TGA12008 1sem

TEORIA GERAL
DA
ADMINISTRAO
1
Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e ao Emprego
Escola Estadual Cidade dos Meninos
Rua: Ari Teixeira Da Costa, 1500 Savassi Ribeiro das Neves. Telefone: 3625-7232
1 INTRODUO ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione.
Ad = (direo para, tendncia, junto de).
Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia) aquele que realiza uma
funo abaixo do comando de outrem. Funo que se desenvolve sob o comando de outro, um servio
que se presta a outro.
A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em
ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.
A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.
A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a humanidade nos dias
de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal
administrados. (Peter Drucker)
Definio de Administrao
Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de objetivos a fim de
transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da organizao, da direo e do
controle.
Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humanas mais
impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de
vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao, desde o nvel hierrquico de
superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao. Cada organizao tem seus
objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu
mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao,
desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos daquela organizao.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente
o processo administrativo:
2
- Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo,
experincia e educao.
- Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com
pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
- Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da
organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade
permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de
acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
Figura 1 CHA
1.1 Administrao e suas perspectivas
A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja nas indstrias, no
comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies
militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficcia com que as pessoas
trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles
que exercem funo administrativa.
Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem responsabilidade por
subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao dos subordinados.
3
Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com a maior
eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, o
homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcanarem objetivos.
1.2 Contedo e Objeto de estudo da Administrao
O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel ampliao e aprofundamento
atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O prprio contedo do estudo da
Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada
autor ou estudioso da Administrao tende a abordar as variveis e assuntos tpicos da orientao terica
de sua escola ou teoria. Alis, uma das razes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a
necessidade de abordarmos as principais teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e
contedos. Com. isto, pretendemos apresentar, no especificamente a abordagem e contedo de uma
nica corrente com o agravante de desconhecermos as demais, mas uma viso ampla, simplificada,
comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao.
Na figura 2, como observaremos abaixo, daremos ao leitor a possibilidade de verificar a evoluo
das teorias administrativas e seus principais enfoques no decorrer do sculo XX e no comeo deste sculo
XX.
4
5
NFASE TEORAS A!MNSTRAT"AS PRNCPAS ENFO#$ES
Tare%as Administrao Cientfica 1903 Racionalizao do trabalho no nel o!eracional"
#eoria Cl$ssica % 191&
#eoria 'eocl$ssica % 1954
(r)anizao formal"
*rinc!ios )erais da Administrao"
+,n-es do administrador"
Estrutura #eoria da .,rocracia 1909 (r)anizao formal b,rocr$tica"
Racionalidade or)anizacional
#eoria /str,t,ralista 1940 12lti!la aborda)em3
%(r)anizao formal e informal"
%An$lise intra%or)anizacional e an$lise interor)anizacional"
#eoria das Rela-es 4,manas 1932 (r)anizao informal"
1otiao5 liderana5 com,nica-es e din6mica de )r,!o"
Pessoas #eoria do Com!ortamento
(r)anizacional 1950
/stilos de Administrao"
#eoria das decis-es"
7nte)rao dos ob8etios or)anizacionais e indiid,ais"
#eoria do 9esenolimento
(r)anizacional 19&2
1,dana or)anizacional !lane8ada"
Aborda)em de sistema aberto
Am&iente #eoria /str,t,ralista 1940 An$lise intra%or)anizacional e an$lise ambiental"
Aborda)em de sistema aberto"
#eoria da Contin):ncia 1902 An$lise ambiental ;im!eratio ambiental<
Aborda)em de sistema aberto"
Tecnologia #eoria da Contin):ncia 1902 Administrao da tecnolo)ia ;im!eratio tecnol=)ico<
Competiti'idade 'oas Aborda)ens da Administrao %
1990
Caos e Com!le>idade" A!rendiza)em (r)anizacional ca!ital
intelect,al

A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de "nfase nas tarefas" (atividades
executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao Cientfica de Taylor. A seguir, a
preocupao bsica passou para a "nfase na estrutura" com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria
da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com
a "nfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambiente" surgiu com a
Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a
"nfase na tecnologia". No sculo XX surge a teoria da competitividade, capaz de levar a empresa ao
sucesso e desenvolvimento permanente. Cada uma dessas seis variveis tarefas, estrutura, pessoas,
ambiente, tecnologia e competitividade provocaram h seu tempo uma diferente teoria administrativa,
marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variveis, omitindo ou
relegando a um plano secundrio todas as demais.
Figura 3 e 4 As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativo
&
1.2.1 O Estado AtuaI da Teoria GeraI da Administrao
Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demonstrar o efeito
cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuies e
diferentes enfoques.

Todas as teorias administrativas apresentadas so vlidas, embora cada qual valorize
apenas uma ou algumas das seis variveis bsicas. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como
uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste caso1 todas elas foram
bem-sucedidas ao apresentarem solues especificas para tais problemas.
De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o administrador
precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas interessantes para cada
situao. O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens
a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variveis que devem ser levadas em
considerao.
Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de organizaes do ponto de
vista da interao e interdependncia entre as seis variveis principais, cada qual objeto especfico de
estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As seis variveis bsicas, tarefa,
estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade, constituem os principais componentes no
estudo da Administrao das empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo:
ModeIos de Gesto a partir da dc de 1970 ModeIos de Gesto a partir da dc de 1970
Anos 70
MBO
85
TQC
93
ABM
97
EVA
MBO - Management by Objectives Gerenciamento por
Objetivos
TQC - TotaI QuaIity ControI ControIe da QuaIidade TotaI
PNQ - Prmio NacionaI da QuaIidade
ABM - Activity Based Management Gerenciamento Baseado
em Atividades
EVA - Economic VaIue Added - Economia de VaIor
Adicionado
BSC - BaIanced Scorecard
LINHA DE TEMPO
BSC
98 92
PN
Q
0
Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam
modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses componentes e,
diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente.
Na realidade, a adequao entre essas seis variveis constitui o principal desafio da administrao. No
nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento, uma diviso, uma seo),
algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante.
Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos desafios com que ela
se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas partes ou em algumas variveis
isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua
durao, sua importncia etc. Na estrutura e no comportamento das organizaes que dificultam
enormemente sua viso global. medida que a Administrao se defronta com novos desafios e novas
situaes que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam
adaptar suas abordagens ou modific-las completamente para continuarem teis e aplicveis. sto explica,
em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer do sculo XX e no inico deste sculo. O resultado
disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.
Figura 5 - Seis variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao
?
1.2.2 A Administrao na sociedade moderna
A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada empresa
requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a conduo de pessoas, a
avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obteno e alocao de
diferentes recursos etc.
Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas para tipos
especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organizao ou empresa. Cada
empresa necessita no de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios
nveis e nas vrias reas e funes, para levar adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto
integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa.
Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele no pode se dar
o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos indicado.
O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:
Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Estatstica etc). Precisa
lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou acima dele. Precisa estar
atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras, pois o seu horizonte deve ser
mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de outras pessoas que seguem as suas ordens e
orientao. Precisa lidar com eventos internos e externos e precisa ver mais longe que os outros, pois
deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos.
Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado, conforme este foi se
especializando e a escala de operaes cresceu assustadoramente. Administrao no um fim e sim um
meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a
maior eficincia e eficcia.
2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO ADMINISTRATIVO
No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional e o surgimento de novos sistemas mais
adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso se baseia no princpio evolucionrio de
que cada poca desenvolve uma forma organizacional apropriada s suas caractersticas.
9
Figura 6 Evoluo dos conceitos de Administrao
O administrador defrontar-se- com problemas cada vez mais diferentes e mais complexos do que os
anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que
proporcionaro dificuldades ao seu diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das
situaes a enfrentar.
3 ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO
Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito lenta. Somente a
partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de forma notvel.
No final do sculo XX, a sociedade era completamente diferente. Haviam poucas organizaes e de
pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas oficinas, artesos independentes, pequenas
escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que trabalhavam por conta prpria), o
lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre existiu na histria da humanidade, mas a histria
das organizaes e da sua administrao um captulo que teve o seu inicio h muito pouco tempo.
Atualmente a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes, na
qual a maior parte das obrigaes (produo de bens ou servios) confiada a organizaes (indstrias,
1
universidades, hospitais, comrcio, servios pblicos), dentre outras, que so administradas com o
objetivo de se tornarem mais eficazes.
3.1 InfIuncia dos FiIsofos
Ao longo dos sculos que vo da Antiguidade at o incio da dade Moderna, a Filosofia concentrou-se em
preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista
ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao
prtica de se separar experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon
antecipou-se ao princpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio".
O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico e fsico francs, o
fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu impulso Matemtica e
Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O Discurso do Mtodo, no qual descreve seu
mtodo filosfico denominado "mtodo cartesiano", cujos princpios so:
1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como verdadeira coisa
alguma enquanto no se souber com evidncia clara e distintamente aquilo que realmente
verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a precipitao, aceitando-se apenas como
certo aquilo que seja evidentemente certo.
2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema
em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo, a fim de resolver cada uma
separadamente.
3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os pensamentos e o
raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se conhecer, para passar
gradualmente aos mais difceis.
4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e revises em tudo, para
que nada seja omitido ou deixado de lado.
Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do controle, so
decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber
contribuies e influncias, pois o campo de estudo filosfico se afasta dos problemas organizacionais.
3.2 InfIuncia da Organizao da Igreja CatIica
Ao longo dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica foram aos poucos
se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de Atenas, Roma etc.) para as instituies
da greja Catlica e organizaes militares. sso porque a unidade de propsitos e objetivos princpios
1
fundamentais na organizao eclesistica e militar nem sempre encontrada na ao poltica dos
Estados, movida por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe social.
Ao longo dos sculos, a greja Catlica estruturou a sua organizao com uma hierarquia de autoridade;
um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar integrao. A organizao hierrquica da
greja to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar sob o comando de
uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina
superior. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que
incorporaram seus princpios e normas administrativas.
3.3 InfIuncia da Organizao MiIitar
A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A organizao linear tem
suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da poca medieval. O princpio da
unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter um superior) o ncleo central das
organizaes militares. A hierarquia ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de
autoridade provm da organizao militar. Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de
operaes militares aumenta, cresce; tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais
baixos da organizao militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a
totalidade do campo de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito continental exigiram novos
princpios de organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo com
operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da
execuo. Para aumentar a eficincia dos exrcitos, criou-se um estado-maior para assessorar o comando
militar. Os oficiais de assessoria trabalhavam independentemente, numa separao entre planejamento e
execuo das operaes de guerra. Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posies de
comando e novamente para o estado-maior, o que assegurava experincia e vivncia nas funes de
gabinete, de campo e novamente de gabinete.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual todo soldado deve
saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata da histria
militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que a haviam compreendido,
pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer
coisa.
3.4 InfIuncia da RevoIuo IndustriaI
Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao produo, surgiu
uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da poca,
provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social. Num lapso de um
1
sculo, s mudanas ocorridas foram maiores que em todo o milnio anterior. a chamada Revoluo
ndustrial, que passou por duas pocas distintas:
1780 a 1860: RevoIuo IndustriaI ou revoIuo do carvo e do ferro
A 1
a
Revoluo ndustrial apresenta quatro fases distintas:
1
a
fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de fiar, do tear
hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o trabalho do homem e a
fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.
2
a
fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as antigas oficinas em
fbricas.
3
a
fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal desaparecem para
ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do trabalho. Surgem as indstrias em
detrimento da atividade rural. A migrao de massas humanas das reas agrcolas para as proximidades
das fbricas provoca a urbanizao.
4
a
fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a vapor, os
locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com surpreendente,
rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem os fortes desenvolvimentos econmicos,
sociais, tecnolgicos e industriais e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com uma
velocidade maior.
1860 a 1914: RevoIuo IndustriaI ou do ao e da eIetricidade
A 2
a
Revoluo ndustrial comea por volta de 1860, provocada por trs acontecimentos importantes: o
novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento do dnamo (1873) e a inveno do motor
de combusto interna (1873).
As caractersticas da 2
a
Revoluo ndustrial so as seguintes:
1-Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico;
2-Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de energia;
3-Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador;
4-Crescente domnio da indstria pela cincia;
5. Transformao radical nos transportes e comunicaes. As vias frreas so ampliadas. Em 1880,
Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888
e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira
experincia com o avio;
1
6. Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que tomavam parte
ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro.
7. Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.
Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente para regime de
produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Assim, a Revoluo ndustrial provocou
profundas modificaes na estrutura empresarial e econmica da poca. Mas no chegou a influenciar os
princpios de administrao das empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar
como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso e tinham por modelo
as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.
3.5 InfIuncia dos Economistas Liberais
As ideias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos do pensamento
administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da economia clssica, cuja idia
central a competio. Os mercados onde vigora a competio funcionam espontaneamente, de modo a
garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a
alocao dos recursos e da produo, sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel
econmico do governo a interveno na economia quando o mercado deixa de funcionar em condies
satisfatrias, ou seja, quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado
em 1776, Adam Smith apregoa que a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na
especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e
Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administrao Cientifica.
O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia capitalista baseada no
individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre concorrncia. No final do sculo XX, o
liberalismo econmico comeou a perder sua influncia na medida em que o capitalismo cresceu com o
surgimento de grandes grupos econmicos. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala
o surgimento de novas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra, criando situaes problemticas de
organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida etc.
Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo cientifico e do materialismo
histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles discutem os diversos regimes econmicos e
sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta de classes o motor da histria. Marx, em 1867
publica O Capital e mais adiante sua teoria a respeito da "mais valia, ou trabalho no pago, de onde so
tirados os lucros dos capitalistas com base na teoria do valor-trabalho.
No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a procurar o
aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada remunerao. Quanto
1
maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a reduo das injustias e mais
acelerado se configura o processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa situao, surgem os
primeiros esforos nas empresas capitalistas para a implantao de mtodos e processos de
racionalizao do trabalho.
3.6 InfIuncia dos Pioneiros e Empreendedores
O sculo XX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio empresarial. O
mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o aparecimento da teoria
administrativa estavam se consolidando gradativamente.
Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de maior vulto era s
estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos e de uma nova classe de
investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de investimento e o ramo de seguros se
tornaram populares. As ferrovias permitiram o desenvolvimento do territrio e provocando sua rpida
urbanizao que criou novas necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se
traduziu em um rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas empresas exigiam
servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois eram muito pequenas. Em
geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes cuidavam das atividades principais. As
empresas da poca - agropecurias, mineradoras, indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a
caa e o comrcio de peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto predominantemente
rural, que no conhecia a administrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia
aos agentes comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o que
permitia integrar produo e distribuio.
Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de imprios" passaram a
comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou distribuidores com a finalidade de
garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e instalaes vinham tambm os antigos donos e
respectivos empregados. Surgiram os primitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se
tornaram grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresrios
preferiam ampliar a produo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes grupos de
produo, ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada.
Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meios de reduzir custos
diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando saturado e as empresas comeam
a procurar novos mercados por meio da diversificao de produtos. A velha estrutura funcional comeou a
emperrar.
1
Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart Oil, em 1890 Carnegie
funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas, Westinghouse, Daimler e Benz,
enr! "ord, e outros - no tinham condies de sistematizar seus vastos negcios com eficincia, pois
eram empreendedores e no organizadores. A organizao era um desafio mais difcil do que a criao
dessas empresas. A grandiosidade dos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O final do
sculo XX revelou o crescimento dos imprios corporativos e a expanso da indstria. A preocupao
dominante se deslocou para os riscos do crescimento sem uma organizao adequada. Entre 1860 a 1900
ocorre a "idade herica das invenes, que provocou um grande desenvolvimento tecnolgico. O primeiro
laboratrio de pesquisas surgiu com a sntese da aspirina realizada por Adolf#on Ba!er (1835-1917) em
1899. O sucesso mundial da aspirina convenceu a indstria qumica da necessidade da pesquisa e o da
tecnologia.
Na virada do sculo XX para o sculo XX grandes corporaes sucumbiram financeiramente. Dirigir
grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal como muitos empreendedores
pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos grandes organizadores da empresa
moderna.
4 - ADMINISTRAO CIENTFICA
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome Administrao
Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim
de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da
administrao so a observao e a mensurao.
A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo engenheiro americano Frederick
W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da Administrao. Taylor teve inmeros seguidores
(como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento
administrativo e no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma
do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de produtividade atravs
da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o
mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima prosperidade para o patro acompanhada
da mxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da Administrao, sendo
desnecessrio demonstr-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e
empregadores.
1
4.1 - A Obra de TayIor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos
Estados Unidos. Veio de uma famlia "quaker de princpios rgidos e foi educada dentro de uma
mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Viveu na Europa durante trs anos e aos 18
anos comeou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes de bombas a vapor. Depois da
licenciatura em engenharia mecnica pela Stevens nstitute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe
da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da Manufacturing nvestiment Company. Nos seus
primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da
Revoluo ndustrial. Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Em
1893 mudou-se para Nova orque para trabalhar como consultor de engenharia.

Primeiro Perodo de Taylor: niciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde,
generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua teoria seguiu em caminho de baixo para
cima e das partes para o todo. Taylor expe que:
1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo.
2 - Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e
experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle de operaes fabris.
3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as
condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto,
executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.
5 - Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para
garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios
mencionados.
Segundo Perodo de Taylor. Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre a Administrao
geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo sua preocupao com relao
tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de trs tipos de
problemas:
1
1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca de
um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia.
Segundo Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:
A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como resultante o desemprego de
grande nmero de operrios;
B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de
melhor proteger os seus interesses;
C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operrio desperdiar grande
parte do seu esforo e do seu tempo.
2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao.
3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou
S$ientifi$ %anagement e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor,
Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho.
4.2 - A Administrao Como Cincia
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no
empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo, cincia. Sua obra deve
ser analisada, principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e
na soluo dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima.
A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:
1 - Cincia, em lugar do empirismo.
2 Harmonia, em vez de discrdia.
3 - Cooperao, no individualismo.
4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade.
1

4.3 - Organizao RacionaI do TrabaIho
Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao dos companheiros.
Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de
instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Esses instrumentos e ferramentas devem ser
aperfeioados por meio da anlise cientfica e um detalhado estudo de tempos e movimentos.
Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome
de Organizao Racional do Trabalho (ORT).

4.4 - A Organizao RacionaI do TrabaIho (ORT) se baseia em:
4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos
O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da diviso
e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada operao de uma tarefa metdica
e pacientemente analisando a execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a possibilidade de
decompor as tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram
eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros
movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio.
A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinao do
tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa, por meio da utilizao do
cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados tempos elementares e mortos (esperas, tempos de
sada do operrio da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo
padro". Com isso padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo.
4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram realizados estudos
(estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.
O estudo dos movimentos tem trs finalidades:
a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.
b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.
c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.
Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi proposto princpios de
economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposio do material no local de
trabalho e s ferramentas e equipamentos.
1
4.4.3 - Diviso do TrabaIho e EspeciaIizao do Operrio
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a especializao do
operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se especializou na execuo de uma
nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de montagem foi sua principal base de aplicao.
Essas idias tiveram rpida aplicao na indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os
demais pases e a todos os campos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a iniciativa
de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado execuo automtica e repetitiva,
durante toda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a
especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia.
.
4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. A
tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o
conjunto de tarefas executadas.

Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes
com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e
projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,
reduzindo os custos de produo;
b) Minimizao dos custos de treinamento;
c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;
d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero
maior de subordinados;
e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.
4.4.5 - Incentivos SaIariais e Prmios de Produo
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o tempo para sua
execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o mtodo preestabelecido,
necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos padres
definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo. A idia bsica era a
de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no estimula ningum a
trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por
2
pea, por exemplo): o operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia
na proporo de sua produo.
Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o tempo padro. Era
necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O tempo padro-isto , o tempo mdio
necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada-constitui o nvel de eficincia equivalente a
100%.
Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de produo ou
incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a eficincia do operrio. Com o plano de
incentivo salarial, se obteve um custo de produo cada vez mais reduzido e, em conseqncia, maior
produtividade e maior rendimento.

4.4.6 - Conceito de Homo Economicus
Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo e$onomi$us, isto , do homem
econmico.
De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas salariais,
econmicas e materiais.

Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida. O
homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem como um
empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns indivduos limitados e mesquinhos,
preguiosos e culpados pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio
do trabalho racionalizado e do tempo padro.

4.4.7 - Condies de TrabaIho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do
incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar fsico
do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condies de trabalho so:
a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de
produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na
execuo da tarefa;
b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produo;
c) melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a
2
ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia
do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.
Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir elementos importantes no
aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico (iluminao, ventilao,
rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser valorizados, no porque as pessoas o merecessem,
mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia trabalhadora.

4.4.8 - Padronizao
Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais. Preocupou-se
tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a padronizao das mquinas e
equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a
variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o desperdcio e aumentar a
eficincia. Padronizao a aplicao de normas e padres em uma organizao para obter uniformidade
e reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a Administrao Cientifica na melhoria da
eficincia.
4.4.9 - Superviso FuncionaI
Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato de que cada
operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao num nico ponto, isto , por
intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens dirias de oito encarregados diferentes,
cada um dos quais desempenhando sua prpria funo particular. A especializao do operrio deve ser
acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao da autoridade.
A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel dos
supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se argumenta que um operrio no
pode se subordinar a dois ou mais chefes.

Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:
1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e
trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar tambm mquinas e equipamentos atravs do arranjo
fsico e disposio racional das ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado conforme o previsto.
2
4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja feita
pelos operrios.
4.5 Princpios Bsicos de Ford
Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro-chefe de uma fbrica.
dealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a "ord %otor Co. Sua idia era fabricar
carros-antes artesanais e destinados a poucos milionrios - a preos populares dentro de um plano de
vendas e assistncia tcnica. Revolucionou a estratgia comercial da poca.
4.5.1 Princpios Bsicos de Ford:
Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford (1863-1947), fez
uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de seus mtodos, processos e
produtos.
Ford adotou trs princpios bsicos:
- Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego
imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.
- Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da
matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser rpida.
- Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem
no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de montagem.
O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado, coordenado e
econmico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: A produo em massa.
Embora no tenha inventado o automvel e nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na
organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de
qualidade e pelo menor custo possvel. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com
seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco
dlares por dia e jornada diria de oito horas, quando na poca, a jornada variava entre dez e doze horas.
Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final
acabado.
Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produo em
srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra, maquinrio, a um mnimo de custo
possvel. As condies precedentes, necessrias e suficientes a capacidade de consumo em massa,
seja real ou potencial. Dai os preos baixos: um carro por 500 dlares.
2
A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportavam o
sistema:
1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e contnua. No h
interrupes;
2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo;
3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos.
4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson
Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o homem que popularizou a
Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de
empregados. Alm de grande colaborador de Taylor, procurou simplificar os mtodos de estudo e trabalho
atravs dos seus 12 princpios da eficincia, que so:
1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais;
2 - Estabelecer o predomnio do bom senso;
3 - Manter orientao e superviso competentes;
4 - Manter disciplina;
5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho;
6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados;
7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho;
8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho;
9 - Fixar normas padronizadas par as operaes;
10 - Estabelecer instrues precisas;
11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia;
12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por &eter Dru$'er na dcada de
60.
4.7 Apreciao Crtica da Administrao Cientfica
A obra de Taylor e seus seguidores so suscetveis a numerosas crticas. Essas crticas no lhe diminuem
o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento nascente Teoria da Administrao. Na sua
poca, a mentalidade e os preconceitos tantos dos dirigentes quanto dos empregados, a falta de
conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, a precria experincia industrial e
2
empresarial que no apresentava condies razoveis de formulao de hipteses vlidas para a soluo
dos problemas da empresa, tudo isto no permitia o adequado suporte para a elaborao de conceitos
mais rigorosos e mais bem fundamentados. As principais crticas Administrao Cientfica so:
- Mecanicismo da Administrao Cientfica e Super-especializao do operrio;
- Viso microscpica do homem;
- Ausncia de comprovao cientfica;
- Abordagem incompleta da organizao;
- Limitao do campo de aplicao;
- Abordagem prescritiva e normativa;
- Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administrao.
Exerccios para estudo
1 QuaI a nfase da administrao cientifica?
2 QuaI deve ser o objetivo da administrao, segundo TayIor?
3 Defina o primeiro perodo de TayIor?
4 Defina o segundo perodo de TayIor?
5 QuaI a diferena entre empirismo e cincia?
6 QuaI a combinao da administrao cientifica?
7 O que foi a ORT e quaI o seu papeI na apIicao dos conceitos de TayIor?
8 Quais so as funes da gerncia de acordo com TayIor?
9 Quais foram os princpios bsicos de Ford?
10 Defina as caractersticas da produo em massa?
11 Defina os princpios de Emerson?
12 Quais as criticas a administrao cientifica?
Exerccios de apIicao
1 Taylor desenvolveu uma forma inovadora de pagar os operrios, que consistia em estabelecer uma
meta diria de produo para todos, premiando com salrios melhores aqueles que mais produzissem e
reduzindo valores no caso de quem apresentasse produo abaixo da mdia.
Henru Lawrence Gantt, amigo de Taylor e preocupado com o desenvolvimento profissional do homem, fez
diferente: um salrio-base fixo mais prmios por produo. O que voc acha de um e de outro?
2 Seu chefe, o gerente Pedro, no se entende bem com o diretor, Joo. Num belo dia, o diretor pede
para voc preparar um relatrio. Seu chefe est no escritrio. Voc faz o relatrio e o entrega a quem?
3 Um mecnico est desempregado h seis meses. Voc tem uma vaga para office-boy. Ele insiste
muito e voc o contrata. Trs meses depois ele pede demisso, empregando-se em uma metalrgica.
Como voc explicaria o ocorrido ao seu chefe?
2
4 Um grupo de auxiliares de departamento financeiro o procura, alegando que os operrios da
oficina/manuteno ganham salrios maiores, recebem uniformes trs vezes por ano e tem direito a
lanche; muitos no cursaram o ensino fundamental. J o pessoal administrativo, que cursou ensino mdio,
obrigado a comprar roupas e estudar para garantir a permanncia no trabalho, reclamando,
frequentemente, que a situao no justa. Como resolver o problema?
5 O eletricista da fbrica recusa-se a elaborar plantas para os servios eltricos feitos na fbrica. Certo
dia, ao derrubar uma parede, a manuteno, sem saber de sua existncia, cortou um cabo eltrico,
deixando a fbrica sem luz. Que soluo dar ao caso?
6 Relacione pontos que causam satisfao e insatisfao no trabalho?
7 Faa uma pequena lista do que voc entende como desperdcios em uma empresa?
5 ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAAO
No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so suas orientaes,
opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:
1-De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor,
cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A nfase dada na anlise e na diviso
do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o titular constituem a unidade fundamental da
organizao. Assim, a abordagem da Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do
operrio para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).
A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios execuo de uma tarefa
e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado analtico e detalhista permitia a
especializao do operrio e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a
chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que na verdade, uma engenharia industrial. A
nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao Cientfica.
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de Fayol. A essa corrente
chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa atravs da forma e
disposio dos departamentos e das suas inter-relaes estruturais. Da a nfase estrutura e no
funcionamento da organizao.
Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao Cientfica: de cima
para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as seus departamentos.
2
A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administrao, com os princpios
gerais da Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a viso global permitiam a melhor
maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e
administrativamente orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica.
Figura 7 - Desdobramento da Abordagem CIssica
Figura 8 Organizao de acordo com FayoI
5.1 - Origens da Abordagem CIssica
Suas origens vem da Revoluo ndustrial e podem ser resumidas em dois fatos importantes, a saber:
1-Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa complexidade na sua
administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que substitusse o empirismo e a
improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas leva substituio das teorias de carter de
alcance mdio e parcial. Com a grande empresa surgem as condies iniciais para a implantao do
planejamento da produo, reduzindo a improvisao.
2-Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados Unidos, entre 1880 e
1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor rendimento dos recursos disponveis e fazer
frente concorrncia e competio entre as empresas, surge a necessidade de aumentar a eficincia e
a competncia das organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e a economia da mo-de-obra.
Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros determinam os
padres de produo, definem os cargos, fixam funes, definem mtodos e normas de trabalho, criando
as condies econmicas e tcnicas para o a reestruturao das organizaes.
2
Administra()o *eral
Administra()o *eral Administra()o *eral Administra()o *eral
Abordagem
Clssica da
Administrao
Administrao Cientfica.
Teoria Clssica. nfase nas
estruturas.
nfase nas
tarefas.

Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo rendimento da
maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios, intensa concorrncia,
elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugerem que os autores clssicos devam
desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios, em substituio s leis cientficas, pudessem
ser aplicados para resolver os problemas da organizao.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos Estados Unidos, em
1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se
a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executada pelo operrio, a Teoria Clssica se
caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de
ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a Administrao
Cientifica, essa eficincia era alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e na
somatria das eficincias individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel individual de cada
operrio em relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.
Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as
partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas (os executores de
tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel da organizao como um todo em relao sua
estrutura organizacional. A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem
dvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador
da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem analtica e
concreta de Taylor.
5.2 - A Obra de FayoI
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da Revoluo
ndustrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Naceu em Constantinopla, estabelecendo-se mais
tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de minas pela Escola Nacional de Saint tienne, em 1860.
Trabalhou toda a sua vida em metalrgicas de fundio e carbonfera onde fez sua carreira. "a!ol exps
sua (eoria de Administra)*o no livro Administration lndustrielle et +,n,rale, publicado em 1916, que o
elevou condio de um dos maiores colaboradores da teoria administrativa.
5.2.1 - As Funes da Empresa:
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:
1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.
2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
2
4. Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.
5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes
administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.
Figura 9 - Conceito de Administrao para FAYOL

De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da Administrao:
1-prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3-comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo. Esto
presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros
termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o supervisor - cada qual em seu nvel desempenha
atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas
essenciais.
5.3 - EIementos da Administrao
Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compem: previso,
organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funes
do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol, define de modo ligeiramente diferente os
elementos da administrao, mas no se afastam muito da concepo de Fayol.
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete elementos da
administrao como as principais funes do administrador:
a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e
dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
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COMAN!AR
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b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs da qual as
subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista.
c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies favorveis
de trabalho.
d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e instrues
especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.
e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do trabalho.
f) nformao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que acontece
na empresa e que pressupe naturalmente a existncia de registros, documentao, pesquisa e
inspees.
g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao, execuo e
fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
5.4 - Princpios da Administrao
Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de comportamento,
isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas funes de -lane.ar, organizar,
dirigir, $oordenar e $ontrolar. Da surgirem os chamados princpios gerais de administrao ou
simplesmente princpios de administrao, desenvolvidos por quase todos os autores clssicos, como
normas ou leis capazes de resolver os problemas organizacionais.
Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores clssicos de sua
poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:
a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o quanto for
possvel, o que determina uma viso especializada do trabalho. Este princpio d origem organizao de
linha, de staff e funcional. A coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por
especialistas de staff.
b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida,
conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo da base.
c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada superior no deve
ter mais do que certo nmero de subordinados. O superior no tem apenas pessoas para supervisionar,
mas tambm e principalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar.
d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas
relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.
5.5 - ProporcionaIidade das Funes Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis
da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no
3
se concentra somente no pice da empresa, distribuda proporcionalmente entre todos os nveis
hierrquicos.
5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao
Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de organizao, Fayol faz
uma distino entre ambas s palavras. Para ele, Administrao um todo do qual a organizao uma
das partes. O conceito amplo e abrangente de Administrao como um conjunto de processos
entrosados e unificados - engloba aspectos que a organizao por si s no envolve, tais como os da
previso, comando e controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma,
sendo, portanto, esttica e limitada.
5.6 - Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo FayoI, so:
1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A
responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas
devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos.
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da
autoridade nica.
5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo
objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-
se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a
organizao em termos de retribuio.
8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do
princpio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.
11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao.
Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
13. niciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e prescreve as funes
do administrador e quais os princpios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade.
3
5.7 - Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com uma forma e
disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa maneira de conceber a
estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de organizao (como a organizao
militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clssica no se
desligou do passado. Embora tenha contribudo para tirar a organizao industrial do caos primitivo que
enfrentava em decorrncia da Revoluo ndustrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria
da organizao.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga
as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando - tambm
denominado cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidade de comando, que significa que cada
empregado deve se reportar a um s superior.
Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a
execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da abordagem da
Administrao Cientfica.
5.8 - Apreciao Crtica da Teoria CIssica
As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teorias posteriores da
Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que
representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes. Contudo, as Teorias Clssicas
constituem a base fundamental de todas as teorias administrativas posteriores. As principais crticas
Teoria Clssica so:
1 - Abordagem SimpIificada da Organizao FormaI
Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem
considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Os autores clssicos partem do
pressuposto de que a simples adoo dos princpios gerais de administrao-como a diviso do trabalho,
a especializao, a unidade de comando e a amplitude de controle-permitem uma organizao formal da
empresa capaz de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem
extremamente simplificada da organizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso simplria e
reducionista da atividade organizacional.
2 - Ausncia de TrabaIhos Experimentais
Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em experimentao. O fato de denominarem
princpios a muitas das suas proposies criticado como um procedimento presunoso. As idias mais
importantes so catalogadas como princpios, o que provocou crticas, pois o princpio utilizado como
sinnimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de regularidade e consistncia, permitindo
3
razovel previso na sua aplicao, tal como acontece nas outras cincias. Resumindo, falta comprovao
cientfica para as afirmaes dos autores clssicos.
3 - O Extremo RacionaIismo na Concepo da Administrao
Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies,
sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem a
anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao e falta de realismo. A insistncia sobre
a concepo da Administrao com um conjunto de princpios universalmente aplicveis provocou a
denominao Escola Universalista.
4 - "Teoria da Mquina"
A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o prisma
do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deve ser arranjada tal como uma mquina.
Os modelos administrativos de Taylor-Fayol correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que o
parcelamento de tarefas a mola do sistema. Essas abordagens mecnicas, lgicas e determinsticas da
organizao foi o fator principal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da
Administrao.
5 - Abordagem IncompIeta da Organizao
A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, descuidando-se da organizao informal. A
preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a exageros. A teoria da organizao formal no
ignorava os problemas humanos da organizao, porm no conseguiu dar um tratamento sistemtico
interao entre as pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo
decisorial.
6 - Abordagem de Sistema Fechado
Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata a organizao como
se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e
de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio de princpios gerais e universais de
Administrao.
Exerccios
1 Defina o que foi a abordagem cIssica da administrao?
2 QuaI a nfase da abordagem cIssica?
3 Quais as diferenas entre a teoria cIssica e cientifica?
4 Quais so as funes da empresa segundo FayoI?
5 QuaI o conceito de administrao para FayoI e quais so as funes administrativas?
6 Quais so os eIementos da administrao segundo GuIick?
3
7 Quais so os eIementos da administrao segundo Urwick?
8 QuaI a diferena entre administrao e organizao?
9 Quais so os 14 princpios gerais da administrao segundo FayoI?
1 Voc acha que sua empresa no oferece boas condies fsicas de trabalho aos empregados. Que
sugestes faria sua chefia para melhorar/aperfeioar as condies de trabalho aos funcionrios?
2 Sua empresa precisa demitir alguns empregados. Que recomendaes faria para tornar o processo
mais justo? Que critrio adotaria na escolha dos empregados a demitir? Quais os benefcios que daria em
caso de demisso?
3 Voc recebe uma carta annima afirmando que o supervisor de produo est desviando material da
empresa. Como chefe dele, que medida tomaria?
4 Joo honesto, tem vinte anos de empresa, comeou como operrio e chegou a supervisor de
produo. No evoluiu desde ento, resistindo a qualquer tipo de mudana, alm de ser muito autoritrio e
polmico. pessoa conceituada na cidade e primo do prefeito local. Como demiti-lo?
5 Voc o chefe da oficina e recebe a visita de um grupo de mecnicos seus subordinados, que V6em
reclamar igualdade de direitos. Acaba de ser contratado um mecnico com salrio superior ao que recebe
o grupo. Como explicar isso a eles?
6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
6.1 - Teorias Transitivas da Administrao
Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das Relaes Humanas, surgiram
autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho pioneiro de
reviso, de crtica e de reformulao das bases da teoria da administrao. O aparecimento desses
autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista
da Teoria Clssica. A nica coisa que esses autores transitivos tm em comum a tentativa de aplicao
pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia (como Barnard) na
teoria administrativa, at ento relutante e talvez indiferente quanto aplicao de princpios baseados
nas cincias humanas.
6.1.1 - Administrao e Liderana
Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoria clssica, Ordway
Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem a preocupao estritamente
cientfica. nicialmente, procurou desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao existente entre
as ambies e os temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a
compreenso do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana.
3
Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos indivduos que tm a misso
de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo de pessoas reunidas em uma
entidade, para a realizao de objetivos previamente definidos. O administrador , para Tead, um
profissional e um educador, pois seu papel na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa
atividade educativa.
Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os processos de influenciao
do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um agente moral e, principalmente, o smbolo da
democracia dentro da organizao. "A administrao democrtica a direo e viso global de uma
organizao que garante que:
- A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;
- Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor esforo criador;
- Haja liderana pessoal estimulante;
- "E, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as finalidades da
organizao.
O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos a serem alcanados.
Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, os objetivos que geralmente a
organizao pretende alcanar so:
a) Legais, estatutrios ou regulamentais.
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e Pblicos.
A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:
a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido como sendo a
pessoa que dirigir a sua realizao;
b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de
aument-lo e enriquec-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras
pessoas para a consecuo do mesmo.
6.1.2 - PsicoIogia da Organizao
A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de reconciliar os indivduos
com a organizao. A administrao precisa compreender as pessoas, os grupos humanos e a
3
comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo bsico da ao administrativa obter a integrao
das pessoas e a coordenao da suas atividades.
6.1.3 - Organizao como um Sistema SociaI
Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca, props-se a elaborar
uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os seres humanos no atuam
isoladamente e sim por interaes com outros seres semelhantes. Este tipo particular de interao
Barnard chama de "relaes sociais.
Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possa alcanar sozinha
certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as pessoas para sobrepujar as
limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz a fora.
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A
cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente existe quando:
- H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).
- Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).
- Elas cumprem um propsito comum (objetivos).
As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais. Com as
organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no mais a capacidade individual
mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros.

6.1.4 - Teoria das ReIaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da Administrao) surgiu nos
Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia de Hawthorne,
desenvolvida pelo Australiano George Elton Mayo, diplomado em Lgica, Filosofia e Medicina.. Foi
basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
6.1.5 - Origens da Teoria das ReIaes Humanas
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:
A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo
americano. Nesse sentido revelou-se um movimento tipicamente americano e voltado para uma
democratizao dos conceitos administrativos.
B) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a
sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas primeiras tentativas de aplicao
3
organizao industrial. As cincias humanas, gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos
princpios da Teoria Clssica.
C) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a
coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da
Administrao.
6.1.6 - A Experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica da Western Eletric
Company, situada em Chicago, no bairro de awthorne, cuja finalidade tambm era a de determinar a
relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida com base na produo.
Essa experincia se tornaria famosa, foi coordenada por /lton %a!o, e logo se estendeu tambm ao
estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das
condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
1. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne.
Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies
idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de observao trabalhou sob intensidade de luz
varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o
efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma
relao direta entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis,
difceis de ser isoladas.
2. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne.
Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem novatas, nem peritas para
constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas
necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e
completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas nas
condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc).
Concluses sobre a experincia:
a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a
superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era permitida,
aumentando a satisfao no trabalho;
c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de provas do
que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
3
3. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do grupo de
controle, os pesquisadores aos poucos foram afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores
condies fsicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relaes humanas no
trabalho. Assim iniciou-se o Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os
empregados para obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas
opinies quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que
pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas revelou a
existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que
consideravam ameaas da administrao contra se bem-estar.
4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.
Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes telefnicas, que passou a
trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em
inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios
somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro
da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua
produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produo de tal forma que a produo
em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam
pagamento por excesso de produo.
5. Concluses da Experincia de Hawthorne.
Dentre as principais concluses temos as seguintes:
a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o nvel de
produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais
e expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o comportamento do
indivduo se apia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os operrios
que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeio e o
respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.
3
d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social
composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao
formal da empresa.
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente diferenciada que
influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente
influenciado pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a maior
fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do trabalho.
6.2 - A CiviIizao IndustriaIizada e o Homem
A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo
impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudar os problemas
humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase exclusivamente na
industrializao e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos duzentos anos, a
capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento.
Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado
por um profundo desgaste do sentimento espontneo de cooperao.
Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais influenciado
pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo.
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social
as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade no
trabalho.
3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de
comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o pessoal.
4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de "estar junto, de "ser
reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao eficiente incapaz de elevar a
produtividade se as necessidades psicolgicas do trabalhador no forem devidamente cobertas,
localizadas e satisfeitas.
5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos
primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como
uma nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana
emocional para os indivduos.
3
6.3 - Funes Bsicas da Organizao IndustriaI
A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas, equipamentos,
produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma organizao humana (ou organizao
social). A organizao humana da fbrica tem por base os indivduos, porm, mais do que simplesmente
a soma dos indivduos, pois a integrao diria e constante desses indivduos no trabalho origina em
elemento comum que a organizao social da fbrica.
A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao informal so
subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em algum deles provoca modificaes
nos demais. Esses subsistemas so concebidos como permanecendo num estado de equilbrio, no qual
uma modificao em alguma parte provoca reao das demais a fim de restabelecer uma condio de
equilbrio preexistente, anterior aquela modificao.
6.4 - Comparao entre Teoria CIssica e Teoria das ReIaes Humanas.
Teoria CIssica Teoria das ReIaes Humanas
- Trata a organizao como uma mquina. - Trata a organizao como grupo de pessoas.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.
- nspirada em sistemas de engenharia. - nspirada em sistemas de psicologia.
- Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade.
- Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.
- Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.
- Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes humanas entre as pessoas.
- Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas.
- Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal.
6.4.1 - Decorrncias da Teoria das ReIaes Humanas
Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio
administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes, organizao informais, dinmicas de
grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho,
departamentalizao, princpios gerais da Administrao etc, passam a ser duramente contestados.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem, o homem
social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O
comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias nos
grupos com os quais interagem.
4
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de superviso e
liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos
membros.
6.5 - InfIuncia da Motivao Humana
A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Com a Teoria das
Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas.
6.6 - Teoria da Motivao de MasIow
Maslow procurou compreender e explicar o que energiza dirige e sustenta o comportamento humano. Para
ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele.
Deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois agrupamentos:
deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas, as de segurana, de afeto e
as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so quelas relacionadas ao
autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.
Figura10 Hierarquia das Necessidades Pirmide MotivacionaI Fonte: Chiavenato, 1994.
6.6.1 - CicIo MotivacionaI
A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao
humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo comportamento humano motivado.
Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de
comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo
motivacional.
4
6.6.2 - Frustrao e Compensao
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma necessidade no
satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao.
A frustrao pode gerar reaes generalizadas como: desorganizao do comportamento, agressividade,
reaes emocionais, alienao e apatia.
6.6.3 - O MoraI e A Atitude
O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-
satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente relacionado com o estado
motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre uma
elevao do moral, enquanto que medida que as necessidades dos indivduos so frustradas pela
organizao ocorre um rebaixamento do moral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de
interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho. Por outro lado, o
moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com
relao ao trabalho.
6.6.4 Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em
cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da
administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto
, liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da
comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos.
6.6.5 - Comunicao
Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos processos fundamentais
da experincia humana e da organizao social. A comunicao requer um cdigo para formular uma
mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um
determinado canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu
significado.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:
a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzir-se
nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao nos
cargos.
4
Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e a um
melhor desempenho nas tarefas.
6.6 - Organizao InformaI
Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como amizades e
antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande
variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal. Essa
organizao informal desenvolve-se baseada na interao imposta e determinada pela organizao
formal. Os padres informais de relaes so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao
e mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu
organograma.
6.7 - Dinmica de Grupo
O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas que interagem
umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de
um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face, razo pela qual cada membro influencia e
influenciado pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as seguintes caractersticas:
a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinmica de comunicao;
c) Uma coeso interna.
Dinmica de grupo a "soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser "ativada por meio
de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do relacionamento. As relaes
existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relaes intrnsecas, por outro lado, as
relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou membros do grupo mantm com os outros grupos ou
pessoas.
O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais elevado do que os
grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo servio e tm dificuldade de se
comunicar e se identificar com os colegas.
6.8 - As Caractersticas dos Grupos
Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar com pessoas,
individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no sentido de obter
maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de satisfao e do mnimo de desgaste. O
administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies para que sua empresa atinja da
melhor forma seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.
4
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a orientar o sentido das
relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e favorvel s boas relaes
humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes principais. Um programa de relaes
humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz entre todos os membros de uma comunidade de
trabalho.
6.9 - Apreciao Crtica da Teoria das ReIaes Humanas
a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por
uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava centrais eram quase
ignoradas pela outra.
b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um trabalhador feliz,
produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por
pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e
produtivos, descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.
c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo ambiente
restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de verificar outros tipos de
organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e
concluses.
d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas organizao formal,
abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relaes
Humanas tambm se mostra parcial, restringindo-se apenas organizao informal.
e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato de
desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los trabalhar e exigir menos. Essa
estratgia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da
Administrao.
1 O que foi a teoria das reIaes humanas?
2 O que administrao para Tead?
3 O que um administrador segundo Tead?
4 O que Iiderana segundo Tead?
5 O que a administrao democrtica garante?
6 Quais so os objetivos que geraImente a organizao pretende aIcanar de acordo Tead?
7 QuaI a funo da psicoIogia na administrao?
8 O que organizao como um sistema sociaI?
9 Quando existe organizao?
10 QuaI a origem da teoria das reIaes humanas?
11 O que foi a experincia de Hawtorne, e defina cada uma de suas fases?
4
12 Quais os pontos que Mayo passa a defender aps a experincia de Hawtorne?
13 Quais so as funes bsicas da organizao industriaI?
14 Compare e diferencie a teoria cIssica e reIaes humanas?
15 Defina o homem sociaI?
16 O que foi a teoria da motivao de MasIow e expIique cada uma das caractersticas da
pirmide?
17 O que cicIo motivacionaI?
18 Defina frustrao e compensao?
19 - Defina moraI e atitude?
20 Defina Iiderana?
21 QuaI o propsito da comunicao?
22 O que organizao informaI?
23 - O que dinmica de grupo?
1 Em sua opinio, para Iiderar um grupo, quais requisitos uma pessoa deve preencher?
2 Sua empresa vai Ianar um programa de motivao dirigido aos funcionrios. O que dever
constar nesse programa?
3 Como voc comunicaria s pessoas que concorrem a uma mesma promoo quem foi o
candidato escoIhido?
4 Em sua opinio, quais as quaIidades mais apreciadas em um empregado?
5 Voc tem um cargo vago de supervisor de distribuio. Trs so os candidatos. Joaquim
seguramente, o mais capaz, mas o mais jovem na empresa. Pedro bom candidato, tem tempo
de casa, mas os cIientes recIamam deIe. ManoeI no quaIificado para o servio, mas sobrinho
do gerente. Quem voc promoveria? Por Qu?
6 A rede de supermercados Magos tem Iojas no Rio e em Goinia, sendo as compras
centraIizadas na unidade do Rio. Sua empresa um dos fornecedores do supermercado e o
vendedor de Goinia est recIamando, aIegando que outros que esto faturando sobre suas
vendas, no caso, o vendedor do Rio. Como agir neste caso?
7 A CasteIo LTDA, tem verificado probIemas com cheques pr-datados na Ioja. A gerncia da Ioja
pode tomar as seguintes providncias:
A Tomar a deciso e comunicar;
B - Decidir sem consuItar o grupo, mas destacar os pontos favorveis;
C Apresentar sua deciso e questionar;
D esboar uma soIuo sujeita a modificaes;
4
E Apresentar o probIema, pedir sugestes e tomar a deciso; e
F Definir os Iimites e pedir que o grupo tome uma deciso.
EscoIha a meIhor aIternativa e justifique o motivo da escoIha por escrito.
7 - ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
7.1 Teoria NeocIssica
O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados (Peter
F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis, Louis Allen), muito embora no
apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se preocupam em se alinhar dentro de uma
orientao comum.
7.2 - Caractersticas Principais da Teoria NeocIssica
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram desenvolver os
conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente ao administrativa. A teoria somente tem
valor quando operacionalizada na prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear, funcional e
linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a
departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem
neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em estabelecer
normas de comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizavam
como "leis cientficas so retomadas pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a
busca de solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma, mas para
alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve
ser dimensionada, estruturada e orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica,
os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias
administrativas.
7.3 - Princpios Bsicos da Organizao
Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. Sob este
ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas, conjunto
este orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios.
4
7.3.1 - Funes do Administrador
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas funes do
administrador, isto , no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de princpios e de funes
para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida por todos os autores
neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados princpios de aplicao e utilizao.
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao
que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.
O processo administrativo segundo cada autor neoclssico:
FayoI Urwick GuIick Koontz Newman DaIe
Prever Amplitude Adm Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Definio Organizao Organizao Organizao Organizao
Comandar Autoridade Administrao Designao Liderana Direo
Coordenar Especializaode pessoal de pessoal Controle Controle
Controlar Direo ou Direo
Comando Controle
Coordenao
nformao
Oramento
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle como as funes
bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas constitui o chamado processo
administrativo.
O processo administrativo:
PIanejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para alcan-los; Programar as
atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em rgos e cargos;
Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar; Orientar.
4
ControIe Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao corretiva.
7.3.3 - Processo Administrativo
Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou
trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos,
em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no algo parado ou esttico. Pelo contrrio:
mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os elementos do processo agem
uns sobre os outros; cada qual afeta todos os demais. As vrias funes do administrador formam o
processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, considerados
separadamente, constituem as funes administrativas, vejamos:
PIanejamento Organizao Direo ControIe
Deciso sobre Recursos e Preenchimento Definio de
Os objetivos. atividades para dos cargos. padres para
Definio de atingir os objetivos: Comunicao, medir desempenho,
Planos para rgos e cargos. liderana, e corrigir desvios ou
Alcan-los. Atribuio de motivao do divergncias e
Programao autoridade e pessoal. garantir que o
De atividades. Responsabilidade. Direo para planejamento
Os objetivos. seja realizado.
7.4 - Administrao Por Objetivos (APO)
A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo administrativo
bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico e democrtico da Teoria
Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, &eter ". Dru$'er publicou o livro (he &rati$e of
%anagement (Prtica da Administrao nas Empresas), no qual caracterizou pela primeira vez a
Administrao por Objetivos, sendo considerado o criados da APO. Drucker nasceu na ustria, em 1909.
Embora ele tenha uma forte contribuio para a Administrao, ele era formado em Direito. Um dos seus
grandes mritos foi incentivar o planejamento nas organizaes para reduzir as incertezas.
APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses acentuadas, como
mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes em crescimento rpido.
nicialmente constituiu-se um critrio financeiro de avaliao e controle. Como critrio financeiro foi vlido,
mas na abordagem global da empresa resultou em uma deformao profissional, pois os critrios de lucro
ou de custo no so suficientes para explicar a organizao social e humana.
4
APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo,
fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que
negcio est atuando e aonde pretende chegar.
Figura 11 - O processo administrativo
7.5 - Objetivo da Administrao
Proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios: mtodos, processos,
regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam
adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem alcanados pela
empresa.
Figura 12 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAO
EFICINCIA EFICCIA
4
- Preocupao com os meios; - Preocupao com os fins;
- Capacidade de fazer certo as coisas; - Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupao com os mtodos, - Preocupao com os resultados,
processos, regras e regulamentos; metas, objetivos e fins;
- Preocupao com os problemas; - Preocupao com as solues;
- Jogar um belssimo futebol; - Marcar um gol e ganhar a partida;
- Escolher o melhor roteiro; - Chegar ao destino da viagem;
- No faltar s aulas; - Aprender a ser bem-sucedido.
- Rezar. - Chegar ao cu.
QuaI o ideaI?
Tanto a eficincia como as eficcias so importantes.
De nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar os objetivos e obter resultados) no for
alcanada.
7.6 - Criticas a abordagem neocIssica
APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros:
1 excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada nas grandes
organizaes.
2 autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que impem objetivos
organizacionais exagerados aos subordinados
3 motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por gerar tenses e
angustias nos subordinados, ao invs de motiv-los para o alcance de metas e resultados.
Rebatendo as crticas quanto sua m utilizao, alguns autores defendem que os padres de
superviso, quando desenvolvidos por meio da APO, so sempre melhores. A abordagem da APO oferece
ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos, que podem ser aplicados de acordo com o
desempenho e a confiabilidade. Em boas mos e dependendo do tipo de organizao, a APO pode levar a
empresa a uma efi$0$ia sem precedentes.
1 Defina a abordagem neocIssica?
2 Quais as principais caractersticas da abordagem neocIssica?
3 Quais so os princpios fundamentais da organizao formaI?
5
4 Quais so as funes do administrador na teoria neocIssica?
5 Defina pIanejamento, organizao, direo e controIe?
6 Quais so as origens da APO?
7 Quais so as caractersticas da APO?
8 QuaI o objetivo da administrao na APO?
9 Defina e diferencie eficincia e eficcia?
10 O que fez com que a APO casse em desuso?
11 Quais so as criticas reIacionadas a APO?
1 Que sugestes voc daria para diminuir os custos na empresa ao quaI trabaIha?
2 Sua empresa j existe h muito tempo e est preocupada em meIhorar o reIacionamento com a
comunidade. QuaI sugesto voc daria?
3 Estradas esburacadas, portos caros e Ientos, burocracia exagerada, muitos encargos, o
chamado "Custo BrasiI". De que forma isso atrapaIha a produtividade e Iucratividade das
empresas?
4 Dois diretores discutem a respeito de reduo de despesas e maior rentabiIidade. Caso a
aIternativa para a empresa seja reduzir custos em curto prazo, o que voc faria? Se a aIternativa
fosse obter rentabiIidade em curto prazo, o que voc faria? Quais atividades devem ser destacadas
por no trazerem benefcios para a empresa? Quais medidas voc adotaria para evitar corte de
pessoaI?
5 Voc foi escoIhido para chefiar o departamento de crdito. Por quaI das aIternativas iniciaria
seu trabaIho?
A Junto direo;
B junto aos demais departamentos;
C Com os funcionrios do departamento;
D Com os cIientes em geraI; e
E Com o mercado. Justifique a sua escoIha.
6 - Dois gerentes de banco conversam. Um deIes pergunta:
"O que voc de um programa para reduzir os custos internos da agncia"? Pensei tambm em citar
um servio especiaI para atrair cIientes grandes. Voc acha que devo fazer o programa de reduo
de custos sem pedir a Matriz? Comente e justifique sua resposta.
5
8 - TEORIA DA BUROCRACIA
Um dos traos marcantes das sociedades modernas o seu carter burocrtico e limitado. Apesar de a
burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar procedimentos de ordem administrativa, os
sucessivos desdobramentos e desvirtuamentos de suas atribuies vieram a comprometer esses
propsitos. Temos hoje uma mquina burocrtica lenta e ineficiente, que no se presta ao atendimento
nem sequer da mais banal das necessidades de um cidado. Mas j foi diferente.
A abordagem clssica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua viso comportamental do
ambiente organizacional, no atentou ao aspecto burocrtico das empresas como extenso da sociedade.
A Escola da Burocracia vem assim preencher esta lacuna.
8.1 - Origens da Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administrao ao redor dos anos 1940 em funo dos
seguintes aspectos:
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo oponentes e
contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a
necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da
organizao.

Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas,
bem como o comportamento dos membros participantes, e aplicvel a fbrica e tambm a todas as formas
de organizao humana.
O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais
bem definidos.

Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para
responder nova situao, que se tornava mais complexa.
A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em
tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.
A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de seus objetivos.
Podemos denomina l assim: buro = escritrio cracia = poder, ou seja,
5
"Poder da Administrao".
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao
dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance
desses objetivos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria administrativa ganhou uma
nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm do enfoque intra-organizacional, surgiu o
enfoque interorganizacional. A viso estreita e limitada aos aspectos internos da organizao passou a ser
ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras
organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impe
definitivamente sobre a Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas.
8.2 - Caractersticas da Burocracia, segundo Weber
Max Weber, socilogo Alemo nascido em 1864, falecido em 1920, definiu a burocracia como a
organizao eficiente por excelncia, e para conseguir essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e
nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
8.2.1 - Caractersticas principais:
1 - Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada em uma espcie
de legislao prpria que define antecipadamente como a organizao dever funcionar.
2 - Caracteres formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para
proporcionar comprovao e documentao adequadas.
5
3 - Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, do direito e do
poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies
necessrias.
4 - mpessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de cargos e funes e
no de pessoas envolvidas.
5 - Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas que
encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de regras especficas.
6 - Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa as regras e
normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo
com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
7 - Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios
so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em critrios particulares e arbitrrios.
8 - Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um
grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua administrao.
9 - Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um profissional, pois o
administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias.
10 - Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no sentido de
prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que nenhuma eficincia do
sistema seja plenamente alcanada.
8.3 Crticas sobre a Teoria Burocrtica
O excessivo racionalismo da burocracia: a organizao burocrtica super-racionalizada e entendem as
pessoas como membros que seguem regras e procedimentos num sentido mecnico e no como criaturas
sociais que interagem entra si e com o meio.
Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios, seguidores de regras, sem
idias contrrias. A maioria das empresas que optam por ser burocrticas, na verdade so empresas que
tem dificuldade para se adaptar as mudanas.
1 Defina o que burocracia e quem foi seu ideaIizador?
2 - O que fez com que a abordagem burocrtica se desenvoIvesse dentro da administrao?
3 QuaI a dimenso aIcanada por meio da teoria burocrtica?
4 Quais as principais caractersticas da burocracia segundo Weber?
5 - Quais so as criticas a teoria burocrtica?
1 Seu chefe rene-se com voc e expIica que a empresa est pedindo sugestes para reduzir
custos, e eIe deseja sua opinio. Quais sugestes voc daria?
5
2 Quais os prejuzos que a burocracia pode causar em uma empresa?
3 Sua empresa vai Ianar um programa de reduo de procedimentos burocratrizantes. Cite
aIgumas medidas que poderiam contribuir para isso?
4 A constituio brasiIeira de 1988 tem mais de 500 itens, sendo muito detaIhista. Muitos pases
tm constituio de apenas uma foIha. Voc acha que o nmero de regras que ajuda a
administrar bem um pas? Uma empresa bem administrada requer grande nmero de regras?
5 Pedro supervisor de produo e saiu de frias; apressado, esqueceu de programar a
dedetizao do setor de produo, que era bimestraI e deveria ocorrer durante suas frias. As
moscas aumentaram, o produto acabou contaminado e a empresa foi citada nos jornais. Joo,
gerente da fbrica de chefe de Pedro, foi chamado para dar expIicaes e cuIpou Pedro, que foi
demitido. O que voc acha desta deciso?
9 - TEORIA ESTRUTUALISTA
Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio
do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma
das partes so suas caractersticas bsicas.
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio. A oposio entre a
Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da Administrao que mesmo
a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve
aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente
crtica da organizao formal.
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes:
1. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas
incompatveis entre si tornou necessria uma posio mais ampla e mais compreensiva, que
abrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos pela outra.
2. A necessidade de se visualizar a "organizao como uma unidade social e complexa, onde
interagem muitos grupos sociais que compartilham com alguns dos objetivos da organizao, mas que
podem incompatibilizar com outros.
3. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas no estudo das
organizaes sociais.
5
4. Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que
subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, ou seja, a estrutura se mantm
mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes.
Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as "estruturas, em prejuzo de outros modos,
para se compreender a realidade. Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os
elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio.
9.1 - A Sociedade de Organizaes
As organizaes constituem a forma dominante de instituio em nossa sociedade: so as manifestaes
de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se caracteriza por um crescente
padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a ateno,
tempo e energia de numerosas pessoas.
As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalista ter como
principais expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.
Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais eficincia,
necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas relaes sociais estveis criadas
deliberadamente, para atingir determinado fim. Existe um tipo especfico de organizao, as chamadas
organizaes formais.
Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas. Devido ao seu grande
tamanho ou natureza complicada das operaes (como os hospitais e universidades), sua estrutura e
processo apresentam alto grau de complexidade. A convergncia dos esforos entre as partes componentes
(departamentos, sees) dificultada por fatores como a diferenciao das caractersticas pessoais e ao
enorme tamanho da organizao.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das
quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizaes so altamente
diferenciadas e requerem das suas participantes determinadas caractersticas de personalidade. Essas
caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas quais os
papis desempenhados variam, podendo at chegar inverso.
As organizaes, de acordo com Amitai Etzioni, Socilogo Alemo, destaca que as organizaes sofreram
um longo e penoso processo de desenvolvimento, atravs de quatro etapas:
5
1. Etapa da natureza: a etapa inicial, onde os elementos da natureza constituam a base nica
de subsistncia da humanidade. O papel do capital e do trabalho irrelevante nesta etapa da histria da
civilizao.
2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformado atravs do trabalho,
que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da
Humanidade.
3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um
dos fatores bsicos da vida social.
4. Etapa da organizao: o desenvolvimento da Humanidade levou gradativamente as foras
naturais, o trabalho e o capital a uma submisso organizao.
A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um elevado valor moral ao
racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao moderna depende, em grande parte, das
organizaes, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social.
9.2 - TipoIogia das Organizaes
No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e apresentam enorme
variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las em certos
grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremos tipologias das organizaes.
Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu
tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com certas caractersticas distintivas.
9.3 - TipoIogia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no uso e significado
da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos tipos de
controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizaes, segundo Etzioni, a seguinte:
a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados em
prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta - como o significado principal de controle
sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em rela-
o aos objetivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos de
concentrao, prises, instituies penais etc.
b) Organizaes utiIitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a
remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a
organizao com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos
benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas esto includos nesta
5
classificao.
c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e mtodos de
organizao. Utiliza o controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes. Os
participantes tm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes normativas so tambm
chamadas "voluntrias" e incluem a greja, universidades, hospitais e muitas organizaes polticas e
sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus prprios valores
pessoais.
9.4 - TipoIogia de BLAU e SCOTT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja, de quem se
beneficia com a organizao.
Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organizao
formal:
a) os prprios membros da organizao;
b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) os clientes da organizao:
d) o pblico em geral.
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de influncia do
beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura.
9.5 - O Homem OrganizacionaI
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o "homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas o
"homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o "homem organizacional, ou seja, o homem que
desempenha papis diferentes em diferentes organizaes.
O Homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes caractersticas de
personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna, bem como da
diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes.
2. Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre
necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas
racionais.
3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da
organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade
profissional.
5
4. Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e cooperao com as normas
que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao, proporcionando
recompensas e sanes sociais e materiais.
Essas caractersticas de personalidade no so exigidas sempre no nvel mximo pelas organizaes,
mas a partir de composies e combinaes que variam enormemente e de acordo com a organizao e
com o cargo ocupado.
9.6 - AnIise das Organizaes
A anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista, feita a partir de uma abordagem mltipla que
leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, os da Teoria das Relaes Humanas
e os da Teoria da Burocracia. Essa abordagem mltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:
1. Tanto a organizao formal como a organizao informal;
2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas;
3. Os diferentes nveis hierrquicos da organizao;
4. Tanto a anlise intra-organizacional como a anlise interorganizacional.
neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um verdadeiro desdobramento da
Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representa
tambm uma viso crtica da organizao formal.
Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes humanas tem
como objeto de estudo a organizao informal.
A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio entre as duas
organizaes formal e informal.
9.7 - Organizao FormaI
Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao como o esquema de
diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios e controle de qualidade.
9.8 - Organizao InformaI
Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relaes sociais que se desenvolvem
espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal (trabalham em equipe e
so amigos).
5
9.9 - Objetivos Organizacionais
Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta atingir; um objetivo um
estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficincia geral de uma organizao
determinada pela medida em que essa organizao atinge seus objetivos.
Funes dos objetivos organizacionais:
- pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a organizao procura seguir;
- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao;
- os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao;
- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes que tenta verificar e
comparar a sua produtividade.
O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo de interao entre a
organizao e o ambiente.
9.9.1 - Ambiente OrganizacionaI
Ambiente tudo o que envolve externamente e internamente uma organizao. Uma organizao depende
de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante no
somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que est voltada para as
relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente.
9.9.2 - ConfIitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados (como afirma a
teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao, atravs de uma atitude
compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relaes humanas).
Ambas as teorias colocam fora de discusso o problema conflito, provavelmente em decorrncia de seu
carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos so os elementos geradores de mudanas e do
desenvolvimento da organizao.
Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que
podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo, consentimento deve-se lembrar que
essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao,
desentendimento, oposio o que significa conflito. O conflito condio geral do mundo animal. Conflito e
cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao.
&
Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao do conhecimento como
criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica da organizao. Muitas vezes o
conhecimento traz conflitos com a hierarquia.
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente dinmico e dialtico,
importantes do desenvolvimento das organizaes :
O conflito entre a organizao informal e a organizao formal ;
O conflito existente na relao entre clientes e organizao.

Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e mudanas, pois as mudanas
precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes.
Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e aspectos crticos das
organizaes do que propriamente as solues. Sendo muito mais descritiva e crtica do que propositiva.
9.9.3 - Apreciao crtica do EstruturaIismo
As tipologias das organizaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas limitaes
quanto aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um nico princpio bsico.
Apesar da necessidade das tipologias, no se dispe de um esquema adequado para as organizaes, as
apresentadas so unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista uma teoria de transio e de
mudana, de certa forma uma "ponte para a Teoria de Sistemas.
No fundo a idia da integrao dos elementos numa totalidade a mesma idia bsica que sustenta a
Teoria dos Sistemas.
Os autores neo-estruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria da Contingncia.
1 Defina o que estruturaIismo?
2 Quais so as origens da teoria estruturaIista?
3 O que uma sociedade de organizaes?
4 O que so organizaes formais?
5 O que so tipoIogias de organizaes?
6 Defina os tipos de organizaes segundo Etzioni?
7 QuaI a tipoIogia de BIau e Scott?
&
8 Quais as caractersticas do homem organizacionaI?
9 Como feita a anaIise das organizaes no estruturaIismo?
10 Defina organizao formaI e informaI?
11 Quais os objetivos organizacionais no estruturaIismo?
12 - O que ambiente organizacionaI?
13 O que so confIitos organizacionais e para que servem?
14 O que teoria da crise?
15 Quais as criticas ao estruturaIismo?
10 - CURIOSIDADES
1. As organizaes e a necessidade de administrao
As organizaes so instituies que compem a sociedade moderna. Elas podem ser: organizaes
lucrativas (as empresas) ou organizaes no lucrativas (exrcito, igreja, os servios pblicos, as
entidades filantrpicas, etc).
A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de
organizaes. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de organizaes, das quais
depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu salrio, curar suas doenas, obter todos os
produtos e servios de que necessita etc.
Qualquer organizao composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atravs de relaes
recprocas, para atingir objetivos comuns.
Importncia das Organizaes
Servem sociedade: as organizaes so instituies sociais que refletem alguns valores e
necessidades culturalmente aceitos.
Realizam Objetivos: as organizaes coordenam os esforos de diferentes indivduos, nos permitindo
alcanar metas que, de outra forma, seriam muito mais difceis ou at mesmo impossveis de serem
atingidas.
Preservam o conhecimento: as organizaes com as universidades, museus e corporaes so
essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilizao juntou e
registrou.
Proporcionam carreiras: as organizaes proporcionam aos seus empregados uma fonte de
sobrevivncia.
&
2. As empresas
Cada empresa constitui uma criao particular, pois tem as suas prprias caractersticas, seus
recursos, seus objetivos, etc.
As empresas no so autnomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser administradas por pessoas
qualificadas.
So orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo).
As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos. As empresas
no trabalham em condio de certeza.
As empresas so dirigidas por uma filosofia de negcios: Os administradores tomam decises que se
relacionam com mercados, custos, preos, concorrncia, governos, etc.
" uma organizao que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. uma organizao social
por ser uma associao de pessoas que trabalham em conjunto para a explorao de algum negcio.
(Chiavenato, 2000)
Objetivo PrincipaI
A produo de bens ou de servios a serem oferecidos ao mercado.
CIassificao: Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em:
Quanto a propriedade as empresa so:
- PbIica: So as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo prestar servios pblicos
fundamentais a coletividade (saneamento bsico, segurana pblica, energia eltrica, etc) e, por esta
razo quase sempre tem a finalidade no lucrativa. So criadas por lei e so de Responsabilidade do
Estado. Quase sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo pouco
atrativas para a iniciativa particular.
- Privada: So as empresas de propriedade particular. Seu objetivo produzir produtos ou prestar
servios a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido pelos investidores particulares.
Quanto ao tipo de produo:
- Primrias ou extrativas: So as empresas dedicadas s atividades agropecurias e extrativas
(vegetais e minerais), como as empresas agrcolas, de minerao, de perfurao e extrao de petrleo.
- Secundrias ou de transformao: So as empresas que produzem bens fsicos por meio da
transformao de matrias-primas, atravs do trabalho humano com o auxlio de mquinas, ferramentas e
equipamentos. o caso da indstrias, construo civil e gerao de energia.
- Tercirias ou prestadoras de servios: so empresas especializadas em servios (como o
comrcio, bancos, financeiras, empresas de comunicaes, hospitais, escolas, etc.). Seu objetivo prestar
&
servios para a comunidade (empresas estatais) ou para obter lucro (quando so particulares ou
privadas).
Quanto ao tamanho:
- Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vrios nveis
hierrquicos de administrao e de vrios departamentos. Segundo a Caixa Econmica Federal
considerada uma empresa de grande porte, aquela que possui um faturamento anual acima de R$
35.000.000,00. So organizadas na forma de sociedades annimas de capital aberto, com aes
livremente negociveis nas bolsas de valores.
- Empresas Mdias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 at R$
35.000.000,00.
- Empresas Pequenas: Nas pequenas e mdias empresas, os proprietrios habitualmente dirigem
seus negcios. As pequenas empresas, geralmente organizam-se na forma de sociedades por cotas, com
responsabilidade limitada, ou sob forma de sociedade annima. Geralmente para ser considerada uma
empresa de pequeno porte seu faturamento anual dever ser at R$ 1.200.000.
- Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se microempresa a
pessoa jurdica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00. De
acordo com os artigos 170 e 179 da Constituio Federal, fica assegurada s
microempresas e s empresas de pequeno porte tratamento jurdico diferenciado e
simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista,
creditcio e de desenvolvimento empresarial, visando seu o funcionamento e
assegurando o fortalecimento de sua participao no processo de desenvolvimento
econmico social.
Quanto a constituio, as empresas podem ser constitudas por:
- Recursos Humanos (pessoas).
- Recursos No Humanos (materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.).
Quanto a organizao, as empresas podem ser:
- Firma IndividuaI: a empresa constituda por uma nica pessoa que exerce atividade comercial,
industrial ou da prestao de servio, respondendo ilimitadamente pelas obrigaes contradas em nome
da mencionada firma. Na Firma ndividual o nome comercial deve ser o de seu Titular. Havendo nome
igual j registrado, este poder ser abreviado, desde que no seja o ltimo sobrenome, ou ser adicionado
&
um termo que indique a principal atividade econmica explorada pela empresa, como elemento
diferenciador.
Exs: Francisco Caldas Ribeiro
F. Caldas Ribeiro
Francisco Caldas Ribeiro Mercearia
- Sociedade por cotas de responsabiIidade Iimitada: O capital dividido por cotas que podem ser
iguais ou desiguais. A responsabilidade do scio est limitada ao valor de sua cota. A sociedade poder
adotar firma social ou denominao, devendo ser sempre seguida da palavra limitada. Ex.: Gabriel & Cia.
Ltda., Marcos & Souza Ltda.
O nome comercial em sociedade Ltda, dever ser composto segundo uma das formas seguintes:
a) Pelos sobrenomes de todos os scios, acrescidos da expresso Limitada ou Ltda.
Ex: Scios: Jos de Almeida
Joo Borges
Marisa Campelo
Nome Comercial: Almeida, Borges e Campelo Ltda.
b) Pelo sobrenome de um ou de alguns dos scios, acrescidos da expresso & Companhia Limitada, por
extenso ou abreviadamente.
Ex: Almeida & Cia Ltda
Almeida, Borges & Cia Ltda
c) Pelo nome completo, ou abreviado, de um dos scios, acrescido da expresso & Companhia Limitada,
por extenso, ou abreviadamente.
Ex: Jos de Almeida & Cia Ltda
J. Borges e Cia Ltda
OBS1: Nas sociedades por quotas o nome comercial no pode reunir elementos de razo social, devendo
esta quando for adotada, indicar sempre a atividade principal.
Ex: Almeida Distribuidora de Bebidas Ltda
OBS2: No caso de microempresa o nome comercial tanto em Firma ndividual como em Sociedade
Comercial, dever conter a expresso "microempresa ou ME" em seu final.
&
Ex: Francisco Caldas Ribeiro ME
Almeida & Cia Ltda ME
- Sociedades Annimas1 Conhecida como companhia. O capital dividido em aes, a
responsabilidade dos scios ou acionistas limitada ao valor das aes subscritas ou adquiridas. A
sociedade ser designada por denominao acompanhada das expresses "Sociedade Annima ou
Companhia por extenso ou abreviadamente.
Obs: As modalidades de constituio de uma entidade comercial so duas: a individual e a coletiva.
As sociedades podem ser:
COMERCAS - So formadas com o intuito de vender ou industrializar produtos. Ex.: padarias,
lanchonetes, fbricas de bloco, confeces, postos de gasolina, restaurantes etc.
SERVOS - So formadas com o intuito de prestar servios. Ex.: oficinas mecnicas, copiadoras, clnicas
mdicas, odontolgicas, escolas em geral etc.
Excees: Outros tipos de sociedades de caractersticas especiais como:
- Sociedade de capital e indstria
- Sociedade em nome coletivo
- Sociedade em comandita simples
Obs.: todas em desuso porque os scios respondem de forma ilimitada.
Funo da Administrao
1. Desempenho Econmico:
Segundo DRUCKER, (1981) em cada deciso e medida que tomar, a administrao deve colocar o
desempenho econmico em primeiro lugar. Ela s pode justificar sua existncia e sua autoridade mediante
os resultados econmicos que produzir. Mesmo que haja grandes resultados no-econmicos a
felicidade dos membros da empresa, uma contribuio ao bem-estar ou cultura da comunidade, etc -, a
administrao ter fracassado se no houver obtido resultados econmicos. Ter fracassado se no
fornecer os bens e servios desejados pelo consumidor a um preo que esteja disposto a pagar. Ter
fracassado se no melhorar, ou ao menos mantiver, a capacidade geradora de riquezas dos recursos
econmicos que lhe foram confiados.
2. Administrar administradores:
&
Para haver desempenho econmico preciso antes haver uma empresa. A segunda funo da
administrao portanto, transformar recursos humanos e materiais numa empresa produtiva.
administrar administradores.
Uma empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor que os recursos que a compem. Deve constituir
uma entidade genuna: maior ou no mnimo diferente que a soma das suas partes, cuja produo maior
que a soma de todos os insumos. A organizao dos administradores e de suas funes o que
queremos dizer, falamos de liderana e do esprito de uma firma. Se uma empresa apresenta um
desempenho medocre, ns contratamos um novo presidente e no novos trabalhadores.
Logo, administrar administradores consiste em tornar os recursos produtivos, transformando-os num
empreendimento. E a administrao algo to complexo, com tantas facetas, mesmo nas menores
empresas, que a administrao de administradores inevitavelmente no s uma tarefa vital, mas
tambm enormemente complexa.
3. Administrao do trabaIho e do trabaIhador:
A ltima funo da administrao administrar o trabalho e os trabalhadores. O trabalho tem que ser
executado; o recurso existente para sua execuo so os trabalhadores variando desde os
absolutamente no-especializados at os artistas, dos serventes de pedreiros aos vice-presidentes
executivos. sto significa organizar o trabalho de modo a torn-lo o mais adequado possvel a seres
humanos e organizar pessoas de modo a faze-las trabalhar da maneira mais produtiva e eficaz possvel.
Significa considerar os seres humanos como dotados de habilidades e limitaes, como tambm
considera-los com seres humanos, dotados de personalidade, cidadania, capacidade de trabalhar pouco
ou muito, bem ou mal, e que portanto, precisam de motivao, participao, satisfaes, incentivos e
recompensas, liderana, status e funo definida.
O tempo um outro fator fundamental em todo o problema, em toda deciso, em toda a ao
administrativa. A administrao deve sempre considerar tanto o presente como o futuro a longo prazo.
No se resolve um problema administrativo se lucros imediatos so conseguidos s custas da
lucratividade a longo prazo, ou mesmo s custas da prpria sobrevivncia da empresa.
O Ensino da Administrao no BrasiI
Os cursos de administrao no Brasil tm uma histria muito curta, principalmente se comparamos com os
EUA, onde os primeiros cursos na rea se iniciaram no final do sculo passado, com a criao da Wharton
School, em 1881. Em 1952, ano em que se iniciava o ensino de administrao no Brasil, os EUA j
formavam em torno de 50 mil bacharis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em administrao (Castro,
1981).
Couvre (1982) diz que a evoluo de tais cursos se apresenta como uma faceta do desenvolvimento do
esprito modernizante. neste sentido, isto , na mudana e desenvolvimento da formao social
&
brasileira, que devemos buscar as condies e as motivaes para a criao desses cursos. Para a
autora, tais motivaes esto relacionadas com o carter de especializao e com o uso crescente da
tcnica, tornando imprescindvel a necessidade de profissionais para as diferentes funes de controlar,
analisar e planejar as atividades empresariais.
Segundo Martins (1989), o contexto para a formao do administrador no Brasil comeou a ganhar
contornos mais claros na dcada de quarenta. A partir desse perodo, acentua-se a necessidade de mo-
de-obra qualificada e, conseqentemente, a profissionalizao do ensino de administrao. O autor afirma
que "o desenvolvimento de uma sociedade, at ento, basicamente, agrria que passava gradativamente
a ter seu plo dinmico na industrializao, colocou como problema a formao de pessoal especializado
para analisar e planificar as mudanas econmicas que estavam ocorrendo, assim como incentivar a
criao de centros de investigao vinculados anlise de temas econmicos e administrativos".
Segundo esta viso, tratava-se de formar, a partir do sistema escolar, um administrador profissional, apto
para atender ao processo de industrializao, que se desenvolvia de forma gradativa, desde a dcada de
30 e que, ficou acentuado no momento da regulamentao da profisso, ocorrida na metade dos anos
sessenta, atravs da Lei n 4.769, de 09 de setembro de 1965. Aps esta lei, o acesso ao mercado
profissional seria privativo dos portadores de ttulos expedidos pelo sistema universitrio.
Portanto, tal ensino veio privilegiar a participao das grandes unidades produtivas, que passaram a
constituir um elemento fundamental na economia do pas, principalmente a partir de 1964.
Para Martins (1989), a grande preocupao com assuntos econmicos tem seu marco em 1943. Neste
ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso Brasileiro de Economia, onde se manifestava
grande interesse pela industrializao do pas, postulando-se iniciativas concretas por parte do Estado
para motivar a pesquisa em assuntos econmicos. Porm, tais estudos vinham sendo realizados
basicamente nos cursos de Direito na disciplina de economia, vista como "formao geral".
Somente em 1945, surgiram os primeiros resultados quanto implantao desse ensino. Neste ano,
Gustavo Capanema, Ministro da Educao e Sade, encaminhou Presidncia da Repblica um
documento que propunha a criao de dois cursos universitrios, o de Cincias Contbeis e Cincias
Econmicas. O documento afirmava que as atividades de direo e orientao, tanto nos negcios
pblicos como empresariais, atingiram um nvel de maior complexidade, exigindo de seus administradores
e tcnicos conhecimentos especializados. sto permitiu que os cursos de economia passassem a ter um
carter de especializao, no mais de natureza genrica, como anteriormente.
A criao desses cursos assume um papel relevante, uma vez que passou a ampliar a organizao
escolar do pas que, at ento, se constitua apenas de engenheiros, mdicos e advogados.
&
Neste sentido, significativo considerar a importncia do manifesto dos "Pioneiros da Educao Nova"
quando, ainda em 1932, abordavam a necessidade de outros cursos universitrios, alm dos j
mencionados acima.
Couvre (1982) vm confirmar o pensamento dos autores j referidos, afirmando que o ensino de
administrao est relacionado ao processo de desenvolvimento do pas. Salienta que sua criao
intensificou-se, sobretudo, aps a dcada de sessenta, com a expanso do ensino superior, no qual o
ensino de administrao est inserido.
Segundo a autora, este processo de desenvolvimento foi marcado por dois momentos histricos distintos.
O primeiro, pelos governos de Getlio Vargas, representativo do projeto "autnomo", de carter
nacionalista. O segundo, pelo governo de Juscelino Kubitschek, evidenciado pelo projeto de
desenvolvimento associado, caracterizado pelo tipo de abertura econmica de carter internacionalista.
Este ltimo apresentou-se como um ensaio do modelo de desenvolvimento adotado aps 1964. Neste
perodo, o processo de industrializao acentuou-se, sobretudo devido importao de tecnologia norte-
americana.
O surto de ensino superior, e em especial o de administrao, fruto da relao que existe, de forma
orgnica, entre esta expanso e o tipo de desenvolvimento econmico adotado aps 1964, calcado na
tendncia para a grande empresa. Neste contexto, tais empresas, equipadas com tecnologia complexa,
com um crescente grau de burocratizao, passam a requerer mo-de-obra de nvel superior para lidar
com esta realidade.
Para Martins (1989), o surgimento da Fundao Getlio Vargas (FGV) e a criao da Faculdade de
Economia e Administrao da Universidade de So Paulo (USP) marcou o ensino e a pesquisa de temas
econmicos e administrativos no Brasil, contribuindo para o processo de desenvolvimento econmico do
pas.
A Moderna Administrao
Surgiu no sculo XX, atravs do americano Taylor que desenvolveu a chamada Escola da
Administrao Cientfica, e do francs Henry Fayol que desenvolveu a Escola Clssica da Administrao.
A histria da Administrao Moderna pode ser resumida nas seguintes teorias ou escolas que lhes
sucederam:
a) Teoria da Administrao Cientfica: Preocupava-se em aumentar a eficincia da indstria por meio
da racionalizao do trabalho dos operrios.
b) Teoria Clssica da Administrao: Preocupava-se com a estrutura organizacional da empresa e da
aplicao de princpios gerais de administrao.
&
c) Teoria das Relaes Humanas: Desenvolvida a partir de 1940 nos EUA. Preocupada com as
pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal. Recentemente esta escola ressurgiu com
o nome de Teoria do Comportamento Organizacional.
d) Teoria da Burocracia: Desenvolvida em 1950 com as idias de Max Weber sobre as caractersticas
do modelo burocrtico: diviso do trabalho, formalizao, hierarquia, regras e procedimentos de trabalho e
seleo dos participantes pela competncia tcnica.
e) Teoria de Sistema: Desenvolvida a partir de 1970, passando a abordar a empresa como um
sistema aberto em contnua interao com o meio ambiente que a envolve.
f) Teoria da Contingncia: Desenvolvida no final da dcada de 50, onde a empresa e a sua
administrao so variveis dependentes do que ocorre no ambiente. medida que o ambiente muda,
tambm ocorrem mudanas na empresa e na sua administrao.
Administrao: Cincia e Tcnica
A administrao uma cincia que estuda as organizaes e as empresas com fins descritivos para
compreender seu funcionamento, sua evoluo, seu crescimento e seu comportamento. Como cincia, a
administrao gera teorias e hipteses que permitem uma abordagem prescritiva e normativa intimamente
vinculada tcnica de administrao. Como tcnica, atua sem o conhecimento do que est acontecendo,
tratando de conduzir as organizaes e empresas aos objetivos visados.
O Desafio da Administrao
A Necessidade de Viso;
A Necessidade de Treinamento;
A Necessidade de tica;
A Necessidade de Diversidade Cultural;
4. O profissionaI de administrao: o administrador
o elemento dinmico e vital de toda e qualquer organizao. Se a sua liderana, os recursos de
produo permanecem recursos e nunca se tornam produo. Sobretudo numa economia competitiva, so
o calibre e a qualidade da atuao dos administradores que determinam o sucesso, ou mesmo a
sobrevivncia, de uma empresa. Pois o calibre e a qualidade da atuao de seus administradores
constituem a nica vantagem efetiva de uma organizao dentro de uma economia competitiva
(DRUCKER, 1981).
O administrador a pessoa que gerencia, dirige uma organizao, faz com que ela seja bem-sucedida em
alcanar seus objetivos.
0
Soluciona problemas;
Dimensiona recursos;
Desenvolve estratgias;
Efetua diagnsticos de situaes;
Toma decises embasadas em fatos concretos.
O conhecimento tecnolgico da administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende da
personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja de suas habilidades.
Atividades dos Gerentes
Tomar decises e resolver problemas;
Processar informaes: ler correspondncias, as notcias de economia e finanas, os resumos
providenciados pela empresa, os relatrios de atividades dos funcionrios, escrever relatrios para
apresentar aos superiores.
Representar a empresa;
Administrar pessoas: selecionar novos funcionrios, resolver conflitos e tomar decises sobre
demisses e admisses;
Cuidar da prpria carreira: estudar, adquirir novas habilidades e informaes, procurar estabelecer
e manter relaes com pessoas importantes da empresa, manter-se atualizado com as inovaes.
Competncias Gerenciais
Segundo MAXMANO (2000, p. 41-44) Competncias so as qualificaes que uma pessoa deve ter para
ocupar um cargo e desempenha-lo eficazmente.
As competncias especficas que so necessrias para ocupar um cargo de gerente dependem do nvel
hierrquico, das tarefas do gerente, do tipo de organizao e de outros fatores. De forma geral, as
competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.
a) Conhecimentos: os conhecimentos incluem todas as tcnicas e informaes que o gerente domina
e que so necessrias para o desempenho de seu cargo. O principal tipo de conhecimento a
competncia tcnica sobre o assunto administrado. Alm da competncia tcnica, outros conhecimentos
importantes para um gerente abrangem conceitos sobre o comportamento humano e sobre tcnicas de
administrao.
b) Habilidades: Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias: Habilidade
Tcnica, Humana e Conceitual.
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c) Atitudes: so competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a si
prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idias e
os objetos so vistos, interpretados e avaliados. As atitudes esto na base das doutrinas administrativas e
da cultura organizacional. As atitudes referem-se ainda prpria pessoa e a outros aspectos de seu
ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade
de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para
ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles que no enxergam
atrativos na carreira gerencial.
Tipos de Administradores
So classificados de dois modos: pelo nvel que ocupam na organizao e pelo mbito das atividades
organizacionais pelas quais so responsveis.
Nveis de Administrao
a) Gerentes de Primeira Linha: O nvel mais baixo em que os indivduos so responsveis pelo
trabalho de outros. Dirigem apenas os empregados de execuo, no supervisionam outros gerentes.
b) Gerentes Mdios: Dirigem as atividades dos gerentes dos nveis mais baixos e s vezes tambm
as de empregados de execuo.
c) Gerentes de Topo: Responsveis pela administrao global da organizacional.
Administradores Funcionais e Gerais
a) Administradores Funcionais: Responsvel apenas por uma atividade da organizao, como
produo, marketing ou finanas.
b) Administradores Gerais: o responsvel por todas as atividades da unidade.
Papis dos Administradores
Todo administrador assume uma variedade muito grande de papis para levar a organizao a seus
objetivos estabelecidos. Papel, consiste nos padres de comportamento que se podem esperar de um
indivduo dentro de uma unidade social. Os papis so inerentes s funes.
Papis nterpessoais;
Papis nformacionais;
Papis Decisrios.
O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos realizado pelos administradores e,
todos eles, em todas as organizaes, independentemente dos seus papis, tm esta mesma
responsabilidade bsica.
Administrador Conduzir Grupo ReaIizar Tarefas Contribuir Objetivos
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