Distributionspolitik in Der Hotellerie

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Grundlagen des
Hotelvertriebs
Die Distribution von Hotelleistungen
Marc Slter
(Hotelfachmann / Tourismusfachwirt)
dr_schnaggels2000@yahoo.de
dr-schnaggels2000.surfino.info
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Literatur zum Hotelvertrieb
Fr alle die sich vertieft mit dem Thema Hotelvertrieb befassen wollen
den empfehle ich mein Buch:
Slter, Marc: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in
der Hotellerie Grin Verlag 2008
Sonstige Literatur:
Barth/Benden/Theis: Hotel-Marketing 2. Aufl. 1998
Dettmer, Harald: Betriebswirtschaftslehre fr das Gastgewerbe 2. Aufl.
Dettmer, Harald: Tourismus-Marketing-Management 1999
Egger, Roman: Einfhrung in den e-tourism 2005
Grothues: Marketing im Hotel- und Gaststttengewerbe (aktuellste Auflage)
Grothues/Schmitz: Marketing-Praxis im Hotel- und Gaststttengewerbe
Hafner, Harald: Tourismusmarketing Profitabilitt durch Kundenzufriedenheit
Freyer, Walter: Tourismus Marketing 2. Aufl.
Echtermeyer, Monika: Elektronisches Tourismusmarketing 1997
Es gab bisher kein einziges deutsches Fachbuch das sich aus-
schlielich mit dem Hotelvertrieb befasst !!!
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Distribution in der Hotellerie
Der Vertrieb des Hotelprodukts erfolgt in der Hotellerie an verschiedene
Kundengruppen / Segmente
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Distribution in der Hotellerie
Die Distribution (Vertrieb) beinhaltet alle Aktivitten, die dazu dienen,
dem Gast die Verfgbarkeit der Leistungen des Hotels zu verschaffen.
Konkret setzt sich die Distributionspolitik mit der:
Absatzmethode
dem Vertriebssystem
und den Absatzwegen
auseinander.
(Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997)
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Distributionspolitik
Die Distributionspolitik umfasst smtliche Entscheidungen ber den
Weg eines Produkts vom Verkufer zum Kufer
Die Distribution nimmt im Hotel insofern eine Sonderstellung ein, weil
die Leistung wegen des Residenzprinzips und dem hohen Dienst-
leistungsanteil physisch nicht distributierbar ist. Somit verbleibt in der
Hotellerie distributionspolitisch im Wesentlichen der Einsatz von
Absatzmittlern und helfern, wie z.B. Reisebros, Verkaufsbros,
Reservierungssysteme etc.
(Seitz: Hotellerie- und Gastronomie-Management Studienbrief DRV 2006)
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Konkret zhlen zur touristischen Distributionspolitik: Das Vertriebssystem
und die Absatzwege(vgl. Kaspar: Einfhrung in das touristische Management 1.Aufl. 1990 S.89). In der Tourismus-
wirtschaft und im Gastgewerbe, knnen somit zwei Teilbereiche der
Distribution von gastgewerblichen / touristischen Leistungen unterschie-
den werden:
Wahl der Vertriebskanle und Vertriebspartner (akquisitorische
Komponente)
Gestaltung der Vertriebsorganisation (akquisitorische
Komponente)
Die Distributionspolitik der Hotelunternehmung umfasst vornehmlich die
Auswahl der Distributionskanle und organe, die mit dem Verkauf der
Anrechte auf Hotelleistungen betraut werden (Barth/Benden/Theis 1994 S.138). Im
Rahmen der Distributionspolitik von Hotelunternehmen, ist also
sicherzustellen dass die Produkte und Dienstleistungen zur richtigen
Zeit, im richtigen Zustand und in der erforderlichen Menge auf dem
richtigen Vertriebsweg dem Kunden/Abnehmer erreichen.
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Grundfragen zum Vertrieb von
Hotelleistungen
Kann die Distributionsfunktion durch das Hotel selbst ausgefhrt
werden (Direktvertrieb) oder muss ein rechtlich und wirtschaftliche
selbststndiges Unternehmen zwischengeschaltet werden, das die
Hotelleistungen im Auftrag des Hotels vertreibt (Fremdvertrieb)?
ber welche Leistungen und Fhigkeiten mssen die
eingeschalteten Absatzmittler verfgen.
Knnen die Marketingziele und die sich daraus ergebenden
distributionspolitischen Ziele mit rechtlich selbstndigen
Absatzmittlern verwirklicht werden ?
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Bei der Auswahl der Absatzwege, von denen ein gastgewerblicher
Betriebe auf mindestens einen angewiesen ist, sind vor allem folgende
Kriterien zu bercksichtigen:
Preispolitik
Produkteigenschaften
Produktprogramm
Unternehmensgre
Konkurrenz
Gstezielgruppen
Finanzkraft
(Grothues/Schmitz: Marketing-Praxis im Hotel- und Gaststttengewerbe 2006)
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Hoteldistribution
Besonderheiten der Distributionspolitik in der Hotellerie:
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Hoteldistribution
Besonderheiten der Distributionspolitik in der Hotellerie:
Da die Hotelleistung nicht angreifbar ist, erbrigt sich die Warenlogistik
(Transport, Zwischenlagerung, Lagerung, etc). Ein weiterer Aspekt der
Hotelleistung ist die Verderblichkeit d.h., das Leistungsangebot eines
Hotels kann nicht auf Vorrat produziert und bei Bedarf erbracht bzw.
verkauft werden. Leistungserbringung erfolgt in Echtzeit und ist daher
in Bezug auf Zeitpunkt und der Erbringung unteilbar. Daraus folgt, dass
vielfach der Kunde zum Hotel kommen muss, um das Leistungsangebot
in Anspruch nehmen zu knnen.
Die Vertriebsfunktion in der Hotellerie ist vor allem auf die
Akquisition und die Kundenbindung reduziert.
(vgl. Hafner: Tourismusmarketing Profitabilitt durch Kundenzufriedenheit 1997)
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Entwicklung der Hoteldistribution
60/70er Jahre: Der Vertrieb von Hotelleistungen erfolgte vorwieg-
end ohne Hilfe von technischen Systemen. Der Vertrieb wurde von
den Hotels direkt oder ber den Zwischenhandel (z.B. Reisbro)
bewerkstelligt
Nach der Deregulierung des Luftverkehrs zu Beginn der siebziger
Jahre, waren dies besonderst die Computerreservierungssystem
(CRS) die auch fr die Hotellerie nutzbar gemacht wurden.
80er Jahre: Globale Distributionssysteme (GDS)
90er Jahre: Das Internet
2000 heute: WEB 2.0, Online-Buchungsplattformen wie hotel.de,
HRS, Expedia, Bookings
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Entwicklungsstufen des allg.
Reisevertriebs
(Gora, Walter: Handbuch Electronic Commerce 2007)
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Basisentscheidungen
Aus der Sicht des Hoteliers sind im Zusammenhang mit der
Distributionspolitik, vier Basisentscheidungen zu treffen:
1. Entscheidung fr direkte, indirekte oder gemischte Distribution
2. Aufbau und Management von Vertriebssystemen: Umfasst alles
was direkt oder indirekt mit dem Vertrieb des Hotelprodukts zu tun
hat (vgl. Bruhn: Marketing 5. Aufl. 2001)
3. Einsatz von Verkaufsorganen: Steuerung, Motivation und Auswahl
der Organe fr den persnlichen Verkauf von Hotelleistungen (vgl.
Bruhn: Marketing 5. Aufl. 2001)
4. Gestaltung der Vertriebsysteme Festlegung der vertikalen und
horizontalen Absatzkanalstruktur (vgl. Bruhn: Marketing 5. Aufl. 2001)
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Distributionskanal /Absatzweg
Der jeweilige Distributionskanal (Absatzweg) kennzeichnet den Weg
zwischen dem Verkauf einer Leistung durch den Hotelier und dem Ab-
nehmer bzw. Gast. Distributionskanle berbrcken die Distanz
zwischen dem Angebot eines gastgewerblichen Unternehmens und
dem Gast. (vgl. Dettmer: u.a.: Tourismus 2 -Hotellerie und Gastronomie 2000)
(Slter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
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Wege vom Gast zum Hotel
Die Verkaufswege stellen die kommunikativen Schnittstellen zwischen
dem Hotelangebot und dem Gast dar, bei einem mglichen Verkauf
der Dienstleistungen. Dieser Weg, kann wie in der nachfolgenden
Abbildung ersichtlich, mit einer eigenen Ttigkeit (direkter Vertrieb)
und einer Fremdttigkeit (indirekter Vertrieb) bearbeitet werden. Die
operative Distributionsttigkeit im Hotel wird hauptschlich dadurch
bestimmt, ob und in welchem Rahmen die Vermarktung der Hotel-
kapazitten durch die eigenen Strukturen vorgenommen werden kann
oder Absatzmittler eingesetzt werden
Eigner Hotelvertrieb?
oder Hotelvertrieb mit Absatzmittlern?
(Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997)
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(Quelle: IHA Hotelmarkt Deutschland 2008)
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System der Vertriebswege (alt)
(Borchert: Vorlesung Tourismuswirtschaftliche Grundlagen WS07/08 FH Heilbronn)
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Direkte Distribution
Direkter Eigenvertrieb: Direkter Eigenvertrieb oder eigener
Direktvertrieb, liegt dann vor, wenn die Kontaktwege direkt
zwischen Hersteller und Nachfrager verlaufen (vgl. Freyer: Tourismus-Marketing 2.
Aufl.).
Direkter Fremdvertrieb: Direkter Fremdvertrieb liegt z.B. vor wenn
eine betriebsfremde Firma die Leistungen des Hotels ber ihr
Vertriebssystem vertreiben wrde. Der Fall fremder
Direktdistribution ist nach Freyer (Tourismus-Marketing 2. Aufl.) eher
unbedeutend und auch theoretisch schwer abgrenzbar. Denn
nachdem in dem oben genannten Beispiel kein direkter Kontakt
zwischen Hotelbetrieb und Nachfrager vorhanden ist, handelt es
sich eigentlich bereits um einen Fall der indirekten Distribution.
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Beim direkten Vertrieb werden die Leistungen des Hotels, direkt ohne
die Hilfe von Absatzmittlern an den Gast verkauft. Der Verkauf erfolgt
durch weisungsgebundene Distributionskanle.
Interner Verkauf durch Mitarbeiter mit direktem Gstekontakt;
Externer Verkauf durch die Verkaufsabteilung oder bei kleineren,
inhabergefhrten Unternehmen durch den Unternehmer;
Externer Verkauf bei Hotelkooperationen, Hotelketten oder
Franchisekonzepten durch zentrale Verkaufsabteilungen.
(vgl. Dettmer: BWL fr das Gastgewerbe 2. Aufl.)
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Direkter Verkaufsweg
Manahmen des Direktverkaufs:
Pflege der bisherigen Gste / Stammgste
Geschulte Verkaufsmitarbeiter
Stammgstekartei anlegen
Persnlicher Gstekontakt (Management & Gast)
Gsteadressen gewinnen
Aufmerksamkeit der Passanten gewinnen
Aktive Verkaufmitarbeiter fr die Ansprache eines bestimmten
Segments benennen.
(vgl. Dettmer: BWL fr das Gastgewerbe 2. Aufl.)
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Direkter Verkaufsweg
Messen, Ausstellungen und Workshops:
Prsenz auf wichtigen Messen
Bedeutende Messen fr Hotellerie und Tourismuswirtschaft sind:
ITB (Internationale Tourismusbrse), die InternorGa (Internationale
Fachausstellung fr Hotellerie, Gastronomie, Gemeinschaftsverpfle-
gung, Bckereinen und Konditoreien), BIO FACH (Internationale
Fachausstellung fr Hotellerie, Gastronomie, Gemeinschaftsver-
pflegung, Bckereinen und Konditoreien), Rehoga (Fachausstellung
fr Restaurant-, Hotel- und Gaststttenbedarf), hogatec (internat-
ionale Fachmesse fr Hotellerie, Gastronomie,
Gemeinschaftsverpflegung)
Workshops ergnzen das Messeangebot
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Nachteile der direkten Distribution von Hotelleistungen:
Beschrnkter Aktionsradius
hohe Marktbearbeitungskosten
weitgestreuter Gstekreis, der mit den vorhandenen finanziellen
Mittel fr Marketing nur schwierig zu erreichen ist
Marktabschpfung nicht optimal mglich
Inkassorisiko
Weitere Nachteile des Direktvertriebs in der Hotellerie, liegen vor allen
in hheren Fixkosten, die ihn nur bei gengend hohem Absatz rentabel
machen (vgl. Althof: Incoming Tourismus 2000 S.313).
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(vgl. Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut fr Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr. 70 2005)
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Indirekte Distribution
Indirekte/r Vertrieb / Distribution:
Beim indirekten Vertrieb vertreiben unabhngige Verkaufsstellen die
Leistungen des Hotelbetriebs. Die Distributions- und Kommunikations-
funktion zwischen Anbieter und Endabnehmer werden von anderen
Unternehmen wie z.B. von Reisemittlern und Hotelportalen wahrge-
nommen. Diese externen, rechtlich selbststndigen Verkaufstellen /
Institutionen werden als unabhngig bezeichnet, da sie nicht an die
Weisungen des Hotelmanagements gebunden sind. Im Rahmen der
Distributionspolitik werden indirekte Absatzmittler und Vertriebspartner
auch als Distributionsorgane bezeichnet.
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Vorteile der indirekten Distribution:
breite Massendistribution
Abwlzung des organisatorischen Aufwand des Absatzes
Erschlieung neuer Gastsegmente und Mrkte
Nachteile der indirekten Distribution
Die Vertriebspartner fordern von den Hoteliers Preisnachlsse
ebenfalls werden Provisionen fllig.
Zustzliche Kosten fr die Darstellung des Hotelbetriebs
Probleme, Missverstndnisse und Konflikte zwischen Absatzhelfer
und Hotelier
unflexibel
lange Implementierungszeit
teilweise ist es notwendig das die Vertriebspartner geschult werden
mssen
(vgl. Slter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
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Einstufig indirekter Vertrieb
Beim einstufig indirekten Vertrieb, liegt gegenber dem Direktvertrieb
eine Stufe dazwischen:
Beispiele:
Eine Kunde bucht eine bernachtung in unserem Hotel ber ein
Reisebro
Das Tourismusamt verkauft dem Kunden ein Wochenend-
arrangement in unserem Hotel
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Mehrstufig indirekter Vertrieb
Beim mehrstufigen indirekten Vertrieb sind mindestens zwei Stationen
(Vertriebspartner) zwischengeschaltet.
Beispiele:
Ein Kunde bucht unser Hotel aus dem Katalog eines
Reiseveranstalter in seinem Reisebro
Ein Reisemittler bucht fr seinen Kunden ein Hotel ber die
Hotelplattform HRS
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Absatzmittler / Absatzhelfer
Die arbeitsintensiven Verkaufsaufgaben und die Forderung, neue Ver-
kaufswege zu erschlieen und offen zu halten, knnen von der
einzelnen Hotelunternehmung allein oftmals nicht bewltigt werden, so
dass der Einsatz externer Absatzorgane notwendig wird. Man unter-
scheidet hierbei Absatzmittler und Absatzhelfer. Als Absatzmittler
knnen jene unternehmensexternen Absatzorgane verstanden werden,
die Eigentum an den zu verkaufenden Produkten, d.h. Leistungsan-
rechte erwerben. Sie vermitteln die Hotelleistung in eigenen Namen
und auf eigene Rechnung. Dagegen werden unter dem Begriff Absatz-
helfer diejenigen externen Organe erfasst, die kein Eigentum an den
zu verkaufenden Leistungsanrechten erwerben.
Die meisten externen Absatzorgane = Absatzhelfer
Ausnahme Reiseveranstalter = Absatzmittler
(Barth/Benden/Theis: Hotel-Marketing 1994)
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Absatzwege / Absatzorgane
(Henschel: Hotelmanagement 2008)
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Indirekte Absatzhelfer /-mittler
Zu den indirekten Absatzhelfern /- mittlern zhlen:
Reisemittler, Reiseveranstalter, Flug-, Schifffahrts- und
Bahngesellschaften,
Firmenreisebro, Automobilsclubs, sonstige Fremdenverkehrs-
institutionen
Lokale Tourismusmter- und organisationen (wie z.B. kommunale
Eigenbetriebe, Kurverwaltung oder Fremdenverkehrsvereine)
Kooperative Verkaufsorganisationen: Verkehrsvereine,
Reservierungssystem
Hotelreprsentanten (Agentur), Hotelkooperationen
Online-Ditributoren und Hotelplattformen
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Nicht professionelle
Absatzhelfer
Der indirekte Vertrieb kann zum einen ber die oben genannten
professionellen Absatzmittler erfolgen, aber auch ber sog. nicht
professionelle Absatzmittler. Insbesondere wegen ihrer Bedeutung fr
Klein- und Mittelbetriebe muss auf nicht professionelle Absatzmittler
verwiesen werden hierzu zhlen:
Taxifahrer
Firmensekretrin
Concierges
Tankstellenpchter
Busfahrer
Parkplatzwchter
befreundete Gastronomen und Hoteliers
(vgl: Grothues: Marketing im Hotel- und Gaststttengewerbe S. 69)
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Absatzhelfer
Sieht man das Hotel im weitesten Sinne die Hotellerie als Bestandteil
der Tourismuswirtschaft, so knnen brancheneigene und branchen-
fremde Absatzmittler unterschieden werden:
Brancheneigene Absatzhelfer /- mittler
Reiseveranstalter, Reisemittler (Reisebro)
Tourismusmter und sonstige Fremdenverkehrsmter,
Hotelkooperationen, Hotelreprsentanten
Hotelfhrer
Branchenfremde Absatzhelfer
Clubs, Vereine, Non-Profit-Unternehmen
Sonstige Handel- und Dienstleistungsbetriebe (z.B. Taxifahrer)
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Auswahl der Vertriebspartner
Vertriebspartner
Reisebros
Reiseveranstalter
Lokale Unternehmen
Tourismusmter
Hotelplattformen
Implants
nicht professionelle Absatzmittler
Dritt-Distributionspartner
(eigene Darstellung)
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Welche Aufgaben bernehmen Vertriebspartner fr das Hotel?
Vertriebspartner vermarkten die Hotelkapazitten des
Mitgliedshotels
Vertriebspartner erschlieen neue Mrkte fr das Hotel
Vertriebpartner ermglichen dem Gast einen schnellen und
umkomplizierten Zugriff auf die Hotelkapazitt
Vertriebspartner ermglichen dem Hotel eine breite
Massendistribution
Vertriebspartner (einige) ermglichen eine Werbeplattform
Vertriebspartner untersttzen das Hotel bei seinen
Verkaufsttigkeiten
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Auswahl des Vertriebspartners
Der Erfolg oder Misserfolg der elektronischen Vermarktung von
Hotelkapazitten, ist im Wesentlichen abhngig von der Auswahl
des richtigen Vertriebspartners. Bevor sich der Hotelier fr einen
oder mehrer Vertriebspartner entscheidet, mssen zuerst Ziele
definiert werden die mit Hilfe des Vertriebspartners realisiert werden
sollen. Ein Ziel ist mit Sicherheit die Auslastungsmaximierung und
die Steigerung der Durchschnittsrate und des RevPar. Andere Ziele
knnten z.B. sein:
- Einfhrung einer neuen Preisstrategie (z.B. Dynamic
Pricing, Revenuemanagement)
- Aufbau und Pflege eines Images
- Ansprache oder Ausbau von (neuen) Kundensegmenten
- Ausweitung des Absatzgebietes
- Erhhung des Bekanntheitsgrades des Hotels
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Auswahl des Vertriebspartners
Stichpunkte:
Der Vertriebspartner muss zum Marketingkonzept und der
Distributionsstrategie des Hotels passen.
Der Vertriebspartner sollte ber ein leistungsstarkes CRS verfgen,
welches auf mglichst viele Daten und Buchungsmglichkeiten
zugreifen kann.
Die entstehenden Kosten mssen in einem ausgewogenen Kosten-
Nutzen-Verhltnis stehen.
Bestehen Schnittstellen zur Hotelsoftware?
Die Reaktionszeit, Service-Qualitt und passenden Referenzen
sollten geprft werden (www.h2c.de/ressourcen.htm)
Die Auswahl des Vertriebpartners, hat meistens auch Auswirkungen
auf das Image des Hotelbetriebs, da beim zuknftigen Gast
Vorstellungen von z.B. Qualitt hervorgerufen werden.
Rechtliche Faktoren: Schutz vor Vertriebsbindungen,
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Bei der Auswahl der Vertriebspartner, erfolgt eine Selektierung nach
den Anforderungen des jeweiligen Hotelbetriebs.
Wichtig:
- Verfgt der Vertriebspartner ber eine GDS-Anbindung?
- Kooperation mit einer Marketing- oder Vertriebsorganisation
- Hotelkooperation
- Hotelkonzern / Hotelkette
Die Entscheidungen ber einen Vertriebsweg/Vertriebspartner muss
sorgfltig unter Abwgung aller Vor- und Nachteile getroffen werden,
zumal ein abrupter Wechsel ohne Umsatzeinbuen nicht realisierbar
ist. (Wiesner: Strategisches Tourismusmarketing 2006)
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Gemischte Distribution
Um den Absatz der eigenen Produkte und Dienstleistungen zu
erhhen, wird in der Regel z.B. in der Ketten-Hotellerie, eine sog.
gemischte Distribution betrieben. Bei der gemischten Distribution
werden sowohl direkte als auch indirekte Vertriebswege genutzt. Die
Hoteliers verlassen sich bei der gemischten Distribution nicht nur auf
einen oder wenige Vertriebskanle, sondern sie versuchen ihre
Produkte und Dienstleistungen ber mehrere Kanle zu vertreiben.
Diese Strategie wird auch als Multichannel Management /Marketing
bezeichnet.
Durch den Vertrieb ber verschiedene Absatzkanle wird versucht,
neue Mrkte zu erschlieen,
und natrlich auch den Gewinn des Unternehmens zu steigern.
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Gemischte Distribution
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Distributionsstrategien
Einkanalstrategie: Beschrnken sich Hotelbetriebe auf nur einen
Vertriebkanal (z.B. alleiniger Vertrieb ber Reisemittler), so wird dies
als Einkanalstrategie bezeichnet.
Mehrkanalstrategie: Bei dieser Strategie erfolgt der Vertrieb der
Hotelleistung ber mehrere Kanle. Besonderst in der Marken-
hotellerie zhlt diese Strategie bereits zum Standard. Die Hotel-
leistung wird ber unterschiedliche Vertriebspartner und Kanle wie
z.B. Reiseveranstalter und Reisemittler, Hotelportale oder ber die
GDS und CRS Systeme vertrieben
Allkanalstrategie: (Intensive Distribution) Nutzt ein Hotelbetrieb alle
verfgbaren Kanle, so wird von einer Allkanalstrategie bzw. einer
intensiven Distribution gesprochen.
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Multichannel-Distribution
Durch die Auswahl und Gestaltung der Vertriebskanle, wird die
Distributionspolitik auch als Channel-Management bezeichnet. Die
Bezeichnung Channel steht hier synonym fr die Begriffe Absatz-
Vertriebs- oder Distributionskanal. Als Multichannelvertrieb in der
Hotellerie wird der integrierte Verkauf ber alle denkbaren Absatz-
kanle verstanden. Beim Multichannelvertrieb bzw. einer Multichannel-
Strategie, handelt es sich meist um eine Kombination aus direktem und
indirektem touristischen Vertrieb
Multichannel-Management kann somit definiert werden als
integriertes Management der Vertriebskanle eines Hotels mit dem
Ziel der Maximierung des Unternehmensgewinns
(vgl. Ausgewhlte Begriffe: http://www.hotelupdater.eu/57001)
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(o.V.: Marketing und Vertrieb Newsletter Mai 2005 Trendthema Vertriebskanle)
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Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
Besonderst Kettenhotels oder groe Hotelbetrieb, haben die
Mglichkeit Zimmerkontingente an Reiseveranstalter zu verkaufen,
entweder wird das Hotel direkt in den Katalog der Reiseveranstalter
eingebunden oder es erhlt evtl. vom Veranstalter die Mglichkeit,
Ein eigenes Pauschalprogramm mit Sparratdruck anzubieten (vgl. SHV 1992 S.
154). Ist ein Hotelier jedoch bereits in der Lage, sein Hotel mit Individual-
reisenden (Vollzahlern) gut auszulasten, dann ist von einer Zusammen-
arbeit mit einem Reiseveranstalter aufgrund der evtl. Umsatzverdrng-
ung abzuraten.
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Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
Reiseveranstalter (Wholesaler / Touroperator) stellen Programmpakete
zusammen, die in Reisekatalogen angeboten und entweder direkt an
den Kunden oder ber Wiederverkufer (z.B. Reisebros, Banken,
Warenhuser) verkauft werden. Hotels werden in das Angebot des
Veranstalters integriert, knnen aber auch mit einem Pauschalprogramm
eigenstndig anbieten. Eine Veranstalterkommissionsgebhr von ca. 20
bis 25% des Preises beinhaltet meist die Provision fr Wiederverkufer.
Vier groe Veranstalter beherrschen mit einem Marktanteil von rund
70% in Deutschland den Markt. (Dettmer: BWL fr das Gastgewerbe 2. Aufl.)
TUI (28,1%)
Thomas Cook (19,6 %)
REWE (18,7%)
Alltours (7,3%)
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Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
49
Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Anforderungen der Reiseveranstalter an die Zusammenarbeit
Gengend vorhandene Beherbergungskapazitt in der Regel nicht
weniger als 100 Zimmer, um die geforderten Kontingente (10 20
Zimmer) ber lngere Dauer den Tour Operators zur Verfgung
stellen zu knnen.
Attraktive Zusatzangebote
Kommissionen zwischen 15 bis 25 Prozent
Kurze Rckgabefristen fr Zimmerkontingente
Relativ kurze Aufenthaltsdauer (3 4 Tage)
(vgl. Gastro Graubnden: Studie Hotelkooperationen realisieren 2003)
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Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
Zwischen dem Hotel und dem Reiseveranstalter wird ein Vertrag ab-
geschlossen. bliche Vertrge sind:
Free-Sale-Vertrag
Alloment-Vertrag / Kontingentvertrag (Optionsvertrag)
Termin-Garantie-Vertrag / Commitment-Vertrag/Festvertrag
Garantiebelegung mit Verfall
Kumulative Garantie
On-request-Vertrag
Objektanmietung
(Zur Erluterung der Vertragsarten siehe Beilage: Slter: Vertrge mit Tour Operators 2008)
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Vertriebspartner:
Reiseveranstalter
Bestandteile des Hotelvertrags:
die Vertragspartner
Gltigkeitsdauer des Vertrags und Bettenwechseltag
die Vertragswhrung (EURO oder Landeswhrung des RV)
Kontingent je Zimmer und Belegungsart
Ausstattung der Hotelzimmer
Art der Verpflegung (F, HP, VP, AI)
Saisonzeiten und die jeweiligen Einkaufspreise je Saison
Kinder-, Behinderten-, oder evtl. Rentnerermigungen
Leitungsumfang des Reiseveranstalter und des Hotels
Melde- und Relasefristen
Gerichtsstand und gltiges Recht
Geschfts- und Zahlungsbedingungen
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Vorteile der Abnahme eines groen Kontingents
Mehr Sicherheit in Bezug auf Auslastung fr den Hotelier
Geringere Kosten
Gesicherte Auslastung in der Nebensaison
Nachteile bei der Abnahme groer Kontingente durch RV
RV fordert niedrige Raten weniger Revenue fr das Hotel
RV fordert Zusatzleistungen wie z.B. kostenlose Unterbringung von
Reisleitern
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Neu Brutto-Raten
Durch Netto-Raten und Merchant-Modell hat die Hotellerie die Hoheit
ber ihre Preispolitik verloren.
Die Weiterentwicklung der zahlreichen internetbasierten
Vertriebskanle, stellt die Vergabe von Netto-Raten in Frage
Durch die Transparenz des Internets kann der Kunde fast alle Raten
vergleichen, er versteht die Unterschiede in der Brutto Rate nicht
und wird stets das gnstigste Angebot bzw. ber den gnstigsten
Buchungskanal buchen
Bei Internetbuchungen ist es zum Teil nicht mehr mglich Leisure
und Coperate Geschft zu trennen, der Reiseanlass der Buchung
kann nicht mehr als Grundlage genommen werden um eine Rate
festzulegen
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Neu Brutto-Raten
Netto Raten fr Reiseveranstalter stehen im Gegensatz zu der
Strategie vieler Hotels, auf allen Buchungskanlen Ratenparitt
zu gewhrleisten
Nur noch eine kommissionsfhige Rate
LSUNG ?
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Neu Brutto Raten
Brutto-Raten werden dem TO pro Person und Tag, in Euro entweder
mit oder ohne Frhstck - jedoch stets inkl. Bedienung und allen
ffentlichen Abgaben und Steuern - angeboten.
Touroperator / Incomer haben die gleichen Verkaufspreise wie das
Hotel Ratenparitt
Verhandlungen werden nur noch ber die Hhe der jeweiligen
Kommission fr den Veranstalter gefhrt.
Hhe der Kommission
(streng vertraulich darf vom TO nicht
weitergegeben werden)
Verhandlungsgrundlage ?
57
Vertriebspartner
Reiseveranstalter
58
Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Margin & Marke up
Margin = reduzierter Prozentsatz
von Public Rate oder Rack Rate
um die Netto Rate zu berechnen
Public Rate 110
Net Price 83,50
- 25 %
Margin = Multiplikationsfaktor mit
dem von der Netto Rate aus auf
eine Bruttorate hochgerechnet
werden kann
Public Rate 110
Net Price 83,50
X 1,33
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
1,54 1 / (1 -35%) 35 %
(Slter, Marc: Abb. Margin & Mark Up 2008)
1,52 1 / (1 -34%) 34 %
1,49 1 / (1 -33%) 33 %
1,47 1 / (1 -32%) 32 %
1,45 1 / (1 -31%) 31 %
1,43 1 / (1 -30%) 30 %
1,41 1 / (1 -29%) 29 %
1,39 1 / (1 -28%) 28 %
1,37 1 / (1 -27%) 27 %
1,35 1 / (1 -26%) 26 %
1,33 1 / (1 -25%) 25 %
1,32 1 / (1 -24%) 24 %
1,30 1 / (1 -23%) 23 %
Mark Up Berechnung / Formel Margin
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Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Brutto Raten Mgliche Probleme fr das Hotel
Jeder Tour Operator mchte die hchste Kommission
Probleme wenn TO-Raten an Incomer weitergegeben werden und
diese Sie an Reiseveranstalter weitergeben Rate fr den Kunden
ist unvorhersehbar evtl. keine Ratenparitt
Modell wird evtl. nicht akzeptiert
Promotions knnen zustzlich gefordert werden (z.B. 5 = 7 oder
Vergnstigungen an Wochenenden
61
Vertriebspartner
Reiseveranstalter
Die Zusammenarbeit zwischen Reiseveranstalter und Hotel wird im
Wesentlichen durch vier Elemente bestimmt:
Contracting (Vertragsgestaltung)
Content Management
Inventory Management
Product fulfilment
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Vertriebspartner Reisemittler
Das klassische Reisebro ist vermittelnd ttig, das heit es
verkauft Leistungen Dritter. Fr die Vermittlung von Dienstleistungen
zahlt der Erbringer dieser Leistungen Provisionen. Damit ein
Reisebro den Status eines Vermittlers beibehlt, muss dies z.B.
durch verschiedene Vermittlungsvertrge klar herausgestellt werden.
Der Kunde darf nicht den Eindruck gewinnen, das Reisebro
erbringe Leistungen in eigener Verantwortung.
(Slter: Touristikmanagement 2006)
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Nach Gruner sind besonderst zwei Trends zu verzeichnen welche die
Zusammenarbeit von Reisemittlern mit Hotelgesellschaften tangieren
und zuknftig gegebenenfalls forcieren (Gruner: Distributionskanal Reisebro in Hottelling Ausgabe 01/2005):
1. Kunden buchen zunehmend nicht erklrungsbedrftige Angebote online.
Dazu gehrt auch der Abschluss von Beherbergungsvertrgen ber das
Internet. Erklrungsbedrftige Angebote (z.B. Offerten der Luxushotellerie),
Hotelbuchungen aus Deutschland fr internationale Haupturlaubsreisen und
Travel Manager, die aus Implants aus Unternehmen agieren, werden
jedoch weiterhin fr Reisebros wichtige Erwerbsquellen darstellen.
2. Durch die wettbewerbsbedingte Preisspirale sowie Provisionskrzungen wie
sie z.B. Lufthansa von 9 Prozent auf 0 Prozent fr innerdeutsche und
europische Flge vorgenommen hat und wie sie auch von
Reiseveranstaltern angedacht werden, sind die Erlse der Reisebros
erheblich bedroht. Auf der anderen Seite sind Investitionen in den Aufbau
eigener Strken unverzichtbar und Kosteneinsparungen zwangslufig.
Hotelgesellschaften zahlen durchschnittlich 10 Prozent Povision fr
vermittelte Zimmer. Damit werden Hotels als wichtiger Umsatztrger fr
Reisemittler interessanter.
64
(Onlinebefragung in www.hottelling.de, 10.02. 28.02.2006)
65
Bisher wird das Reisebro als Distributionskanal vor allem von 4 und 5
Sterne Hotels, sowie den groen Betriebe (> 50 Zimmer) benutzt. Mit
einem durchschnittlichen Anteil von 12% am Umsatz, nimmt dieser
Distributionskanal einen bedeutenden Stellenwert hat. Fr die kleineren
Betriebe ist dieser Kanal mit einem Anteil von 2% quasi nicht existent
(Schegg/Fux: IT und Internetnutzung im Beherbergungssektor 2005).
66
67
Vorteile fr den Hotelbetrieb:
Professionalisierung des Reisebrovertriebsweges ber
Kooperation mit renommierten deutschen Reiseveranstaltern
einfachere, bessere Ansprache der Zielgruppen
Veranstalter bieten Markenqualitt
exzellente Marktdurchdringung durch millionenfache Katalog-
Auflagen
deutschlandweite Werbung durch Kataloge
standardisierte Darstellung
geringes und berschaubares Investitionsrisiko fr den Hotelbetrieb
Im Vergleich zur Anzeigenschaltung preiswertere
Neukundengewinnung
Nutzung der Reservierungssysteme
evtl. zustzliche Gste besonderst durch die Vermittlung in Vor- und
Nachsaison
68
Merkpunkte fr die Zusammenarbeit mit Reisemittlern
Es muss bercksichtigt werden, ob die Zielgruppe des Reisebros
mit denen des Hauses konform gehen (Pircher-Friedrich 1. Aufl. S.135).
Je weiter entfernt der Touristik-/Hotelmarkt, desto mehr ist der
Hotelier auf die Zusammenarbeit mit Reisemittlern angewiesen
(denn umso hher ist die Zahl der Gste die ber Reisemittler
buchen).
Der Hotelier sollte sich die fr ihn passenden Reisemittler (z.B.
Sporthotel spezialisierter Reisemittler auf Sportangebote)
aussuchen, Kontakt aufnehmen und ein Vertrauensverhltnis
aufbauen.
Der Hotelier sollte/muss alle Buchungen die ber Reisemittler
erfolgen, durch Garantien absichern (Anzahlung,
Kostenbernahme Kreditkarte, Voucher, No-Show-Regelung)
Klare Kontingente ausmachen: Kinderpolitik?, Wer zahlt die
Kurtaxe?, Preise fr Zusatzleistung wie HP oder Aufbettung,
Abruffristen, Zahlungsmodalitten.
69
Worauf bei der Zusammenarbeit mit Reismittler noch zu achten ist:
Wenn es sich nicht um ein bekanntes Reisebro handelt, sollte man
zunchst Bonittsausknfte einholen
Bei zu groen Kontingenten entstehen Abhngigkeiten. Es empfiehlt
sicht mit Reisbros mehrerer Lnder zusammenzuarbeiten. Wenn
der Tourismus im Land rckgngig ist, mssen in diesem Falle nicht
so groe Einbuen hingenommen werden
Klare Kontingente ausmachen, um keine Missverstndnisse
aufkommen zu lassen. Unbedingt geklrt sein mssen: Preise fr
Zusatzleistungen, Abzge fr evtl. beanspruchte Mahlzeiten,
Preisnachlsse fr Kinder oder Drittbetten, Abruffristen,
Zahlungsmodus und Zahlungstermin
(Quelle: Pircher-Friedrich, Annemarie: Strategische Fhrung des Hotelbetriebs 1997)
70
Vertriebspartner Reismittler
71
(eigne Darstellung nach Berg: Tourismusmanagement 2006)
72
Overriding Kommissionen
Zustzliche Kommission (Sondervereinbarung) die ber eine vorher
fixierte Vertragssumme hinaus geht
Bezahlung an Reiseveranstalter im Nachhinein
Wird nur vom Differenzbetrag bezahlt!
blicherweise durchschnittlich 2-3%
(Quelle: Karin Stefanie Pichler (Kohl & Partner): Vortrag Verkaufen ber Reisebros 24.02.05 Hotel Zollner)
73
Loyalisierung der Reisemittler
(Gruner, Axel: Markenloyalitt in der Hotellerie 2003)
74
Bemhungen des Hoteliers um
Expedienten
Welche Faktoren veranlassen Sie, bestimmte Hotels fr Ihre Gste
zu buchen, die keinen konkreten Hotelwunsch geuert haben?
(Offene Frage (O. F.), Mehrfachantworten mglich)
(Gruner, Axel: Markenloyalitt in der Hotellerie 2003)
75
Bemhungen des Hoteliers um
Expedienten
(Onlinebefragung in www.hottelling.de, 10.02. 28.02.2006)
76
Wie kommt man an gute
Reisebroadressen?
durch Pressebeobachtungen
durch Erfahrungsaustausch mit Berufskollegen
durch den Besuch von Fremdenverkehrsmessen
durch Informationen von Hoteliervereinigungen
durch Informationen der lokalen Fremdenverkehrsorganisationen
durch Informationen der Reiseveranstalter
(vgl. Pircher-Friedrich: Strategische Fhrung des Hotelbetriebs 1997)
77
Fnf Todsnden der Hotellerie
im Umgang mit Reisemittlern
Hotelzimmer werden berbucht und die Reisemittler von der
nderung nicht / oder nicht rechtzeitig benachrichtigt.
nderungen der im Katalog beschriebenen Zimmerausstattung
werden den Reisemittlern nicht gemeldet oder Baustellen vor Ort
verschwiegen.
Zimmer werden bei direkter Nachfrage oder vor Ort zu gnstigeren
Preisen angeboten als im Katalog.
Hotels geben ihre Kontingente nicht vollstndig an, im System ist
das Haus ausgebucht, bei direkter Nachfrage sind aber noch
Zimmer frei.
Provisionen werden nur schleppend oder gar nicht bezahlt, und die
Bearbeitung von Reklamationen dauert zu lange.
(Vgl. oV.:Was die Counter-Kraft am meisten rgert, in: fvw Hotel spezial, Nr. 10, 20.04.2000, S. 9)
78
Reisebro & Hotellerie
Der Hotelmarkt als Umsatzbringer wird von den Reisebros noch zu
wenig beachtet
Im Vergleich mit der Airline-Industrie kommen auf 8 10
Flugbuchungen nur 1 Hotelbuchung
Viele Reisbro-Manager haben nur wenig Interesse an Hotelbuch-
ungen, den Sie verbinden mit der Hotellerie - teilweise immer noch -
folgende Stichpunkte:
wenig Transparenz
Abwicklungsprobleme
keine kundengerechten Angebote
(vgl. Update Magazin fr Fhrungskrfte im sterreichischen Reismarkt Juni 2006)
79
Konflikte Reisebro & Hotels
Hotels versuchen dem Reisebro die Kunden abzujagen und
wollen diese zur Direktbuchung im Hotel berreden
Reisebro und Veranstaltergste zahlen mssen oftmals mehr als
der normale Hotelgast bezahlen
Bei einer Provision von 8-10% scheuen sich viele Reisebros
aufgrund der hohen Buchungs- und Kommunikationskosten,
Einzelbuchungen fr ein Hotel anzunehmen.
Enge Preisgestaltung auf Seiten der Hotellerie, lsst wenig
Spielraum fr Reisbro-Provisionen
Reisbros fordern Zusatzleistungen vom Hotel dies fordert vom
Hotelier Kreativitt und Bedeutet zudem eine erheblichen Zeit- und
Mehraufwand
Reisebros mchten mglichst lang ber Kontingente verfgen
Hoteliers mchten ihre Kapazitten am liebsten mit high yield
Kunden auslasten
80
Konflikte Reisebro & Hotels
Zu Konflikten zwischen Reisebro und Hotel kommt es z.B. auch dann,
wenn der Hotelier einen Scheck (in Landeswhrung) fr die Provision
an das Reisebro sendet dem Reisebro entstehen so erhhte
Bankspesen fr die Einlsung des Checks.
Lsung ?
Das Unternehmen Net Trans verfolgt durch eine automatische
Datenbermittlung von Amadeus auf Wunsch jede Hotelbuchung
und kmmert sich um die Provisionszahlung
Summe wird in Landeswhrung (des RB) auf ein Bankkonto
berwiesen
Kosten im Durchschnitt 1,50 pro bernachtung
(vgl. Update Magazin fr Fhrungskrfte im sterreichischen Reismarkt Juni 2006)
81
Marketing- und Vertriebskooperationen
82
Zentrale Verkaufs- und Reservierungsorganisationen frdern den
indirekten Verkauf von Hotelleistungen. Diese knnen als Kooperation
auftreten, um die ihnen angeschlossenen Hotels zu vermarkten, wie
z.B. The Leading Hotels of the World oder Best Western. Oder
sie vermarkten unter ihrem umbrella sowohl Privathotels als auch
solche Kooperationen, die diese Verkaufs- und Reservierungsfunktion
an sie delegieren. Beispiele hierfr:
SRS (Steigenberger Reservation Service)
Utell
HRS
(Seitz: Hotellerie- und Gastronomiemanagement Studienbrief Tourismusfachwirt DRV)
83
Leistungen von Marketing- und Vertriebskooperationen:
Laden die Daten des Hotelbetriebs in das CRS der Kooperation
Viele Kooperationen bieten eine nationale meist internationale
Werbe- und Vertriebsplattform
Erweiterte Zielgruppenansprache
Eigene Reservierungszentrale die vom Kunden per Telefon, Fax
oder Internet erreicht werden kann.
Anbindung an meist eines oder mehrer GDS-Systeme
Strker Verkaufaktivitten
Gebndelter Marktauftritt
PR-Arbeit
Schulungen
Helfen bei den Distributionsbemhungen des Mitgliedsbetriebes
84
Der Anschluss an eine Kooperationsgruppe kann fr den Hotelier eine sehr
sinnvolle und ntzliche Art sein, um seine Hotelleistungen zu vertreiben. Vor
Beitritt sollten aber folgende Punkte geprft werden:
Passt die Kooperation zu der Marketingstrategie meines Hotelbetriebs?
Verfgt die Kooperation ber eine bekannte und angesehene Marke?
bernimmt die Kooperation Aufgaben die vom Hotel nicht alleine bzw.
gleich gut bewerkstelligt werden knnen?
Ist der Beitritt zu Kooperation fr den Betrieb finanziell tragbar. (Quelle bis hier:
vgl. DEHOGA /SHV : Marketing der Gastfreundschaft 1994)
Welche Marketingleistungen sind im Basisbetrag inbegriffen wofr muss
zustzlich gezahlt werden?
Welche Gebhren fallen an (fixe Kosten, variabel Kosten)?
Knnen die Preise und Verfgbarkeit im Reservierungssystem von Hotelier
selber angepasst werden?
Welches Reservierungssystem wird verwendet? Zusammenarbeit mit GDS?
Welches GDS eins oder mehrere?
Buchungsgeschwindigkeit? Kommt die Reservierung in Echtzeit beim Hotel
an, oder erfolgt die Buchung ber Umwege
85
Hotelreprsentanzen
Hotel-Reprsentanzen oder Hotelvertretungen sind unabhngige
Dienstleistungsunternehmen, die einzelne Hotelunternehmen oder
Hotelgruppen in einer Region, einem Land oder einem Kontinent
vertreten (vgl. Gardini 2004). Vorwiegend finden sich solche Hotel-
Reprsentanzen im Ausland. Im Gegensatz zum Reisbro / Reismittler
der auf Basis einer umsatzabhngigen Provision arbeitet und seinen
Geschftssitz meist im Heimatland des Hotelbetriebs hat, arbeiten
Hotel-Reprsentanzen mit festen jhrlichen Stzen abhngig von der
vermittelten Beherbergungskapazitt.
Hauptaufgabe: Kontakt zu potentiellen Kunden und Medien-
vertretern, Reservierungsabwicklung, Prsentation des Hotels,
Betreuung der Mitarbeiter von Reservierungssystemen
86
Hotelreprsentanzen
Hotelvertretungen bieten dem Hotel in Hinblick auf den Hotelvertrieb so
ziemlich die gleichen Vorteile wie Reisebros und Reisemittler.
Allerdings verfgen Reprsentanzen meist ber mehr Informationen
ber das jeweilige Hotelprodukt und kennen den Hotelmarkt. Vorteile
des Vertriebs ber Hotel-Reprsentanzen sind:
Erschlieung neuer Mrkte
Grere geographische Reichweite der Marketing- und
Verkaufbemhungen.
Aufbau und Pflege von Abnehmern im vereinbarten Absatzgebiet im
weitesten Sinne Verkaufanbahnung z.B. durch Firmenbesuche
Knnen Aufgaben der Marktforschung oder Werbung in ihrem
Absatzgebiet erfllen wie z.B. Befragungen, Mailings, Versand von
Hotelprospekten, PR (vgl. Bart/Benden/Theis 1994)
87
Hotelreprsentanzen
Hotelreprsentanzen wie z.B.
Atel (Frankreich)
Keytel (Spanien)
Hotusa (Spanien)
sind ber den Pegasus-Switch an die globalen Distributionssysteme
angeschlossen.
88
Tourismusamt
Im Inlandstourismus bevorzugen inzwischen immer mehr Gste die
Kontaktaufnahme mit den rtlichen Vermarktungstrger, damit ihnen
dieser aus dem rtlichen Gesamtangebot gezielt und zugleich objektiv
z.B. Unterkunftsleistungen als Zimmernachweis oder als Zimmerver-
mittlung anbieten kann. Hierfr sind ein elektronisches Informations-
und Reservierungssystem (IRS) auf rtlicher Ebene unumgnglich
geworden. Auerdem wird dadurch gewhrleistet, nach Broschluss
oder am Wochenende in Form einer Schaufensterlsung oder in Form
einer freistehenden Infosule aktuelle Frei- und Belegtmeldungen
anzuzeigen.
(Luft: Grundlegende Tourismusbetriebslehre 1996)
89
Tourismusamt
Das rtliche Tourismusamt hat die Aufgabe das touristische
Angebot und die Beherbergungsmglichkeiten des Tourismusortes
zu vermarkten
Die Vermittlung von Unterknften ist eher als Nebenttigkeit der
Tourismusmter zu verstehen primr steht die Tourismus-
frderung im Vordergrund
Teilweise bernehmen Tourismusmter selbst die Vermittlungs-
funktion wie Zimmerreservierung oder Abschluss von
Beherbergungsvertrgen
Eine gute Zusammenarbeit ist besonders fr kleinere Hotelbetriebe
von Bedeutung
Provisionen werden auch hier fllig
(Barth/Benden/Theis: Hotel-Marketing 1994)
90
Elektronische Vertriebskanle
(Weissensteiner: Webmarketing-Preispolitik im Internet HV 2006)
91
Das Internet wird immer wichtiger in Bezug auf Information und
Buchung von Hotels
Boom von Onlinediensten, Tourismus- und Hotelportalen, sowie Call
Centern
Weltweite Verbreitung der Computer-Reservierungssysteme (GDS /
CRS)
92
Warum sind elektronische Hotel-Reservierungssysteme wie CRS
und GDS und neue Buchungsmedien wie das Internet wichtig fr
Hotelbetriebe?
Hotelbetriebe bentigen immer kurzfristiger Zusatzgeschft
Hotelbetriebe wollen und mssen unbedingt das bestehende
Geschft erhalten
Hotelbetriebe sollen mittelfristig eine wettbewerbsorientierte
Preispolitik betreiben
Hotelbetriebe mssen das Spiel der elektronischen Medien
mitspielen, wenn sie langfristig auf den lokalen, den berregionalen
und dem Weltmarkt prsent sein wollen.
Hotelbetriebe bentigen langfristig bessere, ausfhrlichere und
intelligente Kundeninformationen, um die Wnsche und Bedrfnisse
der Kunden besser zu erkennen und um aus dem Kunden einen
Stammgast zu machen.
Hotelbetriebe wollen gezielt ihre Umstze und Ertrge steuern und
die Vertriebspartner und Vertriebskosten kontrollieren.
(Quelle: verndert nach Spalteholz /www.hotel-reservierungssysteme.de)
93
Vorteile elektronischer
Vertriebskanle
Vorteile fr den Kunden:
Keine Gebundenheit an ffnungszeiten der Reisbros
Selbststndiger Vergleich der Angebote mglich
Informationen via Internet sind von berall auf der Welt abrufbar.
Kunde fllt Entscheidung aufgrund seiner Meinung und kann nicht
von Reisebromitarbeitern beeinflusst werden.
Vorteile fr das Hotel:
Beim Vertrieb ber die eine Homepage -Kostenersparnis, da die
Provisionen fr die Mittler wegfallen
Direkte Erreichbarkeit der Kunden
Personalersparnis und dadurch Kostenersparnis
Schnelle Informationsverarbeitung
94
Elektronische Buchungskanle
(Quelle: DICON Beratung-Marketing-Management)
95
Hotel-Reservierungssysteme
96
97
Online Reservierungssystem
fr Hotels
(Quelle: www.webres.de/system)
98
99
Computerisierte Reservierungssystem
und Globale Distributionssysteme
100
Definition CRS
Computer-Reservierungssysteme sind elektronische Medien zum
Vertrieb von Reiseleistungen, die den Benutzer ber Leistungen,
Preise, und Vakanzen informieren und ihm den Kauf (Reservierung,
Buchung) ber ein Terminal ermglichen (Freyer: Tourismus 6. Aufl. 1998)
Internationale oder globale Computer-Reservierungssysteme stellen
sowohl Informations- und Kommunikations- als auch Reservierungs-
und Vertriebssysteme dar. Sie sind von Fluggesellschaften betriebene
Systeme, die dem Reisemittler, dem Leistungsanbieter sowie dem
Endnutzer mit Hilfe der Datenbertragung Informations-, Kommu-
nikations-, und Reservierungsfunktionen mit einheitlicher Benutzer-
oberflche anbieten und den Betreibern relevante Informationen ber
den Markt liefern. (Echtermeyer: Elektronisches Tourismusmarketing 1998)
101
CRS - Geschichte
50er Jahre, vorwiegend manuelle Buchungen, jedoch erste berlegungen
im Hinblick auf ein technisches System
CRS - Entwicklungsphase (Ende 1950 Mitte 1960)
1964 wurde das erste Echtzeit-Datenfernverarbeitungssystem namens
Sabre eingefhrt
CRS - Aufbauphase zu leistungs- und marktfhigen Informations- und
Reservierungssystemen (Mitte 1960-Mitte 1970)
1976 Einsatz von CRS in Reisebros
1978 Deregulierung des Luftverkehrs Neue Anbieter entwickelten neue
CRS, diese wurden zum unverzichtbarem Instrument bei der Verarbeitung
wachsender Datenmengen.
1980 etablierte CRS auch in Europa
1987 Entwicklungen der CRS GALILEO und AMADEUS
1987 Mitte 1990 Vernetzung der CRS und Konsolidierung zu globalen
Systemen
Seite Mitte der 90er Jahren sind CRS auch in alternativen Vertriebswegen
aktiv, Integration des CRS - Zugangs im Internet
(vgl. Schulz/Frank/Seitz: Tourismus und EDV 1996 und Echtermeyer 2000 in Landgrebe: Internationaler Tourismus)
102
CRS - Geschichte
(Quelle Inkpen: Information Technology for Travel and Tourism 1994)
103
Wie funktioniert ein CRS
Das CRS verbindet Anbieter von Reiseleistungen (z.B. Hotel, Airlines,
Reiseveranstalter, Bahn, Schifffahrtsunternehmen usw.) und Vermittler
von Reisen (z.B. Reisebro, Firmenreisestellen, Reisemittler). Die Ver-
mittler greifen ber Terminals, die ber ein Leitungsnetz an das CRS
angeschlossen sind, auf die Produkte und Dienstleistungen der Anbieter
(z.B. Hotels) zu. Die Angebote von z.B. Hotels, Flug oder Mietwagen,
knnen entweder direkt im CRS gespeichert sein oder sie sind in eigen-
en Reservierungssystemen der Anbieter enthalten, auf die Reisebros
ber den Kanal CRS zugreifen knnen. Das ist die Regel bei Reise-
veranstaltern.
(vgl. Kropp: Elektronische Reservierungssysteme in Roth/Schrand: Touristik-Marketing 3. Aufl. 1998)
104
CRS
Das CRS speichert, verwaltet, verteilt, empfngt und verarbeit
Daten von Produkten gleicher logischer Struktur zum Beispiel bei
Hotels: Betten, Zimmer, Standort
Vertriebspartner ist nicht das CRS, das CRS ist nur das
Reservierungssystem des Vertriebspartners (z.B.
Hotelkooperation)
Zudem dient das Hotel-CRS als Marketing-Plattform und erlaubt
es, eine schnellere Markttransparenz ber das Hotel und seine
Konkurrenten zu erhalten, was allerdings zu einem verstrkten
Preiswettbewerb gefhrt hat (vgl. Buer: 1997 S. 291).
CRS & Vertriebspartner = Das CRS ist das
Reservierungssystem des Vertriebspartners
105
CRS
Im Allgemeinen bndeln CRS-Systeme touristische Informationen ber:
Tarifklassen, Flugtarife
Flugzeiten
Sitzplatzverfgbarkeiten
Abflug- und Ankunftszeiten
In-Flight-Service
Eisenbahnverbindungen
Zimmerverfgbarkeiten und preise von Hotels
Mieten fr Tagungsrume
Impfvorschriften, Visabestimmungen
Reiseziele, Klimatabellen
Mietwagenpreise
usw.
106
Vorteile CRS fr die Hotellerie
(Echtermeyer: Elektronisches Tourismusmarketing 1997)
107
CRS-Systeme
Regionale Systeme: PC-gesttzte Systeme fr Zimmernachweis
und -vermittlung (teilweise mit Anschluss an nationale Systeme) z.B.
IRIS, TIBS
Nationale Systeme: Europische lnderspezifische Multi-Access-
Systeme mit komplettem Leistungsangebot z.B. START, SMART
Globale Systeme ursprnglich Single-Access-Systeme primr fr
Luftverkehr mit weltweiter Verbreitung und zunehmender Anzahl von
weiteren Leistungsanbietern z.B. Galileo, Amadeus, Worldspan,
Sabre
108
CRS-Systeme
109
Leistungskomponenten eines CRS:
(Quelle: Prof. A. Schulz FH Kempten)
110
Verkaufswege via CRS
Gast
Gast
Gast
Reisebro CRS Hotel
Hotel
Hotel
CRS
CRS
Kooperat.zentrale
Konzernreservierung
(Seitz: Hotelmanagement 1997)
111
Marketingfunktion CRS
Angebotsbndelung
Vertrieb
Erschlieung neuer Mrkte
Kostensenkung/Produktivittssteigerung
Frontoffice-/Backoffice-Verwaltung
Kommunikation/Information
Kostentransparenz
Ertragsoptimierung
weltweiter Vertrieb und Service
112
Anschluss an ein CRS
Es gibt ca. 10 relevante CRS im Weltmarkt (z.B. TRUST International
von Cendant, SynXis, das jetzt zu Sabre gehrt, NetRez und Unirez
von Pegasus, i-hotelier von Travelclick, etc.) , die von Hotelgruppen
und Hotel-Vertriebspartnern gewhlt werden knnen, um die Basis fr
die elektronische Distribution zu ermglichen. Es ist die Schaltzentrale
fr Vertrieb ber elektronische Medien. (Quelle: http://www.spalteholz.com/go/hotelreservierungssysteme)
113
Anschluss an ein CRS
114
Zugriff auf ein CRS
Fr den Zugriff auf die Reisevertriebssysteme haben sich zwei techno-
logische Konzepte differenziert:
Single Access Systeme: Hoteldaten werden zentral im CRS
gespeichert, die Leistungen werden zusammengefasst in einem
PNR dargestellt. Durch eine einzige Anfrage knnen alle Hoteldaten
z.B. auf dem Bildschirm des Reisebros angezeigt werden. Das An-
und Ausgabeformat ist jeweils einheitlich. Der Nachteil von Single-
Access-Systemen besteht darin, dass es aufgrund des hohen
Informationsvolumens in den Spitzenperioden zu Verzgerungen
bzw. Fehlern in der Datenbertragung kommen kann. D.h. die
Information ist unter Umstnden nicht auf dem neuesten Stand
(Schmidt: Computer-Reservierungssysteme im Luftverkehr 1995)
115
Aufbau Single Access-System
116
Zugriff auf ein CRS
Multi Access Systeme: Bei diesem System gibt es keine zentrale
Datenbank, der Systembetreiber stellt nur eine Schnittstelle
zwischen Systembetreiber und Systemteilnehmer dar.
Systemabonnenten wie z.B. Reisemittler greifen direkt auf die
Reservierungssysteme der Systemteilnehmer (z.B. Hotel) zu, um
dort z.B. eine Reservierung vorzunehmen. Weil kein zentraler Zugriff
auf eine Datenbank erfolgt, sind verschieden PNRs einzurichten
(Pompl: Luftverkehr 4. Aufl. 2002) Das CRS fungiert als Switch Board zwischen
den Datenbanken.
117
Darstellung des Hotels im CRS
118
Pro und Contra CRS
Pro
Nutzung des Vertriebswegs Reisebro
Vermarktung von Restkontingenten
Flexible Verwaltung der Reiseveranstalterkontingente
weltweite Prsenz
Contra
hohe Investitionskosten fr das Hotel (teilweise ist eine spezielle
Schnittstelle erforderlich
hohe Gebhren und Provisionen (meist ber 10%)
teilweise wird die Abgabe von Mindestkontingenten gefordert
119
Vom CRS zum GDS ber
Switch Companies
(Hart 1997)
120
Vom CRS zum GDS ber
Switch Companies
Switch Companies und Hotels (Hintergrund)
Die Kosten bzw. der Aufwand fr eine Direktanbindung /
Direktschnittstellte von Hotel zu einem GDS war bzw. ist fr kleinere
Hotels kaum tragbar
Switch Companies wie Pegasus oder WIZcom stellen Hotels ihr
KnowHow und eigene Systeme zur Verfgung, so das auch Hotels
zu geringeren Kosten im GDS buchbar gemacht werden
Mit dem Aufkommen des Internets, sahen sich Switch Companies
zudem gezwungen, eigene Hotelportale zu erffnen um ihren Hotels
den Internetvertrieb zu ermglichen
121
Vom CRS zum GDS ber
Switch Companies
(Seitz: Hotelmanagement 1997)
122
Vom CRS zum GDS ber
Switch Companies
Teilnehmende Ketten und Hotelbetriebe bermitteln ihre Angebote die
ber GDS vermarktet werden sollen, an eine Switch Company, die
diese Daten in die Darstellungsweise und Formate des jeweiligen GDS
transformiert und konvertiert (Weithner, Uwe; Grundlagen des E-Commerce in der
Tourismuswirtschaft; WiWi-Online.de).
Seit 1994 besteht mit dem Pegasus Switch fr die Hotellerie die
Mglichkeit die Gebhren fr das GDS zu umgehen. Pegasus
berechnet den Hotels nur in etwa die Hlfte der GDS-Kosten. Der
Pegasus Switch verbindet aber nicht nur die groen GDS mit dem
Hotelreservierungssystem, sondern auch Buchungsmaschinen,
Internetportale und Veranstalter mit dieser Technik ist die Hotellerie
den Airlinesystemen weit voraus (vgl. o.V. Touristik Report GDS werden verlieren).
123
Zusammenfassung Datenfluss
bis zum GDS
Um Hoteldaten wie Preise und Verfgbarkeiten aus dem Property-
Management-System (z.B. Hogatex, Fidelio) zu extrahieren, wird ein
zum PMS kompatibles Computer-Reservierungs-System (CRS)
bentigt.
Damit die Daten vom CRS in ein GDS gelangen, muss eine Switch
Company (THISCO, Wizcom) zwischengeschaltet werden, die die
Datenaustauschbarkeit sicherstellt
Switching Companies oder Distribution-Service-Provider (DSP)
wie Pegasus oder Wizcom stellen die Datenaustauschbarkeit
zwischen GDS und CRS her. Sie bndeln die Leistungen
unterschiedlicher Reservierungssysteme und stellen diese
weiteren Vertriebswegen zur Verfgung
124
(Krcher 1997)
125
GDS-Systeme
Aufgrund ihrer weltweiten Prsenz, werden CRS, die Allianzen mit
Systemanbietern externer Mrkte eingegangen sind, als Globale
Distributionssysteme (GDS) bezeichnet (Sterzenbach/Conrady: Luftverkehr 3. Aufl.
2003 S.456).
Im Gegensatz zu den nationalen Anbieter beinhalten sie primr global
ausgerichtete Leistungstrger. In Europa konnten sich bisher nur vier
bedeutende GDS durchsetzen:
Amadeus
Sabre
Galileo
Worldspan
126
Marktanteile der GDS
(Focus 25/02)
127
Die GDS - Buchung
(Amadeus Germany 2007)
128
GDS & Hotellerie
(hottelling 04/2004)
129
Vergleich der GDS
130
Vergleich der GDS
131
Anbindung an ein GDS
Bei der Wahl des passendes GDS-Vertriebspartners, kann in vier
Unternehmensformen/Mglichkeiten unterschieden werden:
1. Technologische Verbindung zu einem GDS
2. Reservierungssysteme und Marketingorganisationen
3. Hotel-Kooperationen
4. Hotelketten und Franchisegeber
(Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut fr Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr. 70 2005)
132
Technologische Verbindung zum GDS
Vertriebspartner laden die Daten des Hotels in ihr CRS
Weitertransport der Daten an die verschiedenen Mrkte mittels
der GDS-Systeme
Zielgruppen beschrnkt auf Reisebros und lmplant-Bros &
lnternet
Keine Beratung der Hotelier ist selbst verantwortlich fr die
Qualitt der Hoteldaten
Preisgnstigste Anbindungsmglichkeit allerdings nur
erfahrenen Hoteliers zu empfehlen
133
Die technologische Verbindung zum GDS kann von sog. unabhngigen
CRS-Agenturen wie z.B.
Reconline
Web.Res
MyFidelioNet
Hot. Key
SynXes
Easyres
durchgefhrt werden.
134
Technologische Verbindung zum GDS (Beispiel myfidelio.net)
(http://www.micros-fidelio.de/rw_micros/micros/usr_documents/downloadcenter/myfideliodotnet.pdf)
135
Im Vertriebshandbuch des DeHoGa`s Niedersachsen findet sich ein
Angebot von der TourOnline AG fr eine technologische Verbindung zu
einem GDS:
Kosten:
Einmalige Gebhr: 550,00
monatliche Gebhr: 29,00
je Buchung: 10% Reisebroprovision
10,00 No Show Gebhr
136
Reservierungssysteme und Marketingorganisationen
Landen die Hoteldaten in ein CRS
eingeschrnkter Vertrieb in Richtung Reisebromarkt
Erweiterte Zielgruppe
Untersttzen den Hotelier in Fragen des Marketing und des
Hotelvertriebs
Call Center fr die Reservierungsaufnahme
Bieten dem Hotelier eine Werbeplattform
137
Definition Hotelkooperation
Zusammenschluss mehrer Einzelhotels, mit dem Ziel, Erfahrungs-
austausch zu betreiben und durch Zentralisierung einiger Funktionen,
wie Marketing, Vertrieb, Einkauf und Schulung des Personals bessere
Konditionen zu erreichen und Synergieeffekte zu erzielen.
Der Begriff "Kooperation" stammt aus dem Lateinischen und bedeutet
Zusammenarbeit. Eine Kooperation ist eine freiwillige Zusammenarbeit
von wirtschaftlich und rechtlich selbstndigen Einzelhotels mit dem
Ziel, gemeinsam betriebliche Aufgaben effizienter zu lsen ohne
die unternehmerische Entscheidungsfreiheit vollstndig aufgeben zu
mssen. (Nyffeler/Mller: Kooperationen in der Hotellerie 2003)
138
Hotel-Kooperationen
Alle Leistungen der anderen beiden Formen
Branding = weichen Markennamen z.B. Romatik-Hotels
aktives Marketing und aktiver Verkauf
Untersttzen das Hotel bei Eigenaktionen
Homogenes Hotelportfolio
Strkere Marktauftritt strkere Marktmacht
Kooperation ermglicht die Realisierung von
Rationalisierungsvorteilen, die in der gemeinschaftlichen Ausbung
von Unternehmensfunktionen, z.B. im Einkauf, in der Produktion
oder im Marketing liegen (Bleile: Tourismusmrkte 1995)
Abstimmung bei preispolitischen Manahmen
139
Quelle: cost& Logis Juli 2005
140
Kosten fr Hotelkooperation Beispiel: Flair Hotels
141
Definition Hotelkette
Als Hotelkette, Hotelgesellschaft oder Hotelgruppe werden alle Unter-
nehmen bezeichnet, die mindestens zwei Hotels betreiben oder einen
wesentlichen Einfluss auf die Betriebsfhrung, z.B. im Rahmen eines
Franchisevertrages ausben. (Gewald: Handbuch des Touristik und Hotelmanagement 1999)
Schultze, beschreibt eine Hotelkette als "einen horizontalen Zusammen-
schluss mehrerer Hotelbetriebe unter einheitlicher Leitung mit einem
hohen Zentralisierungsgrad und direktem Zugriff auf dezentrale
Funktionen in den Einzelbetrieben." (Schultze 1993)
142
Hotelketten und Franchisegeber
Alle Leistungen der anderen drei Formen
zentralisiertes Marketing
Schulungen der Mitarbeiter im Vertrieb z.B. bei Accor: Distribution-
Manager, Distribution-Passport
Hard Brand
hohe Beitrittskosten
143
Hotelketten Direktanbindung an ein GDS
144
Quelle: www.hotelsmag.com 2006: Hotels Corporate 300 Ranking, July 2006
145
(Spalteholz, Bianca: in IZT, Institut fr Zukunftsstudien und Technologiebewertung; Nr. 70 2005)
146
Seamless Next Generation
Diese neue bertragungstechnologie ermglicht dem Travel Agent /
Reisemittler (und anderen GDS-Nutzern),via GDS in Echtzeit direkten
Zugriff auf Zimmerbeschreibungen, Buchungsbedingungen, Raten und
Preise und Verfgbarkeiten direkt aus dem Hotel-CRS.
Vorteile:
Raten und Verfgbarkeitsanzeigen direkt aus dem Hotel-CRS
Informationen und Daten in Echtzeit
Ausfhrlichere und umfangreichere Informationen als reine GDS-
Hotelbeschreibungen
Reduzierung von Fehlinformationen
bersichtlichere Darstellung
Schnellere Besttigung
Zeitersparnis (Wartungsaufwand fr Rate und Verfgbarkeiten)
147
Seamless Next Generation
Die Benutzer- und Buchungsfreundlichkeit wird erhht. Stets aktuelle
und akkurate Informationen. Fr Next Generation Seamless oder auch
bekannt als NGS wurden von den GDS verschiedene Produkte
Entwickelt.
NGS-Produkte der Globalen Distributions Systeme:
Sabre Direct Connect Shopper
Galileo Inside Shopper
Amadeus Dynamic Access
WorldSpan: Integrated Source
148
GDS & Hotellerie
Das Hotel darf nur einmal im GDS gelistet sein
Eintrag in ein GDS lohnt sich fr ein Hotel ab ca. 50 Betten
Bei Hotelgruppen wird davon ausgegangen das mittlerweile 8- 10%
des Gesamtumsatzes ber GDS generiert wird.
GDS erzeugen auch bei den Hoteliers einen zustzlichen
Preisdruck, so wurden z.B. 2004 die Buchungs- und
Listungsgebren abermals erhht
nur 20-40 % der gesamten Hotelkapazitten werden ber GDS
vertrieben GDS Buchungen hauptschlich im Business Segment
Angebotsdarstellung im GDS beschrnkt, es gibt nur sehr geringe
Mglichkeiten wie z.B. Lage und Serviceeinrichtungen des Hotels zu
beschreiben
Geringe Vertrautheit der Mitarbeiter im Leisure-Travel mit GDS-
Hotelbuchungen
149
GDS & Hotellerie
Und eine Anmerkung: Die GDS sind primr Buchungssysteme, keine
Informationssysteme. Mglichst viele Transaktionen (Buchungen) bei
Mglichst wenig allgemeinen Systemanfragen (Informationen) werden
von den Betreibern weder gewnscht noch untersttzt.
(Barthel, Jrgen: Travel-Management ein Berufsbild ndert sich Vortrag Business Travel Forum 2000)
Der zentrale Mehrnutzen, welche die GDS auch in Zukunft zu
schaffen vermgen, besteht aus der Integration verschiedener
Leistungen auf einer und derselben Buchungsplattform
(Laesser Christian. (1998). Destinationsmarketing im Zeitalter des Internet (vergriffen Aufl.). Haupt, Bern)
150
GDS & Auswirkungen durch
das Internet
Die Monopolstellung der GDS im Reisevertrieb geht verloren
Moderne Internettechnologie fhrt zu mehr Direktanbindungen
Entwicklungen im Low Cost Segment Airline & andere
Leistungstrger hat zu sinkenden Margen gefhrt und die GDS
Kosten prozentual erhht
GDS Kosten nur bei high-yield Kunden vertretbar deshalb
werden nicht alle Tarife ber alle Kanle verfgbar gemacht
GDS sehen sich nach anderen Einnahmequellen als dem
ursprnglichen Hauptgeschft um
151
Zukunft GDS
GDS-Systeme sehen ihre Zukunft im Internetvertrieb
GDS kaufen sich in Internetportalen ein oder kaufen sie auf
Eigene Internetportale werden erstellt
152
Zukunft GDS
In der Zwischenzeit haben auch GDS neue Direktschnittstellen (z.B.
Amadeus OTEDIS) zu Hotels mit zustzlichen Internetportalen
entwickelt
Die Vermarktung erfolgt sowohl an kleine Hotels als auch an groe
Hotels oder Hotelketten
Sog. Consolidator stehen mit ihren CRS in Konkurrenz zu den GDS
diese werden als GNE`s (GDS New Entrants) bezeichnet
Entwicklung von Tools in Zusammenarbeit mit GDS z.B. SAP Travel-
Planning & GDS kaufen Switch Anbieter
GDS entwickeln Produkte fr die Kunden ihrer Kunden (so haben
z.B. Reisebros die Chance die Tools wiederzuverkaufen -
Kundenbindung
153
Herausforderungen fr GDS
Direktvermarktung der touristischen Leistungstrger ber das
Internet (Hotels, Mietwagen etc.)
Optimierung des Kosten- / Nutenverhltnis fr GDS Buchungen
Neue Online-Vertriebsplattformen (Travelocity, Opodo, Ortbiz)
Innovative Anbindung an Inventory Systeme (z.B. Open Skies)
154
So steigern Sie ihre GDS -
Buchungen
berprfen Sie Ihren Anschluss. Knnen Sie Ihre GDS Preise
jederzeit selber ndern? Und wenn ja, wie viel Zeit verstreicht, bis
die nderungen bei den 250000 Reisebros der GDS sichtbar
sind? Fr proaktives GDS Marketing sind sie auf Verfgbarkeits-
und Preisupdates in Echtzeit angewiesen.
berprfen Sie Ihre Hotelbeschreibungen. Lassen Sie sich Ihren
elektronischen Hotelprospekt von Ihrem GDS Provider zukommen
lassen - und zwar pro GDS. Stellen Sie sicher, dass alle Angaben
korrekt und fr Reisebropartner leicht verstndlich sind.
Frdern Sie Ihren GDS Verkauf. Lassen Sie sich von Ihrem GDS
Provider ber die verschiedenen Promotionsmglichkeiten in den
GDS informieren. Viele davon sind brigens kostenlos.
(Marc Busch: Die Globalen Distributions Systeme (GDS) im Zeitalter des Internet - www.ehlite.com/services/mag/6/4.asp)
155
Buchungen
Beobachten Sie Ihre Mitbewerber. berprfen Sie die Angebote
Ihrer Mitbewerber regelmig. Wenn Sie es sich finanziell leisten
knnen, abonnieren Sie einen Benchmark Report, der Ihr Hotel in
Bezug zu Ihren wichtigsten Mitbewerbern setzt (TravelClick, US$
3500 pro Jahr). Kostenlose Alternative: steuern Sie den
Internetauftritt von Amadeus (www.amadeus.net) regelmig an und
berprfen Sie die Angebote Ihrer Mitbewerber.
Spielen Sie mit Preisen und Verfgbarkeiten. Nutzen Sie das
Revenue Management Potential der GDS und ndern ihre
Preise/Verfgbarkeit je nach Buchungsstand kurzfristig, um
zustzliche Nachfrage generieren zu knnen.
156
Buchungen
Bezahlen Sie Ihre Reisebrokommission - und zwar prompt. Hrt
sich fr viele banal an, ist aber immer noch der Kritikpunkt Nr. 1 der
Reisebros, wenn es um Hotelbuchungen geht. Wichtig: wenn Sie
die Reisebrokommission ber Ihren GDS Provider abwickeln,
berprfen Sie, ob dieser sie auch prompt weiterleitet.
Pflegen Sie Ihre GDS Stammkunden. Verlangen Sie von Ihrem GDS
Provider die Namen der Reisebros, die Ihr Hotel hufig buchen
und integrieren Sie diese Adressen in Ihre Stammkundenpflege.
157
Zusammenfassung CRS/GDS
Die Hauptfunktionen von Computerized Reservation Systems
(CRS)/Global Distribution Systems (GDS) liegen in der Anzeige von
Produkt- und Preisinformationen, Reservierung und Buchung von
Flugtickets, Mietwagen und Hotels. Der Anbieter liefert in Echtzeit die
Informationen ber die Leistungen und Angebote der Reiseanbieter an
die Reisebroterminals und ermglicht die unmittelbare Buchung (FORWIN-
Bericht)
Im Hotelbereich beziehen sich CRS`s hauptschlich auf die
Verfgbarkeiten der Hotelzimmer. Daten in einem CRS knnen das
komplette Leistungsangebot eines Anbieters beschreiben und eine
umlimitierte Anzahl von Ratenstrukturen aufnehmen.
In einem Hotel- CRS knnen jederzeit die Angebotspreise so gendert
werden, das sie nur einem konkreten Interessenten offenbart werden,
anderen Kunden aber nicht offen gelegt werden (vgl. G.Schoolmann: Zahlen Sie was Sie
wollen 03. 03.04 www.abseits.de)
158
Zusammenfassung CRS/GDS
Komponenten eines CRS/GDS:
Prsentation der Produkte
Integration von Angeboten (Paketbildung)
Beratung
Preisvergleiche aus verschiedenen Tarifdatenbanken
Konfiguration von Produkten und Leistungen (mass customization)
Verfgbarkeitsprfung
Tarifierung
Ticketing
Reservation und Buchung
Zahlungsabwicklung
Versicherung
159
Hotelvertrieb
160
Vertriebspartner ohne GDS
Vertriebspartner
ohne GDS
Internetbuchungsplattformen
Hotelportale
DER-Voucherprogramm
Selbststndige Hotelverkufer
161
Nutzung des Internets in
Hotels
94,3%
94,3%
94,3%
54,7%
50,9%
83,4%
79,8%
76,7%
65,0%
38,0%
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
Nutzung moderner
Kommunikation
Erreichen
zustzlicher Gste
Schnelligkeit der
Kommunkation
Ansprache von
neuen
Gstesegmenten
Kostengnstigere
Kommunkation 4 Stern
3 Stern
(Hinterhuber et al. 2003 zit. bei Waiguny, Martin Erfolg durch eTourism 24. 10.07)
162
Ziele des Interneteinsatzes
(Tourismusbenchmarking CH, 2005)
163
Internetportale als
Vertriebspartner
(IHA 2007)
164
Vorteile des Vertriebs ber
Internetportale
Der Kunde kann sich 24 Stunden tglich ber die Produkte und
Dienstleistungen des Hotels informieren
Das Informations- und Buchungsangebot sind nicht ortsgebunden
Dem Gast kann schnellstmglich aktuelle Information verfgbar
gemacht werden
Reduzierung der Vertriebskosten durch Disintermediation
Ausschaltung von traditionellen Absatzmittlern
Erschlieen neuer Kundengruppen
Sparen Zeit der Kunde muss z.B. nicht im Hotel anrufen und sich
ber Preise und Verfgbarkeiten informieren
165
Herausforderungen im
Internetvertrieb
(Quelle: Schegg, Roland ua.: Elektronischer Vertrieb in der Schweizer Hotellerie IFIIT Switzerland Luzern 21. Juni 2007)
166
Was schtzen Gste an
Buchungsplattformen?
167
Buchung von Kunde ber Portal
zum Hotel (Bsp. hotel.de)
(hotel.de o.V.: Kosten senken durch Online-Hotel-Reservierungen) ITB 2006)
168
Was manche Hotels unter
Buchbarkeit verstehen
169
Was sich der Gast wnscht
170
Anforderungen an ein effizientes
Online-Buchungssystem
Eine Studie der Fachzeitschrift Top Hotel, die im Juni und Juli 1998
eine Umfrage durchgefhrt hat, stellte folgende Anforderungen an ein
effizientes Online-Buchungssystem:
1. Fr die angeschlossenen Hotels muss die Mglichkeit bestehen,
regelmig ihre Verfgbarkeitsdaten im Internet zu aktualisieren.
2. Zimmerkontingente sollten fr bestimmte Zeitrume hinterlegt
werden knnen.
3. Es muss die Mglichkeit bestehen, dem Gast sofort nach dem
absenden der Buchungsanfrage eine garantierte
Reservierungsbesttigung zuzustellen
171
Probleme mit Online-
Buchungsplattformen
Vertriebskosten von 10-30 % belasten zunehmend die
Betriebsergebnisse der Hotels
Teilweise werden zwar Buchungen erhht, allerdings geht dies zu
Lasten des Preises und fhrt zu niedrigeren Deckungsbeitrgen
Anbieter wie z.B. HRS verlangen fr ein besseres Ranking eine
Gebhrt (HRS = 25)
Bei HRS mssen sich Hoteliers verpflichten die Beste Rate zu
geben es wurden bei Versto sogar schon Hoteliers von HRS
ausgeschlossen
Hotelketten wollen z.B. ihr ganzes Portfolio, Vakanzen und Preise
darstellen, Vermittler nur die Huser die fr sie am meisten Umsatz
bedeuten
Frdern Preisdumping
172
Wichtige Online Anbieter
HRS (www.hrs.de)
hotel.de (www.hotel.de)
ehotel (www.ehotel.de)
Amadeus (GDS)
Expedia (www.expedia.de)
Diese Hotel-Reservierungsplattformen zhlen nach Marktplatz Hotel
2006 zu den wichtigsten in der deutschen Hotelbranche
173
Folgende Fragen mssen
geklrt werden
174
Fortsetzung
Werden die Buchungen in Echtzeit an das Hotel weitergeleitet?
Welche Zeiten fallen fr Pflege, Aktualisierung und Wartung an?
Ist die Sicherheit der Daten gewhrleistet (bermitteln der
Kreditkartennummer)?
Rckvergtungen, Kick backs?
Erfolgt eine Provisionsabrechung bei Buchung einer Firmen-Netto-
Rate?
175
Weitere Online Vertriebskanle
Ein Hotelier hat z.B. die Mglichkeit seine Verfgbarkeiten ber
folgende Online-Kanle zu vertreiben:
Destinations-Managements-Systeme (Tiscover)
Destinations-Informations-Seiten (reisen.de)
Online Reisebros (lastminute.com)
Online Auktionen (Ebay als Vertriebskanal)
Name-your-own-Price Websites (Priceline)
176
Buchkanle aus Sicht des
Kunden
(Slter: Hotelvertrieb.2008)
177
Online-Vertriebskanle
(Art der Preisbildung)
Agency Modell
Hotel gibt den Preis vor und zahlt an den Vermittler eine Provision
Klassisches Reisebromodell: Der Vertriebspartner des Hotels
agiert als Intermedir zwischen Hotel und Kunden und verlangt
hierfr eine Provision die sich aus den Gesamtkosten der gettigten
Buchung ableitet
Bei diesem Modell ist es einfach Ratenparitt zu gewhrleisten
Hotel behlt seine Preishoheit
(vgl. hierzu auch Slter: Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing in der Hotellerie 2007)
178
179
Merchant-Modell
Ursprnglich ein Geschftsmodell von Expedia (wird bei ca. 80%
der Angebote angewendet)
Vertriebspartner agieren quasi als Grohndler/Veranstalter die
Hotelkontingente gnstig einkaufen und diese unter Aufschlag einer
Provision an die Kunden weiterveruern
Kunde zahlt den gesamten Hotelpreis an den Vertriebspartner der
Vertriebspartner zahlt dem Hotel den entsprechenden Anteil
Hotel verkauft Kontingente zu Nettopreisen an den Vertriebspartner
Hotel hat kaum Einfluss auf den Hotelzimmerpreis den der
Vertriebspartner schlussendlich vom Kunden verlangt
180
Nachteile des Merchant-Modell
In vielen Hotels hat dieses Modell dazu gefhrt, das sich die
Average Daly Rate stark nach unten reduziert
fhrt zu Discount der Hotelkapazitten
Ratenparitt kann kaum gewhrleistet werden
Preisaufschlag bei Merchant-Sites liegt bei 25-38%
Der Hotelier gibt seine Preispolitik aus der Hand
Verrgerung bei Kunden
181
182
Auction-Modell (Ebay, Priceline, Hotwire)
Modell wird von Internetauktionshuser wie z.B. Ebay verwendet
Der Hotelier stellt seine Angebot in das Online-Auktionshaus ein
und verlangt z.B. einen Mindestpreis
Der Preis liegt im Voraus nicht fest, sondern bildet sich nach der
Nachfrage
Kunde erhlt nach der Auktion einen meist 1 Jahr gltigen Hotel-
Voucher
Bei Internetauktionshaus fllt eine Gebhr (bei EBAY bei einem
Wert von (50-500 =2,50) und eine Provision von 4% des
Verkaufspreis an.
Nutz der Hotelier ein zustzlichen Vertriebspartner wie z.B. Solbay
so fallen zustzliche Provision wie z.B. 10% an.
183
Nachteile des Auction-Modell
Online-Auktionshuser wie z.B. EBAY haben teilweise zu
katastrophalen Hotelpreisen gefhrt
Erhebliche Risiken fr den Hotelier da das Zimmer auch zu
gnstig verkauft werden kann
eine vernnftige und glaubwrdige Preispolitik ist kaum mglich
Nachteile in Bezug auf die Gsteschicht Nachfrager knnen sich
evtl. ein Zimmer leisten das sie auf normalem Weg nie bezahlen
knnten
Zustzlich knnen bei all diesen Modellen noch Disagio bei z.B.
Kreditkartenzahlung des Gastes anfallen dies wrde das Netto des
Hotels nochmals um ca. 2-5% schmlern.
184
185
Vertriebskosten
186
Vertriebskosten
(HV / Reisenzahn: Strategien fr mehr Umsatz)
187
Preispolitik in den
Vertriebskanlen der Hotels
(IHA: Hotelmarkt 2007)
188
Hotelvertrieb & Preisstruktur
Besonders Hotelkonzerne und Hotelketten nutzen vielfltige
Vertriebskanle, daher ist eine logische Preisstruktur erforderlich
Unterschied Brutto- / Nettoraten (netto der Reisebroprovision)
Nettoraten / Merchant Modell Verlust der Preishoheit
Preisunterschiede bzw. der Grund fr Preisdifferenzierungen sollte
jedem F/O-Mitarbeiter bekannt sein und er sollte sie auch dem Gast
erklren knnen
Disziplin und Transparenz in der Preisgestaltung mit
Vertriebspartnern
Jeder verlangte Preis hat seinen Sinn
Preise realistisch und marktorientiert
189
Hotelvertrieb & Preisstruktur
Dynamische Preise anbieten, um so flexibel auf Angebot und
Nachfrage reagieren zu knnen
Jeder Hotelier muss seine reale Preisuntergrenze kennen!!!
Vertriebskosten mssen im Voraus mit eingeplant werden sie sind
Bestandteil des Preismix
Alle Vertriebspartner sind dazu gehalten das Ziel Preis- und
Ratenparitt auf allen Vertriebskanlen zu verwirklichen.
190
Hotelwebsite vs. Plattformen
Laut einer aktuellen Meinungsumfrage (200 Befragte) aus den USA
bevorzugen 37% der Reisenden die direkte Buchung auf der Homepage
des Hotels, 20% buchen lieber bei einer Online-Reiseplattform (wie
Expedia, Travelocity), 43% entscheiden allerdings von Fall zu Fall, wo
sie buchen.
Gefragt nach den Grnden, warum die Hotelwebsite bevorzugt wird,
wurden u.a. folgende Grnde angegeben:
- nderungen und Stornierung sind leichter mglich (55%)
- Mglichkeit, Bonuspunkte zu sammeln (55%)
- keine zustzlichen Kosten (51%)
- Bestpreisgarantie (40%)
- tatschliche Verfgbarkeit der angegebenen Zimmer (33%)
(Quelle: http://etourismus.blogspot.com/2007/03/hotelwebsite-vs-online-plattformen.html)
191
Hotelwebsite vs. Plattformen
Jene Befragten, die lieber Online-Reiseplattformen nutzen, gaben
diese Grnde an:
Grere Auswahl an Hotels (76%)
Gnstigere Preise (76%)
Mglichkeit, weitere Leistungen wie Flug oder Mietwagen
mitzubuchen (49%)
Bestpreisgarantie (44%)
(Quelle: http://etourismus.blogspot.com/2007/03/hotelwebsite-vs-online-plattformen.html)
192
Warum sollte sich der Hotelier mit
Reiseplattformen befassen?
Reiseplattformen knne kurzfristige Buchungslcken berbrcken
Auslastungssteigerung mglich
neue Gste
breite Massendistribution
Umsatzsteigerung
Erhhung des Durchschnittspreis und des RevPar
meist gnstiger als der Vertrieb ber GDS & CRS
193
Evaluierungskriterien fr
Reiseplattformen
(Quelle: Weissensteiner, Inis: Virtuelle Buchungen reale Gewinnen Vortrag HV Webmarketing & Online Vertrieb
Friedrichshafen 23. Mrz 2006)
194
Hotel-Online-Plattformen im
Vergleich
(Quelle: TMA Travel Management Austria 01/08)
195
Hotelportale - Ranking
URLAUBPERFEKT teste acht der fhrenden Hotelportale
(Information, Preis, Buchung, Service & Extras)
Zwei Anbieter hrs & hotel.de bestimmen den Markt, daneben viele
Spezialisten
196
Hotelportale -
Konkurrenzanalyse
Der Vertrieb ber Hotelportale gehrt
heute mittlerweile zum Standard in der
Hotellerie. Die Firma WEB-Media hat
zur Konkurrenzanalyse eine Plattform
entwickelt, die es dem Hotelier erlaubt:
die Preise der Konkurrenten in den
verschiedenen Hotelportalen mit nur
einem Klick zu beobachten
eine Kontrolle der eigenen
Buchbarkeit und Preisangabe
durchzufhren
(http://www.pressebuero-mwk.de/de/meldown/pics/llpic280.jpg)
197
Rating-Systeme der
Hotelportale
Hotelportale wie z.B. hotel.de betreiben eigene Rating-Systeme. Die
Listung des Hotels in den Portalen ist hierbei von folgenden Faktoren
abhngig:
Maximierung der Provisionseinnahmen
Optimale Auswahl fr den buchenden Gast
A-Ware in bester Position
=> Der Preis ist nicht das ausschlaggebende Kriterium
198
Einflussfaktoren auf das Rating
Look-To-Book-Verhltnis
Wie viele Nutzer sehen sich das Hotel nur an? Und wie viele fhren
tatschlich auch eine Buchung durch?
Beispiel:
500 User sehen sich das Hotel an, 3 User buchen = schlechtes Verh.
500 User sehen sich das Hotel an, 260 User buchen = gutes Verh.
Verfgbare Zimmer
Wie viele Zimmer sind durchschnittlich in eine gewissen Angebots-
periode freigemeldet / buchbar. Sind auch in Hochsaisonzeiten Messen
/ Events Zimmer verfgbar?
199
Einflussfaktoren auf das Rating
Stornierungsquote
Stornierungsquote =
Provisionen
Im Regelfall erhlt das Portal vom Hotel eine fixe Provision von
gewhnlich 10%. Mit Provisionen ist hier also der Gesamtbetrag, der
sich aus folgender Formel ergibt gemeint:
Gesamte Reservierungen x Zimmerpreis / 100 x 10 %
Beispiel:
20 Reservierungen x 100 = 2000 / 100 = 20 x 10 (%) = 200
Stornierungen
Reservierungen
X 100 (in Prozent)
200
Einflussnahme auf das Rating
Durch folgende Punkte kann der Hotelier das Rating positiv
beeinflussen:
Permanente Datenpflege: Kontingente auch in der Hochsaison
Stets aktuelle und vollstndige Prsentation: Bilder des Hotels,
Vertragsbedingungen, Buchungsbedingungen stets auf dem
aktuellen Stand halten
Provisionshhe / Vertragsform berprfen evtl. anpassen
Stornierungsquote so gering wie mglich halten: Raten- /
Preisparitt, lange Stornierungsfristen, kein Last-Minute-Poker
Faire und transparente Preispolitik
201
Metasuchmaschienen
(eigene Darstellung nach Daten von IHA Hotelmarkt 3/2008)
202
Metasuchmaschienen
Sog. Metasuchmaschienen sind dadurch gekennzeichnet, das sie eine
Suchanfrage an mehrere Suchmaschienen gleichzeitig weiterleitet. Die
Ergebnisse der Suche werden gesammelt und aufbereitet. Die
Darstellung erfolgt einheitlich wie es der Nutzer auch von normalen
Suchmaschienen gewhnt ist.
extrem breite Verlinkung
Informationen werden teilweise weltweit gesammelt
sehr viele Angebote werden fr den Kunden bersichtlich gelistet
203
Metasuchmaschienen
Meta-Suchmaschinen und ihre Besucher im Mai 2007:
Trivago.com (rund 2,32 Millionen)
Kayak.com (rund 3,5 Millionen)
Sidestep.com (rund drei Millionen)
Farecast.com (350.000)
Mobissimo.com (250.000)
Pinpointtravel.com (150.000)
(Hartmann, Daniel: Metasuchmaschienen: Reise buchen leicht gemacht
http://www.hotelvertrieb-revway.de/news.php?mode=archiv&showid=17)
204
Hotelbewertungsportale
In einer Trendstudie, kam man zu dem Ergebnis, das ber 70 % der
befragter Teilnehmer sich vor jeder Reise ber Hotelkriterien informieren.
Auch fr die Hotellerie berwiegen die Chancen der Bewertungsportale
die vorhandenen Risiken. Sie erlauben den Hotels,
das eigene Angebot in einem verbraucherfreundlichen Umfeld zu
prsentieren,
Marktnischen besser zu besetzen,
mit Hilfe dieser Online-Gstebcher Schwachstellenanalysen zu
betreiben und
die Bewertungen zum Benchmarking ihrer Gstezufriedenheit nutzen.
(Quelle: HOTREC: Positionspapier Hotelportale stiften Mehrwert fr die Hotellerie Okt 2007)
205
206
207
Wichtige Hotelbewertungsportale
HolidayCheck.de: 32.132 bewertete Hotels in 165 Lndern;
411.830 Bewertungen
Hotelkritiken.de: 3.810 bewertete Hotels in 99 Lndern; 6.520
Bewertungen
Votello.de: 52.000 bewertete Hotels in 90 Lndern
Trivago.de: 8.600 bewertete Hotels in 112 Lndern; 30.600
Bewertungen
Hotelcheck.de: 5.554 bewertete Hotels in 69 Lndern; 10.000
Bewertungen
Travel-and-guide.de: 5.528 bewertete Hotels in 97 Lndern;
21.018 Bewertungen
Cooleferien.de: 5.053 bewertete Hotels in 46 Lndern / 14.000
Bewertungen
Travelevaluation.de: 2.000 bewertete Hotels in 20 Lndern
(CHD Expert Group: Hotelbewertungsportale im Internet Pressemitteilung 17.01.08)
208
Zuknftige Bedeutung von
Hotelbewertungsportalen aus Sicht der Hotellerie
0 10 20 30 40 50 60 70 80
stark abnehmend
abnehmend
gleich
steigend
stark steigend
(eigene Darstellung nach Daten von IHA Hotelmarkt 3 /2008)
209
Der europische Dachverband HOTREC hat zehn Prinzipien zum
Schutz vor Manipulation, die die qualitative Entwicklung der
Hotelbewertungsportale frdern sollen:
1. Redaktionelle Kontrolle
2. Manipulation vorbeugen
3. Qualitt sichern
4. Keine anonymen Bewertungen
5. Mindestanzahl an Bewertungen gewhrleisten
6. Notenskalierung harmonisieren
7. Reaktionsmglichkeit erffnen
8. Rechtssicherheit
9. Aktualitt gewhrleisten
10. Offizielle Sterneanzahl angeben
(Quelle vgl. : HOTREC: Positionspapier Hotelportale stiften Mehrwert fr die Hotellerie Okt 2007)
210
Tipps fr den Umgang
Ein Hotelier bzw. Dienstleister der eine einwandfreie Hotelleistung
erbringt, sollte Hotelbewertungsportale nicht scheuen
Hotelbewertungsportale solle mit der Homepage des Hotels verlinkt
werden.
Kommunikation mit dem Gast auch nach dem Aufenthalt
Strkere Kundenbindung
Zwar sind Analyse und Auswertung der Hotelbewertung recht
zeitaufwendig, aber dennoch muss der Hotelier regelmig die
Bewertungen checken
Falls mglich, sollte eine direkte Kontaktaufnahme mit
Negativbewertern erfolgen - Kundenbindung
211
Tipps fr den Umgang
Gehen Sie offen mit Hotelbewertungen um
Animieren Sie ihre Gste ihr Hotel online zu bewerten (Negativ
Bewertungen werden eher geschrieben, da der Gast mit der
Leistung unzufrieden war)
Nutzen Sie Hotelbewertungsportale als kostenlose Mglichkeit um
weltweit Gste anzusprechen
Mit Kritik umgehen
Read them: Die wichtigsten Bewertungsportale mindestens 1 Mal wchentlich auf neue Fotos und Bewertungen prfen
Study them: Eintrge wie ein Gstefeedback auf einen normalen Fragebogen behandeln
Celebrate tehm: Den Bewertungen Beobachtung schenken und positive wie negative mit den Mitarbeitern besprechen
Analyze them: Die Bewertungen als Feedback zur Qualitt sehen, die der Gast wahrnimmt, und in einem Kontext zum
Preis-Leistungs-Niveau des Hauses setzen
Respond to them: Angebotene Reaktionsmglichkeiten schnell und kompetent nutzen nicht nur bei negativen
Bewertungen.
(Tipps des IHA in AHGZ Nr. 27 05/07/2008)
212
Nachteile / Gefahren
Wahrheitsgeme oder auch richtige (schlechte Bewertungen)
knnen zu einem erheblichen Imageschaden fr das Hotel fhren
Hotelbewertungsportale sind anfllig fr Manipulationen
finanzielle Schden
Konkurrenten knnen diese Portale nutzen um einem Hotelier
Schaden zuzufgen
Bewertung sind nicht immer objektiv
Qualitt der Bewertungen recht unterschiedlich (abhngig von Alter,
Reise- und Hotelerfahrung des Bewerters)
213
Hotelbewertungsportale &
Vertrieb
Das Hotelbewertungsportal trivago.de bietet Hotels einen kostenlosen
Vertriebsweg. Fr Hotels besteht die Mglichkeit:
Kostenlose Verlinkung von trivago.de zur Hotelwebsite
Link der Hotelwebsite wird auf trivago.de prsentiert
Telefonnummer des Hotels wird angezeigt
Zudem bietet trivago.de auch die Mglichkeit das Hotelbewertungen
von Reisenden durch den Hotelier kommentiert werden knnen.
Kostenlos, sollte daher unbedingt auch genutzt werden
214
Aufwand Hotelvertrieb
Gem den Ergebnissen der eFitness Umfrage verbringen
Beherbergungsbetriebe zwischen 0 und 60 Stunden pro Monat fr die
Pflege der Zimmerkontingente, wobei der Mittelwert bei 7.5 Stunden
(Median 3h) liegt
Zeit fr Pflege und Wartung der Vertriebskanle
(Quelle: IHA 2008)
215
Methoden der Pflege von Raten und
Verfgbarkeiten der Buchungskanle
durch die Hotellerie
216
Channel-Management-Systeme
Der Aufwand fr Wartung und Pflege der verschieden Vertriebskanle
ist mit unter sehr zeit- und kostenaufwndig. Mit Channel-Management-
Systemen kann die tgliche Zeit fr Pflege und Wartung der Kanle auf
einige Minuten am Tag reduziert werden. Mit diesen Systemen kann
aus einer Anwendung heraus:
Preise
Verfgbarkeiten
sowie zum Teil auch Mindestaufenthalte
auf allen Buchungssysteme und Plattformen aktualisiert werden.
Kosten fr ein Channel-Management betragen ca. 60 300 Euro im
Monat
217
Vorteile fr den Hotelier
Zeiter- und Personalersparnis bei der Datenpflege
einfachere Bedienung, Verwaltung und Pflege der Online-
Vertriebskanle
bessere bersicht, hohe Datenqualitt
Flexibilitt und hhere Reaktionsgeschwindigkeit Yield Management
ergnzt teilweise CMS, optimale Auslastungssteuerung
durch effektives Channel-Management knnen zudem
Umsatzsteigerungen realisiert werden
Fehlerquellen wie z.B. falsche Preis- oder Kontingenteingabe werden
reduziert - Ratenparitt
218
Ein wesentliches Kriterium fr Professionalitt ist die Handhabung der
Channel Management Software.
Wie differenziert knnen Raten und Verfgbarkeiten verwaltet
werden?
Knnen Yield Funktionen genutzt werden?
Das Leistungsangebot reicht von der Pflege der Raten (teilweise mit
Ratenabschlgen- und aufschlgen) ber die Verfgbarkeiten mit mehr
oder weniger ausgefeilten Konditionen (Mindestaufenthalt, keine
Anreise, etc.) bis zur Pflege von Kontingenten und teilweise bis hin zu
sehr wertvollen Statistiken und Berichten
(Spalteholz, Bianca: Fachbegriff Channel-Management www.spalteholz.de)
219
Channel-RUSH
ChannelRUSH ist ein benutzerfreundliches, webbasierendes
Channel Management Programm fr Hotels...
Aktualisieren von Preisen und Verfgbarkeitsinformationen fr alle
Buchungskanle gleichzeitig - sparen Sie sich die individuelle Pflege
bei jedem einzelnen Anbieter!
ChannelRUSH kann beliebig viele Buchungsplattformen gleichzeitig
aktualisieren - alles aus einer einzigen Eingabemaske.
Verwaltung mehrerer Hotels mglich
verwalten Sie alle Ihre Hotels mit nur einer Anwendung!
Online Berichte fr alle Buchungskanle, alle Zimmerkategorien
immer aktuell abrufbar!
Sparen Sie Zeit und maximieren Sie Ihre Umstze mit diesem
Channel Manager Programm!
(Quelle www.channelrush.de Einsehdatum 30.06.08)
220
ChannelManger
Das Produkt ChannelManger der Firma WEB-MEDIA (Freiburg):
Preise und Kontigente werden ber 1 Portal verwaltet.
Portale knnen mit einem Klick gesperrt werden.
Echtzeitabfrage von Mitbewerber in verschiedenen Plattformen.
ChannelReporter - Ist-Stnde aller Portale mit 2 Klicks
Zusatzprodukt: HotelTracker dieses Tool ermglicht die Konkurrenz-
beobachtung, die Zimmerpreise der Mitbewerber in den verschiedenen
Hotel-Buchungsportalen knnen analysiert werden.
Weitere sog. Rate Shopping Tools sind z.B. RateView oder RTShopper
(www.channelmanager.de)
221
Weitere Produkte bzw. Anbieter sind z.B.
Rate Distributor (HotelNetSolutions www.hotelnetsolutions.de)
CultSwitch (Cultuzz Digital Media Berlin www.cultuzz.com)
Rate-TigerChannel Manager (www.ratetiger.com)
EZyield
ChannelDirect (Travelclick www.travelclick.net)
BookingBooster (www.bookingbooster.com)
Fastbooking (www.fastbooking.org)
222
223
Channel-Manager
2 deutsche Anbieter
mehrere internationale Anbieter
Anbindung ans PMS
Einfache und komfortable
Verwaltung
Partner-Vertrag Grundlage
224
Hotelvertrieb Gestern
225
Hotelvertrieb im Jahr 2008
(eigene Darstellung)
226
Trends im Reisevertrieb
(Quelle: Roland Berger Strategy Consultants: Touristikvertriebssysteme 2015 Vortrag auf dem Deutschen Reisebrotag 23. Nov. 2006)
227
Hoteldistribution aktuell &
zuknftig
Verdrngungswettbewerb wird weiter zunehmen, Markttransparenz
Preisdruck, Hotelmarken nehmen zu Preis- und Ratenparitt in
allen Vertriebskanlen
Dynamische Hotelraten Revenue Management, Dynamic Pricing,
Best Price-Garantien und effektive Pricing-Prozesse werden zum
Erfolgsfaktor im Hotelvertrieb
Customer Relationchip Management (CRM) Der Kunde steht im
Mittelpunkt aller Vertriebsprozesse
Multichannel-Distribution Die Vertriebswege und partner der
Hotellerie werden weiter zunehmen
Vernetzung der touristische Wertschpfungskette Channel
Management Systeme, Pricing Tools, Switch Companies, PMS-
Anbindungen
Der Hotelvertrieb wird aufwendiger und komplexer
228
Hoteldistribution aktuell &
zuknftig
Mobile Gerte werden noch mehr Bedeutung in Vertrieb und
Marketing erhalten
GDS werden auch weiterhin von Bedeutung im Hotelvertrieb
bleiben, allerdings bieten neue Vertriebskanle und
Zahlungsmglichkeiten Chance fr Kunden und Hotelier
Neue Technologien werden den Hotelvertrieb weiterhin stark
beeinflussen (Senkung der Distributionskosten, automatische
Prozesse ersetzen manuelle Prozesse)
Fr Hoteliers gibt es die Mittel bzw. Technologien fr eine bessere
Kontrolle der Preise und Verfgbarkeiten auf allen Vertriebskanlen
229
Zusammenfassung
(Dreyer: Studienbrief-Operatives Marketing AFW Bad Harzburg)

Distributionspolitik in Der Hotellerie

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