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Introduccin. 1.1 Visin tradicional. Lecc 2 Lecc 3 Lecc 4 Lecc 5 Lecc 6 Lecc 7 Lecc 8 Lecc 9 Lecc 10 Lecc 11 Lecc 12 Lecc 13 Lecc 14 Lecc 15 7. La cultura de la organizacin. 7.1 Los Valores Lecc 16 Lecc 17 Lecc 18 7.1.1 La gestin de los valores 7.2 Principios ticos que deben informar la gestin empresarial. 7.3 Valores concretos en las relaciones de la empresa. 1.1 Visin tradicional (Continuacin) 2. La empresa como ente Social 2.1 El concepto de responsabilidad social. 2.1 El concepto de responsabilidad social (continuacin) 2.1 El concepto de responsabilidad social (continuacin) 2.2 Niveles de conciencia social de las empresas 3. Responsabilidades de la empresa con los distintos grupos afectados. 3. Responsabilidades de la empresa con los distintos grupos afectados. 4. La respuesta social de la empresa. 5. Rentabilidad de la tica empresarial. 5. Rentabilidad de la tica empresarial (continuacin) 5. Rentabilidad de la tica empresarial (continuacin) 6. Las empresas ticas.
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7.4 Informacin sobre responsabilidad social de las empresas y comportamiento de los inversores. 8. La empresa: Costes de transaccin y cooperacin. 9. Las reestructuraciones empresariales y sus implicaciones ticas. 10. Los Directivos. 10. Los Directivos (Continuacin) 10.1 Cualidades directivas.
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11. La generacin de confianza. 12. La gestin tica.
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1. INTRODUCCION Las empresas se enfrentan a un nuevo entorno, unas nuevas exigencias, una sociedad cambiante, que requiere desarrollar entre aquellas y la sociedad un nuevo tipo de relaciones. Estas nuevas responsabilidades y tareas no pueden ser comprendidas usando slo el tradicional marco de optimizacin basado en la maximizacin de los beneficios, que ha constituido el ncleo de la teora de marketing en las pasadas cuatro dcadas.*
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1.1. VISION TRADICIONAL Muchas personas asocian el concepto de empresa, y por extensin, el de negocio y economa, con la esfera de lo amoral, e incluso, de lo definitivamente inmoral e intrnsecamente perverso y corrupto (Fernndez Fernndez J. L., 1993).** Algunos autores, consideran que la empresa no tiene responsabilidades sociales y que su cometido es conseguir el mximo beneficio para sus propietarios, sin ms restricciones que las legales y sin obligaciones de ningn tipo hacia los diferentes grupos poblaciones afectados por sus decisiones, aparte de los compromisos adquiridos a travs de algn tipo de negociacin. Las empresas son consideradas como entes aislados sin responsabilidades para con la sociedad, y desconectadas de otras esferas de la sociedad. Se considera, por tanto, a las empresas, como entidades econmicas con un nico objetivo bsico que est en funcin de los intereses de los accionistas. Esta es la conocida postura de Milton Friedman***, quien considera que la aceptacin por parte de los ejecutivos de una responsabilidad social que no sea la de ganar tanto dinero como sea posible para sus accionistas, puede socavar los cimientos de la sociedad libre. Este autor argumenta, que es injusto que los gestores decidan sobre un dinero que pertenece a los accionistas, considerando una violacin de la confianza del principal en el agente, la utilizacin de recursos empresariales para acciones sociales.
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Igualmente, considera esta actividad social de las organizaciones, un impuesto en detrimento de los accionistas y perjudicial para trabajadores, accionistas y consumidores. Y afirma, que los directivos difcilmente pueden anticipar adecuadamente las consecuencias sociales de sus acciones, e impone unos costes a las empresas que no deben asumir. En realidad, es un problema clsico estudiado por la Teora de la Agencia. Deben los directivos gastar el dinero de la empresa, an disminuyendo los beneficios de los accionistas, -que segn Friedman pertenece a stos- en causas sociales?. En el caso de acciones de la empresa que repercutan en beneficios para los accionista, no existira disensiones.
* WEBSTER F. E. (1992) The Changing Role of Marketing in the Corporation Journal of Marketing Vol 56, Octubre, pgs. 1-17. ** El profesor de ICADE y presidente de la Asociacin Espaola de Etica de los Negocios, manifiesta su preocupacin por esta visin y como se hace precisa una decidida apuesta por la tica en la vida de las empresas y de las organizaciones que contribuya a generar dosis crecientes de humanizacin en la vida econmica, en el artculo FERNANDEZ FERNANDEZ J. L. (1993) La tica empresarial ms all de la moda Conceptos . Revista de Gestin y Direccin SeptiembreDiciembre, N 18, pgs 14-17. *** Esta postura se encuentra en su libro Capitalismo y libertad y posteriormente en el conocido artculo y muchas veces citado FRIEDMAN M. (1970) The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits New York Magazine. 13 de Septiembre pg 32. Citado por ejemplo en MULLIGAN T. (1986) A critique of Milton Friedmans Essay <<The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits>> Journal of Business Ethics 5, pgs 265-269.
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1.1. VISION TRADICIONAL (Continuacin) El problema se plantea cuando determinadas acciones, no son exigidas por la legislacin o la normal competencia, y disminuyen el beneficio de los accionistas. En el caso en el que los accionistas deciden utilizar parte de sus recursos para un fin social, claramente no existira disensiones. Por tanto, la cuestin controvertida se plantea en los casos en los cuales los directivos estn disminuyendo -segn Friedman, quitando lo que les pertenece- los beneficios de los accionistas, al emprender acciones en beneficio de la comunidad, o intereses sociales, culturales, ecolgicos, sin ser sto requerido por la ley, recompensado por los consumidores, ni exigido por la normal competencia y el mercado. Para Friedman, estas cuestiones corresponden a la competencia de los Gobiernos y Administraciones Pblicas, y en todo caso, deberan ser decididas por los accionistas. Los directivos son propensos a gastar alegremente o en beneficio propio, recursos que son de los accionistas. Se plantea un problema tpico de Agencia, entre los accionistas y los directivos, un problema entre el principal, los accionistas y el mandatario o directivo. La preocupacin por la responsabilidad social de la empresa, puede ser una excusa para utilizar recursos en beneficio de los directivos y sus intereses. Se hace preciso distinguir, entre aquellas acciones que son susceptibles de causar un dao importante a las personas o el medio, dentro de las acciones normales de la empresa, y que por tanto van a tener un impacto social, de aquellas otras posibles acciones de la empresa realizadas independientemente de las actividades normales de la organizacin, con el objetivo de realizar una accin social. La pregunta en este caso es, si esta responsabilidad no se encuentra mejor atendida por organismos pblicos especializados, y por empresas especializadas contratadas por los organismos pblicos pagadas con el dinero de los impuestos, o deben ser los directivos los que sustraigan beneficios a los accionistas de las sociedades annimas, para
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los fines sociales que consideren oportuno atender. En ocasiones, las distinciones no son tan claras. Es el caso de empresas que contratan a minoras para ir contra la discriminacin. Friedman opinara que los directivos que deben velar por los accionistas, deben contratar a los ms competentes. Para la visin tradicional, la empresa no debe realizar actividades sociales que puedan repercutir en los beneficios de los accionistas, perjudicndoles de alguna forma. El nico grupo considerado como relevante es el de los accionistas, y el objetivo fundamental de las empresas es hacer mximos los beneficios. Tambin es la postura en Espaa, curiosamente del presidente de la CEOE, que afirma en un artculo, Cuevas (1993, pg. 68)*: Puede haber normas ticas para los abogados, los mdicos o los periodistas. Es ms difcil que las haya para los empresarios, los creadores literarios o los deportistas. Ello nos conduce a considerar, que para la actividad empresarial no hay ms lmites que los que imponga el derecho positivo. Todo lo que sea legal ser tico. Una argumentacin que sigue la lnea de Milton Friedman es la preconizada por Shaffer (1977)**, quin considera que los directivos de las empresas se encuentran bajo la restriccin de su obligacin legal hacia los accionistas, y esta responsabilidad considerada en s misma, no puede ser suprimida o sobrepasada por la preocupacin, por el bienestar pblico o por la mera preferencia personal Shaffer defiende cuatro argumentaciones bsicas con respecto a su postura de una mnima obligacin social de las empresas: 1. La ambigedad del concepto de responsabilidad social . La falta de concrecin y su difcil plasmacin. 2. La falta de control del directivo sobre los problemas sociales que no son de su responsabilidad. Shaffer*** argumenta que la apelacin a la conciencia es buena para el propietario individual, pero sta no se aplica al directivo que gestiona los activos de otros. Tales gestores corporativos estn bajo las restricciones de sus obligaciones legales para con los accionistas, y esta responsabilidad, considerada en s misma, no debe ser anulada por preocupaciones por el bienestar pblico o por meras preferencias personales. 3. Eficiencia . Shaffer considera que la mejor y ms eficiente forma de asignacin de los recursos y la ms productiva es la economa de mercado. Cuando las empresas tratan de implantar objetivos sociales, se incurren en importantes ineficiencias y costes sociales. 4. Relatividad de los valores. En las sociedades desarrolladas conviven una multitud de valores y culturas. Este autor considera que los directivos no pueden tomar la responsabilidad decidiendo por la sociedad qu valores promocionar y qu causas favorecer.
Esta postura que no toma en consideracin las responsabilidades
sociales de las empresas, es una visin muy restringida de la realidad. Debemos preguntarnos por la existencia de otros grupos relevantes adems de los accionistas, y de otros objetivos empresariales adems de la maximizacin de los beneficios. Incluso nos debemos preguntar si podra tener una empresa ciertas habilidades que le permitiera realizar de forma mejor y menos costosa determinadas actividades sociales.
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2. LA EMPRESA COMO ENTE SOCIAL La postura de Milton Friedman* ha sido muchas veces criticada** y comentada por una gran variedad de autores, que van desde los que consideran que las organizaciones tienen algn tipo de responsabilidad para con la sociedad o una responsabilidad social aunque sea mnima, hasta los que argumentan un completo conjunto de responsabilidades de las empresas, y consideran a stas como entidades al servicio de la sociedad en mltiples dimensiones. En relacin a lo expresado por Friedman, se considera esta postura demasiado simplista, tal como manifiesta Cannon (1994, pg. 53)***: Esta posicin sera ms fcilmente defendible en un mercado especfico que operase en condiciones de competencia perfecta y no sujeto a cambios. Son pocas las empresas importantes que actan en estas condiciones. Un gran nmero de estudiosos, han desarrollado el concepto de responsabilidad corporativa de tal manera, que las empresas como personas jurdicas y como entidades sociales, tienen unas responsabilidades y unos deberes, del mismo modo que las personas fsicas tienen toda una amplia gama de deberes sociales y responsabilidades por su comportamiento.**** La empresa implica una organizacin social, puesto que no es fcil fijar la lnea divisoria entre los papeles econmicos y sociales de los negocios. De este modo la responsabilidad de la empresa no es slo maximizar los beneficios y atender los objetivos de los accionistas. Los accionistas son un grupo importante en la empresa, pero otros muchos grupos sociales participan en la empresa o se ven afectados por sus decisiones. La obtencin de beneficios se ve afectada por las limitaciones que impone la responsabilidad social, tal como explica el conocido profesor de Harvard y especialista en tica empresarial Amartya Sen (1993).***** La sociedad no es simplemente el medio en el que se desenvuelve y desarrolla la empresa. Hasta la ms privada de las empresas, es un rgano de la sociedad y cumple una funcin social. Y lo que es ms
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importante, la gerencia tiene que comprender que debe considerar la repercusin de toda poltica comercial y de toda accin comercial sobre la sociedad. Tiene que considerar si la accin tiene probabilidades de promover el bien pblico, hacer progresar las creencias bsicas de nuestra sociedad, contribuir a su estabilidad, su fuerza y su armona, (Peter F. Druker, 1988)******. Existe un contrato implcito o explcito entre las empresas y la comunidad donde operan. Se espera que los negocios creen riqueza, provean a los mercados, generen empleo, innoven y produzcan un excedente suficiente como para mantener sus actividades y mejorar su competitividad, mientras contribuyen al sostenimiento de la sociedad donde radican.****** Existen toda una serie de interdependencias entre la sociedad y los negocios. El comercio requiere defensa externa y orden interior, un conjunto de reglas aceptadas y medios para imponerlas, y los mecanismos de cambio que la sociedad proporciona. Incluso numerosos directivos, como el presidente de Cadbury Schweppes Adrian Cadbury, reconocen las responsabilidades sociales de las empresas. Afirma Cadbury******** (1988, pg. 22): La empresa forma parte del sistema social, y no podemos aislar los elementos econmicos que entraan las decisiones ms importantes, de las consecuencias sociales que generan. Igualmente, este directivo discrepa de la postura mantenida por Friedman, y mantiene que la posibilidad de afrontar un conflicto entre las decisiones ticas y las comerciales afecta a todos aquellos que dirigen empresas. Siendo preciso, en consecuencia, valorar las decisiones que afectan a los intereses de los dems, desde una ptica ms amplia que la visin que slo toma en consideracin uno de los grupos afectados por las decisiones gerenciales. Las empresas y los negocios son entes sociales, y por tanto, conllevan una responsabilidad social. Las empresas deben realizar su aportacin a la sociedad para que el colectivo social avance. Tal como expresa Miquel Navas********* (1993): El ptimo sera aqul que conjuga la eficacia en la consecucin de resultados de una gestin regida por unos principios ticos internos y externos, con lo cul no slo se cumplira el principio friedmaniano, sino que se ensanchara su horizonte, con la aportacin de bienestar social tanto para los clientes como para los equipos humanos de la empresa.
* La postura manifestada por Milton Friedman ha sido profusa y constantemente criticada por los investigadores en tica de las organizaciones y se toma como referencia de lo que es una visin estricta que no toma en consideracin otros objetivos y grupos poblaciones afectados e involucrados en relacin a las actividades empresariales ms que los intereses a corto plazo de los accionistas, el artculo ampliamente criticado es Friedman, M. (1970) The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits New York Magazine. 13 de Septiembre pg 32. Un estudio sobre los autores ms citados en las publicaciones que tratan la tica de os negocios recoge en primer lugar a Friedman, aunque suele ser para discrepar de sus posturas, en Fleming J. E. (1987)
Curso gratis de etica organizacional, aulafacil.com Authorities in Business Ethics Journal of Business Ethics Vol 6; pgs 213-217. ** Una dura crtica de la postura de Friedman es la expresada por Grant C. (1991) Friedman Fallacies Journal of Business Ethics 10 pgs 907-914. Igualmente, un anlisis y crtica expresa de la postura de Friedman en Mulligan T. (1986) A critique of Milton Friedmans Essay <<The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits>> Journal of Business Ethics 5; pgs 265-269. Existe un cierto consenso en la literatura sobre las obligaciones ticas de los directivos y las empresas para como mnimo evitar sufrimientos o evitar causar dao, pero tambin para cumplir toda otra serie de responsabilidades como organismos sociales, e incluso, consideran que la responsabilidad social y la eficiencia no son antagonistas tal como expresa Brummer (1983) In Defense of Social Responsibility Journal of Business Ethics Vol 2 pgs 111-122
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2.1. EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL El concepto de responsabilidad social de la empresa, est fundamentado en dos premisas bsicas, que son respectivamente*: El contrato social . Este concepto hace referencia a que las empresas existen a causa de una voluntad expresa por parte de la sociedad. Por tanto, su comportamiento y forma de operar han de estar en concordancia con los principios establecidos en aqulla. La empresa, como parte de la sociedad que consiente su permanencia, tiene una serie de derechos y obligaciones. El contrato social implcito que se establece entre la sociedad y las organizaciones que se encuentran inmersas en ella, implica el sometimiento de la empresa a los objetivos sociales. La responsabilidad social de las organizaciones procede del contrato social implcito entre las empresas y la sociedad en las que stas operan. La tica de los negocios requiere que los individuos y las organizaciones se comporten en concordancia con un cuidadoso respeto de las normas ticas**. Esta relacin genera responsabilidades u obligaciones derivadas, que deben ser tenidas en cuenta. Adems de las obligaciones derivadas de los contratos explcitos, los acuerdos implcitos con los diversos grupos sociales dan lugar a obligaciones. Ciertas personas pueden reclamar, basndose en las obligaciones que se derivan de los acuerdos implcitos. 1. El compromiso de continuar el servicio a los consumidores o asegurar una estabilidad laboral a los trabajadores, pueden ser ejemplos de este tipo de acuerdos implcitos que generan responsabilidades sociales. El conocido autor e investigador en tica empresarial Donalson (1989, pg. 54)***, deriva tres principios mnimos que deben respetar todas las empresas como resultado de este contrato social: 2. Las organizaciones deben perseguir el bienestar a largo plazo de los consumidores y empleados en cualquier sociedad en la que operen. 3. Las organizaciones deben minimizar las repercusiones negativas del proceso productivo. 4. El respeto a los patrones mnimos de justicia y derechos humanos. 5. La empresa como ente moral. Las empresas, como personas
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jurdicas, actan como entes morales. Las empresas tienen la capacidad para usar reglas morales en la toma de decisiones, y la capacidad para controlar sus acciones. Las organizaciones al actuar, tienen una libertad de actuacin y una responsabilidad tica por las elecciones realizadas. Como personas jurdicas con derechos y obligaciones, las compaas tambin son sujetos de responsabilidades ticas de muy diverso tipo con respecto a las decisiones que toman y a su actuacin.
El concepto de responsabilidad social**** de la empresa, considera que el deber de las organizaciones para con la sociedad, se extiende ms all de la obtencin del mximo beneficio. Las empresas no slo tienen que dar cuenta de sus actuaciones a los accionistas, sino que adems, los gestores tienen la obligacin de tomar en consideracin el impacto de sus actuaciones***** en los diversos grupos afectados.
Tal como manifiesta Mel D. (1991, pg. 131)******: La empresa es una institucin social que, como cualquier otra, tiene un compromiso con el bien comn al que sirve segn su propia naturaleza: aportando productos y servicios autnticamente tiles a la sociedad; proporcionando puestos de trabajo donde las personas puedan desarrollarse como tales; creando y distribuyendo riqueza de modo equitativo; respetando el medio ambiente y procurando subsistir para dar continuidad a lo anterior.
Numerosos impactos negativos de las empresas en la sociedad y en el medio ambiente son analizados por la tica de las organizaciones, as como la solucin a las externalidades negativas que se producen cuando las empresas utilizan recursos qe por ser pblicos como el agua y el aire son malgastados o polucionados y no tomados en cuenta a la hora de calcular los costes. GRANT C. (1991) Friedman Fallacies Journal of Business Ethics 10 pgs. 907-914.
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2.1. EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL (Continuacin) La empresa no puede entenderse como un centro de beneficio econmico, sino ms bien como un ente social administrador y generador de riqueza econmica y social. Y del mismo modo, la riqueza no puede entenderse slo desde un punto de vista econmico, sino como un autntico valor humanista que debe desarrollarse y administrarse con criterios del ms amplio beneficio social (Gutirrez Conde J., 1993)*. Esta perspectiva humanista adopta una visin pluridimensional, segn la cul las finalidades de la empresa son cuatro: 1. Proporcionar un servicio a la comunidad. 2. Generar un suficiente valor aadido (beneficio). Si la empresa no cumple sus funciones econmicas, no tendr los recursos para ejercer los dems papeles, ni sobrevivir el tiempo suficiente para ser agente de cualquier cambio**. 3. Proporcionar a sus miembros satisfaccin personal y perfeccionamiento humano***. 4. Lograr una capacidad de continuidad o permanencia.
Desde esta perspectiva, la empresa no se considera slo una institucin econmica, sino ms bien una institucin social con responsabilidades y que se encuentra inmersa en un entorno. De tal manera, que no es un ente aislado sino una organizacin encardinada en el conjunto de la sociedad, y que afecta en sus decisiones y actividades a dicha sociedad, como sistema en continua interaccin con su medio ambiente. Los ejecutivos de las empresas tienen unos deberes para con los accionistas, pero tambin con respecto a otros grupos sociales afectados****. El reconocimiento del impacto de las acciones de los gestores en los empleados y consumidores, supone unos deberes respecto a estos
grupos, y un reconocimiento de los gestores como ms que meros agentes en una relacin de agencia con respecto, exclusivamente, los propietarios del negocio. Tal como manifiesta (Alvarez Jimnez, 1993)*****: Si una conducta tica es aquella que es aceptada por el medio, incluida la ley y la conciencia de los actores, la tica empresarial ha de alcanzar a sus relaciones internas y externas, es decir, a toda su gestin. Un aspecto de preocupacin para la sociedad, es el poder que llegan a alcanzar las empresas, y la forma en que lo obstentan los directivos. No slo es esta concentracin de poder lo que preocupa a la sociedad, sino tambin la falta de seguridad en relacin a cmo actan las empresas******. Las empresas no son simplemente cajas negras que transforman los recursos escasos en bienes y servicios con una adecuada eficiencia econmica, y que mantienen una posicin compitiendo satisfactoriamente.
* Muchos estudiosos han analizado la tica en la gestin de los recursos humanos. Una adecuada sntesis la ha realizado el profesor de Psicologa del Organizacin de la Universidad de Deusto URIARTE P. (1991) La gestin de los recursos humanos y la tica Boletn de Estudios Econmicos. Vol 46 N 144. Diciembre. Pgs 475-489.
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2.1. EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL (Continuacin) Las empresas consisten en personas dentro y fuera de la organizacin, que pueden ser daadas por las actuaciones empresariales. Se hace precisa una tica, puesto que la ley y los reglamentos oficiales no pueden cubrir las diversas especificidades organizacionales*. Tal como acertadamente seala el profesor Hosmer**: La ley frecuentemente no refleja los actuales valores sociales, los mercados no se ajustan a las preferencias a largo plazo de los consumidores, y los precios no incluyen los costes externos*** asociados con los productos y procesos. Para este autor se hace precisa una visin extensa de las compaas, opinin que compartimos plenamente. Una empresa consiste en mucho ms que la propiedad, los materiales que se usan, las personas que se emplean y los productos que se producen. En esta visin, una empresa tambin consiste en un conjunto de relaciones con los proveedores, los acreedores, los trabajadores, la distribucin y los consumidores individuales e industriales, adems de toda una serie de relaciones con grupos y organismos del entorno, esto es, unas relaciones de dependencia e intercambio que implican una serie de responsabilidades. En el mismo sentido se expresa el Catedrtico de Poltica Econmica, Garca Echevarra, al considerar la empresa ms que un concepto econmico. La evolucin y el cambio rpido y constante del entorno, exige pasar de una concepcin reglamentista, a otra en que la corporacin se basa ms en una coordinacin bajo sistemas de valores. La corporacin se integra en los entornos econmico-social y socialpoltico, y viene definida por el hecho de la definicin de normas de conducta, de su cultura, comportamientos, y tambin de la legitimacin de su contenido, orientacin, y de su filosofa empresarial. Los estudios respecto a la responsabilidad social de las organizaciones, se pueden agrupar en dos grandes reas:
1. Las relaciones entre las organizaciones y la sociedad . Las repercusiones en los diferentes grupos sociales de las actuaciones empresariales, en las minoras, los empleados, la mujer, los grupos menos favorecidos, la comunidad local****, los consumidores, los inversores, los competidores y la ecologa, entre otros. As como la puesta en prctica de la tica a travs de los Cdigos deontolgicos, las auditorias sociales, Comits Eticos, los valores y la cultura empresarial, la formacin tica de los empleados y directivos de las organizaciones, y toda una serie de mecanismos dirigidos a poner en prctica un comportamiento correcto por parte de estas instituciones. 2. Las relaciones entre las empresas u organizaciones y las Administraciones Pblicas. Analiza temas como la regulacin legal***** de las actividades empresariales, la participacin de las empresas en asuntos pblicos******, los contratos con las Administraciones Pblicas, las contribuciones a los partidos polticos, la presin de las empresas sobre los polticos y empleados pblicos, los sobornos, el marketing que trata de influir en los polticos, y otros asuntos que afectan a las relaciones entre las empresas y el Gobierno, y que tienen implicaciones ticas. El conocido autor en materia de gestin empresarial y divulgador de mltiples aspectos en relacin a las tareas directivas en las organizaciones, Peter F. Drucker (1984)*******, manifiesta que la primera responsabilidad social de las empresas es la formacin o acumulacin de capital, puesto que es la base para el progreso econmico, y la nica forma de financiar la creacin de puestos de trabajo, ya que el ahorro de las familias es muy reducido. Esta insuficiencia de ahorro familiar, puede constituir un problema de gran impacto en la economa, si las empresas no lo contrarrestan con una alta tasa de formacin de capital. Tal como afirma el mismo Drucker P. F. (1984 pg. 60): Es esta creciente responsabilidad de crear capital, la nica que puede financiar los puestos de trabajo de maana. De hecho, la ms vieja y quizs nica definicin vlida de progreso econmico, es el cambio entre trabajos que requieren ms inversin de capital por trabajador. En las economas modernas, la fuente ms importante de ahorro y de formacin de capital son los beneficios empresariales, manifestando Druker (1984)********, que el trmino beneficios se malinterpreta, puesto que slo existen costes, los costes del pasado y del futuro, los costes del cambio social, econmico y tecnolgico, y los costes de los trabajos del maana. Los beneficios son costes, costes financieros, y deben contribuir a la formacin del capital necesario para el desarrollo econmico, y para cubrir las demandas sociales y los recursos para propsitos no econmicos. Desde otro punto de vista, el mismo autor afirma, que la ms propia responsabilidad social de la empresa es convertir los problemas sociales en oportunidades de negocios, y obtener beneficio econmico a la vez que se resuelven los problemas sociales y se mejora la capacidad productiva, la formacin, y se generan empleos y riqueza.
La tica de las indemnizaciones en caso de expropiaciones por ejemplo , GOMES G. M. y MORGAN J. F. (1989) Unfair <<just compensation>> reforming eminent domain law for small business Journal of Small Business Management, Octubre. Pgs 17- 25. ** Dentro de las posibilidades que tienen las empresas de promover la tica y favorecer su posicin competitiva, se encuentra la presin de las empresas sobre los rganos legislativos para que se adopten reglamentaciones que defiendan el entorno social o ecolgico, y que permitan a estas empresas comportarse ticamente y no encontrarse en inferioridad competitiva con las que no tienen estas preocupaciones ticas. Este tipo de preocupacin puede ser fuente de ventaja competitiva si la empresa, gracias al cambio legal, se encuentra en mejor posicin por sus recursos o anticipacin del cambio en la direccin tica. En este caso, los ejemplos de la literatura suelen referirse a grandes empresas como la Dupont, que ha presionado para que se adopte una legislacin medio ambiental que favorece el medio ambiente, le permite a la empresa una mejor actuacin social y a la vez por su pionera tecnologa y concienciacin le coloca en ventaja competitiva frente a empresas que contaminan ms y no se han adaptado a una mayor concienciacin social. Este anlisis se encuentra en BRUMMER (1983) In Defense of Social Responsibility Journal of Business Ethics Vol 2 pgs 111-122. Este tipo de actuacin es posible para empresas ms pequeas como demuestran las empresarias de cadiz que han promovido una legislacin de control sanitario de los erizos de mar, que beneficia la credibilidad del producto y la salud de los consumidores y que permite a sus promotoras que se preparan con antelacin para consegir este requisito en una posicin de ventaja competitiva. *** Argumenta a favor de la responsabilidad social de las empresas y los empresarios y no slo la responsabilidad de gestionar bien, de hacer lo correcto desde el punto de vista de los accionistas, considerando que ciertos problemas sociales no es capaz de resolverlo el gobierno por falta de flexibilidad, iniciativa, o compromisos polticos y se manifiesta a favor de la privatizacin en la gestin de ciertos sectores como correos con las empresas de mensajera o los hospitales bajo la supervisin o la asuncin de los costes por parte de la administracin pblica, en DRUCKER P. F. (1984) The new Meaning of Corporate Social Responsibility California Management Review. Vol 26, n 2. Pags 53-63.
**** La utilizacin de bienes pblicos, aparentemente sin coste como el aire o el agua, supone un problema de costes externos. Costes para la sociedad que no son reflejados en el sistema de costes de las empresas. Buena parte de los problemas ecolgicos derivan de la falta de adecuacin entre los costes que las emrpesas imputan a sus productos y procesos, y los reales costes sociales y ambientales de las actuaciones empresariales. La contaminacin de los bienes pblicos como los rios, responde a esta falta de incentios para proteger un bien que deriva de su coste nulo para la empresa. Esta situacin comienza a cambiar al recogerse los costes ambientales y surgir una nueva concienciacin respecto a los problemas medio ambientales.
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La organizacin Inglesa Business in the Community obtiene fondos de mas de quinientas grandes empresas inglesas para llevar a cabo programas educacin y desarrollo en las zonas deprimidas de las ciudades, tal como recoge SASSEEN J. (1993) Companies Clean Up International Managemant Octubre pgs 30-32.
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2.2. NIVELES DE CONCIENCIA SOCIAL DE LAS EMPRESAS
Las empresas han adoptado diferentes niveles de conciencia social, que se refleja en sus diferentes objetivos y acciones, que muestran las variadas filosofas implcitas en sus culturas corporativas. Podemos distinguir cuatro niveles bsicos: 1. El capitalismo puro, en el cul el objetivo principal y prcticamente nico es el beneficio empresarial. 2. Los directivos y los empleados comparten objetivos y son tenidos en cuenta. La responsabilidad social de las empresas, se enfrentan cada vez a una mayor diversidad cultural y tica. La reciprocidad, la pluralidad y la tolerancia, son elementos para conformar las nuevas responsabilidades de las compaas . 3. Un tercer nivel, es aquel en el cual la cultura de la corporacin hace que se compartan objetivos empresariales con una comunidad en su conjunto. Las actuaciones de estas empresas reflejan cmo son tenidas en cuenta las repercusiones de las actuaciones de la empresa en toda una comunidad, incluyendo la preocupacin de la organizacin sobre dicha comunidad. 4. La empresa comparte un destino comn con la humanidad, las repercusiones de las actuaciones de la empresa sobre la humanidad, el planeta, el medio ambiente, que son tenidas en cuenta. La cultura empresarial, refleja la preocupacin por el entorno en su sentido ms amplio, la empresa se considera como ciudadana del mundo responsable. Las responsabilidades sociales de las empresas, se extienden a las consideraciones medio ambientales. Las compaas no pueden ignorar los problemas ecolgicos y las repercusiones de sus actuaciones en el medio que les rodea. Una visin estratgica y proactiva que desarrolla una temprana sensibilidad tica, permite anticiparse a futuras obligaciones legales, y evitar los problemas antes de que stos no slo perjudiquen a la sociedad, sino a la propia empresa y a sus propietarios y responsables. El
ingreso en prisin del primer empresario espaol por un delito ecolgico, muestra como lo que en un momento del tiempo son slo preocupaciones ticas por los perjuicios que se causa a otros, se transforma muchas veces con el tiempo, en una ventaja estratgica o en un gran problema dependiendo como se afronte el asunto.
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3. RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA CON LOS DISTINTOS GRUPOS AFECTADOS El impacto de las empresas en la sociedad*, es subrayado por numerosos estudiosos de la tica de los negocios, y es puesto de manifiesto la gran influencia de stas en el desarrollo social, humano y ecolgico. Las empresas son consideradas instituciones sociales, y no slo meros mecanismos econmicos en interaccin con su entorno para el cul tienen una responsabilidad. Las empresas afectan a un gran nmero de grupos sociales para con los cuales tiene responsabilidades ticas. Tal como explica Gutirrez Conde 1993*, la riqueza patrimonial y social de la empresa est generada por toda una serie de elementos que participan en diferentes proporciones, conformando la cadena de valor de una empresa. Todos ellos conforman el mbito ecolgico de la empresa. Se hace preciso analizar los diversos sectores afectados por las decisiones y actividades empresariales, entre los que se distinguen: A) Los inversores y acreedores. La cultura empresarial, en muchas ocasiones, fija como objetivo prioritario la consecucin de beneficio sin otro tipo de consideraciones. Se critica este planteamiento, y se manifiesta la importancia de equilibrar los intereses de los diversos grupos afectados, de tal manera que los objetivos empresariales deben equilibrar la consecucin de beneficios con otros objetivos sociales. Pero esto no significa, que las empresas no tengan el deber de utilizar el dinero que reciben prestado de una forma responsable* y aceptable para los inversores. En los ltimos aos, se ha producido un gran crecimiento de los fondos de inversin ticos, que utilizan unos estrictos criterios con relacin a las inversiones que realizan, y que guan sus inversiones por normas ticas, dando cuenta de dnde colocan los fondos recibidos, y rechazando a las empresas que se ven envueltas en comportamientos ticamente cuestionables. Por otra parte, los intereses de los inversores como grupo que es vulnerable a sufrir prdidas por comportamientos expropiatorios o negligentes de los directivos, empleados, etc., justifican segn Willianson*, el que los accionistas nombren al Consejo de
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Administracin e intenten supervisar y controlar el comportamiento de la compaa. Esto es necesario, porque los accionistas como grupo se enfrentan a un problema de riesgo moral* en relacin a sus derechos contractuales. Arnold* argumenta tres razones para la conveniencia del beneficio como recompensa del emprendedor, entendido ste en un sentido amplio, como todos los que deciden dnde y cmo debe ser invertido el capital: 1. Es el incentivo para introducir innovaciones socialmente tiles en la produccin. 2. Tiende a dar el control de los recursos productivos a los que han demostrado capacidad de usarlos inteligentemente. 3. La ganancia obtenida sirve de seal para los competidores para realizar los cambios apropiados. Las compaas que cotizan en bolsa estn siguiendo la recomendacin de la Comisin Nacional del Mercado de valores de nombrar consejeros independientes, figura con gran tradicin en el mundo anglosajn. La misin del consejero externo es la de conseguir la mxima transparencia ante los accionistas, velar por el suministro de informacin y la optimizacin del valor de mercado de la empresa*. Las firmas de anlisis valoran positivamente esta tendencia y destacan su carcter de compromiso ante los miles de accionistas minoritarios de la empresas. Esta figura no es obligatoria y supone un paso adelante en la responsabilidad de las empresas para con los pequeos ahorradores. Los consejeros independientes tienen una funcin de complementariedd a la gestin y aportan una visin externa y ms general en muchos temas. B) Los empleados . Suponen un grupo clara y directamente afectado por las actuaciones de la empresa y sus directivos.* Constituyen un motivo de preocupacin, las vulneraciones de los derechos de los trabajadores, y los esfuerzos para generar una cultura que fomente el comportamiento correcto y las actuaciones ticas en el trabajo y en las relaciones entre los empleados y los clientes, proveedores, competidores y otros grupos afectados. La tica en la seleccin de personal*, y los aspectos relacionados con el derecho a la intimidad, la no discriminacin y el uso de mtodos de seleccin, son temas que interesan sobre manera a los autores y especialistas de los Estados Unidos. Igualmente, es preciso analizar los aspectos de las relaciones laborales y los derechos de los trabajadores* y de su participacin en las decisiones de la empresa.* La intromisin por parte de la empresa en la vida privada de los empleados, debe respetar determinados lmites, no extralimitndose en la utilizacin de sistemas de vigilancia y control, y no invadiendo la intimidad o recolectando informacin sensible.* La seguridad en el trabajo de los empleados es un aspecto que requiere una constante gestin activa para evitar accidentes o enfermedades laborales*.
* La legislacin de los Estados Unidos prohibe el uso del detector de mentiras en las seleccin de personal por lo que las empresas los han sustituido por pruebas escritas que tratan
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* La teora de la empresa debe mucho a Coase y williamson en relacin a la explicacin de la existencia de las empresas, los costes de transaccin y los riesgos que se incurre por el oportunismo de los diversos agentes que intervienen en las relaciones contractuales as como los mecanismos que se desarrollan para evitarlo. Sus fructferas teoras acercan las teoras econmicas y de la empresa a las teoras ticas al abordar como un factor bsico explicativo, los mecanismos para reducir el oportunismo o la falta de tica por no cumplimiento de los acuerdos. Estudiando tambin la problematica particular de los mecanismos de control de los propietarios sobre el comportamiento de los gerentes y los negocios en general para que el agente actue de acuerdo con lo marcado por el principal y en beneficio de ste. WILLIAMSON O. E.(1975) Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications The Free Press. New York, N.Y.
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3. RESPONSABILIDADES DE LA EMPRESA CON LOS DISTINTOS GRUPOS AFECTADOS. (Continuacin) C) Los directivos . Los estudios demuestran la influencia de los directivos en el comportamiento organizacional, y la crucial funcin ejemplarizante en relacin a los comportamientos ticos. La influencia que tienen en la determinacin del ambiente de trabajo, de la cultura organizacional y de las normas ticas, les hacen especialmente responsables. D) La Comunidad Local . Una especial dependencia se establece entre las empresas y las localidades o zonas donde se instalan, con las que tienen unas responsabilidades especiales. Es preciso el establecimiento de mecanismos de colaboracin de las empresas con las instituciones educativas, con las organizaciones locales, y con las localidades en que se establecen los centros productivos*. E) El Gobierno y las Administraciones Pblicas. Como representantes de inters pblico, y por sus constantes relaciones con la empresas, se establecen deberes mutuos. La empresa tiene toda una serie de deberes que cumplir para con la sociedad, que se instrumentan a travs de las Administraciones Pblicas. Se hace precisa la mejora de la coordinacin entre las empresas como entes sociales, y las distintas Administraciones Pblicas con las que se relacionan. F) Los consumidores. La relacin de las empresas con los consumidores, plantean numerosas cuestiones ticas que es preciso analizar. Las diferentes actuaciones de las empresas afectan a la seguridad de los consumidores, a la satisfaccin que reciben de los productos y servicios, y a numerosos aspectos sociales, culturales y psicolgicos. Por otra parte, el continuo escrutinio del carcter tico de las decisiones empresariales no es nuevo, sino que ha jugado un papel esencial y dinamizador en la evolucin del capitalismo (Vogel, D. 1991)*. G) Los proveedores . Las relaciones de las empresas con sus proveedores, especialmente cuando se trata de organizaciones que
detentan un poder de mercado muy significativo, plantea la problemtica de la utilizacin incorrecta de tal poder contra los proveedores, y la posibilidad de pagos incorrectos al personal o la utilizacin de sobornos. Mltiples conflictos y problemas ticos se plantean en la relacin entre los proveedores y las empresas a las que sirven. H) Los competidores . Pocos especialistas han abordado la cuestin de los competidores. Las relaciones con los rivales han merecido poca atencin, tanto en los Cdigos Eticos de las empresas*, como por parte de los estudiosos, que en la mayor parte de los casos slo abordan la cuestin desde el punto de vista de las consideraciones antimonopolio y la legislacin, que trata de evitar la conspiracin de un sector en perjuicio de los consumidores. Uno de los pocos ejemplos de Cdigos Eticos que recogen adecuadamente la relacin con la competencia, es el de HewlettPackard, que incluye una prohibicin cuidadosamente definida de mtodos impropios de recoger informacin competitiva, y la regla de que cualquier declaracin sobre los rivales debe ser justa, completa y basada en los hechos*. Las empresas deberan de considerar en qu consiste la sana competencia, no hasta dnde es posible llegar. En lo que los expertos parecen coincidir es, en que la empresa grande no puede hacer uso de su poder para atacar a las pequeas utilizando cualquier mtodo por impropio que ste sea. I) Otros grupos sociales. No slo lo compradores de los productos de una empresa, sino tambin los distintos usuarios y otros grupos sociales, se ven afectados por las acciones de las empresas. Las repercusiones de las actuaciones de los negocios sobre las minoras, los pases menos desarrollados, diferentes afectados de modo directo o indirecto, que deben ser tenidos en cuenta y analizadas sus necesidades, y los efectos de la empresa sobre los mismos. Sin un estudio detallado, los afectados pueden pasar desapercibidos para la organizacin y sus intereses perjudicados, ocasionando un dao a colectivos sin recursos para defenderse. J) El medio ambiente*. Una creciente y conocida concienciacin sobre el medio ambiente se ha desarrollado en los ltimos aos. Las empresas comienzan a ser conscientes de lo fundamental de su actuacin en este campo, aunque muchas tienen que profundizar en su concienciacin medio ambiental, y sobre todo en su autntica puesta en prctica. Una cierto incremento de la sensibilidad ecolgica, se refleja en el nmero de compaas que en sus informes anuales dedican espacio al medio ambiente en sus estadsticas empresariales. En 1996, el 71 por ciento de las mayores compaas del mundo*, -novecientas memorias anuales en trece pases- incluyen informacin medio ambiental en sus informes, segn el estudio realizado por la consultora KPMG Peat Marwick. Esta cifra supone un considerable incremento respecto al ao 1993, en el que slo el 58 por ciento de las compaas proporcionaron este tipo de informacin. Un amplio conjunto de autores analizan la problemtica tica del medio ambiente * Realiza el autor todo un recorrido por la historia del capitalismo y la
concepcin tica del beneficio, as como la evolucin paralela del capitalismo y el pensamiento en la tica de los negocios,mostrando el papel de la presin pblica sobre las empresas y la evolucin del pensamiento en el artculo VOGEL D. (1991) Business Ethics: New Perspectives on Old Problems California Management Review verano. Vol 33. N 4. *
El estudio de la profesora de Harvard Lynn Paine sobre 480 Cdigos Eticos de emrpesas menos de dos docenas orientaban a su personal sobre los mtodos correctos de enfrentarse a la competencia, recogido en el artculo de Diario Expansin (1993) British Airways sobrevuela la tica empresarial sabado 23 de enero pg 18. * El 54% de las grandes empresas Inglesas tienen establecidas polticas de relacin con las comunidades locales en ls que se asientan. Una fuerte relacin con la comunidad local mejora la moral de los empleados, crea una imagen de cuidado hacia los emplados y facilita la captacin de personal para la empresa, tal como expresa a partir de los datos de la encuesta de Bain and Co HILTON P. (1993) HR professionals second only to clergy in Ethics Personnel Management Vol 4 N 1 Enero.
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4. LA RESPUESTA SOCIAL DE LA EMPRESA En los ltimos aos, en los Estados Unidos se ha extendido la expresin respuesta social de la empresa, que hace referencia a una actuacin prctica y orientada a los resultados de la empresa, como respuesta a las demandas sociales. Se refiere a la capacidad de la empresa para responder a las presiones sociales. Cambia el nfasis desde las obligaciones sociales que sealaban ambiguamente la teora de la responsabilidad social, hacia los ms operativos procesos de respuesta social (Guerra Baez, 1996)*. Este nuevo enfoque viene motivado, por las presiones y crticas a que est sometida la empresa por la actividad de diversos grupos de presin, tales como movimientos de defensa de los consumidores, sindicatos, asociaciones de defensa de la mujer, ecologistas, pacifistas y otros muchos grupos sociales. Desde esta perspectiva se trata de analizar los problemas sociales, y desarrollar tcnicas de previsin para anticiparse a las demandas sociales que emerjan. En vez de reaccionar defensivamente, se trata de hacer frente al entorno turbulento actuado para anticiparse de un modo proactivo. Los responsables empresariales que asumen este enfoque, desarrollan mecanismos organizativos y patrones de conducta que permitan a las organizaciones responder adecuadamente a las demandas sociales. Se trata de abordar los problemas sociales buscando una solucin directiva, tal como se enfrentan a la problemtica en las dems reas de la empresa, como marketing o produccin. Consiste en aplicar los conocimientos y tcnicas de gestin empresarial a la respuesta efectiva de las demandas sociales. La respuesta social de la empresa emplea los procedimientos empresariales de fijacin de objetivos, asignacin de prioridades, distribucin de responsabilidades, asignacin de tareas y recursos, sistema de recompensas y mecanismos de evaluacin y control de los resultados,
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para afrontar con xito los programas de respuesta a las demandas sociales. Esta orientacin que emplea una visin proactiva, trata de prever los problemas y utilizar las herramientas de gestin empresarial para afrontar las demandas de los diversos grupos sociales. Esta actividad empresarial orientada a la sociedad, debe conducir a una postura interactiva, de forma que aunque la empresa acte en su propio inters, tambin tiene que hacer esfuerzos por armonizar sus necesidades con las del entorno. La planificacin a largo plazo de la empresa, requiere una visin que integre las demandas sociales, y tenga en cuenta los factores del entorno para el xito y buen funcionamiento de la empresa, que conduce a un acercamiento entre las posturas de la direccin estratgica y los que apoyan la implicacin de la empresa en el entorno social*. Se est produciendo una convergencia entre las distintas posturas y teoras, que tienden a encontrar puntos en comn y desarrollar modelos que integran aspectos procedentes de mltiples disciplinas que se encontraban separadas cuando no enfrentadas anteriormente. Mahon y McGowan (1991)* proponen la concrecin de la responsabilidad social de las empresas a travs de un proceso, que partiendo del concepto kantiano del bien comn responda a las siguientes cuestiones: 1. Cundo se espera actuar en inters del bien comn? 2. Dnde se encuentra el bien comn mejor aplicado por las actuaciones de la organizacin? 3. Quin tomar las decisiones para implantar las actuaciones ticas? 4. Qu grado de bien comn va a ser tenido en cuenta? 5. Qu coste va a asumirse para poner en prctica la responsabilidad social de la empresa?
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5. RENTABILIDAD DE LA ETICA EMPRESARIAL Numerosos autores*, investigaciones y experiencias, parecen mostrar que en general, el comportamiento tico de las empresas son rentables a largo plazo, y por tanto, compensa seguir estrictamente unos principios de conducta. Las investigaciones muestran la preocupacin de los directivos por la tica de la empresa, aunque a otras responsabilidades se le asigne una ms baja prioridad, (Kraft 1991)*. Entre los directivos espaoles que se pronuncian claramente a este respecto, podemos citar al director general de Fremap, Alvarez Jimnez (1993)*: Puede afirmarse, que la tica no slo no es incompatible con el negocio, sino que contribuye al xito empresarial. Las ventajas de la aplicacin de la tica en los negocios son evidentes (Miquel Navas, 1993)*, y se fundamentan en dos aspectos: 1. La aplicacin de principios de tica profesional* de rgimen interno, permite autorregular nuestro comportamiento y garantizar una mayor trasparencia y proteccin de los clientes, lo que se traduce en una mayor vinculacin con la clientela. 2. La mejora en la calidad de los productos y servicios generada por la autoexigencia, y la actuacin con espritu empresarial y sentido de innovacin rentable, debe ser responsabilidad permanente y pauta de actuacin profesional.
Varias investigaciones recopiladas por Tad Tuleja 1987*, parecen demostrar* la existencia de una relacin estadstica significativa entre las empresas clasificadas como socialmente responsables, y el crecimiento de su valor en bolsa a lo largo de un perodo amplio. El estudio emprendido por los profesores Sturdivant y Ginter*, que toma como base la clasificacin de empresas responsables del editor de la revista Business and Society Review Milton Moskowitz, muestra una diferencia significativa entre el grupo de empresas clasificadas como
mejores segn este criterio, y el grupo peor. Los datos mostraban, que las empresas del grupo socialmente responsable, mejoraron sus resultados econmicos muy por encima del grupo de empresas clasificadas como peor desde el punto de vista tico. Igualmente, el estudio patrocinado por la empresa J&J y el Centro de Estudios Eticos de Washington*, en el que un comit selecciona las compaas americanas con Cdigo Etico y que se consideran que cumplen dichos Cdigos, muestra resultados interesantes. El estudio de la actuacin econmica, en trminos de beneficios y rendimiento para el accionista, de estas compaas durante el perodo de 1952 a 1982, llega a la conclusin de que estas compaas consideradas por encima de la media en tica, proporcionan al accionista durante este periodo de tiempo, una rentabilidad econmica muy superior a la media del mercado. La rentabilidad de la cartera de acciones ticas muestra una rentabilidad sorprendentemente alta, y muy superior a la rentabilidad media de las acciones del resto de la Bolsa. Del mismo modo, el estudio del Centro de Investigacin de Inversiones que publica el informe Good Money* sobre compaas socialmente conscientes, basndose en una serie de requisitos sociales, muestra tambin la mayor rentabilidad de una cartera de acciones compuesta por empresas que siguen principios ticos. Los requisitos para formar parte de esta cartera de acciones de empresas responsables, fueron fijados atendiendo a los siguientes criterios: 1. Producir bienes y servicios no destructivos, contribuyendo a la calidad de vida. 2. Tener relaciones laborales responsables con los empleado. 3. Comprometerse en trabajos de servicio a la comunidad. 4. Apoyar programas filantrpicos o de servicio pblico. 5. Demostrar una preocupacin tica, y responder a los principales problemas y asuntos sociales.
Esta cartera de acciones ticas mostr una ganancia entre el periodo de 1974 a 1984 del 200 por ciento, contra slo una subida del ndice general Dow Jones de la Bolsa de Nueva York del 55 por ciento en el mismo periodo. Concluye Tuleja, que la conexin entre moralidad y beneficios no es casual sino causal, y que las empresas ms ticas son tambin las ms rentables para el accionista, no existiendo, por tanto, contradiccin entre rentabilidad econmica y actuacin responsable. A lo largo de todo el libro, trata de demostrar que la responsabilidad social es buena para la cuenta de resultados. Tal como manifiesta Tad Tuleja (1987, pg. 244)*: Hay una gran evidencia de que quienes se comportan ticamente con sus diversos grupos de presin, son tambin quienes ganan ms dinero.
* Citado por TAD TULEJA (1987) Ms Alla de la Cuenta de Resultados. Obra citada. pg. 241 y siguientes. * * Citado igualmente por TAD TULEJA (1987) Obra citada, Pgina 242. TAD TULEJA (1987) Obra citada.
* KRAFT K. L. (1991) The Relative Importance of Social Responsibility in Determining Organizational Effectiveness: Managers from two Service Industries Journal of Business Ethics Vol 10, pp 485-491. * ALVAREZ JIMENEZ C. (1993) Etica y xito empresarial Revista Dinero. N 499, pg 59.
* Conceptos. Revista de Gestin y Direccin. Entrevista a Miquel Navas, director territorial del BBV (1993) Sin una base tica no hay tejido social duradero Septiembre-Diciembre N 18. Pgs 4-6. * Un interesante desarrollo han experimentado en los ltimos aos la formulacin de principios y cdigos ticos en las diversas profesiones, tales como, HOLMES N. (1992) Ethics: Ethics Standards for federal Workers Management Accounting Noviembre, pg. 18. TAYLOR N. (1992) Professional ethics in town planning: what is a code of professional conduct for? Town Planning Review 63 (3) pp 227-241.
* Un libro optimista que muestra numerosos ejemplos de empresas que son recompensadas en el mercado por su comportamiento tico, y cmo ese mismo mercado informado suele castigar los comportamientos incorrectos. En el captulo XII analiza la cuestin de la relacin entre tica y beneficios sostenidos aportando datos procedentes de varias investigaciones empricas que corroboran su punto de vista, TAD TULEJA (1987) Ms Alla de la Cuenta de Resultados.. Como los lderes empresariales estn convirtiendo la tica en beneficios Plaza y Janes Editores. Barcelona. * Hay que hacer notar la dificultad de seleccin de criterios para clasificar las compaas y la propia limitacin geogrfica y temporal de las muestras utilizadas. * El artculo de STURDIVANT F. D. y GINTER J. L. (1977) Corporate Social Responsiveness: Management Attitudes and economic Performance California Management Review, Vol. 1. Aparece citado en el captulo XII de Tad Tuleja (1987) Ms Alla de la Cuenta de Resultados.. Como los lderes empresariales estn convirtiendo la tica en beneficios Plaza y Janes Editores. Barcelona * El estudio de las empresas ms rentables parece mostrar unos factores en comn, entre los que se encuentran la relevancia de los valores compartidos -valores que se corresponden con valores ticos en buena medida-, y los beneficios de un trato motivador de los empleados, en PETERS T. J. y WATERMAN R. H. (1992) En busca de la Excelencia. Ediciones Folio. Barcelona.
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5. RENTABILIDAD DE LA ETICA EMPRESARIAL Un buen ejemplo en este sentido lo proporciona la sociedad British Airways cuya compaa viva una difcil situacin de tensiones internas, desencanto de la plantilla y psima imagen entre la sociedad britnica. Actualmente, el proyecto social de British Airways ha logrado implicar a la compaa en diversas acciones humanitarias. Estas acciones han producido resultados muy positivos, sin rebajar los dividendos, en varias reas: A) Relaciones con la Comunidad. El proyecto de la quinta pista del aeropuerto de Heathrow estaba paralizado por el veto de las autoridades locales, a pesar de la aprobacin del Gobierno desde haca aos. La mejora de comunicacin y relaciones con la Comunidad Local, gestionando un plan de mejoras y ayudas para el entorno, propici el desbloqueo del proyecto. B) Relaciones internas. Las relaciones internas se han visto favorecidas por el programa de accin social empresarial. La plantilla se implica en las acciones sociales, haciendo suyo el programa, dando como resultado inmediato una subida de la moral. Las ayudas a la educacin de los hijos de los empleados tambin inciden en el buen ambiente laboral. C) Mejora de la imagen . Esta mejora de la imagen ha sido tal que el departamento de marketing estudia sacar provecho publicitario. La mejora de la imagen facilita las relaciones con los diversos grupos afectados por las decisiones de la empresa, as como facilita los intercambios con los consumidores y mejora las relaciones con los accionistas. La demanda de las acciones de la empresa en bolsa, se ven influida por la buena imagen.
Pero no siempre se dan las condiciones que conducen a la rentabilidad de la tica. Aunque el comportamiento tico es condicin necesaria, aunque no suficiente, para la maximizacin de valores econmicos futuros, siendo la tica a la larga econmicamente rentable para la sociedad, no necesariamente lo es para el individuo que se comporta ticamente. La
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sociedad tica es una sociedad ms eficiente y en este sentido la tica es rentable para todos, aunque para una empresa concreta en unas circunstancias determinadas puede no serlo. Muchas veces, las empresas son recompensadas por el mercado cuando tienen un comportamiento ejemplar, y cuando esto no ocurre tienen que pagar las consecuencias de sus acciones perjudiciales para la sociedad. Pero, por otro lado, podemos suponer la existencia de numerosos comportamientos irregulares, perniciosos, que pasan desapercibidos. Existen ejemplos que demuestran que incluso en entornos competitivos, determinados comportamientos que de forma generalizada son contemplados como carentes de la necesaria tica, han tenido repercusiones positivas para la empresa que los ha puesto en prctica, y sto no va a cambiar en el futuro. Entre los casos notorios, nos encontramos el de la empresa Microsoft, que enga deliberadamente a un medio de comunicacin para poder anunciarse sin tener dinero para pagar el anuncio, en los inicios de esta compaa*. Otro ejemplo lo cuenta el mismo director general de Sony, y se encuentra recogido en el artculo de Varadarajan y Pride (1993, pg. 85)*. Cuando Sony sali con su primer radiotransistor de bolsillo en 1957, tuvieron un pequeo problema: La radio no caba en el bolsillo! Cmo poda haber demanda para una radio de bolsillo, cuando no exista ninguna radio suficientemente pequea? Haba que cambiar el ambiente con el fin de redefinir el producto. Sony enfrent el problema de un modo cuestionable al encargar hacer unas camisas para los vendedores, con unos bolsillos ligeramente ms grandes de lo normal, lo suficientemente grandes para poder deslizar la radio en ellos. Finalmente, los avances tecnolgicos permitieron que la radio fuera lo suficientemente pequea para ser verdaderamente de bolsillo, pero esta manipulacin creativa permiti a Sony entrar en un mercado que no exista, con un producto que tampoco exista.
* SABATE J. (1997) Ganar dividendos siendo buenos chicos: La experiencia de accin social de British Airways revela rditos insospechados Cinco Dias Jueves 5 de Junio, pg 16. * VARADARAJAN P. R., Clark T. y PRIDE W. M. (1993) Controlar lo incontrolable: hacia un marketing proactivo Harvard Deusto Business Review pp 80-89. * VARADARAJAN P. R., Clark T. y PRIDE W. M. (1993) Obra citada, pp 80-89.
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6. LAS EMPRESAS ETICAS Determinadas empresas sociales o con una inspiracin desde su fundacin ms tica y de ayuda a determinados colectivos, pases o personas, disfrutan de un gran xito. Evans (1991)* explica el xito de una empresa que vende productos de artesana del tercer mundo, y cmo esta empresa logra atraer a muchos inversores y vender unas cantidades significativas con gran respuesta del pblico, que est dispuesto incluso a pagar un alto sobreprecio* por productos de una compaa que desarrolla un amplio programa tico. En este sentido, segn un estudio de la Fundacin Empresa y Sociedad, la accin social de la empresa influye el triple que el patrocinio deportivo en las decisiones de compra de los espaoles y el 88% pagara ms por un producto con etiqueta social. Su director considera que la accin social es una oportunidad de diferenciacin y puede constituirse en un futuro en un requisito imprescindible de permanencia en el mercado.* Las empresas poseen conocimientos especializados que les permite contribuir a causas sociales, aportando una valiosa ayuda en asuntos cercanos a sus competencias bsicas. Por otra parte, las empresas que participan en acciones sociales en las que se involucra el personal, encuentra una nueva motivacin para alcanzar las metas organizacionales. Los individuos proyectan su inters hacia algo que trasciende la compaa, al participar en actividades sociales y orientarse hacia la sociedad. Toda un amplio conjunto de empresas estn desarrollando programas que constituyen acciones filantrpicas que reflejan un fuerte sentido de responsabilidad social, a la vez que se profesionaliza la gestin de estas contribuciones y se coordinan con la orientacin al mercado y la gestin estratgica.* Las investigaciones muestran adems que las compaas que tienen una reputacin de ser socialmente responsables, son percibidas como negocios mejor gestionados. De este modo en los estudios realizados en los Estados Unidos, aparecen dos factores significativos para construir una reputacin de negocio de xito, el ganar
mucho y contribuir sustancialmente a causas sociales.* Igualmente, Useem (1988)* investiga los factores que explican las contribuciones de las empresas de los Estados Unidos a causas sociales, encontrando los siguientes elementos significativos: 1. El tamao de la empresa. Las empresas de mayor tamao contribuyen a causas sociales en mayor porcentaje de sus beneficios y de una forma ms consistente entre los diferentes grupos. Las empresas de mayor tamao, igualmente, desarrollan estas actividades sociales de un modo ms formalizado y profesional. 2. El compromiso de los directivos de ms alto nivel con las causas sociales. El apoyo activo de la alta direccin es un factor decisivo. 3. El sector. Las compaas se fijan unas en otras para guiarse en el nivel de gasto en causas sociales. Los directivos utilizan las otras empresas del sector como punto de comparacin. La concentracin del sector tambin aparece como un factor significativo, siendo las empresas de sectores fuertemente concentrados con pocas compaas dominantes la que muestran ms gasto en causas sociales. Igualmente, la investigacin desarrollada por Wokutch y Spencer (1987)* relaciona las empresas que contribuyen menos a las causas sociales y con peor historial de causas legales, con unos peores indicadores financieros y menor rentabilidad, aunque ciertamente es difcil determinar la relacin causa-efecto. Siendo complicado determinar el sentido de la correlacin, y comprobar si las compaas menos rentables son ms delictivas y contribuyen menos, o por el contrario, el ser menos responsable ocasiona una menor rentabilidad. La filantropa de las compaas contribuye a mejorar la imagen de stas, y a generar unas mejores relaciones con su entorno, especialmente cuando se gestiona de modo formalizado y con un plan profesional. Sin embargo, todo un conjunto de autores considera las contribuciones de las empresas una obligacin impuesta por la responsabilidad tica de los negocios para con la sociedad en la que se encuentran inmersos (Shaw y Post 1993)*. Un aspecto significativo de las preocupaciones sociales lo constituyen las relaciones con pases menos desarrollados. Ante la problemtica de los pases subdesarrollados, y considerando que la liberalizacin del comercio no conduce a un intercambio justo, se han promovido toda una serie de iniciativas de comercio alternativo y tiendas de la solidaridad*. Se hace precisa la instauracin de programas en las empresas que tiendan a establecer una actuacin tica con cero defectos*, del mismo modo que se tiende a la fabricacin con cero defectos y a la implantacin de programas de calidad total.
Curso gratis de etica organizacional, aulafacil.com * WOKUTCH R. E. Y SPENCER B. A. (1987) Corporate Saints and Sinners: The Effects of Philanthropic and Illegal activity on Organizational Performance California Management Review Vol. XXIX N 2 Invierno. Pp 62-77. * SHAW B. y POST F. R. (1993) A Moral Basis for Corporate Philanthropy Journal of Business Ethics Vol 12 pp 745-751. * SIERRA MURILLO Y., OLARDE LARREA R. y GARCIA DOMINGO C. SODEPAZ; detallista de prodictos, ideas y causas sociales. Una aplicacin del marketing social VIII Encuentro de Profesores Universitarios de Marketing, Editado por ESIC. * EVANS R. (1991) Business Ethics and Changes in Society Journal of Business Ethics. 10 871-876
* EVANS R. (1991) Business Ethics and Changes in Society Journal of Business Ethics. Vol 10 pp 871-876. * Consumidores que estan dispuesto a pagar un alto sobre precio por productos con una gran competencia en precios como el caf o el te en favor de empresas que desarrollan programas ticos. EVANS R. (1991) Business Ethics and Changes in Society Journal of Business Ethics. 10, 871-876.
* VELASCO A: (1997) Voluntarios SA Diario Expansin Fin de Semana, Sbado 7 de Junio, pg XI. * MESCON T. S. Y TILSON D. J. (1987) Corporate Philanthropy: A Strategic Approach to the Bottom-Line California Management Review Vol. XXIX N 2 Invierno. Pp 49-61. * USEEM M. (1988) Market and Institutional Factors in Corporate Contributions California Management Review Invierno. Pp 77-87. * USEEM M. (1988) Obra citada. Pp 77-87.
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7. LA CULTURA DE LA ORGANIZACION Numerosos autores e investigaciones muestran a la cultura como factor crucial en el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones, y de modo significativo, influenciando su comportamiento tico.* La cultura definida como el conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracteriza el comportamiento del personal en la empresa, as como en la propia imagen de la compaa, juega un papel fundamental en el comportamiento responsable de las organizaciones.* El desarrollo de un proyecto comn se apoya en la concrecin de las normas y valores necesarios para alcanzar los objetivos definidos por la filosofa empresarial. La identificacin de los valores y principios que rigen la empresa, contribuye a la identificacin corporativa de todos sus miembros, asegurando la responsabilidad compartida y la reduccin de costes de coordinacin. El objetivo de la cultura empresarial es definir qu valores y normas son los que definen la empresa, delimitando espacios ticos de actuacin libre y responsable. Slo as podemos conseguir la capacidad de innovacin que un mercado diferenciado y complejo exige.* 7.1. LOS VALORES Los valores constituyen el ncleo de nuestra personalidad, influenciando las alternativas que elegimos, las personas en las que confiamos y el modo en el que empleamos nuestras energas y tiempo (Posner y Schmidt, 1992)*. Un numeroso grupo de investigadores* ha demostrado cmo los valores afectan a la efectividad personal y organizacional, la satisfaccin en el trabajo y la rotacin del personal. Los muy citados Peters y Waterman*, en su conocido libro, al estudiar las empresas excelentes por mantener una constante trayectoria de rentabilidad, crecimiento y general reconocimiento, encuentran que stas comparten la caracterstica de tomarse muy seriamente el proceso
de formacin de los valores, y que los empleados se ven forzados a compartir stos o a abandonar la organizacin. Estos mismos autores y otros muchos, enfatizan la importancia de la cultura organizacional, la cul es funcin de los valores compartidos. Los sistemas de valores constituyen la pieza fundamental en la cul se ancla la tcnica, la economa, la institucin y la sociedad, la razn y la moral, que son las que van definiendo en cada una de las estructuras societarias, tanto una cultura, una forma de organizar la economa y las instituciones, y un hombre con caractersticas especficas que percibe las implicaciones ticas de una decisin (Garca Echevarra 1992)*. El conocimiento de esta dinmica de valores constituye la base en la cual tiene que descansar no slo el proceso de dirigir una institucin empresarial, sino tambin el propio conocimiento econmico. El propio conocimiento cientfico, parte de los valores empricos y ticos que tienen que ser reconocidos, analizados y configurados en el entramado cientfico. En los altos niveles de gestin, los problemas que se afrontan muestran frecuentemente su carcter de opcin valoral , sin perder su dimensin operativa, siendo el conflicto de valores una de las mayores dificultades de la poca actual (Miralles 1993)*. El completo estudio realizado por Posner y Schmidt* encuestando a ms de mil directivos de los Estados Unidos, pone de manifiesto que los valores que los gestores tienen en ms alta consideracin con respecto a otras personas son la honestidad y la competencia. Otras caractersticas personales valoradas por los gestores son la amplitud mental y la visin. Aquellos que ven a sus superiores como ms crebles, y por tanto, honestos y competentes, muestran una ms positiva relacin con sus organizaciones. La percepcin de los jefes como crebles est positiva y significativamente correlacionada con los niveles de compromiso con la organizacin, comprensin y apoyo de los valores organizacionales, y eficiencia personal. Y por otra parte, esta percepcin se correlaciona negativamente con el stress en el trabajo. Los valores sirven de guas en el trabajo diario, y permiten solucionar dilemas al abordar cuestiones problemticas cuando los objetivos organizacionales no se establecen claramente, o en numerosas ocasiones en las que el decisor se enfrenta a objetivos incompatibles que deben ser tomados en consideracin. La eleccin de alternativas se facilita y coordina con unos valores empresariales claros. Las investigaciones empricas muestran la importancia de los valores ticos. Los estudios proporcionan fuertes evidencias de la correlacin positiva entre los valores corporativos ticos y el compromiso organizacional. Dado que las investigaciones han mostrado el vnculo entre el compromiso organizacional y especficos beneficios organizacionales, la tica organizacional puede ser no slo un importante tema social sino tambin un aspecto empresarial clave.*
Las actuaciones de los miembros de la organizacin se ven fuertemente condicionadas por el ambiente tico que forma parte de la cultura organizacional. Este ambiente tico o cultura tica, va a influir poderosamente en la forma de actuar de la organizacin con respecto a las organizaciones e individuos del entorno. Se requiere el desarrollo de nuevos valores adaptados a los nuevos retos organizativos. La calidad total es un imperativo surgido del incremento de la competencia. La extensin de la calidad total, no slo a una determinada rea funcional, sino a toda la empresa y a los diferentes procesos de toma de decisiones. Por ello, la calidad total representa un cambio de mentalidad que debe orientar a la empresa hacia el largo plazo, en vez de exclusivamente al corto plazo. Los famosos principios de calidad de Deming no son una lista de acciones, sino ms bien un cdigo de conducta o un sistema de valores que proporcionan un marco de referencia para afrontar los problemas. Deming predica una filosofa de vida de continua mejora y conversin a nuevos valores.
HUNT S. D., WOOD V. R. y CHONKO L. B. (1989) Corporate Ethical Values and Organizational Commitment in Marketing Journal of Marketing Vol 53, Julio, pp 79-90. * El Catedrtico GARCIA ECHEVARRIA explica como la evaluacin de distintas alternativas de las decisiones a tomar exige tanto criterios econmicos como juicios ticos, y como estos criterios se encuentran inmersos en un sitema de valores que constituyen una pieza fundamental en el proceso de conocimientos de la actividad empresarial. En el artculo, Garcia Echevarria S. (1992) Revistas Cientficas en los Proceso de Formacin Universitaria Boletn de Estudios Econmicos. Vol. 47, N 146, pgs 253-262. * El profesor de ESADE Josep Miralles expresa las responsabilidades individuales y la necesidad de combinar estas con la estructura organizativa y la necesidad de clarificar los valores que frecuentemente se encuentran en conflicto. En la accin orientad por valores se dan con frecuencia conflictos y no es posible realizar todos los valores a la vez de tal forma que se hace necesario el elegir entre ellos. MIRALLES J (1993) Responsabilidad Personal frente a problemas Globales: una perspectiva pedaggica Conceptos. Revista de Gestin y Direccin. SeptiembreDiciembre N 18. Pgs 18-25. * POSNER B. Z. y SCHMIDT W. H. (1992) Values and American Manager: An Update Updated California Management Review. Vol 34. N 3 pgs 80-94. * POSNER B. Z. y SCHMIDT W. H. (1992) Values and American Manager: An Update Updated California Management Review. Vol 34. N 3 pgs 80-94. * MEGLINO B., RAVLIN E. C. y ADKINS C. L.A Work Values Approach to Corporate culture: A Field Test of the Value Congruence Process and its Relationship to Individual Outcomes Journal of Applied Psychology. Vol 74. N3, pgs 424-432. Y en el artculo de POSNER B. Z., KOUZES J. M. y SCHMITD W. H. (1985) Shared Values Make a Difference: An Empirical Test of Corporate Culture Human Resource Management, Vol 24 n 3, pgs 293-310. * PETERS T. J. y WATERMAN R. H. (1992) En busca de la Excelencia. Ediciones Folio. Barcelona. Igualmente en el siguiente libro que se analizan los valores de las empresas con xito y la importancia de ciertos valores ticos en PETERS T. y AUSTIN N. (1986) Pasin por la Excelencia: Caractersticas Diferenciales de las Emrpesas Lderes Ediciones Foli S. A. Barcelona.
Curso gratis de etica organizacional, aulafacil.com * El sistema de gestin tica organizacional requiere el apoyo de la cultura organizacional y de la estructura de autoridad empresarial, tal como manifiestan en la pg 238, STEAD W. E., WORRELL D. L. y GARNER J. (1990) An Integrative Model for Understanding and Managing Ethical Behavior in Business Organizations. Journal of Business Ethics Vol 9 pp 233-242 * GARCIA MARZA V. D. (1996) La tica en la empresa: el Cdigo tico como instrumento de gestin ESIC MARKET, pg 159-168. * Una interesante relacin entre cultura, normas compartidas, actuacin empresarial y la reduccin de costes de coordinacin se encuentra en el artculo de GARCIA MARZA V. D. (1996) La tica en la empresa: el Cdigo tico como instrumento de gestin ESIC MARKET, pg 159168.
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7.1.1. La gestin de los valores La gestin de los valores organizacionales constituye una tarea bsica de los directivos. El compromiso organizacional con los accionistas, la comunidad, los empleados, y los proveedores es percibido y juzgado, requiriendo unos valores comunes compartidos dentro de la empresa. Los valores de la empresa tienen que ser claramente percibidos, compartidos y transmitidos a todos los niveles. La gestin de los mismos requiere que stos sean adecuadamente gestionados, y por tanto, las siguientes etapas constituyen los pasos para la implantacin de un sistema de valores que acten como guas organizacionales:* 1. Identificar, definir y jerarquizar los valores crticos. Los valores, las estrategias y los planes deben ser compatibles y reforzarse mutuamente. 2. Comunicados a todos los niveles, involucrando a los directivos y recibiendo el apoyo de la alta direccin.* 3. Medir las percepciones de los valores y las potenciales reas de conflicto dentro de la empresa y con el entorno. 4. Asegurar que las percepciones de las acciones empresariales por parte de los consumidores, son compatibles con los valores definidos. 5. Auditar las prcticas de gestin para evaluar cmo siguen, apoyan y refuerzan los resultados deseados. 6. Desarrollar un sistema de recompensas que refuerce los valores seleccionados y desincentive las prcticas incorrectas. Estos valores se integran y coordinan con una visin y una estrategia que sirven de guas a la organizacin en sus relaciones con un entorno turbulento y cambiante. Los valores organizacionales igualmente deben ser compatibles con las exigencias ticas y del entorno. Se hace imprescindible la adopcin de valores, que sean compartidos y transmitidos a lo largo de la organizacin. Los valores, adems de ser transmitidos a lo largo de la organizacin, pueden y en muchas ocasiones deben ser transmitidos al exterior para mejorar las
relaciones con los agentes externos. Unos valores ticos y compatibles con las exigencias de los grupos externos nos sirve de ventaja competitiva. Los valores sirven de pautas de comportamiento, lo que ayuda en la toma de decisiones, reduce el stress y sirve de elemento motivador cuando los valores son compartidos, internalizados y estn de acuerdo con las exigencias de los miembros de la organizacin. Adems, los valores compartidos por un conjunto empresarial pueden servir eficazmente para reducir costes y mejorar la competitividad constituyendo una fuente de ventaja competitiva.*. Pero, por otra parte, los valores pueden crear situaciones de conflicto, tal es el caso, cuando los empleados no comparten o internalizan dichos valores. Esto es especialmente significativo en el caso de empresas multinacionales que mantienen sus cdigos de conducta, sus valores, cuando se trasladan a regiones o pases que no comparten dichos valores, como la Disney o DHL en Europa. Los valores de las organizaciones y sus actuaciones, van a depender en gran medida de los valores imperantes en la sociedad en la que se encuentran. Los valores ticos protestantes son los que explican, en buena medida, las diferencias entre la actuacin de las empresas americanas y las europeas, latinas o japonesas.* Se precisa una integracin de la estrategia y los valores organizacionales, con los valores ticos y las responsabilidades de la empresa con los diversos grupos de participantes afectados por sus actuaciones. Tal como manifiestan Ginsburg y Miller (1992, pg. 23)*: La preocupacin organizacional por la tica, la integridad, la salud de los empleados, la calidad y el servicio al cliente van a constituir ciertamente una parte integral de la vida de la corporacin.
* Los valores compartidos por las empresas japonesas les permiten establecer estrechas relaciones de cooperacin constituyendo redes empresariales con relaciones estables, que presentan fuertes ventajas competitivas. Una de las razones para este tipo de redes de cooperacin es que en Japn, el oportunismo no se da tanto como en la cultura occidental tal como recogen STUCKEY J. y WHITE D. Integracin vertical: oportunidades y desventajas Harvard-Deusto Business Review, pgs 14-29. * VOGEL D. (1992) The Globalizacion of Business Ethics: Why America Remains Distinctive California Mangement Review Otoo, pgs 30- 49. * GINSBURG L. y Miller N. (1992) Value-Driven Management Business Horizons, Mayo Junio, pp 23-27. * GINSBURG L. y MILLER N. (1992) Value-Driven Management Business Horizons, MayoJunio, pp 23-27. * Un anlisis de la necesidad de establecer y promover valores compartidos y difundirlos por la organizacin como factor crucial para el xito y los mecanismos de comunicacin, clarificacin e implantacin de los valores centrales de una compaa se encuentra en OSBORNE R. L (1991) Core Value Statements: The Corporate Compass Business Horizons Septiembre-Octubre, pp 28-34.
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7.2. PRINCIPIOS ETICOS QUE DEBEN INFORMAR LA GESTION EMPRESARIAL El gestor debe tener siempre presente al actuar en un entramado social, que sus acciones debern conducir a un saldo positivo para el entorno sociocultural en que se desarrolla (Freije Uriarte A., 1991)*. El mismo profesor Freije considera que cuando existe discrecionalidad para el ejercicio de la direccin, cuando las acciones no tienen que constreirse a las leyes, ese mbito de actuacin libre para el ejercicio de la profesin debe someterse a unos lmites. Donde no puede entrar la garanta del derecho debe hacerlo la tica. Siguiendo al mismo profesor de Estrategia y Poltica de la Empresa de la Universidad de Deusto, podemos establecer unos criterios de carcter general que ayuden a definir la tica de las actuaciones empresariales (Freije Uriarte A., 1991)*. Los principios ticos que deben informar la gestin empresarial seran por tanto: 1. Globalidad . El gestor como profesional que es, debe actuar y valorar todas las variables tomando en consideracin todos los intereses en juego. El ejecutivo no debe olvidar a los grupos que no tienen fuerza para exigir la valoracin de sus objetivos de una forma ms o menos explcita. Los objetivos de estos grupos aflorarn quizs en forma de difusa exigencia social. 2. Equilibrio. Los directivos deben buscar no sus intereses particulares o de determinados grupos, sino los objetivos que permitan tener en cuenta los pesos relativos de los intereses en juego, y la defensa de la competitividad de la empresa como garanta futura de consecucin de los objetivos particulares de los diferentes partcipes sociales. 3. Respeto . La atencin de los bienes materiales y culturales de la sociedad, y contribuir a los objetivos sociales. La empresa es slo una manifestacin del ejercicio de la sociedad para la consecucin de los propios objetivos sociales. 4. Libertad. El principio bsico de no limitar la libertad de las personas o del mercado. La libertad de los mercados es la mejor garanta del esfuerzo por la eficacia. (Freije Uriarte A., 1991)*. 5. Coherencia. La empresa debe ser consecuente soportando los
efectos de sus polticas insolidarias.
* FREIJE URIARTE A. (1991) Principios Etico que deben informar la Gestin Empresarial Boletin de Estudios Econmicos . Vol 46. N 144 Diciembre, pgs 465-474. * * FREIJE URIARTE A. (1991) obra citada, pgs 465-474. FREIJE URIARTE A. (1991 Obra citada, pgs 465-474.
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7.3. VALORES CONCRETOS EN LAS RELACIONES DE LA EMPRESA Determinados valores permiten guiar las decisiones y servir para delinear las diferentes decisiones que continuamente se realizan en los negocios. Un sistema de valores especifica lo permitido, las normas, los deberes y obligaciones, asignando alabanzas, culpas y responsabilidades, y proporcionando una gua de lo valioso y lo que no lo es, Jamieson (1992).* . Siguiendo al profesor Freije Uriarte A. (1991)*, podemos establecer la siguiente clasificacin de valores concretos que en toda decisin de empresa, cualquiera que sean los objetivos perseguidos, debe estar presente: A) Claridad y veracidad de las informaciones . Incluso en aquellos casos en los que el destinatario no puede entender el exacto contenido y sentido de la informacin, o la interpretar inadecuadamente de manera intencionada* o no, la empresa debera preparar una explicacin plausible y manejable, adicional a la propia informacin. Dicha explicacin tratara de facilitar el acceso a lo conceptos de los que no los entienden. B) Cumplimiento de los compromisos . Se trata de cumplir los acuerdos verbales o de otro tipo, no slo los contractuales y jurdicos. La rapidez de las relaciones de mercado, obliga al establecimiento de intercambios e incluso relaciones estables basadas en la mutua confianza. Se hace preciso el respeto de los acuerdos aunque no existan pruebas que se puedan esgrimir en un tribunal. C) Respeto a los competidores . El respeto a los competidores debe evitar denigrar a la competencia utilizando mentiras o aprovechndose de la ignorancia de los contratantes. Tal como expresamente seala Freije Uriarte A. (1991)*: Ser conveniente resaltar los propios aspectos positivos, e incluso cabran comparaciones objetivas, pero de ninguna manera el juicio peyorativo, gratuito, y mucho menos falso. D) Consideracin a la sensibilidad de las personas en la jerarqua . En las relaciones de trabajo se deben de considerar al menos
dos grandes aspectos: E) La forma, en cuanto que puede afectar al equilibrio emocional de los empleados. F) El contenido, que puede resultar un excelente vehculo de perfeccionamiento y superacin de las personas. G) La corrupcin no se justifica por la obtencin de resultados . La empresa debe ganar en los mercados por su mayor ventaja competitiva. La actuacin de la empresa no puede venir condicionada por clientes que exigen prestaciones claramente inmorales. La deteccin temprana del entorno que genera incentivos para prcticas incorrectas y su prevencin, son cruciales para la generacin de un adecuado clima tico en la empresa.
* La mala interpretacin de manera intencionada recogida por el profesor Freije, supone evitar toda posibilidad de error incluso intencionado por parte del destinatario, y tendera tambin a evitar problemas de imagen o legales, adems de las consideraciones ticas de la relacin. * FREIJE URIARTE A. (1991) obra citada, pgs 465-474.
* JAMIESON D. (1992) Ethics, Public Policy, and Global Warming Science, Technology & Human Values Vol 17, N 2 Primavera pp 139-153. * FREIJE URIARTE A. (1991) obra citada, pgs 465-474.
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7.4. INFORMACION SOBRE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS Y COMPORTAMIENTO DE LOS INVERSORES Cuando la informacin sobre la responsabilidad social de las empresas se presenta en forma financiera y cuantitativa, y si se centra en la mejora de los productos y en prcticas correctas y leales, tal tipo de informacin es percibida como importante para las decisiones de inversin. Las actitudes hacia la responsabilidad social de las empresas, tambin sugieren que los inversores institucionales no son totalmente contrarios a que las empresas se involucren en actividades sociales.*
Las investigaciones parecen demostrar, que la informacin sobre responsabilidad social de las empresas tienen impacto en el valor de las acciones. Estos estudios analizan la relacin entre las empresas socialmente orientadas, y las decisiones de inversin basadas en el precio de las acciones. Por otra parte, cuando las malas actuaciones sociales de una compaa pueden dar lugar a serios problemas de relaciones pblicas, los inversores institucionales es ms probable que presten atencin a la informacin sobre responsabilidad social de la empresa.* Tal como afirman Kotler y Armstrong (1996, pg. 24)*: El tercer factor* del entorno mercadotcnico actual, es que se est exigiendo a las empresas cada vez ms, que asuman la responsabilidad de las repercusiones sociales y ambientales que producen sus actividades. En casi todos los campos empresariales, desde la sala de juntas del consejo hasta las aulas de las escuelas de administracin, el tema de la tica de las empresas se ha ido caldeando. Son pocas las empresas que pueden ignorar el movimiento ambientalista, que se ha renovado y es sumamente exigente.
TEOH H. Y. y SHIU G. Y. (1990) obra citada, pg. 75.
Curso gratis de etica organizacional, aulafacil.com * KOTLER P. y AMSTRONG G. (1996) Mercadotecnia.Prentice-Hall Hispano Americana. Mexico. * Consideran que los tres factores fundamentales que estn cambiando el panorama del mrkeitng son: la veloz globalizacin, la economa mundial cambiante y la necesidad de actos ms responsables de cara a la sociedad, KOTLER P. y AMSTRONG G. (1996), obra citada, pg 21 y siguientes.
* TEOH H. Y. y SHIU G. Y. (1990) Attitudes Towards Corporate Social Responsibility and Perceived Importance of Social responsibility Information Characteristics in a decision Context. Journal of Business Ethics Vol. 9, pgs 71-77.
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8. LA EMPRESA: COSTES DE TRANSACCION Y COOPERACION Coase R. (1937)* en su conocido y precursor artculo, considera que la empresa se defina a partir de un sistema de relaciones que emergan cuando la asignacin de recursos dependa del empresario. De tal manera, que la empresa es el resultado de la existencia de altos costes asociados a la utilizacin del sistema de precios como instrumento para coordinar los intercambios. Se sugiere que el mercado en realidad no es tan annimo como la teora tradicional postula, y que el conocimiento de las caractersticas de los individuos comprometidos en una transaccin es relevante para conocer las garantas de cumplimiento de los acuerdos fijados*. Considerando relevantes conceptos como racionalidad limitada*, oportunismo, experiencia, garanta y reputacin*, para orientar las decisiones de los agentes econmicos. Cuando estos elementos del entorno aparecen, y los decisores tienen estos atributos, los costes del funcionamiento del mercado pueden ser muy elevados. Los individuos, al perseguir sus propios intereses pueden entrar en conflicto con otros individuos, pero a la vez observan, que actuando cooperativamente pueden obtener una ganancia conjunta derivada de un esfuerzo colectivo, superior a la ganancia que pudieran alcanzar cada uno de ellos actuando por su cuenta. Existen por tanto, beneficios derivados de la cooperacin.* En una situacin de informacin incompleta, en presencia de tecnologas de equipo y cuando aparecen comportamientos oportunistas entre los individuos, la empresa puede resultar un mecanismo ms eficiente que el mercado para gobernar y dirigir las transacciones.* Mediante la coordinacin consciente y el recurso a la jerarqua, la empresa facilita que se desarrolle entre individuos y grupos que la conforman, un plan de actuacin coherente que promueva los objetivos de la organizacin
y asegure su coherencia y cumplimiento. Por tanto, en los casos en que se puede prever una negociacin conflictiva y difcil entre agentes independientes, la coordinacin interna puede disminuir el conflicto de intereses. La existencia de economas de informacin asociadas a la existencia de cdigos y lenguajes comunes, facilita la comunicacin entre las partes, reduciendo los problemas de asimetra en la informacin que pueden aparecer en el mercado.* Los incentivos individuales para desviarse de los acuerdos, y la dificultad de alcanzar acuerdos mtuamente aceptables en el mercado en ausencia de otros mecanismos sociales o convenciones, hace que la mano invisible en muchas circunstancias pueda conducirnos a resultados ineficaces.
* HUERTA ARRIBAS E. (1992) La empresa:cooperacin y competencia Cuadernos Econmicos del ICE n 52. Pgs 7-24. * La incertidumbre y el oportunismo son factores explicativos de la integracin vertical. Asimismo la existencia de activos especficos y el mayor o menor nivel tico son elementos que explican la tendencia a una internalizacin de las actividades. Una defensa contra el oportunismo ligado a la existencia de activos especficos lo constituye la subcontratacin a los proveedores de la fabricacin de componentes, pero manteniendo la propiedad de los activos claves. Este anlisis para el caso de los diferentes niveles de integracin se encuentra recogido en STUCKEY J. y WHITE D. Integracin vertical: oportunidades y desventajas Harvard-Deusto Business Review, pgs 14-29. * HUERTA ARRIBAS E. (1992) La empresa:cooperacin y competencia Cuadernos Econmicos del ICE n 52. Pgs 7-24.
* COASE R. (1937) The nature of the Firm Economica. Artculo citado numerosas veces al ser precursor de toda una serie de teoras explicativas de la empresa por ejemplo en HUERTA ARRIBAS, E. (1992) La empresa:cooperacin y competencia Cuadernos Econmicos del ICE n 52. Pgs 7-24. * WILLIAMSON O. (1986) The Economic Institutions of Capitalism: Firm. Market Relational Contracting. The Free Press. New York. * La racionalidad limitada hace tambin difcil a las empresas la redaccin de contratos que describan en detalle las transaciones tal como recogen analizando la problematica de la integracin vertical STUCKEY J. y WHITE D. Integracin vertical: oportunidades y desventajas HarvardDeusto Business Review, pgs 14-29. * Estos conceptos en especial los de oportunismo y reputacin son centrales en muchas de las teoras de la empresa actuales y supenen una clara conexion con los aspectos y teoras ticas de los negocios. La fructifera teora de la Agencia, de igual modo tiene como factor central el oportunismo y las medidas para controlarlo. Las propias Teoras Econmicas reconocen actualmente el papel crucial del comportamiento tico u oportunista. La aplicacin en la prctica de la propia teora Marxista sobre economias reales se enfrenta al problema de un comportamiento real de las personas distinto al presupuesto inicialmente constituyendo el problema tico por tanto un aspecto central y muchas veces olvidado de las Teoras.
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9. LAS REESTRUCTURACIONES EMPRESARIALES Y SUS IMPLICACIONES ETICAS Las empresas, para afrontar la intensa competencia, estn reduciendo sus niveles jerrquicos y redefinindose, trasladando las responsabilidades hacia los empleados de menor nivel. Las nuevas estructuras organizativas, enfatizan la toma de decisiones a unos niveles ms bajos y cercanos a los clientes y a los problemas, dando una mayor independencia a los empleados. Los empleados en las compaas que han reducido sus dimensiones, sus niveles jerrquicos y sometido a procesos de reingeniera, tienen una mayor autonoma y libertad para tomar decisiones. Estas nuevas responsabilidades individuales, pueden arriesgar a las empresas a comportamientos peligrosos para su reputacin, en un intento por parte de los empleados de obtener ventajas a corto plazo. Los empleados en las empresas que se reestructuran adquieren nuevas y amplias responsabilidades y mayor discrecionalidad para tomar decisiones. Esto requiere una supervisin y polticas empresariales claras, que eviten comportamientos incorrectos que pueden perjudicar a la sociedad y a la empresa a largo plazo.* 10. LOS DIRECTIVOS Se plantea un dilema tico trascendente para la alta direccin, cuando los intereses de los accionistas no coinciden exactamente con los de los restantes grupos interesados, siendo la toma de decisiones conflictiva.* En ocasiones, entran en conflicto los intereses de los accionistas y de los directivos, situaciones en las que el directivo atiende ms a sus intereses personales que a los de la propiedad y del resto de los agentes, y supedita la buena marcha de la empresa a largo plazo a la obtencin de beneficios. Los valores dominantes de la empresa son formulados por la alta direccin y la estructura de autoridad comienza en la direccin, por lo
que el comportamiento tico debe comenzar en lo ms alto.* El profesor Hosmer* de la Universidad de Michigan, analiza las actividades y actuaciones que se esperan de los directivos en cada nivel organizativo. Considera que es importante identificar, asignar y medir la actuacin de las actividades directivas, para lo cul propone 5 niveles y 15 criterios. Compartimos plenamente el anlisis y la perspectiva adoptada por este autor, que va en la lnea de las propuestas que realizamos, en el sentido de la necesidad de una ampliacin de los horizontes. Una perspectiva en la toma de decisiones mucho ms amplia que la tradicional, encerrada en la utilizacin de unas herramientas de gestin en un rea empresarial sin consideraciones en otros niveles de anlisis. Las condiciones en las que se desenvuelven las actividades directivas han evolucionado, cambiando desde empresas pequeas y sencillas a otras ms grandes, complejas y competitivas (Hosmer, 1991)*. Se ha producido adems, un movimiento de la concentracin de las actividades directivas en el nivel operativo, a otros niveles de gestin. Demostrndose fcilmente la progresin desde la fase operacional, a la funcional, tcnica, hasta llegar a la conceptual o estratgica. Este autor considera, que el siguiente paso en esta progresin de niveles es necesariamente el nivel tico. Puesto que a medida que la empresa se hace ms compleja y competitiva, depende ms de los trabajadores gestores, proveedores, distribuidores, acreedores, consumidores, propietarios, autoridades, ciudadanos y grupos de presin, los directivos necesitan incrementar la cooperacin y compromiso con todos estos grupos. Para ello se requiere mejorar el comportamiento responsable de los directivos* y reconocer las responsabilidades sociales. De forma que esta visin ms amplia y estas actuaciones, beneficiarn a las organizaciones adaptndose mejor a su cambiante entorno. Siguiendo al profesor Hosmer, podemos analizar los distintos niveles dentro de la jerarqua de administracin de las empresas, y podremos apreciar cmo la Teora y Ciencia de la Gestin Empresarial y el comportamiento directivo se han movido, ascendiendo las diversas etapas o niveles, adoptando en cada uno un enfoque ms amplio y un mayor nivel de abstraccin. Los cinco niveles o jerarqua de las responsabilidades de los directivos a travs de las cuales se va ascendiendo son: A) El nivel operativo. En la base de la jerarqua de la administracin. Para muchas pequeas empresas, ste es el nivel primario de actividad y responsabilidad. No existe mucha necesidad de anlisis cuantitativos en las reas funcionales de marketing, produccin o finanzas. Existe una limitada preocupacin por los conceptos como economas de escala y alcance, barreras de entrada y curva de aprendizaje. No existe planificacin y se adaptan de forma natural al entorno. B) Nivel de gestin funcional. Se comienza a planificar Las polticas de marketing se establecen a travs de un anlisis del nivel de precios, distribucin y los instrumentos promocionales.
C) Nivel de gestin tcnica. Se gestiona la mejora de la actuacin de los medios humanos y materiales, y se mejora la planificacin. Se est a la bsqueda de mejoras, estableciendo nuevos mtodos, procedimientos y productos, involucrando al personal, mejorando la captacin y el tratamiento de la informacin. Las responsabilidades y actividades del directivo son ms amplias, requieren una visin ms extensa, y se hace precisa la coordinacin de variables. D) Nivel conceptual. Se le denomin inicialmente, planificacin estratgica o gestin estratgica. Se trata de encajar las oportunidades y riesgos del entorno con las fuerzas y debilidades de la empresa, y con los valores y actitudes de los directivos. Se crea la necesidad de construir una estrategia competitiva basada en las competencias bsicas*. Se trata, por tanto, en este nivel de gestin, de establecer objetivos, obtener ventajas competitivas y construir competencias bsicas. E) Nivel tico . El ltimo nivel que debe ser alcanzado por la gestin empresarial en este ascenso conceptual y de progreso, consiste en el nivel tico. En esta etapa tica, los gestores tienen como cometido la distribucin de los beneficios y de las cargas, evitando daos. En este nivel, las tareas de los directivos se relacionan con las responsabilidades de mejorar la cooperacin y el compromiso de los diversos grupos que constituyen esta visin extensa de la organizacin. La creacin de un mbito comunitario, constituye otra responsabilidad de los responsables de la organizacin en sus niveles superiores. Numerosos autores* estudian la influencia de los directivos, especialmente los de rango superior, en el comportamiento social de la empresa. Llegan a la conclusin de que constituye uno de los factores ms importante si no el principal, siendo el compromiso de los ejecutivos de alto nivel con respecto a la tica organizacional y su aplicacin real, de crucial significado. Cuando la accin no tica a la que se enfrenta el ejecutivo de marketing comporta ciertos riesgos, es ms probable que se siga al tomar la decisin, lo que se cree que es la postura apoyada por los directivos.*
* Las investigaciones muestran repetidamente la importancia del comportamiento y la comunicacin realizada desde los directivos superiores, especialmente para las decisiones que tienen un componente tico. Los ejecutivos de marketing tienden a seguir los criterios de los ejecutivos superiores en mayor medida cuando la decisin implica posibles consecuencias para terceros ms graves o arriesgadas que cuando la decisin comporta poco riesgo. La investigacin emprica se encuentra recogida en FIRTZSCHE D. J. y BECKER H. (1983) Ethical Behabior of Marketing Managers Journal of Business Ethics. Vol 2, pgs. 291-299. * Realizan un estudio emprico en relacin a las percepciones de los ejecutivos de compras y de marketing y analizan la importancia de las polticas empresariales definidas desde los altos niveles ejecutivos y la actuacin de estos en relacin al comportamiento tico del resto de la organizacin, muestran la necesidad de guias completas y claras de compotamiento, en el artculo de NEL D., PITT L. y WATSON R. (1989) Business Ethics: Defining the Twilinght Zone Journal of Business Ethics Vol. 8, pp 781-791. Igualmente el amplio estudio realizado con ms de mil ejecutivos de la American Management Association muestra como factor primario en el comportamineto tico de las empresas, las acciones de los directivos superiores en el artculo de POSNER B. Z. y SCHMIDT W. H. (1992) Values and American Manager: An Update Updated California Management Review. Vol 34. N 3 pgs 80-94.
Una reflexin desde la perspectiva de la prctica directiva se encuentra en CHAVARRI DICENTA F. (1991) Filosofa y Etica Empresarial: Reflexiones de un directivo Editorial, Escuela Europea de Negocios S. A. Madrid. * PRAHALAD C. K. y HAMEL G. (1990) The Core Competence of the Corporation Harvard Business Review, mayo-junio. Pgs. 79-93.
SASSEEN J. (1993) Compaies Clean Up International Management Octubre pgs 30-32.
* AZA CONEJO G. M. (1995) La tica en la actividad empresarial ESIC MARKET, EneroMarzo pgs 121-128. * STEAD W. E., WORRELL D. L. y GARNER J. (1990) An Integrative Model for Understanding and Managing Ethical Behavior in Business Organizations. Journal of Business Ethics Vol 9, pgs. 233-242. * HOSMER L. T. (1991) Mangerial Responsibilities on the Micro Level Business Horizon. Julio. Pgs 49-55. * HOSMER L. T. (1991 Obra citada. Pgs 49-55.
* El comportamiento de los directivos es imprescindible en todo tipo de organizaciones para fomentar un clima tico y poner en prctica los principios ticos. En los ltimos aos, el anlisis se extiende a la consideracin de la aplicacin concreta en las diferentes organizaciones, en relacin a las organizaciones deportivas y a la tica profesional, KJELDSEN E. (1992) The Managers Role in the Development and Maintenance of Ethical Behavior in the Sport Organization Journal of Sport Management Vol 6, pp 99-113.
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10. LOS DIRECTIVOS ( Continuacin) Las investigaciones empricas muestran, igualmente, cmo los profesionales de las empresas estn ms satisfechos con las varias dimensiones de su trabajo, cuando los altos ejecutivos potencian el comportamiento tico, y cuando son optimistas sobre la relacin entre tica y xito dentro de las organizaciones*. Lo cul vuelve a subrayar, la importancia de la accin directiva potenciando la tica y una cultura tica empresarial, y su relacin con mltiples variables fundamentales para el xito de las compaas y el bienestar de los empleados. La responsabilidad de los directivos se puede clasificar en cuatro esferas de influencia (Badaracco, Jr. J. L., 1992)*: A) Deberes de la vida privada. Es la primera esfera de la moralidad, y consiste en los deberes y derechos individuales formulados como principios universales, tales como decir la verdad, mantener las promesas y evitar hacer dao a los otros. B) Deberes como agentes econmicos.* De acuerdo con Badaracco*, las responsabilidades de los ejecutivos no se limitan al mantenimiento de las promesas y al cumplimiento de la ley, sino que por el contrario, la sociedad se beneficia cuando los gestores y las empresas compiten vigorosamente para servir los intereses de los propietarios. Es tambin una obligacin tica para con los accionistas y la sociedad, la realizacin de un esfuerzo profesional conducente a la mejora de la actividad empresarial y a la consecucin de beneficio. Los dilemas ticos de los gestores, sirven cuando los deberes econmicos entran en conflicto con los valores y las convicciones personales. C) Deberes como lderes de empresa . Como miembros de unas entidades sociales semi-permanentes, el poder que los directivos ejercitan sobre la vida de otros tiene fuertes implicaciones morales. Se propugna la necesidad de nuevos gestores con una nueva visin, capaces de ejercer el equilibrio entre los factores componentes de la cadena de valor de la riqueza. Nuevos dirigentes sometidos a juicio por ese equilibrio, independientes de cada factor y responsables ante todos, capaces de
generar proyectos respetuosos con la riqueza del medio ambiente, y de generar el entusiasmo por obtener autntica riqueza social (Gutirrez Conde, 1993)*. Los trabajadores pasan buena parte de su vida en el trabajo, y la realizacin de muchas de sus aspiraciones como seguridad, sentido de pertenencia, logro, relaciones personales, depende de la situacin en el puesto de trabajo. Las empresas como organizaciones sociales alrededor de las cuales gira la vida de muchas personas, y los directivos por su poder dentro de stas, tienen especiales responsabilidades con respecto a los empleados. Numerosos autores y directivos manifiestan la importancia del comportamiento de los gestores, tanto por sus repercusiones como por la relevancia del ejemplo que proporcionan*. Cuando la cpula de una institucin es exquisita en su comportamiento, se impregna de tica toda la plantilla; pero si el jefe no es ejemplar, la moral se pierde a todos los niveles. D) Responsabilidades ms all de los lmites empresariales . En ocasiones se piensa, que las obligaciones y responsabilidades de los directivos acaban en las fronteras organizacionales. A veces se tienen una visin muy cerrada de la empresa, centrndose en las relaciones dentro de los lmites empresariales y laborales, tal como las define Willianson*, islas de coordinacin en un mar de relaciones de mercado. Pero las empresas, cada vez ms, tienen complejas relaciones con las Administraciones Pblicas, sindicatos, consumidores, proveedores, competidores y muchos agentes sociales con los que interacciona. Esta organizaciones y el poder que detentan, crean una nueva y enorme esfera de responsabilidades para los gestores, por la profunda influencia y capacidad de decisin ms all de los lmites organizacionales. Por otra parte, estos lmites organizacionales en las empresas modernas, se estn desdibujando al dar paso a situaciones de cooperacin entre empresas*, la constitucin de redes de empresas y el establecimiento de relaciones a largo plazo con consumidores, otras empresas, organismos, grupos sociales y diversas instituciones. La empresa, pasa de ser un ncleo con fronteras claras y estructuras jerrquicas definidas, a una red de relaciones con lmites imprecisos, lo cul aumenta la complejidad, las repercusiones de los comportamientos y las responsabilidades y obligaciones de los responsables organizacionales.
* GUTIERREZ CONDE J. (1993) Etica empresarial ESIC MARKET, Julio-Septiembre, pgs 165-175. * Las mltiples manifestaciones de los directivos en este sentido se encuentran recogidas para el caso espaol por ejemplo en el especial de 15 de febrero de 1993 deEtica y Negocios Revista Negocios N499. * La inicial visin simplista que slo distingue a la empresa y al mercado, va dejando paso a otra en la que se ponen de manifiesto las mltiples relaciones posibles y situaciones intermedias como estructuras d ecooperacin entre emrpesas, redes de emrpesas y multiples relaciones no estrictametne de mercado a corto plazo entre la emrpesa y mltiples agentes involucrados. WILLIANSON O. E. (1973) Markets and Hierarchies: Some Elementary considerations American Economic Review, 63, pgs. 316-325. * Numerosos estudiosos propugnan la defensa de la competencia dentro de un marco ms cooperativo entre las empresas y entre estas y otras organizaciones y grupos sociales, en este
Curso gratis de etica organizacional, aulafacil.com sentido recoge estos anlisis ARGANDOA A. (1993) Around Europe: A Spanish Colloquium on Ethical Business Business Ethics Vol 2, N 3, pgs. 160-163. * VITELL S. J. y DAVIS D. L. (1990) The relationship Between Ethics and Job Satisfaction: An Empiricl Investigation Journal of Business Ethics, Vol 9, pgs 489-494. * BADARACCO Jr. J. L. Business Ethics: Four Spheres of Executive Responsibility California Management Review Primavera Vol 34 n3. Pgs 64- 79. * Este tipo de responsabilidad se encuentra descrita por numerosos autores tales como, en GUTIERREZ CONDE J. (1993) Etica empresarial ESIC MARKET, Julio-Septiembre, pgs 165175. Y en , HOSMER, L. T. (1991) Mangerial Responsibilities on the Micro Level Business Horizon. Julio. Pgs 49-55. * BADARACCO Jr. J. L. Business Ethics: Four Spheres of Executive Responsibility California Management Review Primavera Vol 34 n3. Pgs 64-79.
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10.1 CUALIDADES DIRECTIVAS Nuez A. y Gil Tienda R. (1997, pg. IX)* han investigado las cualidades de los directivos ms apreciadas por las empresas, identificando los valores y las trece cualidades ms buscadas, mostrando varias de las mismas un alto componente de compromiso tico: 1. Capacidad de pensar de forma global, y entender cmo funciona la empresa desde el punto de vista econmico, cultural, social y ecolgico. 2. Reinventarse continuamente. 3. Agilidad mental y disponibilidad para arriesgarse en proyectos empresariales. 4. Comprender que lealtad no es sinnimo de trabajo para toda la vida. 5. Integridad, honestidad y capacidad de generar confianza. 6. Saber mantener un equilibrio entre la vida privada y profesional. 7. Capacidad para aprender continuamente. 8. Trabajar en armona con los dems, sabiendo respetar sus diferencias. 9. Considerar que el trabajo es un privilegio, no un derecho. 10. Flexibilidad y capacidad de adaptarse rpidamente a las necesidades y circunstancias cambiantes. 11. Maximizar la contribucin a al empresa. 12. Saber comprender y cumplir la propia palabra a pesar de los obstculos. 13. Asumir la responsabilidad del propio xito. En este anlisis realizado por los consultores de la empresa AZ Consultores , aparece en primer lugar, la visin global de la empresa y su entorno, que constituye una base fundamental de una adecuada percepcin tica. Una amplia visin que capte los efectos de las decisiones empresariales en el entorno, el medio ambiente y la sociedad, es precisa para que la toma de decisiones incorpore con xito la tica en las empresas y sus distintos departamentos. Asimismo, este estudio pone de manifiesto la preocupacin de las
empresas por los valores como la integridad, la honestidad, la capacidad de generar confianza, el respeto de las diferencias, el adaptarse a las circunstancias cambiantes, saber comprometerse y cumplir la palabra a pesar de los obstculos, y el asumir responsabilidades. El desarrollo de estos valores, exige una percepcin y un comportamiento guiado por una cultura tica del directivo y de la empresa donde desarrolla su labor el ejecutivo.
* NUEZ A. y GIL TIENDA R. (1997) Directivos todo terreno Diario Expansin, suplemento expansin fin de semana, Sbado 5 de Abril, pg IX.
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Leccin 24
11. LA GENERACION DE CONFIANZA Los trabajos del Premio Nobel Coase y de Williamson ponen de relieve la importancia de los costes de transaccin, y la necesidad de reducirlos a travs de la confianza*. Muestran la importancia de la tica*, y una interesante convergencia entre toda una serie de teoras aparentemente alejadas, pero que tienden a agruparse alrededor de un concepto amplio y moderno de la tica de los negocios. Tal como expresa acertadamente (Alvarez Jimnez C., 1993)*: Es difcil permanecer en el mercado si la empresa no genera la confianza del entorno, que slo puede alcanzarse con una actuacin acertada y valorada positivamente por la sociedad. Por ello puede afirmarse, que la tica no slo no es incompatible con el negocio, sino que contribuye al xito empresarial, si ste se basa en la satisfaccin del cliente, en la trasparencia y en el respeto a las leyes, a los interlocutores y a la sociedad en general. La actuacin en el mercado que demanda bienes y servicios, es la razn de ser de una empresa mercantil, pero se hace preciso establecer un clima, un entorno favorable para la actuacin empresarial y las relaciones comerciales. Tal como afirma Benjumea R. (1993)*: La relacin tica con ese mercado, exige la creacin de un ambiente de confianza basado en la rectitud de accin y en la veracidad. La credibilidad y la confianza son dos pilares fundamentales en las relaciones empresariales, y la base de interacciones a largo plazo que beneficien a las diversas partes que cooperan. Tal como manifiesta Miquel Navas (1993)*: La credibilidad y la confianza son el mejor activo de las empresas y la mejor garanta para sus clientes.
12. LA GESTION ETICA La gestin tica requiere la definicin, desarrollo, comunicacin e implantacin de una cultura empresarial fundamentada en valores ticos.
Para lo cual resulta imprescindible el compromiso de la direccin y una accin decidida para su implantacin. Se hace preciso gestionar los siguientes aspectos: Comunicacin . Conseguir una buena comunicacin a todos los niveles de la organizacin. Conseguir que trasciendan hacia el interior de la empresa, la visin de las repercusiones negativas de los comportamientos incorrectos. Permitir el que los empleados denuncien ante los ejecutivos superiores o incluso la justicia, los comportamientos ilegales. La instauracin de un defensor del consumidor y de los trabajadores. Instaurar una fluida comunicacin de los valores, criterios ticos de la empresa y una cultura que refuerce los comportamientos correctos. Los incentivos y las presiones incorrectas , pueden favorecer mucho el comportamiento poco tico. Se hace preciso generar los incentivos y los sistemas de recompensa y remuneracin que favorezcan y fomenten el comportamiento tico. El establecimiento de objetivos a corto plazo difciles de alcanzar sin otras consideraciones ticas puede generar resultados perniciosos. Un exceso de presin incorrecta puede producir comportamientos incorrectos. Control. El establecimiento de mecanismos de control y supervisin que vigilen los comportamientos incorrectos. Se hace precisa la supervisin constante de los logros y de los comportamientos. Castigo. La repulsa de los comportamientos no ticos debe establecerse de modo claro y comunicarse a todos los niveles. El refuerzo de los comportamientos correctos, requiere la ejemplaridad.
* ALVAREZ JIMENEZ C. (1993) Etica y xito empresarial Revista Dinero. N 499, pg 59. * BENJUMEDA R. (1993) A la bsqueda de la tica Revista Dinero, N 499, de 15 de Febrero de 1993. Pg 63. * Conceptos. Revista de Gestin y Direccin. Entrevista a Miquel Navas, director territorial del BBV (1993) Sin una base tica no hay tejido social duradero SeptiembreDiciembre N 18. Pgs 4-6. * SMITH RING P. y VAN DE VEN A. (1992) Structuring Cooperative Relationships Between Orgaizations Strategic Management Journal Vol 13, pp 483-498. * PIN ARBOLEDAS J. R. (1992) Actitudes del directivo empresarial espaol ante la tica II Congreso Nacional de la Asociacin Cientfica de Economa y Direccin de la Empresa. Jerez. Pg 8.
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