A szupervzi alap coaching hatsmechanizmusa a vllalati vezetk elakadsainak megrtsnl

A mai szervezetfejleszti piacon sokan, sokfle coachingot ajnlanak a vllalati vezetknek. A cikkben egy olyan coaching mdszertannal ismerkednk meg, amely hatsmechanizmust az eset, a problma sszetevinek kibontsn s megrtsn keresztl fejti ki. A cikk betekintst enged a vezeti elakadsok, terhek termszetnek megrtsbe is. Rabi Sndor A szervezetfejlesztsi tancsads szles terletnek sok, klnbz irnyba mutat ga van. Nzznk hrom konkrt pldt: a gyrtsi folyamatok optimalizlsa, a kommunikcis kszsgek fejlesztse s a vezeti coaching. A hrom terletnek tancsadi szempontbl igen eltr a keretrendszere, s teljesen ms trvnyszersgek rvnyesek az egyes terleteken. (1) Egy gyrtsi folyamat jraszervezsnl a tancskr konkrt megoldsi javaslatokat vr a gyrts gazdasgosabb ttelre vonatkozan. A tancsad, mint szakrt van jelen, s br rendszerint bevon az rintett cgtl munkatrsakat, maga konkrt megoldsi javaslatokat tesz, tancsot ad. Pldul, hogy hny mterrel tegyk arrbb, s hogyan forgassk az adott megmunkl gpet, hogy gyorsuljon a gyrts. (2) A kommunikcis kszsgfejlesztsnl a tancsad (a trner, esetleg a coach) trning mdszertan segtsgvel oktatst folytat. Konkrt zeneteket visz t egy-egy gyakorlat tanulsgait levonva. Fejleszti a tancskr kommunikcis kszsgt, akr konkrt tancsot is adva: Krdezznk vissza, hogy a kommunikcit fogad fl mit rtett meg a neki sznt zenetbl!. Megjegyezem, hogy tbb irnyzat mr ezt is coachingnak nevezi. (3) Az elakadsokra koncentrl vezeti coaching esetn a coachot nevezhetjk tovbbra is tancsadnak, az elbbi kt pldtl eltren azonban itt a tancsad nem ad tancsot, nevre rcfolva. Vannak coaching irnyzatok, ahol igen, de a szupervzis szemlletmdban ennek nincs rtelme. A kvetkezkben megnzzk, hogy milyen jellegzetessgei vannak a vezeti elakadsoknak, s mit lehet tenni a vltozsok elrse rdekben. Ha vezeti elakadsrl beszlnk, akkor egy rzelmileg is titatott helyzetre kell gondolnunk. A vezet, mint tancskr tancsot kr, hogy hogyan oldjon meg egy konkrt problmt, pldul a munkatrsaival kapcsolatban. Ha valdi elakadsrl van sz, s nem informci hinyrl, vagy tuds hinyrl, akkor a tancsad (coach) hiba elgti ki az gyfele elsdlegesen megfogalmazott szksglett, azaz hiba ad tancsot. Ennek szmos oka van. Egyik ok lehet, hogy a tancsad sem mindentud, nem lthatja a problma sszes elemt, s nem jsolhatja meg biztosan a tancs kvetkezmnyeinek teljes lncolatt (mint ahogy egy termel gp thelyezsnl sok minden megjsolhat). Egy msik ok lehet, hogy a vezet j, ha felvllalja a vezetssel jr felelssget, s nem tol t ebbl a tancsadra azzal, hogy adjon tancsot, azaz dntsn a vezet helyett. Van azonban kt tovbbi mg slyosabb ok: (1) rzelmileg titatott elakads esetn a tancs igen nagy valsznsggel hatstalan lesz, (2) az rzelmi httr kibontsa s megrtse a tancsot feleslegess teszi. A coachingba bevont vezet jellemzen tudja, hogy mit kellene tennie. Mgsem teszi meg. Ha a coach megersti abban, hogy amit gondol helyes, s azt tegye meg (vagy j tancsot ad), akkor a vezet fogja magt, s ltszlag egyetrtve megy megvalstani azt. De el is akad gyorsan, mint azeltt, hiszen a korltjait nem oldotta fel. A vezet problmja mgtt ltalban egy bels konfliktus ll. Nzznk meg egy konkrt pldt. Egy 20 fs vllalkozs egyik els szm vezetje (a kett kzl), aki egyben az egyik tulajdonos is, azzal a krdssel fordul hozznk, hogy hogyan tudn tvinni vezeti elkpzelseit a szervezeten? Kifejti, hogy mindig igyekszik figyelembe venni a munkatrsak ignyeit. A cg nhny fvel indult pr ve, s tbbkkel barti viszonyban

van ma is. Munkahelyi dntseinl figyelembe veszi az rdekeiket is. Viszont a munkatrsak rzse szerint nem rtkelik ezt a figyelmessgt, nem hlsak ezrt. Kifogsoljk az vezeti mkdst, de ezt nem mondjk meg neki nyltan, ms forrsbl hallja vissza, nem szintk vele. Egyszer azt mondjk r, hogy nem elg hatrozott, amikor pedig hatrozottan igyekszik fellpni, azt kapja meg, hogy tl autoriter. Pedig segti is a munkatrsakat, sokszor beleszl egy-egy munkatrs munkjba, segtve azt, hiszen nagyon fontos a minsgi munka. A vezet elmondja, hogy nem tud olyan dntseket hozni, hogy azzal maradktalanul elgedettek legyenek a munkatrsak s a cg elrehaladsa is eltrbe maradjon. Volt olyan eset is, amikor egy barti kollga felmondott, ezt cserbenhagysknt, rulsknt lte meg. Ebben a helyzetben tancsolhatnnk neki, hogy lpjen fel hatrozottan, s ne foglalkozzon a munkatrsi kritikkkal. A hats az lenne, hogy megprbln, lehet, hogy hetekig tartan magt, de hamarosan jra elbizonytalanodna, amint tapasztaln dntseinek negatv rzelmi kvetkezmnyeit a munkatrsaknl. Elkldhetnnk egy vezeti kszsgfejleszt trningre is, ahol megtanulhatn, hogy milyen funkcii vannak egy vezetnek, s pldul, hogyan kell feladatokat helyzetfggen deleglni. Kicsit segtene, de ez sem volna a teljes megolds, az alap problmja nem olddna meg. A fenti esetlersbl mg nem rthetjk egyrtelmen a konkrt elakads termszett. Tbb lehetsges problematika llhat a httrben. ppen a kibonts s a mlyebb, kzs megrts a lnyeg! De most a cikkben a mdszertan megrtse a lnyeg, gy egy elkpzelt lehetsget fejtek ki a fenti lersbl kiindulva: A vezet rzsvilgban s munkahelyi gyakorlatban nem vlik szt a barti szerep s a vezet-beosztotti szerep. A kt klnbz szerepelvrsnak egyszerre akar megfelelni. A kt eltr elvrs konfliktusba kerl egymssal. Pedig a munkahelyen a vezet-beosztotti szerep az rvnyes, s csak az. A vezet elssorban a szervezet gazdasgi rdekeit kell, hogy kpviselje, ez a dolga. Valahol persze figyelnie kell a munkatrsak elgedettsgre is, a szervezet gazdasgi cljait hossz tvon csak elgedett munkatrsakkal tudja elrni. A kt elvrsnak azonban tisztzott viszonyban kell llnia egymssal, s itt nincs helyk a barti elvrs szempontjainak ez munkahely. Tovbb, bartot hossztvra vlaszt valaki, ha egy bart tvozik, az fjdalmas. A munkahely termszethez viszont hozztartozik, hogy a munkatrsak akr jhetnek-mehetnek szerzdsk szerint. Az elkpzelt problematika kvetkez elme, hogy a vezet br nem tudatosan, de tlzottan vgyik krnyezetnek elismersre, gymond vgyik krnyezete szeretetre. Azt akarja rezni, hogy szeretik s fontos. Ezek jogos rzsek, de munkahelyen vagyunk, s sem a vezet, sem a munkatrsak munkakri lersban nem szerepel, hogy szeretni kell egymst. A vezets nagyon nehz munka, s sokszor magnyos tevkenysg. A vezet hossztvon bezsebelheti a fontossgrzst azzal, hogy a kitztt cloknak megfelelen sikerre viszi a vllalkozst, de a gyors elismers irnti vgy nem befolysolhatja operatv dntseit. Ezt is helyre kell tenni. A hla s az szintesg kevss munkahelyi kategrik. Nem lehet azt elrni egy szerzdsben, hogy valaki hls legyen s szinte. Az imnt hivatkoztam a munkakri lersokra, szerzdsekre. Az elkpzelt problematika kvetkez eleme, hogy ilyenek sajnos nincsenek az esetben szerepl szervezetnl, illetve csak formlisak. A kt vezet s a munkatrsak felelssgi- s hatskrei nem tisztn elhatroltak. Nincsenek pontosan kijellt, szemlyre bontott clok, nincs meghatrozva, hogy mi trtnik, ha valaki elvgzi a munkjt, s mi trtnik, ha nem vgzi el. Minden munkahelyen szksges egy informlis megegyezs arra, hogy a rsztvevk hogyan mkdnek egytt, elhatrolva, pontosan kinek-mi a feladata, felelssge, hatskre. A vezetnek e megllapods kialaktsban is dnt szerepe van, ebben is segteni kell t. Termszetesen a kialaktott megegyezsnek a vezetre is ktelez rvnynek kell lennie, s minden rintettnek kvetkezetesen tartania kell azt. Ha egy extra-szuper kpessgekkel megldott coach az sszes itt emltett problematikt mr az els beszlgetsen felismeri, s azonnal visszajelzi a vezetnek, akkor sem rn

el a kvnt vltozst. Egyrszrl tlterheln az alanyt, msrszrl, ha t is menne, a nagyon gyors vltozs termszethez hozz tartozik, hogy az szeret visszarendezdni. A Szupervzi alap coaching mdszertanban a fenti problmkat beszlgets formban, fokozatosan bontjuk ki, jrjuk krbe s rtjk meg kzsen az alannyal. Magban a coach - coacholt kapcsolatban is megjelenik a problematika, ami megragadhat a coach segtsgvel. Pldul, ha az alanynak szerepzavara van, az meg fog jelenni a coachal val viszonyban is, ami felmutathat a folyamatban. Jellemz az is, hogy pldul a fenti bartsg munkahely szerepviszonyok sztvlasztsnl tbbszr neki kell futnia az alanynak, mire sikerl neki helyn kezelnie, s tartsan bepl az j mintzat. A Szupervzi alap coaching egyni vagy csoportos formban is trtnhet, vezetse nagy felkszltsget ignyel a coach rszrl. Egy-kt hetes rendszeressggel, sszesen nyolc-tz 2 rs beszlgets szksges minimum egy hasonl problma megrtshez, tdolgozshoz. Csoportos formban (klnbz szervetekbl rkezett 4-5 rsztvevvel) mg hatkonyabb a mdszertan, mert az alany kapcsolati elakadst megjelenti a csoportban. rdekes mdon, pldul ha ambivalens a munkatrsaival, amikor errl beszl ambivalens lesz a csoporttrsakkal is. Ez felmutathat, az alany sajt maga ltja a felmutats nlkl rejtve maradna szmra, csak a terht rezn. Nagy felismersek s tfordulsok kvetkezhetnek be. A mdszertan a megrtsen s az tdolgozson keresztl hat. A coaching alanya szmra feltrul egy olyan kapcsolati vilg, amely az addig vlt vilga mgtt van. Ennek megrtse s tdolgozsa nagyban segti vezeti mkdsnek hatkonyabb ttelt.

Rabi Sndor VENIENS Consulting rabi.sandor@veniens.hu

Ha a kket veszed be, a jtknak vge, felbredsz az gyadban, s azt hiszed, amit hinni akarsz! De ha a pirosat, maradsz Csodaorszgban s n megmutatom, hogy milyen mly a nyl rege!

A fenti idzet a Mtrix trilgia els rszben hangzik el, a film elejn Neonak egy virtulis vilg rsztvevjeknt vlasztania kell kt kapszula kztt. Aki a Szupervzi alap csoport coaching piros kapszuljt vlasztja, megismerheti s megrtheti azt a bels-, illetve kapcsolati vilgot, amely a jelenleg vlt vilga mgtt van, s amely valjban az elakadsairt, a terheirt felels.
VENIENS Consulting