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LEAN MANUFACTURING

Para directores
El libro The machine that changed the World traduce los sistemas de produccin de Toyota. Para Womack una de las razones por las que los intentos por implantar el sistema Lean Manufacturing no son exitosos es debido a que todava no se han comprendido los beneficios globales de las herramientas de los sistemas de Lean en los niveles de direccin y alta gerencia. DONDE EMPEZAR La palabra clave del pensamiento lean es muda que significa desperdicio o despilfarro. Segn el sistema de produccin de Toyota todo aquel recurso o proceso que no agrega algn valor real al producto es un desperdicio. Parece fcil de entender pero en la realidad los desperdicios resultan bastante difciles de ver, y por lo tanto de erradicar ya que existe mucha ceguera de taller. Si solo se pensara en los procesos la responsabilidades tendran que estar a cargo de los ingenieros y gerentes y tcnicos de cada rea y para hacer llegar el mensaje a la direccin debemos alejarnos del proceso meramente operativo concentrarnos en las prioridades del negocio y en el papel del director en los procesos de implementacin del sistema lean. Segn lo explica el propio Womack la manera idnea de identificar desperdicios en la empresa es identificando el significado de valor para el negocio. Este valor se determina de abajo hacia arriba. A partir de lo que el cliente espera o de aquellos por lo que est dispuesto a pagar es que se tiene que iniciar el proceso de diseo. Este apunta a ser el razonamiento propio de la gente de mercadotecnia, pero muchas veces lo que el cliente entiende por calidad es muy distinto lo que se est produciendo en la planta y esto hace que se pierdan muchas oportunidades de mejora en la produccin. La produccin debe tender a ser flexible y descansar sobre los fabricantes por contrato, expertos en organizacin de celdas para combinar la produccin en masa con la alta variedad as como el uso de tcnicas.

10 Herramientas de Lean
Quality funtion deployment Equipos multidisciplinarios para entender la percepcin de valor de un cliente Poka Yoke. Sistema de fabricacin a prueba de error Kaizen. Mejora continua en un proceso SMED. Cambio rpido de herramentales Jidoka. Automatizacin. Chaku Chaku. Flujo de una sola pieza 5s. Ayudan a crear un ambiente adecuado para la implementacin de Lean. Diagrama spaghetti. Mapa que permite seguir un producto a lo largo de su cadena de valor. JIT. Sistema de Produccin Justo a Tiempo. Heijunka. Programacin nivelada de pedidos

Tres tareas de gestin crtica de cualquier empresa para lograr el objetivo de la bsqueda de mudas y la agregacin de valor. Tarea de solucin de problemas. Bsicamente la ingeniera, concepcin puesta en produccin de un articulo o bien. Tarea de gestin de la informacin. Lo que se refiera al a seguimiento del Producto. Tarea de la transformacin fsica. Aquello que se tiene que ver con los procesos de la materia prima.

BUENA COMPARACIN Una forma de entender la visin de Lean Manufacturing es comparndola con otros sistemas de mejora continua, como Six Sigma y la teora de las restricciones.

DESPERDICIOS ENCADENADOS Uno de los grandes retos de una misin esbelta es el identificar el flujo de valor. Muchas veces las empresas inmersas en una misma cadena no se hablan sobre sus procesos, lo que genera grandes desperdicios. En la actualidad se habla de Just in Time y sistemas Kanban no slo dentro de la empresa, sino con los colaboradores tambin. Se garantiza el flujo de materiales y componentes y se evitan las colas o lotes tpicos de la proveedura. El involucramiento de los proveedores requieren ms que buena voluntad y resulta en un grado de dificultada ms para el desarrollo de proveedores. El conocimiento de valor generado en el producto y la capacidad de reaccin entre cambios en la demanda se mejoran sustancialmente. Este trato con los proveedores es una iniciativa tpica del pensamiento Lean y est implementado en el Sistema de Produccin Toyota desde hace muchos aos. Una empresa Lean trata a sus proveedores como jugadores crticos de su cadena de valor, desde la materia prima hasta el cliente. De no hacerlo as, el riesgo claramente es que los competidores si lo hagan. La nueva ecuacin del negocio en la manufactura es =

Lo que significa que el mercado es quien establece el precio. Los costos de produccin son determinados por el precio que el mercado est determinado a pagar menos la utilidad que la empresa quiere obtener de un artculo.

EL CLIENTE INTERNO La manufactura esbelta es tambin un tema de liderazgo. La direccin es responsable que tal condicin exista. Lo que se busca es que los clientes recuperen la inversin de la consultora que se les ofrecen y cuales quiera que sean los costos de la implementacin de Lean. Qu tan enterado est cada trabajador de la calidad y prestigio de su producto? Y Qu tanto participa en la relacin y contacto con el cliente? Mora asegura determinante que es fundamental escuchar la voz de los compaeros de trabajo como la de los clientes.

El pensamiento Lean es un asunto de democratizacin de la mejora continua. Es un concepto que implica eliminar desperdicios incluso en las mismas estructuras organizacionales.

Condiciones bajo las cuales se debe encontrar el valor de un producto o proceso El valor puede ser inequvoco Puede no existir valor pero el proceso es inevitable segn los recursos o tecnologa disponible Existen acciones o procesos que no agregan valor y pueden ser erradicados

Se debe tratar de colocar las gerencias dentro de la planta, y no solo en lujosas oficinas en donde los empleados tienden a no entrar, sin en cambio si se colocan en un lugar dentro de la planta, cualquier persona puede acercarse a los gerentes para resolver cualquier problema o atender cualquier duda. Bajo este esquema se pretende no solo estar en el piso de planta el 100% de tiempo, sino dejar claro en mensaje de que los gerentes y directores no estn ah para dar rdenes. Mientras las oficinas de Genral Motors, Chrylser y Ford sigan oliendo a perfume, no tendrn nada que hacer contra los fabricantes japoneses. Es una asunto de personalidad respecto al control y la autoridad Vale la pena aclarar que el pensamiento Lean no es un mero acto de mezquindad, solo es un acto de aprovechamiento de los recursos disponibles de tal manera que sirvan para dar valor al producto. Nuevamente de no hacerse, se estara gastando

Cuntas veces gastamos dinero porque deberamos o porque es la historia ms que la realidad la que pone en cuestin el gasto? Por qu es una pregunta muy poderosa

mucho dinero en caractersticas que no requiere el cliente.

BUSINESS ARE LEAN El valor de flujo se tiene que determinar a partir de los requerimientos del cliente. No se puede identificar mudas no solo en las lneas de produccin y en todo proceso operativo dentro de la planta, sino tambin a todo lo largo de la cadena de suministro. Muchas veces el desperdicio se da por falta de comprensin de lo que nuestro cliente necesita realmente. Es importante considerar que el dinero viene del cliente y de lo que est dispuesto a pagar por un producto o servicio, por lo que la manufactura debe someter su todo en su ambiente de operaciones a la garanta de la satisfaccin de ese cliente. Ante una actividad monoplica, ante una demanda inflexible, esto es totalmente inadecuado pero es seguro que son pocos los que ya pueden darse este lujo. Si hacemos esto podemos buscar las mudas en el sistema y entregar slo lo que tenemos que entregar en las manos de nuestro cliente inmediato y el consumidor final.

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