UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP Centro de Educao a Distncia UNIDADE I

Atividade Prtica Supervisionada Disciplina: Teoria da Administrao.

Prof.Me. Olney Brunoda Silveira Junior

CINCIAS CONTBEIS 2 Perodo

MADALENA DE FTIMA M. LEO RA. 1299853508 MARIA MARCILEI MARTINS ABREU - RA 4343822073 NATHALIA P. S. SANTOS RA. 4351846538

Belo Horizonte MG Setembro/2012

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP

MADALENA DE FTIMA M. LEO MARIA MARCILEI MARTINS ABREU NATHALIA P. S. SANTOS

TEORIA DA ADMINISTRAO

Entrega da Atividade Prtica Supervisionada ATPS da disciplina de Economia para obteno de nota complementar do curso de Cincias Contbeis da Universidade Anhanguera (Unidade I).

Prof.Me. Olney Brunoda Silveira Junior

Belo Horizonte MG Setembro/2012

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SUMRIO

1 - Surgimento da Administrao ........................................................................................... 5 1.1 - Os princpios e as tcnicas das Teorias Clssicas. ................................................. 6 2 - Razes que fizeram surgir as seguintes teorias da Administrao ................................. 7 2.1 - nfase nas Tarefas: Teoria Classica da Administrao. ......................................... 7 2.2 - Teoria da Burocracia: ............................................................................................. 8 2.3 - Teoria Estruturalista: .............................................................................................. 9 3 - nfase nas pessoas: ........................................................................................................... 11 3.1 - Teoria das Relaes Humanas .............................................................................. 11 3.2 - Teoria Comportamental ........................................................................................ 12 3.3 - Desenvolvimento Organizacional: ....................................................................... 13 4 - Organizaes mecanicistas x Organizaes Flexveis: existiria um meio termo? ....... 15 Jssica Louisiana Natlia Caetano. ....................................................................................... 15 5 - Anlise dos Textos: Organizaes mecanicistas x Organizaes flexveis: .................. 20 6 - Teorias Humanistas, Neoclssica e Estruturalista da Administrao. ......................... 20 7 nfases da TGA ................................................................................................................ 22 7.1 - Teoria de Sistemas................................................................................................ 22 7.2 - Teoria da Matemtica ........................................................................................... 23 7.3 - Teoria da Tecnologia da Informao .................................................................... 24 7.4 Teoria da Contingencia ........................................................................................ 24 8 Implicaes ticas ............................................................................................................ 25 9 - Pensamento Sistmico? ..................................................................................................... 26 10 Liderana......................................................................................................................... 28 11 Contexto das empresas no mbito TGA ....................................................................... 29 11.1 - Aprendizagem Organizacional ........................................................................... 29 11.2 - Gesto do Conhecimento.................................................................................... 29
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11.3 - Capital Intelectual ............................................................................................... 30 11.4 - Empresas ............................................................................................................ 31 11.5 - O Administrador ................................................................................................. 31 11.6 - Ambiente ............................................................................................................ 31 11.7 - Tecnologia .......................................................................................................... 31 11.8 - Estratgia ............................................................................................................ 32 11.9 - APO Administrao Por Objetivos ................................................................. 32 12 - REFERNCIAS: ............................................................................................................. 35

1 - Surgimento da Administrao

O advento da primeira Revoluo Industrial foi quem provocou as grandes transformaes nos sistemas organizacionais e de produo, este foi um movimento que deflagrou uma nova concepo do trabalho e da estrutura dos meios de produo. (Chiavenato,1993). No sculo XVIII, as tendncias que o Mercantilismo havia iniciado, foram impulsionadas pela Revoluo Industrial, produto de dois acontecimentos: o surgimento das fbricas e a inveno da mquina a vapor e sua utilizao na produo, surgindo ento uma nova forma de trabalho modificando os padres econmicos e sociais da poca. Essa revoluo caracterizou-se pelos seguintes fatos: mecanizao da indstria e agricultura desenvolvimento do sistema fabril, e grande acelerao dos transportes e comunicao. A partir do sculo XIX, as mudanas nos pases mais desenvolvidos naquela poca eram Inglaterra e Estados Unidos, ficaram mais concentrados nas estradas de ferro e nos empreendimentos privados. As estradas apressaram a urbanizao que como consequncia, exigiu a industrializao de setores de primeira necessidade: alimentao, vesturio, habitao, iluminao, etc. Tais acontecimentos propiciaram condies favorveis a criao de estudos cientficos, pois era necessrio o aperfeioamento da produo nas empresas. Graas a esta profunda e radical alterao sofrida nos sistemas de produo, a administrao encontrou terreno frtil para se desenvolver. O interesse dos engenheiros industriais era conceber a administrao como uma cincia e uma tcnica, usando para isto a matemtica e a engenharia como base para solues.

Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma varivel, omitindo ou desprezando todas as demais. Segundo Garcia e Bronzo (2000) as teorias so propostas de acordo com os contextos histricos em que esto inseridas, enfatizando os problemas mais importantes enfrentados na poca em quem foram fundamentadas. A primeira Escola foi a Clssica que abordou a nfase nas tarefas por Frederick Taylor, Henry Ford e nfase na estrutura organizacional por Henri Fayol e Max Weber. ]

1.1 - Os princpios e as tcnicas das Teorias Clssicas.

Frederick Taylor buscou o desejado aumento produtivo tomando como base a eficincia dos trabalhadores. Analisando esses e seus modos de produo, identificou falhas no processo produtivo geradoras de baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operrio produzia um tero do que poderia produzir (processo que ele nomeou vadiagem sistemtica). Tal fato o fez despertar para a necessidade de criao de um mtodo racional padro de produo em detrimento das prticas tradicionais, que ainda deixava resqucios nas fbricas. Essa teoria leva o nome de Administrao Cientifica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos so a observao e mensurao. (CHIAVENATO, 2004, p. 41). As padronizaes no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho, permitiram a criao do mtodo ideal de produo (the best way) baseado no estudo de tempos e movimentos (motion-time study) e, conseqentemente, o surgimento da gerncia cujas principais funes eram o planejamento da melhor forma de execuo do trabalho e o controle do mesmo. (MAXIMIANO, 2006, p.41). A aplicao do mtodo taylorista de maior sucesso conhecido foi a fbrica de automveis de Henry Ford que adaptou o mtodo e alcanou maior grau de produo em massa, padronizando os veculos, suas peas e especializando o trabalhador, por meio da diviso do trabalho na linha de montagem. Essa aplicao adaptada ficou conhecida como Fordismo. Henri Fayol, terico clssico com nfase na estrutura organizacional, segundo Chiavenato, defendia que: a eficincia da empresa muito mais do que a soma da eficincia dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcanada por meio da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins que se deseja alcanar. (CHIAVENATO, 2000, p. 11). O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado juntamente com Taylor um dos fundadores da moderna Administrao. Definiu as funes bsicas da empresa, o conceito de Administrao bem como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao ou empresa (CHIAVENATO, 2004, )

2 - Razes que fizeram surgir as seguintes teorias da Administrao

2.1 - nfase nas Tarefas: Teoria Classica da Administrao. A Teoria Clssica da Administrao' foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Princpios Bsicos Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: 1- Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade.

2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.

3- Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

4- Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. 6-Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7-Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.

8-Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.

9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.

10-Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11-Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.

12-Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.

13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14-Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

2.2 - Teoria da Burocracia: As burocraticas constituem um tipo especfico de organizao as organizaes formais. As organizaes formais constituem uma forma de agrupamento social estabelecida de maneira deliberada ou proposital para alcanar um objetivo especfico. Elas se caracterizam por regras, regulamentos e estrutura hierrquica para ordenar as relaes entre seus membros. Reduzem as incertezas decorrentes da variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas), tiram vantagens dos benefcios da especializao, facilitam o processo decisrio e asseguram a implementao das decises tomadas. Um esquema formal "que regula o comportamento humano para o alcance eficiente de objetivos explcitos torna a organizao formal nica entre as instituies da sociedade moderna e digna de estudo especial".
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Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organizao formal e a informal dentro de uma abordagem mltipla. O estruturalismo uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal): "Encontrar equilbrio entre os elementos racionais e no-racionais do comportamento humano constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema central da Teoria das Organizaes". Essa perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organizao formal e a organizao informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento de um estudo no valorativo nem a favor da administrao nem a favor do operrio e amplia o seu campo a fim de incluir todos os elementos da organizao.

2.3 - Teoria Estruturalista:

A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao a Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso bastante crtica da organizao formal. A Teoria Estruturalista administrativa baseada no movimento estruturalista, fortemente influenciado pela sociologia organizacional. Estrutura o conjunto de elementos relativamente estveis que se relacionam no tempo e no espao para formar uma totalidade. Em administrao, a estrutura corresponde a maneira como as organizaes esto organizadas e estruturadas. A Teoria Estruturalista representada por grande figuras da Administrao: A Sociedade de Organizaes Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada um sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizaes so altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas caractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas quais os papis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos, sociais iniciado pela Teoria das Relaes Humanas, para os das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, tambm interagem entre si as organizaes.

1. As organizaes Constituem a forma dominante de instituio da moderna sociedade: So a manifestao de uma sociedade altamente especializada e interdependente, que se caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participao de numerosas pessoas. Cada organizao limitada por recursos escasso, e por isso, no pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: da o problema de determinar a melhor alocao de recursos. A eficincia obtida quando a organizao aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado. A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizaes, na sua estrutura interna e na interao com outras organizaes. As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. (exercito, escolas, hospitais, igrejas, prises). As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes sociais estveis e deliberadamente criadas com a explcita inteno de alcanar objetivos ou propsitos. Assim, a organizao e uma unidade social dentro da qual as pessoas alcanam relaes estveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas.

2. O Homem Organizacional Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relaes Humanas, "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", ou seja, o homem que desempenha papis em diferentes organizaes. Na sociedade das organizaes, moderna e industrializada, aparece a figura do "homem organizacional" que participa simultaneamente de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade: Flexibilidade: em face das constantes mudanas que ocorrem da vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, que podem chegar a inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos relacionamentos. Tolerncia as Frustraes: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito necessrio entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao.

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Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional. Permanente desejo de Realizao: garantido a conformidade e cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso a posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.

3 - nfase nas pessoas:

3.1 - Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes humanas impulsionou a abordagem humanstica atravs do desenvolvimento das cincias sociais, principalmente da Psicologia e da Psicologia do trabalho, a qual passou por 2 etapas: Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho

Esta etapa caracterizada pelo domnio do aspecto meramente produtivo, onde era realizada a anlise das caractersticas humanas que cada tarefa exigia de seu executante. A adaptao do trabalho ao trabalhador Nesta etapa, a Psicologia esteve focada em aspectos individuais e sociais do trabalho, que predominam sobre os aspectos produtivos (pelo menos em teoria). Os temas predominantes foram o estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivao e os incentivos do trabalho e a liderana.

Crticas Teoria das Relaes Humanas. Com o decorrer do tempo, surgiram algumas crticas Escola das Relaes Humanas, tais como: Viso inadequada dos problemas de relaes industriais em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura, artificial e mesmo tendenciosa. Oposio cerrada teoria clssica Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relaes humanas negava. Limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito.
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Concepo ingnua e romntica do operrio. nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada. Enfoque manipulativo e demagogo foi percebido e identificado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou de uma reestruturao e eis que surge a Teoria Comportamental, que vamos abordar nos prximos posts.

3.2 - Teoria Comportamental

Teoria Comportamental da Administrao Pode-se dizer que a Teoria Comportamental teve incio em 1947, com o surgimento do livro Teoria Comportamental na administrao: O Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon, o qual constituiu um ataque aos princpios da Teoria Clssica e aceitao com os devidos reparos e correes das principais idias da Teoria das Relaes Humanas. As principais caractersticas da Teoria Comportamental so: A grande nfase nas pessoas; A preocupao com o comportamento organizacional e os processo de trabalho. O estudo do comportamento humano.

Abraham H. Maslow (1908-1970), um dos maiores especialistas em motivao humana, apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influnciao. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorealizao). Vejamos o detalhamento destas necessidades: Necessidades fisiolgicas. Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Nesse nvel esto as necessidades de alimentao, de sono e repouso, de abrigo etc. Quando todas as necessidades humanas esto insatisfeitas, a maior motivao ser a das necessidades fisiolgicas e o comportamento do indivduo ter a finalidade de encontrar alvio da presso que essas necessidades produzem sobre o organismo. Necessidades de segurana. Constituem o segundo nvel das necessidades humanas. So necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo contra ameaa ou privao e fuga do perigo. As necessidades de segurana tm grande importncia no comportamento humano,
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uma vez que todo empregado est sempre em relao de dependncia com a empresa, na qual aes administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana quanto sua permanncia no emprego. Necessidades sociais. Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais no esto suficientemente satisfeitas, o indivduo torna-se resistente, antagnico e hostil em relao s pessoas que o cercam. Necessidades de estima. So as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito. A satisfao das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiana, fora, prestgio, poder, capacidade e utilidade. Necessidades de auto-realizao. So as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. Esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e autodesenvolvimento contnuo. Essa tendncia se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.

3.3 - Desenvolvimento Organizacional:

O movimento do Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de 1962, no com um nico autor, mas com um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo suas
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potencialidades. No sentido restrito, o D. O. um desdobramento prtico da Teoria Comportamental. Em princpio, desenvolvimento organizacional toda mudana planejada. O desenvolvimento da organizao um processo planejado de modificaes culturais e estruturais, permanentemente aplicado a uma organizao, visando institucionalizar uma srie de tecnologias sociais, de tal forma que a organizao fique habilitada a diagnosticar, planejar e implementar estas modificaes com ou sem assistncia externa. O D. O. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa adaptar-se melhor s novas conjunturas. Como a Administrao funciona dentro de um ambiente altamente dinmico e sujeito a uma mutao acentuada, torna-se mais que necessrio um esforo planejado de mudana, um programa de desenvolvimento organizacional.

As origens do D. O podem ser atribudas a uma srie de fatores: A relativa dificuldade encontrada em se operacionalizar os conceitos das diversas teorias sobre a organizao, cada qual trazendo uma abordagem diferente e, muitas vezes conflitante com as demais. O aprofundamento dos estudos sobre a motivao humana e sua interferncia sobre a dinmica das organizaes. As teorias sobre motivao vieram demonstrar a necessidade de uma nova abordagem da Administrao, capaz de interpretar uma nova concepo do homem moderno e da organizao atual, baseada na dinmica motivacional. A pluralidade de mudanas no mundo, que derem origem ao desenvolvimento organizacional, tais como: Uma transformao rpida e inesperada o ambiente organizacional Um aumento do tamanho das organizaes. Uma crescente diversificao e gradativa complexidade da tecnologia moderna. A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes, e de outro lado, integrados atravs de um tratamento sistmico.

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4 - Organizaes mecanicistas x Organizaes Flexveis: existiria um meio termo? Jssica Louisiana Natlia Caetano.

INTRODUO

O pensamento administrativo pode ser conceituado como um enfoque especfico a um aspecto particular da organizao, ou uma forma peculiar de estud-la, e a organizao desses pensamentos so formadores de teorias a serem estudadas pela Teoria Geral da Administrao. Para facilitar o estudo, as teorias so agrupadas em Escolas e essas, como definido por Maximiano (2006), so a mesma linha de pensamento ou conjunto de autores que utilizam o mesmo enfoque. Por meio de uma breve reviso terica do campo, o presente artigo objetiva um estudo introdutrio das Teorias Clssicas da Administrao, tidas como mecanicistas e racionalistas, contrapondo-as prtica das indstrias criativas, organizaes flexveis que valorizam a criatividade e conhecimento individuais. A abordagem do tema torna-se relevante devido importncia do mesmo para o entendimento das organizaes e para construo do pensamento administrativo atual, exigente de profissionais flexveis e adaptveis.

DESENVOLVIMENTO

Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma varivel, omitindo ou desprezando todas as demais. Segundo Garcia e Bronzo (2000) as teorias so propostas de acordo com os contextos histricos em que esto inseridas, enfatizando os problemas mais importantes enfrentados na poca em quem foram fundamentadas. A primeira Escola foi a Clssica que abordou a nfase nas tarefas por Frederick Taylor, Henry Ford e nfase na estrutura organizacional por Henri Fayol e Max Weber.

As origens dos mtodos do Pensamento Administrativo Clssico As mudanas ocorridas no incio do sc XX, em decorrncia da Revoluo Industrial, exigiram mtodos que aumentassem a produtividade fabril e economizassem mo-de-obra evitando desperdcios, ou seja, a improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia: a Cincia da Administrao. (CHIAVENATO, 2004, p. 43). Faz-se importante nesse contexto, uma retrospeco histrica, uma vez que, j no sc. XVII
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Descartes j negava todo saber que fosse tradicional, ou seja, baseado em costumes e crenas, afirmando que esses deviam ser substitudos pelo racional e no sc. XVIII, o Racionalismo passou a ser aplicado s cincias naturais e sociais, porm o trabalho ainda no abandonara as antigas tcnicas para adotar a racionalizao da organizao e execuo do trabalho. (MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 32).

Os princpios e as tcnicas das Teorias Clssicas Frederick Taylor, buscou o desejado aumento produtivo tomando como base a eficincia dos trabalhadores. Analisando esses e seus modos de produo, identificou falhas no processo produtivo geradoras de baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operrio produzia um tero do que poderia produzir (processo que ele nomeou vadiagem sistemtica). Tal fato o fez despertar para a necessidade de criao de um mtodo racional padro de produo em detrimento das prticas tradicionais, que ainda deixava resqucios nas fbricas. Essa teoria leva o nome de Administrao Cientifica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos so a observao e mensurao. (CHIAVENATO, 2004, p. 41). As estandardizaes no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho, permitiram a criao do mtodo ideal de produo (the best way) baseado no estudo de tempos e movimentos (motion-time study) e, conseqentemente, o surgimento da gerncia cujas principais funes eram o planejamento da melhor forma de execuo do trabalho e o controle do mesmo. Para possibilitar o gerenciamento efetivo, responsvel tambm pela organizao do ambiente, o trabalho foi fragmentado, centralizaram-se as decises e a magnitude de controle de cada chefe foi diminuda, buscando estruturas e sistemas perfeitos, nos quais as responsabilidades eram bem delineadas. Taylor dissociou os princpios das tcnicas, uma vez que os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da produo. Toda atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no departamento de planejamento[...] (MAXIMIANO, 2006, p.41). O mtodo de Taylor apoiava-se na superviso funcional, estabelecendo que todas as fases do trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas e estas instrues devem ser transmitidas a todos os empregados, por meio da descrio detalhada de cargos e tarefas. Em suma, o Taylorismo baseia-se na diviso do trabalho por meio das tarefas: a questo no trabalhar duro, nem depressa, mas trabalhar de forma inteligente. (MAXIMIANO, 2006, p.41-42).
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Mesmo com esse pensamento e do plano de incentivo salarial (pagamento por produo), Taylor foi considerado o maior inimigo do trabalhador. A aplicao do mtodo taylorista de maior sucesso conhecido foi a fbrica de automveis de Henry Ford que adaptou o mtodo e alcanou maior grau de produo em massa, padronizando os veculos, suas peas e especializando o trabalhador, por meio da diviso do trabalho na linha de montagem. Essa aplicao adaptada ficou conhecida como Fordismo. Henri Fayol, terico clssico com nfase na estrutura organizacional, segundo Chiavenato, defendia que: [...] a eficincia da empresa muito mais do que a soma da eficincia dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcanada por meio da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins que se deseja alcanar. (CHIAVENATO, 2000, p. 11).

Fayol traz em sua teoria funcionalista a abordagem prescritiva e normativa, uma vez que a cincia administrativa, como toda cincia, deve basear-se em leis ou princpios globalmente aplicveis. Sua maior contribuio para a administrao geral so as funes administrativas prever, organizar, comandar, coordenar e controlar que so as prprias funes do administrador ainda nos dias atuais. A funo administrativa nesse novo enfoque deixa de ser exclusiva da alta gerncia, ficando difundida proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos, quando mais alto o cargo, mais funes administrativas apareciam, mas, ainda assim, os executivos tm maior responsabilidade administrativa, distinguindo-se das funes tcnicas, isto , ainda havia distino entre princpios e tcnicas. Fayol adotou alguns princpios da Administrao Cientifica, como a diviso do trabalho e disciplina, abandonando outros e acrescendo os princpios de autoridade e responsabilidade, esprito de equipe e iniciativa, entre outros. Enquanto Ford e Taylor cuidaram da empresa de baixo pra cima, Fayol cuidou da empresa de cima pra baixo. O quarto integrante da Escola Clssica, Max Weber, buscou sintetizar os pontos comuns s organizaes formais modernas em detrimento as organizaes primitivas. Weber se assemelhou aos outros Clssicos ao identificar nas organizaes as chamadas disfunes burocrticas, isto , o seguimento rgido das regras, no levando em conta a variabilidade humana, como na abordagem dos outros. As teorias posteriores ao pensamento clssico Conforme dito por Maximiano (2000) as pessoas no eram negligenciadas pelas teorias
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clssicas, mas eram consideradas recursos do processo produtivo. Devido aos problemas enfrentados por tal pensamento, fez-se necessria a adoo de um mtodo que considerasse as pessoas como fator primordial no processo administrativo, ou seja, o enfoque passa a ser comportamental. Esse sistema comportamental pode ser subdividido em dois grandes grupos: o comportamento individual e o coletivo. O surgimento de tal pensamento surgiu graas ao desenvolvimento das cincias sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho.(CHIAVENATO, 2004, p.80). Segundo Chiavenato (2004) entre as Teorias Clssica e das Ralaes Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem os princpios clssicos, foram pioneiros em revisar, criticar e reformular tais bases administrativas, tais como: Hugo Munsterberg (responsvel pela aplicao da psicologia s organizaes e testes de seleo de pessoal), Ordway Tead (pioneiro na abordagem da liderana democrtica na administrao), Mary Parker Follet (introdutora da corrente psicolgica na Administrao e da lei da situao: o certo e errado so determinados pela situao concreta), Chester Barnard (precursor da teoria da cooperao na organizao, visando superar as limitaes pessoais). A primeira Escola com enfoque comportamental foi a de Relaes Humanas que surgiu como conseqncia das concluses da Experincia de Hawtorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao. (CHIAVENATO, 2004, p.83). A abordagem neoclssica nada mais do que o resgate da Teoria Clssica atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao.

Conseqncias Nos Dias Atuais Os tericos clssicos tm importncias positivas e negativas, at os dias de hoje. Para Chiavenato, Fayol e Taylor tm importncia histrica para as organizaes: O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado juntamente com Taylor um dos fundadores da moderna Administrao. Definiu as funes bsicas da empresa, o conceito de Administrao [...], bem como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organizao ou empresa. (CHIAVENATO, 2004, p.74)

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Segundo Morgan (1997), o uso de mquinas reduziu os trabalhadores a autmatos, no sendo permitido ao operrio ser humano, isto , exercer sua capacidade de pensar e se adaptar as diversas situaes, alm da viso ilusria de que as tarefas enfrentadas pelas organizaes podem baseadas naquelas desempenhadas pelas mquinas, inibindo a inovao. Com isso, os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal, despendendo muitas horas por dia em trabalho que no valorizam nem apreciam, enquanto as organizaes perdem contribuies criativas e inteligentes que a maioria dos empregados capaz de fazer, se permitido. No outro extremo filosfico existem as Indstrias Criativas valorizam exatamente o desprezado pelas Teorias Clssicas: a criatividade o elemento central, sendo percebida como necessria para a gerao de propriedade intelectual. (BENDASSOLLI et al., 2009). As organizaes contemporneas tm percebido a capacidade intelectual e reconhecido a iniciativa de seus funcionrios como fundamentais para melhorias no processo produtivo, caminhando em direo gesto participativa. Essa forma de gesto pode ser entendida como um meio termo entre as Teorias Clssicas e as Indstrias Criativas ou um agregado dessas adotando o que melhor atende s necessidades da organizao e, conseqentemente, ao mercado atendido.

CONSIDERAES FINAIS

A Administrao encontra-se numa fase interdisciplinar, faz-se interessante pensarmos se seria possvel a aplicao de mtodos cientficos e limitadores da capacidade humana, como Taylor props, na Administrao contempornea. Taylor citado por BatistaDos-Santos e Nepomuceno (2008), j admitia que o trabalhador no era ignorante, ao contrrio, reconhecia a inteligncia desse, assumindo que as experincias de cada gerao constroem melhores procedimentos e mtodos prticos, porm, no mtodo Taylorista, no o operrio quem deveria decidir qual mtodo mais adequado para seu trabalho, mas o gerente. Estaria Taylor, ainda que propondo a limitao, reconhecendo que a aplicao integral de seu mtodo no possvel, afinal a na prtica que o operrio encontra novas e melhores tcnicas, sendo ento mais preparado que o gerente para escolher as tcnicas? Analisando os tericos clssicos, conclui-se que as teorias no so antagnicas, mas se completam. Assim, cada instabilidade encontrada nessas tem sido aprimoradas por novas teorias, desenvolvidas at os dias atuais, adaptadas ao cenrio vigente de sua formulao.
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5 - Anlise dos Textos: Organizaes mecanicistas x Organizaes flexveis:

Os textos tm a finalidade de descrever a importncia das teorias administrativas, sendo assim, mostrando que cada uma tem sua importncia, no sendo uma mais certa ou errada, mas cada uma possui sua verdade, assim ambas completam-se. Nas aulas os contedos so abordados separadamente dando-se a idia de que talvez uma teoria seja mais eficiente que outra, porm elas surgiram uma aps a outra ou, seja as demais surgiram com base nas idias antecedentes.

6 - Teorias Humanistas, Neoclssica e Estruturalista da Administrao.

Na dcada de 30, surgiu a Abordagem Humanstica da Administrao, como conseqncia das concluses da experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton George Mayo e colaboradores. Nasceu como um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao (CHIAVENATO, 2000, pg. 107). A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nos grupos sociais e nas pessoas. O homo economicus cede lugar ao homem social (CHIAVENATO, 2000, p. 126). A abordagem Humanstica da Administrao percebeu o trabalhador como um ser social e estudou as variveis que afetam direta ou indiretamente a produtividade e o comportamento do mesmo: motivao (necessidades humanas bsicas, ciclo motivacional, frustrao e compensao, moral e clima organizacional), liderana, comunicao (redes de comunicao), organizao informal e dinmica de grupo. As concluses da experincia de Hawthorne revelaram que as condies ambientais no so os nicos responsveis pelo desempenho e a satisfao dos trabalhadores. A padronizao, a repetio de movimentos no adequada para o indivduo, que so diferentes entre si. O incentivo material no suficiente para o trabalhador, este precisa ser motivado com apoio, elogio e considerao. A Abordagem Estruturalista composta pela Teoria da Burocracia, desenvolvida pelo socilogo alemo Max Weber na dcada de 40, com nfase na estrutura, e pela Teoria Estruturalista, na dcada de 50, com nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente. O modelo burocrtico de organizao surgiu como uma reao contra a crueldade, o nepotismo e contra os julgamentos tendenciosos e parcialistas, tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do incio da Revoluo Industrial. Basicamente, a
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burocracia foi uma inveno social aperfeioada no decorrer da Revoluo Industrial com a finalidade de organizar racional e detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficincia possvel. (CHIAVENATO, 2000, p. 299). Com o aparecimento, crescimento e proliferao das burocracias, a teoria administrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm do enfoque intraorganizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A partir da, a Abordagem Estruturalista se impe definitivamente sobre a abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas. Embora predomine a nfase na estrutura, a viso terica ganha novas dimenses e novas variveis. Com a Abordagem Estruturalista da administrao, as organizaes comeam a perceber que esto inseridas no meio-ambiente e que existem fatores externos que afetam seu desempenho. Tanto a organizao formal quanto a informal devem ser consideradas na gesto das pessoas, bem como as recompensas e sanes materiais e sociais devem ser consideradas no comportamento das pessoas. Temos um novo conceito de homem: homem organizacional, que desempenha papis simultneos em diversas organizaes diferentes. A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes, ela identificada por algumas caractersticas marcantes: nfase na prtica da Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios clssicos de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo. A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social bsica. Isso leva necessidade de que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, aspectos relacionados direo de pessoas dentro das organizaes. A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo. Em sua abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e normas ou regulamentos. A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias para realizar o planejado. Quanto sua abrangncia, a organizao pode ocorrer
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em trs nveis: nvel global (desenho organizacional), nvel departamental (desenho departamental) e nvel das tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas). A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direo dos objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana e refere-se a pessoas. Em sua abrangncia, a direo ocorre em trs nveis: nvel global (direo), nvel departamental (gerncia) e nvel operacional (superviso). O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases:

estabelecimento de padres, observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. E muitas coisas mais podem ser faladas a respeito do assunto em questo. 7 nfases da TGA

As nfases em Tecnologia e no Ambiente prope o foco principal das teorias que consideram a Administrao como uma cincia, que busca a adequao das organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo. Se direcionarmos estas nfases a algumas teorias, poderemos compreender melhor estas informaes.

7.1 - Teoria de Sistemas A Teoria de Sistemas foi criada para que pudssemos tentar compreender a complexidade das organizaes e definido como conjunto integrado de parte ntima e dinamicamente destinada a atingir um objetivo especfico. Teoria dos Sistemas foi criada em por volta dos anos 30 atravs de um bilogo chamado Ludwig von Bertalanffy, para tentar responder complexidade dos organismos vivos. E meados da dcada de 1960, ao incluir a Teoria Geral dos Sistemas na administrao demonstrou que nenhuma organizao existe no vzio. Cada organizao vive e opera num ambiente do qual recebe entradas (como materiais, energia, informao) e no qual coloca os seus produtos ou sadas (como, por exemplo, informao).
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 A noo de sistema pode ser aplicada a qualquer objecto ou fenmeno que queiramos estudar e distingue-se do mtodo cartesiano por colocar nfase da anlise no nos componentes do sistema, mas na relao que existe entre eles. Um sistema definido como um conjunto integrado de partes, intima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma actividade ou funo e destinada a atingir um objectivo especifico. Existem diversos tipos de sistemas entre os quais : Sistemas abertos e fechados; Sistemas de energia, matria ou informao; Sistemas naturais e artificiais. Propriedades dos sistemas: Homeostase; Entropia negativa; Estrutura e Funo; Diferenciao e Integrao; Variedade requerida; Equifinalidade Evoluo. 7.2 - Teoria da Matemtica A Teoria da Matemtica aborda o processo decisrio que tem como fundamento bsico a representao de algo ou padro de algo a ser feito; proporcionou modelos para atender a tais necessidades com base em solues contidas em equaes matemticas que simulam situaes reais na empresa/organizao. A Teoria Matemtica na administrao conhecida como Pesquisa Operacional. Ela coloca nfase no processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e racional, atravs de uma abordagem quantitativa. Ao trazer a Teoria Matemtica ajudou e muito para Administrao liberando novas tcnicas de planejamento e controle nos recursos materiais, financeiros, humanos e, contudo, um suporte nas decises, a caminho de aperfeioar a pratica de trabalhos e subtrair os riscos contidos nos planos que interferem no futuro da organizao. A Teoria
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Matemtica contribui a aplicaes de projetos e trabalhos com objetivo na qualificao dos problemas administrativos, atravs do ponto de vista estatistico ou matemtico, proporcionando tcnicas de aplicai no sentido operacional localizado na esfera da execuo. 7.3 - Teoria da Tecnologia da Informao A Teoria da Tecnologia e Informao oferece as ferramentas para que permita que o grupo na organizao, solucione problemas casa vez mais complexos, e aproveitem as oportunidades que contribuem para o sucesso, ou mesmo, a sobrevivncia da organizao. a etapa de lidar com tecnologia na administrao, para tira-la o maior grau de eficincia. A administrao cientfica de Taylor e seus seguidores tenham se preocupado na poca com a tecnologia, suas citaes neste campo ficaram limitadas nas tarefas individuais dos operrios. A tecnologia da informao pode ser abordada como um grupo de atividades e solues de recursos da informtica. Existem varias atribuies para Tecnologia da Informao e nenhuma consegue resumi-la inteira. Segundo Rezende e Abreu (2001, p.78), Tecnologia da Informao so recursos tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da informao. Ao ser um bem que some valores a uma organizao ou um individuo, parte d a necessidade de recursos da Tecnologia, sobretudo, requer utilizar ferramentas e outros mios que faam das informaes contidas um diferencial competitivo. Com isso, necessita localizar a soluo para os bons resultados e com baixo custo possvel. A TI uma atividade que se torna cada vez mais comum dentro das organizaes, atualmente a maior parte dos deveres gira em torno da informao. Portanto, a empresa que souber lidar com as Tecnologias da Informao certamente ir se diferenciar no mercado em relao aos concorrentes. 7.4 Teoria da Contingencia A Teoria Contingencial aborda que no h nada absoluto nas organizaes ou na Teoria da Administrao, no h um nico e melhor jeito de organizar, essas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolher como seu domnio de operao. A Teoria Contigncial absoluta em suas tarefas Administrativas, onde tudo relativo. Explica-se na abordagem contigncial que existe uma relao funcional atravs das condies do ambiente e as tcnicas administrativas adequadas para atingir a eficaz dos objetivos da
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empresa. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na real, no tem uma causa direta entre essas variveis independentes e dependentes, por que o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Sobretudo, em vez de uma relao de causa e feito entre variveis independentes do ambientes e variveis administrativas dependentes, existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo se - ento e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao. Origens da Teoria da Contingncia Surgiu atravs de inmeras pesquisas feitas para identificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em certos tipos de empresas. As pesquisas tinham a pretenso em confirmar se as organizaes mais eficazes cumpriam os pressupostos da Teoria Clssica, como diviso do trabalho, amplitude e controle, hierarquia de autoridade etc. Os resultados das pesquisas levaram a uma nova concepo de organizao: a estrutura da organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Verifica que no h um nico melhor jeito de organizar.

8 Implicaes ticas

As implicaes ticas destas questes impactam no ambiente interno e externo da organizao, a tica nas organizaes ganha mais credibilidade quando projeta sua imagem, de acordo com as exigncias sociais. Mas esta tica empresarial no totalmente ligada tica moral pessoal, pois quando falamos de tica dentro de uma organizao, falamos de um grupo interno/externo, que por sua vez, funciona como um ciclo, a razo disso, entre outras, se deve a fatores que demonstram o quanto os agentes sociais ficam expostos e colocados diante da avaliao por membros externos e internos, no que remete aceitao ou aos desvios das normas consideradas como padres sociais de condutas morais e ticas. Em seu sentido mais abrangente, o termo "tica" implicaria um exame dos hbitos da espcie humana e do seu carter em geral, e envolveria at mesmo uma descrio ou histria dos hbitos humanos em sociedades especficas e em diferentes pocas. As ltimas dcadas do sculo XX foram marcadas por transformaes profundas em todo o mundo, estimuladas em grande medida pela democratizao dos regimes polticos, pela abertura de fronteiras comerciais e por um desenvolvimento tecnolgico sem precedentes. A magnitude destas
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mudanas tem impactos econmicos, sociais e culturais em escala mundial, cujos efeitos ainda no podem ser apreciados nem antecipados com exatido. O fenmeno de globalizao das economias e dos mercados arrasta uma tendncia para a convergncia de gostos, de normas, de comportamentos, de expectativas, de padres de qualidade e de desempenho, constituindo uma presso suplementar para todas as organizaes e empresas, independentemente do nvel em que operam local, regional, nacional ou mundial. A tica, enquanto disciplina terica, estuda os cdigos de valores que determinam o comportamento e influenciam a tomada de decises num determinado contexto. Estes cdigos tm por base um conjunto tendencialmente consensual de princpios morais, que determinam o que deve ou no deve ser feito em funo do que considerado certo ou errado por determinada comunidade. No ambiente organizacional e na gesto de empresas em particular, a tica estuda os cdigos morais que orientam as decises empresariais, na medida em que estas afetem as pessoas e a comunidade envolvente, partindo de um conjunto socialmente aceito de direitos e obrigaes individuais e coletivos. As empresas consideradas ticas so geralmente aquelas cuja conduta obrigaes individuais e coletivos. As empresas consideradas ticas so geralmente aquelas cuja conduta socialmente valorizada e cujas polticas se reconhecem sintonizadas com a moral vigente, subordinando as suas atividades e estratgias a uma reflexo tica prvia e agindo posteriormente de forma socialmente responsvelA relao entre tica e controle anunciada como novo paradigma, na medida em que se faz mais presente, no desenvolvimento das funes das Cortes de contas, a permanente cobrana por valores como austeridade e exemplo de conduta. No caso de nosso desafio as implicaes da tica da aprendizagem foram positivas, onde valores ticos, de respeito, de confiana aliado as funes do administrador Planejar,Organizar, Dirigir e Controlar, contriburam e muito no aspecto das relaes interpessoais nas realizao do trabalho, como para o caraterindividual de cada membro da equipe.

9 - Pensamento Sistmico?

O que sistema? Algo constitudo por um conjunto de partes ou elementos que so coordenados entre si, funcionam como estrutura organizada e se influenciam mutuamente. Nas organizaes em geral estes elementos podem ser diferentes departamentos, processos, funes, etc.
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Por que surgiu o Pensamento Sistmico? Tudo comeou no sculo passado, com a mudana de paradigma do ensamento linear para o

pensamento sistmico. O pensamento linear simplifica a realidade, como se as perguntas possussem somente uma resposta. Apesar de anteceder o pensamento sistmico, um conceito necessrio e fundamental para algumas reas do conhecimento que necessitam de uma abordagem de causa e efeito. Ocorre que esta abordagem no suficiente nos casos que envolvem sentimentos e emoes. Ou seja, no capaz de tratar e entender a totalidade da vida humana. Assim, surgiu o pensamento sistmico ou holstico que admite que as perguntas no possuem apenas uma resposta. Alis, geralmente, possuem vrias respostas e que muitas vezes so at contraditrias. Hoje, o conceito evoluiu de tal maneira que j temos computadores que esto sendo projetados para pensar de uma forma no linear, copiando os seres humanos na sua habilidade de pensar sistemicamente. Tomar uma deciso sem ter a viso do todo pode gerar decises unilaterais, isoladas e pouco efetivas. Da precede a necessidade de melhorar nossa capacidade de compreender o encadeamento das aes e dos elementos dentro de uma organizao, treinando nossa habilidade de observar e gerando uma viso sistmica. Por que devemos pensar de forma sistmica? Muitos lderes esquecem-se de que toda ao tem implicaes e conseqncias e que, antes de ser implementada, deve ser cuidadosamente considerada e analisada. Se o pensamento sistmico implica em conhecer a organizao enquanto um todo e analisar as suas vrias partes e a interao existente entre elas, ento, um lder deve ser capaz de fazer um exerccio para prever as implicaes e conseqncias mencionadas anteriormente. Para exemplificar, pense em um funcionrio tido como modelo que trabalha na tesouraria h 10 anos. Descobrese que ele vem se apropriando de pequenos valores semanalmente. Decide-se por demiti-lo. Ora, esta deciso pode envolver muitos aspectos: os fatos em si, quem mais est envolvido, o que gerou ou permitiu esta ao, desdobramentos futuros da situao, opinies de outros funcionrios, e outras variveis. Veja, uma deciso como esta, a de demitir um funcionrio e que envolve tantos aspectos, se tomada de forma linear, pode ser injusta, ineficiente e gerar ainda mais problemas, isso porque no foram consideradas todas as implicaes e consequncias na deciso. Assim, ao pensarmos de forma sistmica, ns nos abrimos para vrias possibilidades:

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 Levar em considerao mltiplos focos, aspectos, variveis e relaes; Buscar vrias solues combinadas para resolver um problema e aprender algo com a situao; Gerar vrias interpretaes, sem necessariamente fazer julgamentos apressados; Buscar por alternativas que no haviam sido consideradas antes; Analisar todas as conseqncias que podem surgir com uma deciso; Ser capaz de projetar um horizonte mais realista; Desenvolver a habilidade de observao; Permitir que sejamos sempre aprendizes, independentemente da situao ser semelhante a outras j vividas.

10 Liderana

O lder tm de envolver psicologicamente os seus colaboradores de forma a enfrentarem os desafios e superar os obstculos. Presumindo que as pessoas esto dirigidas atravs de uma viso e motivadas por forma a criarem energia. Nesta fase a ajuda emocional do lder necessria para concretizar as tarefas. A viso do lder tm de ser desafiadora, deve fazer sentido, isto , tm de ser credvel para valer a pena segui-la. Os colaboradores tm de acreditar que possvel, mesmo que aparentemente parea impossvel. A viso deve tambm ser comunicada de outras formas, como nas expectativas que o lder expressa, pela sua prpria personalidade, demonstrando acreditar. O seu comportamento analisado pelos seus colaboradores, intencionalmente por isso ele deve ser o primeiro a dar o exemplo, pois o elemento nmero um que inspira a motivao dos colaboradores a viso do lder. Por isso, o seu primeiro desafio esclarecer a sua viso. Quando os colaboradores sabem qual a misso que encabea a organizao, e qual o papel de cada um para se realizarem os objectivos, os nveis de motivao so maiores do que os daqueles que trabalham no escuro, pois os objectivos so extremamente importantes
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dado que criam motivao e identificao aos colaboradores e s organizaes. Por isso qualquer objectivo deve ser: especfico (permitir a concentrao de atenes); datado (demarcar prazos, pois as pessoas so motivadas por datas); incrementar a persistncia atravs de climas de participao das pessoas na formulao dos objectivos (comprometimento pblico, pois ningum gosta de falhar quando se compromete em pblico, alm disso os colaboradores que participam no desenvolvimento de planos de aco normalmente cumprem-nos); desenvolvimento de um planeamento; mensurveis (tendo em conta que a quantidade normalmente afecta a qualidade).

11 Contexto das empresas no mbito TGA

11.1 - Aprendizagem Organizacional

O processo de apropriao de novos conhecimentos nos nveis individual, grupal ou organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem: formal e informal. O QUE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL? O funcionrio ganha cada vez mais nfase no cenrio empresarial. De simples executor de tarefas passou a cliente interno, demonstrando assim sua importncia na sobrevivncia das organizaes. Novos estudos e tcnicas surgem, demonstrando a importncia desse elemento que at pouco tempo atrs no despertava a ateno de grandes estudiosos, como Taylor, por exemplo. Mas a realidade outra. Cada vez mais as organizaes percebem o valor de seus funcionrios, denominando-os colaboradores. uma grandiosa mudana de paradigmas. O que antes era descartvel, agora passou a ser determinante.

11.2 - Gesto do Conhecimento O conhecimento um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhor desempenho da empresa. Ela, portanto, precisa descobrir as formar pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulada a investigar como o conhecimento organizacional pode ser administrado para atender as suas necessidades estratgicas, disseminado e aplicado por todos como uma ferramenta para o sucesso da empresa. Dentro da gesto do conhecimento

definimos dois tipos de conhecimentos, o explicito e o tcito. Conhecimento Explicito,

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transmissvel por linguagem formal, codificado, e o conhecimento tcito, destreza informal, enraizado nas aes, difcil formalizar e comunicar.

11.3 - Capital Intelectual Quando falamos em capital intelectual falamos em conhecimento, mas no qualquer tipo de conhecimento, ele tem de ser til empresa. Por exemplo, um empregado pode ser um timo pianista, contudo esta destreza no tem utilidade para o negcio onde trabalha. O conhecimento no se torna capital at o momento em que capturado e empacotado de maneira que possa ser usado ou alavancado para o bem da companhia. Um funcionrio pode ter uma ideia brilhante de como melhorar a produo. Esta ideia feito tocar piano, se a ideia permanece apenas em sua cabea. Converter uma ideia em um pacote utilizvel fcil; esta ideia pode ser escrita e entregue como sugesto ao gerente. Contudo, boa parte do capital intelectual inexpressvel, conhecimento tcito. Exemplo disto a experincia e a esperteza adquiridas, durante anos, por um vendedor. Como possvel empacotar e alavancar este tipo de conhecimento? Par que o conhecimento implcito seja valioso para a empresa, deve tornar-se explcito, ou seja, deve expressar-se de tal maneira que possa ser examinado, melhorado e compartido. O primeiro passo do processo saber onde que o conhecimento deve ser buscado. O capital intelectual de uma empresa encontrado em trs lugares: - Capital humano: o conhecimento de indivduos que criam solues para os clientes. Exemplo: o funcionrio cuja sugesto agrega ganhos empresa. - Capital estrutural: os sistemas que foram requeridos para compartir e transportar o conhecimento, feito sistemas ou laboratrios de informao. Ele necessrio para alavancar o poder mental dos funcionrios, e, assim, a empresa poder us-lo. - Capital clientelar: as relaes que criam e mantm com seus clientes. Seu prestgio e suas marcas so exemplo deste tipo de capital. Para obter sucesso necessrio que os trs capitais estejam presentes e interajam. Por exemplo, uma boa ideia (humano) sem os meios para comunic-la (estrutural) no chega
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muito longe. Por outro lado, uma boa relao com os clientes pode desaparecer quando o recurso humano no est atualizado com a tecnologia. 11.4 - Empresas O objetivo da empresa satisfazer uma necessidade da sociedade, do mercado ou do cliente: toda empresa tem uma finalidade bem definida que servir a sociedade, a comunidade, ao mercado ou ao cliente/consumidor. Alm disso ela pretende gerar riquezas e agregar valor, graas ao fenmeno da sinergia, a empresa capta insumos, processa-os e fornece sadas na forma de produtos ou servios.

11.5 - O Administrador Segundo o conceito de administrao que predominou durante toda a era industrial, o administrador era considerado o tomador de conta de uma unidade organizacional. Hoje o administrador muito mais do que um mero supervisor de atividades do negcio ou de pessoas.

11.6 - Ambiente O ambiente empresarial representa todo o universo que envolve externamente a empresa. As empresas no vivem no vcuo, no esto isoladas nem so totalmente auto suficientes, mas funcional dentro de um contexto no qual dependem para sobreviver e crescer.

11.7 - Tecnologia Apresentando dados sobre a penetrao e uso da Internet em empresas, com nmeros levantados em 2,3 mil companhias brasileiras de sete diferentes setores, incluindo construo, comrcio e transporte. Os computadores esto presentes em 95% das empresas avaliadas. Segundo a pesquisa, a informatizao aumenta proporcionalmente ao porte da companhia. Entre as empresas informatizadas, 97% tm acesso Internet. O crescimento do uso de redes Wi-Fi e outros indicadores mostram uma evoluo no uso das tecnologias mais sofisticadas. O uso de servios de governo eletrnico e compras pela Internet acontecem na maioria das empresas de maior porte (97% e 78%, respectivamente). A pesquisa tambm indica o aumento da demanda por profissionais especializados, na rea de TI, ou que saibam usar o computador, para funes gerais.
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11.8 - Estratgia As organizaes precisam de estratgias para orientar-se sobre como atingir os objetivos e como seguir a misso da organizao. A estratgia necessria para a empresa como um todo, para cada negcio em que a empresa est, e para cada parte funcional de cada negcio, compras, produo, vendas e marketing, finanas, recursos humanos. Uma estratgia bem concebida destina-se a captar as melhores oportunidades de crescimento da empresa e promover a defesa do desempenho futuro contra ameaas externas. 11.9 - APO Administrao Por Objetivos uma tcnica de direo de esforos atravs do planejamento e controle administrativo. Para a organizao atingir resultados preciso definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar. um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar os seus objetivos de lucro e crescimento um estilo exigente e compensador de administrao de empresas. um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto entre administrador e seu superior, as responsabilidades so especificadas para cada posio em funo dos resultados esperados, que passam a integrar os padres de desempenho sob os quais os gerentes so avaliados. 1 - Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior A maior parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. 2 - Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominada objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm a idia bsica a mesma. Determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar. 3 - Interligao dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos no se apiam nos mesmos princpios bsicos. 4 - Elaborar planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle: Aps a definio dos objetivos departamentais, elabora-se os planos tticos e os planos
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operacionais para alcan-los. Como a APO enfatiza a quantificao a mensurao e o controle, torna-se necessrio mensurar os resultados atingidos e compar-lo com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser mensurados podem ser aplicados a APO. 5 - Participao atuante da chefia: H uma grande participao do superior, centralizado. 6 - Apoio intenso do staff: A implantao da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo fao-o voc mesmo no aconselhvel em APO. Pois exige integrao e coordenao de esforos. 7 - Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: necessrio uma avaliao contnua dos planos na abordagem da APO, para a correo do rumo para se alcanar o resultado esperado. Na APO h um ciclo que envolve as seguintes etapas: Fixao dos objetivos Globais da empresa Elaborao do Planejamento Estratgico Fixao dos Objetivos Departamentais para o ano Elaborao do plano ttico do departamento Desdobramento do Plano Ttico em Planos Operacionais Reviso nos Planos ou nos objetivos Departamentais Avaliao dos recursos alcanados em comparao com os objetivos departamentais.

ASPECTOS PRINCIPAIS

ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIVAS DE ADMINISTRAO

TEORIA CLASSICA

TEORIA DAS RELAES HUMANAS

TEORIA NEOCLASSICA

nfase

Nas terefas e na estrutura organizacional

Nas pessoas

No

ecletismo:

tarefas,

pessoas e estrutura formal Organizao exclusivamente como Sistema sociais social de papis informal Organizao informal Sistema objetivos social a com serem formal e

Abordagem Organizao Conceito Organizao

da

Organizao exclusivamente

de

Estrutura

formal

rgos, cargos e tarefas

alcanados racionalmente Principais Representantes Taylor,Fayol, Gantt,Gulick, Mooney, Emerson Gilbreth, Urwick, Mayo, Follet, Roethlisberger, Dublin, Cartwright, French, Zalesnick, Lewin. Caracteristica Bsica da Engenharia Humana, Cincia Social Aplicada Tcnica social bsica e Tannenbaum, Drucker, Koontz, Jucius, Newman, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale

Engenharia de Produo

administrao por objetivos

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Administrao

Concepo Homem

do

Homo Economicus

Homo Social

Homem Organizacional e administrativo

Comportamento Organizacional do Indivduo

Ser isolado que reage como indivduo

Ser social que reage como membro de grupo social

Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais organizacionais. e

(atomismo tayloriano)

Sistema Incentivos Relao Objetivos

de

Incentivos salariais

materiais

Incentivos simblicos

sociais

Incentivos

mistos,

tanto

materiais como sociais. Integrao entre objetivos organizacionais e objetivos individuais.

entre

Identidade de interesses. No h conflito

Identidade de interesses. Todo conflito indesejvel e deve ser evitado.

Organizacionais e Objetivos Individuais Resultados Almejados

perceptvel.

Mxima eficincia

Satisfao do operrio

Eficincia e eficcia.

Nova proposta: Desenvolvimento em tecnologia voltado aos negcios da organizao para a melhoria dos processos empresariais, que geram a competitividade no mercado.

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12 - REFERNCIAS:

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/organizacoes-mecanicistas-xorganizacoes-flexiveis-existiria-um-meio-termo/35537/ Acesso em 12 de setembro 2012 http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga93.htm Acesso em 12 de setembro 2012 http://www.sobreadministracao.com/teoria-comportamental-da-administracao/ Acesso em 12 de setembro 2012 http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/teo_adm_contemp/pdf/tac_aula03.pd Acesso em 12 de setembro 2012
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