1. A teoria administrativa e o seu ambiente; 2. O carter expansivo da teoria administrativa; 3. A teoria da contingncia; 4. O ambiente; 5. A tecnologia; 6. O desenho organizacional; 7. Concluses.

o objetivo deste artigo apresentar uma rpida apreciao sobre o estado atual de algumas novas abordagens da teoria administrativa. Trata-se de uma amostra de algumas tendncias marcantes que escolhemos como representativas para algumas concluses. Obviamente, restringimo-nos escolha de algumas variveis, definies e assuntos dentro de um tratamento genrico, tendo em vista o tamanho deste trabalho.
1. A TEORIA ADMINISTRATIVA BIENTE E O SEU AM-

1dalberto Chiavenato**

* Trabalho elaborado por solicitao da Escola Interamericana de Administrao Pblica, da Fundao Getulio Vargas. ** Professor do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, da Fundao Getulio Vargas.
Rev. Adm. Emp., Rio de Janeiro,

Ao retratar a histria da cincia, Kuhn I rejeita a afirmao de que a cincia avanou simplesmente pela gradativa e cuidadosa acumulao de dados acerca de determinados conhecimentos. Ao invs dessa abordagem cumulativa, Kuhn afirma que a histria da cincia centralizou-se na emergncia de novos paradigmas que melhor definem a natureza da realidade que est sendo considerada atravs de abordagens originais. No fundo, Kuhn alega que a histria da cincia a histria da competio entre diferentes paradigmas capazes de explicar o universo de entidades existentes ou no, a natureza de problemas admissveis e os padres pelos quais a soluo de um problema pode ser julgada adequada. Um paradigma sucede a outro medida que se torna claro que este incapaz de explanar ou explicar adequadamente um novo problema. Parece, todavia, que tal no ocorre com a teoria administrativa. Para Brandenburg,? por exemplo, o pensamento administrativo um corpo de conhecimentos cujo progresso quase sempre cumulativo e adaptativo: hiatos so preenchidos, deficincias corrigidas, novos conhecimentos so sistematicamente expandidos e novas concluses passam a relacionar e complementar idias ou lacunas existentes. O que se verifica que a teoria administrativa acompanha com certo atraso a poca e o pensamento dominante. As prticas e os conceitos de administrao so profundamente influenciados pelas ideologias reinantes na sociedade mais ampla. Todavia, a teoria administrativa guarda sempre uma demora e um gradualismo com relao s demais teorias existentes. Scott & Hart! comparam Taylor, Mayo e McGregor - os representantes das trs principais correntes da teoria administrativa com Hobbes, Locke e Rousseau, respectivamente. Scott e Hart salientam que a resoluo da tenso entre a natureza moral do homem e a necessidade de ordem na sociedade, baseou-se fundamentalmente na concepo da natureza humana: para Hobbes, o homem era essencialmente mau, enquanto para Rousseau o homem era essencialmente bom. Ambos partiam da pressuposio de que era absolutamente necessrio postular sistemas de ordem, baseados naquelas suas concepes.' Todavia, os humanistas industriais - representados por McGregor - cometem o mesmo erro impetrado por Rousseau: pretendem alterar as instituies que baseiam a ordem na autoridade, mas no eliminam o controle externo; apenas o modificam, tornando-o mais sutil. Hall d uma explicao bastante sensata para esse gradualismo. Toda vez que se fala em mudana- sociai, quase automaticamente se pensa nas organizaes.
19(2):27-42, abr./jun.1979

Novas abordagens na teoria administrativa

Quase todos os esforos - como a expanso do cristianismo, ou do comunismo, as lutas contra a pobreza ou contra a ignorncia, as lutas contra o crime ou a poluio - esto organizacional mente fundamentados. O xito desses esforos de mudana em grande escala depende de uma organizao bem sucedida de recursos e de pessoas. Tambm as mudanas em pequena escala dependem da organizao. Para Hall, estas verdades evidentes em si mesmas devem ser equilibradas com outras verdades menos evidentes: as organizaes so muito resistentes s mudanas, Hall baseia o seu livro>na idia de que as estruturas e os processos organizacionais desenvolvem aquilo que serve como preditor das aes da organizao e de seus membros. Assim, "as organizaes no atuam ao acaso; elas so, pois, conservadoras por natureza, resistindo s mudanas e introduo de novos padres"," As organizaes manifestam uma natureza dual em relao mudana social: dentro de um conservadorismo organizacional, as organizaes contribuem para a mudana social; elas so, ao mesmo tempo, fontes de estabilidade social e agentes de mudana social. Elas so profundamente influenciadas pelo meio ambiente, que nelas provoca mudanas; porm, como as organizaes tambm influenciam poderosamente o ambiente, as mudanas organizacionais retornam como influncias sobre o ambiente. Tal intercmbio complexo e contnuo. Da mesma forma, como a teoria administrativa uma decorrncia, entre outras coisas, da teoria das organizaes, ela um meio de se operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das organizaes. 2. O CARTER EXPANSIVO DA TEORIA ADMINISTRATIVA A teoria administrativa uma teoria em crescente expanso e gradativamente abrangente: comeou como uma teoria de sistema fechado, preocupada inicialmente com os mtodos e processos de trabalho do operrio, com Taylor; ampliou-se para a organizao formal, atravs dos princpios universais prescritivos de Fayol; e deslocou-se para a organizao informal, atravs da preocupao com as relaes humanas, com Mayo. A abordagem estruturalista marca o incio da passagem gradativa do enfoque do sistema fechado para a panormica do sistema aberto, a preocupao inicial com as relaes interorganizacionais e a interao da organizao com o meio ambiente. A abordagem comportamental procura reabilitar o conceito de homem e incluir estilos e sistemas de administrao mais democrticos e flexveis. A abordagem sistmica marca um passo adiante, que, mais tarde, a abordagem contingencial ratifica e amplia. Gradativamente, o enfoque intra-organizacional - da teoria clssica, das relaes humanas e da burocracia de Weber - se desloca para um enfoque mais amplo e complexo, do qual aquele passa a ser apenas um nvel de anlise e de estudo: o nvel mais simples e elementar. Passou-se a analisar no somente os aspectos intra-organizacionais, mas, tambm, as relaes interorganizacionais e a interao da organizao com o meio ambiente. Neste sentido, a teoria administrativa tem-se caracterizado
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por uma expanso e ampliao do objeto de estudo. Essa expanso e ampliao no se apresenta de maneira uniforme. Antes, pelo contrrio, ela apresenta enormes variaes, de acordo com a orientao de cada autor. A orientao dos autores americanos, por exemplo, tem sido bastante diferente da orientao dos autores europeus. A fim de comparar a contribuio americana e a europia para o estudo das organizaes, Kassem? sugere considerar a organizao como um sistema aberto, constitudo de cinco variveis mutuamente interdependentes: estrutura, pessoas, tecnologia, objetivos e ambiente. Kassem lembra que, enquanto a teoria clssica havia enfatizado a estrutura, a escola das relaes humanas enfatizara as pessoas. Abordagens mais recentes - sem deixar de lado a importncia dessas duas primeiras variveis - fixaram-se, tambm, em outras trs variveis: tecnologia, objetivos e ambiente, como mais importantes do que as duas anteriores na determinao da estrutura e das funes da organizao. Figura 1 Um esquema para pensar sobre as organizaes

4. Objetivos

\. Estrutura Organizao clssica com sua lgica de eficincia

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Teoria das relaes humanas Movimento dos recursos humanos com sua lgica de sentimento e cooperao

Fonte: Kassem, M. Sami. lntroduction: European versus American organization theories. In: Hofstede, Geert & Kassem, M. Sami, ed. European contributions to organization theory, Van Gorcum, Assem, Amsterdam, The Netherlands, 1976. p. 7.

Kassem procura mostrar que os autores americanos tm-se concentrado nas pessoas e nos objetivos organizacionais, enquanto os autores europeus, na tecnologia e na estrutura organizacional, sem que ambos se descurem do ambiente e do seu impacto sobre as organizaes. Para Kassem, a abordagem americana tende a ser microscpica e comportamental, baseada na psicologia organizacional, enquanto a abordagem europia tende a ser macroscpica e estrutural, baseada na sociologia organizacional. O campo de estudo da primeira mais voltado para o homem na organizao, enquanto o da segunda voltado para a organizao na sociedade. A figura 2 d uma idia resumida da comparao entre a abordagem americana e a europia a respeito das organizaes.

Figura 2 Teorias americana e europia das organizaes: uma comparao

Americana 1. Abordagem Microscpica (comportamental). Psicologia organizacional. Homem-na-organizao. Pessoas: suas necessidades e atitudes. O que ocorre dentro do sistema Funcional (abordagem orientada para o processo). Experimentos em laboratrios, pesquisas, observaes longitudinais, estudos de casos. Baseada-na-harmonia, no status quo (conservativa). Anti-marxista. Teoristas prticos. Associados com escolas de administrao. Estreitos laos com a comunidade de negcios. Preocupados com o como ou orientados para a tcnica (como contabilidade de recursos humanos, anlise transacional, APO, TGroups etc.). Procuram descobrir a nica melhor maneira. Europia Macroscpica (estrutural). Sociologia organizacional. Organizao-na-sociedade. A organizao como um todo. O que ocorre entre o sistema e o seu ambiente. Estrutural. Estudos de casos comparativos. Baseada-no-conflito. Marxista. Teoristas abstratos. Associados com departamentos gia.

2. Campo de estudo 3. Focalizao em

4. nfase 5. Metodologia
6. Ideologia

7. Orientao central dos escritores mais influentes

de sociolo-

Laos casuais com a comunidade de negcios. Preocupados com o porqu ou orientados para a teoria. Procuram demolir a nica melhor maneira. Sistemas sociotcnicos. Democracia industrial. Tecnoestrutural.

8. Exemplos: Abordagens sobre: a) Desenho de cargo b) Desenvolvimento organizacional

Enriquecimento de cargos. Administrao participativa informal. Humano-processual.

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Fonte: Kassem, M. Sami. op. cit., p. 14.

Tanto a abordagem americana como a europia, ao longo das sete dcadas deste sculo, caracterizam-se por um carter expansivo e gradativamente abrangente: parece que a teoria administrativa se defronta com um ambiente instvel e cujo mapeamento lhe traz incerteza. O caminho da teoria administrativa at agora se caracteriza por uma tentativa sistemtica de reduo de dissonncia em relao ao seu ambiente. 3. A TEORIA DA CONTINGNCIA A teoria da contingncia salienta que no existe um melhor estilo ou uma melhor maneira em administrao. Suas premissas principais so as seguintes: a) no h uma maneira melhor de organizar e de administrar as organizaes; b) uma maneira de organizar ou de administrar no sempre igualmente eficaz; c) diferentes maneiras de organizar ou de administrar geram diferentes resultados. Para a teoria da contingncia, a administrao ser tanto mais eficaz quanto maior a capacidade de seus membros em escolher a forma adequada a cada tipo de situao que seja apresentada. A teoria da contingncia procura focalizar o comportamento organizacional observvel e o ambiente externo, uma vez que o comportamento organizacional uma funo de suas con-

sequencias contingentes. Tosi & Hamner esclarecem muito bem esta caracterstica quando dizem que "quando um subsistema de uma organizao comporta-se em resposta a outro sistema ou subsistema, dizemos que a resposta foi contingente em relao ao ambiente ... Da, uma abordagem contingencial uma abordagem na qual o comportamento de uma subunidade dependente de suas relaes ambientais com outras unidades ou subunidades, que tm algum controle sobre as conseqncias ... desejadas por aquela subunidade" .8 As conseqncias so sempre contingentes sobre o comportamento dentro do ambiente. A teoria contingencial deve muito a Skinner, segundo o qual o comportamento funo de suas conseqncias. Skinner desenvolveu uma teoria baseada na abordagem externa e que enfatiza o efeito das conseqncias ambientais sobre o comportamento observvel e objetivo.? Skinner deixa de lado o conceito de comportamento respondente (reativo), desenvolvido por Pavlov, Watson, Thorndike, Hull e outros, baseado nas conexes de estmulo-resposta, para adotar o conceito de comportamento operante, que enfatiza as conseqncias ambientais como mecanismos controladores do comportamento aprendido. O comportamento operante porque opera-sobre o ambiente para produzir uma conseqncia: ele pode ser reforado, mantido, alterado ou eliminado de acordo com as conseqncias produzidas. Para Skinner, as contingncias so formulaes especficas da interao entre um comportaTeoria Administrativa

mento operante de um organismo, e seu ambiente. !O Uma relao contingente basicamente uma relao do tipo se-ento: o comportamento aprendido opera sobre o ambiente para produzir uma mudana ambiental; se o comportamento causa uma mudana no ambiente, ento a mudana ambiental ser contingente em relao ao comportamento. O conceito skinneriano de contingncia envolve trs elementos principais: um estado ambiental anterior, um comportamento e uma conseqncia. Tosi & Hamner observam que "a forma de um sistema organizacional no simplesmente um assunto de escolha gerencial... A forma organizacional amplamente uma funo do/ou contingente sobre o ambiente externo"," Obviamente, esta afirmao no pretende que haja um estrito determinismo ambiental, uma completa dependncia do comportamento organizacional em relao ao ambiente. Kast e Rosenzweig dois autores muito ligados abordagem sistmica e que ultimamente tm percorrido o territrio contingencial - notam que "a viso contingencial procura compreender as relaes dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organizao e seu ambiente e definir os padres de relaes ou configurao das variveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das organizaes e tenta compreender como as organizaes operam sob condies variadas e em circunstncias especficas. A viso contingencial conclusivamente orientada para sugerir desenhos organizacionais e aes gerenciais mais apropriadas para situaes especficas" .12

nizacional. Os autores neoclssicos tentaram estender a teoria clssica, adicionando aspectos das teorias comportamentais, mantendo as premissas bsicas da teoria clssica. A abordagem contingencial fez a mesma coisa com relao teoria de sistemas. Aceitou as premissas da teoria de sistemas sobre a interdependncia e a natureza orgnica da organizao, bem como o carter aberto e adaptativo das organizaes e a necessidade de preservar a flexibilidade em face das mudanas. Mas como a teoria de sistemas muito abstrata e de dificil aplicao s situaes prticas, a abordagem contingencial procurou meios para unir a teoria com a prtica, em um enfoque de sistemas. O estudo pioneiro de Lawrence & Lorsch" sobre a teoria da contingncia, atravs da anlise de dez firmas, atuando em trs tipos de indstrias (plsticos, alimentos e recipientes padronizados), permitiu o desenvolvimento de um esquema conceptual, para o desenho organizacional contingencial. Os autores selecionaram organizaes com diferentes graus de mudana tecnolgica e com diferentes demandas de diferentes setores do ambiente. Para melhor compreender o ambiente interno da organizao, os autores propem o modelo de diferenciao e integrao, mostrando como as diferenas nas organizaes internas estavam relacionadas com as diferenas nos ambientes externos. A diferenciao se refere s diferenas entre gerentes em vrios departamentos funcionais, de acordo com seus objetivos particulares, tempo, orientao interpessoal e formalizao de estrutura, enquanto a integrao se refere posio das relaes interdepartamentais, isto , entre departamentos que so requeridos para alcanar unidades de esforo pelo ambiente. Ao invs de se concentrarem na diviso do trabalho, como a nica varivel capaz de afetar as economias e eficincias do desempenho da tarefa, como o fizeram os autores clssicos Lawrence & Lorsch, reconheceram que cada unidade , em si, um subsistema, no qual os membros podem desenvolver orientaes particulares e padres estruturais, dependendo de suas tarefas e de suas predisposies. Uma vez que diferentes unidades trabalham com diferentes partes do ambiente organizacional (como as variveis de mercado, tecnoeconmicas ou cientficas), estas unidades podem desenvolver diferenciao em algum grau, dependendo do seu especfico ambiente. Por outro lado, como diferentes ambientes requerem vrios graus de diferenciao entre unidades organizacionais, a extenso da diferenciao organizacional depende da certeza ou incerteza acerca do ambiente, e de sua diversidade ou homogeneidade. Os autores salientam que as organizaes complexas, mais do que relacionadas com o ambiente como uma unidade simples, segmentam seu ambiente em partes, no sentido de buscar certeza de informao. No estudo feito, verificaram que cada uma das dez organizaes segmentavam o ambiente em um subambiente mercadolgico (defrontado pela organizao de vendas), um subambiente tecnoeconmico (defrontado pela unidade de produo) e um subambiente cientfico (defrontado pela unidade de pesquisa ou projeto). Para Luthans, "a essncia da abordagem contingencial que o ambiente funcionalmente relacionado

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Os autores contingenciais mostram um impressionante consenso a respeito de temas comuns, como:u a) so unnimes na rejeio dos princpios universais de administrao: no existe uma melhor maneira de administrar ou organizar. Aquilo que os administradores fazem, depende das circunstncias ou do ambiente. A prtica administrativa eminentemente situacional; b) como a prtica administrativa basicamente situacional, deduz-se que a administrao deve desenvolver suas habilidades de diagnstico, para que se conhea a coisa certa, no momento certo. A abordagem contingencial abastece a administrao de conceitos, diagnsticos, instrumentos, mtodos e tcnicas, que so teis na anlise e resoluo de problemas situacionais; c) a abordagem contingencial aplicvel nmero de habilidades administrativas, mente aquelas que envolvem componentes mentais. a um semparticularcomporta-

Kast e Rosenzweig vem nos modelos contingenciais um enorme potencial instrumental na formulao de estratgias, desenho e redesenho organizacionais, sistemas de informao e deciso, sistemas de influncia e liderana e desenvolvimento organizacional." Como dizem Scott & Mitchell, "a viso contingencial das coisas parece ser algo mais do que simplesmente colocar vinho velho em garrafas novas"," Dizem aqueles autores que a relao entre a abordagem contingencial e a teoria dos sistemas, paralela relao entre a abordagem neoclssica e o modelo clssico de teoria orgaRevista de Administrao de Empresas

com a administrao. Mais especificamente, a administrao contingencial afetada pela relao entre as variveis ambientais relevantes e os conceitos e tcnicas administrativos apropriados, que conduzam a um alcance eficaz dos objetivos. Acontingncia simplesmente uma relao funcional entre os se ambientais e os ento administrativos. Normalmente, os se ambientais so variveis independentes e os ento administrativos as variveis dependentes. A administrao contingencial diferente da administrao situacional no sentido em que a administrao situacional enfatiza a situao e a adaptao a ela, enquanto a administrao contingencial tenta identificar as relaes se-ento entre variveis ambientais e variveis administrativas que conduzam ao alcance eficaz dos objetivos". I7 Assim, para Luthans, a abordagem contingencial procura re.conhecer, diagnosticar e adaptar situao e estabelecer relaes especficas, identificveis e funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas. Fatores ambientais independentes e variveis administrativas dependentes so relacionadas funcionalmente." Na colocao de Luthans, os resultados da pesquisa de Lawrence & Lorsch podem ser sumarizados da seguinte maneira: 19 a) se o ambiente incerto e heterogneo, ento a organizao ser relativamente no-estruturada e ter ampla parcela de influncia entre o staffadministrativo; b) se o ambiente estvel e homogneo, ento uma estrutura organizacional rgida ser a mais apropriada; c) se o ambiente externo muito diverso e o ambiente interno altamente diferenciado, ento dever haver mecanismos integradores bem elaborados na estrutura organizacional. Qualquer que seja a colocao, os resultados da pesquisa de Lawrence & Lorsch so realmente importantes porque se referem eficcia: se o ambiente interno da organizao se mostrou compatvel com o ambiente externo, ento a organizao eficaz. O impacto ambiental sobre a organizao e sua administrao foi um dos principais responsveis pelo desenvolvimento da abordagem contingencial. Como a administrao no opera em um vcuo, isto , como ela opera como um sistema aberto, o impacto do ambiente repercute em todos os aspectos da administrao. Neste sentido, os autores da teoria da contingncia so unnimes em afirmar que, no futuro, o ambiente assumir gradativamente um papel cada vez maior na administrao. Quase todas as predies a respeito do futuro enfatizam sobremaneira o impacto ambiental e a resposta organizacional. Kast & Rosenzweig sumarizam algumas predies de vrios autores, da seguinte maneira: .
"1. As organizaes operaro em um ambiente turbulento que requer mudana e ajustamento contnuos.

4. As organizaes continuaro a expandir suas fronteiras e domnios. Elas crescero em tamanho e em complexidade. 5. As organizaes continuaro a diferenciar suas atividades, causando crescentes problemas de integrao e de coordenao. 6. As organizaes continuaro a ter maiores problemas na acumulao e utilizao do conhecimento. As atividades intelectuais sero enfatizadas. 7. Maior nfase ser focalizada na sugesto e persuaso, e no na coero, baseada no poder autoritrio como meio de coordenar as atividades e funes dos participantes dentro da organizao. 8. Os participantes em todos os nveis, nas organizaes, tero maior influncia. As organizaes do futuro adotaro o modelo de equalizao do poder, ao invs do modelo de diferenciao do poder. 9. Haver maior diversidade nos valores e estilos de 'vida entre as pessoas e grupos nas organizaes. Um sistema psicossocial do tipo mosaico ser normal. 10. Problemas de interface, entre as organizaes, devero aumentar. Novos meios de coordenao interorganizacional eficaz sero desenvolvidos. 11. Sistemas de informao-deciso computarizados tero um crescente impacto sobre as organizaes. 12. O nmero de profissionais e cientistas e sua influncia dentro das organizaes devero aumentar. Haver tambm um declnio na proporo de profissionais independentes, com muito mais profissionais assalariados. 13. Os objetivos das organizaes complexas se diversificaro. A nfase ser colocada mais na satisfao de um certo nmero de objetivos do que na maximizao de um nico objetivo. 14. A avaliao do desempenho organizacional ser ainda mais difcil. Muitas novas tcnicas administrativas sero desenvolvidas para a avaliao do desempenho, em todas as esferas de atividade. "20 4. 0 AMBIENTE A abordagem contingencial representa, de fato, a primeira tentativa sria de responder questo: como os sistemas intercambiam com o seu ambiente? Alis, a dcada de 70 se caracteriza por um crescente interesse pelas relaes entre as organizaes e seus ambientes. A perspectiva dominante que as variaes nas caractersticas ambientais correspondem com variaes nas caractersticas organizacionais dentro de uma certa congruncia, que explica a eficcia organizacional. Em outros termos, o desenho organizacional pode ser previsto atravs das caractersticas do ambiente." As relaes entre caractersticas ambientais e organizacionais so facilmente inteligveis e constituem, hoje, um dos principais ingredientes geradores de colocaes prescritivas sobre o desenho organizacional e seu desdobramento de eficcia organizacional. A maior parte dos estudos sobre as relaes entre organizaes e ambientes foram desenvolvidos nas
Teoria Administrativa

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2. Elas tero de se adaptar a uma crescente diversidade de valores culturais no ambiente social. 3. Maior nfase ser colocada na previso tecnolgica e social.

duas ltimas dcadas. Os estudos de Dill," Burns & Stalker," Aiken & Hage," Lawrence & Lorsch" e Duncan" so os mais conhecidos. Todavia, revises feitas por Heydebrand27 e Starbuck" sugerem que, dos estudos relevantes sobre as relaes organizao-ambiente, poucos deles esto realmente fund~"!entados em pesquisas empricas verdadeiramente vlidas. Os principais problemas de ordem metodolgica nas pesquisas empricas conduzidas at agora sobre as relaes organizao-ambiente repousam nas dificuldades quanto identificao das unidades relevantes de estudo, nos ambientes organizacionais e na me.nsurao de seus atributos variveis, de modo to direto quanto possvel. Muitos estudos falham na colocao das fronteiras sobre os ambientes submetidos a estudo, na identificao das unidades de estudo desses ambientes e na operacionalizao dos atributos variveis das unidades-ambientes sob apreciao. Os pesquisadores tm preferido as escalas nominais ou ordinais de medida ambiental s escalas contnuas, talvez mais adequadas. Num estudo pioneiro sobre os ambientes de tarefas das organizaes, Dill? fez uma das definies mais claras das unidades de estudo dos ambientes organizacionais: o ambiente de tarefa o conjunto de organizaes - e implicitamente os indivduos tambm _ com os quais a organizao focal interage mais ou menos diretamente, incluindo fornecedores, consumidores, concorrentes e reguladores. Para Dill, so estas as unidades de estudo relevantes do ambiente. J Burns & Stalker" e Lawrence & Lorsch" no definem explicitamente os ambientes que estudam: seus estudos enfatizam o conjunto total de organizaes com o qual 32 a organizao estudada inter age diretamente. Mesmo quando as unidades de estudo so relativamente bem identificadas, os pesquisadores falham na definio e mensurao dos atributos ambientais relevantes. A maioria dos estudos se baseiam somente em respostas dos membros individuais das organizaes estudadas. Starbuck" notou este problema com relao incerteza como um atributo ambiental: ao se referir principalmente aos estudos de Duncan," Lawrence & Lorsch" e Khandwalla." Starbuck esclarece que "os estudos que tentaram medir a incerteza ambiental das organizaes dependeram inteiramente de dados subjetivos, obti~os dos membros organizacionais, e falam como se a Incerteza ambiental fosse uma caracterstica do ambiente objetivamente real. justamente o caso de se dizer que a incerteza inevitavelmente mais uma caracterstica de um percebedor do que uma situao percebida" .36 A incerteza est na organizao que percebe o ambiente, e no neste. Por outro lado, Beard" critica os estudos que se baseiam somente em algumas organizaes, atuando em dois ou trs ambientes industriais, como o caso da pesquisa de Lawrence & Lorsch" e de Duncan." Beard salienta que, se estes poucos so representativos dos ambientes industriais em geral, permanece uma dvida: primeiro, por que nenhuma ateno foi dada aos ambientes representativos de uma populao maior e, segundo, por que a amostra de ambientes estudada foi pequena para uma generalizao confivel. Excees so encontradas em Rushing" e Pondy" que usaram amostras similares de indstrias manufatureiras, baseando-se no US Census Bureau. Tambm Aiken &
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Hage" e Pugh, Hickson, Hinnings & Turner" obtiveram amostras de organizaes amplamente representativas para os seus estudos. Quando as amostras so grandes, elas permitem subamostras de organizaes, que podem ser segmentadas em ambientes significativos, permitindo concluses vlidas e confiveis. Dissemos que a teoria da contingncia parte da noo da correlao entre ambiente e estrutura organizacional. Todavia, as pesquisas organizacionais desenvolvidas por Becker & Gordorr" e Pfeffer & Leblebici" trouxeram alguns resultados que lanam dvida teoria da contingncia. O ambiente definido geralmente como o conjunto de pessoas, grupos e organizaes com o qual uma organizao mantm relaes de intercmbio; pode ser tambm definido como um conjunto de condies gerais, sociais, econmicas e tecnolgicas. Vrias dimenses tm sido utilizadas para descrever e medir as caractersticas ambientais, como instabilidade, complexidade, competitividade e incer-teza. Esta ltima caracterstica parece ser a mais, genrica e foi estudada por Dill," Burns & Stalker," Duncan," Galbraith" e Pfeffer & Leblebici.f principalmente. A incerteza constitui a dimenso mais gentica, que espelha a falta de informao imprevisvel e randmica sobre as relaes de causa-e-efeito. A teoria da contingncia acentua que as organizaes precisam sintonizar-se estruturalmente, para defrontar-se adequadamente com o ambiente descrito pelas caractersticas apontadas. Figura 3 Combinaes de estabilidade e adaptao nas organizaes
alta

Estabilidade

(1)

(2)

(3)

baixa

(4) baixa 411(~--Adaptao

(5)

------J~~ alta

Onde: (I) = (2) = (3) = (4) = (5) =

alta probabilidade defracasso (lento) alta probabilidade de sobrevivncia alta probabilidade de sobrevivncia e crescimento certeza de fracasso (rpido) certeza de fracasso (rpido)

Fonte: Hellriegel, Don. & Slocum, Jr. John W. Management: a con-

tingencyapproach. Reading, Mass., Addison-Wesley, 1974, p. 75.

A noo do ambiente, contudo, utilizada geralmente em um sentido vagamente auto-abrangente, ocultando muito mais do que o conceito pode realmente revelar. Pusic procura introduzir um pouco mais de detalhes neste panormico conceito, colocando quatro consideraes bsicas acerca do ambiente: 1. O ambiente no uma massa uniforme, mas disposto em categorias com diferentes relevncias para os sistemas. Pusic sugere uma matriz composta de duas

vanaveis: a proximidade crescente da ao humana cooperativa e a acentuao progressiva da deciso humana, para classificar as categorias ambientais (figura 4). Figura 4 Matriz de categorias ambientais

sibilidade para o sistema discriminar os inputs positivos e negativos. 4. O processo de diferenciao dentro dos limites integrativos dados pelo ambiente normalmente se acelera,

Acentuao crescente na deciso humana Ecolgico

<: '" '" E ::l

Biolgico Carter fsico

Resistncia

Demogrfico Natalidade Mortalidade Morbilidade Densidade Cognitivo Mitos Filosofia Senso comum Cincia Cooperao-conflito Amizade Inimizade Diviso do trabalho Eqidade

Material Tecnologia de instrumentos Habitao Tecnologia de transporte e comunicao Guerra Volicional Motivos Intenes Objetivos Interesses

Clima Subsolo Vegetao Semntico Significao Compreenso Representao Comunicao Dependncia-independncia Poder Servido Estratificao Liberdade Simblico Linguagem Matemtica Lgica Arte
Solo

'" .:: E
o o u o

-=
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O-

Padres de capacidades Intensidade de impulsos Normativo Agrado-desagrado Regras Princpios Valores

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o':

Regulativo Reproduo Identidade social Socializao Satisfao de interesse

Produtivo Bens materiais Servios materiais Bens-no-materiais Servios no.materiais

Associativo Defesa Aquisio Esttica Interesses recreacionais

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Fonte: Pusic, Eugen. Freedom and constraint in cooperative systems. In: Hofstede, Geert. & Kassen, M. Sami, ed. op. cit., p. 132.

2. O ambiente est em constante movimento. A direo e o grau de mudana dos fatores relevantes precisam ser identificados para que a relao ambientesistema possa vir a ter algum significado. Cada grupo de fatores se caracteriza por um especifico comportamento de mudana. Alguns podem ser medidos atravs do tempo geolgico, enquanto outros apresentam tendncia transformao errtica e explosiva. Contudo, o movimento potencial de cada grupo de fatores parece ter limites. Quando esses limites so alcanados, a direo e o carter do movimento se alteram. 3. O intercmbio entre um sistema e seu ambiente um processo ambguo. Do ponto de vista do sistema, qualquer input do ambiente pode ser positivo ou negativo. Os inputs positivos - na forma de novos membros, recursos, instrumentos, informao - so necessrios para que o sistema faa o que deve fazer, garanta sua manuteno e crescimento. Inputs negativos - na forma de restries ou distrbios de todos os tipos - dificultam a existncia e o funcionamento do sistema. A maior diferenciao interna do sistema proporciona maior capacidade para mapear o ambiente relevante mais detalhadamente, bem como maior pos-

levando a um grande nmero de recolocaes, at o limite da capacidade dos atuais mecanismos de integrao do sistema de acomodarem variedade. Rhenman? defende a consonncia atravs do mapeamento, isto , para que a organizao alcance consonncia com o ambiente tornam-se necessrias quatro condies fundamentais: 1. Como resultado da mudana ambiental externa ou da insatisfao interna, a organizao deve ser exposta a novos elementos ambientais com novas demandas. 2. A organizao deve possuir os recursos necessrios para procurar novas respostas para as demandas do ambiente.

J. A organizao deve possuir um sistema adequado de informao e alguma espcie de padro de comparao, para avaliar o sucesso daquelas respostas.
4. A organizao deve ter algum mecanismo para confirmar e manter as respostas bem sucedidas ou para mapear adequadamente o ambiente.
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5. A TECNOLOGIA Perrow entende a tecnologia como "as aes que um indivduo executa em um objeto, com ou sem os recursos de ferramentas ou dispositivos mecnicos, para fazer alguma mudana nele. O objetivo ou matriaprima pode ser humano, vivo ou no, ou ento um smbolo ou objeto inanimado. "53 Hickson, Pugh, Hinnings & Pheysey" procuram incluir na definio de tecnologia todas as perspectivas em que ela pode ser observada, a saber:

1. Tecnologia de operaes: refere-se expresso fsica adotada pelo ncleo produtivo de uma organizao industrial, e compreende as ferramentas, instrumentos, mquinas e frmulas tcnicas essenciais para o desempenho no trabalho, bem como os equipamenLOS e a seqncia das atividades que compem o fluxo de trabalho de um sistema de produo, em um sentido mais amplo. 2. Tecnologia de conhecimento: refere-se ao corpo de idias que expressam a finalidade do trabalho, a sua importncia funcional e a lgica dos mtodos aplicadOS.55Essa tecnologia de conhecimento absorvida pelo indivduo como conseqncia da incerteza que ele percebe como existente em seu ambiente de trabalho. 3. Tecnologia de materiais: para Perrow,
a incerteza para o indivduo provm inerentemente da natureza da matria-prima. a estabilidade ou a variabilidade da matria-prima, bem como a sua compreenso, que determina o processo de busca do tipo de tecnologia a ser usado. Assim, a tecnologia de materiais consiste em "uma variedade de tcnicas, cuja seleo, combinao e ordem de aplicao so determinadas pelo feedback do prprio objeto (ou matria-prima)" .56 Para Kassern," o imperativo tecnolgico parece ser uma especialidade britnica. Em termos genricos, os autores ingleses podem ser considerados dentro de trs orientaes bem distintas: 1. O Grupo de Tavistock: representado por Trist, Rice, Miller , Kingdom, Sofer, Jaques e outros. Trata-se de um grupo de cientistas sociais que utilizam uma abordagem eminentemente clnica, de base psicanaltica, profundamente influenciados pelos trabalhos de Kurt Lewin, Marx e Bion. Os autores de Tavistock tentam mesclar a perspectiva de relaes humanas com uma viso tcnica das organizaes. Este grupo desenvolveu o conceito de sistema sociotcnico e a definio mais ampla de organizaes, como sistemas abertos. De acordo com a perspectiva sociotcnica, toda organizao de produo, ou parte dela, uma combinao de tecnologia (requisitos da tarefa, arranjo fsico da fbrica, fluxo de trabalho e equipamento disponvel) e sistema social (um sistema de relaes entre aqueles que devem desempenhar o trabalho). Os dois componentes - o subsistema tcnico e o subsistema social - esto em mtua interao, cada qual influenciando poderosamente o outro. Sob este ponto de vista, parece fazer pouco sentido dizer que as relaes sociais do trabalho so determinadas pela tecnologia, bem como dizer que a maneira pela qual o trabalho
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desempenhado determinada pelas caractersticas psicossociais dos trabalhadores. Os requisitos tcnicos e sociais so interativos. Dentro dessa abordagem, a tecnologia algo mais do que simplesmente mquinas e refere-se queles meios padronizados de atingir um objetivo ou resultado predeterminado. A tecnologia converte comportamento espontneo e irrefletido em comportamento deliberado e racional. Diz Ellul que, "em nossa sociedade tecnolgica, tcnica a totalidade de mtodos racionalmente desenvolvidos para absoluta eficincia (em um dado estgio do desenvolvimento) em cada campo da atividade humana" .58A tecnologia procura dominar cada campo da atividade humana e atingir a mxima eficincia em cada um deles. Para Walker, "a moderna tecnologia pode ser percebida como um ambiente dentro do qual vivemos, feito de coisas externas e tangveis, que modificamos de tempos em tempos e que nos modificam ... (aspecto externo). A moderna tecnologia pode tambm ser visualizada internamente (aspecto interno). Neste sentido, ela consiste de habilidades corporais e cerebrais, de procedimentos tcnicos e administrativos, e de processos mentais, ambos conscientes ou inconscientes, alguns dos quais associados com julgamentos de valor, que relacionam o homem com o mundo externo que o cerca" .59 Ultimamente, a abordagem sociotcnica estendeu-se para o desenho de cargos, com Davis'" na Inglaterra e Thorsrud'" na Escandinvia. 2. O Grupo de South Essex: cujo autor mais conhecido a sociloga Joan Woodward, que tentou testar a validade da teoria clssica da organizao, em seu estudo de aproximadamente cem firmas de South Essex, na Inglaterra." Woodward verificou, para sua surpresa, que as firmas mais bem sucedidas eram justamente aquelas que mais se desviavam do modelo clssico de organizao. Desenvolveu uma escala para comparar a complexidade tcnica dos sistemas de produo utilizados - indo desde a produo unitria de oficina produo em massa e at a produo por processamento contnuo - e encontrou uma sistemtica relao entre a tecnologia de produo da firma e a sua estrutura organizacional. Concluiu posteriormente63 que no existe "uma nica melhor maneira" de organizar. Em outros termos, existe uma forma particular de organizao, mais apropriada para cada situao tcnica. A anlise de Woodward est assentada unicamente sobre uma sistemtica anlise emprica da tecnologia e organizaes formais. Muitos socilogos americanos encontraram concluses similares s de Woodward.s" 3. O Grupo de Aston: cujos expoentes maiores so Pugh, Hickson e Hinnings." Ao analisar os resultados da pesquisa de Woodward que sugeriam um determinismo tecnolgico, isto , a tecnologia como determinante da estrutura, funcionamento e comportamento organizacional, o grupo de Aston desenvolveu uma perspectiva diferente. A pesquisa desenvolvida por este grupo, procurou verificar a relao existente entre tecnologia (medida atravs de cinco escalas) e estrutura (medida atravs de seis dimenses). Quando as duas variveis foram correlacionadas e o efeito do tamanho da firma devidamente controlado, a relao desapare-

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ceu. o resultado da pesquisa realizada em uma amostra de 46 organizaes manufatureiras e de servios sugeriu que no existe imperativo tecnolgico, pois que no existe nenhuma evidncia de que a tecnologia determina a estrutura organizacional. Esses resultados, todavia, tm sido questionados por socilogos americanos= que argumentam que os dados coletados pelo grupo de Aston podem ser utilizados para suportar um nmero de modelos causais, em que a tecnologia afeta a estrutura ou em que a estrutura afeta a tecnologia. Thompsons" e Perrow" preocupam-se em caracterizar tipologias de tecnologia bastante conhecidas. Newman - autor consagrado na abordagem neoclssica do processo administrativo - classifica trs tipos gerais de tecnologia." a) tecnologia estvel: onde ocorre uma necessidade relativamente pouco freqente para mudana e onde os problemas so familiares, como nas fbricas de papel, casas de retiro, operaes telefnicas; b) tecnologia com flexibilidade regulada: onde ocorre uma necessidade freqente de mudanas, mas os problemas so familiares, como nos hospitais, redao de jornais, pequenas lojas; c) tecnologia adaptativa: onde ocorre uma necessidade freqente de mudanas e os problemas no so familiares, como nas indstrias aeroespaciais, laboratrios de pesquisa mdica, centros de treinamento para empregados desajustados, firmas de consultoria em administrao. Newman relaciona esses trs tipos de tecnologia com o processo administrativo - assunto em que se tornou bastante conhecido. Quando Newman relaciona a tecnologia com a rea de planejamento, so afloradas as seguintes relaes contingenciais: 70 a) se existe uma tecnologia estvel, ento os planos globais devem ter uma cobertura ampla de detalhes especificados, e os planos operacionais devem ter cobertura em detalhes tambm especificados, com dimenses temporais em termos de semanas, nfase em objetivos intermedirios e especificao de como as coisas devem ser feitas; b) se existe uma tecnologia de flexibilidade regulada, ento os planos globais devem ter todas as reas principais cobertas com detalhes nas atividades de coordenao, e planos operacionais devem ser totalmente planejados com programas detalhados e especificaes com dimenses temporais, variando de semanas a anos, nfase nos objetivos intermedirios e especificao de resultados em cada etapa; c) se existe uma tecnologia adaptativa, ento os pIanos globais devem ter uma cobertura mais local e autoimposta e que cobre apenas os pontos principais, e os planos operacionais devem cobrir apenas as etapas principais, com capacidade de ajustar-se a feedback, com dimenses temporais de um ms a trs anos ou mais, nfase nos objetivos e reforo nos resultados finais.

Essas trs relaes contingenciais sugerem um ponto de partida para o desenvolvimento de outras relaes entre variveis ambientais e variveis organizacionais. No Brasil, tais colocaes ainda se encontram no pIano meramente acadmico." 6. O DESENHO ORGANIZACIONAL

O desenho de tarefas, cargos e organizaes, teve seu comeo com Adam Smith e mais adiante com Weber e Taylor. As primeiras concepes sobre a estruturao das tarefas partiram do princpio de que toda pessoa pode desempenh-las de uma melhor maneira, e de que as formas organizacionais deveriam proteger as pessoas contra os seus vcios e limitaes. De acordo com esta abordagem tpica da engenharia e da manufatura de produo em massa, a teoria clssica considerava as diferenas individuais dos trabalhadores basicamente como coisas que deveriam ser ultrapassadas. A expectativa era de que, com cuidadosa ateno para os detalhes, a impessoalidade poderia ser alcanada para que as organizaes pudessem operar eficientemente. Neste estgio, as tcnicas de seleo foram enfatizadas, enquanto o treinamento era conduzido no sentido de alcanar a padronizao. Mais adiante, com a escola das relaes humanas, verificou-se que esses mtodos eram desumanos e os seus resultados negativos, e que se tornara necessrio atentar para a sade moral do trabalhador e diminuir a obsesso pela eficincia. A nfase deslocou-se do desenho do cargo e da tarefa para o desenho das pessoas, isto , o treinamento passou agora a acentuar - e no eliminar - as diferenas individuais, para desenvolver as potencialidades das pessoas, ajudando-as a encontrarem-se a si mesmas e prepar-Ias para as demandas psicolgicas e fisiolgicas do trabalho. Em fase mais recente, verificou-se que, se o trabalhador no pode ser adequadamente preparado, o trabalho deve ser simplesmente adaptado a ele. Parte desse ajustamento feito na forma de programas de enriquecimento de cargos para os trabalhadores de baixo nvel, e rearranjos de regras, tarefas e relaes de subordinao para os empregados de mdio nvel, para proporcionar desafio, liberdade, reconhecimento e responsabilidade necessrios auto-realizao do indivduo. Assim, a teoria clssica e a teoria das relaes humanas, se bem que totalmente ultrapassadas, proporcionam as linhas bsicas para o desenho organizacional e a ao administrativa. Muito embora ambas ignorem a realidade e a funcionalidade do conflito intra e interorganizacional, elas constituem a base para a compreenso da teoria atual das organizaes e do desenho organizacional. Lawrence e Lorsch propem o desenho estrutural da organizao baseado no modelo de diferenciao e integrao, conceitos que j detalhamos anteriormente neste trabalho. Lorsch acrescenta que "a estrutura de uma organizao no um dado imutvel, mas um conjunto de variveis complexas, sobre as quais os gerentes podem exercer considervel escolha". 72 O deseTeoria Administrativa

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Figura 5 Prticas organizacionais

Desenho clssico Sistema fechado Especializao dos cargos Centralizao Autoridade Hierarquia rgida nfase tcnica Procedimentos rgidos Comando Comunicao vertical Ambiente negativo Necessidades de manuteno Controle severo Abordagem autocrtica Desenho humanstico Sistema aberto Ampliao dos cargos Descentralizao Consenso Projeto organizacional frouxo nfase humana Procedimentos flexveis Consultoria Comunicao multidirecional Ambiente positivo Necessidades motivacionais Gerncia por objetivos Abordagem democrtica

4. Outputs: so medidas de eficcia organizacional. Os outputs podem ser objetivos (como a quantidade e qualidade de produo, o turnover, o absentesmo e os lucros) ou subjetivos (como a satisfao dos empregados e dos gerentes derivada da participao na organizao). Triandis apresenta uma srie de proposies interrelacionando as variveis acima, a fim de facilitar a coleta de dados a respeito do desenho organizacional. Ao enfatizar o desenho de uma organizao como uma das maiores prioridades da administrao, Child afirma que a funo de uma estrutura organizacional ajudar no alcance dos objetivos em trs aspectos principais:"

Fonte: Hicks, Herbert G. & Gullett, C. Ray. Organizations: theory and behavior. Tokyo, McGraw-HillKogakusha, 1975. p. 423.

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nho da estrutura bsica, envolve alguns aspectos centrais, como o trabalho da organizao, que ser dividido e designado entre posies, grupos, departamentos, divises etc., e como a coordenao necessria para levar a efeito o alcance dos objetivos da organizao total. As escolhas feitas sobre tais aspectos so geralmente divulgadas nos organogramas e descries de cargos. Lorsch reconhece que o comportamento de uma organizao influenciado por um sistema de variveis (inputs tcnicos, individuais, sociais e organizacionais), e bvio que tais documentos formais no representam o nico mtodo de indicao aos indivduos de qual o comportamento que se espera deles.
Triandis" salienta que o desenho organizacional parte das seguintes questes iniciais:

1. Como estrutura bsica: contribuindo pala a implementao bem sucedida de planos, na alocao de pessoas e de recursos para as tarefas que devem ser feitas e proporcionando mecanismos para a sua coordenao. A estrutura bsica toma a forma de descries de cargos, organogramas, constituio de conselhos e de comisses etc. 2. Mecanismos de operao: indicando claramente aos membros de uma organizao aquilo que deles esperado, por meio de procedimentos de trabalho, padres de desempenho, sistema de avaliao e de recompensas, programaes e sistemas de comunicao. 3. Mecanismos de deciso: permitindo provises para auxiliar o processo de tomada-de-deciso e seus requisitos de processamento de informao. Estes mecanismos incluem arranjos para obter informaes do meio externo, procedimentos para cruzar, avaliar e tornar disponveis informaes para os tomadores de deciso. Para Child, a alocao de responsabilidades, o agrupamento de funes, tomada-de-deciso, coordenao e controle so os requisitos fundamentais para a operao contnua da organizao. A estrutura organizacional profundamente afetada quando estes requisitos esto reunidos. Child acrescenta que o desenho de uma organizao melhor conduzido quando formulado dentro da abordagem da teoria da contingncia, envolvendo fatores contextuais: "As maiores contingncias incluem as caractersticas e diversidade dos ambientes dentro dos quais a organizao opera, a tecnologia que ela utiliza, sua escala de operaes e o tipo de pessoas que ela emprega. Desde que a configurao dessas contingncias pode variar entre diferentes organizaes, o terico da contingncia assume a posio de que no existem princpios gerais para o desenho organizacional. "75

1. Quais so as dimenses que definem os ambientes de uma organizao? 2. Quais so as dimenses que definem as caractersticas das organizaes? 3. Quais so os critrios para medir a eficcia organizacional? Para responder a estas questes, Triandis prope um esquema terico para a classificao das variveis identificveis como relevantes para o desenho, a saber: 1. Inputs: so as caractersticas do ambiente e dos recursos disponveis para a organizao. O autor inclui nesta classe, o ambiente, a histria da organizao, os recursos (pessoas, tecnologia, financeiros, normativos etc.) e a tecnologia (estrutura de cargos e de tarefas). 2. Estruturas: so as relaes entre os elementoschaves de uma organizao. Incluem as interaes, o poder, a congruncia de status, a configurao organizacional (alta ou chata) e as caractersticas dos grupos.

:3. Funes: so os processos que podem ocorrer no sentido de obter um dado output.
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Uma das maiores contribuies ao estudo do desenho organizacional foi oferecida por Galbraith. Para ele, "as organizaes so: a) compostas de pessoas e de grupos de pessoas; b) a fim de alcanar algum propsito repartido; c) atravs de uma diviso do trabalho; d) integrada por processos de deciso baseados em informao; e) continuamente, atravs do tempo" .76 Para Galbraith, o conceito de desenho organizacional resulta de uma combinao da definio de organizao e do conceito de escolha estratgica: "O

Para Galbraith, o problema do desenho alcanar coerncia entre estas reas de deciso. Essa coerncia a determinante primria do sucesso, e pode ser alcanada atravs de uma variedade de meios. A tarefa do desenho organizacional fazer algo bem. O desenho organizacional " a contnua monitorizao e avaliao da adequao entre objetivos, estruturas e recompensas; a criao e escolha de aes alternativas quando no h adequao; e a implementao do desenho escolhido" .79 Galbraith parte da proposio de que "quanto maior a incerteza da tarefa, maior ser a quantidade de informao a ser processada entre os tomadores de deciso durante sua execuo, a fim de alcanar um determinado nvel de desempenho" .80 Se a tarefa bem compreendida antes de sua execuo, muito de sua atividade pode ser pr-planejada. Porm, se ela no bem compreendida, maior conhecimento precisa ser adquirido durante sua execuo atual, levando a mudanas nas alocaes de recursos, programaes e prioridades. Todas estas mudanas requerem informao durante o desempenho da tarefa. O efeito bsico da incerteza a limitao da capacidade da organizao de pr-planejar ou tomar decises antecipadas sobre a execuo. Para Galbraith, "a incerteza definida como a diferena entre a quantidade de informao requerida para executar a tarefa e a quantidade de informao j possuda pela organizao" .81 A capacidade de uma organizao coordenar com xito suas atividades atravs da fixao de objetivos, hierarquia e regras, depende da combinao entre as freqncias das excees e a capacidade da hierarquia de as manusear. Quando a incerteza aumenta e o 37 Figura 6 nmero de excees cresce at levar a hierarquia sobrecarga, ento a organizao precisar recorrer a noConceito de desenho organizacional para Galbraith vas estratgias de desenho: ela poder reduzir a quantidade de informao que processada (atravs da criao de recursos de folga ou da criao de tarefas autocontidas) ou poder aumentar a sua capacidade de manipular maior quantidade de informao (atravs de investimentos em sistemas de informao vertical, ou da criao de relaes laterais). Uma organizao e... O~<$ pode escolher o desenvolvimento em qualquer um des~&"'~~o' !' I-----.::~---..., tes meios, porm todas estas aes visam reduzir o b) Modo de organizar i!f~" . 1:>'" c) Integrao de indivduos nmero de casos excepcionais que possam ocorrer e' \. Decomposio em sub- ",4' j!I' i. Seleo e treinamento que venham para cima atravs dos canais hierrquicos. tarefas <y ..~ o"" de pessoas
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desenho organizacional concebido como um processo de deciso que apresente uma coerncia entre os objetivos ou propsitos para os quais a organizao existe, os padres de diviso do trabalho e coordenao interunidades e as pessoas que querem fazer o trabalho. A noo de escolha estratgica sugere que estas so escolhas de objetivos ou propsitos, escolhas de diferentes modos de organizar, e finalmente uma escolha de como objetivos, organizaes, indivduos, ou alguma combinao deles devem ser mudados a fim de se adaptar a mudanas no ambiente.' '77 O conceito de desenho organizacional proposto por Galbraith esquematizado na figura 6. O primeiro bloco (a) representa a escolha da estratgia. Esta consiste de duas escolhas: a primeira a escolha de qual o domnio (no conceito de Thompson) ou a competncia distintiva da organizao. Esta escolha determina quais as partes do ambiente total que so relevantes para a fixao dos objetivos. O domnio determinado por escolhas de (1) produtos/servios oferecidos, (2) consumidores/clientes a serem servidos, (3) tecnologia a ser utilizada e (4) situao em que o trabalho desempenhado. Estas quatro escolhas determinam os limites da organizao ou os pontos em que a organizao dependente de outros (investidores, consumidores, clientes, sindicatos, governo etc.) situados fora da organizao. A segunda escolha da estratgia a determinao de como relacionar com os elementos relevantes do ambiente e quais os objetivos especficos que devero ser perseguidos. Estas decises resultam dos objetivos explcitos ou implcitos da organizao.

..

&0"

2. Coordenao para concluso da tarefa global

i,......

2. Desenho do sistema de recompensas

Figura 7 Estratgias de desenho organizacional segundo Galbraith

l, Regras e programas 2. 'Consulta hierrquica 3. Colocao de objetivos

Fonte: Galbraith.
Addison-Wesley,

Jay R. Organization designo Reading, 1977. p. 5.

Mass.,

O segundo bloco (b) representa as escolhas quanto ao modo de organizar: como decompor a terefa global em subtarefas que sero executadas por indivduos ou grupos de indivduos, e quais os meios para reintegrar as subtarefas na concluso da tarefa global (hierarquia de autoridade, regras, sistemas de informao etc.). O terceiro bloco (c) representa as escolhas das polticas para integrar os indivduos na organizao: como selecionar as pessoas, desenhar tarefas e arranjar incentivos para os indivduos escolherem o desempenho daqueles atos que produzam o desejado efeito sobre o ambiente.

4. Criao de recursos de folga

5. Criao de tarefas auto-contidas

6. Investimentos em sistemas de Informao vertical

7. Criafo de relaes laterais

Reduo da necessidade de processar informao

Aumento da capacidade de processar informao

Fonte: Galbraith,

Jay R. Designing complex organizations. ding, Mass., Addison-Wesley, 1973. p. 4.

Rea-

Teoria Administrativa

Estas quatro alternativas, ou meios, podem ser melhor explicadas: Alternativa 1: criao de recursos de folga - a organizao pode reduzir o nmero de excees, simplesmente reduzindo o nvel requerido de desempenho, seja pelo aumento de tempo programado, pelo aumento de homens-horas de trabalho para alguma atividade, ou operando com recursos subutilizados ou em excesso. A organizao responde incerteza pelo aumento dos recursos disponveis ao invs de utilizar os recursos existentes de maneira mais eficiente, operando com custos adicionais. Alternativa 2: criao de tarefas autocontidas - a organizao pode reduzir a carga de informaes, substituindo o desenho funcional por grupos funcionais ligados a uma categoria especfica de inputs, de modo que cada grupo manuseie uma s categoria de outputs e possua todos os recursos bsicos para obter adequadamente os seus outputs. A reduo da diversificao reduz a necessidade de processar informaes. Por outro lado, tambm se reduz a carga de informaes necessrias para se coordenar atividades interdependentes, e se permite que as decises possam ser tomadas a nveis mais baixos, suportadas por informaes locais. o caso da departamentalizao por produto, por rea geogrfica, ou mesmo por projeto. Alternativa 3: investimento em sistemas de informao vertical - a organizao pode aumentar a capacidade dos canais existentes de comunicao, criando novos canais e introduzindo mecanismos para tomada-dedecises, uma vez que o aumento de informao muitas vezes sobrecarrega o tomador de deciso. O efeito desta alternativa o mesmo das duas alternativas anteriores: o de diminuir o nmero de excees que sobem hierarquia para deciso. Alternativa 4: criao de relaes laterais - a organizao pode criar formas de relacionamento lateral entre as reas que esto envolvidas em situaes comuns. Ao invs de fazer com que a exceo suba, a organizao cria maneiras de resolv-la por meio de contatos laterais diretos. As relaes laterais, em algumas de suas formas, aproximam-se bastante da chamada organizao informal. Os grupos temporrios denominados foras-tarefas, as equipes de trabalho, o papel de ligao gerencial, o desenho matricial so alguns exemplos desta alternativa. Galbraith salienta que a organizao deve adotar pelo menos uma destas quatro estratgias quando se defronta com maior incerteza. Dentro deste esquema, Litterer" aborda as organizaes formais como sistemas programados de tomada-de-deciso que procuram absorver a incerteza atravs do aumento da disponibilidade de informao. Kilman, Pondy & Slevin'" ponderam que, em um certo sentido, o desenho organizacional refere-se no somente ao processo de desenhar, mas tambm s configuraes organizacionais obtidas. Neste sentido, um desenho pode ser o resultado de mecanismos evolucionrios no-intencionais e inconscientes. Contudo, afirmam estes autores que o desenho organizacional
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deve ser o resultado de resoluo de problemas e de processos de planejamento conscientes. Em suma, o desenho organizacional deve ser administrado. Para Kilman, Pondy & Slevin, o processo de desenho organizacional deve ser conduzido dentro das seguintes caracteristicas;"
1. O desenho organizacional o resultado da intuio criativa: sinttico, ao invs de analtico; indutivo, ao invs de dedutivo; isento de critrios, ao invs de orientado para objetivos preestabelecidos, expressando os valores do desenhista, ao invs de ser o produto de um mecanismo tcnico, destacado para tal fim.

2. O desenho organizacional se baseia em um pequeno conjunto de alternativas que proporcionem adequao ao ambiente organizacional ou tecnologia utilizada. A escolha geralmente feita na base de um conjunto de critrios preestabelecidos. 3. O desenho organizacional um planejamento sistmico para criar configuraes estruturais. 4. O desenho organizacional um processo interacional de duas vias, entre uma organizao e seus clientes. O desenho um processo para ajudar as organizaes a se redesenharem continuamente, a experimentarem, a aprenderem, e se adaptarem constantemente. Desenhar significa influenciar aqueles processos fundamentais que geram as configuraes estruturais. Desenhar , ento, uma parte integrante da organizao em si. 5. O desenho organizacional uma expresso da personalidade e do estilo cognitivo do desenhista. Por outro lado, Kilman, Pondy & Slevin acrescentam que o desenho organizacional tem por objeto a configurao estrutural das tarefas e das pessoas, dado o seu conjunto de programas de ao ou processos de desempenho. Assim:" a) o desenho pode se referir a segmentos de tarefas e pessoas, isto , quem faz o que, com que inputs, quem fala e interage com quem, quais os padres de fluxo de trabalho, informao e autoridade que devem existir entre os membros organizacionais; b) o desenho pode ser um repertrio de programas de ao para definir a estrutura; c) o desenho deve funcionar como processos subjacentes, essencialmente dinmicos, ao invs de estruturas estticas. O alvo desses processos de desenho regular a mudana, acelerando-a, desacelerando-a ou estabilizando-a. Para tanto, os autores propem uma tecnologia de desenho a que denominam MAPS (Multivariate Analysis, Participation and Structure) - Anlise Multivariada, Participao e Estrutura - que se baseia nos seguintes aspectos: 1. Anlise multivariada das tarefas: para separar do conjunto total das tarefas, que os membros da organizao (ou da diviso) executam, aqueles segmentos de tarefas, bem como as de interdependncia entre os segmentos, para permitir grupos de trabalho autnomos e.

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coesos, capazes de enfrentar eficazmente os aspectos diferenciados do ambiente complexo. 2. Anlise muttivariada dos membros: para POSICIOnar os membros em estruturas de subunidades, de modo que eles, em cada subunidade, tenham preferncias similares e possam trabalhar bem, uns com os outros, no alcance dos objetivos organizacionais. Objetiva-se com isto um comprometimento com um propsito e o incremento das habilidades de comunicao e de liderana para o alcance do propsito. 3. Participao: a participao dos membros da organizao na definio das tarefas estratgicas especficas, que acreditam as melhores, para o alcance dos objetivos organizacionais. A administrao participativa conduz a indivduos automotivados, com comprometimento em relao ao desempenho eficaz. 4. Estrutura: a separao das tarefas em segmentos e dos membros em estruturas de subunidades conduz a esforos de Desenvolvimento Organizacional (DO), que visam operacionalizar o pleno potencial do desenho orgnico-adaptativo em comportamento eficaz dos indivduos, dos grupos e da organizao. O desenho orgnico-adaptativo - em contraposio ao desenho burocrtico - parece ser o mais apropriado para defrontar-se com ambientes dinmicos e incertos, permitindo respostas organizacionais adequadas s demandas ambientais. A tecnologia MAPS de desenho parte da identificao de algum problema organizacional, que pode ser definido em funo do desenho organizacional, e consiste formalmente de 12 passos distintos." Seu objetivo principal a plena mobilizao de recursos para a resoluo de problemas sociais e organizacionais." Figura 8 Quatro abordagens ao desenho organizacional

O desenho organizacional est voltado para a estruturao das atividades de trabalho organizacional. Seu propsito ajudar a melhorar o desempenho institucional, utilizando abordagens de desenho que considerem conjuntamente o desempenho operacional e social. O desempenho social se refere s vrias satisfaes relacionadas com o cargo e desejadas pelos membros organizacionais, enquanto eles desempenham seus papis. O desempenho operacional referese s medidas convencionais de output, envolvendo qualidade, idias, criatividade e/ou quantidade de tra- balho. Um aspecto interessante da teoria administrativa que durante as quatro ou cinco primeiras dcadas deste sculo predominou a abordagem prescritiva e normativa, sem uma adequada base de verificao emprica. Nas duas ltimas dcadas, entretanto, abordagem prescritiva foi aos poucos sendo substituda por uma abordagem descritiva e explicativa: os cientistas sociais passaram a tentar compreender o complexo fenmeno das organizaes formais sem necessariamente tentar modificar ou melhorar o seu funcionamento. Porm, nos ltimos cinco anos, a tendncia se deslocou para um retorno ao desenho prescritivo, agora j firmado em bases bem mais slidas. A literatura corrente a respeito do desenho organizacional empenha-se em melhorar o desempenho operacional e social em dois domnios: teoria e comportamento. Os assuntos relacionados com o desenho incluem a estrutura organizacional, a estruturao de unidades departamentais e de tarefas, e a alocao das responsabilidades e autoridade. Tambm so geralmente includos a .seleo das estratgias e sistemas de controle, coordenao, monitorizao do ambiente e processos decisoriais. O desenho organizacional tambm pode envolver a especificao do papel dos lderes formais (supervisores e gerentes) e a determinao dos loeus do processo decisorial, para tipos particulares de problemas ou assuntos." A abordagem de desenho organizacional envolve uma ampla gama de estruturas organizacionais, sistemas e atividades que tambm envolvem tanto o ambiente externo como o interno. Figura 9 Componentes da eficcia organizacional e tipos de desenho

39

Teoria X
AdmlniltNo c/entlfiaz BuroC1"Qcill (Weber. Parrons, Downs)

(Taylor, Gilbrcths, Grantt, Emerson)

Escola funcional ou do
proCeJlO (Fayol, Gulick e Urwick, Mooney e Reiley, Koontz eO'DonneIl) Ttorill dIl continlncitl (Lawrence e Lcesch, Buros Woodward, Stalker, c Thompson) StemtlS JOcioticnicos c (Trist e Bamforth, Davis, Emery e Trist) Abordlzgem do MAPS (Kmann e McKc1vey) Rico,

RelaMs humonas
(Mayo, Roethlisberger Dickson)

Eficincia interna
Desenho operacional

Eficincia externa
Desenho de resoluo de problema

Humonismo behaviorista
(Maslow, McGregor, ArgyJ Likcrt)

Teoria Y

Eficcia interna
Desenho informal

Eficcia externa

Desenho de planejamento estratgico

Fonte: Kilmann, Ralph H. Social systems designo Normative theory and the MAPS design technology. New York, Elsevier NorthHolland, 1977. p. 16. Adaptado de: Kilmann, Ralph H. op. cit. p. 245-9.

Teoria Administrativa

Existem interdependncias entre as tendncias ambientais (externas) e as polticas organizacionais e estratgias de planejamento, sistemas de trabalho e desenhos de tarefas. De um lado, os desenvolvimentos ocorridos no ambiente externo, de um lado, e a filosofia administrativa, de outro, proporcionam uma base para a abordagem de desenho estratgico, envolvendo formas estruturais genricas ou desenhos de estruturas internas. Figura 10 Medidas da eficcia organizacional
Interna
Unidades produzidas por homem/hora Grau de retorno do capital investido Custo dos bens vendidos Material refugado por unidade Vendas por vendedor Vendas por propaganda/cruzeiro Custo do inventrio Rotao de empregados de empregados ~

mudanas dentro da teoria administrativa no momento, e porque sobre eles se concentra uma enorme literatura, nem sempre caracterizada por concluses coincidentes. Ao lembrar Toffler,92 que muito bem caracterizou as macias mudanas que vm ocorrendo cada vez mais rapidamente, Kilmann salienta que "os processos polticos das naes, as condies econmicas, os desenvolvimentos tecnolgicos, a exploso da informao e as mudanas nos valores culturais colocam continuamente cada vez mais problemas novos, contingncias e restries sobre os nossos sistemas sociais. Essas mudanas tm gradativamente dificultado a obteno dos objetivos para os sistemas sociais, principalmente se os sistemas sociais no atentaram proativamente para administrar e adaptar-se quelas mudanas" .93 Dentro desse turbulento ambiente, a teoria administrativa tem grandes mudanas pela frente, principalmente nos aspectos que abordamos. O

Externa
Custo do capital Mercado de ,es Custe das matnas-prmas Custo do trabalho Liderana no preo do produto Desenvolvimento produtos Desenvolvimento mercados de de novos novos

Absentesmo

Satisfao da comunidade com a organizao Satisfao dos fornecedores com a organizao Satisfao do consumidor Capacidade de identificar problemas ou oportunidades Responsabilidade Qualidade de vida Impacto ambiental social

Nmero de greves Atitudes dos empregados Clima organizacional Comp!'ometimento dos empregados Relaes interpessoais

40

Fome: Kilrnann, Ralph H. op. cit . p. 190.

Alguns autores se preocupam em definir problemaschaves e requisitos analticos para o desenho organizacional, como Peter Clark ," enquanto outros se empenham em proporcionar modelos para desenhar organizaes para a inovao, indicando mecanismos de iniciao e de implementao da inovao, tanto do ponto de vista de estrutura como de processo, como o caso de Zaltman, Duncan & Holbek.90 Khandwalla,?' por exemplo, preocupa-se em estabelecer proposies normativas tanto para o desenho do comportamento humano nas organizaes como para o desenho do desempenho organizacional, envolvendo uma multiplicidade de variveis (demogrficas, ambientais, estratgicas, estruturais e comportamentais). As perspectivas no campo do desenho organizacional so realmente amplas e promissoras e permitem uma enorme variedade de abordagens e de proposies.

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Desde 1937, o veterano professor Luiz Alvaro Cavalheiro vem escrevendo livros sobre Matemtica, Fsica e Estatstica, auxiliando os que atuam nesses reas to carentes de informao. Elementos de matemtica financeira acima de tudo uma 'bem conduzida exposio de assuntos variados, enriquecidos com problemas resolvidos e a resolver, frmulas e tbuas financeiras.
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