PS-GRADUAO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO COM NFASE EM ANLISE DE SISTEMAS

JEFFERSON PITA DOS SANTOS

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE SOFTWARE EM STARTUPS COM A ABORDAGEM LEAN STARTUP

RIO DE JANEIRO 2013

PS-GRADUAO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO COM NFASE EM ANLISE DE SISTEMAS

JEFFERSON PITA DOS SANTOS

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE SOFTWARE EM STARTUPS COM A ABORDAGEM LEAN STARTUP

Monografia apresentada como exigncia do Curso de Ps-Graduao de Anlise de Sistemas da Universidade Catlica de Petrpolis UCP em convnio com o Instituto de Pesquisa Educao e Tecnologia -

IPETEC, como requisito para obteno do Ttulo de Especialista, sob a orientao do Professor Magno Alves Cavalcante.

RIO DE JANEIRO 2013

AGRADECIMENTOS

Dedico minha famlia e amigos pelo incentivo, apoio e compreenso. Por

acreditarem no meu potencial, e nas minhas ideias, quando nem eu mesmo acreditava. A todos que me deram fora para passar por mais esta etapa.

RESUMO

O objetivo deste estudo identif icar e discut ir as tcnicas do modelo Lean Startup que podem ajudar o empreendedor no desaf io de gerenciamento de uma empresa que busca o desenvolvimento de um a soluo inovador a a partir de um produt o ou ser vio baseado e m sof twar e. Pret ende -se apontar os pr incipais mt odos, f erramentas e tcnicas def endidas pela metodologia, assim como seus benef cios e dif iculdades para sua aplicao. apont ada como hiptese de estudo que o grande problem a no desenvolvimento de sof tware inovador em empresas startup o uso das tcnicas tradicionais de gerenciamento de produo na conf eco de bens com caracter st icas especf icas, em um ambiente de absoluta incert eza. A realizao da

pesquisa just if icada a partir da percepo que mesmo com toda a ef icincia humana na f abricao de produtos, empresas que buscam a inovao ainda desperdiam muit os recursos, e acabam f racassando . O estudo busca apr esentar a metodolo gia desenvolvida por Eric Ries, um framework que combina os conceitos do Sistema de Pr oduo Enxuta da Toyota, e d e metodologias geis de desenvolvimento de sof tware com o e Xtreme Programming e Scrum .

PALAVRAS-CHAVE: Lean Startup, Startup, Desenvolvimento de Software, Inovao, Empreendedorismo.

ABSTRACT The goal of this study is to ident if y and discuss the model Lean Startups techniques that can help the entrepreneur in t he challenge of development of a company that is looking f or the development of an innovative solution a product or ser vice based on sof twar e. It is intended to point out the main method, tools and techniques advocated by the methodolog y, like its benef its and diff icult ies f or its application. It is pointed out as study hypothesis that the big problem in innovat ive sof tware development in startup companies is the use of the traditional techniques of production management in making goods with specif ic f eatures in an absolutely uncertain environment. The implementat ion of the research is justif ied since even with all human eff iciency in product manuf acturing, companies that seek innovat ion still waste a lot of resources and end up f ailing. The study discusses the methodolog y developed by Eric Riles. This is a f ramework that mixes the Lean Toyota Production System concepts and agile sof tware development methodologies such as eXtreme Programming and Scrum. KEYWORDS: Lean Startup, Startup, Software Development, Innovation, Entrepreneurship.

SUMRIO

GLOSSRIO ....................................................................................................................... p.08

INTRODUO .................................................................................................................... p.12

CAPITULO 1 - DEFININDO STARTUP ............................................................................. p.15 1.1. Por que Startups falham? ............................................................................... p.17 1.2. Inovao .......................................................................................................... p.17 1.3. Empreendedorismo ......................................................................................... p.18 1.4. Origem do Lean Startup .................................................................................. p.20 1.5. Princpios do Lean Startup .............................................................................. p.21

CAPITULO 2 - APRENDIZAGEM VALIDADA ................................................................... p.24 2.1. Como encontrar aprendizagem validada?....................................................... p.26 2.2. Identificando desperdcios................................................................................ p.27 2.3. Uso da abordagem cientfica .......................................................................... p.27

CAPITULO 3 - EXPERIMENTOS ...................................................................................... p.29 3.1. Aplicao do mtodo cientfico ........................................................................ p.30 3.2. Experimento pode ser um produto ...................................................................p.31

CAPITULO 4 - CICLO DE FEEDBACK CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER .................... p.32 4.1. Suposies ...................................................................................................... p.34 4.2. Como funciona? ............................................................................................... p.34 4.3. Teste as Suposies ........................................................................................ p.36

CAPITULO 5 - PRODUTO MNIMO VIVEL ..................................................................... p.37 5.1. Desbravadores .................................................................................................p.39 5.2. Qualidade de um produto mnimo vivel.......................................................... p.39 5.3. Construindo um produto mnimo vivel............................................................ p.40 5.4. Iterao ............................................................................................................ p.41

CAPITULO 6 - CONTABILIDADE PARA INOVAO ....................................................... p.42 6.1. Objetivo Fundamental ...................................................................................... p.44 6.2. Trs marcos de aprendizagem ........................................................................ p.44

6.3. Anlise de Coortes............................................................................................p.45 6.4. Problemas com a otimizao de produtos........................................................ p.46 6.5. Mtricas de Vaidade ........................................................................................ p.47 6.6. Mtricas Acionveis ......................................................................................... p.47 6.7. Trs As dos relatrios ..................................................................................... p.48 6.7.1. Acionvel ........................................................................................... p.48 6.7.2. Acessvel ........................................................................................... p.48 6.7.3. Auditvel ........................................................................................... p.48 6.8. Kanban ............................................................................................................. p.49

CAPITULO 7 - PIVOTAR OU PERSEVERAR?................................................................... p.51 7.1. A pista de decolagem de uma startup ............................................................. p.52 7.2. Coragem para pivotar ...................................................................................... p.53 7.3. Reunio para Pivotar ou Perseverar ............................................................... p.55 7.4. Tipos de pivs ................................................................................................. p.56

CAPITULO 8 - LOTES DE TRABALHO ............................................................................. p.58 8.1. Pequenos lotes de trabalho ............................................................................. p.59 8.2. Implantao contnua ....................................................................................... p.59 8.3. Espiral da morte ............................................................................................... p.60

CAPITULO 9 - MOTOR DE CRESCIMENTO .................................................................... p.62 9.1. Trs motores de crescimento .......................................................................... p.64 9.1.1. Crescimento recorrente ..................................................................... p.64 9.1.2. Crescimento viral .............................................................................. p.65 9.1.3. Crescimento pago ............................................................................. p.66

CONCLUSO...................................................................................................................... p.67

REFERNCIAS ................................................................................................................. p.70

GLOSSRIO

Anlise de Coorte : Tipo de anlise que consiste no estudo de dif erentes grupos de pessoas, com ateno particular a determinado f enmeno em estudo. Aprendizagem Vali dada : o processo de demonstrao empr ica das descobertas obt idas acerca das perspect ivas de negcio de uma startup . a unidade essencial para acompanhamento do progresso de uma empresa startup . Coorte: No context o do Lean St artup , um conjunto de pessoas q ue tem uma determinada caracter st ica em com um. Por exemplo, uma coorte pode ser um grupo de clientes submet ido a uma det erminada ver so de um aplicativo. No cont ext o histrico, as coortes (do latim, cohors) , eram

subdivises de uma legio romana. Uma legi o era composta por 10 coortes, e cada coorte podia ser f ormada por at 8000 homens. Contabilidade para inovao: Tipo de contabilidade desenvolvida

especialmente para empresas startup . Desbravadores: Clientes iniciais, visionrios que gostam de comprar e testar novos pr odutos, antes que estes possam ser vendidos no mercado de massa. eXtreme Programmi ng : uma metodologia gil de desenvolvimento de sof tware normalment e utilizada por equipes pequenas e mdias, onde os requisit os de desenvolvimento de sof t ware so vagos e em constante mudana. Framework : Estrutura conceitual bsica que permite o manuseio homogneo de dif erentes objet os de negcio. um conjunto de tt icas def inidas para auxiliar a manipulao de ambientes organizacionais complexos.

Hiptese

Fundamental :

uma importante

f ormulao provisria, com

intenes de ser posteriormente demonst rada ou verif icada.

Kanban: Quadro de sinalizao que ajuda a controlar o f luxo de produo de uma empresa

Marco

de

Aprendizagem :

Et apa

f undamental

p ara

processo

de

contabilidade par a inovao. A contabilidade para inovao possui trs marcos de apr endizagem f undamentais. Metodologias gei s : Conjunto de metodologias para o desenvolvimento de sof tware. Uma metodologia gil proporciona uma estrutura conceitual para reger projetos de engenharia de sof tware. Normalmente so f ocadas em comunicao, e minimizao de riscos atravs da dim inuio dos ciclos de desenvolvimento.

Mtrica Aci onvel : So boas mtr icas que ajudam a avaliao do real desenvolvimento e f uncionamento do motor de crescimento de uma startup . Mtrica de Vaidade : So mtricas que do uma viso errada, e at f antasiosa acer ca do desenvolviment o e f uncionamento do motor de

crescimento de uma startup .

Modelo de Negcios : a def inio de como a empresa gera e captura valor no mercado. Possui a def inio de quem o cliente, qual o problema dele, como o produto ir atender este problema, e como a startup ir ganhar dinheiro com isso. Motor de Crescimento : o mecanismo que as empresas startups utilizam para alcanar o desenvolvimento sustentvel. Motivo pr incipal que pode impulsionar o crescimento da empresa.

Pi v: Tipo especf ico de mudana na estratgia , no modelo de negcios, ou no motor de crescim ento de um produto.

Pivotar : Ato de mudar o curso do desenvolvimento de um produto, atravs de um piv. Produt o Mnimo Vi vel : a primeira verso de um produto que usa a metodologia Lean Startup . Ajuda a empresa iniciar o processo de

aprendizagem o mais rpido possvel.

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Salto de f: Hiptese f undamental a respeito do produto de uma startup .

Scrum: um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento de pr ojetos e desenvolvim ento gil de sof tware. Sistema To yota de Produo : Sistema de produo desenvolvido pela Toyota, no Japo, logo aps a Seg unda Guerra Mundial. Tambm

conhecido como Produo Enxuta, ou Lean Manufact uring . Softw are Crtico : Sof tware cujas caracter st icas possuem riscos inerentes a danos f sicos, f inanceiros e pessoais.

Startup: uma empresa nova, embrionria, ou em f ase de constituio, que conta com projetos promissores ligados pesquisa, investigao e

desenvolvimento de ideias inovadoras.

Vale do Silcio: Regio no estado da Calif rnia ( Estados Unidos) onde est situado um conjunto de empresas de tecnologia.

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INTRODUO

Desde

Revoluo

Industrial

homem

busca

melhorar

sua

capacidade produtiva . No sculo XXI, a capacidade produtiva das empresas supera muito a capacidade humana de saber o que construir. O homem pode construir quase tudo que se possa imaginar . Atualmente, quando se avalia a construo de um pr oduto inovador, a grand e questo no como constru lo. O desaf io descobrir se ele ser economicamente sust entvel. O principal desaf io de um empreendedor que busca o desenvolvimento de um produto de sof tware inovador no sculo XXI no saber se est e produto pode ser desenvolvido, mas se ele necessr io para um grupo de pessoas, e se ele vai proporcionar empresa o re torno f inanceiro desejado , ou seja, a meta descobr ir a sua posio no mercado. A maior ia das empresas startups no encontra mercado para seu produt o inovador. Na busca pelo mercado para seu produto inovador, o empreendedor pode acabar se aventurando nas tcnicas de gesto tradicionais, que normalmente se mostram inef icientes para auxiliar o desenvolvimento de sof tware inovador , um produto com car acter sticas especf icas , em condies de extrema incerteza. Para ajudar o empreendedor a mitigar o risco de mercado associado ao desenvolviment o de um sof tware inovador, muitas empresas do Vale do Silcio vm empregando o uso das pr ticas do Lean Startup . O Lean Startup uma metodologia recentemente desenvolvida por Eric Ries que combina os conceitos do Sistem a de Produo Enxuta da Toyota, e das metodologias geis como e Xtreme Programming e Scrum , na criao de um framework que busca auxiliar as empresas na gesto e desenvolviment o de produtos de sof tware inovador es. Essas ideias no so necessariament e novas, mas trabalhando em conjunto, podem f acilitar a dif cil taref a que produzir um produto de sof twar e inovador e bem-sucedido. O Lean Startup pode ser def inido como um conjunto de estratgias e tt ic as par a testar ideias, ser vios e pr odutos, da f orma mais rpida e com o menor custo. O objetivo deste estudo identif icar q uais prt icas def endidas pelo modelo Lean Startup podem ajudar um empreendedor que busca gerenciar uma empresa que procura construir uma soluo inovadora, seja um produto
Eric Ries o criador da metodologia Lean Startup e autor do blog de empreendedorismo Startup Lessons Learned (http://www.startuplessonslearned.com). o considerado o guru do Lean Startup.
1

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ou ser vio baseado em software. Pret ende-se def inir as f erramentas de gerenciamento que podem ser empregadas para a gesto da equipe de desenvolvimento, assim como as prticas que devem ser incent ivadas no ambiente de construo de sof tware inovador. A metodologia da pesquisa empregada f oi a pesquisa qualitat iva, usando a pesquisa bibliogrf ica e a pesquisa exploratr ia com base em estudos de casos sobre o tema . Para a def inio das tcnicas mais ef icazes do Lean Startup , f oram avaliados alguns casos de empresas que buscaram a inovao, independentemente se est o aplicando as f erramentas of erecidas pelo Lean Startup . Justif ica-se a rea lizao da pesquisa a partir da percepo que mesmo com toda a ef icincia humana na f abricao de produtos, empresas que buscam a inovao ainda costumam f racassar. As empresas ainda

desper diam muito, e conseguem ser bem -sucedidas na taref a de produzir de f orma ef iciente os produtos errados. Em um momento de crise econmica mundial, importante saber que um pr oduto de sof tware necessr io, econom icamente sustentvel o quanto antes, com o menor desper dcio de recursos. Apont a-se como hiptese de estudo que o grande problema no

desenvolvimento de sof tware inovador em empresas startup o uso das tcnicas tradicionais de gerenciamento de produo na conf eco de bens com caracter st icas dif erentes, em um ambiente de absolu ta incerteza. A questo colocada na seguinte pergunta: Que tcnicas def endidas pela metodologia Lean St artup podem auxiliar a gesto de empresas que buscam o desenvolvimento de um produto ou ser vi o inovador baseado em sof tware? A contribuio deste est udo est em discut ir a necessidade da empresa startup entender que tem como principal objet ivo aprender e descobrir as necessidades implcitas e explcitas do cliente. discutida tambm a aplicao das tcnicas de manuf atura da Toyota, que buscam a minim izao do desperdcio no processo de produo. Esta monograf ia est estruturada em nove captulos. O primeiro capt ulo busca a def inio clara dos termos empresa startup e Lean Startup, muito usados no mercado atualmente. Neste captulo discut ida tambm a origem e os princpios do Lean Startup. O segundo capt ulo enf oca uma das tcnicas No mais importantes da metodologia, como a aprendizagem o uso da

validada.

terceiro

captulo

discutido

f unciona

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metodologia cient f ica na busca pelo aprendizado. O q uarto captulo responsvel por apresentar o cer ne do modelo Lean Startup que o ciclo de f eedback Construir - Medir-Aprender. O quinto capt ulo apresenta os conceit os e tcnicas para a construo de um Produto Mnim o Vivel, e tambm discute sua importnc ia para a organizao. O sexto capt ulo enf oca o uso de uma f orma dif erente de contabilidade chamada de Contabilidade para Inovao. No stim o captulo discut ida a mais importante questo que aparece para o em preendedor. O mom ento em que ele deve decidir entre mudar algum it em da estratgia do produto (pivotar), ou persever ar. O capt ulo oito apresenta o conceito de lotes de trabalho, e como eles podem inf luenciar na velocidade em que um produto desenvolvido, e como evitar as armadilhas que eles podem c riar. O nono captulo enf oca a importncia de a empresa descobr ir o motor de cresciment o que seu produto possui, procurando aperf eio -lo f inais na busca destacar por a melhores importncia resultados. das As

consideraes

buscam

tcnicas

apresentadas pelo modelo Lean Startup, e como elas podem ajudar no processo de desenvolvimento de inovao.

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CAPITULO 1 DEFININDO STARTUP

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Antes de discutir e apresentar as ideias e conceitos do Lean Startup importante ent ender o conceito Empresa Startup . Com a bolha da I nternet, e o surgimento de diver sas empresas de comrcio eletrnico , o termo startup passou a ser internacionalmente utilizado para a denominao de empresas recentement e cr iadas, em f ase de desenvolviment o e pesquisa de mercados. Com o passar do tempo, o signif icado desta expresso se alterou. O s conceitos e metodologias anteriormente utilizados por empresas de comrcio eletrnico vm sendo empregados no desenvolvimento de empresas com modelos de negcio de alt o risco , no somente para empresas de tecnologia . Segundo Eric Ries [2] Uma startup uma instit uio humana

projetada para cr iar novos pr odutos e ser vios sob condies de extrema incerteza (RIES, 2011, p. 24). Sendo assim: u ma startup pode ser um a entidade governamental, pode ser uma empresa apoiada por capital de risco, uma organizao sem f ins lucrat ivos, ou uma pessoa que est criando um novo produto. O investimento inicial pode ser de milhes de dlares, ou o investimento pod e ser apenas o tempo livre de um prof issional visionrio. Os conceitos de st artup podem ser aplicados a qualquer tipo de empresa que deseja o desenvolvimento de um produto, ou apenas a criao de valor a partir de inovao. O principal f ator comum entre e stas empresas que todas elas so projetadas par a enf rentar situaes de extrema incerteza. E por est e motivo, est as empresas devem estar preparadas par a mudanas constant es, e devem dedicar ateno ao seu processo, evitando burocracia e letargia. Nossa comprovados sociedade de t cnicas possui par a conjunt os administrao clar amente de def inidos mdias e e

grandes,

pequenas empresas. So de conhecidas diversas prt icas para a construo de produtos f sicos. At mesmo o desenvolvimento de um produto abstrato como o sof twar e j possui diversas tcnicas comprovadas e aceit as por administradores. At ualmente, o desenvolviment o de um sof tware mais

tradicional, ainda que possua alguns desaf ios, j est contemplado por diversas tcnicas comprovadamente ef ica zes. No entanto, quando se trata do desenvolviment o de sof tware inovador , ainda f icamos esperando grandes homens e esperamos a mgica acontecer. Acreditam os que ter uma grande ideia, execut- la conf orme imaginamos, e estar no lugar certo na hora cert a pode ser a chave do sucesso. O desaf io do Lean Startup

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estabelecer tcnicas para o sculo II da administrao, onde a sociedade busca f erramentas para quem busca a cr iao da prxima grande inveno.

1.1. POR QUE AS STARTUPS FALHAM?

Os conceitos tradicionais de administrao de empresas dizem que um planejamento corret o, uma estratgia slida e uma pesquisa de mercado completa provavelm ente iro levar um a empresa ao sucesso. Mas estes conceitos aplicados ao desenvolviment o de startups deixam de f uncionar como esperado, pois eles nem sempre os prof issionais esto preparados para lidar com a principal caracter st ica de empr esas startup : extrema incerteza. Planejament o e previso so mais importantes no desenvolvimento de produtos mais tradicionais , em um ambiente mais esttico; empresas

startups normalment e desenvolvem produtos inovadores, em um ambiente de extrema incerteza. Por este motivo, f alham no as tcnicas t radicionais de de

administrao startups .

f requentement e

gerenciament o

empresas

Aps esta obser vao, muitos administradores, empreendedores e investidores adotar am o mtodo simplesmente f aa (do ingls, just do it , slogan da Nike) para o gerenciamento de startups . Este mtodo (ou ausncia de mtodos) acredit a que se o gerenciamento o problema, o caos a soluo. Evidentemente, este mtodo se mostrou equivocado . Para muitos, dif cil imaginar que algo to catico e inovador como uma startup possa ser gerenciada, mas este o motivo principal para que ela seja gerenciada. Os conceitos do Lean Startup mostram como dinam izar e melhorar as t cnicas tradicionais de gerenciamento e de desenvolvimento de sof t ware tradicionais, buscando adapt - las ao desenvolvimento de

inovao.

1.2. INOVAO

A inovao pode ser def inida como o processo que envolve atividades tcnicas, concepo, desenvolvimento e gesto de produtos novos, ou

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melhor ados, com a utilizao de processos novos, ou m elhorados. Um a soluo inovadora a que melhor satisf az os desejos dos clientes, sendo eles visveis (conhecidos) ou escondidos ( desconhecidos). Esse tambm deve ser o mtodo mais simples e com m elhor custo -benef cio. A inovao requer a compilao e classif icao de muitas ideias com o objetivo de se desenvolver uma ideia nova e otim izada para o mercado. Qualquer pesquisa para uma nova soluo deve ter uma resposta otimizada que deve maximizar o valor para o usurio e minim izar o desperdcio o qual o usur io deve ser submetido. Uma soluo inovadora deve encontrar desejos (ou valores) no ditos pelas pessoas que ao f inal iro recebe r benef cios sobre ela. Para

determinar que desejos so esses, necessr ia uma pesquis a intensa. O objetivo expressar estes valores detalhadamente de f orma que a equipe de projeto possa ent end -los e aplic- los diretamente ao pr ojeto. Isso necessita de um conjunto de mtodos para que a equipe de projeto aplique e assim f acilit e a descoberta das lacunas entr e os problemas e as solues em potencial. Para esta taref a, a metodolog ia Lean Startup se apresenta como uma boa opo.

1.3. EMPREENDEDORISMO

O exerccio de desenvolver uma instituio necessariament e envolve administrao. Muit as vezes, os aspir antes a empreendedores imaginam exatamente o contrrio. Eles no conseguem imaginar como o

desenvolvimento de uma startup pode necessitar de atividades e prt icas gerenciais tradicionais, cheias de bur ocracia, que eventualmente podem reprimir a cr iat ividade. Por este motivo, muitos empreendedores acabaram adotando o mtodo simplesment e f aa, com a ausncia de mtodos para a gesto, proces so e disciplina. O que normalmente os leva ao caos e ao f racasso. O empreendedor ismo requer mtodos administrat ivos prpr ios. Atualmente, produtos so retirados das prateleiras poucas semanas depois do lanamento, startups badaladas so esquecidas alguns meses depois. Muitas empr esas conhecem o sucesso rapidamente, mas alcanam o f racasso ainda mais rpido. O que torna esses insucessos ainda mais dolorosos vai alm do dano econmico e do desperdcio associado ao

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f racasso, chegando ao desper dcio de tempo, paixo e habilidade das pessoas. O movimento do Lean Startup se dedica a evit ar estes insucessos. O objetivo do empreendedor descobrir a coisa certa a cr iar, a coisa que os clientes querem, e pela qual pagaro, o mais rpido possvel. Para isso, o Lean Startup visto como um a maneira que os empreendedor es devem considerar para o desenvolvimento de produtos novos e inovadores, uma vez que este modelo enf atiza a interao rpida e percepo do consum idor. Para isso, o Lean Startup usa como base mtodos ap licados por alguns dos maiores empreendedor es da hist ria: Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, que desenvolveram o Sistema Toyot a de Pr oduo. O Lean Startup adapta os conceitos do pensament o enxuto pr omovidos no Sistema Toyot a de Produo. Entr e seus princpio s, se destacam o aproveitament o do conhecimento e da criatividade de cada f uncionrio, produo est ilo just in time , controle de estoque e acelerao do tempo do ciclo. O Lean Startup adapta estas ideias ao contexto do empreendedor ismo, propondo aos empr eendedores julgar seu progresso de maneira dif erente do modo pelo qual os outros tipos de iniciat ivas empresariais julgam. Estas dif erenas sero discutidas post eriormente ao discorrer deste trabalho. Na vida real, durante o desenvolviment o de uma startup , muita coisa ocorre simultaneamente: o negcio entra em f uncionamento, ocorre a busca por novos clientes, procura-se atender os clientes existentes. Durante todo o tempo, a equipe per manece f azendo ajustes, e sempre tent ando melhor ar o produto. O em preend edor deve gerenciar o marketing, conduzir, decidir se deve pivotar (mudar a estratgia do produto), e quando. O desaf io do empreendedor equilibr ar todas as tar efas. Empreender gerenciar. Em uma empresa que segue os conceitos do Lean Startup , a liderana precisa criar condies que permitam os f uncionr ios realizarem os tipos de exper imentaes requeridas pelo empr eendedor ismo. Mesmo uma empresa grande pode aplicar os conceitos do Lean Startup , a partir do desenvolvimento de uma f brica de i novao, para a cr iao de inovaes radicais cont inuamente.

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1.4. ORIGEM DO LEAN STARTUP

Lean Startup o mtodo cr iado por Eric Ries projetado par a a disseminao de tcnicas para a direo de uma startup . Eric Ries um Bacharel em Cincia da Computao, formado pela Univer sidade de Yale (Connecticut, EUA), empreendedor e aut or do livro The Lean Startup - How Today s Entrepreneurs Use Cont inuous Innovation to Create Radically Successful Businesses que f oi publicado em 2011 pela editora Crown Business Publishing , sendo consider ado o guru do Lean Start up . Ries cresceu programando comput adores, sem se preocupar com empreendedor ismo e adm inistrao. Sempre atuou na r ea de

desenvolvimento e por muitas vezes, acabou experimentando o f racasso. A princpio, acreditava que estes f racassos aconteciam por causa de

problemas tcnicos, necessitando de melhor es solues tcnicas como: melhor arquitetur a, melhor processo de desenvolvimento, mais disciplina, f oco, ou viso de pr oduto. Mesmo aps estas melhor ias, seus produtos ainda acabavam f racassando. Foi quando percebeu que as f unes de negcio e marketing de uma st artup devem ser consideradas to import antes quanto os mtodos de engenharia e desenvolvimento do produto. Ento, Ries comeou a estudar em o ut ros setores, especialmente o industrial, que origina a maior ia das t eorias modernas de administrao. Estudou a manuf atura enxuta, o processo japons do Sistema de Produo Toyota. Ries constatou que poder ia aplicar as ideias da manuf atura enxut a aos seus desaf ios empresar iais, evidentemente aps ajustes e mudanas. Com o desenvolvimento desta linha de pensament o, Ries evoluiu at o Lean Startup : a aplicao do pensamento enxuto ao processo de inovao. Inicialmente, Ries comeou a escrever um blog chama do Startup Lessons Learned [7], e posteriormente, comeou a discur sar em

conf erncias, empresas, startups e investidores de capital de risco. Ao ser convocado par a defender e explicar suas percepes, ele pode ref inar e desenvolver a teor ia do Lean Startup . Seu objetivo sempre f oi encontrar maneir as para eliminar os inmeros desperdcios que obser vava ao seu redor: startups que faziam produtos que ningum queria. Com o tempo, a ideia do Lean St artup criou um movimento mundial. Empreendedores ao redo r do mundo comearam a discutir e aplicar as ideias do Lean Startup . At ualmente, existem g rupos organizados em mais de cem

20

cidades

espalhadas

pelo

mundo.

movimento

do

Lean

Startup

est

acessvel a uma nova gerao de empreendedores, que esto sedentos po r novas ideias sobre como construir empresas bem -sucedidas.

1.5. PRINCPIOS DO LEAN STARTUP

O modelo Lean Startup direcionado por cinco princpios bsicos : Empreendedores Aprendizado esto por toda a parte; Empreender e administrar; para

validado;

Const ruir-medir -aprender

Cont abilidade

inovao. Segue a descrio de cada uma delas. a. Empreendedores esto por toda a parte. O conceito de empr eendedor ismo inclui qualquer pessoa que deseja construir uma startup : uma instituio humana projetada para criar novos produtos e ser vios sob condies de extrema incerteza. A abordagem do Lean Startup pode f uncionar em empresas de qualquer tamanho, mesmo numa de grande porte, em qualquer setor ou atividade, inclusive em inst ituies gover namentais e inst ituies sem f ins comerciais.

b. Empreender admi nistrar. Uma startup uma inst ituio e no um produto, portanto requer um novo tipo de gesto, constituda especialmente para seu cont ext o de extrema incerteza.

c. Aprendizado validado. Startups existem no apenas para f abricar coisas, ganhar dinheir o ou mesmo atender clientes. Startups existem para aprender a desenvolver um negcio sust entvel. Essa aprendizagem pode ser validada cientif icamente por meio de exper imentos f r equentes, permitindo aos empr eendedores test ar cada elemento de sua viso. d. Construir-medir-aprender. A atividade f undam ental de uma start up transf ormar ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e ento, apr ender se o caso d e

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mudar ou persever ar. Todos os processos de um a star tup devem ser voltados a acelerar este ciclo de f eedback. e. Contabilidade para inovao. Para melhorar os resultados de empreendedorismo, e poder atribuir responsabilidades aos inovadores, importante a medio do progresso, def inio de marcos e priorizao do trabalho. Isso requer este novo tipo de contabilidade especialmente desenvolvida para startups .

O mtodo Lean Star tup f oi projetado par a um empreendedor aprender a dir igir uma empr esa startup . Com ele, ao invs de projetar planos complexos, baseados em inmeras hipteses, o empreendedor pode f azer ajustes constantes no seu projeto, a partir do ciclo de f eedback construir medir-apr ender. Por meio do Lean Start up , e de seu pr ocesso de conduo, o empreendedor pode descobrir quando o moment o de mudar ( o que no contexto do Lean Startup chamado de pivotar ), ou se ele deve perseverar no caminho corrent e. Quando o projeto est sendo executado , o Lean Startup of erece mtodos para dimensionar e dese nvolver o negcio com acelerao mxima. Com o processo de conduo, a startup poder saber onde est indo. As startups possuem um objetivo: cr iar um negcio prsper o. Esta a viso de uma startup . Par a alcanar esta viso, as st artups empregam estratgias, que incluem um modelo de negcios, um plano de produto, um ponto de vista acerca dos par ceiros e concorrentes, e ideias a r espeito de quem sero os client es. O produto o resultado f inal desta s estratgias. O produto muda constantemente atravs do pr ocesso de melhor ia cont nua e ot imizao . A estratgia m uda com menos f requncia, mas a viso raramente m uda. As mudanas no produto ocorrem por causa do processo de otim izao, e a estratgia pode mudar sempre que um

empreendedor decidir pivotar , ou seja, mudar a estratgia, executar uma correo de curso para projetar uma nova hiptese acerca do produto, ou da estratgia.

A f igura abaixo retrata isso:

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Figura 1. A relao entre viso, estratgia e produto de uma startup

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CAPITULO 2 APRENDIZAGEM VALIDADA

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Uma grande dvida que permanece na cabea de um empreendedor se sua empresa est no caminho certo para a criao de um negcio bem sucedido. Para um engenheir o de sof tware, ou analista de sistemas , f cil avaliar o progresso do trabalho, cert if icando -se que ele est seguindo o plano, est com qualidade sat isf a tria, e com um custo r azovel. Mas o empreendedor deve avaliar o trabalho de outra f orma. Af inal, e se ele estiver desenvolvendo algo que ningum que r? Qual a r elevncia de f azer isso no prazo, e dentro do oramento? Para o empreendedor, importante que no caminho de casa, aps um dia de trabalho, ele tenha a certeza que os esf oros de sua equipe o deixar am um pouco mais perto do objetivo. Quando um empreendimento malsucedido, a desculpa m ais ant iga usada pelos empr eendedores apr ender. Pelo menos, aprendemos bastante. Esta a f rase mais usada por gerentes que f alham na busca pelos resultados prometidos. A aprendizagem no um a boa desculpa para f uncionr ios que seguiram um empreendedor em busca do desconhecido. Pior ainda para os investidores que alocam dinheiro, tempo e energia em projetos f racassados. No se pagam contas com apr endizagem. Qualquer um que f racassa pode alegar que aprendeu m uito com a experincia. Um empreendiment o caract erizado pela extrema incerteza deve ter como necessidade fundamental o aprendizado. A startup precisa aprender sobre elementos da estratgia do seu produto. Q uais elementos esto f uncionando, e quais esto f alhando, e assim, concret izar a sua viso do produto. A equipe precisa aprender o que os client es de f ato querem, no somente o que eles dizem que querem, ou o que a empresa pensa que eles devem querer. Em suma, a equipe da st artup deve descobrir se est em um caminho que os levar a um negcio sust entvel. Um dos conceitos mais importantes encontrados no modelo de Lean Startup o conceito de aprendizagem validada . A aprendizagem validada o processo de demonstrar empir icam ente que uma eq uipe descobr iu

ver dades valiosas acerca das perspectivas de negcio presentes e f uturas de uma startup . Ela mais concret a, mais exata e mais rpida do que os prognsticos de mercado ou planejamentos empresariais, j que deve ser baseada em experimentos cient f icos. um mtodo rigoroso para se

acompanhar o progresso em um ambiente de extr ema incert eza no qual as startups crescem.

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A aprendizagem a unidade essencial do progresso das st artups , e o esf oro que no absolutamente necessrio para aprender o que os client e s querem considerado desperdcio, e pode ser elim inado. A aprendizagem validada deve ser demonstrada a part ir das melhorias nas mtricas pr incipais da startup . Ela deve ser respaldada por dados empr icos , coletados a part ir de client es reais, j que muito f cil se iludir quando so usadas previses e presunes a respeito se acredita que os clientes querem.

2.1. COMO ENCONTRAR A APRENDIZAGEM VALIDADA?

Para conseguir apr endizagem validada, e importante que a empresa realize um conjunt o de exper imentos buscando melhor compreender os clientes, e ento aprimorar seus produtos. O modelo Lean Startup no compactua com o desenvolvimento de produtos concebidos a partir de brilhantes hipteses e estratgias . O modelo Lean Startup incentiva a busca da descob erta dos desejos e necessidades dos clientes atravs de

exper imentos empr icos . Aps est a et apa, a empresa pode realizar os ajustes do produto e da estratgia , com base na aprendizagem validad a adquir ida. Uma srie de exper imentos com a part icipao dos clientes o ponto de partida para um a startup que deseja adquirir apr endizado validado. f undamental que estes exper imentos sejam apoiados por mtricas que quantif iquem a aprendizagem adquir ida. Uma boa f orma de medir o

progresso da produt ividade de uma star tup realizar a medio de quanta aprendizagem validada est sendo obtida a partir dos esf oros da empresa. Uma equipe de startup realmente produt iva aqu ela que consegue descobrir de f orma sistemtica as coisas certas a se desenvolver. Uma equipe de desenvolvimento pode realizar centenas de

exper imentos semanalmente na busca pelo conhecimento de quais clientes iro utilizar det erminado produto, e por qu. Cada aprendizado validado deve conduzir a outros experimentos, o que conduz a empr esa a mtricas ainda mais prximas do objetivo da startup . importante mencionar que estes exper imentos devem ser apoiados pelas mtricas corret as, denom inadas mtricas acionveis, que sero discut idas posteriormente neste trabalho.

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2.2. IDENTIFICANDO DESPERDCIO

Ainda que a equipe de desenvolviment o use metodologias geis de desenvolvimento de sof tware que prometem evitar o desperdcio, no

desenvolvimento de sof tware para uma startup , por muitas vezes, vemos que estamos desper diando tempo e energia desenvolvendo um produto que ningum quer. Isto pode ser realment e f rustrante. Sempre exist e o consolo do aprendizado j discut ido ant eriorment e, mas devemos nos perguntar: Quanto do esf oro poderia ter sido minim izado, e ainda assim, ter amos aprendido o mesmo? Em outras palavras: Quais dos nossos esf oros criam valor, e quais desper diam valor? Aprender a enxergar o desperdcio permitiu que empresas enxutas como a Toyota dom inassem setor es inteiros da economia. Em uma empresa de pensamento enxut o, todo esf oro que no proporciona valor ao cliente encar ado como desper dcio. Mas em uma empresa startup , existe o problema do possvel desconhecimento de quem o cliente, e o que ele pode consider ar como valor. Por i sso, em uma empresa startup com o pensamento enxut o, considerado desperdcio tudo o que no contribui ao aprendizado. A empresa sempre deve procurar aprender o mximo possvel, com o menor esf oro.

2.3. USO DA ABORDAGEM CIENTFICA

importante apr end er a enxergar cada startup , em qualquer setor, como um experim ento. Na A pergunta no : com Esse a ser produto pode ser desenvolvido?. disponvel, econom ia todo st artup moderna, que tecnologia imaginado produto atualmente pode deve ser ser

quase A

produto deve se

possa

desenvolvido.

perguntar:

Esse

desenvolvido? e possvel desenvolver um negcio sustentvel em torno deste conjunto de pr odutos e ser vios?. Para responder est as perguntas, a empresa deve empregar um mtodo para a decomposio sistemt ica de um plano de negcios em partes component es, e test -las de f orma empr ica em busca de validao. Ento, em posse da aprendizagem validada, a empresa d incio aos ciclos de f eedback Constr uir - Medir-Aprender, e assim, iniciam a construo do pr oduto.

27

 f undamental a aplicao do mtodo cient f ico em empresas startup . No modelo do Lean Startup , cada produto, f uncionalidade ou campanha de marketing devem ser entendidos como exper imentos projetados par a

alcanar aprendizagem validada. Esta abordagem exp erimental usada em todos os setores do mercado, e devem ser aplicados especialmente no ambiente de incerteza sob o qual uma startup desenvolvida.

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CAPITULO 3 EXPERIMENTOS

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No incio do desenvolvimento de uma solu o inovadora, uma equipe de desenvolviment o pode ter muitas dvidas acerc a do produto em

desenvolvimento. Considere as questes abaixo:

Que opinies do cliente devemos escut ar, se que devem os escutar alguma? Como devemos pr iorizar as diversas f uncionalidades que podemos desenvolver? Que recursos so essenciais para o sucesso do produto e quais so secundrios? O que pode ser modif icado com segurana e o que pode irritar os clientes? O que pode agradar os clientes de hoje s custas dos de amanh? No que devemos trabalhar a seguir?

Estas so questes que devem ser respondidas com alguma f acilidade por equipes que aplicam o Lean Startup . Se uma equipe se esf ora par a responder todas essas questes, ela est seguindo o plano vamos lanar um produto e ver o que acontece. Este plano vai certamente obter sucesso em ver o que acontece, sem necessariamente adquir ir aprendizagem

validada.

3.1. APLICAO DO MTODO CIENTFICO

A metodologia do Lean Startup acredita que os esf oros da startup devem ser f ocados em exper imentos que devem testar sua estratgia, buscando descobr ir quais so brilhantes, e quais so absur das. Um

exper imento ver dadeiro deve seguir o mtodo cient f ico, ou seja, deve comear com uma hiptese clara, que evidencia o que pode acontecer. Poster iormente, so f eitos os testes de tais prognst icos de f orma empr ica. O objetivo de todo experimento associado a startup descobrir como desenvolver um negcio sustentvel a partir da viso inicia l do

empreendedor. Par a isso, por muitas vezes, a equipe deve pensar grande, e comear pequeno, com pequenos testes para validar suas hipteses prvias.

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3.2. EXPERIMENTO PODE SER UM PRODUTO

No modelo Lean St artup , um exper imento mais que uma pesquisa terica, pode at ser o primeiro produto. Se um exper iment o inicial f or bem sucedido, a equipe pode ir adicionando f uncionrios comeando a a cada construir novo um

exper imento,

adicionando

desbravadores ,

produto. Desta f orma, quando o produto estiver pron to para ser distribudo, ele j ter estabelecido clientes, j ter solucionado problemas reais, of erecendo especif icaes detalhadas do que precisa ser construdo. Esta uma situao diametralmente oposta ao resultado de um bom planejamento estrat gico tradicional, ou um pr ocesso de pesquisa de

mercado. Desta f orma, temos especif icaes de um produto def inidas a part ir do f eedback do cliente, baseado no que est em f uncionamento hoje, ao invs de uma pr oviso do que talvez possa f uncionar amanh. Os empreendedores e gerentes so orientados a result ados. Mesmo os gerentes e executivos experientes das empresas mais bem administradas do mundo se esf oram para construir e lanar de modo consistente novos produtos inovadores. O desaf io sempre superar o pen sam ento

administrat ivo vigente, que deposita sua f em planos bem pesquisados. O planejamento uma f erramenta que s f unciona quando aplicado em um ambiente tradicional e estvel. Algum acha que o mundo est f icando mais estvel a cada dia? dif cil mud ar a m entalidade, mas isso f undamental para o sucesso de uma startup . Por este motivo, o movimento Lean Startup busca se popularizar e apoiar o desenvolvimento de produtos inovador es.

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CAPITULO 4 CICLO DE FEEDBACK CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER

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O grande objet ivo de uma startup transf ormar ideias em produtos. O modelo Lean Startup nos encor aja a criar produtos a part ir de exper imentos realizados com os clientes, e dar muita importncia ao f eedback que eles geram. Os produtos que uma startup desenvolve so experimentos, e o resultado dos exper imentos a apr endizagem de como desenvo lver uma empresa sustentvel. Estas so as inf ormaes mais import antes para uma startup . A imagem abaixo ilustra o ciclo:

Fi gu r a 2 . C ic lo d e f ee db ac k C ons tr u ir - M e d ir - A pre n d er

Este ciclo de f eedback construir -medir-aprender est no cerne do modelo do Lean Star tup . Normalmente, cada pessoa f oca um elemento deste ciclo de f eedback dependendo de sua posio pr of issional. Engenheiros e desenvolvedores do mais importncia a aprender a construir da melhor maneir a possvel. Muitos gerentes do muita importn cia estratgias, principalmente aq uelas que so concebidas a partir de proposies. Os empreendedor es querem ter a melhor ideia de produto, procuram ter o produto inicial mais bem projetado e podem acabar sendo obsessivos por dados e mtricas. Eric Rie s acredita que nenhuma dessas atividades de

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grande importncia. Ele def ende que devem os concentrar nossa energia na minim izao do tempo total gasto nesse ciclo de f eedback.

4.1. SUPOSIES

Todo plano de negcios comea com um conjunto de suposies. Ele traa uma estratgia que considera estas suposies verdadeiras e

prossegue mostrando como alcanar a viso da empresa. O objetivo inicial de uma startup testar todas essas suposies o mai s rpido possvel. O desaf io do empreendedor construir um a organizao capaz de testar essas suposies sistemat icamente, sem per der a viso geral da empresa. Em uma startup , o papel da estratgia ajudar a descobrir as per guntas certas a responder. importante que a equipe de projeto def ina que experim entos so mais important es, e iro gerar mais aprendizado par a a startup . Para isso, importante descobr ir que hipteses testar. Estes elementos mais arriscados ao plano de uma st artup so chamados de saltos de f . Tudo depende dos saltos de f . Existem dois t ipos de saltos de f mais importantes par a um a startup : a hiptese de valo r, e a hiptese de crescimento. Estas hipteses do or igem a variveis de ajuste, que controlam o motor de crescimento da startup . A cada iter ao da startup , ela deve tentar acionar este motor, e assim que ele f uncionar, a startup deve procurar aceler -lo. Todo o sucesso de um empreendiment o depende dos saltos de f . Muitos empreendedores acreditam que todas suas suposie s so

ver dadeir as, deixam de validar estas hipteses, e por isso, veem seus empreendimentos f racassar em.

4.2. COMO FUNCIONA?

Aps ident if icar as suposies dos salt os de f , o primeiro passo entrar na f ase Construir, para se desenvolver um produt o m nimo vivel ( minimum viable product , em ingls). O produto m nimo vivel aquela ver so do produto que permit e uma volt a completa do ciclo construir -mediraprender, com o mnimo de esf oro e o menor tempo de desenvolvimento.

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uma verso do produto que p ode carecer de diversos recursos que podem se provar necessr ios posteriormente, mas um prottipo que precisa ser colocado par a avaliao de possveis clientes, e assim, a startup pode avaliar a reao deles. Um prottipo pode at ser vendido aos cliente s. Aps a criao do prottipo, o produto entra na f ase medir, onde o maior desaf io determinar se a equipe est construindo um produto que est melhor ando no pont o de vista dos possveis clientes. o momento em que f eita a avaliao se o produto est realmente progredindo. Para essa avaliao, usa-se o mtodo denominado contabilidade para inovao, que uma abor dagem quantitativa que permit e a ver if icao se os esf oros para ajuste no motor esto dando resultados. Para a avaliao correta do progress o, importante que o

empreendedor def ina as mtr icas certas. O uso das mtricas corretas ajuda a anlise do comportamento do client e, para que a contabilidade para inovao seja f eita perf eitamente. No modelo Lean Startup , essas mtr icas so chamadas de m tricas acionveis. As mtricas que do uma viso errada, e at f antasiosa acerca dos produtos so chamadas de mtricas de vaidade. f undamental que os empreendedores entendam os mot ivos por trs do crescimento de uma startup . Por exemplo, um negcio que cresce pela cont nua captao de recursos , e atravs de muita propaganda paga , sem o desenvolvimento de um produto que cria valor. Esses negcios usam o t eatro do crescimento, que tentam par ecer bem -sucedido com o uso das mtricas de vaidade. No f inal do ciclo construir -medir-aprender, a startup se depara com a etapa mais importante: o piv. Neste momento, o empreendedor encara a questo mais dif cil: pivotar (mudar) a estratgia inicial, ou persever ar. Se a equipe descobr ir que alguma das suposies f alsa, este o momento de realizar uma mudana importante, rumo a uma nova hiptese estratgica. O mtodo Lean Startup cria empr esas mais enxutas e ef icazes com relao ao capital investido , pois permite a startup r econhecer mais cedo o momento de mudar a estratgia, gerando menos desperdcio de tempo e dinheir o.

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4.3. TESTE AS SUPOSIES

Sabemos

que

os

empreendedor es

devem

realizar

pesquisas

de

mercado e conversar com os clientes. Mais do que isso, as st artups precisam de cont ato extensivo com os possveis client es par a entend -los. Os seguidor es do empreendedor ismo do tipo simplesmente f aa so

impacientes e q uerem iniciar o desenvolvimento. Eles evit am dedicar (ou desperdiar) um tempo para analisar a est ratgia. Este tipo de

empreendedor norm almente deseja que a empresa comece a desenvolver aps algumas conversas superf iciais com os clientes, que por muitas vezes, no sabem o que querem. Isso f az com que os empreendedores se iludam, achando que esto no c aminho certo. Outros empreendedores podem acabar paralisados, ref inando seus planos interminavelmente. Muita anlise uma atit ude perigosa, e por est a razo, o modelo Lean Startup encor aja o desenvolvimento do produto m nimo vivel que ir per mitir a startup test ar suas suposies o mais rpido possvel.

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CAPITULO 5 PRODUTO MNIMO VIVEL

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O desenvolvimento de um p roduto m nimo vivel ( minim um viable product , em ingls), ajuda a empresa iniciar o processo de aprendizagem o mais rpido possvel. Um produto m nim o vivel a maneira mais rpida de se percorrer o ciclo construir -medir-aprender de f eedback com o mnim o esf oro possvel. Seu principal objetivo iniciar o processo de aprendizagem e nunca termin- lo. Com ele, o empreendedor pode testar as hipteses f undamentais do negcio, os saltos de f do empreendimento. Um produto m nimo vivel no um prottipo, ou um teste de conceito, pois est es muitas vezes so projetados para responder a perguntas tcnicas ou de design do produto. A construo de um produto m nimo vivel parte f undamental do processo de desenvolvimento de um produto ou ser vio sob o modelo Lean Startup . Os modelos tradicionais de desenvolvimento de produtos e servios requerem um longo per odo para incubao e desenvolvimento de um produto, que sempre busca a perf eio, situao oposta aos conceitos def endidos pelo Lean Startup . Segundo as tcnicas do m odelo Lean Startup , o produt o m nimo vivel no precisa ser construdo t ecnicamente perf eito, e pode at ser vendido a clientes reais, sendo uma boa oport unidade para a empresa enf rentar problemas reais e conseguir um apr endizado muito valioso. No context o do Lean Startup , esses clientes so chamados de desbravador es . dif cil para empr eendedores f o rmados na escola tradicional de desenvolvimento de produtos e ser vios aceitarem estes conceitos. Eles aprenderam que um produto comercial deve ser de alta qualidade, deve ser ref inado e deve f icar disponvel ao maior nmero de pessoas possvel. De f orma g eral, os ger entes gostam de desenvolver um produto que no seu lanamento, ganham pginas de revistas, e prmios em f eiras comerciais. Os produtos m nimos viveis se dif erem bastante em sua

complexidade. Podem ser muito simples, ou at prottipos iniciais r eais, incluindo problemas e recursos que podem se mostrar desnecessrios. Decidir o quanto complexo e completo deve ser um produto mnimo vivel uma deciso muito dif cil, e o modelo Lean Startup no of erece uma f rmula mgica para isso. O julgamento do empreendedor f undamental, mas o modelo Lean Startup encoraja a simplif icar sempre que possvel.

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5.1. DESBRAVADORES

So clientes iniciais, visionr ios que gostam de comprar e testar novos produtos antes que estes possam ser vendidos no mercado de massa . Por muitas vezes, eles aceitam e pref erem uma soluo 80% completa. So

clientes que no precisam de uma soluo perf eita para se sentir em interessados. Eles so os primeiros clientes interessados em usar um produto inacabado. Os desbravadores gostam de serem os primeiros a utilizar um novo produto ou tecnologia. a sensao de ser o primeiro a usar um produto ou ser vio, e por muitas vezes, obt er uma vantagem competit iva, se arriscando em algo novo em que os concorrentes no tm acesso. Por m uitas vezes, os desbravador es evitam produtos complet os e perf eitos. im portante lembr ar que, se o produto est muito completo e ref inado, alguns dos ref inamentos inteis aos desbravadores podem ser considerados desper dcio de tempo e recursos.

5.2. QUALIDADE DE UM PRODUTO MNIMO VIVEL

um desaf io ao empreendedor def inir o nvel da qualidade que um produto m nimo vivel ter . O gestor apr endeu que deve sem pre of erecer um produto de qualidade, e por muitas vezes, isto uma questo de orgulho. Muitos dos processos modernos de produo se baseiam no

desenvolvimento de

produtos de alta

qualidade.

Eles

pregam

que as

empresas devem se concentrar nas tar ef as que agregam valor ao cliente. Acreditam que quando o cliente v um problema, ele desist e do produto ou ser vio. Mas nestes casos, a empresa j conhece os atributos do produto que o cliente valorizar, situao oposta empresas startup . Muitas vezes, as startups desconhecem o cliente. Por isso, Ries [2] def ende Se no sabemos que o cliente, no sabemos o que qualidade (RIES, 2011, p. 98). Por muitas vezes, um produto m nimo vivel de baixa qualidade pode ajudar no desenvolvimento de um produto de alta qualidade, j que pode proporcionar empr esa o item de mais valor para uma startup : aprendi zado acerca do cliente. muito mais importante um f eedback de um cliente, que

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uma estratgia bem f ormulada. Existem casos de produtos lanados com baixa qualidade que f oram muito bem aceitos por seus desbravadores . Desenvolver um produto que gera orgul ho empresa pode exigir tempo e recursos pr eciosos. E o empreendedor deve ter em mente que os clientes no se importam com a quantidade de tempo que um produto leva para ser produzido. O cliente s se importa se o produt o atende suas necessidades. Os produtos m nimos viveis so f eitos para que as empresas testem suas suposies. Se os clientes reagem da f orma que a empresa espera, as suposies esto corretas. Se o produto inicial de baixa qualidade e os adot antes iniciais mostram dif iculdades para entender com o us-lo, a empresa pode ter que desenvolver um produto m nimo vivel com qualidade superior. um processo de aprendizado recursivo. O modelo Lean St artup desencoraja o desenvolvimento de produtos de qualidade inf erior, ele def ende que as empresa s podem diminuir o alto padro de qualidade enquanto buscam iniciar o processo de aprendizagem o mais rapidamente possvel. Mas a met odologia enxuta no def ende que a empresa trabalhe de f orma negligente ou indisciplinada. O Lean Startup acredita que a emp resa deve elim inar todo recurso, processo ou esf oro que no contribua diretamente com a aprendizagem que a empresa necessita.

5.3. CONSTRUINDO UM PRODUTO MNIMO VIVEL

Existem muitos riscos envolvidos na construo de produto m nimo vivel, destacam -se entre os mais comuns: questes legais, receios acerca dos concorrent es, e riscos para a marca. Para startups que dependem de patentes, existem desaf ios desde o desenvolvimento de um produto inicial. Existem questes relacionadas com o prazo, e com a internacionalizao de patentes que podem desanimar muitos empreendedor es. O empreendedor deve ter em mente que a burocracia f az parte do processo. Muitas (principalmente destacar que startups t em muito medo r oubem de suas de que os concorrent es importante e

em presas a maior ia

maior es) dos

id eias.

gerentes

grandes

empresas,

empreendedor es , j esto sobr ecarregados com boas ideias. O desaf io deles a priorizao e execuo das melhor es ideias. Se um concorrent e consegue deixar pra trs uma startup logo que ela tem sua ideia conhecida,

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a startup j est condenada de qualquer f orma. A nica maneir a de uma startup vencer aceler ar o ciclo construir -medir-aprender de f eedback, de f orma que possa alcanar o sucesso, e para isso, uma pequena vantagem de tempo inicial suf iciente. Para empr esas com marca estabelecida no mercado, a construo de um produto m nimo vivel pode ser perigoso, pois este pode prejudicar est a marca conhecida. Mas exist e uma soluo f cil: lanar o pr oduto com uma marca dif erente. Deve - se levar em cont a, que estes possveis f racassos s conseguem prejudicar uma marca quando o produto m nimo vivel lanado de f orma pblica, c om muita propaganda e badalao. Norm almente no o que acontece com os produtos m nimos viveis de startups . Empresas maiores devem lanar produtos com marketing somente aps eles serem testados e aceitos por clientes reais.

5.4. ITERAO

importante

que

empreendedor

esteja

compromet ido

com

iterao, dando menos importncia ao result ado dos test es do pr odut o m nimo vivel. O empreendedor de sucesso no desiste na primeir a

dif iculdade, nem persiste iter ando at o desastre f inal. Ele deve possuir um misto de perseverana e f lexibilidade. O produto m nimo vivel apenas o prime iro passo de uma grande jornada de aprendizagem. Nesta jornada, o empreendedor pode descobr ir que algum element o da estratgia (ou do produto) est imperf eito, e neste momento, ele deve decidir entre perseverar e seguir iterando at conseguir melhorar os r esultados, ou pivotar , que no contexto do Lean Startup signif ica mudar algum elemento no contexto da estratgia (ou pr odut o) na busca pela viso da startup . Para a startup validada, descobr ir no se est do progredindo Lean e alcanando est a

aprendizagem

centro

mo delo

Startup

uma

abordagem disciplinada e sistemt ica para a medio do progresso de startups , chamada de contabilidade para inovao, que ser apresentada em detalhes no prxim o captulo dest e m aterial. Este sistem a dif erente da contabilidade tradicional, sendo desenvolvido especialmente para startups .

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CAPITULO 6 CONTABILIDADE PARA INOVAO

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Todo empreendimento iniciado com um plano de negcios que contm diversas projees: quantos clientes so esperados, quanto

gastaro, quanta receita e lucro a empr esa ir obter. um documento que retrata o ideal de f uncionament o da em presa. Mas quando estamos f alando de startups , em situaes de extrema incerteza, a realidade poder ser bem dif erente do planejado. No context o de empresas startups , o desaf io medir rigorosamente onde ela se encontra naquele momento, e ento, criar exper incias procurando melhorar os nmeros reais, te ntando deix - los mais prximos dos nmeros ideais def inidos no plano de negcios. Muitos produtos possuem alguns clientes, algum cresciment o, e alguns resultados positivos, mesmo os produtos que f racassam. So produtos que possuem algum f aturamento, mas n o o suf iciente para manter a startup em operao. muito perigoso para um a startup estacionar neste estado, perambulando empreendedor es empreendedor pela e terra seus dos mortos -vivos. podem Por ser em muitas muit o suas vezes, otimistas. ideias, os O

f uncionr ios

cost um a

continuar

acr editando

mesmo

quando tudo indica que ele f racassar . So conhecidas muitas histrias de empreendedor es que perseverar am mesmo quando tudo indicava que iriam f racassar. Mas as inmer as histrias de empreendedores que realment e f racassaram no so to divulgadas . Por isso, muito im portante que a startup realize a contabilidade par a inovao de f orma que o empreendedor tenha nmeros slidos par a se basear no momento de decidir persever ar e pivotar . O modelo Lean St artup acredita que uma empresa s consegue se encaixar e se tornar uma empresa realmente enxuta quando consegue se transf ormar em uma organizao adaptvel e gil, a part ir do gerenciamento correto de quatro componentes muito importantes: pessoas, cultur a, entre

processo e cont abilidade para inovao.

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Fi gu r a 3 . O c am in ho d a S tar t up

6.1. OBJETIVO FUNDAMENTAL

A contabilidade para inovao um novo tipo de contabilidade desenvolvida especif icamente para lidar com a inovao, permitindo que as startups demonstrem de maneira objetiva que esto aprendendo a

desenvolver um negcio sustentvel. Ela busca converter os saltos de f de um empreendimento em um modelo f inanceiro quantit ativo. Com a aplicao da contabilidade para inovao, as empresas startups podem saber se realmente esto progredindo, avaliando se as mudanas r ealizadas esto relacionadas com os resultados obtidos pela startup .

6.2. TRS MARCOS DE APRENDIZAGEM

A cont abilidade par a inovao f unciona em trs passos d enominados marcos de apr end izagem. So eles: est abelecer a baseline , ajustar o motor, e decidir entre pivot ar ou perseverar. Inicialmente, a startup desenvolve um produto m nimo vivel para estabelecer dados r eais a respeito de onde a empresa est naquele momento. No contexto do mod elo Lean Startup , est e

44

marco denom inado baseline . Ele um quadro inicial do status da startup , f undamental para permitir o acompanhamento do seu progresso. O segundo marco a busca pela melhor regulagem do motor da startup . A partir da baseline , a startup realiza todos ajustes e otimizaes possveis no pr odut o, tentando melhorar sua baseline rumo ao ideal, onde a empresa enf renta um ponto de deciso. Este ponto de deciso o terceiro marco de aprendizagem, onde a empresa deve decidir entre pivotar ou persever ar. Se a empresa obter bons resultados e bom progresso na busca pelo ideal, f az sentido persever ar. Caso contrrio, a equipe da startup pode concluir que a estratgia atual no boa o suf iciente, e ento, decidir ajust-la. Neste caso, a empresa est pivotando , e deve por tanto reiniciar o processo, estabelecendo uma nova baseline , e em seguida, a startup pode ajustar o motor a partir deste moment o. Se as atividades de ajuste do motor se mostrarem mais produt ivas, este piv f oi bem -sucedido. Se com o passar do tempo, a star tup permanecer com problemas par a conseguir o

desenvolvimento do seu motor de crescimento, evidente que momento de pivotar . Entre as muit as suposies de um plano de negcios, uma startup deve testar pr imeir o as suposies mais arriscadas. Por muitas vezes, as empresas constroem um nico produto m nimo vivel par a testar a maioria das suposies, e ao mesmo tempo, es tabelecem mtricas base para se avaliar cada suposio. E xistem empresas que optam por desenvolver produtos m nimos viveis dist intos, buscando obt er f eedback a respeito de uma suposio de cada vez. Os mtodos podem var iar, mas o objetivo do primeiro marco de aprendizagem def inir e deixar claro o baseline de seu modelo de crescimento.

6.3. ANLISE DE COORTES

Apesar do nome complexo, a anlise de coorte s baseia-se em um princpio simples e ef iciente: avaliar o desempenho de cada grupo de clientes independent emente. Cada um desses grupos chamado de coorte. Esta anlise tem esse nome porque ele vem do latim, cohors , que eram subdivises de uma legio roma na. muito mais ef iciente se avaliar o

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resultado de cada grupo que f oi exposto a verses dif erentes do produto, ao invs de realizar a avaliao de tot ais acumulados e quant idades brutas. importante o uso da anlise de coortes para a avaliao dos resultados dos experimentos r ealizados. Se os resultados quantit ativos de mostrarem insat isf atrios, a startup f orada a reconhecer o f racasso, e criar motivao para buscar novas ideias e seguir com um novo piv, que ir liberar novas oportunidades para out ras experimentaes, e repetir todo o processo com seus t rs marcos de aprendizagem.

6.4. PROBLEMAS COM A OTIMIZAO DO PRODUTO

Engenheiros, desenvolvedores, designers, prof issionais de marketing. Todos esses prof issionais so f ocados e determinados a s em pre otim izar um produto. Mas nem sempre a ot imizao de um pr oduto f unciona para uma startup . Se uma st artup apostou no desenvolvimento do produto errado, dif icilment e a ot imizao ir r ender resultados signif icat ivos. Uma startup deve buscar resultados que evidenciem que um produto ou servio pode se transf ormar em um negcio sustentvel. Isso s pode ser avaliado se a startup f ez previses claras e tang veis. Sem essas previses, as decises a respeito da estratgia ou do produto sero mais dif ceis, de moradas e baseadas em dados imperf eitos. Quando os resultados se mostram improdutivos, as equipes gerenciais normalmente acredit am que os f uncionrios no esto trabalhando duro o suf iciente, mas na verdade, o que acontece que eles podem estar trabalhando de maneira inef icient e. Eles esto desenvolvendo perf eitamente algo que ningum quer. Neste momento, de o ciclo para descendente desenvolver comea. um A equipe ainda de mais

desenvolvimento

esf ora

produto

alinhado com as especif icaes que es t recebendo. E a equipe gerencial passa a especif icar ainda mais os det alhes do produto ou ser vio. Desta f orma, o ciclo do f eedback retardado, e o problema s aum enta. Os marcos de aprendizagem tentam evitar este momento de negatividade. Com a avaliao dos result ados da cont abilidade para inovao, o empreendedor pode perceber que a empresa est par alisada, e necessrio pivotar , ao invs de buscar os culpados.

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 f undamental escolher as mtricas certas para a equipe gerencial orientar suas aes. A c ontabilidade par a inovao busca evitar a tentao de usar as a mtricas part ir de de vaidade. aes Esses so nmeros compra tradicionais, de anncios,

melhor ados

teatr ais

como:

demonstraes impr essionantes, e qualquer energia despendida no teatro do sucesso.

6.5. MTRICAS DE VAIDADE

Normalmente, mtricas brutas tradicionais sempre mostram que a startup est no caminho certo. Ao se concentrar em nmeros brutos, o empreendedor sempre ir acreditar que a startup est progredindo. Por exemplo, quando uma startup avalia o nmero de clientes de um produto, o motor de cresciment o da empresa ir par ecer que est f uncionando, j que o nmero de clientes ir aumentar todos os meses. Isso acontece porque o nmero de clie ntes reinvest ido todos os meses. Neste caso, dever amos avaliar o nmer o de clientes que adquirido a cada ms, e a sim, a startup pode descobrir se est adquirindo mais ou menos clientes a cada ms. A contabilidade par a inovao no f unciona quando a star tup avalia seu progresso a partir de mtricas de vaidade como quantidade bruta de clientes, e etc. O modelo Lean Startup incentiva a utiliza o um tipo de mtrica denominada mtricas acionveis .

6.6. MTRICAS ACIONVEIS

So boas mtricas que aju dam a avaliar o real desenvolvimento e f uncionamento do motor de crescimento de uma startup . Uma tcnica muit o usada e ef iciente o teste comparat ivo, onde so avaliadas mudanas no comportamento de clientes que usam verses dif erentes de um mesmo produto. Essa tcnica pode ser chamada de tcnica A/B quando so avaliadas duas verses de um produto. Desta f orma, as empresas podem determinar claramente quais recursos tornam o produto melhor no ponto de vista do cliente.

47

O teste comparativo importante tamb m para se determinar quais recursos so importantes par a os client es, e quais podem ser retirados pois no agregam valor ao client e. So recursos que no af etam o

comportamento dos clientes, e por isso, so considerados desperdcio. importante que as startups cons igam entender claramente a causa e ef eito dos recursos adicionados a um produto, e assim, elas podem aprender a partir de suas aes.

6.7. TRS AS DOS RELATRIOS

modelo

Lean

Startup

nos

apresenta

trs

car acter st icas

f undamentais para r elatr ios de qualidade: acionvel, acessvel e auditvel. 6.7.1. ACIONVEL

So relatrios usados para avaliao dos marcos de apr endizagem baseados em mtricas que conseguem demonstrar claramente a r elao causa e ef eito das aes realizadas por uma startup .

6.7.2. ACESSVEL

So relatrios elaborados da f orma mais simples possvel, para que todos os envolvidos entendam, usando unidades tang veis e concretas. Os relatr ios devem ser bem esquematizados, f ceis de ler, e explicados em linguagem comum. Eles devem estar disponveis e acessveis para todos os f uncionr ios.

6.7.3. AUDITVEL

Os relatr ios devem ser baseados em dados conf iveis. important e que a equipe seja capaz de testar os dados pessoalmente. Os gerentes devem ser capazes de conf erir estes dados a partir da amostragem com dados obt idos atravs de clientes reais. Estes relatr ios devem ser

48

construdos

par tir

de

mecanismos

sem

muita

complexidade ,

pref erencialmente desen volvidos para extrair dados diret amente dos dados reais, elim inando sistemas interm edirios, e assim , diminuindo a

possibilidade de erro.

6.8. KANBAN

O kanban aplicado no modelo Lean Start up uma tcnica que permit e a startup restr ingir sua capacidade de desenvolvimento, permitindo a

prior izao de taref as atravs de um quadro visual. Consider ando taref as as histr ias dos usur ios em busca de apr endizagem validada, o modelo Lean Startup incentiva a diviso das histrias em qua tro estados de

desenvolvimento: backlog de pr oduto, em desenvolvimento, concluda (no ponto de vista tecnolgico), e no processo de ser validada. Usando as r egras do kanban , apenas um determinado nmero de histr ias pode estar em cada um dos quatro estad os, impedindo que as histr ias sejam removidas sem t erem sido previament e testadas. Uma histr ia validada a histr ia que testada e considerada uma boa ideia. Quando a validao da histria se mostra f racassada, constata -se que a histr ia uma m ideia , e o recurso retirado do produto. Considere o exemplo do quadro abaixo.

Fi gu ra 4 . K a nb a n m o m ento 1

Na imagem acima, vemos um kanban com algumas histr ias divididas de acordo com seu estgio de desenvolvimento.

49

Fi gu ra 5 . K a nb a n m o m ento 2

Neste segundo mom ento, vemos o avano das histr ias A, B, C, D, E e F. Dessa f orma, f oi possvel o aparecim ento das histr ias G, H e I.

Fi gu ra 6 . K a nb a n m o m ento 3

No terceiro momento, vem os que as histrias B, C, H e I esto prontas para avanar de estgio, mas s podem avanar aps a validao das histr ias E e A. Com isso, a equipe est travada, e se sente obrigada a validar as histr ias E e A, para que o f luxo de trabalho volte a f uncionar perf eitamente.

O modelo Lean Startup acredita que apenas

5% do sucesso

conseguido a partir da grande ideia, do modelo do negcio, e da estratgia bem elaborada. Os 95% restantes so f rutos do trabalho medido pela contabilidade para inovao: decises de pr iorizao do produto, decidir o que o cliente ir valo rizar, e sujeitar um a grande ideia a testes e f eedback constant e. A contabilidade par a inovao auxilia o empreendedor em um momento f undament al na busca da star tup por seu cam inho de sucesso: o momento de pivotar ou persever ar, que ser discutido no prxi mo capt ulo deste material.

50

CAPITULO 7 PIVOTAR OU PERSEVERAR

51

O modelo Lean Start up of erece a metodologia cient f ica como modo de f undamentar o maior desaf io do empreendedor no desenvolvimento de uma startup bem-sucedida: decidir quando pivotar e quando perseverar. errado imaginar que o Lean Startup of erea uma f rmula r gida para tomar essa deciso. Essa deciso totalment e humana. A aplicao do modelo Lean Startup of erece ao empreendedor as inf ormaes necessrias para ele perceber se a startup est progredindo de f orma que a hiptese estratgica original da empresa est correta, ou se a startup precisa f azer uma grande mudana. Pivotar uma correo de curso estr uturada, r ealizada para testar uma nova hiptese f undamental acerca do produto, da estratgia e do motor de crescimento. o momento em que a startup coloca em xeque seus saltos de f , buscando experimentar novos salt os de f .

7.1. A PISTA DE DECOLAGEM DE UMA STARTUP

A pista de decolagem de uma startup o nmero de pivs que ela ainda pode f azer. Em conversas entre empreendedores exper ientes a expresso pista de decolagem muito comum. Ela se ref ere a quantidade de tempo restante que uma startup tem para conseguir decolar ou no. De f orma geral, isto def inido a part ir do clculo do dinheiro disponvel, dividido pelo valor m ensal gasto por uma startup para se manter ativa. Em momentos cr t icos, quando as startups comeam a f icar com pouco dinheiro, os empreendedor es podem estender esta pista de decolagem de duas f ormas: cortar gastos ou levantar recursos f inanceiros adicionais. Cortar gastos uma atividade desaf iadora at mesmo para empreendedor es exper ientes. Os cortes no podem at ingir os gastos que permitem a e mpresa atravessar o ciclo de f eedback construir -medir-aprender . O s cortes devem evitar os desperdcios. Se os cortes desacelerar em o ciclo de f eedback construir-medir-aprender, o empreendedor estar ajudando a startup a f alir mais devagar.

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Fi gu ra 7 . T r a d ic io n a l p is t a d e d ec o l a gem d e um a s t art u p : q u an t o te m po a em pr es a a in d a pos s u i.

A metodologia Lean Startup acredita que a verdadeira medida da pista de decolagem quantos pivs uma st artup ainda pode r ealizar, ou seja, quantas oportunidades uma startup ainda possui para realizar uma mudana f undamental em sua estratgia empresarial. Esta f orma de medir a pista de decolagem sugere outra f orma de estender a pista de decolagem: chegar ao piv com mais rapidez aceler ando o ciclo de f eedback construir -mediraprender. Todas as tcnicas do modelo Lean Startup possuem esse objet ivo principal: acelerar o ciclo de f eedback construir -medir-aprender. A startup deve estar sempr e buscando encontrar a mesma quantidade de

aprendizagem validada com custo menor ou em meno s tempo.

Fi gu ra 8 . P is ta d e d ec o la g em de um a s ta rt u p n o m od e lo Le a n St ar tu p : qu a nt os p i vs a s t ar tu p a i nd a po d e r e a li za r .

7.2. CORAGEM PARA PIVOTAR

importante que a empresa tenha coragem para f azer uma mudana de curso, para evitar que f ique presa perambulando pela terra dos mortos vivos, ou seja, sem crescer o suf iciente para se tornar uma empres a sustentvel, dando retorno aos seus invest idores, mas sem morrer,

consum indo ainda mais recursos e dedicao de f uncionrios, investidores, e todas as partes inter essadas, sem avanar. Quanto mais dinhei r o, tempo e energia so invest idos em uma ideia, mais dif cil pivotar . Por muitas vezes, pode ser dif cil para um

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empreendedor adm itir que uma ideia simplesment e no f unciona, e no f uncionar. Todavia, o modelo Lean Startup tenta dar ao empreendedor inf ormaes que por muitas vezes o obrigam a tomar a deciso de pivot ar . A deciso entre pivot ar e perseverar uma das decises mais dif ceis enf rentadas pelos empreendedores. Por muitas vezes, os empreendedores buscam a otim izao, que at melhor a suas mt ricas, mas no o suf iciente par a levar a startup a um modelo sustentvel. O empreendedor deve f ugir da tentao de eternamente otimizar o produto, sem necessar iamente desist ir dele. Ele pode pivot ar e testar uma nova hiptese que possa melhor ar suas mtric as. Aps terem decidido pivotar , sempre que perguntados, os empreendedores dizem que gostariam ter tomado essa deciso antes. Mas ainda assim, pivotar ainda encarado como um dilema pelos empr eendedores. O uso de mtricas de vaidade permite ao empreendedo r viver em sua realidade paralela, onde ele chega a f alsas concluses e acredita estar no cam inho certo. Por essa razo, o uso das m tricas corretas de f undamental impor tncia, pois elas acabam obrigando o empreendedor a encarar a realidade. O maior medo da maior ia dos empreendedores descobr ir que sua viso est equivocada. Por este motivo, alguns empreendedores resist em a criao de um produto mnimo vivel, ao teste comparativo, e s outras tcnicas que possam provar suas hipt eses. Desta f orma, uma startup pode chegar muito longe no desenvolvimento de um produt o que no f oi

adequadamente validado por seus possveis clientes. Nest e momento, pode ser muito tarde par a pivotar . Por est e motivo, os empreendedores devem enf rentar o prprio medo, e submet er suas hipt eses aos experimentos e metodologia cient f ica proposta pelo m odelo Lean Startup , a f im de obter sucesso ou f racasso.

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Fi gu ra 9 . Fur ac o : as s im c om o um f ur ac o, u m pi v po d e m ud ar dr as t ic am ent e um pro d ut o .

7.3. REUNIO PARA PIVOTAR OU PERSEVERAR

O modelo Lean Star tup recomenda que as empresas agendem essas reunies regularmente. A f requncia dessas reunies pode mudar de

empresa para empr esa . Cada startup deve encontrar seu ritmo, mas o inter valo entre essas reunies no pode ser maior que alguns meses. Esta reunio requer a participao das equipes de desenvolvimento de produto, equipe comercial e todos que possam trazer dados que vo f undamentar a dec iso que dever ser tomada . A equipe de desenvolvimento de produto deve prepara r um relat rio completo dos resultados das

iniciativas de ot imizao do produto ao longo do tempo, comparados com os resultados esperados. A equipe comercial deve trazer um relatr io com os relatos detalhados das suas conversas com clientes potenciais e co rrentes. Esses dados do f orma reunio. Com a apresentao dos dados, e com os envolvidos pr esentes, a equipe pode avaliar a estratgia corrente e debater sobre o que f azer em relao ao f uturo. sempre dif cil mudar uma estratgia na qual j f oi investida tempo, energia e dinheiro, mas f racassar perseverando em uma estratgia errada ainda pior. Todos os empreendedores lidam mal com a necessidade de pivotar , mas muitas vezes, isso uma necessidade.

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7.4. TIPOS DE PIVS

O piv um tipo especf ico de mudana, realizada para t estar uma nova hipt ese f undamental (salto de f ) a respeito do produt o, do modelo de negcios e do motor de crescimento. Existem dif erentes tipos de pivs, dos quais se destacam:

a. Zoom-in Um recurso isolado de um produt o se tor na o produto todo.

b. Zoom-out Um nico recurso se mostra insuf iciente par a suportar um produt o completo. O que era considerado produt o completo se torna um recurso em um produto maior. c. Segmento de client es A empresa percebe que o produto que est em d esenvolviment o soluciona o problem a de clientes reais, mas eles no so o tipo de clientes que a empresa or iginalmente esperava atender.

d. Necessidade do cliente Neste caso, a empresa reconhece que o problema que est tentando resolver no to importante para o cliente, mas atravs da aprendizagem validada, descobre outros problemas relacionados, que podem ser

solucionados pela empresa.

e. Plataforma uma mudana de um aplicat ivo para plataf orma. Uma empresa pode iniciar desenvolvendo um aplicativo, e pos ter iormente, desenvolver uma plataf orma para que terceiros possam criar seus aplicat ivos. f. Captura de valor a mudana na f orma como uma empresa captura valor a partir do produto desenvolvido.

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g. Motor de crescimento Neste caso, a empr esa muda a estratg ia de crescimento para buscar um crescimento mais rpido e lucrat ivo. h. Tecnologia Comuns em negcios estabelecidos, um tipo de piv que costum a ocorrer quando uma empresa descobre uma f orma de alcanar uma mesma soluo em uma tecnologia totalmente dif e rente. Pode ser uma opo para empresas que desej am reter clientes em dif erentes plataf ormas.

O grande problema em pivotar porque as pessoas s conhecem as estratgias f inais bem -sucedidas das empresas f amosas, mas a imprensa evita divulgar como e quai s f oram os pivs necessr ios para estas empresas descobrirem suas estratgias f inais. As empresas t endem a divulgar suas histr ias em torno de um f undador her oico, dando a impresso que o seu sucesso f oi o resultado de uma boa ideia. Piv um tipo especf ico de mudana estruturada, projetada para testar uma nova hiptese f undamental a respeito do produt o, do modelo de negcio e do motor de crescimento. o cerne do mtodo da startup enxuta ( RIES, [2], 2011, p. 165).

Os

pivs

so

f atos

permanentes

na

vida

das

empr esas

em

desenvolvimento, mesmo depois de alcanar o sucesso inicial. O piv deve ser entendido como o estabelecimento de uma nova hiptese estratgica, que exigir um novo produto m nimo vivel.

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CAPITULO 8 LOTES DE TRABALHO

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Aps o desenvolvimento inicial de uma startup , ela precisar crescer sem perder velocidade e sem criar oportunidades para desperdcio. Par a esta taref a, o modelo Lean St artup of erece tcnicas que permitem as startups crescerem sem sacrif icar a velocidade e agilidade. Empresas no caminho da maturidade no necessariamente precisam ser caracterizadas pela burocracia e letargia. Construdas sob uma base enxuta, estas

empresas podem se expandir mantendo suas caract er st icas de agilidade, orientao inovao e ao aprendizado. Uma das pr incipais f ormas de manter uma empresa trabalhando sob os preceitos do Lean Startup manter o trabalho em pequenos lotes de trabalho.

8.1. PEQUENOS LOTES DE TRABALHO

Quando um trabalho realizado em et apas, o tamanho do lote a quantidade de trabalho de cada etapa do desenvolviment o. Uma grande montadora de aut omveis, que trabalha em uma linha de produo, um bom exemplo de desenvolvimento em pequenos lotes de trabalho. Mas quando se trata de uma montadora pequena, que constri um carro por vez, e sob encomenda, o desenvolvimento do trabalho f eito na tcnica de f luxo de pea nica, em que o tamanho do lot e muito grande. O modelo Lean Startup incentiva o desenvolvim ent o em lotes

pequenos, pois com sua aplicao , a empresa pode descobrir problemas no desenvolviment o assim que eles ocor rem. Caso contrrio, a empresa

precisar esper ar chegar ao f im do ciclo, para ident if icar o problema, e ento voltar atrs no processo buscando sua soluo. A abordagem de trabalho em pequenos lotes proporciona uma grande vantagem na identif icao de problemas de qualidade. O trabalho em lotes pequenos garante que uma startup possa minimizar o gasto de tempo, dinheiro e esf oro, e

amplamente encoraj ado pelo modelo Lean Startup .

8.2. IMPLANTAO CONTNUA

Esta tcnica tambm muito estimulada pelo modelo Lean Startup . Com o amadurecimento da st artup , e a minimizao do t empo gasto no

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desenvolvimento de novos componentes, a empresa pode lanar novas ver ses do produto cada vez mais rapidamente, e de imediato a equipe pode avaliar o impacto do seu trabalho, a partir do f eedback dos clientes. Mesmo no mundo dinmico do desenvolviment o de sof tware, esta prtica ainda controver sa, mas com o crescimento do movimento Lean Startup , esta t cnica est passando a ser mais adotada, inclusive para sof tware cr t ico. Existem empresas que lanam verses de aplicativos para clientes vr ias vezes por d ia. Para estas empresas, a implantao no um evento especial, algo que acont ece automaticamente e f requentemente, sendo exercitada at se tornar algo trivial. O modelo Lean Startup def ende que o mais important e no

necessariamente lanar dezenas de m elhorias diariam ente, mas reduzir o tamanho do lote de trabalho, para que a startup possa atravessar o ciclo de f eedback construir -m edir-aprender cada vez mais rapidamente.

8.3. ESPIRAL DA MORTE

Pense em um designer de automveis que precisa produzir trinta projetos de produto, em um perodo curt ssimo de tempo. Aparentemente, um modo ef iciente para a execuo da taref a em recluso, com o prof issional sozinho desenvolvendo seus desenhos. No f inal, aps term inar todos eles, os projetos so enviados equipe de engenhar ia, que d seguimento ao processo. Essa a abordagem em grandes lotes. Individualmente, o prof issional consegue se mostrar ef icient e, mas o que acontece se a equipe de projeto identif ica um def eito no primeiro desenho avaliado? Possive lmente este pr oblema estar repetido em todos os desenhos. Com a abordagem em pequenos lotes aplicada a este exemplo, o designer de automveis dever ia entregar cada projeto individualmente equipe de engenhar ia, que iria realizar sua avaliao, e se neces sr io, pedir mudanas. Evitando um gigantesco desperdcio. muito dif cil p ara muitos empr eendedores acreditar no poder dos pequenos lotes de trabalho. comum imaginar que um prof issional que possa trabalhar sozinho, recluso e f ocado em uma lista de tar ef as seja a f orma mais ef iciente. Do ponto de vist a individual, f az sent ido. Mas o que acontece se dur ante este per odo recluso, a equipe aprende algo a cerca do

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cliente que pode alt erar alguma especif icao deste trabalho? E se alguma tcnica usada pelo p rof issional se most ra inef iciente aps todo o trabalho concludo? Quase t odo o trabalho descartado. Com est a abordagem de grandes lotes, alguns prof issionais que dependem da realizao desta lista de taref as podem acabar f icar esperando a realizao de t odas as taref as. Algo que jamais ocorreria se o prof issional liberasse cada item da lista de taref as, assim que estivesse pront o. O instinto de trabalhar em grandes lot es to grande para alguns gerentes, que se algo inesper ado ocorrer, eles tendem a pro curar os culpados. Os grandes lotes tendem a aumentar de tamanho com o passar do tempo, pois com os problemas aparecendo, atrasos e interrupes, as equipes acabam sendo incent ivadas a trabalhar em lotes cada vez maiores, tentando minim izar os problemas. E ste o espiral da morte dos grandes lotes. Aps uma sr ie de problemas e atrasos na f inalizao de uma verso de um produto, est a verso acaba se t ornando prioritr ia, se tornando uma grande aposta para a empresa, j que se passou um grande per odo de tempo desde o lt imo lanament o. As expectativas vo crescendo, e quant o mais a equipe trabalha no pr oduto, m ais receosa ela f ica a respeito da opinio dos clientes, af inal, uma grande quantidade de tem po e dinheiro j f oi despendida. Neste momento, a empres a f ica incapaz de lanar algo , pois tenta lanar um produto cada vez mais perf eito.

61

CAPITULO 9 MOTOR DE CRESCIMENTO

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 o mecanismo que as startups utilizam para alcanar o crescimento sustentvel. A palavra sustentvel usada porque devem ser excludas as atividades ocasionais que podem gerar um surto de clientes, mas sem impacto em longo prazo , como anncios isolados, ou uma campanha publicitr ia de grande sucesso. O crescimento sust entvel se caracter iza por uma regra: os novos clientes surgem das aes dos clientes passados. Existem quatro f ormas principais que os client es passados podem impulsionar o crescimento sustentvel:

a. Boca a boca O crescimento ocorr e a partir do entusiasmo dos clientes satisf eitos com o produto. b. Efeito colateral da utilizao do produto O crescimento ocorre graas a viralidade intr nseca ao produto, como o que acontece com o Paypal ou Facebook. Quando uma pessoa envia dinheiro a outra atravs do Paypal, a segunda aut omaticamente f ica exposta ao produto, mesmo que anteriormente des conhecesse o pr oduto.

c. Publicidade financi ada a f orma mais comum de cresciment o, usada por quase todas as empresas. Mas para que o cr escimento seja sustentvel, a publicidade precisa ser paga com o resultado da receita corrent e, ou seja, jamais pode vir de f ontes ocasionais com o capital de investim ento. Considere a dif erena entre o custo de adquirir um novo cliente e a receita gerada pelo cliente. Est a dif erena pode ser utilizada par a se conseguir mais clientes. Quanto maior f or esta dif erena, mais rpido ser o crescimento.

d. Por meio da compra ou uso repetido Alguns pr odutos so projetados para serem comprados de f orma repetit iva, como um plano de assinatura de I nternet , ou produt os

aliment cios, mas outros produtos so projetados para ser em consumidos ocasionalmente, como por exemplo, o planejamento de um casamento.

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O modelo Lean St artup acredita que essas f ontes de cr escimento sustentvel movimentam o motor de crescimento, que f unciona como um motor de combusto, girando vr ias vezes. Quanto mais rpido o motor gira, mais rpido a empresa crescer.

9.1. TRS MOTORES DE CRESCIMENTO

Em uma startup , sempre exist em milhes de ideias par a f azer o produto melhor, mas elas podem ser consideradas meras otimizaes. As startups precisam se concentrar nos grandes experimentos que conduzem aprendizagem validada, e melhorias nos motores de crescimento dos produtos. Em geral, as e mpresas devem se concentrar em apenas um motor de crescimento, e se especializar em tudo o que r equerido par a f az - lo f uncionar. O modelo Lean Startup acredita que uma empresa deve

persever ar a f undo em um dos motores de crescimento, e ento pivot ar par a outro tipo de motor.

9.1.1. RECORRENTE

So usados por pr odutos que so pr ojetados para atrair e reter clientes em longo prazo . Negcios que dependem de um a alta taxa de reteno de clientes, ou seja, partem do pr incpio que quando um cliente comear a ut ilizar o produt o, esper ado que ele cont inue f azendo isso por muito tempo. Empresas que utilizam o motor de crescimento recorrente devem monitorar a taxa de rotatividade, que quantidade de clientes que no permanecem comprometidos com o produto. Se a taxa de aquisio de novos clientes super ar a taxa de rotat ividade, o produto crescer.

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9.1.2. VIRAL

So usados por produtos que dependem da transmisso de pessoa para pessoa como consequncia do uso normal do produto. Os clientes no esto agindo int encionalmente como divulgadores. Eles no tentam espalhar inf ormaes sobre o produto. O crescim ento ocorre aut omaticamente, com o ef eito colateral do uso do produto. Uma mtrica muito importante para empresas que dependem do crescimento vir al: o c oef icient e viral. Esta mtrica avalia quantos novos clientes utilizaro um produto como consequncia de cada novo client e inscr ito, ou seja: quantos amigos cada cliente trar com ele. Se um ciclo tem o coef iciente de 0,1, a cada dez clientes, um cliente ir conseguir trazer um amigo. Esse um ciclo insustentvel. Mas se um ciclo viral tem o coef icient e em torno de 1, este ciclo ir cr escer exponencialmente, j que cada pessoa inscr ita ir trazer, em mdia, outro cliente. Veja o grf ico abaixo:

Fi gu r a 1 0 . Ex em pl o de gr f ic o d e m ot or d e c res c im ent o v ir a l

65

9.1.3. PAGO

So usados por produtos que dependem da propaganda como f orma principal de crescim ento. Para isso, a startup deve procurar aumentar sua taxa de crescim ento atravs de duas f ormas: aumentar a receita por cliente, ou reduzir o custo de aquisio de um novo cliente. Este motor utilizado porque nem todos os produtos so compat veis com o crescim ento vir al.

dif cil manter o m otor de crescimento de uma startup f uncionando, pois todos eles acabam exaurindo. questo de tempo. Aps o crescimento de um produto entre seus desbravadores , poder amos teor icamente parar de trabalhar em seu desenvolvimento. O produto co ntinuar ia crescendo at alcanar os limites daquele mercado inicial, at que o cresciment o parar . Essa desacelerao acontecer ia, em questo de meses ou at anos, mas aconteceria. Algumas tradicional, empresas, usando e mtricas de vaidade que os e cont abilidade esto

s eguem

trabalhando

acreditando

nmeros

crescendo como resultado dest e trabalho, mas na verdade, o trabalho no est impactando no comportament o dos clientes. O cr escimento est

acontecendo graas ao motor de crescimento que est em f uncioname nt o. Neste caso, quando o motor de crescim ento parar de f uncionar, uma crise ir ocorrer. Isso tambm ocorre com empresas est abelecidas, que veem o crescimento de seus produtos, mas que na ver dade resultante de um nome previamente construdo pela empresa no mercado, independentement e da qualidade do produt o. Para gerenciar o crescimento, e saber a razo dele ocorrer, important e que a empresa use as mtricas corret as.

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CONCLUSO

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A realizao desse estudo nos permit e ident if icar as tcnicas do modelo Lean Startup que podem ajudar o empreendedor responsvel por uma empresa que busca o desenvolvimento de uma soluo inovadora baseada em sof tware. Verif icamos que o empreendedor que aplica o modelo Lean Startup deve buscar a construo de uma organizao adaptat iva, que ajusta automat icamente seu processo e desempenho s condies correntes. Esta busca complicada, mas com o esf oro prolongado, e a aplicao das tcnicas aqui discutidas, o resultado pode ser compen sador. medida que as startups crescem, elas estaro bem prepar adas para seguir buscando a excelncia operacional, trabalhando com disciplina, e usando as tcnicas da Lean Startup . Ao alcanar o sucesso, e a startup se transf ormar em uma empresa estabel ecida, ela estar disciplinada, com uma importante caract er stica: uma empr esa enxuta, caract er st ica presente nas melhor es empresas do mundo, como a Toyota. Inovar requer uma m udana cultur al. Par a empresas estabelecidas que so resultado de um a startup gerenciada sob tcnicas e preceitos def endidos pelo modelo Lean St artup , a inovao f ar parte do cerne da empresa. Par a seguir inovando, a empresa estabelecida pode cr iar ilhas de inovao, ou seja, equipes que f ormam uma startup dentro de uma empr esa e stabelecida. Inovar imperat ivo. E para seguir inovando, uma empresa pode manter uma ilha de inovao, que deve possuir autonomia completa par a construir e comercializar novos produtos dentro de limites pr -determinados. Quando um produto proveniente dest a ilha de inovao alcana o sucesso esperado, o produt o pode ser r elanado pela empresa estabelecida. Est e produto ser lanado do zero, mas ter o caminho do sucesso j

pavimentado. Portanto, ident if icam os a importncia da aprendizagem validada como bem mais valioso para uma startup. E portanto, a busca pelo conhecimento se caracteriza como a mais importan te taref a na construo de um produto inovador. Taref a que deve estar presente durante todo o ciclo de construo do produto, e que pode se estender por muito mais tempo. Nesse sent ido, ver if icamos que a const ruo de um produt o m nimo vivel a f orma mais ef icient e de se obt er aprendizagem validada a cerca de um produto. O desenvolvimento de um produto mnimo vivel pode ser conf uso, uma vez que dif cil determinar quais f uncionalidades devem estar

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presentes, mas o modelo Lean St artup apresenta tcnicas que podem ajudar o empreendedor nessa def inio. Verif icamos que a contabilidade par a inovao uma nova f orma de contabilidade que f oi desenvolvida e specialmente para lidar com empresas que trabalham com inovao. Ela importante porque permite que o empreendedor saiba se a startup est se desenvolvendo, e a que velocidade isto est acontecendo. Com estas inf ormaes, o empreendedor pode decidir mudar algum item da estratgia do produto, buscando melhores resultados, ou perseverar na est ratgia corrente. Consideramos impor tante que os mtodos do Lean St artup passem a f azer parte do dia -a- dia da empresa que lida com inovao. Estas empresas devem possuir um ambiente colaborativo em que a aprendizagem e a colaborao so incentivadas.

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REFERNCIAS

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