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2010/2011
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ndice
1. Introduccin.................................................................3 2. Cmo conseguir innovaciones exitosas? ..............................4 3. Causas de fracasos en innovacin.......................................6 4. Casos de xitos y fracasos en innovacin............................ 10
4.1. Helena Rubinstein........................................................ 10 4.2. Huevos Kinder ............................................................ 12 4.3. Nespresso.................................................................. 13 4.4. Starbucks .................................................................. 15 4.5. Embraer ................................................................... 18 4.6. Zapatos Crocs............................................................. 19 4.7. Tetra Pak.................................................................. 22 4.8. Industrias Orin .......................................................... 23 4.9. Nintendo................................................................... 25 4.10. Apple ..................................................................... 27 4.11. Inditex.................................................................... 30 4.12. Grameen Bank........................................................... 33 4.13. Color Creations ......................................................... 35 4.14. Safaricom ................................................................ 37 4.15. Oxxo ...................................................................... 39 4.16. Cirque du Solei.......................................................... 41 4.17. Casos de innovacin abierta .......................................... 43
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1. Introduccin
Hemos visto que la innovacin puede ser en producto, en procesos, en informacin y en gestin. Y hemos dado unas pautas de actuacin para conseguir una organizacin innovadora y para conseguir innovaciones exitosas. De ello se deducira que simplemente con seguir dichas pautas y directrices tendramos garantizado el xito, no?. Quizs sea as para determinado tipo de innovaciones (quizs de gestin y de informacin), pero es as de fcil para todas aquellas innovaciones que luego tienen que someterse a la correspondiente prueba del mercado?. Desde luego que no. Entonces, Cmo vamos a tener oportunidad de saber a ciencia cierta si una innovacin de producto va a tener xito hasta que no lo lancemos al mercado? Podemos aprender de las innovaciones pasadas (sean propias o ajenas)? Por supuesto que podemos y debemos aprender de las innovaciones pasadas. Tanto de los xitos como de los fracasos. S, tambin de los fracasos. Porque no nos olvidemos de que, por ejemplo, la tasa de fracasos de nuevos productos lanzados al mercado supera el 80%. "La innovacin va siempre de la mano con el fracaso, pues este hace parte del proceso de creacin y por eso es importante que lo aceptes y aprendas de l para mejorar el siguiente producto o no cometer los mismos errores". David Soulsby1.
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Fue una de las pioneras de la cosmtica. Helena Rubinstein nunca lo tuvo fcil, ni siquiera al nacer. Vino al mundo el da de Navidad de 1872, la mayor las siete hijas de una familia juda del guetto de Cracovia (Polonia). Ni corta ni perezosa, y con slo 20 aos, Helena se embarca camino de la lejana Australia, que por aquel entonces no era precisamente un destino tentador, especialmente considerando que la joven iba a vivir con un to materno en una lejana y aislada granja de ovejas en un diminuto pueblo. Aburrida, le ofrece su ayuda al boticario de la ciudad para crear frmulas, pociones y ungentos. Muchas mujeres le preguntan por la crema que mantena su tez tersa a pesar del rido clima australiano, una frmula original de los hermanos Lykusky, unos amigos de la familia de Cracovia. La hidratante, a la que llamaron Valaze, tuvo tanto xito que hasta le dedicaron espacio en la prensa. El xito comienza a sobrepasarla, y pide ayuda a los Lykusky, que tambin se mudan a Australia. Pronto rene el dinero necesario para abrir un centro de belleza al que llamar Valaze, como su famosa crema. Mientras una de sus hermanas se hace cargo del mismo, ella se dedica dos aos a viajar por Europa para ampliar ms sus conocimientos sobre dermatologa, esttica, qumica y belleza. Con slo 30 aos, su vida ha dado un vuelco brutal, pasando de ser una joven emigrante a una sofisticada, elegante y rica! mujer de negocios, que no duda en ampliar sus horizontes y abrir un tercer centro de belleza en Paris. El inicio de la I Guerra Mundial marca el traslado de la familia a Estados Unidos, donde compite con otras figuras legendarias de la cosmtica como Elisabeth Arden o Charles Revson. Su negocio sigue viento en popa, e incluso resulta una de las pocas beneficiadas del crack burstil del 29.
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Si hay una empresa que logr una marcada diferenciacin en las golosinas para nios, es sin duda la que vende los huevos de chocolate Kinder o Kinder sorpresa, fabricados por la firma italiana Ferrero. En 1967, lanz al mercado su primera barra de chocolate para el mercado infantil y la denomin Kinder, que en alemn significa nios. Sin embargo, este producto con muy buen sabor y presentacin no era la golosina, sino solo una golosina ms en el mercado. En el ao 1983, se dio el gran cambio y Ferreo estableci un nuevo referente: las golosinas con entretenimiento al que introducir un juguete de plstico, que deba ser ensamblado por el propio nio. La diferenciacin no solo se dio por el juguete interno, sino por la variedad ofertada, ya que cada temporada se logran acuerdos con personajes de moda para incluirlos dentro de la cpsula y seguir atrapando al pblico infantil, que representa un segmento de mercado muy sensible, cambiante, desleal y susceptible a la moda. El Grupo Ferrero factur en 2009 6,345 milln de euros. Actualmente cuenta con 38 oficinas comerciales por todo el mundo, 18 fbricas y alrededor de 21.500 empleados. Cuando cumplieron 30 aos, anunciaron que haban vendido ms de 30.000 millones de huevos de chocolate en todo el mundo. El Museo victoriano de Roma organiz una exposicin con todos los juguetes que hasta esa fecha se haban ofrecido dentro del famoso huevo de chocolate. Ms informacin: www.ferrero.com; www.ilovekinder.com
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4.3 Nespresso: Nestl reinventa el arte de tomar caf. Una idea simple continuamente perfeccionada
El caf soluble, que inund el mercado por su comodidad y practicidad, pronto fue catalogado como un commodity. Desde que en 1938, se desarroll el primer caf soluble, se consumen tres mil tazas por segundo de Nescaf (el caf soluble vendido por Nestl) a nivel mundial. A pesar de ello, la empresa saba que si quera seguir teniendo xito en el futuro, tena que reinventarse. La estrategia de diferenciacin estaba bien definida: ofrecerle al consumidor la posibilidad de preparar una buena taza de caf de forma sencilla y prctica, pero diferente a lo que representaba el caf soluble tradicional. As naci Nespresso, que son cpsulas de un excelente caf para ser preparadas en casa. La historia de Nespresso comenz con una idea simple, pero revolucionaria: que cualquier persona pudiera disfrutar de una taza perfecta de caf espresso - con su exquisita crema, su tentador aroma y un cuerpo contundente - como si de un experto barista se tratase. Nestl Nespresso S.A. tuvo esa idea y as, se convirti en pionero en el concepto de caf de primera calidad en cpsulas con el objetivo de ofrecer con la mxima comodidad la taza perfecta de caf espresso a los consumidores de todo el mundo. Hoy, la compaa trata de superar continuamente las expectativas de los consumidores tanto en el hogar (B2C) como en lugares de ocio y de trabajo (B2B). Tras haber perfeccionado el concepto durante aos, Nespresso es ahora la referencia del caf de primera calidad en cpsulas a nivel mundial, y su xito refleja su pasin por la excelencia. En el centro del concepto se encuentra la inigualable Triloga Nespresso, una combinacin sin precedentes de tres pilares de excelencia: Cafs Grands Crus, 16 variedades de caf en cpsulas, procedentes de los mejores granos del mundo (1% de la produccin mundial de caf), especialmente tostados. Se presentan como una gama completa de mezclas de caf espresso y lungo y cafs de un nico origen en cpsulas hermticamente selladas para garantizar una frescura perfecta.
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Un buen da, un hombre de negocios estadounidense viaj a Italia, se enamor de sus cafeteras y quiso reproducir el modelo en Norteamrica. Hoy, tiene casi 150.000 empleados y ms de 13.000 locales en todo el mundo... Todo empez en 1971 en Seattle (Estados Unidos) cuando tres amigos abrieron un local llamado "Starbucks" para vender granos de caf tostados. Convencidos de la calidad del producto, transmitieron su pasin por el secreto de un buen caf, su modo de preparacin y su exquisito aroma, a cada persona que se topaba con ellos dentro y fuera del local. Todo sigui su marcha hasta que un da apareci un seor llamado Howard Schultz, gerente de ventas de Hammarplast, una empresa de electrodomsticos. Schultz se contact con estos tres amigos para averiguar por qu vendan tantas mquinas de moler caf (Starbucks, con apenas cuatro tiendas, era el primer vendedor de la regin). Viaj a Seattle y se enamor de la pasin que ellos tenan por el caf. Tan fuerte fue la emocin que, al poco tiempo, renunci a Hammarplast y se incorpor a Starbucks como gerente de marketing. Todo sigui su curso con la apertura de varios locales ms en Seattle. Pero, hasta aquel momento, Starbucks slo venda granos de caf (y las mquinas para molerlos, desde luego). Un buen da, Schultz viaj a Italia. Y all tambin se enamor, esta vez, de las cafeteras italianas.
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Cuando Airbus y Boing se peleaban por lanzar al mercado los megaaviones con capacidades de cupo rcord, cercanas a los 800 pasajeros, en Embraer (el 4 mayor fabricante mundial de aviones), se dieron cuenta de que haba una gran necesidad de aviones ms pequeos (de menos de 120 pasajeros) para vuelos cortos que conectaran ciudades que no representaran un flujo grande de pasajeros. Con este enfoque, la firma brasilea es lder desde hace aos en este segmento de la aviacin comercial. Analizando las necesidades de los clientes de lite, se dieron cuenta de que estos estaban mal servidos por la aviacin comercial, principalmente por la escasa diferenciacin entre las clases Premium y la turista (no as en el precio) y por la extensa prdida de tiempo entre conexiones y frecuencia de vuelos. Crearon un Advisor Board, con la misin de preguntarles a los clientes potenciales: si tuviese que construir un avin privado desde cero cmo lo diseara?. Con el anlisis de las respuestas se pusieron a trabajar ms de 1.000 personas, 40 proveedores y 235 millones de dlares de inversin directa en un proyecto que dur 2 aos y medio (el tiempo mnimo para un proyecto de esta envergadura es de 4 aos). El resultado fue un avin con un fuselaje oval y ms amplio, que present nuevos beneficios adicionales: minimiz la sensacin de sentirse atrapado, ms flexibilidad en la configuracin interior, ventanas ms grandes de lo acostumbrado, una cocina equipada, sistema de entretenimiento y comunicacin satelital y el anhelado bao con puerta rgida. Adems, por su avanzada tecnologa, permita que fuera pilotado por una sola persona, pues contaba con controles ms sencillos y confiables. Era el modelo Phenom 100, con capacidad para 6-8 pasajeros, 2.148 km de alcance y 12.700 metros de altitud. Ms informacin: www.embraer.com Documentacin: Caso Embraer
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Tradicionalmente los zapatos finos estn elaborados en piel de distintos animales, y unos zapatos de plstico son sinnimo de un producto barato y corriente. Sin embargo, los zapatos Crocs apostaron por el diseo y encontraron un nicho de mercado en plena expansin. Tres amigos de colorado fueron a navegar y los zapatos zuecos que llevaba uno de ellos, los inspiraron de tal modo que decidieron apostar por un negocio en torno a ellos. Qu son los Crocs?. Agujeros tipo queso gruyer, suela ortopdica, diseo ergonmico y material anti-olor. Arrogantes, llamativos, horteras Este tipo de calzado provoca reacciones maniqueas entre quienes los observan. Despiertan odio o y amor a partes iguales, pero nunca indiferencia. Los diseadores de moda los aborrecen, pero se convirtieron en un autntico furor a lo ancho y largo de planeta. En todas las clases sociales, a gran escala. La compaa paso de ganar en el ao 2003 1 milln de dlares a 322 millones en el ao 2006 y colocar 26 millones de pares de zapatos. En 2006, la compaa ampli capital y consigui captar 200 millones de dlares. Aument la produccin para satisfacer a una demanda hambrienta de sus populares zapatos. En el ao 2007, las ventas subieron a 800 millones de dlares, con una plantilla de 3.200 empleados y 17.500 puntos de venta en 80 pases y con plantas de produccin en EEUU, Canad, Mxico, China, Italia y Rumana. Cerraron acuerdos con empresas como Disney, Google y los ngeles Lakers. Lanzan ms de 30 nuevos modelos por temporada, junto con una coleccin de complementos que incluyen ropa interior, guantes, asientos para canoas, bufandas y ropa para nios y adultos. Sin embargo, el cuento de hadas puede tener un final diferente. Actualmente, la empresa tiene dos grandes problemas: Las copias baratas e imitaciones que estn inundando el mercado a precios ms bajos.
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En Tetra Pak, la innovacin fue el origen de la empresa. Su fundador, Ruben Rausing estaba convencido de que un envase debe ahorrar ms de lo que cuesta. Tras importar a Europa desde EEUU la frmula de distribuir la leche en envases higinicos, comenz a estudiar las dificultades de distribucin del envase convencional en botellas de vidrio retornables y rellenables, y desarrollo un envase de catn prctico y desechable para la leche. Hoy en da, el envase original de 1952 se ha convertido en el fundamento para una gama de envases de diferentes formas, tamaos y mtodos de cierre y apertura, que se utilizan para leche, nata, zumos, sopas, caldos, bebidas, salsa de tomate, purs, cremas, huevo lquido e incluso alimentos en conserva. En 2008 IFEU (Institute for Energy and Environmental Research) realiz un estudio que concluyeron que los envases de Tetra Pak son los que menos CO2 emiten a la atmsfera durante su ciclo de vida. Ms informacin: www.tetrapak.com Documentacin: Caso Tetra Pak
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4.8 Empresa verde: Representaciones Industriales Orion S.A. es una slida empresa de Ingeniera Colombiana
El Tetrabrick es una mezcla de polietileno y aluminio y, como hemos visto anteriormente, es muy utilizado para conservar lquidos, gracias a sus condiciones aspticas. Sin embargo, un envase de este material tarda un promedio de 35 aos en degradarse. Pero, por qu degradarlo?, Qu otros usos podra tener este interesante material?. Con estas preguntas, el Gobierno de Colombia construy unas viviendas a familias desplazadas y damnificadas por una inundacin, en Puerto Guzmn. El proyecto fue concebido como una alternativa econmica, ecolgica y sostenible para aliviar la escasez de vivienda y evitar la contaminacin. Cunto costaron las viviendas?. Cada una de estas casas tiene una superficie de 38 mtros cuadrados, cost 7.870 dlares y para construirla se utilizaron 500.000 envases de tetrabick. Cada metro cuadrado cost 208 dlares, contra 394 dlares de una vivienda construida con cemento y ladrillos. El sistema es sencillo, el tetrabick est compuesto por 75% de papel, 20% de polietileno y 5% de aluminio. Se puede reciclar completo o aislando los dos ltimos componentes. Durante el proceso de reutilizacin es sencillo trabajar el polietileno, pues es fcil de aglomerar mediante un proceso de compresin en caliente ya que, gracias a su baja densidad, se funde a temperaturas bajas. Con el resultado se arman moldes de material triturado con una prensa hidrulica caliente, obteniendo un producto final llamado Ecoplak que es impermeable y resistente al fuego, propiedades que lo hacen apto como material de construccin. En Riorion S.A., bajo la marca ORION disean, fabrican y suministran equipos y plantas para el procesamiento de minerales, plantas para el reciclaje de materiales laminados de difcil recuperacin y soluciones de ingeniera e industriales, aplicadas a las condiciones particulares de los
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Pionera en la creacin de entretenimiento interactivo, Nintendo Co., Ltd., con sede en Kioto (Japn), fabrica y distribuye hardware y software para su consola de sobremesa Wii y para la familia de consolas porttiles Nintendo DS. Desde 1983, cuando lanz la Nintendo Entertainment System (NES), Nintendo ha vendido ms de 3.400 millones de videojuegos y ms de 565 millones de unidades de hardware en todo el mundo, incluyendo las consolas Wii, Nintendo DS, Nintendo DSi y Nintendo DSi XL, as como las consolas Game Boy, Game Boy Advance, Super NES, Nintendo 64 y Nintendo GameCube. Tambin ha creado personajes tan conocidos como Mario, Donkey Kong, Metroid, Zelda y Pokmon. En 1983 vio la luz la Famicon, su primera consola de videojuegos pensada para el hogar. En tan slo dos meses Nintendo vendi 500.000 unidades. Dos aos ms tarde, Nintendo redise su consola al tiempo que la rebautizaba con uno de los nombres ms famosos de la historia: Nintendo Entertainment System (N.E.S.), un clsico que se mantendra en el mercado 20 aos. En 1987, las ventas de N.E.S. en EEUU rondaban los 4 millones de unidades, con una cuota de mercado del 70%. Dos aos ms tarde, Nintendo lanz la GameBoy. Pero algo fall en la estrategia de Nintendo que hizo que prcticamente desapareciera de la categora de videojuegos durante algunos aos. En 1996, Sony entr en el mercado de los videojuegos con la PlayStation. Nintendo se centr en el mercado de las consolas porttiles, donde an posea el liderazgo con la GameBoy, lanzando nuevas versiones como la Advance y la Colour. Sony derrot definitivamente a Nintendo con la PlayStation 2, a la que Nintendo respondi con la nueva GameCube, otro sonado fracaso. Adems Sony lanz la P.S.P. (Play Station Portable). En 20 aos la marca ms innovadora, potente, rentable y notoria del mundo de los videojuegos haba pasado del liderazgo absoluto al ostracismo. Pero de los errores tambin se aprende, as en el 2004 lanz la Nintendo DS. Su nueva consola porttil, con dos pantallas y equipada con lpiz tctil al estilo BlackBerry, suscit ciertos recelos en
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Apple Computer, Inc., empresa estadounidense de tecnologa informtica fundada en 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniak. Steve Wozniak (21 aos) y Steve Jobs (16 aos) se conocieron en 1971 cuando un amigo mutuo Bill Fernndez los presento. Woz (como le gustaba que le llamaran a Steve Wozniak) le gustaba la electrnica. A los trece aos recibi un premio cientfico por construir su propia mquina de restar y sumar. Wozniak asisti a una exposicin en San Francisco de ordenadores all descubri una pequea firma fabricante de semiconductores que estaba vendiendo microprocesadores a $20. Con esto Woz empez a crear su propio ordenador Apple I, aunque no estaba totalmente ensamblado. A pesar de ello asombr a sus amigos en el Homebrew Club (club de amantes de los ordenadores). Corran los comienzos del ao 1976 y Woz y Jobs consideraban la idea de comenzar una empresa: en 1976 la empresa estaba establecida en el garaje de Jobs. La primera mquina, "Apple I" (las caractersticas eran limitadas por el poco dinero del que disponan Woz y Jobs) se vendi en 666,66 dlares y llegaron a vender 175 unidades. A mediados de 1976 Woz estuvo preparando una nueva mquina con mejoras tcnicas. La propuesta era "Apple II": cinco kilogramos de peso, teclado, diseo ms elegante, memoria de video para administrar la visualizacin en color, tarjetas de expansin de modo que los usuarios pudieran ampliar las capacidades del ordenador. El modelo final de Apple II se present en abril de 1977. A mediados de 1979 Apple present el Apple II+, una evolucin con ms memoria (48 kb ampliable a 64 Kb) y con lenguaje BASIC.
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Inditex, con ocho formatos comerciales -Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe - que cuentan con 4.705 establecimientos en 76 pases. El Grupo Inditex rene a ms de un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseo, la fabricacin y la distribucin textil. La singularidad de su modelo de gestin, basado en la innovacin y la flexibilidad, y los logros alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribucin de moda. Su forma de entender la moda -creatividad y diseo de calidad y una respuesta gil a las demandas del mercado- han permitido una rpida expansin internacional y una excelente acogida social de la propuesta comercial de las distintas cadenas. La primera tienda Zara abri en 1975 en La Corua (Espaa), lugar en el que inici su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compaa. Sus tiendas, ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, estn presentes en ms de 400 ciudades en Europa, Amrica, Asia y frica. 1. Cliente: corazn de la actividad de Inditex Es el gran protagonista. La actividad en Inditex arranca en el cliente y contina en la tienda, donde se recogen sus demandas de moda y se pone en marcha el proceso de diseo. Los deseos del cliente no slo se atienden desde una perspectiva de moda, sino que se tienen en cuenta de forma global, considerando todos los aspectos que completan la experiencia de compra, incluyendo la localizacin y el diseo de las tiendas, situadas en las principales reas comerciales de las ciudades. La orientacin total de Inditex hacia el cliente es el origen de la creacin y desarrollo de las ocho marcas comerciales del Grupo, cada una de ellas con una oferta diferenciada y especfica para llegar mejor a cada uno de los clientes.
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El origen del Banco Grameen se remontan a 1976 cuando el Profesor Muhammad Yunus , Director del Programa de Economa Rural de la Universidad de Chittagong, lanz un proyecto de investigacin para examinar la posibilidad de disear un sistema de suministro de crdito para prestar servicios bancarios dirigidos a la poblacin rural pobre. El proyecto del Banco Grameen (Grameen significa " rural " o " pueblo "en lengua bengal) entr en funcionamiento con los siguientes objetivos: extender los servicios bancarios a los hombres y las mujeres pobres eliminar la explotacin de los pobres por los prestamistas crear oportunidades para el auto-empleo para la gran multitud de personas desempleadas en zonas rurales de Bangladesh atraer a los desfavorecidos, sobre todo las mujeres de los hogares ms pobres, haca una forma de organizacin que puedan entender y gestionar por s mismos revertir el crculo vicioso de "bajos ingresos, y baja inversin", en el crculo virtuoso de "bajos ingresos, la inyeccin de crdito, las inversiones, ms ingresos, ms ahorro, ms inversin, ms ingresos". La investigacin-accin demostr su fuerza en Jobra (un pueblo adyacente a la Universidad de Chittagong) y algunos de los pueblos vecinos durante 1976-1979. Con el patrocinio del banco central del pas y el apoyo de los bancos comerciales nacionalizados, el proyecto se extendi al distrito de Tangail (al norte del distrito de Dhaka, la capital de Bangladesh) en 1979. Con el xito en Tangail, el proyecto se extendi a otros distritos del pas. En octubre de 1983, el proyecto del Banco Grameen se transform en un banco independiente por la legislacin del gobierno.
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Color Creations Ltd es una empresa propiedad enteramente de keniatas, lder en posicionamiento de marca que contribuye a desarrollar marcas. Color Creations produce una calidad de marca y de visibilidad que cumple con los estndares de calidad mundial: Nosotros entendemos claramente la marca y su valor indispensable en el mercado. En Color Creations, nos esforzamos por forjar alianzas sin precedentes con nuestros clientes. Como el sello de calidad ISO 9001:2000 compaa certificada, en nuestra industria, la satisfaccin del cliente es un valor no negociable para nosotros, es la esencia misma de nuestra existencia. Nos consideramos socios esenciales de nuestros clientes en su objetivo de construir y aprovechar sus marcas. Visin Ser el principal productor de frica en posicionamiento y visibilidad de marca. Esto lo lograremos proporcionando excelencia en el servicio, fiabilidad y trabajo en equipo. Misin En CCL, estamos comprometidos a desarrollar, mejorar las marcas para frica, excediendo las expectativas de nuestros clientes, a quien se definen como colegas, clientes, socios comerciales y accionistas. Vamos a lograr esto mediante el logro del ms alto nivel de satisfaccin del cliente y compromiso con nuestros valores compartidos. Nuestra marca Nuestra reputacin nos precede. Nos hemos comprometido a centrarnos en las necesidades de nuestros clientes a travs de estndares de servicio que se establecen en la fiabilidad, la calidad del servicio, la innovacin, el profesionalismo y la integridad. Innovacin Reconocemos que la innovacin es la clave para crear un negocio exitoso.
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Compaa lder de telefona mvil en Kenya con una cuota de mercado del 70%, que esta combinando con mucho xito, el modelo tradicional de operador de telefona mvil con el de convertir el telfono mvil en un sistema de pagos y transferencias. La compaa en 2009 gener unos ingresos de unos 700 millones de (70.480 mns KES) y un Ebitda de 279 millones de euros (27.900 mns KES). Adems la deuda neta de la compaa es prcticamente nula. Pero el xito de Safaricom no estn en su servicio de telefona, sino en haber sabido detectar una necesidad entre la poblacin de Kenya y ofrecerles los servicios que la banca tradicional no les estaba ofreciendo. En muchas partes de frica rural los servicios de banca son prcticamente inexistentes. Los potenciales clientes suelen tener ingresos muy bajos y los obtienen de forma irregular, tanto en el tiempo como en las formas y no cuentan con la documentacin necesaria para poder abrir una cuenta corriente en un banco. Detectada la necesidad, Safaricom, una empresa de telecomunicaciones, es la que est ofreciendo los servicios bancarios a la mayora de la poblacin de Kenya. Con la creacin de M-PESA (pesa en swahili quiere decir dinero) ha creado un sistema bien simple para que la gente pueda pagar, recibir y transferir dinero va su telfono mvil. Resultado: Ms del 60% de los usuarios de Safaricom estn utilizando el servicio de M-PESA, es decir cerca de ms de 6 millones de personas. En slo dos aos M-PESA se est convirtiendo en el sistema de pago de facto del pas. Otro dato, en enero de 2008 se transfirieron unos 3 mil millones de KES va M-PESA, en septiembre de 2009 la cifra de transacciones se haba elevado a los 23 mil millones. M-PESA funciona bsicamente como una red de SMS, para mandar dinero un cliente se registra gratuitamente en el servicio, una vez activado puede desde su telfono mvil de Safaricom acceder a un men MPESA, donde puede depositar dinero en una cuenta M-PESA, transferir dinero, retirar
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La cadena de tiendas de conveniencia ms grande de Mxico y Amrica Latina, con ms de 30 aos de experiencia y ms de 7,300 establecimientos ubicados a lo largo de la Repblica Mexicana y 5 tiendas en Bogot, Colombia. Cul es la diferencia entre las tiendas OXXO y la tradicional tiendecita de la esquina? En el concepto, prcticamente ninguna, pero en la ejecucin, las tiendas OXXO invirtieron en industrializacin y tecnologa. En 1978, el gigante FEMSA, productor de marcas como Coca-Cola y de las cervezas Dos Equis, Tecate y Sol, decidi crear unas tiendas llamadas OXXO, como medio para ofrecer sus productos directamente al consumidor final. La primera tienda se abri en la ciudad de Monterrey y rpidamente se expandieron a las ciudades mexicanas de Hermosilla, Mexicali y Chihuahua. Debido al vertiginoso xito del concepto, en el ao 1998 se haba inaugurado la tienda 1.000. En el ao 2007 la cifra rebas las 5.000 tiendas, con 7 centros de distribucin. En la actualidad OXXO cuenta con ms de 7,300 tiendas en ms de 350 ciudades y 10 Centros de Distribucin. Estos datos la confirman como la ms grande y la de ms rpido crecimiento en Amrica Latina. En qu radica el xito de esas grandes tiendas?. Practicidad, variedad y cercana al cliente. Su primer gran impacto lo consigui al mantener las tiendas abiertas cuando las dems ya haban cerrado. Qu encuentra el cliente en las OXXO?. La respuesta es muy sencilla: cualquier cosa urgente entre ms de 1.700 productos, como comida rpida, caf, cigarrillos, tarjetas telefnicas, botellas de vino, refrescos, aperitivos, pilas, artculos de limpieza o para el cuidado del beb, verduras, frutas
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El Cirque du Soleil fue creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa. Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.). Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto de
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W. Chan Kim y Rene Mauborgne: " La estrategia del ocano azul" 2005.
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Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. Don Tapscott and Anthony D. Williams 2006. http://www.eoi.es
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