Relatrio do Primeiro Quadrimestre Jogo de Negcios T1 Autores: France Michel Ferreira Francisco Senandes Simon Letcia Moreno Cequini

ni Diretoria de marketing Poltica de marketing Inicialmente, adotamos a poltica de segmentao de adotada produtos buscando uma melhor especializao e maior domnio do mercado no ramo de desktops. Usamos esta estratgia pensando em diferenciar nossa empresa neste produto; porm, percebemos aps o primeiro ms que esta no seria uma estratgia adequada. Aps o segundo ms, adotamos uma poltica diferente. Recomeamos na produo de todos os produtos e com isso adotamos uma poltica de marketing diferenciada no produto desktop por haver grande quantidade em estoque e menor nos demais produtos. No terceiro e quarto ms, adequamos a poltica de marketing mais equilibrada para todos os produtos fabricados e foi percebido que com isso, conseguimos atingir um timo volume de vendas, tendo at vendas perdidas. Controles implantados Foi feito um controle de parcelas de mercado para acompanhar o que estava sendo feito pelos concorrentes a fim de adequar nossas estratgias. Visando perceber o excesso de medidas que aumentam a atratividade, foi observado o nmero de vendas perdidas. Esse indicador significa exagero de estmulos na forma de investimento, o que tem um custo para a empresa. Diretoria comercial Poltica comercial adotada Inicialmente, adotou-se uma poltica de vendas pensando no preo do produto, buscando um diferencial no mercado alm da segmentao em um produto de menor valor de mercado (desktops) pensando em ter maior rentabilidade em maior volume de vendas. Ao longo dos meses, foi visto que esta poltica de preo no estava dando bons resultados, devido estratgia de segmentao, e os preos foram mantidos apenas para liquidar os estoques de desktops. Depois disso, passamos a produzir em todos os segmentos (desktops, notebooks e workstations) e adotamos a poltica de preo como alvo para melhor obteno de resultado de vendas, alm de grande investimento em promoo e propaganda. Controles implantados Foi realizado o controle de anlise de parcelas de mercado, investimentos realizados pelos concorrentes, volume de vendas e compra de informaes para continuar avaliando o desempenho dos concorrentes em alguns segmentos.

Diretoria de finanas A cpula da empresa definiu como objetivo principal a receita de vendas e, secundariamente, o retorno sobre o patrimnio lquido. Para implementar esses objetivos, a empresa adotou no primeiro momento a minimizao de grandes investimentos e aplicao de grande parte da quantia em caixa em aplicao. Posteriormente, houve maiores investimentos em propaganda, promoo, inovao tecnolgica e ampliao da fora de trabalho. Resultados financeiros do Inicialmente, houve gerao de prejuzo que foi perodo coberta com crdito rotativo e depois foi sanado com aumento de disponibilidade em caixa atravs de emprstimo. Posteriormente, houve grande perda com alto custo estocagem que comeou a ser resolvido ao implementar uma nova estratgia. Controles implantados A empresa implantou como controle a observao da quantia em caixa, variao do lucro/prejuzo lquido do ms, gerao de receita de vendas e o patrimnio lquido. Foram observados os resultados iniciais das demais empresas para aprender melhor como o setor reage aos estmulos da poltica de preos, propaganda e inovao. Alm disso, foram compradas informaes para observar principalmente os valores investidos pelos demais concorrentes e percebidas as quantidades de vendas perdidas. Diretoria de RH Poltica de RH adotada A poltica de RH tomada foi a de trabalhar com uma mo de obra o mais enxuta possvel. Sendo assim, no primeiro ms reduzimos nossa mo de obra, para que a mesma no ficasse ociosa. Como no ms de fevereiro aumentamos nossa produo, automaticamente aumentamos o nmero de colaboradores. De acordo com uma mudana de estratgia para no ms de maro reduzimos novamente nossos colaboradores, chegando a 256, e mantivemos estes nmeros para o ms de Abril. Ainda dentro da poltica de RH, foi aumentado desde o ms de janeiro o salrio de nossos colaboradores, e ainda desenvolveu-se uma poltica de pagamento de benefcios. Controles implantados Dentro do Setor de RH, o maior controle implantado foi o de mo de obra ociosa. Este controle especialmente importante, pois faz-nos perceber gargalos produtivos e financeiros que podemos ter, em funo da m distribuio de atividades para nossos colaboradores. O planejamento da rea produtiva foi sempre muito focado neste controle, to logo se teve que arcar com as despesas de mo de obra ociosa somente no ms de janeiro (R$ 79.315,50) e em abril (R$60,10). Diretoria de produo Poltica de produo adotada... Poltica de finanas adotada

referente capacidade A empresa sofreu uma brusca mudana na sua de mquina estratgia fabril. Nos primeiros dois meses (janeiro e fevereiro) a empresa apostou seriamente na produo de desktops, fazendo deste seu nico produto. Porm, baseado nos resultados de vendas dos dois primeiros meses, observamos que seria necessrio ampliar o mix de produtos, a fim de sermos competitivos no mercado. A capacidade fabril teve poucas alteraes, apesar da diminuio de funcionrios. Isto se deve ao fato da realocao de produtos a serem produzidos, afim de que os mesmos consumissem menos capacidade fabril, e gerassem mais produtos (desktops). referente mo-deEm funo de a equipe ter assumido a diretoria da obra empresa muito recentemente, tomou-se a deciso de diminuir logo no primeiro ms 10% dos funcionrios da empresa passando de 300 para 270 colaboradores. No segundo ms, constatou-se a necessidade de ampliar o nmero de colaboradores passando estes para 284, a fim de consolidar a estratgia de produo somente de desktops. Com a mudana de estratgia, retramos o quadro de funcionrios para 256, a fim de conter custos, e redistribuirmos a produo. Controles implantados A empresa utilizou como principal controle dos processos produtivos a quantidade de peas que ficaram no estoque ao final do ms. Este item tornouse nosso maior controle, em funo dos altos gastos de produtos em estoque. Presidncia Objetivos da empresa A empresa definiu como objetivo principal a gerao de receita e o aumento do lucro lquido. Estratgia da empresa A empresa inicialmente adotou a estratgia de dedicao ao nicho de desktop. Aps essa experincia m sucedida, ela redirecionou os esforos para sustentar os trs produtos para a gerao de receita e crescimento da empresa atravs do balanceamento da capacidade fabril e da mo de obra entre as trs linhas de produo. Problemas encontrados Ao adotar a estratgia de nicho de desktop, que uma commodity, no foi possvel ser competitivo no mercado. Assim, obteve-se grande prejuzo. Na retomada das trs linhas de produtos, foi necessrio descobrir qual a melhor proporo dentre preo; investimentos em promoo/propaganda e inovao tecnolgica; e quantidades a produzir de forma que se alcance lucro sem prejuzos de estocagem ou vendas perdidas.

Anlise da concorrncia

A anlise da concorrncia foi realizada atravs das informaes: preos e parcelas de mercado; estatsticas de investimentos em promoo/propaganda e inovao tecnolgica; dimensionamento da fora de trabalho e capacidade fabril empregada nos produtos vendidos em cada ms. Assim, percebeu-se que algumas empresas reduzem as capacidades fabris e de recursos humanos, outras parecem no realizar projees de vendas e algumas certamente tiveram encalhe no estoque.

Adequao das prticas das diretorias e da presidncia estratgia traada pela empresa Durante todo o processo de anlise, a diretoria de marketing analisou os planos propostos e foi aderindo, pois entende que promoo e propaganda geram maior demanda de produtos para a empresa. Ajustes foram feitos aps discusses para que os melhores resultados fossem alcanados. A diretoria comercial entende que os preos dos produtos e os valores de investimentos foram adequados para buscar um melhor posicionamento no mercado. A adequao principal da diretoria de finanas foi de produzir e comercializar em grandes quantidades o produto lder em vendas (o desktop) para conseguir lucrar com grande quantidade e ao mesmo tempo economizar recursos de investimentos em propaganda, promoo e inovao tecnolgica em outras linhas de produtos. Foi esperado um crescimento para alcanar pelo menos 52% da parcela de mercado no nicho escolhido. O setor de RH levou muito em considerao a maior estratgia da empresa (receita sobre vendas). Uma das estratgias para tal foi aumentar o salrio dos colaboradores, com a expectativa de que isto se refletisse em uma maior e qualidade de vida dos colaboradores, resultando em um marketing indireto, alavancando ainda mais o valor das vendas. Outra adequao estratgica da empresa foi a demisso e contratao de colaboradores conforme a real necessidade do mercado, revelando assim uma grande sincronia entre RH, Produo e Vendas. A cpula da empresa, ao reunir todos os seus diretores e a presidncia, traou como estratgia atribuir a gerao de receita sobre vendas como objetivo principal. Esta deciso implica diretamente no departamento de produo e em todas as suas responsabilidades. Esse setor adequou-se rapidamente a primeira estratgia, aumentando a capacidade fabril, afim de que fosse possvel conquistar o mximo de mercado de desktops possveis. Com a reflexo feita baseada nos resultados da empresa, o setor novamente mudou, retraiu o nmero de funcionrios, redistribuiu sua capacidade fabril, e focou sua produo em outro mix de produtos, a fim de corroborar com o setor de vendas, aumentando assim a receita sobre vendas, melhorando os ndices da empresa. A presidncia criou uma projeo do volume de vendas com base nas demandas mensais dos ltimos quatro anos para cada produto. Em seguida, dimensionou a produo de desktops e a liquidao das demais linhas. Constatado o insucesso com a dedicao exclusiva a esse produto, foi retomada a produo das outras linhas e se balanceou a capacidade produtiva da empresa. Os investimentos em promoo/propaganda e inovao tecnolgica, assim como a precificao, foram estabelecidos conforme a sensibilidade do mercado de cada segmento para se alcanar a venda total da produo.

Obteno dos resultados esperados pela diretoria e pela presidncia Inicialmente, no foi possvel conseguir um resultado satisfatrio, pois a estratgia de segmentao da empresa no obteve sucesso. Mas, com o passar dos meses, conseguiu-se adequar os processos. No primeiro ms, o resultado de vendas esperado pela diretoria no foi satisfatrio. Porm, aps ajustes serem realizados, os preos praticados foram mantidos pensando sempre em manter um bom volume de vendas e buscando maior rentabilidade. Um emprstimo foi feito pensando em manter a conta da empresa equilibrada, evitando maiores prejuzos frente ao resultado obtido no primeiro ms de vendas. Aps estas modificaes, foi possvel melhorar nosso desempenho e obter resultados satisfatrios, mas que ainda possuem ajustes a serem feitos nos prximos meses de vendas. Houve grande prejuzo, pois o nico produto ao qual a empresa se dedicou era um produto commodity. Devido a isso, foi alcanado apenas 14% da parcela de mercado, alm de no haver grandes vendas, tambm houve alto custo de estocagem. Com isso, a empresa contraiu grande dvida de crdito rotativo. No ms seguinte, a empresa conseguiu reduzir bastante o prejuzo que se manteve at o ms 4. A diretoria de RH acredita que o aumento dos salrios dos colaboradores teria mais efeito sob as vendas e a conquista de parcelas de mercado. Porm, tento em vista a baixa relevncia desta ao, planejou-se manter o salrio e investir em outras possveis aes de outras reas da empresa. Como j mencionado, a empresa no obteve os resultados esperados nos dois primeiros meses, chegando a possuir um estoque de 653 desktops no ms de fevereiro. Considerando que este ndice o maior controle do setor, pois expressa com clareza a relao produo x vendas, a diretoria teve de fazer uma grande manobra em conjunto com todas as outras diretorias, a fim de mudar este ndice. Com sucesso, estamos no ms de abril com um estoque final de zero em todos os produtos. Ao final do quadrimestre, a empresa obteve bons resultados que culminaram em liquidao de todas as unidades produzidas de forma a gerar valor para eliminar o prejuzo alcanado no incio do quadrimestre. Nessa direo, h a expectativa de que a empresa continue tendo boas respostas do mercado.

Anlise crtica da atuao da empresa Como j dito, a estratgia adotada inicialmente no obteve sucesso, porm aps vrias anlises de mercado, concorrncia e desempenho se adequaram, aprimoraram e ajustaram alguns pontos a fim de obter melhores resultados. sabido que ainda h ajustes a serem feitos e que existe muita oportunidade de melhoria. Diante do tamanho do mercado, alguns ajustes ainda so necessrios para que se consiga um market share maior. Comercialmente, a empresa iniciou com a adoo de uma poltica que no trouxe bons resultados, mas que com o passar dos meses se ajustou e alcanou boas respostas. Outros acertos ainda necessitam ser feitos, pois ainda existe uma boa parcela de mercado a ser conquistada. Ao investir exclusivamente em uma commodity, a empresa se colocou em um grande risco e teve grande prejuzo. O que foi aprendido nessa fase que produtos commodities no so muito influenciados pelo composto de marketing, assim possibilitam pouca competitividade. Outra observao importante que no se devem realizar mudanas bruscas sem possuir bastante percia. E finalmente, fundamental conhecer o comportamento do mercado em relao a cada item do mix de marketing. A empresa ainda muito nova e encontra um mercado novo (no mais o cartel). To logo falhas administrativas podem ocorrer, porm devem ser discutidas e contornadas. A empresa tem caminhado para decises cada vez mais corretas, e a sinergia entre as diretorias cada vez mais evidente. A empresa cometeu diversos erros. O primeiro foi apostar toda a capacidade produtiva em uma commodity. O segundo erro foi disponibilizar pouco recurso em caixa de forma a cair no crdito rotativo. Alm disso, necessrio balancear o composto mercadolgico de modo que os investimentos no consumam todo ou mais que o lucro da produo. Para alguns produtos em poca de grande procura convm explorar a possibilidade de atender a demanda no coberta pela concorrncia. fundamental perceber a sensibilidade do mercado quanto s variaes de valores e quantidades de cada item do mix de marketing, de forma a evitar prejuzos de duas formas: os gastos de estocagem; e os gastos de vendas perdidas, pois, nesse caso, estimulou-se mais o consumidor com investimentos do que se foi capaz de atend-lo com produtos.