para remediar los problemas
que interfieren en el desarrollo y rendimiento laboral del coachee.
o Para el desarrollo: se ocupa para aumentar las competencias y
caractersticas deseables en un ejecutivo para un trabajo o funcin que
desempear en un futuro.
o Para la agenda del ejecutivo: se centra en los temas o preocupaciones
personales, de negocios y la organizacin del coachee. (p.169)

A manera de conclusin puede afirmarse que existe coaching cuando el coach
ayuda al coachee a alcanzar algo (el xito) que el mismo coachee ha definido. El
responsable de este xito ser el coachee, quien tomar todas las decisiones, no
el coach quien solo acta como facilitador y acompaante. Cabe recordar que el
coaching se centra en las posibilidades del futuro, y que el proceso se basa en
una relacin de confianza y confidencialidad entre el entrenador y el entrenado.

1.8 La Inteligencia emocional

Hoy en da la inteligencia emocional ha tomado gran importancia en nuestra vidas,
la encontramos tanto en el trabajo, en la escuela como en los amigos y la familia.

En un principio el estudio de la inteligencia emocional era dirigido a los aspectos
cognitivos, es decir, a la memoria y a la resolucin de problemas, sin embargo,
gracias a los avances tecnolgicos hoy en da se ha enfocado al estudio de
aspectos neurolingisticos y neurosociolgicos. Es as, como el intento de explicar

22
la inteligencia ha sido el resultado del empeo del cerebro humano en buscar
formas eficientes de comunicarse consigo mismo.

Una manera clara y sencilla de comprender lo que es la inteligencia emocional Es
saber controlar nuestras emociones y manejar con ms destrezas nuestras
relaciones. (Goleman, 2000, p.47)

Antes de continuar, es necesario conocer lo que es inteligencia y lo que son las
emociones, las emociones son una realidad humana y social. Sin embargo, la
palabra emocin se refiere al movimiento, es decir, las emociones son las que se
encargan de que entremos en accin.

Por otro lado, las emociones resultan ser elusivas y difciles de definir. Las
emociones guan nuestra respuesta inmediata en situaciones de peligro, en las
que si nos detenemos a pensar, nos podra costar la vida.

La palabra inteligencia tiene su origen en la unin de otras dos palabras latinas, la
palabra inter (entre) y la palabra Legere (elegir o escoger). Al adaptar el origen de
este trmino al concepto actual de inteligencia, se llega a la conclusin de que la
inteligencia, es la eleccin (mejor) entre dos o ms situaciones. De este modo, es
inteligente el que escoge la mejor salida o la mejor respuesta.

Cabe destacar, que desde el nacimiento la inteligencia parte de una base cero, es
con el paso del tiempo cuando por medio de experiencias y de estudios, se
requiere la informacin necesaria para desarrollarla a cierto nivel. Es importante
tomar en cuenta que la inteligencia en el individuo es determinada tambin en una
parte por la aportacin gentica.

Despus de hablar de las palabras que integran el trmino de inteligencia
emocional, es posible definir esta como la habilidad de los seres humanos para
equilibrar los sentimientos, orientados a crear relaciones productivas con sus

23
semejantes. Es necesario tener presente que el estudio de la inteligencia
emocional se centra nicamente en los individuos, de manera muy independiente
con relacin a los sentimientos y emociones. Sin embargo a pesar que trata
directamente al individuo tambin lo ve como parte de una organizacin, en la cual
se desarrolla en varios grupos y en los cuales cada uno tiene un rol y se
desenvuelve de diferente forma.

El trmino inteligencia emocional se refiere a la capacidad humana de sentir,
entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los
dems; no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas.

De acuerdo a Goleman (1999), para crear grandes lderes, es necesario conocer y
desarrollar conjuntamente los elementos de la inteligencia emocional:
autoconocimiento, autorregulacin, motivacin, empata y las habilidades sociales.
Para comprender de manera clara los elementos antes mencionados, a
continuacin se realiza una breve descripcin de cada uno de estos:

o Autoconocimiento; considerado como la capacidad de reconocer los
sentimientos propios en el momento que aparecen con objeto de orientar
nuestra conducta.
o Autorregulacin; la conciencia de uno mismo es una habilidad bsica que
nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento, este
dominio y gobierno propio nos hace ms productivos y eficaces.
o Motivacin; intensidad y direccin de las emociones que guan o facilitan el
cumplimiento de las metas establecidas, es una fuerza que nos impulsa,
nos da energa para emprender las metas que nos propongamos.
o Empata; es la posesin de sensibilidad psquica para detectar las seales
externas que nos indican lo que necesitan o quieren los dems, esta
habilidad emocional es esencial para las relaciones sociales y el mundo
laboral.

24
o Habilidades sociales; son las habilidades que rodean la popularidad, el
liderazgo y la eficacia interpersonal y que pueden ser usadas para
persuadir y dirigir, negociar y resolver problemas, para la cooperacin y el
trabajo en equipo.

En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con los
dems, trabajar en grupo, tolerar situaciones difciles y de conflicto, fortalecer
vnculos afectivos, establecer una empata social, controlar los impulsos y
mantener niveles adecuados de humor.

25
CAPITULO II LA MOTIVACIN



26
2.1 Definicin

La motivacin es considerada como un elemento clave para propiciar el
desempeo y el comportamiento del individuo.

En el captulo anterior, se mencion a la motivacin como uno de los elementos de
la inteligencia emocional, donde Goleman hace referencia a esta como la
tendencia emocional que gua hacia las metas, es decir, los motivos guan la
conciencia hacia las oportunidades.

El concepto de motivacin es el ms ligado a la perspectiva micro administrativa
del comportamiento organizacional, pero a pesar de la enorme importancia de la
motivacin es difcil definirla en pocas palabras. Aplicar los conceptos del
comportamiento organizacional da con da en las organizaciones es incluso ms
difcil ya que por lo general, se utilizan trminos como necesidades, deseos,
voluntades, metas, objetivos e incentivos.

La palabra motivacin proviene del latn movere que significa mover.

Se define como: el conjunto de razones que explican los actos de un individuo.
(CHVEZ, 2006, P. 2.)

Algunos autores se concentran, en ciertos factores que incitan y dirigen las
actividades de las personas, otros enfatizan las metas por alcanzar y otros ms
afirman que la motivacin se refiere a cmo se inicia el comportamiento, a cmo
es dirigido y al tipo de reaccin subjetiva que ocurre en el organismo cuando
sucede todo lo anterior. En realidad cada autor selecciona algunos aspectos
particulares para fundamentar sus ideas.

27
En s, la motivacin es un proceso psicolgico bsico. Al lado de la percepcin, las
actitudes, la personalidad y el aprendizaje, la motivacin sobresale como proceso
importante para entender el comportamiento humano y organizacional.

Hay diversas razones que impulsan al hombre a dar lo mejor de s; entre ellas, la
situacin especfica por la que est pasando en ese momento. En general lo que
impulsa a las personas es el deseo de alcanzar sus metas u objetivos, este deseo
ser mayor o menor dependiendo de cada persona, fundamentado por creencias
religiosas, enseanzas familiares y experiencias propias, en la mayora de los
casos a estos fundamentos se les llama motivaciones.

La motivacin acta en conjunto con el ambiente y con otros procesos
mediadores, esta no se puede ver, es una creacin hipottica empleada para
ayudarnos a entender el comportamiento humano proveniente de la frustracin
ocasionada por la falta de satisfaccin de los deseos.

2.2 Elementos de la motivacin

Es necesario mencionar que la motivacin est integrada por tres elementos, los
cuales interactan y son independientes. A continuacin se proporciona una
descripcin de estos elementos:

1.- Incentivos. Una vez finalizado el ciclo de la motivacin, esta el incentivo
definido como algo que puede satisfacer una necesidad o reducir un impulso. El
alcanzar un incentivo tiende a restaurar fisiolgico o psicolgico y reduce o elimina
el impulso. Por lo general, los incentivos se encuentran fuera del individuo y varan
enormemente dependiendo de la situacin.

Las necesidades sirven de impulso para alcanzar u obtener los incentivos
deseados.


28
2.- Impulsos. Los impulsos o motivos son medios que se encargan de satisfacer
las necesidades. El impulso genera un comportamiento de bsqueda e
investigacin para encontrar incentivos que, una vez que se alcancen satisfarn
las necesidades y reducirn la tensin. Los impulsos fisiolgicos y psicolgicos
estn orientados a la accin y crean las condiciones que brindan la energa
necesaria para alcanzar un incentivo.

3.- Necesidades. Las necesidades aparecen cuando surge un desequilibrio
fisiolgico o psicolgico. Las necesidades son variables en el interior de cada
persona y depende de las variables culturales.
La necesidad es un estado interno que, cuando no se satisface, crea tensin e
impulsa al individuo a tratar de atenuarla.

La motivacin es utilizada para describir las fuerzas que actan sobre el individuo
o que parten de el ya sea para iniciar u orientar su conducta. Este concepto es
utilizado para explicar las diferencias en la intensidad de la conducta y para
sealar la intensidad de la misma.

La motivacin es una inferencia que hacemos, en lugar de medirla directamente,
notamos determinadas condiciones, observando despus los cambios que se
producen en la conducta, es por ello que partiendo de los cambios que
observamos, mejoramos nuestra comprensin de la motivacin.

2.3 Proceso de motivacin

El proceso de motivacin est dirigido a las metas o a las necesidades.
Podemos mencionar que las metas son los resultados que la persona busca
obtener ya sea a corto o a largo plazo, y estas pueden ser positivas como es el
caso del reconocimiento, aumento de sueldo o el ascenso, o por el contrario,
negativas como las crticas y el desinters personal.


29
Las necesidades humanas disminuyen cuando se alcanzan las metas deseadas.
Las necesidades son carencias o deficiencias que la persona experimenta en un
periodo determinado, estas pueden ser fisiolgicas (alimento), psicolgica
(autoestima) o incluso sociolgica (interaccin social).
Es importante tener en cuenta que en ocasiones se pueden dar estmulos malos
que para la persona sern estmulos que lo motiven a seguir adelante. A la
persona le puede gustar su trabajo porque satisface sus necesidades sociales y
las de seguridad; sin embargo, las necesidades humanas estn en constante
cambio, es decir, lo que hoy motiva a alguien podr no hacerlo maana y lo que
motiva a una persona podr no hacerlo para otra.

La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos
internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se
concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la
direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

La Motivacin es un proceso adaptativo en el que resulta imprescindible
considerar la existencia de diversos componentes, implica dinamismo; es un
dinamismo funcional, que tiene como objetivo incrementar la probabilidad de
adaptacin del organismo a las condiciones cambiantes del medio ambiente.

En cualquier caso, creo que si se quiere delimitar con mayor precisin el proceso
de Motivacin, hay que analizar paso a paso lo que ocurre desde que un estmulo
o necesidad es detectado por el individuo, o su organismo, hasta que se consigue,
ya sea el objetivo o la satisfaccin de la necesidad, o en caso contrario el fracaso.

Cuando una persona fracasa, surge en ese momento un desinters personal que
impide tanto el desarrollo como el crecimiento del individuo, lo cual repercutir en
la escasa o nula participacin de este en las diversas actividades de la
organizacin a la que pertenece.


30
Como se ha mencionado anteriormente, para disear un modelo de proceso de
motivacin, es necesario relacionar las variables que intervienen en este. De
acuerdo a Gibson James L. (2001), a continuacin se presenta un esquema que
permite identificar de manera secuencial la forma en que funciona el proceso
motivacional.


















Figura 2.1. Proceso motivacional.

Para tener una idea ms clara sobre el esquema anterior, se presenta una breve
descripcin de cada uno de los elementos antes mencionados:

o Tanto las necesidades como las carencias provocan en la persona un
estado de tensin e incomodidad, por lo tanto para contrarrestar lo anterior


El empleado
Carencias -
necesidades


Bsqueda de medios
para satisfacer las
necesidades

Conducta orientada a
objetivos

Rendimiento (evaluacin
de objetivos alcanzados)
Carencias en necesidades
reevaluadas por el
empleado

Premios o castigos


31
es necesario buscar los medios adecuados para la reduccin o eliminacin
de las mismas.

o La persona escoge el medio idneo para satisfacer determinada necesidad
o carencia y surge en este momento un comportamiento encaminado al
cumplimiento de esa meta (impulso).

o Si el individuo satisface esa necesidad, el proceso de motivacin tiene xito
por lo tanto la persona dar un mayor rendimiento ya sea para la empresa o
para s mismo. La satisfaccin elimina o reduce la carencia; sin embargo, si
algo impide a la persona satisfacer la necesidad entonces se presenta la
frustracin, el conflicto o el estrs.

o Al realizar la evaluacin del desempeo se obtendrn resultados ya sea
buenos o malos los cuales sern alguna especie de recompensa o castigo
para la persona.

o Si se logra la meta u objetivo planteado se estar cumpliendo
satisfactoriamente lo esperado por la persona y por consiguiente se
desencadena un nuevo proceso de motivacin y se sigue otro patrn
circular.

Resumiendo lo anterior y para comprender mejor el proceso motivacional cabe
destacar que si bien una necesidad satisfecha genera un estado de satisfaccin
por consiguiente se logra un bienestar, caso contrario sucede con una necesidad
insatisfecha, la cual puede generar frustracin, conflicto y estrs.

Las personas enfrentan la frustracin y el estrs de distintas maneras. Los
mecanismos de reaccin difieren de una persona a otra en funcin de factores
ambientales, situacionales y personales. La incapacidad para reducir una carencia
puede conducir a un esfuerzo mayor por mejorar el desempeo o para suplir esa

32
necesidad, pero tambin puede generar comportamientos defensivos; este
comportamiento se presenta como la necesidad de proteger la imagen propia.

2.4 Clasificacin de la motivacin

Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para clasificar la motivacin. A
continuacin se hace una breve descripcin de los diversos tipos de motivacin:

Motivacin extrnseca y motivacin intrnseca

La motivacin puede tener dos grandes fuentes. Puede surgir de las necesidades
internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos
externos. De all deriva la existencia de dos clases de motivacin: la extrnseca y
la intrnseca.

La motivacin extrnseca es originada por las expectativas de obtener sanciones
externas a la propia conducta. Se espera como consecuencia obtener una
recompensa o evitar de un castigo o cualquier consecuencia no deseada. En otras
palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para
alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obtener una recompensa
econmica, social o psicolgica (aumento de sueldo, la aceptacin de la sociedad
o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias
desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la
prdida de confianza por parte de su jefe).

Hay tres tipos de Motivacin Extrnseca:

o Regulacin externa: La conducta es regulada a travs de medios externos
tales como premios y castigos.


33
o Regulacin introyectada: El individuo comienza a autoanalizar las razones
para sus acciones pero este auto-anlisis no es verdaderamente
autodeterminado, puesto que est limitado a experiencias externas
pasadas.

o Identificacin: Es la medida en que la conducta es juzgada de acuerdo a la
importancia que le da el individuo, especialmente lo que percibe como
escogido por l mismo, entonces el auto-anlisis de motivos extrnsecos se
regula a travs de identificacin.

Clasificacin de las Recompensas extrnsecas

Las recompensas extrnsecas se pueden clasificar e identificar de acuerdo a la
descripcin que enseguida se presenta:

o Recompensas individualizadas
Resultan eficaces para atraer a los individuos a formar parte de la organizacin y
para mantenerlos en ella.

Son eficaces, tambin, para motivar a los miembros a realizar sus tareas en los
niveles de cantidad y calidad exigidos e incluso superndolos aunque en
ocasiones existen limitaciones estructurales, o de otro tipo, que impiden una
adecuacin correcta de este tipo de recompensas.

Por otra parte, las recompensas de tipo individualizado resultan difciles de utilizar
para motivar los comportamientos innovadores de los individuos ya que si bien dos
personas realizaron correctamente sus actividades y estas son similares, las
recompensas tambin sern similares y equitativas, ya que de lo contrario
provocara desinters personal por continuar realizando dichas labores, o se
llevarn a cabo pero de manera superficial sin apasionarse mucho por estas.


34
o Recompensas de tipo econmico.
Su empleo eficaz requiere al menos los siguientes requisitos:

Deben ser percibidas claramente como lo suficientemente amplias para justificar el
esfuerzo extra que requiere la tarea que debe cumplirse para conseguirlo.
Deben ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla
contingentemente.

Deben proporcionarse de manera equitativa a la mayor parte de los miembros.
La promocin o el ascenso, atiende a criterios como el conformismo, antigedad,
observancia de las normas, etc.

El reconocimiento y la recompensa social, estn estrechamente vinculados al
desempeo del empleado para resultar eficaces como recompensa extrnseca.

Los supervisores y directivos deben evitar desigualdades o "injusticias" al
dispensar este tipo de refuerzos y aplicarlos de modo equitativo.

o Recompensas de grupo o generales
Son necesarias cuando el patrn pretende recompensar de manera individual y le
resulta imposible porque la productividad en tareas depende del funcionamiento
eficaz de un grupo que puede ser, en ocasiones, muy amplio.

Este tipo de recompensas no se conceden, por lo general, sobre la base del
esfuerzo individual, sino sobre la base de la pertenencia del individuo al grupo.

Las recompensas generales son eficaces para mantener a los miembros dentro de
la organizacin; pero no lo son para conseguir una mayor productividad ya que
todos los miembros las reciben por igual y no son diferenciadoras.


35
La motivacin intrnseca, definida por el hecho de realizar una actividad por el
placer y la satisfaccin que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de
entender algo nuevo, es originada por la gratificacin derivada de la propia
ejecucin de la conducta.

La conducta es expresiva ya que es simultneamente medio y fin. La realizacin,
por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes
necesarias, hace que la actividad sea, de por s, satisfactoria.

Otro tipo de clasificacin que se le da a la motivacin y que esta ntimamente
ligada a las anteriores es la siguiente:

Individuales primarias, representadas por las necesidades (hambre, sed, sueo,
etc.)

Individuales complejas, donde se unen formas vinculadas al aprendizaje familiar,
escolar y social.

Sociales, que son productos ms marcados de factores ambientales, de la cultura
y el medio. En ellas hay mayor complejidad, por la interaccin los diferentes
factores que concurren a formarla.

La motivacin extrnseca depende de otro, es distinto del individuo actuante. Ese
otro puede percibir o no la conducta. O puede evaluarla segn sus propios
estndares. Y, adems, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o
los castigos. De tal forma que no hay garanta de que el comportamiento que el
individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovi dicho
comportamiento.

La motivacin intrnseca, se basta a s misma. Por tal motivo, las teoras
emergentes sobre motivacin destacan la importancia y la potencialidad de la

36
motivacin intrnseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las
sanciones externas.

Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada
tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un
buen nivel de integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir
positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para s
misma.

2.5 La Motivacin mediante recompensas, base de la productividad.

La motivacin tiene sus indicios desde la poca del Imperio Romano donde los
esclavos eran propiedad del amo, debido al trato y a la forma de trabajo estos no
mostraban inters por mejorar su trabajo, con el paso del tiempo los amos ms
astutos decidieron motivar a sus empleados con un buen pago a cambio de un
excelente trabajo y as poder ahorrar para pagar su libertad y as todos saldran
ganando.

En los ltimos aos se ha observado que la satisfaccin del empleado lo lleva a
mejorar su desempeo en el trabajo, se ha comprobado que para lograr lo
anterior se necesita de la intervencin de las recompensas, por lo cual se
concluye que, si las personas realizan un buen trabajo y se les recompensa por
ello, se reflejar en una mayor productividad y eficiencia de estas al momento de
realizar sus actividades.

Motivar y recompensar son una de las actividades ms importantes y a la vez ms
desafiantes que se llevan a cabo dentro del Comportamiento Organizacional.
Dentro de una empresa los gerentes de xito comprenden que lo que los motiva
en lo personal puede tener poco o ningn efecto en el dems personal. Los
gerentes efectivos que quieren que sus empleados hagan su mximo esfuerzo,

37
saben que necesitan ajustar sus prcticas motivacionales para satisfacer las
necesidades y deseos de los mismos.

La motivacin es la labor ms importante de la direccin, pero a la vez esta es la
ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.

El concepto de motivacin, cuando se aplica exclusivamente al entorno laboral se
transforma ligeramente ya que no se puede decir que si un trabajador no est
motivado no trabajar, trabajar pero su actitud ser muy distinta y eso repercutir
en mayor o menor medida sobre su productividad.

Para comprender la relacin que tiene la motivacin con la productividad, a
continuacin se presenta una breve descripcin de este trmino y su importancia
frente al comportamiento organizacional.

La productividad se puede entender como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados, en este caso la
motivacin juega un papel importante para lograr que un individuo alcance su
nivel mximo de productividad.

El comportamiento organizacional pretende lograr una relacin familiarizada entre
el personal y el gerente de una organizacin con el objeto de integrarlo a la misma
y hacerlo sentir parte de esta y por consiguiente motivarlo a utilizar todas las
herramientas necesarias para obtener un rendimiento mayor y mejorar su
productividad logrando as beneficios tanto para el empleado como para la
organizacin misma.

Como se ha venido mencionando, las recompensas juegan un papel importante
dentro de la motivacin. Habitualmente los administradores piensan que el pago

38
es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada
ms que decir con respecto a las recompensas que se ofrecen.

Hoy en da debemos considerar que existen otros tipos de recompensa o
incentivos que podran ser realmente apreciadas por el personal y que pueden
proporcionarse en otras especies, cabe sealar que es de gran importancia
contemplar las recompensas con las que se dispone, pero adems saber qu
cosas valora el trabajador.

Una manera efectiva de aumentar la motivacin con el fin de lograr una mayor
productividad es: asignando responsabilidades en cada puesto de trabajo de
manera que pueda planificar, ejecutar y evaluar su propio trabajo dando un poco
de libertad e independencia y aumenta la responsabilidad. (Cofer, 1992, p. 166)

Una medida importante para propiciar la eficiencia y productividad en las personas
es mantener en excelentes condiciones el ambiente de trabajo, con ello se
pretende lograr tanto el bienestar personal como facilitar el hacer un buen trabajo.
En los ltimos aos, se ha comprobado que los empleados prefieren ambientes
fsicos que no sean peligrosos e incmodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros
factores ambientales tampoco deben estar en el extremo, es decir, se debe
considerar que el laborar en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con
herramientas y equipos adecuados propiciar un desempeo eficaz y de acuerdo
a las necesidades requeridas.

A una persona no necesariamente se le tiene que pagar como incentivo, sino que
puede haber otros mtodos que influyan sobre su actuacin con el objetivo de
lograr lo mximo en eficiencia y ser ms productivos, aunque cabe sealar que el
incentivo monetario es el que ms llama la atencin del empleado.




39
Sugerencias para motivar a los empleados
Despus de haber analizado la situacin de los empleados en situaciones donde
su productividad se ve influenciada por la motivacin y la recompensa, a
continuacin se enuncian algunas sugerencias para motivar a los empleados:

o Reconocer sus diferencias individuales.
o Es importante reconocer que no todos los empleados son homogneos y por
tanto, tienen necesidades diferentes. Tambin difieren en trminos de
actitudes, personalidad y otras variables individuales importantes.

o Ajustar a las personas de acuerdo a los puestos.
Existen evidencias que muestran los beneficios motivacionales de ajustar con
cuidado las personas a lo puestos, es decir, realizar de manera correcta la
asignacin de puestos de acuerdo a las habilidades y destrezas del empleado y a
los requerimientos del puesto.

o Emplear metas.
El establecimiento de metas sugiere que los gerentes deben asegurarse de que
los empleados tengan metas especficas bien definidas y retroalimentacin sobre
como se desempean en la consecucin de esas metas.

o Asegrese de que las metas se perciban como alcanzables.
Sin tomar en cuenta que las metas son en realidad alcanzables, algunos
empleados las consideran, inalcanzables y como consecuencia reducen su
esfuerzo. Los gerentes deben asegurarse, por tanto de que los empleados estn
confiados, de que sus esfuerzos adicionales pueden llegar a alcanzar metas de
desempeo.

o Individualizar las recompensas.
Ya que los empleados tienen distintas necesidades, lo que acta como un
reforzador para uno puede no funcionar y para otro. Los gerentes deben emplear

40
su conocimiento sobre las diferencias entre los empleados para individualizar las
recompensas sobre los que tiene control. Lo bueno de las recompensas ms
evidentes que los gerentes asignan, comprenden el pago, promociones,
autonoma y la oportunidad de participar en el establecimiento de metas y toma de
decisiones.

o Vincular las recompensas al desempeo.
Es necesario relacionar las recompensas con el desempeo. Los factores de
recompensas distintos al desempeo solo reforzaran otros factores. Recompensas
claves como incrementos de sueldo y promociones deben otorgarse por la
consecucin de las metas especficas de empleado.

o Verificar que el sistema busque equidad.
Los empleados deben percibir que las recompensas o resultados son equiparables
a una aportacin especfica. A un nivel simplista, la experiencia, la habilidad, el
esfuerzo y otras oportunidades evidentes, deben explicar diferencias en sueldos,
responsabilidad y otros resultados obvios.

o No ignorar el dinero.
Es fcil centrarse tanto en el establecimiento de metas, la creacin de puestos
interesantes y en la proporcionan oportuna de participacin, que en ocasiones nos
olvidemos de que el dinero es un motivo importante, por el cual la mayora de las
personas trabajan. De esta manera, la asignacin de aumentos de sueldo basados
en los desempeos, bonos por piezas producidas y otros incentivos de pago son
importantes para determinar la motivacin de los empleados.

No quiero decir que solo debemos enfocarnos exclusivamente en el dinero, dicho
de otra manera simplemente se establece lo obvio, si se retira el dinero como un
incentivo, las personas no van a presentarse a trabajar, por otro lado no se puede
decir lo mismo de otro tipo de incentivos que si se omiten no afectarn en gran
medida la productividad de los empleados.

41
2.6 El conflicto y su relacin con la motivacin

El conflicto es un problema de especial inters que comienza en los laboratorios
de Pavlov mediante las observaciones realizadas durante el proceso de una
discriminacin refleja condicionada en perros.

El trmino conflicto frecuentemente se emplea para designar una situacin
problemtica que requiere solucin. Si bien en trminos generales esta definicin
puede ser aceptada solo por unas personas, ser necesario detallar su significado
para comprenderlo mejor.

Mankeliunas encontr que:
El conflicto es el resultado de la activacin simultnea de dos respuestas o
tendencias de accin, de igual forma e incompatibles. La simultaneidad e
incompatibilidad de las respuestas o tendencias de accin que se le atribuyen
al conflicto permiten diferenciarlo de otras situaciones motivacionales.(p. 285)

Toda conducta motivada tiene origen en un dficit u otro estimulo interno o
externo. Sin embargo, en el conflicto, el curso motivacional no suele caracterizarse
por la continuidad de la accin en esta forma lineal por dos razones:

a) La accin es desencadenada por dos o ms situaciones, internas o
externas, por lo cual existen dos o ms secuencias de accin; esta
situacin de motivacin mltiple obliga al organismo a elegir entre las
alternativas disponibles ya que no es posible realizar dos acciones al mismo
tiempo.

b) Por lo general, la seleccin de una de las acciones implica renunciar a la
otra o esperar las consecuencias, de modo que el organismo se encuentra
en constante movimiento, ya que se detiene, avanza y vuelve hacia atrs
hasta que se toma una decisin final que resuelva la situacin.

42
Las tendencias de accin en el conflicto son muy diversas, prcticamente puede
darse cualquier combinacin de los motivos y las necesidades primarias o
secundarias, por ejemplo; la necesidad de conservar el puesto o la aceptacin de
un trabajo que va en contra de sus principios polticos.

Proceso del conflicto
El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas como: oposicin o
incompatibilidad potencial, cognicin y personalidad, intenciones, comportamiento
y resultados. En esta monografa se hablar de las ltimas tres etapas; ya que las
intensiones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento.

Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.

Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, por
que es en la que los conflictos se vuelven visibles; esta etapa abarca las
declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Para obtener un
resultado, el razonamiento de accin y reaccin entre las partes en conflicto trae
consecuencias, estas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora
del desempeo de grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.

Se dar a conocer las tcnicas para resolver conflictos como son: solucin de
problemas, metas de orden superior, ampliacin de recursos y modificacin de las
variables culturales; as como las tcnicas de estimulacin de conflictos, en las
cuales influyen: la comunicacin, el liderazgo, reestructurar la organizacin por
mencionar solo los principales
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a
evadirlo, se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del
conflicto sino su mala gestin. Con carcter general podra afirmarse que: un
equipo sin conflictos es un equipo que no existe, ms todava, un equipo sin

43
preparacin para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a
morir.

La naturaleza o validez de cada meta para las respuestas que entran en pugna
constituye el criterio clsico para la clasificacin de los conflictos. A veces
experimentamos los conflictos como fuerzas que tiran en direcciones opuestas,
como cuando no podemos decidir entre dos alternativas, por atractivas o porque
no nos gustan; otras, el conflicto puede parecer ms una pulseada: nos empujan
en una direccin y se nos opone algo o alguien que nos devuelve la presin.

Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las principales
clases de conflicto:

Conflicto de rol mltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en
que un gerente sufre presin para aliarse con un grupo que se encuentra
disputando la organizacin de la empresa, ya sean sus colegas o empleados. Tal
vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.

Escasos Recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de
tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de
la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los
gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.

Valores y Prioridades Diferentes: A menudo, el conflicto empresario ms difcil de
resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es poco probable que
los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de
vida del individuo. Por lo tanto, es casi imposible que las disputas entre grupos o
individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la
posicin de cualquiera de los dos.


44
Diferencias de percepcin de un problema: A pesar de que los miembros de una
empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema,
suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes
percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las
soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y
conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los
gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren
en los niveles grupal e individual.

El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las
polticas, prcticas y estructuras corporativas que colocan a las unidades de
trabajo del mismo negocio en lugares opuestos. A medida que las metas
corporativas y la direccin estratgica cambian, es comn encontrar que
subgrupos de la misma compaa se opongan entre s sobre cmo lograr los
resultados deseados.

Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre
personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin
que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas
y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de
metas personales opuestas. Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en
los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y
entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las organizaciones modernas, y
son los que requieren atencin continua de la conduccin mediante la aplicacin
de algunos factores motivacionales.

Los lderes deben poder aceptar el conflicto como una parte inevitable de la vida
empresaria. Pues as como el proceso de cambio se convierte en algo dado en

45
toda la industria, los conflictos que aparecen de manera inevitable tambin se
convierten en una forma de vida en la mayora de las empresas.

2.7 Teoras de la motivacin.

A lo largo de los aos se han venido presentando varias teoras que buscan
explicar la naturaleza de la motivacin. Con el fin de identificar y clasificar de la
mejor manera estas teoras se hace referencia a dos enfoques bsicos; el primero
corresponde a las teoras de contenido y el segundo a las teoras de proceso.

Teoras de contenido.
Rene a las teoras que buscan las causas de las motivaciones y que contestan a
la pregunta: Qu motiva a las personas?

Teoras de procesos.
Est integrada por las teoras que proponen soluciones y consideran la forma en
que una persona llega a motivarse. Contestan la pregunta: cmo motivar a las
personas?
Teoras de la motivacin


Teoras de contenido Teoras de proceso









I. Jerarqua de las necesidades
de Maslow

II. Teora de los dos factores
de Herzberg

III. Necesidades aprendidas de
McClelland

IV. Teora ERC (Modelo
Jerrquico) de Alderfer.
I. Teora de la equidad de
Adams

II- Teora de las expectativas
de Vroom

III. Teora del esfuerzo de
Skinner

IV. Teora del establecimiento
de metas de Locke

46
A continuacin, despus de haber identificado cada una de las teoras dentro del
enfoque al que corresponden, se presenta una breve descripcin de estas con el
fin de proporcionar una idea de sus principales caractersticas y diferencias entre
ellas.

Jerarqua de las necesidades de Abraham H. Maslow.

Esta teora refleja el primer intento por clasificar las motivaciones humanas y
comprender su incidencia sobre la conducta. Maslow menciona que las
necesidades humanas se pueden agrupar en cinco categoras (Maslow, 2000):
fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie:
hambre, sed, sueo), de seguridad (proteccin contra amenazas o riesgos),
sociales o de pertenencia (pertenencia a grupos en los que se puede dar y recibir
afecto), de ego (estimacin propia y de otros, reconocimiento) y necesidades de
autorrealizacin (desarrollo pleno de la personalidad).

Esta teora distribuye las necesidades de acuerdo al orden de importancia y de
influencia en el comportamiento humano; el individuo tiende a satisfacerlas en
orden ascendente, de tal modo que organizar su conducta alrededor de la
satisfaccin de las necesidades de menor orden que estn insatisfechas (en otras
palabras las necesidades satisfechas no motivan).











47













Figura 2.2. Pirmide de Maslow


Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades del dficit;
el nivel superior se le denomina como una necesidad del ser. La diferencia se
encuentra en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, las
necesidades del ser son una fuerza continua. La idea bsica de esta jerarqua es
que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin solo una vez que se han
satisfecho necesidades inferiores en la pirmide.

A continuacin se presentan los principales aspectos a considerar de esta teora:

o El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas
o hereditarias.
o Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento.
o Aparecen gradualmente necesidades ms elevadas: sociales, de ego (de
autoestima) y de autorrealizacin.
o Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional rpido y las ms
elevadas necesitan uno mucho mas largo.

Necesidades
Secundarias
Necesidades
Primarias

48
Aunque la jerarqua de Maslow no es aceptada del todo, representa un modelo
valioso para comprender el comportamiento individual y el comportamiento
organizacional gracias a su sencillez y fcil comprensin.

Teora de los dos factores (motivacin-higiene) de Frederick Herzberg

El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por
Frederick Herzberg y sus colaboradores (Mausner y Snyderman). Estos se
propusieron formular en su investigacin una teora de dos factores de la
motivacin, para explicar mejor el comportamiento de las personas en
situaciones de trabajo, planteando la existencia de dos factores que orientan
el comportamiento de las personas.

La idea de Herzberg era producir condiciones satisfactorias en el ambiente de
trabajo y evitar que se originen aquellas que sean insatisfactorias.

Los dos factores que se exponen en esta teora son:

Factores Higinicos o tambin llamados extrnsecos: se localizan en el
ambiente que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que
desempean su trabajo. Los principales factores higinicos son el salario, el
tipo de direccin o supervisin de las personas, las condiciones fsicas y
ambientales del trabajo, las polticas de la empresa entre otros. Estos factores
influyen de manera mnima en el comportamiento de los trabajadores ya que se
encuentran fuera del control de las personas, segn las investigaciones de
Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos solo evitan la
insatisfaccin de los empleados, en cambio cuando son precarios tambin
provocan la satisfaccin de los empleados. Por el hecho de estar mas
relacionados con la insatisfaccin Herzberg tambin los denomina factores de la
insatisfaccin.


49
Factores motivacionales o de satisfaccin (reconocimiento, sentimiento de logro,
autonoma o responsabilidad) se relacionan con las tareas y actividades que se
tienen en el trabajo; producen un efecto de satisfaccin duradera, actitudes
positivas y aumento de productividad.

Teora de las necesidades aprendidas de David C. McClelland.

Es tambin conocida como teora de las tres necesidades. McClelland sostiene
que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano: el de realizacin, el de
afiliacin y el de poder.
Realizacin o Logro: la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el
grupo.
Afiliacin: Deseo de relaciones amistosas e interpersonales cercanas.
Socializacin con toda la empresa (relaciones eficaces con otros).

Poder: el grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin
(influencia sobre situaciones y personas).

Teora ERC de Clayton Alderfer.

Para Chiavenato (2004) esta teora considera que los seres humanos tienen tres
tipos bsicos de necesidades de ah el nombre ERC (Existencia, Relaciones y
Crecimiento).

Necesidades de existencia: Requieren la provisin de los requisitos materiales
para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades
fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow).

Necesidades de relacin: De mantener interacciones satisfactorias con otros,
sentirse parte de un grupo. Establecer relaciones sociales.


50
Necesidades de crecimiento: Anhelo interior de desarrollo personal y de tener un
alto concepto de s mismo.

Alderfer difera de Maslow en dos puntos; en el primer punto Alderfer seala que
las necesidades se dividen en tres categoras y no en cinco como lo expresaba
Maslow y el segundo punto menciona que cuando las necesidades superiores se
ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas. Lo que opona a la teora de Maslow el cual mencionaba que al
satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta.

Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la energa
que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, segn Alderfer, desde las
necesidades ms concretas hacia las menos concretas, dndose el fenmeno de
la satisfaccin-proyeccin (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos
concreta.
Teoras de procesos

Teora de la equidad de J. Stacy Adams

Esta teora explica las razones por la que las personas se esfuerzan por conseguir
justicia y equidad a travs de los intercambios sociales y de las relaciones
laborales. Las personas a la vez realizan una serie de comparaciones sobre las
contribuciones (entradas) que realiza la empresa y las retribuciones (salidas) que
recibe la misma.
Las personas se pueden comparar con amigos y compaeros de la misma
organizacin y con empleos semejantes con el objetivo de saber si las
contribuciones y recompensas son similares. Cuando esta comparacin lleva a
pensar que las relaciones son iguales, las personas consideran que existe un
estado de equidad.


51
Por lo anterior resulta necesario definir los que se entiende por equidad: es la
porcin que guardan los insumos laborales del individuo y las recompensas
laborales y por justicia se hace referencia a otorgar a cada quien lo que le
corresponde.

Teora de la expectativa de Victor Vroom.

De acuerdo a Romero Daniel (2007), la teora de las expectativas se refiere a la
motivacin para producir algo, en donde considera a las personas como seres
pensantes y razonables que poseen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas, influyendo as de manera
importante en su comportamiento.

La teora de las expectativas establece que las decisiones que toman las personas
se ven influenciadas por las recompensas que se le otorgan al realizar cualquier
tipo de esfuerzo. Por lo que laboralmente, se refiere a que se prefieren dar un
rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible, reflejndose
en la eficiencia y eficacia de las tareas realizadas.

Esta teora propone que las personas se sienten motivadas cuando creen que
pueden cumplir la tarea y que las recompensas que recibirn son mayores que el
esfuerzo que harn.

Esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores los
cuales determinan la productividad y por lo tanto influyen dentro del
comportamiento organizacional, estos factores se detallan a continuacin:
Valencia: demuestra el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar su
meta u objetivo. Es la importancia enfocada hacia una recompensa especfica.

Expectativa: es el grado de conviccin que posee una persona de que el esfuerzo
realizado con el trabajo producir el efecto deseado.

52
Instrumentalidad: el empleado realiza una evaluacin o juicio de la probabilidad de
que la empresa valore su desempeo y le otorgue recompensas. Es la creencia de
que el desempeo est relacionado con las recompensas deseadas.

Se dice que cuando la valencia es negativa, el empleado est tratando de evitar
conseguir algo. Y la fuerza del comportamiento para evitar algo depende de otros
factores.

Teora del reforzamiento de B. F. Skinner

Esta teora del reforzamiento o aprendizaje no se ocupa de lo que pudiera
desencadenar una conducta, es decir, el estado interno del individuo, solo de los
mecanismos que regulan un comportamiento. Esta se fundamenta en olvidar la
motivacin interior y en su lugar considerar la forma en que las consecuencias de
una conducta anterior afectan a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje
cclico

ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA.

Algunos autores proponen modificar el comportamiento de la organizacin, es
decir, utilizar sistemticamente los principios del refuerzo para impulsar el
comportamiento deseable y desalentar el comportamiento indeseable en el
trabajo.
Sobre la base de esta teora del Reforzamiento se fundamenta la modificacin de
la conducta o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las
consecuencias de dicha conducta.

Para la modificacin de la conducta se pueden aplicar varios mtodos entre los
cuales tenemos:


53
Refuerzo positivo: usar las consecuencias positivas para fomentar una conducta
deseable.

Refuerzo negativo: aprendizaje que ocurre cuando las personas cambian de
conducta para evitar circunstancias desagradables.

Extincin: la ausencia de refuerzos para una conducta indeseable de tal manera
que la conducta, con el tiempo, deja de repetirse.
Castigo: la aplicacin de consecuencias negativas para detener o corregir una
conducta indebida.

Para finalizar, se recomienda utilizar esta teora ya que permite fijar y/o debilitar
determinados comportamientos del individuo.

Teora del establecimiento de metas de Edwin Locke.

Esta teora destaca el papel motivador de las metas especficas en el
comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se
esfuerza por alcanzar. El establecimiento de las metas contribuye a motivar y guiar
los actos los cuales impulsan a lograr un mejor rendimiento.

Para que las metas puedan funcionar como incentivadotes de la motivacin deben
tener cierto grado de dificultad y deben ser especficas.

Esta teora tiene crticas importantes, como lo son el que no existe alguna
evidencia de que esas metas conduzcan a una mayor satisfaccin en el trabajo,
adems de que esta teora parece muy simple con relacin a las teoras complejas
que se presentan en la motivacin.

Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la
posibilidad de conocer sus procesos en su camino a la meta. La influencia de las

54
metas sobre el desempeo est moderado por otros factores: el compromiso con
la meta, la eficacia personal, el tipo de tareas y la cultura nacional.

2.8 La Comunicacin como factor de la motivacin

La comunicacin dentro de las organizaciones se caracteriza por su naturaleza
multifuncional, que responde a distintos motivos tanto en el plano interno como en
el externo. En tiempos en que la creacin de valor es uno de los objetivos
empresariales y el trabajo se caracteriza por la capacidad de transmitir y recibir
informacin, as como por las habilidades lingsticas de los empleados, se lleva a
cabo un desplazamiento de la produccin material hacia la inmaterial.

Por eso, se puede considerar que la comunicacin ha pasado a formar parte de la
produccin. Con todo, es conveniente reflexionar sobre esta relacin y sobre cmo
se adecuan las funciones propias de la comunicacin y las de la produccin
gracias a la influencia de la motivacin.

Dez de Castro, Garca del Junco, Martnez y Periez (2001) entienden la
comunicacin como el proceso mediante el cual se intercambia informacin en las
organizaciones para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos.

Dentro de las funciones de la comunicacin se distinguen dos formas principales
de trabajo inmaterial:

o El trabajo primordialmente intelectual o lingstico, como la resolucin de
problemas, las tareas simblicas y analticas y las expresiones lingsticas, y

o El trabajo afectivo, que produce o manipula afectos, como las sensaciones de
bienestar, la satisfaccin, la excitacin o la pasin.


55
El trabajo lingstico se apoya claramente en la comunicacin, pero tambin lo
hace el afectivo al transmitir los afectos, contribuir a crear sentido de comunidad,
integrar a sus empleados, crear confianza en sus pblicos, etc, es decir, mediante
la motivacin. Esta doble dimensin lingstico-afectiva recorre el proceso
productivo a travs de la comunicacin interna y externa. Para confirmar las
implicaciones de esta afirmacin, resulta conveniente enumerar las funciones que
la comunicacin desempea en la organizacin.
La comunicacin externa sirve para proyectar la identidad corporativa de la
organizacin, de manera que exista una correspondencia y una adecuacin entre
la identidad proyectada y la imagen percibida por los destinatarios. La
comunicacin genera valor y confianza en los llamados grupos de inters, ante los
cuales la organizacin adquiere una responsabilidad y crea un marco comn de
entendimiento que favorece la relevancia de la comunicacin.

En el mbito interno de la comunicacin, se pueden distinguir cuatro funciones
principales:

o Informar: proporcionar los datos necesarios

o Ejecutar los planes y controlar sus resultados: lograr as las metas de la
organizacin

o Motivar al personal: a travs de la retroalimentacin y el refuerzo de las
necesidades psicolgicas

o Expresar los sentimientos y emociones, como fuente de integracin social
del empelado y la satisfaccin de las necesidades de inclusin y
pertinencia.

Mientras que las dos primeras funciones de la comunicacin interna tienen un
papel instrumental en relacin con la responsabilidad comunicativa; ante los

56
responsables conllevan una dimensin inmaterial, afectiva, que apela a factores
psicolgicos y a la cooperacin social. En consecuencia, es preciso diferenciar con
ms claridad las acciones instrumentales y las comunicativas, basndonos en el
objetivo que se persigue con tales acciones.
57
CAPITULO III
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

58
3.1 Definicin

La comunicacin ha sido un factor importante que ha propiciado el surgimiento del
comportamiento organizacional, ya que esta se puede dividir para entender el
comportamiento humano dentro de una organizacin, donde las relaciones
dependen de la forma como se manifieste y asimile la informacin presentada
dentro de la misma.

El uso eficaz de la comunicacin es importante puesto que de esta depende
mantener la unin de la organizacin, siempre y cuando se cuente con los medios
adecuados para fluir la informacin, de esta manera se podr motivar a los
empleados y se lograr el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

Actualmente es fundamental conocer el funcionamiento de las organizaciones, es
decir, debemos mostrar inters por conocer cmo se comportan los elementos que
interactan en estas.

Cualquier actividad profesional que se realice tendr una relacin estrecha con
una organizacin, es por ello es importante comprender y analizar las medidas
que se implantan para lograr el desarrollo de la organizacin y garantizar su xito.

Antes de definir el comportamiento organizacional, ser necesario considerar
algunas generalidades a cerca de factores como el liderazgo y la motivacin
mencionados en captulos anteriores y de su importante participacin en el
comportamiento organizacional; por lo tanto resulta interesante destacar que estos
se encargan de visualizar la conducta humana de los integrantes de la
59
organizacin, es decir, responden a preguntas acerca de la naturaleza humana
destacando la importancia de este elemento dentro de la misma.

Uno de los fundamentos por los que se orienta formalmente el comportamiento de
los trabajadores son las metas y objetivos. Dicindolo de otra manera, la
motivacin influye en los individuos para que estos alcancen algn resultado en
concreto; por lo tanto, de acuerdo a la complejidad de las metas que se pretendan
alcanzar se reflejar un comportamiento diferente basado en un mayor inters por
lograrlas.

Despus de haber generalizado la simplicidad del comportamiento, entramos en
un mbito donde existe una organizacin establecida, por lo que se dice que el
estudio de la gente en el trabajo es el estudio del comportamiento organizacional;
definiendo de una manera concreta ste termino, el comportamiento
organizacional es el estudio sistemtico de los actos y actitudes que la gente
muestra en las organizaciones ya sea porque se encuentran motivados o bien por
la existencia de un lder eficiente.

Definindolo desde el punto de vista de Robbins (2004):
Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos
y las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin. ( p. 4)

El comportamiento organizacional es tambin una disciplina cientfica cuya base
de conocimientos se enriquece persistentemente con un sinnmero de
investigaciones. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin
sobre prcticas efectivas en una organizacin puede excederse a muchas otras; el
enfoque de la administracin segn las ciencias de la conducta, que suele
denominarse conducta organizacional ha pasado por gran cantidad de teoras,
investigaciones y enseanzas.

60
En el campo del comportamiento organizacional se pretende reemplazar las
explicaciones intuitivas con el estudio sistemtico, es decir, con el uso de
evidencias cientficas reunidas en situaciones controladas y medidas que en su
interpretacin atribuyen causas y efectos.

Entendemos que el comportamiento organizacional es el campo de estudios que
utiliza tanto las teoras como los mtodos y principios de varias disciplinas para
aprender sobre las percepciones de los individuos, sus valores, capacidades de
aprendizaje y acciones mientras trabajan, ya sea en grupos o individualmente
dentro de la organizacin; analizando el efecto del entorno externo sobre la
organizacin y sus recursos humanos, sus misiones, objetivos y estrategias.

Tambin podemos describir la conducta organizacional como una disciplina
acadmica que se ocupa de describir, entender, predecir y controlar el
comportamiento humano dentro de un ambiente organizacional. El estudio del
comportamiento humano intenta ayudar a los administradores a que entiendan
mejor a las personas para que pueda lograr mejoras en la productividad,
satisfaccin del consumidor y una mejor posicin competitiva.

El comportamiento organizacional se centra en conductas observables, tales como
hablar con los compaeros de trabajo, manejar el equipo, o la preparacin de un
uniforme en las cuales se hace posible la aparicin de un lder. Tambin se ocupa
de los estados internos del pensamiento, la percepcin y la toma de decisiones,
entre otros.

El principal reflejo del comportamiento organizacional se encuentra en la
productividad de los individuos, ya que dentro de las empresas que cuentan con
un buen ambiente laboral, la comunicacin fluye de una mejor manera y por lo
tanto, la motivacin del empleado es mayor y su desempeo se da de una mejor
manera.


61
3.2 Importancia

La importancia del comportamiento organizacional es destacar la relacin con el
desempeo, motivacin, liderazgo, satisfaccin y productividad del personal, entre
otras cosas, con el nico fin de lograr un mejor desempeo laboral.
Antes, el estudio del comportamiento organizacional se concentraba en
circunstancias locales y despus se extenda a intereses regionales y nacionales.
Ahora, toma en cuenta los factores que llevan a lograr un desempeo eficaz en el
terreno global: ya que el comportamiento organizacional se dedica en particular a
la conducta laboral que se da en las organizaciones, por lo tanto podemos definir a
la organizacin como la estructura formal de coordinacin planeada entre dos o
ms personas para alcanzar una meta comn.

En este contexto, el comportamiento organizacional brinda una muy til serie de
instrumentos para muchos niveles de anlisis. Por ejemplo ayuda a los
administradores a estudiar y comprender la conducta de los individuos dentro de
una organizacin.

Debido a que el comportamiento organizacional tiene que ver especficamente con
las situaciones relacionadas con el empleo, no debera sorprender el nfasis del
comportamiento en su relacin con los empleados, el trabajo, el ausentismo, la
rotacin, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia.

Aunque existe todava un debate considerable en relacin con la importancia
relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general en que el Comportamiento
Organizacional incluye los temas centrales de la motivacin, el comportamiento
del lder y el poder por mencionar solo algunos.

Su importancia radica en que las organizaciones son sistemas sociales. Si se
desea trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento.
Las organizaciones combinan ciencia, personas, tecnologa y aspectos sociales.

62
No obstante, las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la
mejor manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del
progreso de la civilizacin.

El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible debido a
que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en las
personas. No existen frmulas simples y prcticas para trabajar con las personas,
ni existe una solucin ideal para los problemas de la organizacin.

Los principios del comportamiento organizacional desempean un papel esencial
para evaluar y mejorar la eficacia organizacional, punto focal y responsabilidad
fundamental de todos los administradores.

Uno de los temas vinculados con el comportamiento organizacional y que es de
suma importancia es el cambio, ste est vinculado as como tambin lo estn la
motivacin y el liderazgo; los cuales se interrelacionan entre s como parte de un
solo sistema, por ello, para conocer lo que realmente es el comportamiento
organizacional, debemos entender esos otros aspectos y su conexin con la
organizacin y sus miembros.

Un aspecto que es importante en el estudio del comportamiento organizacional es
el liderazgo, que lo definiremos como el proceso mediante el cual
sistemticamente un individuo ejerce ms influencia que otros en el desarrollo de
las funciones grupales. No es una persona que se impone al grupo, sino que el
grupo es quien lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad
en las cuestiones que afectan al grupo. Si lo trasladamos al plano empresarial, al
lder lo elegirn los miembros que integran la empresa.

El lder en una empresa es como los buenos amigos, ya que se espera de ellos
que sepan dirigir con su liderazgo en las buenas y en las malas. Que adems
tengan disposicin de comunicarse con los dems, que traten de hacer entender

63
los objetivos empresariales, que no inventen excusas, que se preocupen por su
trabajo y su gente para que cuando no estn lo recuerden por todo lo bueno que
hicieron y no por lo malo que dejaron.

La motivacin es otro aspecto resultante dentro del comportamiento
organizacional el cual lo veremos durante el desarrollo del trabajo y puede
definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia el logro de
los objetivos organizacionales condicionados por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad personal.

Para el estudio de la motivacin se emplean diversas teoras que se analizan en el
capitulo dos, sin embargo, toda motivacin debe estudiar la cultura, ya que los
elementos a reforzar para obtener mejor y mayor motivacin varan de pas en
pas, por ejemplo, un grupo de trabajo se motivar ms cuando las clasificaciones
de la cultura del pas clasifican mas alto en el concepto de calidad total.

Por lo anteriormente dicho, reafirmamos que en el estudio del comportamiento
organizacional debemos hablar de un pensamiento sistemtico en donde todos
sus elementos y/o aspectos se integran para formar un todo. As mismo, debemos
agregar al concepto de comportamiento organizacional el hecho de que este debe
ser visto como una disciplina que logre conjuntar aportaciones de otras disciplinas.

Una vez definido el comportamiento organizacional, debemos ahora conocer que
para su estudio se hace necesario crear un modelo que atienda los niveles de
anlisis como el nivel individual y el grupal. En donde el conocimiento de cmo
actan sistemticamente ser lo que nos permitir entender el comportamiento de
la organizacin.





64
3.3 Variables del Comportamiento Organizacional

Como hemos venido mencionando, el comportamiento organizacional se encarga
de establecer la forma en que los individuos, los grupos y el ambiente afectan el
comportamiento de las personas dentro de una organizacin, buscando con ello la
eficacia en las actividades de la empresa.

Uno de los retos a los que actualmente se enfrentan los gerentes es al estudio del
comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa; la organizacin
debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el
factor determinante para alcanzar los logros de la organizacin.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables
dependientes e independientes.

Las variables dependientes se refieren a los factores claves que se quieren
explicar o predecir y que son afectados por otros factores. Estas variables son:

Productividad: de acuerdo al logro de las metas de una organizacin y a la
produccin que realice con un bajo costo, esta puede considerarse como
productiva o no. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la
eficacia como de la eficiencia. El primer trmino se refiere a cumplir con las metas
trazadas en la organizacin. La eficiencia es la relacin existente entre el resultado
eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no pueda llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. En ocasiones
las ausencias no se convierten en algo negativo, ya que si el empleado no asiste
al trabajo por algn malestar grave, exceso de tensin, entre otros, es preferible

65
que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar tanto
su produccin normal como sus relaciones de trabajo.

Rotacin: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o involuntario de los
trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el
funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el personal
que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la
organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe prepararse
para que asuma este puesto.

Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la
flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede
disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la rotacin
generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la
organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia.

Satisfaccin en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; ser necesario
que la cantidad de recompensa que el trabajador reciba por su esfuerzo sea
equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn
convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Por otro lado tenemos las variables independientes, estas son consideradas como
la supuesta causa de algn cambio en las variables dependientes.

Dentro de las variables independientes encontramos:

Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo hace con
determinadas caractersticas que influirn en su comportamiento durante el
trabajo, estas caractersticas son todas aquellas que posee una persona y que la
han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad

66
y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que
influiran en su comportamiento dentro de la misma.

Todas estas se encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del
individuo a la fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para
cambiarlas, no obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del
empleado.

Variables a nivel de grupo.- El comportamiento de la gente en grupo es ms que la
suma de todos los individuos que acten a su manera, el comportamiento de la
gente cuando se encuentra formando grupo es diferente al que muestran
individualmente.

Variables a nivel de sistemas de organizacin: El Comportamiento Organizacional
logra su mximo nivel de complejidad al agregrsele una estructura formal a
nuestra comprensin preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las
organizaciones son ms que la suma de los grupos que la integran.

Una funcin ms desempeada por el comportamiento organizacional es examinar
la conducta de grupos y organizaciones ya que ninguno se comporta de manera
similar que la gente. Sin embargo, en ocasiones a los sucesos que ocurren dentro
de una organizacin, no se les puede dar una explicacin en trminos del
comportamiento individual; por lo tanto esos sucesos debern examinarse de
acuerdo a los trminos del grupo o de variables de la organizacin.

3.3.1 El Individuo

Como se ha mencionado anteriormente, el individuo es la parte esencial de una
organizacin, pues de este y de sus relaciones dependern el adecuado
funcionamiento y aprovechamiento de los recursos con los que la organizacin

67
cuente. Los individuos tienen su propia manera de pensar y de actuar, propio y
nico estilo o personalidad. (Kreitner, 1997, p. 96)

Para identificar la importancia de la participacin individual dentro de una
organizacin, es necesario identificar algunos aspectos relevantes sobre este, por
ejemplo; la habilidad y el aprendizaje que desarrollen durante su participacin en
esta.

Al hablar de la habilidad, se hace referencia a la capacidad que tiene un individuo
para realizar las diversas tareas implicadas en su trabajo y que se relaciona con el
comportamiento organizacional debido a la eficiencia de los empleados con
relacin a estas; podemos destacar dos diferentes tipos de habilidad, las
intelectuales y las fsicas.

Las habilidades intelectuales son aquellas actividades que implican un esfuerzo
mental para llevarse a cabo, estas habilidades sern distintas de persona a
persona, es decir, algunos podrn ms que otros desarrollar sus habilidades
mentales, esto no afectar la participacin del individuo dentro de la empresa, ya
que si bien, no desarrollan totalmente su habilidades intelectuales, podrn
desarrollar otro tipo de habilidades; como las fsicas.

Al igual que las habilidades intelectuales, las habilidades fsicas son esenciales
dentro de un individuo para desempearse satisfactoriamente dentro e la
organizacin; se considera como una habilidad fsica la capacidad de realizar
tareas que exigen destreza y fuerza, estas habilidades son necesarias para
cumplir con puestos menos calificados y ms rutinarios.

3.3.2 El Grupo

El grupo es aquel que se encuentra conformado por un conjunto de dos o ms
individuos que se relacionan para realizar alguna tarea en comn y cumplir con los

68
objetivos especficos de la organizacin. El trabajo en grupo al igual que el trabajo
individual llevados a cabo eficaz y eficientemente son la base para que el
comportamiento organizacional logre una excelencia en las actividades y
cumplimiento de los objetivos y por tanto la empresa logre un mejor
funcionamiento.

Dentro de una organizacin ser indispensable identificar el grupo de que se trate,
es decir, se podrn encontrar grupos formales e informales, que de una u otra
forma van a influir en el desarrollo de las actividades de la organizacin.

Posteriormente se hace mencin a la importancia de estos dos grupos, por lo cual
se dice que los grupos formales son aquellos definidos por la estructura
organizacional gracias a las asignaciones determinadas de trabajo; por otro lado,
los grupos informales son alianzas no definidas por la organizacin, es decir, son
formaciones naturales en las que la empresa no influye, se dan a travs de las
relaciones de trabajo, son una necesidad de relacin social.

Para llevar a cabo la formacin de un grupo, ser necesario pasar por distintas
etapas tales como; formacin, conflicto, regulacin desempeo y desintegracin.

La etapa de formacin se caracteriza por el enorme grado de incertidumbre con
que se cuenta al momento de crear el grupo, pues an no se sabe si los dems
integrantes estarn de acuerdo con la entrada de un nuevo miembro; la etapa de
conflicto surgen diferencias internas ocasionadas por la falta de individualidad de
las personas al momento de ingresar al grupo, ya que ahora dependern de las
decisiones que tomen todos los integrantes. Cuando el grupo se consolida y logra
resolver sus diferencias, se dice que han entrado en la etapa de regulacin, ya
que ahora se cuenta con una estructura de lo que se necesita o no, hay un sentido
de identidad dentro del grupo.


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El desempeo aparece cuando el grupo tiene una estructura establecida y en
consecuencia su prioridad ser resolver aquellas actividades y necesidades
identificadas dentro de la misma. Finalmente aparece la etapa de desintegracin
que surge cuando logran concluirse todas las actividades en tiempo y forma,
independientemente de los resultados alcanzados en las mismas.


3.4 Estructura Organizacional y sus efectos en el comportamiento
Organizacional

Toda empresa debe saber que el trabajo humano organizado es la base de la
eficiencia en sus actividades. El xito en cualquier actividad esta en la
organizacin: su actitud y motivacin constante hacia los empleados son
necesarias para conseguir los objetivos deseados.

La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la
organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista
mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est
previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la
interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella)
dando lugar a la estructura real de la organizacin.

Es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin. (Coulter,
2005, p. 234)

Cada empresa es diferente y puede adoptar la estructura organizacional que mas
se adapte a sus prioridades y requerimientos. Adems esta estructura debe
reflejar la situacin de la organizacin: visin, misin, produccin, planeacin y
grado de participacin en el entorno.


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Podemos destacar la existencia de dos formas de estructura organizacional:
formal e informal.

Una forma simple de entender la estructura organizacional formal es
primeramente identificar las partes que integran a la organizacin y las relaciones
que las vinculan entre s, esta estructura puede tener forma escrita y pblica o no,
pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener
lugar entre sus miembros.

Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la
estructura de una organizacin, si bien este muestra la distribucin de actividades,
relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas, asignacin de
responsabilidades, etc., no es mas que un modelo de representacin simplificado
de la estructura organizacional formal.

La estructura formal expresa los procesos de accin mutua entre sus miembros,
define las especialidades de trabajo y las lneas de comunicacin es decir, regula
o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados.

Por otro lado, la estructura Informal es la que se conforma a partir de las
relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos
dentro de la organizacin. Comprende aspectos relacionados con valores,
intereses, sentimientos, afectos, liderazgo, etc. Est caracterizada por una
actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero
que es necesaria para alcanzarlos.

Podemos entender, que las personas que cuentan con tareas con un grado mayor
de formalizacin, tienen mayores responsabilidades y por lo tanto debern mostrar
mayor capacidad al momento de tomar decisiones.


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La complejidad de la estructura se representa grficamente a travs de un
organigrama, donde se visualizan los niveles jerrquicos y los departamentos o
reas, efectos de tener una rpida comprensin simplificada de la misma.

La estructura de la organizacin tiene gran importancia pues es uno de los
factores que influyen sobre el comportamiento de las personas y grupos que
forman parte de la misma. La gran influencia que tiene la estructura es aceptada
de igual forma por las personas y es entenda como el conjunto de rasgos de la
organizacin que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman.

La gran mayora de personas han trabajado en organizaciones y han sentido como
su comportamiento ha sido controlado. Tal es el caso de las personas que acuden
al trabajo y no realizan lo que ellos quieren, sino lo que la organizacin les ordena
y por lo que les paga.

Aunque anteriormente se mencion la importancia de un organigrama dentro de la
organizacin, ahora se concluye que las organizaciones pequeas se pueden
desenvolver perfectamente sin l, siempre que todas y cada una de las personas
que trabajen en ellas entiendan lo que deben hacer y con quien deben hacerlo.

3.5 La satisfaccin laboral como factor de comportamiento

La satisfaccin laboral implica una actitud, o ms bien un conjunto de actitudes y
una tendencia valorativa de los individuos y los colectivos en el contexto laboral
que influirn de una manera significativa en los comportamientos y desde luego en
los resultados de una organizacin.

La satisfaccin laboral tambin puede ser considerada como la correspondencia
entre las demandas de los individuos (expresada en necesidades y motivos) y lo
que percibe que la organizacin propicia y le otorga de una manera u otra.


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La importancia de mantener la satisfaccin de los empleados dentro de una
organizacin, es que gracias a esta se podrn cumplir con los objetivos
establecidos por la empresa y se obtendr una mayor productividad.

Las relaciones de trabajo que existen en un ambiente laboral basado en la
comunicacin y satisfaccin de los empleados, traen como consecuencia el
manejo adecuado del recurso humano y la mayor productividad del mismo, por
consiguiente se podr aplicar el estudio del comportamiento organizacional para
conocer a fondo las necesidades de cada persona que integre a la organizacin.

Una necesidad importante que influye en el comportamiento de las personas, es la
necesidad de relacionarse, es decir, cuando una persona se mantiene en contacto
con una o ms personas dentro o fuera de la organizacin traer como resultado
un excelente coordinacin tanto en las actividades como con los dems individuos,
mediante esto, se lograr que el trabajo no solo sea una rutina y una obligacin,
sino un pasatiempo ms al que se le dedique el esfuerzo y la dedicacin
suficiente.







73
CONCLUSIN





74
Las organizaciones se ven cada vez ms expuestas a afrontar nuevos retos y
desafos, para lo cual deben inventar su propio proceso y seguir un camino natural
y autntico alejado de las "modas gerenciales" que tanta confusin ha creado. Las
nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.

Cada ser humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se
auto-renueva y aprende continuamente, pero que se ve limitado por una serie de
interferencias creadas en las organizaciones, que por falta de imaginacin y
exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas y
evaluaciones.

La empresa es por naturaleza un organismo que muestra una estrecha
coordinacin entre los componentes que la integran: econmico, social,
tecnolgico, humano, etc. y existe un reflejo en la productividad de acuerdo al
comportamiento y actuar diario de estos componentes.

El comportamiento de la organizacin es bsico para lograr que la empresa
funcione correctamente, para ello es necesario llevar a cabo un estricto anlisis
desde su inicio, donde la empresa deber desarrollar y aplicar la administracin
del recurso humano para conocer las fortalezas y debilidades a las que se
enfrentar con el transcurso del tiempo.

El comportamiento organizacional es de gran ayuda para los administradores, ya
que mediante este se logra estudiar y comprender la conducta de los individuos
dentro de una organizacin al momento de llevar a cabo sus actividades, para ello
ser necesario conocer el grado de influencia que tiene la motivacin y el
liderazgo al momento de lograr los resultados esperados por la empresa.
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Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento
Organizacional son: la estructura organizacional, la motivacin, el poder, la
comunicacin, el trabajo en equipo, el liderazgo por mencionar solo algunos.

Estudiar el comportamiento individual y grupal se hace necesario a partir de la
razn de que si un empleado muestra inconformidad y no se le motiva, ste no
ser productivo y crear un ambiente laboral insatisfecho ocasionando problemas
laborales e incitando a sus dems compaeros a seguir esta actitud, por otro lado
es importante destacar la importancia del lder para lograr la participacin e
integracin de todos los miembros de la organizacin con el propsito de lograr los
objetivos de la empresa ya que de lo contrario cada persona har lo que ms le
convenga y le interese ocasionando poca productividad e incumplimiento de las
metas organizacionales

La importancia de haber abordado y analizado estas situaciones en el presente
trabajo, es que a travs de l, podemos encontrar una gran cantidad de
alternativas que se presentan para lograr que un individuo trabaje
satisfactoriamente, donde la comodidad no solo se refleje en el ambiente de
trabajo, sino tambin en el cumplimiento de objetivos y necesidades personales y
profesionales.

El comportamiento dentro de las organizaciones est cambiando. Los directivos
necesitan conocer los nuevos elementos que componen e influencian la manera
de actuar y vivir en las entidades si desean realmente conducir su grupo o equipo
hacia el logro de los objetivos estratgicos.

Si no se conoce a las personas no se les podr alinear, si no se conocen los
factores que pueden afectar a las personas en su desempeo, poco se podr
hacer en ese sentido.


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Mientras ms conocimientos o elementos se tengan en mano, mejor se podrn
explicar las conductas sociales humanas y mejores decisiones se podrn tomar
para el mejor desempeo de las organizaciones.

Es necesario considerar que si un individuo no se siente motivado a lograr un
objetivo u objetivos, este reflejar en su persona y su conducta un sentido
indiferente no tan solo internamente, sino que tambin se vern involucrados
factores como la productividad en el trabajo y el escaso deseo de superacin.

En este contexto es donde muchas personas no se sienten completas en su
actuar cotidiano, de querer poner a prueba sus capacidades; de esta manera las
empresas de hoy deben actuar detenidamente, para analizar de manera delicada,
coherente y correcta su fuerza de trabajo y ms an entender y aplicar como
poder mantener motivada y bien dirigida a esa fuerza de trabajo, con esto podrn
saber que es lo que se puede obtener de cada una de esas personas y como
hacer para que se sientan satisfechos con su trabajo.

Cuando las empresas cuentan con un volumen de personal bastante grande, es
necesario y til para estas tomar en cuenta la estructura organizacional con que
cuentan con el objetivo de mantener distribuida y controlada cada una de las
actividades que se estn llevando a cabo en las diferentes reas de la empresa.
Gracias a la estructura organizacional se lograr mantener el orden dentro de
cualquier organizacin sin importan el tamao y nmero de empleados.

Por ultimo se concluye, que para lograr los objetivos organizacionales es
necesario incluir dentro del comportamiento organizacional tanto a la motivacin
como al liderazgo, donde cada uno ya sea de manera individual o en conjunto
brindar aportaciones para conocer la manera de actuar de las personas y las
distintas formas de influir en ellas. Por lo anterior es importante recalcar la
importancia de mantener satisfechos a los empleados en cualquier actividad y
dentro de cualquier organizacin.

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79
NDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Proceso Motivacional.. 30
Figura 2.2 Pirmide de Maslow 47