Aulas de ..

ISCEE
INSTITUTO DE CINCIAS ECONMICAS E EMPRESARIAIS

Curso: Licenciatura em Contabilidade
ADMINISTRAO FINANCEIRA
(4 ano - nocturno, sala 1)
Jos Andr Galvo Baptista 2013/2014
ADMINISTRAO FINANCEIRA- 1. SEMESTRE
Importnciada disciplina
ANLISE E DIAGNSTICO EMPRESARIAL
1.1. MEIO ENVOLVENTE INTERNO
ESTRUTURA, ORGANIZAO E GESTO;
SISTEMAS DE PLANEAMENTO, DECISO, GESTO E CONTROLO;
POLTICADE MARKETING E QUALIDADE;
GESTO DE RECURSOS HUMANOS;
ESTRUTURAS, EQUIPAMENTOS, SISTEMAS DE PRODUO, PRODUTOS E
CONTROLO DE QUALIDADE;
SISTEMAS E PROCESSOS DE INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO.
1.2. MEIO ENVOLVENTE EXTERNO
FACTORES POLTICOS, SOCIAIS, CULTURAIS E AMBIENTAIS;
FACTORES ESPECFICOS DOS CONSUMIDORES/CLIENTES E DO MERCADO;
FACTORES ESPECFICOS DACONCORRNCIA;
FACTORES ESPECFICOS DATECNOLOGIA;
IMPLICAES DA CRESCENTE MUNDIALIZAO DA ECONOMIAE DA SOCIEDADE
1.3. ANLISE SWOT
PONTOS FRACOS, PONTOS FORTES
AMEAAS, OPORTUNIDADES
FACTORES CRTICOS DE SUCESSO.
ADMINISTRAO FINANCEIRA- 1. SEMESTRE
2-PLANEAMENTO FINANCEIRO DE MDIO/LONGO PRAZO
NECESSIDADES DE FUNDO DE MANEIO PREVISIONAL
DEMONSTRAES DE RESULTADOS;
BALANOS PREVISIONAIS;
PLANO FINANCEIRO PREVISIONAL.
Bibliografia:
Adriano Freire (1997), Estratgia Sucesso em Portugal, Edies Verbo,
1997
Gomes Mota, Antnio et al (2012), Finanas Empresariais Teoria e
pratica, 4 edio, Edies Slabo, 2012
4
A IMPORTNCIA / OBJECTIVOS DA DISCILINA
Levar em considerao os aspectos mais pertinentes do processo de
fundamentao (justificao), formulao e implementao de
estratgias empresariais integradas
Estudar os aspectos das envolventes interna e externas das
empresas
Caracterizao da funo financeira de uma empresa categorizar
as reas que exigem a tomada de decises
Executivos tm de tomar decises deparam-se com um certo tipo de
problemas,
a) segundo reas:
Investimento,
Financiamento
Utilizao do lucro lquido
JOS GALVO BAPTISTA - ADMINISTRAO FINANCEIRA - 2013/2014
.
b) segundo tarefas (o que fazer e como fazer) de obteno de recursos
financeiros e anlise de utilizao desses recursos pela empresas
Principais reas de tomada de decises:
Investimento Avaliao e escolha de alternativas de aplicao de
recursos nas actividades normais da empresa. Consiste ainda num
conjunto de3 decises visando dar empresa a estrutura ideal em
termos de activos - fixos e correntes para que os objectivos da
empresa como umtodo sejamatingidos.
Financiamento definir a estrutura ideal em termos de fontes de
recursos, dada a composio dos investimentos (ao mais baixo custo
possvel)
Utilizao (destinao) do lucro lquido poltica de dividendos
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Condicionalismos:
Anlise de registos e informaes contabilsticos decises so
voltadas para o futuro Necessidade de prever
Projeco de movimento futuro de fundos
Incerteza do meio envolvente (mudanas na tecnologia, na
concorrncia, nos clientes, na vertente legal, nos fornecedores)
Necessidade de conhecer e acompanhar continuamente a envolvente
das empresas:
Interna (organizao, seus RH, estratgia global e de marketing)
Externa (concorrentes, fornecedores, estado, tecnologia, ..)
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Anlise do meio envolvente interno assenta-se em sistemas e
critrios que condicionam e/ou afectam a capacidade de resposta aos
desafios do meio envolvente externo
sobrevivncia de qualquer empresa dependente da sua capacidade de
interaco com o seu meio ambiente (boas relaes com a vizinhana,
colegas)
permanente evoluo dos mercados e das industrias gera mltiplas
oportunidades de negcios e ameaas potenciais
quanto maior a adaptao s mudanas maior a possibilidade de
ganhar mais clientes e continuar no negcio
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Empresa
Ambiente
interno
Envolvente
transaccional
Envolvente
contextual
Ambiente
Externo
9 JOS GALVO BAPTISTA - ADMINISTRAO FINANCEIRA - 2013/2014
Ambiente interno empresa (Anlise da Empresa)
Factores materiais:
Estruturas, equipamentos, lay-out, diagramas de processamento,
sistemas de produo e de controlo de qualidade e tipologia de produtos.
Factores imateriais:
(competncias, liderana, poder, autoridade, responsabilidade,
delegao, descentralizao, participao, sistemas de informao,
planeamento, deciso, gesto e controlo, poltica de marketing e de
qualidade e gesto de recursos humanos)
Meio envolvente e decises da empresa (politica estratgica)
Influncias do meio interno sobre as decises de investimento e polticas
globais da empresa)
Orientaes estratgicas, alternativas e escolhas estratgicas, estratgica
de marketing e gesto estratgica
Instrumentos de fundamentao e anlise de projectos de investimento
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Meio envolvente transaccional:
Clientes,
Fornecedores,
Comunidade
Concorrentes
Meio envolvente contextual:
Contexto econmico
Contexto scio-cultural
Contexto poltico-legal
Contexto tecnolgico
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ANLISE E DIAGNSTICO EMPRESARIAL
MEIO ENVOLVENTE INTERNO
Anlise do ambiente aumenta a qualidade da tomada de deciso
Estratgia orientada para explorar as oportunidades da envolvente
(ajustamento envolvente)

Empresa
Ambiente
interno
Envolvente
transaccional
Envolvente
contextual
Ambiente
Externo
Formas de anlise da envolvente
Captar as influncias da envolvente
Analisar a natureza da envolvente de forma a verificar se ela simples
ou complexa
Identificar as foras-chave da envolvente utilizando o modelo das 5
foras de Porter
Identificar a posio competitiva utilizando a anlise do ciclo de vida
Identificar as oportunidades e ameaas utilizando a anlise SWOT
Atitudes possveis dos gestores
Atitude de evitamento fechar-se num nicho de mercado pequeno e
seguro
Atitude de reaco imitando as aces do lder da industria ou
reorganizar a empresa (corte de custos)
Atitude de influenciao influenciar grupo de poderes, publicitando
as virtudes da organizao, junto do governo, administraes
regionais, ..
Atitude de antecipao antecipar os acontecimentos futuros
Meio envolvente externo da empresa = meio envolvente contextual +
meio envolvente transaccional (operacional)
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A IMPORTNCIA DO ESTUDO DO AMBIENTE INTERNO
Abordagem sistmica
Surgimento nos anos 30 do sculo passado da teoria geral dos
sistemas.
Que cada acontecimento depende interdependncia de vrios
outros acontecimentos
Ideia de interligao, interdependncia de factores
Dantes pensava-se Numa empresa se cada rea funcionasse bem,
independentemente das outras, a empresa como um todo seria bem
administrada ideia determinista
No havia a ideia de interdependncia
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Mudana de pensamento:
Evoluo da cincia (psicologia, sociologia, biologia) e da tecnologia
Mundo e todos os fenmenos sociais vistos como uma rede de
sistemas, onde os fenmenos se encaixamnumconjunto
Definio de sistema:
3 Elementos fundamentais:
1. Conjunto de elementos que o integram
2. Complexidade de relaes entre os elementos
3. Finalidade das suas actividades
Sistema um conjunto de partes coordenadas (interligadas) para
realizar um conjunto de actividades (finalidades)
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Sistema aberto umtodo organizado, numconjunto de partes ligadas
entre si, por uma rede de relaes que mantm uma interaco
(intercmbio) como meio exterior, comuma determinada finalidade.
Componentes do sistema aberto:
Entradas mecanismos de absoro de recursos, informao e energia
e que so transformados emoutputs
O processador mecanismos transformador das entradas em sadas ou
resultados
Sadas Outputs, correspondente aos resultados do processo de converso
das entradas
A retroalimentao feedback, corresponde reintroduo no sistema de
parte da sada, sob a forma de informao.
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RETROALIMENTAO
PROCESSADOR
ENTRADAS SAIDAS
RECURSOS
Humanos
Financeiros
Materiais
INFORMAES
Econmicas
Contabilsticas
Financeiras
Tecnolgicas
Poltico-legais
Scio-culturais
ENERGIAS
A Organizao estruturada
utiliza as informaes e
energias para processar os
recursos transformando-os
em sadas satisfatrias
VENDAS
Produtos
Servios
Lucro ou prejuzo
Imagem da organizao
Informaes
ENTRADAS PROCESSADOR SADAS
RETROALIMENTAO
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Anlise interna da empresa anlise do processador sua capacidade
de transformao de recursos emsadas satisfatrias
Estudar aspectos os aspectos da situao interna da empresa tendo
em vista compreender e fundamentar a anlise crtica do seu
posicionamento face concorrncia e tomada de decises de carcter
estratgico
Desempenho competitivo da empresa face aos concorrentes depende
Qualidade e
Quantidade dos seus recursos internos disponveis
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Objectivo do estudo do ambiente interno:
Avaliar a capacidade da empresa em responder aos desafios da
concorrncia e de sobrevivncia no mercado
Analise da situao organizacional, situao dos recursos humanos,
situao econmica e financeira, tecnolgica e produtiva
Identificar claramente as reas onde a empresa detm mais ou
melhores recursos que a concorrncia permite concluir onde residemos
seus pontos fortes e fracos e competncias centrais

MRITO DOS RECURSOS
DA EMPRESA
CUSTOS DOS RECURSOS
DA EMPRESA
VALOR DOS RECURSOS
DA EMPRESA
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Objectivo do estudo do ambiente interno:
ANLISE SWOT
Detectar falhas e potencialidades
Descobrir as suas origens
Indicar meios para sanar as deficincias e aproveitar as
potencialidades
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COMPONENTES DO AMBIENTE INTERNO
Que partes do subsistema interno dever ser objecto de anlise?
Quais so os recursos da empresa?
4 Categorias bsicas de recursos:
Humanos;
Financeiros; e
Organizacionais;
Capacidade tecnolgica e produtiva.
JOS GALVO BAPTISTA - ADMINISTRAO FINANCEIRA - 2013/2014 23
Situao organizacional e de gesto
Anlise da estrutura organizativa e a cultura da empresa tendo em vista
avaliar a eficincia dos sistemas de gesto
Sistemas de gesto
Processos funcionais
Controlo de gesto
Misso da empresa
Cultura
Estrutura organizacional
Processo de deciso
Sistema de informao e comunicao
Capacidade de adaptao s mutaes do ambiente
RECURSOS ORGANIZACIONAIS
Estrutura organizacional padro de relaes que une todos os recursos da
empresa
5 formas estruturais
Estrutura simples
Estrutura funcional
Estrutura divisional
Estrutura simples
a) Mecanismo de coordenao
Superviso directa
Ex: stand automvel onde o patro tem personalidade forte, empresa
pequena gerida por empresrio agressivo, sistema escolar em tempo de
crise
b) Centralizao
Diviso de trabalho impreciso, mnima diferenciao entre as unidades e
hierarquia de gesto pequena
RECURSOS ORGANIZACIONAIS - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
GESTO
a maior parte das organizaes passa por esse tipo de estrutura na
sua formao
Vantagens:
Flexibilidade, resposta e decises
Sentido de misso;
Pessoas gostamdo seu trabalho;
Organizao ntima

Secretria Responsvel pelos
stocks
Proprietrios
Marido e mulher
Pessoal de vendas
Questes associadas s estrutura simples:
a) Confuso entre questes estratgias e operacionais
Empresrio ocupa-se de questes operacionais em detrimento de
questes estratgias e vice-versa
b) Sade da empresa repousa sobre a vontade de um s indivduo
(crise cardaca, conjugal)
Estrutura funcional
Principal mecanismo de coordenao:
Estandardizao dos processos de trabalho: rotineiro, muito padronizado
Diferentes gestores responsabilizam-se por funes distintas
Parmetros de concepo (Pensamento de Max Weber):
Formalizao do comportamento
Especializao do trabalho
Agrupamento funcional
Unidades orgnicas
Centralizao vertical
Planeamento das aces

Director geral
Chefe de
contabilidade
Director
residente
Director de
marketing e
vendas
Assistente
contabilista
Director de
crdito
Director
do
pessoal
Director
dos
restaurante

Director
adjunto
Director de
vendas

Vantagens:
Presso
Rapidez, ausncia e ambiguidade
Unidade, a subordinao estrita,
Reduo de atritos, economia de custos de materiais e de pessoal
Problemas:
Indivduos tratados como mquinas destruio do sentido de
trabalho
Conflito de interesses de trabalho e individual
Estrutura divisional
a) Principal mecanismo de coordenao:
Padronizao dos resultados
Diferentes linhas de produtos e mercados so geridos de modo
descentralizado
b) Parmetros de concepo:
Agrupamento de unidades na base de mercados
Sistema de controlo de performances
Descentralizao vertical limitada
Mercados diversificados, organizao de grande tamanho
Exemplos: grandes empresas americanas

Presidente
J urdico Financeira Planeamento
Diviso 1 Diviso 2
Diviso 3
Compras
Fabricao
Marketing
Compras
Fabricao
Marketing
Compras
Fabricao
Marketing
SISTEMA DE PLANEAMENTO, DECISO, GESTO E CONTROLO
A) SISTEMAS DE PLANEAMENTO
Pensamento estratgico definio de uma estratgia
Objectivo de qualquer empresa obter o sucesso
Sucesso funo da sua estratgia
Estratgia gesto criteriosa dos seus recursos distintivos para criar
produtos e servios que alcancem no mercado aceitao superior da
concorrncia
Sucesso empresarial
Sobrevivncia a longo prazo da organizao (continuidade
operacional com autonomia)
Crescimento sustentado (das vendas, activos, CP, valor da empresa
Obteno de rentabilidade adequada (compatvel com os
investimentos, remunerao dos trabalhadores e retribuio dos
accionistas comparao com o ramo)
Slida capacidade de inovao (novos produtos, servios
diferenciao)
Aces de carcter tctico
medidas de curto prazo (horizonte temporal restrito e enfoque operacional)
(tcticas para ganhar uma batalha) (Ex. aumentar a produo para satisfazer
encomendas num futuro prximo, adquirir momentaneamente equipamento
para superar um aumento repentino da procura)
Aces ou medidas de carcter estratgico
para sucesso de longo prazo (como ganhar a guerra = soma de vrias
batalhas)
Elementos da estratgia empresarial:
Natureza dos negcios em que a empresa deseja actuar (estratgia
de diversificao)
Para cada negcio, os segmentos de mercado que a empresa com
os seus produtos ou servios (estratgia de produtos-mercados)
Para cada negcio as principais actividades operacionais que a
empresa deseja realizar internamente (estratgia de integrao
vertical)
Para cada negcio os mercados geogrficos em que a empresa
deseja estar presente (estratgia de internacionalizao)
Implementao da estratgia
Implica a realizao de muitas tarefas (aces) que determinam o
nvel de desempenho da empresa
Conjunto de actividades de gesta de uma empresa cadeia de valor
(Actividades de suporte e actividades primrias)
Actividade de suporte
Infra-estruturas da empresa
Gesto dos RH
Desenvolvimento tecnolgico
Compras
Actividades primrias
Logstica de entrada
Operaes
Logstica de sada
Marketing e vendas e servios
Valor
B) SISTEMA DE DECISO E GESTO
Orientaes estratgicas fundamentadas sobre um conjunto de
pressupostos sobre a evoluo futura do meio e dos recursos internos
Incerteza do meio riscos e custos
Se investimento foi efectuado mas a procura esperada baixo do
planeado
Procura cresce acima do previsto e a empresa corre risco de perder
quota de mercado
Empresa no debate possveis cenrios (crises, de subidas drstica de
preos..)
Vias de gesto da incerteza
1. Gesto tecnocrtica da incerteza recurso a tcnicas
previsionais para antecipar as tendncias futuras e preparar a empresa
emconformidade
Recolha de informao adicional
Identificar a natureza da deciso a tomar e adequar o grau de
profundidade da informao ao risco incorrido (analises
rigorosas)
Ponderar as vantagens da obteno da informao com os
custos e perca de tempo (anlise custo-benefcio)
Montar umsistema de tratamento e difuso da informao que
permita tomar as decises correctas (arvore de decises)
Previso por casos clculo de resultados de decises alternativas
anlise de sensibilidades
Sistemas de aviso atempado identificar com antecedncia uma
evoluo imprevista dl meio envolvente (sinais que antecipam um
acontecimento numa relao causal: expanso de vendas de cimento
crescimento agregado da economia, aumento do consumo de
medicamentos envelhecimento da populao)
Planeamento da contingncia Aces que a empresa dever
realizar casos os eventos aconteam
decises)
Exemplo de plano de contingncia
Plano de contingncia contra ataque Reaco ao novo produto do
concorrente
Evento: competidor introduz umnovo tipo de produto antes da empresa
Probabilidade de ocorrncia: 20%
Impacte financeiro: se no foremtomadas medidas, as vendas do novo produto
decrescemem300 mil contos no 1 ano e os lucros em50 mil contos
Eventos a monitorar: Apresentao do novo produto da concorrncia aos
clientes A e B antes do ms de J unho
Pessoal responsvel pela monitorizao: Dr. J aime Gomes
Plano de contingncia: mobilizar engenheiros para desenvolvimento acelerado
do novo produto da empresa; desvio de esforos comerciais para lanamento do
novo produto melhorado
Estimati va dos efeitos: A perca de vendas devido a introduo do novo produto
da concorrncia reduzida para 70%: recuperao de 210 mil contos nas vendas
e 30 mil contos nos lucros
2. Gesto politica da incerteza controlar, influenciar ou actuar
directamente sobre as fontes da incerteza do meio envolvente
Uma das metodologias o lobbyng exerccio de presso sobre
as entidades que influenciam a agenda legislativa ou
governamental, por intermdio das associaes industriais,
comerciais ou profissionais.
Campanhas institucionais a empresa participa em iniciativas
de carcter social, oferece donativos, financia projectos, para
reforar a imagem da empresa, junto dos consumidores e
legisladores, e obter emsituaes de crise o seu apoio (fidelidade).
Aquisio ou estabelecimento de alianas estratgias com
entidades externas para controlar a incerteza (Ex. joint-ventures
com empresas chinesas para poder ter acesso mais fcil aos
corredores do poder municipal e nacionais)
Aco judicial visamatrasar ou mesmo bloquear a evoluo do
meio envolvente (processos judicial para impedir a entrada de
novos produtos ou concorrentes no mercado, Microsoft foi
impedida de adquirir a Intuit, o competidor lder em software para
homebanking, atravs de uma aco judicial bemsucedida
3. Gesto estrutural da incerteza aumentar a flexibilidade e
competitividade da empresa para se imunizar contra qualquer tipo de
incerteza. Inclui:
1) Deciso sequencial (arvores de deciso),
2) Reviso dos planos;
3) Diversificao e a;
4) Consolidao da posio competitiva.
Quando a empresa no tem capacidade para influenciar as
variveis da envolvente (prever a sua evoluo)
1) Processo de deciso sequencial (reduzir o risco e aumentar a
flexibilidade) arvores de deciso
Uma empresa pensa introduzir um3 tipos de computadores A, B e C. No entanto
debate-se coma incerteza acerca da procura. Considerar que h no mximo 25%
de probabilidade de vendas do computador A, 35% para o computador B e 40%
para C. Os custos de investimento so sempre de 50 mil contos,
independentemente do modelo de computador a construir. A taxa de actualizao
de 10%.
Hiptese 1 (computador A) o cash-flow esperado durante os 3 anos, ser de
80.000 contos.
Hiptese 2 (computador B) o cash-flow esperado durante os 3 anos, ser de
60.000 contos.
Hiptese 3 (computador C) o cash-flow esperado durante os 3 anos, ser de
50.000 contos.
Questo: Que computador construir?

Computador A =25% probabilidade de
vendas
Computador B =35% probabilidade de
vendas
Computador C =40% probabilidade
Cash-flow =80.000 contos
1. Considerar o VAL do projecto para as diferentes produtos:
VAL =
n
n
i) 1 (
000 . 80
000 . 50
1
+
+

Computador A
Invest. Ini ci al 50.000 Factor de actual i zao (1 + i ) VA Cash - Fl ow actual i zados
Cash-fl ow anual 80.000 1,10 1 ano 1,1000 72.727
Probabi l . 25% 2 ano 1,2100 66.116
3 ano 1,3310 60.105
VAL 148.948
Computador B
Probabi l . 35% 2 ano 1,2100 49.587
3 ano 1,3310 45.079
VAL 99.211
Computador C
Probabi l . 40% 2 ano 1,2100 41.322
3 ano 1,3310 37.566
VAL 74.343
multiplicar pelas probabilidades
Computador A
E(VAL) = 0,25 x 148,948 = 37.237
Computador B
E(VAL) = 0,25 x 99,211 = 34.724
Computador C
E(VAL) = 0,40 x 99,211 = 29.737
Deciso: Construir o computador A
2) Reviso frequente do plano formal
Diferentes componentes do plano devem ser revistas com periodicidades distintas
Eventos ou actividade crticas no curto e mdio prazo podemser revistas
trimestralmente ou semestralmente (Ex. Data de lanamento de umnovo
produto pode ser alterado para coincidir com pocas de maior procura,
por exemplo poca natalcia).
Tendncias de longo prazo devem ser revistas anual ou bianualmente
(preferncias alimentares dos adultos podemser revistas todos os anos,
para verificar se comportamentos passados se mantm)
3) Diversificao
Compensar eventos desfavorveis numa rea com desenvolvimentos
positivos noutros sectores
Entrar emnegcios ou mercados no relacionados ou contracclicos
Investimentos no sector alimentar com diferentes produtos substitutos
(ch/caf, cerveja/vinhocarne/peixe, ..), sector dos transportes
(areo/martimo), sector energtico (tradicional/energias renovveis)..
Efeitos de diversificao de riscos
4) Consolidao da posio competitiva
Tornar a empresa resistente a quaisquer ocorrncias imprevistas do meio
envolvente
Aumentar o peso dos Capitais Prprios (sucessivos aumentos de capital para
garantir a elevada capacidade financeira requerida pelos objectivos de expanso)
Aumentar a liquidez (para minimizar o recurso a emprstimos bancrios) a
empresa japonesa de electrnica Matsushita possui elevados nveis de liquidez
pelo que conhecido como o Banco Matsushita.
Diminuir o nvel de ponto morto das vendas (rentabilidade de vendas a baixo
custo)
Empresa deve explorar a complementaridade de diferentes mtodos de
gesto da incerteza
C. CONTROLO DE GESTO
Averiguar em que medida os objectivos iniciais foram realizados
permite avaliar o desempenho da empresa, determinar as suas insuficincias
de gesto e identificar vias para a sua melhoria
Controlo de gesto
Indicadores distintos:
Medida do desempenho financeiro
Medida do desempenho estratgico
Medida da performance financeira a mdio e longo prazo anlise Du
Pont

Rentabilidade
dos CP
Resultados
lquidos

Capitais

Rentabilidade
dos activos
RL
Activos
Rotao
dos activos
Vendas
Activos
Margem
operacional
Efeito dos
impostos
RL
Res. ant. Imp.
Efeito dos
encargos
financeiros
Res. ant. Imp.

R. a.i.e encarg.
Fin.

Efeito de
alavanca
Activos
CP
Efeito
operacional

R. a.i.e encarg.
Fin.

Vendas
CP
Activo
x
Activo
RL
CP
RL
=
Activo
Vendas
x
Vendas
RL
Activo
RL
=
Vendas
fin enc e i a R
x
fin enc e i a R
postos de antes s
x
postos de antes s
RL
Vendas
RL . . arg . . . .
. . arg . . . .
Im . Re
Im . Re
=
rentabilidade do activo X Efeito de alavanca
Margem operacional X Rotao dos activos
Efeito dos Impostos x Efeito dos encargos financeiros x Efeito operacional
Controlo de gesto painel de bordo
Indicador Perodo
n
Objectivo Desvio Perodo
n-1
Variao Comentrios
% de vendas
de novos
produtos

Tempo
mdio de
satisfao
das
encomendas

Diferena
para os
preos da
concorrncia

Nvel de
cobertura
geogrfica

Avaliao da
qualidade
relativa

Frequncia
de ruptura de
stocks

Nvel de
produtividade
laboral

Actuao operacional no curto prazo controlo oramental (desvios de actuao
operacional no curto prazo)
Controlo de gesto processo de aprendizagem

Empresa em
aprendizagem
(Controlo de gesto
moderno)

Empresa tradicional
Atitude face mudana Se no mudar, mais
tarde pode no
funcionar bem
Se funciona bem, no
se muda
Principal receio No melhorar Fazer erros
Atitude face s novas
ideias
Adaptar as boas ideias
alheias e tambm
desenvolver as ideias
prprias
Rejeitas as ideias
alheias e aplicar
unicamente ideias
prprias
Responsabilidade pela
experimentao
Todos os membros da
organizao
Gestores de topo e
quadros tcnicos
Orientao competitiva Ter as melhores
pessoas e processos
de gesto
Ter os melhores
produtos e servios
Tipo de controlo de
gesto
Apuramento de
desvios para
determinar vias para
melhorar a gesto
Apuramento de desvios
para sobretudo atribuir
responsabilidades

POLITICA DE MARKETING E QUALIDADE
A actuao da empresa deve adaptar-se s caractersticas do meio
ambiente
Poltica de Marketing ou comercial decisiva para reforar a
diferenciao dos produtos no mercado (diferenciao da concorrncia
criao de maior valor ao cliente)
Politica de Marketing:
Actividades publicitrias
Gesto da fora de vendas
Fixao do preo e condies de venda
Actividades de distribuio e de assistncia ps-venda
Actuao comercial pode ter grande impacto e aumentar o grau de
diferenciao da empresa:
Campanhas publicitrias intensas, grande fora anmica Coca-cola
Gesto da fora de vendas
Relaes comcanais de distribuio
Literatura tcnica Empresas farmacuticas
Concesso de crdito
Assistncia tcnica
Preo
Rapidez de entrega
Prestao de formao ao cliente
Reposio de peas

possvel
aumentar a
margem
comercial ?
possvel aumentar
o volume de vendas?
possvel
aumentar o preo
de venda?
possvel reduzir
as margens de
retalho?
possvel
aumentar o preo
final?
O segmento
actual vai
expandir?
possvel
penetrar num
segmento novo?
possvel
aumentar a quota
no segmento?
Melhorar o produto?
Aumentar a fora de
vendas?
Aumentar os esforos
de promoo?
Baixar o preo de
venda?
Reforar o servio?

O mercado total vai
crescer?
A quota do segmento
vai aumentar?
Subir o preo actual
de venda?
Introduzir um novo
modelo com preo
mais elevado?
Alterar o mix dos
canais de
distribuio?
Entrar em novos
canais?
Vender directamente
ao pblico?
Opes estratgias
Adaptao e estandardizao (padronizao)
Entrada nos mercados
Adaptao s caractersticas dos meios envolventes locais ou
prefervel
Estandardizao operacional?
Resposta funo do binmio Custos-vendas!
Adaptao:
Construtor Chrysler vendeu mais veculos, durante muitos anos, no mercado
japons, que seus concorrentes mais poderosos (General Motors e Ford) por
comercializar veculos com volante do lado direito, de acordo com hbitos
locais.
Maior volume de vendas, mais custos acrescidos
Maior grau de estandardizao:
Aproveitamento de economias de escala e de experincia (maior risco de percas de
vendas)
Ex: Seven Up uniformizao de gostos escala mundial
Vantagens ao nvel de custos
Politica de marketing, tecnologia ou produto podem ser estandardizados ou
adaptados emgraus distintos, dependente de:
Cultura/Hbitos
Conceito cerveja similar emtodo o mundo, mas processos de fabrico e praticas
de comercializao so diferentes de pases para pases
Design/Sabor
Tecnologia de produo de comida congelada idntica emquase todos os pases,
mas produtos tm de ser adaptados para satisfazer as preferenciais de design e
sabor locais
Linguagem
Agendas electrnicas e computadores so semelhantes emtodo o mundo mas h
que incluir programas comcaracteres romanos, rabes ou chineses, consoante as
regies onde sero vendidos.
Tamanho/Embalagem
Tamanhos de artigos testeis so comercializados na sia, so normalmente mais
pequenos que no resto do mundo, ao contrrio que nos EUA.
Sistema tcnico
Televisores na Europa adoptamo sistema PAL ou SECAM, enquanto nos EUA e
J apo o sistema NTSC
Cliente/Aplicao
Cassetes Walkman so idnticos em todo o mundo, mas a sua comercializao
difere emfuno do nvel econmico e estilos de vida dos segmentos especficos
a que se destina.
H produtos que no requerem nenhuma adaptao local. So produzidos,
comercializados da mesma maneira. Ex: Produtos petroqumicos, pianos, relgios
Nomes de produtos devem ser bem analisadas no contexto da
internacionalizao
Seu sentido ou sua sonoridade pode variar de pas para pas, com efeitos
indesejveis.
Exemplos de nomes que tiveram de ser alterados no processo de entrada nos
mercados externos:
Petrolfera Exxon no J apo
Bebida japonesa Calpis nos EUA (calpis soa a cowpiss, urina de vaca)
MitsubishPajero emEspanha
A questo lingustica Outros exemplos:
Fiat Uno Na Finlndia significa imbecil
MitsubishPajero emEspanha Pajero Paneleiro
Toyota MR2 quando se l emfrancs, emmerdeursignifica chato, aborrecido
CitronAX houve quempensasse emdrogas (axiche)
Cereais Blowies para crianas nos EUABlowies significa broches
Cereais Crapsy Fruit crap emingls significa porcaria
J aponeses lanaramuma marca de roupa feminina, femme de mnage, que em
francs significa mulher - a dias (de limpeza).
SEGA, jogo de vdeo para crianas, significa emitaliano masturbao
Creme da Este Lauder, anti-rugas, Country Mist emalemo significa bosta
do campo
Super Bock, a cerveja em turco, bock significa sexo, em alemo vontade,
desejo
Gesto da qualidade
Os clientes esto ficando cada vez mais exigentes quanto qualidade nas
suas compras.
Eles querem logo saber que a sua empresa vai satisfazer s suas
necessidades.
A boa politica de Gesto da Qualidade demonstra o compromisso da
empresa coma qualidade e a satisfao do cliente.
O aperfeioamento da empresa depende da sua capacidade de perceber
as suas foras, fraquezas, e oportunidades de melhoria.
Caracterizao da qualidade 8 dimenses
Funcionalidade - uso e estima
Operacionalidade - facilidade e economia de uso
Performance tcnica especificao completa
Fiabilidade confiana de uso
Manuteno nvel de servio
Esttica apelo aos sentidos
Imagem reputao
Obteno de um certificado
Recursos Humanos (pessoas): seu potencial determinante para o
sucesso das empresas a longo prazo
No existem medidas consensuais para avaliar as capacidades
actuais e futuras vrios membros de uma empresa
Indicadores:
Indicadores de produtividade (trabalho produzido pelo n de
trabalhadores) ou de concretizao dos objectivos
Indicadores como evoluo das qualificaes tcnicas ou factores
comportamentais (motivao, esprito de equipa)
RECURSOS HUMANOS
Avaliao deve incidir sobre 4 tipos de factores:
Eficcia (grau de realizao dos objectivos)
capacidade para alcanar as metas propostas, resoluo dos
problemas, mobilizao dos meios
Eficincia (medida normativa de utilizao de recursos)
Produtividade mensal, gesto dos recursos fsicos, autonomia de
deciso, polivalncia
Evoluo
Progresso das qualificaes ao longo do tempo, tomada de
iniciativas prprias, desenvolvimento pessoal, etc.
Interaco
Abertura ao dilogo, empenhamento emprojectos emgrupo (trabalho em
equipa), apoio a colegas
Pressuposto de que a performance do grupo superior soma de
desempenhos individuais.
Gesto de RH
Uma responsabilidade partilhada por toda a cadeia hierrquica, cabendo
as chefias, aos vrios nveis, gerir os recursos humanos sob a sua
responsabilidade;
Exige a utilizao de modelos, mtodos e instrumentos especficos, pouco
compatveis com a simples intuio e o senso comum, apelando para uma
formao tcnica slida e, simultaneamente, para a capacidade de
flexibilizao e de actuao contingencial;
Possvel crescimento sustentado das Organizaes: gesto eficaz das
pessoas e, a melhoria da qua1idade de vida no trabalho, e a criao de
condies de rea1izao pessoal e profissional
Anlise dos RH
Apreciao crtica da politica e das praticas de gesto dos RH:
Politicas de recrutamento e seleco de pessoal
Politicas de remunerao (fixo, varivel, misto, etc.)
Nvel de motivao dos empregados
Qualificao dos empregados;
Programas de treinamento e desenvolvimento dos RH
ndices de rotatividade de pessoal
Critrios de avaliao de desempenho e de promoo de empregados
ndices de absentismo e de assiduidade
Integrao organizacional dos empregados
Planos de benficos sociais
Higiene e segurana no trabalho
Estilo de liderana
Vrias teorias sobre a liderana
Teorias contingncias
Estilo de liderana emfuno das circunstncias concretas e grau de
maturidade
1. A governao da empresa e os sistema de incentivos
Administradores e gestores de topo responsabilidade da definio
da misso, objectivos e estratgias da empresa (governao)
Agentes dos proprietrios (os accionistas): teoria da agncia
(J ensen e Mecling)
Nemsempre seus interesses esto alinhados comos interesses dos
donos da empresa (conflitos de interesse)
Ex 1:
Num ano pode ser prefervel investir os recursos na expanso da
empresa do que distribuir dividendos diminuio dos rendimentos dos
accionistas e expondo os donos a um risco mais elevado (talvez at
indesejado)
Ex 2:
Se actuao dos administradores no for do agrado dos accionistas,
estes podem vender as suas aces baixar a cotao bolsista, no
participar em aumentos de capital, encarecendo o custo de
financiamento baixo desempenho dos administradores e sua eventual
demisso)
2. Trabalhadores da empresa
Acham com direito a um tratamento preferencial em relao a todas
as entidades externas
Estratgias da empresa em relao aos RH
Estratgias para acautelar a satisfao dos interesses dos seus
recursos humanos, sob risco de minar o moral e desempenho laboral e
reduzir a produtividade
A GOVERNAO DA EMPRESA
Estar em sintonia com a satisfao dos interesses de vrios
constituintes (accionistas, empregados, clientes, fornecedores, bancos e
comunidade)
Motivao dos gestores
Visam alinhar os interesses dos administradores com a orientao
geral da empresa;
Criao de incentivos correctos (exigncia de executivos deterem
aces da empresa)
Sistemas de incentivos:
Incentivos individuais: incluem a remunerao pelo output, as
comisses e os bnus individuais
Incentivos colectivos: bnus de grupo, sistemas de participao nos
lucros, programas de opes de aces e os bnus organizacionais
Incentivos individuas:
Premeiamdirectamente o desempenho de pessoas especficas
Remunerao por output: sobretudo nas fabris, onde a
produo facilmente quantificvel
Incentivo para aumentar a produo (quantidade e qualidade) e
desempenho individual
Comisses maior aplicao nas vendas
Bnus normalmente aos responsveis mximos das divises
(crescimento das vendas, nvel de rentabilidade, variao da cotao
bolsista, rotao do pessoal.)
Para assegurar o desempenho do gestor de topo no sentido da
maximizao de todos os factores
Incentivos de grupo:
Premeiamdesempenhos colectivos
Refora o esprito de entreajuda, melhora as relaes de trabalho e
produtividade geral da empresa
1. Bnus de grupo: colaborao entre vrios departamentos
2. Sistemas de participao nos lucros (nico objectivo lucros)
Emque medida desempenho individual contribui para os lucros?????
Critrios de atribuio: performance individual (avaliao do desempenho
de cada um) +assiduidade
3. Opes de aces
Possibilidade de aquisio futura da empresa a umdeterminado preo por
parte dos gestores
Se na altura cotao das aces estiver acima do preo estipulado
possibilidade de ganhos extraordinrios incentivar os gestores a tomar
decises que tenhamefeito positivo sobre as cotaes
Problemas: factores podem no ser do controlo dos gestores (Ex. recesso no
mercado, crise bolsista,)
4. Bnus organizacionais
Prmios atribudos a todos os membros da empresa pela sua performance em
objectivos globais especficos, como poupana de energia, melhoria da
produtividade, obteno de umcertificado de qualidade,
Visam aumentar o esprito de cooperao entre os gestores e trabalhadores
(compromisso)
Qualquer sistema de incentivos: vantagens e desvantagens
Escolhido emfuno dos comportamentos que se deseja reforar na empresa
Gesto e cultura organizacional
Cultura organizacional conjunto de valores, crenas, expectativas e
praticas comuns generalidade das empresas.
Exemplo: Honda valoriza o esprito jovemdo seus quadros e trabalhadores,
incentiva-os a ser ambiciosos, a desenvolver as sus prprias ideias, recruta
jovens licenciados, organiza concursos de ideias, faz a rotao de quadros
pelos diversos departamentos antes dos 30 anos
Esprito de equipa
Impacto na vida da empresa:
Cria esprito de identidade, de pertena, de colectividade
Aumenta a estabilidade da organizao
Serve como referncia para induzir novos comportamentos convergentes
comos princpios da organizao
Cultura organizacional elo de ligao entre os membros da organizao
e o veiculo de criao de esprito de unio emtorno dos valores partilhados
Responsvel pela criao da cultura organizacional?
Estilo de gesto e liderana qualidades dos lderes!
Pela sua palavra e actos e exemplos influencia o esprito dos trabalhadores
Caractersticas da liderana:
Viso e consistncia orientar as pessoas (viso do futuro),
Empenho (vontade)
Domnio da informao relevante (para tomada de decises)
Capacidade de delegao e descentralizao (reconhecer as
competncias das pessoas e delegar responsabilidades)
JOS GALVO BAPTISTA -
ADMINISTRAO FINANCEIRA -
2013/2014 75
Anlise das capacidades tecnolgicas e produtivas da empresa face s
exigncias que caracterizamo meio envolvente emque se insere
Avaliao tecnolgica (posicionamento, domnio, etc.)
Acesso s novas tecnologias
Adequao tecnolgica ao produto e ao mercado
Investigao e Desenvolvimento
Gesto da Qualidade
Instalaes
Equipamentos
Capacidade produtiva
Flexibilidade produtiva
RECURSOS TECNOLGICOS
RECURSOS TECNOLGICOS - ESTRUTURAS, EQUIPAMENTOS,
SISTEMAS DE PRODUO, PRODUTOS E CONTROLO
As estruturas e equipamentos existentes condicionam o grau de
competitividade das empresas.
A utilizao do equipamento, os tempos de paragem, etc. indica o impacto que
os equipamentos tm na empresa, proporcionando um ponto de verificao
para comparao comos processos substandardizados.
Criar uma estratgia negocial com solues de gesto de metodologias
de produo eficazes
Avaliao dos custos de gesto do patrimnio actual da empresa, e
recomendaes para a sua melhoria.
Implementar as alteraes em certas reas, os procedimentos operacionais
standard de gesto do patrimnio e directrizes de poltica de gesto de patrimnio
Gesto de requisio e encomenda de equipamentos
Acompanhamento e gesto de processos de leasing
Estratgias de garantia e manuteno
Estratgias de preveno de alteraes no autorizadas
Gesto centralizada versus gesto descentralizada
Integrao da gesto de sistemas
Integrao de servios de assistncia
Integrao financeira
Estratgias de inutilizao de equipamentos
Melhorar a gesto atravs de informaes precisas
Auditoria de inventrio detalhada
Proporciona uma imagem mais completa dos recursos tecnolgicos da
empresa, fornecendo-lhe os dados que lhe permitem exercer uma gesto
eficaz do patrimnio
Criar registos exactos e actuais de todos os acordos de licenciamento de
software existentes e a fazer a reconciliao entre os bens fsicos e contratuais.
Tornar fcil o processo de aquisio de equipamentos
Comrcio electrnico (e-commerce)
Simplificar o seu sistema de entrada de encomendas, examinar cada
encomenda para garantir que ela obedece s normas e requisitos
administrativos da empresa
SISTEMAS DE PRODUO
O aumento da competio nos mercados internacionais
Tem levado as organizaes a empreenderem esforos continuados de
modernizao organizacional/operacional
upgrade dos sistemas de produo
POLITICAS DE GESTO p/ PRODUO- OPES DE PRODUO
Escolha entre:
Adquirir tecnologia ou produzir internamente (integrao vertical)
Ou recurso ao outsourcuing (aquisio ao exterior numa base sistemtica e
negociada, de certos servios ou produtos) integrao horizontal
Vantagens da integrao vertical
Economias operacionais, expanso da base tecnolgica, aumento da capacidade de
diferenciao do produto, aumento de barreira entrada de novos produtores,
Vantagens do Outsourcing custos mais baixos de produo
SISTEMA E PROCESSOS DE INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO DO
PRODUTO
Algumas empresas satisfao das necessidades conhecidas dos clientes ou
copiando os novos produtos da concorrncia (resultados positivos)
Acompanhar o ritmo de inovao dos competidores: economia de custos de
investigao e desenvolvimento
Problema: mercado j satisfeito
Necessidade de antecipar as necessidades dos clientes
No perder clientes para a concorrncia
No reduzir a rentabilidade a longo prazo
No ser forada a abandonar o negcio
Necessidade de inovao constante trabalho de investigao e
desenvolvimento do produto
Politica de gesto e desenvolvimento do produto
Actividades de pesquisa bsica e desenvolvimento aplicado a produtos,
servios, processos e procedimentos
Actividades relacionadas com a criao de novos produtos, servios,
processos e procedimentos
Limitaes Custos avultados
Empresa grande, com avultados
recursos financeiros e com ambio de
liderana em reas tecnolgicas

Empresas pequenas, de menores
dimenses concentrarem recursos no
desenvolvimento aplicado
Condies Recursos financeiros avultados, capital humano
Forma Duas ou mais empresas complementam
as suas actividades
Partilha de resultados e de laboratrios
Rotao de pesquisadores
Implementao de projectos conjuntos
(empresa farmacutica japonesa Takeda com a
Suia Hoffman La Roche)

Sistema de Incentivos Fiscais I&D Empresarial
Objectivos forma de apoio s empresas que queiram intensificar os seus
investimentos eminvestigao e desenvolvimento.
Conceitos
Despesas de investigao as realizadas pelo sujeito passivo de IRC com
vista aquisio de novos conhecimentos cientficos ou tcnicos;
Despesas de desenvol vimento as realizadas pelo sujeito passivo de IRC
atravs da explorao de resultados de trabalhos de investigao ou de outros
conhecimentos cientficos e tcnicos com vista descoberta ou melhoria
substancial de matrias-primas, produtos, servios ou processos de fabrico.
Despesas elegveis
Aquisies de imobilizado, excepo de edifcios e terrenos, desde que
criados ou adquiridos em estado novo e directamente afectos
realizao de actividades de I&D;
Despesas de funcionamento, at ao mximo de 55% das despesas
com o pessoal directamente envol vido em tarefas de I&D contabilizadas
a ttulo de remuneraes, ordenados ou salrios, respeitantes ao exerccio;
Despesas relati vas contratao de acti vidades de I&D junto de
entidades pblicas ou beneficirias do estatuto de utilidade pblica ou de
entidades cuja idoneidade em matria de investigao e desenvolvimento
seja reconhecida por despacho conjunto dos Ministros da Economia e da
Inovao e da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior;
Participao no capital de instituies de I&D e contributos para fundos
de investimento, pblicos ou privados, destinados a financiar empresas
dedicadas sobretudo a I&D, incluindo o financiamento da valorizao dos
seus resultados, cuja idoneidade em matria de investigao e
desenvolvimento seja reconhecida por despacho conjunto dos Ministros da
Economia e da Inovao e da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior;
Registo e manuteno de patentes apenas para micro, pequenas e
mdias empresas;
Aquisio e manuteno de patentes que sejam predominantemente
destinadas realizao de actividades de I&D;
Auditorias I&D.
Incremento da Investigao e desenvolvimento nas Empresas
Mestres e doutores a trabalhar no tecido empresarial - fundamental
para a capacidade de inovao e desenvolvimento a longo prazo das
empresas
Contratao de doutores pelas empresas (massa crtica pensante e
inconformada - que pode promover a tica e inovar a estratgia)
Parcerias com as universidades e escolas
RECURSOS FINANCEIROS
Situao econmica e financeira
Anlise da situao econmica e financeira da empresa, com base na
anlise de balanos e demonstrao de resultados (rcios econmicos e
financeiros)
Capitalizao
Nvel de endividamento
Grau de liquidez

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