TAIICHI OHNO

BIOGRAFA DE TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que dise el sistema de produccin just in time (JIT) dentro del sistema de produccin del fabricante de automviles Toyota. Taiichi naci en Dairen, Manchuria en China en febrero de 1912. En 1932, despus de graduarse como ingeniero mecnico en la Escuela Tcnica Superior de Nagoya, comenz a trabajar en la fbrica de telares de la familia Toyoda hasta su disolucin en 1942.

En 1943 despus de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricacin de camiones y automviles y fue nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949.

En 1949 se produjeron 25662 camiones y 1008 autos, un ao despus con el inicio de la guerra de Corea, los Estados Unidos de Nor teamrica decidieron reciclar par te de sus camiones que se encontraban en el sudeste asitico y fabricar algunos nuevos, eligiendo a Toyota para esa tarea. A finales de 1959 haba dos depar tamentos de produccin: uno de fundicin y forjado y otro de fabricacin y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empez a emplear el Kanban.

Kanban es un trmino japons que se puede traducir como seal. Tiene como propsito controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a travs del movimiento de materiales y la fabricacin por demanda.

En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la misma, lo que facilit que la tcnica kanban fuera empleada en el taller de maquinaria, prensado y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de la planta principal, lo que le permiti extender el empleo del kanban a los procesos de fundicin y forjado.

A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de produccin justo a tiempo (JIT). El senta que la meta de Toyota era acor tar la lnea de tiempo comprendida desde el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. A par tir de este enfoque, su bsqueda tena por objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la produccin.

NACIMIENTO DEL JIT

Es opor tuno precisar que la visin de Ohno comprenda dos principios fundamentales: la produccin en el momento preciso y la auto activacin de la produccin. El resto es cuestin de tcnicas y de procedimientos de instauracin. El sistema de produccin Toyota, surge a par tir del final de la segunda guerra mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre la economa japonesa, un obrero alemn produca tres veces ms que un japons y un nor teamericano tres veces ms que el alemn, por lo tanto los americanos producan aproximadamente nueve veces ms que un obrero japons en promedio.

Los americanos estaban confiados con la produccin a gran escala (en serie), como sinnimo de la mxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparacin de las mquinas. Sin embargo dichos mtodos no encajaban en Japn dnde la demanda era mucho menor, lo que motiv a Ohno a pensar que poda cambiar para suplir dichas diferencias.

Es as como encontr que la base a par tir de la cual poda lograr mayor eficacia radicaba en la eliminacin absoluta de prdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de recursos para la produccin, exceso de produccin, exceso de existencias e inversin innecesaria de capital. Taiichi emple la obser vacin, la imaginacin y el sentido comn, lo que deriv su pensamiento haca como se produca y cuales eran las rutas que seguan los productos durante el proceso.

Para Ohno, la ingeniera industrial es un sinsentido a menos que involucre la reduccin de costos y el aumento de las ganancias, la mejora de los mtodos de fabricacin no solo deben incluir planes de inversin de gran escala, sino tambin la simplificacin del trabajo para que se reduzca el nmero de obreros necesarios para completar un trabajo, o cambiando el layout de operacin.

En 1975, Taiichi Ohno ocup el puesto de vicepresidente de Toyota. Se retir de su actividad profesional en el ao 1978 aunque continu ocupando su puesto en el Consejo de Administracin de la compaa hasta su fallecimiento en 1990.

MANUFACTURA ESBELTA
Es una metodologa de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japn, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a par tir de que se implanta la filosofa de gestin kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en l un sentido de per tenencia al poder par ticipar en el proceso de proponer sus ideas de cmo hacer las cosas mejor.

Los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados: Sobreproduccin Tiempo de espera Transpor te Exceso de procesado Inventario Movimiento Defectos Potencial humano subutilizado

Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad per fecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen. Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compar tir la informacin .

Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin. Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin. Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compar tir el riesgo, los costes y la informacin.

Manufactura

es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abier to al cambio.

esbelta

SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Es una tcnica de gestin que busca asegurar la produccin de bienes o ser vicios con la calidad necesaria, en el tiempo estipulado y a un costo razonable, de modo a satisfacer los requerimientos de los clientes o usuarios.

INICIO DEL JUST IN TIME

El just in time es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en 1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno.

Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas siguieron y a mediados de los aos setenta, gan ms fuerza y se extendi alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaas.

El sistema Justo a Tiempo, al igual que la gestin de Calidad Total, da atencin preferencial a la satisfaccin de las necesidades de los clientes o usuarios. A tal efecto, pone nfasis en el tiempo, pues aunque los productos sean de calidad, si no llegan al cliente o usuario en el momento requerido, puede resultar un fracaso.

METAS FUNDAMENTALES
Ceros Defectos.- Las empresas que tienen un mtodo tradicional de produccin es decir, un mtodo en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan que lograr un proceso de produccin con cero defectos es casi imposible y algo que no es necesario. Ceros Inventarios.- Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la manera tradicional de produccin, ya que en la manera tradicional de produccin se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario. Eliminar las actividades no necesarias que no produzcan un valor adicional a nuestro producto.

JIT COMO ESTRATEGIA

Ampliando la definicin podramos decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean trados al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que stos son requeridos. Como complemento de stas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser obser vadas: la primera es que slo deben ser empleadas par tes y procesos de alta calidad, y la segunda regla se refiere al tamao del lote de produccin.

CARACTERSTICAS DEL JIT

SISTEMA DE PRODUCCION DE ARRRASTE O PULL PRODUCCION FLEXIBLE PRODUCCION EN PEQUEOS LOTES PRODUCIR CON MAXIMA CALIDAD

VENTA JAS COMPETITIVAS

La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia: Reducir Coste Aumentar Calidad Ser vicio Flexibilidad Innovacin Fomentar trabajo en equipo

FASES PARA L A APLICACIN DEL JIT

EDUCACION PRELIMINAR ANALISIS DE COSTO/ BENEFICIO COMPROMISO DE L A ALTA DIRECCION DECISION POR SI/NO SELECCIN DEL EQUIPO DEL PROY.JIT PL ANTA PILOTO EDUCACION DEL PERSONAL MEJORAMIENTO DE PROCESOS MEJORAS EN EL CONTROL REL ACION CON PROVEEDORES Y CLIENTES

LIMITACIONES
Diferencia de culturas.- Es difcil para una organizacin cambiar sus culturas dentro de un tiempo cor to. Porque el JIT se estableci originalmente en japons, es de algn modo diferente para llevar a cabo en pases occidentales. Giro de la empresa.- El acercamiento tradicional al fabricar almacenar una cantidad grande de inventario en los medios apoyo durante un tiempo malo. Esas compaas que confan acciones de seguridad, puede tener un problema con el uso JIT. es de en de

Diferencia en aplicacin del JIT.- Los beneficios pueden variar. La mayor par te de los cambios se empiezan a ver a largo plazo.

LIMITACIONES
Prdida de autonoma individual.- Esto es principalmente debido al ciclo ms cor to, que agrega presiones y enfatiza en los obreros. Resistencia al cambio.- JIT involucra un cambio a lo largo de la organizacin entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. La resistencia ms comn es resistencia emocional y la resistencia racional. La resistencia emocional son esos sentimientos psicolgicos que la actuacin posterior como ansiedad. La resistencia racional es el deficiente de la informacin necesitada para los obreros para realizar bien el trabajo.

CONCLUSIN
Sabemos que el Just-in-Time es una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organizacin y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definicin establece la idea clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no aaden valor al producto o ser vicio. No obstante acarrea una logstica clave para el verdadero propsito de la eficacia del mtodo de produccin.

BIBLIOGRAFA
http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_his toria_ohno.html http://es.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno

Apuntes de Control Estadstico de la Calidad

http://www.toyotageorgetown.com/histor y.asp

Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System: Beyond LargeScale Production (English translation ed.). Por tland, Oregon: Productivity Press. pp. 75-76. ISBN 0-915299-14-3.

GENICHI TAGUCHI

GENICHI TAGUCHI

Nace en Tokamachi, Japn, 1 de enero de 1924

 Estudi inicialmente ingeniera textil con la intencin de entrar en el negocio de la familia kimono

En la Segunda Guerra Mundial, en 1942, fue reclutado en el Depar tamento de Astronoma del Instituto de Navegacin de la Armada Imperial Japonesa

 En 1948, ingres en el Ministerio de Salud Pblica y Bienestar Social( Nace la Influencia de el estadista Matosaburo Masuyama) En 1950, se incorpor al Laboratorio de Comunicaciones Elctricas (ECL), de la Nippon Telegraph and Telephone.(bajo la influencia de W. Edwards Deming y la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros)

 Desde 1982, Genichi Taguchi fue sido asesor de la Instituto japons de Normas

PUBLICACIONES

Ingeniera Robusta: Aprenda Cmo aumentar la calidad y reducir los costes y el tiempo de comercializacin. El Sistema de Mahalanobis-Taguchi. Ingeniera de Calidad en Sistemas de Produccin. Mtodos Taguchi Relacin seal a ruido de Evaluacin de la Calidad.

APORTACIONES

Funcin de prdida, utilizado para medir la prdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad. La filosofa del control de calidad fuera de lnea. El diseo de experimentos. Definicin y pasos para la ingeniera robusta.

Existen algunos factores de ruido: Que afectan los procesos, y son aquellos que causan que una caracterstica funcional se desve de un valor objetivo, estos son causantes de variabilidad y prdida de calidad. TAGUCHI dice: Esta prdida de calidad constituye a largo plazo, una prdida de tiempo y dinero tanto para el consumidor como para el fabricante. Su Concepto de esta tcnica est basado en la relaciones de costos y ahorros.

Las ideas de Genichi Taguchi

Las ideas de taguchi son en su esencia consistentes con las de Juran o Deming, aunque introduce nuevos conceptos (como el de funcin perdida), y se centra con mayor intensidad en algunos aspectos de tipo ingenieril, mas que de direccion. Una idea basica de la filosofia de Taguchi es la importancia que se da a la fase de planificacion o diseo.

Los principios bsicos La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado hasta el final de su vida til.

La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

La filosofa de la calidad de Taguchi 1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida total generada por ese producto a la sociedad. 2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria. 3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo. 5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin. 6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas de performance.

7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de la performance.

Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line)

Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea representan una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad off-line las que han distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres componentes: El control de calidad fuera de lnea se presenta en la etapa de diseo de productos y procesos mediante el diseo experimental e incluye: -Diseo de sistemas -Diseo de parmetros -Diseo de tolerancias

producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional mnima, a causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as como la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema. (* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles de calidad procuran reducir al mnimo dicha variacin).

Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un

Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave

del proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones adecuadas de una manera muy eficiente.

son los factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.

Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules

QUE ES ROBUSTEZ?

Una tecnologa, un producto o un proceso son robustos cuando el desempeo de su funcin no sufre la influencia de lo que nosotros llamamos de factores de ruido. Un producto robusto es "insensible" a los factores de ruido

QU ES UN FACTOR DE RUIDO?

Son aquellos factores asociados a las condiciones de uso, las condiciones ambientales y el envejecimiento o desgaste

DEFINICIN DE INGENIERA ROBUSTA

Hacer productos y procesos con calidad robusta es decir, que se pueden producir o realizar en forma uniforme y consistente en condiciones ambientales y de manufactura adversa. La idea es quitar los efectos de las condiciones adversas en lugar de eliminar las causas.

 La primera aplicacin de Ingeniera Robusta, realizada por el Dr. Genichi Taguchi se da a finales de los aos 40 en Japn fue para ayudar a un fabricante de dulces a producir caramelo robusto contra la temperatura ambiente.

TAGUSHI SUGIERE QUE:

Remover efectos es mas econmico que eliminar las causas y es mas efectivo para producir un producto consistente.

IMPORTANCIA DE L A ROBUSTEZ

La Ingeniara Robusta permite la prevencin de problemas o "incendios" futuros de manera bastante eficaz y anticipada, "ro arriba" en el ciclo de desarrollo.

A QUE SE REFIERE CON RIO ARRIBA

Si comparamos el proceso de desarrollo con un ro, desde su naciente hasta la desembocadura, la Ingeniera Robusta ya puede ser aplicada en la naciente, "ro arriba", cuando estamos seleccionando las tecnologas a ser usadas en los futuros productos

MATAR DOS P JAROS DE UN TIRO?

Con un esfuerzo relativamente pequeo, realizado en el momento correcto, nos libramos simultneamente de varios problemas potenciales.

RESULTADOS :

Menos costos Menos defectos Menos falla Menos trabajo Cliente feliz.

 Sin la Ingeniera Robusta, existe mucha variabilidad funcional en los productos y procesos, y la empresa queda limitada en sus esfuerzos de reduccin de costo.

QU CAMBIOS PUEDE TRAER L A INGENIERA ROBUSTA EN EL TRABA JO DEL INGENIERO?

Eliminar la Mala costumbre -Ciclo de Diseo- prototipo- test -El mtodo del franco tirador -Un tiro por vez

HOSHIN KANO

HOSHIN KANO

Fuente: pg.: Buenas tareas.com

DR.HOSHIN KANO

Sistema de administracin de calidad, para direccionar procesos de mejora continua que permiten formular, desarrollar y ejecutar planes de la empresa, sir ve para asegurar el crecimiento a largo plazo y prevenir la recurrencia de situaciones indeseables en la planificacin y en la ejecucin. Objetivo central de la propuesta Satisfaccin del cliente y de la sociedad.

CONCEPTOS

* Filosofa de la empresa * Polticas bsicas de 3 a 5 aos * Polticas o Directrices anuales * Aplicacin de los ciclos PHVA para acciones de mejora y rutina

OBJETIVO GENERAL

Marca como objetivo fundamental de su propuesto la satisfaccin de cliente y de la sociedad para ello utiliza como Vehculos para administrar la empresa: la filosofa de la Empresa (Misin, Visin y valores) que conforman la poltica bsica de tres a cinco aos; Las polticas para clientes, accionistas, colaboradores, sociedad y sistemas de gestin que sustentan las directrices anuales; y a la Aplicacin de los ciclos PHVA para acciones de Mejora y de Rutina en las actividades de planeacin, mejoramiento y mantenimiento y que propone sean evaluadas con un frecuencia de cada tres meses.

L A CASA DE L A CALIDAD DEL DR. HOSHIN KANO

VEHICULOS PARA L A CALIDAD TOTAL EN EL MODELO HOSHIN KANO * GERENCIAMIENTO DE RUTINA * GERENCIAMIENTO DE MEJORA * UNIDADES DE GESTION BASICA Y ADMINISTRACION VISIBLE * EQUIPOS INTERFUCIONALES Y WORKSHOP

GERENCIAMIENTO DE RUTINA
DEBE PERMITIR: Analizar y estandarizar los procesos mediante ugb (unidades de gestin bsica) que documentan los procesos Sistemas de auditora interna que buscan mejorar los procesos. tems de administracin visual y de instrucciones tcnicas.

GERENCIAMIENTO DE MEJORA

DEBE PERMITIR: * ADMINISTRAR ANOMALIDADES * EL AUTO-CONTROL (NO SE HACE NECESARIA SUPERVISION) * FUNCIONAMIENTO DE EQUIPOS INTERFUNCIONALES (DIFERENTES AREAS DE L A EMPRESA PARA APLICACIN DEL CICLO PHVA DE CONTROL Y MEJORA) * HACER WORKSHOP

COMO HACER WORKSHOP?

Workshop es el momento de presentar cuentas sobre planeacin realizada, funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan. Es en esta reunin de presentacin de cuentas que queda transparente el desempeo del equipo del trabajo es visto y reconocido. La existencia de Workshop es un motivador muy fuer te para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.

HOSHIN KARI

Fuente: libro Hoshin kanri . Autor juan carlos tavera Mdz. Y Laura cristina Torrez hernandez

ANTECEDENTES
SE DESARROLLO EN JAPON DURANTE LOS AOS 60 APARTIR DE L AAS PRACTICAS DE L A GERENCIA DE L A GESTION DE L A CALIDAD

INFLUENCIADO FUERTEMENTE POR EL PL ANIFICAR-HACERCOMPROBAR-CORREGUIR DEL CICLO DEMMING

 GERENCIA POR OBJETIVOS DE PET TER DRU CKER

EL NUEVO CONCEPTO DIVICIONAL DE GENERAL MOTORS CONFERENCIAS DE DR. JURAN SOBRE L A GERENCIA GENERAL

QUE ES HOSHIN KANRI?

EN JAPONES SIGNIFICA HO METODO Y SHIN AGUJA BRILL ANTE O BRUJUL A (SEAL AR UNA DIRECCION) KANRI ADMINISTRACION O CONTROL.

 L A DIRECCION DE HOSHIN ES UNA HERRAMIENTA QUE INTEGRA CONSISTENTEMENTE L AS ACTIVIDADES DE TODO EL PERSONAL DE L A EMPRESA DE MODO QUE PUEDAN LOGRARSE METAS CL AVE Y REACCIONAR RAPIDAMENTE CAMBIOS EN EL ENTORNO.

ESTA DICIPLINA PARTE DE L A IDEA QUE ENTODA EMPRESA SE ENFRENTAN FUERZAS QUE SE ORIENTAN EN DIFERENTES DIRECCIONES, SURGUIENDO ENTONCES EL DESAFIO DE REORIENTARL AS HACIA UN MISMO OBJETIVO

OBJETIVO

COMUNICAR A TODOS DENTRO DE L A EMPRESA L AS POLITICAS DE L A COMPAA. ES UNA SERIE DE SISTEMAS, FORMUL ARIOS Y REGL AS QUE IMPULSAN A LOS TRABA JADORES ANALIZAR SITUACIONES, CREAR PL ANES DE MEJORAMIENTO, LLEVAR A CABO CONTROLES DE EFICIENCIA Y TOMAR MEDIDAS NECESARIAS, RESULTANDO COMO BENEFICIO PRINCIPAL EL QUE TODOS ENFOCAN SUS ESFUERZOS HACIA LOS ASPECTOS CL AVES PARA ALCANZAR EL XITO.

VENTA JAS
DEFINE Y CREA UN SISTEMA DE PL ANEACION ESTRATEGICA BASADO EN L A REL ACION NECESIDADES CONTRA L AS ESPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERES. HACE QUE TODAS L AS PARTES TRABA JEN DE MANERA CONJUNTA BUSCANDO UN FIN COMUN DETERMINA LOS OBJETIVOS, L A DIRECCION FOCALIZA LOS ESFUERZOS EN LO QUE REALMENTE ES IMPORTANTE DEJANDO EN SEGUNDO PL ANO LO RUTINARIO.

IMPLICA A TODA L A ORGANIZACIN GENERANDO COMPROMISO EN ELLOS PARA L A CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS.

UN

DEBILIDADES

L AS 2 CAUSAS PRINCIPALES POR L A QUE FRACASA EL HOSHIN KANRI SON EL ADOPTARLO CON IGNORACION, SIN CONOCER Y ANALIZAR SUS IMPLICACIONES, E IMPL ANTARLO PRECIPITADAMENTE SIN GARANTIZAR L A EDUCACION ADECUADA DE L AS PERSONAS Y DE SU EQUIPO DE TRABA JO

CONCLUSIN

SI UNA EMPRESA NECESITA ORIENTAR L A ORGANIZACIN HACIA LOS OBJETIVOS COMPARTIDOS, HOSHIN LO HACE POSIBLE INCREMENTANDO L A COMUNICACIN,PARTICIPACION E INTERACCION DE LOS DISTINTOS NIVELES OPERARIOS. CON L A INTENSION DE QUE L A MEJORA CONTINUA SE INTEGRE CON EL TRABA JO DIARIO Y EL PL AN ESTRATEGICO, HOSHIN DESARROLL A OBJETIVOS E INDICADORES CL AVE, DESIGNANDO RESPONSABLES Y VERIFICANDO LOS RESULTADOS OBTENIDOS

SHIGEO SHINGO

SHIGEO SHINGO

 Fue un ingeniero industrial japons que se distingui por ser uno de los lderes en prcticas de manufactura en el Sistema de Produccin de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de los Poka Yoke, un sistema de inspeccin en la fuente. Segn los especialistas en economa Shingo ha sido uno de los gurs de calidad que ms impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a sus contribuciones a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a abatir sus costos en un 60% a un 80%.

 Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo". En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico, en el Colegio Tcnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipei Railway Factor y. Ah, obser va las operaciones los trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas, y se instruye en la organizacin del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, as como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y prctica de la direccin cientfica del trabajo de su vida.

 En 1943 es trasladado a la planta de fabricacin Amano, en Yokohama, bajo las rdenes del Ministerio de municiones. Como Jefe de la Seccin de Produccin, aplica el concepto de operaciones de flujo a la produccin de los mecanismos de regulacin de la profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%. Durante la dcada de los 40 Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad.

 En 1955se encargo de las reas de capacitacin e ingeniera industrial en Toyota, para capacitar tanto a empleados como proveedores de 100 compaas. Ah conoci a Taiichi Ohno el director de Toyota y juntos desarrollaron una serie de innovaciones en el campo de la administracin de la produccin, a las cuales llamaron el sistema de produccin de Toyota. De 1956 a 1958, en Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de sper tanques de 65000 toneladas, de cuatro a dos meses. Esto establece un nuevo record mundial en la construccin de barcos que cambio el sistema de expansin de cada astillero en Japn

 En 1977, luego de una visita a la planta de la divisin de mquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de ensamblaje con 23 operarios. As, Shingo lleg a la conclusin de que el Control Estadstico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicacin de Poka Yoke e inspeccin en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad. En 1970 se le galardono con la condecoracin de la cinta amarilla por sus ser vicios en la mejora de la produccin, y elaboro el sistema SMED( single-minute exchange of die)

 En 1978 visita en Estados unidos la compaa Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran xito vendiendo lminas sobre el cero defectos. Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 aos.

FILOSOFA
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradicionales. Tal es el caso del concepto jalar la produccin en lugar de empujarla, y sus premisas de parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar cero control de calidad.

 Muchos que estudian sus mtodos super ficialmente no creen en ellos, piensan que disminuyen la produccin; sin embargo Shingo tiene una de las pruebas ms contundentes del beneficio de sus mtodos: Toyota, el sinnimo de calidad y competitividad mundial de la industria automotriz. Si buscramos un ejemplo de aplicacin exitosa de la administracin de la calidad, tendramos que referirnos a Toyota. Esta es una de las plantas ms sorprendentes en mejoramiento de la calidad, su xito se concede a sus revolucionarios mtodos de manufactura y par ticipacin de su personal con la cual implementan 40 mejoras por persona por ao en los procesos de produccin

APORTACINES DE SHINGO
Shingo en 1955 empez a trabajar en cambios rpidos de modelo para una planta de barcos de Mitsubishi donde logr duplicar la salida de la lnea de motores, por los 60 s trabajando en Matsushita desarroll lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o tambin dicho a prueba de errores, y en 1969 naci el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.

 El Sistema de Produccin Toyota identifica siete tipos de desperdicios (Shingo, 1981): Sobreproduccin (producir mas de lo requerido). Esperas para el siguiente paso (tiempos muer tos, desbalanceos). Transpor te innecesarios (lotes muy grandes, tiempo de proceso

largo, almacenes muy grandes). Sobreprocesamiento (por si acaso, falta de comunicacin, aprobaciones redundantes). Inventario Excesivo (ms de una pieza en proceso, proteger a la compaa de ineficiencias). Movimientos innecesarios (cualquier movimiento que no agrega valor al producto). Productos defectuosos (inspeccin y reparacin de material en inventario).

SISTEMA DE JAL AR VS EMPUJAR

El concepto de jalar vs. Empujar se refiere a que uno no debe producir una pieza para la lnea siguiente, si esta no la necesita. Las estaciones de trabajo emplean Kanbans , es decir, tarjetas que indican cuando la siguiente lnea requiere que le enven materia prima y cuanta. Para esto tambin utilizan los Andons , tableros de luces que mejoran la comunicacin a distancia.

 La meta de la produccin sin lotes (sin inventarios) en el ensamble se logra ubicando cerca todas las estaciones de trabajo, esto permite que cada unidad del producto sea transferida a la siguiente estacin cuando se haya terminado, en vez de acumularse en grandes lotes despus de cada etapa. Esto, estacin tras estacin, manifiesta el progreso de las actividades y elimina inventarios en proceso, reas para su almacenamiento, equipo de movimientoen almacenes y personal para el control de materiales

POKA YOKE
Un poka-yoke (en japons , literalmente a prueba de errores o cero defectos) es un dispositivo diseado cuidadosamente con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema anti-tonto (baka-yoke en japons), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos. De esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la dcada de 1960, por el ingeniero shigeo shingo dentro de lo que se conoce como sistema de produccin Toyota. Aunque con anterioridad ya existan poka-yokes, no fue hasta su introduccin en Toyota cuando se convir tieron en una tcnica, hoy comn, de calidad.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos. Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke : Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible inver tirla, ya que los pines de conexin son de distinto tamao o forma. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Actualmente los poka-yokes suelen consistir en: un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

 EL POKA-YOKE tambin consiste en que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadsticas ya que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningn defecto. Hay dos caractersticas muy impor tantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, porque es ms difcil trabajar , cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, as que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado.

 Existen varios niveles de prevencin Poka Yoke, estos se pueden poner en prctica en diferentes niveles. Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al xito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no reciben informacin, y solo se establecen estndares que ellos deben de seguir. Nivel 1. Aqu por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeo es necesario. Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estndares y mtodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, as como una lista de defectos que pudieran surgir.

 Nivel 3. Hacemos estndares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fcil de comprender. Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer ms rpido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, as como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda. Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomala que se pudiera presentar, y as se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan. Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomala no se vuelva a repetir.

SISTEMA S.M.E.D.

 El sistema SMED nacio por la necesidad de lograr una produccion JIT, siendo esta teoria una de las piedras angulares del sistema de produccion TOYOTA , la cual fue desarrollada para acor tar los tiempos de la preparacion de maquinas, intentando hacer lotes de menor tamao

 Qu es el SMED?

Es una teora y tcnica diseada para realizar operaciones de cambio en menos de 10 minutos

 QU ENTENDEMOS POR TIEMPO DE PREPARACIN DE UNA MQUINA?

Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se tiene la maquina para proceder al cambio de lote, hasta que la maquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad .

BENEFICIOS DEL SMED

Reducir el tiempo de preparacin

Reducir el tamao de lotes e inventarios

Producir varios modelos en la maquina

COMO FUNCIONA?
Para entender la importancia de esta tcnica Un ejemplo 15 minutos 7 segundos

Cmo se aplica?

Ultima etapa

Etapa prelimina r

Primera etapa

Segunda etapa

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

http://es.wikipedia.org/ \wiki/Shigeo_Shingo http://calidad-medioambiente.blogspot.mx/2010/01/gurus -dela-calidad-shigeo-shingo.html http://www.conocimientosweb.info/estudiantes/shigeo shingo.html

KAORU ISHIKAWA

KAORU ISHIKAWA
Nacido en Japn (1915)

siendo mayor de los ocho hijos de Ichiro Ishikawa.

Se gradu en mar zo de 1939 En la universidad de Tokio

- Se vincula en una empresa de licuefaccin de carbn ese mismo ao

Entre mayo de 1939- 1941 estuvo comisionado como oficial tcnico naval en el rea de plvora. 1947 regresa a la universidad de Tokio, para hacer experimentos para la dispersin de datos 1948 Empieza a estudiar mtodos estadisticos 1949 Entra a la UCIJ (Unin de cientficos e Ingenieros Japoneses) por Kenichi Koyanagi

En 1960 se incorpor a la ISO

1960 Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor En 1962 introduce el concepto de Crculo de Calidad
Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn

FILOSOFA
El Control Total de Calidad empieza con la educacin y termina con educacin . Para promoverlo con par ticipacin de todos, hay que dar educacin en control de Calidad e todo personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por lo tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez.

- Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad, destinados a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin.

APORTACIONES DE KAORU ISHIKAWA

El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los Crculos de Calidad al iniciar en 1962, discusiones en grupo para la solucin de problemas a travs del Control Estadstico de Calidad. Las metas de los Crculos de Calidad son:

1.Que la empresa se desarrolle y mejore.

2.Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. 3.Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

CONTROL DE CALIDAD DE UN EMPRESA

1.El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 2.Los productos son ms confiables. 3.Los costos bajan. 4.Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms racionales. 5.Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. 6.Se establece una tcnica mejorada. 7.Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 8.Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales. 9.Crecen las ventas. 10.Los depar tamentos mejoran su relacin entre ellos. 11.Se disminuye la cantidad de repor tes falsos. 12.Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 13.Las juntas son ms tranquilas y clamadas. 14.Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones. 15.Las relaciones humanas mejoran.

LOS PRINCIPIOS DE ISHIKAWA

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. Eliminar la causa raz y no los sntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas. No confundir los medios con los objetivos. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo. El comercio es la entrada y salida de la calidad. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

L AS 5 MS
Para la aplicacin de este mtodo se sigue un orden para considerar las causas de los problemas, par tiendo de la premisa que estas, estn agrupadas segn cinco criterios y por ello se denomina de las 5 M.
Las M corresponden a: Mquinas Mano de Obra Mtodos Materiales Medio Ambiente

Se puede proceder una Lluvia o Tormenta de Ideas Brainstormingque consiste en generar tantas ideas como sea posible dejando que el pensamiento creativo de cada persona del grupo las exponga libremente.

CAUSA -EFECTO
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943), diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

OBJETIVOS DE CAUSA-EFECTO

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas opor tunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena.

MTODO CAUSA-EFECTO
La mejor manera de identificar problemas es a travs de la par ticipacin de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los par ticipantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irn colocando en diversos lugares. El resultado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.

AVANCE DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA

CAUSA-EFECTO DETALL ADO

En los crculos de calidad se les enseaban 7 herramientas a todos:

La Grfica de Pareto. El diagrama de causa-efecto. La estratificacin. La hoja de verificacin. El histograma. El diagrama de dispersin. La Grfica de Control de Shewhar t.

LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

GRAFICA DE PARETO
El diagrama de Pareto, tambin llamado cur va 80-20, el diagrama se sustenta como ley 80-20 O pocos vitales ,muchos triviales el cual reconoce que solo unos pocos elementos(20%) generan la mayor par te del efecto(80%) el resto genera muy poco Efecto total

L A ESTRATIFICACIN
La estratificacin es una tcnica utilizada en combinacin con otras herramientas de anlisis. Cuando datos de una variedad de fuentes o categoras se han juntado, el significado de los datos puede resultar imposible de ver. Esta tcnica separa los datos de tal manera que las tendencias puedan ser vistas.

HOJA DE VERIFICACIN
Es una forma que se usa para registrar la informacin en el momento en que se esta recabando Esta forma puede consistir de una tabla o grfica , donde se registre , analice y presente resultados de una manera sencilla

HISTOGRAMA

Representacin grafica de una variable en forma de barras. El eje ver tical representa las frecuencias y el eje horizontal los valores de las variables

DIAGRAMA DE DISPERSIN
La representacin grfica ms til para describir el compor tamiento conjunto de dos variables es el diagrama de dispersin o nube de puntos, donde cada caso aparece representado como un punto en el plano definido por las variables.

GRAFICO DE CONTROL
una grfica utilizada para el estudio de los cambios de un proceso en el tiempo. Los datos son registrados en orden de tiempo. Una grfica de control siempre tiene una lnea central para el promedio, una lnea superior para el Lmite de Control Superior y una lnea inferior para el Lmite de Control Inferior.

WALTER A. SHEWHART

WALTER A. SHEWHART
Padre del Control Estadstico de la Calidad (Marzo 18, 1891 Marzo 11, 1967)

NIEZ Y EDUCACIN
Naci en New Cantn, Illinois, U.S.A., hijo de Anton y Esta Barney Shewhar t, acudi a la Universidad de Illinois, y se doctor en fsica en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Shewhar t tuvo una excelente preparacin en ciencias e ingeniera que le permitieron tener una vida llena de logros. Obtuvo la licenciatura y maestra de la Universidad de Illinois, y en 1917 el doctorado en fsica en la Universidad de California en Berkley. Dio clases en las universidades de Illinois y California, y encabez durante un tiempo breve el Depar tamento de Fsica en la Escuela Normal de Wisconsin en LaCrosse, U.S.A.

 Un elemento de xito de Shewhar t fue su bsqueda de individuos conocedores y con ideas brillantes, metdicamente cultivaba estas fuentes y obtena de ellos informacin y consejo que lo hacan muy apreciado

TRABA JO EN CALIDAD INDUSTRIAL

Shewhar t dedic la mayor par te de su carrera profesional como ingeniero en la compaa Western Electric, desde 1918 hasta 1924, y en los laboratorios de la Bell Telephone, donde se desarroll en diversos puestos como miembro del personal tcnico de 1925 hasta su retiro en 1956.

 Tambin ense Control de Calidad y Estadsticas Aplicadas en la Universidad de Londres, en el Instituto Tecnolgico Stevens, en la Escuela de Graduados del Depar tamento de Agricultura de los Estados Unidos, y en la India.

 Shewhar t sir vi al Depar tamento de Guerra de U.S.A., las Naciones Unidas y el gobierno de la India, estuvo muy activo en el Consejo Nacional de Investigacin y en el Instituto Internacional de Estadstica.

 En 1924, Shewhar t delimit el problema en trminos de variacin de causas asignables y causas ocasionales e introdujo la grfica de control como una herramienta para distinguir entre las dos.

 Shewhar t hizo hincapi en que para llevar un proceso de produccin a un estado de control estadstico, donde slo existan variaciones de causas ocasionales, y mantenerlo en control, se requiere predecir los resultados futuros y administrarlo econmicamente.

Las grficas de Shewhar t fueron adoptadas por la American Society for Testing Materials (ASTM, Sociedad Americana para Prueba de Materiales) en 1933 y utilizadas para aumentar la produccin durante la Segunda Guerra Mundial

INFLUENCIA
En 1938 su trabajo llam la atencin de los fsicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Los dos estaban profundamente interesados por el tema del error de medicin en la ciencia y haban publicado un documento de referencia en Reviews of Modern Physics en 1934. Leyendo las ideas de Shewhar t, escribieron a la editorial, para modificar totalmente sus propuestas en los trminos que Shewhar t plante.

 Un encuentro inici una larga colaboracin entre Shewhar t y Deming que involucr el trabajo en productividad durante la Segunda Guerra Mundial y el abanderamiento de Deming con las ideas de Shewhar t en Japn de 1950 en adelante.

 Deming desarroll algunas de las propuestas metodolgicas de Shewhar t acerca de la inferencia cientfica con el nombre Ciclo de Shewhar t. Durante los 90's, el ingenio de Shewhar t fue redescubier to por una tercera generacin de directivos industriales como el enfoque Seis Sigma.

 La influencia de Shewhar t en ASQ (American Society for Quality) fue profunda. Poco antes de su muer te, enfatiz a sus miembros que ellos "extendieron el campo ms all de mis visiones anteriores y vieron reas de ser vicio que me complacen y sorprenden. Espero que continen."

 El legado de Shewhar t vive en recuerdos de Deming l -un simple tazn y algunos fragmentos metlicos numerados, una medalla de bronce, algunos libros y escritos-, est vivo en la sucesin de individuos destacados en los que influy y vive en la sociedad de profesionales que continan el trabajo que l inici.

BIBLIOGRAFIA
http://www.fundameca.org.mx/Biografias/shewhar t.php

JOSEPH JURAN

JOSEPH JURAN

Sus principales contribuciones fueron: Principio de Pareto. Teoria de la Gestion de la Calidad. Trilogia de Juran

Naci en Estados Unidos, inicio su carrera profesional como ingeniero en 1924. En 1951 publico su primer libro, el manual de control de la calidad. Fue el primero de once que publicara a lo largo de vida. Tal como Deming, Juran fue invitado a Japn a principios de los cincuentas por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), con el fin de conducir seminarios para ejecutivos de nivel alto y medio.

 Entre muchas de sus apor taciones, Juran establece por primera vez la forma de evaluar la calidad en trminos cuantitativos, para ello defini un indicador de calidad de la siguiente manera: Calidad = Frecuencia de deficiencias Ocasiones de deficiencias

Donde: Frecuencia de deficiencias: es el nmero de defectos, nmero de errores, nmero de fallos posventa, horas de reproceso y costo de la mala calidad. Ocasiones de deficiencias: es el nmero de unidades producidas, total de horas trabajadas, nmero de unidades vendidas e ingresos por ventas.

DEFINICIN DE CALIDAD SEGN JURAN

Juran se centra en la bsqueda de que la direccin de las empresas asuma un papel de liderazgo en relacin a la calidad y para ello, plantea que normalmente los directivos en las empresas se enfrentan a dos obstculos principales:

1.Aquellos que surgen de las diferencias de opinin entre los integrantes del equipo directivo.
2.Aquellos obstculos de las diferencias en las prioridades y en conceptos y significados de palabras claves.

Considerando lo anterior, Juran considera conveniente establecer y unificar lo que es calidad, para ello, concluye en su definicin clsica:

Calidad es adecuacin al Uso

Principales aportaciones

"ESPIRAL DEL PROGRESO DE L A CALIDAD"

En esta figura se presentan las diferentes etapas del ciclo de mejora de la calidad segn Juran. Par te de la idea de, en primer lugar, identificar las necesidades de los clientes mediante una investigacin del mercado, para que con los resultados obtenidos se haga el diseo del producto y se planeen los procesos productivos de la organizacin para colocar el producto en el mercado y retroalimentar el proceso.

"TRILOGA DE JURAN"
De acuerdo con Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones: Planificacin de la calidad: Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. a) Determinar quines son los clientes. b) Determinar las necesidades de los clientes. c) Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes. d) Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto. e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

 Control de calidad.

a) Evaluar el compor tamiento real de la calidad. b) Comparar el compor tamiento real con los objetivos de calidad. c) Actuar sobre las diferencias.

 Mejora de la calidad.

Este proceso es el medio de elevar la calidad a niveles sin precedente. a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. b) Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora). c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. d) Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos: Diagnostiquen las causas. Fomenten el establecimiento de un remedio. Establezcan los controles para mantener los beneficios.

Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad: Crear conciencia de la necesidad y opor tunidad de mejorar Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitacin Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el xito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso

En su libro Planeacion para la calidad, Juran presenta una guia para desarrollar la Planeacion de la Calidad en toda la empresa. Su creencia principal es que La calidad no se da por accidente, debe ser planeada El mapa de la planeacion de la calidad de Juran consiste en los siguientes pasos: 1. Identificar quien es el cliente 2. Determinar las necesidades del cliente 3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compaa 4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades 5. Optimizar las carcteristicas del producto, de forma que cubran las necesidades de la empresa y del cliente. 6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto 7. Optimizar el proceso 8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin 9. Transferir el proceso a operacin

Otros elementos clave de la implantacion de la estrategia de planeacion de calidad en toda la compaia son: Establecer metas de calidad Elaborar herramientas para la medicion de la calidad Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones de operacin normales Mejoras continuas en los resultados, incrementando el valor de la compaa; precios especiales y reduccion del rango de error, tanto en los procesos de fabricacion como en la administracion.

PRINCIPIO DE PARETO
Fue en 1941 que Juran descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la aplicacin del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

TEORIA DE L A GESTION DE L A CALIDAD

Juran es ampliamente acreditado por la adicin de la dimensin humana de la gestin de la calidad. l impuls la educacin y la formacin de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus trminos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad. [5] l escribi Avance de gestin , que fue publicado en 1964, destacando la cuestin. La visin ampliada de Juran de la gestin de la calidad y fuera de los muros de la fbrica se extienden tambin a los que no son procesos de fabricacin, especialmente los que podran ser considerados como ser vicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997, [6] obser v:

Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren saber, "Cmo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos. La aplicacin sistemtica de mtodos de mejora son idnticos. ... No debera haber ninguna razn nuestros familiares los principios de calidad e ingeniera de procesos que no funcionen en el proceso de venta

BIBLIOGRAFA
Apuntes: admn.. de la calidad Profesor : Enrique A. Rocha Altamira Administracion de la calidad (conceptos y enseanzas) Edmundo Guajardo Garza colaboracion especial: Samuel Zambrano Villareal editorial Pax Mxico

WILLIAM EDWARDS DEMING

WILLIAM EDWARDS DEMING

Bibliografa: Cmo administrar con el mtodo Deming Autor: Mary Walton Grupo Editorial Norma

W. EDWARDS DEMING
Nacido el 14 de octubre de 1900, un nio bien educado y estudioso que se gano el apodo de profesor , por ser tan diligente. En 1917 entro a la Universidad de Wyoming para estudiar ciencias exactas; posteriormente se especializo en fsica y matemticas en donde tiempo despus en 1924 adquiri su doctorado en fsica.

Trabajo en transmisores, en la legendaria planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, donde realizo junto con Elton Nayo experimentos entre las relaciones entre la condicin laboral y la productividad, donde una fuerza de 46000 personas fabricaban equipos telefnicos en un ambiente de explotacin.

En 1927 Deming rechazo ofer tas de trabajo de industrias, incluyendo una de Bell Laboratories, para trabajar con el Depto. de Agricultura de los Estados Unidos en donde conoci a Walter A. Shewhar t quien haba desarrollado tcnicas para llevar los procesos industriales a lo que el llamaba control estadstico, fue cuando Deming se dio cuenta de cuan sabio era Shewhar t, por eso decidi estudiar cada tcnica realizada por el, para as aunado con sus ideas implementar nuevas propuestas.

Estudio teoras del estadstico Fisher adems de buscar a otros acadmicos mas que le dieran conferencias y seminarios a el y a sus colegas; para as for talecer sus proyectos para un futuro. Deming fue invitado por algunos empresarios japoneses despus de la guerra mundial, (ya que haba ocurrido serias perdidas en el pas) para dar conferencias a sus gerentes y administradores, as como tambin a los empleados. Resulto un xito ya que gracias al entusiasmo y liderazgo de este hombre; el panorama econmico fue acrecentando debido a que los procesos productivos fueron siendo mejores cada da.

Ustedes pueden hacer cosas con calidad y El consumidor es la par te mas impor tante de la lnea de produccin , fueron lemas que Deming ocupo para incentivar a las industrias japonesas; ya que mediante una investigacin de consumo, producir bienes que tengan un mercado por muchos aos y mantenerse en el negocio, era la clave para obtener una mayor productividad.

LOS CUATRO DAS

Despus del xito obtenido en Japn, Deming ofreci seminarios para diferentes compaas americanas conocidas a nivel mundial, donde hablo sobre la alza que tuvo Japn despus de la guerra mundial, en donde fue motivo de su inspiracin para crear los 14 puntos y las 7 enfermedades mor tales.

En donde mostro los siguientes diagramas:

L A PARBOL A DE L AS BOLITAS ROJAS

La parbola de las bolitas rojas tiene varias moralejas: La variacin forma par te de todo proceso La planificacin requiere un pronostico de como habrn de desempearse las cosas y las personas. Las pruebas y los experimentos del desempeo pasado pueden ser tiles, pero no definitivos. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que esta fuera de su control. Es el sistema no sus habilidades individuales lo que determina como se desempean. Solo la gerencia puede cambiar el sistema. Algunos trabajadores siempre estarn por encima del promedio o por debajo.

El Mtodo Gerencial y Los 14 Puntos De Deming

PUNTO 1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO

El propsito es mejorar constantemente los productos y ser vicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecucin de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

PUNTO 2. ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFA

Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que estamos viviendo una nueva era econmica (mucho ms ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio

PUNTO 3. NO DEPENDER MS DE L A INSPECCIN MASIVA

Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs de la integracin del concepto de calidad en todo el proceso de produccin, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad

 Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en el precio, ya que los depar tamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios ms bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones slidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basndose en la fidelidad y la confianza.

PUNTO 4. ACABAR CON L A PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO

PUNTO 5. MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y DE SERVICIOS

La bsqueda por mejorar debe ser continua, no momentnea ni esttica, se deben mejorar los procesos productivos, el ser vicio y la planeacin, adems la administracin debe propender por la minimizacin de costos a travs de la reduccin de prdidas y mermas y productos defectuosos.

PUNTO 6. INSTITUIR L A CAPACITACIN EN EL TRABA JO

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no slo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

PUNTO 7. INSTITUIR EL LIDERA ZGO

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los super visores o jefes no se limite a dar rdenes o impar tir castigos, sino que ms bien se convier ta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quines son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.

PUNTO 8. DESTERRAR EL TEMOR

Miedo a que le llamen la atencin, a perder el control, miedo al cambio, miedo a fracasar, miedo a lo desconocido. Crear confianza, crear un clima para la innovacin.

PUNTO 9. DERRIBAR L AS BARRERAS QUE HAY ENTRE L AS REAS DE STAFF

El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre depar tamentos e individuos. Deben optimizarse para cumplir objetivos y propsitos de la empresa.

PUNTO 10. ELIMINAR LOS SLOGANS, L AS EXHORTACIONES Y L AS METAS NUMRICAS PARA L A FUERZA L ABORAL.
Se puede una mucho mejor motivacin a par tir del liderazgo que de lemas y metas.

PUNTO 11. NUMRICAS

ELIMINAR

L AS

CUOTAS

Las metas son tiles, pero las metas numricas establecidas para otros, sin incorporar un mtodo de alcanzarlas genera frustracin y resentimiento. La administracin debe comprender el sistema e intentar continuamente su mejora, en lugar de enfocarse a metas a cor to plazo.

CAPITULO 12. DERRIBAR L AS BARRERAS QUE IMPIDEN EL ORGULLO DE HACER BIEN UN TRABA JO
Una de las barreras mas grandes es la evaluacin del desempeo ya que destruye el trabajo en equipo al promover la competencia por recursos limitados, alienta la mediocridad porque tpicamente los objetivos son impulsados por cifras y lo que desea el jefe en vez de calidad.

PUNTO 13. INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACIN Y RENTRENAMIENTO.

Educacin amplia y continuada para desarrollo personal. Mejorar la vala del personal es un poderoso mtodo de superacin. Fomentar la auto superacin para todos los empleados.

PUNTO 14. TOMAR MEDIDAS LOGRAR L A TRANSFORMACIN

PARA

La transformacin empieza en la administracin superior e incluye a toda la organizacin.

LOS 7 PECADOS MORTALES DE L A GERENCIA

1. Falta de constancia en los propsitos. 2. nfasis en las ganancias a cor to plazo. 3. Evaluacin de rendimiento, promover en base al mrito en el trabajo. 4. Rotacin gerencial, movilidad de la administracin principal. 5. Dirigir el negocio nicamente en base a cifras visibles. 6. Costo excesivo de los gastos mdicos y de salud. 7. Costos de garanta excesivo, gastos legales demasiado altos.

PHILIP CROSBY

Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta seria ensear administracin en la cual previniendo problema seria mas provechoso que ser bueno en solucionarlo.

Concepto de calidad. - La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes. - Prevenir es mejor que inspeccionar. - El objetivo a alcanzar es un estndar de cero defectos. - La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez. Tambin incluy sus cuatro principios bsicos: la definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades

el sistema de calidad es prevencin

un manejo estndar equivale a cero errores

la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios

En los aos 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de la organizacin, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.

Estos catorce pasos son los siguientes:

1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad.

2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento.

3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin. 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.

6.- Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones.

7.- Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora.

9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. 12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin.

14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.

"prescripcin para la salud corporativa":

Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad debern estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compaa. Anticipar constantemente las necesidades de los clientes. Planear la administracin del cambio. Crear un entorno laboral en el que el personal est orgulloso de trabajar.

Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que l llama su

Historia de la calidad mundial Cynthia Montaudon Tomas, Montaudon Tomas Cynthia 0 Reseashttp://books.google.com.mx/books/ab out/Historia_de_la_calidad_mundial.html?hl=es &id=ytyX6vJsAisC Univ. Iberoamericana Puebla, 2004 - 285 pginas

http://es.scribd.com/doc/6803445/Crosby-Philip-B-Calidad Esta obra se termin de imprimir en junio de 1995 en los talleres de Programas Educativos, S.A. de C.V. Calz. Chabacano No. 65 Col. Asturias, C.P. 06850 Mxico, D.F. La edicin consta de 3,000 ejemplares ms sobrantes para reposicin.

Sistemas. La administracin de calidad, la educacin en calidad y el nfasis en la prevencin de los defectos debern abarcar toda la compaa.

Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de informacin que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento.

Operaciones. Debern ser tareas de rutina proveer de educacin y capacitacin a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento.

Integridad. Todos en la organizacin debern dedicarse a encontrar cules son los requisitos y necesidades de los clientes.

Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organizacin de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto debera tener los siguientes ingredientes:

Polticas. Definir polticas de calidad claras.

FUNDAMENTOS O PILARES DE LA CALIDAD

Crosby sostiene que un programa para mejorar la calidad debe tener. PARTICIPACION DE L A DIRECCIN: La direccin tienen que comprometerse y tomar acciones cuando se trata de calidad . ADMINISTRACION PROFESIONAL DE L A DIRECCIN: En un principio, no era posible encontrar a muchas de las personas encargadas de la calidad en las unidades, porque estaban escondidas dentro de las operaciones tcnicas o de produccin, si es acaso existan . PROGRAMAS ORIGINALES: Orientados en su mayor par te hacia el producto final. Para superar esto, se elaboran numerosos programas, los cuales incluan actividades prcticas susceptibles de ser implantados a nivel unidad. El fundamento de todos los programas es un proceso de mejoramiento de calidad a travs de prevencin de defectos. RECONOCIMIENTO: Reconocimiento a aquellas personas que ofrecieron un apoyo destacado al programa de calidad por un periodo de cinco aos o que alcanzaron un logro sensacional, especifico y nico.

CINCO PRINCIPIOS DE L A DIRECCIN POR CALIDAD

1. Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto. No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella . No existen ahorros al sacrificar la calidad . La nica medida de desempeo es el costo de calidad . El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos

2. 3. 4. 5.

CUALIDADES DE EMPRESAS EXITOSAS

- Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente.
- El crecimiento es firme y con utilidades.

- Se anticipan las necesidades del cliente.

- El cambio se planea y se aprovecha. - El personal est orgulloso de trabajar aqu.

CINCO AREAS EN EL FRENTE DE L A CALIDAD

1. 2. En primer lugar existe la implantacin, que ensea a las empresas a hacer las cosas por s misma . En segundo lugar esta la actitud, que es solo cambian cuando se cambia la cultura o el entorno laboral de una empresa, no antes. En tercer lugar esta la direccin general de la empresa, alguien debe de sentarse con su director y hablar con l, acerca de su desempeo para poder alcanzar la calidad . En cuar to lugar es el bienestar, las compaas no tienen por que pasar por los problemas y las enfermedades que padecen, es mejor hablar y pensar en todo desde un punto de vista corporativo. En quinto lugar esta la audiencia ocular, el ejemplo que dan los directivos es mucho ms impor tante que cualquier otra cosa.

3.

4.

5.

MENSA JE DE CROSBY
Realizaremos trabajo libre de defectos para nuestros clientes y asociados. Entenderemos plenamente los requisitos de nuestros trabajos y los sistemas que nos apoyan. En todo momento nos ceiremos a esos requisitos..

L AS 6 C DE CROSBY

L AS TRES T DE CROSBY

LOS ABSOLUTOS DE L A CALIDAD

 Primer absoluto La definicin de calidad Calidad se define como cumplir con los requisitos y no como excelencia. Segundo absoluto El sistema para la calidad el sistema para evaluar la calidad es la prevencin y no la evaluacin. Tercer absoluto Estndar de realizacin el estndar de realizacin debe ser cero defectos, no as est bastante bien. Cuar to absoluto Medicin de la calidad la medicin de la calidad es el precio por el incumplimiento.

LOS 5 PASOS DE CROSBY PARA L A SOLUCIN DE PROBLEMAS

HOJA DEL MODELO DE PROCESOS