Serie Documentos de Trabajo 3/2012

Nstor Ral Baides

Efectos

consecuencias del lean mana!ement sobre los recursos "umanos de las or!ani#aciones$ un an%lisis em&'rico en el %mbito ar!entino

TESIS DOCTORAL

EFECTOS Y CONSECUENCIAS DEL LEAN MANAGEMENT SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS DE LAS ORGANIZACIONES: UN ANLISIS EMPRICO EN EL MBITO ARGENTINO

CAPTULO I

EVOLUCIN DE LOS MODELOS DE ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN

2

Antecedente P#$d)cc!"n

H! t"#!c$

en

%&

O#'&n!(&c!"n

de

%&

A travs de un repaso de la historia, se puede observar como gradualmente fue avanzando y evolucionando el concepto de la organizacin de la produccin, mediante la planificacin, programacin, control y direccin de los procesos que componen las distintas reas productivas o de servicios de la organizacin. robablemente, los cambios ms importantes se dieron en la manera en que los hombres y las empresas de la poca se organizaban para llevar a cabo la produccin. !stos cambios, aunque graduales, tuvieron un alto impacto.

*+*+ S! te,& -#!,!t!.$ en %& O#'&n!(&c!"n de %& P#$d)cc!"n A travs de la historia, se pueden apreciar tres etapas claramente definidas en las formas o maneras de organizarse para producir "#eorge, 1$$2%&

&/ S! te,& d$,0 t!c$ !ste sistema de produccin predomin en la mayor parte del mundo occidental durante el comienzo del siglo '())) y se di cuando el hombre comenz a plantar y a fabricar para atender sus necesidades, en lugar de cazar y recolectar lo que utilizaba.

*a base de la organizacin del traba+o es el n,cleo familiar. -ormalmente las familias se van .especializando/ en un tipo de producto y llega un momento en que el volumen de produccin supera a las propias necesidades, producindose que se destinan al trueque o a la venta.
1

e0cedentes

!ste sistema se mantuvo durante mucho tiempo debido a que no requer2a de la inversin de grandes capitales, ya que no e0ist2an medios fluidos de transporte. !sta falta de medios de transporte imped2a llegar con los productos a los mercados, por lo que no e0ist2an incentivos para incrementar la produccin, ni desarrollar nuevos mtodos o tcnicas para me+orarla.

!l sistema de+a ver, que el concepto reinante, era producir "o cultivar% con eficiencia& ma0imizar los resultados con los escasos recursos disponibles, traba+ando en forma manual "no e0ist2a la tecnolog2a%.

1/ S! te,& de t#&1&2$ & d$,!c!%!$ !sta etapa surge como una evolucin de la anterior a mediados del siglo '())) y se hace com,n en la prctica de algunos comerciantes lo de comprar a las familias la totalidad de su produccin. 3e esta forma, se congregaba un gran n,mero de productos que eran llevados a las ferias o mercados importantes.

4s tarde, el comerciante comenz a proporcionar la materia prima y pagar solamente un precio por unidad de producto, a la familia que lo fabricaba.

!n algunos casos e impulsados por la aspiracin de lograr mayor produccin y una calidad homognea en el producto elaborado, el comerciante tambin proporcionaba las mquinas que permit2an a las familias incrementar las cantidades de

produccin, a la vez que acced2an a elaborar productos ms normalizados.

*a importancia del paso del sistema domstico al sistema de traba+o a domicilio surgi por el cambio en la condicin del traba+ador que pas de ser un artesano o manufacturero que traba+aba de forma independiente, a ser empleado del comerciante para quien ahora produc2a.

!l inconveniente que empez a generarse fue el del control de la materia prima, ya que una vez que sta se entregaba en las casas, no pod2a luego determinarse si se utilizaba totalmente en la produccin o no.

*os

hurtos

enga6os

fueron

algo

habitual

la

imposibilidad de los comerciantes y de las autoridades de evitarlos determinaron el surgimiento de un nuevo sistema& el .7istema 8abril/.

c/ S! te,& F&1#!% Aunque los problemas presentados en el sistema de traba+o a domicilio fueron un gran impulso para avanzar en la instalacin de fbricas .factor2as/, la invencin de la mquina de vapor "199:% fue el determinante real del desarrollo del 7istema 8abril.

*a nueva maquinaria aument e0traordinariamente la productividad, pero al mismo tiempo aument los costes, las necesidades de capital y de recursos humanos determinando que fueran pocos quienes pod2an comprar e instalar las mquinas.

!s as2 como entonces se instalan maquinarias en grandes talleres donde tambin se deposita la materia prima y adonde debe concurrir el obrero a traba+ar, dando comienzo a la llamada .<evolucin )ndustrial/. !s en este momento cuando comienza a acu6arse los trminos y conceptos de planificacin y programacin de la produccin.

*+3+ L& Re.$%)c!"n Ind) t#!&% odemos situar a la llamada <evolucin )ndustrial entre las ,ltimas dcadas del 7iglo '())) y las primeras del 7iglo '', per2odo durante el cual )nglaterra cambi de ser una nacin de terratenientes a considerarse el .=aller del mundo/. =odo el cambio proporcionado por esta revolucin industrial, hizo que )nglaterra pasara de una sociedad agraria>rural a una comercial> industrial.

A partir de 199: con la invencin de la mquina de vapor por ?ames @att "191: > 1A1$% y su aplicacin a la produccin, se genera una nueva concepcin del traba+o que modific completamente la estructura social y comercial de la poca. !sto provoc en lo econmico, pol2tico y social, cambios tan rpidos y profundos que, "Bhiavenato, 1$$C%. en un lapso de apro0imadamente un siglo fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior

!ste per2odo se puede dividir diferenciadas&

en dos pocas bien

rimera <evolucin )ndustrial "19AC >1A:C%& <evolucin

del carbn y del hierro. D 7egunda <evolucin )ndustrial "1A:C > 1$15%& <evolucin del acero y la electricidad. *a fases& 1. L& ,ec&n!(&c!"n de %& !nd) t#!& 4 de %& rimera <evolucin )ndustrial se puede dividir en 5

&'#!c)%t)#&+ Bon el surgimiento de la mquina de hilar inventada por el ingls Eargreaves en 19:9, del telar hidrulico inventado por ArFGright en 19:$, del telar mecnico por BartGright en 19A; y, de la mquina de e0traccin de la semilla de algodn por @hitney en l9$2, se sustituyen el traba+o y la fuerza muscular del hombre, del animal y de la rueda hidrulica mquinas. presentan "movida Hstas, una por el agua% grandes superioridad por y nuevas pesadas, sobre los aunque

incre2ble

procesos manuales de produccin de la poca. 2. L& &-%!c&c!"n de %& 5)e#(& ,$t#!( & %& !nd) t#!&+ *a invencin de la mquina de vapor permiti su aplicacin a infinidad de mquinas y sistemas de produccin, generando grandes transformaciones en los talleres que se convertir2an as2 en fbricas. =ambin afecta a los transportes, las comunicaciones y la agricultura. 1. E% de &##$%%$ de% ! te,& 5&1#!%+ !l artesano y su peque6o taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fbricas y derivado de la divisin del traba+o. 7urgen nuevas industrias en detrimento de la actividad rural y la emigracin de grandes cantidades de personas de las reas agr2colas hacia

las pro0imidades de las fbricas que provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas. 5. E% de &##$%%$ de %$ t#&n -$#te 4 de %&

c$,)n!c&c!$ne + *a navegacin a vapor surgi con <obert 8ulton en 1AC9 en los !stados Inidos. *a locomotora a vapor fue perfeccionada por 7tephenson, surgiendo la primera v2a frrea en )nglaterra en 1A2; y, posteriormente, en los !stados Inidos en 1A2$, propagndose su uso rpidamente. 4orse inventa el telgrafo elctrico en 1A1;. 7urge la estampilla postal en )nglaterra en 1A5C y #rahan Jell inventa el telfono en 1A9:. Adquiere cada vez ms fuerza el poder del .Bapital/ en todas las ramas de la actividad econmica.

A partir de 1A:C, la <evolucin )ndustrial entr en una nueva fase profundamente diferente, la 7egunda <evolucin )ndustrial, que tuvo las siguientes caracter2sticas "Bhiavenato, 1$$C%& 7e sustituye el hierro por el acero como material industrial bsico. 7e sustituye el vapor por la electricidad y por los derivados del energ2a. !l desarrollo de la mquina automtica y un alto grado de especializacin del traba+o. !l creciente dominio de la industria por parte de la ciencia. *as transformaciones en los transportes y en las comunicaciones. *os ferrocarriles son me+orados y ampliados. A partir de 1AAC, 3aimler y Jenz construyen
A

etrleo como principales fuentes de

automviles en Alemania.

3unlop perfecciona el

neumtico en 1AAA. Eenry 8ord inicia la produccin de su modelo = en !stados Inidos en 1$C$. !l desarrollo de las nuevas formas de organizacin

capitalista. *as compa62as de socios solidarios, formas t2picas de organizacin comercial cuyo capital proven2a de los beneficios obtenidos "capitalismo industrial% y que tomaban parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero.

3e la tranquila produccin artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficios regladas por estatutos donde todos se conoc2an, se pas rpidamente hacia un rgimen de produccin hecha mediante mquinas, dentro de grandes fbricas.

Bomo consecuencia de ello se gener& a% *a transferencia de la habilidad del artesano a la

mquina, que pas a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y me+or calidad, haciendo posible una reduccin en los costes de la produccin. b% *a sustitucin de la fuerza del animal o del m,sculo humano por la mayor potencia de la mquina a vapor y, posteriormente, por el motor, produccin a un menor coste. que permit2a mayor

*os propietarios de los talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir mquinas y sistematizar su produccin fueron obligados, competencia, debido a la fuerza de la a traba+ar para otros que s2 pose2an las

maquinarias necesarias. 3e este modo, se produ+eron una serie

$

de fusiones de peque6os talleres que pasaron a integrar otros mayores, los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformndose en fbricas.

=al crecimiento fue acelerado gracias a la disminucin de los costes de produccin, lo cual propici la competencia en precios y una ampliacin del mercado consumidor de la poca. !so aument la demanda de la produccin y, al contrario de lo que se supon2a, al las mquinas sino que no consiguieron consigui sustituir me+ores totalmente hombre, ste

condiciones de traba+o.

!l hombre fue sustituido por la mquina slo en aquellas tareas que se pod2an automatizar y acelerar por la repeticin.

Bon el aumento de la demanda en los mercados a causa de la popularizacin de los precios, las fbricas necesitaron grandes contingentes de operarios y una mayor especializacin en los recursos humanos.

*a mecanizacin oblig a la divisin del traba+o y a la simplificacin de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas que pod2an ser realizadas con facilidad por personas sin ninguna cualificacin y que pod2an ser controladas de una forma e0tremadamente simple.

*a unidad domstica de produccin, o sea el telar, desapareci con la inesperada y violenta competencia, dando lugar a una diversidad de obreros y de mquinas en las fbricas.

1C

*as descripciones precedentes han tratado de hacer un recuento histrico de lo que ha sido la produccin a travs del tiempo y como ha estado arraigada a la vida del hombre en la satisfaccin de sus necesidades primarias.

*+

E.$%)c!"n de %$ M$de%$ de O#'&n!(&c!"n de %&

P#$d)cc!"n

3+*+ A-$#t&c!$ne de %& te$#6& $#'&n!(&t!.& & %& $#'&n!(&c!"n de %& P#$d)cc!"n *as consecuencias que genera la <evolucin )ndustrial pueden resumirse en dos grandes aspectos& 1. !l crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas provoca una gradual comple+idad en la administracin de las mismas y requiere de un enfoque cient2fico que sustituya al empirismo y la improvisacin dominantes en la poca. 2. *a necesidad de aumentar la eficiencia y de hacer frente a otras empresas, provoca la competencia entre las organizaciones. recisamente, la necesidad de enfrentarse a la competencia provoca la b,squeda de obtener el me+or rendimiento posible de sus recursos.

!l panorama industrial se mostraba sumamente comple+o al inicio del siglo ''. !0ist2a una gran variedad de empresas, de formas y tama6os muy distintos, con problemas de rendimiento de su maquinaria y de insatisfaccin creciente entre sus obreros, una fuerte competencia pero con tendencia poco definida, unas

11

grandes prdidas derivadas de decisiones errneas y, adems, una creciente inestabilidad financiera. =odos estos factores culminaron con la gran crisis mundial de 1$1C.

!n este conte0to,

surgen los

primeros

autores

que

pretenden desarrollar una .Ciencia/ de la Administracin cuyos principios pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de las organizaciones, aumentando su productividad y competitividad.

7eg,n KlisFberg "1$$C%, los autores clsicos coinciden en 5 aspectos principales de sus teor2as, que podr2amos llamar los . ilares/ o .8undamentos/ del pensamiento clsico en Administracin&

1.Boncepcin formalista de la empresa. *la empresa para poder funcionar correctamente debe tener bien definida una .forma/ o .estructura/. !n ese momento, las empresas estaban totalmente desoganizadas como consecuencia de un crecimiento sin control y de las fusiones o adquisiciones que se efectuaban, seg,n mencionamos anteriormente. 2.Boncepcin mecanicista del operario. !l obrero se consideraba una pieza o engrana+e del proceso de produccin, por lo tanto si funcionaba correctamente se lo de+aba en su lugar y si no se lo cambiaba por otro. 1.Boncepcin naturalista de la divisin del traba+o f2sico y mental. *a naturaleza era quien determinaba las aptitudes que el hombre tendr2a al nacer, de esta forma algunos nacen con facilidades para realizar traba+os f2sicos y otros para hacer traba+os mentales, siendo in,til
12

tratar de capacitarlos en uno u otro sentido para realizar aquello para lo que naturalmente no estaban dotados. 5.Boncepcin hedonista de la motivacin. Bonsideran que el hombre se encuentra motivado por la b,squeda del placer. Bomo para obtener placeres necesita dinero, la forma de estimularlo es a travs de los incentivos econmicos, logrndose a mayor remuneracin, mayor rendimiento.

!n las primeras dcadas del siglo '' se desarrollan los conceptos de la !scuela Blsica de Administracin que aplica un modelo de administracin que fue utilizado ampliamente por las empresas americanas y europeas, con la participacin de numerosos autores que se inspiraron en estas ideas.

7eg,n Bhiavenato "1$$C%, el enfoque Blsico de la Administracin, puede desdoblarse en dos orientaciones, con puntos de partida diferentes, pero que se complementan coherentemente, mostrando un modelo general.

3e un lado, est el 4ovimiento de Administracin o 3ireccin Bient2fica desarrollado en !stados Inidos a partir de los traba+os de =aylor. !ste movimiento estaba integrado, principalmente, por ingenieros.

A esta corriente se le llama Administracin Bient2fica debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograr una gran eficiencia industrial. =aylor publica una serie de traba+os en donde el hombre ocupa un puesto importante en el proceso productivo y es el primero que hace una sistematizacin de la produccin.
11

7u preocupacin bsica era aumentar la productividad de la organizacin mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operativo. 3e ah2 el nfasis en el anlisis y en la divisin en el traba+o del operario, puesto que la funcin y el operador constituyen la unidad fundamental de la empresa. !n ste sentido, el enfoque de la Administracin Bient2fica es de .aba+o hacia arriba/.

!n ste enfoque predominaba la atencin hacia el mtodo de traba+o, hacia los movimientos necesarios para la e+ecucin de una tarea o hacia el tiempo promedio determinado para su e+ecucin. !se cuidado del anal2tico y y el detallista funciones, permit2a etc. la de que especializacin movimientos, operador reagrupamiento

operaciones,

tareas,

constituyen la llamada Lrganizacin <acional del =raba+o.

=aylor fundament su filosof2a en cuatro principios bsicos "Bhiavenato, 1$$C%& 1. rincipio de planificacin que consit2a en sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la actuacin emp2rica en el traba+o por mtodos basados en procedimientos cient2ficos. !n definitiva, cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planificacin del mtodo. 2. rincipio de preparacin que consist2a en seleccionar cient2ficamente los traba+adores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y me+or, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems, se deb2an preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as2 como

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observar la distribucin f2sica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales. 1. rincipio de control que se basaba en controlar el traba+o para certificar que se realice de acuerdo con las normas previamente establecidas y seg,n el plan previsto. *a gerencia tiene que asistir a los traba+adores para que la e+ecucin de las tareas sea la me+or posible. 5. rincipio de e+ecucin que consist2a en distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la e+ecucin del traba+o sea ms disciplinada.

=aylor aport adems, el anlisis de estudios de tiempos y movimientos, que buscaba la eliminacin de movimientos in,tiles en el traba+o, programas de motivacin y recompensa salarial de los obreros y la me+ora de las condiciones de traba+o en los talleres.

3el otro lado, se encontraba la corriente de la =eor2a Blsica de la Administracin, desarrollada en 8rancia con los traba+os pioneros de 8ayol a comienzos del siglo ''. !ste movimiento estaba integrado principalmente por e+ecutivos de empresas.

7u preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa. estructura ara ello, se parte del todo organizacional y de su para garantizar eficiencia en todas las partes

involucradas. !stas partes pueden ser sectores, departamentos personas desempe6ando cargos e+ecutando tareas. !n este sentido el enfoque del proceso administrativo es de .arriba hacia aba+o/ del todo "macro>organizacin%.

1;

!n

este

movimiento

predomina

la

atencin

por

la

estructura organizacional, los elementos de la administracin, los principios generales de la administracin. *a preocupacin por la s2ntesis y por la visin global propiciaba una me+or manera de estructurar la empresa ba+o los principios de Inidad de 4ando y Bentralizacin "Bhiavenato, 1$$C%.

8ayol e0plicit 15 principios de administracin& 1. 3ivisin del traba+o. A medida que una organizacin crece, deben aparecer nuevos rganos destinados a reemplazar en las distintas funciones al rgano ,nico primitivamente encargado de la realizacin de todas las actividades del sistema. Buanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la eficiencia para realizar su traba+o. 2. Autoridad. 8ayol distingui dos tipos de autoridad& a% la autoridad institucional, que depende de la funcin y la posicin +errquica del individuo dentro de la organizacin y b% la autoridad personal que surge de las condiciones intr2nsecas del individuo "inteligencia, saber, e0periencia, etc.%. -o se concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir, sin la obligacin de rendir cuentas y con una compensacin o castigo por el e+ercicio del poder. 1. 3isciplina. !s, esencialmente, la obediencia, la

asiduidad, la conducta, los signos e0teriores de respeto, manifestada de acuerdo con las convenciones establecidas entre la organizacin y sus agentes. !s de aplicacin para todos los cargos. 5. Inidad de mando. Bada empleado debe recibir

rdenesMinstrucciones de un solo +efe. 8ayol afirmaba que si un empleado depend2a de ms de un +efe, habr2a

1:

conflictos en las instrucciones, confusin con la autoridad, adems de comprometer la disciplina, el orden y la estabilidad de la organizacin. ;. Inidad de direccin. *as operaciones de la organizacin que tengan el mismo ob+etivo final, deben ser dirigidas por un solo directivo y con un solo programa. :. 7ubordinacin del inters individual al bien com,n. *os intereses de los empleados no deben prevalecer sobre el inters general de la empresa. 9. <emuneracin. !s la retribucin del traba+o

realizadoMservicio prestado y debe satisfacer tanto a la empresa como al empleado. A. Bentralizacin. !s un principio de orden natural y consiste en que, en todo organismo de orden animal o social las sensaciones convergen hacia el cerebro o direccin y que, de sta o aqul, parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. $. ?erarqu2a. !s la serie de niveles que e0isten desde la autoridad superior a los agentes inferiores. *a v2a +errquica es el camino que siguen, pasando por los distintos niveles, las comunicaciones que parten de los diversos escalones organizativos. !sta v2a descendente y vertical est impuesta por la necesidad de .transmisin segura/ y por la .unidad de mando/. 1C. Lrden. *os materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. *as personas deben realizar los traba+os u ocupar los puestos ms adecuados para ellos. 11. !quidad. !s el resultado de la combinacin de +usticia y bondad. *os directivos deben ser amables y +ustos con sus subordinados.

19

12. !stabilidad del personal. *as tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen funcionamiento de la organizacin y es la causa y el efecto de la mala administracin. 11. )niciativa. *os agentes deben tener libertad para concebir y realizar sus programas o actividades "a,n cuando se puedan presentar algunos errores%. 15. Inin del personal. *a armon2a y la unidad del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella, por lo tanto es indispensable realizar los esfuerzos tendentes a conseguirla.

A partir de la dcada de los a6os 1C se produce una reorientacin a la hora de e0plicar el funcionamiento de las organizaciones. 7e profundiza en el estudio del comportamiento del hombre y entran nuevos profesionales en la rama de la psicolog2a que demuestran que no solamente el salario motiva al hombre. !stos estudios estn refle+ados en la !scuela de las <elaciones Eumanas llevado a cabo por !lton 4ayo en 1$29. *a idea principal de este socilogo australiano, fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento en las organizaciones y contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del traba+o, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cient2ficos y precisos, a los cuales los traba+adores deb2an someterse forzosamente, mas 1$$C%. en cuenta los para sustituirlo por otro que tuviese actitudes, comple+idad sentimientos,

motivacional y otros aspectos del su+eto humano "Bhiavenato,

!sta escuela establec2a que los traba+adores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus

1A

decisiones, a sus normas, a sus recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes se hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal.

!n el Buadro 1 presentamos un resumen de las !scuelas y =eor2as que influyeron en el actual pensamiento administrativo y fueron desarrolladas en los prrafos precedentes.

C)&d#$ *: Te$#6& $#'&n!(&t!.& 7)e 8&n !n5%)!d$ en %& O#'&n!(&c!"n de %& P#$d)cc!"n

1$C1

1$1:

1$12 !scuela de la Administracin Bient2fica "=aylor% !scuela de los principios de Administracin > Borriente de la =eor2a Blsica "8ayol% !scuela de la <elaciones Eumanas "4ayo%

8uente& Adaptado de Bhiavenato "1$$C, p. A%

3+3+ C&,1!$ de -&#&d!',&: de% 5$#d! ,$ &% t$4$t! ,$ Al finalizar la dcada de los a6os veinte se presenta en !stados Inidos una crisis de sobreproduccin que se manifiesta en un e0ceso de capacidad y que hace necesario implementar a+ustes en la produccin. 3ichos a+ustes dan paso al establecimiento generalizado del fordismo, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la gran produccin acumulada.

1$

!l fordismo hace referencia al modo de produccin en cadena que llevo a la prctica Eenry 8ord, fabricante de automviles de !stados Inidos. !n este modelo, el control del proceso de traba+o se produce a travs de las normas incorporadas al dispositivo automtico de las mquinas, o sea, es el propio movimiento de las mquinas "caso de la cadena de monta+e% quien dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin. !l ob+etivo buscado era la me+ora de la productividad mediante la eliminacin de los movimientos que se consideran innecesarios. Eenry 8ord +unto con Bharles 7orensen son considerados los pioneros en la introduccin de las l2neas de monta+e para conseguir una mayor productividad y siguieron criterios de integracin vertical y horizontal, los que les llev a producir las materias primas y a poseer las cadenas de distribucin.

*a cadena de monta+e viene a sustituir las tcnicas taylorianas de medicin de tiempos y movimientos y somete el gesto obrero a una cadencia regulada. *a escala de produccin cambia por completo, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y con ello se prolonga la duracin efectiva de la +ornada de traba+o. 3e la misma manera, se reduce el traba+o comple+o al lograr una importante parcelacin de la e+ecucin, esto es, una m0ima subdivisin del traba+o.

!n la dcada de los 5C, la produccin de mercanc2as estandarizadas y en grandes series se convierten en la norma, el resultado es una mayor produccin, la .produccin en masa/, y una combinacin de ganancias de productividad y de intensidad en el traba+o.

2C

Babe se6alar,

que a nivel macro>social, el 0ito de este

modelo radic en que el salario medio y la productividad media alcanzada en la fbrica crecieron a ritmos similares, es decir, que la produccin en masa tuvo su correspondiente mercado de masas, ba+o un rgimen de regulacin estatal.

3espus de la 7egunda #uerra 4undial, la e0pansin de las organizaciones de produccin en masa fue espectacular. *a estabilidad de sus mercados gener gigantescas estructuras burocrticas, r2gidas, pesadas, que respond2an totalmente a estos mercados.

7in embargo, a finales de los a6os sesenta el modelo empez a erosionarse, la productividad disminuy y el capital fi+o per cpita empez a crecer, lo que llev a una ca2da en los niveles de rentabilidad.

3espus de medio siglo, el modelo llegaba as2 a su l2mite y hab2a que readecuarlo y, +ustamente, en las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de traba+o, se encuentran algunas salidas a la .infle0ibilidad/ de la estructura burocrtica de la produccin en masa.

3+9+ E% S! te,& de F&1#!c&c!"n de T$4$t& 4 e% Pen &,!ent$ Le&n !ste sistema de produccin es desarrollado y promovido por =oyota 4otor Borporation en la persona de =aiichi Lhno, su (icepresidente, y ha sido adoptado por muchas empresas +aponesas como consecuencia de la crisis del petrleo de 1$91. *a finalidad principal del sistema de produccin de =oyota "7 =%

21

es eliminar a travs de las actividades de me+ora continua, varias clases de despilfarro "Gaste en la literatura anglosa+ona y muda en el mbito +apons% que estn ocultos en el interior de las organizaciones, para obtener mayor productividad y reduccin de costes, llegando a la concrecin del fin ,ltimo que es un mayor beneficio "4onden, 1$$C%.

!n las operaciones que se realizan durante el proceso de fabricacin pueden encontrarse cuatro clases de despilfarros "4onden, 1$$C%. !l despilfarro en los lugares de fabricacin corresponde, fundamentalmente, a la e0istencia de un .e0ceso de recursos de y produccin/ e0istencias. tales como, estos mano de obra, se instalaciones Buando elementos

encuentran en cantidades superiores a las necesarias, slo se incrementan los costes pero no a6aden ning,n valor. !s as2, que el e0ceso de recursos de produccin nos lleva necesariamente al segundo despilfarro& el .e0ceso de produccin/ y, ste al tercer despilfarro, que se encuentran en las fbricas, el .e0ceso de e0istencias/. N, dada la e0istencia de recursos e0cesivos, de un e0ceso de produccin y, de unas e0istencias e0ageradas a lo largo del tiempo, aparecer el cuarto despilfarro& .la inversin innecesaria de capital/.

!stas cuatro fuentes de despilfarros elevan tambin los costes de administracin, los de los materiales utilizados, los de mano de obra directa o indirecta y elevar tambin los gastos generales de la organizacin.

3ado que el primer despilfarro en el ciclo productivo es el e0ceso de mano de obra "recursos%, es necesario reducirlo o

22

eliminarlo. *a forma de eliminacin de los despilfarros para una efectiva reduccin de costes se muestra en el Buadro 2.

*a principal tarea del sistema de produccin de =oyota es controlar el e0ceso de produccin, haciendo que en todos los procesos se fabriquen los productos al mismo ritmo al que demanda el mercado "4onden, 1$$C%.

!l ob+etivo primordial del sistema de produccin =oyota es la reduccin de costes, pero primeramente hay que alcanzar otros subob+etivos, como son&

Bontrolar

la

cantidad,

para

adaptarse

las

fluctuaciones de la demanda, ya sea en cantidad como en variedad. Asegurar la calidad, para que a lo largo del proceso productivo, cada eslabn entregue mercanc2as al siguiente, sin defectos. <espetar la dimensin humana ya que el sistema utiliza recursos humanos para la concrecin del ob+etivo de reduccin de costes.

C)&d#$ 3: P#$ce $ de e%!,!n&c!"n de% de -!%5&##$ -&#& %& #ed)cc!"n de% c$ te

21

Disminucin del coste del producto

Aumento del coste del producto

Reduccin de los costes de personal

Reduccin de los costes de fabricacin

Aumento de la amorti$acin de las instalaciones y de los costes indirectos de personal

Reduccin del personal reasignando operaciones

Eliminacin del tercer y cuarto despilfarro

El cuarto despilfarro' " almac)n innecesario " acarreadores innecesarios " medios de transporte innecesarios " controladores de la calidad de las existencias innecesarios " aplicaciones inform*ticas innecesarias

Aprovechamiento del tiempo de espera

Eliminacin del despilfarro por exceso de fabricacin

ercer despilfarro' exceso de existencias

Aumento de los intereses (costes de oportunidad!

Produccin con arreglo al ritmo de las ventas (tema principal del sistema oyota! Ruta deseada Primer despilfarro (exceso de recursos de produccin! " exceso de personal " exceso de instalaciones " exceso de existencias

&egundo despilfarro (el peor!' exceso de produccin (traba(o excesivo!

Ruta no deseada #ostes superfluos de personal #ostes superfluos de amorti$acin %ntereses superfluos

8uente& Adaptado de 4onden "1$$C%

ara lograr un flu+o continuo de produccin adaptado a las fluctuaciones del mercado en cantidad y variedad es necesario aplicar al proceso productivo dos conceptos que son los pilares de 7 =& el .+ust in time/ que significa producir solamente los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el tiempo necesario, y la .autonomatizacin/ o control automtico de los defectos.

Adems

de

la

aplicacin

de

los

conceptos

antes

mencionados, tambin es esencial para el 7 = la fle0ibilizacin del personal "esto es, que varie el n,mero con arreglo a los cambios de demanda% y aprovechar las ideas o sugerencia de los traba+adores.

25

ara llevar a la prctica este modelo, =oyota estableci los siguientes sistemas y mtodos "4onden, 1$$C%&

1. !liminacin de los recursos redundantes considerados como superfluos y la implantacin de la produccin lean, es decir, la necesidad de menos e0istencias, menos espacio, menos movimiento de materiales y menos traba+adores "produccin a+ustada%. !l suministro just-in-time "?)=% de los materiales que se van a elaborar o ensamblar de forma que e0ista una mayor fle0ibilidad para atender las necesidades del mercado. 3e esta manera, se revaloriza la relacin entre el tiempo de produccin y la circulacin de las mercanc2as a travs de la lgica del menor control del operario en la cadena productiva y un aceleracin de la demanda que acerca al OstocF CO y permite prescindir del inventario y sus altos costes de almacenamiento. 2. !l sistema de informacin Kanban "tar+eta% para lograr la produccin ?)=, o sea producir los productos necesarios, en las cantidades necesarias y en el momento necesario. 1. =raba+adores polivalentes que participan en la toma de decisiones. !sta polivalencia del traba+ador se hace indispensable en el momento de tomar decisiones de parar el proceso de produccin, cuando se encuentren deficiencias graves y en la colaboracin para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas. 7e busca fle0ibilidad laboral, alta rotacin en los puestos de traba+o y se fomenta el traba+o en equipo. *os traba+adores deben poseer

2;

diferentes

habilidades

para

desempe6ar

distintos

puestos de traba+o. 5. *a autonomatizacin "+idoFa% de la maquinaria que consiste defecto. ;. In sistema de control visual mediante un cuadro de luces elctricas, llamado .andon/, colgado en alg,n lugar de la fbrica de forma que todo los operadores puedan verlo fcilmente e interpretar a travs de los colores de las luces si se ha detenido o se ha retrasado la produccin. :. !l ob+etivo de calidad total, es decir, eliminar los defectos lo antes posible y en el momento en que se detecten. *as diversas fases del proceso productivo se conciben como una relacin entre el proveedor y el cliente "interno o e0terno% regulada por la auto> certificacin de la calidad del material "o producto semi> terminado% o de la prestacin efectuada. 9. *as actividades de me+ora continua "Faizen% son un elemento fundamental en este sistema. =odo traba+ador tiene la oportunidad de hacer sugerencias y promover me+oras a travs de un peque6o grupo denominado .c2rculo de control de calidad/. A. *a disminucin del tiempo de preparacin de las mquinas para cambios de formatos y reducir de sta forma el plazo de fabricacin. ara ello utiliza la tcnica denominada 74!3 "7ingle 4inute !0change of 3ie%. $. *a produccin equilibrada "hei+unFa% es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del cliente, que consiste que en lugar de e+ecutar lotes en la incorporacin de un dispositivo automtico de parada en el caso de que se produzca un

2:

grandes de un modelo despus de otro, se debe producir lotes peque6os de muchos modelos en per2odos cortos de tiempo. !sto requiere tiempos de cambio ms rpidos, con peque6os lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia. 1C. *a participacin de los proveedores. *os proveedores

se eligen en funcin de que puedan colaborar siguiendo con los criterios que establezca la empresa l2der en proyectos a largo plazo. Bon esto se consigue una relacin de confianza y transparencia entre las partes que propician contratos a largo plazo.

!l Buadro 1, nos plantea una visin de con+unto del 7istema de roduccin =oyota.

Aplicar el sistema ?)= en la fabricacin de productos implica cambiar el enfoque de la planificacin central de la produccin desde un enfoque tipo push "empu+ar a la demanda% a un sistema tipo pull "atraer a la demanda%. or lo tanto es necesario e0aminar el flu+o de produccin a la inversa, es decir cada fase del proceso opera cuando la fase siguiente le demanda materiales para continuar con su actividad.

29

C)&d#$ 9: Re )%t&d$ &%c&n(&d$ c$n %& &-%!c&c!"n de% SPT

2A

Aumento de los ingresos

Aumento de los beneficios en una econom.a de crecimiento lento

#ontrol de calidad en toda la empresa

Reduccin del coste por eliminacin del despilfarro

Respeto de la dimensin humana Aumento de la moral del traba(ador

Reduccin de las existencias

Reduccin de mano de obra

#ontrol de la cantidad de produccin adaptable a los cambios de la demanda Produccin (usto a tiempo 1lexibilidad del personal (2&ho(in0a3!

&istema 0anban

&eguridad de la calidad

/ivelacin de la produccin

#ambios en la secuencia regular de las operaciones est*ndar

Autonomati$aci n

Reduccin del pla$o de fabricacin

Direccin funcional

Produccin de pe+ue,os lotes

Produccin pie$a por pie$a en una l.nea e+uilibrada

Reduccin del iempo de preparacin

Disposicin en planta de las m*+uinas

raba(ador polivalente

-peraciones est*ndar

Actividades de me(ora por grupos pe+ue,os

8uente& Adaptado de 4onden "1$$C%

!s aqu2 donde interviene el sistema de informacin denominado .Fanban/, tar+eta parecida a una etiqueta donde se coloca el tipo y la cantidad de unidades que se necesitan, y pasa de los traba+adores que act,an en un proceso a los traba+adores que act,an en el proceso anterior.

ara llevar a cabo un ?)= perfecto debe pasar un 1CCP de unidades e0entas de defectos al proceso posterior y este flu+o debe ser r2tmico y sin interrupciones, por lo que se debe

2$

estandarizar la produccin.

or lo tanto, el control de calidad

debe coe0istir con el ?)= en todo el sistema Fanban.

!ste nuevo estilo de gestionar su sistema productivo le otorg a =oyota el liderazgo mundial en la industria del automvil, permitindole ofrecer productos ms a+ustados a los deseos del cliente, con mayor rapidez, a un coste ms ba+o y con la calidad asegurada "4onden, 1$$C%.

=ras la crisis econmica de los 9Cs, las empresas fueron adoptando progresivamente este nuevo sistema de gestin, que alcanz al mundo occidental, de la mano de @omacF, ?ones y <oos con el libro .*a mquina que cambi el mundo/. !stos autores, pioneros en el anlisis y posterior divulgacin de estos nuevos conceptos de produccin de =oyota fuera de ?apn roduction/ para "EolGeg, 2CC9% acu6aron el trmino .*ean

diferenciarse del clsico sistema de produccin en masa.

*luis Buatrecasas, al prologar la edicin en espa6ol del libro *ean =hinFing "@omacF y ?ones, 1$$:%, hace referencia a estos conceptos determinando que el inters de gestionar los procesos ba+o el sistema lean, no es propiedad e0clusiva del sector industrial, sino que tambin se suma a ste inters, el sector de los servicios. *os servicios, al igual que la fabricacin de bienes, estn formados por procesos que deben gestionarse de la me+or manera posible. or ello, en la actualidad no se habla solamente de *ean roduction, sino de *ean 4anagement, concepto ms amplio, que abarca la manera de gestionar la variabilidad de cualquier tipo de proceso, tanto en empresas de manufactura como de servicios.

1C

7eg,n @omacF y ?ones "1$$:%, el pensamiento lean, que es el ant2doto para los despilfarros ocurridos en el interior de las organizaciones, puede resumirse en cinco principios&

1. !specificar con precisin el concepto de .valor/ para cada productoMservicio espec2fico que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto y en un momento determinado. 2. )dentificar el .flu+o de valor/ para cada producto, o sea el con+unto de acciones espec2ficas requeridas para fabricar y comercializar un producto espec2fico. ara ello deben realizarse las tres tareas siguientes& a% =areas de solucin de problemas, que se inician con la concepcin del producto "sea un bien o un servicio%, sigue con el dise6o llegando hasta su lanzamiento para la fabricacin. b% =areas de gestin de la informacin, que comienzan con la recepcin del pedido hasta su entrega mediante una programacin detallada. c% =areas de transformacin f2sica, que

comprenden los procesos e0istentes desde adquisicin de la materia prima hasta que el producto terminado se encuentra en manos del consumidor. 1. Eacer que el valor .fluya/ sin interrupciones desde el comienzo al fin de la produccin, descendiendo de forma significativa los tiempos necesarios que van desde la concepcin al lanzamiento, desde la venta

11

hasta la entrega y desde la adquisicin de la materia prima al consumidor. 5. 3e+ar que el consumidor atraiga hacia si "pull% el valor precedente del fabricante. !s el cliente quien determina la necesidad de fabricar un producto, en lugar del tradicional modelo de fabricar para luego buscar el cliente. ;. erseguir principios la perfeccin. ponen en A medida las que los las

organizaciones

prctica

cuatro

descritos

anteriormente,

personas

involucradas en estos procesos, se dan cuenta que no hay l2mites en el proceso de reduccin de esfuerzos, las tiempos, espacio y costes, el mientras ofrecen un producto que cada vez est ms cerca de verdaderas necesidades que consumidor requiere.

7e

han

desarrollado

un

n,mero

importante

de

herramientas, tcnicas y prcticas con ob+eto de apoyar este nuevo modo de gestionar y posibilitar que las organizaciones que las aplican se conviertan en empresas .lean/. 4uchas de estas tcnicas y herramientas emergieron del sistema de produccin de =oyota antes mencionado, mientras que otras han sido desarrolladas desde entonces por investigadores que han profundizado y ampliado las mismas "7hah y @ard, 2CC9%.

7on varias las herramientas y prcticas de gestin que se han asociado a la implantacin de *ean 4anagement. A continuacin, se se6alan aquellas donde e0iste un mayor grado de consenso entre los investigadores ")mai 1$A$Q 4onden 1$$CQ

12

@omacF y ?ones 1$$CQ 8lynn et al., 1$$5Q @omacF et al., 1$$CQ Karlsson y Ahlstrom, 1$$:Q !miliani 2CCA%& *as ; O7sO. =R4 "#estin de la Balidad =otal%. !l = 4 "4antenimiento roductivo =otal%. ?)= "?ust in =ime% Bontrol !stad2stico de rocesos. !standarizacin de los rocesos. #estin (isual. 7istemas de deteccin de mudas "derroches o

actividades que consumen recursos y no a6aden ning,n valor%. !l KaiFaFu "me+ora radical de una actividad para eliminar el derroche%. 7istema de cambio de formatos o preparacin rpida de las mquinas "74!3%. 8abricacin Belular. #estin por rocesos "con contabilidad horizontal%. 4e+ora continua de productos y procesos. )ntegracin de proveedores. rcticas avanzadas de gestin de recursos humanos. Lperarios polivalentes. 4apa del 8lu+o de(alor.

!stas herramientas y prcticas no sern descritas en esta tesis doctoral ya que, como se especific en la introduccin, el

11

ob+etivo buscado es conocer los efectos y consecuencias derivadas de la implantacin de *ean 4anagement en las empresas. -o obstante, se ha incluido en el Ane0o ) y a modo de glosario una breve descripcin de las mismas.

*a implantacin de un sistema lean e0ige la implicacin M involucramiento del personal responsable, auto>conducido y e+ecutor de los procesos, adems de una internalizacin de ste sistema por parte de los cuadros inferiores de las organizaciones, que mucho tendrn que ver con la llegada a buen puerto, de la puesta en prctica de este sistema de gestin.

!sta implicacin de las personas e internalizacin de la filosof2a lean est 2ntimamente relacionada con la capacidad de comunicacin y de relaciones interpersonales de los l2deres e impulsores de los equipos lean.

7i bien esta nueva forma de gestionar las organizaciones naci en ?apn, hoy sin duda es aplicada y aprovechada, por las empresas en todo el mundo. 3ado que no e0isten problemas geogrficos o culturales para su adaptacin, como as2 tampoco depende de la dimensin de la empresa "sea sta peque6a, mediana o una gran empresa% o de la actividad econmica desempe6ada "fabricacin de bienes o prestacin de servicios%. *a aplicacin del pensamiento lean depender ms bien, de las ambiciones que tenga la empresa de eliminar sus derroches, crear valor para sus clientes y posicionarse como una empresa de .clase mundial/ "Buatrecasas, 2CC;%.

recisamente, despus de conocer los principios, prcticas y tcnicas que rigen el pensamiento lean es conveniente
15

relacionarlas con las empresas llamadas hoy, de .clase mundial/ o empresas .lean/, ya que son ellas las que aplican en sus pol2ticas, procesos y productos, estas herramientas y prcticas. *os pioneros en utilizar en sus investigaciones el trmino .Gorld class manufacturing/ fueron Eayes y @heelGright ms tarde 7chonberger en 1$A: "8lynn et al., 1$$$%. en 1$A5 y

!stas mundial/ fabricacin/ fabricacin/ prcticas

prcticas,

sean

llamadas

.prcticas

de

clase

"(oss y JlacFmon, 1$$:%, .prcticas modernas de "Jolden et al., 1$$9%, o .me+ores prcticas de "Eendry ,1$$A%, la hacen referencia en el a aquellas rea de persiguen e0celencia

que

produccinMoperaciones para competir globalmente.

Asimismo, el alt2simo nivel de competitividad que se vive en los mercados globales requiere que las organizaciones se alineen, rpidamente, con las necesidades y requerimientos de los clientes. !sto e0ige controlar y reconfigurar, simultneamente, los procesos internos buscando entregar a dichos clientes el mayor valor a6adido con el menor coste posible.

ara ello, las empresas se han fi+ado como ob+etivo estratgico la me+ora continua de los procesos, eliminando o reduciendo al m2nimo aquellas actividades que no generan valor para el cliente. 3e ah2 el concepto de empresa .lean/, o sea una empresa ligera o delgada que tiende a la eliminacin total de los derroches internos y cuya filosof2a podr2a resumirse, en .fabricar ms, con menos recursos/, tal y como lo e0presan @omacF, ?ones y <oos en el libro .*a mquina que cambi el mundo/.

1;

or tanto, se considera una empresa no lean "u obesa% aquella con e0ceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente e0terno, dificultan las operaciones, hacindolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfaccin de los clientes, haciendo ms lenta la toma de decisiones y per+udicando los niveles de rentabilidad. !se e0ceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes yMo carentes de calidad ocasionan, en los fabricantes de bienes, e0cesos tanto de inventarios como de productos terminados y de productos en proceso "Buatrecasas, 2CC;%.

*as organizaciones lean traba+an, incansablemente, en la creacin de valor y en la eliminacin de los derroches "despilfarros%, con vistas a soportar un coste final total que les permitan alcanzar altos niveles de rentabilidad. *ograr esto requiere transformaciones importantes, tanto en los aspectos organizativos, funcionales, conductuales y culturales, como en lo relacionado con la implicacin y liderazgo de la 3ireccin "Buatrecasas, 2CC;S !miliani 2CCA%.

*a continua eliminacin de los e0cesos de inventarios y productos en proceso, permite una importante reduccin de costes relativos y los a mane+o de materiales, y en de obsolescencia, oportunidad, o al de transportes sistemtica descubierto, mantenimiento, movimientos, inventarios problemas cuellos de financieros se de ponen botella,

espacios y controles. Adems, al reducirse de forma progresiva y evidencia, calidad, programacin,

incumplimientos

proveedores o errores de planificacin.

1:

!l con+unto de principios que rigen las actividades de las empresas *ean estn referidos a "@omacF y ?ones 1$$:Q *iFer, 2CC5Q Buatrecasas 2CC;%& Bonocer profundamente las necesidades y e0pectativas del consumidor final. Bonocer profundamente las fortalezas y debilidades de la competencia. Bonocer y adelantarse a la aparicin de nuevos

escenarios en el mercado. 4e+orar continuamente y, de forma rpida, la calidad, reducir los costes "eliminando despilfarros%, dismuir los plazos de entrega y una cultura fle0ible. 3esarrollar capacitacin, los recursos humanos rotacin a de travs traba+os de y

educacin,

asignaciones temporales a diferentes traba+os. 3esarrollar operarios y grupos de traba+o .propietarios/ de productos, procesos y resultados. 8abricar .?usto a tiempo/, es decir, fabricar los productos ya vendidos. !liminar ineficiencias, principalmente, tiempos muertos y de procesos que no a6aden valor al producto, y de almacenamiento. <educir el tiempo y la distancia de los flu+os de operaciones, inventarios y espacio a lo largo de la cadena de valor. Bonstituir relaciones con los proveedores basadas en la confianza, en acuerdos de cooperacin a largo plazo y con responsabilidad compartida en el dise6o y desarrollo de nuevos productos.

19

A modo de resumen de ste Bap2tulo presentamos, en el Buadro 5, la evolucin del significado de la organizacin de la produccin a lo largo del tiempo.

C)&d#$ ;: De &##$%%$ de %& O#'&n!(&c!"n de %& P#$d)cc!"n & %$ %&#'$ de% t!e,-$
S!'%$
)nicio 4edio :VIII 8ines 4567 1A:C 1$1CM2C 1$;C 4887

S!'%$ :I:

S!'%$ ::

S!'% $ ::I

7istema domstico

7istema traba+o domicilio

7istema 8abril

<evolucin )ndustrial

1T <evolucin )ndustrial

2T <evolucin )ndustrial roduccin fordista roduccin toyotista "*ean roduction% ensamiento *ean "*ean 4anagement %

8uente& !laboracin ropia

1A

1$

Re5e#enc!& B!1%!$'#<5!c& C&-6t)%$ I Jolden <., @aterson, ., @arr, ., Blegg, Bh. y @all, =. "1$$9%. A neG ta0onomy of modern manufacturing practices. International Journal of Operations and Production Management, 19&1112>111C. Buatrecasas, *. "2CC;%. Lean Management: Volver a

empezar. Jarcelona& #estin 2CCC. Bhiavenato, ). "1$$C%. Introduccin a la teora general de la administracin. 40ico& 4c#raG>Eill. !miliani, 4.*. "2CCA%. Practical Lean Leadership.

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Management" 11& 11$>::. 8lynn, J., 7chroeder, <. y 8lynn, ?. "1$$$%. @orld class manufacturing& an investigation of Eayes and @heelGrightUs foundation. Journal of Operations Management" 2:$. #eorge, B. "1$$2%. #istoria del Pensamiento 19&25$V

dministrativo. 40ico& rentice>Eall. Eendry, *. "1$$A%. Applying @orld Blass 4anufacturing to 4aFe>to>Lrder Bompanies. roblems and 7olutions. International Journal of Operations and Production Management" 1A&1CA:>11CC. EolGeg, 4. "2CC9%.=he genealogy of lean production. Journal of Operations Management" 2;&52CV519.

5C

 )mai, 4. "1$A$%. $he %e& to Japan's (ompetitive )uccess. -eG NorF& <andom Eouse, )nc. Karlsson, Bh. y Ahlstrom, . "1$$:%. Assessing changes toGards lean production. International Journal of Operations and Production Management. 1:&25. KliFsberg, J. "1$$C%. *l Pensamiento Organizativo. Juenos Aires& =esis. *iFer, ?. "2CC5%. $he $o&ota +a&. -eG NorF& 4c#raG>Eill. 4ar2n, 8. y 3elgado, ?. "2CCC%. *as tcnicas ?usto a =iempo y su repercusin en los sistemas de roduccin. *conoma Industrial" 111&1;>51. 4onden, N. "1$$C%. *l )istema de Produccin de $o&ota . Juenos Aires& !diciones 4acchi. 4onden, N. "1$$:%. *l Just in $ime ho& en $o&ota. Jilbao& !diciones 3eusto. 7hah, <. y @ard, . "2CC9%. 3efining and developing measures of lean production. Journal of Operations Management" 2;&9A;>AC;. (oss, Bh. y JlacFmon, K. "1$$:%.=he impact of national and parent company origin on Gorld>class manufacturing& 8indings from Jritain and #ermany. International Journal of Operations and Production Management" 1:& $A>11;. @omacF, ?., ?ones, 3. y <oos, 3. "1$$C%. $he machine that changed the +orld. -eG NorF& <aGson Associates. @omacF, ?. y ?ones, 3. "1$$5%. 8rom *ean roduction to *ean

!nterprise. #arvard ,usiness -evie." 92& $1>1C1. @omacF, ?. y ?ones, 3. "1$$:%. Lean $hin/ing. -eG NorF& 7imon W 7chuster

51

52

CAPTULO II ESTADO ACTUAL DE LA INVESTIGACIN SOBRE LA INFLUENCIA DE LEAN MANAGEMENT EN LOS RECURSOS HUMANOS

51

55

Int#$d)cc!"n Eayes y @heelGright "1$A5% se6alan que las claves para conseguir la e0celencia en el rea de operaciones estn relacionadas con seis dimensiones que aparecen resumidas en el Buadro ;.

C)&d#$ =: Se! -#<ct!c& -&#& $1tene# %& e>ce%enc!& en P#$d)cc!"n?O-e#&c!$ne P#<ct!c& P#$'#&,& de &-#end!(&2e D! -$ !c!$ne c$$-e#&t!.& c$n !n t!t)t$ H&1!%!d&de 4 t0cn!c$ -#$5e !$n&%e c&-&c!d&de de %& In t!t)t$ !nte#n$ de ent#en&,!ent$ 5)e#(& %&1$#&% F$#,&c!"n &.&n(&d& e>ten & 4 c&-&c!t&c!"n@ en5$c&nd$ 8&1!%!d&de @ 8<1!t$ de t#&1&2$ 4 ,$t!.&c!"n A e')#&# 7)e )n nA,e#$ !'n!5!c&t!.$ de 'e#ente ten'&n c$n$c!,!ent$ t0cn!c$ de '#&d$+ C$,-etenc!& Ent#en&# te,-#&n&,ente & 'e#ente t0cn!c& de %& -$tenc!&%e @ en ) c&##e#& @ en .&#!ed&d D!#ecc!"n de tecn$%$'6& nece &#!& -&#& %& e,-#e &+ R$t&# & 'e#ente -$# .&#!& 5)nc!$ne @ -&#& &),ent&# ) e>-e#!enc!& A%!ne&# -#$d)ct$ 4 -#$ce $ -&#& enc$nt#&# %& nece !d&de 7)e $n !,-$#t&nte -&#& %$ c%!ente C$,-!t!end$ & C$,-#$,! $ c$n %& c&%!d&d & %&#'$ -%&($ t#&.0 de %& C&%!d&d Atenc!"n &% d! eB$ de% -#$d)ct$ P&#t!c!-&c!"n en t$d& %& 5)nc!$ne de d! eB$ de -#$d)ct$ 4 ,e2$#& de c&%!d&d De &##$%%&# )n& c)%t)#& de c$n5!&n(& ent#e t#&1&2&d$#e de .&#!$ de-&#t&,ent$ 4 ent#e 0 t$ 4 %& d!#ecc!"n P&#t!c!-&c!"n de %& C$nt&ct$ de #)t!n& ent#e %& d!#ecc!"n 4 %$ F)e#(& de T#&1&2$ t#&1&2&d$#e De &##$%%&# )n& -$%6t!c& de -&#t!c!-&c!"n -&#& & e')#&# 7)e C e t&,$ t$d$ 2)nt$ en e t$ C In.e#t!# d!ne#$ en e7)!-$ -#$-!$ C&-&c!d&d de #e&%!(&# )n ,&nten!,!ent$ ReD!n'en!e#6& $5! t!c&d$@ &ct&%!(&# %$ -#$ce $ 4 ,e2$#& c$nt!n)& de %$ e7)!-$ e>! tente Me2$#& c$nt!n)& Ec&,1!$ !nc#e,ent&%e / Me2$#& Ad&-t&c!"n c$nt!n)& & %$ c&,1!$ en %& Inc#e,ent&%e nece !d&de de %$ c%!ente 8uente& Adaptado de Eayes y @heelGright "1$A5% D!,en !"n

5;

!n el cuadro anterior, se observa como los aspectos relacionados con el compromiso e involucramiento "conocimientos, sentimientos y habilidades% de los recursos humanos desempe6an un papel clave para conseguir resultados e0celentes en el rea de operaciones. Adems, se destaca que aspectos relacionados con las habilidades y capacitacin permanente de los traba+adores desempe6an un papel clave para alcanzar dichos resultados. or otro lado, haciendo un repaso por gran parte de la literatura e0istente sobre *ean roduction se observa como, uno de los pilares de este sistema descansa tambin en la importancia concedida al papel de los recursos humanos. !n el Buadro : hemos resumido las aportaciones de los manuales de referencia sobre *ean 4anagement y que enfatizan en la importancia de los traba+adores.

5:

C)&d#$ F: C$nd!c!$ne nece &#!& #e5e#!d& & %$ t#&1&2&d$#e -&#& de &##$%%&# )n ! te,& Le&n A)t$#: M$nden E*GGF/ L!1#$: E% H) t !n T!,e 8$4 en T$4$t& */ F%e>!1!%!d&d en e% nA,e#$ de t#&1&2&d$#e de c&d& ecc!"n -&#& &d&-t&# e & %$ c&,1!$ de %& de,&nd&+ E t$ e %$'#& c$n: A,-%!&c!"n " #ed)cc!"n de %& t&#e& de c&d& $-e#&#!$+ P$%!.&%enc!& de %$ t#&1&2&d$#e E& c&#'$ de .&#!$ -#$ce $ /@ %$'#&d& ,ed!&nte e% ! te,& de #$t&c!"n de t&#e& @ dent#$ de c&d& ecc!"n P#$'#&,& de c&-&c!t&c!"n en e% -)e t$ de t#&1&2$ de% $1#e#$ -&#& 5$,ent&# %& -$%!.&%enc!& Re& !'n&c!"n de t&#e& 3/ C$n t!t)c!"n de c6#c)%$ de c&%!d&d 9/ C$n t!t)c!"n de% -#$'#&,& de )'e#enc!& 4 ! te,& de #ec$,-en & &% t#&1&2&d$# A)t$#: C)&t#ec& & E3II=/ L!1#$: Le&n M&n&'e,ent: V$%.e# & e,-e(&# */ P)e t$ de t#&1&2$ ,)%t!t&#e& c$n -e# $n&% -$%!.&%ente E-$# %$ t&nt$ 5%e>!1%e/ 4 #e& !'n&1%e@ %$'#<nd$ e & t#&.0 de: R$t&c!"n de t&#e& F$#,&c!"n 4 C&-&c!t&c!"n E&-t!t)d/ en .&#!& t&#e& de ) de-&#t&,ent$ T#&1&2&# %& ,$t!.&c!"n de% -e# $n&% E&ct!t)d/ C$$#d!n&c!"n 4 e7)!%!1#!$ de %$ t!e,-$ de %& t&#e& de c&d& $-e#&#!$ O-e#&# c$n E7)!-$ de T#&1&2$ 3/ L!de#&('$ e !n.$%)c#&,!ent$ t$t&% -$# -&#te de %& D!#ecc!"n+ A)t$#e : J$,&cK 4 H$ne E*GGF/ L!1#$: Le&n T8!nK!n' E% t#&1&2&d$# en )n ! te,& Le&n: C$nt#$%& ) -#$-!$ t#&1&2$ Ad7)!e#e c$,-etenc!& .&#!& Re )e%.e -#$1%e,& de -#$d)cc!"n I,-%e,ent& ,e2$#& en e% -#$ce $ E -#$&ct!.$ De1e tene# c$ncent#&c!"n !nten & en %& t&#e& Eten !"n c#e&t!.& -e#,&nente/ N$ de1e e# !nte##),-!d$ -&#& $c)-&# e de $t#& t&#e& De1e tene# )n 5eed1&cK c%&#$ e !n,ed!&t$ de c$,$ e &.&n(& 8&c!& e% $12et!.$ De1e 5$#,&# -&#te de e7)!-$ de t#&1&2$ c&-&ce 4 c$,-etente en .&#!& t&#e& @ c$n c&nt!d&d de ,!e,1#$ .&#!&1%e e'An e% #!t,$ de %&

59

;/ C$n t!t)c!"n de e7)!-$ de t#&1&2$ 4 ! te,& de &4)d& ,)t)& =/ Re -et$ -$# %& d!,en !"n 8),&n&@ e%e.&nd$ %& ,$#&% de% t#&1&2&d$# F/ S!nc#$n!(&c!"n ent#e -)e t$ de t#&1&2$ L/ A,-%!& c$,)n!c&c!"n ent#e %$ $-e#&#!$ 4 ent#e e%%$ 4 %& d!#ecc!"n+

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8uente& !laboracin propia

!l sistema *ean roduction, al cual hacen referencias stas prcticas, fue e0tendindose, pasando de una aplicacin una ms amplia hasta llegar a del tipo y tama6o de estrictamente industrial a management%,

impregnar la forma de gestionarMdirigir las organizaciones "lean independientemente empresa "industrial o de servicios%. A pesar de ello, se aprecia que la filosof2a de traba+o, las condiciones inter e intrapersonales y las tcnicas e0igidas a los traba+adores son muy similares y, en algunos casos, iguales.

!stas condiciones que se detallan en el Buadro : son los requisitos esenciales que debe poseer desarrollar la fuerza laboral, +unto a mtodos de traba+o lean, para lograr fle0ibilidad, rapidez, ba+os costes, calidad y la eliminacin de los derroches y,

5A

conseguir as2, la satisfaccin del cliente "@omacF y ?ones 1$$:Q 4onden 1$$:Q Buatrecasas 2CC;Q !miliani 2CCAa%. 7eg,n 7hah y @ard "2CC9% la implicacin de los empleados con este sistema de gestin es una de las diez dimensiones clave de *ean 4anagement.

3e la revisin de la literatura sobre *ean 4anagement hemos identificado una l2nea de investigacin centrada en el papel de los recursos humanos en este sistema. !n este cap2tulo se pretende evaluar el estado actual de dicha l2nea de investigacin recopilando toda la literatura que lo trata.

or otro lado y, en el plano operativo, se pretenden cubrir los ob+etivos siguientes& a% 3escribir las prcticas y principios del *ean 4anagement relacionados con los recursos humanosQ b% recopilar investigaciones previas para facilitar la labor a los nuevos estudiosos que quieran iniciarse en el papel que +uegan los recursos humanos en *ean 4anagementQ c% informar sobre el estado actual de la investigacin y de la prctica sobre los efectos del *ean en los recursos humanos, agrupando los traba+os e0istentes en torno a un criterio que permita comprender dicho estado y d% descubrir algunas de las l2neas de investigacin que tendrn que emprenderse en un futuro pr0imo. !l presente cap2tulo se ha estructurado en cinco ep2grafes para cubrir dichos ob+etivos.

*+

P#<ct!c& 4 -#!nc!-!$ #e%&c!$n&d$ c$n 8),&n$

de Le&n M&n&'e,ent %$ #ec)# $

5$

3esde los a6os setenta en adelante, la produccin a gran escala, del estilo 8ordista y =ayloriana, tropieza con dificultades debido principalmente a las nuevas formas de competir de las empresas operaciones en el mercado. los !ste escenario de forz a y las de organizaciones a buscar nuevas maneras de gestionar las buscando ob+etivos fle0ibilidad adaptacin rpida a las necesidades cambiantes de los clientes.

7e inicia entonces, un nuevo sistema de gestionar las operaciones "*4%, donde uno de los principales ob+etivos, es lograr la fle0ibilidad en los procesos, mediante la fle0ibilidad de los traba+adores y, con ello, conseguir la adaptacin a las variaciones de la demanda. !l factor clave para este logro es contar con capacidad para aumentar o disminuir el n,mero de tareas asignadas a cada traba+ador "esto es conocido en los ambientes acadmicos e industriales, como un concepto pull& la demanda tira de la produccin de las empresas% "4onden 1$$:%. ara lograr esto se requiere de la aplicacin de ciertos principios y prcticas del sistema *ean relacionados con los recursos humanos. A saber& a% T#&1&2&d$#e -$%!.&%ente + 7e requiere que cada

traba+ador responda rpidamente a la variacin del ciclo de produccin, y lo lograr si cualquier tipo de traba+o y sido capacitado como un ha sido formado por la en cualquier proceso "o trabajador polivalente. *a organizacin como un traba+ador capacitado para realizar actividades de un determinado proceso%, es decir, si ha polivalencia de los traba+adores se lleva a cabo mediante un sistema de rotacin de tareas, seg,n el cul cada traba+ador desempe6a de modo rotatorio, diferentes tareas

;C

en

una

determinada

rea

de

traba+o.

3espus

de

trascurrido un tiempo, traba+ador polivalente

el traba+ador logra la suficiente en un multi> "tambin llamado

habilidad para realizar cada tarea y se convierte

especialista%, capaz de mane+ar varios tipos diferentes de mquinas al mismo tiempo. As2 es como se abre entonces, la posibilidad de que ser las tareas asignadas a los traba+adores de la puedan constantemente a las redefinidas, internas

reorganizadas y compartidas de acuerdo a las e0igencias demanda, como necesidades suscitadas en el momento de la produccin "@omacF y ?ones 1$$:Q 4onden, 1$$:Q Buatrecasas 2CC;Q Karlsson y Ahlstrom, 1$$:Q 4ar2n y 3elgado, 2CCC%. b% S! te,& de S)'e#enc!& + or otro lado, debemos recordar tambin, que las habilidades de los recursos humanos y la forma en que estn organizados, capacitados y motivados, confieren a la empresa una venta+a competitiva "Kra+eGsFi y <itzman ,1$$$%. or ello *4, para

capitalizar los conocimientos y las habilidades de sus empleados, utiliza un sistema de sugerencias (programa de sugerencias), donde el ob+etivo es atender las ideas "u aportaciones sobre me+oras% de todos los empleados para me+orar la gestin del proceso, asegurar la calidad del producto, reducir costes, me+orar las condiciones de seguridad, etc. !n *4 los traba+adores relacionados con la l2nea de produccin tienen un gran protagonismo ya que gran parte del conocimiento no est en los equipos de ingenieros, sino en el propio traba+ador de l2nea a causa de su pro0imidad con lo que est sucediendo y su familiarizacin con los problemas reales. A su vez, este sistema de sugerencias tiene un efecto positivo sobre la moral del traba+ador dndole la sensacin de que es reconocido por la empresa

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o por sus superiores. !l traba+ador act,a de forma integral& aportando conocimientos, incorporando sentimientos y desarrollando nuevas habilidades. =iene la posibilidad de ser escuchado y de que se atiendan sus propuestas de me+ora como si fuese un miembro activo del equipo directivo "4onden 1$$:%. c% G#)-$ sistema -&#& *4 %& #e $%)c!"n captar el de -#$1%e,& + Babe destacar tambin, que otra de las prcticas habituales del para talento "conocimientos, creatividad e innovacin% de su fuerza de traba+o es la

conformacin de grupos para la resolucin de problemas o grupos de me+ora continua "inicialmente, tambin llamados crculos de calidad, en la cultura oriental%. !stos grupos de traba+o estn formados por un n,mero reducido de traba+adores que estudian procesos, eval,an procedimientos, tcnicas de control de calidad, etc. de un modo sistemtico y continuo, para encontrar soluciones a los problemas que se plantean en su rea de traba+o. *os temas seleccionados como problemas a resolver por los grupos de me+ora continua no se limitan, solamente, a estudiar y evaluar sino los que conceptos abarcan e0presados temas anteriormente, tambin

relacionados con la reduccin de costes, el mantenimiento de sus equipos, el cuidado del medio ambiente y la seguridad de las personas, entre otros. A travs de estos grupos se promueve el sentido de la responsabilidad del traba+ador y, el crecimiento y me+ora de sus habilidades tcnicas y humanas. 7eg,n *iFer "2CC5%, la resolucin de problemas "identificando previamente las causas que dan origen a los mismos% y la toma de decisiones para su erradicacin debe hacerse mediante la dedicacin de tiempo y esfuerzo, con una cuidadosa observacin de cada uno de los detalles y una planificacin pormenorizada y,

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dado que el conocimiento est en la l2nea, los anlisis de me+oras y las decisiones corresponden tambin a la l2nea. *os traba+adores han de tener influencia y participacin real. Hsta pol2tica de facultar al empleado "empowerment%, de darle poder al personal de l2nea (empoderarlo, en la cultura de Centro Amrica), conlleva a desplazar hacia los niveles ms ba+os del organigrama la toma de decisiones "y obtener una responsabilidad relativa frente a laMs tareaMs%. !s decir, hasta el nivel mismo del empleado que realiza directamente el traba+o. estos logro grupos de los de resolucin or ,ltimo, la duracin de de problemas al inicio est de la

directamente relacionada con el alcance del traba+o y el ob+etivos propuestos conformacin de los mismos. d% T#&1&2$ en E7)!-$+ Ltra de las prcticas *ean asociadas a los recursos humanos es la organizacin del trabajo basada en equipos. 7e entiende por equipo de traba+o a un grupo de empleados desarrollando una tarea operativa, con un alto grado de descentralizacin y autonom2a en la planificacin, e+ecucin y seguimiento de tareas. !l hecho de traba+ar en equipo implica un cierto grado de integracin, autocontrol y apoyo mutuo entre los miembros del mismo. *os miembros del equipo desarrollan tareas seg,n estndares y son responsables de la resolucin de problemas y la me+ora continua "las tareas estandarizadas son el fundamento de la autonom2a del empleado y de la me+ora continua% "*iFer, 2CC5%. 7eg,n Buatrecasas y Llivella "2CC;% lo que caracteriza a los equipos de traba+o lean es el grado de autonom2a, homogeneidad, cooptacin y formacin en el traba+o. *4, tambin, promueve la constitucin de equipos de traba+o multifuncionales. !ntendiendo por equipo multifuncional a un grupo de empleados de distintas reas

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funcionales de la empresa e incluso de fuera de ella, como pueden ser de los clientes o proveedores, para desarrollar un proyecto concreto. !stos equipos toman decisiones referentes al proyecto y asumen la responsabilidad del mismo. *a coordinacin horizontal, no +errquica tiene un papel central en el funcionamiento de los equipos de traba+o, con lo que el n,mero de niveles +errquicos disminuye "en la pirmide organizacional% y el n,mero de empleados de cada nivel aumenta relativamente "(an der 4eer y #udim, 1$$:%. e% Incent!.$ relacionada incentivos habilidades 4 Rec$n$c!,!ent$ . Ltra prctica del *4 con los humanos es utilizar planes de reconocimiento "primas% que premian a los

traba+adores de forma individual por sus conocimientos y "es decir, por lo que saben hacer, no por lo que hacen% y de forma grupal, al comparar los resultados obtenidos por el equipo con los ob+etivos, previamente, establecidos "7odenFamp et al., 2CC;%. !sto ,ltimo supone disponer en la organizacin de un personal motivado y con ganas de proponer nuevas y me+ores actividades de donde, seguramente, resultar una disminucin de costes del producto, una disminucin de los tiempos de produccin me+oras en los ambientes de traba+o. ara desarrollar la fuerza laboral, las empresas que han adoptado *ean 4anagement, han seguido distintos modelos. As2 hay compa62as que utilizan el modelo de universidad corporativa, realizando alianzas con instituciones acadmicas e0ternas "que poseen docentes especializados en determinadas temticas% que colaboran "mediante programas de capacitacin y desarrollo de habilidades, planificados y de e0tensa duracinQ e+emplo de A3!-, con determinadas empresas en Bentro Amrica& #rupo 4andofer>Eonduras, 3isco>Argentina, !=J>

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Bolombia, etc.% en me+orar las competencias de sus empleados. or otro lado, hay compa62as, ms avanzadas, que han creado su propia universidad interna "escuela%, desarrollando a un n,mero finito de personas como instructores internos "agentes de cambios positivos% que se convierten en instructores para capacitar y formar al resto de sus propios compa6eros. !stas ,ltimas prcticas, es com,n observarlas en las denominadas empresas de .clase mundial/ " W#, Kimberly BlarcF, 14, etc.%.

3+

Antecedente

de %& !n.e t!'&c!"n

$1#e %&

!n5%)enc!& de% Le&n M&n&'e,ent en %$ Rec)# $ H),&n$ !stos cambios en las prcticas de traba+o de los

empleados, anteriormente comentados, han creado un debate en los mbitos acadmicos y de negocios acerca de los traumas ps2quicos y f2sicos que aparentemente han aparecido en determinados ambientes de traba+o al aplicar las mismas. !stos traumas son debidos a una mayor necesidad de concentracin en la tarea, una mayor rotacin de tareas, un mayor control de sus traba+os, tiempos ms a+ustados de actividades estn asociadas a *ean 4anagement. 3e acuerdo a Jiazzo y anizzolo "2CCC% la produccin ba+o el sistema *ean, en los trminos en los que se describe en el libro !a "#quina que Cambi el "undo "@omacF et al., 1$$C%, es algo que puede liberar a las personas y volver a conseguir satisfaccin con y a trav del traba+o. !n cambio, otros autores adoptan un enfoque sumamente cr2tico al fenmeno y ven la produccin *ean casi como una fusin de modelos productivos& por un lado, el modelo tradicional 8ordista "vertical y de control% y dems condiciones de prcticas fle0ibles de recursos humanos que

;;

y, por otro, los mecanismos del control social encontrados en el ambiente +apons de la produccin& traba+adores dispuestos a complacer la autoridad, traba+o celular, etc. !stos autores niegan que *ean 4anagement tenga algo innovador que ofrecer. #eneralmente, cuando se habla sobre satisfaccin y motivacin laboral, sobre la autonom2a, el control, y el uso de habilidades de los traba+adores, se hace desde el punto de vista de la productividad de la organizacin y no desde la perspectiva de la salud conveniencia del 1$$5Q Jiazzo y anizzolo, 2CCC%. 3e la revisin de la literatura hemos identificado un con+unto de traba+os centrados en investigar la influencia o las consecuencias que *4 e+erce sobre los recursos humanos. 3icho traba+os se han agrupado o clasificado en funcin de que se centren en las consecuencias negativas que sobre la salud de los traba+adores e+erce *4, o bien que investiguen la repercusin que *4 e+erce sobre la motivacin, compromiso e implicacin del traba+ador. traba+ador "#roebner y 4erz ,

9+*+ I,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent $1#e &%)d %&1$#&% *as investigaciones sobre el impacto de las prcticas de recursos humanos en la salud laboral no han sido tan abundantes como las investigaciones realizadas sobre la me+ora de la productividad, el aseguramiento de la calidad en evaluar la fle0ibilidad de los procesos a travs de dichas prcticas. -o obstante, han logrado ganar mucha atencin en los ,ltimos a6os. *a preocupacin principal de estos estudios, es saber si *4 es ms o menos nociva a la salud y si influye de forma positiva en la

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motivacin del traba+ador en comparacin con otros sistemas de gestin. ara dilucidar las cuestiones relacionadas con la salud laboral, regularmente, se ha recurrido al modelo ms influyente en la investigacin sobre el entorno psicosocial de traba+o, estrs y enfermedades desde principios de los a6os AC, as2 como el que presenta una mayor evidencia emp2rica a la hora de e0plicar los efectos en la salud. -os referimos al modelo de KaraseF, ampliado por ?effrey (. ?ohnson en 1$A: "*andsbergis et al., 1$$$%. <obert KaraseF observ que los efectos del traba+o, tanto en la salud f2sica, como en el comportamiento del traba+ador, parec2an ser el resultado de la combinacin de las demandas psicolgicas laborales y de las caracter2sticas estructurales del traba+o relacionadas con la posibilidad de tomar decisiones y usar sus propias capacidades. ?ohnson introdu+o la dimensin de apoyo social de ah2 que se acu6ase el trmino de modelo demandas>control>apoyo "Bonti et al., 2CC:%. !ste modelo determina que si, traba+o, sumamos una ba+a a las altas demandas de de decisin laboral

libertad

"compuesta por un ba+o uso de las habilidades y una ba+a autoridad de decisin% y, a todo ello, le a6adimos un ba+o apoyo social, tendremos como resultado un .+ob strain/, traba+o de alta presin tanto f2sica como psicolgica que puede conducir a enfermedades f2sicas y psicolgicas y stas a su vez a hipertensin y enfermedades cardiovasculares "*andsbergis et al., 1$$$%. !stas investigaciones, relacionadas con la salud de los traba+adores que han sido ob+eto de estudio en los ,ltimos a6os,

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han hecho que varios autores deduzcan conclusiones acerca del paralelismo e0istente entre la aplicacin de estas nuevas tcnicas y el aumento de enfermedades en el traba+o, en particular, las de =rastornos por =raumas Acumulados "==A% que han tenido lugar, apro0imadamente, en el mismo per2odo en que se e0tendi *ean 4anagement "Jrenner et al., 2CC5%. 7eg,n estos autores, e0iste una relacin positiva, entre las organizaciones que utilizan las tcnicas ?)= y los c2rculos de calidad en sus procesos productivos, con el aumento de los ==A en su fuerza laboral. 7u e0plicacin podr2a estar motivada por los tiempos de ciclos reducidos, aumento en el ritmo del traba+o y mayor responsabilidad de los traba+adores. Asimismo, se de+a abierta la posibilidad de seguir investigando sobre el v2nculo que se produce entre la transformacin de los lugares de traba+o y los ==A, pues parece ser que son dos conceptos muy relacionados. !n el traba+o de campo realizado por *andsbergis et al., "1$$$% se observ un alto nivel de estrs, fatiga y tensin en el traba+o en las plantas de ensambla+e tanto +aponesas como de !!II y Bnada. !stos resultados se imputaron al intenso ritmo de traba+o, a unas +ornadas largas para descansar. -o obstante, como contrapartida a estos resultados y a los escasos momentos

*andsbergis et al., "1$$$% encuentran que, en una planta de fabricacin de componentes para el automvil britnica, el aumento de estrs fue percibido por traba+adores que no hab2an participado en la e0periencia de implementacin de *4. Asimismo, se da el caso en una planta de 4ichigan donde se realizaban prcticas lean, tales como, traba+o en equipo y programas de calidad, en donde se observ una peque6a

;A

disminucin en el estrs de los empleados una vez que comenzaron el programa. 7iguiendo en esta misma l2nea, Bonti et al., "2CC:% buscan la relacin entre prcticas *4 y el estrs laboral, e0aminando la aplicabilidad del modelo de control de KaraseF. ara ello, investigan sobre dos cuestiones& 1% la relacin e0istente entre el estrs laboral y el grado de implementacin lean al cul los traba+adores son e0puestos y, 2% la relacin entre varias prcticas de traba+o lean y el estrs del traba+ador. *as conclusiones a las que llegan Bonti et al., "2CC:%, relacionadas con el primer punto, revelan que no e0iste una relacin lineal entre el estrs laboral y el grado de implementacin lean. As2, diferencian 1 etapas lgicas en el proceso de implementacin de las prcticas lean. *a primera etapa donde el grado de implementacin lean es ba+o y la resistencia al cambio por parte de los traba+adores eleva el nivel de estrs laboral, una segunda etapa donde se avanza en el grado de implementacin lean y el estrs laboral tambin crece hasta llegar a un punto de infle0in y, la tercer etapa donde se sigue avanzando con la implementacin lean pero el nivel de estrs en los traba+adores disminuye. <especto a la relacin entre las prcticas de traba+o *ean y el stress, Bonti et al., "2CC:% concluyen que la *4 no es intr2nsecamente estresante, y que depende, ms bien, de la eleccin de las prcticas lean efectuadas por el directivo al dise6ar y operar con sistemas lean. 7eg,n las conclusiones que alcanza *andsbergis "2CC1%, la evidencia disponible sobre ste tema es limitada, pero sugiere que las tendencias recientes en la organizacin del traba+o "con

;$

la aplicacin de estas prcticas% puede estar aumentando el riesgo de enfermedades profesionales.

9+3+ I,-&ct$ de LM $1#e %& ,$t!.&c!"n@ c$,-#$,! $ e !n.$%)c#&,!ent$ de% t#&1&2&d$# 7e ha demostrado que la adopcin de prcticas

innovadoras relacionadas con los recursos humanos "tales como, planes de incentivos, seguridad en el empleo, asignacin fle0ible del traba+o, capacitacin, participacin del traba+ador en equipos y prcticas de comunicacin% aumentan la productividad y los resultados empresariales "4ac3uffie, 1$$;Q 7ohal 1$$:Q 7ohal y !gglestone, 1$$5%. A estas mismas conclusiones llegan )chnioGsFi et al., "1$$9% cuando para realizar su investigacin, se plantearon la posibilidad de que la productividad de los traba+adores aumente como consecuencia de otros factores, como pueden ser, los cambios en la administracin de la planta "calidad inherente a la persona del gerente%, amenazas de cierre de la planta, paros involuntarios simplemente, por que a los traba+adores se les pague ms y, por ello, traba+en ms productivamente. =odas estas posibilidades fueron refutadas por las evidencias recogidas en la investigacin que ellos mismos llevaron a cabo. !stos autores de+an claro que estas prcticas innovadoras de empleo generan mayor productividad, independientemente de cualquier comportamiento directivo, es decir, que el sistema innovador tiene ms fuerza que el estilo directivo que se aplique. !l motivo por el cual estas prcticas innovadoras no se aplican en todas las l2neas de produccin es consecuencia de varios factores, tales como& desconocimiento de estas prcticas por parte de los directivos, costes derivados de la transicin para adoptar estas

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prcticas, resistencia al cambio y, en las l2neas de produccin ms antiguas, la desconfianza e0istente entre el traba+ador y la direccin ")chnioGsFi et al., 1$$9%. Ltros autores, en cambio, hacen referencia a que los aumentos de la productividad se deben a la aceleracin e intensificacin del traba+o como consecuencia de un aumento de los controles y responsabilidades de los traba+adores "3elbridge et al., 1$$2%. 7iguiendo con sta percepcin, la investigacin de

*andsbergis et al., "1$$$% determina que los estudios realizados en la industria del automvil revelaron que *4 genera un ritmo de traba+o ms intenso y mucha demanda f2sica y psicolgica, y que el aumento en la toma de decisiones y el incremento en los niveles de habilidades son limitados. Ltra de las cr2ticas de los investigadores se refieren a que estas innovaciones en el lugar de traba+o, como el aumento de la autonom2a, se limita al mbito interno del puesto, abarcando solamente las secuencias de las operaciones, pero pocas veces rebasa el puesto, lo que la transforma en una autonom2a controlada. *a comple+idad del traba+o no suele ir ms all de resolver problemas rutinarios y los ciclos de traba+o en la tarea principal son cortos, con ritmos de traba+o propensos a aumentar "Jrenner et al., 2CC5%. Bomplementando el concepto anterior, *andsbergis et al., "1$$$% en sus investigaciones encuentran que, al menos en !uropa, los aumentos en la autonom2a no fueron suficientes para compensar los aumentos en la intensidad del traba+o.

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!n las plantas donde los traba+adores se han acostumbrado a la toma de decisiones de forma independiente, la introduccin de controles de proceso, tal como requiere *4, puede disminuir la autonom2a individual. *a estandarizacin de tareas choca con el concepto de autonom2a ya que, mientras esta ,ltima, proporciona 1$$1%. !n paralelo con esta l2nea de investigacin, 3elbridge et al., "2CCC% concluyen, a partir de un estudio internacional sobre las prcticas relacionadas con *4 en la industria del automvil, que la autonom2a del traba+ador es limitada, las habilidades tcnicas se incrementan escasamente y las responsabilidades del traba+ador en las tareas de produccin son m2nimas ya que el rol fundamental lo desarrolla el l2der. Asimismo, Karlsson y Ahlstrom "1$$;, 1$$:%, en el los medios para que afloren las diferencias individuales, la estandarizacin trata de minimizarlas "Klein,

transcurso de sus traba+os, pudieron determinar que la utilizacin de prcticas *ean como, la rotacin de tareas, rotacin de l2deres, delegacin y las de responsabilidades, ms integracin abiertas, de actividades comunicaciones fueron

rechazadas por los traba+adores al comienzo de la puesta en prctica del sistema lean. *as razones de dicho rechazo fueron analizadas para concluir que la resistencia al cambio fue superada con capacitacin, entrenamiento y con el dise6o de un nuevo sistema de remuneracin. !sto dio como resultado una mayor aceptacin del sistema lean por parte de los traba+adores. Bonforme a los estudios revisados por *andsbergis et al., "1$$$%, el sistema de *4, comparado con los sistemas tradicionales de gestin, otorga a los traba+adores una mayor amplitud de traba+o, capacitacin para todos los traba+adores y

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oportunidades para resolver los problemas generados en el lugar de traba+o. 7in embargo, estos mismos estudios establecen que en los c2rculos de calidad, los equipos de traba+o no son autnomos ni estn autorizados para tomar decisiones, los ciclos de traba+o son cortos automticos%, es "1 minuto o seguir menos en monta+es altamente obligatorio pasos

estandarizados y la optimizacin del tiempo productivo es mayor "de un minuto se aprovechan ;9 segundos, versus 5C 5; segundos en las plantas tradicionales%. Analizando la industria te0til, detectaron que con la utilizacin del nuevo sistema de traba+o *4, los equipos con traba+adores multi>especializados ensamblan una prenda entera con muy poca supervisin estando involucrados en el control de calidad, mantenimiento de equipos y, a veces, en determinar y alcanzar las metas del equipo. =ambin se encontr un cambio en la forma de clculo del salario para los traba+adores otorgndoles un plus. ero a pesar de todo ello no desaparece la tradicional divisin entre directivos y traba+adores "*andsbergis et al., 1$$$%. #roebner y 4erz "1$$5% estudiaron las actitudes de los empleados en una planta de EeGlett> acFard que comenzaba la puesta en prctica del ?)=. 4idieron cuatro dimensiones& eficacia del traba+o en equipo, clima laboral, satisfaccin laboral y, por ,ltimo, el anlisis de los puestos de traba+o. *os resultados mostraron que el cambio a *4 tuvo un efecto generalmente positivo en las actitudes hacia el traba+o de los operarios de la l2nea de produccin, aunque lo atribuyeron a que EeGlett> acFard es una de las organizaciones llamada $rogresista. or otro lado, se ha observado que el anlisis sobre la estructura organizativa ms adecuada para aplicar el ?)= no ha

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recibido una atencin adecuada en la literatura "7afayeni y urdy, 1$$1%. As2, estos autores encuentran que al comienzo de la implantacin del ?)= en una empresa de circuitos electrnicos, la estructura organizativa fue calificada como muy buena. 7ib embargo, se detectaron, fundamentalmente, dos inconvenientes que los traba+adores percibieron como problemas& el sistema de evaluacin y la falta de cooperacin entre los operarios. !stos problemas eran debidos a que la organizacin, no estaba dise6ada ni acostumbrada, a mane+ar de una manera eficiente y efectiva la interdependencia de sus departamentos "7afayeni y urdy, 1$$1%. !l apoyo o la cr2tica a las consecuencias que trae apare+ado modificar el ambiente de traba+o en entornos lean puede ser observado tambin en el traba+o de @ilFinson et al., "1$$9% que se6ala que quienes defienden la #estin de la Balidad =otal, "=R4% pilar bsico del 7istema =oyota, la ven como muy beneficiosa para todas las partes involucradas. or un lado, me+ora la venta+a competitiva de la empresa, y por otro, da mayor poder de decisin a los traba+adores ya que se delega la responsabilidad a quienes realizan la tarea. 7e piensa que ste aumento de responsabilidad fomenta el orgullo, la satisfaccin profesional y lleva a la realizacin de un me+or traba+o. 7us cr2ticos, sin embargo, ven a la #estin de la Balidad =otal como un proceso para intensificar el control y el traba+o de los operarios. Asimismo, las conclusiones a las que llegan @ilFinson et al., "1$$9% despus de investigar seis empresas de #ran Jreta6a, buscando relacionar la #estin de la Balidad =otal con las prcticas de recursos humanos, es que cada una de estas perspectivas antes descritas "a favor y en contra%, va a depender

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de las circunstancias y motivos que cada uno tenga para enaltecer o degradar la #estin de la Balidad =otal. Jiazzo y anizzolo "2CCC% se6alan que las investigaciones

sobre la evaluacin de la transformacin en el lugar de traba+o ba+o *4 estn sesgadas inevitablemente ya que se utilizan un con+unto de variables que e0cluyen, a priori, las dimensiones importantes que caracterizan la situacin del traba+o desde la perspectiva del traba+ador, tales como& las condiciones estructurales, la naturaleza del traba+o y las relaciones en el lugar de traba+o. Adems, se suele hacer hincapi en la me+ora de la productividad de los procesos y en el aumento de los resultados econmicos de la organizacin. or lo tanto, los autores concluyen que el anlisis sobre la transformacin del lugar de traba+o en entornos *ean, desde la perspectiva del traba+ador, requiere un cuidadoso mtodo de indagacin. 7lo puede hacerse mediante una .inmersin f2sica del investigador/ dentro de la organizacin ba+o estudio, haciendo hincapi en los conceptos de fondo "aceptacin, motivacin, compromiso, involucramiento, etc.% que son diferentes a los conceptos funcionales, que hablan de traba+o en equipo, autoridad y poder, multifuncin y multihabilidades. 9+ L6ne& de !n.e t!'&c!"n $1#e %& !n5%)enc!& de %&

-#<ct!c& %e&n en %$ #ec)# $ 8),&n$ Algunas de las caracter2sticas ms sobresalientes de *4 relacionadas con los recursos humanos son& la b,squeda de la fle0ibilidad de la fuerza de traba+oQ la descentralizacin de la toma de decisionesQ el nfasis en el traba+o en equipo o la necesidad de contar con una fuerza de traba+o sumamente motivada y comprometida. *4 alienta las relaciones entre los

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traba+adores y entre stos y la direccin y subraya la dimensin social cooperativa del traba+o. !0iste abundante literatura donde se investigan diferentes aspectos de este sistema de gestin. !n esta tesis doctoral se ha centrado la atencin en la literatura e0istente sobre la influencia de las prcticas lean en los recursos humanos, identificando varias l2neas de investigacin que agrupan distintos traba+os publicados en revistas de impacto en el mbito de la direccin de operaciones. 3ichas l2neas de investigacin son& &/ G#&d$ de c$,-#$,! $ de %$ #ec)# $ 8),&n$ + *a puesta en prctica de una nueva estrategia, como es *4, requiere de una alianza entre los empleados y esa nueva estrategia "#agnon y 4ichael, 2CC1%. Buando los empleados conocen la nueva estrategia elevan su compromiso, su satisfaccin laboral y su confianza, como tambin disminuye su cinismo "#agnon y 4ichael, 2CC1%. !miliani "2CC9a, b% enfatiza la importancia que tienen el principio de Orespeto por las personasO, que pregona la estrategia lean y que frecuentemente no se pone en prctica. !ste principio debe ser tomado como una medida que ayudar a llevar adelante *4 y solamente ser comprendido mediante la prctica diaria. ara #roebner y 4erz "1$$5% el cambio a *4 no produce resistencia, ni traba+adores. efecto adverso sobre las actitudes de los or lo tanto, la direccin puede implementar los

cambios necesarios para gestionar seg,n los principios que emanan de *4. Asimismo, siguiendo la investigacin de 7ohal "1$$:%, los empleados deben tomar parte activa en estos cambios ya que de lo contrario se resistirn a adaptarse al cambio propuesto.

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7eg,n 3uguay et al., "1$$9%, en las empresas donde se aplica *4 los traba+adores asumen responsabilidades que van ms all de las meras tareas de produccin. !llos reciben su retribucin, seg,n sus habilidades, antes que por la cantidad de operaciones realizadas. *os traba+adores e0pertos son utilizados como un recurso valioso y se fomenta la formacin continua. 3e =reville y AntonaFis "2CC:% concluyen que e0iste una influencia positiva del *4 en la motivacin intr2nseca del traba+ador y destacan la importancia de la participacin del traba+ador en este sistema. 3e =reville, AntonaFis y !delson "2CC;% muestran que la relacin entre el uso de estndares requerido por parte de los procesos regidos por *4 y la motivacin intr2nseca del traba+ador, podr2a ser tericamente positiva si, por un lado, e0iste la disponibilidad de la documentacin e0acta del proceso y por otro, el empleado participa en desarrollar dicha documentacin. !l estudio de 7hah y @ard "2CC9% define, a travs de una revisin de la literatura, lo que es *4 y su evolucin en el tiempo, a la vez que identifica 1C dimensiones bsicas relacionadas con *4. Ina de esas dimensiones clave es, precisamente, el involucramiento o implicacin de los traba+adores. !l traba+o de investigacin realizado por 7ohal "1$$:%, en una empresa australiana que adopt el sistema *ean, determina que la nueva estructura organizativa derivada de implantar este sistema asegura la fle0ibilidad en todas las reas de la organizacin, permite un me+or nivel de comunicacin y esto conduce a poseer un mayor conocimiento de las necesidades de los clientes tanto internos como e0ternos. Adems, establece

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que es indispensable una +erarqu2a con menos niveles "una estructura organizativa ms plana% para la construccin de equipos de traba+o eficaces. Ja+o este sistema de gestin, el traba+ador siente que sus opiniones son tenidas en cuenta y, por ello, desarrolla un sentido de pertenencia a la organizacin "Earrison y 7torey 1$$:% y e0perimenta un aumento en su nivel de satisfaccin laboral "van der 4eer y #udim, 1$$:%. ero, para que la fuerza laboral pueda participar de forma activa en la toma de decisiones para la resolucin de problemas o para la me+ora de recibir capacitacin "Karuppan y Kepes, 2CC:%. procesos, debe or otro lado,

estos investigadores encontraron que e0iste una relacin positiva entre prcticas relacionadas con la participacin en la toma de decisiones y la fle0ibilidad del traba+ador. @infield "1$$5% investigando las prcticas de gestin de recursos humanos y las pol2ticas de la empresa encuentra que stas prcticas favorecen la integracin del traba+ador con los ob+etivos de la empresa, logran el compromiso del empleado, fle0ibilidad y capacidad de adaptacin, y me+oran la calidad de vida del traba+ador. 1/ O#'&n!(&c!"n de% t#&1&2$ ara *4 es fundamental disponer de empleados polivalentes capaces de desarrollar ms de una tarea dentro de un equipo de traba+o. Buando los empleados rotan por distintas tareas, se incrementa la fle0ibilidad y se reduce la vulnerabilidad del sistema productivo. ara que suceda cada persona debe desarrollar varias tareas a lo largo del d2a y, por tanto, es necesario su esfuerzo y capacitacin en aspectos tan diversos como, mane+o y control de materiales, produccin,

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mantenimiento y control de calidad "Karlsson y Ahlstrom 1$$;, 1$$:Q Lsterman 1$$5%. 7eg,n 8orza "1$$:%, las organizaciones que utilizan *4

para gestionar la produccin usan ms equipos para la resolucin de problemas, adoptan las sugerencias de los empleados ms seriamente, e0iste feedbacF en la relacin entre supervisado y supervisor, dan mayor importancia a la documentacin que tiene relacin con los procedimientos y sus empleados son ms polivalentes. casi ninguna 7in embargo, con comparndolas respeto a los con aspectos las de organizaciones que gestionan de forma tradicional, no muestran diferencia organizacin de traba+o en donde est involucrada la +erarqu2a. *a7cola et al. "2CC2% proponen un sistema para clasificar a los recursos humanos en un ambiente de traba+o lean seg,n sus habilidades tcnicas, humanas y de lean, enfatizando la importancia de la e0istencia de un sistema de remuneracin acorde a sus habilidades. !ste sistema propuesto redunda en una me+or y ms precisa capacitacin de los recursos humanos. *as investigaciones efectuadas por Jiazzo y annizolo

"2CCC% se centran en el modo en que esta organizado el traba+o en reas caracterizadas por la utilizacin de nuevos sistemas de gestin. !spec2ficamente, se centran en la organizacin del traba+o y en la administracin de los recursos humanos dado que tanto la utilizacin de ?)=, como la utilizacin de =R4, requieren nuevos tipos de relaciones entre traba+adores y entre ellos y la direccin. 3espus de e0poner las diferentes opiniones de los investigadores, a favor y en contra de la utilizacin de prcticas innovadoras de gestin de recursos humanos, concluyen que el verdadero proceso de cambio en la organizacin del traba+o en la fbrica parec2a ser sumamente ambiguo debido, por un lado, a la

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eleccin de las variables que se adoptan para medir el grado de innovacin en la organizacin del traba+o, y por otro, debido al mtodo seleccionado para medir esas variables. =ambin relacionado con la organizacin del traba+o, 3elbridge, *oGe y Lliver "2CCC% determinan que, con la adopcin del *4, debe comenzar un cambio en el dise6o organizativo orientado hacia la constitucin de equipos de traba+o y plantean diferentes puntos de vista sobre las responsabilidades del equipo, de los miembros y de los especialistas traba+ando de acuerdo a las directrices del sistema *4. =hompson y @allace "1$$:% encuentran que la cultura de la organizacin influye en la constitucin de equipos de traba+o y en su entrenamiento. 7eg,n estos investigadores, aunque el traba+o en equipo ha surgido como un factor clave para dise6ar la produccin, no ser e0itoso a menos que tales prcticas se vinculen positivamente con las relaciones laborales y con la direccin de la organizacin. Adems se6alan que, si las dificultades en la implementacin y desarrollo de los equipos son subestimadas, la probabilidad de fracaso aumenta y el concepto de equipo puede conseguir una mala reputacin. 4cBreery et al., "2CC5% encuentran que, al considerar la variedad y comple+idad de la tarea, las industrias con alta variedad de productos necesitan ms cantidad de equipos de traba+o traba+ando en paralelo. *as industrias con tareas comple+as tienden a requerir menos equipos traba+ando en paralelo, ya que al tener que dedicarse a un traba+o muy comple+o, sino lo hace de forma rutinaria puede llegar a olvidarse de cmo realizarlo. or ello, la cantidad de equipos traba+ando en paralelo disminuye.

9C

Bon relacin a los procedimientos y procesos estndares, 7churing "1$$:% enfatiza que dentro de *4 la autonom2a de las operaciones se asegura a travs de la utilizacin de estos procedimientos, que en un comienzo estn presentes solamente en un grado limitado y por lo tanto, la autonom2a de operaciones es limitada. ero, al transcurrir el tiempo estos procedimientos se multiplican y permiten que el grupo determine cmo traba+ar en muchas ms situaciones de una manera repetitiva. !l estudio prcticas de de Kathuria y gestin de artovi "1$$$% identifican qu humanos estn ms

recursos

relacionadas con los resultados de los directivos cuando se requiere de un alto grado de fle0ibilidad en las operaciones. Adems, se6alan que las responsabilidades tradicionales de los directivos de fabricacin, como la resolucin de problemas, la supervisin, etc., no estn asociadas con los resultados, cuando el nfasis se centra en la fle0ibilidad. !n plantas que compiten para ser fle0ibles, estas responsabilidades pueden ser asumidas por los empleados. 8inalmente, estos autores se6alan como se pueden identificar las necesidades de capacitacin para los directores de planta en empresas que requieren de una alta fle0ibilidad en sus operaciones. <etomando la organizacin del traba+o basada en equipos, van Amelsvoort y Jenders "1$$:% encuentran que el compromiso sostenido de la direccin, refle+ado en acciones, es crucial para el 0ito del proceso de desarrollo del equipo. *a mayor2a de los l2deres de los equipos son

e0tremadamente leales a la forma de direccin convencional y encuentran muchas razones para no participar e involucrarse con el nuevo dise6o organizativo que propone *4. As2, por e+emplo, en relacin con las actividades de me+ora continua, los l2deres de

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los equipos suelen delegarlas totalmente a los empleados de niveles inferiores. !sto pronto se convierte en algo sumamente frustrante para los empleados, dado que sus opiniones comiezan a discrepar con las del l2der del equipo, ya que al no involucrarse, no dispone del conocimiento de .primera mano/. 8inalmente, provoca que los empleados pierdan inters en participar en este tipo de actividades "!miliani 2CCAb%. !l equipo de traba+o llega a ser una parte esencial del dise6o organizativo. !sta forma de organizacin del traba+o genera resultados positivos tales como, mayores niveles de productividad y me+oras en las tareas pero, a su vez, es estresante y demandante para sus miembros "=ranfield y 7mith, 2CC2%. 7eg,n estos autores, cuando hablamos de equipos lean, a pesar de necesitar miembros automotivados, comprometidos y responsables, la escasez de tiempo y de recursos que se les asigna para desarrollar las tareas pueden limitar su autonom2a en el traba+o. Boncluyen estos investigadores que, en los equipos de traba+o, las funciones estn claramente definidas y slo tienden a ser modificadas de acuerdo con un plan preestablecido. *os diferentes equipos estarn coordinados en funcin de la necesidad del sistema productivo basndose en los procesos estandarizados. =ambin relacionado con la organizacin del traba+o, 4artinez et al., "2CC9% investigan los efectos del outsourcing, como un modo de conseguir fle0ibilidad en el lugar de traba+o, sobre los resultados empresariales. !stos autores determinan que la fle0ibilidad interna del ambiente de traba+o impacta en los resultados de la empresa pero no encuentran relacin entre los resultados y la fle0ibilidad e0terna. 7in embargo, detectan que se produce un impacto diferente en los resultados empresariales en funcin de que las tareas e0ternalizadas sean perifricas o, por el

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contrario, constituyan el n,cleo de la organizacin. !n concreto, encuentran que e0iste una relacin positiva sobre los resultados cuando se subcontratan actividades perifricas y negativa cuando se subcontratan actividades principales. c/ E5ect$ ne'&t!.$ de Le&n M&n&'e,ent en %$

Rec)# $ H),&n$ 3e la revisin de la literatura hemos identificado una l2nea de investigacin centrada en el anlisis de los efectos negativos de las prcticas *ean sobre los recursos humanos. !n este sentido, Jrenner et al. "2CC5% efect,an un anlisis sobre la relacin entre las modificaciones realizadas en el ambiente de traba+o "c2rculos de calidad, equipos de traba+o, produccin ?ust in =ime y =R4% y trastornos traumaticos acumulativos "B=3s%. ara este anlisis se utilizaron los datos correspondientes a diferentes tama6os de empresas, como tambin a diferentes tipos de industrias. Itilizaron los datos de dos inspecciones llevadas a cabo por la Jureau of *abor 7tatistics, concluyendo que en la mayor2a de los casos se observa una relacin positiva entre la utilizacin de c2rculos de calidad y produccin ?)=, con los B=3s, medidos por tiempos reducidos de ciclo, aceleraciones, mayor responsabilidad del traba+ador y reducido empoGerment del mismo. -iepce y 4olleman "1$$:% concluyen en su investigacin que los traba+adores perdern autonom2a cuando la organizacin en la que ellos traba+an emprenda el proceso de cambio a *4. Klein "1$$1% argumenta que la autonom2a individual o del grupo en ambientes donde se quiere reforzar la participacin del traba+ador es considerada una dimensin cr2tica en el dise6o de traba+o. or otro lado, encuentra que en una empresa donde los traba+adores estn acostumbrados a tomar sus decisiones en forma independiente, la adopcin de procesos de fabricacin que

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requieran introducir controles individual.

puede disminuir la autonom2a

Bon relacin al empoGerment del traba+ador, (idal "2CC9% aporta despus de estudiar a seis empresas americanas, que la obtencin de poder por parte del traba+ador, no es condicin necesaria para conseguir sistemas lean que produzcan considerables me+oras en el rendimiento. -o obstante, aclara que la participacin del traba+ador podr2a ser limitada en profundidad y amplitud. !n profundidad, debido a que el empoGerment necesita de cambios en la rutina de la organizacin y, tambin, cambios en la estructura organizativa y, limitada en amplitud debido a la necesidad de estandarizacin de las tareas y a las prerrogativas detentadas por el directivo. ara *eGchuF et al., "2CC1% implementar *4 no conlleva un mayor involucramiento de los empleados, ni que stos tengan un mayor control sobre sus tareas. !stos autores se6alan que la adopcin de *4 no se traduce en una mayor participacin del traba+ador o en una me+ora de la calidad de vida laboral. !n definitiva, las tareas de los empleados se vuelven ms arduas y disponen de un control limitado sobre sus tareas diarias. -o obstante, se6alan que los efectos de la implantacin de *4 sobre los traba+adores dependen de de las empresas que se analicen. As2, la mayor intensidad del traba+o, la salud, la seguridad y la relacin con la direccin dependen ms bien de cada compa62a que implementa *4 ms que de cada pa2s. !l esfuerzo aportado por cada traba+ador, la seguridad y su relacin con la direccin var2a significativamente de una empresa a otra. )nclusive puede darse mayor variacin entre las empresas de un mismo pa2s que entre dos empresas localizadas en distintos pa2ses, por lo que no depende necesariamente del pa2s, si no ms bien de la cultura imperante en cada organizacin.

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Bonti et al. "2CC:% investigan sobre la relacin e0istente entre estrs laboral y *4 encontrando que este sistema de produccin no es intr2nsecamente estresante. -o obstante, identifican la e0istencia de diferentes niveles de estrs para diferentes grados de implementacin lean. ara *andsbergis et al., "1$$$% los nuevos sistemas de gestin, como *4 y la #estin de la Balidad =otal, han sido incorporados por las organizaciones para aumentar la productividad, la calidad y los beneficios. 7in embargo, no se ha analizado a fondo, el impacto que tienen en la salud de los traba+adores. *os estudios realizados en la industria del automvil revelan que *4 intensifica el ritmo de traba+o y, sin embargo, el aumento en la participacin en la toma de decisiones o en los niveles de habilidades de los traba+adores son modestos. or tanto, el traba+o en entornos lean puede ser considerado como forzoso e identifican razones para preocuparse sobre el modo en que estos sistemas pueden repercurtir en las caracter2sticas del traba+o, el estrs y la salud. d/ G#&d$ de !nd!c&%!(&c!"n Ltra l2nea de investigacin identificada es la referida al estudio sobre el comportamiento de los sindicatos en las empresas que han adoptado *4. Al respecto, Kim y Jae "2CC;% se6alan que un factor a tener en cuenta para la implementacin de *4 es si la organizacin est o no sindicalizada. !stos autores sugieren que la adopcin de prcticas de recursos humanos innovadoras es sumamente dependiente de la direccin superior y de los sindicatos. Adems, encuentran que dependiendo de la presin sindical e0istente en la empresa se podrn hacer o no modificaciones en el ambiente de traba+o.

9;

7hah y @ard "2CC1% se6alan que el conte0to de la organizacin determinado por el tama6o de la planta, la edad de la planta y el grado de sindicalizacin es clave a la hora de implantar prcticas lean. -o obstante, resaltan que no todos los aspectos importan de la misma manera. e/ Re%&c!"n ent#e -#<ct!c& %& $-e#&c!$ne !n esta l2nea de investigacin, Ahmad y 7chroeder "2CC1%, han validado siete prcticas de recursos humanos relacionadas con mayores rendimientos organizativos a travs de industrias ubicadas en diferentes pa2ses y, diferentes conte0tos industriales. 7e subraya la necesidad de que e0ista un esfuerzo mancomunado y coordinado entre los directivos de recursos humanos y los directivos de operaciones para alcanzar tales rendimientos. )chnioGsFi y 7haG "1$$$% comparan las prcticas de traba+o, utilizadas en cadenas de produccin dedicadas a la acer2a establecidas en !stados Inidos y ?apn, con los resultados empresariales. !stos autores concluyen que no e0isten diferencias significativas en la productividad entre aquellas empresas americanas y sus pares +aponesas cuando adoptan prcticas de gestin de recursos humanos similares. Adems, encontraron que las l2neas de produccin que adoptan prcticas innovadoras de gestin de recursos humanos en ?apn y en !!II son un 9P ms productivas que las l2neas de produccin estadounidenses recursos humanos. ?ayaram et al. "1$$$% corroboran la percepcin de que la utilizacin de ciertas prcticas de gestin de recursos humanos est 2ntimamente relacionada con las cuatro dimensiones que emplean prcticas tradicionales de de RRHH 4 #e )%t&d$ de

9:

estratgicas de los resultados empresariales "costes, calidad, fle0ibilidad y tiempo%. Kuipers et al. "2CC5% concluyen que el dise6o de la estructura productiva es necesario pero no suficiente para lograr buenos resultados empresariales y que el desarrollo de equipos de traba+o es ms importante que el dise6o de la estructura productiva para conseguir esos resultados aunque, para ello, requieran de un conte0to favorable. !n el Buadro 9 se resume el con+unto de traba+os analizados en el presente ep2grafe agrupados en funcin de la l2nea de investigacin a la que pertenecen.

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=al y como ha quedado patente con este cap2tulo e0iste una importante corriente de investigacin centrada en la influencia de *ean 4anagement en los recursos humanos de las empresas. 3entro de esta corriente, hemos identificado diferentes l2neas de investigacin que permiten evaluar con mayor profundidad el estado actual de la investigacin sobre el impacto del *ean 4anagement en los recursos humanos. A pesar de ello, queda mucho por investigar acerca de la naturaleza de los cambios en la organizacin del traba+o, ba+o el sistema *ean y cmo estos cambios afectan a la salud del traba+ador, tanto en aspectos f2sicos y ps2quicos, como tambin a su seguridad, compromiso y grado de motivacin frente a las tareas encomendadas. Bomo se ha observado a lo largo de este cap2tulo hay un amplio grupo de investigadores que estn de acuerdo y apoyan las prcticas de *4 relacionadas con la me+ora de los indicadores de productividad de los procesos, mayor eficiencia econmica y, paralelamente, observan aspectos positivos relacionados con el

9$

aumento de la participacin, motivacin e involucramiento de la fuerza laboral con estas prcticas lo que, a su vez, redunda en me+ores condiciones econmicas para el traba+ador. or otro lado, tambin e0iste otro grupo de investigadores que se6alan que la implantacin de *4 solo repercute en la me+ora de los indicadores de productividad y de los resultados econmicos de las empresas. !s ms, estos investigadores identifican y resaltan los efectos negativos de las prcticas lean sobre la salud psico>f2sica del traba+ador. 8rente a esta dualidad, se han definido diferentes l2neas de investigacin, a las que se pretende dar respuesta con esta tesis doctoral, y referidas al mbito de Argentina. 3ichas l2neas se centrarn en aspectos relacionados con& *+ 3escribir las prcticas y principios de *ean

4anagement relacionados con los recursos humanos en determinadas empresas de Argentina. 3+ Baracterizar estas empresas y estudiar las principales caracter2sticas organizativas de las mismas al implementar la cultura lean en empresas industriales. 9+ Analizar el proceso de implantacin y evaluar el estado actual del grado de internalizacin de estas prcticas relacionadas con los recursos humanos versus la cultura "habilidades, actitudes y comportamiento% del traba+ador sudamericano. ;+ )dentificar oportunidades y amenazas que este sistema de gestin ofrece a las empresas de Argentina. =+ !specificar las implicaciones para los directivos de estas empresas con el ob+etivo de que puedan aprovechar las venta+as que ofrece *ean 4anagement.

AC

F+ !stablecer qu condiciones de traba+o, relacionadas con los recursos humanos deben darse en estas empresas para que la implantacin de este sistema sea e0itosa.

A1

A2

Re5e#enc!& B!1%!$'#<5!c& C&-6t)%$ II Ahmad 7., y 7chroeder <. "2CC1%. =he impact of human resource management practices on operational performance& recognizing country and industry differences. Journal of Operations Management" 21& 1$ > 51. Jiazzo 7. y anizzolo <. "2CCC%. =he assessment of GorF

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A5

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A$

 @omacF, ?. y ?ones, 3. "1$$:%. Lean $hin/ing. -eG NorF& 7imon W 7chuster

CAPTULO III PLANTEAMIENTO Y DISERO DE LA INVESTIGACIN EMPRICA

$C

$1

*+

Int#$d)cc!"n

3e acuerdo a la revisin bibliogrfica realizada el fin ,ltimo de *ean 4anagement es lograr una mayor fle0ibilidad y productividad en las empresas, que redunde en una constante disminucin de sus costes internos de la cadena de transformacin, eliminando todo aquello que no a6ade valor al cliente y creando en su interior un fuerte alineamiento de todo su personal "y reas% con la satisfaccin del cliente internoMe0terno. In camino para lograrlo, de acuerdo a lo e0presado en cap2tulos anteriores, es a travs de obtener fle0ibilidad en los procesos mediante la fle0ibilidad de los traba+adores, y con ello, conseguir la adaptacin a las variaciones de la demanda "@omacF y ?ones 1$$:Q 4onden 1$$:Q Buatrecasas 2CC;%. ara lograr la fle0ibilidad de los traba+adores se requiere de la aplicacin de ciertos principios y prcticas del sistema *ean relacionados con los recursos humanos vinculados a la e0istencia de& traba+adores polivalentes, sistemas de sugerencias, grupos para la resolucin de problemas, traba+o en equipo, incentivos y reconocimientos "Karlsson y Ahlstrom, 1$$:%. )gualmente, es importante la participacin de los traba+adores en la gestin. 7eg,n Buatrecasas y Llivella "2CC;%, los traba+adores han de tener influencia y poder real en las decisiones que se adoptan en la empresa. !n efecto, en las empresas donde se aplica *4 los traba+adores asumen responsabilidades que van ms all de las tareas de produccin "3uguay et al., 1$$9%. !s indudable que este cambio hacia la forma de gestionar los procesos productivos, seg,n el sistema *4, repercute en forma directa sobre los resultados que el traba+ador alcanza en el desarrollo de sus tareas al sentirse en mayor o menor grado,

$2

incentivados, motivados, comprometidos e implicados con la tarea asignada. or tal motivo, esta tesis doctoral pretende identificar los efectos y consecuencias de *ean 4anagement en los recursos humanos desde dos puntos de vista o enfoques distintos pero complementarios. !n concreto, por un lado, se analizar la percepcin de dichos impactos por parte de los traba+adores y, por otro, se estudiar la percepcin de dichos impactos por parte de los directivos. Asimismo, se investigar el impacto que *ean 4anagement en los los resultados empresariales. !ste cap2tulo se dedica a +ustificar la metodolog2a que se utilizar para desarrollar la investigacin emp2rica que d soporte a las cuestiones de investigacin que hemos mencionado. ara tal fin el cap2tulo se estructura en cinco apartados a los que precede la presente introduccin. !n el siguiente apartado +ustificamos la utilizacin de la investigacin cualitativa para desarrollar de la esta tesis doctoral. !n el en tercero direccin se de conceptualiza el estudio de casos. A continuacin, se +ustifica la idoneidad investigacin cualitativa operaciones. ara finalizar en el quinto y ,ltimo ep2grafe se hace referencia a la estructura utilizada para el traba+o de campo. 3+ c)&%!t&t!.& A lo largo de esta tesis doctoral, especialmente en el cap2tulo )), se han revisado las prcticas que, sobre recursos humanos, estn asociadas a los ambientes de traba+o *ean. !n concreto, se ha revisado lo aportado en la literatura sobre la implantacin de *4 y su impacto en los traba+adores. H) t!5!c&c!"n -&#& )t!%!(&# %& ,et$d$%$'6&

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A partir del anlisis del estado actual de la investigacin y de la definicin inicial de las cuestiones de investigacin pasamos a realizar un planteamiento de investigacin emp2rica a realizar, tratando de describir y +ustificar la idoneidad de la metodolog2a utilizada para atender a dichas cuestiones de investigacin. !l rastreo bibliogrfico y la literatura consultada

relacionada con *4 ha permitido reforzar la idea de que el conocimiento, del hacer y corregir, est a nivel de la l2nea de produccin. uesto que son los propios operarios los que estn en contacto directo con los problemas que se originan en la l2nea, son ellos tambin los ms indicados para aportar soluciones, sugerencias y propuestas de me+ora "Kra+eGsFi y <itzman ,1$$$%. Eabindose capitalizado este conocimiento previamente, los especialistas coinciden en que es necesario brindar a los traba+adores, capacitacin y formacin continua en aspectos relacionados, de forma directa, con las tareas que realizan. Bon el afn de poder conciliar las aportaciones de los investigadores, la observacin emp2rica y la intuicin natural, con lo que la realidad pone de manifiesto, es imprescindible avanzar en la identificacin de un dise6o de investigacin apropiado. !n este sentido, se parte de la premisa que sostiene que es la naturaleza propia del fenmeno a investigar la que determina la perspectiva cient2fica desde la cual se puede abordar metodolgicamente. or este motivo, y despus de una revisin pormenorizada de la bibliograf2a, de las aportaciones de los principales investigadores en *4 y de las cuestiones de

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investigacin que se pretenden abordar, se ha considerado oportuno utilizar la metodolog2a de la investigacin cualitativa. !n este sentido, han sido varios los traba+os publicados que han utilizado la investigacin cualitativa para abordar aspectos relacionados con *ean 4anagement "vese 7ohal, 1$$:Q #agnon y 4ichael, 2CC1Q Jruun y 4eedford, 2CC5%. !sta eleccin se +ustifica, tambin, por el carcter

e0ploratorio de los temas de investigacin que se analizan, atendiendo no slo a la perspectiva desde la cual se realiza el planteamiento sino a la reducida sistematizacin de investigaciones con rigor cient2fico orientadas espec2ficamente al inters que se plantea en el presente estudio. A ello habr2a que a6adir la ine0istencia de datos

cuantitativos debidamente registrados, o a la nula accesibilidad a los mismos. or ello, no ser2a posible generar una cantidad suficiente de informacin que conlleve la posibilidad de hacer inferencia estad2stica o generalizaciones, por lo menos, desde las posturas estad2sticas clsicas. !sta ausencia de .masa cr2tica sistematizada/ invita naturalmente a generar conocimiento, que podr constituirse en teor2a, a partir de la aplicacin de tcnicas que permitan acceder a la esencia del fenmeno a investigar, indagando en los actores involucrados en los procesos productivos que conforman el nodo focal de este traba+o. As2, sern los propios su+etos de la investigacin los que aportarn la informacin necesaria para avanzar en el conocimiento propuesto. !n este sentido, ser la perspectiva y sub+etividad de los traba+adores las fuentes principales desde las que se generarn los resultados que permitirn inferir

$;

conclusiones que podrn ser capitalizadas para su oportuna transferencia. or otro lado, la caracter2stica hol2stica intr2nseca a la metodolog2a cualitativa produce, en s2 misma, un beneficio en tanto que permite contemplar los conte0tos propios de cada tipo de informante. !l mtodo con el que se traba+ar ser el estudio de casos, dada la relevancia que va adquiriendo en la investigacin sobre direccin de operaciones "4eredith, 1$$AQ (oss et al., 2CC2%, adems de constituir un campo privilegiado para la comprensin en profundidad de diversos fenmenos. *a direccin de operaciones difiere de la mayor2a de los dems mbitos de la gestin de organizaciones, en la medida en que aborda tanto elementos f2sicos como elementos humanos de la organizacin "3re+er et al., 1$$A%. 9+ E t)d!$ de C& $ : C$nce-t)&%!(&c!"n@ .ent&2&

4 de .ent&2& In estudio de casos es .una investigacin emp2rica que estudia un fenmeno contemporneo dentro de su conte0to de la vida real, especialmente cuando los l2mites entre el fenmeno y su conte0to no son claramente evidentes. "...% Ina investigacin de estudio de casos trata e0itosamente con una situacin tcnicamente distintiva en la cual hay muchas ms variables de inters que datos observacionalesQ y, como resultado, se basa en m,ltiples fuentes de evidencia, con datos que deben converger en un estilo de triangulacinQ y, tambin como resultado, se beneficia del desarrollo previo de proposiciones tericas que gu2an la recoleccin y el anlisis de datos/ "Nin, 1$$5%.

$:

4eredith "1$$A%, por su parte, pone especial nfasis en revalorizar los mtodos basados en casos o de investigacin de campo frente a la tradicin de corte racionalista que ha sido el paradigma dominante en direccin de operaciones durante los ,ltimos 1; a6os. !l racionalismo, a diferencia del estudio de casos, es un paradigma epistemolgico, que incluye las creencias del positivismo y algunas formas de empirismo y que, generalmente, emplea metodolog2as cuantitativas para describir o e0plicar fenmenos, como la optimizacin de modelos. !l racionalismo pretende e0plicar lo que sucede y cmo, a fin de lograr alg,n ob+etivo o fin como, por e+emplo, la prediccin de las caracter2sticas de los sistemas productivos o el efecto de alg,n cambio en la gestin en materia de medidas a adoptar en una planta "4eredith, 1$$A%. A continuacin, y siguiendo a 4eredith "1$$A% se presenta una comparacin que permite como de los estudios de casos. establecer las venta+as y desventa+as tanto de los modelos de investigacin racionalistas

C)&d#$ Q: Vent&2& 4 de .ent&2& de %& !n.e t!'&c!"n #&c!$n&%! t& .e# ) e% e t)d!$ de c& $

T!-$ de In.e t!'&c!"n In.e t!'&c!"n R&c!$n&%! t&

Vent&2& recisin 8iabilidad rocedimientos estndar

De .ent&2& 3ificultades de muestreo 3atos triviales superficiales 4odelo limitado

$9

Ja+a e0plicacin de varianza Bomprobabilidad <estricciones de (ariables ocos resultados !l acceso y el tiempo ertinenteM apropiado E t)d!$ de C& $ Bomprensin !0ploratorio a fondo 8uente& 4eredith "1$$A% <equisitos de la triangulacin *a falta de controles !l desconocimiento de los procedimientos

4eredith "1$$A% se6ala que el estudio de casos es un claro e+emplo de un paradigma alternativo de investigacin, conocido como interpretativismo y utiliza, tanto metodolog2as cuantitativas como cualitativas, para ayudar a comprender los fenmenos. or su parte y en l2nea con la definicin de Nin "1$$5%, !isenhardt "1$A$% concibe el estudio de casos como una estrategia de investigacin dirigida a comprender las dinmicas presentes en conte0tos singulares, centrndose en el estudio de un ,nico caso o de varios casos, combinando distintos mtodos para la recogida de evidencia cualitativa yMo cuantitativa con el fin de describir, verificar o desarrollar teor2a en las fases preliminares de investigacin. 3ada la ob+etividad que proporcionan las medidas

cuantitativas en la investigacin racionalista, estas medidas son entendidas por todos. 7in embargo, en gran parte de la investigacin en direccin de operaciones, no ocurre lo mismo. -os encontramos con que las medidas cuantitativas, en s2 mismas, cualitativa son insuficientes establecer y se requiere y la comprensin comunicar la para conclusiones

importancia de los resultados "4eredith 1$$A%.

$A

!n esta misma l2nea 3ostaler "2CC1% establece que, para construir una desarrollar teor2a, es necesario completar el conocimiento adquirido mediante el mtodo cuantitativo, con comprensin total del suceso, que slo se podr estudiar durante las conversaciones que mantiene el investigador con los que estn siendo investigados yMo durante los per2odos de observacin del d2a a d2a, en la vida de la organizacin. !n esta misma l2nea, 4eredith "1$$A% sostiene que los mtodos emp2ricos del caso y la investigacin de campo son preferibles a los mtodos racionalistas ms tradicionales de optimizacin, simulacin y modelacin estad2stica para construir teor2as en direccin de operaciones. !l estudio de casos, normalmente, combina diferentes mtodos de recoleccin de datos como pueden ser archivos, entrevistas, cuestionarios y observaciones de un con+unto de organizaciones realizadas por un observador directo en un entorno natural que considera los aspectos contemporneos del fenmeno en estudio, temporal y conte0tual, pero sin los controles o manipulaciones e0perimentales "!isenhardt, 1$A$Q 4erediht, 1$$A%. *a evidencia puede ser cualitativa, cuantitativa ambas, como se observa en los traba+os de 3ostaler "2CC1% o Joyer y 4c3ermott "1$$$% donde se combinan datos cuantitativos y cualitativos. !n este sentido Nin "1$A5% identifica varias fuentes de pruebas que pueden ser utilizadas en el estudio de casos, como son& la documentacin escrita "memorias, recortes de diarios, informes de gestin%, los archivos de registros "organigramas, registros financieros, registros de servicios o de personal%, las entrevistas, la observacin directa y los dispositivos, productos herramientas utilizadas. nuevas

$$

!l estudio de casos puede ser utilizado para distintos tipos de investigacin tales como, la e0ploracin, la construccin de teor2as, la validacin de teor2as y el desarrollo o perfeccionamiento de las teor2as "(oss et al., 2CC2%. !stos investigadores consideran que en la investigacin en direccin de operaciones, el mtodo del caso ha sido uno de los ms potentes para el desarrolloM perfeccionamiento de nuevas teor2as. or estar este tipo de metodolog2a en la rbita de influencia del paradigma fenomenolgico interpretativo, se indica que la impronta est centrada en la comprensin de los fenmenos. !n este mbito, 4eredith "1$$A%, aporta que un punto importante es que la comprensin slo puede considerarse dentro de los confines de conocimientos de alguien, que suele ser el investigador, y su marco perceptivo. !sta comprensin e0cede la distancia planteada por el modelo racionalista. 7in embargo, como se6ala 4eredith "1$$A%, .el entendimiento logrado slo tiene sentido dentro de un marco de supuestos, creencias y perspectivas especificados por el investigador, por lo general el suyo propio. e0enta de sesgos or lo tanto, la comprensin no est or e+emplo, si y pre+uicios culturales.

hablamos de una simulacin estocstica, un con+unto de acuerdos, procedimientos y e0pectativas vienen a la menteQ mientras que si hablamos de la teor2a social cr2tica o la teor2a de sistemas cibernticos, necesidad de crecimiento o fuerza, paradigmas completamente diferentes vienen a la mente\./. Ltro especialista en el tema, Nacuzzi "2CC;%, pone el nfasis en la vinculacin entre este tipo de estudios y la respuesta a determinados interrogantes. As2, los casos son particularmente vlidos cuando se presentan preguntas del tipo

1CC

OcmoO o Opor quO, cuando el investigador tiene poco control sobre los acontecimientos y cuando el tema es contemporneo. 4uchas de las preguntas de tipo O]quYO son e0ploratorias o descriptivas y se contestan realizando encuestas o consultando bases de datos. *as preguntas OcmoO y Opor quO son ms e0plicativas y llevan fcilmente al estudio de casos, la historia y los e0perimentos porque tratan con cadenas operativas que se desenvuelven en el tiempo ms que con frecuencias "#eorge y Jennett, 2CC;%. *as preguntas sobre el .cmo/ y el .porqu/ son

especialmente relevantes ya que sus respuestas son las teor2as. )ndependientemente, de que se emplee un enfoque de estudio de casosMcampo o un enfoque racionalista, @hetten "1$A$%, se6ala que durante el proceso de desarrollo de la teor2a, la lgica sustituye a los datos como base de evaluacin. qu "que es lo que hace la investigacin ara ello es necesario e0plicar los porqus subyacentes ms que los cuantitativa%, descubriendo las variables que pueden e0plicar un fenmeno un determinado comportamiento. =arde o temprano, por lo tanto, si se quiere desarrollar o ampliar la teor2a, se tiene que volver a los por qu "es decir, la comprensin%. or su parte frente a los interrogantes, los mtodos racionalistas, tienen la capacidad de decirnos qu supone el fenmeno y cmo funciona, pero todav2a es necesario hacer el salto final a la comprensin, es decir por qu se produce el fenmeno, a fin de generar o desarrollar la teor2a, en vez de limitarse a probarla "4eredith, 1$$A%. or esto, diversos

1C1

estudiosos de la investigacin .tienden a creer que los mtodos racionalistas son los ms apropiados para la prueba o verificacin de la teor2a e0istente/ "<ichard y BooF, 1$9$%Q mientras que los mtodos de interpretacin tales como, el estudio de casos, son los me+ores para generar o ampliar la teor2a. !n efecto, la intencin en el estudio de casos no es medir las variables en la muestra y estad2sticamente inferir las relaciones, dado que al poder observar directamente los procesos, podemos utilizar la lgica para deducir o inferir las relaciones "4eredith, 1$$A%. Nin "1$$5%, presenta una matriz para la eleccin de un mtodo de investigacin, de acuerdo a las caracter2sticas del problema que se quiera estudiar&

C)&d#$ G: E%ecc!"n de% ,0t$d$ de !n.e t!'&c!"n en 5)nc!"n de% -#$1%e,& & e t)d!&# SSe c$ncent#& en &c$ntec!,!ent$ c$nte,-$#<ne$ T 72

M0t$d$

F$#,& de %& -#e')nt& de !n.e t!'&c!"n ]BmoY ] or quY ]RuinY ]RuY ]3ndeY ]BuntoY ]BuntosY ]RuinY ]RuY

SRe7)!e#e c$nt#$% $1#e %$ &c$ntec!,!ent$ T 72

E>-e#!,ent$

Enc)e t&

-o

72

An<%! ! de A#c8!.$

]3ndeY ]BuntoY ]BuntosY ]BmoY ] or quY ]BmoY ] or quY

-o

72Mno

H! t$#!& E t)d!$ de c& $ 8uente& Nin "1$$5%.

-o -o

-o 72

1C2

Jenbasat

et

al.

"1$A9%

determinan

un

con+unto

de

caracter2sticas claves del estudio de casos& el fenmeno ba+o estudio es e0aminado en un entorno naturalQ los datos son recogidos por varios mediosQ se e0aminan una o pocas entidades "persona, grupo u organizacin%Q la comple+idad de la unidad se estudia intensamenteQ el investigador no puede especificar el con+unto de variables independientes y dependientes con antelacinQ los resultados obtenidos dependen en gran medida de las competencias integradoras del investigadorQ la seleccin de sitios y mtodos de recopilacin de datos pueden tener cambios cuando el investigador desarrolla nuevas hiptesisQ la atencin se centra en acontecimientos contemporneos y, por ,ltimo, es ,til en el estudio del Opor quO y el OcmoO ya que estas cuestiones se relacionan con los v2nculos operativos que se alcanzan con el tiempo ms que con la frecuencia o incidencia. ara +uzgar la idoneidad de la estrategia del estudio de casos se pueden plantear las siguientes preguntas "Jenbasat et al, 1$A9%& 1. 2. 1. 5. !l fenmeno de inters ]puede ser estudiado fuera de su entorno naturalY ]!l foco del estudio debe centrarse en eventos ]!s necesario el control o manipulacin de los ]!l fenmeno de inters posee o tiene contemporneosY su+etos o eventosY establecido una base tericaY 7e concluye que el estudio de casos es ,til cuando se necesita cuando de los un entorno o natural o centrarse ser en eventos o contemporneos. or el contrario, este enfoque no es adecuado eventos deben controlados

su+etos

manipulados durante el curso de la investigacin. Bon respecto a

1C1

la base terica, un entorno natural puede ser un terreno frtil para la generacin de teor2as. ;+ Id$ne!d&d de %& !n.e t!'&c!"n c)&%!t&t!.& ;+*+ R!'$# de %& !n.e t!'&c!"n c)&%!t&t!.& Ina dificultad para los investigadores, en relacin al estudio de casos en direccin de operaciones, es que a menudo se enfrentan con la percepcin errnea de que la investigacin no es rigurosa porque muchas de las variables no pueden ser matemticamente cuantificadas y las variables independientes no pueden ser manipuladas a voluntad "4eredith, 1$$A%. 4cButcheon y 4eredith "1$$1% y <ichardt y BooF "1$9$% consideran que los estudios de casos se gu2an por los mismos principios generales y siguen reglas de evidencias y pruebas al igual que los mtodos racionalistas. !n este sentido, *ee "1$A$% establece los requisitos que deben cumplirse para conseguir rigor en el estudio de casos en comparacin con el mtodo racionalista "Buadro 1C%.

C)&d#$ *I: Re7)! !t$ -&#& c$n e')!# #!'$# e'An e% M0t$d$ de In.e t!'&c!"n M0t$d$ de In.e t!'&c! "n O1 e#.&c!$n e C$nt#$%&d& Ded)cc!$n e C$nt#$%&d& 4atemticas *gica Re-%!c&1!%!d &d <esultados =eor2a Gene#&%!(&c! "n 7upuestos =erica

R&c!$n&%! t *aboratorio & estad2sticas E t)d!$ de -atural C& $ 8uente& *ee "1$A$%

!n cuanto a observaciones controladas, los estudios de casos consiguen a travs de mtodos naturales los mismos ob+etivos que los e0perimentos y los mtodos estad2sticos logran a travs de un control directo de variables.

1C5

!n cuanto a la consecucin de deducciones controladas en funcin del mtodo de investigacin conviene se6alar que para el estudio de casos el control se alcanza mediante la aplicacin de normas de la lgica formal. 8rente a la necesidad de precisin, debe quedar claro que no es necesario cuantificar matemticamente todas las variables en el estudio, pues la matemtica es un subcon+unto de la lgica formal y no viceversa. or ello, deducciones lgicas en el estudio de casos no requieren de las matemticas "*ee, 1$A$%. !n cuanto a las posibilidades de replicabilidad de los resultados, en el mbito racionalista se vincula a la duplicacin del estudio en otros mbitosMconte0tos donde el investigador debe obtener e0actamente los mismos resultados. !n el estudio de casos, las condiciones no pueden ser nunca duplicadas en otra situacin por lo que la posibilidad de replicar los resultados se logra mediante la aplicacin de los hallazgos del estudio de casos para una teor2a en condiciones algo diferentes. poniendo a prueba. or ,ltimo, en cuanto a las posibilidades de generalizacin a un conte0to ms amplio, la poblacin, conviene se6alar que en el estudio de casos tiene pocas posibilidades ya que los resultados slo son vlidos para la situacin del o los casos analizados. or lo tanto, aunque la prediccin es diferente, la misma teor2a se est

;+3+ F!&1!%!d&d 4 .&%!de( de %& !n.e t!'&c!"n c)&%!t&t!.& (oss et al., "2CC2% se6alan que es, especialmente

importante, prestar atencin a la fiabilidad y validez en la

1C;

investigacin con estudio de casos. dimensiones&

ara comprobar la fiabilidad

y validez del estudio de casos deben analizarse las siguientes

V&%!de( de c$n t#)ct$, que intenta discernir el grado en que los indicadores de un concepto refle+an dicho concepto, son parte de l o lo constituyen completamente "*eonard>Jarton, 1$$C%. *a validez de constructo puede ser probada& 1> Lbservando si las predicciones hechas acerca 2> 1> de las relaciones con otras variables se confirmanQ Itilizando m,ltiples fuentes de pruebas "validez convergente%Q (iendo si la construccin de una medida puede ser diferenciada de otra "pruebas de validez discriminante%Q 5> 4ediante la b,squeda de la triangulacin que podr2a reforzar la validez de constructo. V&%!de( !nte#n& se refiere al grado en que el estudio de casos recoge una investigacin ob+etiva, es decir, refle+a y e0plica la verdadera situacin analizada. L& .&%!de( e>te#n& pretende determinar si la conclusin de un estudio pueden generalizarse ms all de lo inmediato del estudio de casos. or ,ltimo, la fiabilidad es la medida en que las operaciones de un estudio de casos se

1C:

puede repetir con los mismos resultados "Nin, 1$A5%. A travs de la triangulacin con m,ltiples medios de recogida de datos, la validez se puede aumentar a,n ms "(oss, et al, 2CC2%. *a mayor2a de los mtodos utilizados para medir los criterios de validez y de fiabilidad de los resultados de una investigacin se basan en una serie de tcnicas y coeficientes estad2sticos, que pueden ser aplicados con mayor facilidad en los estudios cuantitativos. 7in embargo, el estudio de casos contemporneo ha logrado superar las cr2ticas referidas al cumplimiento de los mismos, toda vez que algunos autores que se han pronunciado en favor de este mtodo han invertido esfuerzos en demostrar que, siguiendo algunos procedimientos espec2ficos, es posible lograrlos.

C)&d#$ **: P#)e1& -&#& e.&%)&# %& c&%!d&d 4 $12et!.!d&d de )n E t)d!$ de C& $

P#)e1&

T<ct!c& de e t)d!$ de c& $ U U $ de ,A%t!-%e 5)ente de e.!denc!& Et#!&n')%&c!"n/ U E t&1%ec!,!ent$ de %& c&den& de e.!denc!& U Re.! !"n de% #e-$#te -#e%!,!n&# de% e t)d!$ de c& $ -$# !n5$#,&nte c%&.e U E t&1%ec!,!ent$ de -&t#$ne de c$,-$#t&,!ent$ U C$n t#)cc!"n de %& e>-%!c&c!"n de% 5en",en$

F& e de !n.e t!'&c!"n en 7)e e &-%!c& U O1tenc!"n d&t$ U O1tenc!"n d&t$ U C$,-$ !c!"n de de

V&%!de( de c$n t#)ct$: e t&1%ece %& .&#!&1%e 7)e de1en e# e t)d!&d& 4 %& ,ed!d& $-e#&c!$n&%e c$##ect& -&#& %$ c$nce-t$ 7)e e e%!'!e#$n e# e t)d!&d$ + V&%!de( e t&1%ece #e%&c!$ne 1&2$ c$nd!c!$ne .&#!&c!$ne !nte#n&: %& c&) &%e c!e#t& 4 ) &nte $t#&

U An<%! ! d&t$ U An<%! ! d&t$ U An<%! !

de de de

1C9

c$nd!c!$ne d! t!n')!# e -)#e& +

-&#& #e%&c!$ne

U Re&%!(&c!"n &n<%! ! de t!e,-$

de% d&t$

V&%!de( e>te#n&: e t&1%ece e% d$,!n!$ en e% c)&% %$ #e )%t&d$ de% e t)d!$ -)eden e# 'ene#&%!(&d$ + F!&1!%!d&d: de,)e t#& en 7)e ,ed!d& %& $-e#&c!$ne de% e t)d!$@ c$,$ %$ -#$ced!,!ent$ de $1tenc!"n de d&t$ -)eden e# #e-et!d$ c$n %$ ,! ,$ #e )%t&d$ -$# -&#te de $t#$ !n.e t!'&d$#e + 8uente& Nin "1$A$%.

U U $ de %& #e-%!c&c!"n en %$ e t)d!$

U D! eB$ de %& !n.e t!'&c!"n

U U $ de -#$t$c$%$ de e t)d!$ de c& $ U De &##$%%$ de 1& e de d&t$ de %$ c& $ & e t)d!&#

U O1tenc!"n d&t$ U O1tenc!"n d&t$

de de

;+9+ L& t#!&n')%&c!"n c$,$ ,ed!$ -&#& &),ent&# %& .&%!de( de %& !n.e t!'&c!"n c)&%!t&t!.& 7i bien el trmino triangulacin es un trmino

originariamente usado en el mbito de la navegacin con el tiempo pas a integrar el espacio de la investigacin. Jsicamente la triangulacin consiste en tomar m,ltiples puntos de referencia para localizar una posicin desconocida. !n la investigacin se asocia con el uso de medidas m,ltiples e independientes. BoGman "1$$1% sostiene que la triangulacin se define como la combinacin de m,ltiples mtodos en un estudio sobre el mismo ob+eto o evento para abordar me+or el fenmeno que se investiga. !n esta misma l2nea, 4orse "1$$1% define a la triangulacin metodolgica como el uso de al menos dos mtodos, usualmente cualitativo y cuantitativo para direccionar el mismo problema de investigacin. Buando un mtodo singular de investigacin es inadecuado la triangulacin se usa para
1CA

asegurar que se toma una apro0imacin ms comprensiva en la solucin del problema de investigacin. 3enzin "1$A$% distingue cuatro tipos de triangulacin& L& t#!&n')%&c!"n de d&t$ que se refiere a la utilizacin de diferentes tipos de fuentes de datos, que se deben distinguir de la utilizacin de mtodos distintos para producirlos. T#!&n')%&c!"n de% !n.e t!'&d$# que se refiere a la participacin entrevistadores de para diferentes detectar observadores o minimizar o las

desviaciones derivadas del investigador como persona. !sto significa una comparacin sistemtica de las influencias de diferentes investigadores en el problema y los resultados de la investigacin. L& t#!&n')%&c!"n de %& te$#6& . que considera que el punto de partida consiste en acercarse a los datos desde m,ltiples perspectivas e hiptesis en mente. !n este caso, varios puntos de vista se pueden colocar, uno al lado del otro, para evaluar su utilidad y poder "3enzin, 1$A$%. T#!&n')%&c!"n ,et$d$%"'!c& que hace referencia a la utilizacin de diferentes mtodos y donde cabe diferenciar la triangulacin dentro del mtodo y entre mtodos. a. Int#&,et$d$%"'!c& o dentro del mtodo, cuando el mismo mtodo a o distintas ste, son estrategias b. pertenecientes

utilizadas en diferentes ocasiones, y Inte#,et$d$%"'!c&@ cuando diversos mtodos en una relacin mutua e0pl2cita, son aplicados a los mismos ob+etos o situaciones.

1C$

*a

triangulacin

se

concibi

al

principio

como

una

estrategia para validar los resultados obtenidos con los mtodos individuales. 7in embargo, el enfoque ha ido cambiando cada vez ms hacia un enriquecimiento adicional y un perfeccionamiento del conocimiento y hacia la transgresin de los siempre limitados potenciales epistemolgicos del mtodo individual "8licF, 2CC5%. recisamente, cuando se usa el estudio de casos para confirmar teor2as se suele combinar simultneamente con otras fuentes base de investigacin a fin de lograr la triangulacin. 7eg,n (oss et al., "2CC2% con la triangulacin se trata de utilizar y combinar diferentes mtodos para estudiar el mismo fenmeno, a fin de evitar que compartan los mismos puntos dbiles. !stos mtodos pueden incluir entrevistas, cuestionarios, observaciones directas, anlisis de contenido de los documentos y archivos de investigacin. *a fiabilidad de los datos tambin ser mayor si se utilizan m,ltiples fuentes de datos sobre el mismo fenmeno.

;+;+ Se%ecc!"n de% nA,e#$ de c& $ &-#$-!&d$ !isenhardt "1$A$% y Nin "1$A5% consideran que el camino tradicional del muestreo es identificar una poblacin y, a continuacin, seleccionar una muestra arbitraria o estratificada de aquella poblacin. 7in embargo, en la investigacin de casos a menudo los propios investigadores construyen una muestra de casos, mediante la seleccin de ellos seg,n diferentes criterios. 4eredith "1$$A% e0plicita que el estudio de casos se limita a un ,nico establecimiento, mientras que cuando m,ltiples establecimientos son investigados para ampliar las generalizaciones de los resultados se denomina estudio de casos
11C

m,ltiple y, si son muchos los casos en cuestin y se han seleccionado con algunas pautas definidas de investigacin, se le llama estudio de campo. !l mencionado autor, aclara, que un estudio de campo, no es un intento por aumentar el tama6o de la muestra ba+o estudio, sino ms bien un seguimiento de e0perimentos o estudios, para ampliar el estudio a nuevas poblaciones. !l tema del n,mero de casos que conviene analizar es un tema sometido a debate. Algunos autores estudio de m,ltiples casos. 7i hay varios estudios de casos que se pueden utilizar para la investigacin, entonces una cuestin fundamental es la seleccin del caso. or su parte 4iles y Euberman "1$$5% consideran que el muestreo consta de dos acciones. !n primer lugar, hay que establecer las fronteras que definen lo que se puede estudiar y que los casos estn relacionados directamente con las preguntas de investigacin. !n segundo lugar, hay que crear un marco de muestreo para ayudar a descubrir, confirmar, o calificar los procesos bsicos o construcciones que tiene de base el estudio. Buando se debe construir teor2a desde el estudio de casos, los casos seleccionados deber2an seguir una lgica de replicacin ms que una lgica de muestreo. Bada caso deber2a ser seleccionado de modo que con l no& 1. 7e pronostiquen resultados similares "replicacin literal%, o se inclinan por el estudio de un solo caso mientras que otros ven conveniente el

111

2. 7e produzcan resultados contrarios pero por razones previsibles "replicacin terica% "!inserhardt, 1$A$Q Nin 1$A5%. Nin "1$A5% sostiene que el estudio de casos puede involucrar a uno o varios casos "casos m,ltiples% y varios niveles de anlisis. !n relacin con el n,mero de casos, (oss et al., "2CC2% sostienen que un n,mero menor de casos permitir al investigador obtener mayor informacin. 7in embargo, !isenhardt "1$A$% recomienda de cuatro a diez casos, en tanto que 4eredith "1$$A% +uzga conveniente que el n,mero de casos est situado entre dos y ocho. !+emplos de casos ,nicos aplicados en direccin de operaciones pueden incluir a #roebner y 4erz "1$$5,% al estudiar las actitudes de los empleados en una planta de EeGlett> acFard que comenzaba la puesta en prctica del ?)=. 7afayeni y urdy "1$$1% en su investigacin referida a la estructura organizativa necesaria para la implantacin del ?)= en una empresa de circuitos electrnicos mediante entrevistas. #agnon y 4ichael "2CC1% que investigaron durante 1C a6os los resultados de la puesta en prctica de una nueva estrategia de produccin "*ean 4anagement% en una fbrica de productos de madera. !l traba+o de investigacin realizado por 7ohal "1$$:% en una empresa australiana que adopt el sistema *ean. Karlsson y Ahlstrom "1$$;% que estudi la aplicacin del ?)= en una ,nica empresa durante un per2odo de tiempo. or ,ltimo, Jruun and 4edford "1$$5% que analizan 1 casos para encontrar una asociacin positiva entre el nivel de uso de sistemas de informacin interorganizativos 4anagement. y el nivel de implantacin de *ean

112

=ambin podemos mencionar investigaciones relacionadas con direccin de operaciones que utilizaron la metodolog2a de m,ltiples estudios de casos, basndose en la seleccin de varias empresas. or e+emplo, 3ostaler "2CC1% al estudiar los diferentes niveles de rendimiento de fabricacin en dos empresasQ [omerdi+F y (ries "2CC9% en su investigacin relacionada con prestaciones de servicios en cinco entidades financierasQ Joyer y 4c3ermott "1$$$% al estudiar las estrategia de operaciones en siete plantas de fabricacin de la industria metal,rgicaQ 4art2nez Acosta y 4art2nez *orente "2CC9% al investigar los cambios de )7L $CCC&2CCC entrevistando a los 3irectores de Balidad de 15 empresasQ Jruque y 4oyano "2CC9% al identificar los factores que e0plican la intensidad y la velocidad de adopcin de tecnolog2as de la informacin en las N4!s, mediante el estudio de 1; casos entre empresas familiares y cooperativas. (oss et al., "2CC2% e0aminando e+emplos recientes de investigacin en direccin de operaciones a partir de la utilizacin del estudio de casos, se6alan que el rango de variacin en cuanto al n,mero de casos utilizado oscila entre 1 y 1C casos estudiados.

=+ E t#)ct)#& -&#& e% t#&1&2$ de c&,-$ Ina vez planteado el apartado metodolgico desde el que vamos a desarrollar la investigacin emp2rica es interesante que se describan, al menos brevemente, los ob+etivos que se pretenden alcanzar con el desarrollo del traba+o de campo. !l cap2tulo cuarto pretende identificar, los efectos de la implantacin de *ean 4anagement desde la perspectiva de los operarios.

111

!l cap2tulo quinto traba+ar sobre los aspectos cualitativos vinculados con la implantacin de la filosof2a *ean 4anagement y su impacto en los resultados empresariales. !n ambos cap2tulos se realizar una argumentacin terica una vez realizada una e0haustiva revisin de la bibliograf2a que conducir a una serie de proposiciones a contrastar. ara contrastarlas utilizaremos la investigacin cualitativa a partir del estudio de casos. As2, en primer lugar, se proceder a seleccionar los casos, los perfiles de los informantes clave, se aplicarn los instrumentos de recoleccin de datos y despus del anlisis de los tanto datos y de un como procedimiento cualitativas% se de triangulacin en la intermetodolgica y de fuentes "para lo que se utilizarn tcnicas cuantitativas avanzar determinacin de los resultados y conclusiones que emergern del anlisis de los datos.

115

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4ethodology

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119

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cadem& of Management -evie., 15&5, 5$C

=raba+o. 2$:, Iniversidad del B!4A. Nin, <.K. "1$A5%. (ase )tud& -esearch: 4esign and Methods. Jeverly Eills, Balifornia& 7age ublications. Nin, <.K., "1$$5%. (ase )tud& -esearch: 4esign and Methods. -eGbury arF, BA. 7age ublications. 2nd ed. [omerdi+F, *., y (ries, ?. "2CC9%. 7tructuring front office and

bacF office GorF in service delivery 7ystems. An empirical study of three design decisions. International Journal of Operations and Production Management" 29& 1, 1CA > 111.

11A

11$

CAPTULO IV LOS EFECTOS DE LA IMPLANTACIN DE LEAN MANAGEMENT DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS OPERARIOS

12C

121

Int#$d)cc!"n Ina vez analizado el estado actual de la investigacin sobre la influencia de *ean 4anagement en la gestin de los recursos humanos identificamos, en el cap2tulo 2, una serie de gaps o lagunas que deber2an ser cubiertas. !n este cap2tulo pretendemos atender a una de ellas que est relacionada con el impacto que conlleva la implantacin de *ean 4anagement en los traba+adores cuellos azules. ara ello se analizarn una serie de vivencias que e0perimentan los traba+adores a partir de las implicaciones que la implantacin de las prcticas *ean produce en las empresas. *os investigadores sostienen que la filosof2a *4 puede ser abordada desde diferentes enfoques o prismas "7hah y @ard, 2CC9%. !n la mayor parte de las ocasiones, los investigadores han analizado el efecto de las prcticas *ean a nivel de empresa " iercy y <ich, 2CC$%. 7in embargo, se ha detectado que son escasos los traba+os que han analizado los efectos de dichas prcticas sobre los traba+adores "3e =reville y AntonaFis, 2CC:Q 7hah y @ard, 2CC9%, adems cuando se ha investigado se ha desarrollado desde la ptica de la empresa o de sus directivos. 3e este modo, se estar2a olvidando un elemento fundamental para que la implantacin del *ean 4anagement sea un 0ito. -os referimos a conseguir la implicacin y compromiso de los traba+adores con dichas prcticas. diferentes niveles de implicacin or tal motivo, en este y compromiso de los cap2tulo pretendemos entender los motivos que subyacen a los traba+adores con el *ean 4anagement. ara ello, cambiaremos el nivel de anlisis organizativo tradicionalmente utilizado en la literatura sobre *ean 4anagement para centrarnos en el nivel individual o de operario. 3e este modo, utilizaremos la investigacin cualitativa a partir
122

del anlisis de casos por ser la ms apropiada para poder indagar con mayor profundidad en dicha cuestin de investigacin. !l presente cap2tulo se ha estructurado en cinco apartados a los que precede la presente introduccin. !n el apartado 2 se desarrolla el marco A terico que se sustenta incluye la un presente apartado investigacin. continuacin,

metodolgico donde se +ustificar el ancla+e epistemolgico y la estrategia a la que se adhiere. Asimismo, en dicho apartado, se har referencia al criterio de seleccin de los casos y los instrumentos que se aplicarn en el traba+o de campo. Asimismo, se dar cuenta de los resultados alcanzados una vez realizada la triangulacin metodolgica. !l apartado cuarto lo dedicamos al anlisis e interpretacin de los datos, mientras que el quinto y ,ltimo se destina a establecer las conclusiones y definir los retos a los que tendr que hacer frente la investigacin en un futuro. *+ M&#c$ te"#!c$ *os traba+adores desempe6an un papel fundamental, tanto en la fase de adopcin como de implantacin del *ean 4anagement "*4%, tal y como se ha puesto de manifiesto en la literatura. !n este sentido, es preciso que stos estn informados, en todo momento, sobre el proceso de implantacin del *ean 4anagement ya que con ello se conseguir elevar su compromiso, 2CC1%. or su parte 8orza "1$$:% indica que, entre las satisfaccin y confianza con este modelo organizativo y productivo en la empresa "#agnon y 4ichael,

caracter2sticas que poseen las organizaciones que utilizan *4 para gestionar la produccin, se puede mencionar la utilizacin de ms equipos de traba+o para la resolucin de problemas, toman con mayor seriedad las sugerencias aportadas por los
121

empleados

se

produce

feedbacF

en

la

relacin

entre

supervisado y supervisor. *os aspectos citados evidencian la clara vinculacin que se establece a partir de la implantacin de esta filosof2a entre traba+adores y empresa. !n el mismo sentido, @infield "1$$5% determina que las prcticas de recursos humanos relacionadas con *4 favorecen la integracin del traba+ador con los ob+etivos de la empresa y logran el compromiso del empleado. 8rente a aspectos de esta naturaleza, con la investigacin cualitativa que se desarrollar en este cap2tulo pretendemos que sean los propios traba+adores de la empresa los que arro+en luz sobre los resultados dispares encontrados en la literatura sobre la influencia que las prcticas *ean producen sobre los traba+adores de las empresas. 4onden "1$$:% avala la vinculacin planteada y encuentra soporte a que la fle0ibilidad del personal y su creatividadMingeniosidad son esenciales para este sistema de gestin. As2, el sentido de pertenencia es casi un aspecto determinante, ya que este .formar parte de\/ genera en los traba+adores un incremento en la sensacin de satisfaccin en el plano laboral que e0cede incluso en muchos casos a la propia retribucin econmica. or otro lado, 8orza "1$$:% y 7ohal "1$$:% focalizan la relevancia que tiene el hecho de que los empleados puedan identificar problemas e implementar estrategias para la resolucin de los mismos. *os aspectos se6alados generan tambin una suerte de procesos de retroalimentacin, en el sentido que se propugna,

125

aunque no necesariamente de manera e0pl2cita, un inters por adquirir ms conocimientos, se transita el andamia+e de la capitalizacin de saberes y se advierte una evidente demostracin de competencias en el marco de los desempe6os a los que cada cual est afectado. 7in duda, el hecho de que los traba+adores puedan aportar su creatividad y las destrezas que han acumulado a lo largo de la vida en pos de me+orar los procesos productivos y de gestin de las empresas a las que pertenecen, se convierte en un valor a6adido que puede llegar a traducirse en beneficios empresariales no contemplados. !n efecto, en la investigacin llevada a cabo en una organizacin Australiana que estaba cambiando a *ean, 7ohal "1$$:%, identifica que con la adopcin de *ean 4anagement los traba+adores estn ms involucrados y comprometidos en identificar problemas, sugerir me+oras y adoptar las acciones correctivas posteriores. <evalorizando las venta+as de la implantacin de este sistema, @omacF y ?ones "1$$:% sostienen que el traba+ador en un sistema *ean debe controlar su propio traba+o, adquirir competencias varias, resolver problemas de produccin, implementar me+oras en el proceso y ser proactivo. !n s2ntesis, hacerse due6o de su puesto de traba+o y mostrar, d2a a d2a, indicadores ms satisfactorios. 7iguiendo la l2nea de involucramiento de los traba+adores, *iFer "2CC5% se refiere a la resolucin de problemas y la toma de decisiones@ aspectos stos que deben tratarse desde la l2nea de produccin ya que son los traba+adores los que tienen pleno conocimiento de la tarea. Hsta pol2tica de darle poder al personal de l2nea hace que la toma de decisiones se desplace hacia los niveles ms ba+os del organigrama.

12;

Bomplementando

este concepto, @infield "1$$5% se6ala

que el n,mero de sugerencias por operario puede ser tomado como un indicador de la fuerza del compromiso dirigido hacia la solucin de un problema. @infield e+emplifica esta afirmacin se6alando que el $9P de las sugerencias presentadas, a nivel mundial en la empresa =oyota durante el a6o 1$A$, fueron aplicadas. Bomo mencionbamos anteriormente, el papel del

traba+ador de l2nea de produccin es fundamental en la resolucin de problemas y en la me+ora continua, gracias al conocimiento que tiene derivado de su e0periencia, habilidades, pro0imidad al traba+o y su familiarizacin con los problemas reales. !sta participacin activa por parte de los traba+adores, a travs de los sistemas de sugerencias, tiene un efecto positivo sobre la motivacin al tener la posibilidad de ser escuchados "4onden 1$$:%. !s decir, que en estas empresas los traba+adores, al sentirse ms motivados e implicados, piensan ms en cmo se puede me+orar el funcionamiento de la empresa o como se puede resolver alg,n problema en particular. !n definitiva, los operarios impulsan la me+ora continua. Bomo contrapartida de este fenmeno colaborativo, cabe esperar que un mayor grado de implantacin de *ean 4anagement en la empresa se traduzca, a nivel del operario, en un mayor grado de motivacin para la realizacin de las tareas, a la vez que verificar la e0istencia de un mayor nivel de sugerencias efectuadas por ellos. 7i agregamos un elemento ms, es posible esperar que el grado de implantacin de *ean 4anagement se traduzca en un incremento del nivel de competencias de los traba+adores al

12:

buscar una mayor capacitacin y formacin de sus traba+adores para posibilitar la rotacin laboral y conseguir la fle0ibilidad buscada. As2 lo manifiestan Karuppan y Kepes "2CC:%, al mencionar que uno de los fundamentos de *4 es la multifuncionalidad "polivalencia% de los traba+adores lograda a travs de la rotacin de tareas. !sto trae como consecuencia la necesidad de capacitar al empleado para que pueda desarrollarse en cualquier puesto de traba+o de forma rotatoria. !n efecto, la capacitacin es clave para *4 y puede darse en el control y me+ora de procesos, control de calidad, uso de herramientas de calidad, mantenimiento, etc. "Karlsson y Ahlstrom 1$$;Q 1$$:%. 0ito *ean 4anagement. Ltra estrategia relacionada con los recursos humanos contemplada en *ean 4anagement es la utilizacin de planes de incentivos y reconocimiento "primas% que premian a los traba+adores en forma individual por sus conocimientos y habilidades y, en forma grupal, al comparar los resultados obtenidos por el equipo con los ob+etivos previamente establecidos "7odenFamp et al., 2CC;%. <elacionado con ello, Buatrecasas y Llivella "2CC;%, ara 7ohal "1$$:% y *iFer "2CC5% es

fundamental la formacin y el aprendiza+e para poder aplicar con

se6alan que, por un lado, la remuneracin del empleado debe estar vinculada a su rendimiento, para que ello favorezca su involucramiento o implicacin y, por otro, afirman que los premios por ideas instan a la participacin del empleado y la me+ora continua en la organizacin. !n este sentido, las organizaciones que se reorganizan hacia *4, deben cambiar su mtodo de evaluacin de resultados y de recompensas del personal para seguir avanzando hacia la me+ora continua y, por tanto, hacia el camino adecuado "@omacF y ?ones, 1$$:%.

129

=odo el razonamiento que hemos venido desarrollando hasta el momento permite especular que un mayor grado de implantacin de *ean 4anagement se traducir, tambin, en un mayor grado de implicacin y participacin de los traba+adores. *a evidencia emp2rica alcanzada soporta este postulado. As2, Earrison y 7torey "1$$:% e0presan que ba+o este sistema de produccin el traba+ador siente que sus opiniones son tenidas en cuenta y que, por ello, desarrollan un sentido de pertenencia a la organizacin. !n esta misma l2nea, van der 4eer y #udim "1$$:% a6aden que, ba+o entornos *ean, el traba+ador e0perimenta un aumento en el nivel de satisfaccin laboral. =eniendo en cuenta los mecanismos internos que afectan a los traba+adores es contundente lo aportado por 3e =reville y AntonaFis "2CC:%, que concluyen que e0iste una influencia positiva de *4 en la motivacin intr2nseca del traba+ador, subrayando la importancia que tiene la participacin del traba+ador, en este sistema. 4onden "1$$:% determina que, la fle0ibilidad en el n,mero de traba+adores de cada seccin para adaptarse a los cambios de la demanda, se logra con la ampliacin reduccin de la carga de traba+o de cada empleado, la polivalencia de los traba+adores a cargo de varias tareas y con un programa de capacitacin en el puesto de traba+o del operario que posibilite la polivalencia y la asignacin a distintas tareas. !n esta misma l2nea de pensamiento se encuentra Buatrecasas "2CC;%, quin confirma que *4 necesita de puestos de traba+o multitareas ocupados por personal polivalente, por tanto, fle0ible y reasignable. 3icho personal polivalente se

12A

conseguir a travs de la formacin y capacitacin en varias tareas de su rea de traba+o y de su rotacin por distintas tareas. or su parte, @omacF y ?ones "1$$:% afirman que el pensamiento *ean favorece la participacin democrtica de los empleados, pasando de un liderazgo de arriba hacia aba+o a la iniciativa de aba+o hacia arriba. Bada empleado controla su tarea, adquiere competencias variadas y participa en tareas de me+ora continua. 8rente a esta nueva gama de tareas combinada a una mayor responsabilidad, 4onden "1$$:% reconoce que e0isten distintas clases de recompensas asociadas a la meta que se desea alcanzar. !stas recompensas pueden ser otorgadas por la contribucin o aportacin efectuada por los traba+adores o por la participacin de los mismos en los c2rculos de calidad "o grupos de me+ora continua%. 7in duda, este nuevo modelo organizativo ha generado cambios en los usos y costumbres tradicionales, por e+emplo, en lo referente a los sistemas de retribucin utilizados. !n este sentido, 3uguay et al., "1$$9% sostienen que en las empresas donde se aplica *4 los traba+adores son remunerados seg,n sus cualidades, antes que por la cantidad de operaciones realizadas. 7eg,n esto, es posible advertir una perspectiva diferencial de los traba+adores en relacin a su nivel salarial, proponindose una segunda intencin que vincule lo salarial con lo sub+etivo, en este caso, con el nivel de satisfaccin. Ltro de los cambios que se ha producido en la organizacin del traba+o tiene que ver con el criterio seguido para asignar el traba+o. !n este sentido, se ha pasado de una asignacin del

12$

traba+o funcional y, por tanto, enfocada en el operario a otra basada en el traba+o en equipo. Bomo vimos en los cap2tulos anteriores, el concepto de equipo de traba+o implica un traba+o con+unto y compartido donde se fi+an ob+etivos a cumplir, responsabilidades y cargas de traba+o para los equipos en su con+unto "*iFer, 2CC5%. !l hecho de traba+ar en equipo implica un cierto grado de integracin, autocontrol y apoyo mutuo entre los miembros del mismo "Buatrecasas y Llivella, 2CC;%. ara *iFer "2CC5%, los roles y responsabilidades de los miembros de los equipos de traba+o pueden ser resumidas en los siguientes acciones& deben e+ecutar el traba+o de acuerdo con el estndar actualQ mantener su rea de traba+o de acuerdo a los principios de ;7sQ e+ecutar rutinas de mantenimiento bsicoQ buscar oportunidades para la me+ora continua y deben participar en actividades de grupo para la me+ora continua. !stas son actividades que agregan valor a6adido al cliente "interno y e0terno% y, por ello, es preciso prestar especial atencin al entrenamiento y a la constitucin de equiposs de traba+o para que stos se conviertan en la columna vertebral de la organizacin del traba+o en las empresas lean. Bomo corolario se deduce que toda la literatura

mencionada enfatiza en los efectos que *ean 4anagement produce sobre los recursos humanos de la empresa. !n este sentido, lo que se ha analizado hasta el momento sobre la influencia del *4 en los recursos humanos, ha sido desde la ptica de la empresa pero no desde la ptica de los traba+adores. or ello, nuestro foco de atencin en este cap2tulo es analizar el impacto de *4 sobre los recursos humanos, pero desde el enfoque de los propios operarios, esperando conseguir una e0plicacin ms profunda y racional sobre los efectos del *4 en el personal de las organizaciones.

11C

ara finalizar el marco terico hemos confeccionado, a modo de resumen, el Buadro 12 donde se muestra el papel de los directivos y de los operarios en un empresa gestionada a trves de *ean 4anagement y los beneficios alcanzados por la empresa y por los traba+adores a partir de la implantacin de este sistema de gestin.

C)&d#$ *3: E% -&-e% de %$ d!#ect!.$ 4 de %$ t#&1&2&d$#e en e,-#e & Le&n 4 1ene5!c!$ &%c&n(&d$

EMPRESA GESTIONADA CON UN SISTEMA LEAN MANAGEMENT

R-= de la D%RE##%?/
-rientacin a la Demanda Existencia de Planes de %ncentivos y Reconocimiento /ecesidad de %ntegrar las diferentes 9reas funcionales de la -rgani$acin Estructuras Delgadas &e reali$an mediciones continuas de las variables de los Procesos. Existen m)tricas :ayor tiempo dedicado a las tareas t*cticas " -perativas y con poder de decisiones sobre las mismas raba(o en E+uipo con personal de diferentes *reas

R-= del RA@AAAD-R

:ayor 1lexibilidad y Polivalencia Preocupacin por aumentar el nivel de #apacitacin y <abilidades raba(an ba(o la fi(acin de -b(etivos +ue atraviesan diferentes 9reas raba(adores polivalentes

@eneficios :B B-&
Respuestas m*s r*pidas a los cambios del :ercado Aumenta el componente variable del &alario del -perario :ayor grado de Pensamiento en #adena (proceso! en lugar de eslabones separados &e percibe un mayor grado de #ompromiso con el Puesto de raba(o =a medicin continua y posterior aporte de me(oras> reduce tiempos> costes> etc. Respuestas en tiempos m*s cortos> menor burocracia y mayor flexibilidad organi$acional :enos costes> menos reprocesos> mayor involucramiento

%mplantacin de una #ultura de :e(ora #ontinua

:ayor tiempo dedicado a la ;estin Estrat)gica

%mplantan E+uipos de raba(o

8uente& !laboracin propia

3+ Met$d$%$'6& ara alcanzar los ob+etivos previstos este cap2tulo se ha previsto realizar un traba+o de campo que necesariamente debe

111

contar con un aval que +ustifique y

contenga desde una

perspectiva cient2fica los procedimientos que se llevarn a cabo. !n este sentido, se aportarn las descripciones necesarias para entender el sentido de su uso y el cumplimiento de las distintas etapas, adems de interpretar los resultados alcanzados. ara llevar adelante el traba+o de investigacin emp2rico, y como hemos e0plicado en el cap2tulo 1 de esta tesis doctoral, se ha optado por el estudio de casos. Bomo comentamos en dicho cap2tulo, en la investigacin en direccin de operaciones este mtodo se comporta como uno de los instrumentos ms solventes en lo que respecta a la prueba de teor2a o a su desarrollo. As2 lo manifiesta *eGis "1$$A%, cuando observa que& .la investigacin de casos ha sido uno de los ms potentes mtodos de investigacin en direccin de operaciones, en particular en el desarrollo de nueva teor2a. ara hacer frente a la creciente frecuencia y magnitud de los cambios en la tecnolog2a y en los mtodos de gestin, en la direccin de operaciones los investigadores han venido reclamando un mayor empleo de mtodos basados en investigacin del mtodo de campo/. -uestro supuesto de partida en el mbito metodolgico se basa en 4iles y Euberman "1$$5% que consideran que la construccin investigacin de un marco tener conceptual una subyacente previa en de la las permite vista

construcciones o categor2as que se vayan a estudiar como, tambin, las posibles relaciones entre ellas. or su parte (oss et al. "2CC2% consideran que la finalidad de este marco conceptual consiste en la e0plicacin, ya sea grficamente o en forma narrativa, de las principales cosas que se han de estudiar >los factores clave, construcciones o variables> y la presunta relacin entre ellas.

112

!n suma, la construccin de un marco conceptual forzar al investigador a agudizar su criterio, que se incluirn en el estudio. =ambin es indispensable en el marco de una investigacin de casos, propuesta la pregunta de investigacin que acompa6a a la del estudio. !sto puede preceder o seguir en relacin a los aspectos

directamente al marco conceptual. )ncluso, si en este momento las preguntas son tentativas, es importante en el inicio tener bien definido un posible enfoque, a fin de orientar la recogida de datos "4iles y Euberman, 1$$5%.

9+*+ P#$-)e t& de E t)d!$

*a revisin de la literatura sobre el impacto del *4 en los recursos humanos ha ilustrado ampliamente que en dicho impacto se ven involucrados conceptos, tales como& compromiso, resolucin de problemas, participacin, motivacin, competencias, niveles de satisfaccin, sistemas de incentivos, traba+o en equipo, entre otros. or ello, para analizar estos conceptos y establecer las posibles relaciones entre ellos y con otros mbitos se ha estructurado este apartado de acuerdo a la fundamentacin metolgica desarrollada en el cap2tulo anterior. or ello, el primer paso a seguir es plantear la pregunta de investigacin que oriente el traba+o de campo a desarrollar. !n este sentido, la pregunta de investigacin que se pretende cubrir con este cap2tulo es ]por qu el grado de

111

implantacin de *ean 4anagement se traduce en diferentes niveles de implicacin y compromiso en los traba+adoresY 8rente a esta pregunta de investigacin, es posible avanzar en la formulacin de los ob+etivos que guiarn el traba+o de campo y que, por su carcter cualitativo, son genricos, a saber& a. relacin que a la Bonocer cules son las prcticas, en implantacin sus de la en filosof2a las *ean de 4anagement, que ms impactan en los traba+adores desarrollan funciones reas fabricacin de diversas organizaciones de diferentes sectores industriales. b. operarios en Bonocer cual es la visin de los torno a aspectos tales como, la participacin y la toma de decisiones, el compromiso asumido en relacin a la resolucin de problemas, la posibilidad de efectuar sugerencias, el grado de motivacin, el nivel de competencias que ellos eval,an poseer en el desempe6o de sus tareas y los niveles de satisfaccin con las retribuciones percibidas.

9+ 3+ Se%ecc!"n de C& $ ara la seleccin de casos se ha seguido el criterio de seleccionar un n,mero reducido de casos con la intencin de profundizar en los mismos y obtener, de este modo, anlisis ms pormenorizados y ms ricos de los mismos. A continuacin, se describen tanto los casos seleccionados como el n,mero elegido. 7eg,n 4uFher+ee et al. "2CCC% un solo caso de estudio, a veces,
115

puede

implicar

la

oportunidad

de

estudiar

varios

conte0tos dentro del caso. As2, por tanto, el estudio de una sola empresa puede traducirse en el estudio de una serie de casos y el n,mero de casos puede ser diferente a partir del n,mero de empresas. or otro lado, el mayor nivel de implantacin de los principios y prcticas lean que se ha producido en empresas del mbito industrial o manufacturero "vase Eines et al., 2CCA%, supuso que en este traba+o tambin nos centraramos en empresas de este sector y del entorno en el que nos desenvolv2amos. 3e este modo, el ob+etivo ha sido traba+ar con empresas argentinas, privadas no financieras, cuya actividad principal estuviera comprendida dentro del sector manufacturero y cuyos valores de ventas totales anuales superaran los niveles m0imos de ventas totales anuales correspondientes a la mediana empresa, seg,n lo reglamenta la <esolucin -T 25M2CC1 y sus modificatorias, emitida por la 7ecretar2a de la que traba+aremos con grandes empresas. or otro lado, del universo de empresas argentinas que cumpl2an estos requisitos y, considerando que el comportamiento de los recursos humanos podr2a diferir seg,n la idiosincrasia y cultura del territorio donde estn localizadas las empresas, se decidi acotar la seleccin a empresas ubicadas en una misma zona geogrfica. 3e este modo, se eligi la <egin de Buyo, dentro de la <ep,blica Argentina, por ser la regin que dentro de este pa2s presenta un mayor equilibro entre el porcenta+e de establecimientos industriales que e0isten en dicha regin con respecto al con+unto del pa2s y por el porcenta+e del eque6a y 4ediana !mpresa de la <ep,blica Argentina. !s, por ello, por lo

11;

roducto )nterior Jruto que supone esta regin en relacin al roducto )nterior Jruto Argentino "Buadro 11%. !n el Buadro 11 se recogen las regiones e0istentes en Argentina, se6alando el peso que cada una de ellas posee respecto al con+unto del pa2s en trminos de de ellas. roducto )nterior Jruto y de establecimientos industriales localizados en cada una

C)&d#$ *9: D! t#!1)c!"n de% PIB 4 de %$ E t&1%ec!,!ent$ Ind) t#!&%e -$# Re'!$ne de A#'ent!n& W E t&1%ec!,!ent$ Ind) t#!&%e ;L@Q L@G Q@* 3;@F

Re'!"n Re'!"n P&,-e&n& Re'!"n de C)4$ Re'!"n de% NOA Re'!"n Cent#$ Re'!"n

P+ I+ B+ EW/ =L@; F@F =@F *Q@9

L@L ;@* P&t&'"n!c& Re'!"n de% NEA ;@; L@= 8uente& B!I>I)A en base a datos del )-3!B e )A3!<1

3e la poblacin total de empresas que cumpl2an los criterios anteriores se realiz una nueva seleccin basada en la eleccin de empresas que cumplieran, simultneamente, los siguientes criterios& (ocacin e0portadora, esto es, que destinen un alto porcenta+e de su produccin a la e0portacin y, por tanto, que cumplan con las normas internacionales de fabricacin.
4

Bapacidad de innovacin en producto yMo proceso.

Bentro de !studios !conmicos V Inin )ndustrial Argentina "B!I>I)A%. )nstituto -acional de !stad2sticas y Benso ")-3!B%. )nstituto Argentino para el 3esarrollo de las !conom2as <egionales ")A3!<%. 11:

<econocimiento e0terno de su sistema de calidad, observado a partir de los premios de calidad a nivel nacional o internacional obtenidos por la empresa. Aplicacin de prcticas avanzadas de gestin

empresarial que les ha llevado a gozar de una imagen e0terna muy positiva. ara contactar previamente con las empresas que

cumpl2an con estos criterios se envi, en unos casos, un correo electrnico y, en otros, se telefone o se contact personalmente con el director general de la empresa para concertar una entrevista. !l fin buscado era e0plicarle .in situ/ los ob+etivos pretendidos con la investigacin e intentar conseguir su participacin en el traba+o de campo. 3e este modo, contactamos con nueve empresas que cumpl2an los requisitos de seleccin antes comentados y, finalmente, fueron seis las empresas que accedieron a participar en esta investigacin. 3e dichas empresas una es de origen familiar y las dems son empresas integradas en grupos multinacionales. Bonviene aclarar que una de las empresas est localizada en otro pa2s de Bentroamrica pero que fue incluida en el estudio ya que los rasgos culturales y la idiosincrasia del territorio donde se encuentra localizada son muy similares a los e0istentes en la regin de Buyo "Argentina%. !n el Buadro 15 se especifican las caracter2sticas

estructurales de las empresas que componen la muestra. 7e le asign una letra a cada una de ellas, para preservar la privacidad de los datos aportados al investigador.

119

C)&d#$ *;: Re ),en de E,-#e & 7)e c$,-$nen %& ,)e t#& NX E,-%e&d$ D!#ect$ *III ;II QI *QI *3I 9II Vent& An)&%e En ,!%%$ne de UYS =I M< de 3I M< de *= M< de *= N$ 1#!nd&d$ N$ 1#!nd&d& Ant!'Zed& d en e% Me#c&d$ E&B$ / *= *; *3 *I *9 33

EMPRES AS A B C D E F 8uente&

Sect$# de Act!.!d&d

Met&% Mec<n!c& D A)t$,$t$#e V!d#!$ Be1!d& ES!n A%c$8$%/ Met&% Mec<n!c& D Pet#"%e$ Be1!d& EC$n A%c$8$%/ M&nten!,!ent$ A.!&c!"n !laboracin propia

A continuacin, haremos una peque6a rese6a de cada una de las empresas a las cuales hemos tenido acceso a la informacin. E,-#e & A: Ibicada en la provincia de 7an ?uan, Argentina. 7e dedica a la fabricacin de piezas y diversos componentes "+untas, oXrings, retenes, etc.% que suministra directamente a las diferentes terminales de la industria automotriz y comercio mayorista de auto>partes. !n la planta industrial visitada se fabrican :.;CC componentes diferentes "entre metal y goma%. 7e trata de una empresa de origen familiar, con 1.CCC empleados directos "en dos turnos de traba+o, diario, y de lunes a viernes%. Actualmente, por la informacin brindada por el 3irector de Balidad )ntegrada, est muy avanzada en la aplicacin de tcnicas de *4. !l ob+etivo de la empresa,
11A

es

continuar

con

la

me+ora

de

los

procesos

industriales, para poder presentarse al premio %eming de Balidad en ?apn en el a6o 2C1C. !l 1;P de su produccin se e0porta a todos los pa2ses de *atinoamrica contando con una facturacin cercana a los ;C millones de dolares al a6o. E,-#e & B& Ibicada en la <egin de Buyo, Argentina. 7e trata de una planta industrial, de proceso continuo, en donde se fabrica vidrio para botellas de vino "diferentes formatos y diferentes colores%. !s una de las plantas, de un importante grupo francs, dedicado a la industria de fabricacin de vidrio. Actualmente se encuentran traba+ando, de forma directa, cerca de 5CC empleados, en turnos continuos y durante las ;2 semanas del a6o, los 9 d2as de la semana y 25 horas por d2a. *a empresa, lleva alrededor de ; a6os, tratando de completar las tcnicas de *4, que permitan obtener indicadores de clase mundial. 7u facturacin anual, es superior a los 2C millones de dolares al a6o. E,-#e & C& Ibicada en la provincia de 4endoza,

Argentina. 7e trata de una planta elaboradora de agua mineral natural de manantial, en diferentes calibres y presentaciones. *a casa matriz de esta importante empresa de su sector se encuentra en 8rancia. Actualmente, traba+an en la empresa AC empleados directos y permanentes. *a facturacin anual de la empresa es del orden de los 1; millones de dolares al a6o. !s una planta de proceso continuo, traba+ando en turnos rotativos, durante 2 o 1 turnos al d2a, de lunes a viernes "solamente%, seg,n la estacin del a6o. 7e procesan, alrededor de 11; millones de botellas de agua al a6o. *levan cerca de 5 a6os traba+ando en la implantacin e0itosa de *4, habiendo concretado sus esfuerzos en atacar las 9 principales prdidas de sus procesos productivos y organizativos.

11$

E,-#e &

D&

Ibicada

en

la

provincia

de

4endoza,

Argentina. 7e trata de una empresa del sector metalmecnica de carcter multinacional con sede en ;9 pa2ses. !specialmente, se dedica a prestar servicios de mantenimiento y provisin de nuevos equipos "bombas, vlvulas, sopladores, etc.% a la industria de e0traccin de petrleo. =raba+an, de un modo directo, 1AC empleados permanentes. 7u nivel de facturacin anual es superior a los 1; millones de dolares al a6o. 3e acuerdo a los comentarios vertidos por el 3irector )ndustrial y, por lo observado en la visita a la planta, la empresa se encuentra a un nivel medio en la implantacin de las prcticas de *ena 4anagement. E,-#e & E: Ibicada en la provincia de 4endoza,

Argentina. !s una planta industrial dedicada a la elaboracin y fraccionamiento de vinos "distintos calibres y variedades%, estando su casa central en Bhile. Berca del 5C P de la produccin es e0portada a diferentes pa2ses del mundo "especialmente, !!II e )nglaterra%. *a facturacin de la empresa no fue suministrada por motivos de confidencialidad. 3esde hace 5 a6os a esta parte comenzaron a implementarse nuevas tcnicas de gestin relacionadas con *ean 4anagement pero los distintos cambios gerenciales, aparentemente, han llevado a un ligero debilitamiento de las mismas. E,-#e & F: Ibicada en 7an 7alvador "Bentro Amrica% y localizada en el aeropuerto de ese pa2s. 7e encarga de realizar el mantenimiento integral, liviano y pesado, a las aeronaves de la compa62a =ABA "propias% y aeronaves comerciales de aerol2neas del Bentro y -orte de Amrica. Actualmente, se encuentran traba+ando cerca de 1CC personas, en diferentes tareas de mantenimiento de aeronaves. 3esde hace 2 a6os, la empresa se ha inclinado a implantar ciertas prcticas de *ean 4anagement.

15C

Ina vez seleccionadas las empresas, se procedi a seleccionar los operarios que iban a ser entrevistados. ara ello, se utilizaron los conceptos de muestreo terico que proporcionan =aylor y Jogdan "1$A9% tanto a la hora de considerar el perfil del entrevistado, como el n,mero de entrevistados. !n cuanto al perfil de los informantes, el criterio de seleccin fue indagar a traba+adores de ambos se0os y distintas edades, con nivel de operario "esto es, sin autoridad sobre otros traba+adores% que desarrollasen su actividad en alguna de las empresas seleccionadas y que cumpliera con un requisito de cierta antig^edad, estipulada para este estudio en ; a6os, con ob+eto de que poseyese cierta e0periencia y capacidad para advertir transformaciones en el estilo de direccin y gestin de la unidad productiva. Bon respecto al n,mero de operarios entrevistados, ste fue variando de acuerdo con el tama6o de la empresa entrevistada. !n algunas, los operarios entrevistados fueron 1 y en otras empresas se lleg a entrevistar hasta ;, en funcin a las respuestas aportadas por ellos, hasta no encontrar respuestas diferentes a las dadas por los entrevistados anteriormente "nivel de saturacin de la informacin%.

9+ 9+ Rec$%ecc!"n de D&t$ !n el marco de las bondades que presenta el estudio de casos es posible destacar la posibilidad de aplicar tcnicas de recoleccin de datos pertenecientes a las dos estrategias metodolgicas posibles, esto es, cualitativas y cuantitativas.

151

!n palabras

de Jonoma

"1$A;%,

la acumulacin de

m,ltiples entidades como fuentes de apoyo y pruebas asegura que los hechos estn siendo recogidos de forma correcta. *a aplicacin de instrumentos cuantitativos, r2gidos y vinculados a la investigacin racionalista aportan aspectos en los que son absolutamente venta+osos, relacionados con la precisin, confiabilidad y comprobabilidad de las variables contenidas. or su parte, los instrumentos de recoleccin de datos de tipo cualitativos tienen otro ob+etivo que se vincula, estrictamente, con la comprensin del fenmeno en estudio y esta idea de comprensin a su vez sirve en cuanto provenga de la sub+etividad de un informante involucrado, esto es, alguien que est aportando su propia perspectiva. ara abordar los aspectos cuantitativos, se ha utilizado un instrumento en este de recoleccin 3icho et que contempla ha una serie de de la indicadores vinculados estrechamente a los ob+etivos planteados cap2tulo. instrumento al., 2CC:Q resultado adaptacin de la literatura ms reciente y relevante sobre *ean 4anagement "Bagliano Buatrecasas, 2CC5Q <othenberg et al., 2CC1Q 3elbridge et al., 2CCC% y sobre las prcticas avanzadas en la gestin de recursos humanos "Eigh erformance @orF 7ystem, E @7% "@ay, 2CC2%. 3icho instrumento, que se presenta en el Ane0o )), se aplicar a los responsables de recursos humanos de las distintas empresas para luego contrastar esta informacin con la aportada por los operarios. ara avanzar en la recoleccin de datos cualitativos se ha seleccionado la tcnica de la entrevista en profundidad por su pertinencia a la hora de poder comprender las perspectivas que tienen los informantes respecto de sus vidas, e0periencias o

152

diversas situaciones, tal como las e0presan con sus propias palabras y que permite captar su sub+etividad "vense las preguntas realizadas en la entrevista, Ane0o )))%. ara la aplicacin definitiva de este instrumento, de manera previa, fue sometido a una prueba piloto a modo de test, tanto en su contenido como en las condiciones de su comprensin. !ste pretest se realiz para determinar si era necesario realizar alg,n cambio relacionado con la redaccin de las preguntas, en el orden o secuencia de las mismas, etc. !n el pretest participaron dos acadmicos de la Iniversidad -acional de Buyo con el t2tulo de maestr2a y con ms de 2; a6os de e0periencia en asesoramiento a empresas en el rea de operaciones. Asimismo, particip un directivo de alto nivel, responsable del rea de operaciones de una empresa multinacional dedicada a la produccin de alimentos. 8ruto de los comentarios y sugerencias aportados por estas personas se realizaron a+ustes pertinentes para la aplicacin a los casos definitivos. Asimismo, se hizo una prueba piloto con 2 operarios especializados, uno del rea de calidad y otro del rea de mantenimiento, con ob+eto de estimar la duracin de la entrevista, conocer si las preguntas eran interpretadas de forma correcta y apro0imar el tipo de respuesta que estimulaba cada pregunta. Ina vez que el instrumento utilizado para la recoleccin de datos cuantitativos se aplic a los responsables de <ecursos Eumanos yMo Lperaciones de las distintas empresas, los datos obtenidos, se descargaron en una matriz de datos, a partir de la cual se realiz el anlisis e interpretacin, que se presenta en el apartado espec2fico de este cap2tulo.

151

*a finalidad de este doble procedimiento de recoleccin de datos es conseguir las consecuencias positivas de la triangulacin a la hora de soportar la validez de los resultados alcanzados.

9+ 9+ *+ T#&1&2$ de C&,-$ !n primer lugar, debe rese6arse el esfuerzo que hubo que realizar para conseguir la informacin, e0plicitando ampliamente los fines pretendidos con la investigacin e insistiendo en la importancia de la participacin de las empresas seleccionadas y del anonimato en las respuestas proporcionadas. 3e este modo, se insisti en garantizar la confidencialidad de las respuestas alcanzadas. A pesar de ello, durante el traba+o de campo nos enfrentamos con el esp2ritu latino de no compartir informacin desconfiar del fin ,ltimo que se les dar2a a los datos que el investigador recolectara. !ste ha sido el motivo, aunque disfrazado con alguna buena e0cusa como .en estos meses estamos complicados con los tiempos/, por el cul no hemos podido acceder a todas las empresas en principio seleccionadas. -o obstante, debe reconocerse el esp2ritu de cordialidad con el que se ha traba+ado en todo momento en aquellas empresas donde se realiz el traba+o de campo, y en algunos casos, se reconoci la importancia de este traba+o y qued un compromiso plasmado de compartir los resultados que lograramos con estas empresas al finalizar el traba+o de investigacin. *as visitas a las empresas que accedieron a ser

entrevistadas y encuestadas fueron realizadas de acuerdo a un cronograma de actividades confeccionado por el investigador y aceptado por la direccin de cada una de las !mpresas. !n algunos casos, se tuvieron que realizar hasta dos visitas en el
155

caso de las empresas 3 y ! y tuvimos que desplazarnos 1CC y 2CC Km para realizar las encuestas y entrevistas en las empresas B y A, respectivamente. =odas las empresas fueron visitadas entre los meses de mayo a +ulio de 2CC$, ambos inclusive. *os datos fueron recolectados a travs de los instrumentos dise6ados para tal fin "Ane0os )) y )))% complementados a partir de la utilizacin de m,ltiples fuentes de evidencia. !n primer lugar, se utilizaron y analizaron diversos documentos de la empresa tales como, organigramas, descripciones de procesos, estad2sticas, informacin mostrada en las carteleras, y bases de datos en los respectivos servidores de cada una de las empresas, etc. !n segundo lugar, se realizaron entrevistas en profundidad con una lista de destinatarios previamente seleccionados de acuerdo a la antig^edad y +erarqu2a que ocupaban dentro de la organizacin. !n concreto, se realizaron 25 entrevistas a operarios con una duracin media de 5C a ;C minutos por entrevista. )gualmente, se realizaron A entrevistas a los responsables de recursos humanos y de operaciones con una duracin media comprendida entre los 9C y $C minutos por entrevista. Adems de las entrevistas y documentos que se revisaron, se realizaron anotaciones derivadas de la observacin directa del investigador "al recorrer los establecimientos% que, a la hora de las conclusiones, ayudaron en la interpretacin de los datos. Bon la triangulacin de mtodos de recopilacin de datos y con la realizacin presentarse. de m,ltiples entrevistas se ha pretendido reducir los efectos de parcialidad y sesgos que pudieran

15;

9+ 9+ 3+ S! te,& de C&te'$#6& 7eg,n los datos recogidos en las entrevistas, hemos estructurado las respuestas agrupndolas en una serie de categor2as representativas de las mismas, asocindole a cada una de las categor2as las preguntas vinculadas a la misma. Eemos asignado la letra . / ms el n,mero de la pregunta para presentarla en la matriz. 3e la misma manera hemos procedido con las respuestas a las encuestas cuya letra se corresponde con la .!/ ms el n,mero de la encuesta con la que se corresponde& 1. !videncias de cambios en la empresa& 5 V !9 2. Iso de tcnicas novedosas& 1 1. 7entimiento de pertenencia& !12 5. !0istencia de !quipos de traba+o multifuncionales& !: ;. 4otivacin para la participacinM deseos de colaboracin& A > $ > 1C V !A :. Bonformidad con la retribucin& 11 V !1C V !11 9. !spacios de participacin para aportes de me+oras& 12 A. )nstancias de formacin y capacitacin para me+orar sus competencias& 1A $. 7atisfaccin laboral integral& 11 > 1; > 19 V !12 V !11 1C. 11. )ntegracin del traba+ador con la empresa& 1$ V !1C olivalencia de los traba+adores& 1: V !$ V !11 9 > : V ; > 15 V !A V !$ V !1C V

9+ An<%! ! e Inte#-#et&c!"n de D&t$

15:

Eemos

procedido

enumerar

los

traba+adores

entrevistados, como tambin a los directivos, para poder volcar sus comentarios con mayor claridad. 7e incluye tambin la cantidad de entrevistasMencuestas efectuadas, el rea al cual pertenece el operario y el cargo que ocupa el directivo encuestado. =odo esto se recoge en el Buadro 1;.

C)&d#$ *=: Re ),en de Ent#e.! t& 4 Enc)e t& e5ect)&d& OPERARIOS EMPRES AS
C&nt!d&d de Ent#e.! t & e5ect)&d & NX A !'n& d$ C&nt!d& d de Enc)e t & e5ect)& d&

DIRECTIVOS
NX A !'n& d$

#e& ? Sect$#

C&#'$

C&%!d&d A 9 C&%!d&d P#$d)cc!"n V!d#!$ F#6$ M$%de T&%%e# E%0ct#!c$ T&%%e# Mec<n!c$ F&1#!c&c!"n P#$d)cc!"n C&%!d&d P#$d)cc!"n M&nten!,!e nt$ P#$d)cc!"n

* 3 9 ; = F L Q G *I ** *3 *9 * 3 3

D!#ect$# de O-e#&c!$n e D!#ect$# de RRHH D!#ect$# de O-e#&c!$n e D!#ect$# de RRHH D!#ect$# de O-e#&c!$n e D!#ect$#

* 3 9

C D

; 9

= F

159

P#$d)cc!"n M&nten!,!e nt$ P#$d)cc!"n P#$d)cc!"n M&nten!,!e E ; nt$ M&nten!,!e nt$ A.!"n!c& T&-!ce#6&D Te>t!% A !ent$ D F = C$#t!n& C&%!d&d M&nten!,!e nt$ 8uente& !laboracin propia

*; *= *F *L *Q *G 3I 3* 33 39 3; * D!#ect$# de Re-&#&c!" n? G&#&nt6& * D!#ect$# de RRHH L de RRHH

Bon relacin a la categor2a 1& [E.!denc!&

de c&,1!$

en %& e,-#e &\@ seg,n las e0presiones de los gerentes de <ecursos Eumanos yMu Lperaciones cuando se les pregunt qu aspectos mencionar2an como positivos, ellos respondieron que hubo una disminucin de costes, un me+or clima laboral, un mayor involucramiento por parte de los operarios y un aumento en el n,mero de me+oras en los procesos. !l director de operaciones de la empresa A refle+ estos aspectos diciendo .ba+a la transpiracin de los mandos medios y aumenta el traba+o pensante/ al referirse a una disminucin en el traba+o operativo de los mandos medios. Al rese6arse los aspectos negativos, algunos mencionaron el largo tiempo que lleva implementar el sistema, su falta de continuidad, sea por la falta de recursos o el cambio de la alta direccin y, a la resistencia de algunos mandos medios que piensan que al implementarse ste sistema se pone en riesgo su continuidad laboral "riesgo a perder el traba+o%. !ste ,ltimo aspecto se ha de+ado vislumbrar en algunas entrevistas, aunque ning,n operario se manifest abiertamente hacia esta direccin.
15A

Bon relacin a lo recogido en los operarios, uno de ellos manifest que& .Eubo un me+or resultado en la gestin de los no conformes, de ver algo como un error pas a verlo como una oportunidad de me+ora, tambin creci la gestin de ;7s, que nos ha permitido me+orar la clasificacin de residuos y mucho ms orden en el rea de traba+o/ "Lperario 1%. !n este mismo sentido dos entrevistados de las empresas J y 8, respectivamente, di+eron& .Eemos optimizado la disposicin de las mquinas en el taller, tambin me+oramos los mtodos de traba+o, adquiriendo ms herramientas y mucho ms orden en el proceso de traba+o, adems de haber me+orado la gestin de la limpieza/ "Lperario :% .72 hubo y hay cambios. en 7e las han me+orado de las procedimientos, cambios actitudes

personas. *os managers escuchan ms y son atendidas las sugerencias de los operarios/ "Lperario 21% In concepto que e0terioriz un operario de la !mpresa ! fue que al tener ms horas de capacitacin pero, especialmente, ms tiempo fuera de la l2nea para tratar los problemas crnicos de sta hab2an comenzado a surgir oportunidades para la me+ora& .72, he notado cambios, tenemos ms capacitacin, hacemos la reunin diaria de los ; minutos, y somos ms escuchados, lo que ha originado una aparicin de sugerencias "Lperario 1$% de me+ora. -os han empoderado/

15$

7e puede percibir que, en general, los operarios advierten estos cambios como un camino que les lleva a pensar ms y esforzarse menos. 7e demuestra una mayor armon2a y equilibrio entre el traba+o muscular "mano de obra solamente% y el traba+o pensante, adems, de aumentar el grado de sentimiento positivo hacia la empresa. *os comentarios recogidos y referidos a la c&te'$#6& 3 [U $ de t0cn!c& n$.ed$ & \@ evidencian un conocimiento por parte de los operarios de que, en sus respectivas empresas, aplican tcnicas innovadoras o avanzadas en produccin, aunque algunos de ellos, desconozcan el nombre tcnico que se le da a cada una de ellas "operarios de la empresa 3 y 8%. *os operarios de la empresa B mencionaron al = 4, la polivalencia de los operarios, las l2neas espe+os "mquinas colocadas en forma paralela y un operario controlando a un n,mero reducido de las mismas%, los c2rculos de calidad y la e0istencia de grupos para la me+ora continua de los procesos. !stos elementos tambin se repitieron para el caso de las empresas A y J. =ambin se observ una fuerte asociacin de la aplicacin de las prcticas ;7s a *ean 4anagement en todas las empresas. *a aportacin de un operario de la empresa A sobre este punto, sugiere que realmente el plantel de operarios de esta planta se encuentra totalmente capacitado en este tipo de tcnicas al contestar& .72, en mi empresa, aplicamos c2rculos de calidad, = 4, ;7s, 74!3, oFa NoFe y los operarios somos polifuncin/ "Lperario 1%

1;C

Analizando la c&te'$#6& 9@ los operarios se manifestaron en forma positiva cuando se les pregunt sobre el sentimiento de pertenencia a la empresa y cuando se les pidi que, por favor, ofrecieran e+emplos, algunos lo e0presaron de la siguiente manera& .Lrgullo personal y familiar de traba+ar en esta empresa, el pago sin problemas, la obra social, la capacitacin/ "Lperario 5% .!l ambiente de traba+o, el sistema de salud y obra social que otorga/ "Lperario 1;% .7i, estn dadas buenas condiciones laborales. 3entro de los aspectos mencionar2a a la capacitacin, el clima de traba+o, el salario, la marca de prestigio de la empresa/ "Lperario A% .72, las horas de capacitacin al a6o, el ambiente de traba+o, primero las personas, +unto con los buenos n,meros de la empresa/ "Lperario 2C% .No he tra2do a mi esposa y mi hi+o para que conozcan donde traba+o y todo lo que estamos haciendo. No me siento orgulloso de traba+ar en esta empresa/ "Lperario 1C% <elacionado con este sentimiento de pertenencia a la empresa, podemos relacionar las respuestas ofrecidas por los directivos cuando se les pregunt si ellos advert2an un compromiso mancomunado entre directivos y traba+adores en relacin a me+orar las instancias de produccin. !l director de operaciones de la empresa A respondi que esto ,ltimo se ve2a refle+ado en el esfuerzo que hac2an los operarios para presentar sugerencias de me+ora, mientras que el de la empresa J contest& .72, ligeramente/ "3irectivo 1%

1;1

*o aportado por el directivo de la empresa ! fue& .!s la base del = 4 y de cualquier sistema de gestin que se quiera implementar. 7in el compromiso, la implementacin o su e+ecucin en el tiempo, tiene fecha de vencimiento/ "3irectivo 9% Aqu2 tambin queremos asociar "y resaltar% a este concepto lo aportado por el operario de la !mpresa A, mencionado en la categor2a anterior& [S6, en ,! e,-#e &..../ "Lperario 1% denotando un sentido de pertenencia y orgullo, por traba+ar en esa empresa. Ltro de sus operarios manifest& .72, la preocupacin constante de nuestros +efes, para disminuir los riesgos en el traba+o hace que nos sintamos muy a gusto traba+ando en esta empresa/ "Lperario 1% asando ahora a %& c&te'$#6& ; [E>! tenc!& de E7)!-$ de t#&1&2$ ,)%t!5)nc!$n&%e \@ las respuestas que dieron los traba+adores sobre la conformacin de equipos de traba+o .transversales/, en las empresas ! y 8, ms bien se refiere al concepto de equipos de traba+o dentro de una misma rea, aunque un operario de la empresa ! se6al que e0ist2an este tipo de equipos de traba+o. Bomo e+emplo de equipos transversales un operario de la empresa J se6al lo siguiente& .!0isten equipos mi0tos entre produccin, calidad y mantenimiento de la lanta/ "Lperario A% !l director de <ecursos Eumanos de la empresa 3 contest& .72, es normal esta prctica y frecuentemente usada. Berca del 9CP de las personas estn traba+ando en equipos cruzados/ "3irectivo :%

1;2

!sta respuesta la podemos contrastar con lo manifestado por los operarios de esta planta en el cuestionario que se les pas donde contestaron que hab2an estado traba+ando en equipo multifuncionales. Bomo se e0puso anteriormente, los operarios de la empresa ! comentaron que para algunas cosas formaban equipos de traba+o, pero no siempre, a lo que el director de <ecursos Eumanos agreg& .!0istieron en su momento/ "3irectivo 9% 4ientras que el directivo de la empresa 8 afirm no tener conformados equipos multifuncionales, pero s2 equipos de traba+o dentro de la misma rea, aunque en un porcenta+e muy ba+o. *o contestado por los operarios en las preguntas que conforman las categor2a ; y 9 nos permiten se6alar que estos traba+adores estn, por un lado, altamente motivados y deseosos de efectuar sugerencias de me+ora y, por otro, encuentran que las empresas les dan el espacio necesario para efectuarlas. !n este sentido, los operarios de las empresas cuando se les pregunt que es lo que los motiva contestaron& .-os consultan y nos capacitan y adems, nuestras sugerencias/ "Lperario ;% .!l poder participar en reuniones +unto con los ?efes y los #erentes/ "Lperario A% .*os via+es de especializacin/ "Lperario 5% .*os desaf2os, uno detrs de otro, la fi+acin de ob+etivos claros y conocerlos/ "Lperario 2% premian para actuar de esta forma

1;1

.!star en una empresa de primera l2nea, via+ar a !!II y poder hacer una presentacin en ingls, en la American 7ociety for Ruality/ "Lperario 1% .*a posibilidad de hacer carrera dentro de la empresa/ "Lperario11% .!l estar involucrado en los procesos de me+oras y que mis sugerencias sean tenidas en cuenta/ "Lperario $% .72, e0isti un concurso de aportes de sugerencias y nuevas ideas para reduccin de costes a nivel general/ "Lperario 21% )gualmente, se ha evidenciado la conformidad de los directivos al reconocer que reciben de sus operarios "empresa A% un promedio de sugerencias de me+ora que es altamente satisfactorio. *os directivos consideran que esta motivacin est sustentada en el buen clima laboral que se percibe a travs de las encuestas, la permanente capacitacin y formacin que les dan a sus operarios y la receptividad de la empresa a recibir cualquier tipo de sugerencia, no solamente relacionada con los procesos productivos, sino tambin con cualquier otro mbito de la empresa. Asimismo, el directivo de la empresa 8 cuando se le pregunt si e0ist2an programas de sugerencias coment que ste fue desactivado y que las propuestas de me+ora no se miden de una manera formal. *a capacitacin y la formacin es otra de las cuestiones que motivan a los operarios y colaboracin. realizadas. !sto se identific les produce deseos de en todas las entrevistas

1;5

Buando

se

les

pregunt

los

operarios

sobre

la

conformidad con la retribucin Ec&te'$#6& F/@ en general, fueron muy cautos y respondieron de forma muy escueta. 7olamente, algunos de los operarios de la empresa J atinaron a responder& .!s satisfactorio, aunque podr2a ser me+or si se premiara de forma continuada y criteriosa/ "las sugerencias% y .es aceptable, aunque podr2a ser me+or/ "Lperarios A y :% *os operarios de la empresa ! prefirieron no manifestar su opinin y el resto solamente di+o estar conforme con su retribucin, aunque en el caso de la empresa 8 uno de sus operarios coment& .Bonsidero que estn un poco cortos/ "Lperario 21% ero, el gerente de la empresa 3 di+o que se pagaban

sueldos por encima de la media del mercado, siendo una parte de los mismos variables en funcin del proyecto o traba+o que realizaban. ara la c&te'$#6& Q relacionada con la formacin y capacitacin otorgada a los traba+adores para me+orar sus competencias, observamos una predispocin favorable de las empresas a otorgar dicha informacin ya que conceden importancia a estos aspectos. As2 en la empresa J se pudo observar a un grupo de operarios, que en el momento de realizar el traba+o de campo, estaba recibiendo capacitacin. *os traba+adores comentaron que desde que se comenz a utilizar las tcnicas de *ean 4anagement hab2an recibido ms capacitacin y formacin y hab2an me+orado su rendimiento.

1;;

Lperarios de la empresa A "que reciben 5; horas de capacitacin al a6o por operario% y ! comentaron& .72, totalmente, mis conocimientos y habilidades han aumentado. !n temas relacionados con la calidad tengo mayores conocimientos de normas y herramientas de calidad. =ambin nos capacitan en temas relacionados con = 4, ;7s, etc., y esto hace de que pueda tomar diferentes puestos de traba+o sin inconvenientes/ "Lperario 1% .72, tengo mayores conocimientos tcnicos y una actitud positiva frente al traba+o. -o traba+o con tanta presin como antes/ "Lperario 1:% *e solicitamos que nos e0plicara ms ampliamente ste ,ltimo aspecto a lo que respondi& .Al tener mayor formacin y al asistir a los cursos de capacitacin que brinda la empresa me siento ms seguro haciendo mi traba+o, y eso hace que traba+e de forma ms rela+ada y con menos presin/ "Lperario 1:% Bonfirmando el concepto anterior, volcamos lo que nos contest un operario de la empresa 8 al respecto& /=engo mayores conocimientos tcnicos en el rea de avinica. -o se traba+a con tanta presin/ "Lperario 2C% !l resto de los operarios entrevistados se manifestaron en este mismo sentido y di+eron estar muy conformes con la formacin y capacitacin recibida de sus respectivas empresas. Babe destacar, que en todas las empresas donde se entrevistaron a los operarios, la mayor parte de ellos, ten2a

1;:

completados sus estudios secundarios que contaban, adems, con una orientacin tcnica. *as respuestas recogidas para la c&te'$#6& G@ relacionada con la satisfaccin laboral, resumen las alcanzadas previamente en las categor2as 1, ; y A. *os operarios contestaron que la capacitacin y formacin eran fundamentales para sentirse a gusto en la empresa. !sto hace que se incremente el sentimiento de pertenencia, que estn muy motivados para participar, por e+emplo, aportando sugerencias de me+ora que estn or otro dispuestos a me+orar el desempe6o de sus actividades.

lado, perciben que las empresas responden a estas iniciativas con una retribucin especial, que puede ser en dinero o en especie "via+es, cenas, electrodomsticos, estudios superiores, etc.%, premiando as2 la contribucin del operario en la me+ora. Bon relacin a esto, el director de recursos humanos de la empresa A nos proporcion un porcenta+e de absentismo muy ba+o con relacin a la media del mercado. !ste porcenta+e es probable que est directamente relacionado con los conceptos de pertenencia, grado de satisfaccin y motivacin del operario y que le lleva a cumplir muy eficientemente con sus obligaciones laborales. Bon relacin a la c&te'$#6& *I preguntamos

e0pl2citamente a los operarios si consideraban que este tipo de filosof2a de traba+o integraba al traba+ador con la empresa. !n todos los casos, los operarios respondieron afirmativamente. Algunas de las respuestas que lo demuestran son& .72, lo hace parte de la empresa, se logra formar una organizacin ms integrada y e0iste interaccin

1;9

permanente

entre

los

diferentes

niveles

de

la

organizacin/ "Lperario 2% .72, el buen ambiente involucra y compromete al traba+ador con la empresa/ "Lperario :% .72, aunque hay que ser cuidadoso en la forma en que se transmite esto, de manera que se hace sentir parte del todo a cada persona. 7er un equipo y tener ob+etivos en com,n/ "Lperario 19% or ,ltimo, en la c&te'$#6& ** se indag sobre si los traba+adores consideraban beneficioso rotar por distintos puestos de traba+o en funcin de las necesidades de la empresa y las razones que esgrim2an para ello. *os operarios contestaron que estaban conformes con rotar por distintos puestos de traba+o y observaban que ello era beneficioso tanto para la empresa como para ellos mismos. Algunos comentarios representativos de los operarios sobre esta cuestin son& .3ebemos rotar. or que esto permite obtener una

visin ms amplia de la organizacin, esto permite ser ms transversal, ms multi>especialista/ "Lperario 1% .72, para lograr conocimientos en otras reas, esto permite obtener ms fle0ibilidad en la empresa/ "Lperario 9% .3ebemos rotar para conocer otras reas de la empresa, para adquirir mayores conocimientos, para poder aportar e0periencias en otras reas\/ "Lperario 11% .72. 7e conseguir2a la polivalencia y se estar2a me+or preparado al conseguir ms fle0ibilidad desde las personas/ "Lperario 2C%

1;A

-o obstante, tambin se observ alguna discrepancia en las respuestas otorgadas. As2, el gerente de la empresa 8 cuando se le pregunt sobre la e0istencia de rotacin de personal en su empresa contest& .-o. !0isten limitaciones normativas/ "3irectivo A% !sta respuesta estar2a relacionada con la matizacin que ofrec2a el operario 2C cuando se6alaba .el modo potencial/ de conseguir fle0ibilidad a partir de la rotacin. Bomo resumen de lo identificado en las entrevistas, hemos procedido a colocar una valoracin positiva "_% cuando el total de los entrevistados contest de forma positiva a lo que se le preguntabaQ la valoracin "_M>% se ha asignado cuando algunoMalgunos de los operarios contest de forma negativa a lo preguntado y, por ,ltimo, la valoracin ">% se atribuy cuando el total de ellos contest de forma negativa o cuando se abstuvieron de contestar. =odo ello se recoge en el Buadro 1:.

C)&d#$ *F: M&t#!( de Re -)e t& #ec$'!d& en %& ent#e.! t& & %$ $-e#&#!$ EA'#)-&d& en C&te'$#6& / EMPRESAS C ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] ] D ] ]?D ] ] ] ] ] ] ] ] ] E ] ]?D ] ]?D ] D ] ] ] ] ] F ] ]?D ] D ] ]?D D ] ] ] D

CATEGORA

A B * ] ] 3 ] ] 9 ] ] ; ] ] = ] ] F ] ]?D L ] ] Q ] ] G ] ] *I ] ] ** ] ] 8uente& !laboracin propia

!n el #rfico 1 hemos confeccionado un modelo temporal de integracin del traba+ador en la empresa a partir de la

1;$

implantacin de las prcticas de *ean 4anagement relacionadas con los recursos humanos. distintas categor2as ara ello, nos hemos basado en las y en sus respectivas investigadas

interacciones. !n dicho modelo se deduce que cuando se indaga a los operarios sobre los cambios en los procesos y sobre la organizacin laboral de la empresa que aplica las tcnicas de *4, ellos responden que stos cambios se deben al uso de tcnicas novedosas que propone *4 y que, en relacin a los recursos humanos, se traduce en darles participacin a los operarios para que se involucren aportando sus ideas, en brindarles mayor formacin y capacitacin y en organizarlos en equipos de traba+o multifuncionales. Bon la mayor formacin y capacitacin que se otorga al operario se convierte en un empleado polivalente que posibilita la rotacin por distintos puestos de traba+o y la conformacin de equipos multifuncionales. A su vez, la capacitacin y formacin recibida por los operarios, +unto a la posibilidad de participar que les ofrece la empresa, genera en ellos una motivacin positiva y deseos de participar ms activamente, desarrollando sentimientos de pertenencia, que a su vez los llevan a sentirse satisfechos en sus relaciones laborales e integrados en la empresa.

G#<5!c$ *: M$de%$ Te,-$#&% de Inte'#&c!"n de% T#&1&2&d$# en %& E,-#e & en 5)nc!"n de %& I,-%&nt&c!"n de Le&n M&n&'e,ent

1:C

Grado de Integracin del Trabajador con la E !re"a

Sati"%accin Laboral Integral

Integracin del Trabajador con la E !re"a

Moti)acinSentido de Pertenencia
E"!acio" !ara la !artici!acin del o!erario E*i"tencia de E+#i!o" de Trabajo M#lti, %#ncionale"

Acti)idade" de Ca!acitacin De"arrollo de 'abilidade" T(cnica" Poli)alencia Rotacin

Deci"in de la E !re"a de i !le entar LM

Co #nicacin "obre el #"o $ bene%icio" de Pr&ctica" Lean

Co !etencia"

Tie !o

8uente& !laboracin propia

;+ C$nc%) !$ne 4 %6ne& de !n.e t!'&c!"n 5)t)#& *os resultados de las entrevistas y cuestionarios realizados +unto a nuestra observacin directa durante las visitas por las diferentes reas de las empresas analizadas, nos permiten deducir las siguientes conclusiones& *a me+ora en el grado de implantacin de *ean

4anagement en las empresas hace que los traba+adores alcancen un mayor grado de participacin y toma de decisiones en sus tareas. !sto es, se aprecia una mayor autonom2a y una mayor descentralizacin de la autoridad en los operarios. !sto se ve refle+ado en las conductas positivas que manifestaron en las entrevistas& hablaron enfticamente, con conocimiento y conviccin, siempre dando e+emplos yMo hechos concretos de lo que trataban de e0plicar. =ambin, se vi refle+ado en las visitas

1:1

realizadas

por

las

diferentes

empresas

donde,

en

determinadas reas de traba+o, se observ a grupos de operarios reunidos, realizando tareas de planificacin, tormentas de ideas o anlisis de me+ora de procesos. !n todos los casos, no se encontraban supervisores yMo personal +errquico, sino diferentes reas de traba+o. Al verse involucrados y comprometidos con la operarios de los mismos yMo

resolucin de problemas y contar con la posibilidad de efectuar sugerencias, los operarios, presentan un mayor grado de motivacin para la realizacin de tareas. *a iniciativa y proactividad observada en las visitas realizadas a empresas yMo en las reuniones mantenidas con los operarios permite deducir que al involucrar a los traba+adores se produce un eficaz catalizador o incentivo que me+ora la motivacin de stos. !n palabras de un traba+ador& .en esta empresa, yo pongo en actividad mi cerebro "tengo capacidad para pensar%, pongo en actividad mi masa muscular "tengo capacidad para actuar%, lo que me permite, poner mi corazn al servicio de la empresa "capacidad para sentir%/ "Lperario 1%. *as empresas con un mayor grado de implantacin

de *ean 4anagement son tambin las empresas que reciben ms sugerencias efectivas por parte de los operarios. !sto es un hecho concreto y definitivamente diferenciador entre empresas que emplean prcticas de *4 de aquellas que emplean prcticas convencionales para me+orar sus procesos. udimos observar, cuadros, grficos y planillas, con los aportes concretos de los traba+adores. !n el caso de la empresa J, esto se mostraba en la l2nea directamente a travs de carteleras que completaban los

1:2

traba+adores de un determinado turno y que serv2an de input para el turno siguiente. *as empresas que ms han avanzado en la aplicacin

de prcticas *ean son tambin aquellas en las que los empleados afirman tener ms y me+ores competencias para desarrollar sus tareas. !sto se manifiesta tanto a nivel de conocimientosMsaberes como de destrezas manuales. !0iste un mayor nivel intelectual, una visin global del proceso, mayor n,mero de argumentos para +ustificar una idea, un pensamiento ms integrador que contempla aspectos de la gestin de los procesos de produccin, de calidad, de mantenimiento y, en algunos casos, aspectos de la gestin log2stica. !n s2ntesis, realmente se pudo observar, que este empoderamiento lleva a que se sientan due6os de sus puestos, procesos yMo reas de traba+o. *as empresas que han implementado *4 poseen

traba+adores polivalentes,

debido a la formacin y

capacitacin que se les brinda y a la rotacin por las diferentes reas de la empresa que les permite adquirir nuevas competencias. !sto brinda fle0ibilidad a la organizacin y aumenta el grado de empleabilidad del traba+ador. !n concreto, en gran parte de las empresas entrevistadas se pudo observar la polivalencia del traba+ador y la e0istencia de diferentes grupos de traba+o, autodirigidos "en algunos lugares, les llamaban clulas de traba+o y en otras, les llamaban grupos =J! o traba+o basado en equipos%. Babe resaltar que, con el propsito de me+orar las competencias "habilidades y conocimientos%, nos encontramos con empresas que han rotado a sus operarios en direccin transversal y otras en direccin vertical. !l primer tipo de rotacin, manifestado por la

1:1

empresa A, ha permitido conseguir polivalencia entre funciones o reas de la empresa. !n palabras de los traba+adores .ahora produzco, controlo mi produccin y realizo actividades de mantenimiento en mi equipo/. !n otra empresa, tambin se pudo observar que han conseguido la multiespecializacin dentro de una misma rea "integracin vertical% al pasar de operarios con conocimientos en mecnica solamente a incorporar conocimientos en neumtica, en hidrulica y electricidad de primer grado estando en una misma rea de traba+o ocupados del mantenimiento integral. Itilizacin de sistemas de incentivos variables en lo observado en las diferentes empresas, esto

or

funcin de los ob+etivos alcanzados por los traba+adores. aparentemente sigue siendo una debilidad dado que el nivel de implantacin de *4 en las empresas no se traduce en la e0istencia de sistemas de incentivos variables. 7e observ, considerando la escasa informacin que se nos brind sobre este aspecto, que las empresas no han traba+ado en profundidad en este tema. or el contrario, s2 estn muy bien definidos los premios otorgados a fin de a6o "en base a los resultados de negocio% a nivel de mandos intermedios y de alta direccin. A nivel de operarios, no e0isten en las empresas, seg,n lo manifestado por los gerentes de recursos humanos, una clara definicin de cmo premiar la componente variable de los mismos. 7olo en el caso de la empresa J, los operarios, mensualmente y en base a los resultados alcanzados en el ratio de productividad de la l2nea de fabricacin, en el ratio de calidad y en el ratio de seguridad de la personas, recib2an un plus mensual y de forma grupal. *a empresa B, tambin contemplaba un modelo

1:5

similar a la J, solamente que agregaba, una clusula de premio individual, contemplando el n,mero de me+oras y calidad de la me+ora proporcionada por cada operario. Bomo se coment al comienzo de este cap2tulo, nuestra investigacin aporta un punto de vista distinto a las investigaciones realizadas por otros autores "3e =reville y AntonaFis, 2CC:Q 7hah y @ard, 2CC9% al incorporar la .voz del operario/ en este estudio y contrastarla con la informacin que nos brindaron los directivos. 3e este modo, se ha podido profundizar en los efectos que provoca la implantacin del *ean 4anagement en los recursos humanos aportando un modelo integrado que se recoge en el #rfico 1 y que muestra la evolucin en el tiempo de la integracin del traba+ador en la empresa en funcin de la adopcin de prcticas integradas en *ean 4anagement. !n cualquier caso, es importante destacar que queda a,n mucho por investigar acerca de la naturaleza de los cambios en la organizacin del traba+o ba+o el sistema *ean y cmo estos cambios afectan el comportamiento y conducta del traba+ador, especialmente desde el punto psicolgico. )gualmente, es interesante indagar sobre como impactan dichos cambios en la seguridad, compromiso con el traba+o y en el aumento del grado de motivacin frente a las tareas encomendadas. Bomo se ha descrito en este cap2tulo, las empresas que han implementado las prcticas de *4 han obtenido me+oras en los resultados de productividad y de calidad en los procesos, lo que se ha traducido en un mayor nivel de eficiencia en las organizaciones al eliminar fuentes de derroches o despilfarros. aralelamente y prcticamente en todas las empresas entrevistadas, a nivel de los traba+adores se aprecia como la

1:;

aplicacin de estas prcticas ha permitido desarrollar aspectos positivos relacionados con el aumento de la participacin, motivacin e involucramiento de la fuerza laboral con estas prcticas, con la aportacin de sugerencias sobre me+oras, con el mayor grado de compromiso con la empresa redundando, todo ello, en un me+or en ambiente me+ores laboral y traducindose, psicolgicas del simultneamente, traba+o. =ambin hemos observado, que a pesar de todo lo anterior, que representa un valor cualitativo de mucha importancia para el traba+ador, las empresas consultadas, han abordado el tema de compensaciones econmicas, salarios, premios, distinciones, etc., de una forma superficial. provocan esta situacin. Ltro punto a destacar es que, en algunas empresas, los directivos consultados no dudaron de la eficacia de estas prcticas que propone *ean 4anagement y, menos a,n, de las me+oras en los resultados en general para la organizacin. -o obstante, y teniendo en cuenta las frecuentes fluctuaciones econmicas, financieras y socio>culturales que estn presentes en la regin analizada y, por otro lado, los largos per2odos de tiempo que son necesarios para la correcta implantacin de estas prcticas, muchas veces, los directivos de alto nivel se desaniman abortando lo realizado e inclinndose hacia mtodos de traba+o ortodo0os, pero con ms eficacia para implementar en escenarios de turbulencia. 8rente a estas dualidades, descritas anteriormente, nos proponemos definir ciertas l2neas de investigacin futuras que deber2a abordar aspectos relacionados con& or ello, en el futuro la investigacin deber2a profundizar en las causas subyacentes que condiciones

1::

1. aspectos

3esarrollar un modelo que, contemplando cuali>cuantitativos, englobe las competencias de los traba+adores, el grado de compromiso con la organizacin y la aportacin de me+oras en las tareas yMo procesos que controlan los mismos y que permita a las empresas remunerar eficazmente a sus traba+adores.

2. diferentes

or otro lado y, por lo observado en las empresas, en aquellas que pose2an traba+adores con un grado de cualificacin como tcnicos, la velocidad de avance en la implantacin de las prcticas de *ean 4anagement fue ms alta. !n este sentido, se deber2a profundizar en la investigacin en estos conte0tos para descubrir las verdaderas causas subyacentes a estos resultados.

1:9

1:A

Re5e#enc!& B!1%!$'#<5!c& C&-6t)%$ IV Jonoma, =. (. "1$A;%. Base <esearch in 4arFeting&

Lpportunities, roblems, and a rocess. Journal of Mar/eting -esearch" 22&2, 1$$ > 2CA. Bagliano, <., Baniato, 8. y 7pina, #. "2CC:%. =he linFage betGeen supply chain integration and manufacturing Journal of improvement programmes, International

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1:$

 8orza, B. "1$$:%.

@orF organization in lean production and

traditional plants. @hat are the differencesY International Journal of Operations 3 Production Management , 1:&2, 52 > :2. #agnon, 4.A. y 4ichael ?.E. "2CC1%. !mployee strategic alignment at a Good manufacturer& An e0ploratory analysis using lean manufacturing. 5orest Products Journal, ;1& 1C, 25 > 2$. Earrison, A. y 7torey, ?. "1$$:%. -eG Gave manufacturing strategies Lperational, organizational and human dimensions. International Eines, lean. Journal of Operations and Production Management" 1:&2, :1 > 9:. ., 8ound, $hriving" ., #riffiths, # y Earrison, <. "2CCA%, )ta&ing not 8ust surviving ( Bardiff Iniversity

)nnovative 4anufacturing <esearch Bentre, Bardiff, IK. Karlsson, Bh. y Ahlstrom, lean production& =he International Journal . "1$$;%. Bhange processes toGards role of of the remuneration and system. Operations Production

Management" 1;&11, AC > $$. Karlsson, Bh. y Ahlstrom, . "1$$:%. Assessing changes toGards lean production. International Journal of Operations and Production Management" 1:&2, 25 > 51. Karuppan, B. y Kepes, 7. "2CC:%. =he strategic pursuit of mi0 fle0ibility through operatorsZ involvement in decision maFing. International *eGis, 4.@. Journal "1$$A%. of Operations and Production a theory Management" 2:&$, 1C1$ > 1C:5. )terative triangulation& development process using e0isting case 7tudies. Journal of Operations Management" 1:&5, 5;; > 5:$ *iFer, ?. "2CC5%. $he $o&ota +a&. 4c#raG>Eill. 4iles, 4. y Euberman, A.4. "1$$5%. V)&%!t&t!.e D&t& An&%4 ! : A S$)#ce1$$K. Jeverly Eills, BA. 7age ublications.

19C

 4onden, N. "1$$:%. *l Just in $ime ho& en $o&ota. Jilbao& !diciones 3eusto. 4uFher+ee, A., 4itchell, @. y =albot, 8.J. "2CCC%. =he impact of neG manufacturing technologies and strategically fle0ible production. Journal of Operations Management" 1A&2, 11$ >1:A. iercy, -., y <ich -. "2CC$%. *ean transformation in the pure service environment& the case of the call service centre. International Journal of Operations 3 Production Management" 2$&1, ;5. <esolucin 25M2CC1 V 7ecretar2a de la !mpresa de la <ep,blica Argentina. <othenberg, 7., il, 8.K. and 4a0Gell, ?. "2CC1%. *ean, green and the quest for superior environmental performance. and Lperations 4anagement, 1C& 1, 22A > 251. 7hah, <. y @ard, 2;&9A;>AC;. 7odenFamp, 3., 7chmidt, K. y KleinbecF I. "2CC;%. 7elf> management of GorF groups through corporate values& from theory to practice. International Journal of Manpo.er" 2:&1, :9 > 9$. 7ohal, A. "1$$:%. 3eveloping a lean production organization& an Australian case study. International Journal of Operations and Production Management" 1:&2, $1 > 1C2. =aylor, 7. ?. y Jogdan, <. "1$$2%. Int#$d)cc!"n & %$ ,0t$d$ c)&%!t&t!.$ de !n.e t!'&c!"n. Juenos Aires& aids (an der 4eer, <. y #udim, 4. "1$$:%. =he role of group GorFing in assembly organization. International Journal of Operations and Production Management, 1:&2, 11$ > 15C. (oss Bh., =siFriFtsis -. y 8rohlich 4. "2CC2%. Base research in operations 4anagement. International Journal of Operations 3 Production Management, 22&2, 1$; > 21$
191

eque6a y 4ediana

roductions

. "2CC9%. 3efining and developing measures

of lean production. Journal of Operations Management"

 @ay, 7. A. "2CC2%. Eigh performance GorF systems and intermediate indicators of firm performance Githin the I7 small business sector. Journal of Management@ 2A& :, 9:; >9A;. @infield, ). "1$$5%. =oyota IK *td& 4odel E<4 practicesY. *mplo&ee -elations" 1:&1, 51 > ;5. @omacF, ?. y ?ones, 3. "1$$:%. Lean $hin/ing. -eG NorF& 7imon W 7chuster.

192

CAPTULO V ASPECTOS CUALITATIVOS VINCULADOS A LA IMPLANTACIN DEL LEAN MANAGEMENT Y SU REPERCUSIN EN LOS RESULTADOS EMPRESARIALES DESDE LA PTICA DE LOS DIRECTIVOS

191

195

*+ Int#$d)cc!"n !n el cap2tulo anterior hemos analizado los efectos de la implantacin de la filosof2a *ean desde la perspectiva de los traba+adores "cuellos azules%. Ahora, en ste cap2tulo, con el propsito de ampliar los niveles de conocimiento, se indagar a los directivos de los distintos niveles organizativos "cuellos blancos% para conocer su percepcin sobre los resultados derivados de la implantacin del *ean 4anagement "*4%. !sto es, en el presente cap2tulo se pretenden identificar los aspectos de *ean 4anagement "tcnicas y herramientas% que los directivos perciben que e+ercen un impacto significativo en los resultados empresariales. !s importante destacar que el principal foco de inters para indagar en los niveles directivos se orienta, precisamente, a conocer los resultados empresariales, dado que a partir de algunas perspectivas tericas se deduce que e0iste una interesante correlacin entre la aplicacin de prcticas *ean relacionadas con la organizacin del traba+o y la me+ora de los resultados empresariales "4ac3uffie, 1$$;Q Joyer, 1$$:Q )chnioGsFi et al., 1$$9Q !miliani, 2CCCQ Ahmad y 7chroeder, 2CC1Q Kuipers et al., 2CC5%. <ecordemos que en el cap2tulo )) de esta tesis doctoral especificamos los requisitos esenciales que debe poseer desarrollar la fuerza laboral para que +unto a los mtodos de traba+o *ean se logre fle0ibilidad, rapidez, ba+os costes, calidad y la eliminacin de derroches "@omacF y ?ones 1$$:Q 4onden 1$$:Q Buatrecasas 2CC;%. Adems, es esencial la implicacin de los empleados con este sistema "7hah y @ard 2CC9% para lograr estas me+oras en los resultados empresariales.
19;

!s por esto por lo que nos proponemos investigar, desde la perspectiva de los propios directivos y en empresas que presentan un importante nivel de implantacin de *ean 4anagement, si estos agentes estn detectando estas me+oras en los resultados empresariales como consecuencia de gestionar los recursos humanos y los procesos de acuerdo a lo que proponen los principios y prcticas de *4. or otro lado, nos proponemos conocer cual es el grado de conocimiento y uso de las prcticas lean que se aplican en las reas que ellos controlan y, en relacin a los recursos humanos, que prcticas de gestin perciben ellos como que son ms efectivas a la hora de impactar en los resultados empresariales. uesto que el ob+etivo es profundizar en la percepcin de los directivos sobre el impacto de las prcticas y herramientas de *4, el nivel de anlisis en este apartado son los propios directivos y la metodolog2a, por ello, ms adecuada es el estudio de casos. !l presente cap2tulo, adems de la presente introduccin, cuenta con la siguiente estructura. !l apartado dos se dedica a desarrollar tericamente la contribucin sobre la que gira este cap2tulo. !n el tercero se describe la metodolog2a utilizada +ustificando la conveniencia de aplicar la investigacin cualitativa para alcanzar los ob+etivos de este cap2tulo. !n el apartado cuarto se efect,a un anlisis e interpretacin de los datos obtenidos en el traba+o de campo, para finalizar, en el ,ltimo, apartado con la presentacin de las principales conclusiones y con los retos a los que tendr que hacer frente la investigacin en un futuro pr0imo.

19:

3+ M&#c$ Te"#!c$ !ntre la variedad de aspectos que pueden abordarse en relacin a la implantacin de la filosof2a *ean en una organizacin y su impacto en los resultados empresariales hay dos aspectos que sobresalen en la literatura& por un lado, el tema de la organizacin del traba+o que se evidencia, por e+emplo, en la constitucin de los equipos de traba+o y, por otro, el tipo de prcticas innovadoras de gestin de los recursos humanos que apuntan a elevar los niveles de productividad "*iFer, 2CC5%. *a investigacin relacionada con la organizacin del traba+o efectuada por 3elbridge et al. "2CCC% determina que, con la adopcin de *4, debe comenzar un cambio en el dise6o organizativo orientado hacia la constitucin de equipos de traba+o. recisamente, Kuipers et al. "2CC5% se6alan que el desarrollo de equipos de traba+o es ms importante que la me+ora del dise6o de la estructura productiva a la hora de elevar los resultados empresariales. @omacF y ?ones "1$$:% matizan que, para que ello suceda, los equipos de traba+o deben ser competentes en varias tareas y deben tener una composicin variable, en cuanto al n,mero de integrantes, para poder a+ustarse al ritmo de produccin. =hompson y @allace "1$$:% complementan esta afirmacin al encontrar que la constitucin y el entrenamiento de los equipos de traba+o son dependientes de la cultura e0istente en la organizacin. !sta cultura es la que establece las .reglas de +uego/ de estos equipos de traba+o y que stas var2an seg,n la organizacin o el pa2s en la que se implemente el traba+o en equipo. !n esta misma l2nea, !miliani "2CCA% se6ala que los l2deres de los equipos de traba+o deben estar sumamente involucrados con las actividades de stos para lograr buenos resultados.

199

!n cuanto a la adopcin de prcticas innovadoras en la gestin de los recursos humanos tales como, planes de incentivos, estabilidad laboral, asignacin fle0ible de traba+o, capacitacin, participacin del traba+ador en equipos y prcticas de comunicacin se ha observado como stas inciden positivamente en la me+ora de la productividad "4ac3uffie, 1$$;Q 7ohal 1$$:Q 7ohal y !gglestone, 1$$5Q )chnioGsFi et al., 1$$9%. 4ac3uffie "1$$;% se6ala que, si estas prcticas innovadoras son utilizadas en las organizaciones de forma simultnea "esto es, aplicando dos ms prcticas al mismo tiempo%, e integradas en un sistema de produccin fle0ible, aumenta la productividad y se optimizan los resultados empresariales. ?ayaram et al. "1$$$%, corroboran la percepcin de que la utilizacin de ciertas prcticas de gestin de recursos humanos estn 2ntimamente relacionadas con las cuatro dimensiones estratgicas de los resultados empresariales fle0ibilidad y tiempo%. or otra parte, la gestin de los recursos humanos tambin influye en los resultados empresariales. As2, Kra+eGsFi y <itzman "1$$$% encuentran que las habilidades de los recursos humanos y la forma en que estn organizados, capacitados y motivados confieren a la empresa una venta+a competitiva. or ello, la coordinacin horizontal no +errquica posee un papel importante en *ean 4anagement, dado que el n,mero de niveles +errquicos en la pirmide organizacional disminuye y el n,mero de empleados de cada nivel aumenta relativamente "(an der 4eer y #udim, 1$$:%. -o menos importante que lo e0puesto anteriormente es la necesidad de que e0ista una amplia y fluida comunicacin de los directivos hacia sus supervisados "4onden, 1$$:% y que los "costes, calidad,

19A

directivos estn dispuestos a llevar adelante los cambios que la estructura organizativa necesita para aplicar las tcnicas y herramientas que ofrece *4 "#roebner y 4erz, 1$$5%. *a relacin del traba+ador con la direccin var2a significativamente de una empresa a otra, inclusive puede esperarse una mayor variacin entre las empresas de un mismo pa2s que entre las empresas localizadas en distintos pa2ses. or ello la relacin supervisadoMsupervisor no depende necesariamente del pa2s, si no ms bien de la cultura de cada organizacin "*eGchuF et al., 2CC1%. !s, por ello, por lo que es preciso profundizar en la percepcin que los directivos poseen sobre el impacto que tendrn las tcnicas y herramientas de *4. Algunos autores, sin embargo, enfatizan la importancia por s2 mismas de las prcticas innovadoras de gestin de recursos humanos a la hora de me+orar los resultados y, ms concretamente, la productividad. !n concreto, )chnioGsFi, et al. "1$$9% de+an claro que estas prcticas innovadoras generan mayor productividad independientemente de cualquier comportamiento directivo, es decir, que el sistema innovador tiene ms fuerza que el estilo directivo que se aplique en la organizacin. !n esta misma l2nea de investigacin, en un estudio efectuado sobre una empresa australiana, 7ohal "1$$:% destaca cmo a partir de implantar conceptos y prcticas *ean se pueden alcanzar resultados empresariales sobresalientes. !n este caso, la implantacin supuso modificar la estructura organizativa de la empresa y, de este modo, alcanzar beneficios tangibles e intangibles elevados. !sto es, a travs de *ean 4anagement las empresas pueden conseguir ser ms rentables y competitivas y, en definitiva, lograr un mayor nivel de 0ito en la industria en la que compitan.

19$

!sto nos permite pensar que los directivos que perciben los beneficios derivados de la aplicacin de *4 adoptaran las prcticas de recursos humanos y las tcnicas y herramientas que propone la filosof2a *4. Bon referencia a estas apreciaciones, )chnioGsFi y 7haG "1$$$% comparan las prcticas de traba+o utilizadas con los resultados empresariales logrados. !sta investigacin la realizan en cadenas de produccin dedicadas a la acer2a, establecidas en !stados Inidos y ?apn, encontrando que las l2neas de produccin que adoptan prcticas innovadoras de gestin de recursos humanos en estos dos pa2ses son un 9P ms productivas que las l2neas de produccin estadounidenses que emplean prcticas tradicionales de recursos humanos. recisamente, entre las claves para conseguir los me+ores resultados en el rea de operaciones se encuentran los aspectos que tienen que ver con habilidades y capacitacin permanente de los traba+adores y con el perfeccionamiento de las competencias tcnicas de la direccin. !stas me+oras en el perfeccionamiento tcnico de los directivos se logran asegurando que un n,mero significativo de ellos posea conocimientos tcnicos de grado, entrenando tempranamente a los potenciales directivos en diversas tecnolog2as necesarias para la empresa y rotndolos por varias funciones para aumentar su e0periencia y polivalencia "Eayes y @heelGright, 1$A5%. ara aumentar los resultados empresariales en empresas de servicios es igualmente conveniente utilizar las herramientas de *4. As2, lo encuentran iercy y <ich "2CC$% al investigar empresas del sector financiero que comenzaron a aplicar lean y obtuvieron me+oras en la calidad del servicio y una disminucin de los costes.

1AC

or otro lado, Ahmad y 7chroeder "2CC1% validaron siete prcticas de gestin de los recursos humanos relacionadas con mayores !llos resultados la empresariales necesidad de a que travs e0ista de un industrias esfuerzo ubicadas en diferentes pa2ses y diferentes conte0tos industriales. resaltan mancomunado y coordinado entre los directivos de <<EE y los directivos de operaciones para alcanzar tales resultados. ara la aplicacin con 0ito de las prcticas lean y alcanzar un impacto positivo en los resultados empresariales es preciso que, adems, de la coordinacin entre los directivos de <<EE y los directivos de operaciones, se produzca el liderazgo y la implicacin total de la alta direccin "Buatrecasas, 2CC;%. As2, sta debe aprender a observar el flu+o de valor, definir y acotar los ob+etivos, designar personas y recursos para lograrlos, establecer ob+etivos de me+oras cuantitativos, crear mtodos de evaluacin de resultados y de recompensas al personal y poseer una formacin especial sobre las competencias necesarias para la transformacin *ean "@omacF y ?ones, 1$$:%. 3e acuerdo a la evidencia emp2rica descrita cabr2a esperar, entonces, que grado de los directivos de las empresas con un mayor de prcticas lean perciban ms implantacin

claramente los beneficios de aplicar en su gestin la filosof2a *4 al alcanzar resultados empresariales ms elevados que las empresas con un menor grado de implantacin de estas prcticas. 3icha me+ora en los resultados empresariales podr2a observarse a travs de indicadores, tales como, la reduccin del tiempo de ciclo de fabricacin, la reduccin de reprocesos, el aumento de la productividad laboral de los empleados, el aumento de la produccin buena a la primera y la satisfaccin del cliente e0terno, entre otros.

1A1

or otra parte, cabr2a esperar que los directivos estn plenamente involucrados y comprometidos con el cambio en la forma de gestionar las organizaciones que propone *4, adems de llevarlo adelante y liderarlo. 3e este modo, este cambio deber2a tener una repercusin directa en el rol que desempe6a el personal directivo de la organizacin "cuellos blancos%. A travs del estudio de campo a realizar en este cap2tulo se podr corroborar si las prcticas de gestin utilizadas por el personal de direccin "cuellos blancos%, para gestionar al personal de l2nea "cuellos azules% y obtener de forma simultanea resultados ms significativos de los procesos que controlan, se debe al hecho que estos directivos aplican conceptos de traba+o no tradicionales. A modo de e+emplo, citamos algunos de ellos& si implican al personal permitiendo que los traba+adores participen en la toma de decisiones relacionadas con el traba+o que desempe6anQ si para llevar el control de los resultados disponen de informacin abundante y precisa sobre indicadores de control de procesos, adems de una fuerte gestin visual de los resultados on>line. !n s2ntesis, cabr2a esperar que el rol de los directivos de empresas que emplean prcticas *4 est enfocado ms a tareas estratgicas que a tareas tcticas y operativas. or otro lado, se pretende observar si las empresas que aplican prcticas *4 disponen de una estructura organizativa "pirmide organizacional% mucho ms delgada y reducida, en cuanto a niveles +errquicos. !sto estar2a en consonancia con una me+ora del proceso de toma de decisiones al permitir una mayor velocidad en su adopcin y una reduccin de los tiempos de respuesta a los requerimientos de clientes internos yMo e0ternos.

9+ Met$d$%$'6&

1A2

Al igual que en el cap2tulo anterior y dada la naturaleza de la cuestin de investigacin que se pretende desarrollar en este cap2tulo se ha optado por utilizar la investigacin cualitativa. 3e este modo, se podr profundizar en las motivaciones que sustentan la percepcin de los directivos sobre las prcticas lean relacionadas con los recursos humanos y su impacto en los resultados empresariales. !n este sentido, 3ostaler "2CC1% establece que para construir una desarrollar teor2a es necesario completar el conocimiento adquirido mediante el mtodo cuantitativo, con comprensin total del suceso, que slo se podr estudiar durante las conversaciones que mantiene el investigador con los que estn siendo investigados yMo durante los per2odos de observacin del d2a a d2a en la vida de la organizacin. 3el mismo modo que en el cap2tulo anterior, se traba+ar tambin con el estudio de casos teniendo en cuenta las consideraciones aplicarla& lleva es prcticas mucho necesario que se asumen al aplicar necesita esta estrategia metodolgica y los inconvenientes que se padecen al tiempo, la entrevistadores de conclusiones capacitados, formulacin

generalizables a partir de un con+unto limitado de casos y es preciso asegurar el criterio ms riguroso en la investigacin "(oss et al., 2CC2%. -o obstante, tambin deben considerarse los aspectos positivos del estudio de casos relacionadas con la identificacin de nuevas y creativas ideas o incluso el desarrollo de una nueva teor2a "(oss et al., 2CC2%. *a evidencia emp2rica se6ala el impacto positivo de aplicar la investigacin de casos y de campo en el mbito de los conceptos y desarrollos tericos en direccin de operaciones "4eredith, 1$$AQ (oss et al., 2CC2%.

1A1

9+ *+ P#$-)e t& de E t)d!$ Ina vez que hemos +ustificado la conveniencia de aplicar el estudio de casos, este apartado se centrar en la naturaleza propia de este cap2tulo, atendiendo a la cuestin de investigacin y a los ob+etivos que la acompa6an. Adems es importante destacar que (oss et al. "2CC2% consideran que el punto de partida para el estudio de casos es el marco de investigacin y las preguntas que se formularan para conseguir la informacin relevante que permita lograr resultados fiables. *a pregunta de investigacin a la que pretendemos dar respuesta en este cap2tulo es& 3esde organizaciones espec2ficamente la perspectiva ]qu ]qu prcticas prcticas de los lean directivos estn relacionadas de con las y la

lean

aplicandoY,

organizacin del traba+o han adoptado y qu repercusin producen estas prcticas en los resultados empresarialesY 8rente a este interrogante se pretenden alcanzar los siguientes ob+etivos& a% Bonocer cules son las prcticas *ean que se estn aplicando en organizaciones que poseen distinto nivel de implantacin de *ean 4anagement. b% 3etectar, desde la percepcin de los directivos, las prcticas de gestin de recursos humanos relacionadas con *ean 4anagement ms efectivas.

1A5

c%

Bonocer desde la visin de los directivos, los resultados que se evidencian en las organizaciones a partir de la implantacin de *4.

ara observar como se van a lograr estos ob+etivos se ha desarrollado el #rfico 2 donde se presenta un esquema de una organizacin t2pica funcional, en dnde sus respectivas reas, son atravesadas por algunas de las diferentes prcticas que aplica el sistema *ean. !l alcance de estas prcticas ser investigado para, posteriormente, poder comprobar los resultados empresariales alcanzados en las organizaciones.

G#<5!c$ 3: I,-%&nt&c!"n de -#<ct!c& Le&n & t#&.0 de <#e& 5)nc!$n&%e 4 #e )%t&d$ &%c&n(&d$

PR8CTICAS LEAN

RESULTADOS ALCAN9ADOS

DIRECCI3N
:e(ora de la Productividad Reduccin de #ostes de Procesos :enores Re"procesos Disminucin de Ptos. Defectuosos :enor iempo de Procesos :e(ora de los ratios de #alidad Aumento de las #ompetencias del personal :ayor flexibilidad en los Procesos Adaptacin r*pida a la Demanda Eliminacin de Derroches

PRODICC1 - PROCESOS

ALMAC7N DE M"1 P"1

ALMAC7N DE P"1 T"1

SER01 de POST 0TA1

TESORER5A - 6INAN1

CREDITOS / CO2R1

GESTI3N CALIDAD

CONTA2ILIDAD

DISTRI2UCI3N

MANT1 - SER01

COM PRAS

0ENTAS

OTROS

OTROS

OTROS

RR44

I/D

8uente& !laboracin ropia

M.T

1A;

9+ 3+ Se%ecc!"n de C& $ !ste cap2tulo de la tesis se orienta, como hemos venido comentando, a la investigacin de otros actores comprometidos en la estructura organizativa "cuellos blancos%. or ello, se constituyen para tal fin en informantes clave, los directivos y gerentes de distintas reas de las empresas. 3e este modo, conseguir2amos una perspectiva diferenciada a la utilizada en el cap2tulo anterior donde se investigaba la percepcin de los traba+adores. Iniendo las dos perspectivas se conseguir2a una visin complementaria y global sobre la percepcin del impacto de las prcticas lean, tanto desde la ptica de los que deciden implantarlas como de los que las llevan a la prctica diariamente. uesto que los directivos estn mediatizados por el conte0to, interno y e0terno, en el que se desenvuelven, se decidi traba+ar con empresas localizadas en un mismo mbito geogrfico y sectorial. !n concreto, se eligieron empresas argentinas de capital privado no financieras que desarrollan su actividad principal en el sector industrial y que superaban cierto umbral de tama6o. 3e este modo, se seleccionaron empresas cuyos valores de ventas totales anuales superaran los niveles m0imos de ventas totales anuales correspondientes a la mediana empresa, seg,n lo reglamenta la <esolucin -T 25M2CC1 y sus modificatorias, emitida por la 7ecretar2a de la 4ediana !mpresa de la <ep,blica Argentina. or otro lado, del universo de empresas del pa2s, que cumpl2an estos requisitos, y considerando que el comportamiento de los recursos humanos podr2a diferir seg,n la idiosincrasia y cultura del territorio donde estn localizadas las
1A:

eque6a y

empresas, se decidi acotar la seleccin a empresas ubicadas en una misma zona geogrfica. 3e este modo, se eligi la <egin de Buyo dentro de la <ep,blica Argentina por ser la regin que dentro de este pa2s presenta un mayor equilibro entre el porcenta+e de establecimientos industriales que e0isten en dicha regin con respecto al con+unto del pa2s y el porcenta+e del roducto )nterior Jruto que supone esta regin en relacin al roducto )nterior Jruto Argentino. !n el Buadro 19 se recogen las regiones e0istentes en Argentina se6alando el peso que cada una de ellas posee respecto al con+unto del pa2s en trminos de de ellas. roducto )nterior Jruto y de establecimientos industriales localizados en cada una

C)&d#$ *L: D! t#!1)c!"n de% PIB 4 de %$ E t&1%ec!,!ent$ Ind) t#!&%e -$# Re'!$ne de A#'ent!n& Re'!"n Re'!"n P&,-e&n& Re'!"n de C)4$ Re'!"n de% NOA Re'!"n Cent#$ Re'!"n P+ I+ B+ EW/ =L@; F@F =@F *Q@9 W E t&1%ec!,!ent$ Ind) t#!&%e ;L@Q L@G Q@* 3;@F

L@L ;@* P&t&'"n!c& Re'!"n de% NEA ;@; L@= 8uente& B!I>I)A en base a datos del )-3!B, )A3!<2

3e la poblacin total de empresas que cumpl2an los criterios anteriores se realiz una nueva seleccin basada en la eleccin de empresas que cumplieran, simultneamente, los siguientes criterios& (ocacin e0portadora, esto es, que destinen un alto porcenta+e de su produccin a la e0portacin y,
2

)b2dem

1A9

por ello, que cumplan con las normas internacionales de fabricacin. proceso. <econocimiento e0terno de su sistema de calidad observado a partir de los premios de calidad a nivel nacional o internacional obtenidos por la empresa. Aplicacin de prcticas avanzadas de gestin empresarial queles ha llevado a gozar de una imagen e0terna muy positiva. Bapacidad de innovacin en producto yMo

ara

contactar

previamente

con

las

empresas

que

cumpl2an con estos criterios se envi en unos casos un correo electrnico y, en otros, se telefone o se contact personalmente con el director general de la empresa para concertar una entrevista. !l fin buscado era e0plicarle .in situ/ los ob+etivos pretendidos con la investigacin e intentar conseguir su participacin en el traba+o de campo. 3e este modo, contactamos con nueve empresas que cumpl2an los requisitos de seleccin antes comentados y, finalmente, fueron seis las empresas que accedieron a participar en esta investigacin. 3e dichas empresas una es de origen familiar y las dems son empresas integradas en grupos multinacionales. Bonviene aclarar que una de las empresas est localizada en otro pa2s de Bentroamrica, pero que fue incluida en el estudio ya que los rasgos culturales y la idiosincrasia del territorio donde se encuentra localizada son muy similares a los e0istentes en la regin de Buyo "Argentina%. !n el Buadro 1A se especifican las caracter2sticas

estructurales de las empresas que componen la muestra. 7e le

1AA

asign una letra a cada una de ellas para preservar la privacidad de los datos aportados al investigador.

C)&d#$ *Q: Re ),en de e,-#e & 7)e c$,-$nen %& ,)e t#& Vent& An)&%e en ,!%%$ne de d$%&#e =I M< de 3I M< de *= M< de *= N$ 1#!nd&d$ N$ 1#!nd&d$

EMPRESA S

Sect$# de Act!.!d&d Met&% Mec<n!c& D A)t$,$t$#e V!d#!$ Be1!d& ES!n A%c$8$%/ Met&% Mec<n!c& D Pet#"%e$ Be1!d& EC$n A%c$8$%/

NX E,-%e&d$ D!#ect$ *III ;II QI *QI *3I 9II

Ant!'Zed& d en Me#c&d$ E&B$ / *= *; *3 *I *9 33

A B C D E F

M&nten!,!ent$ A.!&c!"n 8uente& !laboracin propia

A continuacin, haremos una peque6a rese6a de cada una de las empresas a las cuales hemos tenido acceso a la informacin. E,-#e & A+ Ibicada en la provincia de 7an ?uan, Argentina. 7e dedica a la fabricacin de piezas y diversos componentes directamente "+untas, a las oXrings, diferentes retenes, etc.% de para la proveer industria terminales

automotriz y comercio mayorista de auto>partes. !n la planta industrial visitada se fabrican :.;CC componentes diferentes "entre metal y goma%. 7e trata de una empresa de origen familiar con 1.CCC empleados directos "en dos turnos de traba+o, diario y de lunes a viernes%. Actualmente, por la informacin brindada por el director de calidad integrada est muy avanzada en la aplicacin de tcnicas de *4. !l ob+etivo de la empresa es continuar con la me+ora de los procesos industriales para poder
1A$

presentarse al premio %eming de Balidad en ?apn en el a6o 2C1C. !l 1;P de su produccin se e0porta a todos los pa2ses de *atinoamrica, teniendo una facturacin cercana a los ;C millones de dolares al a6o. E,-#e & B. Ibicada en la <egin de Buyo, Argentina. 7e trata de una planta industrial, de proceso continuo, en donde se fabrica vidrio para botellas de vino "diferentes formatos y diferentes colores%. !s una de las plantas, de un importante grupo francs, dedicado a la industria de fabricacin de vidrio. Actualmente se encuentran traba+ando, en forma directa, cerca de 5CC empleados en turnos continuos y durante las ;2 semanas del a6o, los 9 d2as de la semana y 25 horas al d2a. *a empresa lleva alrededor de ; a6os tratando de completar las tcnicas de *4 con ob+eto de alcanzar indicadores de clase mundial. 7u facturacin anual es superior a los 2C millones de dolares al a6o. E,-#e & C. Ibicada en la provincia de 4endoza,

Argentina. 7e trata de una planta elaboradora de agua mineral natural de manantial, en diferentes calibres y presentaciones. *a casa matriz de esta importante empresa de su sector, se encuentra en 8rancia. Actualmente, traba+an en la empresa AC empleados directos permanentes. *a facturacin anual de la empresa es del orden de los 1; millones de dolares al a6o. !s una planta de proceso continuo que traba+a en tornos rotatorios durante 2 o 1 turnos al d2a, de lunes a viernes, seg,n la estacin del a6o. 7e procesan alrededor de 11; millones de botellas de agua al a6o. *levan cerca de 5 a6os traba+ando en la implantacin e0itosa de *4, habiendo concretado sus esfuerzos en atacar las 9 principales prdidas de sus procesos productivos y organizativos.

1$C

E,-#e &

D+

Ibicada

en

la

provincia

de

4endoza,

Argentina. 7e trata de una empresa del sector metalmecnico, de carcter multinacional, con sede en ;9 pa2ses. !specialmente, se dedica a prestar servicios de mantenimiento y provisin de nuevos equipos "bombas, vlvulas, sopladores, etc.% a la industria de e0traccin de petrleo. =raba+an, de un modo directo 1AC empleados permanentes. 7u nivel de facturacin anual es superior a los 1; millones de dolares al a6o. 3e acuerdo a los comentarios vertidos por el director industrial y, por lo observado en la visita a la planta, la empresa se encuentra a un nivel medio en la implantacin de las prcticas de *4. E,-#e & E+ Ibicada en la provincia de 4endoza,

Argentina. !s una planta industrial dedicada a la elaboracin y fraccionamiento de vinos "distintos calibres y variedades%, estando su casa central en Bhile. Berca del 5C P de la produccin es e0portada a diferentes pa2ses del mundo "especialmente, !!II e )nglaterra%. *a facturacin de la empresa no fue suministrada por motivos de confidencialidad. 3esde hace 5 a6os a esta parte comenzaron a implementarse nuevas tcnicas de gestin relacionadas con *4 pero, los distintos cambios en la direccin, aparentemente, han llevado a un ligero debilitamiento de las mismas. E,-#e & F: Ibicada en 7an 7alvador "Bentro Amrica% y localizada en el aeropuerto de ese pa2s. 7e encarga de realizar el mantenimiento integral, liviano y pesado a las aeronaves de la compa62a =ABA "propias% y aeronaves comerciales de aerol2neas del Bentro y -orte de Amrica. Actualmente, se encuentran traba+ando cerca de 1CC personas en diferentes tareas de mantenimiento de aeronaves. 3esde hace 2 a6os, la empresa se ha inclinado a implantar ciertas prcticas de *4.

1$1

Ina vez seleccionadas

las empresas se procedi

contactar con el directivo con el cual nos entrevistar2amos, tratando en todos los casos de que fuera el que ocupara el nivel +errquico ms alto de la organizacin, aunque teniendo en cuenta las dificultades que podr2an encontrarse para localizar a la persona prevista, tambin podr2a entrevistarse al director de operaciones "o de produccin%, al director de recursos humanos "o los respectivos +efes de las reas anteriores% o al director de calidad integrada. Bualquiera de los directivos mencionados pose2a los conocimientos necesarios y la informacin precisa para poder participar en las entrevistas, ya que son los directivos que estn en permanente contacto con la adopcin e implantacin de las prcticas *ean 4anagement. 8ruto del proceso mencionado, las personas que finalmente accedieron a nuestra solicitud son las que se muestran en el Buadro 1A, donde se detalla el cargo que ocupan dentro de su organizacin. 9+ 9+ Rec$%ecc!"n de D&t$ (oss et al. "2CC2% afirman que, en un estudio de casos, la cantidad de datos que pueden ser recogidos es inmensa, por lo tanto el foco de la investigacin se ve reforzado y, a su vez, se facilita la deteccin de posibles casos. !n el mismo sentido, agregan que el investigador debe buscar m,ltiples puntos de vista dentro de la empresa que est investigando, sobre todo cuando es probable que se produzca la sub+etividad y la parcialidad, teniendo cuidado de no consumir demasiado tiempo y recursos. Bomo el estudio de casos admite la estrategia de la triangulacin, es importante utilizar de forma combinada instrumentos de recoleccin de datos de tipo cuantitativos y
1$2

cualitativos abogando por la riqueza de las formulaciones emergentes. or ello, se dise6 un cuestionario para que fuese cumplimentado por los directivos y para que sirviera como herramienta para conseguir informacin cuantitativa de la empresa y, de este modo, poder aplicar la estrategia de triangulacin comentada. 7eg,n se muestra en el Ane0o )(, la finalidad perseguida con dicho cuestionario era conocer el grado de implantacin de las prcticas lean en cada una de las empresas en relacin con la media de su industria o sector y conocer adems, desde la ptica de los directivos los indicadores utilizados para medir los resultados empresariales, la importancia que ellos les otorgaban a estos indicadores y como hab2an evolucionado en el tiempo los resultados empresariales de las empresas analizadas. *a tcnica utilizada para abordar los aspectos que

comprometen la sub+etividad y la comprensin de nuestra cuestin de investigacin fue la entrevista en profundidad, que =aylor y Jogdan "1$A9%, describen como encuentros donde se desarrolla una charla entre iguales. =eniendo en cuenta todos los aspectos que se quer2an abordar se construy un guin de preguntas "vase Ane0o (% para favorecer la conversacin que propugna esta tcnica. Antes de comenzar las entrevistas se realiz un pretest al guin a utilizar a partir del cual se comprob la duracin de la entrevista, el grado de comprensin de las preguntas, el grado en que se aportaba informacin ,til para la cuestin de investigacin, etc. 8ruto del pretest se observ la necesidad de

1$1

me+orar la redaccin de algunas preguntas, efectuar aclaraciones sobre determinados trminos, entre otras cuestiones. !n el pretest participaron dos acadmicos de la

Iniversidad -acional de Buyo con el t2tulo de maestr2a y con ms de 2; a6os de e0periencia en asesoramiento a empresas en el rea de operaciones. Asimismo, particip un directivo de alto nivel, responsable del rea de operaciones de una empresa multinacional dedicada a la produccin de alimentos. 8ruto de los comentarios y sugerencias aportados por estas personas se realizaron a+ustes pertinentes para la aplicacin a los casos seleccionados.

9+ 9+ *+ T#&1&2$ de C&,-$ !n primer lugar, debe rese6arse el esfuerzo que hubo que realizar para conseguir la informacin, e0plicitando ampliamente los fines pretendidos con la investigacin e insistiendo en la importancia de la participacin de las empresas seleccionadas y del anonimato en las respuestas proporcionadas. 3e este modo, se insisti en preservar la confidencialidad de las respuestas. !s de agradecer el esp2ritu de cordialidad con el que se ha traba+ado en todo momento en aquellas empresas donde se realiz el traba+o de campo y, en algunos casos, se reconoci la importancia de esta investigacin que qued un compromiso plasmado de compartir los resultados con las empresas al finalizar el traba+o de investigacin. *as visitas a los directivos que finalmente accedieron a ser entrevistados y encuestados fueron realizadas de acuerdo a un cronograma de actividades confeccionado por el investigador y aceptado por la direccin de cada una de las empresas. !n

1$5

algunos

casos,

para

realizar

las

encuestas

entrevistas 2CC Kms.,

"!mpresa B y A% debimos desplazarnos 1CC y

respectivamente. =odas las empresas fueron visitadas entre los meses de mayo a septiembre de 2CC$, ambos inclusive. *os datos fueron recogidos, seg,n se coment, de acuerdo con los instrumentos dise6ados a tal fin "Ane0os )( y (% complementados con la observacin de m,ltiples fuentes de evidencia. !n primer lugar, hemos utilizado y analizado diferentes documentos de la empresa como, organigramas, descripciones de procesos, estad2sticas, informacin mostrada en las carteleras y bases de datos de los respectivos servidores de cada una de las empresas, etc. !n segundo lugar, se realizaron entrevistas en profundidad con una lista de destinatarios previamente seleccionados de acuerdo a la +erarqu2a que ocupan dentro de la organizacin. 7e realizaron diez entrevistas, con un promedio de 9C a $C minutos de duracin por cada una de ellas y, para el caso de los cuestionarios, los mismos fueron cumplimentados por once directivos con una duracin promedio por cada cumplimentacin de 1C minutos. or cuestiones de disponibilidad de los directivos, tanto entrevistas como cuestionarios, fueron realizadas en dos etapas. !n algunos casos y debido a los especiales conocimientos que ten2a el directivo sobre la materia se decidi que participara en la entrevista y que, tambin, cumplimentara el cuestionario. !n tercer lugar, adems de las entrevistas, encuestas observacin directa del investigador al recorrer y los

documentos revisados, se realizaron anotaciones derivadas de la establecimientos que, a la hora de las conclusiones, ayudaron a la interpretacin de los datos. Bon todo ello, se ha pretendido

1$;

reducir los efectos de parcialidad y sesgos que puedieran presentarse.

9+ 9+ 3+ S! te,& de C&te'$#6& 7eg,n los datos recogidos en las entrevistas, hemos estructurado las respuestas agrupndolas en las siguientes categor2as representativas de las mismas y hemos asociado a cada una de las categor2as las preguntas vinculadas a la misma. Eemos asignado la letra . / ms el n,mero de la pregunta para presentarla en la matriz. 3e la misma manera hemos procedido con las respuestas a las encuestas cuya letra se corresponde con la .!/. *as categor2as identificadas son& 1. Bonocimiento y uso de tcnicas novedosas& 1, 5, ; 2. #estin de los recursos humanos& 2.1Bompromiso de la empresa con la satisfaccin laboral integral del operario& 1:, 19, 1A, 2C, 21 2.2 Lrganizacin del traba+o& 5, 1C, 11 1. #estin de procesos& 5, !2 5. <ol de los sindicatos& 1$ ;. !videncia de resultados positivos& :, 9, 15, 1;, !1 A, $, 12, 11,

;+ An<%! ! e Inte#-#et&c!"n de D&t$ 7e ha procedido a codificar a los directivos que participaron en la entrevista y a identificar con una .'/ a los directivos que colaboraron cumplimentando el cuestionario, para poder volcar sus comentarios con mayor claridad. *os directivos entrevistados en la primera etapa estn identificados con un n,mero solamente, mientras que los entrevistados en la segunda etapa
1$:

se han identificado con un n,mero seguido de la letra .a/. *a misma aclaracin es vlida para los cuestionarios cumplimentados en la primera etapa que estn identificados con la letra .'/ solamente, mientras que los de la segunda etapa se les agreg la letra .a/. 7e incluye tambin el cargo que ocupa cada directivo. =odo esto lo mostramos en el Buadro 1$.

C)&d#$ *G: Re ),en de Ent#e.! t& 4 Enc)e t& e5ect)&d& EMPRESA S

C"d!'$ A !'n&d$ Enc)e t& Ent#e.! t& d$ d$ *&

C&#'$ Ge#ente de P#$d)cc!"n

D!#ect$# de O-e#&c!$ne D!#ect$# de C&%!d&d Inte'#&d& Ge#ente de C&%!d&d D!#ect$# de RRHH D!#ect$# Ind) t#!&% Ge#ente de P#$d)cc!"n

:& : :& 3& : :& : 9 ; =& :& : : :& : L = F 3 *

D!#ect$# de P%&nt& He5e de A e')#&,!ent$ de C&%!d&d D!#ect$# de O-e#&c!$ne He5e de P#$d)cc!"n D!#ect$# de P%&nt& D!#ect$# de O-e#&c!$ne D!#ect$# de P%&nt&

D!#ect$# de Re-&#&c!"n ? G&#&nt6&

Bon relacin a la categor2a 1: [C$n$c!,!ent$ 4 ) $ de t0cn!c& n$.ed$ & \@ en todos los casos los entrevistados afirmaron conocer los postulados del sistema lean y mencionaron en todos los casos "adems de otros conceptos% las palabras .derroches/ y .flu+o/, pero cuando se les pregunt sobre la

1$9

implementacin de alguna prctica propia de este sistema, las respuestas fueron heterogneas. !l directivo de la empresa 8 di+o& .*o estamos haciendo muy lentamente. -o de manera formal y sistemtica, pero conscientes de la importancia y dando los primeros pasos en esa direccin/ "3irectivo 9%. 4ientras que otros directivos e0presaron& .72, estamos aplicando = 4, ;7s, c2rculos de calidad. oFa NoFe, nuestros operarios son polivalentes y tenemos conformados 2; ara el caso de propuestas de me+ora tenemos implementado el 7)4, esto es el 7istema )ntegrado de 4e+oras, con su respectivo manual de uso, cuya autor2a me corresponde/ "3irectivo 1% .!stamos traba+ando en = 4, ;7s y con los grupos de me+ora continua traba+amos para la eliminacin de ciertos derroches/ "3irectivo 2a% !stos comentarios dan cuenta de los distintos grados de implementacin lean que e0isten en las empresas investigadas. Rueremos resaltar que en el caso de la empresa 8, el investigador observ directamente el flu+o de traba+o aplicado al mantenimiento y reparacin de una butaca de piloto de una aeronave Joeing. asando a la [Ge t!"n de %$ "categor2a 2% hemos procedido a #ec)# $ su 8),&n$ \ en dos

divisin

subcategor2as, ya que entendemos que para me+orar el grado de anlisis es necesario su desglose.

1$A

<eferido a la subcategor2a 3+* [C$,-#$,! $ de %& e,-#e & c$n %& &t! 5&cc!"n !nte'#&% de% $-e#&#!$\ se mencionamos que se les pregunt a los directivos sobre diferentes conceptos, propios de este sistema de gestin, entre ellos, pregunt sobre la e0istencia de traba+o en con+unto entre

directivos y operarios, a lo que respondieron& .72. Eacemos participar en las reuniones a operarios, +efes yMo gerentes/ "3irectivo 2%. .!sta prctica nos est aportando buenos resultados, ya que los operarios no necesitan de una iniciativa de la direccin para comenzar con las actividades tratadas en las reuniones. =odos nos sentimos responsables por la consecucin de las tareas y actuamos en consecuencia/ "3irectivo 2a% .72 permanentemente, ya que nuestros equipos de traba+o estn conformados con personal de diferentes niveles de la organizacin/ "3irectivo ;%. .72. !n las reuniones de c2rculos de calidad, la +erarqu2a del organigrama funcional, no vale. =odos somos iguales, aportando ideas y seleccionando las me+ores. *a +erarqu2a la brindan los responsables de las me+ores ideas/ "3irectivo1% 7e les pregunt tambin, si e0ist2a por parte de los operarios, propuestas de me+ora, a lo que respondieron afirmativamente en todos los casos. .=en2amos un programa de sugerencias que qued sin efecto pero de todos modos siguen e0istiendo propuestas de me+oras aunque, hoy por hoy, no se lleva un registro formal sobre el tema/ "3irectivo :%

1$$

.72,

e0isten

sugerencias

incluso

en

reas

administrativas/. "3irectivo 1% .72, en forma constante se reciben propuestas de me+ora de los traba+adores de las l2neas, ya sea de produccin, mantenimiento, calidad u otras reas/ "3irectivo 1% .72, hay apro0imadamente ; propuestas de me+ora por a6o, por persona y por l2nea de fraccionamiento/ "3irectivo 5% .Bon este tema estamos conformes, ya que es significativo el aporte de me+ora por parte de los operadores. Adems, no solamente se observan buenos resultados cuantitativos, sino tambin, e0iste una toma de conciencia por parte de los operadores, de que el proceso fluya, sin ning,n tipo de obstculos./ "3irectivo ;a% !spec2ficamente, se indag sobre el compromiso que asume la organizacin sobre la capacitacin y formacin de sus empleados respondiendo los 1C directivos encuestadosMentrevistados que, de forma permanente, se les est brindando capacitacin para me+orar sus competencias laborales. !stas capacitaciones estn referidas tanto a conceptos .duros/ "sobre habilidades tcnicas%, como a conceptos .blandos/ "comunicacin, liderazgo, traba+o en equipo, etc.%. !n algunas empresas, se observ, que eran los mismos empleados "multi>especialistas% los que capacitaban y formaban a los empleados nuevos. Ltro tema que concentr nuestra atencin est referido a saber que cosas movilizan, estimulan Algunos de sus comentarios son& yMo generan motivacin positiva en el propio rango de directivos "cuellos blancos%.

2CC

.=raba+ar en una empresa que busca la e0celencia en todos sus procesos y el respeto por su gente, los clientes y la comunidad/ "3irectivo 5% .!star en la primera l2nea, ser @orld Blass, y presentar en la American 7ociety for Ruality, lo que estamos realizando y logrando en nuestra organizacin, son cosas que me motivan. =ambin el hecho de que nos estemos 1% .3esde mi parecer, creo que el respeto que muestra la empresa por su gente es algo para destacar. *as posibilidades que da la empresa de ir ascendiendo en la pirmide organizacional de acuerdo y nivel a la de responsabilidad, capacitacin preparando para presentarnos al premio %eming de Balidad en ?apn el pr0imo a6o/ "3irectivo

involucramiento que cada uno muestra/ "3irectivo 1a% .*o econmico, ya que hay premios por resultados, tanto a nivel operarios "mensuales% como 4anagers "anuales%, vinculados al cumplimiento de los ob+etivos. or el correcto ambiente de traba+o, por la e0istencia de un plan de carrera a nivel corporativo/ "3irectivo ;% .*a innovacin tecnolgica, la actualizacin de procesos, la constante capacitacin/ "3irectivo :% *a comunicacin, otro de los temas indagados, dentro de cada organizacin se realiza sin inconvenientes. 7i nos referimos a la comunicacin formal se realiza a travs de reuniones que pueden tener una frecuencia diaria, semanal o mensual, dependiendo del tema a tratar. Ina metodolog2a muy usada es la llamada .reunin diaria de los 1C minutos/ para refrescar conceptos sobre ciertos temas, como pueden ser seguridad, orden y limpieza, mantenimiento, etc. =ambin se utilizan las

2C1

Barteleras de

lanta, o la comunicacin se realiza de forma

electrnica. Ltra forma de comunicarse con todo el colectivo de traba+adores "cuellos blancos y azules% es la distribucin de boletines mensuales, o para el caso de la empresa J, a travs de una revista mensual. !n cuanto a la comunicacin informal y su impacto sobre el ambiente que se respira dentro de la organizacin, la percepcin de ste investigador es que el buen trato y la cordialidad entre supervisados y supervisores es una constante en todas las empresas. Breemos que, adems, del esfuerzo mancomunado que realizan supervisados y supervisores para que e0ista un clima de traba+o distendido, tambin, pueden contribuir a esto las actividades out door planificadas. !s decir, aquellas que se realizan fuera de la organizacin, peridicamente, con personal de diferentes +erarqu2as para llevar a cabo, por e+emplo, un evento deportivo "+ugar al f,tbol% alg,n evento social. Al respecto, comentarios como los siguientes dan cuenta de ello& .!0istencia de reuniones sociales "asados%

permanentes, solicitados y armados por los operarios y en donde participan los diferentes niveles de la organizacin/ "3irectivo ;% .7iempre generamos alg,n espacio para reunirnos por motivos que no son laborales/ "3irectivo ;a% .Lrganizamos partidos donde todos podemos participar/ "3irectivo 1% or ,ltimo, se investig en esta subcategor2a si estas organizaciones tienen instrumentado, de manera formal, el reconocimiento por el desempe6o de sus traba+adores y, en tal cas,o cul es la forma de retribucin.

2C2

.=enemos en la actualidad el L = que es un bono variable general en relacin directa al nivel de llegadas a tiempo y premiamos tambin aquellas acciones que significaron contribuciones e0cepcionales/ "3irectivo 9% .*a empresa reconoce y premia los aportes de me+oras propuestos, pero no hay retribucin en dinero, sino con remeras, asados, visita a otras plantas del grupo/ "3irectivo 5% .72, a los cuellos azules en base a los aportes realizados se les da un premio y para los +errquicos "directivos de alto nivel% un bonus a fin de a6o/ "3irectivo 1a% .Buando se cumplen, por e+emplo, los ob+etivos de seguridad, se los premia y puede ser en dinero, remeras, cenas u otras cosas/ "3irectivo 2% .2C hs de capacitacinMa6o, por persona, otorgamiento de premios en dinero yMo via+es, cenas, etc., via+es al e0terior a visitar otras empresas del grupo, e0celente plan de medicina prepago, etc./ "3irectivo ;% Bon relacin a la subcategor2a 2.2 [O#'&n!(&c!"n de% t#&1&2$\ hemos preguntado si estas empresas organizaron a sus traba+adores seg,n algunas de las tcnicas ofrecidas por *4. As2, por e+emplo, se les pregunt si e0ist2an en la empresa equipos de traba+o a lo que respondieron afirmativamente en todos los casos y, cuando se les indag sobre la forma en que ellos e+emplificar2an la e0istencia de estos equipos, contestaron& .!0isten grupos dedicados con cierto nivel de

polivalencia. Algunos =alleres estn organizados en base a equipos especializados de traba+o/ "3irectivo 9%

2C1

.!n las reuniones diarias de los 1C minutos, en la toma de acciones y en los equipos de identificacin de causas de problemas/ "3irectivo 5% .=raba+o transversal entre personal de mantenimiento elctrico>mecnico y personal de produccin> mantenimiento/ "3irectivo 2% .2; c2rculos de calidad funcionando, disminucin del scrap en todas las l2neas, equipos de implementacin de 74!3, equipos para la me+ora continua de los procesos/ "3irectivo 1% .!s muy com,n en nuestra empresa la conformacin de equipos de traba+o, es ms, dir2a que es casi nuestra ,nica forma de traba+o/ "3irectivo ;a% 3e sta forma, podemos observar que en stas prcticas tambin esta involucrado el grado de avance en la implementacin de *4 que posee cada empresa. A mayor grado de implementacin, ms arraigado est el concepto de traba+o en equipo y equipos mi0tos o multifuncionales. Ltra de las prcticas que propone lean es la investigada en la categor2a 1 [Ge t!"n de -#$ce $ \+ ara ello hemos confeccionado la siguiente matriz para resumir los resultados obtenidos por las encuestas para esta categor2a "Buadro 2C%&

2C5

C)&d#$ 3I: G#&d$ de Ad$-c!"n de P#<ct!c& Le&n en #e%&c!"n & %& C$,-etenc!&
EMPRESAS D VALORACIN E* & L/ E*^ ,)4 -$# de1&2$ de %& c$,-etenc!&@ ;^ !')&% 7)e %& c$,-etenc!&@ L^ ,)4 -$# enc!,& de %& c$,-etenc!&/ A * 3 9 ; = F L Q G *I ** *3 He,$ c$%$c&d$ %& ,<7)!n& 4 %$ -#$ce $ en %& -%&nt& -&#& 7)e e t0n -#">!,$ He,$ $#'&n!(&d$ n)e t#& -%&nt& en c0%)%& de 5&1#!c&c!"n L& d! t#!1)c!"n en -%&nt& -$ !1!%!t& )n n!.e% #ed)c!d$ de !n.ent&#!$ 4 )n& #<-!d& 5&1#!c&c!"n Se e,-%e&n -#<ct!c& 4 8e##&,!ent& $#!ent&d& & %& 'e t!"n de %& c&%!d&d t$t&% Ded!c&,$ )n t!e,-$ de c&d& d6& & -%&n!5!c&# &ct!.!d&de #e%&c!$n&d& c$n e% ,&nten!,!ent$ &)t"n$,$ Re&%!(&,$ )n ,&nten!,!ent$ #e')%&# -%&n!5!c&d$@ en t$d$ n)e t#$ e7)!-$ Ut!%!(&,$ )n ! te,& de -#$d)cc!"n t!-$ HIT E>! te P$%!.&%enc!& P#$d)cc!"n Se c$nt&1!%!(&n %$ P)e t$ de T#&1&2$ en &-$#te e% Pe# $n&% de Me2$#& de -$# de ? F F F L L = ; F F L = = B F 9 F = ; ; = ; ; = 9 = C F ; F F F F ; = = = = = D ; = = = = F ; = = = = = E = = F ; ; = ; = = = 9 = F 9 9 ; ; = 9 9 9 9 9 = =

te ,

PRCTICAS EVALUADAS Y CUANTIFICADAS

E>! ten C6#c)%$ de C&%!d&d 4?$ G#)-$ Me2$#& C$nt!n)& E>! ten d! -$ !t!.$ EP$K& Y$Ke/ E>! te F%)2$ P#$d)cc!"n

-&#& -#e.en!# e##$#e en e% P#$ce $ de

c$nt!n)$

VALORACIN PROMEDIO =@Q ;@= =@9 ;@G ;@L 9@L VALORACIN Een W/ DE PRCTICAS LEAN Q9 APLICADAS W F; W L= W LI W FG W =3 W

Aqu2 podemos concluir que la valoracin que efectuaron los directivos sobre la e+ecucin de estas prcticas coincide con la percepcin de este investigador al realizar las visitas a plantas recorriendo las distintas reas de cada planta, hablando con los traba+adores y revisando la informacin aportada sobre la planta. Bomo e+emplo de lo observado, mencionamos&

2C;

!n el caso de la empresa A, se destacaba la informacin que mostraban las diferentes carteleras y, adems, se particip en una reunin diaria de 1C minutos "a nivel de operarios%. !n la empresa J, se observaron los registros del minuto diario integrado de& ;7s>Balidad> 7eguridad, como as2 tambin, el flu+o continuo de produccin. =ambin aqu2, cabe destacar, la importancia de la comunicacin, a travs de carteleras distribuidas en las entradas a las principales reas de la planta. !n la empresa B se observaron dispositivos de prevencin de errores ba+o el concepto de poFa>yoFe. ara el caso de la empresa 3 se pudo observar como un operario de la l2nea de produccin estaba realizando un mantenimiento preventivo a la mquina que estaba ba+o su responsabilidad. =ambin se pudo apreciar el modelo de planillas que utilizaban para realizar tareas de inspeccin de equipos, a+uste de elementos de fi+acin, limpieza de las mquinas y equipos como, tambin, las rutinas de lubricacin de equipos y mquinas. !n el puesto de traba+o se dispon2a del estndar de cada una de las rutinas y sus respectivos registros "nombre de la persona que realiz la tarea y fecha de realizacin%. Adems, en la empresa y, durante el recorrido en planta, se destacaba el e0celente aspecto que mostraba el rea industrial, relacionado con el orden de las mquinas, la limpieza de mquinas, pisos y

2C:

operarios, como as2 tambin, la armon2a que mostraba el layout de la l2nea de fabricacin. =ambin en la empresa !, se pudo observar como los operadores de la l2nea de produccin realizaban su reunin diaria de 1C minutos en donde intercambiaban informacin relativa al plan de produccin del d2a, realizaban observaciones sobre la calidad del producto a realizar y sobre aspectos relacionados con el mantenimiento y estado de los equipos. !n esta empresa tambin se pudo detectar como los operadores hab2an armado una cartelera "sobre una pared del rea de produccin% en donde indicadores mostraban, relacionados sistemticamente, con produccin,

calidad, mantenimiento, higiene y seguridad y tiempos de procesos. *os grficos e0istentes eran confeccionados por ellos mismos, algunos realizados a travs del ordenador y otros realizados a mano. visitas realizadas or ,ltimo, en una de las en esta empresa,

observamos el comienzo de la planificacin de actividades y una +ornada de capacitacin en sobre 74!3. !n la empresa 8 se pudo observar directamente, como se coment al comienzo de este apartado, el flu+o de traba+o aplicado al mantenimiento y reparacin de una butaca de piloto de una aeronave Joeing, cada una de las etapas del proceso, la correcta disposicin de utensilios y herramientas que eran necesarias para realizar las tareas en cada etapa, los a+ustes del layout que permit2a conseguir un

2C9

ba+o

tiempo

de

ciclo

del

proceso

la

comodidad para realizar las tareas por parte de los operarios. !n el #rfico 1 se resume "en P% el grado de implantacin de las prcticas lean que tienen las diferentes empresas investigadas con relacin a la media de su industria o sector "(ase tambin el Ane0o )( apartado 2%.

G#<5!c$ 9: G#&d$ de I,-%&nt&c!"n de Le&n M&n&'e,ent

0ALORACI3N DE PR8CTICAS LEAN APLICADAS :Por E !re"a;
Pro <=> BE>

edio: BC>

?@>

?A>

BC> @D>

E !re"a A

E !re"a 2

E !re"a C

E !re"a D

E !re"a E !re"a E 6

8uente& !laboracin propia

3esde el #rfico 5 al $, ambos inclusive, se muestran la valoracin otorgada por cada una de las empresas, a cada prctica lean, teniendo como referencia a la competencia. !stos datos se desprenden de la matriz de valoracin de prcticas lean "Buadro 2C%. !n el #rfico 5 se representa el grado de implantacin de cada una de las prcticas lean en la empresa A. *a l2nea ro+a nos
2CA

indica la valoracin aportada por los directivos respecto de estas prcticas "recordemos que la valoracin m0ima posible es 9% y la l2nea azul muestra la valoracin promedio alcanzada teniendo en cuenta la valoracin de todas las prcticas para la empresa A. *a valoracin promedio alcanzada nos est indicando un grado aceptable de implantacin de estas prcticas con referencia a sus competidores. !n particular las prcticas con una e0celente valoracin son las orientadas a la gestin de calidad total, a la planificacin de actividades relacionadas con el mantenimiento autnomo que pregona el = 4 y a la e0istencia de c2rculos de calidad yMo grupos de me+ora continua. !sta situacin es congruente con la informacin e0tra2da en las entrevistas en profundidad realizadas con los directivos de esta empresa donde se deduc2a que est muy avanzada en la aplicacin de herramientas y tcnicas de *4 y est haciendo grandes esfuerzos, en la me+ora de sus procesos, para poder presentarse al premio %eming de calidad en el a6o 2C1C en ?apn. 7i hacemos referencia a su punto ms dbil, la utilizacin de un sistema ?)= podr2a estar relacionado con problemas de abastecimiento ocasionado por los paros sorpresivos de los medios de transporte y la escasa alineacin con el concepto ?)= de alguno de sus proveedores y que no le permiten reabastecerse en tiempo y forma seg,n lo e0ige ?)=.

G#<5!c$ ;: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & A

2C$

RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA A Pro edio de 0aloracin: @F<

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n prximos D E>6 E E D <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricacin =a distribucin en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una D r*pida fabricacin &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestin de la calidad total

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Produccin Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e!

Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua

7>7

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o

D C D E

Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autnomo

Existe Polivalencia en el Personal de Produccin

Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Btili$amos un sistema de produccin tipo A% Haloracin de cada pr*ctica lean Promedio de Haloracin de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboracin ropia

!n el caso de la empresa J "#rfico ;% se observa una implantacin de prcticas no tan homognea como en la empresa anterior. 7e aprecia que sus puntos fuertes estn relacionados con la pro0imidad entre mquinas y procesos y la distribucin en planta que posibilita un nivel reducido de inventarios. *os gerentes reconocen que a,n les falta alcanzar un nivel medio aceptable en relacin a la utilizacin de dispositivos de prevencin de errores y en organizar la planta en clulas de fabricacin. or lo manifestado por las personas entrevistadas, y seg,n lo percibido por el investigador, la alta rotacin de directores de operaciones que tuvo la empresa ha incidido en la escasa implantacin de estas prcticas y herramientas.

G#<5!c$ =: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & B

21C

RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA 2 Pro edio de 0aloracin: EF@

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n prximos D C>E I I <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricacin =a distribucin en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una D r*pida fabricacin &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestin de la calidad total Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autnomo Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Produccin Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e! E

Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua

7>7 C C

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o Existe Polivalencia en el Personal de Produccin

C E

Btili$amos un sistema de produccin tipo A% Haloracin de cada pr*ctica lean Promedio de Haloracin de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboracin ropia

!l #rfico : muestra la fotograf2a de la empresa B con relacin a la implantacin de prcticas lean en el momento de realizar las entrevistas. 7eg,n lo e0plicitado por los directivos, esa empresa lleva apro0imadamente 5 a6os de transformacin hacia *4 y estn conformes con los resultados alcanzados. !ste sentimiento se comprueba con la valoracin otorgada a las prcticas lean ya que de las 12 prcticas investigadas, cinco de ellas merecieron una calificacin de .ligeramente por encima de la competencia/, mientras que otras cinco consiguieron la valoracin de .bastante por encima de la competencia/ y, solamente, dos prcticas se valoraron con un nivel igual al de la competencia. !sta empresa en sus primeros 12 a6os en el mercado se encuentra conformada por equipos de traba+o "directivos de reas funcionales, supervisores de primera l2nea y operarios% con muy buenos niveles de formacin acadmica, especializados en estas prcticas y herramientas y con una marcada fle0ibilidad para incorporar nuevos desaf2os.

211

G#<5!c$ F: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & C

RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA C Pro edio de 0aloracin: @F=

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n prximos D E>I E E C <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricacin =a distribucin en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una D r*pida fabricacin &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestin de la calidad total Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autnomo

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Produccin Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e!

Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua

7>7

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o

E E C D

Existe Polivalencia en el Personal de Produccin

Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Btili$amos un sistema de produccin tipo A% Haloracin de cada pr*ctica lean Promedio de Haloracin de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboracin ropia

*a otorgada promedio la

representacin a las

del

siguiente

radar un

"#rfico avance que

9% de est y

corresponde a la empresa 3. 7e observa que la valoracin prcticas que lean muestran implantacin similar para cada una de ellas y que su valoracin sugiere tiene con una el implantacin ligeramente por encima de sus competidores. !s destacable que prctica relacionada mantenimiento regular planificado de los equipos logr una valoracin de .bastante por encima/ de la media del sector. *o que se destaca en la empresa, seg,n las entrevistas realizadas, es el respeto por los mtodos de traba+o empleados aunque con alg,n grado de resistencia a los cambios por parte de los operarios.

G#<5!c$ L: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & D

212

RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA D Pro edio de 0aloracin: EFC

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n prximos <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricacin E E C>8 C E =a distribucin en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una r*pida fabricacin &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestin de la calidad total Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autnomo D Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Produccin Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e!

Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua

7>7 E

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o

E E C

Existe Polivalencia en el Personal de Produccin

Btili$amos un sistema de produccin tipo A% Haloracin de cada pr*ctica lean Promedio de Haloracin de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboracin ropia

ara la empresa ! hemos preparado el radar del #rfico A para representar la valoracin otorgada por los directivos en las prcticas lean analizadas. A pesar de llevar cuatro a6os en la formacin del sistema *4, el recambio continuo de la alta direccin ha dificultado avanzar con me+ores resultados en la implantacin de las tcnicas y herramientas lean.

G#<5!c$ Q: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & E

211

RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA E Pro edio de 0aloracin: EF?

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n prximos <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricacin E =a distribucin en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una D r*pida fabricacin &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestin de la calidad total Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autnomo Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Produccin Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e! E C>5

I Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua E 7>7 C C &e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o E E Existe Polivalencia en el Personal de Produccin C E

Btili$amos un sistema de produccin tipo A% Haloracin de cada pr*ctica lean Promedio de Haloracin de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboracin ropia

or ,ltimo presentamos el radar correspondiente a la empresa 8 "#rfico $%, que seg,n se deduce del grfico es la empresa que tiene el menor grado de implantacin de prcticas lean con relacin a sus competidores. !sta situacin es congruente con la identificada durante el desarrollo de las entrevistas donde se observ que los propios directivos son conscientes de que ahora es cuando estn comenzando el camino de traba+ar ba+o la filosof2a de *4. !sto e0plicar2a la heterogeneidad en la valoracin dada a cada una de las prcticas y su ba+o promedio de valoracin.

215

G#<5!c$ G: V&%$#&c!"n -#<ct!c& %e&n E,-#e & F

RADAR PARA E0ALUAR ELGRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN EMPRESA 6 Pro edio de 0aloracin: =F?

<emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n prximos <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricacin E I>5 I E I C I I &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestin de la calidad total E I I I Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autnomo Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos =a distribucin en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una r*pida fabricacin

Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Produccin Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e!

Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua

7>7

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o Existe Polivalencia en el Personal de Produccin

Btili$amos un sistema de produccin tipo A% Haloracin de cada pr*ctica lean Promedio de Haloracin de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboracin ropia

!l #rfico 1C muestra de forma superpuesta el grado de implantacin de cada prctica lean en las seis empresas evaluadas. 3el anlisis general de este grfico se deduce que la empresa A es la que mayor implantacin de prcticas lean posee "promedio ;,A%, siguiendo en grado de implantacin la empresa B ";,1%, 3 "5,$%, ! "5,9%, J "5,;% y, por ,ltimo, la 8 con un promedio de implantacin de 1,9. 7i analizamos, en particular, la prctica relacionada con la e0istencia de un flu+o continuo en la produccin se aprecia como todas las empresas analizadas coinciden en su valoracin, ligeramente por encima de la competencia, incluso la empresa 8 que es la que menor grado de implantacin posee. !sto significa que para estas empresas es una prctica muy necesaria a,n en

21;

aquella empresa que est comenzando su andadura en la implantacin *ean. !n cuanto a la prctica referida a la e0istencia de c2rculos de calidad, cuatro de las seis empresas la calificaron como ligeramente por encima de la competencia, mientras que una "empresa A% lo calific como muy por encima de la competencia y la empresa 8 ligeramente por deba+o de la competencia, demostrando as2 la relevancia que tiene esta prctica lean dentro de las empresas. !n general, las empresas analizadas presentan un nivel elevado de implantacin en prcticas relacionadas con el desarrollo del proceso productivo. !n concreto, en las prcticas orientadas a la gestin de la calidad total, en la dedicacin de un tiempo para actividades relacionadas con el mantenimiento autnomo y en una distribucin en planta que posibilita el mantenimiento de un nivel reducido de inventarios. Asimismo, podemos observar que el concepto relacionado con la utilizacin de un sistema ?)= de produccin mereci una valoracin relativamente ba+a por parte de todas las empresas lo que se e0plicar2a, como se coment anteriormente, por un problema de abastecimiento. !l 2tem relacionado con el uso de dispositivos para prevenir errores fue otro de los que, en su con+unto, alcanz una valoracin que indica que estar2an utilizndolo de igual forma que las dems empresas de su sector.

21:

G#<5!c$ *I: C$,-&#&c!"n ent#e e% G#&d$ de I,-%&nt&c!"n de %& P#<ct!c& Le&n

RADAR COMPARATI0O DEL GRADO DE IMPLANTACI3N DE LAS PR8CTICAS LEAN Pro edio de 0aloracin: EF< <emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n prximos 5 Existe 1lu(o continuo <emos organi$ado nuestra planta en D en el Proceso de Produccin c)lulas de fabricacin E Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e! C I 2 Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua 4 7 &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestin de la calidad total =a distribucin en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una r*pida fabricacin

&e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o Existe Polivalencia en el Personal de Produccin

Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autnomo Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Btili$amos un sistema de produccin tipo A% Empresa A Empresa @ Empresa # Empresa D Empresa E Empresa 1 Promedio de Haloracin de todas las pr*ctica lean de todas las empresas

8uente& !laboracin ropia

!n el #rfico 11 se compara el promedio de implantacin de cada prctica lean en relacin al promedio de la implantacin de *ean como sistema para el con+unto de las empresas analizadas. !n este caso se observa como las prcticas que mayor

valoracin alcanzaron son las referidas, en primer lugar a la distribucin en planta y, en segundo lugar, al empleo de prcticas y herramientas orientadas a la gestin de la calidad total y las actividades relacionadas con el mantenimiento autnomo que propugna el = 4. !n tercer lugar se encuentran& la e0istencia de c2rculos de calidad, de un flu+o cont2nuo en el proceso de produccin y la colocacin de mquinas y procesos pr0imos. !stos resultados se6alan que las empresas investigadas conocen y aplican gran parte de las prcticas lean,
219

aunque con un nivel de implantacin diferente. *as prcticas mencionadas hasta aqu2 se encuentran con un grado de avance importante en su implantacin, ya que las mediciones, arro+an en todos los casos, valores superiores al 9CP. !n un cuarto lugar aparecen las prcticas relacionadas con la realizacin de un mantenimiento planificado y la e0istencia de personal polivalente. A continuacin, figura la contabilizacin de los aportes de me+oras. !n se0to lugar se encuentra la e0istencia de dispositivos para prevenir errores y la organizacin de la planta en clulas de fabricacin. or ,ltimo, la prctica donde a,n su implantacin no ha mostrado resultados satisfactorios en las empresas analizadas es la relacionada con la utilizacin eficaz de un sistema ?)=. !stos resultados podr2an e0plicarse por razones de origen interno "por e+emplo, la no contabilizacin del aporte de me+oras% y, especialmente, por los escasos esfuerzos de las empresas en buscar una integracin selectiva con los principales proveedores "muros afuera%. )gualmente, se aprecia que aunque en todas las empresas e0ist2a un softGare !< , no se consigue el m0imo provecho del mismo en todas. !s ms, se apreciaba que en algunas reas de la planta se resist2an a su plena implantacin. or otra parte, e0isten otras razones que e0plican la reducida implantacin del ?)= y que son de carcter e0terno "conte0to econmico, social y cultural del pa2s y proveedores de estas empresas que dificultan la implantacin e0itosa del ?)=%. !n algunas de las empresas visitadas, tanto sus insumos y sus productos finales eran importados y e0portados, respectivamente. or tal motivo, las amplias distancias a los

lugares de origen yMo destino, asociadas a la ba+a disponibilidad de buques y bodegas de aviones "al haber disminuido el n,mero de vuelos% ocasionaron que las empresas de la muestra tuvieran

21A

e0ceso de inventario e incluso que, en algunos casos, se produ+era la rotura de stocFs de insumos cr2ticos.

G#<5!c$ **: C$,-&#&c!"n G#&d$ de I,-%&nt&c!"n de c&d& P#<ct!c& c$n e% G#&d$ de I,-%&nt&c!"n C$n2)nt$ de Le&n M&n&'e,ent
RADAR RESUMEN: PROMEDIO DE IMPLANTACI3N DE PR8CTICAS LEAN Pro edio de I !lantacin: BC> <emos colocado las m*+uinas y los procesos para +ue est)n prximos Existe 1lu(o continuo en el Proceso de Produccin Existen dispositivos para prevenir errores (Po0a Go0e! ?G> D8J BD> BD> Existen #.rculos de #alidad yFo ;rupos de :e(ora #ontinua ?G> 7J ?E> &e emplean pr*cticas y htas. orientadas a la gestin de la calidad total ?G> <emos organi$ado nuestra planta en c)lulas de fabricacin =a distribucin en planta posibilita un nivel reducido de inventarios y una ?C> r*pida fabricacin

B?> &e contabili$an los aportes de :e(oras por Puesto de raba(o Existe Polivalencia en el Personal de Produccin B?> @?> BC>

?E>

Dedicamos un tiempo de cada d.a a planificar actividades relacionadas con el mantenimiento autnomo

Reali$amos un mantenimiento regular F planificado> en todos nuestros e+uipos

Btili$amos un sistema de produccin tipo A% Promedio de %mplantacin de cada pr*ctica lean Promedio de implantacin de todas las pr*ctica lean

8uente& !laboracin ropia

Al referirnos a la categor2a 5 [R$% de% S!nd!c&t$\@ cuando se les solicit a los directivos que describieran el rol desempe6ado por los sindicatos en relacin a la implementacin de prcticas afines a *4, stas fueron las respuestas recogidas&

21$

.!0iste y +uega a favor. -o hay resistencia, ya que valoran los beneficios que se les otorga al personal/ "3irectivo 1% .)nfluye ligeramente en forma negativa. !l personal antiguo de la empresa es el que presenta una mayor resistencia a los cambios/ "3irectivo 2% .=ienen un rol pasivo, no hay problemas/ "3irectivo 1% .-o e0isten problemas y estn conformes con estas prcticas/ "3irectivo 5% .!l 7indicato es fuerte, pero est alineado con los conceptos de ba+os tiempos, reduccin de reprocesos, me+oras de la productividad, etc., aunque no conocen en detalle el concepto de la filosof2a lean/ "3irectivo ;% .!n este sector industrial el sindicato tiene peso, pero no genera problemas sobre las diferentes formas de organizar a los operadores para traba+ar/ "3irectivo ;a% .-o respondo/ "3irectivo :% .-o e0isten sindicatos en nuestra organizacin/ "3irectivo 9% A priori podr2a se6alarse que no e0iste resistencia

manifiesta por parte de los sindicatos a que los directivos gestionen sus recursos humanos y sus procesos de acuerdo con *4. -o obstante, ser2a preciso complementar estas entrevistas con otras efectuadas a miembros de los sindicatos con ob+eto de poder comparar las impresiones. ara la c&te'$#6& = relacionada con el impacto de las prcticas lean en los resultados empresariales hemos utilizado la informacin recogida en el Ane0o )( apartado 1, donde se le requer2a al directivo que tomando como a6o de referencia el 2CC: "al que se le asign 2ndice 1CC% valorase el cambio e0perimentado en una serie de indicadores de resultados entre

22C

la situacin en el 2CCA y la situacin en el a6o de referencia. 7i el valor del 2ndice era 12C significar2a que ese indicador habr2a me+orado un 2CP sobre el a6o de referencia, mientras que si era de $C significar2a que habr2a descendido un 1CP respecto a dicho a6o de referencia. 3e la informacin e0tra2da de las encuestas realizadas se observa como e0isten una serie de indicadores con 2ndices superiores a 1CC lo que significar2a una evolucin positiva en los mismos. !stos indicadores con una trayectoria positiva son& productividad laboral, produccin buena a la primera, rotacin de inventarios, utilizacin de la capacidad de la planta, grado de satisfaccin del cliente e0terno y grado de satisfaccin del personal. )gualmente, se observaron una serie de indicadores con valores 2ndices inferiores a 1CC. !n concreto, dichos indicadores son& costes de reprocesos y desechos, coste unitario de fabricacin, tiempo del ciclo de fabricacin y plazo promedio de entrega al cliente. !n este caso y dada la naturaleza de estos indicadores dicha evolucin estar2a refle+ando me+oras "ahorros% en los resultados. ara interpretar los resultados conviene se6alar que la naturaleza del indicador ser la que habr que tener en cuenta para evaluar su evolucin como positiva o negativa. As2, por e+emplo, si consideramos el indicador .plazo romedio de entrega al cliente/ para la !mpresa A "Buadro 21% vemos que el 2ndice es de :C, esto implica que en el per2odo de tres a6os esta empresa me+or sus plazos de entregas en un 5CP. Bon relacin a la medicin por parte de las organizaciones de estos indicadores cabe comentar que la empresa 8 contest que a,n no han implementado un Buadro de 4ando )ntegral donde puedan volcarlos y, por tanto, no dispon2an de esa informacin. Bon la empresa !, no hemos podido obtenerlos

221

aunque

manifestaron

que

.algunos

indicadores/

son

considerados pero no son medidos de forma peridica. Bon las empresas A, J, B y 3, que contestaron de forma positiva a la pregunta de ]miden este indicadorY hemos construido la matriz que se detalla ms aba+o donde se muestra la evolucin que e0periment el 2ndice en el per2odo considerado "Buadro 21%. )gualmente, se les solicit que ofrecieran una valoracin para el grado de importancia que la empresa otorgaba a cada indicador en una escala 1 "muy ba+a% a 9 "muy alta%. !n general, los directivos valoraron los distintos indicadores con una importancia comprendida entre .bastante alta/ ":% y .muy alta/ "9%, con e0cepcin de la empresa A que para los indicadores .rotacin de inventarios/ y .utilizacin capacidad de lanta/ valoraron con un 1 y con un 5, respectivamente. *a empresa J valor como .ligeramente alta/ ";% los indicadores .rotacin de inventarios/, . lazo romedio de entrega al cliente/ y .grado de satisfaccin del personal/ y para el caso de la empresa 3 las e0cepciones fueron los ratios .rotacin de inventarios/ y .utilizacin capacidad de planta/ con la valoracin de ; y 5 ".ligeramente alta/ y .ligeramente ba+a/%, respectivamente. !stas e0cepciones, en la evaluacin del grado de

importancia, si bien los directivos admiten que son indicadores de suma importancia, debido a las cambiantes condiciones del entorno del pa2s, ocupan un grado de importancia menor en la gestin de la empresa. or e+emplo, muchas empresas poseen e0cesos de stocFs debido a los repentinos paros del transporte de carga que suelen suceder a lo largo del a6o.

C)&d#$ 3*: V&%$#&c!"n 4 E.$%)c!"n de %$ !nd!c&d$#e )t!%!(&d$ -&#& ,ed!# e% !,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent en %$ Re )%t&d$ E,-#e &#!&%e

222

NX

Ind!c&d$#e

W G#&d G#&d G#&d G#&d V&%$# P#$,ed! V&%$# V&%$# V&%$# $ de $ de $ de $ de $ de de% de% de% de% I,-$ I,-$ I,-$ I,-$ nd!c Me2$#& nd!c nd!c nd!c en %$ #t&nc #t&nc #t&nc #t&nc e e e e 6nd!ce !& !& !& !&

E,-#e & A

E,-#e & B

E,-#e & C

E,-#e & D

1 2 1 5 ; : 9

Bostes de reprocesos y desechos roductividad laboral Boste unitario de fabricacin roduccin buena a la primera =iempo del ciclo de fabricacin <otacin de inventarios Itilizacin capacidad de lanta #rado de 7atisfaccin del Bliente e0terno lazo romedio de entrega al cliente #rado de 7atisfaccin del ersonal

9 9 9 : 9 1 5

91 11; 9A 11; 9A 11; 1CA

: : 9 : : ; 9

$2 11C AC 1C$ $A 11C 1C9

9 9 9 9 9 ; 5

A9 12; AA 125 A5 11C 1C;

:,; :,; 9 9 9 9 9

:C 1:C :; 15C AC 15C 11;

33 93@= 33@9 3L *= 39@Q Q@Q

11C

1C1

12;

:,;

11C

33

$ 1 C

:C

$5

AA

AC

*G@=

12C

1C;

119

11C

*Q

P#$,ed!$ de Me2$#& en %$ #e )%t&d$

3=W

QW

*QW

99W

8uente& !laboracin propia

Bon esta matriz podemos deducir que las empresas que aplican *4 consiguen me+oras sustanciales en sus indicadores de resultados. ara el indicador sobre .costes de reprocesos y desechos/ "indicador nT 1% el 2ndice promedio entre las cuatro empresas, es de 9A, evidenciando que el uso de tcnicas y herramientas propuestas por el sistema lean y la gestin de los recursos humanos de acuerdo a sus principios, arro+an 2ndices positivos que, en algunas empresas "A y 3%, son ms contundentes que en

221

otras. 3e esta manera, han disminuido los derroches por reprocesos desechos. Asimismo podemos observar el paralelismo que e0iste entre los conceptos de muestran una .costes de reprocesos y desechos/ y directa ya que la disminucin .produccin buena a la primera/ que en el caso de la empresa 3, correlacin e0perimentada en los costes de reprocesos y desechos es similar al aumento de la cantidad de produccin que se obtiene de calidad sin necesidad de reprocesos. *os resultados obtenidos, volcados a la matriz y

representados en el #rfico 12, evidencian que estas empresas han obtenido un aumento en el 2ndice de sus indicadores referidos a productividad laboral, produccin buena a la primera, rotacin de inventarios, utilizacin de la capacidad de la planta, grado de satisfaccin del cliente e0terno y grado de satisfaccin del personal. Asimismo se muestra una disminucin "ahorros% en los indicadores referidos a costes de reprocesos y desechos, coste unitario de fabricacin, tiempo del ciclo de fabricacin y plazo promedio de entrega al Bliente. =odo estos resultados coinciden plenamente con los ob+etivos prioritarios que persigue *ean 4anagement y que estn relacionadas con la reduccin de la variabilidad interna y e0terna a la empresa "7hah y @ard, 2CC9%.

225

G#<5!c$ *3: C$,-&#&t!.$ de %& E.$%)c!"n de% I,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent en %$ Ind!c&d$#e de Re )%t&d$ @ ,$ t#&d$ en '#<5!c$ de 1&##&

8uente& !laboracin propia

!l #rfico 11, e0presa los mismos indicadores que el #rfico 12, mostrado a travs de un radar, para que sea ms fcil su visualizacin. !n este caso la escala utilizada se corresponde con 1M1C del valor real del 2ndice y se muestra la variacin en valores absolutos. Analizando con+untamente este grfico y la informacin contenida en el Buadro 21 se deduce que la empresa 3 consigui el mayor impacto sobre los resultados empresariales "de media un incremento del 11P en los indicadores analizados%. Adems, se aprecia que, precisamente, donde la me+ora es ms significativa es en la productividad "uno de los ob+etivos prioritarios de *ean 4anagement%. !l segundo lugar lo ocupa la empresa A, con un 2;P promedio de me+ora en los resultados y donde el indicador que me+or evolucin present fue el plazo
22;

promedio de entrega al cliente. !n tercer lugar, est la empresa B con un 1AP promedio de me+ora en los resultados, siendo el indicador con me+or evolucin la rotacin de inventarios. *a ,ltima empresa fue la J con slo un AP promedio de me+ora para el per2odo considerado.

G#<5!c$ *9: C$,-&#&t!.$ de %& E.$%)c!"n de% I,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent en %$ Ind!c&d$#e de Re )%t&d$ @ ,$ t#&d$ en '#<5!c$ #&d&#

#ostos de reprocesos y desechos

D

;rado de &atisfaccin del Personal

E C I

Productividad laboral

Pla$o Promedio de entrega al cliente

2 4 7

#osto unitario de fabricacin

;rado de &atisfaccin del #liente Ext.

Produccin buena a la primera

Btili$acin capacidad de Planta Rotacin de inventarios

iempo del ciclo de fabricacin

Empresa A

Empresa @

Empresa #

Empresa D

8uente& !laboracin ropia

!n el #rfico 15 se muestra el radar resumen, con el valor medio del impacto de *ean 4anagement en los indicadores de resultados tomando como base los datos del Buadro 21 donde se muestra el promedio de me+ora para cada indicador. !l grfico muestra cmo el 2ndice correspondiente al indicador de .productividad laboral/ tuvo un incremento promedio entre las cuatro empresas del 12,;P siendo, por ello, el de mayor

22:

crecimiento.

Bonsideramos

que

este

incremento

est

directamente relacionado con la aplicacin por parte de estas organizaciones de las prcticas de *4 relacionadas con la gestin de los recursos humanos. Ltro de los 2ndices que muestra una evolucin promedio ms que favorable es el relacionado con el indicador de .produccin buena a la primera/. !s probable que estos resultados estn motivados por la alta utilizacin que hacen estas empresas de tcnicas y herramientas para gestionar sus procesos, adems del empoderamiento otorgado a sus empleados, el involucramiento por parte de los operarios en los aportes de me+oras que hacen que los reprocesos disminuyan y se eleve la produccin .buena a la primera/. !l indicador de .utilizacin de capacidad de planta/ muestra una evolucin promedio favorable de tan slo el A,AP. !ste resultado podr2a estar originado por la contraccin que registr la produccin industrial en los ,ltimos a6os, como consecuencia de las fluctuaciones del mercado, impidiendo obtener unos me+ores resultados para este indicador. Bomo acotacin final podemos decir que este grfico, tambin, nos indica que la evolucin promedio "general% para todos los indiciadores y entre las cuatro empresas alcanz el 21,1P en el per2odo considerado.

229

G#<5!c$ *;: V&%$# Med!$ de% I,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent en %$ Ind!c&d$#e de Re )%t&d$

RADAR RESUMEN: 0ALOR MEDIO DE MEHORAS EN LOS RATIOS DE LAS EMPRESAS AF 2F C $ D Pro edio General: DGFG

#ostos de reprocesos y desechos Productividad laboral

;rado de &atisfaccin del Personal

DD
Pla$o Promedio de entrega al cliente

G< 24>4 GCF@

7>7

=DF@
#osto unitario de fabricacin

DDF=

DD
;rado de &atisfaccin del #liente Ext.

<F< G@ D=F<

D?

Produccin buena a la primera

Btili$acin capacidad de Planta Rotacin de inventarios

iempo del ciclo de fabricacin

J Promedio de me(oras en cada ratio medido J Promedio general de todos los ratios

8uente& !laboracin ropia

Bompletamos esta serie de comparaciones con un grfico "#rfico 1;% en donde mostramos el porcenta+e de implantacin promedio de prcticas lean comparado con el promedio de las me+oras en los resultados empresariales en las empresas investigadas "vese Buadros 2C y 21%. !n el #rfico 1; se deduce que avanzando en la adopcin de las prcticas lean las empresas consiguen me+orar sus resultados empresariales "vase las empresas A y 3 frentes a las empresas J y B%. Ahora bien, estas me+oras, no necesariamente guardan una relacin estrictamente directa con el grado de implantacin lean. Aparentemente, la dbil aparicin yMo discontinuidad en el crecimiento de los resultados satisfactorios

22A

se deber2a, entre otras causas posibles, a la falta de una aplicacin sistemtica de las prcticas lean en el tiempo como, tambin, a los cambios de directivos a nivel funcional yMo de la direccin general de la empresa. !stos cambios a nivel directivo hizieron que se resintiera el avance de la aplicacin de las prcticas lean, ya que algunos nuevos directivos priorizaron otras medidas frente a la profundizacin de las prcticas *ean. !sto sucedi en la empresa J donde en 1 a6os cambiaron 5 veces de director industrial. !n las empresas J y B el problema fue de carcter financiero al no asignar en los presupuestos anuales recursos para seguir profundizando en las prcticas *ean. !sta situacin estuvo originada por la ca2da de ventas y el alargamiento de los plazos de cobro a los clientes que provoc un recorte en los recursos asignados, previamente, a la implantacin de las prcticas lean. or ,ltimo, y aunque pueda resultar a primera vista, un concepto de menor inters, en las empresas J y B, se nos coment que en los per2odos de vacaciones del personal "el trimestre que va desde 3iciembre de un a6o a 8ebrero del a6o siguiente% las prcticas lean se ve2an discontinuadas yMo disminu2a la velocidad de implantacin por no estar presentes en la planta las personas que lideraban estos procesos de cambio. 4s a,n, despus de regresar de las vacaciones se nos coment que hab2a que capacitar nuevamente al personal y colaborar para tratar de que rpidamente los l2deres retomaran la continuidad de los traba+os y evitar la aparicin de la resistencia a la continuidad del cambio.

22$

G#<5!c$ *=: C$,-&#&t!.$ ent#e e% .&%$# ,ed!$ de -#<ct!c& %e&n &-%!c&d& .&%$# ,ed!$ de ,e2$#& $1ten!d&

4 e%

0ALORACI3N PROMEDIO DE PR8CTICAS LEAN APLICADAS )"1 0ALOR MEDIO DE MEHORAS O2TENIDAS DE LAS EMPRESAS AF 2F C $ D

477>7 <=> ?@> BE>

?A>

==> D@> <> 7>7 E !re"a A E !re"a 2 E !re"a C E !re"a D G<>

HA=-RA#%?/ (en J! DE PR9# %#A& =EA/ AP=%#ADA& PR-:ED%- (en J! DE :EA-RA& E/ =-& RE&B= AD-& E:PRE&AR%A=E&

8uente& !laboracin ropia

Bomo ,ltima observacin es preciso comentar que cuando se les pas la encuesta a los directivos solicitndoles el valor del 2ndice de la empresa l2der del sector, ellos contestaron que es un dato que desconocen, ya que no e0isten prcticas de benchmarFing que puedan aportar informacin sobre este tema, ni publicacin especializada y confiable que ellos conozcan.

=+ C$nc%) !$ne 4 %6ne& de !n.e t!'&c!"n 5)t)#& !n este cap2tulo hemos analizado aspectos cualitativos vinculados a la implantacin de prcticas lean y su repercusin en los resultados empresariales. 7e ha pretendido, con ello,

21C

profundizar en una l2nea de investigacin centrada en analizar el impacto de las prcticas lean relacionadas con la organizacin del traba+o en los resultados empresariales "4c3uffie, 1$$;Q 7choeder, 2CC1Q Kuipers et al., 2CC5%. ara conseguirlo hemos contrastado las e0presiones vertidas en las entrevistas con los resultados de las encuestas buscando la coherencia entre lo manifestado por los directivos y la realidad de los hechos e0teriorizados a travs de indicadores. A partir de los resultados encontrados en el apartado anterior hemos deducido un modelo resumen, que recoge las interrelaciones entre las distintas categor2as investigadas sobre el impacto del *4 sobre los resultados empresariales, y que refle+amos en el #rfico 1:. !stas interrelaciones sugieren que cuando la empresa decide implantar prcticas de *4 debe necesariamente realizar cambios en la forma de gestionar sus recursos humanos, comprometindose con la satisfaccin laboral del operario que se logra a travs de la formacin y capacitacin. Asimismo, debe procurar realizar comunicaciones que vayan en las dos direcciones "ascendente y descendente%, otorgar a los operarios un espacio para sugerir me+oras en los procesos e intentar generar en los traba+adores un sentimiento de pertenencia en la empresa. Adems, la empresa debe organizar su fuerza laboral en equipos de traba+o, en c2rculos de me+ora continua, en grupos para la resolucin de problemas, etc. or otro lado, le corresponde a la empresa comenzar a introducir cambios en la forma de gestionar sus procesos, utilizando los principios y prcticas que le ofrece *4 para, de este modo, conseguir me+oras en sus procesos. As2 las cosas, con los procesos y las personas gestionadas seg,n *4, se obtendr2a

211

adems de una disminucin eliminacin de los derroches, un cliente "interno y e0terno% ms satisfecho y por ende resultados empresariales positivos, que seg,n hemos podido observar en el #rfico 1;, no necesariamente guardan una relacin directa con el grado de implantacin de prcticas lean. !n el caso de los sindicatos, tal y como lo hemos e0plicado anteriormente, hemos encontrado que esta organizacin en la que estn afiliados los traba+adores no presenta mayor resistencia cuando la direccin comienza a cambiar la forma de gestionar sus recursos humanos de acuerdo a las prcticas de *4.

G#<5!c$ *F: M$de%$ Ded)c!d$ de %& Pe#ce-c!"n de %$ D!#ect!.$ $1#e e% I,-&ct$ de Le&n M&n&'e,ent en %$ Re )%t&d$ E,-#e &#!&%e

Deci"in de la E !re"a de i !le entar LM

Ge"tin de lo" RR44

Ge"tin de lo" Proce"o" a!licando t(cnica" no)edo"a"

Re"#ltado" e !re"ariale" !o"iti)o"

Co !ro i"o con la Sati"%accin Laboral Integral del o!erario Generaci n de e"!acio" !ara la !artici!acin del o!erario Generacin de co #nicacione" )erticale" tran")er"ale" Acti)idade" de Ca!acitacin $ 6or acinPoli)alencia

OrganiIacin de lo" Rec#r"o" 4# ano" Con%or acin de E+#i!o" de trabajo Con%or acin de Circ1 de Calidad Gr#!o !ara la re"ol#cin de !roble a"F etc

HITF .aiIenF TPMF 6l#jo Contin#oF etc1

Ma$or grado de "ati"%accin en Cliente"

Rol del Sindicato

A tenor de este modelo se pueden deducir una serie de implicaciones para la gestin. !n concreto, es recomendable que los directivos "especialmente, los directores y gerentes de reas
212

industriales y de recursos humanos1% para que e0tiendan las prcticas *4 a toda la organizacin, las maduren, las consoliden, consigan la implicacin de todo el personal de la empresa y contin,en me+orando los resultados alcanzados, es preciso& 8ormar la figura de un facilitador de *4 en el interior de la empresa encargado del seguimiento y control en tiempo real de la evolucin del sistema de *4. *a creacin de este puesto, implementado en algunas empresas visitadas, desencaden que el sistema de *4 fuera implantado en un menor espacio de tiempo, que e0istiese una dinmica mayor en los cambios y que ayudara a agilizar las acciones que necesita el sistema para su implementacin. -o es aconse+able que alg,n responsable de tareas operativas de l2nea haga las veces de facilitador, ya que las operaciones diarias terminar2an demandando ms traba+o y se debilitar2an las tareas del mantenimiento de *ean 4anagement. !n s2ntesis, debe ser una persona con un rol de staff en la organizacin. 8ormar un Bomit de *4 encargado de establecer las pol2ticas, fi+ar ob+etivos y calcular la necesidad de recursos para sustentar al sistema de *4 a lo largo del tiempo. !ste comit es un rgano de mucho inters y de e0celentes resultados ya que la pol2tica empresarial siempre es un factor a considerar. or tal motivo, no slo basta con la figura del facilitador, sino que el mismo, necesita estar respaldado pol2ticamente, por un ente superior y con gran peso espec2fico dentro de la organizacin. !ste Bomit de *4 es aconse+able que reporte y dependa directamente de la Alta 3ireccin. !l
uesto que son los que estn directamente relacionados con la implantacin y mantenimiento de estas prcticas *ean.
I

211

n,mero de miembros debe ser reducido, entre ; y 9, pero cada uno de ellos debe ser una figura representativa de alguna de las reas de la empresa, con un marcado liderazgo y peso pol2tico dentro de la empresa. Asignar, en los presupuestos anuales, los recursos necesarios alineados con los ob+etivos que plantee el Bomit de *4. 3ebe evitarse caer en el error de fi+ar ob+etivos ambiciosos con la asignacin de escasos recursos. !s aqu2, dnde el Bomit debe +ugar un rol muy importante. 7uele suceder que, por los cambios econmicos y financieros a que se ven sometidas las empresas, los primeros recortes suelen aparecer en los procesos de cambio de+ando para el futuro la continuidad de las implantaciones. 8rente a estas situaciones, es recomendable disminuir las e0pectativas de los resultados a alcanzar y slo tratar de mantener y no perder lo logrado. Baso contrario, cuando se requiera recomenzar, se encontrarn con una fuerza laboral no motivada hacia los resultados que producen estas prcticas. !vitar, que frente al cambio yMo rotacin de nuevos directores yMo gerentes de reas, los resultados alcanzados disminuyan. or tal motivo, el sistema de

*4 debe ser establecido como una filosof2a de traba+o de la organizacin, ms all de las personas que temporalmente estn al frente de las reas. -uevamente aqu2, el rol que cumple el Bomit de *4 es de vital importancia. <ecordemos, que en la cultura occidental cada nuevo maestro trae su forma de hacer las cosas y no respeta lo hecho por los anteriores. or

215

tal motivo, el Bomit de *4 que es la figura orgnica de mantener el sistema en el tiempo y que depende de la 3ireccin #eneral, debe resistirse a que se establezcan discontinuidades en la implantacin yMo mantenimiento de *ean 4anagement. <ealizar, no menos de 2 reuniones anuales, con la participacin de la 3ireccin #eneral de la organizacin, para evaluar avances, metas y nuevos desaf2os. Bon ello se conseguir2a la implicacin y el compromiso de la 3ireccin #eneral que debe ser quien lidere el cambio hacia *ean 4anagement. 3urante la realizacin del traba+o de campo hemos observado que, en algunas empresas, estas +ornadas suponen un impulso pol2tico y de asignacin de recursos importante que permite que *ean 4anagement produzca los resultados esperados. 4antener al sistema de *ena 4anagement mediante una comunicacin institucional interna peridica sea esta, a travs de una revista institucional "de frecuencia mensual o bimensual%, mediante la presencia de carteleras en las diferentes reas de traba+o, a travs de informacin digital, etc. *a comunicacin interna +uega un rol decisivo la en que la implantacin insistir y en mantenimiento del sistema de *4. !s el rea de recursos humanos debe comunicaciones frecuentes mostrando los ob+etivos alcanzados, los nuevos desaf2os planteados, mostrando los premios otorgados al personal, de manera que mantenga fresca la llama de cambio cultural, internalizacin y mantenimiento del sistema.

21;

 Bonformar un =B "=ablero de Bomando% o B4) "Buadro de 4ando )ntegral% para monitorear a travs de indicadores espec2ficos de cada rea de traba+o los avances en la implantacin de *ean 4anagement. !n este sentido, ser2a aplicable la clsica afirmacin de .que proceso que no se mide, proceso que no se mejora). *a implantacin y posterior mantenimiento del sistema de *4 es, tambin, un proceso que necesita ser monitoreado a travs de indicadores y ratios cada vez ms e0igentes. !stos indicadores y ratios deben ser informados peridicamente y debe haber una persona "normalmente, el facilitador% que se encargue de conformar el =B o B4) "denominacin, que var2a seg,n la cultura de la organizacin%. 4antener sistemas de auditorias "internas y e0ternas% para monitorear los avances de la implantacin de *ean 4anagement. mientras que *as las auditorias internas se deber2an deber2an realizar con una frecuencia no superior a los 5 meses, auditorias e0ternas efectuarse con una frecuencia no inferior a una vez al a6o. Ambas acciones son necesarias, las internas para formar la figura de auditores internos como personas involucradas y comprometidas para la o0igenacin del sistema, mientras que las auditorias e0ternas para tener otro punto de vista acerca del grado de implantacin yMo mantenimiento del sistema de *4 evitando, de esta manera, una visin sesgada de la realidad. )mplementar de forma interna "con los sectores que avanzan a mayor velocidad% y e0terna "con empresas que tienen el sistema *4 ms maduro% prcticas de

21:

JenchmarFing. 3e esta manera, se conseguir una mayor velocidad en la implantacin y repercutir de forma positiva en el grado de motivacin del personal. Bon las prcticas de benchmarFing se podr2an alcanzar e0celentes resultados, pues estas prcticas permiten observar como de un una mismo manera problema ms puede ser solucionado simple, menos

costosa, en menor tiempo, etc., ya sea

en empresas

que pueden ser competidores directos o empresas pertenecientes a otros sectores industriales. Bomo elemento de motivacin de las personas se podr2an implantar premios, tanto a directivos como a traba+adores, que estuvieran relacionados directamente con el cumplimiento de los ob+etivos de la organizacin y stos, a su vez, que se retroalimenten con las prcticas de *4 que avanzan gracias al esfuerzo y compromiso de estas personas. Bonviene recordar que el sistema de *4 necesita de un soporte desde la base de la pirmide organizacional y que, muchas veces, este personal posee salarios que no alcanzan a cubrir sus necesidades ms bsicas. premios, de diferentes or tal motivo, entregar incentivos caracter2sticas&

econmicos, via+es, capacitaciones, cenas, impactan positivamente en la motivacin de los involucrados. !sto se observ perfectamente en una de las empresas de la muestra. ara finalizar este apartado de conclusiones nos gustar2a resaltar la importancia del nivel tecnolgico de las empresas para conseguir los resultados esperados con la implantacin de *4. Aunque todas las empresas analizadas disponen de un nivel tecnolgico que podr2amos calificar de primer nivel dentro de su

219

sector, hemos detectado que cuando el nivel tecnolgico de la empresa es avanzado, las prcticas *ean encuentran un terreno mucho ms frtil para su implantacin y posterior mantenimiento. 7i bien son las personas las que mantienen el *4, las tecnolog2as avanzadas son las que ayudan a obtener y, en poco tiempo, e0celentes resultados lo que, tambin, repercute positivamente en el grado de motivacin de las personas hacia *ean 4anagement. or ,ltimo y a tenor de los resultados alcanzados en el presente traba+o hemos identificado una serie de retos que la investigacin deber cubrir en un futuro. !n concreto, las l2neas de investigacin futuras que deber2an emprenderse son& *os sindicatos en no las han empresas presentado evaluadas, una fuerte

aparentemente,

resistencia a la aplicacin de las prcticas *ean, ms a,n, en ciertas empresas hemos notado un ligero grado de satisfaccin al percibir salarios, el nivel via+es de de capacitacin, habilidades,

especializacin, etc. que ha alcanzado el personal operativo de estas empresas. or tal motivo, se deber2a profundizar acerca de cul son los factores que propician una actitud positiva de los sindicatos hacia una mayor implantacin de *ean 4anagement y, de este modo, propiciar su implicacin y compromiso que les convierta en agentes facilitadores de los cambios. !n todas las empresas evaluadas los sistemas de calidad relativos a las normas )7L $CC1M15CC1M1ACC1 estn adecuadamente implementados y llevan mucho tiempo gestionndose en estas organizaciones. or tal motivo, y como una primera apro0imacin, se podr2a

21A

investigar si para la implementacin e0itosa de las prcticas lean es necesaria la implantacin de las normas )7L $CC1 "al menos% ya que permite ordenar los procesos, horizontalizar la empresa, trasladar parte de la toma de decisiones a los mandos intermedios e introducir la cultura de la medicin de los procesos, entre otras buenas prcticas. !l anlisis realizado sobre la percepcin de los directivos en cuanto al impacto de *ean 4anagement en los resultados se ha efectuado en un momento concreto. como ha or ello, ser2a conveniente realizar en el evolucionado dicha percepcin de los futuro un anlisis longitudinal, que permita comparar directivos en funcin del grado de implantacin de *ean 4anagement en las empresas.

21$

Re5e#enc!& B!1%!$'#<5!c& C&-6t)%$ V Ahmad 7., y 7chroeder <. "2CC1%. =he impact of human resource management practices on operational performance& recognizing country and industry differences. Journal of Operations Management" 21& 1$ > 51. Joyer, K.K. "1$$:%. An assessment of managerial commitment to lean production/. Inte#n&t!$n&% H$)#n&% $5 O-e#&t!$n &nd P#$d)ct!$n M&n&'e,ent, 1:& $, 5A>;A. Buatrecasas, 3elbridge, *. "2CC;%. *oGe, ?. Lean y Management: -. "2CCC%. Volver a empezar. Jarcelona& #estin 2CCC. <., Lliver, 7hopfloor responsibilities under lean teamGorFing. #uman -elations" ;1& 15;$ >159$. 3ostaler, ). "2CC1%. Jeyond practices& A qualitative inquiry into high performance electronics assembly. Production and Operations Managements" 1C&5, 59A > 5$1. !miliani, 4.*. "2CCC%. 7upporting small businesses in their transition to lean production. )uppl& (hain Management, ;&2, ::>91. !miliani, 4.*. "2CCA%. 7tandardized 3 GorF for e0ecutive leadership. Leadership Organization 4evelopment

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25C

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merican *conomic

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251

 <esolucin 25M2CC1 V 7ecretar2a de la !mpresa de la <ep,blica Argentina. 7hah, <. y @ard, 2;&9A;>AC;.

eque6a y 4ediana

. "2CC9%. 3efining and developing measures

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252

251

ANE:OS

255

25;

ANE:O I+ G%$ &#!$

And$n EInd!c&d$#e V! )&%e /. !s un despliegue de luces o

se6ales luminosas en un tablero que indican las condiciones de traba+o en la propia planta de produccin dentro del rea de traba+o, el color indica el tipo de problema o condiciones de traba+o. C0%)%& de -#$d)cc!"n. Agrupacin de una serie de recursos con el ob+eto de integrar un flu+o de produccin completo. = + =cnica de gestin +aponesa basada en cinco principios simples& 7eiri "Lrganizacin%, 7eiton "Lrden%, 7eiso "*impieza%, 7eiFetsu "*impieza estandarizada%, 7hitsuFe "3isciplina%. C$nt#$% E t&d6 t!c$ de P#$ce $ . =ambin conocido por sus siglas en ingls O7 BO es un con+unto de herramientas estad2sticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la informacin de procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la me+ora de los mismos. C$nt#$% .! )&%. !stndar representado mediante un e+emplo grfico o f2sico, de color o numrico y muy fcil de ver. *a estandarizacin se transforma en grficos y stos se convierten en controles visuales. Ge t!"n -$# P#$ce $ . 8orma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos, entendiendo estos, como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor agregado sobre una .entrada/ para conseguir un resultado, y una .salida/ que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. H!d$K& EVe#!5!c&c!"n de -#$ce $/. (erificacin de calidad

integrada en el proceso. *a filosof2a ?idoFa establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, comparando los parmetros del proceso de produccin contra los estndares establecidos. 7i los parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos, el proceso se detiene, alertando de que e0iste una situacin inestable que debe ser corregida.

25:

 H) t !n T!,e.

roducir un art2culo en el momento en que es

requerido "demandado por el cliente o por la siguiente etapa del proceso% con lo que se evitan stocFs. O&n1&n. 7e trata de una etiqueta que contiene informacin que sirve como orden de traba+o, es decir, un dispositivo de direccin automtico que da informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios, cmo transportarlo, etc. !sta etiqueta se debe mover +unto con el material. O&!K&K). 4e+ora radical de una actividad para eliminar la basura. M&nten!,!ent$ P#$d)ct!.$ T$t&% ETPM/ . 7e orienta a crear un sistema corporativo que ma0imiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previenen las prdidas en todas las operaciones de la empresa. !sto incluye .cero accidentes, cero defectos y cero fallos/ en todo el ciclo de vida del sistema productivo. M&-& de% F%)2$ deV&%$# "(alue 7tream 4ap, (74%. 4todo para identificar el derroche, se basa en cuatro pasos& "1% elegir una familia de productos "2% dibu+ar su mapa de valor "(74% "1% dibu+ar el mapa de la situacin futura "8uture 7tream 4ap, 874% ,ltimo elaborar un plan de traba+o para pasar del (74 al 874. P#$d)cc!"n N!.e%&d& EHe!2)nK&/. !s una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante. P$K& Y$Ke ED! -$ !t!.$ -&#& -#e.en!# e##$#e / . Bualquier y por

mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que suceda, o los hace que sean muy obvios para que el traba+ador se d cuenta y lo corri+a a tiempo. S! te,& P)%%. 7istema de produccin donde cada operacin .tira/ el material que necesita, de la operacin anterior. Bonsiste en producir slo lo necesario. 7u meta ptima es mover el material entre operaciones de uno en uno. SMED EC&,1!$ #<-!d$ de ,$de%$/ . 7on teor2as y tcnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de diez

259

minutos. 3esde la ,ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de diez minutos.

25A

ANE:O II+ In t#),ent$ de #ec$%ecc!"n de d&t$ c)&nt!t&t!.$ $1#e -#<ct!c& &.&n(&d& de 'e t!"n de #ec)# $ 8),&n$
*+ 3urante el A%t!,$ e2e#c!c!$ ec$n",!c$, ]cuntos t#&1&2&d$#e tuvo su plantaY& ```````````` traba+adores 3+ *a e t#)ct)#& de su ,&n$ de $1#& responde al siguiente perfil& Tendenc!& E M&#7)e c$n )n& [>\ %& c& !%%& c$##e -$nd!ente / P#$,ed!$ A%t!,$ &B$ EW/ F!2$ Te,-$#&% e 1CC P 9+ ]Bul es la d! t#!1)c!"n de su -e# $n&% por G#)-$ P#$5e !$n&%e Y S$1#e P%&nt!%%& F!2& T$t&% EW/ T0cn!c$ 4 D!#ect!.$ T0cn!c$ Med!$ ?Ad,!n! t#&t!.$ ? S)-e#.! $#e ?Ot#$ O-e#&#!$ ?S)1&%te#n$ 1CC P ;+ ]Bul es el -$#cent&2e de e,-%e&d$ !nd!#ect$ 4 d!#ect$ en su plantaY E,-%e&d$ d!#ect$ E,-%e&d$ !nd!#ect$ T$t&% e,-%e&d$ =+ P P 1CC P En & cen $ E t&1%e En de cen $

or favor, conteste las siguientes preguntas sobre la $#'&n!(&c!"n en su -%&nt&: &+ ]Buntos n!.e%e $#'&n!(&t!.$ tienen "desde el 3irector de 8brica hasta los supervisores de primera l2nea%Y ``````` niveles 1+ ]Buntos t)#n$ de t#&1&2$ t!enenY 1 C 1 2

F+

&+ ]Ru porcenta+e del total de sus empleados traba+a en e7)!-$ de t#&1&2$ "a%Y "empleados que no son directivos ni supervisores o +efes de equipo%& ````````P "a% 7e entiende por equipo de traba+o a un grupo de empleados desarrollando una tarea operativa, con un alto grado de

25$

descentralizacin y autonom2a en la planificacin, e+ecucin y seguimiento de tareas. 1+ ]!n qu intervalo las siguientes actividades $n #e&%!(&d& por e7)!-$ de t#&1&2$Y

I _ 3I W D! eB$ de -#$d)ct$ P%&n!5!c&c!"n 4 -#$'#&,&c!"n M&nten!,!ent$ P%&n!5!c&c!"n %&1$#&%?& !'n&c!"n de t#&1&2$ E.&%)&c!"n de #e )%t&d$ In.e t!'&c!"n 4 de &##$%%$ C$nt#$% de c&%!d&d Me2$#& de -#$ce $ 4 -#$ced!,!ent$ C$nt#&t&c!"n?de -!d$ de ,!e,1#$ Ot#$

3* _ ;I W

;* _ FI W

F* _ QI W

Q* _ *II W

c. ]Ruin realiza las t&#e& de )-e#.! !"nY " or favor, marque slo una de las opciones%& 1% !l equipo en su con+unto. 2% *a direccin del equipo, que va rotando entre sus miembros. 1% *a direccin del equipo, que no suele rotar. 5% *a supervisin se realiza desde fuera del equipo. <esponda, por favor, a las siguientes preguntas& P$#cent&2e de e,-%e&d$ `````` P P$#cent&2e de e,-%e&d$ `````` P c&-&c!t&d$ para d!#!'!# %$ e7)!-$ : e7)!-$ :

que &ce-t&n d!#!'!# %$

N` de t&#e& !nd!#ect& d! t!nt& realizadas por los e7)!-$ & ````` tareas d. ]!0isten en su planta e7)!-$ ,)%t!5)nc!$n&%e Ea/Y que traba+an !nte'#&d$ 72 en equipos

-o

P$#cent&2e de e,-%e&d$ multifuncionales& `````` P

2;C

"a% 7e entiende por equipo multifuncional a un grupo de empleados de distintas reas funcionales de la empresa e incluso de fuera de ella, como pueden ser de los clientes o proveedores, para desarrollar un proyecto concreto. !stos equipos toman decisiones referentes al proyecto y asumen la responsabilidad del mismo. L+ ]!0isten en su planta '#)-$ de ,e2$#& "a%Y 72 -o

"a% or grupo de me+ora se entiende un con+unto de empleados constituidos para ayudar a la resolucin de problemas y me+orar el funcionamiento de la empresa. =ienen un carcter transitorio. !n caso afirmativo, por favor responda a las siguientes cuestiones& P$#cent&2e ,ed!$ de $-e#&#!$ de me+ora& `````` P de la planta !,-%!c&d$ en grupos

*os grupos de me+ora e #eAnen -$# t0#,!n$ ,ed!$ cada& `````` d2as T!e,-$ -#$'#&,&d$ horasMmes Q+ para la resolucin de problemas& ``````

orcenta+e de -#$1%e,& #e )e%t$ a partir de los problemas que se plantean a los grupos de me+ora& `````` P 72

]!0iste -#$'#&,& de )'e#enc!& de e,-%e&d$ en su plantaY -o

!n caso afirmativo, ]c)<nt& por trmino medioY&

sugerencias reciben -$# e,-%e&d$ &% &B$ `````P son `````P son

&+ ara ,e2$#& de% -#$d)ct$: ```````, de las cuales el efectivamente llevadas a la prctica en el plazo de un a6o. 1+ ara ,e2$#& de% -#$ce $: ```````, de las cuales el efectivamente llevadas a la prctica en el plazo de un a6o. c+

ara ,e2$#& en e% &,1!ente@ %& e')#!d&d e 8!'!ene de% %)'&# de t#&1&2$: ```````, de las cuales el `````P son efectivamente llevadas a la prctica en el plazo de un a6o. ]*os t#&1&2&d$#e #$t&n por distintos puestos de traba+oY 72

G+ -o

!n caso afirmativo, ]cul es el -$#cent&2e de e,-%e&d$ implicados en la #$t&c!"n de t&#e& Y "empleados que ni son directivos ni supervisores o +efes de equipo%& `````` P ]Bul es el nA,e#$ ,ed!$ de -)e t$ desempe6ar estos empleadosY& `````` puestos de t#&1&2$ que pueden

*I+ 3urante el pasado a6o, ]qu -$#cent&2e de e,-%e&d$ recibieron 5$#,&c!"n oficialMformalY& `````` P **+ 3urante el pasado a6o&

de planta

]cuntas 8$#& de 5$#,&c!"n -$# e,-%e&d$ se impartieron a los t#&1&2&d$#e c$n ,en$ de * &B$ de &nt!'Zed&d Y& `````` horasMempleado

2;1

 ]N cuntas 8$#& de 5$#,&c!"n -$# e,-%e&d$ se impartieron a los t#&1&2&d$#e c$n ,< de * &B$ de &nt!'Zed&d Y& `````` horasMempleado *3+ ]Ret#!1)4en & %$ e,-%e&d$ con participacin en beneficios yMo con participaciones en el capital empresa "empleados que no son directivos, supervisores, ni +efes de equipo%Y 72 -o *9+ ]Bul es el n!.e% de &) ent! ,$ 4 de 8$#& plantaY e>t#&$#d!n&#!& en su

T0cn!c$ 4 D!#ect!.$ P$#cent&2e de &) ent! ,$ &n)&% EH$#& de &) enc!&?H$#& n$#,&%e / P$#cent&2e de H$#& e>t#&$#d!n&#!& EH$#& e>t#&$#d!n&#!& ?H$#& n$#,&%e /

T+ Med!$ ?Ad,!n! t #&t!.$ ? O-e#&#!$ S)-e#.! $#e ?Ot# $

ANE:O III+ G)!"n de %& ent#e.! t& d!#!'!d& & %$ $-e#&#!$ 4. ]3esde cundo traba+a en esta empresaY
2. !n la misma, ]qu cargos ha ocupado y en qu reas se ha desempe6adoY 1. ]7abe si la empresa donde usted traba+a utiliza alg,n tipo especial de filosof2a de traba+o vinculada a la eliminacin de cualquier fuente de ineficiencia y a la consecucin de fle0ibilidadY 5. ]Ea podido advertir cambios a travs de la implantacin de tcnicas nuevas o novedosas que pretenden la eliminacin de ineficiencias "reducir plazos de entrega, reduccin de inventarios, insatisfaccin clientes, etc.% y conseguir fle0ibilidad para atender los requerimientos de los clientes en cada momentoY ;. ]Bonsidera usted que estn dadas las condiciones para que se genere alg,n tipo de compromiso o involucramiento con la organizacinY ]Ru aspectos mencionar2aY

2;2

:. ]!0isten equipos de traba+o en la realizacin de tareas cotidianasY ]Bmo podr2a e+emplificar su e0istenciaY 9. ]7e siente cmodo y con espacio suficiente para aportar alg,n tipo de sugerencia o idea a la empresaY ]3e hecho, ha realizado alguna, culY A. ] ercibe situaciones o condiciones que lo motiven a realizar sus desempe6os ms gustosamenteY $. ]Ru aspectos de la organizacin, sugerir2a usted, que son los que generan motivacin positivaY recibe capacitacin. 1C.]7iente deseo de participar en procesos de capacitacin o de formacin vinculados a aspectos relacionados con su desempe6o laboralY ] or quY 11.]Ru tipo de relacin podr2a establecer entre su desempe6o y el nivel de retribucin que percibeY 12.]Ru 11.]7iente espacios que las le ofrece la de organizacin ideas y para su son participacinY propuestas me+oras premiadas por su organizacinY 15.]Bmo e+emplificar2a situaciones que generan sentimiento de pertenencia a la empresaY 1;.]!n qu indicadores podr2a revelar la preocupacin de la empresa en el reconocimiento de los desempe6os de los traba+adores, tipos de premios, dinero, otrosY 1:.]Bonsidera que los traba+adores deben rotar por distintos puestos en funcin de las necesidades de la empresa en cada momento o solo deben desempe6ar las tareas que engloban su puesto de traba+oY ] or quY 19. ]Id. considera, que al involucrarse y comprometerse con la me+ora de la fle0ibilidad, su grado de satisfaccin con la empresa ha aumentadoY ] or qu motivoY 1A.]3esde que participa en este proceso que otorga fle0ibilidad a la empresa y trata de eliminar fuentes de despilfarros, sus conocimientos y habilidades han aumentadoY ] uede e+emplificar alguno de ellosY or e+emplo, cuando

2;1

1$. Id. considera que este tipo de filosof2a de traba+o, integra al traba+ador con la empresaY

2;5

ANE:O IV+ In t#),ent$ de Rec$%ecc!"n de d&t$ c)&nt!t&t!.$ $1#e '#&d$ de !,-%&nt&c!"n de Le&n M&n&'e,ent 4 #e )%t&d$ e,-#e &#!&%e

RESULTADOS EMPRESARIALES
*+ !n la siguiente lista le pedimos que construya mentalmente un 2ndice para cada indicador de resultados. Asuma que su resultado al comienzo de 3IIF e %& 1& e de #e5e#enc!& con un 2ndice 1CC. ]Bul ser2a el .&%$# de% 6nd!ce en 2CCAY
SM!den G#&d$ de e te !,-$#t&nc !nd!c&d$ !& #T ES6?N$/ C$ te de #e-#$ce $ 4 de ec8$ + C$ te de %& N$ C&%!d&d P#$d)ct!.!d&d %&1$#&% C$ te T$t&% D!#ect$@ )n!t&#!$ de 5&1#!c&c!"n P#$d)cc!"n 1)en& & %& -#!,e#& T!e,-$ de% c!c%$ de 5&1#!c&c!"n R$t&c!"n de !n.ent&#!$ Ut!%!(&c!"n c&-&c!d&d de P%&nt& G#&d$ de S&t! 5&cc!"n de% C%!ente E>t+ P%&($ P#$,ed!$ de ent#e'& &% c%!ente G#&d$ de S&t! 5&cc!"n de% Pe# $n&% "a% or e+emplo, si la cuota de mercado del 2CCA ha aumentado un 1C P respecto del 2CC:, el 2ndice a incluir ser2a 11C. 7in embargo, si la cuota de mercado se redu+o un 1CP, la cifra a incluir ser2a $C. E*+D M)4 1&2$N L+D M)4 &%t$/ V&%$# de% 6nd!ce en 3IIQ de: S) -#$-!& e,-#e & Ea/ L& e,-#e & %6de# Ea/

GRADO DE IMPLANTACIN DEL LEAN

2;;

3+ Ahora le pedimos que, por favor, valore el grado de implantacin de cada

una de las siguientes prcticas organizativas en comparacin con la media de su industria "competidores%. Itilice una escala 1 a 9, donde& 1 b 4uy por deba+o de la competencia, 2 b Jastante por deba+o de la competencia, 1 b *igeramente por deba+o de la competencia, 5 b )gual que la competencia, ; b *igeramente por encima de la competencia, : b Jastante por encima de la competencia, 9 b 4uy por encima de la competencia.

P#<ct!c& E.&%)&d& He,$ c$%$c&d$ %& ,<7)!n& 4 %$ %& -%&nt& -&#& 7)e e t0n -#">!,$ -#$ce $ en de

V&%$#&c!"n * 3 9 ; = F * 3 9 ; = F L L L L L L L L L L L L

He,$ $#'&n!(&d$ n)e t#& -%&nt& en c0%)%& 5&1#!c&c!"n

L& d! t#!1)c!"n en -%&nt& -$ !1!%!t& )n n!.e% * 3 9 ; = F #ed)c!d$ de !n.ent&#!$ 4 )n& #<-!d& 5&1#!c&c!"n Se e,-%e&n -#<ct!c& 4 8e##&,!ent& & %& 'e t!"n de %& c&%!d&d t$t&% $#!ent&d& * 3 9 ; = F

Ded!c&,$ )n t!e,-$ de c&d& d6& & -%&n!5!c&# &ct!.!d&de #e%&c!$n&d& c$n e% ,&nten!,!ent$ * 3 9 ; = F &)t"n$,$ Re&%!(&,$ )n ,&nten!,!ent$ #e')%&# -%&n!5!c&d$@ en t$d$ n)e t#$ e7)!-$ Ut!%!(&,$ )n ! te,& de -#$d)cc!"n t!-$ HIT E>! te P$%!.&%enc!& en e% Pe# $n&% de P#$d)cc!"n Se c$nt&1!%!(&n %$ P)e t$ de T#&1&2$ &-$#te de Me2$#& -$# ? * 3 9 ; = F * 3 9 ; = F * 3 9 ; = F * 3 9 ; = F

E>! ten C6#c)%$ de C&%!d&d 4?$ G#)-$ de Me2$#& * 3 9 ; = F C$nt!n)& E>! ten -#&ct!c& P$K& Y$Ke E>! te F%)2$ P#$d)cc!"n c$nt!n)$ en e% P#$ce $ de * 3 9 ; = F * 3 9 ; = F

2;:

ANE:O V+ G)!"n de %& ent#e.! t& d!#!'!d& & %$ D!#ect!.$

1> 2> 1> 5> ]3esde cundo traba+a en esta empresaY ]Bul es su profesin y de que rea Id. es responsableY ]Bonoce la 8ilosof2a *eanY, ] odr2a recordar alguno de sus ]Bonoce si la empresa ha implementado alguna prctica

postuladosY propia de esta .filosof2a organizacionalY, ] odr2a recordar culY ;> :> ]7abe si los traba+adores tienen conocimiento respecto de ]Ea podido advertir cambios en los resultados la implementacin o no de *ean 4anagementY empresariales a travs de la implantacin de tcnicas nuevas o novedosas que pretenden eliminar derroches y conseguir fle0ibilidad para atender los requerimientos de los clientes en cada momentoY 9> A> ]Ru aspectos mencionar2a que ha advertido como ]!s posible que se advierta compromiso mancomunado positivos y cules como negativosY ]por quY entre directivos y traba+adores en relacin a me+orar las instancias de produccinY $> ]Ea advertido la presencia de sugerencias por parte de los operarios que apunten a la me+ora de la organizacin o al menos de alg,n aspecto de estaY 1C> ]!0isten equipos de traba+o en la realizacin de tareas cotidianasY 11> ]Bmo podr2a e+emplificar su e0istenciaY 12> ]Bonsidera que la organizacin est comprometida con sus recursos humanos para afianzar y acrecentar sus competencias laboralesY, ]qu mecanismos utiliza para tal finY 11> ]Ru aspectos de la organizacin son los que generan a usted, en su mbito de decisin una motivacin positivaY or e+emplo podr2amos considerar como tal la siguiente& Bapacitacin. Isted qu mencionar2aY

2;9

15> ]Bmo puede describir que impacta la implantacin de *ean 4anagement en los resultados empresariales teniendo en cuenta no solo beneficios monetarios sino tambin el aumento en la productividad, la reduccin de desechos, la reduccin del nivel de inventarios, la reduccin de los plazos de entrega a los clientes, el aumento de la satisfaccin de los clientes, etc.Y ] uede proporcionar e+emplos concretosY 1;> ]*os ahorros las producidos, fuentes de al estar identificadas han y eliminadas desperdicios, sido

cuantificadosY 1:> ]Bmo eval,a los niveles de satisfaccin de los recursos humanos en esta organizacinY 19> !n la organizacin ]e0isten niveles de retribucin variableY. 7i la respuesta es positiva, ]esta retribucin variable otorgada a los traba+adores tiene relacin directa con el n,mero de aportes de me+oras materializadasY 1A> ]Bmo funcionan los canales comunicacionales para dar lugar a la participacin democrtica en el seno de la organizacinY 1$> 2C> odr2a referirse, por favor, al papel de los sindicatos ]Bmo e+emplificar2a situaciones que generan un relacionado con la implantacin de prcticas afines a *4. sentimiento de pertenencia a la empresa tanto por parte de la l2nea directiva como por parte de operariosY 21> ]!n qu indicadores podr2a revelar la preocupacin de la empresa en el reconocimiento de los desempe6os de los traba+adores, tipos de premios, dinero, otrosY

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