Unidad I Bases para El Desarrollo Organizacional

Unidad I
Bases para el Desarrollo Organizacional
UNIDAD I. BASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Hoy en da las organizaciones se enfrentan a mltiples desafos dentro de los que encontramos lograr mayor efectividad, eciencia y generar una mayor rentabilidad. Todo el sector empresarial se enfrenta a un ambiente donde lo nico constante es el cambio, donde las competencias y la competencia denen a las organizaciones, donde necesariamente se debe estar atento a las nuevas demandas del consumidor y al constante reto de mantener una lgica congruente entre las dimensiones de la organizacin, como la estrategia, la cultura y los procesos. El Desarrollo Organizacional surge a principios de los aos sesenta como una estrategia para mejorar la organizacin. Este surgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la teora y la prctica relacionada con el cambio planicado, pero el Desarrollo Organizacional ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las organizaciones. Unidad I.1. Conceptos del Desarrollo Organizacional El Desarrollo Organizacional es felizmente multidisciplinario. Decimos felizmente, pues en el tratamiento de ciertos temas hay mucho de reduccionismo y de visiones muy parciales. En el Desarrollo Organizacional intervienen varias disciplinas como la gestin, la antropologa, la psicologa, las neurociencias, la educacin y fuertemente vinculada a la gestin del conocimiento1. Una organizacin es fundamentalmente personas y cmo se asocian para cumplir ciertos objetivos. Cmo se asocian para hacer funcionar una institucin? Cmo hacer que funcionen bien las instituciones educacionales? Cmo aprenden las organizaciones? En la dcada del noventa,
Los invitamos a revisar los sitios: http://kmcajadeherramientas.blogspot.com y http://kmrecursosinternet.blogspot.com
MANUAL DE ESTUDIO PARA EL MAGSTER EN GESTIN EDUCACIONAL
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL & GESTIN DE PERSONAS
Meter M. Senge2 desarroll la nocin de la organizacin como un sistema en su libro The Fifth Discipline. Las organizaciones son espacios para conversar, son espacios para aprender y tambin son espacios fsicos y de equipamiento tecnolgico3. Las organizaciones son sistemas orgnicos que siempre estn cambiando, las organizaciones tienen vida, por esta razn que el estudio de la biologa es clave para entender el comportamiento de las organizaciones, como es un sistema compuesto por personas puede recibir y actuar bajo la inuencia de algn sntoma humano, pueden estar afectadas y deprimirse o estar contentas y aumentar con esto su productividad. As, tenemos que cuidar que no se depriman y que no entren en la famosa y peligrosa entropa4. Las organizaciones deben redisearse permanentemente y, como plantea Vctor E. Frankl5, buscar siempre el sentido. Por esta razn la gestin y la organizacin son indisolubles6, ante esto los esquemas bsicos de Henry Fayol7 estn an muy vigentes (visin, direccin, evaluacin y control), a lo que Peter Drucker8 pregunta: Cul es nuestra misin? A quin estamos sirviendo? Qu valoran los usuarios?
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Peter M. Senge naci en 1947, es ingeniero de la Universidad de Stanford, Master en Social Systems Modeling en MIT y PHD en Management. Los invitamos a revisar el sitio: http://ticsticsjir.blogspot.com y http://rediseorganizacionaljir.blogspot.com Entropa: Magnitud termodinmica que mide la parte no utilizable de la energa contenida en un sistema (RAE). Viktor Emil Frankl, (26/03/190502/09/1997) fue neurlogo y siquiatra, fundador de la Logoterapia. Sobrevivi a campos de concentracin nazis, experiencia que lo llev a escribir El Hombre en busca del Sentido (1946). Indisoluble: Que no se puede disolver (RAE). Henry Fayol (Estambul, 1841-Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la administracin de empresas. Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austriaco, autor de mltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones.
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IEDE ESCUELA DE NEGOCIOS
Cules son nuestros resultados? Cul es nuestro plan?
De esto se desprende la planicacin orientada a los resultados, y aborda: Misin. Metas. Objetivos. Acciones. Presupuesto. Evaluacin.
Lograr mantener a las organizaciones estables y con expectativas de crecimiento en la actualidad no es tarea fcil. Ms an si los propios individuos buscan la satisfaccin personal por medio del trabajo, intentando actualizar sus propios conocimientos y habilidades para conseguir sus metas. Es claro entonces que las personas estn en constante cambio y, por lo tanto, las organizaciones maniestan sus cambios modicando sus objetivos, creando nuevos departamentos, contratando personal o al variar sus productos o servicios. Las personas tambin cambian y se desarrollan, adquieren nuevos conocimientos, cambian su comportamiento o sencillamente desarrollan nuevas motivaciones. Por esto es necesario conocer los benecios que se pueden obtener a travs del Desarrollo Organizacional, porque es un tema que constituye una gua prctica para alcanzar mejores y mayores niveles de desempeo organizacional, a travs de cambios planicados. En sus comienzos el Desarrollo Organizacional se limitaba a ver el nivel de los conictos interpersonales de pequeos grupos, luego pas a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas, recibiendo modelos y procedimientos para diversos niveles organizacionales. Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamente cuatro variables: El medio ambiente. La organizacin.
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El grupo social. El individuo.
As, los distintos autores interesados en esta materia buscan analizar estas variables para poder explorar sus relaciones, diagnosticar la situacin donde se hace necesario intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que el cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. El Desarrollo Organizacional destaca la importancia del comportamiento humano, la cultura organizacional, el clima de colaboracin y la losofa organizacional para determinar estrategias encaminadas a la satisfaccin en un ambiente inestable y cambiante. El Desarrollo Organizacional se complementa con la metodologa que nos ofrece el Comportamiento Organizacional, as como con la Administracin de Recursos Humanos, ya que, sin este esfuerzo cooperativo el desafo del Desarrollo Organizacional sera mucho mayor. La base elemental del Desarrollo Organizacional la dene Lawrence y Lorsch: La coordinacin de diferentes actividades de contribuciones individuales con la nalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente9. Ahora bien, la coordinacin de las diferentes actividades se da en cada organizacin segn la nalidad que tenga y las contribuciones de cada individuo a la organizacin, tambin, se dan segn la organizacin y vara enormemente, no solamente en funcin de las diferencias personales, sino, tambin, del sistema de recompensas y de contribuciones adoptado por la organizacin.Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas existan. Es un ente autnomo e independiente, basada en principios corporativos que la denen e identican hacindola diferente de las dems, para esto, es necesario tener claro y denidas las siguientes preguntas:
Paul Lawrence y Jay Lorsch: The Organization Development Institute International, Latinamerica (www.theodinstitute.org)
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Por qu existe la organizacin? Para qu existe la organizacin? Adnde vamos? Con qu y cmo llegamos?
Antecedentes Toda organizacin acta en determinado contexto, su existencia y supervivencia dependen de la manera como esta se relaciona con el medio10. Las organizaciones deben ser vistas como un sistema total, cambiante dinmico, de partes interdependientes que se relacionan entre s en constante interaccin con todos sus subsistemas, de tal modo que la interaccin de cualquiera de los subsistemas afecta al todo y a su misma relacin como tambin al macrosistema11. Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en diferentes pocas. Una organizacin durante su existencia recorre cinco fases diferentes: Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Se caracteriza por su tamao ms bien pequeo, sus procesos son fcilmente supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un gran volumen de improvisaciones. Es la fase de inicio donde recin se empieza a perlar lo que podr ser la organizacin en el futuro. Experimentacin: Es donde la organizacin crece y expanden sus actividades, intensica sus operaciones y aumenta el nmero de su personal. Reglamentacin: Al crecer las actividades de la organizacin, esta se ve en la obligacin de establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos que van surgiendo, como tambin denir con mayor claridad sus procesos de trabajo y funcionamiento. Burocratizacin: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensin, la organizacin comienza a necesitar una ver-
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Chiavenato, I. (1992): Introduccin a la Teora General de la Administracin Ed. McGrawHill, Mxico. Colunga, (1995)
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dadera red de reglamentacin burocrtica, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de estndares rgidos y de un sistema de reglas y de procedimientos para tratar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades del trabajo. Reexibilizacin12: Esta es la fase de readaptacin a la exibilidad, de reencuentro con la capacidad de innovacin, a travs de la introduccin consciente de sistemas organizacionales exibles.
Teniendo claro lo anterior surgen algunas interrogantes: Por qu tantas organizaciones no alcanzan a vivir todas estas fases y, por decirlo de alguna manera, mueren jvenes? Por qu algunas organizaciones apenas logran sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Por qu otras, con cambios frecuentes y repentinos, s consiguen permanecer, crecer y ser competitivas?
Origen del DO Algunos autores ven que los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores, entre los que se encuentran: La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al Desarrollo Organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversicacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna. La dicultad existente en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conicto con las dems. La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a travs de un tratamiento sistemtico. La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su relacin dentro de la dinmica de las organizaciones. Por lo que se hace necesario un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre y de la organizacin.
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Reexibilizacin: Readaptacin de la exibilidad.
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Se ha vericado que los objetivos de los individuos no siempre se complementan con los objetivos organizacionales, y llevan a las personas parte de una organizacin a un comportamiento ineciente que retarda y a veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin. Idalberto Chiavenato en su libro Administracin de Recursos Humanos13, cita a Warren Bennis, quien establece cuatro condiciones bsicas que dieron origen al desarrollo organizacional: Una transformacin rpida constante e inesperada del ambiente organizacional. Un aumento en el tamao de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sea suciente para soportar el crecimiento. Una creciente diversicacin y una complejidad gradual de tecnologa que exige una estrecha integracin entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes.
Un cambio en el comportamiento administrativo debido a: Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituy una idea de hombre, simple y del tipo operador de botones. Un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y en la razn, que sustituy un modelo de poder basado en la coaccin y en la amenaza. Un nuevo concepto de valores empresariales, basado en ideales humanistas y democrticos que sustituy el sistema de valores despersonalizado y mecanicista de la burocracia.
Teniendo claro de donde surge el Desarrollo Organizacional, podemos entonces empezar por denir de qu estamos hablando.
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Chiavenato, I. Administracin de Recursos Humanos. McGraw-Hill Colombia, 1998.
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Algunos autores y sus visiones sobre el Desarrollo Organizacional Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya nalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo Warren Gamaliel Bennis14. Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eciencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia de la conducta. La misin del desarrollo organizacional es y lo seguir siendo en el futuro la administracin del cambio Richard Beckhard15. Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia Robert R. Blake16 & Jane Mouton17. El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos Gordon Lippitt18.
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Warren Gamaliel Bennis: 8 de marzo de 1925, estudioso contemporneo en estudios de liderazgo empresarial. Richard Beckhard: fue uno de los fundadores del campo de desarrollo organizacional, pionero en administracin del cambio. Robert R. Blake: 21 de enero 1918 20 de junio 2004, experto en management y trabaj como pionero en el campo de la organizacin dinmica. Jane Mouton: 15 de abril 1930 7 de diciembre, 1987, experta en teora del management, trabaj junto a Robert Blake desarrollando el modelo de gestin de cuadrcula (1964), que trata de conceptualizar la gestin en trminos de las relaciones y el estilo de liderazgo. Lippitt, Gordon L. El Proceso de Consultora en Accin / San Diego, California: Asociados de la Universidad, 1978.
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Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin Burke, H. Hornstein19. Qu es Desarrollo Organizacional? El desarrollo de la organizacin es un proceso planeado de modicaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado en una organizacin visualizando la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal forma que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modicaciones con o sin asistencia externa. El Desarrollo Organizacional propende porque haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. Muchas empresas fracasan porque se enfocan exclusivamente a producir bienes y servicios olvidndose que la organizacin es un grupo de personas que ejecutan las estrategias de la compaa, por lo que debe existir una preocupacin especial por el recurso humano, factor principal para el cumplimiento de nuestros objetivos. Qu busca? Lograr un cambio planeado de la organizacin conforme primero a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en: Las modalidades de accin de determinados grupos en mejorar las relaciones humanas. En los factores econmicos y de costos. En las relaciones entre grupos o en el desarrollo de los equipos humanos, sobre todo los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional.
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Burke, H. Hornstein (1972) La tecnologa social de desarrollo de la organizacin.
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Entonces su preocupacin primordial es sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin. El Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de las organizaciones. En sntesis la idea del Desarrollo Organizacional es cambiar, en caso de ser necesario, todas las partes de la organizacin, para hacerla ms humana, ms ecaz y ms capaz de renovarse a s misma. Las organizaciones se estn reinventando da a da, se est dando una nueva direccin a las tareas en el trabajo. Las reglas del mercado estn en constante cambio, por lo que el Desarrollo Organizacional en realidad trata de que las personas se ayuden unas a otras para despertar el espritu y capacidad humana en el ambiente de trabajo. En qu se basa? Su base tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva en que el recurso humano es primordial para el desempeo efectivo de cualquier organizacin. El concepto tiene su base en la idea de una organizacin como un sistema social que busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse al cambio. De todas formas el Desarrollo Organizacional no es solo relaciones humanas, ya que tambin trata de obtener conocimientos que se generen dentro de la organizacin. Objetivos generales Comunicacin. Alta direccin y jefatura. Identicacin y destino de la organizacin. Satisfaccin de los requerimientos del personal. Asuntos de eciencia organizacional. Conictos entre grupos.
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Objetivos especcos Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Combatir los conictos internos y el recelo y desconanza entre subgrupos. Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible e incierto. Precisin y claridad de objetivos, tareas y funciones y un efectivo compromiso con ellos. Aprender de la experiencia promoviendo el aprendizaje continuo. Aceptar modicaciones en cualquier rea en caso de ser necesario. Lograr la capacidad de autoanlisis.
Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un mejor xito los desafos que se les presentan. Puede necesitarse tambin en caso de que una organizacin que est en crisis debido a un crecimiento demasiado rpido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia organizacin y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en que se desarrolle. Tareas especcas del Desarrollo Organizacional La eciencia de una organizacin, la que se declara en cuanto al logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los individuos que la conformen. Estos tienen una posicin ya que de estos depende fundamentalmente el xito o fracaso relativo de los planes, programas, proyectos y polticas que desarrollen. Por lo mismo es necesario centrarse en el conocimiento de distintos fenmenos tanto individuales como sociales, ya que esto permite comprender las acciones individuales y la de los dems miembros de la organizacin, evitando as conictos.Otra tarea especca del Desarrollo Organizacional tiene relacin con el logro de un adecuado liderazgo dentro de la organizacin. Muchas veces esta forma de conduccin es dejada al sentido comn y a las condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles gerenciales.
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De lo anterior se desprende la importancia de desarrollar programas de capacitacin en diversas reas, con un balance adecuado entre teora y prctica, especialmente la capacitacin de altos directivos que son los que toman las grandes decisiones sobre la organizacin. Una tarea fundamental y difcil es la del manejo de la informacin. Para esto es necesario contar con comunicaciones ecientes cuya base esencial son las buenas relaciones entre los distintos componentes de la organizacin. El Desarrollo Organizacional tiene como tarea especca entonces lograr armona entre al menos tres elementos que conuyen en la existencia de cualquier organizacin: a) b) Los requerimientos de ella para subsistir en condiciones mnimas y que la satisfagan. Las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve que van desde la adecuacin a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes del mercado, la opinin pblica, etc. Los requerimientos individuales y sociales del recurso que permiten el desarrollo de la organizacin.
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Puntos en comn sobre desarrollo organizacional La constante y rpida mutacin del ambiente. La necesidad de continua adaptacin. La interaccin entre la organizacin y el ambiente. La interaccin entre el individuo y la organizacin. Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. El cambio organizacional debe ser planeado. La necesidad de participacin y de compromiso. El incremento de la ecacia organizacional y del bienestar de la organizacin dependen de una correcta comprensin y aplicacin de los conocimientos acerca de la naturaleza humana. La variedad de modelos y estrategias de desarrollo organizacional. El Desarrollo Organizacional es una respuesta a los cambios. Un concepto esencial de las organizaciones es el de mejorar la calidad de vida. Las organizaciones son sistemas abiertos.
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Elementos esenciales del Desarrollo Organizacional Para Schein20, los elementos esenciales de cualquier proceso de desarrollo organizacional son: La orientacin a largo plazo. Admisin de los esfuerzos para la mayor ecacia global de la organizacin y no simplemente para una parte de ella. Los pasos de diagnstico y de intervencin son desarrollados conjuntamente entre los gerentes de lnea y el consultor. Muchas de las actividades actuales del Desarrollo Organizacional derivan del concepto de investigacin de accin que plantea que nadie puede estudiar un sistema como una organizacin sin provocar cambios21. Valores del Desarrollo Organizacional Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no como elementos de la produccin y brindar oportunidades para la autorrealizacin de las personas. Aumentar la eciencia de las organizaciones. Crear un medio ambiente estimulante que le presente retos a las personas. Da oportunidad a los miembros de la organizacin a que inuyan en la forma en que esta se desempea. Tratar a cada ser humano como individuo diferente y nico, en constante proceso de crecimiento. Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y la conanza. Fomentar la expresin de sentimientos como componentes de la vida organizacional y ser capaces de tratar a las personas como razn y como sentimiento. Fomentar la autoridad del conocimiento ms que el uso arbitrario de la jerarqua.
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Edgar Henry Schein (nacido en 1928), profesor de la MIT Sloan School of Management, ha hecho una marca notable en el campo del desarrollo organizacional en muchas reas, incluyendo desarrollo de las carreras, proceso de consulta en grupo, y la cultura organizacional. Kurt Lewin, psiclogo polaco nacionalizado estadounidense. Naci el 9 de septiembre de 1890 en la ciudad de Moglino en la provincia de Pozna (Polonia).
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Valorar la colaboracin entre las personas, ms que la competencia entre la gente. Atender tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven para completar esas tareas.
Caractersticas22 Se enfoca en la cultura y los procesos. Fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y los procesos. Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas. Se concentra principalmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales. La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son claves en el Desarrollo Organizacional. Se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos. Existen facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente. Adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organizacin.
El proceso de DO Programas de intervencin Aunque existen distintas modalidades de intervencin, conforme a las orientaciones de los diferentes agentes de cambio, la aproximacin a los problemas y al cambio est dada fundamentalmente por el diagnstico tentativo o por un diagnstico organizacional tpico. En este caso una primera tarea es el lograr por parte de los equipos de la organizacin el uso de un mismo lenguaje, lo que requerir de talleres
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Revisar: Porras, J. y Robertson, P. Desarrollo Organizacional: Un Proceso de. Desarrollo y Cambio (segunda edicin), Boston. Editores Handbook (1992).
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de capacitacin en relaciones humanas y Desarrollo Organizacional relativamente breves. Luego de esto es posible iniciar la accin correctiva a travs de asesora a los niveles superiores de mando y mediante grupos operativos. El proceso bsico de desarrollo organizacional se trabaja en tres etapas. 1. Recoleccin de datos Es aqu donde se determina la naturaleza y disponibilidad de los datos e informacin necesaria y tambin de los mtodos que se utilizarn para su recoleccin dentro de la organizacin. Comprende formas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones existentes en su interior y las maneras de identicar problemas y situaciones ms relevantes. Es necesario contar con toda la informacin necesaria para hacer luego un buen diagnostico, pero hay que tener en cuenta que no siempre toda la informacin nos sirve, por eso se debe contar con el criterio necesario para poder priorizar y denir la informacin que es realmente importante de la que no. 2. Diagnstico organizacional Luego del anlisis exhaustivo de los datos recolectados se pasa a su interpretacin y diagnstico. La idea de esta fase es lograr identicar los potenciales problemas o los ya establecidos, predecir sus posibles cursos de accin o determinar en lo posible las consecuencias que generaran. Se intenta establecer prioridades, metas y objetivos para enfrentar los posibles problemas, o cambios que deber efectuar la organizacin. 3. Accin de intervencin Es aqu donde se elige la intervencin ms apropiada segn sea el problema o el cambio a realizar y se implanta, pero es necesario dejar claro
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que esta no es la fase nal, ya que este es un proceso continuo y busca facilitar el proceso sobre una base de continuidad. Un proceso ms extenso de Desarrollo Organizacional23 Muchos modelos de desarrollo organizacional han sido diseados. El modelo anterior es el bsico, sin embargo, el que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene siete pasos bsicos que abarcan la identicacin del problema, la accin y la evaluacin. Identicacin del problema: Se determina la necesidad de realizar un estudio por existir algn problema o bien porque el funcionamiento o comportamiento dentro de la organizacin no se compromete con lo esperado. Consulta con un especialista en Desarrollo Organizacional: Que puede ser un agente de cambio tanto interno como externo, o ambos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la organizacin. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados. Integracin de datos y diagnstico preliminar: Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Retroalimentacin: En virtud de que el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Diagnstico conjunto de problemas: En este punto se discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre quienes forman parte de la organizacin y los especialistas en Desarrollo Organizacional. Quien solicite el estudio de Desarrollo Organizacional
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Edge, Edmund R. Gray, Larry R: Management. The competitive, Maxwell Macmillan International Editions, 1996.
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debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. Accin: En seguida, el consultante y solicitante del estudio de Desarrollo Organizacional de comn acuerdo en ir ms all, convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de romper el hielo. La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. Integracin de datos despus de la accin: Dado que el Desarrollo Organizacional es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, se puede monitorear, medir y determinar los efectos producidos por las acciones.
Tcnicas de intervencin El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organizacin formal, y conjuntamente con esto, cambios, tambin, en el comportamiento de los individuos que conforman la organizacin. Producto de esto se da la fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones, integradas a travs de un tratamiento sistemtico. Una de ellas, la teora de sistemas, que aglutin los aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento, posibilitando de ah en adelante el surgimiento de varios modelos de Desarrollo Organizacional. 1. Modelos de Desarrollo Organizacional relacionados con cambios estructurales Se dan cambios cuyo origen es el nivel administrativo que afectan el ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologa adoptada por la organizacin. Estos cambios estructurales se enfocan hacia: a) b) c) d) Cambios Cambios Cambios Cambios en en en en los mtodos de trabajo. los productos. la organizacin. el ambiente de trabajo.
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2. Modelos de desarrollo organizacionales relacionados con cambios en el comportamiento Estos tienen por nalidad lograr mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. El Desarrollo Organizacional es fundamentalmente antiautoritario y los modelos orientados a estas variables son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Desarrollo de equipos. Feedback de datos. Anlisis transaccional. Reuniones de confrontacin. Tratamiento de conicto intergrupal. Laboratorio de sensibilidad T.
De los anteriormente mencionados nos referiremos a: Desarrollo de equipos y mtodos de confrontacin grupal (1 y 4) Se distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el trabajo que ser hecho en conjunto con la organizacin. Est conformado por grupos de empleados de varios niveles, de diferentes especializaciones que se renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto comn para alcanzar la colaboracin y eliminar las barreras comunicacionales. Para Schein, el desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas. Formulacin de un problema a partir de la necesidad percibida. Presentacin de propuestas para su solucin. Previsin de consecuencias y prueba de las propuestas presentadas. Planeamiento para la accin. Toma de medidas para la accin. Evaluacin de los resultados obtenidos.
Esta tcnica puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de Desarrollo Organizacional, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto.
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La nalidad que tiene esta tcnica es promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, y tambin atender los objetivos de la organizacin. Mtodo de feedback de datos (2) Parte del inventario de datos para varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a reuniones con cada nivel de personal de la organizacin para: Analizar resultados que se obtienen de las reuniones. Planear las medidas correctas para cada nivel de la organizacin.
Es una tcnica de cambio de comportamiento que nace del principio de que, cuantos ms datos el individuo reciba de una situacin, mayor ser su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. El feedback de datos, generalmente, se reere al aprendizaje de nuevos datos respecto de s mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional. Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T) (6) Son bsicamente grupos de capacitacin que buscan cambiar el comportamiento por medio de la interaccin de grupos no estructurados. Se rene a los miembros en un ambiente libre y abierto y los participantes del proceso se analizan entre ellos mismos y su procesos interactivos dirigidos por un profesional del comportamiento24 Campbell y Dunnette25 plantean que los principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:
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Sthepen Robbins: Comportamiento Organizacional, sptima edicin, Prentince Hall, Hispanoamericana, 1996 Campbell, J.P., Dunnette, M.D. Comportamiento de gestin, rendimiento y ecacia. Nueva York: McGraw-Hill, 1970.
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Aumentar la autoaprehensin del propio comportamiento en un contexto social. Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros. Aumentar la concientizacin de los procesos que inhiben o facilitan el funcionamiento grupal. Aumentar las habilidades orientadas al diagnstico y a la accin en situaciones sociales. Ensear a lograr relaciones interpersonales ms ecaces con los otros.
Es uno de los mtodos ms ecaces para mejorar la competencia interpersonal, disminucin de la ansiedad y reduccin del conicto intergrupal. 3. Modelos de Desarrollo Organizacional relacionados con alternaciones estructurales y de comportamiento Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan entre s en gran magnitud. Los principales modelos son: a) b) c) Grid. Lawrence y Lorsch. 3-D de ecacia gerencial de Reddin.
Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid Es un modelo compuesto por dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin y el eje vertical representa la preocupacin por las personas, que estn divididos en nueve grados, donde el grado 1 representa la mnima preocupacin y el 9 la mxima. El objetivo es crear un programa de accin y de solucin de problemas para modicar el funcionamiento de la organizacin al nivel anhelado de estos ejes. Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch Los principales puntos de referencia de este modelo son: a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el n de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes acti-
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vidades de contribuyentes individuales con la nalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser visto en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca. El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser vistas como sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente. Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: Diagnstico. Planeamiento de la accin. Implementacin de la accin. Evaluacin.
Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados. Modelo de Desarrollo Organizacional 3-D de REDDIN Este modelo se basa en que al administrador se le exige ser ecaz en una variedad de situaciones y su ecacia puede ser medida en la proporcin en que l es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de cambio. Para Reddin, la ecacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la organizacin. La nica tarea del administrador es ser ecaz. Aplicaciones de desarrollo organizacional Los programas de Desarrollo Organizacional se pueden aplicar a los siguientes tipos de condiciones organizacionales: Necesidad de modicar una estrategia administrativa. Necesidad de darle a la organizacin un clima ms consciente de las necesidades individuales.
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Necesidad de cambiar estructuras y posiciones. Necesidad de perfeccionar el sistema de comunicacin. Necesidad de mejorar la planeacin y el establecimiento de metas. Necesidad de cambio en la motivacin del equipo de trabajo, tratando de cambiar la manera como se organiza el trabajo y como se denen las funciones. Necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente, sea por el cambio del producto o del mercado.
Resultados del Desarrollo Organizacional 1. Retroalimentacin: Se reere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales: A menudo, las personas modican su conducta, actitudes, valores, etc., cuando se dan cuenta de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Incremento en la interaccin y la comunicacin: La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Confrontacin: Se reere a sacar a la supercie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el n de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn apareciendo, para hacer salir a la supercie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Educacin: Se reere a las actividades diseadas para mejorar: a. El conocimiento y los conceptos. b. Las creencias y actitudes anticuadas. c. Las habilidades. En el Desarrollo Organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y
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sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Participacin: Este punto se reere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Responsabilidad creciente: Referido a que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Energa y optimismo crecientes: Esto se reere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados.
Crisis Son el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armona cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas. Solo hay armona antes y despus de la crisis. Nunca durante ellas26. Las crisis son algo normal, todas las organizaciones tarde o temprano las sufren, no son malas en s misma, pero s resultan desagradables. Adems, no siempre es fcil presagiarlas, el detonador casi siempre se presenta en forma sorpresiva, lo que genera una perdida de control, donde la crisis se autoalimenta y acelera, pero no se resuelve. El Desarrollo Organizacional es la respuesta anticipada a este fenmeno ya que crea mecanismos y conductas para reestablecer los equilibrios perdidos en el sistema. El Desarrollo Organizacional tiene por misin anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten y generar nuevos procesos a partir de la experiencia, transformando as la crisis en una oportunidad de aprendizaje y mejora continua.
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Marn Hoyos, 2002.
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La organizacin es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable a corto plazo o una crisis de supervivencia, que puede poner n a la organizacin. Durante una situacin crtica, es muy comn que se generen cuestionamientos como los que detallamos a continuacin: Qu pas? Quin tiene la culpa? Cmo salimos de esto? Volver a pasar?
En este caso lo ms importante es denir el problema y determinar su alcance, para evaluar la posibilidad de aislar el problema y as evitar que impacte a otras reas de la empresa. Otro aspecto necesario es evitar que se presenten los vacos de informacin, que generalmente se llenan con rumores o comentarios parciales y poco fundamentados. Tambin es importante tener claro que las crisis son en realidad momentos de conicto o conictos de mayor duracin y es, en este sentido, muy necesario comprender que el ambiente es un segmento social de suma importancia en la generacin de crisis organizacionales, y factores como la turbulencia, la diversidad, la escasez, el desarrollo en aras de la sustentacin, entre otros, son los elementos que como ya ha sido probado, inciden notablemente en las empresas, las cuales deben de contar con estructuras lo sucientemente slidas, aanzadas con programas de comunicacin tiles para contribuir a una buena imagen de la organizacin ante la sociedad. Asimismo, es de utilidad al enfrentar una crisis, el actuar con prontitud con una estrategia planeada para llevarla a cabo, y no confundir las crisis con sus efectos.De la misma manera, es idneo recopilar, con la mayor rapidez, la mxima cantidad de informacin en torno al origen y a las consecuencias posibles y es recomendable, tambin, el no intentar encubrir o negar la existencia de estas.
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Tres fuentes que contribuan al conicto organizacional27 1. 2. El conicto es inducido por varios subsistemas al interior de la organizacin. El hecho de que existen unidades con funciones similares, as, el conicto adopta la forma de rivalidad, o en ocasiones de una competencia bien fundamentada. Es el hecho de que existen reas con conictos jerrquicos, por la bsqueda de mejores niveles de estatus o prestigio institucional.
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Toda crisis organizacional posee tres aspectos inequvocos que, juntos, nos indican claramente si estamos frente a ella y no ante otro tipo de cosa. Las caractersticas inequvocas de una crisis son: Ingobernabilidad: Las personas u organizaciones sienten que no pueden hacer nada. Las crisis provocan un bloqueo que impiden respuestas inmediatas debido a que se pierde el criterio del control. El aspecto ms negativo de la ingobernabilidad es que podran desatenderse aspectos bsicos de la organizacin. Urgencia: Todo es importante y urgente. Durante el breve lapso de una crisis se pierde el sentido del tiempo y la capacidad para decidir las prioridades de las acciones que podran reducir los impactos negativos. Anomia: Durante una crisis: no hay normas. Todo lo que uno puede haber aprendido, incluyendo los valores y los principios en los que la persona u organizacin cree rmemente, se pierden durante una crisis.
Las crisis son las situaciones que mejor revelan las verdades ocultas de las organizaciones, permiten entender relaciones y vnculos, estructuras, modos de pensar, y de hacer que previamente al desencadenamiento de la crisis, no eran percibidos ni entendidos. Tambin emergen posibilidades de repensar las estrategias y estructuras organizacionales cuya mera consideracin era imposible de ser encarada con anterioridad a la situacin de crisis.
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Daniel Katz, 1964.
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Es decir, la crisis transparenta tanto las situaciones existentes como las oportunidades disponibles que precedentemente estaban veladas y, por lo tanto, no podan ser objeto de consideracin. Unidad I.2. Cambio organizacional El cambio tiene diferentes facetas, puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado), la magnitud del cambio puede ser grande o pequea. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organizacin o solo unos cuantos. Puede ser rpido (revolucionario) o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas (cambio de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer orden), cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes acciones por parte del Desarrollo Organizacional28. Factores externos del cambio organizacional El hecho de vivir cada da en una sociedad ms internacionalizada y abierta, la existencia de esto provoca adems una mayor cantidad de informacin, lo que a su vez genera que las distancias se acorten, por lo que se generan mercados globales a los que las organizaciones deben adaptarse. Otro aspecto es la creciente presin que ejercen los consumidores y los usuarios de los diferentes productos y servicios. Los usuarios son ms exigentes, producto tambin de la informacin que educa, apuntando as por el hecho de que yo pago por un servicio y por lo tanto espero que este me satisfaga en toda su dimensin. Consecuencia de lo anterior, que tambin inuye, es el acortamiento de los ciclos de vida de productos y servicios, simplemente lo que antes se necesitaba hoy ya no.
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French y Bell, 1996.
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Factores internos del cambio organizacional La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orgenes, como se ha visto, estos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la direccin da a la empresa. En este contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a: Estancamiento de la organizacin. Apata de los trabajadores. Exceso de burocratizacin. Presencia de la competencia. Introduccin de nuevas tecnologas. Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos productos. Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada. Obtencin de mayores rendimientos nancieros. El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones. El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa. Inuencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma nuevos programas o procesos. Instrucciones directas del corporativo.
Premisas del cambio El cambio es un reto tanto humano como tcnico que se da en una parte o en toda la organizacin, de todas formas este cambio la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener el equilibrio en la organizacin, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes a las nuevas circunstancias. Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que los individuos se adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generndose reacciones grupales ante el cambio. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin anterior, percibido como una mejor forma de ser
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o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto, alienta una contrapresin del grupo. Los cambios en una organizacin pueden llegar a parecer injusticados cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus benecios compensan sus costos econmicos, psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo benecio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suciente informacin para el personal. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y psicolgica de los individuos que forman parte de la organizacin. El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes, no necesariamente signica que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justicar los motivos de su resistencia al cambio. Si quien promueve el cambio hace que sus colaboradores participen activamente en el proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin del cambio. La comunicacin es sumamente importante en procesos de cambio, y tambin la claridad y uidez de la informacin. Objetivos bsicos del cambio Existen cinco objetivos bsicos de cambio: Objetivos estratgicos: preocupados en alterar la relacin entre la organizacin como un todo y su ambiente. Objetivos tecnolgicos: relacionados con el cambio en la tecnologa de las partes fsicas de la organizacin. Objetivos estructurales: preocupados de las alteraciones en las relaciones de subordinacin. Componentes de cualquier estructura
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organizacional, para determinar los objetivos estructurales en un programa de cambio: Relaciones horizontales y verticales de autoridad. Relaciones de subordinacin. Proceso de comunicacin/decisin. Directrices o reglas de decisin. Sistemas de incentivo formales. Objetivos comportamentales: enfocados al cambio de fenmenos humanos. Compuestos por: El individuo. las relaciones interpersonales. el comportamiento grupal. el comportamiento intergrupal. Programas: se destinan a alterar la estructura o los aspectos de los planes de implementacin tcnica.
Requisitos de cambio Recursos: Es necesaria la facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de diferentes tipos: humanos, nancieros, materiales, instalaciones, equipos, etc. Integracin: Es el estado de coordinacin y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos. Creatividad: Es una condicin que apunta a la inteligencia, capacitacin tcnica, espritu creativo y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas. Flexibilidad: Es un requisito que se reere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos humanos, econmico-nancieros, tecnolgicos, estructurales y administrativos.
El proceso de cambio planeado El cambio planeado implica la presencia de tres elementos: Sistema en el que se llevar a cabo el cambio: Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
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Un agente de cambio, que es el responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio. Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un estado deseado, que son las condiciones que el sistema debe alcanzar. Un estado deseado, que dene las condiciones especcas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, debe alcanzar.
El proceso de cambio planicado consta de cinco grandes etapas: 1. Diagnstico de la situacin Aqu se ven todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar, y en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio. 2. Determinacin de la situacin deseada En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para luego determinar una situacin deseada. 3. Determinacin de los cauces de accin a seguir En esta etapa el promotor del cambio desarrolla los procedimientos para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Aqu se ve: Desarrollo de objetivos. Elaboracin de estrategias. Eleccin de los medios concretos de accin.
4. Ejecucin de las acciones Aqu es donde se implementa el cambio y donde se determinan los mecanismos de control que permitan vericar peridicamente si el plan es respetado.
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5. Evaluacin de los resultados Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a n de medir el grado de xito alcanzado. Luego se procede a tener en cuenta: 1. El cambio deber iniciarse en la cspide de la jerarqua, es decir, tiene que empezar en el sitio del poder y uir hacia abajo en la forma tradicional que uyen por lo comn la autoridad y las responsabilidades. El cambio debe de ser integral, es decir, no puede aislarse en ciertos elementos de la organizacin, sino que ha de generalizarse en todos los mbitos. El cambio debe de ser compatible con los principios morales de la organizacin, de otra forma se perder una gran dosis de dinamismo en la lucha para que se amolde a los principios sostenidos por la organizacin anterior o para recticar los valores clave que permitan el desarrollo.
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En este contexto, el cambio en la empresa puede ocurrir por lo menos en tres aspectos de su vida: Aspecto ideolgico: es decir, aquellas manifestaciones de la vida de la empresa que son tradicionales o costumbres, en la mente de su personal, aunque no constituyan rdenes escritas. El aspecto de orden organizador: es decir, los que se maniestan en la red de relaciones interpersonales de trabajo establecida en los cuadros de la empresa. El aspecto de procedimiento: o sea, el ujo proyectado y prescrito del trabajo y de las operaciones relacionadas con l y en el seno de la empresa.
El cambio puede ocurrir en cualquiera de los tres aspectos o en todos ellos. No obstante los desarrollos relevantes ocurren en los tres. Existe un modelo de proceso de cambio, sugerido por Kurt Lewin. El cambio es un proceso de tres etapas: descongelar la antigua conducta, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el
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nuevo nivel. El cambio implica moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio. El modelo de tres etapas es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio. Una tendencia ms propuesta por Kurt Lewin, es el cambio a travs de la dinmica de grupos. Esta dinmica desarrolla una proposicin general de que El comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan en los grupos a los cuales pertenecen. El grado de agresividad o de cooperacin de una persona, su energa y su productividad en el trabajo, son caractersticas propias de los grupos y de las relaciones entre las personas. Desde esta perspectiva Lewin considera que los grupos pueden participar en el proceso de cambio en por lo menos tres formas: El grupo como instrumento de cambio. El grupo como meta de cambio. El grupo como agente de cambio.
Transicin El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la deseada. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin organizacional. En esta etapa la gente involucrada con el cambio no ve con claridad la situacin y emergen las dudas, los costos del cambio, las desventajas y los perjuicios personales que esta nueva situacin les podra traer aparejados a cada uno: prdida de poder, de estatus, o sobrecarga de tareas. La base entonces de esta etapa del cambio es la incertidumbre, por lo tanto es aqu donde el cambio tiene ms posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse.
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Facilitacin del cambio Facilitar el cambio signica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la nueva situacin. En realidad, a facilitar se aprende dialogando, escuchando, participando, aprendiendo de los errores. El facilitador debe entonces: Entender el porqu del cambio y asumir su propia transicin Comunicar en distintas direcciones. Coayudar a la toma de decisiones de la direccin. Reconocer la resistencia y generar espacios de participacin e integracin. Visualizar la situacin entendiendo el cambio en su conjunto. Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa. Aconsejar, a nivel individual. Minimizar el impacto emocional que toda situacin de cambio genera. Acortar al mximo posible el perodo de transicin, suministrando informacin acerca de la marcha del proceso. Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fraccin de segundo. Aportar informacin para la medicin y evaluacin de la marcha del proceso de cambio, y el impacto que este genera.
Costos de una inadecuada facilitacin del cambio Resultados nales peores que los existentes antes del cambio. Esfuerzos duplicados y costos elevados. Fijacin de objetivos ms complejos, pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos. Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo. Efectos desfavorables en el clima de la organizacin. Prdida de legitimidad en la cadena de liderazgo y poca claridad en las acciones.
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Funciones facilitadoras del cambio Adems de comprender las etapas del proceso para gestionarlas correctamente, el agente promotor del cambio debe decidir la tctica a aplicar en la implementacin del mismo. Esto supone decidir el nivel de implicacin del personal afectado29. Como responsable. Cuando debe dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos. Como ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas especcas dentro de alguna etapa del proceso de cambio. Como asesor. Cuando su funcin es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia, para que cumplan con sus responsabilidades. Como iniciador. Cuando maniesta la necesidad de emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los dems. Como planicador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo. Como evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos, si se mejor la situacin o si se resolvi el problema.
Etapas de la transicin La transicin consta de una serie de etapas, cada una de las cuales supone cambios en la forma de actuar y motivacin de los individuos. Estas etapas de la transicin son: 1. La etapa de nalizacin o duelo La idea de que algunos ganan y otros pierden: Para esto es necesario dar a conocer la necesidad del cambio y los benecios que este trae, esto debe ser claro y entendible para toda la organizacin y generar en
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Nutt, 1986
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lo posible formas de compensacin y capacitacin para la aceptacin del cambio y tambin en lo posible anticipar los procedimientos y las posibles dicultades para concretarlo. Es necesario tambin y en la medida que sea posible lograr constituir un equipo de facilitacin del cambio. Mientras ms heterogneo e interdisciplinario, mejor, esto para tener una perspectiva amplia y sistmica de la marcha del proceso. En esta etapa se producen dicultades para entender el cambio, por lo que ser necesario brindar informacin sobre lo que se est haciendo y lo que se har. 2. La etapa neutral En esta etapa las personas no saben con certeza dnde estn ni con quin compartir sus temores, por lo que es necesario escuchar las inquietudes de quienes conforman la organizacin y que la informacin uya. La gente, en este momento, debe aprender haciendo. Aqu se deben denir los objetivos y priorizar 3. La etapa de inicio En esta etapa hay algo ms de claridad, pero an existen inquietudes, por lo que es importante dar a conocer los logros que se den, ser claro en la delimitacin de funciones, involucrarse. Tambin es vlido apoyarse en reuniones cuyo objetivo sea compartir mejores prcticas acerca de lo que se viene haciendo, contar experiencias y manifestar dicultades. Elementos comunes en procesos exitosos de cambio Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin. Articular una clara visin del cambio. Construir una arquitectura del cambio apropiada. Implementar planes de comunicacin para audiencias mltiples. Crear capacidad de liderazgo y apoyo. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos. Lograr altos ndices de participacin.
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El cambio no es un momento, es un largo proceso que implica facilitar una etapa tremendamente compleja como es la transicin, perodo durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones. Efectos probables de la resistencia al cambio La resistencia al cambio puede generan efectos negativos para la organizacin dentro de los que encontramos: Bajo compromiso organizacional. Baja satisfaccin laboral. Baja motivacin para trabajar duro. Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional. Baja credibilidad de los lderes de la organizacin. Efectividad reducida del sistema de compensacin como motivador.
Existen diversas tcticas que es posible utilizar para vencer la resistencia al cambio: intensicar la comunicacin con los empleados para hacerles ver las razones del cambio, negociar con los afectados ofreciendo algo como compensacin por aceptar el cambio, manipular la informacin para que aparezcan como algo atrayente las consecuencias del cambio, ganarse a los lderes del grupo dndoles un papel clave en el proceso de decisin del cambio; y por ltimo, romper la resistencia amenazando con aplicar medidas de carcter punitivo a quienes se nieguen a aceptar la nueva situacin Kotter y Schlesinger, 1979. Tras la descongelacin del statu quo, ya es posible efectuar el cambio, es decir, mover a la organizacin hasta la nueva situacin deseada. Las principales actividades que habr que llevar a cabo son las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio; comunicarlo a todos los afectados de la manera ms atrayente posible; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas; nalmente, desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un seguimiento puntual de la marcha del proceso de implementacin30.
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Aeca, 1997.
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Tcticas para implementar el cambio Tctica de coercin: La direccin toma la decisin de implementar el cambio de manera unilateral, evitando cualquier tipo de participacin. Tctica de intervencin: El agente decide que es necesario efectuar un cambio, describe la manera de implementarlo, y tratar de vender al personal las razones que lo justican con la intencin de convencerle para que lo acepte. Tctica de participacin: El agente establece la necesidad del cambio pero delega la decisin de la implementacin en aquellos empleados a los que afectar el mismo. Tctica de persuasin: El agente identica la necesidad y oportunidad del cambio, pero decide asumir un papel relativamente pasivo.
Aprender del cambio Al cambiar es necesario asegurarse que la organizacin puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro. Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin. Las metas de los cambios necesitan determinarse claramente en funcin de los tipos de cambios deseados. Uno de ellos es el cambio del medio ambiente en el organismo, vericado por las normas de la organizacin, sus medios de comunicacin y su forma de resolver conictos. Otro tipo es cambiar las actitudes y los principios o valores de los miembros del organismo. Un tipo ms, es el de cambio en las aptitudes Aunque las metas de todos estos tipos se hallan en todas las gestiones de cambios en las organizaciones, es muy importante establecer prioridades relativamente explcitas. Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva; las
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organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin31. Unidad I.3. Clima organizacional Las personas llevan consigo una serie de ideas preconcebidas sobre s mismos y su desempeo dentro de las organizaciones. Estos conceptos se ven diariamente reejados y las coincidencias o discrepancias que tengan con la realidad, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que trabajan en una determinada organizacin, van a conformar el clima de la organizacin. Dicho de otra forma, es lo que opina el personal y directivos de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que las personas se forman de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo. Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser un factor de distincin e inuencia en el comportamiento de quienes la integran. El clima organizacional es la medida receptiva de los atributos organizacionales. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta, inuencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la organizacin32.
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Mendoza Fung, 2000. Mendoza Fung, 2000.
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Clima que debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y n ltimo de las organizaciones. Un buen clima organizacional va ms all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo. Ya que debera tener tambin en cuenta aspectos emocionales, espirituales e incluso morales. Clima ptimo para el cambio Para que el cambio se instale es necesario contar con un clima que debe contar con las siguientes caractersticas: Sentido de identificacin e influencia en la organizacin: Donde en el trabajador se percibe al menos que este es consciente de que ejerce una influencia autntica sobre las modificaciones que se hacen a la organizacin. El que tiene la capacidad de influir, se siente cmodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias. Apertura a la actitud creativa: Experiencias de transformaciones anteriores que hayan derivado en resultados positivos, mantienen en la organizacin el mensaje de inters por la innovacin y la creatividad Deseo de cambio: Un razonable y sano nivel de insatisfaccin con lo existente y en consecuencia la expectativa que lleva implcita el deseo de cambio. El clima ideal es aquel donde no prevalezca la frustracin. Reconocimiento: Aun cuando sean incipientes los sistemas de reconocimiento, como antecedentes son favorables para avanzar en los procesos de transformacin, ya que la situacin a vencer es la indiferencia de los superiores para reconocer el esfuerzo y la aportacin de su personal. Trabajo en equipo: Antecedentes de trabajo en equipo en este sentido, signican, por una parte, que la gente confa mutuamente y que puede compartir entre s esfuerzos y decisiones Visin comn: La presencia de un sistema de valores y creencias compartidos para asumir con base en estos una nueva cultura organizacional. A la vez que se propicia la concentracin de esfuerzos y recursos.
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Unidad I.4. Cultura organizacional Se reere a un sistema de signicado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras33. La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. Las deniciones de cultura organizacional comparten conceptos comunes. Destacando por sobre lo dems, la importancia de los valores y creencias compartidas y su relacin y efecto sobre el comportamiento organizacional. La cultura expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Dicho de otra manera la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Es necesario tambin establecer que el termino cultura es ms bien un trmino descriptivo, ya que se ocupa de la forma de cmo los miembros de una organizacin perciben las caractersticas de la cultura independiente, si la aceptan o comparten. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: 1. Cultura objetiva: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos, arquitectura, seales, instituciones. Cultura subjetiva: Est dado por:
2.
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H.S. Becker, 1992.
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a. b. c. d. e.
Supuestos compartidos: Que apunta a como pensamos. Valores compartidos: Seala en lo que creemos. Signicados compartidos: Tiene relacin con como interpretamos las cosas. Entendidos compartidos: Es como se hacen las cosas. Imagen corporativa compartida: Como nos ven.
Es necesario dejar en claro que dentro de una organizacin conviven varias culturas. Esto se da travs de una cultura dominante, que es la que expresa los valores centrales que se comparten por la mayora de los miembros de la organizacin. Pero tambin existen subculturas o viniculturas dentro de una organizacin que generalmente se denen por las designaciones de departamentos o secciones ms especcas simplemente por la separacin geogrca que puede existir. Pero es claro que hay valores centrales o primarios y dominantes que son reconocidos y aceptados por toda la organizacin. Existen culturas fuertes que son aquellas en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales. Creacin y sostenimiento de la cultura organizacional Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: Declaraciones formales de la losofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
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Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edicios. Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. Historias, leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sinsentido o amenazadores, etc.). Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian. Sistemas y procedimientos organizacionales. Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian. Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin o promocin del personal.
Importancia de la cultura Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Una cultura organizacional hacia el xito Los siguientes puntos se consideran como claves para el desarrollo de una cultura organizacional:
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Una orientacin hacia la accin, a n de que se cumpla. Aun cuando las organizaciones podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por este hecho. Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la organizacin dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Autonoma y decisin, a n de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores para la organizacin. Productividad a travs de la gente, lo que considera a la gente como el activo ms importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la organizacin. Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administracin. Rigidez y exibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias.
Aprender a aprender A travs de los aos las organizaciones se han manejado trazndose solo metas limitadas, es decir, planean nicamente a corto plazo. Lo ideal es que las organizaciones se planteen como organizaciones que crezcan y se desarrollen continuamente apoyados en requerir menos esfuerzo que el benecio que aporta. El n ltimo de las organizaciones es que se logre ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece. Lo que se debe lograr es aprender a aprender, pero en grupo, desde la transicin del conocimiento personal al conocimiento colectivo, donde todos saben lo que yo s y viceversa. El aprendizaje organizacional ha sido estudiado por un amplio nmero de tericos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre ellas la ms importante: El aprendizaje organizacional genera innova-
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cin y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones. Una organizacin que aprende es aquella que tiene la habilidad de crear, adquirir y transferir conocimiento y modicar conductas que reejen ese aprendizaje y sus premisas34. El problema surge al plantearse cmo podemos crear el conocimiento, de dnde lo adquirimos o sencillamente cmo hacer para que el conocimiento llegue a todos los componentes de la organizacin. Es necesario por lo tanto dejar en claro que el conocimiento tambin es un recurso escaso. La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente, en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. Sin embargo, en una empresa que aprende, este proceso es organizado, deliberado y proactivo, fundamentalmente para: Resolucin de problemas. Mediante decisiones objetivas, documentadas y apoyadas en evidencias. Poder realizar tareas que antes por desconocimiento no podamos hacer. Experimentar con nuevos enfoques. Poner a prueba el conocimiento existente, para expandir horizontes, buscar nuevos y mejores conocimientos, habilidades o destrezas. Aprender de la propia experiencia e historia pasada. Revisar aciertos y errores, para evitar el xito sin motivo aparente. Aprender de las prcticas modelo, comparndose con las dems organizaciones, mediante estudios de referencia e identicacin de las prcticas modelo.
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David Garvin, Building a learning organization, Harvard business review, 1993.
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Tambin aprender de consumidores y proveedores. Transferir el conocimiento rpida y ecientemente a toda la organizacin. Desarrollando sistemas, procesos, tecnologa. Generando una nueva apertura a las crticas, a aquello que falta por aprender o por compartir. Dejar de ser la persona o la organizacin que somos para transformarnos en algo diferente.
Las organizaciones que aprenden pertenecen a un nuevo tipo, que entienden que los continuos mejoramientos requieren un compromiso de aprendizaje, de aprender cmo aprender juntos, y tambin saben que si ese aprendizaje no se puede medir no se podr mejorar. Aprendizaje organizacional se dene como el Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones35. De las etapas del aprendizaje organizacional se destacan: Cognoscitiva. Los miembros de la organizacin tienen contacto con las nuevas ideas, expanden sus conocimientos y comienzan a pensar diferente. Conductual. Hay cambios de conducta, transmisin de premisas y modelos de pensamiento. Mejoramientos. Existencia de resultados medibles u observables en mejoras, calidad superior, mejor distribucin, participacin de mercado u otras ganancias.
El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias.
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Fiol y Lyles: Organizational learning. En: Academy of Management Review N 10.
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Peter Senge (1990) dene una organizacin que aprende como un grupo de personas que expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Adems, seala cinco caractersticas tpicas de las organizaciones que aprenden: Existe una visin compartida por todos. Se dejan las maneras antiguas de pensar y trabajar. Los miembros de la organizacin consideran que los procesos forman parte de un sistema de interrelaciones. Las personas se comunican abiertamente unas con otras. Los miembros de la organizacin dejan a un lado sus intereses personales y departamentales.
Para Senge, Una organizacin que aprende es un grupo de personas que se necesitan las unas a las otras para poder conseguir algo, y que con el paso del tiempo van ampliando su capacidad de conseguir lo que realmente quieren conseguir. Senge incluye la idea de que la organizacin de la empresa y del trabajo es, al mismo tiempo, la organizacin del aprendizaje. Adems, signica que se entiende la organizacin como proceso, una evolucin impulsada por un proceso de aprendizaje que la organizacin debe desear y debe ayudar a superar a los trabajadores, y a s misma como conjunto, para poder asumir con xito los desafos conocidos y desconocidos derivados de un entorno que cambia rpida y constantemente (por ejemplo el mercado, la tecnologa, las condiciones y restricciones ecolgicas, los valores). Los valores y los principios de una organizacin que aprende son: Interdependencia. Sabidura. Intuicin. Autorrealizacin.
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Compaerismo. Comunicacin. xito econmico. Planicacin. Visin comn.
Las organizaciones que aprenden se centran en los procesos de aprendizaje organizativos ms que en los individuales, los cuales deben ser continuos, globales, basados en problemas y situaciones, y deben cubrir la totalidad de la plantilla. Deben implementarse mecanismos efectivos de comunicacin entre el aprendizaje y las acciones innovadoras. Ha de integrarse el aprendizaje dentro y fuera del trabajo y debe considerarse la capacidad de autoaprendizaje como una competencia clave. En una organizacin que aprende adems de los mtodos convencionales de aprendizaje, es necesario encargarse en mayor medida de desarrollar programas y materiales de aprendizaje, y de guiar a las personas que realizan el aprendizaje utilizando herramientas informticas de forma multifuncional para trabajar y aprender. Una organizacin inteligente sera aquella en donde el enfoque de aprendizaje se difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de aprender. El aprendizaje organizacional permite aumentar las capacidades de una organizacin, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez ms complejos. El aprendizaje organizacional genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseo de la organizacin, ya que permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo que no solo requiere de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. Peter Drucker dice que las empresas que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destruccin creativa no podrn ser lo sucientemente exibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes.
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Implementacin de un proceso de aprendizaje organizacional E. Drew propone siete actividades bsicas para administrar el conocimiento y para lograr el autoconocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benco, estas son: 1. 2. 3. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigacin y desarrollo. Lograr el acceso a fuentes de informacin tanto internas como externas. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a travs de la capacitacin o informalmente en los procesos de socializacin del trabajo. Representar el conocimiento a travs de reportes, grcas y presentaciones. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles. Probar la validez del conocimiento actual. Facilitar todos estos procesos distintos de generacin de conocimiento a travs del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.
4. 5. 6. 7.
Lo que realmente busca el proceso de aprendizaje organizacional es encontrar el equilibrio, y el talento individual, la innovacin y el trabajo en grupo, para llegar a la integracin entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva. Innovacin La innovacin puede ser concebida como la puesta en prctica inicial de una idea dentro de la cultura. La innovacin es una actividad compleja, diversicada, con muchos componentes en interaccin, que actan como fuentes de las nuevas ideas. La palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Existen dos tipos de innovaciones: Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento sbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.
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Innovaciones incrementales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reduccin de costos.
Innovar es romper con patrones establecidos. Unidad I.5. Gestin del conocimiento36 Por gestin del conocimiento entenderemos El proceso sistemtico de detectar, seleccionar, organizar, ltrar, presentar y usar la informacin por parte de los participantes de la organizacin, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generacin de valor. La gestin del conocimiento es, en denitiva, la gestin de los activos intangibles que generan valor para la organizacin. La mayora de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento. Por lo tanto, la gestin del conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabidura, y nalmente el conocimiento asociado a una organizacin y a una serie de capacidades organizativas se convierte en capital. La idea de querer medir el capital intelectual de una organizacin se basa en que nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organizacin. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no. El objetivo es determinar qu nos aporta valor a la organizacin y posteriormente realizar un seguimiento de esto.
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Se han preparado los siguientes sitios para su profundizacin: http://kmcajadeherramientas. blogspot.com y http://kmrecursosinternet.blogspot.com
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Teniendo claro lo anterior, entonces se puede denir gestin del conocimiento como un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma signicativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eciente, con el objetivo nal de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Dentro del objeto de estudio de la gestin del conocimiento est lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y su entorno sobre el cmo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. Por esto, al considerar la implantacin de gestin del conocimiento, se debe tener en cuenta que uno de los factores clave para el xito de ella son las personas. Otro aspecto importante de considerar es el hecho que la gestin del conocimiento est basada en una buena gestin de la informacin. Objetivos de la gestin del conocimiento Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento. Implantar estrategias orientadas al conocimiento. Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generacin y utilizacin del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reduccin del desarrollo de soluciones a los problemas. Reducir los costos asociados a la repeticin de errores.
Estos objetivos se ven complementados a travs de actividades de apoyo, tales como el desarrollo de una gama de proyectos organizacionales, los cuales deben obedecer objetivos generales en trminos de los intereses y capacidades El proceso de gestin del conocimiento est dado por los siguientes pasos:
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Detectar: Es el proceso de localizar modelos de conocimientos (pensamientoy accin) de valor para la organizacin, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visin sistmica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de accin. Las fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna (proyectos, descubrimientos, etc.) como externa (fuentes de informacin peridica, Internet, cursos de capacitacin, libros, etc.). Seleccionar: Es el proceso de evaluacin y eleccin del modelo en torno a un criterio de inters. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, o individuales, los cuales estarn divididos en tres grandes grupos: Inters. Prctica. Accin.
Lo ideal es que la o las personas que detectaron el modelo estuvieran capacitadas y autorizadas para evaluarlo, ya que esto permite distribuir y escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos. En todo caso debern existir instancias de apoyo a la valoracin de una nueva fuente potencial. Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representacin explcita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas: Generacin: Es la creacin de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos patrones, la sntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos procesos. Codicacin: Es la representacin del conocimiento para que pueda ser accedido y transferido por cualquier miembro de la organizacin a travs de algn lenguaje de representacin (palabras, diagramas, estructuras, etc.). Transferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendr el conocimiento, ayudado por instrumentos de acceso masivo (por ejemplo internet o una intranet), junto con establecer los criterios de seguridad y acceso. Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a travs de consultas automatizadas en torno a motores de bsquedas. Las bsquedas se basarn en estructuras de accesos simples y comple-
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jos, tales como mapas de conocimientos portales de conocimiento o agentes inteligentes. Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de ltrado deben ser presentados a personas o mquinas. En caso que sean personas, deben estar diseadas para abarcar el amplio rango de comprensin humana. En el caso que la comunicacin se desarrolle entre mquinas, deben cumplir todas las condiciones propias. Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta accin es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a travs de una actividad de retroalimentacin. Cabe destacar que el proceso de gestin del conocimiento propuesto se centra en la generacin del valor, por lo que el centro de direccin del proceso es el negocio.
Comportamiento organizacional Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la ecacia de una organizacin. Dicho de manera ms sencilla, el comportamiento organizacional se encarga de estudiar lo que la gente hace dentro de una organizacin y cmo esto afecta el desempeo de la misma. Los elementos que determinan el comportamiento organizacional son: Las personas por ser el ncleo fundamental de las organizaciones. La estructura que se dene como el conjunto de relaciones formales e informales dentro de la organizacin. Los procesos o modelos de funcionamiento que hacen que una empresa funcione de una forma especca y que cada persona forme parte de procesos especcos. La tecnologa que proporciona recursos con los que llevan a cabo su trabajo las personas e inuye en las tareas que desempean. El entorno que es exterior a la organizacin, una organizacin forma parte de un sistema mayor que comprende mltiples elementos.
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Cada persona tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades. No hay frmulas para interactuar y menos para trabajar con las personas, ni existe una solucin nica para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la interaccin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida, y es la inteligencia emocional. La aptitud emocional es una habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones. Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con ecacia a los sentimientos. La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: qu los motiva, cmo operan, cmo trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos para guiar la conducta.
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Gestin del yo Surge de la gran importancia sobre el conocimiento que tengamos de nosotros mismos y de cmo nos manejemos en base a eso, actualmente surge la idea de aprender a autogestionarnos, a manejarnos nosotros mismos, y tambin a aprender a desarrollarnos como seres integrales. Cuando uno practica la gestin del yo, se requiere una responsabilidad en las relaciones. Esto porque aunque exista una valoracin del individuo por s mismo, no se puede olvidar que las otras personas tambin tienen derecho a gestionarse y por lo mismo lo ideal sera conocer los puntos fuertes, las modalidades de desempeo y los valores del resto de los componentes de la organizacin. De lo anterior surge La gestin del yo profesada por Peter Druker en su libro Los desafos de la Administracin. Ah es donde se plantea dentro de la administracin de uno mismo aspectos de conocimiento personal como: Cules son mis puntos fuertes? La mayora de la gente considera que sabe en qu se desempea mejor. Por lo general, estn equivocados ya que es ms usual que sepan en qu fallan. Antes esto no era tan necesario como es hoy, eso porque las personas nacan en una determinada posicin social que determinaba en alguna medida el trabajo que desempeara. Hoy en da existe la necesidad de ser una persona ms completa, que pueda desempearse en diversas reas; para descubrir los puntos fuertes que poseemos es necesario analizar nuestras propias experiencias. Luego de saber las debilidades es necesario dedicarse a potenciar los puntos fuertes.
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Cmo me desempeo? Es cuestin de personalidad, es innato. La manera de desempearse puede modicarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo. Por lo general con solo algunos rasgos de personalidad puede determinarse cmo se desempea una persona. Soy lector o soy escucha? Lo primero que debemos descubrir es si aprendemos leyendo o escuchando. Pocos saben que hay gente que lee y gente que escucha, y que pocos hacen las dos cosas. Son incluso menos los que saben a cul de las dos categoras pertenecen. Cmo aprendo? Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchndose a s mismas hablar. Los escritores no aprenden escuchando y leyendo, aprenden escribiendo y ablemente hay personas que aprenden hablando. Trabajo bien con gente o soy un solitario? Algunas personas trabajan mejor en equipo, porque se complementan. Otras trabajan mejor solas. Produzco mejores resultados como tomador de decisiones o como asesor? Muchas personas son sumamente ecientes como asesores, pero no pueden enfrentar la carga y la presin de tomar la decisin. Muchas otras personas, en cambio, requieren consejos que las obliguen a pensar para luego tomar decisiones. Me desempeo bien bajo presin, o necesito un mbito predecible y altamente estructurado? Trabajo mejor en una gran organizacin o en una pequea? Pocas personas trabajan bien en todo tipo de mbitos. Existe gente que se desenvuelve mejor en pequeas organizaciones y bajo mnima presin, en cambio otra es ms eciente al trabajar bajo presin.
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Cules son mis valores? Las organizaciones, al igual que las personas, tienen sus propios valores. Para ser ecaces en una organizacin, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organizacin. A dnde pertenezco? Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dnde pertenecen. Pero la mayora de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dnde pertenecen. Sin embargo, para esa poca ya deben conocer la respuesta a las tres preguntas: Cules son mis puntos fuertes?, Cmo me desempeo? y Cules son mis valores? Entonces pueden y deben decidir a dnde pertenecen. Podra decirse, al menos, que ya estaran en condiciones de decidir a dnde no pertenecen. Hoy en da, la gran mayora de la gente trabaja con otras personas que tienen distintas tareas y responsabilidades. Incluso aquellos que comprenden la importancia de asumir la responsabilidad en las relaciones suelen no comunicarse lo sucientemente con los dems. Lo positivo Los benecios que nos proporciona el (DO) para el desarrollo de una organizacin, se reeja en las siguientes caractersticas. Produce cambios en toda la organizacin. Existe mayor motivacin de todo el personal involucrado en la organizacin. Mejora la calidad de vida del trabajo. Proporciona una mejor satisfaccin en el empleo. Se logra una sinergia con el equipo de trabajo. Visualiza una mejor solucin a los conictos laborales en la organizacin. incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organizacin.
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Lo negativo La necesidad de un estudio de profesionales en esta rama. La aplicacin de la capacitacin para la sensibilidad como un factor de intervencin del DO. El empleo de consultores externos e internos. La insistencia exagerada en el cambio ideolgico de las personas. Las limitaciones de la tecnologa del DO y de los modelos de cambios en los sistemas jerrquicos. La necesidad de profesionalismo.
El profesionalismo generalmente se basa en la existencia de elementos tales como: Un conjunto de conocimientos y procedimientos tcnicos especializados; personas tituladas y capacitadas para practicarlos. Estndares de tica para encauzar la conducta profesional. En funcin de estos estndares, apenas se ha empezado a establecer la profesin del DO. Actualmente no existe un conjunto sistemtico de conocimientos que puedan claramente identicarse como teora de amplios alcances en el desarrollo de las organizaciones. En ocasiones la prctica del DO ha dejado rezagada a la teora. Adicionalmente, no existe un marco unicador en el cual organizar o conjuntar conocimientos y procedimientos tcnicos.
En segundo lugar, es extremadamente difcil identicar y controlar el gran nmero de factores variables interdependientes que se hallan en las organizaciones, ya que la complejidad y los elementos dinmicos de la vida organizadora no se prestan a las rigurosas exigencias del mtodo cientco. Y nalmente, el desarrollo de las organizaciones, por su ndole misma, es un proceso que dura largo tiempo. Las prcticas profesionales se basan generalmente en un conjunto especializado de conocimientos y procedimientos tcnicos derivados de la acumulacin de investigaciones. A este respecto, el DO tiene mucho camino que recorrer. Quiz el primer paso debe ser conciliar y conjuntar las teoras y los enfoques existentes, para formar un esquema que tenga sentido.
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El prestigio de que goza el DO se debe ms a los esfuerzos creadores de personas de gran talento, que al conocimiento terico que lo respalda. El uso de la capacitacin para la sensibilidad en el desarrollo organizacional Una de las cuestiones debatibles que ms controversia han suscitado en el campo de accin, gira en torno del uso de la capacitacin de la sensibilidad, o sea los Grupos-T, en la educacin administrativa. Algunos piensan que es incompatible con el mundo de los negocios. Otros opinan que puede provocar grave dao psicolgico. Se piensa que su empleo en los organismos es un atentado a la vida privada, que despierta numerosas cuestiones de tica en la administracin. El uso de la capacitacin de laboratorio en el desarrollo de las organizaciones exige tanto actuaciones anteriores como posteriores al laboratorio, para asegurarse que el aprendizaje sea aplicable a la organizacin y facilitar su aplicacin al medio ambiente del trabajo. En este contexto, existen diferencias importantes que es preciso sealar entre la capacitacin de laboratorio y su uso para el desarrollo organizacional. Estas se reeren bsicamente a los siguientes tres aspectos: Los participantes La participacin voluntaria es una de las caractersticas distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participacin es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilizacin de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta. Por otra parte, se alude a que los participantes en los laboratorios son desconocidos, lo que los hace ms francos y directos, porque ellos tienen menos que perder que los participantes en las organizaciones. En el grupo hay varias diferencias importantes a este respecto. Quiz la ms trascendental provenga de los Grupos-T que no han sido generalmente preparados (previamente) y sus miembros no han tenido experiencia anterior o antecedentes en calidad de grupo. Los factores variables, tales como el medio ideolgico, los principios, las normas, la estructuracin y los procedimientos, han sido implantados en el grupo durante las sesiones de capacitacin. En cambio, en el desarrollo organizacional la meta consiste en cambiar esos factores variables empleando como medio al grupo. Los grupos de las organizaciones son ms permanentes; sus miembros
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tienen un inters mucho mayor, tanto en el pasado como en el futuro y estn mejor dispuestos a resolver cuestiones debatibles. En contraparte, la capacitacin de laboratorio, de por s, comprende a grupos pequeos y se reere principalmente a las relaciones interpersonales, en el seno de esos grupos. Sin embargo, en el desarrollo organizacional, la capacitacin de laboratorio se reere a sistemas mucho ms grandes y complejos y su inters radica tanto en las relaciones intergrupos como las que tienen lugar en los grupos. Recomendaciones Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus trabajadores en constante capacitacin para que puedan adaptarse a los diferentes cambios tecnolgicos, a los nuevos mtodos de trabajo, a las diferentes tcnicas de grupo que faciliten la unin y la conanza de sus empleados. En toda organizacin debe existir un lder, el cual promueva la comunicacin entre todos los individuos que la conforman y as poder resolver todos juntos los problemas que se enfrentan en toda organizacin. Para lograr un buen desarrollo de la organizacin es imprescindible que todos los niveles jerrquicos se involucren entre s, existiendo una retroalimentacin de su cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el xito de toda organizacin. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una cultura que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la improvisacin, ya que deben planicarse adecuadamente para lograr una renovada gestin en la organizacin.
Calidad de vida en el trabajo como facilitador del cambio Los programas de calidad de vida en el trabajo intentaron mejorar el grado en que los miembros de una organizacin eran capaces de satisfacer importantes necesidades personales mediante sus experiencias dentro de la empresa. Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una organizacin efectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden traslaparse.
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La diferencia puede ser ms de tipo semntica y de presentacin de metas que de procedimientos. Estando de acuerdo en algo, las metas de los programas de calidad de vida en el trabajo son estrictamente para mejorar la calidad de la vida dentro del trabajo; la efectividad de la organizacin es algo secundario. En este contexto, un programa de calidad de vida en el trabajo, es cualquier programa que permite a una persona mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfaccin de una amplia gama de necesidades personales. El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con seguridad interactan unas con otras, tener una sensacin personal de ser til, ser reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las habilidades y conocimientos. Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una rme calidad de vida en el trabajo. Suciencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suciencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir; minimizando la brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que sea proporcional al nmero de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien, ms que por el nmero actualmente programado que har. Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Esto incluye razonables horas de horas de esfuerzo por una estandarizacin de trabajo semanal normal ms all de las compensaciones por tiempo extra que requiere; en el trabajo fsico condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.Oportunidades Inmediatas para Usar y Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms que fragmentadas; planeacin tanto como instrumentacin de actividades. Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una
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nueva habilidad o conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo. Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin. Esto signica liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organizacin que se extienda ms all de los grupos primarios. Participacin en la Constitucin del Trabajo de la Organizacin. Inclusin en reas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresin sin miedo ni represalias; equidad; procedimientos convenientes. Balance entre Trabajo y Vida. Esto signica que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geogrcos. Relevancia Social y Vida Laboral. Esto incluye el reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa en cmo son comercializados los productos, disposicin de desechos, y tratos por parte de los empleados. Obviamente, los programas de calidad de vida en el trabajo involucran muchas actividades y tcnicas, los programas se acompaan con aspectos de fondo diseados para mejorar la calidad de la vida laboral. Desarrollo organizacional es un programa educacional a largo plazo, orientado para mejorar los procesos de resolucin de problemas y de renovacin de una organizacin, en particular, a travs de una administracin ms colaboradora y efectiva con la cultura de la organizacin, con la asistencia de un agente de cambio, o catalizador, y con el uso de la teora y la tecnologa pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional. Unidad I.6. Bases del diagnstico organizacional Es necesario resaltar que el diagnstico organizacional es un proceso permanente. Las instituciones van cambiando: se van enriqueciendo o
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se van deteriorando. El sitio http://conductajir.blogspot.com entrega importantes antecedentes para abordar exmenes de diagnstico organizacional. El diagnstico debe ser intencionado. Qu vamos a buscar? Qu queremos lograr con el examen de la institucin? Es clave tener en cuenta la prognosis. Qu pasara si la institucin contina deteriorndose? Qu parara si no la rediseamos con imaginacin creadora? Unidad I.7. Bases para el rediseo organizacional. Aplicacin de la gestin del conocimiento Hacemos referencia, aqu, a las bases de relacin a la gestin del conocimiento y se desarrollan diagnsticos basados en la gestin del conocimiento. Un elemento clave para examinar una institucin es contar con un buen cuestionario de diagnstico. En gestin del conocimiento los diagnsticos se deben actualizar permanentemente. El diagnstico debera ser intencionado, es decir, tenemos que contar con una carta de navegacin para saber dnde llegaremos con el rediseo. En este texto hemos presentado una sntesis de lo que podra constituir un conjunto de preguntas para conocer si una institucin esta aplicando la gestin del conocimiento. En esta parte debemos presentar una sugerencia de Bloques para redisear una institucin. El siguiente es un modelo: Bloque 1 Justicacin de la institucin. Es un anlisis totalizante del sector y de sus relaciones globales. Es necesario saber si la institucin se justica. En muchos casos se han examinado y propuesto cambios en las instituciones, pero al analizarla en su entorno, esta institucin no se justicaba. Leccin: no entrar a redisear una institucin sin previamente saber sin se justica.
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Bloque 2 Al justicar la existencia de una institucin debe analizarse su estructura organizativa. Una institucin predominantemente organigrmica no funciona. Son muchas las trabas organizativas y de legislacin que impiden el desarrollo de los recursos ms importantes: los recursos humanos. Una institucin extremadamente jerarquizada impide la creatividad y la participacin. Bloque 3 Justicndose la institucin y examinndose su actual esquema organizativo, se puede pasar a esta etapa, el rediseo institucional. En este diseo debe predominar el desarrollo del capital intelectual y una estructura de organizacin que d preeminencia a los recursos humanos. En esta etapa sern bsicas las comunidades del conocimiento. Se puede pensar en la existencia de un CKO, Chief Knowledge Ofcer, Jefe de Gestin del Conocimiento, que coordine, promueva, aglutine y d incentivos para una total participacin de la comunidad. Bloque 4 Aplicacin de intranet como mecanismo bsico para la organizacin y utilizacin del conocimiento. Bloque 5 Rediseo de internet como clave para el nuevo funcionamiento organizacional. Caso 1: Sincronizacin de culturas organizacionales La organizacin BANK CHINA, BACH, recientemente integrada al mercado chileno, busca capturar el nicho de nanciamiento de empresarios exportadores chilenos a pases del Oriente, mediante un modelo de INCOTERMS que facilite la gestin comercial y gestin de pago mediante un eciente EXIMBANC. La captacin de profesionales con experiencia en el rubro BANCA y especficamente de exportacin no ha sido fcil, por disponibilidad de oferta y expertise, consecuencia de esto, le ha significado a BCH generar una alianza con una organizacin existente en el mercado. En
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el diagnstico de mercado, ofreci a EXPORT FINANCIAL PYMES; EFP, financiera de proyectos PYMES, comprar su cartera y mejorar su dbil organizacin de exportaciones, situacin que a EFP le acomodaba por el refresh que le generara a su organizacin y gestin comercial. El nombre de la nueva organizacional en Chile ser: BANK CHINA PYMES: BACHP Informacin de BACH BACH tiene un activo de MMUS$ 25.000, con una dotacin de 15.000 personas con presencia en tres continentes y en 30 pases, posee una cultura organizacional basada en un modelo bastante occidental, copiada por sus principales ejecutivos que fueron formados en escuelas estadounidenses, dispone de un modelo de incentivos econmicos por resultados; programa de formacin progresivo, mediante mallas curriculares; constantes sistemas de evaluacin de desempeo, estudios de clima; siendo lo ms valioso de la compaa, su programa de formacin de personas con un enfoque por competencias. Informacin de EFP Organizacin familiar, a la fecha cuenta con un capital de MMUS$ 1.000, con expertise en nanciamiento de PYMES exportadoras, operador CORFO; ha conseguido en 10 aos de operaciones posicionarse como un lder en exportaciones al Asia Pacco, sirviendo de brockers, facilitando mercados y generando negocios que le han aportado utilidades por sobre lo esperado; su dotacin es de 320 personas y se encuentra ubicada en cinco capitales regionales, polos de desarrollo de exportaciones, cubriendo los sectores: forestal, pesquero, agroindustrial y de alimentos: a consecuencia de lo anterior no posee un desarrollo organizacional que le permita mantenerse en el mercado, no posee sistema de incentivos ni programas de personas; toda la actividad de direccin y liderazgo se hace artesanalmente, mediante un modelo directivo.
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Consultas 1. 2. 3. 4. 5. Diagnostique a EFP como estructura organizacional. Identique cinco debilidades de EFP. Evale el impacto de BACH y cmo sincroniza su cultura con EFP. Proponga una estrategia para alinear ambas organizaciones. Priorice qu programas organizacionales integrara a la nueva organizacin BACHP.
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French y Bell, 1996.

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