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Hay una fuerza motriz ms poderosa que el vapor, la electricidad y la energa atmicaLa voluntad."
INTRODUCCIN
El control de prdidas es una parte vital del trabajo de cada gerente, a todo nivel de la organizacin. Para ser llevado a cabo en forma efectiva, requiere de un enfoque administrativo profesional. Las tres razones ms importantes para que esto sea as son: Los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de los dems, El administrar la seguridad proporciona oportunidades importantes para manejar los costos, y La administracin de la Seguridad/Control de Prdidas proporciona una estrategia operacional para mejorar la administracin en su totalidad.
OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN
Una de las necesidades ms grandes en todo el mundo, entre las organizaciones que no han alcanzado los niveles deseados de desempeo del control de prdidas, es este aspecto referido a la administracin de las tareas que se requieren para lograr que se realice el trabajo con eficiencia y efectividad. El objetivo fundamental, es ayudar a los administradores a manejar el control de las prdidas en forma efectiva, en reas como las que se observan en el cuadro de la diapositiva siguiente. La aplicacin de estos principios y prcticas ayudarn a alcanzar no slo la seguridad deseada y las metas del control de prdidas, sino tambin las metas deseadas en cuanto a calidad, productividad y costos.
ALGUNAS METAS FUNDAMENTALES DEL PROGRAMA DE CONTROL DE PRDIDAS 1. Lesin y enfermedad en el trabajo 2. Lesin y enfermedad fuera del trabajo 3. Incendio y explosin. 4. Dao a la propiedad en general. 5. Disminucin y robo. 6. Ausentismo. 7. Responsabilidad general y administrativa. 8. Responsabilidad de producto. 9. Abuso de alcohol y otras drogas. 10. Prdida natural catastrfica. 11. Violaciones de la legislacin. 12. Abuso del ambiente. 13. Desorden. 14. Comportamiento derrochador. 15. Otros derroches innecesarios. 16. Insuficiencia en el sistema administrativo.
LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN
ENTRENAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN
INSPECCIONES PLANEADAS
OBSERVACIN DE TRABAJOS/TAREAS
REGLAS DE LA ORGANIZACIN
CONTROLES DE INGENIERA
COMUNICACIONE S PERSONALES
PROMOCIN GENERAL
CONTRATACIN Y COLOCACIN
CONTROL DE ADQUISICIONES
ACTIVIDAD
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Comunicar y hacer cumplir las polticas de Seguridad/Control de Prdidas. Establecer un liderazgo modelo para los subordinados. Participar del programa de orientacin de supervisores. Completar los programas de entrenamiento para supervisores. Efectuar inspecciones generales planeadas. Auditar el programa de inspeccin a partes crticas en mi rea. Auditar el programa de mantencin preventiva en mi rea. Aplicar y controlar la verificacin de los equipos antes de su uso. Preparar un inventario de trabajos/tareas crticas. Analizar los trabajos/tareas crticas y preparar procedimientos o prcticas. Usar procedimientos y prcticas de trabajos/tareas para instruir, observar, adiestrar Investigar accidentes. Investigar cuasi-accidentes. Identificar las causas bsicas de los accidentes. Realizar investigaciones de seguimiento con acciones preventivas y correctivas..
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16. Realizar observaciones planeadas de trabajos/tareas. 17. Usar la informacin de las observaciones en los anlisis del desempeo. 18. Incluir la preparacin para emergencia, en las reuniones y contactos de seguridad. 19. Coordinar los simulacros de incendios, ejercicios de evacuacin y actividades del equipo de emergencia en el departamento. 20. Ensear todos los reglamentos durante la orientacin de los trabajadores nuevos y de los transferidos. 21. Realizar una revisin anual de los reglamentos con los trabajadores. 22. Hacer cumplir los reglamentos de manera consistente. 23. Reforzar el cumplimiento de los reglamentos mediante un reconocimiento positivo. 24. Formar parte de los equipos de proyectos de control de prdidas. 25. Evaluar las necesidades de entrenamiento de su personal. 26. Usar el entrenamiento para mejorar las habilidades que exhiben los trabajadores en este momento y prepararlos para progresar. 27. Explicar y exigir el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de Proteccin Personal. 28. Promover la conservacin del Equipo de Proteccin Personal. 29. Reforzar el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de Proteccin Personal. 30. Ensear las prcticas del manejo seguro de substancias peligrosas. 31. Garantizar la instalacin y el equipo adecuado de primeros auxilios.
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32. Informar los aspectos inseguros en los elementos adquiridos. 33. Informar aspectos de peligro relativos a las herramientas, las mquinas y los mtodos, nuevos o modificados. 34. Orientar a los trabajadores nuevos o transferidos. 35. Otorgar una instruccin adecuada en el trabajo. 36. Emplear tcnicas efectivas de entrenamiento y de recomendaciones. 37. Conducir reuniones de grupo con los trabajadores. 38. Promover activamente los acontecimientos, las cifras, los afiches, las publicaciones y las competencias de seguridad. 39. Comunicar los problemas de colocacin de personal a aqullos encargados de contratar y ubicar a los trabajadores. 40. Analizar los registros e informes de seguridad para sacar conclusiones provechosas. 41. Incluir la seguridad fuera del trabajo en las reuniones de grupo y de contactos personales. 42. Estimular a que la gente comparta sus experiencias en cuanto a seguridad fuera del trabajo.
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1.
El Principio del Refuerzo de la Conducta. Conducta con efectos negativos tiende a disminuir o se acaba. Conducta con efectos positivos tiende a continuar o a aumentar. Una clave al xito motivacional es identificar las conductas deseadas crticas a la seguridad, calidad o produccin, y dar de inmediato repetida recognicin positiva cuando sus ejecuciones son reconocidas. Repetido refuerzo positivo de acciones deseables har el camino correcto tan atractivo que el individuo tendr menos deseos de elegir el camino sub estndar o peligroso. La necesidad por recognicin sincera se encuentra entre los poderes de hambriento psicolgico ms bsico, lo cual la gente tiene. Cuando esa necesidad no es obtenida a travs de vas legtimas (refuerzo de la conducta positiva), la gente tiende a no tratar mucho o trata de obtener recognicin a travs de vas que no son aceptables (chacoteo, violacin de las reglas, lucirse, etc.)
3.
El Principio del Punto de Accin. Esfuerzos administrativos son ms efectivos cuando tienen el enfoque al punto donde el trabajo es actualmente llevado a cabo. Casi toda accin de da a da toma lugar en el piso, en el taller, en el campo donde la gente provee el servicio o hace el producto. Por lo tanto, los supervisores de primera lnea son el punto de control administrativo para la seguridad, calidad, produccin y costos. Lo ms rpido que pueden identificar variaciones, determinar su significativo, y hacer algo acerca de ellos, ms efectivo el control se convertir.
El Principio Liderazgo.
de
Ejemplos
de
La gente tiende a imitar a sus lderes, la mayor parte de la gente quiere satisfacer a sus lderes, y lo hacen siguiendo sus ejemplos de conducta. Actitudes e influencias, como cascadas fluyen hacia abajo. En todos los niveles de administracin, las actitudes y acciones de los lderes son una de las fuerzas motivacionales ms poderosas en el mundo.
6.
El Principio de Causas Bsicas. Soluciones a los problemas son ms efectivas cuando tratan las causas bsicas o de raz. En todo caso si relacionamos esto a tems detectados en inspecciones planeadas o a calidad y problemas de produccin, el significado es el mismo. No podemos curar la enfermedad tratando slo los sntomas. Tenemos que encontrar por qu los sntomas existen, las causas bsicas detrs de ellos, los problemas reales.
El Principio de los Pocos Crticos/Vitales. La mayora (80%) de cualquier grupo de efectos es producido relativamente por un pequeo (20%) nmero de causas. Por ejemplo, unas pocas operaciones crticas estn implicadas en una gran porcin de los accidentes: poca gente crtica presenta una gran porcin de los problemas de desempeo; y unos pocos tipos de incidentes de prdida crticos causan una gran porcin de las prdidas. El profesional de administracin trata de identificar los factores crticos, y concentra los esfuerzos en ellos. Esto da el regreso ms grande en la inversin de tiempo, dinero y otros recursos.
El Principio del Defensor Clave. Es ms fcil persuadir a los que hacen decisiones cuando por lo menos una persona dentro de su propio crculo, cree en la propuesta lo suficiente para defender la causa. Esto es conocido como cabildeo en los crculos polticos. Reconocimiento de este principio debera ser parte de la estrategia de planificacin para cualquier presentacin importante a vender una idea o programa. Gane por lo menos un defensor fuerte quien respalda su propuesta al grupo. El poder persuasivo positivo de tal campen puede que haga la diferencia entre rechazo y aceptacin.
El Principio de Compromiso Mnimo. Es ms fcil ganar consentimiento y compromiso para una porcin del sistema que del proyecto o programa entero. Cuando los pasos de implementacin son elegidos con cuidado, cada consentimiento subsecuente hacia el plan o proyecto completo se convierte en un ejercicio ms fcil. Esto de nuevo destaca el tener un plan completo organizado, que lo lleva paso a paso de donde est a donde desea estar.
Sistema. Lo mejor que son las nuevas actividades integradas dentro de un sistema existente, ms altas son las oportunidades de aceptacin y xito. La implementacin de ideas y actividades nuevas usualmente, lleva la idea de trabajo extra o requerimientos. La probabilidad de aceptacin es aumentada grandemente, cuando lo nuevo es incorporado dentro o conectado con un programa o sistema existente, por ejemplo, incorporando la seguridad dentro del trabajo estndar/procedimiento de tarea, antes de crear un trabajo extra/procedimiento de tarea de seguridad.
El Principio de Participacin. Participacin significativa aumenta motivacin y respaldo. En hacer esto, supervisores preguntan a su gente por sugerencias, recomendaciones y consejos/sobre materias que afectan su trabajo. Ellos desarrollan un inters mutuo, un clima de colaboracin y cooperacin. Tal participacin tiene un gran poder motivacional. La gente tiende a desarrollar una sensacin de posesin y respaldo de lo que ayudaron a crear. Este poder es evidente en cambios de equipos de seguridad, proyectos de prdida de control, crculos de calidad, y otras formas de equipos de solucin de problemas participativas. Supervisores que usan este principio efectivamente desarrollan un inters mutuo, motivacin mutua y respeto mutuo. Lderes efectivos peridicamente inventaran el nivel de participacin y posesin que desarrollan entre ellos.
El Principio de Causas Mltiples. Los accidentes y otros problemas son, rara vez, el resultado de una sola causa. El resolvedor sistemtico de problemas resiste la tentacin de saltar a conclusiones, a tomar el primer pedazo de evidencia plausible como la causa; y tomar una apresurada accin. Casi todos los problemas tienen una variedad de causas contribuidoras. Los mayores incidentes de prdidas, por ejemplo, involucran las dos causas inmediatas (prcticas sub estndares y condiciones sub estndares), y causas bsicas (factores personales y factores del trabajo). El profesional de administracin trata de identificar todas las causas posibles a la mano del problema de prdida; entonces da la mayor atencin a esos con el potencial mayor a actualmente controlar el problema.
Evaluacin. Se evala el desempeo midindolo y comparndolo con los estndares establecidos; se pondera el trabajo y los resultados.
Correcciones y motivacin. Se regulan y mejoran los mtodos y resultados, estimulando el desempeo deseado y corrigiendo en forma constructiva el desempeo sub estndar.
EL CONTROL DE LA GERENCIA
CONLLEVA
1. IDENTIFICACIN DEL TRABAJO necesario para lograr los objetivos de prdida deseados:
Liderazgo y Administracin Entrenamiento de la Administracin Inspecciones Planeadas Procedimientos y Anlisis de Tareas Investigacin de Accidentes / Incidentes Observacin de Tareas Preparacin para Emergencias Reglas de la Organizacin Anlisis de Accidentes/Incidentes
Entrenamiento de los Empleados Equipo de Proteccin personal Servicios y Control de Salud Sistema de Evaluacin del Programa Control de Ingeniera Comunicaciones Personales Reuniones de Grupo Promocin General Contratacin Colocacin Controles de y Compra Seguridad fuera del Trabajo
Puesta al da del programa existente con la adicin de nuevas actividades del programa o elementos que tambin requieran estndares, medidas y evaluaciones nuevas para corregir o encomendar el desempeo y mantener el control de la seguridad por parte de la gerencia.
Lazo de mantenimiento
2. Establecer estndares para el desempeo del trabajo que se espera en cada rea de actividad del trabajo identificada ML 2 Establecer estndares para el desempeo del trabajo que se espera en cada rea de actividad del trabajo identificada
ML 3
Perfeccionar y poner al da los estndares existentes para mejorar el alcance, entendimiento, racionalidad y utilidad.
4. Evaluar la ejecucin del trabajo oportunamente y presentarlo en el mejor estilo comunicativo-motivacional a los responsables en todos los niveles.
ML 4
5. Corregir deficiencias en sus actividades segn las normas del programa de seguridad y ALABAR el cumplimiento o el buen desempeo
LOS ESTNDARES
La medicin implica una comparacin con los estndares. Sin estndares adecuados, no puede existir una medicin vlida, ni una evaluacin ni correcciones al desempeo. Se debe contar con estndares claros, especficos y exigentes para todos los elementos del programa y para todas las actividades principales del trabajo identificadas Los estndares apropiados se transforman en pruebas del rendimiento a la organizacin. No slo permiten mejorar la evaluacin del programa y del desempeo individual, sino que tambin permiten que cada supervisor oriente, pondere y corrija su propio desempeo. La efectividad de las tres etapas restantes que se analizan a continuacin, (la medicin, la evaluacin, la correccin, y el estmulo) depende completamente de esta etapa N 2: el desarrollo de buenos ESTNDARES.
LA MEDICIN
Tal como lo han destacado los lderes en consultora gerencial: no es posible administrar lo que no se puede medir. El corazn del control administrativo es la medicin del desempeo en trminos objetivos y cuantificables. Sin embargo, muchos ejecutivos no miden de este modo el desempeo de la Seguridad/Control de Prdidas, porque no se les ha enseado la forma de hacer esta medicin. Las nicas medidas de seguridad de las cuales conocen algo son las que corresponden a las consecuencias de los accidentes, como: los ndices de frecuencia y los ndices de gravedad. Estas mediciones pueden permitir comparaciones significativas entre el rendimiento de accidentabilidad de una organizacin en un perodo de tiempo determinado y el rendimiento de esa misma organizacin en otro perodo igual de tiempo y bajo circunstancias similares.
LA MEDICIN
Sin embargo, para administrar un programa, cuenta con serias limitaciones. Ellas son las mediciones de seguridad de las que ms se abusa y se emplean en forma errada estando sujetas a muchas variaciones y formas de manipulacin.
Pero su mayor debilidad se encuentra en que se aplican despus del hecho y tienen carcter reactivo. En efecto, corresponden a mediciones de inseguridad y no explican nada acerca de la naturaleza de los problemas ni lo que se debe hacer en relacin a ellos.
Entonces: Qu sentido tiene el medir, si la prdida tiene que ocurrir antes que usted pueda actuar? Ello corresponde a una reaccin, no a un control.
LA MEDICIN
Para poder trabajar bien, estas mediciones requieren el determinar con anticipacin los estndares especficos. Las mediciones reflejan los resultados como porcentaje de los estndares. Por ejemplo: Si el estndar requiere que cada supervisor realice inspecciones semanales, pero slo realizan tres en un mes dado, el rendimiento ser de slo un 75% en relacin a ese estndar especfico. Si uno de los estndares determina que todos los trabajadores deben usar cascos protectores en todo momento dentro de su departamento, pero las observaciones informales o al azar demuestran que un 15% de ellos no estn usando la proteccin en un momento dado, el nivel de cumplimiento de su departamento respecto a ese estndar, es del 85%. O, si un estndar exige que cada supervisor prepare dos Procedimientos de Tareas Crticas cada trimestre, y se preparan cinco para todo el ao, el cumplimiento en relacin a ese estndar es slo del 62.5%.
LA EVALUACIN
La evaluacin del rendimiento consiste simplemente en determinar en qu grado se ha cumplido uno o varios estndares. Esto generalmente se expres, como se demostr antes, por medio de porcentajes. Esto permite determinar cules estndares se han cumplido y cules no, qu cosa est funcionando bien y qu otras no lo estn, qu cosas merecen felicitaciones y qu otras necesitan correcciones constructivas.
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3. INSPECCIONES PLANEADAS
1. Inspecciones Generales Planeadas a) Inspecciones Conducidas b) Informes Completados 2. Procedimientos de Seguimiento 3. Anlisis de informes 4. tems/Partes Crticas 5. Mantencin Preventiva 6. Controles del Equipo 7. Informes de Condicin 8. Evaluacin de la Efectividad del Programa
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6. OBSERVACIN DE TRABAJOS/TAREAS
1. 2. 3. 4. 5. Directiva Administrativa Objetivos Completos de Observacin de Tarea Porcentaje de Tareas Crticas Observadas Objetivo de la Observacin Puntual/Parcial de la Tarea Evaluacin de la Efectividad del Programa
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9. ANLISIS DE ACCIDENTES/INCIDENTES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Clculo de las Estadsticas de Rendimiento ndice de Lesiones/Daos Calculados y Usados Resmenes de Costo Comunicados Anlisis de Lesin y Enfermedad Anlisis de Dao a la Propiedad y Equipo Equipos Resolvedores de Problemas Anlisis de Incidentes y Cuasi-accidentes
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INSCRIPCIN
P. S. Es esta actividad parte de nuestro programa? Nuestras normas escritas para esta actividad cumplen o exceden los estndares de los directores como los del Sistema de Clasificacin Internacional de Seguridad? Cul es nuestro nivel cumplimiento de estndares? 1. 20% de
C.
2. 40%
3. 60% 4. 80% 5. 100%
2.
3.
4.
5. 6. 7.
El Director de Planta incluir seguridad como una parte significativa de la agenda en todas las reuniones mensuales generales de administracin. La ejecucin de seguridad de cada miembro de administracin ser evaluada anualmente por el supervisor inmediato del administrador, y ser una parte importante de la ejecucin del trabajo en el proceso de apreciacin anual. Los objetivos anuales de la ejecucin de seguridad sern establecidos por cada miembro de administracin durante el ltimo trimestre. Estos objetivos sern orientados al desarrollo de programas y mejoramientos en la ejecucin de programas. Todos los miembros nuevos de administracin recibirn programas de orientacin de seguridad y salud durante la primera semana de su asignacin por el supervisor inmediato. Supervisores de turnos conducirn inspecciones generales planeadas por lo menos cada dos meses. Para asegurar precisin, la lista de partes e tems crticos ser revisada y puesta al da anualmente por los capataces de turno. La lista de tareas crticas ser revisada y mejorada anualmente por lderes del equipo por cada ocupacin bajo el control de ellos.
Cada procedimiento estndar de tarea o prctica ser revisada y mejorada apropiadamente por el supervisor encargado por lo menos anualmente, y cuando una pregunta se suscite, acerca de la tarea porque el proceso cambia, accidente o incidente de potencial alto de prdida. Cada accidente resultando en lesin o enfermedad ocupacional, a pesar de cuanto trivial es, y todos los accidentes de dao a la propiedad envolviendo $550 ms de prdida ser apropiadamente investigado en el formulario de investigacin de accidente de la compaa por el supervisor de primera lnea durante el turno en el cual ocurri el evento. Los jefes de Departamentos estarn envueltos en la escena de la investigacin de todas las lesiones mayores (potencial o prdida de tiempo); todos los accidentes mayores de dao a la propiedad ($15,000 o ms perdido), y todos los derrochamientos ambientales (cantidades en exceso de los lmites reportables) durante el mismo turno de la ocurrencia del evento. Gerentes de plantas tendrn un repaso de seguimiento de todos los accidentes mayores dentro de 48 horas de ocurrencia. Reglas especializadas de seguridad en todas las posiciones, sern revisadas anualmente por lderes de grupos, y capataces de esas ocupaciones bajo el control de ellos. Asignaciones de los equipos y las fechas de cumplimiento de estas tareas, sern establecidas por los jefes de los departamentos. Un repaso de reglas pertinentes ser conducido y registrado mnimo, anualmente por cada empleado.
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12.
Un inventario de las necesidades de equipo personal de proteccin de cada ocupacin, ser llevado a cabo anualmente por el capataz con recomendaciones hechas al departamento de seguridad e higiene industrial. El gerente del almacn llevar a cabo un anlisis de EPP que no es disponible cada seis meses y enviar el reporte al capataz, a los jefes de departamentos y gerentes de control de prdidas. Auditorias trimestrales de EPP, ser hecho por el coordinador de control de prdidas con reportes enviados a los jefes de departamentos y a los capataces de primera lnea. Cada empleado nuevo o transferido recibir una induccin formal del trabajo antes de empezar la actividad del trabajo y una continuacin del repaso dentro de treinta (30) das por sus supervisores inmediatos. Formularios requeridos a guiar el supervisor y registro de acciones en estas actividades importantes, sern completadas y enviadas como indicado por el asistente del personal. Cada empleado recibir Instruccin Apropiada del Trabajo (IAT), por los supervisores por cada nuevo o diferente trabajo asignado, antes de ser requerido se ejecute ese trabajo. Cuando es aplicable, un procedimiento estndar de trabajo o prctica se utilizar en esta instruccin.
14.
15. 16.
17.
Cada supervisor va a dar puntos clave de informacin en aspectos crticos de trabajos, cuando se asigna una tarea a los empleados durante los contactos personales de labores del da normal, a una frecuencia para cada trabajador recibir por lo menos un punto clave de informacin por semana. Una pequea reunin de grupo, de por lo menos 10 minutos en un tema crtico del control de prdidas, se sostendr con todos los trabajadores cada semana, en todas las ubicaciones de la planta por los supervisores de primera lnea.
19.
Identifica y comprende el trabajo administrativo (la planificacin la organizacin la direccin y el control) que debe realizar para obtener resultados ptimos. Identifica, clarifica y especifica el trabajo que su gente debe hacer para obtener resultados ptimos. Comprende y aplica los estndares de desempeo para el trabajo que l debe hacer. Comunica efectivamente a su gente los estndares de desempeo para el trabajo que ellos deben cumplir. Usa las mediciones de desempeo para ponderar y orientar su propio desempeo.
Mide, lo ms objetivamente posible, el desempeo de su gente. Evala lo que se debe hacer para alcanzar y/o mantener los estndares de desempeo de su propio trabajo. Determina lo que su gente debe hacer para alcanzar y/o mantener los estndares de desempeo del trabajo de su personal. Usa la medicin, la evaluacin y la retroalimentacin para mantener su desempeo a nivel de excelencia. Estimula y orienta a su personal para mantener un desempeo ptimo.
Este enfoque tambin permite que se identifique y corrija el desempeo sub estndar antes que ocurran los accidentes y otras prdidas. Se puede usar una variedad de medidas correctivas, de carcter constructivo, muchas de las cuales implican:
Una mejor comunicacin de las metas, los objetivos y los estndares para garantizar que sean comprendidos. Una preparacin ms efectiva para hacer posible el que una persona pueda cumplir las metas, los objetivos y los estndares. Una retroalimentacin mayor y ms perfecta, de manera que las personas no tengan que adivina a qu distancia se encuentran de estos objetivos. Mtodos y procedimientos de trabajo perfeccionados, los cuales colaboran a evitar la frustracin, los peligros y las actividades sin mayor relevancia para la obtencin de resultados. Un reconocimiento que sea cada vez mejor, para estimular el comportamiento deseado, comunicando as que, efectivamente dicha conducta tiene importancia. El castigo, como un ltimo recurso, pero aplicado de tal modo que realmente comunique una preocupacin verdadera.
Esto puede ser hecho por los profesionales de staff, por la administracin operativa o por medio de una combinacin de ambos.
De acuerdo al tamao de la organizacin y al tipo de evaluacin del programa, esto lo podr hacer una sola persona o un equipo. Tambin existe la necesidad de aplicar mediciones ms frecuentes a ciertos aspectos de las actividades crticas del programa, como la cantidad y calidad de las inspecciones planeadas.
PREGUNTAS