UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE ECONOMIA DOUTORADO EM ECONOMIA INDUSTRIAL

FABIO LUIZ PERES MIGUEL

AS ESTRATGIAS DE COMPRAS DAS MULTINACIONAIS AUTOMOBILSTICAS: um estudo de caso da PSA Peugeot Citron no Rio de Janeiro

RIO DE JANEIRO 2009

FABIO LUIZ PERES MIGUEL

AS ESTRATGIAS DE COMPRAS DAS MULTINACIONAIS AUTOMOBILSTICAS: um estudo de caso da PSA Peugeot Citron no Rio de Janeiro Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Ps-graduao em Economia Industrial do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), como parte dos requisitos para o ttulo de Doutor em Economia.

Prof. Dr. Joo Bosco Mesquita Machado (orientador)

RIO DE JANEIRO 2009

Miguel, Fabio Luiz Peres As estratgias de compras das multinacionais automobilsticas : um estudo de caso da PSA Peugeot Citron no Rio de Janeiro/Fabio Luiz Peres Miguel Rio de Janeiro, UFRJ, 2009. 400 p.

Tese de Doutorado Instituto de Economia Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2009

1. Economia Industrial 2. Cadeia de Suprimentos 3. Compras 4. Peugeot Citron

I. Tese (Ttulo) II. Instituto de Economia/UFRJ

FABIO LUIZ PERES MIGUEL

AS ESTRATGIAS DE COMPRAS DAS MULTINACIONAIS AUTOMOBILSTICAS: um estudo de caso da PSA Peugeot Citron no Rio de Janeiro

Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Ps-graduao em Economia Industrial do Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), como parte dos requisitos para o ttulo de Doutor em Economia.

Aprovada em

_____________________________________________ Prof. Dr. Joo Bosco Mesquita Machado (IE/UFRJ) -orientador

_____________________________________________ Prof. Dra. Kelli Miranda (IE/UFRJ)

_____________________________________________ Prof. Dr. Almir Pitta (IE/UFRJ)

_____________________________________________ Prof. Dr. Fernando Sarti (IE/UNICAMP)

_____________________________________________ Prof. Dra. Livre Docente Vera Mariza Henriques de Miranda Cota (UNESP/Araraquara)

RESUMO MIGUEL, Fabio Luiz Peres. As estratgias de compras das multinacionais automobilsticas: um estudo de caso da PSA Peugeot Citron no Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2009. Tese (Doutorado). Instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2009.

O objetivo desta tese descrever e analisar as estratgias de compras/suprimentos das multinacionais automobilsticas atravs de um estudo de caso da PSA Peugeot Citron, no Rio de Janeiro. Em virtude da complexidade de sua organizao e seus produtos, que envolvem fornecedores de matria-prima, peas, componentes e servios, a indstria automobilstica, cuja importncia ressaltada pelo impacto econmico da produo anual de mais de 70 milhes de veculos de passeio e utilitrios, nibus e caminhes, foi um vetor decisivo na propagao da produo enxuta (Toyotismo). Em um contexto de globalizao e da concorrncia acirrada entre as montadoras, novos modelos de produo emergiram como forma mais eficiente de gerir os mtodos de produo, com vistas a obter novas vantagens competitivas, reduzir custos, melhorar o processo produtivo, estreitar relaes entre fornecedores e montadoras. A pesquisa foi desenvolvida a partir de uma compreenso extensiva da indstria automobilstica mundial e nacional, bem como da sua cadeia de fornecedores. No Brasil, o segmento automotivo teve grande destaque na histria da indstria nacional desde a sua instalao at o perodo de intensa modernizao empreendida na dcada de 1990. Com a abertura comercial e a integrao do Mercosul, vrias montadoras instalaramse no pas e as que j existiam construram novas e modernas plantas. Formas de produo inovadoras, a instalao de condomnios industriais e a importncia dos fornecedores sistemistas caracterizam essa nova relao entre montadoras e fornecedores. Os temas relacionados com a gesto da cadeia de suprimentos tm representado uma importncia crescente para as montadoras em sua busca incessante de menores custos. A rea de compras desempenha um papel fundamental nas estratgias das empresas automobilsticas, uma vez que as compras de peas representam 60% a 80% do custo de um veculo, e pequenas redues nos custos tm grande impacto no resultado das empresas. O Grupo PSA Peugeot Citron foi uma das ltimas montadoras a se instalar no Brasil. No estudo de caso da PSA ficaram evidentes as prticas decorrentes da produo enxuta: a reduo do nmero de fornecedores, o uso do just in time na instalao do condomnio industrial, a fim de reduzir custos logsticos, e a relao de parceria com os grandes fornecedores (sistemistas) que desempenham uma funo estratgica para as montadoras, pois, alm de fornecer materiais, eles investem em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e, dessa forma, as montadoras se concentram no seu core business: desenvolvimento de produto, vendas e marketing. Finalmente, o estudo tambm mostrou que a poltica e as estratgias de compras da montadora entrante no mercado brasileiro eram diferentes das adotadas pelas montadoras estabelecidas no pas h algumas dcadas: a sua pouca experincia no mercado brasileiro de veculos e autopeas, as polticas de carry over e follow sourcing por ela aplicadas e as baixas escalas de produo foram os fatores que limitaram o desenvolvimento tanto de peas como de fornecedores mais focados nas especificidades locais. Palavras-chave: Produo Enxuta. Gesto de Suprimentos. Estratgias de Compras. Indstria Automobilstica.

ABSTRACT MIGUEL, Fabio Luiz Peres. The strategies of purchases of multinational automobiles: a case study of PSA Peugeot Citron in Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2009. Doctoral Thesis. Instituto de Economia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2009.

This thesis describes and analyses the strategies of purchases and supplies of multinational automobiles through a case study of PSA Peugeot Citron in Rio de Janeiro. Due to its organization and products complexity, which involves raw material suppliers, parts, components and services, the automobile industry, whose importance is pointed out by the economical impact of more than 70 million vehicles, bus and trucks annual production, was a decisive vector in propagating the lean manufacturing (Toyotism). In the globalization context and strong competition among car manufactures, new production models emerged aiming to be more efficient production managing methods to obtain new competitive advantages, to reduce costs, to improve the productive process, to narrow relationships between suppliers and cars manufactures. The research was developed upon an extensive comprehension of international and national automobile industry and their supply chain. In Brazil, the automobile segment assumed great prominence in the history of the national industry since its installation until its intense modernization in the nineties. With the commercial opening and Mercosul integration, several new assemblers settled in the country and the existent ones built new and modern plants. New production forms, the industrial condominiums installation and the importance of the first tier subsystem assemblers characterize that new relationship between assemblers and suppliers. The supply chain management related themes have been demonstrating their growing importance for the assemblers in their incessant search of smaller costs. The Purchasing Department has essential role in companies automobiles strategies once the companies purchases of parts represents 60% to 80% of a vehicle cost and small reductions in their costs have great impact in the company result. The PSA Peugeot Citron Group was one of the last assemblers to settle in Brazil. In PSA case study it was clear the current practices of the lean production: the suppliers number reduction, the jus-in-time delivery parts use by the installation of industrial condominium to reduce logistics costs, and alliances with the first tier subsystem assemblers that carry out a strategic function for the assemblers, because, besides they supply parts, these suppliers invest in research and development of new technologies and, in that way, the assemblers concentrate on their corebusiness: product development, sales and marketing. Finally, the study showed that the purchasing policies and strategies of the newly settled company in the Brazilian market differed from the ones adopted by assemblers earlier established in the country: their little experience with Brazils market for vehicles and parts, the carry over and follow sourcing policies applied, and the low production scales were the factors that limited development, not only for parts but also for suppliers more dedicated to local specificities. Keywords: Lean Manufacturing. Supply Management. Strategic Sourcing. Automotive Industry.

Pelo respeito, carinho e confiana dedico esta tese aos meus pais!

AGRADECIMENTOS Meu muito obrigado a meus pais pelo apoio e respeito a meus ideais, e principalmente, por minha educao e formao baseada em valores como amizade, honestidade, responsabilidade, seriedade e respeito s pessoas. Ao meu orientador, o Prof. Doutor Joo Bosco Mesquita Machado, por ter acreditado na importncia e na viabilidade desta tese. O meus agradecimentos banca examinadora desta tese formada por professores aos quais eu tenho grande admirao pela qualidade intelectual de seus trabalhos. Meu obrigado aos professores Kelli Miranda, Paulo Tigre, Almir Pita, Fernando Sarti e Vera Mariza de Miranda Costa. Meu obrigado especial ao Professor Doutor em Economia de Empresas, Leonel Mazzali, pelas dicas e orientaes nos principais captulos desta tese. Ao Professor Doutor Carlos Kawall pela pacincia e dedicao nos anos de mestrado e ao incentivo para que eu integrasse o curso de doutoramento no IE/UFRJ. Um agradecimento especial aos professores do Instituto de Economia-IE-UFRJ, s aulas que muito me ajudaram em minha formao econmica-profissional (Fianni, Almir Pitta, Cassiolato, David Kupfer,Mario Possas, Helena Lastres e Fiori). CAPES

(Coordenadoria de Aperfeioamento Pessoal de Ensino Superior), pela oportunidade durante a graduao de participar do PET- Programa Especial de Treinamento, que, alm do trabalho cientfico, dos cursos e exposies realizados e das participaes em congressos e palestras, possibilitou-me o aprendizado do trabalho em grupo, da responsabilidade e da flexibilidade em lidar com diferentes pessoas de diferentes personalidades, estendendo seu apoio financeiro durante a os anos de Mestrado. UNESP- Universidade Estadual Paulista, PUC-SP e ao Instituto de Economia da UFRJ pelo compromisso com a qualidade de ensino e com a formao de um profissional pensante e atuante. A esses mestres que tanto se dedicam na construo de jovens acadmicos, pesquisadores e de executivos de empresas privadas ou de servios pblicos. Muito obrigado aos executivos da PSA Peugeot Citron do Brasil (Jean-Marc Lucenet, Pierrick Sanne, Luc Jeanneney, Antonio Vischi e Orlando Donatti) pelas entrevistas realizadas e pela compreenso da importncia de uma tese de doutorado. Meu obrigado especial ao Jean-Marc Lucenet e ao Luc Jeanneney no somente pelas entrevistas como tambm pelo apoio e incentivo para a realizao do doutorado.

Aos amigos executivos da rea de Compras que conheci, especialmente atravs do CBEC-Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras. Obrigado pelo convite em palestrar no Congresso Internacional de Compras com ferasda rea de Compras Mundial, na qual pude expor uma pequena prvia desta tese. E, finalmente, ao patrimnio que conquistei durante esses anos de convivncia acadmica e formao profissional: meus amigos e minha famlia. Muito obrigado pela compreenso nos momentos de ausncia e pelo incentivo de sempre. Agradeo Elizete Nicolini pela ateno, carinho e conversas acadmicas, Adriana Petian, Patrcia Peceguini, Xande, Paulo e a Dani Palermo pela amizade e pela constante participao nessa jornada de Rio de Janeiro, ao Jonas pela amizade fraterna, apoio e colaborao na realizao de grficos e tabelas que muito ajudaram o trabalho final, s amigas Denise, Veronique, Maria Conceio e Elizabeth e aos amigos Paul, Renato, Eberte e Daniel pelos anos de amizade e convivncia profissional. Aos amigos Joo Neto e Henrique Frollini pela colaborao no desenvolvimento desta tese. s minhas irms, sobrinhos e tios por formarem a nossa famlia.

At cortar os prprios defeitos pode ser perigoso. Nunca se sabe qual o defeito que sustenta nosso edifcio inteiro. (Clarice Lispector)

"No basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornar assim uma mquina utilizvel e no uma personalidade. necessrio que adquira um sentimento, um senso prtico daquilo que vale a pena ser empreendido, daquilo que belo, do que moralmente correto." (Albert Einstein)

LISTA DE QUADROS Quadro 1- Comparao entre a Abordagem Convencional e o Just in Time ......................... 48 Quadro 2-Vantagens para Compradores e Fornecedores no Fornecimento JIT..................... 58 Quadro 3 - Sntese dos Novos modelos de Produo............................................................. 63 Quadro 4 - Novos Materiais na Indstria Automobilstica .................................................. 108 Quadro 5 - Modelo Tradicional na Administrao de Materiais versus GCS...................... 170 Quadro 6 -Resumo das Definies de Make or Buy............................................................. 195 Quadro 7 -Matriz de Anlise Fazer ou Comprar .................................................................. 196 Quadro 8 - Classe de fornecedores ....................................................................................... 211 Quadro 9 - Avaliao de Desempenho de Fornecedores...................................................... 213 Quadro 10 -Freqncia do Relacionamento com Fornecedores........................................... 214 Quadro 11-Prticas e Caractersticas do Relacionamento entre Fornecedores e Montadoras216 Quadro 12 - Compras Reativas versus Compras Proativas .................................................. 228 Quadro 13 - Metodologia para Estabelecimento de Estratgias........................................... 234 Quadro 14 - Preos dos Insumos Negociados ou Cotados em Bolsas (Commodities)......... 239 Quadro 15 - Indicadores de Desempenho de Compras ........................................................ 244 Quadro 16 - Fbricas de Veculos e Motores do grupo PSA................................................ 254 Quadro 17 - PSA: Alianas Estratgicas .............................................................................. 260 Quadro 18 - Fornecedores do Tecnopolo ............................................................................. 294 Quadro 19 - PSA: Adaptaes Tcnicas no Brasil .............................................................. 308 Quadro 20 - Fiat: Prmio de Qualidade 2008....................................................................... 319 Quadro 21 - Plantas Industriais de Montagem de Veiculos do Grupo PSA......................... 372 Quadro 22 - Plantas Industriais de Montagem de Veiculos do Grupo PSA......................... 372 Quadro 23 - Plantas Industriais de Motores ......................................................................... 373 Quadro 24 - Ford-Camaari: Condomnio de Fornecedores ................................................ 383 Quadro 25 - Renault: Critrios de Seleo de Fornecedores................................................ 389 Quadro 26- Fornecedores Renault........................................................................................ 390

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Participao do Volume Comprado em Relao ao Volume de Vendas-2000..... 30 Tabela 2 - Tempo de Montagem entre a Produo Artesanal e a Produo em Massa.......... 39 Tabela 3 - Algumas Caractersticas das Montadoras e Fornecedores .................................... 45 Tabela 4 - Comparao de Fornecedores por Regies Mundiais ........................................... 55 Tabela 5 - Desempenho do Desenvolvimento de Produtos por Montadoras nos anos 80...... 68 Tabela 6 - Venda de Veculos no Mercado Norte-Americano ............................................... 74 Tabela 7 - A evoluo da produo automobilstica por regio - % ...................................... 78 Tabela 8 - Principais Paises Produtores de Veiculos - em unidades (2007) .......................... 81 Tabela 9 - Habitantes por Veiculo.......................................................................................... 83 Tabela 10 - Ranking de Produo das Empresas Automobilsticas -2007 (em unidades) ..... 91 Tabela 11 - Ranking dos Maiores Fornecedores Mundiais por Faturamento (em US$)...... 100 Tabela 12- Indstria Automobilstica: Produtividade e Qualidade por Pas-1980............... 118 Tabela 13 - Extrato da Indstria Automobilstica Brasileira (em milhes de US$)............. 123 Tabela 14- IPI por Tipo de Motores ................................................................................... 126 Tabela 15 - Frota de Veculos no Mercosul-2006 ................................................................ 127 Tabela 16 - Ranking das Montadoras no Brasil (unidades) ................................................. 130 Tabela 17 - As empresas Automobilsticas no Mercosul ..................................................... 135 Tabela 18 - Investimentos no Brasil e na Argentina (em milhes de US$) ......................... 137 Tabela 19- Montadoras: Distncia das Fbricas dos Fornecedores...................................... 153 Tabela 20- Evoluo de Empregados na Indstria Automobilstica .................................... 143 Tabela 21 - Desempenho do Setor de Autopeas - (em milhes de dlares) ....................... 147 Tabela 22 - Participao do Ao no Preo de Venda dos Veculos ..................................... 238 Tabela 23 - Ganhos/perdas em Relao ao Oramento........................................................ 245 Tabela 24 - Vendas da PSA 2008 (em unidades) ................................................................. 257 Tabela 25 -Vendas do Grupo PSA por Tipo de Veculo (em unidades) .............................. 259 Tabela 26 - ndice de nacionalizao ................................................................................... 305 Tabela 27 - Os 10 Modelos de Veculos mais Vendidos no Brasil ...................................... 327 Tabela 28 - Nmero de Empregados .................................................................................... 376 Tabela 29 - Resultados financeiros (em milhes de euros ) ................................................. 377 Tabela 30 - Renault: Distncia dos Fornecedores em Relao Fbrica............................. 391

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 - Nmero de Modelos de Veculos Produzidos no Brasil ...................................... 67 Grfico 2 - EUA: Participao das Montadoras Norte-Americanas no Mercado Automobilstico .................................................................................................... 75 Grfico 3 - Produo Automobilstica por pas-1960.............................................................77 Grfico 4 - Produo Automobilstica por pas-1990............................................................. 76 Grfico 5 - Evoluo da Produo Mundial de Veculos (mil unidades)............................... 77 Grfico 6 - Produo de veculos por regio .......................................................................... 79 Grfico 7 - Rssia: Mercado Automobilstico por Montadora............................................... 87 Grfico 8 - Principais Fabricantes de Veculos de Passeio : ranking das montadoras ........... 92 Grfico 9 - Principais Fabricantes de Veculos Utilitrios : ranking das montadoras............ 93 Grfico 10 - Principais Fabricantes de Caminhes e nibus: ranking das montadoras......... 93 Grfico 11 - Produo de Veiculos por Segmento - %......................................................... 104 Grfico 12 - Estrutura de Custo de um Veiculo - %............................................................. 105 Grfico 13 - Evoluo da Estrutura de Custos: Participao Relativa dos Sistemas - %..... 106 Grfico 14 - Participao dos Eletronicos na Estrutura dos Custos dos Automveis - % ... 106 Grfico 15 - Participao da Matria-prima na Massa do Veculo 1965-2005 .................... 107 Grfico 16 - Exportaes de Veculos 2007- em % ............................................................. 123 Grfico 17 - Produo Automobilstica Brasileira (em unidades) ....................................... 124 Grfico 18 - Vendas de Veculos Flex.................................................................................. 125 Grfico 19 - Participao dos Veculos 1.0 nas Vendas Totais de Veculos - % ................. 126 Grfico 20 - Evoluo de Vendas de Veiculos no Mercosul (mil unidades) ....................... 128 Grfico 21 - Vendas de Veculos por Tipo de Carroceria .................................................... 129 Grfico 22 - Vendas de Veculos de Passeio por Segmento ( em mil unidades) ................. 129 Grfico 23 - Ranking das Montadoras no Brasil .................................................................. 131 Grfico 24 - Distribuio dos Fornecedores de Autopeas por Estado................................ 151 Grfico 25 - Participao das Matrias-Primas nos Veculos .............................................. 237 Grfico 26 - Evoluo dos Preos de Matrias-Primas , Salrios e Veculos 2001-2007 .. 239 Grfico 27 - Custo Total TCO............................................................................................ 241 Grfico 28 - Evoluo de Preos em Valor e % ................................................................... 245 Grfico 29 - Performance de Compras ................................................................................. 247 Grfico 30 - Simulao de Preos de Compras por Impacto Econmico em um Veculo... 248 Grfico 31 - Contexto Econmico x Performance de Compras ........................................... 248 Grfico 32-Evoluo das Vendas de Veculos do Grupo PSA (em milhes de unidades) .. 255 Grfico 33 -Vendas do Grupo por Regio............................................................................ 256 Grfico 34 - Oramento de Fornecedores PSA no Mundo................................................... 263 Grfico 35 - Evoluo dos Preos Internacionais de Matria-Prima.................................... 265 Grfico 36 - Evoluo do Nmero de Fornecedores da PSA no Mundo ............................. 267 Grfico 37- Fornecedores do grupo PSA em 2008 .............................................................. 268 Grfico 38- Custo da Mo-de-obra Indstria-2005 (em euros)............................................ 272 Grfico 39 - Evoluo das Vendas da PSA no Brasil- em unidades .................................... 276 Grfico 40 - Faturamento da PSA no Brasil (milhes de US$)............................................ 277 Grfico 41 Market share da PSA no Mercosul ................................................................. 277 Grfico 42 - Oramento de compras no Mercosul (em milhes de euros)........................... 284 Grfico 43 - Evoluo anual do preo de matrias-primas, salrios e veculos no Brasil... 286 Grfico 44 - Localizao dos Fornecedores do CPPR ......................................................... 297 Grfico 45 - Evoluo do Nmero de Fornecedores PSA no Mercosul............................... 298 Grfico 46 - Origem dos Fornecedores por Fropriedade do Capital .................................... 299 Grfico 47 Certificao de Qualidade dos Fornecedores .................................................. 301

Grfico 48 - Fiat: Vendas de Veculos em mil unidades................................................... 313 Grfico 49 - Localizao dos Fornecedores Fiat .................................................................. 316 Grfico 50 - Fiat: nmero de Fornecedores e Participao no Volume de Compras ........... 317 Grfico 51 - Fiat: Certificao de Qualidade........................................................................ 318 Grfico 52 - Evoluo das Vendas de Veculos do Grupo PSA (em milhes de unidades) 373 Grfico 53 - Evoluo das Vendas do grupo PSA (em milhes de euros)........................... 374 Grfico 54 - Faturamento por Tipo de Negcio da PSA ...................................................... 375 Grfico 55 - Resultados Financeiros da PSA ....................................................................... 376 Grfico 56 - Evoluo do preo das aes PSA ................................................................... 377 Grfico 57 - Renault:Vendas de Veculos em mil unidades.............................................. 387

LISTA DE FIGURAS Figura 1- Linha de Montagem de Automveis....................................................................... 52 Figura 2 - Estrutura da Cadeia de Fornecedores..................................................................... 98 Figura 3 Bnus-ecolgico em Funo da Emisso de CO2 .............................................. 112 Figura 4 - Vendas de Veculos em Funo da Emisso de CO2 na Frana em 2008........... 113 Figura 5 - Balana Comercial de Autopeas no Brasil......................................................... 148 Figura 6 - Custo de Transao em Funo da Especificidade dos Ativos............................ 159 Figura 7 Fluxograma da Cadeia da Suprimentos na Indstria Automobilstica................ 165 Figura 8 - Cadeia de Suprimentos na Indstria Automobilstica: do Fornecedor de MatriaPrima ao Consumidor Final............................................................................... 166 Figura 9 - Relacionamento "mtuo" ..................................................................................... 174 Figura 10 - Amplitude de uma operao de compra ............................................................ 176 Figura 11 - As Foras de Porter............................................................................................ 232 Figura 12 - Curva ABC ........................................................................................................ 233 Figura 13 - Matriz complexidade do fornecedor versus custo de compras .......................... 235 Figura 14 - Exemplo hipottico da participao da matria-prima no Custo Total ............ 237 Figura 15 -Organograma do grupo PSA............................................................................... 260 Figura 16 - Organograma compras....................................................................................... 261 Figura 17 - Exemplos de compras de peas na indstria automobilstica ............................ 263 Figura 18 - Mapa da Fbrica da PSA no Brasil.................................................................... 275 Figura 19 - Organograma do grupo PSA.............................................................................. 279 Figura 20 - Organograma de Compras no Mercosul ............................................................ 281 Figura 21 - Fluxo de Compras PSA no Mercosul ................................................................ 282 Figura 22 - Fluxo de Peas CKD.......................................................................................... 288 Figura 23 - Esquema de operacionalizao do RECOF ....................................................... 290 Figura 24 - Recof Sys ........................................................................................................... 291 Figura 25 - Fluxo de peas de Fornecedores Nacionais ....................................................... 293 Figura 26 - Fluxo sncrono de Peas dos Fornecedores do Tecnopolo ................................ 295 Figura 27 - Hexgono de Critrios para Seleo de Fornecedores....................................... 299 Figura 28 - Fiat: Localizao dos Fornecedores JIT ............................................................ 315 Figura 29 - Representao do Consrcio Modular da Volkswagen ..................................... 385 Figura 30 - Renault: condomnio de fornecedores ............................................................... 390

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ABC - Santo Andr, So Bernardo do Campo e So Caetano do Sul ADEME - Agence de l'Environnement et de la Matrise de l'nergie ANFAVEA -Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores BI - Business Intelligence BRIC - Brasil, Rssia, ndia, China B2B - Business to Business CAD - Computer Aided Design CAM - Computer Integrated Manufacturing CAO - Conception Assiste par Ordinateur CAPS - Center for Advanced Purchasing Studies CATIA- Computer Aided Three Dimensional Interactive Application CCQ Crculos de Controle de Qualidade CKD - Complete Knocked Down CLEPA - Comit de liaison europen des fabricants dequipements et de pices automobiles COFINS - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social CPBA - Centro de Produo de Buenos Aires CPPR - Centro de Produo de Porto Real CRM - Customer Relationship Management CSN - Companhia Siderrgica Nacional DFM - Dongfeng Motors DPCA - Dongfeng Peugeot Citron Automvel EADI Estao Aduaneira do Interior ECM - Engine Control Module ECT - Economia dos Custos de Transao EDI - Electronic Data Interchange ERP- Enterprise Resource Planning FAW - First Automobile Works GCS - Gesto da Cadeia de Suprimentos GEEIN - Grupo de Estudos em Economia Industrial GEIA - Grupo Executivo da Indstria Automobilstica GERPISA - Groupe d`Etudes et de Recherches Permanent sur l'Industrie et les Salaris de l'Automobile GM - General Motors IATF - International Automotive Task Force IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios ICR - ndice de Contedo Global IED - Investimento Externo Direto II - Imposto de Importao IMVP- International Motor Vehicle Program IPI Imposto sobre Produtos Industrializados

ISM - Institute for Supply Management ISO - International Organization for Standardization JIT - Just in Time LCC - Low Cost Countries MAP - Mercados Autnomos Protegidos MIT - Instituto de Tecnologia de Massachusetts MPI - Mercados Perifricos Integrados MRE - Mercados Regionais Emergentes MRP - Material Resource Planning MRP II - Manufacturing Resource Planning NEIT - Ncleo de Economia Industrial e da Tecnologia OCDE - Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico OICA - Organisation Internationale des Constructeurs dAutomobiles PDPN - Projeto de Desenvolvimento de Novos Produtos PIB - Produto Interno Bruto PICE - Programa de Integrao e Cooperao Econmica PIM - Programa de Integrao Mercosul PIS - Programa de Integrao Social PSA - Peugeot Societ Anonime RAB - Regime Automotivo Brasileiro RECOF - Regime Aduaneiro de Entreposto Industrial sob Controle Informatizado RMBH - Regio Metropolitana de Belo Horizonte ROI - Return on Investiment SAIC - Shangai Automotive Industry Corporation SCM - Supply Chain Management SEBRAE - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SINDIPEAS - Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores SRM - Supplier Relationship Management SUV - Service Utilities Vehicles TCMA - Taxa Mdia de Crescimento Anual TCO - Custo Total de Propriedade TCT - Teoria dos Custos de Transao TEC - Tarifa Externa Comum TI - Tecnologia da Informao TQC - Total Quality Control UNESP - Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho USP - Universidade de So Paulo

SUMRIO

1 INTRODUO.....................................................................................................................20 1.1 OBJETIVO PRINCIPAL E QUESTES NORTEADORAS............................................28 1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA .................................................................................29 1.3 METODOLOGIA...............................................................................................................31 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................34 2 DA PRODUO EM MASSA AO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA E OS IMPACTOS NO SETOR AUTOMOBILSTICO................................................................36 2.1 HISTRICO DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA: DA PRODUO EM MASSA PRODUO ENXUTA .....................................................................................................36 2.1.1 Apogeu e declnio do taylorismo/fordismo...............................................................37 2.1.2 A crise do fordismo e o surgimento do toyotismo....................................................43 2.2 PRODUO ENXUTA.....................................................................................................43 2.2.1 Ferramentas da produo enxuta ..............................................................................47 2.2.1.1 Just-in-time ............................................................................................................47 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 Jidoka..................................................................................................................49 Kanban................................................................................................................51 Kaizen .................................................................................................................53

2.2.2 O toyotismo e os novos relacionamentos entre montadoras e fornecedores ............55 2.3 DA PRODUO ENXUTA GLOBALIZAO: OS IMPACTOS DA PRODUO ENXUTA NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E NO MERCADO CONSUMIDOR..................................................................................................................61 2.3.1 Mercado consumidor, estratgia de plataformas e ciclo de vida dos produtos.........66 3 A EVOLUO DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA MUNDIAL E BRASILEIRA ..73 3.1 INTRODUO..................................................................................................................73 3.2 O CENRIO MUNDIAL E O CRESCIMENTO DO MERCADO DOS PASES EMERGENTES ..................................................................................................................76 3.2.l Crescimento da importncia do grupo BRIC no mercado automobilstico ...............81 3.2.1.1 China......................................................................................................................84 3.2.1.2 Rssia.....................................................................................................................86

3.2.1.3 ndia .......................................................................................................................88 3.2.1.4 Brasil......................................................................................................................89 3.3 AS GRANDES CORPORAES AUTOMOBILSTICAS .............................................90 3.4 AS GRANDES CORPORAES DE FORNECEDORES E A RELAO COM AS MONTADORAS ................................................................................................................96 3.5 A ORGANIZAO DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA......................................102 3.5.1 Produtos ..................................................................................................................102 3.5.2 Tecnologia e novos materiais..................................................................................104 3.6 A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA BRASILEIRA ..................................................114 3.6.1 Histrico: o primeiro automvel no Brasil .............................................................114 3.6.1.1 A produo em massa no Brasil ..........................................................................116 3.6.2 Anos 1990-2008: regime automotivo, novos players e cenrio recente .................119 3.6.2.1 A evoluo recente da indstria brasileira..........................................................122 3.7 A INDUSTRIA DE AUTOPEAS..................................................................................142 4 A GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E AS ESTRATGIAS DE COMPRAS DAS MONTADORAS AUTOMOBILSTICAS ...............................................................155 4.1 REFERENCIAL ANALITICO ........................................................................................155 4.2 A GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................164 4.3 A IMPORTANCIA DA AREA DE COMPRAS NA GCS..............................................171 4.3.1 Definio de compras .............................................................................................171 4.3.2 Importncia da rea de compras na gesto da cadeia de suprimentos ....................174 4.3.3 Processo de compras ...............................................................................................176 4.3.3.1 O processo de compras na indstria automobilstica ..........................................178 4.3.4 Negociao de compras ..........................................................................................181 4.3.5 Fontes de suprimentos ........................................................................................184

4.3.6 Sistemas de informao ..........................................................................................187 4.3.6.1 Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI) Electronic Data Interchange............188 4.4 AS ESTRATEGIAS DE COMPRAS...............................................................................192 4.4.1 Make or Buy (Fazer ou Comprar)........................................................................193 4.4.2 Seleo de fornecedores..........................................................................................197 4.4.2.1 Qualidade.............................................................................................................199 4.4.2.2 Logstica...............................................................................................................209 4.4.2.3 Situao financeira ..............................................................................................210

4.4.3 Relacionamento com fornecedores SRM (Supplier Relationship Management) 211 4.4.3.1 O relacionamento entre montadoras e fornecedores...........................................214 4.4.4 O desenvolvimento de novos produtos e a funo de Compras Projeto .............222 4.4.4.1 O papel do comprador-projeto ............................................................................224 4.4.4.2 A integrao de fornecedores na concepo de novos projetos..........................225 4.4.5 O Strategic Sourcing e a inteligncia em compras .................................................227 4.4.5.1 Anlise ABC e Matriz de Posicionamento de Compras.......................................232 4.4.5.2 Matrias-primas...................................................................................................236 4.4.5.3 Desempenho de compras .....................................................................................242 4.4.5.4 Sustentabilidade e responsabilidade social .........................................................249 5 AS ESTRATGIAS DE COMPRAS DAS MULTINACIONAIS AUTOMOBILSTICAS: UM ESTUDO DE CASO DA PSA PEUGEOT CITRON NO RIO DE JANEIRO........253 5.1 A ATUAO DA PSA PEUGEOT CITRON NO MUNDO .......................................253 5.1.1 Vendas de veculos por regio ................................................................................254 5.2 A ORGANIZAO DO GRUPO....................................................................................257 5.2.1 Segmentos de atuao e poltica de plataformas.....................................................258 5.2.2 Alianas estratgicas ...............................................................................................259 5.3 A ESTRATEGIA E A POLITICA DE COMPRAS MUNDIAL.....................................260 5.3.1 Gesto de compras e mensurao do desempenho .................................................264 5.3.2 O Processo de Seleo e Avaliao de Compras ....................................................266 5.3.3 A Avaliao de Fornecedores .................................................................................268 5.3.4 A estratgia de compras e o relacionamento com fornecedores .............................270 5.3.4.1 A estratgia de Global sourcing ..........................................................................271 5.3.4.2 Outras polticas e estratgias de Compras..........................................................273 5.4 A ATUAO DO GRUPO PSA NO BRASIL ...............................................................273 5.5 A ORGANIZAO DO GRUPO NO BRASIL..............................................................278 5.6 A ESTRATEGIA E A POLITICA DE COMPRAS NO BRASIL...................................279 5.6.1 O oramento de Compras........................................................................................284 5.6.2 Gesto de Compras e Mensurao do Desempenho ...............................................285 5.6.3 Formao profissional.............................................................................................286 5.6.4 A Seleo e avaliao de fornecedores ...................................................................287 5.6.5 Peas importadas - CKD.........................................................................................287 5.6.6 RECOF-Regime Aduaneiro de Entreposto Industrial sob Controle Informatizado289

5.6.7 Peas Locais............................................................................................................292 5.6.8 O condomnio de fornecedores: Tecnopolo ............................................................293 5.6.9 O processo de seleo e avaliao de fornecedores................................................296 5.6.10 Avaliao de fornecedores ....................................................................................299 5.6.11 A estratgia de compras e o relacionamento com fornecedores ...........................302 5.6.11.1 Desenvolvimento de Fornecedores e Peas Locais ...........................................303 5.6.11.2 Estratgias de parcerias e acordos de cooperao ...........................................310 5.6.11.3 Estratgias de global sourcing no Brasil...........................................................311 5.7 UMA SINTESE COMPARATIVA COM UMA MONTADORA VETERANA ...........311 5.7.1 O caso Fiat e a mineirizao................................................................................312 5.7.2 A estratgia e politica de compras: seleo de fornecedores e a mineirizao.......313 5.7.3 Avaliao de fornecedores ......................................................................................318 5.7.4 A estratgia de compras e o relacionamento com fornecedores .............................320 5.7.4.1 Estratgia de Global Sourcing.............................................................................321 5.7.4.2 Acordo GM-Fiat e a compra da Tritec ................................................................322 5.7.5 Comentrios finais e a viso dos fornecedores sobre as montadoras .....................324 6 CONCLUSES ...................................................................................................................328 REFERNCIAS E FONTES CONSULTADAS ...................................................................336 APNDICES ..........................................................................................................................367

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1 INTRODUO

A indstria automobilstica e mais especificadamente a cadeia automotiva sempre foi objeto de reflexo e estudos, dadas a sua importncia econmica, poltica e social para os pases e as empresas (fluxos de comrcio, gerao de emprego, difuso tecnolgica e impacto no meio ambiente) e a sua relevncia em matria de organizao e gesto da produo. Desde 1886, quando rodou na Alemanha o primeiro automvel movido a gasolina, deu-se origem a um ramo de negcios que seria chamado de a indstria das indstrias. (WOMACK et al., 1992). O desenvolvimento da indstria automobilstica e a conseqente disseminao do automvel como um bem de consumo de massa tm enorme importncia econmica, urbana e social no mundo contemporneo. Coube ao automvel, smbolo maior da indstria automobilstica, desempenhar um papel especial na configurao urbana e na vida contempornea. Em 2008, a frota mundial atingiu a marca de um bilho de veculos. A indstria automobilstica, a forma de produzir os veculos, os pases produtores, as cadeias de empresas em torno dessa indstria e os empregos nela gerados, entre muitos outros temas, despertam amplo interesse acadmico em distintas reas (Economia, Administrao, Sociologia, Engenharias, etc.). Ao longo do processo de desenvolvimento das empresas automotivas, os esforos no sentido de encontrar novas formas de organizar e coordenar a produo tm sido incessantes. Tal como teorizado por Schumpeter (1942), h um processo de evoluo industrial que revoluciona a estrutura econmica de dentro para fora, destri ininterruptamente o que era antigo e cria elementos novos. dele que se constitui o capitalismo e a ele deve se adaptar toda empresa capitalista para sobreviver (SCHUMPETER, 1942, p.106). Desde a inveno da linha de montagem e da produo em massa, no inicio do sculo XX, at o desenvolvimento da produo enxuta, a indstria automotiva tem gerado inmeras pesquisas cujo objetivo o estudo de sua produo. Duas importantes fontes de pesquisa no mbito internacional se destacam: International Motor Vehicle Program (IMVP) e Groupe d`Etudes et de la Recherche Permanent sur l'Industrie et les Salaris de l'Automobile (GERPISA). O International Motor Vehicle Program (IMVP), ou Programa Internacional de Veculos Automotores, implementado pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), foi criado em um momento de crise das montadoras americanas, aps o segundo choque do

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petrleo, em 1979. Com forte vis tecnolgico e enfoque na competitividade das empresas integrantes da indstria automobilstica internacional, os estudos realizados por esse programa culminaram com o livro The machine that changed the world (A mquina que mudou o mundo), obra que teve ampla difuso no mundo, em virtude principalmente do valor que empresta ao sistema toyotista de produo. Nesse livro, James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Ross estudaram os processos de produo de vrias organizaes situadas em diversas partes do mundo. Eles encontraram uma forma melhor de organizar e gerenciar nossos relacionamentos com clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo e cunharam o termo produo enxuta (lean production) para indicar essa abordagem (WOMACK et al., 1992). Despertaram, ento, a ateno do mundo para essa forma de fazer cada vez mais com cada vez menos. Em um segundo momento, Womack e Jones (2004) complementaram o seu trabalho anterior, esclareceram melhor os princpios do pensamento enxuto e explicaram o modo de aplic-lo, bem como as tcnicas e a organizao enxuta. No Brasil, o pensamento enxuto representado desde 1998 pelo Lean Institute Brasil, que em sua pgina na internet (www.lean.org.br) define lean thinking como: termo cunhado por James Womack e Daniel Jones para denominar uma filosofia de negcios baseada no Sistema Toyota de Produo, que olha com detalhe para as atividades bsicas envolvidas no negcio e identifica o que o desperdcio e o que o valor, a partir da tica dos clientes e usurios. (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2008). O GERPISA Groupe d'tudes et de recherches permanent sur l'industrie et les salaris de l'automobile (Grupo Permanente de Estudos e Pesquisas sobre a Indstria e os Empregados do Setor Automotivo) uma rede internacional de pesquisas que tem sede na Frana e se dedica ao estudo multidisciplinar do setor automotivo. Tratava-se, inicialmente, de uma rede francesa de pesquisadores em Economia, Administrao, Histria e Sociologia, criada por iniciativa do socilogo Michel Freyssenet e do historiador Patrick Fridenson. Em 1992, esse grupo de estudos converteu-se em rede internacional a fim de empreender uma srie de pesquisas sobre "o surgimento de novos modelos industriais", a internacionalizao e regionalizao na indstria automobilstica, a diversidade de produtos no setor automotivo, entre outros temas (GERPISA, 2003). oportuno observar que o contexto atual em que as linhas de pesquisa esto inseridas marcado pela concentrao das empresas e a internacionalizao dos mercados. No que respeita concentrao das empresas, a dcada de 1990 testemunhou um movimento intenso no sentido do agrupamento de indstrias automotivas, com seqncias de fuses, aquisies e alianas. Conforme por Arbix e Veiga (2001, p. 3) destacaram:

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[...] num curto espao de tempo, a DaimlerChrysler passou a controlar 37,7% das aes da Mitsubishi e 9,8% da Hyundai. A General Motors ficou com 20% das aes da Fiat, 20% da Fuji, aumentou em 49% sua participao na Izumi e para 10% na Suzuki. A Renault adquiriu 36,8% da Nissan e 100% da Samsung Motors. A Ford incorporou a diviso de carros de passeio da Volvo e a Land Rover. A Volvo comprou a diviso de caminhes pesados da Renault aps ter assumido o controle da Scania, que depois vendeu 28,7% das suas aes para a Volkswagen. A Toyota ampliou sua participao na Hino Motors de 36,6% para 50,1% e pretende controlar a Navistar.

No que respeita internacionalizao, as montadoras multinacionais deslocaram, na dcada de 1990, sua ateno para os mercados emergentes, essencialmente o Leste Europeu, a sia e a Amrica Latina1. Os investimentos na ampliao da capacidade e na instalao de novas unidades industriais nos pases emergentes se deveram estagnao dos mercados dos pases desenvolvidos aliada a um contexto de maior abertura comercial por parte dos pases emergentes (HYMER,1970; MELSOHN, 2006; SANTOS, 1998). Por tradio, as montadoras se destacam por desenvolver e implementar novas tecnologias, posto que detm o conhecimento da sua base tcnica e o comando do processo de produo, podendo, em conseqncia, determinar o ritmo de inovao e a concorrncia entre os elos da cadeia produtiva. Com a globalizao, essas empresas foram direcionadas para a reviso de seus processos de produo, de suas relaes com fornecedores e e com a concorrncia como forma com as quais procuram atingir seus objetivos e sobreviver no mercado global. As montadoras tm procurado, portanto, reativar e ampliar o mercado mediante a reduo dos custos e a ampliao do leque de produtos oferecidos aos clientes - cada vez mais conscientes das inovaes tecnolgicas ou do valor que devem pagar por determinado produto e mais exigentes em relao ao fator qualidade e s vantagens decorrentes da opo por um produto em detrimento de outro- e tm voltado a sua ateno principalmente para os pases em desenvolvimento. A deciso de novos investimentos para internacionalizar a produo de veculos atende necessidade no s de maior proximidade dos mercados consumidores, com vistas a diminuir os custos de transporte e distribuio, como de enfrentamento das restries impostas s importaes de veculos por pases ou blocos comerciais.
Sobre o tema internacionalizao das empresas, ver Hymer, 1970; Dunning, 1980; Buckey e Casson, 1976. De acordo com Melsohn (2006), essas teorias partem do princpio de que os tomadores de decises das empresas tm acesso a informaes perfeitas e as utilizam como base para clculos racionais de otimizao que fundamentam suas decises. As empresas fazem investimento direto no mercado externo porque calculam que o controle das operaes internacionais a melhor alternativa, se comparada a outras opes de entrada, tais como a exportao e o licenciamento. Uma grande vantagem a internalizao da produo, pois permite a reduo de custos atravs da obteno de economias de escala (MELSOHN, 2006).
1

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A indstria automobilstica brasileira foi uma das grandes foras propulsoras da industrializao. A partir da dcada de 1950 e dando prosseguimento a uma rota iniciada em 1945 com a inaugurao da Companhia Siderrgica Nacional (CSN), a indstria automotiva assumiu um papel central no desenvolvimento industrial brasileiro, atuando no crescimento da indstria nacional de autopeas (que fora iniciada durante a II Guerra Mundial, quando faltaram peas de reposio importadas), na consolidao do movimento sindicalista brasileiro e na expanso da cidade de So Paulo e da regio do ABC Paulista. Mas o avano foi ainda maior: a indstria automobilstica estabeleceu padres de qualidade e produtividade que nas dcadas de 1960 e 1970 se tornaram modelares no pas e se difundiram por todos os segmentos industriais. Alm disso, passou a ser um exemplo do sucesso da poltica de substituio de importaes. A poltica de substituio de importaes impunha barreiras importao de produtos, a fim de estimular a implantao e o desenvolvimento de uma indstria nacional. No caso da indstria automobilstica, dada a escala tpica de suas operaes, foi inevitvel o recurso ao investimento direto dos grandes fabricantes mundiais que se dispunham a produzir no Brasil. A poltica governamental foi eficiente ao exigir dessas empresas um ndice crescente de nacionalizao de peas e componentes que gerou uma indstria de autopeas no s importante como criada com capital predominantemente nacional. Segundo Addis (1997), as normas para a implantao da indstria automobilstica no pas estipulavam altos ndices de nacionalizao de peas: 95% de nacionalizao para os veculos produzidos nos primeiros cinco anos de implantao da indstria. Em conseqncia, para cumprir essas normas, as montadoras foram induzidas a desenvolver fornecedores locais a partir de conceitos de organizao industrial, oferecer contratos de longo prazo como forma de estimular investimentos por parte das empresas fabricantes de autopeas, realizar contratos de exclusividade, financiar recursos para a modernizao dos fornecedores e propiciar acesso tecnologia e aos princpios modernos de produo (ADDIS, 1997; SHAPIRO, 1997). No incio dos anos 1990, a estagnao do mercado dos pases desenvolvidos, a crescente demanda do mercado brasileiro e a proteo aduaneira no Mercosul (35% de imposto de importao para veculos) levaram vrias empresas estrangeiras do ramo automobilstico a construir fbricas no Brasil, tendo em vista compartilhar a posio estratgica do pas no Mercosul e na Amrica Latina. A maioria dessas novas plantas vem operando segundo uma srie de princpios do sistema de produo enxuta, entre os quais o da presena dos fornecedores de primeiro nvel (sistemistas) no mesmo parque fabril da

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montadora e o da entrega de conjuntos completos de peas e componentes (sistemas ou mdulos) just in time para serem montados nos veculos. Para a implementao desse sistema de logstica, necessrio que um relacionamento mais integrado se estabelea entre a montadora e seus fornecedores e entre estes e os fornecedores indiretos. Nesse caso, a anlise da relao cliente-fornecedor de enorme importncia, pois, segundo Merli os fornecedores so co-protagonistas, juntamente com a empresa cliente que opera no mercado final. Na indstria automobilstica, mais de 70% do custo do produto decorre de fornecimento externo (MERLI, 1998, p. 8).
De acordo com Salerno et al. (2002), na indstria automobilstica, a realizao de atividades de projetos de produtos tem relao direta com o desenvolvimento da cadeia

automotiva e o fato de ser a sede de projetos importante no desenvolvimento de fornecedores, peas, conhecimento tecnolgico, entre outros.

Nesse espectro, ser sede de projeto significa ser a unidade gestora do projeto, em termos de controle de gesto, de gesto da engenharia, da definio e modificaes das part numbers (peas e componentes). Significa sediar a engenharia que qualifica ou veta fornecedores, que analisa solicitaes de adaptao e modificaes oriundas de outras unidades, etc. Em casos mais profundos, significa conceber, projetar e desenvolver nova plataforma (SALERNO et al., 2002, p. 27).

O Brasil, para as montadoras j instaladas no pas h algumas dcadas, emergiu nos anos 1990 e 2000 como um centro perifrico e de desenvolvimento de produtos. Ao criarem seus centros de desenvolvimento (Fiat, Volkswagen, General Motors), as montadoras buscaram reduzir os custos e o tempo do processo de desenvolvimento. Em virtude da estratgia de desenvolvimento compartilhado ou co-design em que os produtos so desenvolvidos em conjunto pela montadora e pelo fornecedor, e uma vez que a montadora empreende essas atividades no Brasil, desejvel que o seu fornecedor faa o mesmo. Dessa forma, o nvel local das atividades de desenvolvimento iniciadas pelas montadoras instaladas no pas ampliado no sentido dos fornecedores (SALERNO et al.; 1998, SCAVARDA, 2001; CONSONI, 2004). Via de regra, as empresas automobilsticas que desenvolvem projetos no Brasil so as montadoras veteranas, instaladas h muito tempo no pas que apresentam maiores volumes de produo. Essas montadoras elaboram produtos de nicho no desenvolvidos em seus pases e por suas matrizes que se caracterizam por serem de menor preo e de entrada em mercados com caractersticas semelhantes s do brasileiro, como os da Amrica do Sul e de pases da frica, entre outros (SALERNO et al., 2002; CONSONI, 2004; DIAS, 2006).

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Todavia, mesmo que os produtos finais da cadeia no tenham o Brasil como sede do desenvolvimento, a existncia de atividades de desenvolvimento de produtos locais (embora somente de adaptao) em empresas de autopeas ainda pode representar uma estratgia interessante, posto que a presena de equipes de engenharia de produto na esfera dos fornecedores avaliada positivamente no momento da escolha do fornecedor pela montadora, Dessa forma, uma empresa que possua engenharia local tende a garantir uma assistncia tcnica mais gil e qualificada para seu cliente, graas ao seu bom conhecimento das condies em que o produto utilizado (SALERNO et al.; 2002, DIAS, 2006). De acordo com Consoni (2004), uma opo estratgica aplicvel a todas as montadoras de automveis instaladas no Brasil implica a necessidade de promover, junto aos fornecedores locais, a nacionalizao de produtos e processos, a fim de fazer avanar o conceito de tropicalizao dos veculos no mercado local. Por conseguinte, o desenvolvimento de uma engenharia local tem sido a alternativa estratgica adotada pelas montadoras instaladas no pas. Isso significa que a tendncia dessas montadoras aumentar a sua

contribuio para o desenvolvimento de fornecedores locais, valendo-se tanto do aprendizado local como do desenvolvimento tecnolgico disposio no mercado (SALERNO et al., 2002; CONSONI, 2004; DIAS, 2006). Partindo dessa contextualizao, esta tese questiona o seguinte: as montadoras entrantes no mercado brasileiro adotaram as mesmas polticas de compras e de relacionamento com os fornecedores que as montadoras veterenas que estavam presentes h algumas dcadas no pas? A hiptese aqui levantada a de que tal adoo no ocorreu. A tese principal deste estudo que as montadoras entrantes, diversamente das montadoras veteranas instaladas no Brasil, no adotaram a mesma postura estratgica e a mesma poltica de compras em relao nacionalizao de peas e ao desenvolvimento de uma rede de fornecedores locais. O principal argumento que, no caso das newcomers, a pouca experincia no mercado brasileiro de veculos e autopeas, a poltica de carry over e follow sourcing por elas aplicada e as baixas escalas de produo insuficientes para amortizar os investimentos necessrios , seriam os fatores que limitaram o desenvolvimento de fornecedores e de produtos mais focados nas especificidades locais. Outros fatores que influenciaram s polticas de compras das montadoras entrantes foram o relacionamento dessas empresas com seus forncedores globais, o regime automobilstico do Mercosul e o papel do Estado em relao indstria de autopeas brasileira nos anos 90.

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Segundo Humphrey et al. (2000), quando o projeto de um produto mantido em todos os pases em que ele produzido sem que sobrevenham mudanas nas suas caractersticas e atributos (carry over), h considerveis vantagens na escolha de fornecedores com base na poltica de follow sourcing, graas economia que se faz no que respeita a projeto, a testes de validao e ferramental, bem como velocidade no lanamento do novo modelo. Cabe observar que a adoo de polticas de compras como follow sourcing ou mesmo de global sourcing no significa que as montadoras entrantes tenham deixado de buscar fornecedores locais, de modo a reduzir seus custos tanto logsticos como financeiros de importao de peas, e de ter em vista a nacionalizao desse material e a tropicalizao dos seus produtos. As que buscaram esses fornecedores agiram, entretanto, mais timidamente do que as montadoras veteranas e o fizeram em momentos de crise monetria e/ou de outras dificuldades financeiras que elevavam os custos das peas importadas. Os temas relacionados com a gesto da cadeia de suprimentos tm demonstrado sua importncia crescente para as montadoras na sua busca incessante de menores custos. A rea de compras tornou-se prioritria e passa, cada vez mais, a desempenhar um papel de grande relevncia a fim de que as grandes corporaes atinjam os seus objetivos de economia de custos e maior lucratividade (ANDERSON; KATZ, 1998). De fato, reconhecer a real importncia da funo de compras como fonte de competitividade fundamental para as empresas que almejem ter uma presena eficaz nos seus mercados tanto hoje como no futuro (HERRERA, 2001). De acordo com a pesquisa da CAPS Research-Center for Advanced Purchasing Studies (2003), a rea de compras tornou-se estratgica porque representa, no segmento industrial, mais de 50% do custo das empresas. Soma-se a esse fato o crescimento da importncia estratgica do outsourcing, que exigiu um gerenciamento mais eficiente dos custos associados ao processo de fornecimento. Dessa forma, a rea de compras passou a controlar elementos decisivos para o sucesso competitivo das empresas. A elevao dos preos dos insumos, os riscos de interrupo do fornecimento e a defasagem tecnolgica de peas e de fornecedores so apenas alguns dos riscos que preocupam as reas de gesto de suprimentos. Por sua vez, novas fontes de fornecimento locais ou internacionais, parcerias potenciais para terceirizao, e novas modalidades fiscais e financeiras que possam beneficiar a empresa so alguns exemplos de oportunidades a serem consideradas. Para permanecerem atentas ao que se passa no contexto econmico em processo de mudana e ao seu prprio ramo de atividade, sem deixar de atender s demandas operacionais internas, as empresas vm-se estruturando atravs dos processos de inteligncia

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em compras, a fim de adequar a necessidade de monitorar o ambiente externo organizao com a realidade vivida atualmente pelo mundo dos negcios. Em um contexto de crise, como o que se iniciou no final de 2008, acompanhar proativamente o ambiente por exemplo, fornecedores, preos, tecnologias, aspectos regulatrios e macroeconmicos fundamental no momento em que se produzem rpidas mudanas na conjuntura econmica e de negcios. Dessa forma, possvel agir em antecipao a eventuais riscos e oportunidades. Para muitas empresas, temas como melhoria de processos de compras, automao, terceirizao e parceria j no constituem novidade. Um grande diferencial competitivo , pois, o monitoramento do ambiente de negcios de forma a integrar o ambiente externo (taxa de cmbio e juros, inflao, crises econmicas, etc) s estratgias de compras (CAVALCANTI, 2004, MITSUTANI, 2006). A presente tese se concentra na evoluo da indstria automobilstica no Brasil, a partir do Regime Automotivo Brasileiro - RAB2, que se constituiu em um mecanismo de estmulo aos investimentos de novas plantas de montadoras e de suas cadeias de fornecedores. Os estados de Minas Gerais, Bahia, Rio Grande do Sul, Paran e Rio de Janeiro foram agentes importantes tanto na disputa por esses novos investimentos quanto na construo das plantas de empresas j estabelecidas, como a Ford e a General Motors, e de empresas entrantes, como a Mercedes Benz, a Renault e a PSA Peugeot Citron. No se pode deixar de comentar que a instalao e os investimentos realizados pelas novas plantas das montadoras produziram mudanas no relacionamento que mantinham com seus principais fornecedores, segundo os princpios introduzidos pela organizao japonesa Toyota, ou seja, a produo enxuta. O Grupo PSA Peugeot Citron foi uma das ltimas montadoras a se instalar no Brasil. Aps negociaes entabuladas com vrios estados, os incentivos proporcionados pelo Estado do Rio de Janeiro sob a forma de doao de terreno, iseno do Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS) e participao acionria, aliados s facilidades logsticas (localizao da empresa perto da rodovia Presidente Dutra, quase na fronteira do Estado de So Paulo, o que significa estar prxima dos dois principais mercados consumidores do pas e da rede de fornecedores do Estado de So Paulo) determinaram a instalao da sua fbrica nesse estado brasileiro.

De acordo com Sarti et al. (2002) e Latini (2007), a criao do Regime Automotivo Brasileiro - RAB em 1995 foi resultado da convergncia dos interesses da governo e das montadoras. Os regimes automotivos brasileiro e argentino estimularam a instalao de novas plantas no pases e promoveram a integrao produtiva da cadeia automobilstica no Mercosul.

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O interesse em estudar o grupo PSA decorre do fato de se tratar de uma empresa bastante concentrada na Europa e de seu projeto de internacionalizao no Brasil ter privilegiado seus parceiros globais, ao seguir uma poltica de seleo de fornecedores baseada no follow sourcing, e pouco haver feito no sentido de desenvolver um grande condomnio de fornecedores ou uma estratgia de produtos adaptados ao mercado brasileiro

(tropicalizao). Dadas, porm, a necessidade de diminuir os custos de fabricao e da sua forte dependncia da evoluo das taxas de cmbio, a empresa implementou, desde a sua instalao no Brasil, vrios programas de nacionalizao de componentes.

1.1 OBJETIVO PRINCIPAL E QUESTES NORTEADORAS

Partindo dessa contextualizao, foi possvel construir o objetivo central que norteou o desenvolvimento desta tese, cujo propsito investigar o modo como se configuram as estratgias de compras das multinacionais automobilsticas no Brasil e, mais

especificadamente, da PSA Peugeot Citron no Brasil, os fatores limitantes do desenvolvimento de peas locais e os avanos realizados. So os seguintes os objetivos especficos desta tese: Caracterizar e descrever a indstria automobilstica internacional e brasileira com nfase na anlise dos processos de produo, notamente da produo enxuta. Investigar e analisar a razo por que a rea de compras/suprimentos desempenha um papel estratgico na competitividade das empresas. Identificar e caracterizar as principais estratgias de compras das empresas. Que critrios so usados na seleo de fornecedores? Como se desenvolve o relacionamento entre empresas e fornecedores? O que Inteligncia em Compras? Analisar e descrever a estrutura e as principais aes da rea de compras da PSA Peugeot Citron, bem como a correlao ou coerncia existente entre as estratgias mundiais e locais dessa montadora. Investigar e descrever as especificidades das polticas de compras da PSA vis--vis os seus concorrentes no Brasil, sobretudo em relao s montadoras veteranas.

Esta tese parte do princpio que a abertura comercial brasileira e as novas prticas de produo (toyotistas) implementadas no Brasil na dcada de 1990, bem como a competio mundial que leva os mercados a evoluir para um ambiente de grande dinamismo, com grande

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disponibilidade de produtos, com uma freqente flutuao da demanda e que somadas concorrncia e globalizao, exigiram das montadoras maior capacidade de adaptao a fim de assegurar a continuidade e o progresso de seus empreendimentos. Nesse processo, um dos grandes desafios a ser enfrentado a reavaliao de suas atividades relacionadas com a cadeia de suprimentos. O argumento desenvolvido nesta tese o de que essas formas de produo e as prticas de fornecimento enxuto comuns na indstria automobilstica mundial esto diretamente relacionadas com o modo de atuar da rea de compras das montadoras na conduo do processo de seleo e desenvolvimento de fornecedores e peas.

1.2 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA

O trabalho se justifica, antes de tudo, pela importncia econmica mundial da indstria automobilstica que movimenta, segundo Casotti et al. (2008), cerca de US$ 2,5 trilhes por ano. Em razo desses valores e de seu forte efeito multiplicador, atribui-se a essa indstria 10% do Produto Interno Bruto (PIB) dos pases desenvolvidos.
Os nmeros de consumo de matria-prima no so menos impressionantes. Estimase que 50% do total de borracha, 25% do total de vidro e 15% do total de ao produzidos no mundo se destinem a essa indstria. Para movimentar essa gigantesca engrenagem, mais de 8 milhes de funcionrios esto empregados diretamente e, para cada emprego direto, mais de cinco indiretos so gerados. Alm da importncia na economia, a indstria automobilstica tem sido precursora no desenvolvimento de novas tecnologias e, mais notadamente, em novos modelos de gesto fabril. No ltimo sculo, ela foi o bero das principais mudanas ocorridas no processo produtivo de toda a cadeia industrial, fundando o que, hoje, conhecemos como Indstria Moderna (CASOTTI et al., 2008, p. 149).

Foi na indstria automobilstica que se deu o desenvolvimento dos modelos de produo fordista precursores do modelo de produo em massa. Em virtude da complexidade de sua organizao e de seus produtos, que envolvem fornecedores de matria-prima, peas e componentes e servios, a indstria automobilstica foi um vetor decisivo na propagao deste novo paradigma, a produo enxuta, cuja importncia ressaltada pelo impacto econmico da produo anual de mais de 70 milhes de veculos de passeio, nibus e caminhes. A tendncia das unidades produtoras de adoo de procedimentos padronizados, independentemente do pas em que se encontrem, razo pela qual a produo enxuta no obedece a limitaes de fronteira. Ao manter amplas relaes com uma variedade de setores econmicos (ao, plstico, alumnio, concessionrias, seguros, entre outros) que configuram o sistema automotivo, a

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indstria automobilstica o elo mais forte da cadeia produtiva de automotores. No ano de 2007, a indstria automotiva brasileira respondeu por 21% de participao do PIB industrial brasileiro, empregou 120.000 pessoas e investiu US$ 2 bilhes. Na Balana Comercial, importou US$ 13,7 bilhes e exportou US$ 20,8 bilhes, contribuindo com um saldo positivo de US$ 6,9 bilhes, segundo dados do Anurio da Indstria Automobilstica Brasileira do ano de 2008. Tais nmeros confirmam a importncia desse setor para a economia brasileira (ANFAVEA, 2008). Estudos realizados e disponveis mostram que a cadeia de suprimentos da indstria automobilstica e seu gerenciamento tm sofrido profundas modificaes. A desverticalizao do setor automotivo implicou o incremento dos custos de materiais adquiridos externamente. Existe, ademais, a tendncia adoo de um modelo em que os fornecedores assumem cada vez mais funes de agregao de valor, enquanto as montadoras se encarregam de coordenar e gerenciar essa cadeia. Lamming (1993) d destaque a um modelo com uma crescente reduo da integrao vertical das montadoras. Estas, concentrando-se cada vez mais no seu core business, transferem algumas de suas atividades, inclusive de desenvolvimento tecnolgico, para seus fornecedores de primeiro e segundo nveis. Nesse contexto, a gesto de compras de fundamental importncia nas estratgias das empresas. Estudo da CAPS Research mostra a participao das compras no valor total das vendas de uma srie de empresas, que pode variar de 47% a 66%, dependendo da indstria analisada (Tabela 1), e tem, portanto, uma correlao direta com a rentabilidade das empresas. No que se refere indstria automobilstica, a participao do volume de compras de peas representa entre 60% e 80% do custo total da produo de um veculo e da receita das empresas (WOMACK et al., 1992; ARBIX, ZILBOVICIUS, 1997; SCAVARDA, 2001).
Tabela 1 - Participao do Volume Comprado em Relao ao Volume de Vendas-2000

Indstria Aeroespacial/Defesa Qumica Alimentos e Bebidas Eletrnica Engenharia/Construo Industrial Manufatureira Metal e Minerao Farmacutica Semicondutores Mdia
Fonte: CAPS Research (2003).

Representatividade de Compras na Receita 46,8% 65,8% 49,5% 52,0% 64,9% 57,7% 60,0% 59,2% 63,6% 58%

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No desenvolvimento da experincia de internacionalizao do Grupo PSA Peugeot Citron, a operao da planta dessa empresa situada no Estado do Rio de Janeiro adota vrios dos mtodos de produo enxuta, entre eles o da instalao de fornecedores de primeiro nvel em um condomnio industrial junto fbrica e o da entrega de peas e componentes pelo sistema just in time. Para a implementao desse novo sistema de logstica, necessrio que um relacionamento mais integrado seja estabelecido entre a montadora e seus fornecedores, bem como entre estes e os fornecedores indiretos. A presente tese entende que possvel se concentrar no Brasil como principal espao automotivo a ser considerado na pesquisa, uma vez que ele representa cerca de 80% do mercado de veculos no Mercosul. Com relao indstria de autopeas, a indstria brasileira bem mais desenvolvida do que a argentina. No que se refere importao de peas de origem argentina, embora relevante para indstria brasileira, essa representa apenas 8% do total de importao, ocupando a quarta colocao, atrs da Alemanha, do Japo e dos Estados Unidos e um pouco a frente da Frana e ca Itlia (ADDIS, 1997, SANTOS, 1998, SINDIPEAS, 2009). O fato desta tese se concentrar mais no Brasil no significa que no se deva observar s questes relativas complementaridade de produo por parte montadoras com a Argentina, tal como a Ford, que produz o KA, o Fiesta e o Ecosport no Brasil e importa o Focus da Argentina. A PSA Peugeot Citron, especialmente, produz os veculos pequenos e de maior volume no Brasil (206, C3, com exeo, do Citron Picasso) e os veculos mdios na Argentina (307, C4, C4 Pallas, Partner/Berlingo).

1.3 METODOLOGIA

A temtica da indstria automobilstica, devido relevncia econmica, nacional e internacional, permitiu o surgimento de vrios estudos e reflexes multidisciplinares. Assim, a metodologia de pesquisa desta tese procurou utilizar-se das pesquisas e estudos realizados no somente no campo da Cincia Econmica, como tambm da Administrao de Empresas e das Engenharias que aportaram expressivas contribuies literatura sobre estratgias de negcios e de suprimentos, como as de PORTER (1980), MINTZBERG (1998), ARKADER (2004), MERLI (1998), MARINI (2003), CONSONI (2004), ARBIX (1997). O mtodo de investigao utilizado pela pesquisa que deu suporte presente tese foi o estudo de caso com carcter explicativo e descritivo-explanatrio. Para Yin (2001), o estudo de caso investiga fenmenos contemporneos no contexto da vida real. Ele pode ser utilizado

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para explicar, descrever, avaliar e explorar situaes.Dessa perspectiva, a questo da pesquisa do tipo como e por que. Yin (2001) acrescenta que estudos de casos, assim como experimentos, so generalizveis para proposies tericas, mas nem sempre para populaes ou o universo. De acordo com Cohen e Manion (1989) a generalizao um dos objetivos do estudo de caso. Adelman et al. apud Coutinho e Chaves (2002) definem trs tipos de generalizao: da situao particular para uma classe; da situao particular para uma variedade de classes; generalizaes sobre o caso em si mesmo, no considerando a relao situao particularclasse. Helen Simons (1996) destaca a natureza paradoxal do estudo de caso: o estudo da singularidade e a procura da generalizao What we have is a paradox, which if acknowledged and explored in depth, yields both unique and universal understanding (p. 36). Coutinho (2002), por seu lado, considera que em um estudo de caso o investigador pode: a) relatar ou registar os fatos tal como sucederam, b) descrever situaes ou fatos e c) proporcionar conhecimento acerca do fenmeno estudado. O estudo de caso, conforme Trivios (1992, p. 133), [...] uma categoria de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente. Para Godoy (1995, p. 25), [...] o estudo de caso , em sua essncia, uma pesquisa que apresenta carter qualitativo com enfoque exploratrio. De acordo com Gil (1987, p. 45), as pesquisas exploratrias devem [...] proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou construir hipteses, podendo-se dizer que estas pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou a descoberta de instituies. Na maioria das vezes, tais pesquisas envolvem levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincia prtica nos problemas estudados e anlise de exemplos que ajudem na compreenso das questes analisadas. Os estudos de caso e as pesquisas bibliogrficas so tcnicas utilizadas nesse tipo de pesquisa. Levando em conta que o trabalho em tela se enquadra na categoria de estudo explicativo e exploratrio procurou-se detalhar alguns processos que compreendem a gesto de suprimentos da PSA Peugeot Citron. O mtodo utilizado para desenvolver esta tese foi, por conseguinte, o estudo de caso concentrado na investigao dessa empresa. Como fontes, para este tipo de pesquisa, esta tese abrangeu levantamentos bibliogrficos e pesquisa de campo, realizada por meio de entrevistas em aberto com executivos de montadoras e de fornecedores e visitas s empresas. O estudo desenvolvido baseou-se em dados coletados no s junto a empresas como em polos importantes de

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pesquisa e informao existentes no setor, tais como: o Departamento de Economia da Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho (UNESP), que atravs do Grupo de Estudos em Economia Industrial (GEEIN) desenvolve uma srie de estudos sobre o setor industrial e, em especial, sobre a indstria automobilstica; o Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (USP), coordenado pelos professores Mario Sergio Salerno, Mauro Zilbovicius e Roberto Marx, cujo site na internet http://www.poli.usp.br/pro/cadeia-automotiva; o Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de So Carlos, que conta com dois grupos de pesquisa em empresas do setor automotivo; o Groupe dtudes et de recherches permanent sur lindustrie et les salaris de lautomobile (GERPISA), que se destaca como uma rede de pesquisadores dedicados ao setor de autopeas e montadoras; o ISM-Institute for Supply Management, fundado em 1915 nos Estados Unidos, que corresponde a uma associao de profissionais de compras que se dedica ao estudo das prticas de compras (indicadores, negociao, formao profissional, responsabilidade social, entre outras); e as informaes e estatsticas oriundas das associaes de montadoras, como a Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores (Anfavea), disponibilizadas no seu site http://www.anfavea.org.br, o Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores (Sindipeas), cujo site www.sindipecas.org.br, e a Aceia (Componentes Integrados para a Indstria Automvel), entre outras instituies. Para melhor entender o processo de compras/suprimentos no mbito da indstria automobilstica e, especificadamente, no da PSA Peugeot Citron, no estudo de caso elaborado procurou-se conhecer de forma abrangente a organizao, a estrutura e a estratgia competitiva envolvidas. Por fim, foram realizadas entrevistas em aberto com os executivos do grupo e de fornecedores (Jean-Marc Lucenet-Diretor do Projeto Brasil entre 1997-2000 e atual Diretor de Planejamento Estratgico, Antonio Vischi-Diretor de Compras Brasil, Pierrick Sanne-Diretor de Logstica, Luc Jeanneney-ex-Diretor de Compras Mercosul no perodo de 2002-2005 e gerentes de dois grupos de fornecedores sistemistas que se encontram entre os cinco maiores grupos de sistemistas mundial), com vistas a aprofundar os dados levantados, e que resultou na elaborao de um diagnstico final sobre a atuao e as estratgias de compras da multinacional no Brasil.

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1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta tese consta de quatro captulos, Introduo, Consideraes Finais e Referncias, enunciados sucintamente a seguir.

Captulo 1 - INTRODUO que apresenta os objetivos e as justificativas desta tese. Captulo 2 - DA PRODUO EM MASSA AO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA E OS IMPACTOS NO SETOR AUTOMOBILSTICO. Relata o modelo de produo em massa e a evoluo para os princpios da produo enxuta (toyotista), com a imposio de uma nova lgica nas relaes entre montadoras e fornecedores. Na parte final do captulo mostram-se as consequencias da produo enxuta na indstria automobilstica

(desenvolvimento de produtos e novos modelos de produo) e os impactos da globalizao no setor automotivo. Captulo 3 - A EVOLUO DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA MUNDIAL E BRASILEIRA. O objetivo desse capitulo mostrar a evoluo recente da indstria automobilstica mundial e brasileira: da consolidao da Toyota como primeira montadora mundial s dificuldades enfrentadas pelas montadoras americanas que a atual crise financeira dos Estados Unidos e do mundo agravou. Nele tambm so apresentadas as grandes corporaes automobilsticas e de fornecedores formadas nos ltimos anos e os principais mercados, com destaque para o crescimento do mercado de veculos nos pases emergentes. Numa segunda etapa, apresenta-se a evoluo recente da indstria brasileira automotiva e de autopeas. Captulo 4 - A GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E AS ESTRATGIAS DE COMPRAS DAS MONTADORAS AUTOMOBILSTICAS. Nesse captulo descreve-se a gesto da cadeia de suprimentos, em que se destaca a importncia estratgica da rea de compras, e assinalam-se seu processo e suas estratgias de relacionamento com fornecedores. Por fim, define-se o que so Strategic Sourcing e Inteligncia em Compras. Captulo 5 - AS ESTRATGIAS DE COMPRAS DAS MULTINACIONAIS AUTOMOBILSTICAS: UM ESTUDO DE CASO DA PSA PEUGEOT CITRON NO RIO DE JANEIRO. A inteno do estudo focalizado apresentar essa multinacional automobilstica francesa, a sexta maior montadora do mundo, e descrever suas estratgias de compras no mbito mundial (processo de compras, seleo de fornecedores, global sourcing, etc.) e especificadamente no Brasil, onde essa montadora segue os princpios da produo enxuta das empresas japonesas, tal como relatado por Womack et al. no livro A mquina que

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mudou o mundo. Numa segunda etapa so apresentadas as estratgias e polticas de compras no Brasil e seus avanos e limites no desenvolvimento de fornecedores e peas locais. Uma sntese comparativa com a Fiat (veterana e lder do mercado de veculos em 2008) apresentadao no final do captulo. Captulo 6- CONCLUSES: So apresentadas as consideraes finais.

Ao final do trabalho, apresentam-se as referncias e fontes consultadas, bem como os Apndices I, II e III.

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2 DA PRODUO EM MASSA AO SISTEMA DE PRODUO ENXUTA E OS IMPACTOS NO SETOR AUTOMOBILSTICO

H na indstria automobilstica uma pluralidade de modelos produtivos. Estes, de acordo com Boyer e Freyssenet (2000), so configurados a partir da diversidade dos contextos econmicos e sociais em que as empresas se inserem. Nesta tese nos propomos a analisar com maior profundidade dois desses modelos produtivos, o Fordista e o Toyotista3, que foram escolhidos em funo da sua maior aplicabilidade nas empresas que atuam na indstria automotiva. O objetivo deste captulo descrever a evoluo histrica do sistema de produo na indstria automobilstica, da produo em massa produo enxuta. So discutidos ainda os impactos da produo enxuta sobre as relaes entre montadoras e fornecedores, sobre o desenvolvimento das plataformas de veculos mundiais e sobre o ciclo de vida dos produtos.

2.1 HISTRICO DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA: DA PRODUO EM MASSA PRODUO ENXUTA

A histria da indstria automobilstica se caracterizou pelo pioneirismo na organizao da produo industrial. Foi nessa indstria que tanto o fordismo como os mtodos de produo flexveis tiveram origem. Tambm foi nela que se introduziu o uso de robs industriais e se implantou a produo informatizada. Meramente artesanal e individualizada, no seu incio, a produo de automveis logo chegaria massificao. Ford, ento, aplicaria o taylorismo mtodo tambm chamado de organizao cientfica do trabalho a fim de atender ao consumo potencial por parte da populao. Firmou-se, assim, a primeira caracterstica do fordismo: a produo em massa. Sua justificativa estava no fato de que s a produo em massa permitiria reduzir os custos de produo e o preo de venda dos veculos. J na dcada de 1970-1980 ganhou fora a produo enxuta, tambm chamada de toyotista, na qual o processo just in time e um novo padro de relacionamento entre montadoras e fornecedores merecem ser destacados. (WOMACK et al., 1992, GORENDER, 1997).

A literatura econmica apresenta outros modelos de produo : taylorismo, wollardiano, sloniano, hondiano. Para maiores detalhes ver Meza (2003).

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2.1.1 Apogeu e declnio do taylorismo/fordismo

Foi no ano de 1860 que tienne Lenoir construiu o primeiro motor de combusto interna, ou seja, um motor que queima combustvel dentro de um cilindro. Entre 1860 e 1870, diversas experincias isoladas realizadas em toda a Europa deram enorme contribuio para o aparecimento de algo muito semelhante ao automvel que hoje conhecemos. Dentre essas experincias, destaca-se a construo de um pequeno carro movido por um motor a quatro tempos, construdo por Siegfried Markus, em Viena, em 1874. Os motores a vapor, que queimavam o combustvel fora dos cilindros, abriram caminho para os motores de combusto interna que queimavam no interior dos cilindros uma mistura de ar e gs de iluminao. Em 1876, o ciclo de quatro tempos foi, pela primeira vez, utilizado com sucesso em um motor construdo pelo engenheiro e conde alemo Nikolaus Otto. Nesse modelo, o combustvel era comprimido antes de ser inflamado, um processo que aumentava consideravelmente o rendimento do motor. Com a introduo da gasolina como combustvel, em substituio ao gs, o motor passou a ter uma alimentao de carburante independente (FARO, 2003). A evoluo do automvel deu-se a partir da modalidade de produo artesanal que vigorou de 1880 a 1914. Produzidos inicialmente de forma artesanal e em pequenas quantidades, com a utilizao de ferramentas pouco especializadas e, principalmente, mediante os esforos conjuntos de seus fabricantes e dos produtores de peas e componentes, os automveis se destinavam ento s poucas pessoas que podiam arcar com seus altos custos de aquisio e manuteno. (WOMACK et al., 1992, FARO, 2003). Alm de os custos de produo serem elevados, no havia naquela poca uma pesquisa sistemtica orientada para o desenvolvimento de novas tecnologias e tampouco a capacidade de garantir a qualidade do produto, uma vez que as tcnicas artesanais produziam variaes dada a sua prpria natureza, situao que propiciou o advento de uma nova concepo de produo. Com o passar do tempo, o processo de produo artesanal de automveis convergiu para um modelo dotado de quatro rodas e de um motor frontal de combusto interna. Esse modelo, que inicialmente foi produzido em pequena escala por centenas de empresas de pequeno porte na Europa Ocidental e na Amrica do Norte, comeou, em torno de 1905, a ser produzido em grande escala e com peas padronizadas, originando a produo em massa (WOMACK et al., 1992).

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Henry Ford4 foi o idealizador do sistema de produo em massa, introduzido na fbrica de Highland Park, em Michigan, nos Estados Unidos, na primeira fase da evoluo da indstria automobilstica, com a criao de uma linha de montagem de automveis operada por trabalhadores que possuam poucas habilidades e manobravam mquinas especializadas em uma nica tarefa. A montagem de automveis era feita em uma linha de produo onde os trabalhadores executavam tarefas, repetidamente,nos veculos que iam passando a sua frente. Esse processo terminava do lado de fora da fbrica, quando as carrocerias, na linha de montagem superior, deslizavam por uma rampa e encontravam logo abaixo a linha de montagem do chassis completo com motor, finalizando, assim, a fabricao do automvel (OLIVEIRA, 2008, p. 5). Os trabalhadores tinham acesso ao estoque de peas durante o processo de montagem, o que permitia a rpida substituio de peas que apresentassem defeito ou no se enquadrassem nas necessrias definies tcnicas (SANTOS, 2001, p. 47-64). Os veculos eram produzidos em tempo mais curto, uma vez que a linha de montagem no precisava parar, se a substituio de peas defeituosas se fizesse necessria, semelhana do que ocorria no sistema de produo artesanal em que, no caso de uma pea apresentar defeito, se manufaturava outra para substitu-la, e a produo do automvel era retomada aps a confeco da nova pea. Isso acontecia porque no sistema de produo artesanal no havia peas em estoque que permitissem a substituio das que apresentassem defeito, sem suspender o processo de produo. Ao introduzir novos mtodos de trabalho em suas fbricas, no comeo do sculo XX, Henry Ford substituiu a produo de tipo artesanal, ento caracterstica da indstria automobilstica, pela produo em massa. A empresa de Ford e as que passaram a utilizar a linha de montagem eram verticalizadas, isto , eram empresas que executavam todas as etapas de elaborao do produto final, desde a confeco das peas bsicas at a montagem do automvel. Desse modo, abriram caminho para que essa indstria se tornasse, primeiramente nos Estados Unidos e mais tarde no mbito mundial, o setor de maior peso em volume de produto e valor agregado (MORAES NETO, 1991, MAIA, 2003). As inovaes de Ford visavam ao mesmo objetivo da organizao do trabalho sistematizada por Frederick Taylor, ou seja, a eliminao dos tempos mortos no processo de trabalho, a fim de alcanar um grande volume de produo a custos baixos. Por isso, o
Henry Ford - Nasceu nos Estados Unidos, em 1863, e desde cedo se interessou por mecnica. Em 1896 fabricou seu primeiro automvel. Cinco anos depois bateu o recorde mundial de velocidade com seu modelo 999. Em 1903 fundou a sua empresa, a Ford Motors Company, j defendendo a idia de que, produzindo grande quantidade de automveis de baixo preo e pouco luxo, obteria maior lucro (GILENO, 2002, MAIA, 2003).
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fordismo incorpora a doutrina de Taylor e suscita o regime fordista-taylorista. Tal associao mostra que no comeo do sculo XX a economia capitalista defrontava um problema que, no por acaso, foi resolvido nos Estados Unidos pelos mtodos introduzidos por Taylor e Ford. A fim de superar a produo de tipo artesanal, o regime fordista adotou o princpio taylorista bsico que separa o trabalho intelectual e trabalho manual, reservando o primeiro exclusivamente para os diretores e gerentes, enquanto o ltimo cabia aos trabalhadores no cho da fbrica (MAIA, 2003). Com a esteira de montagem, as tarefas produtivas puderam ser parceladas ao mximo, numa repetio rotineira e infindvel. Ao mesmo tempo, as peas, os componentes e o produto final foram padronizados. Reunindo contingentes de milhares de trabalhadores em cada planta, foi possvel alcanar economias de escala que baratearam o automvel. Este deixou de ser um artigo de luxo e tornou-se acessvel para um grande nmero de consumidores, embora permanecesse como o mais caro dos bens de consumo durveis. A homogeneizao dos trabalhadores em um nvel baixo de qualificao veio acompanhada da homogeneizao massificada do produto, tambm em nveis baixos de preo e qualidade padronizada (WOMACK et al., 1992). A Tabela 2 ilustra a reduo do tempo de produo com a instituio da produo em massa em substituio produo artesanal.

Tabela 2 - Tempo de Montagem entre a Produo Artesanal e a Produo em Massa

Minutos para montar Motor Gerador Eixo Componentes

Produo artesanal (1913) 594 20 150 750

Produo em massa (1914) 226 5 26,5 93

% de reduo do esforo 62 75 83 88

Fonte: Womack et al., 1992.

As inovaes implementadas por Henry Ford e Alfred Sloan durante a dcada de 1910-1920 transformaram a nascente indstria automobilstica. A primeira grande transformao do modelo produtivo ocorreu aps a Primeira Guerra Mundial, com o desenvolvimento do sistema Henry Ford de produo, mais tarde chamado de produo em massa. Ford combinou uma nova tecnologia de produto padronizado (modelo T) com uma linha de montagem mvel (concepo taylorista), na qual procurava maximizar as economias de escala mediante a produo de um nico modelo. Tambm desenvolveu inovaes radicais nos produtos e processos com vistas a possibilitar o aumento

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do volume de produo atravs de economias de escala, reduzir o custo dos automveis e torn-los acessveis a grande parte da populao (WOMACK et al., 1992). Esse novo paradigma, que rapidamente se difundiu para o mundo industrializado, tinha como caractersticas a produo em larga escala, a padronizao dos veculos, o emprego de trabalhadores com funes bem especficas e a integrao vertical dos fabricantes. Estes passaram a produzir grande parte das peas e componentes utilizados nos veculos, a fim de coordenar todo o processo produtivo, diminuir custos e evitar a dependncia dos fabricantes de peas e componentes (WOMACK et al., 1992). Em 1913, Ford modernizou a sua linha de montagem, tornando-a mvel. Por meio de um sistema de correias, os automveis em processo de fabricao moviam-se por uma linha de produo, enquanto os montadores permaneciam em posies fixas ao longo dessa linha de montagem e executavam tarefas especficas no veculo que estava sendo montado. O nodeslocamento dos trabalhadores e o ritmo acelerado de trabalho na linha de montagem mvel encurtaram o ciclo de trabalho de cada trabalhador na execuo de sua tarefa especfica para um minuto e dezenove segundos (WOMACK et al., 1992). Depois da Segunda Guerra Mundial, as tcnicas de produo em massa do sistema fordista de produo passaram a ser adotadas por empresas de outros pases (ZAWISLAK et al., 2000), dando incio expanso da indstria automobilstica mundial. Aps a implementao do Modelo T, em 1908, a Ford produziu dez mil veculos e, em 1923, respondeu pela produo de quase dois milhes de veculos, ou 44% da produo mundial. Mas se, por um lado, o fordismo possibilitou a reduo do tempo de montagem e dos custos dos veculos, a ponto de torn-los acessveis maioria dos consumidores, pelo outro, resultou em crise na produo em massa. Dada a inflexibilidade gerada pela verticalizao e padronizao dos veculos, as inovaes em produto tornaram-se muito caras e levaram inibio da renovao. A verticalizao foi a estratgia por meio da qual a empresa produzia internamente tudo o que podia, isto , desde a matria-prima at o produto final. O Ford Modelo T, produzido entre 1908 e 1927, era tido como carro universal e chegou a mais de 15 milhes de unidades produzidas. Para a poca, a estratgia de Henry Ford foi adequada, pois havia carncia de automveis baratos, que atendessem necessidade de locomoo das famlias de classe mdia. Ford obteve sucesso, enquanto trabalhava com grandes volumes de produo e produtos padronizados, e anunciava, poca, que o Modelo T pode ser adquirido em qualquer cor do arco-ris, contanto que seja preto. Para o gerente de produo,entretanto, fabricar um nico modelo em grande quantidade pode ser o ideal. Para o gerente de marketing ou comercial, preciso haver modelos que atendam diversidade dos

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clientes. Qualquer indstria que se baseie na produo em massa, sem, contudo, ter a ateno dirigida para o que o cliente realmente deseja, est se excluindo do mercado (OLIVEIRA, 2008, p. 6). Na dcada de 1920, coube a Alfred Sloan, engenheiro da General Motors (GM), adaptar e estender os princpios tayloristas esfera administrativa, contribuindo para a consolidao de grandes corporaes mediante a introduo de novas formas de gesto descentralizada. Em resposta estratgia aplicada pela Ford de rigorosa padronizao, a General Motor introduziu a diferenciao restrita dos modelos: aps a produo em massa de modelos de automveis padronizados, como o Ford Modelo T, essa empresa, fundada em 1905 e dirigida por Willian Durant, seu fundador, passou a produzir maior variedade de veculos, iniciando a produo diversificada de automveis que melhor atendessem s necessidades dos consumidores que, por sua vez, se haviam tornado mais exigentes. A complexidade da organizao da produo automobilstica estava ento relacionada com as inmeras etapas do processo produtivo, o elevado nmero de empregados e uma expressiva quantidade de fornecedores independentes, alm das prprias divises descentralizadas das montadoras. Na realidade, as solues encontradas pelas montadoras norte-americanas para coordenador a cadeia produtiva convergiam para uma estrutura que combinava divises descentralizadas com uma ampla rede de fornecedores independentes, que opera sob a presso da concorrncia e com a incerteza dos contratos de curto prazo. Essa forma de organizao resultava numa forte tenso entre as vantagens da verticalizao e a complexidade organizacional. Para as montadoras, os fornecedores de autopeas eram vistos como elementos secundrios no processo produtivo e, portanto, facilmente substituveis. Da dcada de 1950 de 1960, a indstria automobilstica viveu sua segunda fase, que se caracterizou pela compatibilizao da necessidade de padronizar a produo em massa, cujo resultado seria a reduo dos custos de produo, com a de diversificar a produo de veculos a fim de atender s exigncias dos consumidores. A pesquisa e a incorporao de tecnologia no processo de produo e no produto final passaram a fazer parte da indstria automobilstica mundial, de modo a viabilizar o processo de desenvolvimento de inovaes que propiciasse a produo de veculos a baixo custo, porm diversificados o bastante para atender s necessidades dos diversos grupos de consumidores, com suas distintas preferncias no tocante aquisio de veculos. A General Motors, graas s suas pesquisas tecnolgicas, comeou a produzir motores de seis cilindros que no s eram mais leves e econmicos como tinham um custo de produo menor que o dos modelos anteriores de oito cilindros. A carroceria dos seus

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automveis fechada, proporcionando maior conforto e segurana aos usurios desses veculos. Alm disso, a empresa passou a produzir tanto motores de alta compresso, que utilizavam gasolina etlica, como sistemas aprimorados de transmisso e sistemas de suspenso dianteira, e introduziu o conceito de mudana anual de modelos. Devido necessidade de reduzir a emisso de poluentes, a General Motors tambm introduziu aperfeioamentos na tecnologia do catalisador, de forma a adequar seus veculos aos padres de emisso de poluentes (WOMACK et al., 1992). Aps o perodo entre as duas guerras mundiais em que a Europa se limitou a criar barreiras s importaes americanas, esse continente tornou-se, a partir da dcada de 1950, uma regio cujo mercado crescia de maneira muito significativa. Nessa dcada, graas s habilidades acumuladas pelos trabalhadores europeus em engenharia e design, desde o sculo XIX, bem como s diferenas geogrficas, econmicas e ambientais especficas dos pases europeus, inaugura-se uma nova fase competitiva para a indstria automobilstica. Segundo alguns autores (GORENDER, 1997, ZEITLIN, 2001), os produtores europeus comeam a inserir-se e a destacar-se na indstria automobilstica mundial nesse perodo, ao produzirem automveis altamente diferenciados e que incorporavam contnuas inovaes de produto, em contraposio aos automveis padronizados da indstria automobilstica dos Estados Unidos. As empresas automobilsticas norte-americanas perderam ento mercado para a produo diversificada das empresas europias que incorporavam continuamente inovaes nos seus produtos. A produo em grande escala deixa de ser uma vantagem competitiva para as empresas automobilsticas dos Estados Unidos, em virtude da disseminao dessa forma de produo pelas demais empresas automobilsticas, na dcada de 1950, inclusive por parte de empresas europias como a Volkswagen, situada em Wolfsburg, na Alemanha; a Renault, situada em Flins, na Frana; e a Fiat, situada em Mirafiori, na Itlia. Essas empresas produziam em escala semelhante da Ford, situada em Detroit, EUA (WOMACK et al., 1992, GORENDER, 1997, MAIA, 2003, ZEITLIN, 2001). A dcada de 1960-1970 (terceira fase) foi marcada pela atuao diferenciada das empresas europias que, ao contrrio de suas similares dos Estados Unidos, geralmente, no produziam automveis de maior porte e grandes consumidores de combustvel, mas, antes, automveis compactos, econmicos e esportivos, que passaram a incorporar inovaes, como a trao dianteira, os freios a disco, a injeo de gasolina, a carroceria monobloco e a transmisso de cinco marchas. A evoluo tecnolgica do automvel e de seu processo de produo colocou a indstria automobilstica em posio de destaque no desenvolvimento industrial. Pelo fato de

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ser uma grande consumidora de produtos intermedirios acabados, essa indstria requer considervel volume de mo-de-obra especializada para a execuo de suas atividades de produo e, por conseguinte, investimentos vultosos em projetos de pesquisa que resultem no desenvolvimento de novos materiais, produtos qumicos, componentes eletrnicos, etc. (LANDES, 1969).

2.1.2 A crise do fordismo e o surgimento do toyotismo

No perodo de 1965-1973, o fordismo comeou a dar sinais de desgaste e se mostrou incapaz de dar conta das novas formas de produo capitalista caracterizadas no s pelas revolues cientficas e tecnolgicas, mas tambm pelas mudanas no campo das relaes de trabalho, na concorrncia empresarial e nas formas de organizao da produo. Por sua vez, os administradores japoneses, no imediato ps-guerra, precisavam equacionar o problema de como produzir para um mercado ento muito limitado. O mtodo fordista seria inaplicvel, uma vez que sua base a economia de escala orientada para um grande mercado. Seria necessrio, por conseguinte, pensar no inverso do mtodo fordista, ou seja, em como produzir em pequena escala e, ainda assim, a custos baixos e adequados obteno de um produto acessvel aos consumidores. A economia de escala deveria ser substituda pela economia de escopo. Surgiu, em conseqncia, o chamado modelo japons originrio da fbrica de automveis Toyota, razo por que eu desenvolvimento conhecido como toyotismo. Atribui-se principalmente ao engenheiro Taiichi Ohno o mrito da criao dessa forma de organizao do trabalho. Pode-se afirmar que seus elementos fundamentais so a economia de escopo, as equipes de trabalho (tambm chamadas de grupos de trabalho ou clulas de produo) e o processo just in time (JIT).

2.2 PRODUO ENXUTA

Desde a dcada de 1950 que se vinha desenvolvendo no Japo uma nova organizao da produo e, por conseguinte, uma nova forma de produo na indstria automobilstica. Produo Just in Time (JIT), Produo Enxuta (expresso extrada do livro A Mquina que Mudou o Mundo) e Sistema Toyota de Produo ou Toyotismo so algumas expresses utilizadas para designar essa filosofia, que consagrou o Japo como uma das maiores potncias mundiais a partir dos anos 1970.

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A empresa japonesa Toyota desenvolveu um modelo de gesto de produo denominado lean production produo enxuta que agregava as vantagens tanto da produo artesanal como da produo em massa, ao mesmo tempo em que reduzia os altos custos de produo, elevava o padro de qualidade dos automveis e aumentava a variedade dos veculos disponveis. Segundo Monden (1999, p. 1), "o Sistema Toyota de Produo um mtodo racional de fabricar produtos pela completa eliminao de elementos desnecessrios na produo, com o propsito de reduzir os custos".

A produo enxuta combina as vantagens da produo artesanal e em massa, evitando os altos custos da primeira e a rigidez desta ltima. Com essa finalidade, a produo enxuta emprega equipes de trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao, alm de mquinas altamente flexveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de ampla variedade (OKUBARO, 2001, p. 76).

A Tabela 3 mostra alguns dos resultados alcanados com a produo enxuta demonstrados a partir da Pesquisa Mundial das Montadoras realizada pelo IMVP International Motor Vehicle Program (Programa Internacional de Pesquisa sobre a Indstria Automobilstica), do Massachusetts Institute of Technology MIT, extrados de Womack et al. (1992). Numa primeira anlise, observou-se a forte reduo de tempo na produo dos veculos pelas montadoras japonesas 33% menos tempo em comparao com as montadoras norte-americanas, e 53,5%, com as europias , alm da qualidade superior de seus produtos, com 27% menos defeitos em relao s montadoras norte-americanas, e 38%, em relao s europias. Com impacto semelhante provocado pela produo em massa, essa primeira dimenso pde traduzir-se em benefcios para os consumidores, como a reduo dos preos, e para as montadoras, com o aumento da lucratividade. A maioria dos benefcios para os consumidores, na medida em que eles no implicavam uma elevao significativa dos preos, configurava um processo que agregava cada vez mais valor aos produtos fabricados. Em conseqncia, o nvel de satisfao dos consumidores cresceu, bem como o de exigncia, implicando uma sofisticao das prticas de marketing e impulsionando os mtodos gerenciais dessa rea de relacionamento com o mercado. Apesar de no se tratar de um objetivo inicial dos mtodos de produo enxuta, estes se harmonizavam muito bem com os de marketing.

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Tabela 3 - Algumas Caractersticas das Montadoras e Fornecedores Japoneses no Japo 16,8 60 Japoneses na Amrica 21,2 65 NorteAmericanas na Amrica 25,1 82,3

Indicadores

Toda Europa 36,2 97

Desempenho
Produtividade (horas/veculo) Qualidade (defeitos de montagem/100 veculos)

Layout
Espao (m2/veculo/ano) rea de reparos (% do espao de montagem) Estoques (dias para amostragem de oito peas) 0,53 4,1 0,2 0,85 4,9 1,6 0,72 12,9 2,9 0,72 14,4 2

Fora de trabalho
% da F. T. em equipes Rotao de tarefas (0=nenhuma; 4=freqente) Sugestes por empregado Treinamento de novos trabalhadores (horas) Absentesmo (%) 69,3 3 61,6 380,3 5 71,3 2,7 1,4 370 4,8 17,3 0,9 0,4 46,4 11,7 0,6 1,9 0,4 173,3 12,1

Fontes:Extrado de Womack et al., 1992 (Figura 4.7 Sntese das Caractersticas das Montadoras e Grandes Produtores, 1989 (Mdias das Fbricas de Cada Regio, p. 79)

Outra caracterstica da produo enxuta a reduo do nmero de fornecedores associado formao de grandes fornecedores que so responsveis pela montagem de conjuntos e subconjuntos a serem entregues na montadora. Womack et al. (1992, p. 141), ao comparar o processo de suprimentos de um produtor enxuto japons com o de um produtor em massa ocidental, assim afirma a respeito do produtor japons:

O nmero de fornecedores se reduz de um tero a um oitavo do das companhias de produo em massa, porque os produtores enxutos designam todo um componente, por exemplo, bancos, ao que chamam de fornecedores de primeiro nvel. Tal fornecedor incumbido de entregar...

Viu-se, a partir da dcada de 1980, que o modelo de produo enxuta passou a ser implementado pelas empresas concorrentes das empresas japonesas, sem que deixassem, entretanto, deixar de utilizar o sistema de produo em grande escala de produtos agora parcialmente padronizados. A variedade de automveis produzidos pela indstria automobilstica como um todo se amplia e a freqncia de substituio de modelos passa a ser

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maior de quatro em quatro anos nas empresas japonesas , de maneira que os ciclos de produo se reduzem. O objetivo do modelo japons consistia no desenvolvimento tecnolgico baseado numa estratgia global fundada em vrios princpios, tais como a melhoria contnua, a reduo de desperdcios, a motivao da mo-de-obra e dos fornecedores para inovar, entre outros. De acordo com Okubaro (2001), as montadoras japonesas desenvolveram um modelo fundamentalmente novo de fabricao de carros. Os resultados foram estes: melhor

qualidade, alta produtividade, eficincia nos pequenos volumes produzidos, flexibilidade da produo, ciclo de desenvolvimento de produto mais rpido e eficiente, diversidade na linha de produtos. Dentre os princpios desenvolvidos pela Toyota, destaca-se uma nova forma de suprimento de peas e componentes para a montagem dos veculos. A produo enxuta possibilitou maiores relaes de cooperao entre montadoras e fornecedores, o que significou a desverticalizao da produo, a diminuio e hierarquizao dos fornecedores, a localizao prxima s montadoras, a continuidade de negcios com os mesmos fornecedores e o desenvolvimento conjunto de novos projetos entre clientes e fornecedores, alm de outras inovaes. O desenvolvimento desses princpios resultou em uma nova forma de organizao da cadeia produtiva, mais integrada do que no fordismo. Segundo Cunha (2005), a desverticalizao ou horizontalizao consiste em comprar, de terceiros, itens que compem o produto final ou os servios de que se necessita. A pesada indstria automobilstica comeou a incorporar idias, uma das quais era a de no fabricar todas as peas, mas incumbir terceiros de faz-lo. As empresas passaram a contratar diferentes fornecedores de peas e a fazer da fbrica uma linha mais de montagem e menos de manufatura. Foi ento que passaram a ser conhecidas como montadoras. Conforme Zawislak et al. (2000), os fornecedores de matrias-primas, peas e componentes, as montadoras e os distribuidores compem uma cadeia de valor, dado que em cada uma de uas fases se agrega valor ao produto. No s cada fase deve estar perfeitamente integrada com as demais, como preciso haver um bom fluxo de informaes entre as fases, para que a produo enxuta se desenvolva adequadamente. Laplane e Sarti (1995, p. 36) assim esclarecem:

A meta era flexibilizar o uso da capacidade produtiva, intensificando a automao, e reduzir estoques de materiais e de componentes, estabelecendo formas de articulao mais estreitas e geis com os fornecedores, de modo a reduzir custos e ganhar qualidade.

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2.2.1 Ferramentas da produo enxuta

As principais ferramentas que permitiram produo enxuta alcanar bons resultados consistem na alocao mais eficiente dos recursos de produo disponveis, na qualificao da mo-de-obra, na reduo de estoques e na racionalizao do tempo, que contriburam para menores custos. Esse conjunto de ferramentas sempre esteve orientado para a produo em sries restritas de produtos diferenciados e variados que constituem a essncia da produo enxuta que, conforme destacou Coriat (1994), rene a produo just in time, a automao (jikoka), o mtodo kanban de gesto de pessoas consoante os estoques e a prtica do kaizen. A compreenso dessas ferramentas bsicas depende de uma viso sistmica que influencia a todo tempo o comportamento das pessoas envolvidas na sua utilizao, do cho da fbrica aos executivos, permitindo com isso interpretar a produo enxuta como um sistema integrado de princpios, prticas operacionais e ferramentas que possibilitam a desejada agregao de valor ao consumidor.

2.2.1.1 Just-in-time

O processo just in time (JIT) uma das filosofias de gesto que melhor caracteriza os princpios da produo enxuta. formado por um conjunto de tcnicas desenvolvidas pelo Sistema Toyota de Produo cujo objetivo :

Manter material suficiente no lugar certo, na hora certa, para fabricar a quantidade certa de produto, eliminando atividades desnecessrias de qualquer operao produzindo produtos de alta qualidade, nveis altos de produtividade, nveis menores de estoques e desenvolver relaes de longo prazo com membros do canal. (LAMBERT et al., 1998, p. 466).

Segundo Hunphrey apud Castro (1995), pode-se definir o processo just in time como a produo da quantidade certa, com a devida qualidade e no momento preciso em que ela exigida, muito embora esse autor destaque que tal definio formulada em termos abstratos. Esse conceito pode ser estendido a uma estratgia de competio industrial orientada para capacitar a empresa a responder mais efetivamente s flutuaes do mercado e na qual reside a essncia do mtodo de produo adotado pela Toyota, constante da utilizao de tcnicas que visam a atingir um alto padro de qualidade, como o proporcionado pelas prticas do kaizen, cujas conseqncias so a reduo de custos, porque se elimina o que no agrega

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valor, e o aumento da produtividade, tudo isso de forma integrada e derivando na circulao mais rpida do capital, resultado que se consegue com o mtodo kan-ban5. Assim, a produo just in time requer que a flexibilidade seja um dos seus elementos constitutivos, como a tcnica de produo celular, que permite organizar a produo em clulas que processam determinado produto por completo, ou partes inteiras de um processo mais amplo e complexo. Essa flexibilidade oriunda da organizao celular tambm exige o desempenho de mltiplas funes pelos trabalhadores, cujo resultado um melhor aproveitamento da mo-de-obra e de suas competncias, bem como uma melhor traduo do conceito de polivalncia em que esses trabalhadores executam tarefas que no so exclusivamente de produo, como, por exemplo, as de manuteno, ajustamento, limpeza e controle de qualidade. O Quadro 1 mostra as principais diferenas entre o sistema de produo/fornecimento de peas das montadoras americanas, sistema convencional, utilizado at a dcada de 1970 e o sistema just in time introduzido pelas montadoras japonesas:

Quadro 1- Comparao entre a Abordagem Convencional e o Just in Time

Convencional Lotes em grande quantidade eficientes (quanto mais, melhor) Produo mais rpida mais eficiente Estoque proporciona segurana
Fonte: Tercine apud Lambert et al. (1998).

Just-in-Time so Uma unidade a quantidade ideal do lote (quanto menos, melhor) Produo mais rpida que o necessrio um desperdcio (produo balanceada mais eficiente) Estoque de segurana em excesso um desperdcio

Um dos objetivos do sistema toyotista era produzir carros ao menor custo possvel, tornando-os mais competitivos que os similares norte-americanos, o que pode ser exemplificado pelo aperfeioamento do processo de produo de peas em lotes: no processo de troca de moldes na prensagem de chapas de ao, descobriu-se que o custo por pea prensada era menor na produo de pequenos lotes do que no processamento de lotes maiores. Segundo Womack et al. (1992), h duas razes bsicas para esse fenmeno. Por um lado, a produo de lotes pequenos eliminava os altos custos de oportunidade de capital na manuteno de estoques de peas acabadas, comparativamente aos sistemas norte-americanos de produo em massa. Na realidade, ao reduzir o tempo de troca de moldes de um dia para
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O uso do mtodo kanban consiste no emprego de placas para sinalizar a necessidade da fabricao e nveis de estoque. Para mais detalhes ver na Seo 2.2.1.3 a descrio detalhada do kanban.

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trs minutos, a equipe de Ohno deslocou para um patamar inferior o equilbrio do trade-off entre o custo do processamento do lote (basicamente custos fixos de mo-de-obra e de prensas paradas alocados a cada preparao) e o custo de manuteno de estoques. Por outro lado, a produo de lotes pequenos tornava mais visveis os erros de produo, motivando, ainda que de maneira no premeditada, uma cruzada contra os desperdcios na produo e contra as peas defeituosas.

2.2.1.2 Jidoka

O segundo pilar do Sistema Toyota de Produo, a Jidoka ou autonomao, a automao com um toque humano. Para Ohno (1997), a reorganizao das mquinas no cho de fbrica, para estabelecer o fluxo de produo, eliminou o desperdcio sob a forma de estocagem de peas, ajudou a Toyota a atingir o sistema um operador, muitos processos, e aumentou a eficincia da produo em duas ou trs vezes (Ohno, 1997). Nas palavras de Ohno (1997, p. 25):

Antigamente, os tornos localizavam-se na rea dos tornos, e as mquinas de fresar na rea de fresar. Agora, posicionamos um torno, uma mquina de fresar e uma perfuratriz conforme a verdadeira seqncia do processo de fabricao.Desta maneira, ao invs de ter um operrio por mquina, um operrio supervisiona muitas mquinas, ou, mais precisamente, um operrio opera vrios processos. Isto melhora a produtividade.

O sistema de conferncia desenvolvido pela Toyota no seu tear auto-ativado foi a base do desenvolvimento dos sistemas de autonomao. So ilustrativos os dispositivos de parada automtica e os de segurana, bem como os dispositivos prova de erros, instalados nas mquinas com a finalidade de impedir produtos defeituosos. Eles permitem que a mquina trabalhe sem a superviso direta do operador, que passa a supervisionar a produo de diversos equipamentos ao mesmo tempo (OLIVEIRA, 2008). A autonomao envolve tambm o desenvolvimento da capacidade de deciso dos operadores de cho de fbrica, no sentido basicamente de saber como agir quando a linha parar devido a problemas de qualidade ou falta de peas. Com isso, tanto o supervisor da rea quanto os demais colegas tomam conhecimento do problema. Nessas horas que surgem as oportunidades de melhoria, com a participao de todos. Segundo Kosaka (2007) e Oliveira (2008), no modelo de produo enxuta, a autonomao corresponde ao talento e habilidade dos operadores individuais, enquanto o just

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in time o trabalho da equipe de operadores na busca de determinado objetivo. A liderana exercida pelos gerentes e supervisores de rea, que desenvolvem dispositivos automticos para deteco de problemas e casos de parada da mquina, com sinalizadores e sistemas que facilitam a interveno humana. So criados procedimentos de trabalho padronizados, quando ento todos os operadores so treinados, tanto no desenvolvimento das habilidades individuais, como para o trabalho em equipe. O sistema de sinalizao antes citado conhecido como controle visual, gesto pela viso ou gesto vista. Permite informar equipe sobre o desempenho do processo, inclusive o de operadores e mquinas. Em caso de desempenho insatisfatrio, as contramedidas necessrias sero adotadas. Ohno (1997, p. 128) assim declara:

Na Toyota, este conceito aplicado no somente maquinaria como tambm linha de produo e aos operrios. Em outras palavras, se surgir uma situao anormal, exige-se que um operrio pare a linha. A autonomao impede a fabricao de produtos defeituosos, elimina a superproduo, e pra automaticamente no caso de anormalidades na linha, permitindo que a situao seja investigada.

Uma linha de produo que no pra pode ser tanto uma linha perfeita como uma linha com mltiplos problemas. Quando muitas tarefas so projetadas para uma linha de produo e o fluxo no pra, isso significa que os problemas no esto aparecendo, o que ruim. importante dispor a linha de tal modo que ela possa ser parada quando necessrio:

para impedir que se gerem produtos com defeitos; para aperfeioar o trabalho com poucos operrios apenas e, finalmente, para desenvolver uma linha que seja forte e raras vezes deva parar.

Para Shingo (1996), a autonomao um dos muitos recursos disponveis para promover a reduo dos custos de mo-de-obra, que ele defende como meio de atingir esse objetivo, embora no seja especificamente um fator de distino do Sistema Toyota de Produo.

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2.2.1.3 Kanban

Kanban, uma das principais ferramentas do Sistema Toyota de Produo, uma palavra japonesa que significa tabuleta, carto ou etiqueta. Em administrao da produo significa um carto que controla os fluxos de produo em uma indstria. O carto pode ser substituido por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados (PACE, 2003). O Kanban foi criado por Taiichi Ohno, aps observar os supermercados americanos em suas viagens para conhecer fbricas nos Estados Unidos. Em um supermercado o cliente pode encontrar o que precisa, no momento em que precisa, na quantidade de que precisa: uma relao direta com o just-in-time. (OHNO, 1997). Assim, o kanban pode ser definido como um sistema de puxar acionado pela demanda, e atingindo o ponto mais inicial da cadeia. Na produo, a finalidade seria produzir somente a quantidade necessria para a demanda imediata, dessa forma eliminando desperdcios e custos com estoques. Coloca-se um kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de determinada quantidade. Quando se esgotam todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte em um novo pedido para mais peas. Quando o carto recebido ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, deve-se, ento, movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea. O kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os kanbans fsicos (cartes ou caixas) transitam entre os locais de armazenagem e produo, substituindo formulrios e outras formas para solicitao de peas e permitindo, enfim, a produo just-intime. Dentro do sistema de produo enxuta h uma preocupao em no gerar informaes desnecessrias. Nas fbricas japonesas, o setor de planejamento e controle de produo recebe as informaes sobre os carros que sero produzidos no ms seguinte e faz o nivelamento da produo diria. Os processos, entretanto, no so informados com essa antecedncia. J na linha de montagem, um kanban com o modelo e as caractersticas especficas ou opcionais passado para o processo. Na Figura 1, que ilustra esse sistema, as informaes sobre o carro 14 so passadas em um carto kanban para o posto de montagem de motores. O carro 10, j com o motor montado, teve as informaes correspondentes passadas para o processo de

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montagem do console (prxima montagem) que, por sua vez, j est passando as informaes seguintes para a estao de montagem dos vidros (OHNO, 1997).

Figura 1- Linha de Montagem de Automveis Fonte: Oliveira, C., 2008, p. 30

Organizado o trabalho de produo nos moldes toyotista, a primeira conseqncia a reduo de pessoal e de nveis hierrquicos, notadamente os que cuidam da ligao entre os operrios e a gerncia, ou seja, os nveis intermedirios de superviso. A reduo de pessoal no decorre to-somente da agregao de outras tarefas no exclusivas de produo, mas, antes e principalmente, da adoo do mtodo kanban. Segundo, com esse mtodo, iniciado na Toyota, h por detrs do estoque um excesso de pessoas empregadas em relao ao nvel de demanda, posto que elas no se acham diretamente ligadas produo e, por conseguinte, no agregam valor. Tal viso condizente com os requisitos da produo just in time, pois os estoques so dimensionados para a produo apenas do que se faz necessrio que neste caso especfico o que j se vendeu. No se mantm estoques de matrias-primas e partes componentes espera de processamento, nem de produtos acabados aguardando venda. Pelo fato de tais estoques no existirem, no se necessita de pessoas em excesso e tampouco de reas de armazenamento e de equipamentos para movimentar estoques (OHNO, 1997). A adoo do mtodo kanban impe, porm, maior flexibilidade tanto da capacidade dos mtodos de planejamento integrado das operaes da empresa, como de parte dos fornecedores, pois deles se exigir pontualidade nos suprimentos das matrias-primas e partes componentes. Exige-se constante troca de informaes atualizadas entre todas as etapas envolvidas na produo, com o respectivo controle e gesto no restrito ao mbito interno da prpria empresa, uma vez que transcende seus limites e afeta as relaes diretas com os fornecedores mais prximos e, por conseguinte, com os fornecedores desses ltimos.

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Percebe-se que a concepo do mtodo kanban vai alm das tcnicas empregadas para sua operacionalizao, como se d no caso dos cartes que, graas provavelmente sua simplicidade, foram adotados na Toyota. Quanto a esse fato, Coriat (1994) destaca o esprito pragmtico de Taiichi Ohno de gerncia das fbricas da empresa, bem como de seus fornecedores e subcontratados, cuja tcnica empregada, tambm bastante simples, consiste em exibir cartazes indicadores do estado das linhas e dos problemas existentes, chamados de andon. Nesse ponto das consideraes sobre as ferramentas da produo enxuta surge a oportunidade de focalizar um conceito que permeia todo o sistema, dentro e fora da empresa, que o kaizen, visto j se haver demonstrado a necessidade e o papel importante que a qualidade e a melhoria consistente evidenciam em todos os processos e etapas da fabricao e distribuio dos produtos.

2.2.1.4 Kaizen

Kaizen uma palavra japonesa: kai significa mudana e zen significa para melhor. O sistema kaizen tem como premissa a melhoria contnua e sua filosofia consiste em um importante recurso na busca incessante do aprimoramento de processos produtivos e administrativos, tornando-os mais enxutos e velozes (OLIVEIRA, 2008; FLEURY, FLEURY, 2000; GUARNIERI, 2008). Segundo Fleury e Fleury (2000), o kaizen uma postura crtica das empresas japonesas que no s se traduz em um esforo contnuo para aumentar a eficincia dos processos produtivos como aplica diversas tcnicas para esse fim: TQC Total Quality Control, Anlise de Valor e CCQ Crculos de Controle de Qualidade, entre outras. O contexto em que esse autor apresenta tal postura no envolve de maneira exclusiva o esforo de automao industrial. Esta, muito pelo contrrio, figura como uma das possveis alternativas para aumentar a produtividade, que se faz necessria a partir do momento em que o elenco das possibilidades de racionalizao e mudana de processos se esgota, conferindolhe um carter evolutivo. A implementao de uma poltica de melhoramento contnuo, traduzida pelo kaizen, caracterizou-se como uma estratgia de inovaes incrementais predominante nas empresas japonesas, que aps uma fase inicial de cpia de produtos com grande reputao no mercado e, a partir da, de melhoria da sua qualidade e de aumento da produtividade na sua fabricao,

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garantiu um elevado acervo de capacitao tecnolgica, para numa fase posterior, apresentar ao mercado novos produtos e processos desenvolvidos com esse acervo. Fica claro que o just in time, o kanban e o kaizen no funcionam bem isoladamente e, como antes foi destacado, compreende-se melhor o conceito de produo enxuta sob uma tica sistmica. exatamente essa tica que estende tal conceito a um sistema mais amplo que envolve a empresa principal uma montadora de veculos, por exemplo , e seus fornecedores. A implantao da produo enxuta, semelhana do que aconteceu com a pioneira Toyota, comea com a empresa principal e vai em seguida envolvendo os

fornecedores, de forma a ampliar o sistema. Esses fornecedores precisam, inevitavelmente, incorporar a totalidade dessas prticas, a fim de se nivelarem empresa principal em todos os aspectos organizacionais, tecnolgicos e de qualidade. O processo tambm ter prosseguimento na distribuio dos produtos ao mercado, envolvendo toda a cadeia produtiva que leva satisfao ao consumidor final (OHNO, 1997, WOMACK et al., 1992, OLIVEIRA, C., 2008). Podemos observar o efeito principal dessa integrao sobre os custos, os preos e a lucratividade das empresas envolvidas e suas conseqncias organizacionais. De acordo com Womack et al. (1992), os fornecedores precisavam compartilhar com a montadora informaes substanciais sobre custos e tcnicas de produo e, em conjunto, repassar os detalhes do processo de produo, com vistas a cortar custos e melhorar a qualidade. Essas eram as contrapartidas necessrias que estimulavam as montadoras a respeitar a necessidade de lucratividade razovel dos fornecedores, em virtude da imposio que se fazia a estes ltimos de repassarem os benefcios das inovaes incorporados aos componentes dos produtos, sob a forma de preos menores, qualidade assegurada e pontualidade na entrega, ante a necessidade de manter estoques prximos de zero, qual somente se consegue atender com acordos e contratos de longo prazo, alm do comprometimento, de parte da empresa principal, de estar sempre privilegiando esses parceiros mais prximos em suas expanses para novas fbricas e novos mercados geogrficos. Tal situao ilustrada na Tabela 4 pelo menor nmero de fornecedores das montadoras japonesas. Tambm oportuno associar essa mesma necessidade aos distribuidores, de modo a cobrir com uma nica filosofia toda a cadeia de satisfao do consumidor.

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Tabela 4 - Comparao de Fornecedores por Regies Mundiais NorteAmericano na Amrica 509 2,9 14,8 69,3

Indicadores No de fornecedores para planta montadora Nveis de estoques (dias para 8 peas) Proporo de peas entregues just in time (%) Proporo de peas com um s fornecedor (%) Fonte:Womack et al., 1992.

Japoneses no Japo 170 0,2 45 12,1

Japoneses na Amrica 238 1,6 35,4 98

Toda Europa 442 2 7,9 32,9

Destaca-se, nesse contexto, a necessidade permanente de gesto da cadeia de suprimentos (Captulo IV), a fim de operacionaliz-la de maneira competitiva, ou seja, de modo a possibilitar redues de preo dos produtos e manter seus nveis de qualidade, com vistas conquista de melhorias contnuas via produo, logstica e qualidade.

2.2.2 O toyotismo e os novos relacionamentos entre montadoras e fornecedores

Para Ohno (1997, p. 26), um dos mentores da filosofia do just in time, a grande importncia da implementao de uma organizao da produo baseada nesse critrio se deve ao fato de que, em um sitema de fluxo, as partes corretas necessrias montagem chegam respectiva linha de montagem no momento em que so requeridas e somente na quantidade necessria. No processo de montagem de um veculo, por exemplo, os mdulos ou conjuntos necessrios procedentes ou provenientes de fornecedores, tais como bancos, eixos, rodas, pneus e pra-choques, entre outros, devem chegar linha de montagem no momento devido e nas quantidades necessrias, permitindo, assim, um fluxo contnuo de produo em todas os segmentos do processo. No setor automobilstico, muitas montadoras de automveis, reconhecendo a superioridade das montadoras orientais, que utilizam largamente as ferramentas e tcnicas da filosofia just in time, e tendo em vista atender s necessidades correntes do mercado, passaram a desenvolver seus sistemas produtivos segundo esse enfoque, que fora as empresas a proverem um espectro cada vez mais amplo de produtos, com custos de produo menores e lapsos de tempo de produo mais curtos. O propsito do just in time suprir produtos para a linha de produo, depsito ou cliente apenas quando eles so necessrios. Esse sistema caracteriza a nova forma de

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gerenciamento da cadeia produtiva, fundamentada no estabelecimento de um canal aberto de comunicao como a EDI- Electronic Data Interchange (troca eletrnica de dados) e na existncia de uma relao de cooperao entre montadoras e fornecedores que implica o comprometimento das empresas envolvidas. Para possibilitar a implementao dessas novas tcnicas, sobretudo de logstica, e tornar a cadeia produtiva mais competitiva, as empresas da indstria automobilstica vm empreendendo esforos no sentido de gerenciar a cadeia de suprimentos de modo a haver maior integrao entre seus elos. O sistema just in time depende do desempenho de toda a cadeia produtiva, dado que a integrao de seus elos se faz necessria para que ele possa ser utilizado. Assim, com esse sistema, o emprego das demais tecnologias avanadas de manufatura tambm facilitado pela existncia de maior integrao entre os elos da cadeia produtiva. Esse novo esquema de administrao logstica implica, portanto, uma nova forma de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Captulo IV). A partir da modalidade de produo enxuta, os fornecedores passaram a operar como agentes fundamentais da eficincia do processo produtivo, bem como no desenvolvimento de novos produtos. Desenvolveram-se grandes fornecedores, chamados de sistemistas, que respondem pelos sistemas e/ou conjuntos de peas que so diretamente agregados aos veculos, tais como chassis (eixo-rodas-pneus-freios), assentos (bancos, ao, espuma, tecidos) e sistema de climatizao, entre outros. Nesse tipo de organizao, cabe aos fornecedores sistemistas a responsabilidade de gerenciar uma gama de fornecedores de segundo e terceiro nveis que fabricam individualmente peas e matrias-primas (SALERNO et al., 2002, MARINI, 2003, ALVAREZ, 2004, BARETELLA, 2006). De acordo com Womack et al. (1992), as prticas de fornecimento enxuto possibilitaram a reduo do nmero de fornecedores pelas montadoras. As montadoras reduziram o nmero de fornecedores atravs da: a) hierarquizao criada atravs da designao de conjuntos completos de peas aos fornecedores de primeiro nvel ou sistemistas , b) da reduo da quantidade de peas por componente e c) da escolha de fornecedores nicos (single sourcing). Os principais motivos para as montadoras reduzirem o nmero de fornecedores so a obteno de cilos de produo mais longos e a no duplicao de ferramentais (moldes) das peas. O lado negativo a sua maior dependncia em relao ao fornecedor tornando-se vulnervel s interrupes de fornecimento por questes comerciais, greves, problemas de produo do fornecedores e falncias, entre outras (SALERNO et al., 1998).

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A adoo das prticas de produo enxuta e especialmente do just-in-time gerou ganhos para as montadoras e para os fornecedores. Esse novo sistema possibilitou a reduo dos fornecedores a serem gerenciados pelas montadoras, ao mesmo tempo em que permitiu maior intercmbio de informaes e parcerias entre as montadoras e seus fornecedores de primeiro nvel ou sistemistas, gerando um compartilhamento do processo produtivo por meio de uma cadeia integrada que possibilitou a melhoria da eficincia logstica, isto , da gesto das entregas de conjuntos, sistemas e peas (ARKADER, 2004). O Quadro 2 sintetiza os principais benefcios para montadoras e fornecedores no contexto do fornecimento enxuto.

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Quadro 2-Vantagens para Compradores e Fornecedores no Fornecimento JIT Compradores Custo dos Materiais . reduo no custo dos estoques . reduo no custo das peas atravs de efeitos de curva de aprendizado a longo prazo com fornecedores limitados . reduo nos custos de transporte com fornecedores prximos . reduo no custo de sucata devido deteco precoce de defeitos Eficincia Administrativa . exige menor solicitao de propostas . menor nmero de fornecedores para acelerao de contratos . papelada de liberao minimizada . reduo na tarefa de expedio . reduo nas distncias e custos de viagens e ligaes telefnicas . estmulo comunicao mais freqente com o fornecedor . simplificao da contabilidade de peas recebidas caso os fornecedores usem embalagens padronizadas . identificao confivel dos pedidos que chegam, caso os fornecedores faam uma rotulao rigorosa das embalagens Qualidade . deteco rpida de defeitos, devido s entregas freqentes . correo rpida dos defeitos, tendo em vista os setups freqentes e os pequenos lotes dos fornecedores . menor necessidade de inspeo (dos lotes), em vista do estmulo ao controle do processo . alta qualidade das peas adquiridas e dos produtos nos quais so montadas Projeto . resposta rpida a mudanas de engenharia . inovatividade no projeto, tendo em vista que o fornecedor o especialista Produtividade . reduo nos custos de materiais . reduo no retrabalho . reduo na inspeo . reduo no atraso devido a peas fora de especificao, entregas atrasadas ou entragas a menor . reduo nas atividades das funes de compras, controle da produo, controle de estoques e superviso, com suprimento mais confivel de peas e manuteno de menores quantidades Fonte: Arkader, 2004, p. 47. . aumenta a capacidade de prever e compartilhar a capacidade no pico . ajuda na reteno de mo-de-obra treinada . melhora a coordenao de problemas relacionados engenharia . evita a produo de grandes lotes defeituosos . melhora a coordenao em assuntos de garantia de qualidade . estmulo a comunicao mais freqente com o comprador, evitando assim as confuses . aumento no controle do estoque de produtos acabados, em decorrncia de serem os embarques firmes e previsveis . prestgio da fornecedora aos olhos do comprador JIT, devido maior resposta em termos de qualidade e projeto . reduo no risco do negcio a longo prazo . reduo nos custos com estoques de produtos acabados e de produtos em proceso . reduo nos estoques adquiridos, se o JIT for usado pelos fornecedores da prpria firma Fornecedores

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Embora a maioria dos estudos assinale os benefcios da adoo das prticas de produo enxuta, existe a esse respeito certa discordncia na literatura, principalmente quando o ponto de vista dos fornecedores analisado. De acordo com Schonberger e Gilbert apud Arkader (1999), h um hiato entre as percepes de compradores e fornecedores no tocante aos benefcios gerados pelo fornecimento enxuto. Entre as principais desvantagens apontadas pelos fornecedores incluem-se as seguintes: (a) a transferncia dos problemas das montadoras para os fornecedores (qualidade, estoque, etc.); (b) a forte presso sobre os custos; (c) a grande dependncia dos fornecedores em relao s montadoras, sobretudo no caso dos instalados em regies vizinhas montadora ou no seu parque de fornecedores (SANTOS; PINHO, 2000b, ARKADER, 1999). Existe, no mbito do fornecimento enxuto, um sistema diferente de preos e de anlise de custos vis--vis a produo em massa. A montadora estabelece um preo meta para determinado veculo e, em conjunto com o fornecedor, calcula o nvel dos preos das peas e componentes que deve ser fixado para no s atingir a meta estabelecida, como atender aos custos das montadoras e levar em conta as necessidades de lucro dos fornecedores. Tal metodologia, comumente chamada de engenharia de valor, consiste em decompor os custos, em cada etapa da produo, e encontrar as formas que possam reduzir o custo das peas (ARKADER, 2004). Enquanto no fornecimento em massa as montadoras esperavam as ofertas de preos feitas pelos fornecedores, at mesmo abaixo dos custos, a fim de que eles recuperassem, mediante o aumento dos preos (dos investimentos e dos custos de peas) durante o ciclo de vida do veculo, no fornecimento enxuto os preos so continuamente declinantes ao longo da vida do produto porque as montadoras formulam a melhor estimativa possvel dos custos acrescida ao lucro do fornecedor, os processos de melhoria contnua (kaizen) permitem reduzir custos, graas ao aprimoramento dos processos de produo, e a forma de incentivar os fornecedores a diviso com eles dos ganhos tcnicos oriundos da reduo dos custos. Conforme Humphrey e Salerno (in: HUMPHREY et al., 2000), as relaes entre fornecedores e montadoras desenvolvidas na ltima dcada incluem tambm etas trs mudanas particularmente importantes que cabe ressaltar:

os fornecedores assumiram maior responsabilidade por atividades de projeto e design; o conjunto de funes completas sistemas, submontagens ou mdulos , em vez de peas avulsas, passou a ser oferecido;

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as plataformas foram padronizadas6.

Esses trs vetores conjugados tm induzido reestruturao do fornecimento e a concentrao empresarial. As mudanas tambm vm suscitando novos tipos de relacionamento que requerem a destinao de ativos s relaes e o compartilhamento de conhecimentos entre as montadoras e seus fornecedores. O compartilhamento de riscos, com a repartio de investimentos entre montadoras e fornecedores, outro aspecto importante que ganha visibilidade nos condomnios e parques de fornecedores que caracterizam as implantaes realizadas na dcada de 1990 no Brasil. Esses diferentes aspectos tm incrementado a interdependncia mtua entre os fornecedores globais e as montadoras (SANTOS; PINHO, 2000b). A horizontalizao do setor automotivo, fortemente conectada modularizao, tem implicado o incremento dos custos de materiais adquiridos externamente, hoje da ordem de 60% a 80%do valor global dos veculos vendidos. Assim, a partir da dcada de 1990 a indstria automotiva, no Brasil, se destaca com um processo intenso de reestruturao produtiva e a transformao da organizao da produo e do trabalho, que passa a ser desenvolvida tendo como referncia o paradigma da produo enxuta. A cadeia sistematicamente reestruturada se caracteriza por uma forte integrao entre seus elos, que concretizada mediante relaes entre firmas pautadas por uma grande interdependncia e por possibilidades concretas de cooperao que configuram a chamada cadeia integrada (COUTINHO; FERRAZ, 1994; BAUMANN, 1996). De acordo com Zawislak (1999), no mbito desse conceito de cadeia integrada, necessrio considerar as seguintes caractersticas: produo mundial de carros, utilizao de tecnologias mundiais, mercados locais, produo local desenvolvida com base em referncias globais (global sourcing, follow sourcing), condomnios industriais, consrcio modular, desverticalizao da produo, parcerias tecnolgicas e produtivas ao longo da cadeia, desenvolvimento simultneo de produto e processo, utilizao de sistemas e ferramentas de qualidade, e logstica integrada (supply chain management). Segundo Zawislak (1999), os novos arranjos produtivos vis--vis o arranjo clssico dos distritos industriais marshalianos7 se destacam. Sobressaem, principalmente, o chamado

A plataforma definida como o projeto de produo a partir do qual diferentes produtos derivados podem ser desenvolvidos em um perodo de tempo significativo. Os veculos produzidos na mesma plataforma tm cerca de 60% dos custos de produo em comum, o que gera ganhos economia de escala pela comunizao de peas. (HORWARD,;2000, JEANNENEY, 2004).

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condomnio industrial e sua derivao direta, o condomnio modular, e o caso extremo do consrcio modular. Nos condomnios industriais, os principais fornecedores de uma montadora se concentram no mesmo terreno (site) em que a planta da montadora est instalada e chegam a situar-se bastante prximos do ponto exato de entrega e consumo do mdulo fabricado, como no caso do condomnio modular. A montadora, por sua vez, reserva para si a responsabilidade da montagem final do veculo. J no consrcio modular, os fornecedores principais ocupam o mesmo prdio da montadora e executam diferentes etapas do processo de fabricao. Esse consrcio, que uma forma radical de outsourcing, consta da transferncia, entre a empresa e seus fornecedores, de uma srie de atividades que antes faziam parte das atribuies empresariais. O produto final dividido em mdulos que so fornecidos e montados conjuntamente por empresas que se encontram dentro da mesma planta, confluindo para um produto final. A empresa lder no executa nenhum tipo de montagem, mas assegura a qualidade final de seu produto. Constituise, assim, um caso radical de outsourcing. Dessa forma, o processo de montagem do produto, que antes era de responsabilidade do fabricante, passa a ser de responsabilidade do fornecedor, chamado de modulista ou consorciado. Alm disso, cabe ao fabricante a responsabilidade da engenharia do produto e do controle de sua qualidade final, da interface com o cliente, da distribuio do produto, da comercializao e do marketing. Os consorciados so responsveis pelo fornecimento e montagem do mdulo ou sistema e pela garantia de sua qualidade. H no Brasil vrios exemplos de condomnios de fornecedores, principalmente nas novas plantas instaladas no final da dcada de 1990, como Ford Bahia, Renault (Paran), General Motors (Rio Grande do Sul), PSA Peugeot Citron (Rio de Janeiro). Um exemplo de condomnio 100% modular o da fbrica de caminhes da Volkswagen, no Estado do Rio de Janeiro. 2.3 DA PRODUO ENXUTA GLOBALIZAO: OS IMPACTOS DA PRODUO ENXUTA NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E NO MERCADO CONSUMIDOR

O conceito de distrito industrial foi inicialmente descrito por Marshall (1890) no sculo XIX para caracterizar as "concentraes de pequenas e mdias empresas localizadas ao redor das grandes indstrias", nos subrbios das cidades inglesas. Assim, os "distritos industriais ingleses" eram formados por aglomeraes de grandes, pequenas e mdias empresas inter-relacionadas em microrregies geogrficas, produzindo bens em larga escala tanto para o mercado interno como para o mercado externo.

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Sob influncia do toyotismo, as novas organizaes industriais marcaram as dcadas de 1970 e 1980, em seguida aos choques do petrleo de 1973 e 1979, como o incio das mudanas que se produziram na indstria automobilstica mundial e so descritas a seguir:

a) Maior competio internacional: O mercado americano, que em 1962 possua 5% de participao de veculos importados, viu esse ndice elevar-se a 15%, em 1973, e a 33%, no final da dcada de 1980. Em 2008, mais de 50% dos veculos vendidos nos Estados Unidos eram de fabricao estrangeira (Grfico 2). Insere-se nesse contexto o crescimento da produo automobilstica nos pases emergentes o chamado Grupo BRIC formado por Brasil, Rssia, China e ndia , especializados principalmente na fabricao de veculos de pequeno porte. b) Mudanas no padro de demanda: Os novos produtos introduzidos pelas montadoras japonesas entre 1973 e 1982 viabilizaram alteraes nesse padro, razo por que a participao do segmento de carros muito grandes declinou de 60% para 30%, enquanto a do segmento de veculos leves aumentou de 10% para 25%. c) Introduo de inovaes tecnolgicas: A introduo e o desenvolvimento (pelas montadoras japonesas) dos sistemas flexveis de produo, ou lean production, deram origem a inovaes em matria de organizao e produo. No campo das tecnologias de produtos, o segmento automotivo distinguiu-se pela incorporao de componentes eletrnicos, por mais desembolso com pesquisa e desenvolvimento e por maior agressividade na obteno de novas patentes.

Aps as dcadas de 1970 e 1980, nas quais as mudanas no sistema produtivo e as estratgias competitivas conexas constituram o principal foco de ateno na indstria automobilstica, a competio voltou-se, a partir de meados dos anos 1990, para o avano do processo de globalizao. Por conseguinte, na indstria automobilstica a globalizao resultou, por um lado, da intensificao da concorrncia iniciada na dcada de 1970 graas maior coordenao das atividades produtivas e organizacionais entre as matrizes e as redes de empresas subsidirias e, pelo outro, das possibilidades tecnolgicas inovadoras viabilizadas pela introduo das novas tecnologias. Segundo a descrio feita por Carvalho (2003, p. 288), a globalizao representou uma nova fase no processo de internacionalizao e de disperso da produo internacional:

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Ela se refere a um conjunto de condies emergentes em que o valor e a riqueza esto sendo crescentemente produzidos e distribudos dentro das redes corporativas mundiais. Grandes empresas multinacionais operando em estruturas de oferta concentradas so o foco central destas condies. A globalizao est marcada por um novo ranking de fatores criando interdependncias. Atualmente, os investimentos externos diretos (IED) na manufatura e nos servios, em vez do comrcio, esto liderando a internacionalizao e influenciando fortemente os padres internacionais de alocao da produo e a troca de bens e servios.

Diante desse contexto de globalizao e da conseqente concorrncia acirrada entre as montadoras, novos modelos de produo emergiram como forma mais eficiente de gerir os mtodos de produo com vistas a obter novas vantagens competitivas, reduzir custos, melhorar o processo produtivo, estreitar relaes com os clientes ou, at mesmo, explorar um nicho especfico de mercado. Tais modelos, que no so necessariamente independentes quando comparados entre si, podem ser implementados em conjunto com outros modelos de produo ou com mtodos de montagem de veculos (ROCHA, 2005, p. 351). Uma sntese de cada modelo apresentada no Quadro 3.

Quadro 3 - Sntese dos Novos modelos de Produo Modelos de produo Integrao de Sistemas Descrio As atividades de produo e/ou montagem so muitas vezes atribudas pelas montadoras s empresas externas (fornecedores) mediante a prtica do outsourcing. Esse modelo permite a produo em um ciclo menor e a custos inferiores aos do modelo tradicional de montagem. A montadora concentra seus esforos na coordenao de projetos, no marketing, na qualidade e nas vendas e ps-vendas dos veculos. Caracteriza-se pela transferncia de partes da produo da montadora a um fornecedor subcontratado. Este pode, por sua vez, ser um simples fornecedor de autopeas ou at mesmo uma outra montadora. Este um modelo tpico que os fabricantes de carrocerias de nibus utilizam. As montadoras de veculos fornecem sistemas completos s encarroadoras, que so responsveis pela fabricao e montagem da carroceria e pela comercializao do veculo acabado. H tambm o caso particular em que montadoras fornecem motores para outras montadoras. Esto relacionados com as alianas formadas geralmente entre duas montadoras para a execuo de um trabalho conjunto em determinada atividade e/ou negcio, com a finalidade de auferir vantagens, como a diviso de despesas no desenvolvimento, na produo ou na distribuio de um automvel que dificilmente seriam obtidas de forma independente. Trabalha com veculos j produzidos, fazendo adaptaes e introduzindo melhorias para determinada finalidade de desempenho, a fim de atender a um nicho especfico de mercado. A empresa monta veculos a partir de kits, que tambm disponibiliza para que os clientes montem seus prprios veculos.

Montagem Subcontratada

Engenharia e Produo de Chassis e Motores Subcontratados

Sistemas Compartilhados

Melhoria do Desempenho de Produtos Montagem por Kits Fonte: Rocha , 2005.

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Finalmente, uma caracterstica importante da globalizao na indstria automobilstica a emergncia de novas modalidades de organizao industrial, alm de fuses e parcerias entre grandes grupos, como forma de aumentar a competitividade das empresas e gerar, ao mesmo tempo, economia de investimentos e custos, de que so exemplos a fuso RenaultNissan e Daimler-Chrysler (desfeita em 2007), a compra da Volkswagen pela Porsche, em 2008, e os acordos de cooperao PSA-Fiat, para a produo de veculos utilitrios, e PSAFord, para a produo de motores, entre outros. A crise financeira mundial deflagrada no segundo semestre de 2008 produziu profundo impacto nas montadoras americanas que h anos vinham enfrentando srios problemas financeiros em conseqncia de sistemas de produo convencionais, produtos de alto valor agregado, preos elevados dos combustveis e seu consumo excessivo (por veculos de grande porte) e acordos trabalhistas que geravam encargos onerosos com o pagamento de salrios, planos de sade e previdncia social. Depois dos choques do petrleo que ocorreram na dcada de 1970, os anos 1990 testemunharam (aps o fim da URSS e da guerra do Golfo) a queda dos preos desse produto. A Europa e o Japo, prevendo que essa situao favorvel no perduraria, continuaram a incentivar a racionalizao do consumo de energia, taxando os combustveis e apoiando a pesquisa que levou criao de veculos hbridos gasolina-eltricos. J os Estados Unidos ignoraram tanto a necessidade de desacelerar o aquecimento global por meio da reduo do consumo de combustveis como a iminente escassez do petrleo e aderiram ao desperdcio, criando, inclusive, novos nichos de mercado para os veculos utilitrios esportivos (Service Utilities Vehicles - SUV) que contriburam para elevar a mdia do consumo de combustvel por quilmetro rodado. A situao descrita, juntamente com as dificuldades financeiras com que as montadoras General Motors, Ford e Chrysler defrontavam desde o incio da dcada de 2000 e que foram agravadas pela crise financeira americana e mundial iniciada em 2008, a falncia de importantes instituies financeiras e a conseqente falta de crdito causaram forte impacto nessas trs importantes montadoras americanas, a ponto de lev-las a pedir a ajuda financeira do Governo, no final de 2008. Aps amplas discusses, o Congresso americano liberou cerca de US$ 14 bilhes, mas os lderes congressistas exigiram que essas montadoras adotassem um plano de sobrevivncia em troca do apoio a um programa de subveno de at US$ 15 bilhes destinados a salvar o setor. Est em jogo o futuro da General Motors, da Ford e da Chrysler, cujas perdas avultaram ao longo de uma grave crise econmica nacional que levou os americanos a suspender a compra de veculos.

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O congresso americano tambm exigiu que as montadoras desenvolvessem produtos menos poluentes, mais econmicos e menos dependentes do petrleo os chamados veculos hbridos. A confiana generalizada de que os veculos eltricos e hbridos so o caminho que garantir o futuro do setor automotivo foi a tnica dominante nos lanamentos realizados no Salo do Automvel de Detroit, em 2009. As montadoras americanas General Motors, Ford e Chrysler apostaram na introduo, nos prximos anos, de veculos eltricos ou hbridos que eliminem ou pelo menos reduzam a dependncia que o setor automobilstico e o pblico consumidor tm hoje dos motores de combusto. O desenho, o desenvolvimento e a produo de baterias avanadas devem constituir uma atividade central para a General Motors afirmou, no dia 13 de janeiro de 2009, o presidente e executivo-chefe dessa empresa, Rick Wagoner8, quando anunciou a criao da primeira fbrica americana de baterias para veculos eltricos. As clulas das baterias da General Motors sero fornecidas pela LG Chem, um grupo coreano fabricante de produtos eletrnicos (VALOR ECONMICO, edio de 14-1-2009). A General Motors fez a apresentao do Chevrolet Volt, um veculo eltrico que essa empresa pretende colocar venda nos Estados Unidos, no final de 2010, e no qual esto concentrados os seus esforos estratgicos voltados para o futuro. O primeiro carro eltrico do mercado ter autonomia de 64 km, depois de receber trs horas de carga eltrica em uma tomada de 240 volts. A Ford aproveitou o Salo de Automveis de Detroit para anunciar um plano de desenvolvimento e produo, nos prximos quatro anos, de uma srie de veculos eltricos, hbridos e recarregveis em tomadas domsticas. As montadoras asiticas, com as japonesas Toyota e Honda na liderana, tambm esto convencidas de que as tecnologias hbridas e a eletricidade desempenharo um papel decisivo no setor automobilstico nos prximos anos. Pelo fato, entretanto, de terem no mercado uma gama de modelos baseada em veculos que fazem consumo moderado ou reduzido de combustvel e de desfrutarem uma situao financeira melhor que a de suas concorrentes americanas, as empresas japonesas no precisam empreender as mudanas revolucionrias e dramticas em que as montadoras americanas esto empenhadas.

O presidente da General Motors, Rick Wagoner, deixou o cargo no final de maro de 2009. Segundo informaes da agncia de notcias Reuters, Wagoner abandonou seu posto pedido do atual presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, como forma de continuar as negociaes de ajuda financeira montadora. Fritz Handerson, chefe executivo de operaes, assumiu a funo.

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A Toyota apresentou, no mesmo salo, a esperada terceira gerao do Prius, o veculo hbrido que iniciou uma revoluo no setor automobilstico. Tambm anunciou que em 2012 colocar venda um automvel eltrico urbano e mostrou o prottipo do veculo FT-EV, com o qual ampliar a sua estratgia em matria de energia automotiva eltrica. Por sua vez, a Honda fez em Detroit a estria mundial de seu veculo hbrido, o Insight, que chegar s concessionrias americanas em abril de 2009 e cujo consumo de combustvel estimado em 5,88 litros por 100 quilmetros rodados nas cidades (40 milhas por galo) e 5,47 litros pela mesma distncia percorrida em estradas (43 milhas por galo).

2.3.1 Mercado consumidor, estratgia de plataformas e ciclo de vida dos produtos

No modelo de produo em massa, os veculos eram padronizados, os mercados homogneos e apresentavam longos ciclos de vida e de desenvolvimento dos novos produtos. De acordo com Rocha (2005), com o aparecimento da produo enxuta essas caractersticas deixaram de ser regras e novos princpios foram introduzidos na indstria automobilstica. Neste contexto um novo paradigma emergiu, no qual variedade e personalizao suplantam produtos padronizados, mercados heterogneos surgem onde antes havia mercados homogneos, produtos ficam com ciclos de vida mais curtos e novos modelos passam a ser entregues de forma mais rpida aos mercados. O sistema de produo enxuta adaptou-se s novas exigncias dos consumidores, posto que sua capacidade de baixar custos de engenharia de produo permitiu s montadoras suprir a variedade de produtos exigida pelo mercado consumidor, sem aumentar os custos dos produtos finais. Enquanto na produo em massa o desenvolvimento de um novo produto levaria anos e teria um alto custo em virtude das mudanas na produo e nas especificaes, as empresas com produo flexvel tm no s custos menores e maior elasticidade na produo, como podem oferecer um nmero maior de veculos com o mesmo oramento para desenvolv-los (WOMACK et al., 1992, p. 53). Assim, a adoo da produo enxuta, por todas as montadoras, aliada globalizao dos mercados, resultou em um mercado consumidor bastante distinto do existente nas dcadas de 1950 e 1960. Aps os anos 1980, o mercado consumidor tornou-se bem mais exigente e seletivo, e as montadoras, para atend-lo, tm procurado diversificar e segmentar os modelos de veculos e seus estilos de carrocerias, bem como diminuir os respectivos ciclos de vida. Nos pases da trade (EUA/Canad, Japo e Europa), a mdia de prottipos de veculos produzidos por montadora passou de dois modelos, em 1960, para 8,6, em 2000. Essa

67

tendncia de proliferao de prottipos igualmente constatada em outros mercados. No Brasil, a mdia de modelos produzidos por montadora veterana cresceu ao longo das ltimas dcadas, chegando a quase oito modelos por montadora em 2005 (Grfico 1). Juntamente com essa expanso de modelos, tambm aumentaram os tipos de carroceria oferecidos, ou seja, sedan, wagon, hatch, pick-up e conversvel (SCAVARDA, 2005, p. 363).

35

VW
30 25 20 15 10 5 0 1960

GM

Ford

Fiat

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

Grfico 1 - Nmero de Modelos de Veculos Produzidos no Brasil Fonte:Scavarda (2005, p. 365), adaptada pelo autor.

A capacidade de dar resposta imediata s demandas dos consumidores, a partir do desenvolvimento de novos produtos, tornou-se, portanto, um fator estratgico no desenvolvimento da indstria automobilstica, em virtude da necessidade de desenvolver um maior nmero de modelos associado crescente diversidade de estilos de carroceria. As tcnicas de produo enxuta aplicadas ao desenvolvimento de produtos foram uma das ferramentas para o produo de novos veculos, com menos trabalho e menor nmero de erros em relao a produo em massa incluem desde a figura do lder de equipe ou chefo de projeto de engenharia- totalmente responsvel pelo desenvolvimento de um novo projeto (na produo em massa o chefe de equipe era mais um coordenador numa tarefa de convencer as equipes cooperararem) , passando pela formao de uma equipe de projeto enxuta formada por pessoas oriundas diversos departamentos da empresa (engenharia, marketing, designer, custos, etc)9 e dedicadas integralmente ao novo projeto at ao desenvolvimento de produtos.
9

As equipes de projetos das empresas ocidentais eram formadas por 900 engenheiros, enquanto as empresas japonesas ou com produo enxuta tinham 485.(WOMACK et al., 1992, p. 102).

68

Nas empresas japonesas, o desenvolvimento do projeto, das peas e dos moldes eram simultneos enquanto no mtodo de produo em massa, espera-se pelas especificaes exatas dos projetistas do produto, para iniciar o desenvolvimento dos moldes, podendo levar at dois anos para desenvolver peas mais complexas. Outra vantagem da produo enxuta residia na capacidade de produzir novos produtos sem prejudicar a produtividade de suas fbricas.Assim, enquanto as fbricas japonesas retomavam a mesma produtividade quatro meses aps o lanamento de um novo veculo, as empresas norte-americanas necessitavam de cinco meses e as europias de doze meses. A Tabela 5 mostra as principais vantagens do desenvolvimento enxuto:

Tabela 5 - Desempenho do Desenvolvimento de Produtos por Montadoras nos anos 80

Indicadores Mdia de horas de engenhairia por novo carro(em milhes) Tempo de desenvolvimento mdio por novo carro- (em meses) N de funcionrios nas equipes de projeto Tipos de carrocerias por novo carro Retorno produtividade normal aps novo modelo (meses) Retorno qualidade normal aps novo modelo (meses)
Fonte: Womack et al., 1992, p 106.

Montadoras Japonesas 1,7 46,2 485 2,3 4 1,4

Montadoras Americanas 3,1 60,4 903 1,7 5 11

Montadoras Europias 2,9 57,3 904 1,7 12 12

Observe-se que as montadoras que dominaram o projeto enxuto passaram a obter vantagens junto ao mercado fornecedor por oferecer maior variedade de produtos, substituindo-os com maior freqncia do que as montadoras de produo em massa. Nesse contexto, outra forma utilizada pelas montadoras para diminuir o tempo de desenvolvimento de novos produtos a a estratgia de construo de plataformas, um recurso que combina o aumento de opes para o consumidor final com a economia de custos de investimento pelas montadoras. A reduo do nmero de plataformas, bem como a adoo de plataformas mundiais vm sendo largamente implementadas pelas montadoras a fim de diminuir a diversidade industrial, auferir os benefcios das compras em escala, tanto de peas como de componentes, e economizar nos prazos e custos atrelados a projetos de veculos, compartilhando, desse modo, um projeto com diversos modelos e marcas. Essas montadoras passaram a produzir

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diferentes modelos com a mesma plataforma, com isso ampliando os seus ganhos de escala, sem perderem a necessria customizao de cada modelo. Os casos da PSA Peugeot Citron e da Volkswagen so ilustrativos da estratgia de plataformas mundiais. A PSA fixou o nvel mximo de trs plataformas para seus veculos: (a) a plataforma 1, para veculos pequenos, do segmento b (206, 207, C2, C3, etc.); (b) a plataforma 2, para veculos mdios, do segmento M1 (307, 308, 407, Picasso, C4, C5, etc.), e (c) a plataforma destinada aos veculos de grande porte (807, C8, 4007, C-Crosser, etc.). No caso da Volkswagen, houve, no incio da dcada de 1990, a substituio de 16 plataformas antigas por apenas 4 novas, que serviram para todos os modelos produzidos pelo grupo (VW, Audi, Seat, Skoda). Entre outros exemplos, pode-se citar o da reduo de 13 para 7 plataformas, no caso da General Motors, e de 39 para 10 plataformas, no da Renault/Nissan. Por conseguinte, as montadoras que esto habilitadas a desenvolver produtos de forma rpida e inovadora, sem implicar necessariamente maior complexidade, tm melhores perspectivas de atrair os consumidores e, em conseqncia, aumentar o seu market share (CLARK; FUJIMOTO, 1991; WOMACK et al., 1992). Isso ocorre porque os produtos com ciclos de vida mais curtos tm proporcionado maior vantagem para as empresas no que respeita rpida substituio de modelos e a novos lanamentos. Cabe, porm, considerar que a variedade dos produtos lanados nas ltimas duas dcadas cresceu, enquanto as vendas de veculos por volume diminuram e o seu ciclo de vendas encurtou. Greenwood (apud SCARVADA, 2005, p. 363) definiu o ciclo de vida do produto como o tempo decorrido entre a introduo de um novo veculo no mercado e a sua substituio ou remodelagem significativa. O rpido processo de desenvolvimento de produtos tambm permite s empresas incorporar novas tecnologias em seus veculos, ajustando-se s mudanas no mercado antes dos seus competidores. O desenvolvimento de novos produtos requer, entretanto, uma participao efetiva de diferentes reas de uma empresa (projeto, compras, fornecedores, qualidade, marketing, produo, entre outras), envolvendo toda a cadeia produtiva do setor. De acordo com Clark e Fujimoto apud Consoni (2004, p. 43), existe, no mbito das empresas, uma srie de passos para o desenvolvimento de um produto, dentre os quais se destacam a conceituao do produto, o planejamento do produto, a engenharia do produto e a engenharia do processo, explicados a seguir:

Conceituao do produto: o estgio em que se procura definir, simular e analisar os objetivos dos consumidores, as possibilidades tecnolgicas disponveis e a viabilidade

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econmica elementos que devem ser conjugados e traduzidos na descrio do produto a ser desenvolvido. o estgio que analisa as possibilidades de criao de um novo produto materializadas em um conceito.

Planejamento do produto: a etapa em que se procura dar consistncia aos detalhes do desenvolvimento e se faz a ponte entre a conceituao e o design do produto. Nessa etapa so especificados os custos e as metas de desempenho, a escolha dos componentes, o estilo e o layout do veculo.

Engenharia do produto: a fase em que se procede implementao do plano elaborado nas etapas anteriores, ou seja, trabalha-se com o detalhamento do projeto do veculo traduzido em termos de engenharia. Esse estgio compreende trs ciclos: projeto-fabricao-testes (produo de desenhos para cada componente e sistema; construo dos prottipos e realizao de testes tendo por meta os objetivos preestabelecidos).

Engenharia do processo: a etapa em que se estabelece a ligao entre a conceituao do produto e a fbrica. Todas as particularidades acumuladas acerca do produto so convertidas em informaes sobre ferramentas, equipamentos, software utilizado na produo, exigncias de qualificao dos trabalhadores e procedimentos operacionais padro que sero adotados durante as etapas de produo.

Para que a elaborao de um produto seja eficiente no mbito dessas quatro etapas que caracterizam o ciclo de desenvolvimento de novos produtos, com a conseqente reduo do ciclo que engloba cada atividade, indispensvel haver uma estreita cooperao e integrao entre as vrias reas funcionais envolvidas, para que as atividades sejam empreendidas de forma simultnea e integrada. Inserem-se nesse contexto as novas relaes que se esto estabelecendo entre montadoras e seus fornecedores (principalmente sistemistas) no desenvolvimento de novos produtos e na incorporao de novas tecnologias. Novas tendncias esto surgindo no relacionamento entre comprador e fornecedor, dentre as quais se destacam os contratos celebrados a prazos mais longos, o envolvimento de fornecedores na engenharia de produto e processo, o co-design, o intercmbio mais intenso de informaes, o menor nmero de fornecedores, a prtica de preos no mercado, o gerenciamento da qualidade. Entre outros aspectos, a maior integrao de fornecedores e montadoras nas atividades de desenvolvimento de produto tem permitido diminuir a

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complexidade do projeto, encurtar o prazo de sua execuo e as horas de engenharia necessrias e renovar com maior freqncia tanto o produto como a tecnologia utilizada, a custos mais baixos e com diviso de responsabilidades. Tais fatores tm contribudo para que as parcerias com fornecedores sejam reconhecidas como importantes para acelerar o ciclo de desenvolvimento de produto, uma vez que um percentual significativo do custo do veculo representado por partes compradas das empresas de autopeas. Outro fator importante no desenvolvimento de produto diz respeito s peculiaridades dos pases e s suas diferenas, significando que o contexto especfico de cada pas exerce influncia no modo como as prioridades so definidas durante a introduo de novos produtos e processos. As multinacionais automobilsticas adotam diferentes estratgias para adequar os veculos a seus respectivos mercados. De acordo com Consoni (2005, p. 47) e Carvalho (2003), dois tipos de estratgia que as empresas adotam no processo de internacionalizao da produo e de adaptao a seus respectivos mercados se distinguem. So os seguintes:

Globalizao: Refere-se a uma poltica global de produo em que se destaca o desenvolvimento de produtos com base em plataformas globais (exemplificada pelos carros mundiais) (CARVALHO, 2003).

Glocalizao: Refere-se s polticas de produtos com enfoque mais local que levam em conta as modificaes de design exigidas pelo mercado de que se trata e corresponde s modificaes da plataforma padro para fins de adaptao local. As estratgias de produto associadas abordagem da glocalizao privilegiam os espaos regionais e proporcionam melhores oportunidades de envolvimento crescente das subsidirias durante as atividades de elaborao de um novo produto, bem como a possibilidade de integrao da engenharia local nas atividades tecnolgicas e de desenvolvimento, ampliando as oportunidades de capacitao local. A estratgia da glocalizao pode servir de estmulo para as matrizes distriburem etapas do processo de desenvolvimento entre as suas subsidirias, especialmente as que se destacarem como grandes mercados consumidores de veculos, ou seja, por sua escala de produo e consumo, como o caso brasileiro (CARVALHO, 2003).

H no caso brasileiro um exemplo que merece ser ressaltado no contexto da adaptao e desenvolvimento de produtos pelas filiais das montadoras. Trata-se dos chamados carros populares, com motorizao de at 1.000 cilindradas, que no ano 2007 responderam por mais

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de 50% das vendas totais de automveis de passeio no pas. Para algumas montadoras aqui instaladas, essa especializao do mercado brasileiro tem representado maior autonomia para a subsidiria, que passa a ser reconhecida dentro da corporao da empresa como referncia no design de carros de pequeno porte e no desenvolvimento de motores de baixa potncia. Procurou-se, neste captulo, mostrar a evoluo da indstria automobilstica desde a produo em massa at o toyotismo, bem como o desenvolvimento de novas formas de produo, a expanso dos veculos de pequeno porte e baixo consumo de combustvel, o desenvolvimento das plataformas de veculos e a reduo do ciclo de vida dos produtos. Todavia, o aspecto mais relevante aqui enfocado diz respeito ao novo tipo de relacionamento estabelecido entre fornecedores e montadoras, decorrente das prticas inovadoras de produo enxuta em que no s se criou uma hierarquizao entre os fornecedores, como os sistemistas passaram a ter maior responsabilidade no desenvolvimento de produtos, no gerenciamento de pequenos fornecedores, no cumprimento de prazos de entrega e na qualidade das peas.

73

3 A EVOLUO DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA MUNDIAL E BRASILEIRA

O objetivo deste captulo descrever, inicialmente, a

indstria

automobilstica

mundial e mostrar no s o crescimento da produo nos pases emergentes como as grandes corporaes de montadoras e fornecedores. Numa segunda etapa, faz-se a apresentao da indstria automobilstica brasileira, do regime automobilstico do Mercosul e dos novos players (novas montadoras) que se instalaram na regio. No final do captulo, focaliza-se a indstria de autopeas brasileira desde a sua origem, nas dcadas de 1950-1960, quando as montadoras eram induzidas a ter 95% de nacionalizao de peas, at os anos 1990-2000, perodo que foi marcado pela abertura comercial e reduo da proteo aduaneira que mudou essa indstria.

3.1 INTRODUO

Na indstria automobilstica, o perodo de 1970-1980 foi marcado pelo incio do processo de difuso do sistema toyotista de produo (WOMACK et al., 1992; STURGEON, 1999; GONALVES, 2008). As prticas de produo enxuta levaram as empresas japonesas a ganhar participao no mercado, graas ao seu melhor desempenho (produtividade, forma de produo, relacionamento com fornecedores, forte enfoque na qualidade, etc.). Essas empresas estavam, alm disso, mais capacitadas a oferecer aos clientes uma ampla gama de produtos e a renov-los com maior freqncia. O Japo em 1960 havia produzido 300 mil veculos (1,3% do mercado mundial), respondeu pela produo de 11 milhes de veculos em 1982, cinco milhes dos quais se destinaram ao mercado interno japons e seis milhes exportao. Em conseqncia, na dcada de 1980, o mercado norte-americano registrou um aumento expressivo da presena de empresas estrangeiras, sobretudo japonesas. O ndice de apenas 5% de participao nesse mercado de veculos importados, na dcada de 1960, elevouse a 15%, em 1978, e a 26%, em 1986, ano em que houve um nvel recorde de importao de veculos pelos Estados Unidos, com quatro milhes de veculos estrangeiros vendidos no pas. A partir de 1986, esse ndice vem caindo e chegou, em 1997, a 11%. A queda das importaes foi, contudo, compensada pela produo das montadoras japonesas implantadas nos Estados Unidos. Adotando o principio do build-where-you-sell (construa-onde-vende), as montadoras japonesas instalaram-se no territrio norte-americano

74

(STURGEON, 1999; SINGLETON, 1992). A produo das fbricas transplantadas do Japo para os Estados Unidos aumentou de 50 mil veculos, ou 0,5% do mercado norte-americano em 1983, para 1,3 milho de veculos em 1990, ou 14,4% de participao nesse mercado, conforme se observa na Tabela 6, abaixo.

Tabela 6 - Venda de Veculos no Mercado Norte-Americano Montadoras americanas Ano Vendas % do total 1979 8163 76,7 1980 6401 71,2 1981 6044 70,8 1982 5665 71 1983 6660 72,5 1984 7744 74,5 1985 7906 71,6 1986 7675 67 1987 6402 62,6 1988 6735 63,6 1989 6064 62,4 1990 5500 59,2 Fonte: Sturgeon (1999). Japonesas transplantadas Vendas % do total 0 0 0 0 0 0 0 0 50 0,5 134 1,3 221 2 466 4,1 618 6 766 7,2 1009 10,4 1343 14,4 Importao do Japo Vendas % do total 1848 17,4 1977 22 1892 22,2 1801 22,6 1916 20,9 1906 18,3 2218 20,1 2386 20,8 2173 21,3 2103 19,8 1911 19,7 1721 18,5

De acordo com Womack et al. (1992), as trs grandes montadoras norte-americanas (as Big Three), que dominavam o mercado dos Estados Unidos, enfrentaram uma verdadeira revoluo com a instalao de fbricas japonesas no pas, seu modelo de produo enxuta e seus novos produtos: veculos menores, mais leves e, portanto, mais econmicos. Em um perodo de quase 10 anos, a participao dos veculos de porte mdio cresceu 15 pontos percentuais e passou de 10%, em 1973, a 25%, em 1982. Nesse contexto, cabe observar que as prticas da produo enxuta se difundiram nos Estados Unidos, ainda que o fizessem sob a liderana das montadoras japonesas. Inovando com automveis de dimenses menores, mais confiveis e mais econmicos no consumo de combustvel, os japoneses penetraram rapidamente no mercado norte-americano. Os coreanos, assim que a qualidade de seus produtos conquistou credibilidade, tiveram o mesmo sucesso. Em conseqncia, as empresas no-americanas (especialmente as asiticas) vm, desde os anos 1980, aumentando a sua participao na venda de veculos ao mercado automobilstico dos Estados Unidos. O Grfico 2 mostra que as Big Three detinham 72,5% de participao nesse mercado em 1986, 63% em 2001 e 48% em 2008.

75

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1986 1993 2001 2006 2007 2008 39 34 28 25 22 26 22 17 16 11 15 13 13 13 11 15 28 26 37 45 48 52

24

22

GM

Ford

Chrysler

Outras

Grfico 2 - EUA: Participao das Montadoras Norte-Americanas no Mercado Automobilstico Fonte: Sturgeon, 1999; OICA, 2008.

Os dados acima apresentados no significam que as montadoras norte-americanas tenham deixado de melhorar o seu desempenho e de aumentar a produtividade de suas fbricas. O que de fato ocorreu foi o fechamento das plantas mais antigas e menos produtivas. Alm disso, para competir com os fabricantes asiticos, as empresas norte-americanas investiram pesadamente na expanso da capacidade produtiva do pas. A saturao dos mercados cativos dificultou, entretanto, a absoro do incremento da oferta, cujo resultado foi o excesso de capacidade produtiva. Apesar de a saturao do mercado tambm haver sido uma realidade na Europa Ocidental na dcada de 1980, as grandes marcas europias tiveram nesse perodo melhor desempenho financeiro do que as suas concorrentes norte-americanas. Por conseguinte, enquanto nos Estados Unidos as marcas asiticas conquistavam cerca de 40% do mercado domstico, na Europa esse ndice estabilizou-se em apenas 15%, nos anos 1980. Duas razes explicam o desempenho da indstria automobilstica japonesa na Europa e a razo pela qual os carros japoneses e coreanos no so, nesse continente, to atraentes e diferenciados quanto o so nos Estados Unidos: a) a identificao do consumidor europeu com as marcas nacionais, e b) o perfil dos carros tradicionalmente vendidos na Europa (de porte mdio e movidos a diesel), ou seja, bastante semelhantes aos veculos asiticos.

76

Portanto, da dcada de 1960 at o final dos anos 1990, ou seja, da passagem da produo em massa at a plena difuso da produo enxuta no mundo, a indstria automobilstica apresentou uma configurao bastante inusitada: os Estados Unidos, que eram responsveis por 51% do mercado mundial em 1960, respondiam por apenas 14% dele no final dos anos 1990. Por sua vez, o Japo, que produzia apenas 1,3% do mercado mundial em 1960, atingiu o nvel de 20% desse mercado em 1999 (Grficos 3 e 4).

Brasil 0,3% Itlia Japo 1,3% Canad 4,6% 2,5% UK 10,4%

1960
outros 6,5% EUA 51,4% China 3,2% Coria 5,0%

Espanha 5,4%

1999

EUA 14,0%

outros 18,4% Brasil 2,8% Itlia 3,3% Alemanha 13,0%

Japo 20,0%

Frana 9,0%

Alemanha 14,0%

Canad 3,8%

UK 4,5%

Frana 6,6%

Grfico 3 - Produo Automobilstica por pas-1960 Fonte: Sturgeon, 1999, OICA, 2008

Grfico 4 - Produo Automobilstica por pas-1999

3.2 O CENRIO MUNDIAL E O CRESCIMENTO DO MERCADO DOS PASES EMERGENTES

A frota mundial de veculos atingiu o nvel de um bilho de veculos em 2008, segundo a OICA10 - Organisation internationale des constructeurs d`automobiles (Organizao Internacional das montadoras de veculos). As grandes corporaes automobilsticas incluem-se entre as maiores empresas industriais do mundo. A capacidade de acumulao de recursos do setor tem extrapolado em muito a sua capacidade de crescimento. Em conseqncia, as empresas despendem vultosos recursos a fim de dinamizar a demanda atravs de contnuas inovaes de produtos, criao de novos nichos de mercado e explorao de mercados emergentes. Por um lado, as montadoras mundiais vm direcionando progressivamente o enfoque de seus negcios para estas atividades da cadeia de valor que geram maior valor agregado e lhes conferem mais vantagens competitivas: projeto, engenharia e marketing. Pelo outro lado, tm delegado aos seus fornecedores (sistemistas) maior participao no processo produtivo e introduzido mudanas nas relaes dentro da cadeia de produo. Paralelamente, a difuso dos novos processos produtivos e a relativa padronizao dos fornecedores um mesmo
10

A OICA foi fundada em Paris/Frana em 1919.

77

grupo de sistemistas fornecedor de diferentes empresas tornaram as tcnicas de produo e os componentes utilizados cada vez mais semelhantes. A evoluo da produo automobilstica (Grfico 5), que se mostrou instvel durante os anos 1990 (crescimento mdio de 1,9%), vem registrando um crescimento mdio de 3,3% na presente dcada. Em 2007 foram produzidos aproximadamente 73 milhes de veculos (um incremento de 5,4% em relao a 2006). A produo de autoveculos pode ser subdividida na de veculos de passageiros, veculos comerciais leves e veculos comerciais pesados (caminhes e nibus), cujos ndices correspondem a 73%, 22% e 5%, respectivamente, do total de autoveculos produzidos em 2007.

80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Grfico 5 - Evoluo da Produo Mundial de Veculos (mil unidades) Fonte: OICA, 2008.

O grau de concentrao regional da produo de veculos est diretamente associado origem do capital das empresas, ou seja, as empresas norte-americanas concentram sua produo nos Estados Unidos; as europias, na Unio Europia; e as japonesas e coreanas, na sia. Nos ltimos anos, as duas regies produtoras mais importantes do mundo, que compreendem os pases da Unio Europia e do Nafta, reduziram a sua participao na indstria automotiva mundial ao descentralizarem suas produes para os pases perifricos, em contraste com o bom desempenho das montadoras asiticas, especialmente as da Cria do Sul, China e ndia. O balano das montadoras mundiais em 2007 confirma que o setor

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automobilstico est mais dependente dos mercados emergentes do que dos pases ricos, principalmente porque estes ltimos Estados Unidos, Japo e pases da Europa Ocidental so economias maduras em que as vendas de carros so feitas basicamente para fins de reposio, enquanto os pases emergentes representam um enorme potencial de vendas, em virtude da sua grande demanda reprimida por bens de consumo conjugada com o crescimento econmico que alcanaram nos ltimos anos. Os pases no integrantes da trade Estados Unidos-Europa-Japo, que respondiam por 16% da produo automobilstica mundial em 1990, elevaram esse ndice a 30%, em 2000, e fecharam o ano de 2007 com 43% de participao na produo mundial, com destaque para a China, que passou de uma produo de 536 mil veculos em 1990 de 8,8 milhes de veculos em 2007 (Tabela 7).
Tabela 7 - A evoluo da produo automobilstica por regio - %

Regio Mundo Trade Estados Unidos /Canad Japo Europa Resto do Mundo Argentina Brasil Mxico China ndia Coria do Sul Europa Central e Oriental Outros
Fonte: OICA, 2008.

1990 48.601 40.724 11.640 13.487 15.597 7.877 139 914 821 536 364 1.322 2.788 993

% 100 83,8 24,0 27,8 32,1 16,2 0,3 1,9 1,7 1,1 0,7 2,7 5,7 2,0

2000 58.059 40.646 14.377 10.975 15.294 17.413 340 1.682 1.935 2.069 900 3.115 2.024 5.348

% 100 70,0 24,8 18,9 26,3 0,0 30,0 0,6 2,9 3,3 3,6 1,6 5,4 3,5 9,2

2007 73.102 41.656 13.359 11.596 16.701 31.446 545 2.977 2.095 8.882 2.307 4.086 2.995 7.559

% 100 57,0 18,3 15,9 22,8 43,0 0,7 4,1 2,9 12,2 3,2 5,6 4,1 10,3

Segundo a empresa de consultoria PriceWaterhouse & Coopers (2007), a Amrica do Norte e a Europa devem permanecer como os maiores produtores de veculos do mundo, ainda que a maior fonte de crescimento global do setor se encontre nos pases emergentes, especialmente do chamado grupo BRIC-Brasil, Rssia, ndia e China (Grfico 6). Numa viso simplista, pode-se afirmar que nos pases emergentes os investimentos so norteados por estes dois objetivos: atender forte demanda interna e baixar os custos de

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produo atravs do aumento das exportaes para os pases maduros. De acordo com um estudo realizado pelo SEBRAE (2002, p. 57), essa tendncia a uma racionalidade prpria e as caractersticas oligopolistas do mercado automobilstico configuram uma dinmica que impele as montadoras a produzirem em outros pases como forma de buscar economias de escala gerando inclusive volumes de negcios para seus fornecedores globais , estabelecer bases para acompanhar o crescimento dos mercados emergentes, ocupar espaos e impedir que os concorrentes tenham vantagens monopolistas nesses pases.

Grfico 6 - Produo de veculos por regio Fonte: PriceWaterhouse & Coopers, 2007

Alm de concentrar uma das atividades industriais mais importantes do mundo, a indstria automobilstica tambm uma das mais globalizadas e internacionalizadas. Desde a dcada de 1980, os processos de concorrncia e inovao tecnolgica vm redesenhando o padro de trocas internacionais em favor de uma progressiva globalizao dos mercados que torna as economias nacionais extremamente interdependentes. Por isso, o mercado internacional tem sido alvo de novos e mltiplos eventos econmicos e tecnolgicos, entre outros, para cujos efeitos abrangentes que se prevem o instrumental analtico existente , ao que parece, insuficiente. A fora normativa dos fatos tem, entretanto, sugerido que o reconhecimento da competitividade internacional est centrado na possibilidade de os setores industriais se adequarem rapidamente s variaes do mercado internacional (SANTOS, 1997; ALVAREZ, 2004).

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Em um estudo da Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) realizado em 1996, a globalizao da indstria automobilstica foi caracterizada por estas singularidades: (a) a concentrao da produo em poucas empresas, do consumo e do comrcio; (b) o papel cada vez mais destacado do Investimento Externo Direto (IED) e das subsidirias externas que interligam as empresas dentro das regies, reforando o alto nvel de comrcio intrafirmas; e (c) a emergncia de novas formas de organizao industrial (lean production, just in time, condomnios industriais, entre outras). Segundo a OCDE, a tendncia das montadoras produzir cada vez mais nos principais mercados externos. Essa propenso, que tem sido estimulada pelas polticas dos governos, acirrou a disputa nas bases nacionais dos principais competidores da indstria. Concretamente, as polticas de comrcio tm tambm desempenhado um papel no mbito das polticas governamentais orientadas para a indstria automobilstica, tais como os acordos fiscais para atrao de IED e a obrigatoriedade de contedo local para a produo de automveis, entre outras medidas adotadas. A indstria automobilstica mundial passou, nas ltimas dcadas, por amplas mudanas em cujo processo enfrentou o duplo desafio de proceder sua reorganizao internacional e reestruturar-se a fim de permanecer lucrativa em um contexto internacional instvel, na expectativa de uma possvel homogeneizao das condies de competitividade em termos de produtos, capital e trabalho, ou procurar espaos regionais e locais para recriar as condies de crescimento regulado. As observaes formuladas nesse contexto de globalizao da competio mostram que as empresas tm sido levadas a desenvolver atividades de produo em cada regio, ou seja, elas esto se organizando com o objetivo de aproveitar, com suas competncias especficas, as vantagens inerentes a cada lugar. De fato, o exemplo da cadeia automotiva confirma movimentos mais amplos do processo de reestruturao produtiva em que os fatores de localizao se tornaram decisivos. Doner e Hershberg (1997) apud Abreu et al. (2000), por exemplo, consideram que os nveis local e regional se converteram em importantes unidades de anlise para estudos sobre desenvolvimento econmico e que, no mundo em processo de desenvolvimento, no s tem havido tentativas de estabelecer ou reforar instituies de nvel subnacional nas quais os governos local e regional esto assumindo maiores responsabilidades, como as autoridades locais tm sido instadas a prestar contas populao. Reconhecem tambm que [...] esse movimento requer no apenas um ambiente macroeconmico estvel, mas tambm vrios tipos e nveis de bens ou servios de que todas as empresas precisam, mas firmas particulares no conseguem ou no querem prover (DONER; HERSHBERG, 1997, apud ABREU et al.,

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2000 p. 3). Para esses autores, ante os problemas de ao coletiva existentes, a alternativa tem sido a constituio de mecanismos de gesto de relacionamento [...] as prticas e instituies atravs das quais os atores econmicos confrontam seus problemas de escassez de recursos e complexidade de informaes que no so resolvidos por mecanismos de mercado [...] (p. 3), cujos regimes consistem em relaes entre empresas, entre firmas que preenchem nichos paralelos, entre firmas e seus fornecedores e clientes, e/ou entre cada um desses atores e o Estado ou instituies multilaterais ou multinacionais.

3.2.l Crescimento da importncia do grupo BRIC no mercado automobilstico

Como apresentado anteriormente, os pases desenvolvidos vm perdendo participao na produo automobilstica mundial. Em 2007, a China j era o terceiro maior produtor de veculos, enquanto o Brasil ocupava a stima colocao no ranking dos pases integrantes da indstria automotiva (ver a Tabela 8).

Tabela 8 - Principais Paises Produtores de Veiculos - em unidades (2007)

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Posio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Pases Japo EUA China Alemanha Coria do Sul Frana Brasil Espanha Canad ndia Mxico Inglaterra Rssia Tailnda Itlia

Veculos de Passeio 9.944.637 3.924.268 6.381.116 5.709.139 3.723.482 2.550.869 2.388.402 2.195.780 1.342.133 1.707.839 1.209.097 1.534.567 1.288.652 315.444 910.860

Comerciais 1.651.690 6.856.461 2.501.340 504.321 362.826 464.985 582.416 693.923 1.236.105 598.929 886.148 215.686 371.468 971.902 373.452

Totais 11.596.327 10.780.729 8.882.456 6.213.460 4.086.308 3.015.854 2.970.818 2.889.703 2.578.238 2.306.768 2.095.245 1.750.253 1.660.120 1.287.346 1.284.312

% 15,9 14,7 12,1 8,5 5,6 4,1 4,1 4,0 3,5 3,2 2,9 2,4 2,3 1,8 1,8

Fonte: OICA, 2008.

No acumulado do primeiro trimestre de 2009, a China era o primeiro e o Brasil o quinto mercado mundial de vendas automotivas.

11

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A questo da localizao geogrfica est relacionada com os mercados aos quais os pases emergentes destinam suas produes. Segundo Salerno et al. (2001) e Alvarez (2004), os mercados emergentes podem ser classificados nestes trs tipos:

i. Mercados Perifricos Integrados (MPI): So mercados que tm um alto grau de associao com os mercados centrais, como os do Mxico e da Espanha. Neles d-se a conjugao da liberao comercial com o fator de custos baixos que etimula as montadoras a investir na construo de novas plantas em seus pases, tendo em vista a exportao para os pases centrais. ii. Mercados Autnomos Protegidos (MAP): So mercados que tm um baixo grau de associao com os pases centrais, possuem fortes barreiras de proteo ao mercado interno e exigem, em determinadas conjunturas, que os investimentos no seu territrio sejam realizados em parceria com empresas locais, como ocorre, por exemplo, na China e na ndia. iii. Mercados Regionais Emergentes (MRE): So mercados caracterizados pela integrao regional em que h intensas trocas internas entre os pases em virtude da queda de barreiras alfandegrias regionais, como no caso do Mercosul.

Um fator importante do direcionamento dos investimentos para os pases emergentes est relacionado com o ndice de motorizao dos pases, isto , a razo entre a populao de um pas e o nmero de veculos nele existentes, que difere bastante entre os pases, conforme se observa na Tabela 9. Pelo fato do veculo ser um produto da sociedade de consumo (LUNG, 1991) e de o nvel de motorizao dos pases estar diretamente relacionado com renda nacional, o ndice de motorizao dos pases ricos obviamente mais alto, o que refora as expectativas de expanso dos mercados dos pases emergentes, que possuem ndices de motorizao mais baixos e vm apresentando maior crescimento do PIB em relao aos pases mais ricos e, por conseguinte, maior crescimento da renda das famlias.

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Tabela 9 - Habitantes por Veiculo Pases 1997 EUA 1,3 Itlia 1,7 Austrlia 1,7 Espanha 2,1 Japo 1,8 Alemanha 1,8 Frana 1,8 Canad 1,7 Inglaterra 2 Rep. Tcheca 2,6 Polnia 4,3 Coria do Sul 4,3 Mxico 7,4 Argentina 5,7 Brasil 9,1 Fonte: Anfavea, 2008. 1998 1,3 1,7 1,6 2 1,8 1,8 1,8 1,7 1,9 2,5 4,3 4,4 7 5,5 9 1999 1,3 1,6 1,5 1,9 1,8 1,8 1,8 1,7 1,9 2,7 4,3 4,2 6,8 5,5 8,9 2000 1,2 1,6 1,5 1,8 1,7 1,7 1,7 1,8 1,9 2,4 3,5 4,2 6,6 5,3 8,8 2001 1,2 1,6 1,9 1,8 1,7 1,7 1,7 1,7 1,8 2,4 3,5 3,6 6,1 5,3 8,6 2002 1,2 1,5 1,6 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,8 2,5 3 3,4 5,5 5,5 8,4 2003 1,3 1,5 1,6 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,8 2,5 2,9 3,3 5,5 5,5 8,4 2004 1,2 1,5 1,5 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,8 2,4 2,7 3,2 5 5,6 8,2 2005 1,2 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 1,8 2,3 2,6 3,2 5 5,7 8 2006 1,2 1,5 1,5 1,6 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 2,2 2,6 3,1 4,7 5,2 7,9

Segundo o estudo do SEBRAE (2002, p. 57), a lgica dos investimentos nos pases emergentes est associada principalmente ao interesse das empresas multinacionais mundiais em:

a)

buscar economias de escala e escopo atravs do aproveitamento nos mercados locais do portflio de modelos e componentes utilizados nos pases centrais, inclusive com a gerao de maiores volumes de negcios para os seus fornecedores;

b) c)

estabelecer bases para o acompanhamento da expanso futura dos mercados emergentes; ocupar espaos e impedir que os concorrentes deles se apropriem e obtenham vantagens monopolistas nesses pases.

No existe um modelo nico de insero dos mercados emergentes no contexto global da produo automotiva, mas dois indicadores so importantes para a considerao do grau de insero existente: primeiro, a medida da conexo do mercado de que se trata com os demais; segundo, a sua localizao geogrfica. A medida dessa conexo est relacionada com a atuao do Estado, os incentivos fiscais e as barreiras em vigor, como as impostas pelo Brasil, que estipula uma tarifa de importao de 35% para os veculos produzidos fora do Mercosul (MIGUEL, 2000, LAPLANE; SARTI, 1995). Um dos indicadores da importncia da indstria automobilstica nos pases do grupo BRIC a comercializao global de carros, que em 2008 registrou o recorde histrico de 59

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milhes de veculos vendidos. Esse ndice resultado da combinao de um rpido crescimento econmico com mudanas favorveis no cenrio demogrfico e social dos BRIC. Nos Estados Unidos, h mais de 900 carros para cada 1.000 pessoas em idade que as habilita a dirigir; nas cidades da Europa Ocidental e no Japo, esse ndice pouco superior a 600 veculos para cada 1.000 pessoas em igual situao etria, independentemente do fato de existir, em ambos os casos, um eficiente sistema pblico de transporte. J na Rssia o mesmo ndice inferior a 200; no Brasil , em mdia, de 130; na China est em torno de 30 e na ndia, de menos de 10 (THE ECONOMIST, 2008). H uma forte disputa, entre as montadoras, por esses mercados emergentes. A General Motors tem uma presena marcante na China e, graas aos BRIC, vende cerca de 65% da sua produo fora dos Estados Unidos. Quando a italiana Fiat enfrentou o risco de sair do mercado automobilstico, foram suas operaes no Brasil que a ajudaram. Segundo o banco de investimentos Morgan Stanley, apud The Economist (2008), 65% dos ganhos financeiros da Fiat provm de mercados emergentes, principalmente o brasileiro. A Volkswagen, lder do mercado chins, acredita que estar dentro em breve apta a desafiar a Toyota, na condio de maior fabricante do mundo. Na Rssia, a Renault tomou 25% do mercado da maior fabricante local, a Avtovaz, e o seu Logan lidera a nova onda de carros de custo mdico. vlido ressaltar que cada um dos mercados que compem o grupo BRIC tem caractersticas prprias, a saber:

3.2.1.1 China

Ao final dos anos 1970 e incio da dcada de 1980, o transitona China era dominado pelas bicicletas, com poucos carros em circulao. Foi a abertura comercial planejada pelo Estado chins, aliado ao crescimento da renda por mais de uma dcada que introduziu novos padres no consumo do pas. Nos anos 2000, a China j possua mais de 120 fabricantes de automveis e com cerca de 500 unidades fabris (CASOTTI; GOLDENSTEIN, 2008, p. 160). Embora a produo chinesa se destine ao mercado interno12, privilegiando um pblico para o qual o custo ainda o primeiro critrio na deciso de comprar, os produtos chineses comeam a destacar-se no cenrio automotivo mundial. A China converteu-se, em 2008, no terceiro maior mercado automobilstico do mundo (atrs apenas dos Estados Unidos e do Japo) e caminha a passos largos para incluir-se entre os grandes exportadores globais de
Em 2007, cerca de 80% dos veculos vendidos na China foram adquiridos por pessoas que compravam o seu primeiro carro.
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carros, com marcas prprias e preos que devero provocar no setor abalos ssmicos em escala indita. Em 2007, a Chery Automobile, a oitava maior montadora chinesa, comeou a vender cinco modelos de veculos nos Estados Unidos, oferecidos a preos 30% inferiores aos da concorrncia. Em 2008, foi a vez de a Geely desembarcar no mercado americano com um sedan de cinco lugares vendido por US$ 10 mil (R$ 20 mil). Tal veculo semelhante ao Honda Civic que vendido no Brasil a partir de R$ 53,7 mil. Outra montadora chinesa que est de olho no mercado externo a Great Wall, que atua no nicho de camionetes e grandes utilitrios. Na China, um utilitrio esporte zeroquilmetro dessa montadora, com capacidade para transportar sete passageiros, custa US$ 15 mil o equivalente a R$ 30 mil 13 o preo de um carro de porte mdio no Brasil. Ao contrrio do que seu preo faz supor, esse veculo vem equipado com bancos de couro, cmbio automtico, bssola e termmetro digitais no retrovisor, alm de uma tela de vdeo que permite ter uma viso, na marcha a r, do que est atrs do carro. Rogelio Golfarb, ex-presidente da entidade brasileira Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores (Anfavea), considera a China a maior ameaa indstria automobilstica instalada em outros pases, inclusive o Brasil. "A China se tornar um grande exportador, sem dvida nenhuma. Hoje eles no tm qualidade, mas no futuro tero", declarou Golfarb, ressaltando que faz parte dos planos do governo chins transformar o pas numa plataforma de exportao de carros, com multinacionais prprias (FOLHA DE S. PAULO, edio de 26-12-2005, In: FOLHAONLINE). Enquanto os consumidores chineses tm forte preferncia por veculos grandes e utilitrios, o mercado do pas ainda dominado por joint ventures entre montadoras mundiais e locais. A primeira montadora mundial a ingressar na China foi a Volkswagen, que formou uma joint venture com a Shangai Automotive Industry Corporation (SAIC), em 1984. Seis anos depois, estabeleceu uma segunda parceria com a First Automobile Works (FAW), instalada na provncia de Jilin, no Nordeste do pas. Desde ento, o seu modelo Santana produzido em Xangai vem sendo reconhecido como genuinamente made in China. No final dos anos 1990, a Volkswagen vendia na China mais de 300.000 carros por ano e, apesar de sua participao no mercado haver cado de 56% para 18%, suas vendas triplicaram em valores absolutos, ou seja, atingiram cerca de um milho de veculos, volume superior ao de suas vendas totais na Alemanha.
Foi considerada a taxa mdia de cmbio de US$/ R$ de 2,00, isto , cada dlar americano equivalente a dois reais (moeda brasileira).
13

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A competio entre as montadoras foi-se intensificando paulatinamente a partir dos anos 1990. A General Motors formou uma joint venture com a Shangai Automotive Industry Corporation (SAIC) e, tal como a Volkswagen prosperou firmando suas marcas (especialmente a Buick), detentora de 10% do mercado automobilstico mundial e ocupa o segundo lugar em vendas, atrs apenas da Volkswagen. A Toyota, em parceria com a chinesa FAW, ameaa ascender ao segundo lugar em vendas. J a Nissan e a PSA Peugeot Citron formaram parcerias com a Dong-Feng. Em teoria, as montadoras estrangeiras no so mais obrigadas por lei a trabalhar mediante joint ventures, mas na prtica, seja pelos laos culturais e polticos criados, seja pela relao win-win (ganha-ganha) estabelecida, em que todos so beneficiados, elas continuam a celebrar contratos de risco (THE ECONOMIST, 2008). O mercado chins, entretanto, no formado s de contratos de joint venture celebrados entre montadoras mundiais e empresas chinesas. Existem na China mais de 40 montadoras locais, razo por que as montadoras mundiais tambm tm como grandes rivais as prprias empresas automobilsticas locais. At recentemente, as montadoras chinesas produziam cpias mal disfaradas de carros da Volkswagen, Toyota e General Motors, mas nos ltimos anos elas vm demostrando o seu potencial para criar veculos prprios. Com a contratao de designers internacionais e a instalao de linhas de produo automatizadas, as empresas chinesas conseguiram lanar uma ampla variedade de carros: mais de 100 modelos diferentes foram introduzidos na China em 2006. H, portanto, bastante equilbrio na disputa do mercado chins pelas montadoras. Em 2001, as marcas europias representavam 53,8% do mercado chins; as japonesas, 15%, e as norte-americanas, 8,1%. A concorrncia entre as multinacionais e uma indstria nacional vigorosa resultaram, porm, numa situao muito diferente em 2006: a participao das concorrentes japonesas elevou-se a 25,69%, enquanto a das marcas chinesas ficou em 25,67%, a das europias em 24,44%, e a das norte-americanas em 14,17% (THE ECONOMIST, 2008).

3.2.1.2 Rssia

Em 2000, o mercado automobilstico russo era de um milho de veculos e, em 2007, atingiu dois milhes e meio. A Rssia poder nos prximos anos igualar-se Alemanha como o maior mercado automobilstico europeu, com vendas anuais de at cinco milhes de

87

veculos. O pas possui uma grande indstria automotiva, mas os russos, semelhana dos chineses, preferem os veculos utilitrios (THE ECONOMIST, 2008). medida que sua economia se recuperava da crise deflagrada no final dos anos 1990, os russos, desdenhando a sua indstria nacional, compravam cada vez mais carros usados de fabricao estrangeira. Mesmo a posse de velhos automveis da Volkswagen e da Toyota eram sinais de modernidade, diante dos Ladas, da Avtovaz, e dos Volgas, da Gaz. Em ateno aos apelos desesperados da indstria russa, o governo russo concordou em elevar os impostos sobre os carros importados, alm de criar uma lei obrigando as montadoras estrangeiras a produzir seus veculos na Rssia. O Grfico 7 mostra a perda de mercado por parte das montadoras russas em relao s demais montadoras mundiais, em 2007. A empresa Avtovaz (fabricante da marca Lada), que detinha mais de 60% do mercado russo em 2000, reduziu essa participao a menos de 30%, em 2007, perdendo espao para os veculos importados das montadoras (General Motors,Ford, Toyota, PSA, Renault, etc.).

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007
O UTROS

Grfico 7 - Rssia: Mercado Automobilstico por Montadora Fonte: http://www.oar-info.ru, PSA, The Economist, 2008.

As primeiras montadoras a ingressar no mercado russo foram a Ford e a General Motors. Em 1999, a Ford instalou uma pequena unidade prximo a So Petersburgo. No mesmo ano, a General Motors formou uma joint venture com a Avtovaz para produzir uma verso melhorada do Niva, um utilitrio barato. Mais recentemente, outras montadoras se juntaram e formaram consrcios. Em 2004, a Renault, como parte de um acordo celebrado com o governo da cidade de Moscou, instalou-se na antiga fbrica de Moskvich para produzir

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o seu Logan de baixo custo e, em 2007, assinou um contrato de parceria com a Avtovaz, mediante o qual adquiriu 25% de participao nessa empresa. Por sua vez, a Volkswagen iniciou a construo de uma nova fbrica em Kaluga, situada a cerca de 200 quilmetros de Moscou e onde a Mitsubishi e a PSA Peugeot Citron tambm esto se instalando na Russia. As demais montadoras foram para So Petersburgo, onde a Ford e a General Motors esto expandindo a sua capacidade produtiva. A Toyota est produzindo o Camry e, dentro em breve, as fbricas da Nissan, a Suzuki e a Hyundai tambm estaro em produo (THE ECONOMIST, 2008).

3.2.1.3 ndia

A ndia regitrou forte

crescimento do seu mercado automotivo consumidor e

produtor. At 1980, sua economia era bastante fechada, e a produo de automveis vivia um perodo de estagnao. A partir dos anos 1990, a abertura comercial e a desestatizao de certos setores imprimiram novo ritmo economia do pas. Hoje, a ndia insere-se entre os maiores produtores de veculos do mundo: s em 2007 o seu mercado consumidor cresceu mais de 20%, atingindo 2,3 milhes de veculos (CASOTTI; GOLDENSTEIN, 2008, p. 162). A engenharia automotiva indiana se caracteriza por dedicar-se produo de veculos de baixo custo. Poucas joint ventures entre empresas locais e montadoras estrangeiras tm sido to duradouras e lucrativas quanto a que a indiana Maruti e a japonesa Suzuki criaram. Em operao desde a dcada de 1980, a Maruti-Suzuki ainda domina o mercado indiano com uma fatia de aproximadamente 54%. Uma histria de sucesso mais recente a da Hyundai, uma das muitas montadoras estrangeiras que ingresaram no mercado indiano depois que a economia do pas foi liberada nos anos 1990. H uma dcada teve incio a produo do Santro, um carro de pequeno porte, na fbrica da Hyundai situada na rea suburbana ao sul da cidade de Chennai. Essa empresa sul-coreana, que ocupa agora o segundo lugar no mercado indiano, com um market share de 18%, deslocou para a terceira colocao a montadora indiana Tata Motors, cuja participao de 14%. Previses indicam que o mercado automobilstico da ndia deve crescer nos prximos anos. O pas possui uma das economias mais dinmicas do mundo e tem registrado incremento no poder de consumo da populao. Em maro de 2008, na maior feira de carros da ndia, realizada na capital Nova Dli, a Tata Motors lanou o carro mais barato do mundo, o Nano, que ser vendido no pas por US$

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2,5 mil (aproximadamente R$ 5 mil). O Nano no possui ar-condicionado e tampouco janelas eletrnicas ou direo hidrulica, mas dois modelos de luxo sero oferecidos. A Tata tem planos de vend-lo para outros pases, inclusive Europa e Estados Unidos. Conforme informou o mega-empresrio Ratan Tata, proprietrio da empresa, o Nano tem um alto rendimento, de 20 quilmetros por litro de combustvel, e suas emisses de dixido de carbono so baixas (GIANINI et al., 2009)

3.2.1.4 Brasil

No Brasil, as vendas que haviam crescido 26% em 2007, finalizaram 2008 com um novo recorde, totalizando 2,82 milhes de veculos, ou seja, mais 17% em relao a 2007. Ao contrrio do que ocorre na China e na Rssia, o mercado brasileiro consta essencialmente de veculos pequenos, os chamados carros populares (motor 1.0), que ainda representam mais de 50% das suas vendas internas. O mercado brasileiro continua dominado pelas quatro grandes montadoras General Motors, Ford, Volkswagen e Fiat as quais, juntas, representam cerca de 80% do mercado, um ndice que nos anos 1990 era de 96% (maiores detalhes sobre o mercado brasileiro sero apresentados na Seo 3.6). Segundo a publicao The Economist (edio de 15-11-2008, p. 8-9), possvel tirar estas cinco concluses a partir das experincias das montadoras instaladas nos mercados emergentes:

1 - necessrio haver comprometimento com os mercados locais. 2 - Um modelo nico de negcios no funcionar para todas as empresas em todos os pases. 3 - As condies e preferncias locais devem ser levadas em conta na adaptao dos modelos existentes nos mercados maduros. 4 - Embora os gostos possam divergir, os consumidores do BRIC no esto preparados para ofertas de veculos inferiores ou ultrapassados, a menos que seus preos sejam muito baixos e atraentes o caso do Fiat Mille, no Brasil, e do Maruti 800, na ndia. 5 As empresas no devem pautar-se pelos altos ndices de crescimento das vendas porque a intensidade da competio poder esvaziar os lucros das empresas.

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3.3 AS GRANDES CORPORAES AUTOMOBILSTICAS

O setor automotivo um oligoplio global fortemente concentrado. Dez grandes corporaes respondem por aproximadamente 70% de toda a produo mundial. A Tabela 10 mostra que, em 2007, os cinco maiores grupos automobilsticos representaram, juntos, 48% da produo, e os dez maiores, 68%.

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Tabela 10 - Ranking de Produo das Empresas Automobilsticas -2007 (em unidades) Grupo 1 GM 2 Toyota 3 VOLKSWAGEN 4 FORD 5 Renault/Nissan 6 Honda 7 PSA 8 FIAT 9 Hyundai 10 Suzuki 11 Chrysler 12 DAIMLER 13 B.M.W. 14 Mitsubishi 15 Kia 16 Mazda 17 DAIHATSU 18 AVTOVAZ 19 FAW 20 Tata 21 Fuji 22 CHANA AUTOMOBILE 23 Isuzu 24 BEIJING 25 DONGFENG MOTOR 26 CHERY 27 OTHERS 28 SAIC 29 BRILLIANCE 30 GAZ 31 VOLVO 32 HARBIN HAFEI 33 GEELY 34 ANHUI JIANGHUAI 35 MAHINDRA 36 Paccar 37 GREAT WALL 38 JIANGXI CHANGHE 39 PORSCHE 40 Hino 41 BYD 42 CHINA NATIONAL 43 M.A.N. 44 Navistar 45 FUJIAN 46 SCANIA OUTROS TOTAL Fonte: OICA, 2009.
Classificao

Total 9.349.818 8.534.690 6.267.891 6.247.506 6.100.438 3.911.814 3.457.385 2.679.451 2.617.725 2.596.316 2.538.624 2.096.977 1.541.503 1.411.975 1.369.330 1.286.730 856.171 735.897 690.712 588.158 585.028 543.787 532.013 454.272 437.035 427.882 368.728 313.002 293.588 248.839 236.024 231.488 216.774 209.880 168.556 126.960 122.605 112.083 107.170 106.893 100.376 100.202 98.441 86.758 84.138 78.331 206.112 72.178.476

% 13 11,8 8,7 8,7 8,5 5,4 4,8 3,7 3,6 3,6 3,5 2,9 2,1 2 1,9 1,8 1,2 1 1 0,8 0,8 0,8 0,7 0,6 0,6 0,6 0,5 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,3 100

veculos de passeio -VP 6.259.520 7.211.474 5.964.004 3.565.626 4.926.857 3.868.546 3.024.863 1.990.715 2.292.075 2.284.139 754.855 1.335.226 1.541.503 1.100.528 1.286.299 1.165.660 711.595 735.897 690.712 243.251 512.606 543.787 0 454.272 437.035 427.882 189.057 313.002 293.588 39.138 0 231.488 216.774 209.880 104.441 0 122.605 112.083 107.170 0 100.376 100.202 0 0 84.138 0 165.819 56.301.121

comerciais leves ou utilitrios-VU 3.055.575 1.108.333 256.777 2.586.284 1.034.730 43.268 432.522 536.578 67.003 312.177 1.779.269 257.350 0 304.273 81.040 117.779 130.968 0 0 170.230 72.422 0 49.810 0 0 0 69.935 0 0 179.596 14.825 0 0 0 64.115 0 0 0 0 4.586 0 0 0 0 0 0 40.293 12.775.910

caminhe s 33.042 129.107 39.600 95.596 131.429 0 0 127.542 159.237 0 4.500 438.954 0 7.174 0 3.291 13.608 0 0 157.781 0 0 478.535 0 0 0 85.036 0 0 30.105 210.446 0 0 0 0 126.960 0 0 0 97.323 0 0 92.485 70.839 0 71.017 0 2.685.200

nibus 1.681 85.776 7.510 0 7.422 0 0 24.616 99.410 0 0 65.447 0 0 1.991 0 0 0 0 16.896 0 0 3.668 0 0 0 24.700 0 0 0 10.753 0 0 0 0 0 0 0 0 4.984 0 0 5.956 15.919 0 7.314 0 416.245

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Os principais fabricantes de veculos de passeio14 so os europeus, os japoneses e as americanas. Desde 2001, a Toyota lidera a produo de carros de passeio, havendo respondido por 12,8% da produo desse segmento em 2007, seguida pela General Motors, com 11,1%, Volkswagen, com 10,6%, e Renault/Nissan, com 8,8%. Os dez maiores grupos de montadoras (Grfico 8) respondem, juntos, por 74% da totalidade de veculos de passeio produzidos no mundo.

Veculos de passeio -em mil unidades (2007)

8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 Toyota GM VW Renault/ Nissan Honda Ford PSA Hyundai Suzuki Fiat

Grfico 8 - Principais Fabricantes de Veculos de Passeio : ranking das montadoras Fonte: OICA, 2008

Entre os principais fabricantes de veculos comerciais ou utilitrios15 a liderana ainda pertence as montadoras americanas, que juntas possuem quase 60% do mercado mundial. Os dez maiores grupos de montadoras (grfico 9) respondem, juntos, por 87% da totalidade de veculos de utilitrios produzidos no mundo.

Veculos de passeio (VP) : destinam-se ao transporte de passageiros e tm no mximo oito assentos. Comerciais leves ou utilitrios : so veculos de transporte de passageiros ou mercadorais do tipo vans, furgo, entre outros.
15

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Veculos utilitrios-em mil unidades (2007)

3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 GM FORD Chrysler Toyota Renault/ Nissan FIAT PSA Suzuki Mitsubishi

Grfico 9 - Principais Fabricantes de Veculos Utilitrios : ranking das montadoras Fonte: OICA, 2008.

No segmento de caminhes e nibus, os dez maiores grupos de montadoras respondem, juntos, por 77% da totalidade de caminhes e nibus produzidos no mundo. A liderana pertence Daimler/Mercedes, com 16,3%, seguida pela Isuzu, com 15,5%, Hyundai, com 8,3%, e Volvo, com 7,1% do mercado (Grfico 10).

Caminhes e nibus-em mil unidades (2007)

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0 DAIMLER Isuzu Hyundai VOLVO Toyota Tata FIAT Renault/ Nissan Paccar Hino

Grfico 10 - Principais Fabricantes de Caminhes e nibus: ranking das montadoras Fonte: OICA, 2008.

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O ano de 2008 prometia ser um ano de grandes vendas para as montadoras, sobretudo nas suas transaes nos mercados emergentes e especialmente no Brasil, onde o crescimento foi de 30% no primeiro semestre, mas a crise financeira mundial ps a descoberto antigas e srias dificuldades do setor, principalmente em relao s montadoras americanas, que encerraram esse ano com apelos de socorro ao governo americano envolvendo cifras bilionrias. O estado de decadncia em que se encontram a General Motors, a Ford e a Chrysler anterior ao agravamento da crise financeira internacional. Os problemas que as montadoras americanas esto enfrentando tm origem em duas causas principais. A primeira, que os liberais e os ecologistas mais destacam, o desdm que elas demonstravam pela eficincia no consumo de combustvel, no af de produzir veculos de grande porte e utilitrios, enquanto as montadoras japonesas e europias partiam para experincias voltadas para a busca de veculos menores e mais econmicos. A segunda causa est relacionada com seus vultosos custos fixos em conseqncia dos altos salrios pagos e dos planos de sade e previdncia tradicionalmente oferecidos a seus empregados, uma herana da poca em que essas empresas eram no s muito maiores, mas tambm mais fortes e rentveis do que suas concorrentes estrangeiras. A crise financeira mundial gerada pela falta de crdito no segundo semestre de 2008, a falncia de bancos americanos e a recesso econmica nos Estados Unidos, na Europa e no Japo agravaram bastante a j difcil situao da General Motors, que durante 37 anos liderou o ranking das 500 maiores empresas listadas pela revista Fortune (em 2006 havia cado para a terceira posio). Em dezembro de 2008, o nvel de cotao das suas aes era o mais baixo dos ltimos 65 anos, ou seja, desde 1943 (durante a II Guerra Mundial). A questo crucial na situao acima descrita que, se a General Motors for falncia, provocar uma crise em srie no setor, dado que afetar seus fornecedores de autopeas, os quais, por sua vez, tambm produzem para a Ford e a Chrysler. Por conseguinte, tal fato tambm apressaria a falncia dessas duas outras montadoras. A quebra das empresas General Motors, Ford e Chrysler geraria o desemprego de trs milhes de trabalhadores nos Estados Unidos e a perda de US$ 156,4 bilhes em impostos. Esse quadro poderia agravar-se com a falncia dos fornecedores de autopeas, ao, plstico e vidro. O efeito domin gerado poderia repetir-se em outros pases onde essas montadoras mantm linhas de produo. No incio de dezembro de 2008, o governo dos Estados Unidos aprovou junto ao congresso uma ajuda de US$ 14 bilhes a essas trs montadoras. Graas ao acordo celebrado, a General Motors e a Chrysler receberiam emprstimos do Governo em troca de participao

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nas empresas. A Ford, que se encontra em situao de maior liquidez em relao s suas rivais, ficou fora desse pacote, mas declarou que poderia futuramente precisar de ajuda financeira (MURTA, 2008; VALOR ONLINE, 2008). De acordo com o plano traado, dos US$ 14 bilhes do pacote de assistncia financeira, US$ 10 bilhes iriam para a General Motors, e os US$ 4 bilhes restantes, para a Chrysler. A General Motors precisava de US$ 4 bilhes para terminar o ano de 2008 e de outros US$ 6 bilhes no primeiro trimestre de 2009. Por sua vez, a Chrysler necessitava de US$ 4 bilhes para cobrir suas operaes durante os trs primeiros meses de 2009. Na Europa, assim como na sia, possvel que os fabricantes recorram prtica da concesso de frias foradas a seus empregados, diante da forte queda das vendas nos ltimos meses, que em muitos pases foi superior a 40%. Na Frana, o presidente Nicolas Sarkozy anunciou, no final de 2008, a destinao de 1.000 euros aos compradores de veculos novos, a fim de estimular a renovao dos estoques de carros. Em fevereiro de 2009, a Frana decidiu canalizar a ajuda ao setor automobilstico atravs de emprstimos a juro baixo e longo prazo, para responder s necessidades de financiamento dos fabricantes. A PSA e a Renault vo receber a mesma quantia, ou seja, as empresas recebero um emprstimo de 3 bilhes de euros durante cinco anos a um juro entre 6% e 7% ao ano. O emprstimo dever destinar-se ao financiamento de veculos eltricos. Em troca, o governo francs exigiu dessas duas montadoras uma srie de contrapartidas, entre as quais o compromisso de no fecharem fbricas no pas e de se apoiarem em empresas fornecedoras que tambm trabalhem na Frana, uma forma de a ajuda chegar tambm aos fabricantes de componentes, igualmente muito afetados pela queda das vendas de veculos. A PSA Peugeot Citron no fechar fbricas na Frana [...] Nas circunstncias atuais, o grupo no colocar em prtica planos de demisses no pas, indicou o grupo em um comunicado. A PSA acrescentou que lanar nos prximos dois anos, em cada uma das cinco fbricas de montagem francesas, um ou vrios novos modelos de veculos. O emprstimo permitir ao grupo sustentar, em particular, seu programa de desenvolvimento de veculos mais limpos, mais econmicos em energia e acessveis a seus clientes, assegurou essa montadora francesa (extrado do site www.oglobo.com.br em 09-02-2009). Os pases emergentes no passaram inclumes pelos efeitos da crise no mercado automotivo mundial, nem mesmo a Rssia, a China e o Brasil. Na Rsssia e na China, os governos implementaram planos de ajuda financeira s montadoras locais, especialmente para a produo de veculos menos poluentes (veculos pequenos). Na China, onde as vendas de veculos cresceram entre 20% e 30% nos ltimos anos, o nmero de novos emplacamentos

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caiu 10% em dezembro de 2008. No Brasil, o governo reduziu o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) como forma de estimular as venda. A crise em curso supe uma redistribuio do mercado em todo o mundo. A Toyota superou, em 2008, a General Motors e tornou-se a nmero um do setor, enquanto a Volkswagen j deslocou a Ford para o quarto lugar na classificao mundial. Como efeito da crise, a Ford teve de vender as renomadas marcas britnicas Jaguar e Land Rover ao grupo indiano Tata e talvez se desfaa tambm da sueca Volvo, e a General Motors estuda a venda da Saab. Outra possibilidade discutida nos bastidores da indstria automobilstica americana foi a da fuso das montadoras General Motors e Chrysler, que, entretanto, no se concretizou. A Fiat e a Chrysler anunciaram uma parceria no comeo de 2009. A Fiat tornou-se proprietria de 35% da Chrysler, inicialmente, e poder elevar esse ndice para 55% no futuro. Conforme o acordo celebrado, a Fiat no teve de esembolsar nenhuma soma em dinheiro. Pelo contrrio, ela est adquirindo parte da Chrysler em troca de investimentos financeiros na renovao do maquinrio dessa empresa numa fbrica que ser tambm usada para produzir modelos da Fiat destinados ao mercado americano. A publicao Automotive News Europe informou que a Fiat dar Chrysler acesso a seus chassis, motores e sistemas de transmisso de veculos de pequeno a mdio porte, para que ela possa, rapidamente, elaborar uma nova variedade de veculos com trao dianteira e pouca emisso de poluentes. A Chrysler16 ter, portanto, acesso a toda a plataforma de modelos compactos e econmicos da Fiat, bem como a outros componentes.

3.4 AS GRANDES CORPORAES DE FORNECEDORES E A RELAO COM AS MONTADORAS

A montagem de um veculo envolve a fabricao de cerca de dez mil peas, entre as quais grandes conjuntos ou componentes eixos, motores, suspenses, painis, sistemas de direo, pneus, transmisses, pra-choques, vidros, assentos, entre outros. A montagem final de um veculo, tarefa que executada pelas montadoras, representa apenas 15% do processo de fabricao total. Por conseguinte, a coordenao do processo de fabricao de um veculo
Em 30 de abril de 2009, a Chrysler entrou em concordata nos Estados Unidos. Valendo-se do chamado "Chapter 11" (Captulo 11) da Lei de Falncias afim de pedir proteo judicial contra credores na reestruturao. No seu pedido, fixou a data limite de 28 de agosto de 2009 para o fim do processo no qual a Fiat pode tornar-se a maior acionista da empresa. A GM, por sua vez, anunciou sua concordata em 1 de junho de 2009, sendo que e o governo norte-americano passou a controlar 60% da montadora e o governo canadense 12%.
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com qualidade e a baixo custo o grande desafio que as montadoras antepem aos fornecedores (WOMACK et al., 1992, p. 47). Na poca da produo em massa, as montadoras integravam um sistema intensivo e burocrtico, que no caso da General Motors, por exemplo, chegou a 70% de verticalizao. J o sistema toyotista implementou um novo enfoque para suprir as montadoras, segundo o qual os fornecedores so organizados em nveis funcionais com diferentes graus de responsabilidade. A exteriorizao dessas mudanas se materializa por meio da formao de novos arranjos produtivos interfirmas baseados na redefinio das relaes entre as empresas montadoras e os fornecedores de autopeas, na concentrao setorial de capital e na centralizao das decises dentro da cadeia de produo. Tais arranjos, que constituem verdadeiras estruturas verticais em rede a partir da agregao de algumas empresas, expressam as relaes no interior da cadeia produtiva, onde a empresa ncora a montadora coordena as aes de seus fornecedores e distribuidores. O processo produtivo passa a ser implementado por meio de operaes modulares controladas e coordenadas que configuram uma forma complexa de integrao baseada na conjuno da especializao com a capacidade de adaptao s mudanas impostas pelo sistema econmico, de modo a se alcanar a minimizao dos custos de transao, um controle maior da qualidade bem como a criao e o acmulo de conhecimentos dentro da cadeia, decomposta em diversos arranjos produtivos locais. O que se tem uma quaseintegrao vertical, uma combinao entre integrao interfirmas e desintegrao vertical intrafirma (MAZZALI; COSTA, 1997). A organizao da produo em rede est fundamentada na interdependncia entre as empresas que, no caso da indstria automobilstica, se encontra sob o comando das montadoras. A redefinio organizacional ao longo da cadeia automotiva, a partir da sua estruturao por nveis de fornecedores, segue a estratgia da produo modular, segundo a qual um pequeno nmero de fornecedores se encarrega da entrega de subconjuntos, mdulos e sistemas diretamente s linhas de montagem das montadoras, consoante os processos just in time e just in sequence.17 Esses novos arranjos produtivos so os distritos industriais, consrcios modulares e condomnios industriais resultantes da subdiviso de tarefas no interior da cadeia produtiva. Tal subdiviso envolve a transferncia de tecnologia e de

Nesse sistema de fornecimento os fornecedores esto instalados nas imediaes das empresas e as abastecem diretamente na linha de produo. Assim, as entregas devem ser feitas no s no momento certo, mas tambm na devida sequencia determinada pelo programa de produo da montadora.

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algumas atribuies, antes prprias das montadoras, aos fornecedores de autopeas e componentes, que se tornam cada vez mais especializados. Constata-se, por conseguinte, uma estreita relao entre as montadoras e os fornecedores por meio de um movimento articulado desde o desenvolvimento do projeto at a montagem do produto. Esses fornecedores se reorganizam em torno de uma rede de suprimento, para a entrega de componentes e mdulos em qualquer regio, obedecendo a uma hierarquia na sua disposio ao longo da cadeia produtiva e cabendo aos fornecedores de primeiro nvel ordenar e gerir os demais grupos de fornecedores, bem como montar sistemas e entreg-los s montadoras (SALERNO; CARNEIRO DIAS, 2000, SAKO, 2005). A Figura 2 ilustra essa nova estrutura da cadeia automobilstica, cuja base formada pelos fornecedores de terceiro nvel (fornecedores de matrias-primas, semi-acabados e peas padro), seguidos dos fornecedores de segundo nvel (fabricantes de componentes e autopeas), enquanto a parte superior da cadeia de suprimento ocupada pelos fornecedores de primeiro nvel, que se incumbem da fabricao de componentes de alta complexidade e da montagem e fornecimento dos subconjuntos e mdulos.

Figura 2 - Estrutura da Cadeia de Fornecedores Fonte: Oliveira, 2008.

O relacionamento entre fornecedores e montadoras tambm adquiriu novas formas, quando as montadoras procederam reorganizao do processo de compras durante as dcadas de 1980-1990, criando unidades especializadas e centralizando as atividades de desenvolvimento, seleo de fornecedores e compras. Em conseqncia, o novo padro de relacionamento entre fornecedores e montadoras foi caracterizado pela formao de uma base de fornecedores de primeiro nvel (sistemistas).

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A simplificao do processo de compra, um dos maiores benefcios pretendidos, feita mediante a identificao de fornecedores-chave e envolve no s o estabelecimento de metas de reduo de custos, como outras melhorias e avanos em termos de qualidade, tecnologia, entre outras. Os fornecedores envolvidos no desenvolvimento de um veculo so desde cedo alocados em centros especializados e devem estabelecer unidades em todos os lugares onde esse veculo for produzido. Nesse contexto, os fornecedores de primeiro nvel so partcipes desde o desenvolvimento inicial do produto at, inclusive, a formulao das especificaes tcnicas de suas peas, com vistas ao aprimoramento dos projetos. Cada fornecedor de primeiro nvel forma, em seguida, um segundo nvel de fornecedores a ele vinculados que se encarregam de produzir peas individuais. Desse modo, formam-se grandes grupos de fornecedores, tambm chamados de sistemistas (fornecedores de primeiro nvel ou tier 1). Assim, desde o final do sculo XX, o fornecimento para as montadoras tem evidenciado uma forte concentrao: os principais grupos de fabricantes de autopeas se encontram nos pases desenvolvidos, mas atuam globalmente, fornecendo peas para as operaes das montadoras em diferentes pases. A Tabela 11 mostra a relao dos 100 maiores fornecedores, segundo o site alemo especializado na indstria automobilstica, http://www.automobil-produktion.de/, e dados do portal Automotive Intelligence, http://www.autointell.com, que informa os 50 maiores grupos produtores de autopeas no mundo.

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Tabela 11 - Ranking dos Maiores Fornecedores Mundiais por Faturamento (em US$)18
Rankin Ganho/ Rankin 2008 Perda 2007 Empresa Vendas 07/08 em Rankin Ganho/ Rankin 2007 milhes de 2008 Perda US$ Empresa Vendas 07/08 em milhes de US$

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

1 2 4 5 7 3 8 6 11 9 13 10 14 16 12 15 17 18 21 24 20 19 23 31 28 30 26 32 35 29 27 25 33 36 22 34 43 37 38 41 45 88 44 39 40 49 46 48 50 51

Bosch (a) Denso (a) Magna (a) Bridgestone Michelin Delphi (a) Aisin Seiki (a) Johnson Controls (a) Continental Goodyear Faurecia (a) Lear (a) Siemens (VDO + Osram) (a) ZF (a) ThyssenKrupp (a) TRW Automotive (a) Valeo (a) Visteon (a) Toyota Boshoku (a) BASF Yazaki Sumitomo Electric (a) Dana (a) Hitachi (a) Schaeffler (FAG / INA / LuK) (a) Calsonic Kansei (a) Federal Mogul (a) Magneti Marelli (a) Mahle (a) Autoliv DuPont Matsushita Electric (a) GKN (a) Benteler (a) ArvinMerior (a) Cummins Tenneco (a) JTEKT (a) Pirelli Toyoda Gosei (a) BorgWarner IAC Hella (a) Honeywell PPG Industries Behr (a) Takata Mitsubishi Eledric (a) Sumitomo Rubber Tyco Eletronics

39.006 33.213 26.067 23.356 22.664 22.024 21.982 21.887 21.078 19.644 17.359 15.995 15.184 14.915 14.893 14.702 13.285 10.721 10.477 10.420 10.338 10.185 8.721 7.627 7.322 7.032 6.914 6.856 6.799 6.769 6.757 6.709 6.611 6.543 6.449 6.263 6.184 5.898 5.707 5.359 5.329 5.300 5.294 5.009 4.931 4.433 4.381 4.127 4.063 4.038

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

42 Alcoa 53 TS Tech 52 Saint-Gobain 47 Eaton (a) 55 NSK (a) 54 Tokai Rika (a) 58 Futaba industrial 61 Getrag 56 Yokohama Rubber 62 Brose (-) Koito 57 Amerian Axle & Manufacturing 60 Pioneer 77 NSG (Pilkington) 67 Eberspatcher 69 Plastk Omnium (lnergy) 63 Rheinmetall (Kolbenschmidt Pierburg) 65 Freudenberg 59 Alps Automotive (Alpine) (-) Grupo Antolin 64 Cooper Tire & Rubber 71 SKF 75 Tl Automotive (a) 70 NTN 66 Asahi Glass 72 Knorr-Bremse (-) Lanxess (a) 91 AsahiTec (Metaldyne) 78 Illinois Tool Works 76 Bayer 79 Hutchinson 81 Cooper-Standard Automotive 68 Tower Automotive (-) Harman International 83 Webasto 73 Tomkins 80 Showa 87 Draxlmaier 90 Tachi-S 84 Evonik (Degussa) (-) Tokai Rubber (-) Toyo Tire & Rubber 82 Hayes Lemmerz 93 Mann+Hummel 85 Stanley Electric Group 86 3M (Automotive) 74 Karmann 89 Timken 94 Rieter 98 Peguform

4.000 3.926 3.868 3.794 3.700 3.690 3.571 3.570 3.565 3.402 3.327 3.248 3.175 3.098 3.086 3.085 3.084 3.075 3.028 3.001 2.933 2.904 2.793 2.721 2.712 2.696 2.627 2.602 2.587 2.575 2.527 2.511 2.500 2.493 2.456 2.380 2.362 2.358 2.252 2.194 2.174 2.144 2.127 2.127 2.091 2.079 2.046 1.985 1.969 1.962

Fonte: Automotive Production, 2008. (a) sistemistas A concentrao de fornecedores conseqncia da forte presso exercida pelas montadoras no sentido de reduzir os custos mais complexos dos produtos. Com um nmero
Observa-se que grandes grupos de fornecedores so sistemistas e que muitos esto relacionados s montadoras, como Delphi (GM) e Visteon (Ford) que pertenciam s montadoras GM e Ford respectivamente ou Faurecia (PSA), Toyota Boshuko e Toyota Gosei (Toyota) que ainda so pore las controladas.
18

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menor de fornecedores, no s elas podem concentrar suas compras, como os fornecedores podem ter maior ganho de escala e viabilizar, por conseguinte, a reduo de custos. Dessa forma, os contratos de fornecimentos tornam-se mais estveis, tm prazos mais longos e podem prever o compartilhamento de investimentos e conhecimentos. Soma-se a esses aspectos positivos a tendncia das montadoras a reduzir o nmero de fornecedores como forma de proporcionar ganhos de escala e viabilizar ganhos de custos. Cabe comentar que os fornecedores de segundo e terceiro nveis perderam espao e poder de negociao junto s montadoras, que em geral delegam aos fornecedores de primeiro nvel (sistemistas) a negociao de preos e a responsabilidade pela qualidade e logstica. Vale ressaltar que nem sempre as montadoras compram um sistema ou mdulo sem antes negociar os preos das peas e componentes oriundos dos fornecedores de primeiro e segundo nveis, separando a lgica das compras (leia-se negociao de preos) da lgica de produo ou logstica. Isso significa que, por questes de custo, as montadoras no abrem mo nem de negociar os preos de matrias-primas e peas, nem de receber os sistemas montados pelos fornecedores de primeiro nvel. Nesse contexto, os ganhos de escala e escopo so decisivos para a equao de sobrevivncia das empresas. O fornecimento a preos competitivos torna-se vivel para grandes volumes distribudos globalmente e atravs de diversos modelos, a se incluindo, tambm em relao aos fornecedores globais, a relevncia da lgica de plataformas. Se os relacionamentos forem mais prximos e as competncias mais refinadas, o nmero de parceiros das montadoras ser menor. O fornecimento direto do setor automotivo vem-se concentrando cada vez mais em grandes grupos, de atuao mundial, que possam [...] projetar e fornecer sistemas e submontagens entre uma variedade de mercados diferentes (HUMPHREY; SALERNO, In: HUMPHREY et al., 2000). Isso implica, por exemplo, a capacidade de acompanhamento das montadoras nos novos mercados em que elas ingressam (follow sourcing). Estudos da Associao Europia de Fornecedores Automotivos (Comit de liaison europen des fabricants dequipements et de pices automobiles - CLEPA) estimaram que, no incio da dcada de 1990, aproximadamente 30.000 fornecedores do setor automotivo estavam distribudos no mundo inteiro e que esse nmero teria cado, em 1998, para cerca de 8.000 empresas (THE ECONOMIST, 2008; ALVAREZ, 2004). As projees para 2008 previam a queda para um ndice de 200 fornecedores de primeiro nvel em todo o mundo, suportados por cerca de duas mil empresas de segundo e terceiro nveis.

102

Como aproximao anlise da lgica de crescimento dos grupos fornecedores, utiliza-se a comparao entre o crescimento de seus volumes de vendas e a evoluo fsica da produo de autoveculos. A hiptese subjacente que o crescimento dos grupos pode ser explicado pelo aumento do volume de negcios (vendas fsicas) ou pela variao do mix (por exemplo, a passagem da venda de peas simples para a de subconjuntos ou sistemas). Na transferncia de responsabilidades para os fornecedores podem surgir problemas, em conseqncia principalmente da perda de competncia interna pelas montadoras, alm da sua menor autonomia e fora na negociao com os fornecedores diretos. A gesto da cadeia de fornecedores liderada pelas montadoras tem como foco a adminitrao de todos os nveis de fornecedores (Captulo IV), dos sistemistas aos de segundo e terceiro nveis (second and third tiers).

3.5 A ORGANIZAO DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

3.5.1 Produtos

De acordo com a Organizao Internacional de Construtores de Automveis (OICA), fundada em Paris em 1919, os veculos assim se classificam:

1.

Veculos de passageiros: So veculos com no mnimo quatro rodas e no mximo oito assentos, utilizados no transporte de passageiros.

2.

Comerciais leves: So veculos com no mnimo quatro rodas, utilizados no transporte de mercadorias com carga mxima de trs a sete toneladas.

3.

Caminhes: So veculos utilizados no transporte de mercadorias, cujas cargas podem variar desde trs toneladas (caminhes leves) at 40 toneladas (caminhes pesados).

4.

nibus: So veculos utilizados no transporte de passageiros, com mais de oito assentos e carga mxima permitida entre trs e sete toneladas.

No Brasil, a Anfavea adota uma classificao que incorpora subdivises das categorias da OICA, alm de incluir os fabricantes de mquinas automotrizes (trator, colheitadeira, retroescavadeira, etc.). Outras classificaes e subdivises, de acordo com a carrocerias dos veculos, compreendem o seguinte:

103

Veculos de passeio que podem ser divididos em:

B - Veculos pequenos assim subdivididos: Hatchback (Gol, Palio, 206, Fox, Uno, Corsa, Clio, Fiesta); Sedan (Siena, 207 Passion, Voyage, Fiesta Sedan, Corsa Sedan, Prisma); Cross (Fit, Spacefox, Ecosport).

H - Veculos grandes, tais como Caravan (Chrysler), Sries 5 e 6 (BMW), Cadillac (GM), Lexus (Toyota), Ferrari, Mazzerati, entre outros.

M1 - Veculos mdios que se subdividem em: Hatchback (Stilo, Focus, Tilda, 307, C4, Astra); Sedan (Linea, Vectra, Civic, Corolla, 307, C4 Pallas); Breack (Picasso, Megane, 307, Doblo, Scenic).

M2 - Veculos mdios/grandes, tais como Omega, Citron C5, Peugeot 407, Passat, A4.

SUV Service Utilities Vehicles, ou utilitrios, tais como Pajero, Tucson, Blazer, Capitiva.

Veculos leves que podem ser divididos em:

o o

F - Veculos utilitrios de carga: Fiorino, Kangoo, Partner, Berlingo, etc. K - Veculos utilitrios de carga e/ou transporte de passageiros: Boxer, Jumper, Ducato, Sprinter.

o o

P1 - Pequenas pick-ups: Strada, Montana, Courrier, Saveiro. P2 - Pick-ups mdias/grandes/4x4: Hilux, S-10, Ranger, F250.

A distribuio da produo automotiva no mundo mostra que a escala de produo do segmento de veculos de passeio muito superior dos veculos comerciais (caminhes leves e nibus). Segundo a OICA, 78% da produo do setor automobilstico est concentrada na produo de veculos de passageiros (ver o Grfico 11).

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caminhes; 3,7 comerciais leves; 17,7

nibus; 0,6

veculos de passeio; 78

Grfico 11 - Produo de Veiculos por Segmento - % Fonte: OICA, 2008.

As diferenas entre veculos de passeio e comerciais leves, caminhes e nibus tambm se refletem na forma de produo e fornecimento de peas, dado que os veculos de passageiros so construdos a partir da soldagem de diferentes componentes, os quais do origem a estruturas slidas que definem o habitculo do veculo, enquanto os veculos comerciais so montados sobre chassis construdos sobre longarinas, tm peas mais brutas, maior participao do ao nas suas estruturas e uma escala de produo bastante pequena, quando comparada com a dos carros de passeio, o que eleva os custos unitrios das peas destinadas aos veculos comerciais de maior porte e aumenta a margem atribuda aos fornecedores (ALVAREZ, 2004, p. 134-135). Quanto ao mercado consumidor, a compra dos veculos de passeio e comerciais tem uma lgica bem diferente: Enquanto a compra de um automvel est mais sujeita a critrios subjetivos, as compras de veculos comerciais tm carter mais tcnico e tendem a ocorrer com base em requisitos ligados ao desempenho funcional dos veculos ao longo da sua vida til (SEBRAE, 2002, p. 81).

3.5.2 Tecnologia e novos materiais

Em conseqncia da evoluo do sistema toyotista, houve a desintegrao vertical de processos de produo: as montadoras deixaram de produzir suas peas internamente e passaram a compr-las de fornecedores especializados. Na dcada de 1990, a Toyota j adquiria externamente cerca de 60% a 80%de seus componentes, enquanto a General Motors e a Ford transferiam s empresas de autopeas filiadas Delphi e Visteon entre 45% e 50%,

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respectivamente, do custo total dos componentes. Essa situao mudou quando essas duas empresas produtoras de autopeas se tornaram independentes. Uma anlise mais aprofundada das estruturas de custo das montadoras no facilmente encontrada na literatura, em virtude do carter de confidencialidade desses dados atribudo pelas montadoras e fornecedores. As estruturas de custo das montadoras podem, entretanto, variar em funo do nvel de desintegrao vertical de cada empresa e dos nveis de tecnologias agregados aos veculos. possvel, de modo geral, representar os custos de um veculo da seguinte forma (Grfico 12):

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Outros(transporte, embalagem, custo financeiro, .); 15 Custo fbrica/Valor Agregado; 10

peas locais / importadas; 75

Grfico 12 - Estrutura de Custo de um Veiculo - % Fonte: Elaborado pelo autor.

No que se refere aos sistemas ou mdulos de componentes, a estrutura de custo mostra maior participao dos sistemas de powertrain (motores) e de interiores, ainda que sua tendncia seja de, com o desenvolvimento de novas tecnologias, sofrer mudanas nos prximos anos, conforme visto no Grfico 13.

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100% 10 90% 80% 70% 60% 29 50% 36 40% 30% 20% 10% 0% 2002 2010 13 27 16
interior powertrain chassis

12

21

24
sistema eltrico estamparia

12

Grfico 13 - Evoluo da Estrutura de Custos: Participao Relativa dos Sistemas - % Fonte: Cornet et al., 2001 apud Sebrae, 2002, p. 68.

Segundo Cornet (2001) apud SEBRAE (2002, p. 71), outra forte tendncia no que respeita aos custos o aumento da participao dos componentes eletrnicos na estrutura de custos, graas introduo de novas tecnologias, tais como o controle de temperatura, a injeo de combustvel, o sistema ABS de frenagem, o mecanismo de travamento e acionamento, o sistema de monitoramento remoto de veculos, entre outras. No estudo de Cornet (2001 apud ALVAREZ, 2002), a projeo que a participao dos materiais eltricos na estrutura de custos passe dos atuais 14% para 33%, at o final de 2010 (Grfico 14).

eltricos

tradicionais

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2002 2010 14 33 86 67

Grfico 14 - Participao dos Eletronicos na Estrutura dos Custos dos Automveis - % Fonte: Cornet et al., 2001 apud Sebrae, 2002, p. 68.

107

Feitas essas consideraes, pode-se afirmar que o custo das peas e componentes representa a maior parcela dos custos dos veculos para as montadoras. De acordo com Silva (2005), um automvel custa, em mdia, 10 a 15 US$/kg (um avio comercial custa 1.500 US$/kg), compreendendo o custo primrio, o custo de fabricao (processamento mais perda de matria), a embalagem e a montagem final. De uma anlise mais aprofundada da estrutura de custo, depreende-se que corresponde s matrias-primas a maior parcela dos custos das peas (SILVA, 2005). As principais matrias-primas empregadas na indstria automobilstica so ao, plsticos, borracha, alumnio, cobre, zinco, chumbo, tintas, vidro, entre outras. Alguns materiais tradicionais tm sido substitudos por outros que atendem s expectativas dos consumidores e necessidade dos construtores de apresentar produtos mais competitivos, seguros, resistentes, duradouros e de melhor qualidade, alm de reciclveis, conforme ilustrado no Grfico 15.

1965
Diversos; 16%

Plsticos/ espumas; 2% Cobre, Zinco, Chumbo; 4%

2005
Diversos; 4%

Pintura/Fibras / Vidros; 5% Plsticos/ espumas; 15% Elastmeros; 4% Cobre, Zinco, Chumbo; 3% Aluminio; 9%

Ao; 76% Aluminio; 2%

Ao; 60%

Grfico 15 - Participao da Matria-prima na Massa do Veculo 1965-2005 Fonte: Silva, 2005.

Segundo Medina (apud ALVAREZ, 2004, p. 151), [...] o automvel um importante vetor de inovao e de difuso de novas tecnologias. Ainda que, em lugar de surgir na indstria automobilstica, essas tecnologias tivessem surgido nas indstrias blica e aeronutica, por exemplo, na indstria automobilstica que elas ganham presena no dia-adia e se difundem. As novas tecnologias de produtos desenvolvidas na indstria automobilstica possuem trs vertentes principais: novos materiais (plsticos, espumas, fibras, entre outros), novos sistemas de propulso e novos combustveis e sistema de eletrnica embarcada (incluindo softwares, etc.). O desenvolvimento de novas tecnologias e novos materiais est vinculado adoo de processos de produo inovadores. Nesse contexto, a tendncia mais marcante da difuso de novos materiais na indstria automobilstica a da concepo integrada do

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material/produto/processo, significando que a utilizao de novos materiais decorre de aspectos relacionados tanto com a engenharia dos veculos (segurana, peso, designer) quanto com a sua montagem, tal como ilustrado no Quadro 4.
Quadro 4 - Novos Materiais na Indstria Automobilstica Sistema/componente Carroceria Habitculo Objetivo Reduo de peso Durabilidade, rigidez e reduo de peso Materiais Materiais metlicos leves ou polmeros Usar magnsio para o volante, coluna de direo, armadura dos assentos, transversais do cho e base do painel de bordo; Utilizar multimateriais (metais/compsitos) para os assentos; Utilizar fibras vegetais para os painis das portas. tablier. cermicas e ligas metlicas leves

Motor, caixa de cmbio...

maior eficiencia e menor emiso de CO2 e outros gazes Melhorar as prestaes das peas sujeitas a Frico, reduzindo o desgaste

alumnio, magnsio

Transmisso Chassis, transmisso e freios

reduo de peso e tamanho aumentar a rigidez e manter a sua resistncia ao choque (transversais, longarinas. barras anti-intruso nas portas. etc.) com reduo de peso reduo de peso

aos especiais. magnsio. compsitos Polmeros, fibra de vidro, compsitos de matriz metlica, alumnio

Rodas

aos

com

maior

elasticidade

multimateriais Generalizar o policarbonato na fabricao de todos os vidros;

Vidros

reduo de peso

Escapamentos e sistema de exausto

reduo

de

custos

com

mais

alumnio e suas ligas

durabilidade e melhor controle de emisso de CO2 e outros gazes.

Fonte: Silva (2005, p. 2-4) e Alvarez, 2004.

A indstria automobilstica investe pesadamente na pesquisa de novos materiais. As tendncias dos materiais nela usados indicam o emprego de novos componentes, com destaque para ligas especiais, compsitos, polmeros, etc. (SEBRAE, 2002). Em geral, a indstria automobilstica faz investimentos em P&D de modo a desenvolver materiais que multipliquem as funes que lhes cabe desempenhar e a atribuir novas funes s peas e aos sistemas instalados, diminuindo em conseqncia o nmero de componentes e simplificando a montagem final (MEDINA, 2002). Alm disso, os novos materiais, dadas as suas caractersticas poupadoras de energia, matria-prima e mo-de-obra, integram a base de um novo paradigma tecnolgico e servem de insumo para setores industriais estratgicos.

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Todavia, a grande dificuldade para identificar as tendncias futuras no campo dos novos materiais reside precisamente na imprevisibilidade em relao tanto demanda quanto produo (MEDINA, 2002). Na ltima dcada, a pesquisa cientfica e tecnolgica tem assumido novas formas no sentido de uma concepo sistmica e integrada. De modo geral, no campo dos materiais, o que mais chama ateno nesse processo so a grande variedade de descobertas de propriedades dos novos usos e a multiplicidade de aplicaes desenvolvidas. Nas palavras de Hatschbach (2003, p. 2):
As mudanas tecnolgicas so o resultado de um complexo de inovaes cientficas, tecnolgicas e organizacionais que afetam por inteiro o sistema econmico industrial, em que o desenvolvimento de novos materiais assume um carter multidisciplinar, uma vez que exige conhecimentos gerados em diversas reas. Assim, o aprimoramento do tipo e do desempenho dos materiais disponveis para a indstria automobilstica proporcionou um automvel 96% menos emissor de gases poluentes e 100% mais eficiente no consumo de combustvel, em comparao com os automveis do final da dcada de 1970.

Em resumo, a inovao se destaca como um dos cernes das estratgias das empresas, que procuram realizar pesquisas em parceria com fornecedores e at mesmo com concorrentes, compartilhando os custos e os sucessos. Nesse sentido, muitos fornecedores so selecionados por sua competncia em processos inovadores de informtica, eletrnica e novos materiais, justamente porque se trata de tecnologias genricas que permeiam todos os setores industriais. No que respeita aos materiais, essa estratgia tambm eficaz para todas as parcerias com fornecedores, qualquer que seja a sua posio dentro da rede. Sobre esse ponto, o depoimento de Grard Maeder, diretor de engenharia de materiais da Renault, esclarecedor:

Est claro para ns hoje que a estratgia a de parceria [] P&D em materiais fazemos em parceria, porque os materiais a Renault no os produz mais. H 100 anos a Renault fazia tudo, at mesmo os materiais. Agora, ento, temos que fazer acordos de parceria at com os fornecedores de matrias-primas, quer dizer, a indstria qumica, as siderrgicas, os fabricantes de alumnio. Em seguida, devemos nos associar aos transformadores desses materiais: os fabricantes de peas e componentes [] A pesquisa uma atividade que, cada vez com mais freqncia, desenvolvemos com os fornecedores e tambm com os laboratrios das universidades, porque esses laboratrios fazem a pesquisa de mais longo prazo, mais sobre materiais e no sobre peas, e com equipamentos de pesquisa que no temos, para verificar as propriedades fsico-qumicas e mecnicas dos materiais . Se tomarmos o exemplo dos pra-lamas de plstico, ns trabalhamos em parceria com a GE Plastiques ou com a Plastic Omnium. (MANO, 1991, apud MEDINA, 2002c, p. 113).

No contexto das consideraes acima feitas, o desenvolvimento de componentes eletrnicos dos veculos e, em conseqncia, de fornecedores sistemistas especializados

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nesses produtos, um bom exemplo. Os automveis deixam, cada vez mais, de ser produtos metal mecnicos e passam a incorporar novas tecnologias eletrnicas, tais como suspenso ativa, injeo de combustvel, controle de temperatura, sistema de freios ABS. No Brasil, a partir de 2009, uma novidade tecnolgica ser introduzida obrigatoriamente nos novos veculos: o sistema de monitoramento remoto dos veculos. No se pode falar do desenvolvimento de novas tecnologias no Brasil sem fazer referncia aos novos sistemas de propulso e s novas modalidades de uso de combustveis cujo maior exemplo de sucesso so os veculos flex ou biocombustveis (lcool/gasolina), os quais, tendo sido introduzidos no mercado brasileiro em 2003, representaram mais de 87% dos veculos vendidos no pas em 2008 (ver o Grfico 18). No Brasil, h dois grandes fornecedores especialistas no em motores flex, Bosch e Magnetti Marelli, que investiram no desenvolvimento do respectivo sistema flex.19 O sistema flex fuel consiste em um novo conceito de motorizao que permite a utilizao de lcool e gasolina ou de diferentes misturas desses dois combustveis. O sistema equipado com um motor que opera no ciclo termodinmico Otto (o mesmo ciclo do sistema convencional) e com dispositivos capazes de reconhecer (por meio de sensores) e adaptar, automaticamente, as funes de gerenciamento do motor para qualquer proporo de mistura de lcool e gasolina colocada no tanque, sem que interferncia alguma do motorista seja necessria. Com um sensor denominado de sonda lambda, a central eletrnica ECM (do ingls, engine control module) identifica a proporo da mistura lcool-gasolina e ajusta o funcionamento do motor, alterando o ponto de ignio, o tempo de injeo de combustvel e a abertura e o fechamento das vlvulas (TEIXEIRA, 2005 apud CERRA et al., 2007).Para permitir esse comportamento inteligente, uma srie de modificaes foi introduzida nos motores convencionais, como a utilizao de materiais mais resistentes a fim de evitar corroso na presena de lcool, a mudana no tempo de abertura e fechamento das vlvulas e nos componentes do sistema de injeo eletrnica, e a adequao do sistema de partida e das velas de ignio ao uso dos dois combustveis citados (AUTODATA, 2007). Outro exemplo consta do biodiesel produzido a partir da soja, do dend e de outras plantas que j est sendo usado como combustvel, no dia-a-dia, por nibus urbanos. Esse desenvolvimento tornou o Brasil benchmarking nessa inovao, que j tem seguidores em outros pases. Na Frana, em 2006, o ento primeiro-ministro Dominique de Villepin
O desenvolvimento do motor bicombustvel (gasolina-alcool) ocorreu em empresas de autopeas do segmento eletrnico, especificamente na Bosch, em 1991 e, em 1997, a Magneti Marelli brasileira comeou a desenvolver o sistema Tetra Fuel, que permite que o motor seja abastecido com lcool, gasolina, nafta (gasolina pura) e gs natural.
19

111

determinou que pelo menos 15% de todos os veculos comprados pelo governo usassem combustvel convencional misturado com etanol ( base de beterraba ou cereais). O governo francs pretende que o biocombustvel responda por 10% de todas as vendas de combustvel para veculos, at 2010, e seja 10% acima das metas da Unio Europia, em 2020 (Folha de S. Paulo). Outra novidade introduzida recentemente na Frana, alm das normas de emisso Euro,20 a obrigatoriedade da etiqueta de consumao e emisso de CO2 na venda de veculos novos. Essa etiqueta possui sete cores (ver a Figura 3), semelhana dos aparelhos eletrnicos. Ao final de 2007, o governo francs anunciou um sistema de bonus/malus (premiao/penalidade) aplicado compra de veculos novos e baseado nas emisses de CO2 por quilmetro (ver a Figura 4). O valor desse bnus ecolgico tanto maior quanto menor for a emisso de CO2, a saber:

5000 para veculos que emitem menos de 60 g/CO2/km (veculos eltricos); 1000 para veculos que emitem menos de 100 g/CO2/km; 700 para veculos que emitem entre 101 e 120 g/CO2/km; 200 para veculos que emitem entre 121 e 130 g/CO2/km.

Por sua vez, o valor do malus francs aumenta em razo do maior volume de CO2/km emitido, a saber:

200 para veculos que emitem entre 161 e 165 g/CO2/km; 750 para veculos que emitem entre 166 e 200 g/CO2/km; 1600 para veculos que emitem entre 201 e 250 g/CO2/km; 2600 para emisses superiores a 250 g/CO2/km.

As normas de emisso Euro fixam os limites mximos de poluentes para os veiculos. As emisses de CO2 no so levadas em conta porque esse gs no tido como um poluente direto. Assim, a legislao Euro focaliza os poluentes de veculos a diesel. As normas de emisses Euro prevem o seguinte: Euro 0: para veculos lanados aps 1988; Euro 1: para veculos lanados aps 1993; Euro 2: para veculos lanados aps 1996; Euro 3: para veculos lanados aps 2000; Euro 4: para veculos lanados aps 2005; Euro 5: para veculos lanados aps setembro de 2009; Euro 6: para veculos lanados aps setembro de 2014.

20

112

Figura 3 Bnus-ecolgico em Funo da Emisso de CO2 Fonte: ADEME, 2008.

Os veculos que emitem entre 131g e 160g de CO2 por quilmetro so considerados neutros. H, ainda, um superbonus francs de 300 euros destinado compra de um veculo novo e pago ao consumidor que entregar um veculo com mais de 15 anos de uso. Esse prmio, que representa a primeira iniciativa do governo francs de associao entre preo e ecologia, foi institudo a fim de que as receitas oriundas dos malus financiem as despesas com os bonus e superbonus que sero concedidos. Em virtude do desenvolvimento de novas tecnologias pelas montadoras/fornecedores e da demanda por parte dos consumidores, as compras de veculos com emisses de at 130g de CO2 por quilmetro representaram mais de 30%, no final de 2007, e no primeiro semestre de 2008 j correspondiam a 43% das vendas de veculos novos na Frana (ver a Figura 4).

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Figura 4 - Vendas de Veculos em Funo da Emisso de CO2 na Frana em 2008 Fonte: ADEME, 2008

Perguntas que esto sendo formuladas ao final da primeira dcada do sculo XXI indagam o seguinte: Conseguiremos reduzir a dependncia do petrleo na indstria automobilstica? Que tecnologia substituir o motor por combusto a gasolina? Como ser o veculo eltrico? Que veculos surgiro no futuro? O fator meio ambiente, aliado s crises mundiais de petrleo, tem estimulado cada vez mais as pesquisas e estudos orientados para a utilizao de fontes alternativas de energia (lcool, gs natural, combustveis vegetais, entre outras). A inovao mais radical consta, entretanto, da substituio do velho motor a combusto por motores eltricos alimentados provavelmente por baterias, em cujo caso os veculos so dotados de acumuladores que estocam a energia eltrica, tornando-os mais versteis. Nos ltimos anos, algumas montadoras desenvolveram e lanaram veculos equipados com motor eltrico, ou hbridos, de que exemplo a Toyota, com o seu RAV4-EV, movido a combustvel de clula eltrica, uma verso experimental do RAV4 que no precisa ser recarregada, posto que a eletricidade produzida por uma reao qumica entre o hidrognio e o oxignio dentro da clula do combustvel. Tambm adotaram outras tecnologias que procuram harmonizar o transporte e o meio ambiente. Novos veculos, novas tecnologias e novos fornecedores so visualizados. Que tipo de relacionamento entre montadoras e fornecedores de tecnologia para motores eltricos ser estabelecido? Como ser a relao de dependncia das montadoras vis--vis os novos fornecedores no oriundos da indstria automobilstica? Os fornecedores atuais adaptar-se-

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o? Qual o futuro dos fornecedores de peas e componentes de motores a combusto (fornecedores de biela, calculador, bloco motor, entre outros)? Por fim, uma novidade em termos de veculos do futuro o modelo BMW Gina Light. Trata-se de um prottipo que prope uma nova abordagem para o termo flexibilidade. O nome GINA vem de Geometry and Functions in N Adaptions (N Adaptaes para Geometria e Funes), e os grandes feitos desse veculo so o abandono das chapas de ao e a sua construo em tecido. Sua estrutura usa materiais simples e no lugar das parties de cap, portas, pra-lamas e pra-choques existem apenas quatro grandes unidades, a primeira das quais comea na parte dianteira, passa pela extremidade do pra-brisa e atinge a extremidade inferior das portas. Desse ponto partem os grandes painis laterais que terminam na traseira do veculo. O conjunto completado pelo deck traseiro. Cada componente da carroceria possui elementos passveis de serem modificados por meio de sistemas eltricos e eletro-hidrulicos. Em situaes de baixa luminosidade, os faris em dupla parbola abrem-se como plpebras, mudando o contorno da dianteira. Na parte traseira, as luzes da lanterna podem ser avistadas atravs do tecido translcido. Outra reao que ocorre na extremidade do veculo, a fim de manter seu equilbrio, permite ao aeroflio emergir como uma crista, esticando o tecido. O interior do veculo tambm possui funes flexveis. Apenas quando o motorista toma o seu lugar que o volante se desloca para frente e o encosto de cabea e os bancos se levantam. O motor V8 acionado por um simples boto start/stop (Disponvel em http://www.webmotors.com.br/wmpublicador/Tecnologia_Conteudo.vxlpub?hnid=39789. Acessso em 12/01/2009). Com novas tecnologias, novos modelos de veculo e novas formas de produo, uma nova indstria automobilstica e um novo tipo de relacionamento entre montadoras devero emergir, enquanto novos fornecedores surgiro de outras indstrias (eletrnica, espacial, equipamentos de alta tecnologia, entre outras).

3.6 A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA BRASILEIRA

3.6.1 Histrico: o primeiro automvel no Brasil

Foi em novembro de 1891 que o primeiro carro a motor desembarcou em solo brasileiro trazido pela famlia de Santos Dumont, mas a histria da indstria automotiva no Brasil teve inicio em 1919 e 1925, quando a Ford e a General Motors, respectivamente, iniciaram operaes no Brasil em regime de CKD (Complete Knock Down).

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Em 1953, o governo brasileiro decidiu impor pesadas tarifas s importaes de automveis com vistas a reduzi-las, medida que os desequilbrios na balana comercial justificavam. O item automvel e componentes correspondia maior conta individual dentre os produtos importados. A seguir, o Governo elaborou planos para um novo passo no processo de industrializao. Seu objetivo era promover a gerao de um grupo importante de indstrias modernas que tivessem relao com a produo de automveis. No final da dcada de 1950, seguindo a poltica iniciada no segundo governo Vargas (1950-1954), intensificaram-se os subsdios e a proteo s empresas estrangeiras do setor que se instalassem no pas, alm da oferta que lhes era feita de infra-estrutura, mo-de-obra barata e um mercado interno no s em expanso como baseado, principalmente, no pesado investimento estatal no transporte rodovirio. Assim, ainda na dcada de 1950 e no contexto do plano de metas do Governo Juscelino Kubitscheck (1956-1961), outras empresas multinacionais foram atradas. Algumas associaram-se inicialmente ao capital nacional, de que exemplo a unio entre a Volkswagen e o Grupo Monteiro Aranha (SHAPIRO,1997; ALMEIDA, 1972; ANFAVEA, 1994). Foi Juscelino Kubitschek, presidente empossado em 31 de janeiro de 1956, que deu o impulso necessrio implantao definitiva da indstria automotiva, ao criar o Grupo Executivo da Indstria Automobilstica (GEIA). No comeo, apesar do cenrio internacional incerto e dos projetos governamentais voltados para a produo local, as montadoras no mostraram grande interesse pela instalao de plantas no pas. A medida lgica foi constranger as montadoras, de modo a faz-las optar entre iniciar a produo local dentro de um prazo de cinco anos ou abandonar o lucrativo mercado brasileiro. Em 28 de setembro de 1956 foi inaugurada em So Bernardo do Campo, no ABC Paulista, com a presena do presidente Kubitschek, a primeira fbrica de caminhes com motor nacional da Mercedes Benz. As principais empresas montadoras e as fornecedoras de componentes e peas instalaram-se na Grande So Paulo, uma rea privilegiada em termos de mo-de-obra barata e qualificada, mercado consumidor diversificado e adequada infraestrutura urbana e de transportes (com destaque para o investimento estatal, a partir de 1947, na construo de rodovias pavimentadas na regio). Os projetos de instalao das primeiras montadoras aprovados pelo GEIA basearam-se na proteo do mercado e na definio de altos ndices de nacionalizao: 95% de nacionalizao para os veculos produzidos nos primeiros cinco anos de implantao da indstria. Em conseqncia, afim de atender s normas de nacionalizao, as montadoras foram obrigadas a desenvolver fornecedores locais com base em conceitos de organizao

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industrial, na oferta de contratos de longo prazo como forma de estimular investimentos por parte das fabricantes de autopeas, na celebrao de contratos de exclusividade, no financiamento de recursos para a modernizao dos fornecedores e no acesso tecnologia e aos modernos princpios de produo (ADDIS, 1997; SHAPIRO, 1997).

3.6.1.1 A produo em massa no Brasil

Em maro de 1953, a Volkswagen do Brasil se estabelece na capital do Estado de So Paulo, em um galpo situado na rua do Manifesto, no bairro Ipiranga. As peas dos veculos, que na sua totalidade vinham desmontadas da Alemanha, eram CKDs (complete knock downs), isto , partes de automveis criados pela fbrica matriz para fins de exportao e posterior montagem no pas receptor. No Brasil fazia-se apenas a sua montagem: de 1953 a 1957 foram montados 2.268 Fuscas e 553 Kombis. A Volkswagen era ento representada no pas pela Brasmotor, que at meados de 1954 ainda comercializava os seus veculos. A Volkswagen, que at 1956 no possura instalaes industriais fora da Alemanha, associou-se inicialmente ao capital nacional representado pelo Grupo Monteiro Aranha, que detinha 20% do capital da empresa no Brasil. Em 2 de setembro de 1957, j produzia a Kombi, o primeiro veculo que fabricou no pas, com 50% de suas peas e componentes aqui produzidos. A empresa empreendeu um esforo enrgico de desenvolvimento de fornecedores e, em fins de 1961, o ndice de nacionalizao da Kombi j era de 95%. Uma vez que a Ford e a General Motors no apresentaram projetos de industrializao ao Grupo Executivo da Indstria Automobilstica (GEIA), coube Volkswagen iniciar a aplicao da produo em massa no Brasil, na dcada de 1950-1960. O sucesso ento alcanado pela Volkswagen deveu-se ao fato de haver essa montadora lanado um veculo pequeno e popular, no integrante da linha de produtos americanos, o fusca, que chegou a representar, em alguns anos, mais de 60% da produo de veculos no pas. A General Motors s foi iniciar sua produo em 1969, com o Opala, e a Ford o fez em 1967, com o Galaxie, ambas mostrando que no dispunham de um produto para competir com o fusca. A dcada de 1970 contou com o incio da produo da Fiat, em Minas Gerais, a primeira montadora instalada fora do parque automobilstico de So Paulo, com a qual o nascimento das principais montadoras no Brasil se completou (Shapiro, 1997). Pode-se afirmar que o nascimento da indstria automobilstica brasileira foi uma das portas de entrada da produo em massa no Brasil. A aplicao dos mtodos de produo em massa difundiu-se por toda a indstria automobilstica nascente no pas. As novas exigncias

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em termos de tecnologia e gesto de empresas multiplicaram-se por todo o setor, isto , pela indstria de autopeas nacional, estenderam-se a um parque industrial de matrias-primas e atingiram at mesmo a rede de distribuio de automveis, entre outros impactos produzidos na indstria do pas, que se desenvolvia impulsionada pela poltica de substituio de importaes. Assim, a implantao das montadoras sob um regime de produo em massa levou a nascente indstria de autopeas a adotar os mesmos princpios de produo e passar a produzir em grandes lotes, em condies de atender s rgidas especificaes de qualidade e aos prazos de entrega das montadoras (WOMACK et al., 1992, p. 306). verdade que, no caso de peas de grande teor tecnolgico, as montadoras estimularam a vinda de empresas multinacionais com as quais estavam acostumadas a trabalhar em seus pases de origem e que acabaram por tornar-se bastante verticalizadas- para produzirem grande parte dos componentes e peas de que essas montadoras necessitavam. No caso das fabricantes brasileiras de autopeas, suas atividades foram iniciadas com grande dependncia da tecnologia importada e dos desenhos de peas definidos pelas montadoras. Assim, reproduziram-se no pas as mesmas relaes entre montadoras e fornecedores estabelecidas principalmente nos Estados Unidos, no sentido de que as montadoras definiam seus padres e as fabricantes de autopeas produziam as peas, sem que nenhum vnculo de coooperao ou de longo prazo se formasse entre elas. Observa-se que, durante as primeiras dcadas de suas operaes no Brasil, predominaram na indstria automobilstica os mtodos da produo em massa, com as montadoras a braos com grandes volumes de produo e uma mo-de-obra pouco qualificada; os sindicatos em conflito com as montadoras; as empresas de autopeas dependentes da tecnologia das montadoras e em constante disputa com elas, e um setor de distribuio em descompasso com as fabricantes de veculos. Dessa forma, a indstria automobilstica brasileira chega dcada de 1980 bastante atrasada em relao ao padro internacional, j ento configurado com base na produo enxuta. Em termos de produtividade, o Japo era trs vezes mais produtivo que o Brasil (Quadro 16). Enquanto no Brasil eram necessrias 48,1 horas para a montagem de um veculo, no Japo bastavam 16,8 horas. No que se refere qualidade, o Brasil apresentava 93,4 defeitos por 100 veculos, enquanto no Japo o mesmo ndice era de 65 defeitos por igual nmero de veculos (Tabela 12).

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Tabela 12- Indstria Automobilstica: Produtividade e Qualidade por Pas-1980

Indicadores Produtividade (horas/veculo) Qualidade (defeito de montagem por 100 veculos)

Fonte: Womack et al., 1992

Brasil 48,1 93,4

Japo 16,8 60

EUA 25,1 82,3

Mxico 45,7 70,3

Coria 30,3 69,9

De acordo com Womack et al. (1992), vrios fatores fizeram a indstria brasileira distanciar-se do padro mundial, a saber:

a)

O baixo nvel de automao: Os primeiros robs s chegaram linha de montagem das montadoras brasileiras nos anos 1980. No Brasil, o nvel de automao era de apenas 3,9% da produo direta, enquanto no Japo era de 38%; nos Estados Unidos, de 32,8%, e na Coria do Sul, de 22%.

b)

A longevidade dos veculos: Enquanto no Brasil trabalhava-se com um ciclo de vida mdio dos veculos em torno de 15 anos, a mdia internacional era de apenas quatro anos. Tal defasagem se devia alta proteo da indstria nacional sustentada pela taxa de 85% imposta importao de veculos, bem como reserva de mercado no setor de informtica que prejudicava a importao de tecnologia avanada e total dependncia das subsidirias brasileiras de suas empresas matrizes no tocante ao desenvolvimento de produtos tecnologicamente mais sofisticados e introduo de processos de produo mais inovadores. A capacidade de dar resposta imediata s demandas dos consumidores, a partir do desenvolvimento de novos produtos, tornou-se, portanto, um fator estratgico para a indstria automobilstica brasileira, dada a necessidade de desenvolver um maior nmero de modelos.

c)

A complexidade do mix e a escala de produo: Com um mercado protegido, as empresas optaram por desenvolver maior nmero de produtos associados a uma diversidade de carrocerias como forma de responder s demandas dos consumidores. Essa diversidade prejudicava a escala de produo, ou seja, gerava perdas de economia de escala na manuteno dos equipamentos, no desempenho da mo-de-obra e na produtividade do empreendimento, alm de prejudicar a qualidade do produto, na medida em que aumentava as possibilidades de incorrer-se em erros/problemas de produo.

d)

As prticas de manufatura, dos sistemas de trabalho e das polticas de recursos humanos: At os anos 1980, as prticas de produo ainda se caracterizavam por uma

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forte necessidade de retrabalho aps a linha de montagem, devido baixa tanto da qualidade das peas como da produo. Os fornecedores no estavam integrados s prticas modernas de produo, mantinham um esquema de grandes estoques e entregas pouco freqentes e tampouco faziam o controle das peas antes da montagem dos veculos. No que se refere aos recursos humanos, prevalecia um padro atrasado, marcado por baixa escolaridade e pouco treinamento dos empregados e ausncia de prticas comuns do sucesso japons, como o Crculo de Controle de Qualidade, que foram desprezadas devido falta de reciprocidade e confiana entre gerentes e empregados, bem como ao despreparo tcnico dos trabalhadores. Soma-se a essas dificuldades uma questo cultural: o fato de que as empresas brasileiras possuam gerentes e supervisores geralmente fechados participao dos empregados. Por fim, os sindicatos de trabalhadores viam a modernizao com bastante desconfiana, uma vez que geraria a substituio do trabalho humano.

Tudo isso somado ao cenrio macroeconmico do pas levou estagnao da indstria automobilstica nacional durante a dcada de 1980, aps o forte crescimento registrado desde a sua instalao. Em 1988, a Coria do Sul ultrapassou a produo brasileira e, em 1991, o Mxico fez o mesmo. Essa estagnao foi o resultado de prticas de produo em massa disseminadas pela indstria local e somadas a uma indstria protegida por altas taxas alfandegrias (85% de imposto de importao) que se valeu desse benefcio para maximizarem seus lucros e no melhorar a suas produtividades. Acrescente-se ainda o fato de que o regime militar vigente favoreceu a concentrao de renda, enquanto o consumo de suprfluos (carros) marcados por altos impostos contribuiu para a baixa motorizao no pas. Assim, o cenrio do setor automobilstico brasileiro, no inicio dos anos 90 e num contexto de uma economia ainda bastante fechada, apresentava baixa produo e pouca competitividade internacional. Os carros brasileiros, chamados de carroas pelo ento presidente da Repblica, simbolizavam o atraso tecnolgico de nossa indstria, aps dcadas de protecionismo e reserva de mercado. Mas os anos 1990 seriam diferentes.

3.6.2 Anos 1990-2008: regime automotivo, novos players e cenrio recente

A indstria automobilstica brasileira contou com total proteo desde que se iniciou a sua implantao no pas e at o comeo dos anos 1990. Com o processo de abertura concorrncia externa, a poltica industrial para o setor automotivo adquiriu especial relevncia

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nos primeiros anos da dcada de 1990 e, principalmente, aps o programa de estabilizao econmica iniciado em 1994. Entre 1990 e 1998, uma srie de medidas de poltica governamental foi expressamente direcionada para o setor automotivo. O processo de abertura implementado no final dos anos 1980 e inicio dos anos 1990 marcou o fim de regimes discricionrios de proteo concorrncia externa, entre os quais o do Programa Befiex(LATINI, 2007, p. 284). Em 1992 e 1993, a poltica para o setor automotivo foi marcada pelas negociaes na Cmara Setorial do Complexo Automotivo. Nesse perodo, negociou-se a reduo do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) e do Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS), bem como das margens de lucro dentro da cadeia produtiva. Tambm foram estabelecidas metas de salrio e emprego. Em 1993, alm das polticas definidas na esfera da Cmara Setorial, o Governo tomou a iniciativa de reduzir para 0,1% o IPI dos carros populares. O perodo que compreende o ano de 1994 at o incio de 1995 foi marcado pelo fim das negociaes na Cmara Setorial e pela reduo das alquotas de importao de veculos e peas. Em setembro de 1994, o Imposto de Importao (II) atingiu o seu nvel mais baixo, 20%, e, assim, a participao dos veculos importados no mercado interno cresceu de 1,6% em 1990, quando o imposto de importao era de 60%, para 23,5% no incio de 1995 (MIGUEL, 2000, LATINI, 2007). No incio de 1995, em resposta expanso das importaes de veculos e preocupao com a possibilidade de desvio de investimento estrangeiro para a Argentina, houve um retrocesso na abertura do setor automotivo, a comear pela elevao do Imposto de Importao para 32%, no ms de fevereiro, e para 70%, no ms de maro seguinte. Alm das dificuldades setoriais, a fragilidade das contas externas, principalmente aps a crise mexicana, tambm influenciou as decises de governo na poca. A retomada de uma poltica industrial para o setor automotivo comeou com a edio da Medida Provisria (MP) 1.024, de junho de 1995. A imposio de cotas, por meio dessa medida, gerou problemas com o governo argentino, que alegava o rompimento de um acordo firmado entre o Brasil e a Argentina no contexto do Mercosul. Esse contencioso foi solucionado em 1996, o mesmo ano em que foram sentidos os efeitos da alquota elevada para 70% que limitou o volume de importaes (LAPLANE; SARTI, 1995 ; MIGUEL, 2000). Observou-se que essa poltica industrial lanada com o nome de Regime Automotivo visou no apenas incentivar os investimentos da indstria, mas ganhar competitividade do setor com o objetivo de aumentar as exportaes. Abrangeu incentivos fiscais para as empresas que decidissem se implantar no pas, alm de benefcios diferenciados para aquelas que escolhessem as regies menos desenvolvidas. Estabeleceu-se uma reduo de 50% do

121

imposto de importao de veculos para as montadoras que j produziam ou que estivessem em vias de produzir no pas.As conseqncias das polticas direcionadas expressamente para o setor automotivo e implementadas desde 1992 podem ser consideradas positivas em funo dos seguintes resultados alcanados:

a)

A melhoria da qualidade e competitividade dos veculos na tentativa de reduzir a defasagem tecnolgica e elev-los ao nvel de carros mundiais.

b)

As redues de preos, com nfase nas incidentes nos carros populares at 1.000 cc que criaram um novo segmento de mercado e registraram um volume de vendas internas que passou de 23,7%, em 1993, a 53,8%, hoje,

c) d)

Os acrscimos substanciais de mercado (31,4% ao ano nos ltimos trs anos). A atrao de novos investimentos que aumentaram em 50% a capacidade produtiva at o ano 2000, abastecendo convenientemente o mercado interno e gerando excedente exportvel.

Assim, a dcada de 1990 foi importante para a indstria automobilstica no Brasil, pois lhe imps um padro internacional. Nas palavras de Consoni (2004, p. 51).
Para as subsidirias localizadas no Brasil que at ento estavam inseridas em um ambiente eminentemente de demanda domstica, com proteo de mercado e baixa competitividade, tal processo deixou em evidncia a necessidade urgente de melhoria nos padres de qualidade, produtividade e competitividade, e de renovao da linha de produtos das montadoras aqui instaladas, obsoleta em relao aos padres internacionais. Este contexto, em paralelo s polticas derivadas do Regime Automotivo de incentivo aos investimentos locais, estiveram na base dos processos de reestruturao tcnica e produtiva, e de investimentos na modernizao de instalaes fabris antigas e na construo de novas plantas.

De acordo com Consoni (2004), duas mudanas significativas no mercado automotivo brasileiro ocorreram nesse perodo. A primeira foi o encurtamento do ciclo de vida dos veculos, e a segunda, a diminuio do intervalo entre o lanamento dos veculos no Brasil e nos mercados externos. At a dcada de 1980, o ciclo de vida dos veculos produzidos no Brasil era, em mdia, de 15 anos, perodo em que pequenos esforos eram realizados no sentido de mantlos no mercado. Alguns veculos, como o passat e o fusca, da Volkswagen, e o opala, da General Motors, permaneceram no mercado por mais de 20 anos. Outros modelos o Gol da Volkswagen e o Uno da Fiat continuam em produo h quase 30 anos e se mantm na

122

vanguarda das vendas de automveis, enquanto, paralelamente, novas verses so lanadas e passam por face lifts (o redesenho parcial dos veculos). Segundo Consoni (2004), a permanncia desses veculos como lderes de vendas aps o decurso de dcadas de produo explicada pela sua incluso na categoria de carros populares. Esta abrange os produtos que, alm de serem mais baratos, repassam aos clientes vantagens fiscais concedidas aos veculos dotados de motor 1.0. No perodo considerado tambm se consolidou a reduo do intervalo entre o lanamento dos veculos no Brasil e nos mercados externos, de que o Corsa-GM ilustrativo. Esse automvel foi lanado aqui em 1994, apenas 10 meses aps o seu lanamento na Europa (CONSONI, 2004). Alm disso, o lanamento mundial de outros modelos tem ocorrido no Brasil, em antecipao aos que posteriormente so feitos em outros pases. Foi esse o caso dos veculos Meriva-GM e Fox-VW, que tiveram a maior parte do seu desenvolvimento a cargo da engenharia brasileira. Dessa forma, o mercado brasileiro inseriu-se em um esquema mundial de renovao de produtos com um padro de qualidade mundial e menor grau de defasagem tecnolgica entre os veculos produzidos no Brasil e nos pases desenvolvidos.

3.6.2.1 A evoluo recente da indstria brasileira

A indstria automotiva respondeu por 5,4% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro em 2007, segundo clculos da Anfavea com base em dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE). Em 2006, a participao do setor no PIB foi de 4,9%. Em 2007, considerando-se to-somente o PIB industrial, o setor automotivo representou 22,1% do Produto Interno Bruto. No que se refere ao comrcio exterior, a indstria automobilstica brasileira bastante focada no suprimento do mercado interno, que absorve praticamente toda a produo nacional. Apesar disso, as montadoras instaladas no Brasil constituem a base da produo e das vendas para o Mercosul e a Amrica do Sul (CONSONI, 2004). Mesmo com a apreciao da moeda brasileira, o setor apresentou supervit comercial em 2007, tendo contribudo com 7% do supervit da balana comercial brasileira nesse ano. As exportaes brasileiras de veculos esto concentradas no Mercosul e no Mxico (Grfico 16). H com ambos acordos comerciais que isentam o setor de tarifas de importao no comrcio regional (CASOTTI; GOLDENSTEIN, 2008).

123

45 40,6 40 35 30 25 20 15 11,1 10 5 0 Argentina Mxico frica do Venezuela Sul Chile Alemanha China Inglaterra Canad Outros 8,7 3,5 3,4 2,5

16,2 11,4

1,4

1,2

Grfico 16 - Exportaes de Veculos 2007- em % Fonte: Anfavea, 2008

As exportaes totais do setor (veculos, caminhes, peas, etc.) somaram US$ 20,8 bilhes em 2007, equivalentes a 13% do total das exportaes brasileiras. J as importaes totalizaram US$ 13,8 bilhes, ou 12% das importaes do pas. Quanto gerao de empregos, montadoras, fornecedores de autopeas e concessionrias empregam quase 500 mil pessoas (Tabela 13).
Tabela 13 - Extrato da Indstria Automobilstica Brasileira (em milhes de US$) Dados Exportaes da indstria automotiva e peas Participao sobre o total das exportaes (em %) Importaes da indstria automotiva e peas Participao sobre o total das importaes (em %) Saldo da balana comercial Participao sobre o total (em %) Emprego Autopeas (em mil) Montadoras (em mil) Encarroadores de nibus (em mil) Concessionrias (em mil) Assistncia tcnica e reparos (em mil) Combustveis e lubrificantes (em mil) Investimentos em veculos e autopeas Participao sobre o total dos investimentos (em %) 187 89 16 159 200 39 1.582 1.5 197 94 16 164 206 40 2.463 1.7 199 93 17 168 211 41 2.750 1.5 217 104 16 168* 211* 41* 3.315 1.5 2004 12.712 13 9.249 15 3.463 10 2005 16.877 14 11.912 16 4.965 11 2006 18.799 14 12.904 14 5.895 13 2007 20.840 13 13.758 12 7.082 13

Fonte: Sindipeas (2007), adaptada pelo autor (* no atualizados).

124

3.6.2.1.1 Produo e Vendas

Aps atingir um nvel recorde em 1997, a produo automobilstica brasileira registrou ndices instveis nos anos seguintes e somente em 2004 gerou um volume de veculos pouco superior ao de 1997. Em 2008, seu crescimento foi de 8%, com 3,2 milhes de veculos fabricados, o maior volume produzido pela indstria automotiva nacional, sendo 79,3% de veculos de passeio, 14% de veculos comerciais, 5,4% de caminhes e 1,3% de nibus. O Grfico 17 mostra a evoluo da produo automobilstica brasileira no perodo 1957-2008.

3.000.000 2.800.000 2.600.000 2.400.000 2.200.000 2.000.000 1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1957 1960 1963 1966 1969 1972 1975 1978 1981 1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002 2005 2008

Grfico 17 - Produo Automobilstica Brasileira (em unidades) Fonte: Anfavea, 2008.

Em 2008, as montadoras instaladas no Brasil venderam 2,676 milhes de automveis e veculos comerciais leves, 87% dos quais eram do modelo bicombustvel. O crescimento da economia, estimulado pela expanso do crdito e da renda, foi o grande responsvel pelo desempenho do setor nos ltimos anos, tambm incentivado pela penetrao cada vez maior do veculo bicombustvel que permite ao cliente maior economia nos gastos com combustveis 21 (Grfico 18).

21

Embora a tecnologia para a comercializao do motor flex fuel estivesse disponvel desde 1994, o motor flex s foi lanado em 2002, quando foi definido que veculos com sistema flex fuel seriam tributados como carros a lcool, em que a alquota de IPI reduzida. (CERRA et al., 2007).

125

2700 2400 2100 1800 1500 1200 50 78 86 87

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%

900 22 600 300 0 2003 2004 2005 vendas (mil unidades) 2006 2007 Participao-% 2008 4

30% 20% 10% 0%

Grfico 18 - Vendas de Veculos Flex Fonte: Anfavea, 2008.

A anlise da evoluo recente e das estratgias competitivas implementadas pelas principais montadoras da indstria automobilstica no Brasil no deve ser feita sem que se leve em devida conta o contexto de reestruturao, integrao e modernizao (associado em boa medida globalizao do setor automotivo) que marcou esse setor da indstria brasileira, especialmente na segunda metade da dcada de 1990. No se pode, entretanto, esquecer que a dinmica dessa evoluo foi em grande medida determinada pelo avano do prprio mercado local, pelo processo de abertura comercial e de integrao regional e pela poltica econmica nacional. Neste ltimo caso, d-se especial destaque criao de incentivos fiscais para os chamados carros populares, que desempenharam um papel decisivo nas vendas internas nos anos 1990 e registraram, em 2001, a sua maior participao, com 71% do mercado de veculos de passeio no Brasil (Grfico 19).

126

100% 90% 80% 50 70% 60% 89 50% 40% 30% 50 20% 10% 11 0% 4 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Outros veculos Veculos de 1000 cc

44

38

38

34

29

33

37

43

45

44

46

49

60 73 84 96

57

56

62

62

66

71

67

63

57

55

56

54

51

40 27 16

43

Grfico 19 - Participao dos Veculos 1.0 nas Vendas Totais de Veculos - % Fonte: Anfavea, 2009.

Em 2008, o segmento de veculos populares representou 50,6% do mercado de veculos de passeio e comerciais leves, em virtude principalmente da reduo da diferena entre o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) incidente sobre os veculos populares, de 7%, e o correspondente aos veculos flex 1.4, de 11%. Essa diferena de 4% chegou a ser de 15% nos anos 1990, quando sobre os veculos populares incidia um IPI de 10%, e sobre os demais veculos, de 25% (Tabela 14).
Tabela 14-22 IPI por Tipo de Motores

Motor <1.0 < 2.0 flex < 2.0 no flex >2.0 flex >2.0 no flex
Fonte:Anfavea, 2008.

IPI -% 7 11 13 18 25

Em dezembro de 2008, o governo brasileiro reduziu o IPI (inicialmente por 3 meses, sendo prorrogado duas vezes por outros 3 meses, isto , at setembro de 2009, elevando-se gradualmente at janeiro de 2010) como forma de ajudar as montadoras, devido queda nas vendas resultante da crise financeira mundial. Assim, os modelos populares, com motor 1.0 cc, que pagavam 7% de IPI, passaram a ter uma alquota de 0%. Os veculos com 1.100 a 2.000 cilindradas tiveram a alquota reduzida de 13% para 6,5%, no caso dos veculos movidos a gasolina, e de 11% para 5,5%, no dos veculos a lcool ou flex. Acima de 2.000 cilindradas, a alquota de 25% foi mantida.

22

127

Na Amrica Latina, o Brasil lder na produo automobilstica. O Mercosul possui uma frota de cerca de 33 milhes de veculos. O Brasil representa 73% da frota da regio, seguido pela Argentina com 23% do total (Tabela 15).

Tabela 15 - Frota de Veculos no Mercosul-2006

Pas Brasil Argentina Uruguai Paraguai Total

Fonte: Anfavea, 2008.

Frota (Mil) 24.069 7.682 598 532 32.881

Populao (Milhes) 190 39 3,2 6 238

Habitantes/veculos 8 5,5 5,7 12,2 7,2

O crescimento da produo, nos anos 1990, aliado ao regime automobilstico do Mercosul que estabeleceu uma Tarifa Externa Comum (TEC) de 35% para veculos importados, levou novas montadoras (as newcomers) a se instalarem no Brasil: Toyota, Honda, PSA Peugeot Citron, Renault, etc. Todavia, em virtude das crises asitica(1997), russa (1998) e da desvalorizao da moeda brasileira (1999), a indstria automobilstica nacional apresentou sucessivos retrocessos no seu volume de produo, que somou cerca de 1,5 milho de veculos em 1998 e s em 2004 voltou a superar o patamar de dois milhes de veculos. Em 2007, o Brasil e a Argentina, juntos, venderam 2,9 milhes de veculos; para 2008, o total de vendas foi de 3,3 milhes de veculos. O Grfico 20 mostra a evoluo das vendas de automveis no Mercosul, que apresenta uma Taxa Mdia de Crescimento Anual (TCMA) de 18% nos ltimos cinco anos.

128

3500
Crise asiatica

TMCA: +3,7 %/ an
612 534

3000

2500

Crise Brasil

Crise Argentina Crise de Crise confiance Argentine lection LULA 361 269 195

2000

414 Crise asiatique 384 360 450 Crise Brsil 330 381

420

1500

94

134
2.345

2.671

1000
1.655 1.671

1.873 1.465 1.156 1.373 1.505 1.400 1.349 1.482 1.624

1.836

500

0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Grfico 20 - Evoluo de Vendas de Veiculos no Mercosul (mil unidades) Fonte: Anfavea/Adefa 2008, elaborado pelo autor.

O crescimento econmico do Brasil, o aumento da renda nacional e o desenvolvimento da indstria automotiva brasileira esto mudando o perfil dos consumidores, que se mostram mais requintados nas suas escolhas. Assim, pode-se constatar uma mudana no perfil dos veculos vendidos, 67% dos quais eram, em 2001, do tipo hatch; 1,9% do tipo sedan; 9% de monovolumes; 2% de Service Utilities Vehicles (SUV), ou utilitrios, e 9% de pick-ups. A tendncia atual , entretanto, de forte crescimento dos segmentos sedan, com 23% de vendas, e SUV, com 7% (ver o Grfico 21).

129

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

outros; 4%

outros; 4%

outros; 3%

outros; 3%

outros; 3%

outros; 3%

outros; 3%

PU; 9%
SUV; 2%
Mono;9%

PU; 8%
SUV; 2%
Mono; 8%

PU; 7%
SUV; 4%
Mono; 9%

PU; 9%
SUV; 5%
Mono; 9%

PU; 8%
SUV; 6%
Mono; 9%

PU; 8%
SUV; 6%
Mono; 9%

PU; 8%
SUV; 7%
Mono; 8%

Sedan; 9%

Sedan; 13%

Sedan; 18%

Sedan; 19%

Sedan; 19%

Sedan; 21%

Sedan; 23%

Hatch; 67%

Hatch; 65%

Hatch; 59%

Hatch; 56%

Hatch; 55%

Hatch; 53%

Hatch; 51%

2.001

2.002

2.003

2.004

2.005

2.006

2.007

Grfico 21 - Vendas de Veculos por Tipo de Carroceria Fonte: Fenabrave, 2008.

No incio do sculo XXI, os veculos do segmento B base ou popular (motor at 1.000 cilindrada) representavam quase 70% do volume das vendas de veculos de passeio, ou 52,7% do total de veculos vendidos. Esse segmento vem, entretanto, encolhendo e em 2008 representou 49% desse volume, seguido pelo segmento B no popular, com 30%, e pelo segmento M1, com 15% e 6% para veculos veculos mdios e grandes (M2 e H) ou Services Utilities Vehicles-SUV (Grfico 22).

1 308
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 892 345 30% 20% 10% 0% 2001 110
38

1 235
26

1 210
21

1 315
25

1 439
35

1 632
46

2 085
77

2 341
103

268

238

206

209

207

246

319

342

120

219

337

430

465

623

747

851 764 744 767 875 1.066 1.149

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

B Base

B no base

M1

M2/H/SUV

Grfico 22 - Vendas de Veculos de Passeio por Segmento ( em mil unidades) Fonte: Anfavea, 2008.

Historicamente, a liderana do mercado brasileiro de automveis pertencia Volkswagen, mas essa montadora a perdeu em 2001. exceo do ano de 2004, em que a

130

General Motors conquistou a liderana das vendas, h alguns anos a Fiat lder desse mercado. Em 2008, a Fiat obteve 24,6% do mercado, seguida pela VW com 21,9% e GM com 20,5% (ver Tabela 16).
Tabela 16 - Ranking das Montadoras no Brasil (unidades)

Mercado Fiat VW GM Ford PSA Peugeot

Citron

2006 465.550 409.800 409.920 206.140 96.010 67.330 57.403 69.660 54.187 1.836.000

Market Share 25,4% 22,3% 22,3% 11,2% 5,2% 3,7% 3,1% 3,8% 3,0% 100,0%

2007 607.600 537.970 498.650 247.190 128.220 85.750 85.527 71.990 81.803 2.344.700

Market Share 25,9% 22,9% 21,3% 10,5% 5,5% 3,7% 3,6% 3,1% 3,5% 100,0%

2008 657.767 585.185 548.860 260.166 150.974 117.598 132.640 80.824 141.657 2.675.671

Market Share 24,6% 21,9% 20,5% 9,7% 5,6% 4,4% 5,0% 3,0% 5,3% 100,0%

Honda Renault/Nissan Toyota Outros Total VP+VU

Fonte: Anfavea, 2008.

A participao das quatro grandes montadoras (Volkswagen, Fiat, Ford e General Motors), que em 1996 somava 96%, caiu para 78% em 2008. Em virtude do regime automotivo do Mercosul (onde vigora um imposto de importao de 35%) que induziu as montadoras a se instalarem na regio, houve um forte crescimento das vendas das newcomers (Renault, PSA Peugeot Citron, Honda, Toyota). O grfico 23 mostra a disputa entre as newcomers pelo mercado brasileiro e a participao de mercado por montadora. Observa-se, principalmente, a perda de mercado da Volkswagem para os newcomers.

131

GM
100% 4,3% 3,3%

Fiat
4,2%

VW
5,7%

Ford
5,3% 5,9%

PSA
5,1%

Renault
4,2% 3,8% 3,2% 2,4% 4,30%

Honda

Toyota
3,3% 3,8% 3,7% 2,81% 5,23% 11,2% 4,0% 3,1% 3,7% 3,14% 5,47% 10,5%

Outros
5,3% 3,0% 4,4% 5,00% 5,60%

90% 11,4% 80%

10,4% 14,2% 12,6%

4,33% 4,59% 2,02% 3,84% 2,20% 3,08% 4,61% 9,3% 7,4% 8,6% 9,2%

3,7% 3,7% 3,4% 3,8% 3,4% 3,5% 3,61% 2,93% 4,18% 4,30% 4,95% 11,5% 12,2%

11,2% 70% 34,7% 34,9% 30,8% 28,9% 29,3% 27,4% 26,2% 24,7% 21,0%

9,7%

60%

21,9%

21,6%

22,3%

22,9%

21,9%

50%

40% 25,3% 30% 26,8% 27,2% 24,9% 25,3% 25,9% 27,1% 25,6%

25,3%

23,6%

24,9%

25,4%

25,9%

24,6%

20% 21,0% 22,9% 21,7% 23,1% 23,4% 22,9% 23,5% 24,2% 24,7% 24,6% 22,5% 22,3% 21,3% 20,5%

10%

0%
1.995 1.996 1.997 1.998 1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008

Grfico 23 - Ranking das Montadoras no Brasil Fonte: Fenabrave, 2009.

3.6.2.1.2 O Regime Automotivo do Mercosul23

No mbito das negociaes em torno da agenda de comrcio exterior do Brasil, destaca-se a disputa que envolveu o regime automotivo brasileiro, tanto no contencioso com a Argentina como na relao com os pases desenvolvidos, na esfera da Organizao Mundial de Comrcio (OMC). O resultado dessa negociao permitiu a convergncia de investimentos diretos das principais montadoras mundiais para a regio (SARTI, 2001, MIGUEL, 2000). De acordo com Sarti (2001), a Argentina foi a primeira a realizar um acordo setorial, em maro de 1991, envolvendo governo, montadoras, fabricantes de autopeas, concessionrias e sindicatos.

Com o acordo foi possvel uma reduo de um tero nos preos dos automveis ao consumidor produzidos na Argentina.Esta reduo dos preos somada ao crescimento generalizado da demanda, em conseqncia do plano de estabilizao
23

Sobre o tema Mercosul e indstria automobilstica ver um importante estudo de TIGRE, P. B.; LAPLANE, M ; LUGONES, G.; PORTA, F.; SARTI, Fernando. Impacto del MERCOSUR en la dinmica del sector automotor. In: TACCONE, Juan Jos; GARY, Luis Jorge. (Org.). Impacto Sectorial de la Integracin en el Mercosur. Buenos Aires: BID - INTAL, 1999. v. 1, p. 1-235.

132

inflacionria implementado simultaneamente, resultou em uma rpida reativao do mercado interno de automveis, que em 1994 superou 400 mil unidades demandadas, a ponto de provocar filas e gios (SARTI, 2001, p. 82).

O regime automotivo argentino entrou em vigor no final de 1991. Sua constituio revestiu enorme importncia porque as empresas passaram a ter maior flexibilidade para complementar sua variada produo, os investimentos de montadoras e empresas de autopeas interessadas no mercado regional foram incentivados, a reestruturao do segmento de autopeas acelerou e, por fim mas no menos importante esse regime foi fruto da necessidade de retomar o crescimento do setor constatada pelos vrios atores que participaram da negociao dessa medida. O regime automotivo brasileiro teve origem na Cmara Setorial da Indstria Automobilstica no ano de 1992. Nessa poca, o contexto era de desvirtuamento da poltica de estabilizao econmica resultante do fracasso do Plano Collor que levou busca de solues negociadas para a crise do setor automotivo. As diretrizes do regime automotivo brasileiro foram anunciadas em meados de 1995. Seu objetivo, como tambm o do regime argentino, era reduzir o custo da produo domstica, expandir as exportaes do setor automotivo, melhorar a situao do balano de pagamentos no mdio e longo prazo, modernizar as linhas de produo e, principalmente, estimular novos investimentos para ampliar e modernizar o parque produtivo existente. Para esse fim foram concedidas vantagens s empresas j instaladas ou que pretendessem instalar-se no pas. Tendo as regras argentinas como referncia, o programa diferenciou as alquotas do imposto de importao sobre produtos acabados, insumos e matrias-primas, mquinas e equipamentos. Alm disso, o regime dava continuidade a algumas iniciativas anteriores que visavam a estimular a demanda e produo local de veculos. Ao incentivar as exportaes setoriais e simultaneamente inibir as importaes de veculos de produtores no instalados, vinculando o volume a ser importado (de bens finais e insumos) ao desempenho exportador, e ao estipular um contedo mnimo nacional da produo, o Brasil adotou instrumentos em total desacordo com as novas regras da Organizao Mundial do Comrcio em vigor desde o incio de 1995 (MIGUEL, 2000, MACHADO, 1999, TIGRE et al., 1999). A estratgia adotada, semelhante que foi implementada na Argentina em 1991, sustentou-se na hiptese de uma grande elasticidade-preo da demanda. A queda dos preos dos veculos resultaria da reduo de impostos e de custos diretos em conseqncia tanto da restrio das margens de lucro dos fornecedores como do aumento da escala de produo , bem como das margens de lucro das montadoras. Alm disso, foram fixadas metas para os

133

investimentos de montadoras e fornecedores, a gerao de emprego e a elevao dos salrios reais. As medidas acima assinaladas foram acompanhadas da continuao da reduo das alquotas do imposto de importao de automveis e da eliminao de restries no-tarifrias s importaes iniciada no final dos anos 1980.24 Includos inicialmente na lista de produtos com importaes proibidas, os automveis tiveram suas alquotas de importao reduzidas para 60%, em fevereiro de 1991; 50%, em janeiro de 1992; 40%, em outubro de 1992; e 35%, em junho de 1993. O cronograma ento adotado estabelecia redues gradativas at que o patamar de 20% fosse atingido no ano 2000. Este foi o patamar inicial estabelecido para a Tarifa Externa Comum (TEC) do setor. O impacto inicial da reduo das alquotas de importao na balana comercial no foi to negativo no Brasil quanto o foi na Argentina, por dois motivos: em primeiro lugar, as alquotas brasileiras continuavam bastante altas e, em segundo, a reativao da demanda na Argentina dava oportunidade para a exportao da produo brasileira, explorando-se os acordos bilaterais de integrao assinados em meados da dcada de 1980, no mbito do Programa de Integrao e Cooperao Econmica PICE (INTAL, 1999). Com a crise mexicana do final de 1994, a sustentao de dficits comerciais altos tornou-se preocupante. Em fevereiro de 1995, na reunio da Cmara Setorial, as alquotas de importao de automveis foram elevadas para 32%. O Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) incidente sobre o carro popular passou de 0,1% a 8%, a fim de transferir das concessionrias e montadoras para o governo, sob a forma de impostos, o gio cobrado. No mbito dessa Cmara, a correlao de foras havia mudado significativamente, e o fizera em benefcio das montadoras. A partir da, a formulao da poltica setorial seguiu uma nova orientao. Em maro de 1995,25 as tarifas de importao incidente sobre os automveis e tambm sobre outros bens de consumo durveis foram elevadas para 70%. Essa medida foi o ponto de partida da adoo, tambm no Brasil, do regime automotivo cujas negociaes envolveram basicamente montadoras e governo, cabendo aos sindicatos e fornecedores um papel secundrio no processo. Em linhas gerais, o programa brasileiro oferecia, a ttulo de benefcios e incentivos, o regime de depreciao acelerada para bens de capital e a oportunidade de maiores importaes por parte das montadoras em troca de investimentos

24 25

No final da dcada de oitenta, as alquotas de importao de veculo eram de 85%. O aumento das tarifas ocorreu em virtude da exploso das importaes de veculos devido s alquotas baixas, o que gerou um saldo negativo de quase US 3 bilhes em 1995.

134

mais vultosos na ampliao e modernizao do parque produtivo. Para as montadoras instaladas no pas, o programa propunha uma reduo de at 90% no imposto de importao para mquinas e equipamentos (resultando em uma tarifa mdia de 2,8%); de 85% para matrias-primas diversas (petroqumicas e siderrgicas), componentes e peas; e de 35% para veculos acabados, aplicando-se a tarifa integral de 70% s importaes das demais empresas (MIGUEL, 2000). Na indstria automobilstica ainda se aplicam a pases no-membros barreiras internas e tarifas diferenciadas cuja extino deveria haver ocorrido em 2000, mas quase 15 anos depois da criao do Mercosul esses mecanismos ainda vigoram. O Regime Automotivo Comum do Mercosul aprovado em 1996 previa a total liberalizao do comrcio intrazona no ano 2000, uma TEC de 20% e a extino dos incentivos nacionais s indstrias. A verso mais recente desse acordo (2008) prev um imposto de importao de 35%, para os veculos produzidos fora do bloco, e de 14% a 18%, para as autopeas, e livre comrcio somente em 2013.26 Apesar dos altos e baixos do acordo automotivo, o comrcio automotivo entre os pases do bloco no s tem revelado forte dinamismo, como ocupa o primeiro lugar no ranking das exportaes argentinas. Para De Negri (1999), os principais resultados do regime de veculo brasileiro foram: (a) o aumento dos investimentos e a instalao de 43 novos empreendimentos no pas; (b) a melhoria da qualidade dos produtos fabricados; (c) a desconcentrao regional das empresas; (d) o ndice de nacionalizao mdio de 80%; (e) a relao entre bens de capital nacionais e importados 45% acima do nvel mnimo exigido; (f) a subutilizao do limite mximo permitido de insumos importados e uma relao entre matrias-primas nacionais e importadas muito superior ao mnimo acordado; e (g) a elevao dos preos dos veculos e da margem de lucro das montadoras. Cumpre destacar que os investimentos contriburam decisivamente para o padro de especializao e de complementaridade das estruturas produtivas das filiais de montadoras atuantes na regio. Por um lado, o Brasil especializou-se na produo de veculos de pequeno
Desde o protocolo de Ouro Preto, em 1994, o fluxo de comrcio bilateral entre a Argentina e o Brasil monitorado de forma global para o conjunto dos produtos automotivos, com os resultados sendo cotejados com os programas de produo indicativos apresentados pelas empresas automotivas dos dois pases. Desse monitoramento resulta o Coeficiente de Desvio sobre as Exportaes, que os pases devem respeitar, e margens percentuais mximas de flexibilidade das exportaes. Assim, o pas que se propuser a realizar o mximo das exportaes permitidas pelo nvel percentual de flexibilizao acordado para cada ano compromete-se a importar do outro pas pelo menos o nvel mnimo. Outra forma de monitoramento do comrcio entre os pases membros do Mercosul o ndice de Contedo Regional (ICR), o qual estabelece que para que as trocas comerciais com iseno de tarifas aduaneiras, necessrio que os produtos automotivos tenham no mnimo 60% de contedo local (ICR).
26

135

porte, cuja competitividade est essencialmente associada a maiores escalas de produo. Pelo outro lado, a Argentina especializou-se na produo de veculos de porte mdio e veculos comerciais e/ou com maior grau de refinamento, alm de dependentes de menores escalas de produo. Esse padro de especializao e de complementaridade produtiva tem viabilizado uma estratgia de "customizao" da produo de veculos, ou seja, maior diversificao e diferenciao de produtos, sem comprometer os ganhos de economias de escala. O novo regime automotivo pretendeu ser um instrumento de consolidao e atrao de investimentos para o setor. Na avaliao de Arbix (1999, p. 2), os principais objetivos fixados foram estes:

(1) manter em funcionamento as grandes montadoras e as indstrias de autopeas j instaladas no pas; (2) reestruturar as empresas brasileiras do setor; (3) atrair novas companhias e estimular a construo de novas plantas e marcas; (4) consolidar o Mercosul e reforar a posio do Brasil como seu ator chave, a comear pela atrao de empresas que poderiam alocar seus investimentos em outras regies.

Assim, o Brasil e a Argentina, que adotavam polticas automotivas prprias a fim de estimular os investimentos, por meio principalmente de tarifas de importao, ndice mnimo de contedo local, relaes equilibradas entre exportaes e importaes e programas governamentais de incentivo, passaram a ter, com o regime comum, regras nicas de funcionamento, enquanto as empresas dividiam sua produo entre os dois pases, de modo a atender s condies fixadas e aproveitar ao mximo os benefcios proporcionados pelas tarifas preferenciais. A Tabela 17 lista as empresas automobilsticas no Mercosul, com destaque para a presena marcante das multinacionais europias, as quais representam em conjunto mais de 60% de market share (Volkswagen, Fiat, Renault, PSA Peugeot Citron, Daimler).

136

Tabela 17 - As empresas Automobilsticas no Mercosul

M ontadora V olksw agen Pas Brasil A rgentina Fiat PSA P eugeot C itroen Brasil A rgentina A rgentina U ruguai Brasil Renault A rgentina Brasil Chrysler GM Brasil A rgentina Brasil A rgentina U ruguai Brasil A rgentina Brasil A rgentina Brasil N m ero de fbricas 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1

Ford Toyota H onda

Fonte: Santos e Pinho, 1998b.

V-se que, graas ao regime automotivo do Mercosul, houve, na ltima dcada, crescimento dos investimentos das multinacionais automobilsticas na regio, por parte tanto de empresas j estabelecidas como de empresas que estavam entrando no mercado. A Tabela 18 mostra os principais investimentos da indstria automobilstica no Mercosul feitos por montadoras j estabelecidas e por empresas newcomers europias (PSA Peugeot Citron, Renault, Mercedes Benz) e japonesas (Toyota e Honda).

137

Tabela 18 - Investimentos no Brasil e na Argentina (em milhes de US$) Montadora Brasil VW/Audi (a) Objetivo Valor Participao % 18% 1997 2000 US$ milhes Ampliao e modernizao de fbricas e construo de nova 2.500 unidade com capacidade para 150.000 veculos/ano dos modelos Vento, Audi A3 e Golf Modernizao e expanso da fbrica e construo de fbrica de comerciais leves com capacidade para produzir 20.000 veculos/ano Ampliao e modernizao da fbrica de motores e nova fbrica de carro mdio (100.000 veculos/ano) 2.500

Fiat (a)

18%

Ford (a)

2.500 3.000

18% 22%

General Motors (a) Construo de fbricas de estampados e motores, modernizao das existentes e construo de nova planta (100.000 veculos/ano) Toyota (b) Honda (b) MercedesBenz (b) Construo de fbrica com capacidade para produo de 40.000 veculos/ano do modelo Corola Construo de fbrica com capacidade para produo de 30.000 veculos/ano do modelo Civic Construo de fbrica com capacidade para produo de 80.000 veculos/ano do modelo Classe A

300 300 800 600 315 1.000 13.815

2% 2% 6% 4% 2% 7% 100% % 22 11 22 2 10 7 1 9 2 13 100

PSA Peugeot Construo de fbrica com capacidade para produo de Citron (b) 100.000 veculos/ano (Citron XSara e Peugeot 206) Chrysler (b) Renault (b) Implantao de fbrica com capacidade para 12.000 veculos/ano da pick-up Dakota Construo de fbrica com capacidade para produo de 120.000 veculos/ano (Megane) TOTAL BRASIL Argentina Ford (a) Volkswagen (a) 1995 2000 Expanso e modernizao de planta de produo dos modelos da famlia Escort e da pick-up Ranger Construo de nova planta para produo dos modelos Gol e Plo

US$ milhes 1.000 500 1.000 100 450 300 60 400 100 600 4.510

General Motors (a) Construo de planta para produo do Corsa e pick-up Mercedes Benz (a) Modernizao de planta para fabricao da Sprinter Renault (a) Modernizao e expanso da capacidade de produo dos modelos Clio e Mgane

PSA Peugeot Modernizao e expanso de planta para produo dos Citron (a) modelos Peugeot 306 e Citron van Scania (b) Toyota (b) Chrysler (b) Fiat (b) Construo de planta para fabricao de novo caminho Construo de planta para produo da pick-up Hilux (20.000 unidades/ano) Construo de planta com capacidade para produo de 6.000 veculos/ano do jeep Cherokee Construo de planta com capacidade para produo de 200.000 veculos/ano do modelo Siena TOTAL ARGENTINA Fonte: Santos e Pinho, 1998b.

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Nesse mbito, os investimentos feitos pelas montadoras derivaram da expectativa de manuteno do crescimento exponencial da demanda. Esse ciclo de investimentos totalizou cerca de US$ 20 bilhes e elevou a capacidade instalada de produo anual de veculos, de 2 milhes para 3,5 milhes. Observa-se que mais de 70% dos novos investimentos foram realizados pelas empresas veteranas, as quais modernizaram suas antigas fbricas ou construram novas plantas, de que so exemplo a Ford, na Bahia, e a General Motors, em Camaari. Alm de investir na construo de novas plantas, essas empresas criaram importantes parques de fornecedores em torno de suas fbricas. As novas unidades industriais se organizaram em condomnios fabris (General Motors, Ford, Volkswagen, PSA, Renault, etc.) e em consrcios modulares (Volkswagen Caminhes).27 De modo geral, houve a flexibilizao da produo e uma aproximao das filiais locais do padro mundial. A introduo do conceito de carros regionais com plataformas compartilhadas foi um dos destaques desse processo. O uso de peas compatveis com vrios modelos (Ford Fiesta e Ecosport; GM Celta-Prisma; PSA 206-206SW, C3, entre outros), ajudou as empresas na sua busca de maior eficincia e de ganhos de escala (SAKO, 2005, TIGRE et al., 1999). De acordo com a pesquisa intitulada A nova configurao da cadeia automotiva brasileira, desenvolvida pela Universidade de So Paulo e pelo BNDES (2002), as novas plantas das montadoras instaladas nos anos 1990, no Brasil, foram concebidas sob a forma de condomnio industrial, com algumas unidades de sistemistas instaladas no terreno das montadoras ou at mesmo dentro de seus prdios. Os condomnios industriais implementados nas novas fbricas foram construdos segundo a lgica da produo enxuta: fornecedores instalados em reas prximas, reduo do estoque, relacionamento estreito entre montadoras e fornecedores e dedicao das montadoras montagem final dos veculos. No caso da General Motors instalada em Gravata-RS, formou-se um parque de fornecedores que so proprietrios dos respectivos terrenos e ativos, ou seja, os fornecedores compraram os terrenos e construram suas fbricas individualmente, e a General Motors manteve o controle da montagem final nas suas instalaes. Na GMGravata, a produo dos fornecedores inteiramente destinada planta da empresa. H um acordo estabelecido contratualmente entre as partes que garante aos fornecedores um volume mnimo de produo e inclui uma salvaguarda formal que os probe de produzir para outros fabricantes de automveis. Esses fornecedores tm com a General Motors uma estreita
No final de 2008, a Volkswagen Caminhes foi vendida para a MAN empresa alem fabricante de peas e veculos comerciais.
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proximidade, no s fsica (16 fornecedores esto instalados dentro do condomnio da GMGravata) como na organizao da produo, atravs do processo just in time e do co-design de peas (TIGRE et al., 1999, SALERNO et al., 2002; SAKO, 2005; GUARNIERI, 2008). Na Ford Bahia, o condomnio industrial formado por 29 fornecedores, desde o Tier 1 at o Tier 3. Diferentemente dos esquemas vigentes na General Motors, em Gravata, e na PSA, em Porto Real-RJ, o terreno e as edificaes em Camaari so de propriedade da montadora. Os fornecedores da Ford instalaram-se na Bahia porque um dos requisitos para ganhar o contrato de fornecimento de peas dispunha a sua localizao prximo montadora. Vrios incentivos fiscais fizeram de Camaari um plo atraente, alm das condies rodovirias melhoradas e da promessa de construo de um novo porto nas imediaes. Todavia, embora a Ford seja a proprietria dos terrenos e das edificaes, os fornecedores so os donos de suas mquinas e equipamentos. Isso significa que os fornecedores, no processo de deciso sobre sua instalao na Bahia, tiveram de calcular os custos financeiros dos investimentos, envolvendo o volume de produo da Ford e o custo logstico, entre outros aspectos (LIMA, 2002; SAKO, 2005). No condomnio industrial de Camaari, 29 fornecedores de primeira linha do Complexo Ford produzem cerca de quatro mil componentes. O prdio da montagem final abriga estes 11 fornecedores que fazem a entrega dos componentes na prpria linha de produo, de forma sincronizada: Faurecia (mdulo de portas); Visteon (cockpit); Pelzer (acabamento interno); Interfrim (forro do teto); Lear (bancos); Mapri-Textron (fechosmdulos de fixao); Valeo (mdulo frontal); Benteler (suspenso); Arvin Meritor (sistemas de exausto); Cooper (mangueiras e tubos de conexo), e Pirelli (montagem de pneus). Os outros 18 fornecedores esto instalados dentro do site, em prdios ou locais prximos ao complexo (SOUZA; BATOCCHIO, 2003; SAKO, 2005). Segundo Sako (2005), a Volkswagen Caminhes uma empresa integrada que terceiriza a mo-de-obra, pois embora no participe das atividades de montagem (delegadas aos fornecedores) mantm a posse total dos bens fsicos de produo: terrenos, prdios, mquinas e equipamentos, e condomnio industrial. A proposta original do consrcio modular dessa empresa era desenvolver uma parceria com os fornecedores, tanto no financiamento da fbrica quanto na produo e montagem. Essa montadora, entretanto, no encontrou muitos fornecedores com disponibilidade de recursos ou incentivos financeiros para investir em mquinas e equipamentos, prdios e instalaes (BONIFCIO, 2005; SAKO, 2005).

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J os fornecedores da fbrica da PSA no assumem a obrigao de produzir exclusivamente para essa empresa, podendo dedicar-se a outros clientes. Alm disso, no se celebram contratos de exclusividade e tampouco de produo mnima (como feito no caso da General Motors), que poderiam estimular os fornecedores locais a investir no condomnio de fornecedores dessa montadora. Percebe-se, pois, que a PSA ficou no meio do caminho no que respeita ao desenvolvimento do seu parque de fornecedores. Aps quase dez anos de instalao no Brasil, possua apenas cinco fornecedores, dois dos quais a Gefco e a Faurecia pertencentes ao grupo econmico dessa montadora. No que respeita Argentina, embora as novas plantas no requeiram a criao de condomnios industriais, pois esto instaladas em regies ou distritos industriais, essencialmente em Buenos Aires e Crdoba, a integrao regional com o Brasil e os conseqentes investimentos resultaram em novas organizaes industriais (toyotistas) aptas a se tornarem mais eficientes e produtivas. A partir de 1995, o impacto dos novos projetos sobre a indstria automotiva argentina acelerou um processo de reestruturao do setor em que as montadoras passaram a responder pela montagem final dos subconjuntos, delegando maior responsabilidade a seus fornecedores de nvel 1, exigncias de padres de qualidade internacional foram aplicadas aos fornecedores locais e regimes de entregas just in time foram implementados nos grandes distritos industriais. Em conseqncia, houve uma reduo da base de fornecedores que aumentou a eficincia e gerou ganhos de escala. Duas novas plantas Toyota e Volkswagen ilustram o cenrio da indstria automobilstica argentina que teve incio nos anos 1990. (TIGRE et al., 1999; YOGUEL et al., 2002). A instalao da Toyota argentina responde s tcnicas da matriz aplicadas empresa no territrio argentino. Primeiramente, definiu-se o veculo utilitrio (pick-up Hilux) a ser produzido em escala mnima de 20 mil unidades/ano. A matriz no Japo ficou responsvel pelo abastecimento de 50% das peas; outros 10% procederam de fornecedores do mercado regional, e 40%, de fornecedores locais argentinos. A vinculao entre a planta da empresa na Argentina e sua matriz no Japo no se concretizou apenas atravs da compra de peas e componentes, mas envolveu igualmente a implantao do modelo de controle de gesto japons baseado em princpios de seleo de fornecedores, em termo de qualidade, entregas just in time, novas formas de relacionamento com fornecedores, entre outros (OTERO, 2005, YOGUEL et al., 2002).

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A planta da Volkswagen localizada na regio de Buenos Aires (Pacheco) foi instalada no prdio que pertencia Ford Caminhes, aps o fim da Autolatina,28 e configurada como uma fbrica modular, a exemplo da Volkswagen Caminhes situada em Resende-RJ. O que difere na produo modular da planta argentina a contratao das reas de pintura, bancos e painel de instrumentos, mas as demais operaes de montagem so de sua responsabilidade. A planta de Pacheco conta com fornecedores nacionais e estrangeiros selecionados segundo critrios tais como preos, qualidade e regime just in time. O Brasil, por sua vez, apresentou um aspecto bastante particular: a guerra fiscal e de incentivos deflagrada entre estados e municpios brasileiros como um dos principais fatores de atrao e motivao dos novos investimentos em novas plantas automotivas. Tal disputa, estimulado pelo Governo Federal com a edio do Novo Regime Automotivo, possibilitou que administradores regionais distribussem incentivos, subsdios e isenes fiscais como forma de atrair as grandes empresas para seus territrios. Os estados do Paran e Rio de Janeiro disputaram acirradamente esses novos investimentos. Com a construo das plantas das empresas entrantes Renault e PSA Peugeot Citron, reforou-se a importncia do setor automotivo nas regies Sul e Sudeste do pas (ALVES, 2001). Em maro de 1996, o Governo do Estado do Paran, o Municpio de So Jos dos Pinhais e o Fundo de Desenvolvimento Econmico assinaram um protocolo com a Renault. As condies do acordo ento firmado estabeleciam que a Renault construiria uma planta nesse municpio at o incio de 1999, com 60% do capital total do empreendimento subscrito por essa multinacional francesa, a previso da gerao de 1.500 empregos diretos e o pagamento de multa de R$ 50,5 milhes, no caso de a planta ser desativada em menos de 20 anos. O Estado do Paran e o Municpio de So Jos dos Pinhais doariam 2,5 milhes de metros quadrados de terreno, providenciariam a infra-estrutura e a logstica necessrias, inclusive acessos rodovirio e ferrovirio, e uma rea exclusiva para a empresa no porto de Paranagu. O suprimento de energia foi contratado a uma taxa 25% inferior praticada pelo mercado e 40% do capital investido (com um teto de US$ 300 milhes) seria de responsabilidade do Estado do Paran. Os emprstimos oficiais Renault estariam vinculados aos nveis de produo da empresa, no seriam corrigidos pelos ndices de inflao e comeariam a ser pagos dez anos aps o incio das operaes. No s a Renault contaria ainda com iseno de impostos locais durante dez anos, como todos os fornecedores que se instalassem na sua rea industrial teriam o mesmo benefcio. Em outubro de 2001, o governo do Paran concordou em conceder Renault mais cinco anos para a empresa comear a
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Trata-se da joint venture que a Ford e a Volkswagen criaram em 1987 na Amrica Latina.

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recolher o Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS) devido. Esse novo prazo veio somar-se ao benefcio de quatro anos de carncia que a empresa j havia assegurado para o seu empreendimento, ao assinar o protocolo de intenes, quando da sua instalao no Estado do Paran. Com isso, a Renault s comear a recolher o ICMS em 2009. O grupo PSA Peugeot Citron j mantinha operaes comerciais no Brasil desde o inicio da dcada de 1990, a partir da abertura de mercado promovida no Governo Collor. Na Argentina, onde j fabricava veculos desde os anos 1950, era um dos lderes de mercado. Aps empreender negociaes com vrios estados brasileiros, os incentivos oferecidos pelo Governo do Estado do Rio de Janeiro sob a forma de doao de terreno, participao acionria e iseno de ICMS, somados s facilidades logsticas localizao perto da rodovia Presidente Dutra, quase na divisa com o Estado de So Paulo, significando uma proximidade fsica dos dois principais mercados consumidores do pas determinaram a instalao da fbrica do grupo no Estado do Rio de Janeiro. Hoje, essa multinacional francesa (a ltima montadora a instalar-se no Brasil) detm 5,6% do mercado nacional, ocupa o primeiro lugar entre as newcomers e produz trs modelos no pas (Peugeot 207-hatch, sedan e wagon, Citron C3 e Citron Picasso) e quatro na Argentina (Peugeot 207, 307, C4 e Partner/Berlingo).

3.7 A INDSTRIA DE AUTOPEAS

Em virtude da diversidade e multiplicidade de seus insumos e produtos, o setor de autopeas se caracteriza por ser uma rea de transformao que agrega valores a matriasprimas e insumos utilizados na cadeia produtiva do setor. Na dcada de 1950, o plano para o desenvolvimento da produo automotiva no Brasil impulsionado atravs do GEIA tinha por base o fechamento do mercado s importaes de veculos e componentes, a partir da poltica cambial e da destinao de incentivos fiscais e cambiais s empresas que cumprissem metas de nacionalizao de veculos (ADDIS, 1997). Os fabricantes de autopeas, que se limitavam at ento a produzir peas de reposio, comearam a se organizar no incio da dcada de 1950 e desempenharam um papel importante em algumas das definies do governo sobre a implantao da fabricao nacional de autoveculos. Em 1951 foi criada, no Estado de So Paulo, a Associao Profissional da Indstria de Peas para Automveis, que se converteu em sindicato em 1953 e, posteriormente, no Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos

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Automotores (Sindipeas). Em 1953 realizou-se a primeira feira de autopeas no Brasil, a Primeira Mostra da Indstria Nacional de Autopeas, na cidade do Rio de Janeiro (LATINI, 2007, ADDIS, 1997). Os primeiros itens fabricados no Brasil constavam de componentes de baixa densidade tecnolgica; em seguida vieram os pneumticos, j fabricados por multinacionais.

[...] os primeiros componentes oferecidos ao mercado foram caixas de acumuladores, correias de ventilador, tubo de radiador e produtos de borracha, como tapetes e pneus produzidos pela Goodyear, Firestone e Pirelli. Vieram depois lmpadas para faris, acumuladores, molas ou folhas de molas, juntas, pra-choques para caminhes, correntes para pneus [...] (GATTS, 1981, p. 165).

A Tabela 20 mostra a evoluo dos postos de trabalho na montagem de veculos e autopeas, pouco aps a instalao da indstria automobilstica nacional. No contexto da estratgia de uma produo automotiva local, tambm houve notvel crescimento da atividade industrial na fabricao de autopeas.

Tabela 20- Evoluo de Empregados na Indstria Automobilstica Ano 1957 veculos 12.895 autopeas 15.000 110.000

1960 36.745 Fonte: Lafer, 2002.

Mediante o decreto-lei 1.219, de maio de 1972, o governo federal criou o Programa de Benefcios Especiais para o Financiamento da Exportao (Befiex), que permitiu s montadoras importar, com incentivos fiscais, mquinas e peas com vistas a futuras exportaes. Embora tal programa se restringisse s montadoras multinacionais e a algumas autopeas, os fornecedores seriam beneficiados pela economia de escala que as montadoras obtivessem (PORTUGAL, 1994). Nos anos 1980, o relacionamento entre montadoras e fornecedores foi influenciado por dois importantes componentes relacionados com a poltica econmica do governo: a Resoluo 69 e o CIP - Conselho Interministerial de Preos (ADDIS, 1997; POSTHUMA, 1997; DIAS, 2006). A Resoluo 69, de 1979, ao proibir a integrao vertical, pelas montadoras, de componentes que elas j adquiriam de terceiros, protegeu a indstria de autopeas (DIAS, 1996).

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Segundo Dias (2006), a poltica de controle de preos implementada pelo CIP obrigava as empresas a informar seus custos quando pleiteassem autorizao para um aumento de preos, mas esse Conselho, por estar sobrecarregado, solicitou a colaborao dos sindicatos, aos quais caberia obter e compilar as necessrias informaes. De acordo com Addis (1997), o Sindipeas estimulou a formao de cartis entre os fornecedores mediante o compartilhamento pelas empresas de informaes sobre seus custos e preos, com vistas a proteger o setor nas negociaes com as montadoras. Cerca de 60 fornecedores formaram grandes cartis e tornaram-se as maiores empresas do setor, com isso diminuindo a importncia das pequenas e mdias empresas (ADDIS, 1997). Na dcada de 1990, o impacto dos novos projetos e das novas formas de organizao da indstria automobilstica gerou mudanas significativas nos setores de autopeas brasileiro e argentino, que eram ento bastante heterogneos em termos de capacitao tecnolgica, gesto e padres de qualidade e produtividade. O desempenho do setor de autopeas foi impactado pela abertura econmica e pelos novos padres da indstria automobilstica, empenhada em reduzir custos e confrontada com a necessidade de atingir padres mundiais em relao a preos (POSTHUMA, 1997; ADDIS, 1997; SALERNO et al., 2002). De acordo com Santos e Pinho (1998a), esse impacto foi muito significativo porque se deixava um perodo no s de poucas vendas como de prticas de repasse dos custos para preos finais e de investimento incipiente em tecnologia e em modernizao dos mtodos de produo. Nessa nova conjuntura, juntamente com a reduo de tarifas incidentes sobre os veculos, decresceu o protecionismo do setor de autopeas, em virtude dos impostos de importao mais baixos e da extino do controle de preos implantado nos anos 1970. Finalmente, a exigncia dos ndices de nacionalizao caram de 85% para 60%, sem que um grande controle sobre as importaes de peas fosse exercido pelos governos do Mercosul (ADDIS 1997; SANTOS; PINHO, 1998; POSTHUMA, 1997). De acordo com Arbix e Zilbovicius (1997), Santos e Pinho (1998) e Scavarda (2001), a partir de 1994, com a estabilizao econmica alcanada graas ao mercado ampliado pelo Mercosul, uma segunda migrao de montadoras, aliada s inauguraes e aos projetos de empresas congneres anteriormente instaladas, transformou o parque industrial de autopeas no Brasil. Nas palavras de Dias (2006, p. 18):
[...]...a abertura do incio dos anos 1990 significou mais do que uma simples concorrncia que levou reestruturao produtiva. Com as alquotas de importao de componentes baixadas a 2,4% (enquanto as alquotas para importao de veculos atingiam 70%) pelo Regime Automotivo e com a adoo de conceitos como just in time e total quality management por parte das montadoras que na prtica

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significaram aumento das exigncias com relao aos produtos fornecidos , o setor assistiu a uma onda de quebras, fuses e aquisies que no poupou nem ao menos as empresas de capital nacional tradicionais e consideradas competitivas internacionalmente, como foi o caso paradigmtico da Metal Leve, da Cofap e da Freios Varga.

Segundo Kume e Piani (2005), o automvel integra o setor mais protegido da economia brasileira, cabendo-lhe uma tarifa de importao nominal de 35% e uma tarifa efetiva de 124%.29 Por sua vez, ao setor de autopeas, cuja tarifa nominal era superior a 60% at a dcada de 1980, correspondia, no incio dos anos 2000, uma tarifa nominal e efetiva em torno de 14% (KUME; PIANI, 2005). Por um lado, o fim da proteo aduaneira mediante a adoo de alquotas de importao baixas tornou possvel a implementao das polticas de global sourcing pelas montadoras. Pelo outro, as condies econmicas do pas possibilitaram o follow sourcing. As novas unidades fabris instaladas na dcada de 1990, especialmente as newcomers, pautaramse pela preocupao com os sistemas logsticos conseqncia da adoo da modalidade de produo just in time em esquemas dos tipos condomnio industrial e consrcio modular, mas sem maior preocupao com a busca de fornecedores locais e o desenvolvimento de peas locais (DIAS, 2006; SANTOS; PINHO, 1998). Nesse contexto, pode-se observar que o setor de autopeas brasileiro passou por importantes mudanas na sua estrutura, com a consolidao de alguns segmentos e com empresas de atuao mundial no s ampliando sua ao no pas, em consequencia do processo de desverticalizao das montadoras, como passando a executar atividades antes realizadas internamente. As novas plantas instaladas no Mercosul e a adoo dos princpios da produo enxuta tambm ajudaram a modificar o perfil da indstria de autopeas no Brasil. Assim, as novas formas de relacionamento na indstria pesaram sobre a estrutura do setor de autopeas brasileiro, formada por pequenas e mdias empresas, muitas com uma estrutura operacional e administrativa inadequada para responder com rapidez s novas exigncias das montadoras. A partir da dcada de 90, os fabricantes de autopeas iniciaram um forte processo de ajuste, com nfase em redues de custos e na melhoria da qualidade de forma a se adequarem s exigncias das montadoras. Nas palavras de Santos, 2000a p.5 :

Alm da tarifa incidente sobre um bem, que favorece a sua produo, a tarifa efetiva tambm considera as tarifas que, aplicadas aos seus insumos, elevam os custos. Formalmente, a tarifa efetiva mede o aumento do valor adicionado proporcionado pela estrutura tarifria vis--vis o valor adicionado sem a presena de tarifas, ou livre comrcio (PINHEIRO; ALMEIDA, 1994; KUME; PIANI, 2005).

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As montadoras iniciaram um processo de avaliaes peridicas sobre o desempenho de cada fornecedor, apontadas as melhorias necessrias abrangem desde tempo de entrega, obteno de certificado de qualidade, treinamento de pessoal, controle de processos, reduo de preo, entre outros - bem como estipulado o prazo para corrigi-las.

Na verdade, as montadoras sempre exerceram um forte domnio sobre os fornecedores e esses nunca conseguiram ameaar as montadoras. As montadoras impuseram novas regras, tornando a relao entre fornecedores e montadoras bastante complexas e nem sempre de parceria, conforme amplamente difundindo. O relacionamento entre montadoras e fornecedores era frio e as polticas de compras eram orientadas a partir do critrio preo. As polticas de compras das montadoras exerceram um papel crucial junto aos fornecedores, pois abrangiam no s a comparao internacional de preos e qualidade como tambm os mtodos de produo, buscando sincronias de processos e mudanas na entrega de peas e subconjuntos. De acordo com Santos (2000 p. 6), o lanamento de carros mundiais pressupe a escolha de fornecedores tambm globais e tal fato gerou a instalao de novos fabricantes estrangeiros no pas, alguns trazidos pelas prprias montadoras. Nesse processo, grandes empresas de autopeas de capital nacional foram adquiridas por multinacionais de autopeas, em virtude da presso por parte das montadoras, para adequao desses fornecedores nacionais aos padres mundiais em termos de preo, qualidade e produo. Como resultado, a maioria dos fornecedores sistemistas tornaram-se empresas de capital estrangeiro e a participao das empresas nacionais ocorrem, geralmente, atravs de acordos de tecnologia e ou join-ventures. Os dados do Sindipeas (2008) mostram que, em 1994, o faturamento do setor de autopeas era composto de 52% oriundos das empresas nacionais e 48% de empresas multinacionais. J no ano de 2007, as empresas multinacionais representaram 85% do faturamento do setor. Nas palavras de Santos (2000 p85):
A concorrncia para o fornecimento de sistemas muito grande, e no conta s a tecnologia, sem dvida fator fundamental. Agravante para uma empresa de capital nacional tambm a capacidade financeira necessria para acompanhar a montadora a outros pases quando selecionada como seu sistemista.

O cenrio desfavorvel para as empresas nacionais sem tecnologia e que no integraram os programas de qualidade e custos das montadoras levou muitas dessas empresas a encerrarem suas atividades ou a migrarem suas produes exclusivamente para o mercado de mercado de reposio, onde h mais liberdade de preos (Santo, 2000).

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Assim, as montadoras dependem cada vez mais de componentes produzidos e fornecidos por empresas sistemistas (first tier suppliers). Tais empresas so detentoras da capacidade tecnolgica e fornecem sistemas completos de peas para montagem do automvel. Segundo Casotti et al. (2008, p. 172), cerca de 40 empresas integram esse nvel, que conta com representantes como Bosch, Dana, Delphi, Magneti Marelli, Mahle, Valeo, Siemens e Sab. Essas empresas, por sua vez, conforme as caractersticas de seus produtos, adquirem componentes produzidos por empresas pertencentes aos segundo e terceiro nveis (second and third tiers) da cadeia produtiva, formados por fabricantes de subconjuntos e componentes individuais. Vale a pena observar que o mercado de fornecedores, especialmente os sistemistas, tambm bastante oligopolizado e apenas 12% das empresas tm faturamento superior a US$ 150 milhes, mas respondem por 68% do faturamento total do setor no Brasil (CASOTTI et al., 2008, p. 172). A cada componente automotivo, individualmente considerado, corresponde um perodo de concepo, desenvolvimento, teste de validao e aprovao para uso em linhas de montagem que pode variar de seis meses a trs anos, dependendo da complexidade e de onde sua aplicao nos veculos ser feita. O setor produtor de autopeas consta de um segmento industrial composto de cerca de 1.300 empresas, das quais 410 so de mdio a grande porte (acima de 151 empregados). O faturamento anual do setor foi da ordem de US$ 36 bilhes em 2007 (Tabela 21), assim distribudos: 63,4% para as montadoras, 12,5% para reposio, 11,1% para exportao e 8% intersetorial. Para 2008, estima-se que o faturamento do setor tenha chegado a 44 bilhes de dlares. A balana comercial brasileira de veculos apresentou um saldo positivo de US$ 7 bilhes em 2007. J o setor de autopeas apresentou um dficit de US$ 85 milhes no mesmo ano, aps registrar um supervit de US$ 1,9 bilho em 2006. Com a valorizao da moeda brasileira (e principalmente em relao ao dlar) at setembro de 2008, a importao de peas tornou-se atraente, principalmente devido ao aquecimento da demanda interna, que no foi acompanhado da expanso da capacidade em vrios setores de autopeas, razo porque houve um houve forte aumento das importaes de autopeas que resultou em um dficit de 2,5 bilhes de dlares no ano de 2008 (Tabela 21).
Tabela 21 - Desempenho do Setor de Autopeas - (em milhes de dlares)

1991 Faturamento Exportao (FOB) Importao (FOB)

Fonte: Sindipeas, 2009.

1997 17.458 4.042 4.394

2001 11.903 3.674 4.206

2006 28.548 8.764 6.779

2007 35.950 9.131 9.215

2008 44.100 10.071 12.610

9.848 2.048 844

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A Amrica Latina e os pases do Nafta, que representam os principais destinos das exportaes brasileiras de autopeas, responderam por 66,4% do volume exportado em 2007. Os pases que mais compraram autopeas do Brasil foram a Argentina (23,8%), os Estados Unidos (21,6%), a Alemanha (8,8%) e o Mxico (8%). Com relao s peas importadas, sua origem principalmente a Europa, com 48% das importaes (Alemanha 26% , Frana, Espanha, Sucia e Itlia). As importaes de peas automotivas guardam estreita relao com os mercados de origem das montadoras e grandes sistemistas (Volkswagen-Alemanha, FiatItlia, PSA e Renault-Frana), com destaque para as newcomers, que so menos integradas localmente que as montadoras, ou seja, fazem menos compras de peas locais que as montadoras mais antigas que j desenvolveram suas bases de fornecedores. As importaes chinesas, que eram da ordem de US$ 20 milhes em 2000, atingiram, em 2007, US$ 345 milhes, ou 3,8% do total das importaes. Segundo Casotti et al. (2008), as peas chinesas ainda no tm acesso s montadoras devido ao nvel de qualidade, mas entram facilmente no mercado de reposio, que representa cerca de 12,5% do destino final das autopeas, ou seja, estima-se que a participao chinesa j se aproxime de 30%, no mercado de reposio, enquanto as empresas nacionais que competem nesse nicho so, em geral, menores e menos lucrativas, tendo dificuldades em competir via reduo de custos. A
Figura 5 ilusta a balana comercial do setor de autopeas.

Figura 5 - Balana Comercial de Autopeas no Brasil Fonte: Sindipeas, 2009.

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Desde a segunda metade da dcada de 1990 que, em virtude do acordo automotivo do Mercosul, a indstria de autopeas brasileira conta com novos fornecedores, sob a forma de fbricas que se instalaram no pas e de aquisies, e tem investido na expanso de linhas com vistas a atender fabricao de novos modelos de veculos. O setor correspondeu ao processo de abertura da economia e tem procurado qualificar-se tecnologicamente, integrando-se ao nvel exigido pelo global sourcing praticado pelas montadoras. Os setores de autopeas brasileiro e argentino so bastante diferentes no que respeita estrutura de suas ofertas, devido aos volumes de produo e ao parque de fornecedores de peas e componentes existentes nos respectivos casos. A transformao estrutural da indstria de autopeas brasileira prossegue, com uma percepo cada vez mais clara por parte das montadoras da necessidade de desenvolver fornecedores locais a fim de fortalecer a indstria do pas e reduzir tanto os custos operacionais quanto as importaes, que so vulnerveis s variaes das moedas internacionais. Na Argentina, o resultado do processo de transformao de marcos regulatrios e as novas formas de organizao da industria acrescida da integrao com o Mercosul geraram uma excluso dos fornecedores locais, em virtude das desvantagens competitivas decorrentes de seu menor tamanho, pouca capacidade produtivia e limitados recursos financeiros, e porque no foram capazes de se adaptar s novas condies exigidas pelas montadoras em termos de qualidade, logstica, tecnologia, etc. Em conseqncia, aumentou o grau de concentrao do mercado de autopeas, em que as empresas nacionais argentinas foram deslocadas para os nveis 2 ou 3 da cadeia automotiva. De acordo com um trabalho elaborado pelo Ministrio da Economia da provncia de Buenos Aires em 2005 (p.28):

La industria autopartista tiende a organizarse en forma piramidal, con un primer cordn de empresas que proveen directamente a las firmas terminales, con las que se encuentran en estrecha vinculacin. Si bien esta tendencia no es tan notoria a nivel local como en otros pases del mundo, las firmas del primer cordn, ensamblan los conjuntos que demandan las terminales, utilizando partes provenientes del segundo cordn o escaln de firmas. No obstante, la relacin entre los proveedores de primera lnea con los de segunda o tercera se encuentra todava en desarrollo. La profundizacin de estos desarrollos, el incremento en la calidad de sus productos y su mayor eficiencia resultan elementos primordiales para incrementar la competitividad de toda la cadena productiva. [...] Las PyMES del sector no participan, principalmente, debido a su dificultad para responder a las exigencias de calidad de las terminales, basada fundamentalmente en problemas financieros que les impiden realizar las inversiones necesarias para hacer frente a los requisitos de tecnologa y calidad que demanda la industria automotriz en la actualidad.

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No que se refere s tarifas aduaneiras, as alquotas de importao vigentes no pases do Mercosul, que se situavam na faixa de 60% em 1990, caram para 18%, em 1995, sem que se estabelecessem ndices de nacionalizao. Com a instituio do Regime Automotivo, determinou-se tambm um ndice mnimo de nacionalizao, de 60% para as empresas j instaladas, e de 50%, para os novos fabricantes (SANTOS; PINHO, 2000a). Desde 2001, o Brasil aplica um desconto de 40% tarifa de importao de autopeas. Com isso a alquota correspondente , na prtica, de 10,8%, em vez de 18%. Esse mecanismo seria extinto em 2005, mas o lobby das montadoras junto ao governo conseguiu mant-lo, mesmo depois da denncia contra o Ministrio da Fazenda e a Receita Federal feita pelo Tribunal de Contas da Unio. A Argentina, por sua vez, defende-se por meio de polticas internas de reembolso (reintegro) de impostos para peas com contedo local superior a 60%. Em conseqncia, novos projetos de automveis recebem reembolso de imposto de valor agregado- IVA de 8%, no primeiro ano, 7%, no segundo ano, e 6%, no terceiro ano. Em maio de 2008, a presidente da Argentina, Cristina Kichner, instituiu um novo incentivo para o setor de autopeas sob a forma de um reintegro de impostos de 10%, no primeiro ano, 9%, no segundo ano, e assim sucessivamente, at chegar a 6%, no quinto e ltimo ano, para a produo de motores e caixas de cmbio. Outro fato importante ocorrido no Brasil, aps os anos 1990, foi a mudana na distribuio das indstrias automobilsticas resultante da menor concentrao das unidades produtivas no Estado de So Paulo. Para alguns autores, a descentralizao da indstria automobilstica brasileira, que at a dcada de 1990 se encontrava fortemente concentrada nesse estado, teve relao direta com a emergncia de novos territrios aptos a oferecer condies ideais para essas implantaes, em virtude precisamente da inexistncia de tradio industrial nesse setor especfico. As novas unidades propostas tinham, como tendncia dominante, justamente a localizao fora dos centros industriais tradicionais que decorreu de alguns fatores importantes, tais como: (1) as indstrias instaladas no ps-1990 se caracterizam pela produo de veculos leves, isto , automveis e veculos comerciais leves, e no pela produo de veculos comerciais pesados; (2) a organizao da produo significativamente distinta da que antes prevalecia e era caracterizada pela mobilidade de produo em massa; (3) o nmero relevante de fornecedores que acompanharam as montadoras nas suas estratgias de localizao; e (4) os territrios criados em face das novas necessidades organizacionais e produtivas, resultando na criao de condomnios industriais no entorno das novas fbricas (GM-RS, Ford-Bahia, PSA-RJ, Renault-PR, entre outras).

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Com a instalao de novas montadoras ou de novas fbricas em outros estados brasileiros, a cidade de So Paulo e o ABC Paulista (Santo Andr, So Bernardo do Campo e So Caetano), que possuam 46% das indstrias de autopeas em 1997, reduziram esse ndice a 30% em 2007, enquanto os outros estados que representavam 18%, em 1997, passaram para 29% em 2007 (Grfico 24).

16,1% 2007

24,9%

13,7%

16,5%

28,8%

29% Cidade de So Paulo; 1997

18,7% Interior de So Paulo;

16,9% ABCD

17% 18,4% Restante da Outros Estados; Grande So Paulo;

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Grfico 24 - Distribuio dos Fornecedores de Autopeas por Estado Fonte: Sindipeas, 2008.

Nesse contexto, um aspecto importante diz respeito ao fato de que as empresas, ao se instalarem em pases e/ou regies com pouca tradio industrial, desencadeiam transformaes no s de ordem econmica, mas principalmente de ordem territorial. Essas transformaes repercutem tanto no local em que a atividade industrial desenvolvida como em toda a rede que ela estabelece e passa a articular em determinada rea do espao geogrfico. Essa nova lgica consiste na criao de um territrio prprio da empresa, que pode assumir a forma de um condomnio industrial, um distrito industrial ou, ainda, um consrcio modular. A partir das relaes interfirmas, isto , das redes que se formam entre montadoras e fornecedores, cria-se uma territorialidade favorvel a essas empresas que poder ser modificada consoante os novos interesses que surjam na produo industrial. Tais mudanas se traduzem em novas empresas instaladas em virtude das alteraes nas relaes interfirmas

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ou mesmo do encerramento de atividades em certas plantas, pelo fato de sua localizao no ser mais pertinente e/ou relevante para os interesses do grupo econmico de que se trata. Na escala de pas, a localizao dos fornecedores pode ser explicada por duas hipteses: (1) quando o fornecedor produz componentes constitutivos de mdulos que se destinam s diversas montadoras, a produo feita em plantas especializadas; (2) quando o fornecedor produz mdulos especficos de uma montadora, ele deve estar integrado ao seu processo produtivo e instalado junto a essa empresa, em cujo caso h exclusividade na produo que freqentes vezes explica a razo da existncia de diversas unidades produtivas de uma mesma empresa numa cidade ou regio, ou seja, a multiplicidade da localizao dos estabelecimentos. A partir do conhecimento de que a distncia entre a localizao da montadora e de seus fornecedores varivel, Mathieu e Gorgeu (2004) propem as seguintes relaes de proximidade interfirmas:

1. A proximidade imediata quando se trata de novos estabelecimentos criados para entrega em sincronia. Nesse caso, a distncia entre os estabelecimentos e a montadora no superior a trs quilmetros, aproximadamente. 2. Os estabelecimentos que buscam soluo para os problemas de qualidade podem estar localizados a uma distncia de 200 ou 300 quilmetros da montadora, dada a possibilidade de o trajeto de ida e volta ser feito no espao de um dia. 3. Os estabelecimentos localizados a mais de 500 quilmetros de distncia so os que recebem entregas em 24 ou 48 horas e, por isso, o estoque mantido pela montadora maior.

O estudo de Salermo et al. (2002) mostra que 23% dos fornecedores se encontravam a no mximo 50 quilmetros das montadoras (Tabela 19), que correspondem aos fornecedores sistemistas ou de nvel 1.

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Tabela 19- Montadoras: Distncia das Fbricas dos Fornecedores

% DC Campo Largo DC So Bernardo DC Juiz de Fora Fiat Betim Ford Camaari Ford So Bernardo GM Gravata GM So Caetano do Sul GM So Jos dos Campos Honda Sumar Mitsubishi Catalo Peugeot Porto Real Renault S. Jos dos Pinhais Toyota Indaiatuba Volvo VW Resende VW So Bernardo Plo VW So Carlos VW Taubat VW/Audi S. Jos dos Pinhais Total %Total Dentro 1 2 2 4 9 6 11 3 5 < 50km 3 39 1 12 50 3 55 6 8 1 9 4 1 45 6 4 247 18 > 50km 34 54 50 82 42 57 54 58 109 42 1 41 55 40 86 57 1 98 65 1026 76 Total 38 95 53 98 51 113 68 116 120 50 1 45 66 45 1 94 106 1 108 76 1345 100 Dentro 3 2 4 4 18 5 16 3 4 < 50km 8 41 2 12 44 4 47 5 16 2 14 9 100 42 6 5 > 50km 89 57 94 84 82 50 79 50 91 84 100 91 83 88 91 54 100 91 85 Total 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

3 2 1 8 4 4 7 72 5

7 3 2 8 4 4 9

Fonte: Salerno et al. (2002).

No contexto da lgica da produo enxuta, a proximidade das instalaes dos fornecedores essencial, uma vez que permite a reduo dos custos logsticos e a melhoria da gesto dos custos de estoques e de capital de giro por parte das montadoras e das indstrias de autopeas. Como os fornecedores de primeira linha tendem a entregar subconjuntos, e no mais componentes isolados, a importncia da proximidade maior, inclusive para os fornecedores cujo componente originalmente fabricado no implica altos custos de transporte. Acrescente-se, ainda, a implementao do regime just in time entre montadoras e autopeas e mais recentemente tambm do just in sequence que tornou a proximidade ainda mais estratgica, dado que proporciona um relativo aumento da confiabilidade de entregas no prazo certo e na devida seqncia. vlido ressaltar que a proximidade pode no ser justificvel, dependendo da escala de produo prevista. Se o processo produtivo tiver custos fixos elevados e a escala for muito baixa, os custos finais da produo local no sero compensados pelas vantagens da proximidade fsica.
Nessas situaes, pode ser vantajoso o desmembramento da produo, concentrando numa planta principal as atividades centrais, como a fabricao propriamente dita dos componentes, e localizando prximo montadora somente as partes finais do processo, tipicamente as atividades de montagem. Em geral, o que vm fazendo as empresas participantes de condomnios industriais (SALERNO; DIAS, 2000, p. 3).

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Cumpre observar que alm da proximidade logstica h uma proximidade organizacional entre as empresas em que se incluem, afora as prticas de just-in-time, as parcerias e cooperaes entre as empresas e o desenvolvimento conjunto de produtos (codesigner). Nesse contexto, seja pela proximidade logtica ou organizacional, tornou necesrio a adoo de prticas de gesto da cadeia de suprimentos pelas montadoras como forma de estabelecer e selecionar seus fornecedores parceiros, controlar a qualidade dos produtos, definir os padres de entregas das peas e de gerenciar o relacionamento entre montadoras e seus fornecedores.

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4 A GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E AS ESTRATGIAS DE COMPRAS DAS MONTADORAS AUTOMOBILSTICAS

O objetivo deste captulo explicar o conceito de gesto da cadeia de suprimentos (GCS) e os resultados da sua implantao na indstria. Destacam-se, ademais, a importncia da gesto de compras/suprimentos para a indstria automobilstica e as principais estratgias de compras aplicadas pelas empresas. Deve-se assinalar que, na literatura especializada, muitas vezes os termos rede e cadeia so empregados sem a preocupao de diferenci-los. Segundo Lambert (1998) apud Baratella (2006, p. 29), [...] a cadeia no apenas uma cadeia de negcios com relacionamentos didicos, mas uma rede de mltiplos negcios e relacionamentos. Slack (2002) define as redes de suprimentos como todas as unidades produtivas que se ligam para prover o suprimento de bens e servios a uma empresa e gerar a demanda por esses bens e servios at os clientes finais. Segundo Slack (1997) apud Baratella (2006, p. 31) [...] a cadeia de suprimentos uma seqncia de unidades produtivas inserida na rede de suprimentos de uma organizao [...] estando estas unidades dispostas linearmente, e tendo, como extremos da cadeia, a montante, os fornecedores de matria-prima, e a jusante, o consumidor final. Na concepo de Alves Filho et al. (2004), rede designa os vnculos produtivos e tecnolgicos estabelecidos entre as organizaes, enquanto o termo cadeia usado em conexo com os processos administrativos e fsicos que envolvem os fluxos de recursos intercambiados entre clientes e fornecedores.

4.1 REFERENCIAL ANALTICO

A ocorrncia de mltiplas formas de alianas estratgicas e de cooperao produtiva e tecnolgica entre empresas, bem como a intensificao dos processos de subcontratao ou terceirizao nas cadeias industriais so temas recorrentes na literatura da Economia Industrial. Segundo Garcia e Ladeira (1998), as formas de subcontratao no so inaugurais ou tpicas do capitalismo contemporneo e tampouco esto restritas ao nascimento e desenvolvimento da indstria automobilstica. As relaes de subcontratao surgem

simultaneamente com a prpria diviso social e tcnica do trabalho, como parte de um processo de especializao da produo de um sistema econmico aprofundado pela

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industrializao. Assim, as prticas de subcontratao passaram a ser mais bem compreendidas quando se focalizaram as relaes de interdependncia entre as indstrias em que variveis como a organizao do processo de trabalho, a tecnologia e a demanda exercem efeitos importantes. Segundo as palavras de Pagnani (1989, p. 29):

A estrutura industrial na economia moderna apresenta uma estrutura em rede, isto , no setor industrial as interligaes entre as unidades produtivas so desenvolvidas por meio de relaes de trocas de bens e servios entre indstrias, nos seus ramos, sub-ramos e gneros de atividades fabris. Essas interligaes caracterizam um fenmeno importante de relaes qualitativas e quantitativas entre pequenos fabricantes de peas semiprocessadas, com as unidades fabris de acabamento final, responsveis, inclusive, pela comercializao do produto. A subcontratao nas economias industrialmente desenvolvidas apresenta elevada correlao com os mtodos de produo, com a demanda, com o processo de circulao dos bens e com a tecnologia.

No mbito da Economia Industrial, o conceito de rede vem sendo utilizado como um referencial para as anlises das relaes entre as empresas. Genericamente, o conceito de rede de firmas se refere a arranjos interorganizacionais baseados em vnculos cooperativos sistemticos entre firmas formalmente independentes (BRITO, 1995).

As redes constituem arranjos organizacionais que utilizam recursos e envolvem a gesto das interdependncias de vrias empresas, criando um ambiente suscetvel de provocar a emergncia de externalidades dinmicas (pecunirias, tecnolgicas, etc.), complementaridades e fenmenos cumulativos, notadamente no plano das competncias (GUILHON, 1992, apud MAZZALI; COSTA, 1997, p. 123).

A noo de organizao em rede obriga a repensar os limites da empresa individual e a dar nfase aos diversos tipos de relacionamento entre as empresas que determinam as complexas relaes entre as organizaes. De acordo com Santos (2002), tem-se relacionado o surgimento das redes de firmas consolidao de sistemas flexveis de produo caracterizados pela presena de prticas cooperativas entre agentes especializados. Em funo do formato organizacional e dos tipos de parceiros envolvidos, possvel estabelecer a seguinte distino entre redes verticais e horizontais: (MAZZALI e COSTA, 1997;HOFFMANN et al., 2007). Redes Verticais: Envolvem a estreita articulao das atividades de um conjunto de fornecedores e distribuidores por uma empresa coordenadora que exerce forte influncia sobre as aes dos agentes que integram a cadeia produtiva. Assim, a rede vertical garante um controle estratgico de toda a cadeia para a empresa coordenadora.

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Redes Horizontais: So as parcerias ou alianas que as empresas procuram estabelecer com suas concorrentes, originando um formato de organizao horizontal cujo objetivo conciliar a centralizao dos recursos para a execuo de determinadas atividades com a autonomia estratgica dos autores. Segundo Mazzali e Costa (1997), na contingncia do reposicionamento das empresas, a rede horizontal se apresenta como um instrumento eficaz e veloz para a transposio de barreiras ao ingresso em novos campos de atuao, particularmente no que respeita internacionalizao de mercados e introduo de novos produtos. Esse tipo de aliana permite s empresas obter ganhos de escala aliados a uma reduo de custos em conexo com a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. A origem da proposta de organizao em rede tem como referencial terico o conceito originalmente proposto por Coase (1937), por meio da Teoria da Economia dos Custos de Transao (ECT), De acordo com Fiani (2002, p. 268) o trabalho de Coase deu incio ao estudo das condies em que os custos de transao deixam de ser desprezveis e passam a ser um elemento importante nas decises dos agentes econmicos, contribundo para determinar a forma pela qual so alocados os recursos na economia. A anlise dessas condies, bem como das conseqncias dos custos de transao para a eficincia do sistema, constitui o objeto da Teoria da Economia dos Custos de Transao, que foi posteriormente desenvolvida pelos trabalhos de Oliver Williamson (1975). Dessa forma, a partir da dcada de 1970, observou-se o interesse por parte da teoria econmica, que at aquele momento se preoocupara apenas com os custos de produo e as dimenses institucionais de operao nas economias capitalistas. Muitos dos estudos ento realizados procuraram demonstrar que certos arranjos institucionais no plano micro das empresas e suas relaes com o mercado acabam por definir, entre outros resultados, assimetrias competitivas entre as firmas (FIANI, 2002). O indicador bsico da Economia dos Custos de Transao seria a existncia de custos diferentes de zero que decorressem das transferncias de produtos e servios entre interfaces tecnicamente separveis. Esses custos seriam influenciados pelos distintos arranjos institucionais que ocorrem em um ambiente institucional estruturado (BROSSEAU, 1992). A Teoria da Economia dos Custos de Transao desenvolvida por Williamson (1975) est direcionada para a anlise de uma realidade micro, localizada, essencialmente focada na comparao entre as dinmicas institucionais e que em parte contesta o modelo neoclssico das firmas e em parte entende as firmas como estruturas de gesto ou governana. O modo de gesto oscilar entre a hierarquia e o mercado, dependendo do grau de controle exercido pela empresa principal sobre os ativos necessrios s diferentes etapas do processo produtivo ao

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longo da cadeia de suprimentos. Se a empresa proprietria de todos os ativos, tem-se a hierarquia como modo de governana. O grau extremo desse tipo puro de gesto ocorre quando a empresa adquire de outras firmas no mercado os insumos, componentes ou servios necessrios ao seu produto. Nesse caso, tem-se uma estrutura comandada pelo mercado. No tocante a esses dois tipos puros de gesto, alguns elementos exercem influncia nas decises das empresas atravs da definio de diversos posicionamentos na extenso desse continuum, em que temos, de um lado, fatores comportamentais (a racionalidade limitada e o oportunismo) e, do outro, fatores do mercado (incerteza-complexidade e o nmero de concorrentes). A Teoria da Economia dos Custos de Transao parte do princpio de que so impostos limites racionalidade humana no que se refere s orientaes econmicas maximizantes. Por sua vez, fatores comportamentais, como o oportunismo e a orientao para o atendimento de interesses particulares, atuam como um tipo de incerteza geralmente imposto por um dos parceiros da relao contratual. Essas incertezas resultam em custos transacionais, o que permite prever alteraes no modo de gesto das firmas, com o objetivo de reduzi-las de forma satisfatria (GARCIA; LADEIRA, 1998). Segundo Garcia e Ladeira (1998), a orientao das firmas para a hierarquia ou para o mercado tambm depender do nmero de ofertantes disponveis no mercado capazes de competir entre si para a oferta de componentes, insumos ou servios demandados pela firma principal, de forma eficiente e a custos adequados. Em geral, quanto menor o nmero de ofertantes, maiores as chances de comportamentos oportunistas por uma das partes contratadas (no exclusivamente, mas, em geral, os fornecedores), com isso gerando um incremento proibitivo dos custos de transao. Da mesma forma, em um contexto de muitas incertezas e grande complexidade, a forma de governana das firmas poder inclinar-se prioritariamente para a hierarquia e desse modo reduzir a dependncia das vicissitudes do mercado, diminuindo, por extenso, as incertezas para a firma principal. Enfim, na perspectiva da teoria dos custos de transao, so as transaes e no a tecnologia que, em ltima instncia, constituem os fatores preponderantes na determinao das formas organizacionais. Precisamente por isso, a deciso de verticalizao tomada por uma firma obedece fundamentalmente a economias transacionais, desde que, obviamente, nessa anlise tenham sido incorporadas as discusses sobre o problema do oportunismo e da racionalidade limitada (fatores comportamentais), bem como o grau de complexidade do cenrio e o nmero de ofertantes. Assim, pode-se observar que a Economia dos Custos de Transao constitue uma base analtica para o estudo de formas organizacionais de produo, com vistas a relacionar os

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atributos tpicos das transaes com as formas de organizao mais eficientes em termos de economia de custos de transao e produo. Essas formas podem abranger desde a produo via mercado (terceirizao) at o extremo da integrao vertical, passando pelas formas hbridas ou contratuais mais ou menos rgidas. As formas hbridas entre a verticalizao ou terceirizao total da produo ocorrem em virtude das cooperaes e alianas entre as empresas que correspondem a uma forma intermediria de produo. Segundo Williamson (1975), a especificidade dos ativos um elemento chave na compreenso da forma com que a produo se organiza. Nas palavras de Maia e Cerra (2008, p. 55), [...] a especificidade dos ativos se refere a ativos que, quando utilizados para outro fim, que no aquele inicialmente acordado, sofrem perda de valor, consistindo, portanto, em investimentos durveis comprometidos em uma transao especfica. A presena de ativos especficos dificilmente substituveis cria relaes de dependncia entre os parceiros nas quais provavelmente haver incentivos para que o contrato no seja rompido e continue indefinidamente ou por um tempo predeterminado. Nesse caso, o recurso ao mercado no a soluo adequada, dadas as imperfeies dos contratos que regulam as relaes entre as empresas. Um aumento da especificidade dos ativos eleva, por conseguinte, os custos de transao de todas as formas de organizao econmica (LOTTER, 1995). Na Figura 6, Lotter (1995, p.169) ilustra essa relao graficamente e mostra a forma de organizao econmica escolhida em funo da especificidade dos ativos.

Figura 6 - Custo de Transao em Funo da Especificidade dos Ativos Fonte: Lotter (1995)

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A figura acima representa os custos de transao associados a um mesmo grau de especificidade dos ativos, para cada forma de organizao econmica (mercado, hbrida ou integrao). Considera-se como eficaz, do ponto de vista organizacional, a forma de organizao econmica que corresponde aos custos de transao mais baixos. A forma hbrida, por exemplo, que adota a cooperao, escolhida quando a especificidade dos ativos k est compreendida entre k1 e k2, uma vez que j existe certa dependncia bilateral (tanto maior quanto maior for a especificidade dos ativos), o que exige uma adaptao coordenada. Quando os ativos so muito especficos (k>k2), a integrao dentro da empresa privilegiada, em virtude do risco de oportunismo e do fato de as clusulas contratuais no preverem todas as possibilidades, sendo, portanto, necessrio renegociar contratos com base em nova informao. Isso implica que, se os ativos em questo forem muito especficos, a nica forma de manter todos esses efeitos na empresa a integrao. Inversamente, no caso de ativos pouco especficos (k<k1), o mercado aparece como um modo de organizao econmica mais adequado (LOTTER, 1995). H ainda outras contribuies tentativa de compreender a cooperao entre empresas, como se segue. Porter (1996) reconheceu a importncia dos custos transacionais para a tomada de decises das firmas, quer em direo ao mercado ou hierarquia. Segundo esse autor, a integrao parcial seria um caminho que as firmas adotariam como forma de diminuir as incertezas provocadas pelas oscilaes dos mercados, uma vez que, ao transferirem para os fornecedores externos as presses do mercado, as firmas principais manteriam internamente escalas de produo mais estveis. A teoria evolucionista tambm apresentou importante contribuio para a compreenso da cooperao e das alianas entre as empresas. De acordo com o enfoque da criao de recursos, a produo ser um processo de criao de recursos a partir do aporte de conhecimentos e qualificaes especficas. Schumpeter (1942) props uma nova concepo da empresa, com um focus na combinao de recursos e, portanto, de mudanas, em que o progresso tcnico seria o centro da dinmica capitalista. Penrose (2006) desenvolveu o conceito de competncia, correlacionando-o com uma teoria da empresa. A caracterstica distintiva da empresa a sua capacidade de desenvolver e utilizar recursos, valendo-se de suas competncias. Estas derivam da aprendizagem oriunda do interior da atividade produtiva atravs das oportunidades por ela, oferecidas para a experimentao, o aperfeioamento e a identificao de novos mtodos.

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Segundo Mazzali e Costa (1997), as competncias so recursos intangveis da empresa decorrentes das suas capacitaes tcnicas e comerciais e da qualidade da equipe administrativa. Richard (1972), cujo objetivo foi desfazer o mito da empresa como uma ilha isolada no interior de um oceano de mercado, concebeu a organizao industrial como um tecido de relaes entre agentes econmicos em que a cooperao privilegiada. Segundo esse autor, o processo produtivo seria constitudo de diversas etapas P&D, concepo, produo, marketing e distribuio , nas quais as atividades correspondentes seriam executadas por organizaes dotadas das devidas competncias. Os evolucionistas, a exemplo de Dosi, Teece e Winters (1992), ao desenvolverem a idia de coerncia estratgica, tambm se apiam, de certo modo, em Penrose (1959), quando essa autora sublinha o respeito que as firmas devem ter por sua base tecnolgica e/ou rea de mercado, antes de se envolverem com movimentos de integrao e diversificao produtiva. Na viso evolucionista, a formao de alianas ou a cooperao entre empresas ocorrem devido necessidade de busca, por parte das empresas, de competncias complementares a seus ativos especficos. As formas de as empresas adquirirem competncias complementares se do a partir da sua aquisio no mercado, de fuses/aquisies ou de alianas com outras empresas (MACHADO, 2008). Na viso institucionalista, exemplificada por North (1990), a performance econmica das naes est ligada natureza de suas instituies. Segundo essa viso, as instituies de hoje mantm fortes conexes com as de ontem; da a importncia da trajetria institucional ou path dependency. Nenhum arranjo institucional pode ser definido como timo, pois tais arranjos so fruto de contingncias culturais e polticas tpicas de cada pas. Em alguns pases as instituies se desenvolveram de forma a favorecer o progresso econmico o caso das inovaes organizacionais introduzidas nas empresas nipnicas nas dcadas de 1960 e 1970. Um ltimo referencial analtico a respeito da cooperao e da formao de redes entre empresas a economia da informao e do conhecimento. Nas palavras de Tigre (2005, p. 216):

O termo economia do conhecimento vem sendo crescentemente empregado por autores e organismos internacionais enfatizando uma concepo na qual o conhecimento considerado um insumo mais importante que terra, capital ou trabalho para o processo produtivo moderno. Uma economia baseada no conhecimento se apia efetivamente na habilidade de gerar, armazenar, recuperar, processar e transmitir informaes, funes potencialmente aplicveis a todas as atividades humanas.

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Nesse contexto, verificou-se, a partir da dcada de 1990, maior uso da Internet em atividades comerciais, como um ponto de inflexo em direo chamada economia do conhecimento. Na indstria automobilstica, por exemplo, a integrao entre cadeias globais de suprimentos ligando fornecedores e montadoras, aliada disponibilidade de informaes on-line, deu uma nova dimenso ao processo de transformao. Desse modo, a combinao de fatores dinmicos, como inovao, desenvolvimento de novas aplicaes e competio crescente, vem contribuindo para reduzir custos, viabilizando o crescimento e a expanso das tecnologias de informao e conhecimento nos pases desenvolvidos ou em desenvolvimento. Essa seo procurou descrever o referencial terico da integrao das empresas e como a cincia econmica explica a formao de redes e os custos envolvidos por essas cooperaes entre firmas.De acordo com Maia e Cerra (2008, p. 70-71) :

A Economia de Custos de Transao tem se mostrado uma teoria importante para pesquisa em cadeias de suprimentos, podendo ser utilizada para: avaliar a qualidade e riqueza das relaes entre empresas compradoras e vendedoras; considerar as implicaes das escolhas organizacionais em desenvolver uma transao ou atividade internamente empresa, no mercado ou atravs de formas hbridas; e auxiliar a avaliar como vrios tipos de investimentos com outras firmas podem contribuir para a formao de capacidades de longo prazo.

No que respeita s montadoras, em contraposio teoria desenvolvida por Coase (1937) e Williamson (1975), constatou-se que foram delegados aos fornecedores justamente os ativos mais especficos (sistema de combustvel, sistema de freios, eixos, motores, estamparias, sistemas eltricos, entre outros). Nesse contexto, esta tese, ao considerar que a Teoria da Economia dos Custos de Transao no foi suficiente para explicar as novas relaes entre montadoras e fornecedores, apia-se na importncia da Gesto da Cadeia de Suprimentos como forma de explicar e controlar os ativos especficos que so produzidos pelos fornecedores, bem como as relaes entre montadoras e fornecedores. Para Williamson (1975), os custos de transao crescem de acordo com o aumento da especificidade dos ativos. Nas relaes entre fornecedores e montadoras, entretanto, no se observa que os custos de transao se elevem necessariamente com o aumento da especificidade dos ativos.Constatou-se que, ao optarem pelo sistema de suprimentos da produo enxuta, as montadoras de automveis transferiram para os seus fornecedores de primeiro nvel (Tier 1) parte de seus custos de transao. Esses fornecedores esto respondendo cada vez mais pela reduo dos custos de produo, ao flexibilizarem ao mximo os mtodos de trabalho e paralelamente coordenarem um nmero grande de empresas de pequeno e mdio porte, ao longo da nova hierarquia.

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Oberva-se que o controle exercido pelas montadoras assume a forma de parceria e cooperao entre as firmas. Por conseguinte, em que pese a presena residual de formas de verticalizao nas grandes empresas do ramo (por conta inclusive das grandes e mdias empresas fornecedoras), o sistema de suprimentos tende a evoluir no sentido de um modelo hbrido de organizao da sua cadeia de suprimentos em que a cooperao entre firmas e o desenvolvimento de fornecedores so fatores-chave. Problemas com fornecedores decorrentes de deficincias em matria de qualidade e logstica, bem como a lenta adoo de novas tecnologias, podem elevar os custos de transao. Da a necessidade que as empresas tm de manter um esquema de cooperao com seus fornecedores a fim de evitar que tais deficincias surjam, ou seja, que o custo de transao aumente. J. Dyer (1997) apud Maia e Cerra (2008) levou a cabo um estudo com 50 fornecedores e montadoras, nos Estados Unidos e no Japo. O grupo japons (Toyota e Nissan) apresentou maior especificidade de ativos e menores custos de transao, quando comparado com o grupo americano (Chrysler, General Motors e Ford), pelo fato principalmente de que os japoneses repetem sistematicamente as transaes que empreendem com um pequeno nmero de fornecedores, em comparao com a prtica adotada pelos americanos, e porque h grandes volumes de trocas entre as partes envolvidas nas transaes de que participam os japoneses, amplas informaes interfirmas e pouca assimetria dos dados. Destacam-se tambm a boa reputao e confiana de que gozam os japoneses e os seus investimentos em ativos co-especializados, envolvendo relaes de longo prazo e maior interdependncia das partes intervenientes nas transaes. Segundo uma pesquisa realizada por Dyer e Chu (2000) apud Maia e Cerra (2008), com compradores e fornecedores do setor automobilstico no Japo, nos Estados Unidos e na Coria, o ambiente institucional exerce forte influncia no desenvolvimento da confiana interorganizacional, ainda que a importncia das prticas prprias das empresas seja mais relevante e se leve em conta que as montadoras japonesas atuantes no mercado norteamericano consolidaram com seus fornecedores americanos um relacionamento mais prximo e envolvendo maior confiana que o estabelecido pelas prprias montadoras americanas. Conclui-se, por conseguinte, que o relacionamento de longo prazo e o processo de seleo de fornecedores implementados pelos japoneses so fatores-chave na relao de confiana estabelecida por suas montadoras com os respectivos fornecedores (MAIA; CERRA, 2008). As prximas sees descrevero a prtica, o processo operacional da gesto da cadeia de suprimentos e as estratgias de compras das empresas, com menos fundamento no

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referencial terico da cincia econmica, mas com grandes contribuies acadmicas oriundas das reas de conhecimento da Administrao de Empresas e da Engenharia de Produo.

4.2 A GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O termo gesto da cadeia de suprimentos como conceito recente, ainda que suas bases remontem a teorias antigas e estabelecidas. Sua origem encontra-se intimamente associada ao renascimento da logstica na dcada de 1950,30 quando emerge uma abordagem nova direcionada para a administrao integrada (COOPER et al., 1999). O desenvolvimento da logstica est unido ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes da guerra, como ocorreu ma II Guerra Mundial, mediante a aquisio e fornecimento de materiais. Desde ento, a logstica vem evoluindo e tornando-se importante estratgia nas organizaes como diferencial competitivo. De acordo com Zago (2006), a evoluo da logstica deve-se no s crescente inovao tecnolgica e a busca pela elevao dos lucros, mas tambm dificuldade em estimar o retorno sobre os investimentos e otimizar as operaes, atravs da integrao do fluxo de materiais e informaes na empresa. Assim, aps a II Guerra Mundial, a logstica empresarial ganhou importncia devido s novas formas de produo, do sistema toyotista, que implantaram mecanismos de reduo de custos atravs de reduo de estoques e desverticalizao das montadoras, entre outras. A logstica, vista no passado como processo de abastecimento de materiais, ou mesmo como atividade de transporte na distribuio fsica, ganhou maior abrangncia nos anos 1980, quando as organizaes perceberam a sua importncia na administrao integrada dos processos de suprimentos, produo e distribuio fsica, estabelecendo-se em consequencia o conceito da logstica integrada. Dessa forma, a logstica passou a ser identificada como elemento diferenciador e propulsor da competitividade advinda da preocupao com as interfaces entre as vrias funes organizacionais (COYLE, BARDI, LANGLEY, 1996 apud ZAGO, 2006). No incio da dcada de 1980 surge o conceito de Supply Chain, filosofia que perdura at os dias atuais, integrada por um rol de organizaes cujo objetivo macro a satisfao do consumidor final. Segundo a definio de Christopher (1999, p. 2), [...] logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e
30

O termo logstica vem do grego logistikus e do latim logisticus ambos significando raciocnio ou clculo no sentido matemtico.

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produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.

Os fluxos associados Logstica, envolvendo tambm a armazenagem de matriaprima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados, percorrem todo o processo, indo desde os fornecedores, passando pela fabricao, seguindo desta ao varejista, para atingir finalmente o consumidor final. Alm do fluxo de materiais (insumos e produtos), h tambm o fluxo de dinheiro, no sentido oposto quele. H tambm o fluxo de informaes em todo o processo. Esse fluxo ocorre nos dois sentidos, trazendo informaes paralelamente evoluo dos fluxos materiais, mas conduzindo tambm informao no sentido inverso, comeando com o consumidor final do produto (demanda, preferncias, mudanas de hbitos de compras, mudanas no perfil socioeconmico) e indo at os fornecedores de componentes e de matria-prima (NOVAES, 2001, p. 37).

No processo de desenvolvimento da logstica, a grande inovao no relacionamento entre empresas e fornecedores foi a gesto da cadeia de suprimentos. Nessa nova abordagem, a integrao entre os processos ao longo dessa cadeia continua a ser feita em termos de fluxos de materiais, informaes e dinheiro, mas dessa vez os agentes participantes atuam em conjunto e de forma estratgica em busca dos melhores resultados possveis, a fim de no s reduzir os custos e desperdcios, mas tambm agregar valor em benefcio do consumidor final. A gesto da cadeia de suprimentos (GCS) do ingls Supply Chain Management (SCM) surgiu como forma de viabilizar o desenvolvimento de novos processos de suprimento mediante a organizao das empresas participantes em rede, pela via da cooperao e coordenao entre as vrias empresas integrantes da cadeia. Essa gesto visa a conciliar as principais etapas da cadeia de suprimentos, desde os fornecedores iniciais de matria-prima at o cliente final, conforme sintetizado na Figura 7 ou detalhado na Figura 8.

Fornecedor de insumos bsicos

Fornecedor autopeas

Indstria montadora de autoveculos

Revendedores e distribuidores veculos

CLIENTE FINAL

Figura 7 Fluxograma da Cadeia da Suprimentos na Indstria Automobilstica Fonte: Scarvada, 2001

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Figura 8 - Cadeia de Suprimentos na Indstria Automobilstica: do Fornecedor de Matria-Prima ao Consumidor Final Fonte: MDIC, 2002

A inexistncia de uma definio universal para o termo gesto da cadeia de suprimentos (CGS) deve-se ao seu carter multidisciplinar (que abrange disciplinas como Administrao, Economia, Logstica, Engenharia de Produo) e, consequentemente, ao modo como o conceito foi desenvolvido, sendo considerado sob distintos pontos de vista em diferentes literaturas. Cabe assinalar que esse relativamente novo, dado que foi proposto na literatura, pela primeira vez, na dcada de 1980 (COOPER; LAMBERT; PAGH, 1997), mas s na dcada seguinte apareceram os primeiros relatos de empresas que haviam mudado a sua atuao tradicional e passado a intervir na gesto de suas relaes com as demais empresas integrantes das cadeias de suprimentos. De acordo com Alves Filho et al. (2004), os principais pressupostos da gesto da cadeia de suprimentos podem ser classificados nestes quatro itens:

a)

Ambiente competitivo: este tipo de ambiente sofreu um processo de reestruturao, de maneira que a competio passou a ser travada entre cadeias inteiras, e no mais entre empresas isoladas. Dessa forma, as montadoras, por exemplo, acabaram por estimular certa competio entre fornecedores, para evitar possveis ineficincias que adviram de relacionamentos estritamente cooperativos ou, mesmo, estimular uma eventual guerra por preos, na qual seria beneficiada.

b)

Alinhamento estratgico das organizaes e repartio de ganhos: Se a competio est sendo travada agora entre cadeias inteiras, as empresas devem ter suas estratgias alinhadas de forma que suas aes individuais gerem ganhos para toda a cadeia. A

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contrapartida do alinhamento estratgico seria uma distribuio equnime de ganhos entre as empresas, de acordo com os respectivos esforos e investimentos. c) Estrutura da cadeia: Prev aspectos estruturais, isto , o papel que cada empresa e cada unidade produtiva devem desempenhar dentro das cadeias. Esto includos neste item um nmero agora relativamente pequeno de fornecedores hierarquizados, a integrao de processos e atividades por meio da cadeia, um fluxo bidirecional eficiente de materiais e informaes, e os esforos que cada empresa empreende a fim de reduzir sua prpria complexidade (diminuindo em conseqncia a complexidade da cadeia como um todo). d) Relaes entre as empresas na cadeia: Referem-se s relaes entre as companhias que fazem parte da cadeia de suprimentos. Este item trata do estabelecimento de relaes cooperativas e de longo prazo, bem como de parcerias entre as empresas.

A CAPS Research, ou Associao Nacional de Gesto de Compras, dos Estados Unidos, define a gesto da cadeia de suprimentos como um conceito de gerenciamento dos sistemas empregado por vrias organizaes e idealizado com a finalidade de otimizar os fatores de custo de materiais, qualidade e servios. possvel, dessa forma segura, consolidar as seguintes atividades: compras, transporte, almoxarifado, garantia da qualidade para os materiais entrantes, gerenciamento de estoques e distribuio interna dos materiais. Segundo Pires (1998), a GCS uma viso ampliada, atualizada e integrada da administrao de materiais tradicional que abrange a gesto da cadeia produtiva de forma estratgica e integrada. Apresenta como principal objetivo, nesse novo modelo de gerenciamento, o aumento da sinergia entre os elos da cadeia, com vistas obteno de maior nvel de satisfao de parte do cliente, reduo dos custos e acrscimo de valor agregado. A customizao de bens e servios, a adoo de solues integradas e o desenvolvimento de competncias diferenciadas so, em geral, os principais responsveis pelo acrscimo de valor agregado a um produto ou servio. Lummus e Vokurka (1999) apud Alves Filho et al. (2004) propem dois pontos que devem ser considerados como fundamentais na gesto da cadeia de suprimentos:

A associao das estratgias da cadeia de suprimentos com as da empresa como um todo, a

fim de alcanar os objetivos traados.

A identificao das metas estabelecidas na cadeia e o desenvolvimento de medidas de

desempenho para alcan-las.

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Segundo Martins e Campos (2001, p. 15), a GCS [...] inclui todas as atividades necessrias para identificar, selecionar, negociar, comprar, acompanhar, transportar, inspecionar, dispor internamente, resgatar (de sinistros) os insumos necessrios fabricao de um bem ou prestao de um servio. Assim, a rea de suprimentos passa a ser responsvel pela obteno de materiais dentro das condies de preo e qualidade acordadas, nas quantidades e nos prazos estabelecidos. A arquitetura das relaes baseadas no sistema just in time (JIT) tem como pilar a logstica, como forma de integrar e aproximar os fornecedores dentro da cadeia de suprimentos. A integrao de empresas em cadeias de suprimentos assume um papel de grande relevncia para o aumento da competitividade, uma vez que introduz prticas que visam obteno de vantagens competitivas que se estendem dos fornecedores de matrias-primas at os clientes finais, buscando ganhos provenientes da integrao entre empresas nos aspectos de flexibilidade, confiabilidade e rapidez no atendimento. Alm disso, a integrao produz importante reduo de custos e aumento do valor agregado aos produtos mediante a eliminao de atividades que no agregam valor ao longo da cadeia produtiva, a busca incessante da simplificao dos processos e o aumento da agilidade e flexibilidade entre as empresas, trazendo benefcios para todos os envolvidos, fornecedores e clientes. A gesto da cadeia de suprimentos a montante (da empresa focal) evoluiu das funes tradicionais de gerenciamento de compras e suprimentos. Nessa perspectiva, os fornecedores participam no desenvolvimento do produto, na busca de materiais de melhor custo e desempenho, na definio das tecnologias a serem utilizadas, no design dos servios e no gerenciamento do inventrio (SLACK, 2002, TAN, 2002). A gesto da cadeia de suprimentos a jusante (da empresa focal) surgiu dos esforos no sentido de melhorar o gerenciamento das funes de transporte e logstica, envolvendo o manejo de estoques, as relaes com vendedores, o transporte, a distribuio, a estocagem e os servios de entrega (TAN, 2002). A importncia da gesto da cadeia de suprimentos para as empresas automobilsticas deve-se sua contribuio para a melhoria financeira das empresas, uma vez que as operaes de fornecimento mais eficientes garantem maior lucratividade para as montadoras. Tais operaes se fundamentam no suprimento de peas e componentes com a qualidade desejada, na quantidade requerida, no prazo estipulado e a custos competitivos. Para adequar a cadeia de suprimentos da indstria automobilstica sua nova complexidade e amplitude, essa indstria teve de desenvolver novos mecanismos de gesto em toda a sua cadeia de suprimentos. Diante desse novo contexto mercadolgico, as

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montadoras, juntamente com as empresas fabricantes de autopeas, adotaram o sistema de fornecimento just in time conjugado a uma estratgia de maior proximidade fsica entre os produtores finais e seus fornecedores. Um bom exemplo dessa medida o consrcio modular da Volkswagen Caminhes, que rene numa mesma fbrica sete grandes empresas de autopeas especializadas em cada etapa do processo produtivo. Operando sob o mesmo teto, com polticas integradas e decises por consenso, a inteno desse consrcio aumentar o valor agregado ao produto fornecido, tendo a Volkswagen como aglutinadora e lder do empreendimento. Nesse conceito inovador, a posio de fornecedor substituda pela de parceiro e o faturamento imediato substitudo pelo lucro ps-venda. O consrcio visa a formar equipes flexveis e otimizar os recursos disponveis, a fim de maximizar resultados, em um modelo de alta competitividade. De acordo com Pires (2004), os principais resultados obtidos com a implantao da gesto da cadeia de suprimentos constam do seguinte:

a)

A reestruturao e consolidao do nmero de fornecedores e clientes, implicando a sua reduo e o aprofundamento das relaes com o conjunto de empresas com as quais se deseja realmente desenvolver relacionamentos colaborativos voltados para a obteno de resultado sinrgico.

b)

A partilha de informaes e a integrao da infra-estrutura com clientes e fornecedores, propiciando entregas just in time e nveis mais baixos de estoques. A integrao de sistemas computacionais e a utilizao de sistemas, como o intercmbio eletrnico de dados (EDI) do ingls Electronic Data Interchange , entre fornecedores, clientes e operadores logsticos podem permitir a prtica, por exemplo, da reposio automtica do produto na prateleira do cliente. A designao de representantes permanentes (in plant representatives) junto aos clientes pode, entre outros aspectos, melhorar o balanceamento das necessidades deles com a capacidade produtiva do fornecedor.

c)

A resoluo conjunta de problemas e o envolvimento dos fornecedores desde os estgios iniciais do desenvolvimento de novos produtos.

d)

A concepo de produtos que facilitem o desempenho da logstica da cadeia produtiva e a escolha de um operador eficiente para administr-la.

e)

A compatibilizao da estratgia competitiva e das medidas de desempenho da empresa com a realidade e os objetivos da cadeia produtiva.

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O Quadro 5 mostra as principais diferenas entre o modelo tradicional de administrao de materiais e o modelo introduzido pela GCS. Com o modelo de produo enxuta sobreveio uma desverticalizao crescente, em que as montadoras transferem cada vez mais aos seus fornecedores algumas operaes de montagem. Para viabilizar essa transferncia, a cadeia passa a funcionar de forma totalmente integrada. As caractersticas da cadeia integrada compreendem o seguinte: tecnologia mundial; novos arranjos produtivos (condomnios industriais, consrcio modular); parcerias tecnolgicas e produtivas ao longo da cadeia; desenvolvimento simultneo de produto e processo; sistema e ferramentas de qualidade; logstica integrada (GCS).

Quadro 5 - Modelo Tradicional na Administrao de Materiais versus GCS

Modelo Tradicional Contexto histrico do aparecimento Mercado competitivo Escopo e ao gerencial Produo em massa Mercado competitivo. Geralmente local / regional Operacional e reativo

GCS Customizao em massa Geralmente global Estratgico e proativo Parmetros produtivos mltiplos (como custo, qualidade, flexibilidade), estratgia competitiva, desenvolvimento de novas competncias e negcios

Parmetros sobre fazer ou comprar considerados nas decises

Fonte: Pires (1998).

Custos de produo, utilizao da capacidade e poltica de integrao vertical

Segundo Fleury e Fleury (2000), o processo de compras (gesto de suprimentos) um dos elementos-chave do gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma organizao, tendo como objetivo a disponibilizao, em tempo hbil e principalmente ao menor custo total, dos insumos necessrios s operaes. Nas ltimas duas dcadas, vrios estudos destacaram o fato de que o processo de compras teria deixado de ser um mero processamento de requisies e pedidos e estaria cada vez mais relacionado a atividades de cunho mais estratgico (KRALJIC, 1983). A gesto de compras/suprimentos diferencia-se da gesto da cadeia de suprimentos no sentido de que essa ltima d nfase a todas as fases compreendidas desde o processo de obteno de matrias-primas at a entrega ao consumidor final, enquanto a gesto de compras se concentra nas relaes estabelecidas entre a empresa central (automobilstica, por exemplo), e a sua base de fornecedores.

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Segundo Tan (2002), a gesto de suprimentos refere-se maneira como uma organizao utiliza os processos, a tecnologia e a capacidade de seus fornecedores, visando a aumentar suas vantagens competitivas e a eficincia operacional da sua base de fornecimento.

4.3 A IMPORTNCIA DA REA DE COMPRAS NA GCS

Atualmente, a gesto de compras tida como um fator estratgico nos negcios, com enfoque no volume de recursos, sobretudo financeiros. A funo dessa atividade, que interage com todos os departamentos de uma empresa, tem como meta de eficincia a obteno dos materiais certos, nas quantidades exatas e aos preos mais vantajosos. Relativamente aos produtos ou servios finais, so realizados gastos com as compras de componentes para produzi-los. Tais gastos consomem no mnimo 60% do total das receitas brutas. Por conseguinte, grandes impactos nos lucros tornam-se patentes quando pequenos ganhos so gerados em conseqncia de uma melhoria na produtividade. Graas a esse e a outros fatores, como a reestruturao tecnolgica das empresas, a atualizao da informao e o dinamismo das pessoas que trabalham nessa rea adquirem importncia cada vez maior. Os departamentos de compras tm como principais responsabilidades a escolha de fornecedores adequados e a negociao de preos.

4.3.1 Definio de compras

Para Viana (2002), a funo de compras significa procurar e providenciar a entrega de materiais da qualidade especificada e no prazo devido, a um preo justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa. O ato de comprar inclui estas etapas:

i. ii.

Determinao do que, de quanto e de quando comprar. Estudo dos fornecedores e verificao da sua capacidade tcnica, relacionando-os para consulta.

iii. iv. v.

Promoo de concorrncia, para a seleo do fornecedor vencedor. Fechamento do pedido, mediante autorizao de fornecimento ou contrato. Acompanhamento ativo durante o perodo decorrido entre o pedido e a entrega.

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vi.

Encerramento do processo, aps o recebimento do material, e controle da qualidade e quantidade.

Arnold (1999) mostra que a funo de compras responsvel pelo estabelecimento na empresa do fluxo de materiais, pelo seguimento junto ao fornecedor e pela agilizao da entrega. Prazos de entrega no cumpridos so passveis de criar srias dificuldades para os departamentos de produo e vendas, mas a funo de compras pode diminuir o nmero de problemas para ambas as reas, alm de agregar lucros. Os objetivos da funo de compras podem ser subdivididos em quatro categorias direcionadas no sentido de:

1. Obter mercadorias e servios na devida quantidade e com a necessria qualidade. 2. Obter mercadorias e servios ao menor custo. 3. Assegurar o melhor servio possvel de pronta-entrega por parte do fornecedor. 4. Estabelecer e manter boas relaes com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.

Para atender a esses objetivos, cabe funo de compras algumas atribuies bsicas a fim de:

1. Determinar as especificaes da compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar). 2. Selecionar o fornecedor (fonte certa). 3. Negociar os termos e condies da compra. 4. Emitir e administrar pedidos de compra.

Na viso de Dias (1995), a funo de compras um segmento essencial da gesto da cadeia de suprimentos cuja finalidade atender s necessidades de materiais ou servios, equacion-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se o que se comprou foi efetivamente recebido e providenciar seu armazenamento. Apesar de as operaes de compra integrarem obviamente a rea de materiais, elas se inserem como elementos essenciais entre os que compem o processo de suprimento.

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Toda atividade industrial requer, para ser empreendida, matria-prima, componentes, equipamentos e servios. No ciclo de um processo de fabricao, preciso que, antes de executar-se a primeira operao, os materiais e insumos gerais estejam disponveis e se mantenha, com certo grau de certeza, a continuidade do seu abastecimento, a fim de atender s necessidades que surjam ao longo desse ciclo. Por conseguinte, a quantidade dos materiais e a sua qualidade devem ser compatveis com o processo produtivo (DIAS, 2005). Em todo sistema empresarial, para manter tanto um bom volume de vendas como um perfil competitivo no mercado, e conseqentemente gerar lucros satisfatrios, necessrio perseguir e lograr a minimizao dos custos, sobretudo os referentes aos materiais utilizados, j que representam uma parcela muito pesada da estrutura do custo total. Um dos parmetros importantes para o bom funcionamento da funo de compras, e para a conseqente realizao de todos os objetivos traados, a previso das necessidades de suprimento. Nunca demais insistir na informao sobre a quantidade e a qualidade dos materiais, bem como sobre os prazos necessrios para a fbrica operar. So essas informaes que proporcionam os meios eficientes para o comprador executar o seu trabalho, devendo os setores de compras e produo dispor do tempo necessrio para negociar, fabricar e entregar os produtos solicitados. Cumpre ressaltar que, nos ltimos anos, a rea de compras tambm vem-se dedicando ao desenvolvimento de relacionamentos "mtuos" entre fornecedores e compradores em que os benefcios da concluso de negcios decorrem de idias de compartilhamento e intercmbio. Em um relacionamento mtuo, a nfase incide na construo de um resultado conjunto satisfatrio em assuntos que dizem respeito, por exemplo, tecnologia. Os dois lados esto investidos de confiana e apoio com o propsito de acrescentar valor, um processo no vivel numa simples transao. As organizaes envolvidas procuram, pois, aproximar-se a fim de identificar interesses comuns, como ilustrado na Figura 9 (PARRA, 2004).

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Confiana Tecnologia Compromisso Eficincia Informao Apoio

Figura 9 - Relacionamento "mtuo" Fonte. Pooler et al. (1997, p. 87).

4.3.2 Importncia da rea de compras na gesto da cadeia de suprimentos

A viso moderna de compras est relacionada com o sistema logstico empresarial como atividades-pares envolvidas em aes rigorosamente homogneas voltadas para a finalidade comum de uma operao lucrativa, que manter uma posio competitiva no mercado. A rea de compras no um fim em si mesmo, mas, antes, uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo cujas necessidades de materiais so por ela supridas. Alm dessa atuao primordial, a rea de compras tambm um importante e excelente sistema de reduo de custos de uma empresa, por meio da negociao de preos, da busca de materiais alternativos e de desenvolvimento incessante de novos fornecedores (BAILY et al., 2000, PARRA, 2004, MARTINS, 2005). De acordo com Baily et al. (2000), uma srie de fatores cooperou para o aumento da importncia da rea de compras nas empresas, dentre os quais se destacam os seguintes:

a) Aplicao do conceito de vantagem competitiva: Significa a aplicao dos conceitos de just in time, qualidade total, produo enxuta e parcerias com fornecedores como forma de auferir ganho de competitividade. b) Produo enxuta e just in time: Com o just in time e o processo de produo enxuta, os materiais devem ser recebidos dos fornecedores quase no momento da sua utilizao, o que impe a necessidade de rigoroso planejamento, controle e relacionamento junto aos

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fornecedores por parte da rea de compras, para que os materiais sejam entregues na quantidade e com a qualidade devidas. c) Avano tecnolgico das empresas: Esse avano obriga as empresas a comprar as tecnologias de fornecedores especializados (que possuem know-how ou propriedade intelectual de alguns produtos), o que leva as reas de compras a se concentrarem nos relacionamentos e nas negociaes junto a esses fornecedores. d) Globalizao: A competio global faz as empresas atuarem de forma menos local na aquisio de materiais, afim de reduzir custos (global sourcing). Nos grandes grupos industriais, muitos fornecedores so globais para determinados tipos de material. e) Menor nmero de fornecedores e grande impacto de compras na receita das empresas: Apesar de a produo enxuta resultar em menor nmero de fornecedores para serem administrados pela rea de compras, os gastos dessa rea em relao s receitas das empresas tm pesada participao.

Em mdia, 60% do dinheiro das vendas das fbricas pago a fornecedores por materiais comprados. Por exemplo, os fabricantes de automveis gastam no mnimo cerca de 60% de suas receitas em compras de materiais (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 430).

De acordo com Baily et al. (2000), a maior importncia atribuda rea de compras, que est diretamente associada ao aumento dos gastos com recursos adquiridos dos fornecedores, resulta na reduo de gastos com mo-de-obra e despesas indiretas. O aumento dos gastos fora da empresa deve-se maior especializao dos fornecedores, ao acesso mais rpido ao mercado global, a polticas de terceirizao, coordenao e a parcerias com fornecedores-chave, entre outros fatores. Um exemplo importante o da indstria automobilstica cuja rea de compras responsvel por, no mnimo, 60% a 80% do custo de um veculo, o que a torna cada vez mais estratgica, seja pela logstica das peas ou pelo relacionamento com fornecedores, mas em virtude principalmente da sua grande importncia na rentabilidade das empresas. Dessa forma, a funo de compras passou a ser um fator competitivo fundamental para as empresas que desejam participar do mercado, pois comprar bem um dos meios de que elas dispem para reduzir seus custos. Segundo Dias (2005), a rea de compras um segmento do setor de suprimentos que tem por finalidade atender s necessidades de materiais e servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento exato com as quantidades corretas. ela que faz a ligao da unidade produtiva com seus fornecedores. Na

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medida em que as empresas se esto concentrando nas suas funes essenciais, a rea de compras vai adquirindo maior importncia, dado o dispndio vultoso que feito nas compras de insumos para a produo (PARRA, 2004, MARTINS, 2005).

4.3.3 Processo de compras

J se pode, portanto, analisar em maior profundidade a amplitude de uma compra identificada esquematicamente na Figura 10 abaixo.

Pedido de Compra

Anlise do mercado

Seleo de Fornecedores

Negociao

Julgamento

Concorrncia

Adjudicao do Pedido

Diligenciamento (Follow-up)

Recebimento

Figura 10 - Amplitude de uma operao de compra Fonte: Viana (2002), adaptado pelo autor.

Ao longo do processo de compras, as empresas estabelecem alguns objetivos primordiais, em relao, por exemplo, qualidade e quantidade pretendidas, ao melhor preo e ao prazo desejado. Cabe ainda mencionar outras duas atividades correlatas e com freqncia importantes para o processo de compras, envolvendo o seguinte:

a)

Pesquisa: Estudo do mercado; estudo dos materiais; anlise dos preos; investigao das fontes de fornecimento e vistoria dos fornecedores. Tais atividades podem ser realizadas internamente na rea de compras das empresas ou adquiridas de consultorias, associaes de empresas, entre outros.

b)

Aquisio: Anlise das cotaes; entrevista com vendedores; negociao; efetivao das encomendas (VIANA, 2002).

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A viso tradicional do processo de compras de materiais entende que ele deve ser focado no ato simples de comprar, que consiste em encontrar um fornecedor que se disponha a trocar bens ou servios por determinada soma de dinheiro. Essa viso, tambm conhecida como "viso transacional" , tem por base o pressuposto de que o ato de comprar diz respeito to-somente a trocas, com o comprador e o vendedor interagindo diretamente (PARRA, 2004). Nesse cenrio, o interesse fundamental do comprador adquirir o maior volume possvel de recursos pela menor quantia de dinheiro desembolsada. Essa forma de estruturar o processo de compras de materiais foi, entretanto, ultrapassada. Hoje, as empresas preocupamse muito com os trmites do processo de compras, de modo a torn-lo mais estratgico e eficiente para elas: sua execuo com sucesso pode resultar em diminuio dos custos empresariais. Cabe, pois, aos responsveis por esses trmites manter-se bem atentos em relao a preo, prazo, volume e qualidade, para tirar proveito da execuo eficaz do processo de compras (LIMA, 2004). Outro enfoque proposto por Martins (2005, p. 63) assinala que o processo de compras:

[...] assume papel verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trs a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e repetitiva, um centro de despesas e no um centro de lucros.

Esses autores destacam ainda a importncia do chamado procurement, que extrapola as relaes puramente comerciais com os fornecedores a fim de tambm esquadrinhar a pesquisa e o desenvolvimento que eles empreendem, alm das suas qualificaes e do suporte tcnico prestado durante o relacionamento das partes, indicando a necessidade de aperfeioamento dos sistemas de informao. De acordo com Monczka et al. (2002), o processo de compras seria realizado em um ciclo composto de cinco grandes estgios destinados a:

1. Identificar ou antecipar necessidades de materiais ou servios. 2. Avaliar potenciais fornecedores. 3. Selecionar fornecedores. 4. Apresentar requerimentos de bens e servios e receb-los. 5. Avaliar e gerenciar continuamente o desempenho dos fornecedores.

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Na mesma linha, Wagner e Schwab (2003) apud Razuk (2004) postulam que atividades como a anlise de mercado, a especificao de bens e servios, a identificao de fornecedores potenciais, a negociao, seleo e avaliao de fornecedores e a gesto de contratos representariam os principais elementos do processo de compras. Pode-se dizer que, no sculo XXI, as empresas passaram a ver em seus processos de compras oportunidades para melhorar a qualidade das respectivas cadeias de suprimentos e reduzir significativamente os seus custos (MONCZKA et al., 2002). De fato, a organizao que busca melhorar seu desempenho teria, no processo de compras que desenvolvesse, um importante fator capaz de favorecer, ou mesmo acelerar, o sucesso nessa esfera (HERRERA, 2001). exatamente essa busca de oportunidades para reduzir custos e melhorar a execuo do processo de compras que estaria levando as organizaes compradoras a adotar o custo total de propriedade.31 Tal conceito teria efeito direto na forma de as empresas comprarem e daria oportunidade para a introduo de melhorias significativas no resultado das empresas (ANDERSON; KATZ, 1998). As duas principais razes para o crescimento do envolvimento de compras na tomada de decises decorrem do seguinte:

a inovao rpida de produtos exige uma equipe gerencial mais integrada no desenvolvimento de novos produtos junto aos fornecedores; e a necessidade do envolvimento ativo do fornecedor pode reduzir custos.

4.3.3.1 O processo de compras na indstria automobilstica

Numa indstria automobilstica, o incio do trabalho de um departamento de compras/suprimentos sustentado pela necessidade (demanda) de a rea responsvel pelo projeto do veculo desenvolver/comprar peas no mercado local. Nesse momento so formuladas definies tcnicas da pea de que se trate, a fim de dar incio ao processo de escolha do fornecedor. Cabe aos departamentos tcnicos informar aos fornecedores as necessidades tcnicas, os objetivos e os requisitos a serem atendidos por um produto que ser concebido,
O Custo Total de Propriedade, em ingls TCO (Total Cost of Ownership) a soma de todos os custos diretos e indiretos relacionados aquisio de um bem ou servio.Uma avaliao de TCO proporciona uma indicao no s do custo de compra, mas de todos os aspectos do uso e manuteno do produto: custos de manuteno, espao, eletricidade, despesas do desenvolvimento, infra-estrutura e despesas de teste, garantia de qualidade, crescimento incremental, custo de logstica, amortizao, entre outros.
31

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segundo o desejo do cliente, com funes, caractersticas operacionais e solues impostas. A especificao tcnica o documento (contratual) de referncia da definio tcnica de um projeto. Seu objeto, que exprimir de maneira formal, completa e concisa as necessidades do cliente em relao ao fornecedor do produto, permite qualificar tal definio conforme descrito no respectivo dossi de definio tcnica, bem como acompanhar a evoluo do atendimento dessas necessidades especficas. Na sua resposta consulta, o fornecedor compromete-se a seguir as especificaes formuladas e no a sua prpria soluo. A soluo tcnica poder, assim, satisfazer a exigncia expressa pela especificao tcnica (ATARIAN, 2001, LIMA, 2004). Os compradores devem conhecer seus mercados, de modo a estarem aptos para tomar as decises sobre a fonte de suprimentos adequada. Precisam conhecer bem seus fornecedores, visit-los e conversar com as pessoas que processam seus pedidos e tomam decises sobre eles. Devem acompanhar os planos de negcios, o desenvolvimento dos produtos e os fatos que ocorrem nas instalaes de seus principais fornecedores. Tambm devem saber onde outros fornecedores potenciais tm suas bases e conhecer os custos de produo, dos salrios e da distribuio correntes em mercados especficos. Alm disso, devem possuir critrios claros no tocante adequao de determinado fornecedor para atender s suas necessidades tcnicas (LIMA, 2004). As grandes organizaes de compras esperam contratar fornecedores-chave selecionados aps minuciosa avaliao e instalados em locais prximos s suas fbricas. Isso, sem dvida, implica o que se tem chamado de integrao semivertical, em que as empresas compradora e vendedora, embora tendo acionistas diferentes, formam uma aliana. Obviamente, quando um fornecedor concorda em construir uma fbrica perto das instalaes do comprador, na sua deciso deve estar implcita a celebrao de um acordo de longo prazo. Nesses casos, a seleo eficiente de uma fonte de suprimento assume importncia ainda maior. Para escolher o melhor fornecedor, a rea de compras faz uma consulta que comea pela considerao da necessidade de a engenharia contar com um fornecedor de determinada pea. A formalizao da necessidade dessa pea feita, ento, atravs de um dossi de consulta. O fornecedor responde consulta com uma proposta que examinada pelos compradores e pelos agentes tcnicos. Nela se declara o compromisso firme do fornecedor de satisfazer o caderno de encargos tcnicos da rea de engenharia. O comprador encaminha a cada um de seus interlocutores os elementos recebidos dos fornecedores. Cada interlocutor tcnico e/ou projeto analisa a proposta apresentada. Essa anlise avalia a resposta do fornecedor e o carter comprobatrio das informaes prestadas. As

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indicaes recebidas so formalizadas em um relatrio de escolha tcnica que transmitido ao comprador, a fim de permitir-lhe formalizar a sua escolha. A seleo ser feita, ento, entre os fornecedores que apresentarem o perfil de aptido exigido pelo sistema de qualidade, alm de competncia tanto tcnica como industrial (LIMA, 2004). O processo de escolha do fornecedor conduzido pela rea de compras. O trabalho de construo dessa escolha levado a cabo com a colaborao de outras reas, tais como engenharia, controle de qualidade e finanas, entre outras. Para selecionar o melhor fornecedor, os seguintes princpios so aplicados:

1. O trabalho conjunto de seleo de um fornecedor para determinado produto resultado do esforo de um grupo. Diferentes agentes da empresa contribuem para essa seleo, desde a pr-escolha at a escolha definitiva, tais como engenheiros de produtos (anlise tcnica da pea), auditores de qualidade (qualidade do processo e da pea), analistas financeiros (anlise financeira dos fornecedores), compradores (negociao de preos), entre outros. 2. A responsabilidade do fornecedor vigora desde a sua resposta positiva consulta formulada pela montadora, seja em funo do desenvolvimento dos ferramentais/moldes e das peas, seja pelo compromisso de cumprir os objetivos de qualidade e preos.

Os compradores desempenham um papel muito importante, pois so eles que no s lideram a escolha dos fornecedores, de modo a garantir a integrao local das peas, como fazem o acompanhamento do processo de desenvolvimento das peas no que respeita a qualidade e logstica. Mais adiante, o processo de escolha do fornecedor ser focalizado com maiores detalhes, para uma melhor percepo da importncia do processo de compras. As principais responsabilidades desse processo constam, resumidamente, de:

a) b) c) d) e) f) g)

Fornecer qualidade consistente. Oferecer bom preo. Possuir antecedentes estveis. Prestar bons servios. Ser responsivo s necessidades do cliente. Proporcionar apoio tcnico. Manter o comprador informado sobre o desenvolvimento do produto final.

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4.3.4 Negociao de compras

A negociao pode ser definida como uma tomada de deciso envolvendo duas ou mais partes que no podem decidir independentemente e so chamadas a fazer concesses a fim de chegar a um acordo.Segundo Lima (2004, p. 143),

[...] o meio bsico de se conseguir o que se quer do outro, a comunicao bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando h alguns interesses comuns e outros opostos.

Atualmente, os compradores procuram fornecedores com os quais possam trabalhar em benefcio mtuo (negociaes win-win). De acordo com Dias (1995), quando numa negociao ambas as partes saem ganhando, pode-se afirmar que houve uma boa negociao. Saber negociar uma das habilidades mais exigidas de um comprador, ainda que exista um perfil ideal de negociador e tampouco um modelo nico de negociao. O importante que as duas partes tenham clareza em relao ao objeto a ser negociado, ou seja, indispensvel que o bom negociador domine as caractersticas do bem ou contrato objeto da negociao. Outro fator importante envolve a habilidade de relacionamento e o conhecimento interpessoal dos negociadores, isto , a identificao do estilo de cada um, de seus pontos fortes e fracos, bem como de suas necessidades e motivaes. Dias (1995, p. 277) afirma que

No processo de negociao, a habilidade tcnica tem merecido mais ateno do que a interpessoal, embora elas tenham peso igual no sucesso da negociao. De nada adiantar seguir corretamente as etapas que compem o processo de negociao, se o negociador no tiver identificado o seu prprio estilo e o do outro, e no souber criar um clima de boa vontade e confiana mtua.

Segundo Baily et al. (2000), a negociao um processo composto de trs fases. Na primeira, chamada de fase preparatria, a informao analisada, os objetivos so estabelecidos e as estratgias so traadas. A segunda fase seria a de reunio, que envolve o processo de discusso, coleta e anlise de outras informaes e o acordo entre as partes. Na fase final procede-se implementao do acordo dentro das organizaes representadas na fase anterior e entre elas. O estilo dos negociadores deve variar conforme os objetivos de cada negociao. Pode-se, por exemplo, obter ganhos no curto prazo com a adoo de um estilo mais agressivo,

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mas a tendncia desse tipo de abordagem apresentar problemas no longo prazo. Por conseguinte, uma relao ganha-ganha (win-win) baseada na disposio de ambas as partes pode ser mais vantajosa, pois enquanto uma parte faz concesses no preo, ela poder estar ganhando nas condies de entrega ou pagamento. Para Lima (2004), algumas estratgias so fundamentais para o sucesso numa negociao. So as seguintes:

Comear apenas com a solicitao de informaes e fatos; s posteriormente emitir opinies e julgamentos. Procurar entender a postura do outro negociador, de modo a compreender melhor as suas intenes. Adotar atitudes que gerem a confiana do outro negociador e evitar pronunciamentos definitivos ou radicais. Ter presente que as pessoas possuem diferentes estilos de negociao e procurar respeitar essa diversidade. Saber ouvir e no atropelar verbalmente o outro negociador.

Por fim, um fator da maior relevncia na negociao o comprador, principal personagem do processo de negociao. De acordo com as pesquisas de Reck (1978 apud BAILY et al., 2000), compradores mais eficientes se distinguem dos menos eficientes porque (a) possuem habilidades especiais para interagir com outras pessoas; (b) so mais hbeis na comunicao interpessoal; e (c) tm maior interesse em se desenvolverem profissionalmente. O comprador deve entender profundamente dos produtos e servios que est negociando ou contar com a orientao de especialistas. Deve ouvir atentamente os argumentos apresentados pelo vendedor, para em seguida agir de modo sensato, e ter uma conduta tica antes, no decorrer e depois do processo, pois, seguindo essas diretrizes, ele transformar o processo de compra em um plo de lucros para sua empresa (DIAS, 1997). Para Baily et al. (2000, p. 427), o comprador moderno apresenta o seguinte perfil:

V a funo como geradora potencial de lucro: acredita que deve contribuir para os planos a longo prazo como parceiro em igualdade de condies. Possui MBA; forte base financeira e tecnolgica; assume que a rea de compras vital para o bem-estar da empresa, que necessita de contribuio criativa para os planos e as polticas corporativas. Aspira assumir uma diretoria; anseia por eliminar as deficincias da administrao de recursos humanos e proporcionar melhores condies de trabalho. Possui metas bem definidas para atingir objetivos, com o uso de melhor planejamento, criatividade e colaborao de outros executivos da empresa.

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Na indstria automobilstica, as negociaes entre fornecedores e montadoras assumiram um novo formato aps a adoo das prticas de produo enxuta. O fornecimento enxuto - uma abordagem a longo prazo do relacionamento entre compradores e fornecedores - tem sido marcado por certa interdependncia que se estabelece entre compradores e fornecedores, a exemplo do modelo adotado pela indstria japonesa (WOMACK et al., 1992). Embora o novo modelo de relacionamento entre compradores e fornecedores seja rotulado como sendo de parceria Lima, 2004; Lamming, 1993; Arkader, 2004; Marini, 2003, e o estudo de Turnbull et al. (1993) apud Arkader (1998) , a percepo geral de parte dos fornecedores que ainda predomina nas negociaes uma posio intransigente e do tipo ganha-perde, com alguma melhoria nos nveis de comprometimento (ARKADER, 1998). Segundo executivos de fornecedores sistemistas, constatam-se diferenas entre montadoras no que se refere s negociaes de preos. As montadoras estabelecidas no Brasil h mais dcadas, sobretudo as europias, tm uma postura de negociao que visa unicamente aos preos, enquanto as empresas newcomers procuram estabelecer um dilogo mais amplo, bem como relaes de longo prazo em que o preo no o principal fator de uma negociao comercial. Os estudos referidos por Arkader (1998, 1999), envolvendo nove fornecedores sistemistas, mostraram que as montadoras que se encontravam instaladas no pas em 1995 adotavam uma postura bastante agressiva nas negociaes, ou seja, o preo ainda era o elemento mais importante nos processos de seleo de fornecedores pelas montadoras.

[...] esse negcio de parceria uma piada mesmo. O que existe que eles no o querem matar, mas vo fazer o possvel para trabalhar no mnimo nvel de preo; se voc tiver mais 10%, embora tenha fornecido por mais de dez anos um produto de tima qualidade, mas apareceu um novinho [...] ele vira mais bonito e nos prximos [fornecimentos] a montadora lhe d seis meses para voc sair do negcio e acha que voc tem de agradecer esses seis meses. Ento no tem parceria, muito pragmtico (ARKADER, 1999, p. 13).

Por fim, um comentrio bastante pertinente feito por fornecedores em entrevistas diz respeito competio global. A adoo de prticas de cotaes internacionais (leia-se global sourcing) leva os fornecedores a serem competitivos em preos, qualidade, logstica, etc. No raras vezes as negociaes se processam com compradores de montadoras em outros pases. Esses compradores, por serem especializados em determinadas commodities, so responsveis pelas compras mundiais dos produtos de que se trate para todas as plantas de uma montadora. Na verdade, a tendncia das montadoras que vem o preo como o elemento principal de negociao transformar as peas, tecnologias e matrias-primas em commodities. Querem com

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isso padronizar todos os produtos de forma a ter um preo mundial para determinada pea ou tecnologia. Por sua vez, os fornecedores que possuem vantagens competitivas e tecnolgicas em relao a determinada pea ou componente tm mais fora nessas negociaes e podem reagir melhor s presses exercidas pelas montadoras sob a forma de baixa de preos.

4.3.5

Fontes de suprimentos

A escolha e a localizao dos fornecedores tm grande importncia dentro do gerenciamento da cadeia de fornecedores. No mbito das estratgias de compras das multinacionais automobilsticas, as empresas passaram a adotar diversas formas para selecionar seus fornecedores, que podem ser assim classificadas, entre outras: domestic sourcing (fornecedores locais) ou global sourcing (fornecedores globais); multiple sourcing (fornecedores mltiplos) ou single sourcing (fornecedores exclusivos), e follow sourcing (fornecedores que seguem as montadoras). Com um destaque que tem crescido nos ltimos anos, tambm as compras verdes (green sourcing) vm sendo adotadas.

Domestic sourcing (fornecedores locais): Consiste em desenvolver fornecedores locais para o fornecimento de peas e componentes, de modo a aumentar o ndice de nacionalizao dos veculos produzidos, o que garante o seu livre comrcio para os pases do Mercosul e o Mxico. Com a taxa de importao em torno da mdia de 16%, a importao de peas automobilsticas ser vantajosa quando os preos internacionais forem no mnimo 25% mais baixos do que os preos locais (16% de imposto de importao mais a logstica internacional/martima para trazer esses componentes). Global sourcing (fornecedores globais): Permite s empresas auferir ganhos de vantagens competitivas sob a forma de reduo dos custos e melhoria da qualidade. Possibilita ainda maior poder de negociao junto aos fornecedores locais, que so pressionados a baixar seus preos. Essa estratgia caracteriza-se pelo fornecimento global porque consiste em uma pesquisa de preos junto a empresas no exterior com vistas compra de peas e componentes a preos melhores e/ou com mais tecnologia embutida, no importando a localizao geogrfica do fornecedor (SALERNO et al., 1998). Sua adoo pressupe maior utilizao das empresas em termos de tecnologias: internet, CAD Computer-Aided Design (projeto auxiliado por computador), CAM - Computer Integrated Manufacturing (manufatura auxiliada por computador), etc. , alm da existncia, na rea de

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compras, de uma slida estrutura no domnio de lnguas estrangeiras e em aspectos jurdicos e culturais (MONCZA et al., 2002). Muitas dessas negociaes globais so realizadas pela matriz das empresas na Europa ou nos Estados Unidos. No caso das grandes organizaes que operam vrios estabelecimentos, so comuns as compras globais que geram um compromisso envolvendo a compra centralizada na matriz da organizao e a compra local. Em 2008, a Fiat anunciou a compra de ao da China negociada na sua sede na Itlia e tendo como destino suas fbricas na Europa e no Mercosul. Multiple sourcing (fornecedores mltiplos): Gera uma competio acirrada entre os fornecedores ao jogar uns contra outros. Nessa competio, o comprador pode conseguir preos mais baixos de produtos e frete, alm de ter maior segurana em relao falta de material (no caso de um fornecedor apresentar problemas de fornecimento, outro disponibilizar o material). Entretanto, apesar dessas vantagens, o multiple sourcing requer que a empresa trabalhe com uma grande base de fornecedores, o que exige maior tempo para as negociaes e pode afetar diretamente a produo (MARTINS, 2005). Single sourcing (fornecedores exclusivos): Trabalhando com fornecedores exclusivos, a empresa reduz a sua base de fornecedores. Essa prtica surgiu na esfera da filosofia just in time, que prega a eliminao de desperdcios e o direcionamento da ateno para as atividades com valor agregado. As maiores diferenas entre os processos de single e multiple sourcing esto no controle da qualidade, no tamanho dos lotes, na freqncia das entregas e no perodo do contrato (ZENG, 2000). Follow sourcing (fornecedores que seguem as montadoras): Ocorre quando o fornecedor de uma pea ou componente no local do lanamento inicial de um veculo segue a empresa montadora e instala fbricas nas outras regies em que esse veculo produzido (SALERNO et al., 1998). Obviamente, na concordncia de um fornecedor em construir uma fbrica perto das instalaes do comprador deve estar implcita a existncia entre eles de um acordo de longo prazo. As grandes vantagens do follow sourcing resumem-se ao fato de haver maior rapidez e facilidade no estabelecimento de uma cadeia de fornecedores. A garantia de fornecimento de itens estratgicos, no sendo necessrio desenvolv-los, permite grande reduo de estoques, e o fornecedor se encarrega de desenvolver as fontes locais (SALERNO et al., 1998, p. 27). Nesse caso, a seleo eficiente de uma fonte de suprimento torna-se ainda mais importante. As grandes organizaes de compras esperam contratar fornecedores-chave, selecionados aps uma cuidadosa avaliao e instalados em locais prximos das suas fbricas. Sem dvida, essa contratao implica a chamada integrao semivertical em que as empresas compradora e vendedora, embora de acionistas diferentes, formam uma aliana. Com a chegada ao Brasil das

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newcomers (Toyota, Honda, PSA Peugeot Citron e Renault-Nissan) na dcada de 1990, muitos fornecedores se organizaram a fim de pretar servio a essas montadoras no pas, mediante a instalao ou a expanso de novas fbricas destinadas ao atendimento desses clientes mundiais, em virtude de exigncia (ou negociao) das suas matrizes dessas montadoras no exterior. Nesse caso, a rea de compras local negociar preos locais, bem como abreviar os lanamentos de novos projetos, uma vez que os ferramentais j foram produzidos pelos fornecedores em outros pases, o que diminui o custo de desenvolvimento das novas peas que sero fabricadas (SALERNO et al., 1998, MARTINS, 2005, CONSONI, 2004). Green sourcing (compras verdes): Consiste na reduo das compras de materiais, que pode ser efetuada por meio de reciclagem, reutilizao , controle e troca de materiais comprados por materiais menos poluentes ou reciclveis, por exemplo , e na eliminao de rejeitos industriais, atravs da biodegradao, incinerao ou armazenagem (ZUCATTO et al., 2008). A escolha de fornecedores baseada na estratgia do Green Supply Chain implica um processo de incorporao de critrios e cuidados ambientais nas decises em matria de compras e de desenvolvimento de relacionamentos duradouros entre fornecedores e montadoras. Assim, novos critrios so utilizados na seleo de fornecedores, como o tratamento de gua e resduos industriais e o respeito ao meio ambiente (regras de sustentabilidade), entre outros. De acordo com pesquisa de Min e Galle (2001), empresas com maior volume de compras tendem mais a adotar prticas de green sourcing do que as que compram menos. As mais preocupadas com a adoo dessas prticas so, entretanto, as que tm comprometimento com o meio ambiente.

Um exemplo de global sourcing conjugado com green sourcing vem da aviao. Em 2007 foi apresentado o mais novo modelo de aeronave comercial da construtora area Boeing, o Boeing 787, Dreamliner, o primeiro avio comercial a ser fabricado primariamente com materiais compostos e fibra de carbono. Esse avio produzido com 50% de materiais compostos e 20% de alumnio, 15% de titnio, 10% de ao e 5% de outros materiais, enquanto o Boeing 777 possui somente 12% de materiais compostos e tem 50% de alumnio. O custo do Boeing 787 por milha voada 10% inferior ao de avies de igual porte, e seu peso, graas sua estrutura de materiais compostos, de apenas 130 toneladas, contra as 180 toneladas do modelo A330. Tambm o seu consumo de combustvel 20% menor que o de seus concorrentes.

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Pela primeira vez na histria da construtora Boeing, um avio dessa fbrica no ser produzido integralmente nos Estados Unidos, j que 25% dos componentes so oriundos da Itlia (fuselagem central e asa de direo horizontal), da China (asa direo vertical) e do Japo (asas, trem de aterrissagem e fuselagem central).

4.3.6 Sistemas de informao

Com o avano da tecnologia da informao, as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para dar suporte s suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vrios desses sistemas so desenvolvidos a fim de atender aos requisitos especficos das diversas unidades de negcio, plantas e departamentos. Os principais problemas dessa fragmentao dos sistemas computacionais so a dificuldade de obteno de informaes consolidadas e a inconsistncia de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas integrados de gesto empresarial (ERPs) do ingls Enterprise Resource Planning solucionam esses problemas ao agregar, em um nico sistema integrado, funcionalidades que suportam as vrias atividades e processos das empresas. Os ERPs so comercializados com um pacote de aplicaes que interligam uma empresa inteira e incluem mdulos de finanas, contabilidade, RH, produo, marketing e vendas, entre outros. Mais recentemente, esses sistemas prosperaram e passaram a contar tambm com ferramentas de gesto CRM do ingls Customer Relationship Management , para gerenciar o relacionamento com o cliente; inteligncia de negcios (BI) do ingls Business Intelligence , para gerar relatrios de

apoio tomada de deciso; cadeia de suprimentos do ingls Supply Chain , para integrar a cadeia de fornecedores, e solues Web, j que a maioria das companhias tem um brao na Internet (REZENDE; ABREU, 2000, GASPARETTO, 2003). Os sistemas ERP surgiram em conseqncia da evoluo dos sistemas de planejamento de necessidades de materiais (MRP), do ingls Material Resource Planning. Neles foram agregadas as funes de programao, produo, controle do cho de fbrica, controle de compras e, mais recentemente, planejamento de vendas e operaes, do ingls Sales and Operations Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas s exigncias de informao para o clculo das necessidades de materiais e passaram a atender s exigncias de subsdios para a tomada de deciso gerencial sobre outros recursos especficos de manufaturas. O MRP passou, ento, a ser chamado de planejamento de recursos de manufatura (MRP II), do ingls Manufacturing Resource Planning.

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Surgiram, assim, iniciativas voltadas para o aumento da eficincia da cadeia de suprimentos mediante a melhoria da capacidade de previso e planejamento, bem como a reduo de custos e tempo. Os primeiros sistemas foram desenvolvidos nos Estados Unidos a partir da percepo pelos varejistas da existncia de problemas ao longo das cadeias de produo que as tornavam ineficientes no seu todo. Por conseguinte, a partir da dcada de 1970, os varejistas comearam a utilizar o cdigo de barras e nos anos 1980 teve incio o intercmbio eletrnico de dados (EDI) do ingls Electronic Data Interchange , para a comunicao direta, de computador para computador, entre as empresas (GASPARETTO, 2003).

4.3.6.1 Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI) Electronic Data Interchange

Embora os acordos face a face e boca a boca entre comprador e vendedor tenham sido importantes na atividade de compras e sem dvida continuaro a ser , a maioria das transaes de compras entre as organizaes exige um grande aparato burocrtico de documentos, certificados, contratos, etc. Cada vez mais, as comunicaes de rotina, como pedidos, programaes e faturas, so feitas de computador para computador e substituem a emisso de documentos e seu envio pelo correio. O intercmbio eletrnico de dados est substituindo o intercmbio de papis (BITTAR; LIMA, 1997; REZENDE; ABREU, 2000). O EDI uma nomenclatura universal para padronizar o Electronic Data Interchange, conforme a Norma ISO 9735. Seus conceitos foram inicialmente desenvolvidos na Frana, desde 1987, e o nmero de suas aplicaes vem crescendo rapidamente. Segundo Bittar (1997), o EDI pode ser definido como a transferncia de dados de computador para computador, entre parceiros de negcios usando mensagens eletrnicas de dados, estruturados e agrupados, na forma de mensagens padro desse modo favorecendo a diminuio de custos e aumentando a produtividade da companhia, melhorando os procedimentos e reduzindo custos. Esta uma nova forma de comunicao entre parceiros econmicos, nos quais os documentos em papel no so mais necessrios. utilizado principalmente entre varejistas e seus fornecedores para encaminhar pedidos de compra. Esse sistema aumenta a eficincia no intercmbio de dados e pode no s reduzir os prazos de entrega como impedir a falta de produtos nas prateleiras e a perda de vendas. As empresas que adotam sistemas de colaborao na cadeia de suprimentos necessitam do EDI, que processa preliminarmente transaes, pedidos eletrnicos, faturas e

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pagamentos, mas pode prestar assistncia na programao e a atualizao das posies de estoque da empresa do cliente, alm de auxiliar na definio de prazos de entrega a partir de necessidades concretas. Por sua vez, o cliente pode acompanhar a programao do fornecedor e conhecer os compromissos que este tem com seus clientes, a disponibilidade de capacidade e as condies da matria-prima, bem como saber quando o produto estar a sua disposio. O EDI tambm pode ser empregado para a comunicao de necessidades, problemas e oportunidades entre os membros das empresas e ser ainda utilizado como e-mail, porm focalizando a melhoria das atividades conjuntas (OLIVEIRA, 2003; FERREIRA, 2003). Em sntese, o EDI a transferncia de dados de um computador para outro por meio eletrnico, usando-se protocolos padronizados. Os dados mais importantes assim transferidos so destes quatro tipos:

1.

Dados comerciais: Compreendem cotaes de preo, pedidos e sua confirmao, instrues de entrega, despachos e notas de recebimento, faturas, notas de crdito e extratos de conta.

2.

Dados tcnicos: Compreendem especificaes do produto, ajustes de maquinrio, dados de CAD/CAM e dados de desempenho. No setor de manufatura, apraz aos engenheiros de design das empresas compradoras manter-se em comunicao direta com suas estaes de trabalho e os sistemas de CAD/CAM de seus principais fornecedores. Essa prtica resulta na produo de melhores designs em menor tempo.

3.

Sistema de Pergunta-resposta: o utilizado pelas linhas areas e possibilita o acesso aos preos e disponibilidade de assentos para passageiros e de espao para carga nas aeronaves. As reservas so feitas aps a confirmao. Sistemas semelhantes permitem que um comprador acompanhe o andamento de um pedido na fbrica e na seqncia da respectiva distribuio.

4.

Dados monetrios: Os processos amplamente utilizados de transferncia eletrnica de dinheiro via computador evitam a emisso de cheques e de ordens de pagamento enviadas pelo correio ou entregues em mo. Os sistemas de compensao bancria, o pagamento eletrnico de faturas, a transferncia eletrnica de fundos nos terminais de pontos de venda e o pagamento com carto de crdito so ilustrativos desses processos. A identidade do cliente conferida pela assinatura ou pelo cdigo numrico. Os dados so criptografados e encaminhados para autorizao do banco ou da empresa emissora do carto. Os fundos so transferidos imediatamente ou no final do dia.

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Segundo Bittar (1997) , o EDI oferece um grande nmero de vantagens, entre as quais podem-se citar:

a) b)

a economia de tempo, em virtude do aumento da velocidade na troca de informaes; a reduo de pessoal, de papel, de estoque e do tempo para o ciclo de transaes comerciais do lead time;

c)

a qualidade da informao, pois diminui a possibilidade de erros de processamento, durante a troca de informaes diminui;

d) e) f)

uma ligao muito prxima com o fornecedor; a coordenao facilitada do fluxo de material em um ambiente JIT; a disponibilidade e confiabilidade das informaes, posto que a sua circulao no depende do movimento fsico de documentos, a cujo contedo somente o operador que os possui tem acesso s informaes.

Tradicionalmente, as compras tm sido uma funo geradora de volume considervel de trabalho burocrtico. Esse trabalho sempre foi de importncia capital para promover a comunicao entre os vrios departamentos e facilitar a ao, indicar as exigncias aos fornecedores e obter os bens e servios necessrios no devido tempo e em conformidade com as especificaes previamente definidas (RESENDE, 2000) O advento da tecnologia da informao (TI) e os sistemas de software mais integrados vm mudando radicalmente a rea de compras. Embora um escritrio onde circule um mnimo de papis s faa parte de um plano futuro ou jamais venha a se materializar, raras vezes as transaes, mesmo as mais simples, se limitam hoje comunicao escrita (RIBEIRO; VIEIRA, 2001). Os sistemas de compras evoluram alinhados s mudanas na TI, na estrutura organizacional e em novos conceitos estratgicos, como os implcitos nos estgios de evoluo abaixo listados. Muitas organizaes esto situadas em algum desses estgios, posto que trabalham com bancos de dados totalmente integrados, envolvendo fornecedores e clientes. Teoricamente, aps serem geradas, as informaes ficam disposio de todos os interessados e esto sujeitas a limites de segurana. Alm disso, elas no devem requerer reformulao para se ajustarem a outros bancos de dados. Os estgios mencionados a seguir se destacam:

1. 2.

Pedidos emitidos/pendncias. Posio dos estoques.

191

3. 4. 5. 6.

Contas em aberto. Exigncias de produo/cliente. Avaliao do fornecedor em termos de entrega e qualidade. Novos desenvolvimentos/projetos.

Independentemente dos acordos face a face e boca a boca entre comprador e vendedor, que foram e ainda so importantes, a maioria das transaes de compra entre as organizaes exige ampla formalizao mediante cartas, e-mails, pedidos via sistemas operacionais (SAP, Oracle, J.D. Edwards). Cada vez mais, as comunicaes rotineiras, como pedidos, programaes e faturas, so feitas de computador a computador e substituem no s a emisso de documentos como o seu envio pelo correio. O intercmbio eletrnico de dados vem substituindo o intercmbio de papis. A evoluo e a inovao dos sistemas na indstria automobilstica caminham cada vez mais para as solues via Web conhecidas como B2B - Business to Business, a denominao que foi dada ao comrcio eletrnico associado a operaes de compra e venda, a informaes sobre produtos e a servios contratados pela internet. Esse processo tambm pode ser definido como uma troca de mensagens estruturadas com outros parceiros comerciais, a partir de redes privadas ou da internet, com vistas a criar e transformar as suas relaes de negcios. As principais ferramentas desenvolvidas pelo B2B em uso nas reas de compras so:

Portal de Fornecedores: uma ferramenta de relacionamento das empresas com seus fornecedores. Atravs desse canal possvel acessar funcionalidades que viabilizam pedidos e programas de remessa. Os principais servios prestados pelos portais de fornecedores constam da tramitao de:

i. documentos de compra; ii. pedidos em andamento; iii. contas a receber; iv. documentos de solicitao de cotao (disponveis para avaliao e retorno dos fornecedores - aceite/recusa).

As solicitaes e cotaes criadas no sistema ERP so inseridas automaticamente nesse portal e os pagamentos aos fornecedores ficam disponveis para consulta.

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Catlogos Eletrnicos: Correspondem a um banco de dados com preos pr-negociados de todos os materiais permanentes e de consumo, com o objetivo de facilitar as compras rotineiras e harmonizar os preos para empresas que possuem vrios departamentos e sites de produo. Leilo Eletrnico: Os leiles eletrnicos tornaram-se populares no incio da dcada de 1990, como resultado da maior integrao entre aplicaes baseadas na internet. A empresa pioneira no campo dos leiles reversos, a FreeMarkets, foi fundada em 1995 pelo consultor da McKinsey e pelo executivo da General Electric. O leilo reverso uma ferramenta usada por muitas organizaes de compras e gesto de cadeias de suprimentos para administrar gastos nas operaes de compra de materiais diversos e peas. Os vrios tipos de leilo (ingls, holands, japons) consistem na qualificao prvia de uma srie de fornecedores para que, dispondo das especificaes tcnicas e de volume informadas pela rea de compras, dem lances concorrenciais (reduzindo seus preos), com vistas a ganhar o fornecimento do

produto de que se trate. Cartes Corporativos: Introduzidos em 1989 com o nome de SWITCH, trata-se de cartes de dbito/crdito destinados ao pagamento de bens e servios em lojas, aeroportos, hotis, restaurantes e garagens conveniadas. As compras so debitadas na conta-corrente do cliente um ou dois dias depois de efetuadas.

4.4 AS ESTRATGIAS DE COMPRAS

A evoluo da funo de compras e a adoo de estratgias de compras acordes com a estratgia empresarial no ocorreram de um dia para o outro, mas, sim, ao longo de um processo gradual. Freeman e Cavinato (1990) observaram que as empresas seguiriam a direo estratgica em quatro passos. No primeiro, compras seria vista como uma funo emitente de pedidos, que simplesmente receberia requisies e compraria os itens de seus fornecedores tradicionais. No segundo passo, essa funo ampliaria o seu papel, com a atribuio de maior nfase reduo dos custos. No terceiro passo, sua importncia seria reconhecida por outras reas dentro da empresa, e a funo de compras passaria a desempenhar um papel chave no gerenciamento da cadeia de suprimentos, atravs da integrao com a produo, a programao, a logstica, as vendas e a contabilidade financeira. Finalmente, no quarto passo, ela assumiria um papel proativo a fim de apoiar o planejamento estratgico. Nesse ponto, a funo de compras seria considerada um segmento da empresa de importncia equivalente da equipe corporativa.

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De acordo com Reid (1990, apud ELLRAM; CARR, 1994), o papel da funo de compras deve ser o de apoiar as estratgias da corporao no que respeita amplitude da linha de produtos, rea geogrfica atendida, s aes implementadas a fim de atingir a pretendida vantagem competitiva e s questes de desempenho relevantes. Cabe-lhe tambm selecionar os fornecedores para cada estratgia competitiva, de diferentes maneiras. Para cumprir essa tarefa, dever ter pleno conhecimento da estratgia competitiva da empresa, que ser mais bem definida se a rea de compras participar do processo de planejamento estratgico. Monczka e outros (2002) citam estas sete diferentes estratgias de compras: otimizao da base de fornecedores; gerenciamento da qualidade total dos fornecedores; global sourcing; relacionamento de longo prazo com fornecedores; envolvimento do fornecedor no incio de projetos de novos produtos (design); desenvolvimento de fornecedores, e custo total de transao. Aps uma reviso da literatura, optou-se por dividir as grandes estratgias de compras em cinco grupos principais: Make or Buy; Seleo de Fornecedores; Relacionamento com Fornecedores, Desenvolvimento de Novos Produtos e Strategic

Sourcing/Inteligncia em Compras. Esta ltima uma rea que ultimamente vem ganhando fora dentro da organizao de compras das empresas e responsvel pelo monitoramento do ambiente externo (preos de insumos, novas tecnologias, cenrio econmico, etc.), pela anlise dos fornecedores e das famlias de produtos comprados e, at mesmo, em algumas empresas, pela mensurao do desempenho (leia-se indicadores) da rea de compras.

4.4.1 Make or Buy (Fazer ou Comprar)

Em virtude da busca,pelas empresas, de maior competitividade e dado o aumento da instabilidade dos mercados, manifestou-se, a partir da dcada de 1980, uma tendncia crescente especializao, atravs da desverticalizao. Assim, a estratgia de fabricao que at essa dcada predominara nas grandes empresas, caracterizada por uma produo vertical, comeou a mudar, e passou-se a adquirir externamente os principais componentes para a montagem dos veculos. Naquele tipo de organizao, que predominou at os anos 19701980, a rea de compras tinha sua atuao limitada aquisio e negociao de matriasprimas (ao, plstico, alumnio, metais preciosos, entre outras). A partir dos anos 1990, muitas empresas passaram a comprar de terceiros grande parte dos insumos e componentes necessrios produo de seu produto final, com isso iniciando o processo de horizontalizao que, ao concentrar-se no foco principal do negcio, tem em

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vista, antes de tudo, contribuir para a reduo dos custos, incorporar novas tecnologias e ganhar mais eficincia. Com base no processo de desverticalizao, as empresas almejam obter certos benefcios, como o aumento da possibilidade de aprendizado, os ganhos tanto de economias de escala como de sinergias e de especializao, o uso eficiente da capacidade de produo, a reduo dos custos fixos e dos riscos, a ocupao produtiva com os segmentos mais rentveis e a maior flexibilidade da produo (REZENDE, 1997). Portanto, para que ocorram melhorias nos fatores de competitividade, necessrio haver o envolvimento e o fortalecimento de toda a cadeia industrial, o que supe a introduo de melhoramentos, desde a produo de insumos at a fabricao final do produto. Por conseguinte, para caracterizar os sistemas de gerenciamento das cadeias de suprimentos implementadas pelas empresas e os fatores relacionados com a estratgia de desverticalizao da cadeia produtiva, deve-se, mediante modelos de deciso de fazer ou comprar (Make or Buy), analisar se a desverticalizao seria a melhor estratgia a ser adotada. importante observar que o termo make or buy (fazer ou comprar) apresentou algumas variaes ao longo do tempo, ou de acordo com a rea analisada e as definies e seus principais aspectos ora se justapem, ora se complementam, conforme as reas de aplicao, ver o resumo do Quadro 6.

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Quadro 6 -Resumo das Definies de Make or Buy rea Organizao industrial Terminologia Integrao Vertical ou Horizontal Perspectiva Estudo do Fenmeno Organizacional Caractersticas Comportamento dos agentes econmicos, dinmica de mercado, custo de transao, tipo de relacionamento com os fornecerdores e riscos de suprimentos Estrutura e desenvolvimento da indstria, objetivos estratgicos e do negcio Fatores financeiros e operacionais Posicionamento competitivo tecnolgico, maturidade tecnolgica, importncia da tecnologia para a vantagem competitiva, custos e relacionamentos com fornecedores e riscos Fatores financeiros e operacionais Fatores financeiros e operacionais

Estratgia Corporativa

Integrao Vertical ou Horizontal

Planejamento Estratgico, Vantagem Competitiva Fazer ou Comprar no Contexto da Poltica de Gesto de Suprimentos Manufatura ou Estratgia de Operaes, Competncias Essenciais, Gesto Tecnolgica

Gesto da Cadeia de Suprimentos Gesto Estratgica de Operaes

Fazer ou Suprimentos

Comprar

Suprimento Estratgico ou Fazer ou Comprar Estratgico

Contabilidade de Custos Pesquisa Operacional

Fazer ou Comprar Fazer ou Comprar ou Sub-contratar

Anlise Financeira Expanso de Capacidade, Planejamento da Produo, Design do Processo de Manufatura

Fonte: Faanha, 2007.

Muitas vezes, o termo desverticalizao empregado como sinnimo de terceirizao ou outsourcing. Segundo Rezende (1997), terceirizao s sinnimo de desverticalizao no eixo da cadeia produtiva. Antes de a desverticalizao da produo ser implantada, algumas medidas importantes devem ser tomadas, como a escolha dos produtos que devem ser comprados e dos que devem ser produzidos, a seleo do fornecedor e a definio das condies contratuais a serem acordadas com o que venha a ser escolhido. Fine e Whitney (1996), sugerem um modelo de tomada de deciso de Fazer versus Comprar, em que se monta uma matriz de anlise decisria que sugere a maneira como interagem a arquitetura do produto e a estratgia de terceirizao. No caso, por exemplo, de produtos de arquitetura modular (com componentes intercambiveis) quase sempre possvel desmembr-los em subsistemas de terceirizao com relativa facilidade. Quando, porm, a arquitetura do produto integrada (cada componente desempenha mltiplas funes), o desafio da terceirizao maior, pois h necessidade de manter-se um processo mais intenso de comunicao e interao entre as vrias equipes de desenvolvimento dos subsistemas. De

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acordo com Di Serio (2000b), a matriz de anlise decisria Fazer versus Comprar sugere o modo como interagem a arquitetura do produto e a estratgia de terceirizao (Quadro 7).

Quadro 7 -Matriz de Anlise Fazer ou Comprar

Alto risco de extorso A terceirizao pode ser uma armadilha. Seus parceiros podem superar voc. Como tm mais conhecimento e capacidade, podem obter os mesmos elementos. Pior situao para a terceirizao: voc no entende o que est comprando e no sabe como integr-lo. O resultado poder ser a quebra da empresa, pois qualquer um pode ter acesso sua vantagem competitiva. Dependente de conhecimento e capacidade.
Fonte: Traduzido de Fine e Whitney (1999) por Di Serio et al. (2000b).

Itens de tecnologia modular (podem ser decompostos)

Melhor situao para terceirizao Sua empresa tem o know-how. Isso significa que voc pode focar ateno em outras reas que lhe tragam vantagem competitiva no mercado.

Itens de tecnologia integral (no podem ser decompostos)

Risco moderado: sua empresa tem conhecimento de como integrar o item, portanto voc pode ter vantagem competitiva, mesmo se outras empresas tiverem o mesmo acesso ao fornecedor. Dependente de capacidade somente.

De acordo com Kraljic (1983), uma compra de suprimentos depende da sua importncia estratgica (em termos de valor agregado pela linha de produto, da proporo de matrias-primas no custo total e do impacto sobre a lucratividade) e da complexidade do mercado fornecedor, que determinada pela escassez de suprimento, pelo ritmo da tecnologia e da substituio de materiais, pelas barreiras de entrada e pelas condies de monoplio ou oligoplio. A estratgia de uma empresa est diretamente relacionada com o seu processo de deciso quanto a delegar tarefas a terceiros ou realizar internamente. De acordo com Costa (2007), a deciso consiste em terceirizar ou em manter a responsabilidade por atividades realizadas numa empresa. Como visto na Seo 4.1, a organizao das firmas podem abranger desde a produo via mercado (terceirizao) at o extremo da integrao vertical, passando por formas hbridas ou contratuais mais ou menos rgidas. Formas de organizao hbridas (entre a verticalizao ou a terceirizao) decocorrem das cooperaes e alianas entre as empresas que se incluem numa categoria intermediria de produo. 32

32

A discusso terica dos aspectos relativos a make or buy, as organizaes em redes, a deciso de fazer ou ir a mercado e as formas hbridas foram apresentadas na Seo 4.1.

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Pode-se concluir que a deciso de comprar ou produzir implica um sistema multidimensional em que tambm deve existir uma interdependncia com as questes do fornecedor e as questes contratuais. A escolha do fornecedor e as relaes contratuais com ele envolvem, pois, critrios que podem ser econmico-financeiros, logsticos, tecnolgicos e estratgicos (DI SERIO et al., 2000a, PANIZZOLO, 1998). Alguns exemplos desses critrios envolvem preo, confiabilidade no cumprimento das condies contratuais, capacidade de fornecimento, qualidade do produto, experincia passada e capacidade para estabelecer vnculos de pessoais. Aps a escolha dos fornecedores, as condies contratuais variam conforme a complexidade dos relacionamentos estabelecidos e a sua importncia estratgica. Nos relacionamentos simples, as empresas escolhem os seus fornecedores com base em informaes sobre custos, sem que se estabeleam relaes duradouras entre as partes. Nesse caso, as relaes so casusticas ou espordicas e de curto prazo. Nos relacionamentos em que h maior cooperao e parceria entre as empresas, os contratos so em geral de prazo mais longo e algumas informaes essenciais so permutadas.

4.4.2 Seleo de fornecedores

De acordo com Salerno et al. (2002), as montadoras escolhem seus fornecedores a partir da relao de fornecedores homologados. So raras as excees a essa regra- sua tendncia de serem cada vez mais remotas, dados os processos de compras pela internet. Com o aumento da importncia da rea de compras nos ltimos anos, exigiu-se maior integrao desse segmento com as demais reas das empresas (engenharia, qualidade, finanas, entre outras), para a tomada de decises, quando da escolha de um fornecedor, que leve em conta fatores como qualidade, logstica, capacidade financeira, qualificao do processo produtivo associado capacidade de desenvolvimento do produto (leia-se capacidade de engenharia), inovao tecnolgica, histrico dos fornecimentos e do relacionamento com a empresa e o custo total (TCO) dos produtos e servios a serem comprados. O critrio de estabilidade financeira decorre da necessidade de reduzir possveis riscos de produo. Um fornecedor com problemas de fluxo de caixa ter dificuldades para pagar suas faturas e, por conseguinte, para obter matria-prima. Provavelmente, ter problemas com a entrega nas datas previstas e a manuteno da qualidade de seus produtos. Um fornecedor

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insolvente pode tornar-se um problema to srio quanto o de um cliente que defronte igual dificuldade. A boa administrao tambm importante. Fornecedores bem administrados aprimoram seus mtodos, reduzem os custos, desenvolvem produtos melhores, entregam pontualmente, tm menor nmero de produtos com defeito e desenvolvem um moral elevado na sua fora de trabalho. No mbito do critrio da logstica, insere-se uma exigncia da rea de compras no sentido de que os fornecedores estejam conectados por meio do intercmbio eletrnico de dados (EDI). Como foi dito antes, o EDI um mtodo eletrnico de envio de informaes, inclusive entre comprador e vendedor. Isso significa que as duas partes eliminam papis, suprimem erros de transmisso e agilizam os fluxos de informaes. Os varejistas e as montadoras de automveis foram os primeiros a usar esse processo. Muitas vezes a empresa compradora que providencia a sua instalao. Provavelmente, as vantagens que as empresas compradoras tm na minimizao dos estoques e na maior flexibilidade de resposta demanda resultam na adoo mais rpida do EDI. O foco inicial da empresa compradora assegurar o atendimento das especificaes e a programao de entrega (BAYLI et al., 2000; MARINI, 2003; REZENDE; ABREU, 2000). A tomada de deciso sobre a fonte de suprimento envolve a organizao compradora no seguinte:

a)

A identificao de fornecedores que fabricam ou fornecem a pea (freqentemente, essa informao encontrada em guias de compradores ou diretrios industriais).

b)

A pesquisa e seleo dos fornecedores disponveis mediante um estudo do mercado (analisando-se cada fornecedor vis--vis a sua participao no mercado, os principais concorrentes, a capacidade de produo, os maiores clientes, o lugar da produo, os principais produtos, o nmero de funcionrios e outros aspectos).

c)

O envio de uma cotao de preos a cada fornecedor, juntamente com informaes pertinentes e a especificao das exigncias, como, por exemplo, a de um plano de industrializao que inclua o nvel econmico e/ou a taxa de cmbio utilizada, o percentual de material local e no local com os respectivos esclarecimentos, um cronograma completo de desenvolvimento e investimento em ferramentais (incluindo o detalhamento, o potencial mximo de produo e a vida til das ferramentas) e equipamentos, quando indispensveis, e a decomposio dos custos dos componentes. Tambm necessrio que, nessa correspondncia, sejam prestadas informaes sobre a pea de que se trata, o local de entrega e os volumes anuais a serem entregues, bem como encaminhadas as normas

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tcnicas e os desenhos pertinentes, para que os fornecedores possam proceder devida anlise tcnica. d) A escolha do melhor fornecedor, comparando-se as ofertas cotadas, os estudos de mercado realizados e, ainda, as anlises da qualidade elaboradas.

Concluda a seleo de fornecedores, a montadora estabelece padres de eficincia em conjunto com seus fornecedores, e os dois lados comprometem-se a manter esse relacionamento, por meio de um acordo verbal ou de um contrato formal, ou seja, assim que o dossi aprovado, uma carta de acordo comercial formaliza a escolha da empresa para o desenvolvimento e fornecimento da pea objeto da negociao (MARTINS, 2005, DIAS, 2006). Essa carta tambm indica o preo que houver sido acordado e presta outros esclarecimentos que o comprador julgar necessrios. Posteriormente, so realizadas reunies para definir os documentos que devem ser enviados em suporte questo da qualidade (plano de desenvolvimento, plano da qualidade, listas das caractersticas tcnicas e funcionais essenciais, etc.) e para tratar de outros assuntos em conexo com a produo da pea objeto de que se trate, de modo que o comprador possa, o tempo todo, acompanhar o seu desenvolvimento (MARINI, 2003, BARATELLA, 2006, PASCOAL, 2007). Quando o contrato firmado, o comprador emite o pedido, para que o fornecedor inicie a produo. Esse pedido feito tanto para a produo em srie como para os ferramentais (moldes especficos para a produo de cada pea, tais como pra-choques, vidros, lanternas, entre outros). Nele se especificam a quantidade, o preo, a forma de pagamento e a data de entrega. Para assegurar uma bem-sucedida seleo e evitar a extino do relacionamento com os fornecedores, esses costumam ser avaliados, a intervalos regulares, pelas montadoras (sua qualidade, logstica e sade financeira, entre outras particularidades). Os sistemas de avaliao e seleo de fornecedores esto se tornando cada vez mais um diferencial competitivo entre empresas do mesmo porte. Isso explicvel, uma vez que todas as peas e componentes utilizados sero parte integrante de um produto final passar pela avaliao sistemtica dos consumidores (MARINI, 2003).

4.4.2.1 Qualidade

A palavra qualidade possui vrios sentidos e conotaes. Pode significar excelncia como em esse um produto de qualidade , ou ser considerada uma extenso mediante a qual

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um produto ou servio obtm a satisfao do cliente. Uma idia que vem ganhando ampla aceitao a de que qualidade tudo o que o cliente considera como tal. Os gurus da qualidade (Deming, Juran) tornaram-se extremamente influentes e nos ensinaram que qualidade um tema relacionado com a vantagem estratgica. Womack et al. (1992) tm defendido a busca da perfeio, o que significa evitar todos os desperdcios, embora assim afirme:

Perfeio como o infinito. Tentar visualiz-la realmente impossvel, mas o esforo nesse sentido fornece a inspirao e a direo essenciais para a progresso ao longo do caminho. Assim, a qualidade pode ser definida de vrias maneiras. Entretanto, para os propsitos desta monografia, ela pode ser definida ou especificada como o conjunto amplo de caractersticas de um produto relevantes para atender s exigncias. Portanto, para esta monografia qualidade simplesmente ajustamento ao propsito ou conformidade (WOMACK et al., 1992).

O conceito de sistema da qualidade foi estabelecido na dcada de 1990 e provocou profundas mudanas nas organizaes, que passaram a ser avaliadas tambm por suas estruturas, alm de seus produtos, como era hbito. A certificao de sistemas da qualidade constituiu, inicialmente, um fator tanto de diferenciao como ganhador de concorrncia, entre as empresas de autopeas. Em um prazo de aproximadamente dez anos tornou-se um fator qualificador. A normalizao de sistemas da qualidade evoluiu, sobretudo aps a II Guerra Mundial, e resultou na srie de normas ISO 9000 emitida pela primeira vez em 1987 e revisada em 1994 e 2000 (DANGELO, 2006). Uma das principais dificuldades que a indstria encontrou para adequar-se a esse novo ambiente de negcios foi a de garantir a padronizao e, conseqentemente, a qualidade dos produtos, tanto os que produzia como os produzidos por fornecedores. Uma primeira iniciativa no sentido de solucionar esse problema foi a criao, em 1987, da norma ISO srie 9000 um certificado de qualidade internacional que visava a garantir a padronizao da qualidade em nvel mundial, principalmente nos ramos automobilstico, armamentista e de fabricao de brinquedos. Haro e Caten (2003) assinalam que, no ramo automobilstico, dado o alto nvel de exigncia em relao a algumas peas integrantes de um automvel, a norma ISO 9000 tornou-se insuficiente, pelo fato de ser muito genrica e no abordar as exigncias do setor, como o fazem as relacionadas, por exemplo, com o controle estatstico do processo, os custos de fabricao e o sistema de aprovao de peas de produo, entre outras. Por conseguinte, normas especficas foram surgindo a fim de atender s necessidades das montadoras, como a QS-9000, em conexo com as montadoras americanas Chrysler, Ford e General Motors; a VDA 6, com as alems

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Volkswagen, Audi e Mercedes Benz; a EAQF, com as francesas Renault, Peugeot e Citron, e a AVSQ, com a italiana Fiat. De certa forma, essas normas acabaram, entretanto, por dificultar a situao dos fornecedores que tm essas montadoras em comum, uma vez que eles so obrigados a conhecer os requisitos de cada norma e a atend-los simultaneamente. As diferentes normas de qualidade da indstria automobilstica so muito especficas. Com vistas, portanto, a integr-las de forma a no s possibilitar o fornecimento em nvel mundial, a reduo das variaes e a melhoria da eficincia, mas, principalmente, a comunicao entre fornecedores e montadoras na mesma linguagem, houve a iniciativa de um acordo de harmonizao de todas as normas do setor automotivo consubstanciado na TS 16949. Conforme Haro e Caten (2003) relatam, diante de tantas diretrizes, em meados de 1996 as montadoras mundiais comearam a elaborar um acordo para unificar as normas das indstrias automotivas americanas, italiana, alem, francesa e inglesa que foi oficializado em 1997 com a criao do grupo de trabalho IATF (International Automotive Task Force), que desenvolveu a especificao tcnica TS 16949. Por sua vez, a ISO 9001 foi definida como base dessa nova norma tcnica; sua publicao data de 1999, mas somente em janeiro de 2000 ela foi oficialmente reconhecida. Em um primeiro momento, a aplicabilidade da TS 16949 concentrou-se nas empresas que forneciam diretamente s montadoras de veculos. Posteriormente, sua aplicao se estendeu a toda a cadeia de suprimentos do setor automotivo (subfornecedores, fornecedores dos subfornecedores, e assim por diante).Ressalte-se, tambm, o fato de ela haver sido criada em 1999, um ano antes da concluso da nova reviso das normas ISO srie 9000, que a sua base. Mas a TS 16949 representa o primeiro passo concreto no sentido de unificar as normas de qualidade das indstrias automotivas do mundo (HARO; CATEN, 2003). Como se sabe, os fatores que influenciam os padres de qualidade na indstria automobilstica so muito complexos e exigem constante atualizao pelos integrantes da sua cadeia de suprimentos. Estes se obrigam a atender s exigncias que lhes so impostas, a fim de permanecerem atuantes e ativos nessa cadeia, a qual, ao mesmo tempo em que beneficia as partes envolvidas, exige total cooperao e disciplina de todos os elos que a compem, tendo sempre em vista o pleno atendimento das necessidades dos clientes e, conseqentemente, um maior retorno financeiro. A avaliao da aptido do fornecedor tem estas duas facetas: a qualificao do respectivo projeto, mediante a avaliao de amostras do produto fabricado, e a qualificao do processo de produo. A filosofia de qualidade total adquire um sentido mais amplo e tem sua base no envolvimento ativo de todas as partes interessadas. Maior ateno dispensada aos

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procedimentos e processos sistmicos, em vez de manter o foco nos produtos fornecidos. A qualidade total conexa cadeia de suprimentos significa que os fornecedores, alm dos clientes, esto envolvidos na determinao da qualidade. A inspeo e a avaliao de fornecedores so fomentadas por uma abordagem compartilhada orientada para a eliminao do trabalho defeituoso, com nfase na preveno e no na deteco e no conserto. No s os fornecedores devem ser vistos como aliados nesse processo, no sendo mais cabvel que sejam sistematicamente criticados pelos compradores, como devem demonstrar entusiasmo e compromisso com o processo de administrao da qualidade de seus clientes (ATARIAN, 2001). A escolha de um fornecedor deve assegurar que o produto desejado seja adequado ao seu uso, sua entrega seja feita pontualmente e seu custo seja baixo. A importncia relativa desses trs critrios definida pela administrao de nvel intermedirio e superior das empresas, algumas das quais tm tradicionalmente celebrado contratos com base na melhor oferta de preo, enquanto outras tm atribudo prioridade qualidade. As empresas que selecionam fornecedores compreendem a importncia da sua qualidade, mas com freqncia no dispem de informaes que os discriminem claramente. Em tais casos, compreende-se bem por que os compradores selecionam os fornecedores. A tradio de comprar em funo fundamentalmente do preo, uma prtica arraigada em muitas empresas, no mudar sem que uma poltica clara as oriente em outra direo. A fim de satisfazer cada cliente, necessrio controlar perfeitamente os processos de concepo e fabricao. Idntica deve ser a situao dos fornecedores, que devem estar habilitados a fabricar unicamente peas sem defeitos. A poltica de qualidade responsabiliza claramente os operadores, de modo a fazer com que, no mbito de suas funes, cada um deles se sinta responsvel pelas aes empreendidas com vistas a atender aos clientes e a melhorar os resultados. Para a montadora, aderir garantia da qualidade significa tomar as decises certas (em termos de organizao, competncia do pessoal, instalaes tcnicas, etc.), de modo que a qualidade dos produtos e servios no deixe nada ao acaso, mas seja mantida e melhore com o tempo. Aderir garantia da qualidade significa, ao mesmo tempo, tomar todas as disposies para satisfazer cada cliente e assegurar-se de que tais disposies sejam no s efetivamente aplicadas como duradouras e eficazes. As disposies para satisfazer cada cliente esto centradas no domnio dos processos, isto , o domnio do conjunto de aes que concorrem para a elaborao do produto ou do servio oferecido ao cliente. De modo geral, os processos so caracterizados pelos 5M (mo-de-obra, meios, matria, meio ambiente, mtodo) e pelo produto. Na indstria automobilstica, a garantia

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da qualidade do fornecedor contribui para o domnio do processo da montadora e diz respeito a um ingrediente do M, de matria, desse processo. A garantia da qualidade do fornecedor insere-se naturalmente no domnio do processo de fabricao da montadora. Esta espera, portanto, que o fornecedor entregue produtos sem defeitos e que cada unidade esteja em conformidade com a sua definio e se integre tambm no processo de concepo da montadora. Cabe ao fornecedor conceber um produto sem defeitos, ou seja, um produto cuja definio atenda s expectativas dos clientes (WOMACK et al., 1992). Obter unicamente peas sem defeitos no traduz, pois, uma posio dogmtica da montadora. No se trata de um simples capricho ou da vontade de amolar o fornecedor, mas, antes, da necessidade de a montadora contar com um processo de concepo sem eventualidades. Da mesma forma, a montadora deve dispor de um processo de fabricao estvel, a fim de produzir com serenidade e, portanto, adequadamente. De modo geral, no devem existir acasos no que respeita a cada uma das caractersticas do processo de fornecimento. O domnio desse processo somente ser efetivo se os elementos de origem externa no estiverem sujeitos a qualquer fator aleatrio de concepo, fabricao, entrega, etc. A integrao dos conhecimentos de fornecedores em potencial permite montadora precisar melhor as suas necessidades e express-las adequadamente. Tambm possibilita a escolha do parceiro mais apto a contribuir para o xito do projeto. Sob esse aspecto, os trs itens relacionados abaixo se destacam:

1. As especificaes do produto: A montadora exprime formalmente todas as suas necessidades em termos de resultados e presta as necessrias informaes complementares ao fornecedor. Este se certifica de que todas as solicitaes e exigncias (funcionais, ambientais, regulamentares, etc.) foram definidas e informadas. 2. A construo da qualidade: justificao, demonstrao e validao. 3. A conformidade dos produtos entregues.

O fornecedor responsvel pela conformidade de todos os produtos entregues. As disposies para assegurar o domnio e a verificao dessa conformidade, bem como a sua aplicao, so da responsabilidade do fornecedor. A garantia da qualidade do fornecedor um procedimento que engloba todo o ciclo de vida do produto, comporta trs fases sucessivas e integra a mensurao dos resultados obtidos.

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A fase de expresso da necessidade de escolha do fornecedor (Fase 1) se caracteriza principalmente pelos objetivos que permitem preparar o desenvolvimento empreendido com o fornecedor. Um desses objetivos consta do estabelecimento de uma intensa interatividade montadora/fornecedor a fim de exprimir devidamente as necessidades detectadas, determinar as melhores prticas e identificar os pontos de inovao possveis. Essa interatividade montadora/fornecedor est fundamentada no conhecimento que o fornecedor possui sobre o tipo de prestaes desejadas, as melhores prticas e os enfoques de inovao possveis na sua rea. S um trabalho interativo entre a montadora e o fornecedor permite formalizar e expressar corretamente as reais necessidades existentes, razo por que um documento bsico de ajuda formalizao se faz necessrio. Para um dado produto, o conjunto das necessidades expressas objeto de um caderno de encargos a fim de constituir o dossi de pr-consulta. A montadora, em colaborao com o responsvel pela funo de compras, compe esse dossi. Para Esso efeito, os agentes tcnicos pem em execuo a engenharia de sistemas. As necessidades so expressas sob a forma de especificaes tcnicas (j referidas acima). So essas especificaes tcnicas que constituem o caderno de encargos elaborado pelas funes tcnicas. O dossi de pr-consulta , em termos mais amplos, um documento que rene todas as informaes internas e externas necessrias etapa de consulta de preos junto aos fornecedores, aos quais ele transmite as demandas da montadora relacionadas com o desenvolvimento do produto (definio funcional, tcnica, etc.), o processo de sua industrializao (cronograma, data de lanamento, entrega de amostras) e as exigncias de qualidade e logstica (plano de erradicao de defeitos, sistema de embalagem ex-work, just in time, etc.). Esse dossi encaminhado a vrios fornecedores, cujas observaes e propostas formuladas em resposta so utilizadas pelos agentes tcnicos e de projetos para emendar o caderno de encargos. Graas cooperao entre o comprador e o fornecedor, ento possvel identificar as exigncias (tcnicas, tecnolgicas, industriais) ou esclarecer determinadas necessidades. A totalidade das informaes , em seguida, consolidada a fim de constituir o dossi de consulta. O processo de escolha do fornecedor comea efetivamente pela etapa de consulta. O dossi de consulta contm, naturalmente, os elementos correntes do caderno de encargos, ou seja, as especificaes tcnicas do produto, as exigncias logsticas, o prazo fixado, o cronograma elaborado, entre outros detalhes. Da mesma forma, as exigncias relativas qualidade do produto e qualidade do desenvolvimento ou da industrializao, bem como ao procedimento, so identificadas e compiladas no caderno de encargos. Trata-se das clusulas de

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gerenciamento e qualidade, que so adaptadas a cada binrio produto/fornecedor. Em geral, sua redao confiada, no mbito da montadora, ao agente de garantia da qualidade operacional, a quem compete apreciar a natureza do acompanhamento por parte do comprador. Esse acompanhamento ser feito, portanto, em funo da anlise dos riscos, dos resultados da anlise tcnica preliminar, das revises previstas com a equipe de projetos, etc. Para ajudar o agente de garantia da qualidade operacional a redigir as clusulas de gerenciamento de projeto e qualidade, as funes tcnicas da direo de compras criaram um documento padro intitulado Clusulas de Gerenciamento e Qualidade. Esse documento permite montadora precisar:

A organizao do projeto e a identificao dos principais interlocutores da empresa (piloto tcnico, responsvel tcnico e agente de garantia da qualidade operacional). As disposies de acompanhamento do projeto (um relatrio de atividades sobre as dificuldades tcnicas encontradas, que podem gerar risco para o projeto, e a programao das revises do projeto). Os objetivos referentes qualidade do produto. As responsabilidades do comprador e do fornecedor, respectivamente. As disposies de garantia da qualidade (descrio do plano da qualidade do produto). As revises (tcnicas de especificao, concepo e aceitao da qualificao do processo). As auditorias das qualidades do comprador.

As clusulas de gerenciamento permitem formalizar o conjunto dos resultados esperados. Assim, as exigncias de qualidade e de gesto do projeto so formalmente includas no contrato firmado entre o fornecedor e a montadora. A seleo de um fornecedor sem o conhecimento prvio dos resultados sobre a qualidade de suas prestaes concepo/desenvolvimento ou fabricao em srie de um produto seria arriscada. essencial que a montadora possua um conhecimento minucioso e atualizado dos fornecedores consultados para a realizao de um projeto. O parecer sobre qualidade proporciona rea de compras responsvel pela escolha do fornecedor elementos de avaliao para a deciso quanto ao que ser selecionado. O parecer sobre qualidade elemento determinante para a escolha de um fornecedor reflete a opinio da montadora acerca do fornecedor de que se trata. O resultado do parecer sobre qualidade condiciona a escolha do fornecedor. O parecer sobre qualidade , em suma, o resultado consolidado:

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da percepo da qualidade do fornecedor, a partir principalmente dos resultados sobre qualidade constatados junto clientela relativamente a produtos e funes semelhantes, ou de falhas que deram origem a aes de advertncia; dos retornos de informaes do conjunto de plataformas sobre o funcionamento da interatividade entre o fornecedor e a montadora fundada especialmente nos resultados obtidos no decorrer da fase de desenvolvimento; dos resultados sobre a qualidade de um produto novo constatados nos centros e usinas de produo, das eventuais paralisaes do parque e do respeito aos compromissos assumidos, em funo dos diferentes planos de ao executados.

Um segundo objetivo relacionado com a qualidade do fornecedor a obteno da qualidade do produto adquirido, graas ao domnio exercido pelo fornecedor de todas as suas prestaes orientadas para a qualidade do produto e do processo conexo, interatividade fornecedor/montadora e ao respeito de seus compromissos mtuos. Para que haja o domnio da qualidade do produto e do processo, necessrio que os papis correspondentes ao fornecedor e montadora sejam esclarecidos. No mbito do desenvolvimento de um produto, cabe ao fornecedor a quem essa tarefa foi confiada controlar o desenvolvimento do produto e do respectivo processo de fabricao. Se apenas o desenvolvimento do processo lhe for confiado, caber a esse fornecedor controlar a industrializao do produto. Para ter a segurana de que o fornecedor tem pleno domnio sobre as atividades de construo da qualidade, auditorias de funcionamento so realizadas segundo estes princpios: quem executa responsvel, quem executa competente, do resultado ao centro do relacionamento. A montadora deve ter a garantia, mediante resultados comprobatrios, de que as atividades empreendidas pelo fornecedor so de fato por ele controladas e evoluem com o tempo (SILVA, 2003, ATARIAN, 2001). Ao trmino das fases de desenvolvimento e industrializao, o fornecedor qualificado tanto o seu produto quanto o seu processo de fabricao. O conjunto de demonstraes e justificaes contnuas apresentadas durante o processo de desenvolvimento ter levado a montadora a confiar em suas prestaes. A fase de desenvolvimento estar, ento, concluda: o fornecedor passar a fabricar os seus produtos em srie. Entra-se, a seguir, no perodo de confirmao do estado de qualificao do processo de produo.

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A aceitao do produto e do processo so operaes realizadas a priori, em situaes que representam a realidade, mas no so a realidade. O perodo de confirmao da qualificao permite ao fornecedor atestar o estado de qualificao do seu processo no contexto de uma situao real. Durante esse perodo, o fornecedor no s aplica o conjunto de disposies preestabelecidas do seu processo e do plano de domnio conexo, como procede a uma srie de verificaes complementares de todas as caractersticas tcnicas ou funcionais essenciais e das caractersticas de acondicionamento e identificao. Para preparar essa confirmao, o fornecedor determina, at no mximo o momento da qualificao do processo, as disposies especficas (tipo e modo de mensurao e de teste, lotes e freqncia, nmero de lotes consecutivos necessrios, etc.) que pretende aplicar desde o incio da srie. Ele as comunica, ento, direo de compras e ao auditor de qualidade. Em geral, a confirmao do estado de qualificao do processo de produo de inteira responsabilidade do fornecedor, com superviso e controle da montadora. O fornecedor concluir esse perodo quando tiver certeza sobre a adequao e domnio do seu processo de produo, as caractersticas completas do cliente e as caractersticas do acondicionamento e da identificao. A partir da, ele atestar que a totalidade das disposies em srie previstas durante o procedimento de preveno conduz efetivamente aos resultados esperados dos produtos elaborados, com todos os meios necessrios a uma produo diria acorde com o potencial solicitado. Os resultados do domnio da qualidade obtidos em um processo aleatrio permitem montadora:

assegurar o respeito das disposies normalmente previstas e validadas; e respaldar a sua confiana na totalidade dos processos desenvolvidos pelo fornecedor.

O exame da explorao pelo fornecedor da sua sntese sobre qualidade permite que ele tenha a segurana de que, alm do tratamento tcnico de cada falha que possa encontrar, implementar anlises e aes que levem erradicao de todas as anomalias que porventura tenham gerado o aparecimento ou a no-deteco de uma falha. O fornecedor procede, ento, ao tratamento tcnico das anomalias encontradas, para sua supresso definitiva. Cada uma das partes vistoriadas (domnio da qualidade e explorao da sntese) origina um resultado que pode ser:

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Satisfatrio: o funcionamento encontra-se no nvel esperado. Aceitvel: o funcionamento correto, mas pode ser aperfeioado. No satisfatrio: insuficincias ou desvios sem impactos no produto. Redibitrio: a falta de domnio dos produtos em curso de fabricao constatada.

O resultado global, que obtido mediante a aplicao da regra do elo mais fraco, igual ao pior resultado relativo totalidade dos itens observados. O termo certificado possui diversos significados. Do-se a seguir alguns exemplos:

Certificado de testes, que comprova a sua realizao. Certificado de conformidade, cujo objetivo declarar que o produto est de acordo com as respectivas especificaes. Certificao do lote, que o processo de associao de lotes homogneos a certificados de teste, para que os vrios compradores no sejam onerados com os custos dos testes. O certificado ISO 9003, para garantia na inspeo e nos testes finais.

Para concluir, oberva-se que a srie de padres ISO 9000/ISO TS16949 reveste grande interesse para os responsveis pela identificao e seleo dos fornecedores. Ela comprova que uma organizao certificada emprega sistemas de qualidade apropriados. Esses padres no so aplicveis aos produtos dos fornecedores, quer se trate de bens ou servios, mas, antes, maneira como eles organizam e conduzem os aspectos do negcio referentes qualidade (MELLO, 2002, NUNEZ et al., 2002). Atualmente, a indstria automobilstica tem agido junto aos seus fornecedores e deles exigido o cumprimento da ISO TS16949, que um padro internacional para sistemas de gesto da qualidade orientado mais especificamente para a indstria automotiva e cuja base a norma ISO 9001. O objetivo dessa norma o desenvolvimento de um sistema de gesto da qualidade que promova melhoria contnua, com nfase na preveno de defeitos e na reduo do desperdcio (MELLO, 2002) Trata-se de um modelo reconhecido e aplicado em empresas onde produtos especificados pelo cliente da indstria automobilstica so manufaturados para produo em srie e/ou fabricao de peas e partes de reposio. Mediante procedimentos devidamente planejados e documentados considerando inclusive requisitos especficos do setor automobilstico , esse modelo permite no s estabelecer indicadores de desempenho dos processos e do prprio sistema, como definir aes para promover a melhoria contnua da

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qualidade e dos resultados do negcio, alm de proporcionar maior foco para o atendimento dos requisitos formulados pelos clientes. Trata-se, portanto, de uma ferramenta poderosa para estruturar, organizar e direcionar a gesto do negcio como um todo, com foco nos resultados internos, at a sua consolidao satisfatria.

4.4.2.2 Logstica

A concepo logstica de agrupar as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e servios com vistas a administr-las de forma coletiva uma evoluo natural do desenvolvimento administrativo. As atividades concernentes a transporte, estoques e comunicaes tiveram, porm, incio antes mesmo da existncia de um comrcio ativo entre regies vizinhas. Hoje, as empresas devem empreender essas mesmas atividades como uma parte essencial de seus negcios, a fim de prover seus clientes dos bens e servios que desejam. A administrao de empresas, entretanto, nem sempre se preocupou em focalizar o controle e a coordenao coletiva de todas as atividades de logstica. Os ganhos potenciais resultantes de rever-se a administrao das atividades de logstica esto transformando essa disciplina em uma rea de importncia vital para uma ampla gama de empresas. A ateno dispensada organizao e estruturao da logstica depende da sua natureza na firma. Apesar de toda empresa empreender algum tipo de operao logstica, essa funo no reveste a mesma importncia para todas as firmas. Numa empresa automobilstica, a logstica da maior importncia. As operaes fundamentais desse setor so compras, transporte de fornecimento, controle de estoque e armazenagem, entre outras, todas estreitamente ligadas ao fluxo logstico. Para criar-se uma vantagem competitiva, preciso que o fluxo logstico coloque as peas adequadas no lugar devido, nos momentos certos e nas condies desejadas, ao menor custo possvel. Em resumo, no sistema de coleta por milk run, os veculos utilizados para transporte de peas devero maximizar sua capacidade e otimizar sua rota, minimizando os custos de transporte. Segundo Verssimo (2002), o uso desse processo pode trazer ainda outros benefcios, a saber:

1. Reduo do estoque. 2. Reduo do preo das peas.

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3. Ganho de mo-de-obra nos almoxarifados. 4. Reduo do estoque de embalagens. 5. Reduo do lead time. 6. Otimizao do fluxo de informaes. 7. Reduo de custos.

Existe, entretanto, uma srie de dificuldades na implantao desse sistema. Segundo Moura e Botter (2002), as exigncias principais para o sucesso na prtica do milk run so estas:

a) O fornecedor no pode ultrapassar o prazo fixado e deve fazer entregas na quantidade e qualidade exigidas pela montadora; deve estar localizado prximo montadora e ter embalagens padronizadas a fim de no prejudicar a capacidade de transporte. b) A montadora deve disponibilizar as informaes referentes demanda de peas ao longo de determinado perodo.

De acordo com Moura (2002), esse sistema pode ser posto em prtica de trs formas: pela montadora, que responsvel pelo gerenciamento da melhor rota para seu veculo de coleta e determina a quantidade de peas a serem coletadas de cada fornecedor; pela coleta a cargo de terceiro (transportadora), em que a montadora determina a quantidade de peas a serem coletadas e a rota de coleta do operador logstico, a partir de um plano de produo que define o melhor roteiro para essa coleta, tendo presente a dificuldade em sincronizar o trabalho entre fornecedor, operador logstico e montadora, dado que os trs possuem rotinas e cultura organizacional distintas e pela administrao de imprevistos: todos os envolvidos departamento de logstica, produo, fornecedores e operadores logsticos devem ser flexveis e ter a capacidade de lidar com imprevistos e trabalhar em parceria, de modo a compreender a causa do problema e ajudar no fluxo como um todo.

4.4.2.3 Situao financeira

Com a desverticalizao das empresas, um parmetro importante na hora de escolher os fornecedores a capacidade financeira que eles possuem. Por esse parmetro, as empresas avaliam se, em caso de outsourcing, os fornecedores escolhidos tm uma situao financeira

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slida que lhes permita comprar de terceiros e investir em novas tecnologias e em melhorias dos processos de produo, entre outras inovaes. Uma anlise financeira dos balanos dos fornecedores e o levantamento de protestos de ttulos so feitos internamente (pela rea de compras ou pela rea financeira das empresas) ou so contratados com empresas especializadas nesse tipo de servios, como a Serasa, no Brasil, ou a Duns & Bradstreet, que presta esses servios em vrios pases do mundo. No so raros os casos de falncia de fornecedores que paralisa a linha de produo das montadoras. Olmos e Niero (2002) relatam que a falncia repentina de um produtor de itens de baixo valor agregado provocou a produo de centenas de veculos incompletos33, numa grande montadora brasileira. Em casos como esse, h aspectos legais que podem dificultar a retirada de moldes e ferramentas de propriedade da montadora, retardando a transferncia da produo para outro fornecedor. A fim de evitar ocorrncias desse gnero, as montadoras monitoram periodicamente a situao financeira de seus fornecedores, embora tal monitoramento, no caso referido por Olmos e Niero (2002), no tenha sido eficaz.

4.4.3 Relacionamento com fornecedores SRM (Supplier Relationship Management)

Merli (1998) criou um modelo de avaliao dos fornecedores baseado em critrios como gesto da qualidade, aspectos logsticos, relao no desenvolvimento dos produtos e da tecnologia, e sistema de avaliao. Segundo esse modelo, podem-se classificar os fornecedores em trs nveis, a saber: normal, integrado e comaker, conforme Quadro 8 (DEIMLING; NETO, 2008).
Quadro 8 - Classe de fornecedores Classe III Fornecedor normal Negociao focada em preos. Exigncia de nveis de qualidade mnima. Necessidade de estoques de segurana. Relacionamento de longo prazo (revisto). Qualidade garantida/certificada. Abastecimento direto ao setor usurio. Fornecimento freqente e em pequenos volumes. Conceito de parceria nos negcios. Cooperao no projeto de novos produtos. Investimentos comuns (P&D). Intercmbio de informaes.

Classe II

Fornecedor integrado

Classe l

Fornecedor comaker (comakership ou parceria nos negcios)

Fonte: Merli (1998). Em 2002, a falncia do fornecedor Elastic (Diadema-SP), fabricante de peas de borracha, paralisou a montagem dos veculos Gol, Parati, Saveiro, Santana e Kombi na na Volkswagen. Os veculos foram fabricados incompletos at que a empresa conseguise a recuperao dos ferramentais e buscasse outro fornecedor para produzir a pea faltante.
33

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As relaes entre fornecedores-clientes do tipo comakership so construdas ao longo do tempo, dado que requerem um perodo de amadurecimento da associao estabelecida, bem como certo conhecimento da capacidade do fornecedor de que se trate, alm de transparncia e confiana entre as partes envolvidas. De acordo com Deimling e Neto (2008), no processo de amadurecimento das relaes entre as partes, o cliente procurar atuar nos aspectos que possam proporcionar-lhe vantagens competitivas. Assim, proceder a uma avaliao dos fornecedores e se for o caso de seu desenvolvimento, para finalmente chegar fase de negociao de uma parceria (LAMBERT, 1998; MARINI, 2003). Segundo Deimling e Neto (2008), o sistema de avaliao de fornecedores que sustenta o modelo desenhado por Merli (1998) est direcionado para a seleo dos fornecedores, com vistas definio das relaes operacionais a serem com eles formalizadas. Esse sistema tambm se caracteriza por avaliaes de custos totais e do tipo estratgico. Com relao aos trs nveis de fornecedores (normal, integrado e parceiro) possvel classificar de modo resumido boa parte dos aspectos de qualidade, logstica , desenvolvimento de produtos e avaliao de desempenho, resumidas no Quadro 9.

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Quadro 9 - Avaliao de Desempenho de Fornecedores Nvel dos Fornecedores | Classe III: Normal Qualidade - Fornecedor responsvel pelo respeito s especificaes - Controle de aceitao/inspeo do produto Logstica - Necessidades de estoques de reserva - Pedidos distintos com vencimentos da entrega prefixada Desenvolvimento de novos produtos - Especificaes tcnicas do produto e dos componentes definidas, apenas, pelo cliente - Controle de amostragem Sistema de avaliao - Performances qualitativas (entrega) - Performances logsticas (entregas) - Inspeo do sistema da qualidade do fornecedor (certificao) Nivel dos Fornecedores | Classe II: Integrado Qualidade - Responsabilidade total do fornecedor (certificao) da qualidade - Passe livre do produto - Aprimoramento contnuo do produto com programas conjuntos Cliente-fornecedor Logstica - Contratos anuais ou polianuais - Entregas JIT/sincronizadas dirigidas s sees - Programas conjuntos para reduzir os estoques e tempo total Desenvolvimento de novos produtos - Forneceor interpelado - Especificaes tcnicas dos componentes definidos junto com o fornecedor Sistema de avaliao - Avaliao do custo total - Auditoria de sistema - Auditoria de processo Nivel dos Fornecedores | Classe I: Comaker Qualidade - Responsabilidade do fornecedor pela satisfao do cliente final - Melhoria contnua - Co-design das especificaes qualitativas Logstica - Total integrao do fornecedor nos fluxos produtivos do cliente - Emprego de redes de trabalho informativos/programao integrada Desenvolvimento de novos produtos - Fornecedor inserido no ciclo de SNP do cliente at a fase de definio das caractersticas - Fornecedor integrado no processo de elaborao do projeto Sistema de avaliao - Avaliao global de qualidade, logstica, processos e sistemas empresariais - Avaliao da estratgia dos fornecedores Fonte: Merli (1998).

H uma extensa literatura sobre a estratgia de relacionamento entre compradores e fornecedores (LAMMING, 1993; ELLRAM, 1996; ARKADER, 2004; MARINI, 2003; LIMA 2004). O Quadro 10 mostra que o relacionamento entre as empresas se d em funo do tipo de fornecedor. Os produtos oriundos do fornecedor ocasional so pouco freqentes e de pequena importncia para o comprador, em contraposio aos oriundos do fornecedor

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parceiro (ou colaborativo), que so de alta assiduidade e envolvem material de grande representatividade para a empresa compradora. No relacionamento colaborativo (parceria), que em geral bastante estreito, o comprador conhece a fundo as capacidades do seu fornecedor, e vice-versa, de forma que ambos podem trabalhar em conjunto no sentido de reduzir o custo total do processo, em benefcio das duas partes (CARTER; NARASIMHAN, 1996). De acordo com Carter e Narasimham (1996), o relacionamento colaborativo entre compradores e fornecedores inclui, geralmente, uo gerenciamento estratgico de custos, uma nfase maior na cadeia de suprimentos, a utilizao de equipes multifuncionais e uma confiana e dependncia do comprador em relao ao suporte tcnico do fornecedor, caracterizando-se como um relacionamento de longa durao. A forma de negociar varia segundo o tipo de fornecedor e o tempo de relacionamento entre compradores e vendedores (Quadro 10). No caso do fornecedor ocasional, cujo relacionamento espordico, a negociao tem por base o preo. Com os fornecedores sistemticos, sua base so o preo e a logstica de entrega dos produtos. Com os fornecedores parceiros ou colaborativos, os acordos so do tipo win-win, e a forma de negociao de parceria e co-desenvolvimento, etc.

Quadro 10 -Freqncia do Relacionamento com Fornecedores Tipo de Fornecedores Ocasional Sistemtico Spot importante Preferencial Parceiro Tempo de Relacionamento concorrncia negociao em cada Fatores da Qualidade inspeo no recebimento inspeo no recebimento credenciamento/anlise na inspeo credenciamento/anlise de melhoria contnua credenciamento/anlise de melhoria contnua e inovao Formas de Negociao preo preo e logstica custo total custo total + assistncia tcnica custo total + assistncia tcnica + estratgia de produo

acordo de mdio prazo concorrncia acordo de mdio/longo prazo relacionamento de longo prazo (parceria win-win)

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.4.3.1 O relacionamento entre montadoras e fornecedores

Conforme se viu no Captulo II, at os anos 1970-1980, as montadoras tinham um grau varivel de integrao vertical, associado ao tamanho e histrico de cada uma delas, e no

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necessariamente busca de um novo padro de relacionamento. No tipo de organizao ento vigente, as relaes entre uma montadora e seus fornecedores eram bastante difceis, com perdas para ambos os lados. Os fornecedores recebiam pedidos de cotaes e sua seleo era feita com base no preo mais baixo oferecido, o que levava muitos deles a concluir a transao a qualquer custo e depois, j iniciado o fornecimento, corrigir os valores cobrados, com fundamento em diferentes justificativas. No sistema descrito, quando a montadora recebia reclamaes de clientes sobre determinado componente produzido conforme as especificaes do fornecedor, ela se via obrigada a revisar seus desenhos e a solicitar alteraes, o que abria espao para pedidos de aumento de preos (WOMACK et al., 1992; MARINI, 2003). A utilizao prtica de processos de produo enxuta na indstria automobilstica direcionou as montadoras e fornecedores para novos padres de relaes de fornecimento que vm sendo chamadas globalmente de fornecimento enxuto e se caracterizam por um relacionamento de longo prazo e pela interdependncia entre as partes (WOMACK et al., 1992). A implementao de novas tecnologias de manufatura, entre as quais as de logstica, requer um relacionamento cooperativo entre clientes e fornecedores. Nas palavras de Castro (1995, p. 20):

Um novo padro de relao com fornecedores que no apenas altera o perfil da organizao industrial, mas afeta, em especial, a natureza da relao entre clientes e fornecedores, pelos novos referenciais de tempo de processamento, entrega e qualidade de produo contratada.

Assim, vlido afirmar que a adoo das prticas de produo enxuta alterou a relao entre compradores e fornecedores. De acordo com Arkader (2004), dois tipos de prticas podem ajudar a situar os relacionamentos entre fornecedores e montadoras: o modelo tradicional de fornecimento e o fornecimento enxuto - caracterizado por maior parceria entre montadoras e fornecedores. Esses dois extremos podem ser sintetizados da seguinte maneira:

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Quadro 11 - Prticas e Caractersticas do Relacionamento entre Fornecedores e Montadoras PRTICAS E CARACTERSTICAS Padres de Negociao e Relacionamento Horizonte Temporal Configurao do Fornecimento MODELO Fornecimento Enxuto ou Parceria Colaborativos; com Transaes espordicas; atitude comprometimento e confiana distante e adversria mtua Curto prazo Longo prazo Menor base de fornecedores; baixa Maior base de fornecedores; integrao vertical; fornecimento elevada integrao vertical de sistemas ou mdulos Tradicional Sourcing mtiplo Principalmente preo Inexistente ou iniciativas de carter limitado Inexistente ou pouco freqente Inexistente ou pouco freqente. Baixa freqncia Menos rgida, inspeo aps o fato Feedback limitado, baixo compartilhamento de riscos e benefcios, ajustes independentes de mudanas na demanda Poucos ou no existentes Sourcing nico ou duplo Critrios mutidimensionais, foco em capacitao, adio de valor e histrico do relacionamento Programas de desenvolvimento de fornecedores Freqente; poltica de portas abertas Freqente e desde o incio do processo de desenvolvimento de novos produtos Alta freqncia Mais rigorosa, controle de insumos e processos, sistemas de avaliao Feedback freqente, elevado compartilhamento de riscos e benefcios, colaborao com vistas a solues conjuntas Muitos e significativos

Nmero de Fornecedores por Item Seleo e Avaliao de Fornecedores Apoio Tcnico Comunicao e Troca de Informaes Envolvimento em Projeto e Engenharia Prticas de Entrega Atitude Frente Qualidade Soluo de Problemas

Ativos Especializados Fonte: Arkader, 2004, p. 66.

Tambm no Brasil, com os novos arranjos produtivos acima citados, as formas de relacionamento entre fornecedores e montadoras vm-se modificando e intensificando ao longo dos anos, medida que a concorrncia internacional se acirra. A partir de 1994, a maioria das montadoras instaladas no pas procedeu a uma reorganizao do respectivo processo de compras, criou unidades especializadas e centralizou as atividades de desenvolvimento, seleo de fornecedores e compras. Esse relacionamento vem, a partir de ento, apresentando os seguintes efeitos (SANTOS; PINHO, 2000b, p. 4-5):

a)

Reduo do nmero de componentes fabricados dentro das montadoras: As montadoras vm-se concentrando em desenho, montagem e distribuio. Apesar disso, determinados componentes so ainda fabricados internamente, por envolverem uma tecnologia estratgica ou terem uma logstica complicada, como o caso dos motores, da transmisso e da estamparia pesada.

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b)

Consolidao de uma plataforma-base para o desenvolvimento de veculos: Envolve a reduo do nmero de plataformas e a sua utilizao em vrios modelos das montadoras e suas subsidirias. Essa definio de plataforma e o seu compartilhamento por vrios modelos so critrios muito relevantes para o setor de autopeas, uma vez que permitem ganhos de escala e racionalizao de custos e tempo.

c)

Consolidao da base de primeira linha (first tier): A simplificao do processo de compras, um dos maiores benefcios buscados, se d por meio da identificao de fornecedores-chave e envolve o estabelecimento de metas de reduo de custos e o incremento de melhorias e desenvolvimento. Os fornecedores envolvidos no desenvolvimento do veculo de que se trata so direcionados para centros especializados e devem estabelecer unidades em todos os locais onde esse veculo for produzido.

d)

Reduo progressiva do nmero de fornecedores: Os fornecedores tornaram-se maiores em termos tanto de escala como das responsabilidades que assumem junto s montadoras. Alguns segmentos so dominados por poucos fornecedores o caso dos assentos e dos sistemas de gerenciamento de motores , os quais, por sua vez, tambm vm simplificando seus processos de compras e reduzindo o nmero das empresas fornecedoras.

e)

Presena de megafornecedores: Em funo da transferncia relativamente freqente de fornecedores e do interesse pelo fornecimento de produtos de valor agregado cada vez mais alto, constata-se a existncia de grandes fornecedores de base global, como Delphi e Visteon, e de uma srie de outras empresas que procuram fornecer sistemas cada vez mais abrangentes.

f)

Poltica de fornecedor nico: aplicada aos produtos principais de determinado modelo. Cabe ao fornecedor nico prover desenho, engenharia e testes, bem como acompanhar a montadora nas diversas regies onde h produes. De modo geral, os contratos vigoram pelo prazo da vida til do veculo, mas pode haver um volume mnimo necessrio para permitir uma escala de produo globalmente competitiva.

g)

Alterao na forma de produzir: A montagem de componentes evolui para a montagem de mdulos, o que tambm altera o papel das empresas fornecedoras quanto ao desenho, produo e entrega.

As conseqncias para os fornecedores instalados no Brasil das mudanas que se vm operando podem ser assim descritas (SANTOS; PINHO, 2000b, p. 6):

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a)

Uma presso contnua no sentido da reduo de preos, embora sua intensidade seja funo do poder dos fornecedores, que por sua vez dependente do produto fabricado, da influncia sobre a montadora e do estgio de concorrncia do mercado de veculos.

b) c)

A interdependncia crescente com as montadoras. A necessidade de combinar componentes individuais em sistemas e mdulos que envolve, alm de formao tcnica, custos e capacitao de gerenciamento de uma rede de fornecedores e seleo e definio de empresas em outras regies onde o modelo do veculo que objeto do fornecimento ser produzido. Dependendo da estrutura do parque ofertante do pas, essa pode ser uma tarefa no s complexa, mas tambm comum ao sistema de entrega e produo de mdulos nas plantas de fabricao de veculos.

d)

A internacionalizao da base fornecedora, que ocorre medida que os fabricantes de veculos estabelecem operaes internacionais e trabalham com fornecedores que so parte essencial do esquema de produo da montadora e provedores da maioria dos seus sistemas.

e)

Os gastos crescentes em pesquisa e desenvolvimento voltados para temas contemporneos fundamentais, como meio ambiente e tecnologia da informao. verdade que a literatura tem freqentes vezes focado a sua anlise do relacionamento

entre montadoras e fornecedores na perspectiva das fabricantes de veculos. J um estudo organizado por Arkader (2004) mostra os principais avanos e barreiras do fornecimento enxuto na perspectiva dos fornecedores. De acordo com um estudo de Turnbull et al. (1993) apud Arkader (1998), os fornecedores de autopeas tm acompanhado de perto as mudanas nas suas relaes com as montadoras, mas haveria um hiato nas percepes sobre a existncia de uma parceria efetiva nos novos relacionamentos, isto , muitos dos conceitos de polticas e opes de estratgia discutidas em relatrios e com freqncia professados por executivos de compras dos fabricantes de veculos no correspondem s prticas nas relaes entre montadoras e fornecedores. De parte dos compradores houve importantes avanos nas suas atitudes em relao negociao os com fornecedores. Eles argumentaram que, atualmente, suas escolhas de fornecedores se baseiam mais na qualidade dos produtos, nos servios prestados e no histrico do relacionamento existente do que nos preos. Os compradores passaram, em geral, a procurar relacionamentos cooperativos e parcerias com seus fornecedores.

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Por um lado, a percepo geral de parte dos fornecedores ainda a de que uma posio intransigente e do tipo ganha-perde predominava nas negociaes, com alguma melhoria nos nveis de comprometimento (ARKADER, 1998). Pelo outro lado, eles identificaram avanos, sobretudo em aspectos operacionais, como o recebimento de apoio tcnico e o intercmbio de informaes. A perspectiva dos fornecedores mostra, portanto, que o progresso nos relacionamentos de parceria no estava sendo igualmente percebido pelos dois lados interessados. No Brasil, com a abertura comercial implementada nos anos 1990 e a poltica de global sourcing adotada pelas empresas locais por exigncia de suas matrizes, o fato acima apontado teve grande relevncia na evoluo do relacionamento entre montadoras e fornecedores, na medida em que os volumes e as circunstncias locais no eram compatveis com os preos praticados no mercado internacional. Assim, o global sourcing tem significado a utilizao de padres internacionais de qualidade, preos e servios que obriga os fornecedores locais a se adaptarem aos novos padres internacionais de competio. De acordo com executivos de grandes empresas sistemistas entrevistados no curso da elaborao desta tese e com o resultado da pesquisa realizada por Arkader (2004), as prticas de global sourcing foram utilizadas inicialmente pelas montadoras como recurso para a obteno de melhores preos. Segundo as observaes de Lyons, Krachenberg e Henke Jr. (1990) apud Arkader (1998), os compradores ressaltavam as vantagens e raramente mencionavam as desvantagens significativas presentes nas novas relaes de fornecimento. Por sua vez, os fornecedores consultados enfocavam mais as desvantagens detectadas. Segundo Arkader (2004), as principais vantagens constatadas pelos compradores se deviam ao seguinte: o relacionamento de parceria e cooperao com os fornecedores; a reduo no custo da fabricao e da mo-de-obra; a melhoria da qualidade; a reduo na complexidade da montagem e na compra; a garantia de fornecimento; a previsibilidade nos contratos; a transparncia nos custos; as redues de preo negociadas durante a vida do contrato, tambm rotuladas de produtividade de compras.

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J no que se refere s desvantagens para os compradores, foram estes os principais exemplos citados:

a maior dependncia do fornecedor; a necessidade de novo estilo de negociao; a menor competio entre fornecedores; a necessidade de maior capacitao gerencial; a menor mobilidade de pessoal; os custos mais elevados de comunicao e coordenao; o maior apoio aos fornecedores; as novas estruturas de recompensa; a perda de contato direto com fornecedores secundrios.

Na perspectiva dos fornecedores, as principais vantagens descritas pelos fornecedores referem-se ao seguinte:

a previsibilidade contratual; a maior estabilidade da mo-de-obra e da produo; a maior eficincia em P&D; a assistncia ao comprador; a influncia no futuro processo decisrio do comprador; a informao interna sobre decises de compra; as informaes sobre os concorrentes.

As posveis desvantagens para os fornecedores so:

a divulgao de informaes de custos as presses para assumirem a carga de todas as fases, do desenho garantia, enquanto paralelamente se aprimora a qualidade e se reduzem custos; a perda de autonomia; os custos de comunicao e coordenao mais altos; a reverso potencial do pndulo (a conscincia de que o paradigma de relacionamento pode mudar no futuro, voltando a favorecer a integrao vertical).

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A pesquisa realizada por Arkader (2004) com nove fabricantes de autopeas de primeiro nvel, isto , empresas que fornecem diretamente s montadoras, mostrou uma viso consideravelmente mais otimista dos avanos em geral nos relacionamentos entre compradores e fornecedores na indstria automotiva brasileira:

Segundo as montadoras, estaria havendo uma busca de parceria e melhoria nos relacionamentos. Os principais aspectos de avano seriam quanto a atitudes de colaborao e apoio tcnico, bem como de troca de informaes e comunicao. Outras mudanas significativas nos relacionamentos se teriam dado quanto a uma atitude pr-ativa em face da qualidade e de maior disposio para a negociao, da busca de solues conjuntas de problemas e dos critrios utilizados para a seleo de fornecedores, que no mais se limitariam a questes de preo (ARKADER, 1999, p. 17).

De acordo com Arkader (2004) e tambm com as entrevistas realizadas com alguns sistemistas no curso da elaborao desta tese, foi interessante observar que, ao contrrio do que faz a literatura ao identificar inmeros problemas percebidos pelos fornecedores na aplicao de prticas enxutas e do conseqente padro inovador de relacionamento entre fornecedores e montadoras, a tnica entre os entrevistados integrantes do primeiro escalo do parque produtor de autopeas no pas era a de que os novos relacionamentos lhes conferiam vantagens, principalmente pelo fato de se encontrarem mais capacitados para atender s maiores exigncias das montadoras quanto logstica, qualidade, etc. Muitos fornecedores reconheceram os ganhos de conhecimento graas ao contato mais prximo com as montadoras e experincia em projetos conjuntos de desenvolvimento de produto. Os fornecedores, por sua vez, identificaram avanos, sobretudo em aspectos operacionais, como o recebimento de apoio tcnico e a troca de informaes. Um executivo de uma das maiores empresas sistemistas mundiais entrevistado em razo desta tese relata que se criou uma dependncia mtua. Segundo ele, ao delegarem maior responsabilidade s empresas fornecedoras, as montadoras acabaram por terceirizar a tecnologia de produo das peas. Citou, como exemplos, os vidros, freios e pneus. Essa situao tornou as montadoras mais dependentes de seus fornecedores e do desenvolvimento de novas tecnologias. Os fornecedores, por sua vez, conseguiram uma estreita integrao com as reas de engenharia das montadoras e, em conseqncia, maior segurana nos relacionamentos de longo prazo. Nas palavras de Arkader (1998, p. 139):

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Seria, de fato, uma situao em que todos estariam ganhando, mesmo que as montadoras estivessem, como alis sempre estiveram e provavelmente estaro na indstria, ganhando mais.

Um comentrio bastante pertinente de um executivo de empresa fornecedora foi o de que as novas tecnologias oriundas da produo de veculos eltricos devem novamente alterar as relaes entre montadoras e fornecedores. As montadoras sero obrigadas a desenvolver novos fornecedores, no oriundos da indstria automobilstica e que trabalhem com outras formas de relacionamento com os clientes.34 4.4.4 O desenvolvimento de novos produtos e a funo de Compras Projeto

Alm dessas importantes atividades, a rea de compras integra as equipes de desenvolvimento de produtos e a sua participao no planejamento estratgico da empresa (DOBLER; BURT, 1996). O desenvolvimento de polticas de externalizao ou outsourcing faz parte da tecnologia embutida nos produtos. Nesse contexto, as presses para aumentar o ritmo de inovaes das empresas passam pelas respectivas reas de compras, que ocupam uma posio de interface entre as organizaes e o ambiente externo. Assim, legtimo pensar que a rea de compras assume um importante papel nos projetos de desenvolvimento de novos produtos (SMITH et al., 1998). De acordo com Salerno et al. (2002), as atividades de projetos de produto tm uma grande importncia no desenvolvimento das empresas (montadoras e fornecedores) porque envolvem altos valores em investimentos e forte parceria entre a engenharia das montadoras e dos fornecedores, empregam pessoas de qualidade (isto , profissionais com alta formao educacional e remunerao). O desenvolvimento de um projeto est diretamente relacionado com o enraizamento da cadeia produtiva em um dado tecido industrial. Nas palavras de Salerno et al. (2002, p. 24):
Uma questo candente para pases do porte do Brasil em indstria automotiva (mercado, base instalada, engenharia) a localizao das atividades de projeto e desenvolvimento de veculos, bem como as formas de diviso do trabalho entre matrizes e subsidirias. Se o conceito estrito de carro mundial est em segundo plano, o conceito vencedor o de plataformas mundiais que possibilitem adaptaes para o atendimento de particularidades de cada mercado (Humphrey, Lecler e Salerno, 2001). Essas adaptaes, variaes ou derivativos podem ter sua sede de projeto nos pases centrais ou nas subsidirias concernentes.

Em janeiro de 2009, a General Motors anunciou a produo de veculos eltricos utilizando baterias de on de ltio fornecidas pela LG Chem, diviso da LG que produz clulas de bateria na Coria do Sul.

34

223

De acordo com um importante estudo desenvolvido por Cerra et al. (2007) com trs montadoras e oito fornecedores, no que se refere a desenvolvimento de projetos de motores, os estudos empricos tm mostrado que os projetos de desenvolvimento de produtos e processos apresentam diferenas significativas entre as montadoras veternas e as montadoras entrantes no mercado brasileiro. No estudo realizado por Salerno et al. (2002) e Consoni (2004), sobre as novas configuraes da cadeia automotiva e sobre a indstria de autopeas, uma pesquisa emprica realizada junto s montadoras veteranas mostrou que as subsidirias desempenhavam um papel importante no desenvolvimento integral de um veculo no Brasil (Celta, Ecosport, Meriva, Fox) ou na adaptao s especifidades locais (tais como suspenso e motorizao dos veculos). No caso das montadoras entrantes no mercado automobilstico brasileiro, os estudos mostram que tais empresas no possuem atividades significativas de desenvolvimento de projetos, limitando-se as atividades de adaptao de motores, exemplificadas pela adoo dos motores flex (SALERNO et al., 2002, CONSONI, 2004, CERRA et al., 2007). Segundo Calvi (2000), dentro de um Projeto de Desenvolvimento de Produto (PDP), a rea de compras pode assumir uma funo direta, gerando valor e orientando o projeto, ou atuar indiretamente, atravs da gesto das relaes com fornecedores inseridos nas fases de concepo. Neste ltimo caso, necessrio agilizar, integrar e gerenciar as inovaes dentro de uma rede de fornecedores. Na esfera de um projeto de desenvolvimento de novos produtos, o comprador aparece como um ator responsvel por gerar, no mbito da sua rede de fornecedores, certa competitividade criativa, bem como suscitar proposies de fornecedores e suas sugestes para a reduo de custos e/ou o desempenho e a melhoria de novas tecnologias. O setor automotivo , provavelmente, o mais ilustrativo da importncia de uma boa gesto do potencial de inovao de seus fornecedores. De acordo com Midler (1998), em um projeto como o Twingo, 85% dos 3,7 bilhes de francos franceses necessrios para conceber e industrializar esse carro corresponderam aos servios de concepo levados a cabo por fornecedores. Estudos de Clark e Fujimoto (1991) mostram que boa parte da vantagem competitiva das multinacionais automobilsticas japonesas, a partir dos anos 1980, se deve ao maior envolvimento de fornecedores em projetos de desenvolvimento. Nos ltimos anos, as anlises econmicas tendem a indicar que os bons controles de custo e qualidade ocorrem na fase de concepo de um produto (LORINO, 1989). Acontece, porm, que em funo de polticas de outsourcing, cerca de 55% a 60% dos produtos so

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adquiridos de terceiros (fornecedores). Por conseguinte, para um grande nmero de empresas, o papel econmico dos compradores se limita s negociaes de preos com os fornecedores, posto que a definio tcnica dos produtos feita pelas reas de engenharia. Assim, a participao dos compradores nas fases de concepo tem o triplo objetivo de reduzir custos, inicialmente os de desenvolvimento e industrializao e, finalmente, os de uma ao envolvendo custos de garantia, de que ilustrativo o caso da empresa Lexmark, que reduziu em 80% as reclamaes de clientes no seu primeiro projeto de impressora, ao envolver seus fornecedores na concepo do projeto (CALVI, 2000). Outro exemplo extrado da indstria de informtica mostra que a participao dos fornecedores na fase de concepo reduz o tempo de desenvolvimento e lanamento de um novo produto. Para as chamadas empresas hi-tech, um novo produto que chegue ao mercado com seis meses de atraso perder, segundo a Consultoria McKinsey, 33% da sua rentabilidade potencial em cinco anos.

4.4.4.1 O papel do comprador-projeto

O comprador-projeto (bastante comum no setor automobilstico) tem como principal responsabilidade a escolha e o acompanhamento de fornecedores durante a fase de desenvolvimento de novos projetos. Nesse contexto, o seu papel se divide em trs partes: (a) a investigao, quando se desenvolve o conceito do novo produto; (b) o desenvolvimento, marcado pela definio das especificaes tcnicas do produto (definio do produto e dos componentes/matrias-primas, anlise de preos e escolha do fornecedor); e (c) a industrializao, que corresponde transferncia das funes de comprador-projeto aos compradores responsveis pelos produtos e componentes durante a vida til do novo produto/veculo. De acordo com Clark (1989), h diferentes categorias de projetos dentro das grandes empresas industriais: o projeto de gerao de conhecimento e o projeto de novos produtos. O projetos de gerao de conhecimento no est diretamente aassociado a um produto, mas se destinam a integrar os futuros produtos da empresa. Cabe ao comprador que tem vnculo com esses projetos iniciar e orientar os atores principais (fornecedores, engenharia, P&D), mas sem assumir uma responsabilidade concreta. Seu objetivo principal orientar as equipes de projeto nas escolhas tecnolgicas de forma a alcanar a melhor combinao custo/qualidade. Compete tambm ao comprador desempenhar o papel de incentivador de

225

alguns fornecedores, com vistas ao desenvolvimento tecnolgico, mediante solues que gerem novas ofertas sua empresa. O projeto de Desenvolvimento de Novos Produtos (PDPN): Destinam-se a estimular as ofertas das empresas no curto prazo, envolvendo diversas fases (investigao, desenvolvimento e industrializao) e equipes (engenharia, compras, marketing, finanas).

4.4.4.2 A integrao de fornecedores na concepo de novos projetos

Segundo Calvi (2000), a integrao de fornecedores na concepo de novos projetos pode contribuir substancialmente para a concretizao de objetivos das empresas em conexo com tempo de desenvolvimento, reduo de custos e melhoria da qualidade. O grau de autonomia do fornecedor no desenvolvimento de um novo produto pode ser dividido em cinco nveis:

Nvel 0: Com base nas especificaes tcnicas detalhadas (produto e processo), o fornecedor responsvel pela produo. Nvel 1: O fornecedor participa com sugestes nas especificaes tcnicas propostas no caderno de encargos da engenharia. Essas sugestes so expressas essencialmente em termos de melhoria dos custos e da qualidade do processo. Nvel 2: O fornecedor participa da concepo de planos e desenhos. Nvel 3: O fornecedor tem total responsabilidade pela concepo da produo de um componente simples com base em um caderno de encargos funcional. Nesse caso, o fornecedor detm o direito de propriedade intelectual. Nvel 4: O fornecedor tem total responsabilidade pela concepo da produo de um sistema complexo com base em um caderno de encargos funcional. Alm de deter o direito de propriedade intelectual sobre o sistema cabe ao fornecedor deve assegurar a coordenao de todo o sistema de produo.

Segundo o grau de autonomia dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos, estes cinco tipos de relaes entre fornecedores e clientes se destacam:

226

A subcontratao clssica do caderno de encargos: No h desenvolvimento colaborativo. Esse tipo de contrato envolve baixo risco de desenvolvimento porque o comprador quem define as especificaes tcnicas. O desenvolvimento completo a partir de um caderno de encargos funcional: Nesse caso, a responsabilidade da concepo delegada ao fornecedor, reduzindo-se o risco de desenvolvimento do produto final. O co-desenvolvimento estratgico: O termo estratgico ressalta o fato de que a delegao do desenvolvimento ao fornecedor representa um alto risco para o desenvolvimento do produto. Por conseguinte, a escolha de um fornecedor deve, nessa conjuntura, basear-se em um estudo de make or buy, em funo das competncias de cada empresa. Na indstria automobilstica, muito comum esse tipo de relacionamento com o fornecedor sistemista, em que h um co-desenvolvimento entre as partes e uma relao muito prxima entre fornecedor e montadora, para a exposio das necessidades e dos avanos do projeto. O desenvolvimento coordenado de um caderno de encargos tcnicos: Configura um alto risco para o cliente cuja concepo permanece internalizada. Nesse caso, o caderno de encargos deve evoluir com o avano do projeto. O cliente tem, pois, que informar ao fornecedor as modificaes por ele introduzidas e se elas impactam o componente adquirido desse fornecedor. O co-desenvolvimento crtico: Nem o cliente nem o fornecedor tem capacidade para realizar integralmente o desenvolvimento, o que gera um confronto entre as partes, em virtude da incerteza em relao ao progresso do projeto e de certa ambigidade na definio das tarefas. O cliente e o fornecedor devem necessariamente cooperar para que o projeto que os une tenha a melhor soluo possvel. Para o fornecedor que integrado desde a fase de concepo do projeto, as informaes sobre o produto so imprecisas e vagas. Para o cliente, a ambigidade vem da sua incapacidade de aquilatar a qualidade e a importncia da contribuio do fornecedor. Nesse tipo de projeto, no cabe ao comprador um papel predominante porque o fator importante a sinergia entre as reas tcnicas do cliente e do fornecedor. O comprador , portanto, um facilitador que deve garantir o intercmbio de informaes e o controle econmico do projeto (CALVI, 2000).

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4.4.5 O Strategic Sourcing e a inteligncia em compras

O strategic sourcing uma metodologia aplicada s reas de suprimento em que se analisa em profundidade o custo total de aquisio de cada famlia de produtos ou servios mediante o mapeamento, o entendimento e a avaliao das especificaes dos materiais, dos nveis de servio e do mercado fornecedor. Esse processo possibilita revisar os custos externos que afetam os produtos finais e os custos internos de utilizao tanto financeiros como de logstica, avaliar otimizaes na estrutura dos produtos, encontrar um ponto timo no tocante a requerimentos e nveis de servio que maximizem o custo/benefcio da aquisio de que se trata, ampliar o conhecimento do mercado fornecedor, melhorar a qualidade do material e agilizar o fluxo de atendimento do mercado (MITSUTANI, 2006; BRAGA, 2008). Dessa forma, explorando o poder de compra do cliente ou identificando uma vantagem competitiva, a metodologia pragmtica de strategic sourcing possibilita maior potencial de reduo de custos e melhor desempenho da cadeia produtiva, com aumento da qualidade e agilidade dos processos operacionais. Com a crescente importncia da rea de compras dentro das empresas, tem surgido nas grandes corporaes mundiais uma rea especfica denominada inteligncia em compras cuja principal misso desenvolver o strategic sourcing. Sua responsabilidade compreende o seguinte: pensar a rea de compras de forma estratgica mediante a anlise do portflio de compras e o controle e acompanhamento dos principais fornecedores; estimar o desempenho do departamento de compras; buscar oportunidades para reduzir custos, independentemente dos critrios tcnicos e de negociao que os compradores possam adotar; e, por fim, integrar as estratgias de compras s estratgias da empresa. Sabe-se que, a partir dos anos 1990, a rea de compras se tornou mais estratgica, com atividades orientadas para a construo de relacionamentos de longo prazo e o desenvolvimento de fornecedores. O crescimento da importncia da qualidade e da logstica e a necessidade constante de reduzir custos levaram essa rea a evoluir de um papel operacional/funcional para o de desenvolvimento de um trabalho mais proativo, baseado em processos e, portanto, mais estratgico (BAYLI et al.,2000; CARR, SMELZER, 1997). Segundo Baily et al. (2000), nas organizaes em que a funo de compras bem desenvolvida, a maioria das atividades dos compradores acha-se concentrada no estabelecimento e desenvolvimento de boas relaes com os fornecedores. Nessas organizaes, a nfase da rea de compras tem evoludo alm de uma simples reao dos usurios, para tornar-se uma abordagem proativa, conforme ilustrado no Quadro 12.

228

Quadro 12 - Compras Reativas versus Compras Proativas

Compras Reativa (at os anos 1980) rea de compras um centro de custo Velhas prticas de compras Atividades rotineiras Colocar pedidos rea de compras recebe especificaes rea de compras rejeita materiais defeituosos rea de compras responde s condies de mercado Os problemas so de responsabilidade do fornecedor Preo a palavra chave Profissional que obtm descontos nfase no hoje Sistema de gesto independente dos fornecedores As especificaes so feitas por designers ou usurios Negociaes ganha-perde Estoques excessivos significam mais segurana Informao poder
Fonte: Bayli, 2000 , adaptado pelo autor.

Compras Proativa (aps os anos 1980) rea de compras deve adicionar valor Novas prticas de suprimentos Criatividade Desenvolver estratgias e negcios rea de compras e fornecedores contribuem para as especificaes rea de compras evita materiais defeituosos rea de compras contribui para o desenvolvimento do mercado Os problemas so de responsabilidade compartilhada Custo total e valor so variveis-chave Profissional tecnicamente capacitado nfase estratgica que pode ser no longo prazo Sistema de gesto integrado aos sistemas dos fornecedores Compradores e fornecedores contribuem para as especificaes Negociaes ganha-ganha(win-win) Estoques em excesso significam desperdcio Informao valiosa se compartilhada

As operaes de compras estratgicas proativas podem dar organizao uma vantagem competitiva ao reduzirem o desperdcio na cadeia de valor. Todavia, elas no podem desenvolver-se isoladamente: precisam estar integradas s estratgias corporativas, para serem bem-sucedidas, assim como integradas ao ambiente externo, que influencia

229

diretamente as operaes de compras (ambiente macroeconmico, taxa de cmbio, matriasprimas, novas tecnologias, meio ambiente, etc.). A fim de se manterem informadas sobre o contexto econmico em evoluo e o prprio ramo de negcio, sem deixar de atender s demandas operacionais internas, as reas de compras das empresas vm-se estruturando mediante processos de inteligncia em compras, para se adequarem necessidade de monitorar o ambiente externo organizao, tendo presente a realidade hoje vivida pelo mundo empresarial. De acordo com Mitsutani (2006), num momento de fortes mudanas no contexto macroeconmico necessrio um acompanhamento do ambiente externo (por exemplo, fornecedores, preos, tecnologias, aspectos regulatrios e macroeconmicos) como forma de evitar ou reduzir aos possveis riscos por parte das empresas. A origem dos processos de inteligncia em compras se encontra nas reas de marketing e/ou inteligncia competitiva. Esta ltima um processo informacional proativo que conduz melhor tomada de deciso, seja estratgica ou operacional. Trata-se de um processo sistemtico que visa a descobrir as foras que regem os negcios, reduzir os riscos e levar o tomador de deciso no s a agir antecipadamente, como a proteger o conhecimento gerado. Esse processo informacional compreende as etapas de coleta e busca tica de dados, relatrios e informaes formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e interno da empresa), anlise filtrada e integrada e respectiva a disseminao (BRAGA, 2008). O processo de inteligncia competitiva tem sua origem nos mtodos empregados pelos rgos governamentais de inteligncia com vistas basicamente a identificar e avaliar informaes relacionadas com a Defesa Nacional. Essas ferramentas foram adaptadas realidade empresarial e nova ordem mundial. Foram incorporadas a esse processo informacional as tcnicas utilizadas pela (1) Cincia da Informao, principalmente no que respeita ao gerenciamento de informaes formais; (2) Tecnologia da Informao, com nfase nas suas ferramentas de gerenciamento de redes e informaes e nas ferramentas de extrao de dados; e (3) Administrao, representada por suas reas de estratgia, marketing e gesto. As metas associadas aos processos de inteligncia em compras baseados em conceitos consolidados de inteligncia competitiva podem ser assim resumidas:

a)

Definio do que avaliar/monitorar: determinao de uma matria-prima principal, um mercado fornecedor especfico, etc.

230

b)

Coleta de informaes e qualificao das fontes: seleo dos tipos de informao e suas fontes; determinao das fontes confiveis; montagem de bancos de dados, etc.

c)

Anlise: gerao de inteligncia e utilizao de ferramentas analticas e estatsticas, os porqus, os e se..., etc.

d)

Operacionalizao: definio da forma de divulgar o trabalho, ad hoc ou rotineira, a tomada de deciso, etc.

e)

Monitoramento: avaliao de indicadores e melhoria permanente.

A rea de inteligncia em compras visa, antes de tudo, a integrar a funo de compras com o planejamento estratgico da empresa. A orientao estratgica da funo de compras ou suprimentos fez surgir o strategic sourcing como mecanismo de implementao prtica de conceitos estratgicos orientado para o gerenciamento, o desenvolvimento e a integrao das competncias e capacidades dos fornecedores, com vistas obteno de vantagens competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem estar relacionadas com a reduo de custos, o desenvolvimento de tecnologia, o aprimoramento da qualidade, a menor durao do ciclo de atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou, ainda, a reduo do tempo necessrio para disponibilizar novos produtos aos consumidores, alm da melhoria do servio de entrega (BRAGA, 2006). Para que o processo de strategic sourcing alcance os resultados acima citados, recomendvel que sua implementao no fique restrita ao setor de compras e, portanto, conte com representantes dos demais segmentos das empresas, permitindo a formao de grupos de trabalho, com participantes das reas de marketing, contabilidade, produo, controle de qualidade, engenharia, planejamento estratgico e outras. Antes, porm, de a funo de compras impactar o planejamento e as decises de longo prazo no nvel corporativo, ela deve desenvolver e implementar estratgias de maneira mais eficaz no seu prprio mbito. Tais estratgias devero ser aplicadas internamente no nvel departamental, para posteriormente alcanarem o nvel corporativo. As contribuies da inteligncia em compras para esse planejamento estariam consubstanciadas no seguinte: monitorar as tendncias do mercado fornecedor, interpretar o impacto dessas tendncias na empresa, identificar os materiais e servios necessrios para apoiar as estratgias da empresa e das unidades de negcio e desenvolver alternativas de fornecimento. Tambm integra essas contribuies a mensurao dos impactos econmicos dentro da rea de compras, como os resultantes da evoluo da inflao e da oscilao nos preos de commodities e de outros materiais necessrios produo, bem como das questes fiscais, entre outros.

231

A rea de compras poderia utilizar o relacionamento cooperativo compradorfornecedor para apoiar as estratgias de diferenciao de produtos, liderana em custos ou segmentao do mercado. Tal cooperao permitiria a essa rea trabalhar junto com seus fornecedores no sentido de enfocar os aspectos de desempenho mais importantes para a empresa. Landeros e Monczka (1989) utilizam o modelo de posicionamento competitivo de Porter35 para sugerir que a funo de compras poderia desempenhar um papel instrumental no apoio ao posicionamento estratgico da empresa (Figura 11).

35 O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destinado anlise da competio entre empresas. Leva em conta cinco fatores, as "foras" competitivas que devem ser estudadas a fim de permitir o desenvolvimento de uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como sendo de carter microambiente, em contraposio ao termo mais geral, macroambiente. No s a utilizao dessas foras em uma empresa afeta a sua capacidade de servir aos seus clientes e obter lucro, como uma mudana em qualquer delas normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para reavaliao do mercado. Porter (1980) estima que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangncia das regras da concorrncia que definem a atratividade de uma indstria. As cinco foras por ele referidas so as seguintes: -Rivalidade entre os concorrentes: Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem agressivamente, em relao no s ao preo do produto, mas tambm ao custo de compras, s inovaes tecnolgicas, etc. -Poder negocial dos clientes: Os clientes exigem mais qualidade por um preo menor de bens e servios. Tambm estimulam a competio, forando os preos para baixo e jogando os concorrentes uns contra outros. -Poder negocial dos fornecedores: chamado de mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas, componentes e servios para a empresa podem ser uma fonte de poder. Os fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa ou, ainda, cobrar preos excessivamente altos para recursos exclusivos. Os principais fatores que influenciam o poder dos fornecedores so o grau de diferenciao dos insumos, o custo dos fatores de produo em relao ao preo de venda do produto e a ameaa de integrao dos fornecedores vis--vis a ameaa de integrao por outras empresas. Para o empresrio, ter somente um fornecedor pode ser um ponto fraco, caso esse fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preos de sua matria-prima muito acima dos da concorrncia. -Ameaa de entrada de novos concorrentes: Muitas empresas ingressam no mercado com o propsito de conquistar uma fatia (parcela) de determinado setor e, com freqncia, recursos substanciais. Se houver barreiras de entrada que possam dificultar a sua insero, a fixao dessa empresa no mercado torna-se mais difcil. Caso o concorrente consiga estabelecer-se, pode haver perda de rentabilidade por parte da empresa. Com a ajuda de barreiras, ser muito difcil para o concorrente "roubar" os melhores clientes. Assim, caso o concorrente se estabelea no mercado, ficar eventualmente com os piores clientes e, por conseguinte, pensar duas vezes antes de aventurar-se em um novo mercado. -Ameaa de produtos substitutos: A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados desempenham funes equivalentes ou parecidas, uma condio bsica de barganha que pode afetar as empresas. Assim sendo, os substitutos (bens ou servios) podem tanto limitar os lucros em tempos normais como reduzir as fontes de riqueza a que a indstria tenha acesso em tempos de prosperidade. Outro fator seria a possibilidade de que o produto comercializado ou produzido pela empresa se tornasse obsoleto com o tempo. Para que isso no acontea, necessrio investir em avanos tecnolgicos e produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta s novas mudanas/tendncias do mercado/produto. Na hiptese de nada ser feito, a concorrncia poder adquirir parte do mercado da empresa analisada.

232

Figura 11 - As Foras de Porter Fonte: Porter (1980) adaptada pelo autor

4.4.5.1 Anlise ABC36 e Matriz de Posicionamento de Compras

A curva ABC tem sido bastante utilizada em diversas reas das empresas compras, administrao de estoques, vendas, programao da produo e numa srie de problemas que lhes so habituais, quer se trate de empresas industriais, comerciais ou de prestao de servios (PEREIRA, 1999). Uma anlise ABC aplicada na rea de compras consiste em separar os itens adquiridos em trs grupos, de acordo com o valor anual despendido, no caso de produtos acabados, ou o valor do consumo anual, quando se tratar de produtos em vias de processamento ou de matrias-primas e insumos. O valor de consumo determinado multiplicando-se o preo ou custo unitrio de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual. Por conseguinte, como resultado de uma classificao ABC tpica, surgiro grupos divididos em trs classes, como segue:

O princpio da classificao ABC atribudo a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do sculo XIX, que em 1897 realizou um estudo sobre a distribuio de renda. Atravs desse estudo, constatou-se que a distribuio de riqueza no se dava de maneira uniforme, havendo grande concentrao de riqueza ( 80% ) nas mos de uma pequena parcela da populao (20%). A partir de ento, esse princpio de anlise tem sido aplicado a outras reas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente empregado a partir da segunda metade do sculo XX.

36

233

Classe A: Itens que possuem alto valor de consumo anual. Classe B: Itens que possuem um valor de consumo anual intermedirio. Classe C: Itens que possuem um valor de consumo anual baixo (Figura 12).

% do valor de Consumo Anual

% Nmero de itens
Figura 12 - Curva ABC Fonte: Pereira, 1999.

Uma classificao ABC de itens de compras considerada tpica apresenta uma configurao em que 20% dos itens so da Classe A e respondem por 70% do valor de consumo anual. Os itens da Classe B representam 30% do nmero total de itens e 20% do valor de consumo anual. Os restantes 50% dos itens e os 10% do valor de consumo anual so includos na Classe C. Embora se reconhea que os ndices de classificao podem variar de empresa para empresa, importante observar que o princpio ABC -segundo o qual um percentual baixo de itens responde por um alto ndice do valor do consumo anual- ocorre normalmente. Na classificao ABC, deve-se dispensar especial ateno aos itens A, os de maior importncia para a empresa (pelo menos em termos financeiros), enquanto os itens C no demandariam grande ateno, uma vez que representam muito pouco do total de recursos financeiros despendidos. Essa classificao dos produtos embasaria o desenvolvimento das estratgias de compras, concentrando esforos estudo de mercado, avaliao de riscos de fornecimento, etc. e dedicando menos tempo gerencial a itens de menor importncia relativa (contratos de curta durao, compras spot, baixo controle dos nveis de estoque, etc.).

234

No mbito da estratgia de inteligncia em compras, a metodologia de anlise ABC pode ser dividida em trs partes principais: (a) classificao ABC dos fornecedores; (b) classificao de famlias de produtos, e (c) anlise por fornecedores via portflio, na qual se estuda a complexidade do mercado em contraposio ao custo das mercadorias (Quadro 13).

Quadro 13 - Metodologia para Estabelecimento de Estratgias

Metodologia para Estabelecimento de Estratgias

Classificao ABC Anlise de Portflio Fonte: Elaborado pelo autor. Anlise de Pareto Agrupam-se os produtos de caractersticas similares a fim de estabelecer a mesma estratgia de compra Matriz: importncia (custo relativo, custo total) versus complexidade do mercado fornecedor (condies de mercado, risco de forneciment,...)

Famlias de Produtos

Dessa forma, para definir suas estratgias de compras, as empresas procedem classificao dos grupos de materiais ou famlias de compras de acordo com os custos que lhes correspondem (Classificao ABC). Tambm a classificao por fornecedores possvel, ou seja, a estratgia e a anlise da rea de compras podem ser elaboradas via gerenciamento por tipo de material ou por tipo de fornecedor. O gerenciamento por tipo de fornecedor pode apresentar divises baseadas em pontos estratgicos e comuns, certificados ou no, internacionais e nacionais. Uma classificao de compras muito utilizada o do ABC por famlia de produtos. Dividem-se os produtos em famlias semelhantes, como commodities, plsticos, ao, alumnio, cobre, etc. Com os produtos assim agrupados, traa-se a estratgia de acordo com as caractersticas do mercado. Os compradores so responsveis por grupos especficos de materiais, para que possam estudar bem o mercado e tomar as melhores decises. Em 1983, a Harvard Business Review publicou o trabalho seminal de Peter Kraljic intitulado Purchasing must become supply management, que descreve a necessidade de as empresas progredirem nos seus processos de compras, no sentido de uma efetiva gerncia de fornecimento, valendo-se de uma ferramenta prtica tipo portflio para definir as estratgias de fornecimento (BRAGA, 2006). Nesse trabalho, a metodologia utilizada abrangia estes quatro estgios para a implantao de estratgias de fornecimento:

235

1.

Classificao dos produtos em relao aos impactos na lucratividade e ao risco de fornecimento.

2. 3. 4.

Anlise do mercado fornecedor. Determinao do posicionamento estratgico para todos os materiais. Desenvolvimento de estratgias de aquisio de produtos e plano de ao.

Do modelo terico de Kraljic (1983) de anlise de portflio, surgiu a matriz de posicionamento de compras em que os produtos comprados so classificados de acordo com o seu impacto sobre a lucratividade da empresa (importncia) e o risco de fornecimento (complexidade do mercado fornecedor). A classificao dos produtos e componentes deve ser feita em funo destes dois eixos: a lucratividade e o risco de fornecimento (Figura 13). Cada eixo tem dois possveis valores: baixo ou alto. O resultado uma matriz de custo versus a complexidade do mercado fornecedor no formato 2 x 2, com uma classificao em quatro categorias: crticos, no crticos, alavancveis e estratgicos.

ALTO
C U S T O D E C O M P R A S

Alavancveis
(alto custo e baixo risco)

Estratgicos
(alto custo e alto risco)

No Crticos
(baixo custo e baixo risco)

Crticos
(baixo custo e alto risco)

BAIXA

Complexidade do Mercado Fornecedor

ALTA

Figura 13 - Matriz complexidade do fornecedor versus custo de compras Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado de Kraljic (1983).

Itens no-crticos: As compras devem ser feitas mediante a simplificao do respectivo processo, via catlogos eletrnicos, leiles, etc. Exemplos: consultorias, viagens, material de escritrio, servios de limpeza, servios de vigilncia, etc.

236

Itens alavancveis: As compras devem ser feitas por meio de leiles reversos e concorrncias nicas. Exemplos: manuteno de mquinas, servios de minerao, servios de transporte, publicidade, entre outros.

Itens crticos: As compras devem ser feitas mediante contratos/estoque (cotao, fax, internet, telefone). Exemplos: commodities, manuteno, embalagens, etc.

Itens estratgicos: As compras envolvem um mercado restrito (tecnologia, legislao, etc.) e tm alto impacto organizacional (gastos). So efetuadas por meio do gerenciamento de grandes contratos, parcerias, make or buy, global sourcing. Exemplos: insumos qumicos, matrias-primas, componentes automotivos. Os principais avanos nas reas de compras em relao anlise de portflio devem-se ao desenvolvimento de estratgias diferenciadas de relacionamento com fornecedores para cada categoria de produto e servio, ao maior conhecimento sobre os mercados fornecedores e os produtos oferecidos e ao maiores ganhos na reduo de custos, como resultado da concentrao nos altos valores e nos grandes fornecedores em termos de volume de negcios.

4.4.5.2 Matrias-primas

As matrias-primas so sempre consideradas crticas pelo fato de se caracterizarem como produtos padronizados que so comprados em grandes quantidades, em virtude de contratos anuais celebrados. Nos ltimos anos, dado as evolues de custos das matriasprimas, que sofreram forte aumento de preos e por terem se tornado mais escassas devido alta demanda local e internacional, vlido consider-las estratgicas, no contexto das reas de compras das empresas. Assim, um dos principais itens de monitoramento da rea de inteligncia em compras a evoluo dos preos das matrias-primas, pelo fato de representarem parte substancial do custo dos produtos. De modo geral, as matrias-primas representam de 40% a 60% do custo das peas automobilsticas. Da a grande importncia da existncia de um processo de anlise e acompanhamento (mensal ou dirio) da evoluo dos seus preos. A Figura 14 mostra um

237

exemplo hipottico da decomposio do custo de uma pea. Nesse exemplo, a matria-prima ainda pode ser dividida em plsticos (90%) e ao (10%). Em tal exemplo, destaca-se a importncia da anlise dos custos na aquisio de produtos pelas empresas, bem como a participao das matrias-primas no custo total, que geralmente correspondem a cerca de 50% ou mais do custo total de uma pea.

Figura 14 - Exemplo hipottico da participao da matria-prima no Custo Total de uma Pea Fonte: Elaborado pelo autor.

Quando se agregam todas as matrias-primas contidas nos conjuntos de peas que compem um veculo, as que tm maior relevncia podem ser vitstas no Grfico 25.
Eletronicos 8% pintura 2%

Outros 4% Ao 40%

Plasticos 23%

Alumnio 9%

Metais Cobre, zinco, preciosos 7% 4%

Elastomeros 3%

Grfico 25 - Participao das Matrias-Primas nos Veculos Fonte: Silva (2005), PSA, eleborada pelo autor.

238

O ao representa, em mdia, 40% das matrias-primas utilizadas nos veculos e corresponde a quase 20% do custo total de um veculo. Um estudo realizado pelo Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS) com dois veculos um de pequeno porte (Gol) e outro mdio (Astra) mostra que o ao representa em torno de 10% do preo de venda dos veculos, includos os impostos (Tabela 22).
Tabela 22 - Participao do Ao no Preo de Venda dos Veculos

Fonte: IBS, 2005.

Observa-se que os preos de algumas matrias-primas (alumnio, borracha, nquel, etc.) so cotados em bolsas de valores e por isso so preos internacionais. Outras matriasprimas, como espumas, plsticos e ao, tm seus preos negociados em funo da realidade ou oportunidade econmica em cada pas (Quadro 14).

239

Quadro 14 - Preos dos Insumos Negociados ou Cotados em Bolsas (Commodities)

Fonte: Elaborado pelo autor.

Nos ltimos anos, o custo crescente das matrias-primas tem gerado grande preocupao e muita anlise no mbito da rea de compras da indstria automobilstica. O ao foi a matria-prima cujo preo mais subiu: 250% entre 2001 e 2007. Em 2008, o ao acumulou uma alta de 45% at o ms de setembro (FGV/2008). O Grfico 26 mostra a evoluo dos custos de algumas matrias-primas, salrios e veculos e nos ltimos anos.
270 250 230 210 190 170 150 130 110 90 70 mar-05 jun-02 jun-03 jun-04 jun-05 jun-06 mar-02 mar-03 mar-04 mar-06 mar-07 dez-01 dez-02 dez-03 dez-04 dez-05 dez-06 jun-07 dez-07 set-03 set-04 set-05 set-06 set-07 set-02 Ao Alumnio Borracha Plsticos Veculos Indice salario Industrial

Grfico 26 - Evoluo dos Preos de Matrias-Primas , Salrios e Veculos 2001-2007 (dez/01=100) Fonte: Abeceb/ FGV/LME.

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Um outro ponto relevante na estruturao do processo de inteligncia em compras o entendimento dos vrios elementos relativos a custos. Citam-se, como exemplos, o impacto produzido no custo dos insumos na cadeia produtiva (custo total de aquisio) ou os elementos que influenciam o custo de determinado insumo (cost drivers). Levando em conta que as compras realizadas pelas empresas representam 60% a 80% do custo de um veculo, pequenas redues nos seus custos tm grande impacto no resultado das empresas. Monczka et al. (2002) relatam percentuais ainda mais altos do que os citados. Por conseguinte, nas estratgias para reduzir seus custos traadas pelas empresas, a rea de compras vista como uma atividade dotada de enorme potencial nesse sentido (ANDERSON; KATZ, 1998). Assim sendo, as organizaes passaram a ver seus fornecedores como agentes potenciais da criao de valor. Essas consideraes poderiam indicar que as vantagens competitivas no mais estariam exclusivamente dentro das empresas, mas tambm se encontrariam nas suas decises sobre fornecimento. Assim pensando, as empresas comearam a reformular o modo como suas decises de fornecimento eram tomadas (ANDERSON; KATZ, 1998). Nesse contexto, os fornecedores que apresentam os preos mais atraentes no so necessariamente a melhor opo: preciso considerar o custo total da operao (preo dos componentes, logstica, impostos) chamado de TCO do ingls Total Cost of Ownership ou custo total de propriedade (SALIBA, 2006). Na anlise segundo o TCO consideram-se todos os custos associados a compra, uso e manuteno de um bem ou servio (Grfico 27). No TCO esto includos os custos de transporte, os custos de recebimento, os custos de qualidade (de inspeo, retrabalho e rejeio), as despesas administrativas de compras (inclusive tempo de gerncia) e o preo do produto comprado (ELLRAM, 1993). Ferrin e Plank (2002) classificam os direcionadores do TCO em 13 diferentes tipos de custos, compreendendo os de operao, qualidade, logstica, vantagem tecnolgica, confiabilidade e capacitao do fornecedor, manuteno, estoques, transao, ciclo de vida, preo inicial, relacionamento com o cliente e oportunidade, entre outros.

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200 180 160 custos indiretos 140 120 preo pea 100 80 60 100 40 20 0 fornecedor A fornecedor B fornecedor C 130 110 80 20 40

Grfico 27 - Custo Total TCO Fonte: Elaborada pelo autor

Segundo Ellram (1993), os custos citados dividem-se em trs categorias: custos de pr-transao, custos de transao e custos de ps-transao. Nos custos de pr-transao estariam includos os de identificao das necessidades, investigao de fontes de fornecimento, qualificao dessas fontes, incluso do fornecedor nos sistemas internos e educao ou treinamento do fornecedor. J os custos de transao englobariam o preo do produto e a preparao e colocao do pedido, alm dos custos de transporte e entrega, impostos, processo de pagamento, inspeo, devoluo (se houver), acompanhamento e correes. Finalmente, nos custos ps-transao estariam compreendidos os referentes a paradas de linha, rejeio de produto acabado aps a fabricao, problemas de campo, conserto ou troca de produtos no campo, confiana do cliente e reputao da empresa, bem como os custos de peas de reposio e os de manuteno. A gesto de estoque includa na anlise do TCO porque dos custos nela envolvidos fazem parte os financeiros (custo de oportunidade) e os de seguro e estocagem, alm dos correspondentes ao risco de obsolescncia e vencimento dos materiais. Destacam-se, dentre as tcnicas utilizadas no gerenciamento de estoque, (1) o sistema cclico ou de pedidos a intervalos regulares, um processo bastante antigo e praticamente em desuso pelas empresas, dado que o pedido de uma quantidade predeterminada feito regularmente e independe do consumo passado e da previso de consumo futuro; (2) a abordagem just in time, em que o

242

fornecedor entrega o produto de acordo com as necessidades do cliente, com alta freqncia e em pequenas quantidades, de modo que o estoque de produtos mantido pelo cliente seja o menor possvel; (3) o sistema de planejamento das necessidades de materiais (MRP) do ingls Material Resource Planning , que planeja a demanda e informa quanto comprar para o prximo perodo; (4) o sistema de ponto de reposio, em que o pedido feito quando o estoque atinge determinado nvel e, nesse caso, a quantidade de reposio geralmente fixa (DOBLER; BURT, 1996). Na metodologia da TCO, o foco no custo total de propriedade em substituio orientao por preo seria essencial para a explorao do potencial estratgico da rea de compras. Segundo Ellram (1993), a utilizao do TCO traria como benefcios a mensurao do desempenho de fornecedores, a disponibilidade de uma base para a tomada de decises sobre compras, a melhoria da comunicao (interna e com os fornecedores), o acesso a maiores informaes sobre custos e o apoio ao desenvolvimento contnuo. Nas palavras de Saliba (2006) [...] a adoo do TCO afeta diretamente a forma como as empresas compram e promove oportunidades para significativas redues de custo e aumento de lucratividade.

4.4.5.3 Desempenho de compras

No sculo XIX, o desempenho das empresas era medido por indicadores fsicos, como os oriundos dos estudos de Frederick Taylor, e monetrios (indicadores contbeis). No incio do sculo XX, a Du Pont Company desenvolveu o indicador de retorno sobre o investimento ROI do ingls Return on Investiment , que, juntamente com outros indicadores financeiros, passou a ser usado pelos tomadores de deciso de uma gama de grandes empresas, para o controle da organizao (JOHNSON; KAPLAN, 1993, p. 72-73; ATKINSON, 1998). Na dcada de 1960, os indicadores no-financeiros ganharam fora a partir do advento das normas de qualidade. Hoje, a maioria das empresas adota medidas financeiras e nofinanceiras, embora muitas ainda empreguem medidas no-financeiras para orientar melhorias localizadas, enquanto medidas financeiras agregadas so usadas pela alta administrao. Com relao rea de compras, alm de monitorar o desempenho de seus fornecedores, a empresa deve fazer o mesmo no que respeita sua prpria funo. Monczka et al. (2002) listou estes quatro indicadores de desempenho em matria de compras: (1) a eficincia no tocante a preo, que mostra se as compras foram feitas ao menor preo possvel e, em caso contrrio, por que motivo; (2) as economias obtidas graas

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reduo de custos de materiais (economias de custos); (3) a eficincia em compras, que leva em conta o trabalho demandado e o efetivamente realizado; (4) a anlise do desempenho de compras em relao ao desempenho dos respectivos fornecedores, que considera as medidas tomadas no sentido de corrigir problemas de desempenho no fornecimento. Para Dobler e Burt (1996) existem cinco macroindicadores e, na esfera de cada um deles, vrios outros pontuais. Os macroindicadores a que esses autores se referem so: (1) o controle do fator pontualidade, que indica se a rea de compras est abastecendo a linha de produo conforme o desejado, isto , se no falta material na linha; (2) os preos e custos dos materiais, ou seja, a indicao de que os preos obtidos pela rea de compras esto de acordo com os preos de mercado ou so, de preferncia, inferiores a eles; (3) o controle de qualidade de materiais, que avalia se os materiais que a rea de compras est adquirindo atendem de fato s especificaes da empresa; (4) o controle da confiabilidade dos fornecedores, que mostra se os fornecedores selecionados so confiveis e pontuais nas entregas, e (5) o gerenciamento das relaes com os fornecedores, que indica se a rea de compras mantm com eles um relacionamento satisfatrio. A mensurao dos indicadores de compras tem como objetivos principais os mencionados a seguir:

Dar visibilidade aos resultados alcanados, mediante a apurao sistmica de dados relevantes para a gesto do negcio. Aperfeioar a comunicao interna atravs da clareza na definio de metas e oportunidades de feedback pertinentes. Estimular os profissionais na busca e superao contnua de resultados, em funo da definio clara de metas. Contribuir para o sucesso do negcio, ao direcionar corretamente os esforos e focalizar as metas no que for essencial.

O desempenho da rea de compras geralmente medido pelas redues de custos obtidas pelos compradores. H diversas formas de medir a evoluo dos preos de compras, conforme ilustrado no Quadro 15.

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Quadro 15 - Indicadores de Desempenho de Compras

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Indicador Volume de compras realizado Cumprimento de quantidades Nmero de fornecedores Histrico do preo das ofertas Anlise ABC Volume de itens de requisies de compras Volume de documentos de compra Volume de itens (materiais) de compras Budget de funcionamento Cumprimento de prazos

Exemplo Por fornecedores, por grupo de mercadorias (famlias), por organizao de compras (diviso), por comprador. Por fornecedores e por material Por grupo de mercadorias (famlias) Comparativo entre preos negociados. Anlise ABC realizada por valor comprado, quantidade, etc. Total, por comprador, por organizao de compras (diviso), por grupo de mercadorias (famlia) Por fornecedor, por organizao de compras (diviso), por grupo de compradores (comprador) Total, por grupo de compradores (comprador), por organizao de compras (diviso) Valor realizado x orado por ms, acumulado, anual. Comparativo entre a data da entrega e a data da solicitao Notas por critrios e subcritrios. Por fornecedor, por artigo Por fornecedor, por organizao de compras (diviso), por grupo de compradores (comprador) ; custo evitado (cost avoidance)

11 12 13

Avaliao de fornecedores Quantidade recebida x solicitada Performance de preos (savings)

Fonte:Elaborada pelo autor.

O Grfico 28 apresenta um exemplo de evoluo do preo de compras em valores absolutos (unidade monetria) e porcentagen. Nesse caso, um produto ou servio comprado em 2001 por 1200 unidades monetrias passou a custar 1500 em 2002, isto , 25%.Assim, o gerenciamento da performance ocorre no apenas em valores absolutos, mas tambm em porcentagem dos aumentos e redues de preos negociados entre clientes e fornecedores.

245

3000 2700 2400 2100 1800 1500

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

1200 900 600 300 0 2001 2002 2003 2004

Preo-R$

0% -5% -10% -15% -20% 2005 2006 2007 2008

% evoluo do preo

Grfico 28 - Evoluo de Preos em Valor e % Fonte: Elaborado pelo autor.

Em outra modalidade de mensurao do desempenho da rea de compras, compara-se a evoluo dos preos de compras com os valores do oramento (budget), conforme ilustrado na Tabela 23.

Tabela 23 - Ganhos/perdas em Relao ao Oramento

Categoria A B C D E F G H

Quantidade 500 120 350 130 450 500 200 150

Oramento Anual -milhes R$ 55 80 38 77 25 43 60 31

Reduo de preos realizada - em milhes R$ 3,7 2 5 8,5 2 2 -0,5 3

Reduo de preos realizada37 7% 3% 13% 11% 8% 5% -1% 10%

Meta 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Fonte: Elaborada pelo autor.

Muitas empresas adotam a metodologia do cost avoidance (custo evitado). Este calcula o preo e o montante total que caberia pagar ao fornecedor, se as aes de compras no fossem eficazes. Como o preo de compra atual pode ser mais alto que o preo anterior, nenhuma reduo de custo registrada. Mas supondo-se que o preo anterior fosse de 100 unidades
Verde significa que o objetivo foi atingido. Vermelho significa que o objetivo no foi atingido, isto , foram comprados produtos com valores acima do oramento (budget) previsto pela empresa.
37

246

monetrias e na renovao do contrato, aps trs anos, com uma inflao anual de 5%, trs fornecedores oferecessem, respectivamente, 115, 120 e 125 unidades monetrias para vender o mesmo produto, a mdia do preo oferecido seria de 120 unidades, e o menor preo, de 115 unidades. O preo final negociado pelo comprador foi, entretanto, de 110 unidades monetrias, significando que houve um custo evitado de, no mnimo, 5 unidades por produto, embora o novo preo seja 10 unidades superior ao do contrato antigo (ASHENBAUM, 2006). A metodologia descrita a mais intangvel de todas porque se trata de gasto futuro eliminado ou deferido. Esse gasto jamais ocorreu no h valor previsto. Outros exemplos de custo evitado incluem:

Resistncia ou demora no aumento de preo ao fornecedor. Preo de compras inferior ao preo anterior. Incluso de servios sem custos adicionais (treinamento na compra de uma mquina, software, etc.). Contratos de longo prazo com clusulas de proteo de preos. Introduo de um novo produto que requer a compra de material novo a um preo inferior ao do material antigo, mas sem haver uma comparao histrica.

Finalmente, apresenta-se uma forma mais elaborada de medir a evoluo dos preos de compras, a sua decomposio em diferentes fatores, como matrias-primas, mo-de-obra, impostos, cotaes de cmbio, produtividade das negociaes, entre outros. Assim, possvel no s calcular mensalmente os resultados em milhes de unidades monetrias e percentuais, mas tambm comparar, ms a ms, os resultados alcanados e os objetivos propostos, conforme ilustrado no Grfico 29.

247

2000 1500 1000

10,0% 8,0% 6,0% 4,0%

500 0 jan/08 -500 -1000 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08

2,0% 0,0% -2,0% -4,0% -6,0%

-1500
Aumentos/Baixas -MR$ (Materia-prima, Mo-de-obra) -MR$

-8,0% -10,0%
% Objetivo anual % Realizado ms a ms

-2000

Grfico 29 - Performance de Compras Fonte: Elaborado pelo autor.

A rea de Compras est cada vez mais procurando construir modelos para compreender a lgica que suporta a poltica de preos do fornecedor, especialmente com relao ao custo das matrias-primas utilisadas na fabricao de seus produtos, mo-de-obra direta e custos indiretos. Isto requer uma extensa pesquisa de mercado quanto aos preos pagos pelos fornecedores, salrios e benefcios pagos aos empregados, idade e eficincia dos equipamentos utilizados, mtodos de depreciao, custo de operao da fbrica e impacto dos trabalhadores indiretos. Tipicamente, a modelagem de custo usada para suportar negociaes contratuais, prover modelos quantitativos para reajustes de preos e dar um melhor entendimento sobre o processo que culmina na deciso entre fazer ou comprar (BRAGA, 2008). Uma novidade introduzida pela inteligncia em compras no monitoramento do desempenho da rea de compras diz respeito comparao da evoluo dos preos de compras em funo do cenrio econmico correspondente ao custo do produto. Por exemplo, um veculo tem seu custo formado por matrias-primas (a, b, c, etc.), componentes locais (formados pelo custo da eletricidade, mo-de-obra, etc.) e importados (impactados pela variao cambial). Por conseguinte, o contexto econmico de um veculo, ou o custo terico de evoluo do preo de um veculo,38 pode ser representado pela evoluo dos preos de cada insumo (matrias-primas, insumos importados/locais) ponderado pela respectiva participao no custo total do veculo, e
O custo terico de um veculo seria a soma de todas as peas decompostas em matria-prima (ao, plstico, aluminio), peas e componentes comprados localmente que sofrem influncia da inflao local e peas e componentes importados, que sofrem influncia das taxas de cmbio.
38

248

ser comparado com a evoluo real dos preos de compra de peas do veculo, o que pode traduzir como o desempenho de compras vis-a-vis a evoluo real dos indicadores econmicos, conforme os grficos 30 e 31.
15%

MP Total = +6% (50% do custo)

12% Plstico +3% 9%

6%

Ao +9%
3%

+7% (25% do custo)

Custo Terico 4%

0% Alumnio -3% -4% Cobre -2% Inflao Taxa de Cmbio Total 2008

-6%

-5% (25% do custo)

-9%

Grfico 30 - Simulao de Preos de Compras por Impacto Econmico em um Veculo Fonte: Elaborado pelo autor.

Contexto Econmico

Performance de Compras
18%

15% 13% 12%

8% 6% 5% 6% 4%

8% 5% 4% 2% 3% 4% 1%

-3% 2000 2001 2002 2003 2004 2005

-5% 2006 2007 2008

Grfico 31 - Contexto Econmico x Performance de Compras Fonte: Elaborado pelo autor.

249

Para a implantao da metodologia de inteligncia em compras comparando-se um contexto econmico terico de veculo - peas de ao/plstico/outros, componentes importados em dlares americanos ou euros, mo-de-obra/eletricidade/outros que so mais ligados inflao local - com os ndices econmicos de cada segmento de matria-prima, taxa de cmbio e inflao, as empresas tm-se valido de ferramentas chamadas de cost drivers (drivers de custo). Essas ferramentas permitem monitorar mensalmente a variao de custos ou os preos pagos pelos componentes do custo de produtos industrializados, atravs de composies de custos ou preos ponderados em relao ao peso que cada componente de custo tem no custo direto total. Alm de comparar o custo ou preo pago com um contexto econmico passado, tambm so feitas previses baseadas em tendncias de custo ou preo futuro para cada produto analisado, por meio de sries histricas de ndices de preos mensais, indicadores econmicos e projeo de preos futuros de fontes confiveis. Em resumo, a rea de compras tem procurado cada vez mais construir modelos para integrar as polticas e os mecanismos de preos dos fornecedores no que respeita principalmente ao custo de matrias-primas e a outras despesas relacionadas com a produo de seus produtos finais (eletricidade, mo-de-obra direta, impostos, etc.). De acordo com Braga (2008), a modelagem de custo usada com a finalidade de dar suporte a negociaes contratuais, prover modelos quantitativos para reajustes de preos e promover um melhor entendimento sobre o processo que culmina na deciso entre fazer ou comprar.

4.4.5.4 Sustentabilidade e responsabilidade social

Na dcada de 2000, a sustentabilidade e responsabilidade social se apresenta como um tema cada vez mais importante no comportamento das organizaes, exercendo impacto nos objetivos, estratgias e no prprio significado da empresa. A rea de compras diretamente afetada pelas iniciativas de sustentabilidade tomadas pelas empresas porque uma de suas funes escolher fornecedores que tenham tal tipo de preocupao. Essas iniciativas de compras tm importante impacto em polticas, prticas e relacionamentos com fornecedores. O termo sustentabilidade empregado de muitas formas. Segundo estudo elaborado por Cathy Rodgers (2008), no h um consenso sobre a definio de sustentabilidade e, mais especificadamente, sobre a gesto da cadeia de suprimentos sustentvel. Sustentabilidade ,

250

em termos simples, prover o melhor para as pessoas e para o meio ambiente, tanto agora como em um futuro indefinido. O termo original, desenvolvimento sustentvel, uma expresso adaptada pela Agenda 21, um programa das Naes Unidas. Algumas pessoas se referem hoje a "desenvolvimento sustentvel" como um termo amplo, dado o desenvolvimento continuado que implica, e insistem em que ele seja reservado exclusivamente para as atividades de desenvolvimento. A palavra "sustentabilidade" , pois, usada hoje em dia como um termo amplo, para todas as atividades humanas. Na economia, crescimento sustentado refere-se a um ciclo de crescimento econmico real do valor da produo (descontada a inflao), sendo, portanto, relativamente constante e duradouro, bem como assentado em bases consideradas estveis e seguras. No que se refere responsabilidade social, tambm se percebe que so inmeras as interpretaes e definies de responsabilidade social empresarial e que cada empresa acaba por atuar de determinada forma perante si mesma e a sociedade, por considerar o seguinte:

Responsabilidade social diz respeito ao cumprimento dos deveres e obrigaes dos indivduos e empresas para com a sociedade em geral. Responsabilidade social corporativa entendida como o conjunto amplo de aes que beneficiam a sociedade e as corporaes e so empreendidas pelas empresas. Levando em considerao a economia, educao, meio-ambiente, sade, transporte, moradia, atividades locais e governo, essas aes otimizam ou criam programas sociais que trazem benefcio para a empresa e a comunidade, bem como melhoram tanto a qualidade de vida dos funcionrios quanto a atuao da empresa e da prpria populao. Responsabilidade social empresarial a forma de gesto tica e transparente que a organizao adota com as partes interessadas, de modo a minimizar seus impactos negativos no meio ambiente e na comunidade. Ser tico e transparente significa conhecer e considerar suas partes interessadas, objetivando um canal de dilogo.

Tpicos de sustentabilidade, tica nos negcios e vrios elementos de responsabilidade social so fundamentais para o papel do profissional de compras atual, de acordo com Cathy Rodgers, responsvel pelo Comit de Sustentabilidade e Responsabilidade Social do Institute for Supply Management (ISM). Nas palavras de Lisa Cooling (Inside Supply Management, 2009, p. 22):

251

As I look at our profession, I believe we are at a critical juncture. Our decisions are no longer made simply on cost, quality and schedule. Our decisions are now a delicate balance of cost, quality, schedule, carbon footprint and a broad range of essential elements of social responsibility.

Nesse contexto, os novos desafios que confrontam a rea de compras dizem respeito a:

planos de ao para monitorar a adeso dos fornecedores s prticas sustentveis; benefcios econmicos e ambientais das prticas sustentveis; reflexos de prticas sustentveis na gesto de compras.

A avaliao dos fornecedores ganhou novos critrios, sociais e ambientais. Um bom exemplo a exigncia de os fornecedores se certificarem com a norma OHSAS 18001. OHSAS a sigla em ingls da Occupational Health and Safety Assessment Series, cuja traduo Srie de Avaliao de Sade e Segurana Ocupacional, que consiste em um sistema de gesto, assim como a ISO 9000 e a ISO 14000, porm com o foco voltado para a sade e a segurana ocupacional. A implantao da OHSAS 18001 retrata a preocupao da empresa com a integridade fsica de seus colaboradores e parceiros. O envolvimento e participao dos funcionrios no processo de implantao desse sistema de qualidade, bem como no de outros sistemas, de fundamental importncia. Os benefcios para a gesto de compras podem ser divididos em duas categorias igualmente relevantes:

econmicos: equalizao das condies de concorrncia e sustentvel compatvel com preo e rentabilidade;

desenvolvimento

estratgicos: alinhamento com os compromissos da empresa e reduo de riscos e exposio.

Um bom exemplo tirado da indstria automobilstica o da Fiat. Na premiao dos melhores fornecedores de 2007, o tema principal debatido com os fornecedores foi a sustentabilidade. O diretor de compras da Fiat exps as aes empreendidas pela empresa nesse sentido, tais como a produo de 97% dos veculos com tecnologia bicombustvel, a reciclagem de 93% dos resduos da planta de Betim, Minas Gerais, a reutilizao de 92% da gua consumida na planta e a reduo de 7% do consumo de energia eltrica, alm de uma

252

srie de aes com conexo com o tema da sustentabilidade, inclusive a premiao. Nas palavras do diretor de compras da Fiat aos fornecedores:

Temos que perseguir obstinadamente a melhora da eficincia em toda a cadeia. Isso vital para a sobrevivncia de nossas empresas e tambm essencial para a sustentabilidade do negcio ao longo do tempo, garantindo melhor qualidade de vida para as geraes futuras (AUTODATA, n. 213, p. 30, 2008).

253

AS

ESTRATGIAS

DE

COMPRAS

DAS

MULTINACIONAIS

AUTOMOBILSTICAS: UM ESTUDO DE CASO DA PSA PEUGEOT CITRON NO RIO DE JANEIRO

O estudo da organizao econmica deve ser focado no mundo real, caso contrrio, o desenvolvimento terico perde sentido. Muitas vezes o trabalho acadmico lgico, mas no pensa, sustentando-se por pressuposies no realsticas e diversos instrumentos analticos para a busca de um problema, quando o caminho deveria ser justamente o inverso: a seleo do melhor instrumento analtico dado um certo problema do mundo real (Ronald Coase)39

O grupo PSA Peugeot Citron uma empresa automobilstica francesa formada por duas marcas, Peugeot e Citron, que se fundiram na dcada de 1970, e por outras empresas, como a Faurecia, fabricante de autopeas (bancos, escapamentos, painis de portas, etc.); a Peugeot Motocicletas, fabricante de bicicletas e motocicletas; a Gefco, empresa de logstica e transporte do grupo, e o Banco PSA, a instituio financeira que atua basicamente no financiamento das compras de veculos do grupo por seus clientes. Instalada no Brasil em 2001, a PSA Peugeot Citron possui uma fbrica no interior do Estado do Rio de Janeiro, onde produz veculos de passeio Peugeot e Citron, alm de motores 1.6 e 1.4. Neste captulo relatam-se as estratgias e polticas de compras da PSA aplicadas em grande parte do mundo. Em um segundo momento sero focalizados o processo de entrada desse grupo no Brasil e o objetivo maior desta tese as operaes da rea de compras da montadora PSA Peugeot Citron40.

5.1 A ATUAO DA PSA PEUGEOT CITRON NO MUNDO

A PSA Peugeot Citron uma empresa pouco internacionalizada e bastante concentrada no continente europeu. Hoje, a segunda maior fabricante de veculos da Europa (atrs apenas da Volkswagen) e a sexta na classificao mundial, com 5% do mercado global, colocando-se depois da Toyota, General Motors, Ford, Renault-Nissan e Volkswagen. um
39 40

In: ZYLBERSZTAJN, Decio et al (2008). No final desta tese encontra-se o Apndice 1, com maiores detalhes sobre o grupo PSA: histrico, evoluo de vendas de veculos e faturamento, entre outras informaes.

254

dos rarssimos players mundiais que no atua no mercado de massa dos Estados Unidos, o maior do mundo. A produo que abastece os mercados da PSA tem sua origem nas 15 unidades industriais instaladas na Europa, no Mercosul e na China. H ainda quatro unidades industriais que fazem, sob licena, a montagem de veculos por meio da importao de peas CKD vindas da Europa e 15 fbricas de motores que abastecem as plantas de veculos do grupo (Quadro 16).

Quadro 16 - Fbricas de Veculos e Motores do grupo PSA

Fbricas de Veculos

Fbricas de Montagem de Veculos CKD

Aulnay (Frana), Poissy (Frana), Sevelnord (Frana), Buenos Aires (Argentina), Madri (Espanha), Porto Real (Brasil), Trnava (Eslovquia), Wuhan (China), Rennes (Frana), Mulhouse (Frana), Sochaux (Frana), Kolin (Repblica Tcheca), Mangualde (Portugal), Sevel SpA (Itlia), Vigo (Espanha) Bursa (Turquia), Kaduna (Nigria), Casablanca (Marrocos), Teer (Ir) Asnires (Frana), Charleville (Frana), Hrimoncourt (Frana), Mulhouse (Frana), Sept-Fons (Frana), Trmery (Frana), Jeppener (Argentina), Xiang Fan (China), Caen (Frana), Franaise de Mcanique (Frana), Metz (Frana), Saint-Ouen (Frana), Sochaux (Frana), Valenciennes (Frana), Porto Real (Brasil)

Fbrica de Motores

Fonte: PSA

5.1.1 Vendas de veculos por regio

Nos ltimos dez anos (1997-2007), a PSA registrou um forte aumento de vendas. Em 1998 foram vendidos aproximadamente 2,3 milhes de veculos e, em 2007, 3,4 milhes, um crescimento de 52% em dez anos, conforme se v no Grfico 32.

255

4 3,5 3,13 3 2,52 2,5 2 1,5 1 0,5 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2,28 2,82 3,27 3,37 3,39 3,36 3,46

3,29

Grfico 32-Evoluo das Vendas de Veculos do Grupo PSA (em milhes de unidades) Fonte: Grupo PSA, elaborado pelo autor.

A PSA, que se encontra solidamente implantada na Europa Ocidental, intensificou nos ltimos anos o desenvolvimento internacional de suas atividades de produo e comercializao cujo resultado foi o crescimento das vendas fora da Europa, que passaram de pouco mais de 10%, na dcada de 1990, a 32%, no final de 2007. O Grfico 33 mostra que as vendas dessa empresa fora da Europa Ocidental (Mercosul, sia, Europa Oriental) evoluram de 17%, em 2000, para 32%, em 2007. O Mercosul, que representava quase 3% dessas vendas em 2000, atingiu o ndice de 8% em 2007.

256

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2000
Fora Europa Oc. Mercosul

15% 3% 25% 8%

83% 68%

2007
Europa Ocidental

Grfico 33 -Vendas do Grupo por Regio Fonte: Grupo PSA, elaborado pelo autor.

Nesse contexto de internacionalizao do grupo, a produo de automveis e utilitrios da PSA est subdividida nos dois principais plos industriais do mundo: Mercosul e China.

1. Mercosul: Sua plataforma industrial formada pelo Centro de Produo de Porto Real (CPPR) e pelo Centro de Produo de Buenos Aires (CPBA). H, ainda, uma unidade de motores em Porto Real e outra em Jepenner (Argentina). 2. China: A presena da PSA Peugeot Citron na China fruto de uma cooperao histrica entre a Citron e a DFM (Dongfeng Motors), a primeira montadora chinesa de caminhes. Em cumprimento legislao chinesa que determina o estabelecimento de uma joint venture com uma empresa local, criou-se essa montadora.

A sociedade Dongfeng Peugeot Citron Automvel (DPCA) possui duas plantas industriais situadas na cidade de Wuhan, na provncia de Hubei: um centro de produo (Wuhan) dos modelos 307 Sedan, C-Triomphe, Fukang, Elyse, Nouvelle Xsara Picasso Chine, C2, Chine 206 e uma fbrica de motores. Em 2007, o grupo iniciou a construo de uma nova fbrica, em Wuhan, para a produo de veculos de alta gama. A Tabela 24 resume a situao do grupo em 2008, aps um segundo semestre bastante crtico para a economia mundial, com reflexos adversos no mercado automotivo, em virtude

257

da carncia de crdito internacional e da estagnao das vendas automotivas na Europa, na qual o grupo ainda se encontra bastante concentrado.

Tabela 24 - Vendas da PSA 2008 (em unidades)

Europa Ocidental

Europa Central e Oriental

Peugeot Citron Total PSA Peugeot Citron Total PSA Peugeot Citron Total PSA Peugeot Citron Total PSA Peugeot Citron Total PSA Peugeot Citron Total PSA Peugeot Citron Total PSA Peugeot Citron Total PSA Peugeot Citron Total PSA

2007 1 224 000 1 100 000 2 324 000 126 000 91 000 218 000 26 000 11 000 37 000 181 000 85 000 266 000 93 000 116 000 209 000 135 000 45 000 181 000 1 786 000 1 448 000 3 234 000 181 000 13 000 195 000 1 967 000 1 461 000 3 428 000

2008 1 084 000 994 000 2 079 000 116 000 89 000 204 000 48 000 11 000 59 000 166 000 97 000 263 000 77 000 102 000 179 000 122 000 46 000 168 000 1 613 000 1 339 000 2 952 000 291 000 17 000 308 000 1 904 000 1 356 000 3 260 000

Variao -11,4% -9,6% -10,5% -8,4% -3,1% -6,1% +83,4% +0,8% +59,3% -8,5% +14,5% -1,2% -17,2% -11,8% -14,2% -10,0% +1,0% -7,2% -9,7% -7,5% -8,7% +60,8% +29,9% +58,7% -3,2% -7,2% -4,9%

Rssia

Amrica Latina

China

Resto do mundo

Total Veculos Montados (VM)

Unidades desmontadas (UD)

Total VM + UD

Fonte: Grupo PSA

5.2 A ORGANIZAO DO GRUPO

Aps dez anos de exerccio da presidncia, Jean-Martin Folz deixou esse cargo em 2007 e foi substitudo por Christian Streiff,41 ex-presidente da companhia Air-bus e exexecutivo de carreira do grupo Saint-Gobain. Christian Streiff deu incio ao plano CAP 2010
Em maro de 2009 , Christian Streiff foi substitudo por Philippe Varrin, executivo de carreira do setor de alumnio e siderurgia.
41

258

(ou C.A.P., de clientes, acelerao, produto), um programa baseado em quatro eixos qualidade, internacionalizao, produtos e reduo de custos , em que a rea de compras desempenha um papel fundamental na estratgia do grupo,em funo dos seus objetivos de reduo de custos, em virtude principalmente da adoo de polticas de global sourcing e de economias tcnicas junto aos fornecedores.

5.2.1 Segmentos de atuao e poltica de plataformas

Para apoiar seu crescimento e colocar no mercado novos veculos de maneira rpida e inovadora, tendo em vista atender a todos os nveis de clientes, a PSA se apia numa estratgia de plataformas de concepo de industrializao de veculos. As plataformas so a base comum aos veculos Peugeot e Citron. Cada plataforma se compe essencialmente de um grupo de motores, transmisso e chassis entre outras partes que representam no mnimo 60% do custo do veculo e a partir dele a PSA desenvolve carrocerias bastante distintas: hatch, sedan, break, monospace, cabriolet ou coup. O grupo PSA Peugeot Citron desenvolve sua poltica de produo com base nestas trs plataformas:

Plataforma 1: veculos pequenos (segmento B): 107, 207, C1, C3. Plataforma 2: veculos mdios (segmento M): 307, 308, C4, 406, 407, etc. Plataforma 3: veculos grandes (outros segmentos M2, P, etc.): 606, C5, 4007, C-Crosser.

Em 2007, o veculo da marca Peugeot que registrou o maior volume de vendas foi o 207, com 520 mil unidades vendidas, seguido do 307, com 369 mil unidades vendidas. A marca Citron, por sua vez, vendeu 437 mil unidades do veculo C4 e 277 e mil unidades do modelo C3. Observa-se que, embora se constitua como uma montadora generalista no mercado de veculos, a PSA bastante concentrada nos segmentos B e M. A Peugeot tem 87% de suas vendas concentrada nesses segmentos, e a Citron, 80% (Tabela 25).

259

Tabela 25 -Vendas do Grupo PSA por Tipo de Veculo (em unidades) Veculo 2005 107 31.700 1007 53.800 206 676.500 207 800 307 520.400 308 405 196.400 406 4.300 407 241.400 607 19.100 807 27.500 4007 Expert 32.700 Partner 144.500 Boxer 43.300 Outros 3.100 Total Peugeot 1.995.500 C1 30.100 C2 126.100 C3 306.300 ZX 93.000 Xsara 198.900 C4 237.100 Xantia 14.200 C5 88.800 C6 400 C8 23.500 C-Crosser Jumpy 32.500 C15 26.100 Berlingo 169.400 Jumper 48.100 Outros Total Citron 1.394.500 PSA 3.390.000 Fonte: Grupo PSA, elaborada pelo autor. 2006 98.700 34.100 475.100 300.500 447.000 158.200 3.300 181.500 10.500 24.200 33.100 148.500 44.600 500 1.959.800 90.300 103.900 286.700 92.900 183.500 262.400 11.300 73.200 7.100 20.300 33.800 1.300 194.600 44.800 1.300 1.407.400 3.367.200 2007 104.300 18.600 308.200 520.200 369.100 82.500 131.300 3.000 136.000 7.500 21.100 6.300 43.600 160.700 54.200 500 1.967.100 99.500 94.900 276.700 59.500 119.200 437.900 10.400 50.900 7.600 12.700 6.600 38.700 87.700 58.600 400 1.461.300 3.428.400 Segmento B B B B B M M M M M M SUV K F K Outros B B B B B M M M M M SUV K F F K Outros Partipao por Segmento 5% 1% 16% 26% 19% 4% 7% 0% 7% 0% 1% 0% 2% 8% 3% 0% 100% 6,8% 6,5% 18,9% 4,1% 8,2% 30,0% 0,7% 3,5% 0,5% 0,9% 0,5% 2,6% 6,0% 4,0% 6,9% 100,0% 100%

5.2.2 Alianas estratgicas

Uma das polticas adotadas pelo grupo PSA consta do estabelecimento de parcerias que permitam a diviso dos custos de desenvolvimento e produo mediante a gerao de importantes economias de escala, novos produtos e expanso da participao de mercado do grupo. Para esse efeito so celebrados acordos de cooperao com montadoras e/ou grandes fornecedores, a saber:

260

Quadro 17 - PSA: Alianas Estratgicas

Parceiros Fiat

Objetivo/Descrio Na Itlia, a fbrica Sevel (Sociedade Europia de Veculos Leves) dedicada fabricao em conjunto de veculos utilitrios (Jumper, Boxer, Fiat Ducato, etc.). Acordo de cooperao para produzir pequenos veculos utilitrios (entrada de gama), compactos e econmicos, na fbrica de Bursa, na Turquia. Desenvolvimento de motores e caixa de cmbio. Desenvolvimento de motores diesel. Acordo de cooperao para a produo de veculos de pequeno porte destinados ao mercado europeu. A produo teve incio em 2005, em Kolin, na Repblica Tcheca. Cooperao para a produo de veculos 4x4 fabricados no Japo e destinados ao mercado europeu. O Peugeot 4007 e o Citron C-Crosser foram lanados em 2007. Em 2008, a Mitsubishi e a PSA deram incio a este novo projeto conjunto: a construo de uma fbrica na Rssia. Desenvolvimento de motores hbridos, inovaes tecnolgicas, peas eltricas, chassis, acstica, entre outras peas.

Fiat /Tofas

Renault Ford Toyota

Mitsubishi

Bosch/Delphi/Valeo/Treves
Fonte: PSA

5.3 A ESTRATGIA E A POLTICA DE COMPRAS MUNDIAL

A Direo de Compras DA (Direction des Achats), instalada na matriz, est diretamente ligada ao presidente do grupo (conforme a Figura 15).

Presidente Mundial

Peugeot

Citroen

Produo

Programa/ Projetos

Finanas

Produo

RH

China

Mercosul

Compras

Engenharia /Compras

Mercosul

Figura 15 -Organograma do grupo PSA Fonte: Elaborada pelo autor.

H um diretor de compras, responsvel pelas reas de compras na Europa e demais pases no mundo. So mais de 1.200 profissionais da rea de compras distribudos pela Europa, sia (ndia, China, Xangai), frica do Sul e Amrica Latina (Brasil, Argentina e Mxico, com seu escritrio recm-instalado), que se encarregam de toda a operao de compras de peas para veculos ou das despesas gerais conexas (servios, mquinas,

261

manuteno, marketing, etc.) e desempenham outras funes nas esferas de projetos de veculos ou motores/caixa de cmbio, inovaes e estratgia de compras, qualidade, risco de fornecedores e controle e performance de compras (gesto de compras). A misso principal da rea de compras estabelecer o relacionamento entre a montadora e seus fornecedores para adquirir peas e servios nas melhores condies de preo e qualidade para o grupo. As compras de peas so responsveis pela aquisio de todos os componentes que compoe o produto final, o automvel. As reas de compras de peas automotivas so divididas em duas diretorias principais:42

VEH - Vehicule (veculo): corresponde s peas interiores e exteriores do veculo, tais como vidros, carroceria, painel de bordo, lanternas/faris, bancos, pintura, pra-choque, rdio, etc (JEANNNENEY, 2004). ORME - Organes et Mcanique (peas mecnicas): compreendem motores, caixa de cmbio, disco de freio, eixos, pneus, rodas, bateria, pisto, cabeote, amortecedores, entre outras (JEANNENEY, 2004).

Dentro de cada diretoria de compras existem divises em departamentos e subdepartamento que se desdobram em famlias de peas em funo do tipo de peas ou de commodities (ao, peas plsticas, peas de motor, peas eltricas, entre outros) , conforme ilustrado na Figura 16:
Compras ORME

VEH

B comprador comprador comprador

B comprador comprador

comprador comprador comprador

comprador comprador comprador

comprador

Figura 16 - Organograma compras Fonte: Elaborada pelo autor.

42

H, ainda, as compras destinadas aos contratos de servios, manuteno, investimentos, marketing, que no

so objeto desta tese.

262

Um dos principais processos de trabalho da rea de compras do grupo PSA est a cargo do Comit de Poltica de Compras (CPA) e tem como objetivo a definio de uma estratgia a mdio e longo prazo para cada famlia de peas compradas pelo grupo, a partir de uma anlise tcnica dos produtos, mercados e fornecedores. O dossi de cada famlia de peas compe-se do seguinte:

a)

Apresentao da pea: funo principal, tecnologia, aspectos econmicos, oramento anual, etc.

b)

Mercado: Principais fornecedores, tanto europeus como mundiais, com o respectivo market share (participao no mercado), e relacionamento dos fornecedores com o grupo PSA, indicando se fazem parte do painel de fornecedores da PSA Europa, Mercosul ou China e a respectiva performance (qualidade, logstica, sade financeira).

c)

Volume de negcios: Evoluo das compras por fornecedor, projeo para os prximos anos, etc.

d)

Estratgia de Compras: Proposta de estratgia de compras (consulta de preos, previso sobre os prximos anos, objetivos econmicos, parcerias tecnolgicas, global sourcing, qualidade, logstica, estoques, peas de reposio, investimentos em P&D e em moldes e ferramentais, etc.).

No total so cerca de 3.000 peas que compem um veiculo (WOMACK et al., 1992)
43

. A Figura 17 permite visualizar parcialmente algumas peas (motores, volante, faris,

fechadura, rodas, pneus, rdio, retrovisor, vidros, suspenso, amortecedor) que so adquiridas na indstria automobilstica.

Alguns autores apontam entre 15.000 a 20.000 peas (CHANARON; LUNG, 1995). Outros, entre 2.000 a 3.000 peas. Esses ltimos nmeros pressupem a agregao de componentes em subconjuntos, enquanto os primeiros contabilizam o total de peas individualmente.

43

263

Figura 17 - Exemplos de compras de peas na indstria automobilstica44 Fonte: Jeanneney, 2004.

de aproximadamente 30 bilhes de euros o oramento total da rea de compras, o que a faz representar cerca de 75% do custo de fabricao dos veculos. A PSA concentra suas compras em grandes sistemistas/fornecedores. Enquanto os 19 maiores grupos de fornecedores respondem por aproximadamente 50% do oramento de compras, 193 grupos de fornecedores, aproximadamente, representam menos de 1% das compras mundiais da PSA (Grfico 34).
100 90 80

% de compras

50

19 fornecedores representam 50 % de compras ~200 fornecedores = 1% de compras

0 20 80 300

No. de Fornecedores
500

Grfico 34 - Oramento de Fornecedores PSA no Mundo Fonte: Jeanneney, 2004.

A figura uma ilustrao das diversas peas que compem um veculo. No possvel visualizar os nomes das peas e dos fornecedores que constam na figura por questes de confidencialidade da empresa.

44

264

H uma estreita relao com os fornecedores de primeiro nvel que participam de diferentes projetos em parceria ou cooperao com a PSA. Assim, os 19 fornecedores que representam 50% do oramento de compras dessa empresa correspondem aos sistemistas que no s tm grande potencial de P&D, como so fornecedores de mltiplas peas como a Bosch, a Faurecia (do grupo PSA), a Visteon, a Delphi, por exemplo , significando que os fornecedores sistemistas da PSA correspondem, de modo geral, aos grandes players mundiais apresentados no Captulo 3. Os demais fornecedores podem ser divididos nestes quatro grupos principais: (a) fornecedores de mdio ou grande porte especializados em determinadas peas, tais como a GKN (mecanismo de direo), a Autoliv (air-bag), a Sanden (compressores), etc; (b) fornecedores de matrias-primas (ao, plsticos); (c) pequenos e mdios fornecedores com pouca capacidade de P&D e uma situao financeira difcil, e (d) fornecedores chamados de LCC (low cost countries), que tm pequena capacidade de P&D, mas grande competitividade econmica.

5.3.1 Gesto de compras e mensurao do desempenho Na Europa, no mbito da rea de compras, h um departamento que no s se dedica exclusivamente gesto de compras como tem estas amplas funes: calcular e controlar o oramento de compras, controlar a evoluo dos preos e aferir a performance dos compradores, tratar os litgios com fornecedores, dar suporte aos compradores no que se refere aos principais indicadores de preos de matria-prima e seus impactos nos preos das peas, realizar leiles eletrnicos, proceder anlise financeira e de risco dos fornecedores e, por fim, estabelecer a relao de compras com outras reas do grupo (recursos humanos, finanas, etc.) ou com organizaes fora do grupo (rgos pblicos, associaes profissionais, Comisso Europia, entre outras). Trata-se de um departamento de gesto dotado de competncia para executar os trabalhos operacionais de compras (sistemas, leiles, oramento, performance) e que dispe, ademais, de potencial para realizar as previses e definir as estratgias para a empresa (riscos de fornecedores em dificuldades financeiras, alta dos preos de matria-prima, etc.). Um bom exemplo de sua atuao o acompanhamento da evoluo dos preos de matrias-primas que impactam fortemente os custos das peas. Nos ltimos anos (2005 a 2007), o ao subiu 157%, o polipropileno 134%, a borracha 309%, e o alumnio 85%, conforme se v no Grfico 35.

265

100% 2001 80% 2002 2003 2004 2005 2006 2007

60%

40%

20%

0%

Ao
-20%

Polipropileno

petrleo

Borracha

Alumnio

-40%

Grfico 35 - Evoluo dos Preos Internacionais de Matria-Prima45 Fonte: LME, Bloomberg, Abeceb.

O departamento de gesto de compras tambm responsvel pela mensurao da performace da rea de compras. Existe uma metodologia para o clculo dos savings (economias) de compras. Anualmente, a rea de compras fixa um objetivo de produtividade a ser atingido, que pode variar de menos 3% a menos 6% de produtividade nas negociaes com os fornecedores. Para o clculo dos savings de compras, necessrio que, em cada reajustamento de preos, o comprador informe o motivo pelo qual evoluram com altas ou baixas os preos das matrias-primas, os volumes, as taxas de cmbio e a produtividade/negociao das compras, por exemplo, entre outros indicadores. Dessa forma, a Direo de Compras pode calcular a performance de cada comprador, departamento e direo, seja em porcentagem, seja em milhes de euros.

O preo do petrleo caiu fortemente a partir de meados de agosto do ano de 2008. Aps chegar a US$ 147 por barril, em julho de 2008, baixou para o patamar de US$ 40 dlares no incio de 2009 e, em maio de 2009, estava em torno de US$60 por barril.

45

266

5.3.2 O Processo de Seleo e Avaliao de Compras

Pode-se resumir o processo de compras, desde a escolha dos fornecedores at a entrega das peas, em cinco grandes etapas: integrao do painel de fornecedores, consulta de preos, oferta e anlise de preo, oficializao da escolha e pedido de compras.

Integrao do painel de fornecedores: Para participar do processo de seleo de fornecedores, indispensvel que o interessado seja cadastrado no painel de fornecedores do grupo, que disponibiliza em um site na internet o processo de cadastramento de um fornecedor. Cada fornecedor possui um cadastro com seus dados bsicos (nome, nacionalidade, dados financeiros) e os das famlias de peas que pode fornecer. Por meio desse site, o grupo criou um painel mundial de fornecedores (via web) que pode ser consultado pelos compradores a partir de qualquer dos seus escritrios de compras. Finalmente, para integrar o cadastro mundial de fornecedores, necessrio que o fornecedor conhea e aceite, entre outras, as Condies Gerais de Compras do grupo (normas jurdicas) e as normas de logstica e de qualidade (com a apresentao dos certificados de ISO TS16949).

Consulta de preos: Os fornecedores recebem um dossi de consulta de preos composto de trs partes principais: o caderno de exigncias contratuais (jurdico, logstica, industrial e econmico); o caderno de especificaes tcnicas da pea, e as clusulas de gerenciamento de qualidade. Atualmente, no processo de fornecimento de peas, a direo de compras j faz uso de leiles eletrnicos para fins de consulta de preos e escolha de fornecedores.

Oferta e anlise do preo do fornecedor: Anlise da oferta do fornecedor, segundo (a) as condies de entrega da pea na fbrica da PSA ou a sua disponibilidade na fbrica do fornecedor, embalada (exwork); (b) a distncia entre as fbricas e o tipo de entrega (diria, synchron, just in time, etc.); (c) a descrio tcnica da pea, a fase de concepo e desenvolvimento, o espao de tempo para industrializao e montagem em srie; (d) o valor do ferramental (molde) para produo da pea e, finalmente, (e) a decomposio do custo (matria-prima, componentes, embalagens, mo-de-obra, margem de lucro, etc.), somadas as especificidades das peas destinadas ao mercado de reposio. A deciso final sobre a escolha

267

do fornecedor ser tomada em conjunto pelos tcnicos especialistas em qualidade e logstica dos respectivos projetos de veculos ou conjuntos mecnicos.

Oficializao da escolha: feita por meio de uma carta de inteno que contm todos os requisitos para a relao entre a PSA e o fornecedor (normas jurdicas, logsticas e sobre qualidade e condies econmicas da pea).

Pedido de compra: Confirma a carta de inteno. chamado de pedido em aberto porque menciona apenas o preo e no informa a quantidade, que ser posteriormente indicada pela logstica de cada fbrica, via EDI (electronic data interchange ou intercmbio eletrnico de dados). O pedido em aberto, que corresponde ao contrato da pea durante a produo em srie do veculo, indica a forma de entrega, a embalagem, o endereo para entrega, o preo e as condies de pagamento (na Europa so 90 dias), entre outras particularidades. H ainda os pedidos fechados (com quantidade e preo definidos), que correspondem a compras especficas ou especiais, como, por exemplo, as que so feitas por prazo predeterminado. Na linha relatada por Womack et al. (1992), a PSA vem reduzindo a quantidade de seus fornecedores. Aps dividir por trs o seu nmero nos anos 1980, a PSA estabilizou seu painel de fornecedores em cerca de 800/900 grupos e vem trabalhando no sentido de reduzilos ainda mais, devendo chegar a cerca de 500 fornecedores no final de 2010 (Grfico 36).
1800 N. F O R N E C E D O R E S 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0
87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1 2 3 4 5

1690 1455 1238 1092 1025 961 890 818 784 753 747 757 762 832 807 823 856 862 894

Ano

Grfico 36 - Evoluo do Nmero de Fornecedores da PSA no Mundo Fonte: PSA, Jeanneney, 2004.

268

Os fornecedores do grupo PSA encontram-se basicamente na Europa. Cerca de 94% dos fornecedores que abastecem as fbricas do grupo na Frana ou na Europa so de empresas localizadas no Velho Continente e apenas 6% so originrios de outras partes do mundo: China, Mercosul, entre outros, indicando o baixo nvel de global sourcing do grupo PSA (Grfico 37). Constata-se a essa pouca internacionalizao quando se observa o baixo ndice de fornecedores no-europeus.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

33

Resto do Mundo Europa Frana

61 70

24

Fbricas na Frana

Fbricas na Europa (fora Frana)

Grfico 37- Fornecedores do grupo PSA em 2008 Fonte: LesEchos, 2009

5.3.3 A Avaliao de Fornecedores

No que respeita avaliao dos fornecedores, uma vez por ano a PSA analisa todos os tipos de fornecedores, aos quais faz severas exigncias em relao qualidade e logstica entre outras. Tambm busca a melhoria contnua de seus processos internos e dos de seus fornecedores. Por conseguinte, ainda que tenham a sua qualidade assegurada, os fornecedores so avaliados periodicamente, para que a montadora continue a contar com uma produo de alta qualidade. No grupo PSA, os critrios de seleo dos fornecedores so conhecidos como hexgono de competncias, significando que sua base so estes seis eixos principais: preo, qualidade, logstica, sade financeira, capacidade de industrializao e P&D.

269

Preo: Tendo em vista garantir a competitividade de seus produtos, exige-se total transparncia dos preos das peas mediante a decomposio dos custos dos fornecedores (breakdown), bem como planos de produtividade anuais com nfase na melhoria dos processos que permitam reduzir os preos de compra. Tambm so realizadas auditorias de custo, a fim de corroborar os preos aceitos e buscar oportunidades para o aprimoramento dos processos dos fornecedores, com o propsito de elevar sua produtividade.

Qualidade: Uma das prioridades da rea de compras assegurar a qualidade dos fornecedores, com fundamento no princpio de que quem faz competente e quem faz responsvel pela pea produzida. Assim, os novos fornecedores so submetidos a uma auditoria de qualidade nas suas fbricas, para que a qualidade do processo de produo adotado seja avaliada e as possveis deficincias e os ajustamentos necessrios sejam identificados, tendo em vista a melhoria desse processo, entre outros objetivos.

Logstica: exigido de todos os fornecedores o seguinte: a capacidade de comunicao de dados informatizados com todas as fbricas do grupo por meio do intercmbio eletrnico de dados; a formao de um estoque de segurana de 5 a 20 dias, alm do fluxo normal de produo, para eventuais emergncias; a existncia de planos de segurana; a certificao das questes aduaneiras; a informao sobre o tipo de embalagem, entre outros requisitos. H, ainda, um protocolo logstico firmado entre as partes que informa os fluxos logsticos, os tipos de programao, os meios de transmisso de informaes, a freqncia das entregas, os horrios de recepo, as normas de embalagem, etc.

Sade financeira: A PSA solicita aos fornecedores todas as informaes financeiras pertinentes (balano, documentos fiscais, fluxo de tesouraria, etc.). Esses documentos integram uma anlise da situao financeira de cada fornecedor em que se atribui uma nota que vai de A (Favorvel) a D (Desfavorvel), conforme a condio de cada fornecedor e a sua dependncia do grupo PSA. Todos os meses feita a divulgao de uma lista Orange-Rouge (Laranja-Vermelha) dos fornecedores que esto enfrentando dificuldades, a fim de permitir uma avaliao dos possveis riscos envolvidos (financeiros, jurdicos, logsticos, entre outros).

Capacidade de industrializao: a capacidade de atender s demandas do grupo em termos de peas, processo e projetos. Tambm se faz, na fbrica do fornecedor, uma auditoria de industrializao.

270

Pesquisa e desenvolvimento: Uma das exigncias que so feitas a de que o fornecedor trabalhe com a estao CAO - Conception Assiste par Ordinateur e a ferramenta CATIAComputer Aided Three Dimensional Interactive Application, para que a PSA coloque sua disposio um caderno de encargos tcnicos que lhe permita conceber os produtos e os processos necessrios produo. O nvel de P&D um dos principais critrios de avaliao dos fornecedores que so submetidos a auditorias especficas dessa rea. Um dos maiores objetivos do grupo PSA a inovao, com a qual os fornecedores esto estreitamente ligados, seja por meio de propostas de prticas inovadoras, seja por parceria entre as duas partes.

5.3.4 A estratgia de compras e o relacionamento com fornecedores

Finalizado o processo de seleo dos fornecedores, a montadora estabelece os padres de eficincia desejados em conjunto com cada fornecedor, e as duas partes se comprometem a manter o relacionamento atravs de contratos formais ou verbais. De acordo com Handfiel, 1999 apud Baratella (2006) em ambos os tipos de contrato levam-se em considerao a durao do contrato, as diferenas no poder de deciso entre as organizaes em funo das respectivas posies ocupadas na cadeia de fornecimento, o compartilhamento de beneficios, o desenvolvimento de confiana mtua, o tipo de produtos e servios, o custo dos produtos e servios e a produtividade ao longo do tempo dos contratos. Com relao aos contratos, a PSA adota uma poltica nica para todos os fornecedores, que devem assinar as suas Conditions Gnrales dAchat CGA (Condies Gerais de Compras) como requisito para integrar o painel de fornecedores do grupo. Esse contrato composto por 27 clasulas que incluem preos, prazos, requisitos de logstica, qualidade, etc. Tal como Merli (1998) explica, o relacionamento com os fornecedores compreendem trs classes, dependendo do grau de desenvolvimento do comakership (normal, integrado, comaker). Nesse contexto, os fornecedores do tipo comaker possuem contratos de parceria e cooperao com a montadora. H uma forte diferenciao entre os grupos de grandes fornecedores que representam 50% do oramento de compras e formam parcerias para o desenvolvimento de novos projetos e peas, tais como Bosch, Magnetti Marelli, Delphi, entre outros. Para ilustrar, em dezembro de 2008 foi assinado um contrato entre a PSA e a Bosch estabelecendo uma parceria estratgica em tecnologia hbrida a diesel. O acordo abrange o codesenvolvimento, a industrializao e o fornecimento pela Bosch de componentes eltricos e

271

eletrnicos essenciais (motores eltricos, equipamentos de controle de potncia) para o sistema hbrido a diesel de trao nas quatro rodas concebido pela PSA Peugeot Citron. A tecnologia hbrida a diesel equiparar, a partir de 2011, os veculos das marcas Peugeot e Citron. Para a PSA Peugeot Citron, o desenvolvimento e a produo de sua tecnologia hbrida a diesel, um eixo determinante da sua estratgia ambiental, constituem um fator fundamental. Como parte do acordo celebrado, a Bosch fornecer, alm do motor eltrico traseiro e do alternador de alta tenso dianteiro, a eletrnica de controle de potncia conexa, responsvel pelo acionamento desses componentes. Alm disso, com base nas especificaes estipuladas pela PSA Peugeot Citron, a Bosch fornecer o sistema que gerencia o dilogo entre seus componentes eltricos e eletrnicos e os sistemas de frenagem (ABS) e de controle de estabilidade (ESP), a fim de otimizar a recuperao de energia. O Grupo PSA estima que essa postura propcia ao lanamento desses componentes no mercado com rapidez e os melhores custos. Segundo o diretor de compras mundial da PSA, 13 parcerias estratgicas foram estabelecidas com fornecedores na ultima dcada, a fim de identificar os pontos fracos existentes e traar um plano de melhorias. A PSA tambm proporciona a esses fornecedores visibilidade, em termos no s de mercado como de volume de negcios, e procura progredir aceleradamente, em parceria com os fornecedores, na busca de inovaes tecnolgicas, melhoria de qualidade, reduo de custo, entre outros avanos. Outro exemplo importante de parceria da PSA com seus fornecedores ocorreu nos meses seguintes a crise econmica mundial iniciada em setembro de 2008. Um grupo de apoio aos fornecedores formado por 40 pessoas (analistas financeiros, especilistas em logstica, etc) trabalhou no monitoramente de quase 100 fornecedores. Para ajudar esses fornecedores o grupo disps de diversos meios. Inicialmente uma ajuda financeira foi disponibilizada via um fundo de modernizao da indstria automobilstica (criado por PSA, Renault e Governo da Frana). O fornecedor de tecidos Treves foi o primeiro beneficiado com cerca de 55 milhes de euros. Em um segundo momento, aplicou-se uma reduo dos prazos de pagamento, de 90 para 60 dias, afim de melhorar a liquidez dos fornecedores.

5.3.4.1 A estratgia de Global sourcing

Desde 2005, um dos ferramentais mais utilizados pelo grupo PSA no sentido de reduzir custos tem sido o desenvolvimento de compras globais, o global sourcing. Para esse

272

efeito, o grupo abriu escritrios de compras em vrios locais Shangai, Ir, ndia, frica do Sul, Mxico , em acrscimo aos existentes nas regies onde possui unidades industriais, que funcionam como antenas de compras voltadas para a busca de peas e fornecedores com vistas ao suprimento das fbricas do grupo, especialmente na Europa, cujos custos so mais altos. Para levar a cabo o desenvolvimento do global sourcing, o grupo empreende quatro aes principais, a saber:

a) b) c)

Deslocalizao dos fornecedores de tier 1 (nvel 1) para fbricas em pases LCC. Deslocalizao dos fornecedores de tier 2 (nvel 2) para fbricas em pases LCC. Compras feitas de novos fornecedores do tier 1 (nvel 1) que tm fbricas em pases LCC; leia-se desenvolvimento de novos fornecedores em pases como a China, Turquia e ndia e os integrantes do Mercosul, entre outros.

d)

Integrao local: nacionalizao de peas em pases onde o grupo possui fbricas, como, por exemplo, o Ir, a China e pases integrantes do Mercosul.

Os ganhos do global sourcing derivam do baixo custo da mo-de-obra nos pases LCC ou de especialidades desses mercados, de que ilustrativo o caso do mercado de produtos eltricos nos pases asiticos. O custo por trabalhador nos pases europeus de 32 euros/h, enquanto na China de apenas 1 euro/h (Grfico 38). Deve-se, entretanto, observar que, alm de seus baixos custos esses pases denominados LCC se caracterizam por manter um nvel de qualidade que os habilita para ser fornecedores.
35 32,5 30 25 22,1 20 15 12,1 10 6,7 5 0 4,5 4,4 4,4 3,9 3,6 1,7 1,1

22,5 20,6 19,8 16,1

Grfico 38- Custo da Mo-de-obra Indstria-2005 (em euros) Fonte: Grupo PSA, Gianini et al., 2009.

273

5.3.4.2 Outras polticas e estratgias de Compras

No projeto CAP 2010 do presidente mundial, a rea de compras um dos principais motores do desenvolvimento desse plano estratgico. De acordo com o diretor de compras mundial da PSA:

[...] a direo de compras um motor dentro dos trs objetivos do plano CAP2010: performance econmica, crescimento dos volumes e inovao [...] Sobre o eixo econmico, [...] se traduz numa produtividade de compras de 6% [...] devemos acionar todas as ferramentas de compras: em primeiro lugar, a performance de compras durante o desenvolvimento de um projeto, na vida/srie de um veculo e tambm na reduo dos custos devido no-qualidade das peas. (REVISTA LETTRE DES ACHATS, nov/08, p. 19).

Alm da aplicao da estratgia de global sourcing como forma de diminuir custos, intensificou-se internamente o processo de economias tcnicas (ecotecs)46. Desse modo, foram criadas 90 clulas dedicadas exclusivamente aos ecotecs. Cada clula possui um trinmio formado por um tcnico em determinado tipo de pea, um comprador e um analista de custos que trabalham em conjunto com os fornecedores na busca de alternativas tcnicas que possam reduzir o custo da pea de que se trate. Os benefcios so divididos entre o grupo PSA e os fornecedores. Por fim, h um processo dinmico de profissionalizao da rea de compras orientado para a realizao desses objetivos. Em 2008 foi criada uma escola de formao, a Purchasing Business School, que inclui diferentes tipos de formao, por meio de aulas em ingls, instruo sobre negociao, anlise de custo, etc.

5.4 A ATUAO DO GRUPO PSA NO BRASIL

O presidente da PSA no perodo de 1984 a 1997, Jacques Calvet, tinha uma viso administrativa mais voltada para os resultados financeiros e no era adepto de grandes aventuras administrativas (fuses/aquisies, novos mercados, etc.), o que levou a PSA a ser ento um grupo pouco internacionalizado, ao contrrio das demais montadoras (Volkswagen, Fiat, General Motors).

As economias tcnicas correspondem reduo de preos em funo de novas definies tcnicas de uma pea, tais como a mudana da especificao de um plstico que compe o pra-choque ou diminuio da carga de um catalisador mediante a reduo do custo do escapamento, entre outras.

46

274

A indstria automobilstica brasileira, que contava com forte proteo desde os primrdios da sua implantao no pas at o comeo dos anos 1990, iniciou, no governo Collor, um processo de abertura concorrncia externa que foi marcado, principalmente, pela reduo do imposto de importao de 85% para 20%. Nessa poca, a Citron instalou-se no Brasil por intermdio de um empresrio, Srgio Habib, que lanou em 1991 essa marca no pas e desenvolveu a rede de concessionrias.A marca Peugeot chegou ao Brasil em 1992, com a abertura de uma filial denominada Peugeot do Brasil. Dada a importncia do mercado brasileiro, um membro da famlia Peugeot, Thierry Peugeot, veio dirigir a filial brasileira, o que fez de agosto de 1992 a abril de 1997, tendo lanado o primeiro carro da Peugeot vendido no pas, a pick-up 504 (1.000kg a diesel), fabricada na Argentina. O projeto Brasil teve incio em 1996-1997, no mbito da PSA Frana, em virtude do do aumento do imposto de importao e graas aos incentivos fiscais concedidos s montadoras instaladas no pas. De acordo com um executivo do grupo e um dos responsveis pelo projeto Brasil, outros fatores tidos ento como fundamentais foram a estabilidade econmica do pas, juntamente com o crescimento do mercado automobilstico brasileiro, e a unio aduaneira do Mercosul, que daria PSA a vantagem sobre os demais concorrentes importadores (japoneses, americanos) de trazer seus veculos produzidos na planta de Buenos Aires com zero por cento de tarifa de importao. Definidos os projetos para o Brasil Peugeot 206 e Xsara Picasso , o grupo partiu em busca do melhor lugar para instalar sua unidade industrial. Aps inteirar-se dos incentivos fiscais concedidos pelos estados brasileiros, da infra-estrutura de cada regio (estradas, energia eltrica, etc.) e dos fornecedores do setor automobilstico, entre outros requisitos para a instalao de uma fbrica, os executivos fizeram vrias visitas e entabularam negociaes com os governos estaduais de Santa Catarina, Bahia, So Paulo, Rio Grande do Sul e Minas Gerais, at tomarem a deciso de instalar sua fbrica no Estado do Rio de Janeiro. A escolha da regio sul do Estado do Rio, e especificamente o municpio de Porto Real, deveu-se a uma srie de fatores: (a) a posio geogrfica do local, prxima dos dois grandes centros de consumo do pas, So Paulo e Rio de Janeiro; (b) a vizinhana da rodovia Presidente Dutra; (c) a proximidade do porto de Sepetiba; (d) a infra-estrutura e os incentivos fiscais oferecidos pelo Governo do Estado do Rio de Janeiro. As negociaes para a implantao da PSA Peugeot Citron em Porto Real levaram em conta vrios mecanismos de atrao (doao do terreno, incentivos fiscais, etc.). Com relao poltica de incentivos, o episdio da instalao dessa montadora trouxe a novidade da incluso do prprio Estado do Rio de Janeiro como scio da empresa, com 32% de

275

participao no seu capital. Alm disso, um emprstimo foi concedido pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES). Desde o incio das negociaes, o Estado do Rio de Janeiro comprometeu-se como acionista da multinacional francesa. Este compromisso foi, inclusive, um dos termos do acordo para a instalao da fbrica da PSA nesse estado, ou seja, um dos trunfos do governo estadual para ganhar a guerra contra outros estados da Federao que se interessaram pela instalao no seu territrio dessa empresa automotiva (POLESSA, 2006, p. 7). Assim, no incio de 1998, o novo presidente mundial da PSA, veio ao Brasil anunciar a construo de uma nova fbrica do grupo, fato que no acontecia desde a dcada de 1970, quando foi construda a fbrica de Aulnay, na Frana. O investimento total nesse empreendimento no Brasil foi de cerca de um US$ 1 bilho. A planta da PSA Peugeot Citron, inaugurada em 2001, est situada na cidade de Porto Real, no Estado do Rio de Janeiro. Foi construda em um terreno descampado uma planta moderna e flexvel dotada de um volume mnimo de equipamentos, embora envolvendo um alto custo de capital. Dispe de 25 robs, todos instalados e em atividade na seo de soldagem de carrocerias. Quando da sua inaugurao, o Centro de Produo de Porto Real ocupava uma rea total de 150.000 metros quadrados, em um terreno de dois milhes de metros quadrados. Nessa rea esto localizados os prdios de soldagem e chaparia, pintura, montagem, alm da fbrica de motores e dos escritrios administrativos, conforme a Figura 18.

Figura 18 - Mapa da Fbrica da PSA no Brasil Fonte: Remond, 2001.

276

Em 2008 foram produzidos 146 mil veculos (grfico 39), contra 49 mil em 2002, o primeiro ano completo de produo do grupo no Brasil. Em face desse aumento significativo da produo, a oferta de empregos passou de 1.267 postos de trabalho em 2002 para mais de 4.000 no final de 2008, sem contar os empregados que foram contratados aps o anncio, no final de 2007, da criao de um terceiro turno em Porto Real47.

160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Grfico 39 - Evoluo das Vendas da PSA no Brasil- em unidades Fonte: PSA

Uma forma bem-sucedida de aprimorar esse projeto foi proporcionada pelo programa Hoshin de melhoria contnua, baseado em mtodos japoneses. No Hoshin, grupos de dez trabalhadores, durante cinco dias, identificam problemas, decidem solues e as colocam em prtica. Dessa forma foram implementadas mais de 50 iniciativas, nos ltimos anos, que resultaram em grandes economias: a produtividade aumentou 17% em 2006 e 56% em 2007 e, simultaneamente, houve ganhos de espao no cho da fbrica de 1.565 m2 em 2006 e 964 m2 em 2007 (REVISTA FABRICANTE AUTOMOTIVO, set/08, p. 6-18). O faturamento da empresa passou de pouco mais de US$ 700 milhes em 2003 para US$ 3 bilhes, em 2007, um crescimento superior a 320% nos ltimos cinco anos (Grfico 40).

47

Em maro de 2009, o terceiro turno de produo foi suspenso pela montadora.

277

3010

2156 1549,8 939 716

2003

2004

2005

2006

2007

Grfico 40 - Faturamento da PSA no Brasil (milhes de US$) Fonte: Exame Maiores e Melhores, 2008.

O ndice de market share da empresa no Brasil passou de 2% em 2000 (quando ainda no havia a fbrica local) para 5,7% no final de 2008 (Grfico 41), evidenciando o crescimento e a consolidao do grupo no pas. Em recente entrevista ao jornal O Globo, o presidente do Conselho da PSA e membro da famlia Peugeot, em visita ao Brasil, afirmou que o grupo no vai permanecer na posio em que se encontra, pois sua expectativa de que a participao da empresa nos prximos anos seja de 10% e a PSA se coloque entre as quatro grandes montadoras em operao no Brasil (O GLOBO, maio/2008).

6,0% citroen peugeot 5,0% 1,9% 4,0% 1,3% 1,2% 3,0% 1,0% 2,0% 0,6% 3,0% 1,0% 1,5% 0,0% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2,1% 2,7% 2,9% 3,7% 1,4% 1,7% 2,1% 2,6%

3,3%

3,4%

3,1%

Grfico 41 Market share da PSA no Mercosul Fonte: Anfavea, 2009.

278

Os primeiros veculos produzidos em Porto Real foram o Citron Xsara Picasso e o Peugeot 206. Atualmente, a planta do Rio de Janeiro produz tambm o Citron C3 e os recm-lanados (agosto 2008) 207, 207 SW e 207 sedan, alm de motores 1.4 e 1.6 flex e gasolina. Em parceria com a Fiat/Iveco, produz as vans Jumper (Citron) e Boxer (Peugeot), na cidade de Sete Lagoas (Mina Gerais). A oferta de veculos no Brasil complementada pelos veculos produzidos na fbrica de Buenos Aires (307, C4 Pallas, Partner/Berlingo), que no pagam taxas aduaneiras graas ao livre comrcio do Mercosul, e pelos veculos importados da Europa, que pagam 35% de imposto de importao (307 SW, 407, C5, C6, C4 Picasso, etc.). A fbrica de motores da PSA comeou a funcionar em 2002, ano em que produziu 9.700 motores; j em 2007 chegou a quase 150 mil unidades produzidas. O projeto de desenvolvimento e produo de veculos constituiu um dos principais programas do grupo PSA no Brasil de nacionalizao de peas, desenvolvimento de fornecedores e tropicalizao de seus produtos. Com relao contratao de mo-de-obra, a PSA Peugeot Citron optou por recrutar a maioria dos seus trabalhadores na prpria regio. Nesse processo, a participao do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) foi fundamental, ao intermediar a convocao de seus ex-alunos para ocuparem os novos postos de trabalho. As empresas procuraram estabelecer uma associao imediata e estreita com esse centro, no s equipando-o com instrumental para cursos ligados s demandas da indstria automobilstica, como oferecendo cursos e convnios. No caso particular da PSA Peugeot Citron, um prottipo de linha de montagem foi construdo no centro de formao, para que os alunos se adequassem s particularidades da empresa (REVISTA FABRICANTE AUTOMOTIVO, set/2008, p.6-18).

5.5 A ORGANIZAO DO GRUPO NO BRASIL

De 1999 at o incio de 2007, o grupo PSA no Brasil possua uma organizao matricial48 em que cada departamento (Finanas, RH, Compras) se reportava ao mesmo departamento na matriz, no havendo uma hierarquia local responsvel por todas as reas da empresa. Em 2007 foi criada na matriz, pela nova presidncia mundial, a Diretoria Mercosul

A organizao matricial definida como o resultado da incidncia simultnea de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre o mesmo grupo de pessoas (VASCONCELLOS e HEMSLEY , 1986).

48

279

(DME), uma business unit (unidade de negcio) com a qual a PSA Peugeot Citron passou a formar uma nica organizao para todo o Mercosul.49 Nessa organizao, todas as reas da empresa no Brasil e na Argentina esto subordinadas hierarquicamente ao presidente da Diretoria Mercosul Comercial, Financeira, Produo, etc. No que se refere Direo de Compras (Acal-Achat Amrica Latina), ao contrrio do esquema vigente na matriz em que essa gerncia subordinada ao presidente do grupo, no Mercosul ela depende hierarquicamente do Diretor de Plataforma Tcnica, Engenharia e Compras, rea que envolve os departamentos de engenharia, projetos industriais de veculos e motores, custos e qualidade, entre outros (Figura 19).

Presidente
Peugeot Citron Produo Logstica
rea de Suporte (RH, Finanas,
Engenharia e Compras

Outras
Veiculos Srie

Compras Projetos Qualidade Figura 19 - Organograma do grupo PSA Fonte: Jeanneney, 2004.

Custos

5.6 A ESTRATGIA E A POLTICA DE COMPRAS NO BRASIL

Desde 2001, a PSA conta com uma nica organizao de compras para o Mercosul, destinada aquisio de peas das fbricas de Porto Real-RJ e Palomar-Buenos Aires. O diretor de compras responde diretamente ao presidente da diviso Mercosul, alm de responder, paralelamente, ao diretor de compras do grupo na Frana. Nessa organizao h um nico comprador no Mercosul por famlia de peas ou commodities. No caso, "famlia" o conjunto de peas ou componentes com caractersticas similares como fundidos, peas estampadas, peas plsticas, estampados, iluminao, interior e fundidos. A equipe, formada por profissionais de compras, engenharia e qualidade, responsvel por todos os processos relacionados pea antes de entrar na produo. Isso inclui desde o processo de seleo do fornecedor, negociao e desenvolvimento at a logstica inbound da fbrica. Desse modo, o comprador de vidros, por exemplo, quer se encontre no escritrio da Argentina ou no do Brasil, responsvel pela escolha do fornecedor
49

Em janeiro de 2009, a Diretoria Mercosul (DME) passou a ser Diretoria da Amrica Latina (DAML).

280

e pela negociao dos preos de peas para as duas plantas e para todos os veculos nelas produzidos. Cada pas faz, entretanto, suas compras de servios e tem outras despesas gerais prprias. A empresa mantm divises de compras no Brasil e na Argentina coordenadas pela rea de compras na matriz. Na filial brasileira, a funo de compras estruturada segundo estas atividades: Aquisio de peas e componentes de automveis. Aquisio de matria-prima. Aquisio de peas de reposio. Desenvolvimento de novos projetos para o Mercosul. Compra de servios, manuteno, investimentos e marketing.

De 1998 a 2001, coube ao primeiro diretor de compras, um executivo francs, a responsabilidade de construir a fbrica, escolher os primeiros fornecedores e formar o tecnopolo, entre outros trabalhos. Ao longo desse processo foram realizados eventos em conjunto com o Governo do Estado do Rio de Janeiro, por intermdio da Companhia de Desenvolvimento Industrial (Codin), a fim de apresentar a PSA aos fornecedores locais e vice-versa. Inicialmente foram organizados trs grandes eventos. O objetivo do primeiro, realizado em setembro de 1998, foi a apresentao, pela Codin, das polticas de compras das grandes empresas que estavam se instalando no Vale do Paraba-RJ, tais como a Volkswagen Caminhes, a PSA, a CSN-Galvasud e a Michelin, entre outras. No final de 1999, o grupo PSA organizou um simpsio de fornecedores para apresentar aos fornecedores locais a sua poltica de compras e nacionalizao de peas. O terceiro evento foi realizado na Frana, com o apoio do Sindipeas (ALVAREZ, 2004). Tais eventos, segundo Alvarez (2004, p. 368), [...] no resultaram em nenhum negcio concreto que tenha sido identificado. A baixa participao de empresas locais nos eventos foi um fato a chamar a ateno das pessoas diretamente envolvidas no processo [...]. As principais justificativas para esse resultado so a poltica de compras implementada pela empresa, que no celebrou contratos de fornecimento de longo prazo com os fornecedores locais, fato que desestimulou muitos deles de se instalarem no seu condomnio de fornecedores, os baixos volumes de produo ento anunciados (cerca de 70 mil veculos/ano) e a localizao de sua fbrica prxima divisa com o Estado de So Paulo, ou

281

seja, margem da rodovia que liga esse estado cidade de So Paulo, em cuja periferia a maior parte das fbricas dos fornecedores brasileiros est instalada. De 2002 a 2005, a Direo de Compras Mercosul foi exercida por outro executivo francs cuja principal misso era acelerar a nacionalizao de peas dos veculos e motores produzidos em Porto Real. Atravs de um programa denominado Projeto de Integrao Mercosul (PIM) foram desenvolvidos, com o apoio do Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores (Sindipeas), planos ambiciosos de busca de fornecedores locais e consulta de peas baseada nas necessidades do Mercosul, ou seja, uma deciso de integrao local fundada em clculos de rentabilidade. De 2005 a 2008, um brasileiro contratado exerceu o cargo de diretor de compras, com vistas a uma melhor adaptao do grupo realidade local, mas, no final de 2008, um novo executivo francs assumiu o posto nmero um de compras no Mercosul. De acordo com o material proporcionado em uma palestra por Jeanneney (2004), o organograma da Direo de Compras do grupo no Mercosul pode ser assim ilustrado na Figura 20:

Direao de Compras Mercosul

Direao de Compras Brasil

Gerncia de Peas- VEH

Gerncia de Peas- ORME

Gerncia de Projetos

Direao de Compras Argentine

Gerncia de Compras Gerais

Gerncia de Gesto e sistemas

Gerncia de Compras Gerais

Gerncia de Gesto e sistemas

Figura 20 - Organograma de Compras no Mercosul Fonte: Jeanneney, 2004.

At 2008, as principais mudanas constatadas no organograma apresentado acima foram a construo de um novo departamento cuja misso aplicar a poltica de global sourcing do grupo na Amrica Latina e a unificao da gerncia de gesto e sistema, que compartilha a responsabilidade pelas plantas do Brasil e Argentina.50
50

Em 2009, foi aberto um escritrio de compras no Mxico sob a responsabilidade da Direo de Compras do Mercosul.

282

Tal como na direo de compras mundial, as reas de compras de peas dividem-se em Compras/VEH-Veculo e Compras/ORME-Mecnicas e adquirem peas para as duas plantas. Bastante semelhante ao processo de compras em vigor na Europa, pode-se assim resumir o fluxo de compras no Mercosul (Figura 21):

Compras
Necessidade (Projeto ou IL)

CDC

Carta consulta

Validao reas

Choix FRN

Carta de Inteno

INIT
DI/Pedido de compras OSF

Requisio

Pedido de compras PEAS

Figura 21 - Fluxo de Compras PSA no Mercosul Fonte: Elaborado pela autor.

Resumo: fluxo de compras

1.

Necessidade: deciso de um projeto; deciso de integrao local de uma pea pela Engenharia.

2. 3.

CDC - Caderno de Encargos (dossi tcnico da pea). Carta de consulta aos fornecedores. A consulta feita no painel de fornecedores da PSA no mundo, na base de fornecedores do Sindipeas (Brasil) e na AFAC (Argentina), entre outros locais.

4.

Os compradores fazem um estudo de mercado de determinada pea, por intermdio do Comit de Poltica de Compras (CPA), e obtm, assim, a viso do setor especfico.

5.

Validao pelas reas de Qualidade, Estudo de Rentabilidade, Chefia de Projeto, Compras, etc.

283

6.

Choix FRN (Dossi de Escolha de Fornecedores), apresentado no Comit de Lanamento de Novos Produtos (CNLP) formado pela Direo de Fabricao (DIFA), Diretoria de Plataforma Tcnica (DPTA), Direo de Compras e Chefe de Projetos.

7. 8.

Carta de inteno: carta ao fornecedor sobre a oficializao da escolha. Reunies de Inicializao e Desenvolvimento entre os Fornecedores (INIT) e a PSA (comprador, chefe projeto, qualidade, etc.).

9.

DI/Pedido de compra de OSF-Outillage Specifique Fournisseur (Ferramental Especfico do Fornecedores): DI - demanda de investimentos: solicitao de oramento para investimentos em ferramentais, outillages specifiques fournisseurs (OSF).

Pedido de Compra OSF: pedido de compra feito ao fornecedor para a compra de que se trata. 10. Pedido de compra de peas em srie: Fechado: contm preo e quantidade fixos (peas prottipos, pr-srie, testes, etc.).

Aberto: preo. A empresa, que no trabalha com contratos jurdicos que fixam volumes mnimos, envia apenas um pedido de compras de peas com preos estabelecidos, mas com a quantidade requisitada em aberto, via intercmbio eletrnico de dados (EDI), logstica de planejamento e controle da produo (PCP), diretamente ao fornecedor, de acordo com a produo da fbrica.

Cadastro FRNS: O cadastro de fornecedores de peas por srie centralizado no Departamento de Gesto de Compras: sistema MKA (base mundial de fornecedores da PSA) para obteno do Cofor (cdigo do fornecedor - numerao mundial) e posterior cadastramento (Brasil/Argentina) no SAP (Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados) .

No Mercosul, a grande diferena que existe diz respeito adaptao dos conceitos e prticas europias s prticas locais do mercado de fornecedores e das montadoras nele instaladas. Na Europa, por exemplo, as condies de pagamentos variam entre 90 e 120 dias, enquanto no Brasil se estendem geralmente de 30 a 60 dias. Outro importante fator em que se constatam diferenas a questo fiscal. Na Europa prevalece a harmonizao das normas

284

fiscais, enquanto no Brasil encontram-se diferenas entre estados e municpios, o que pode gerar descompasso no custo total dos produtos. Por fim, vale ressaltar que a PSA, por no conhecer o mercado local, sempre recebeu suporte do Sindipeas no seu esforo para nacionalizar peas. J na Europa e na sua condio de segunda maior montadora regional, essa empresa tem pleno conhecimento do parque automobilstico existente e da qualidade dos fornecedores, bem como da situao financeira de todos eles, entre outros pormenores. 5.6.1 O oramento de Compras

Com a consolidao do grupo no Mercosul e o crescimento da participao no mercado, o oramento de compras de peas evoluiu, em mdia, 50% ao ano, passando de pouco mais de 150 milhes de euros em 2002 (primeiro ano completo de produo no Brasil) para 1,4 bilho de euros em 2008 (Grfico 42).

1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Grfico 42 - Oramento de compras no Mercosul (em milhes de euros) Fonte: As compras da Peugeot Citron. Apresentaao Seminrio Compras Automotivas, 2003, Gazeta Mercantil (2007), informaes internas da PSA.

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5.6.2 Gesto de Compras e Mensurao do Desempenho

O segmento de compras, tanto no Brasil como na Europa, possui uma rea de gesto, organizao, controle e estratgia de compras. Esse departamento responsvel pelas seguintes atividades:

Aferio da performance de compras. Clculo do oramento. Controle e apresentao do painel de fornecedores: Cadastro, Cofor, etc. Representao das relaes internas de compras com Recursos Humanos, Jurdico, Finanas; e externas, com a Anfavea, o Sindipeas, o Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras (CBEC), etc. Disponibilizao de um sistema de compras: leiles eletrnicos, sistemas de compras (SAP), portal de relacionamento com fornecedores (www.psa-suppliers.com), catlogo eletrnico, etc. Desenvolvimento de uma poltica de inteligncia em compras: seguimento dos preos de insumos (ao, plstico, alumnio, borracha, etc.), de forma a orientar os compradores nas negociaes dirias. Muitos trabalhos de natureza fiscal tambm foram desenvolvidos ao longo do tempo, a exemplo do que levou ao fim do PIS/COFINS como imposto acumulativo, com impacto direto sobre o preo das peas, e extino da CPMF, entre outras medidas.

O tema matria-prima tambm ganhou especial destaque nos ltimos anos devido forte evolues dos preos das commodities internacionais ou nacionais, o que se pode observar no Grfico 43.

286

20% 15%

2005

2006

2007

23,1%

25%

6,9%

4,3%

10%
2,2% 3,3%

5,7%

8,6%

3,7%

6,7% 2,2%

2,0%

0% -5% -10% -15% Ao Borracha

-7,3%

-10,2%

Aluminio

-11,4%

Plsticos

3,1%

5%

1,0%

1,9%

Salarios

Veculos

Grfico 43 - Evoluo anual do preo de matrias-primas, salrios e veculos no Brasil Fonte: FGV, elaborado pelo autor.

A anlise da performance de compras no Mercosul, cuja metodologia absolutamente igual empregada na Europa, feita pela matriz at os dias atuais. Assim, os compradores apresentam as respectivas evolues de preos, informando os motivos (taxa de cmbio, matria-prima, produtividade), e o sistema calcula a performance, seja de um comprador individual, seja de toda a rea de compras O objetivo de produtividade da rea de compras no Mercosul tem sido, em mdia, de 3% ao ano. Mensalmente tambm se faz o acompanhamento de um custo terico de peas formado por matria-prima, inflao, componentes importados (com base na realidade de compras da empresa), que comparado com a evoluo real dos indicadores de mercado, a fim de ter a comparao mercado x performance de compras.

5.6.3 Formao profissional

Os compradores so, em geral, engenheiros ou profissionais da rea de negcios (administrao, economia). No incio das operaes da empresa no Mercosul (1998-2005), todos os profissionais eram enviados sede da PSA, na Frana, por um perodo de quatro a cinco semanas, a fim de participarem de um estgio de aprendizagem sobre o grupo e a rea de compras (de duas semanas em mdia), orientado para o trabalho numa rea especfica (compra de peas plsticas e de ao, gesto, qualidade dos fornecedores, entre outras).

4,4%

287

Em 2006, a direo de compras transferiu-se do Rio de Janeiro para So Paulo, em um esforo para aproximar-se dos fornecedores instalados nessa ltima cidade e no Estado de So Paulo e encontrar profissionais com experincia no mercado automotivo brasileiro. Assim, a maioria dos atuais compradores da empresa so oriundos de outras montadoras ou de indstrias de autopeas. No Mercosul, semelhana do que foi feito na direo de compras mundial, a rea de compras criou, em 2008, uma escola de compras para aprimorar a formao de seus compradores. Nessa escola so ministrados ensinamentos sobre a viso de compras (negociao, organizao, global sourcing, projetos) e sobre outras reas da empresa (finanas, jurdico, logstica).

5.6.4 O processo de produo

O processo de fabricao da PSA compreende duas linhas de montagem final: a Plataforma 1, para carros pequenos (206, 207 e C3), e a Plataforma 2, para carros mdios (Picasso). A execuo da produo abrange trs etapas montagem bruta (solda), pintura e montagem final. Cada prdio abastecido pelas peas provenientes dos fornecedores. Descreve-se, a seguir, esse fluxo. O primeiro abastecimento consta de peas estampadas. Essas peas destinam-se carroceria e estrutura do carro. O fluxo prossegue e chega chaparia, onde outras peas so entregues. Paralelamente, os fornecedores de peas de fundio fazem o abastecimento de peas para a parte mecnica do veculo, que se encontrar com o veculo procedente da chaparia no prdio da pintura. No ltimo prdio, que o da montagem, so colocadas as peas faltantes, entre as quais os chicotes e os bancos. , pois, na montagem que, aps a preparao mecnica, so instaladas todas as peas que no passam nem pela chaparia nem pela pintura. Nesse ponto o veculo j est montado.

5.6.5 Peas importadas - CKD

Para a importao de peas, a PSA conta com a infra-estrutura dos portos de Sepetiba e/ou com a possibilidade de liberao aduaneira atravs de um porto seco da Receita Federal, em Resende, a Estao Aduaneira do Interior (EADI). Essa estao usada como

288

centro de importao de componentes e exportao de veculos, no s pela PSA, mas tambm pelos sistemistas. Cabe comentar que a direo de compras local no se ocupa das compras de peas CKD. a Direo de Compras Europa que negocia no continente europeu o preo dessas peas para as fbricas. Como se trata das mesmas peas que so utilizadas em veculos do Mercosul, quando no h um fornecedor local ou falta uma deciso sobre a economia da integrao local de determinada pea, esta enviada pelo grupo na Europa. Trata-se das peas CKD. De acordo com o diretor de logstica do grupo PSA, dois teros das peas utilizadas na produo dos veculos no Brasil so originrios da Frana, o que impe a necessidade de uma perfeita orquestrao dos fluxos de peas CKD da matriz na Europa para o Brasil (transporte martimo, trmites aduaneiros, transporte interno por caminhes, etc.).

Figura 22 - Fluxo de Peas CKD Fonte: Remond, 2001.

A programao da produo elaborada com quatro meses de antecedncia e cerca de trs meses de confirmao, um esquema que se torna bastante rigoroso nos momentos de baixas acentuadas das vendas cujo resultado um estoque mais volumoso do que o necessrio. A programao das peas CKD segue uma previso mensal com confirmao dia-adia, em funo da produo completada, isto , do consumo feito.

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Observou-se que a PSA no Mercosul no compra diretamente dos fornecedores europeus, mas, sim, via matriz. Isso significa que, na prtica, h um nico fornecedor de peas CKD, a matriz do grupo. Esta, por sua vez, possui uma plataforma de logstica internacional na qual recebe todas as peas CKD, que embala e envia para as fbricas no Mercosul. O prazo entre a produo do veculo e a entrega por essa plataforma de sete semanas, um espao de tempo que no s bastante longo para os dias atuais. O sistema de aprovisionamento do grupo no , entretanto, flexvel para atender s demandas do comrcio. No momento, o grupo trabalha no sentido de melhorar o sistema de logstica internacional, de forma a aprimorar a performance de entregas, reduzindo o estoque, melhorando o fluxo de caixa e adaptando os procedimentos europeus s necessidades do Mercosul. A grande importao de peas corrobora o pouco desenvolvimento de fornecedores locais e de nacionalizao de peas da PSA no Brasil. A empresa teve de criar uma forte estrutura de logstica internacional para suportar suas operaes no Brasil de importao de peas, transporte, opeaes aduaneiras, entre outros. Um bom exemplo para ilustrar essa estrutura de logstica foi a adoo do Recof pela PSA.

5.6.6 RECOF - Regime Aduaneiro de Entreposto Industrial sob Controle Informatizado

O RECOF automotivo foi institudo pela Instruo Normativa da Secretaria da Receita Federal n 254, de 11 de dezembro de 2002, com base no Decreto n 2412, de 1997. Ele permite s empresas do setor automotivo fazer a importao de mercadorias para operaes de industrializao de produtos destinados ao mercado externo, com a suspenso do pagamento de impostos. Os impostos suspensos compreendem o Imposto de Importao (II), o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), a contribuio para o Programa de Integrao Social (PIS) e a Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS). Por meio do RECOF, os insumos para a produo ingressam no pas ou so adquiridos no mercado interno com a suspenso do pagamento de tributos. Caso a produo se destine exportao, a empresa fica simplesmente isenta do recolhimento dos tributos suspensos. J se a sua destinao for a venda no mercado local, os impostos e contribuies suspensos na importao de peas so pagos no momento das vendas dos veculos aos clientes. O RECOF pode ser utilizado pelas montadoras e pelos fornecedores. Todavia, para beneficiar-se desse regime, a empresa deve, alm de cumprir as exigncias no tocante sua

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idoneidade fiscal e posse de um patrimnio lquido mnimo de dois milhes de reais, assumir o compromisso de exportar anualmente US$ 20 milhes, no mnimo, e de manter um percentual entre os valores importados e exportados. Na prtica, o RECOF visa a minimizar a burocracia no comrcio internacional, facilitando as importaes e incentivando as exportaes da indstria automotiva. De acordo com Guarnieri (2008, p. 107-108), a principal dificuldade que a maioria das empresas encontra para integrar-se ao RECOF diz respeito organizao de processos e integrao sistmica. No caso especfico das indstrias automotivas, so ainda numerosos os fornecedores e as montadoras que defrontam essa dificuldade. O fluxo do processo de liberao alfandegria atravs do RECOF automotivo pode ser visualizado na Figura 23, abaixo.

Figura 23 - Esquema de operacionalizao do RECOF Fonte: Guarnieri et al., 2008b, p. 108.

O principal objetivo do programa o desembarao aduaneiro automtico de produtos que se destinam importao e exportao. O processo de desembarao totalmente informatizado e, dessa forma, o RECOF transfere a responsabilidade da fiscalizao das importaes do governo para as empresas. Nesse sistema, uma estrutura de auditoria interna/externa atesta o cumprimento de todos os requisitos determinados pela legislao aduaneira. Esta exige que se d Secretaria da Receita Federal livre acesso aos arquivos da empresa. Tal acesso proporcionado pelo sistema internet, cujas informaes devem estar atualizadas e corretas (Figura 24).

291

Figura 24 - Recof Sys Fonte: Softway

A Peugeot Citron utiliza, desde 2005, o sistema RECOF, que foi desenvolvido em associao com a Softway, uma consultoria especializada em software para comrcio exterior. As vantagens que esse sistema trouxe para o grupo PSA constaram a reduo dos nveis de estoques de peas importadas, uma vez que atravs do RECOF h maior agilidade no processo de desembarao aduaneiro nas importaes, e de ganhos vultosos de tesouraria, graas reduo do custo do capital de giro, otimizao do fluxo de caixa e a economia das depesas de armazenagem, dado que as mercadorias so liberadas em at 24 horas, evitando-se que os itens sejam retidos por situaes imprevistas, como, por exemplo, uma greve dos funcionrios da Secretaria da Receita Federal. No caso do grupo PSA, o RECOF automotivo permitiu baixar o custo de oportunidade na aquisio de componentes CKD, graas suspenso do Imposto sobre os Produtos Industrializados e do Imposto de Importao. Para os valores no despendidos com esses impostos tem-se, como alternativas mais rentveis, a aquisio de maior quantidade de peas com vistas a aproveitar um cmbio favorvel e as aplicaes financeiras, entre outras possibilidades. O RECOF agiliza, pois, o desembarao de mercadorias direcionadas ao comrcio exterior, ao mesmo tempo em que reduz os custos no s alfandegrios como de oportunidade e simplifica o gerenciamento logstico do armazenamento, do transporte e da distribuio, atividades que oneram a maior parte dos custos logsticos nas cadeias de suprimentos.

292

5.6.7 Peas Locais

Nos primeiros anos de instalao de sua planta industrial no Brasil, a PSA adotou basicamente a poltica de follow sourcing e fornecedor nico (SALERNO et al., 2002, DIAS, 2006). Essa prtica determina em geral que, para haver ganhos de escala e baixo investimento, uma famlia de produtos destinada a um nico fornecedor, que deve no s prover desenho, engenharia e testes como acompanhar a montadora na regio do Mercosul. De acordo com um executivo do grupo, a principal razo dessa poltica de follow sourcing era o time to market, isto , a necessidade de ganhar tempo para ter produtos acabados e poder oferec-los ao mercado interno, evitando, desse modo, riscos no desenvolvimento de novos fornecedores locais, dado que a empresa no conhecia o mercado local de fornecedores e estes no estavam familiarizados com a cultura do grupo (leia-se procedimentos, processos, polticas de qualidade, entre outros aspectos). Atravs da adoo das prticas de produo enxuta, via just in time, os fornecedores entregam seus componentes para a montadora diariamente ou vrias vezes por semana. Os prazos de entrega variam conforme o tipo de produto entregue e o ritmo da linha de produo. A programao desenvolvida por meio do intercmbio eletrnico de dados (EDI), e toda a operao de produo, desde a entrega das peas e componentes at a elaborao final dos veculos, funciona no sistema just in time parcialmente integrado, o que dinamiza o processo de produo e o torna mais eficiente, reduzindo os seus custos do processo produtivo. A montadora coordena o sistema just in time tanto interno quanto externo correspondente entrega das peas pelos fornecedores de primeira linha. O sistema just in time utilizado na Amrica Latina difere, porm, do modelo japons, em que h a integrao de toda a cadeia produtiva para trs, envolvendo a totalidade dos fornecedores de maneira integrada, sem que existam estoques de produtos em processo ou havendo, no mximo, um estoque reduzido desses produtos. Na Amrica Latina, os fornecedores de primeira linha valem-se de um pequeno estoque de segurana para suprir eventuais problemas que surjam no envio das peas para a montadora. Trata-se de uma precauo que tomada em virtude das instabilidades inerentes s relaes de trabalho e ao contexto econmico da regio. A adoo do just in time pleno resultaria em um aumento do volume de produo cujo excedente no encontraria um mercado que o absorvesse na devida freqncia. Todavia, se o mercado crescer, o sistema just in time pleno poder ser imediatamente posto em prtica e suprir as necessidades de veculos decorrentes da expanso do mercado.

293

A montadora acompanha e registra a entrega das peas por parte dos fornecedores, que devem manter um volume mnimo de entrega de segurana de peas e componentes, a fim de amenizar problemas conjunturais que possam atrasar a entrega das peas e componentes, como greves, alteraes inesperadas da taxa de cmbio, etc. Atravs de um fluxo de recolhimento de peas nas fbricas dos fornecedores (kanban), as peas so consolidadas em So Paulo ou no Paran, quando necessrio, a fim de otimizar o uso dos caminhes de entregas no Centro de Produo de Porto Real, conforme ilustrado na Figura 25.

Figura 25 - Fluxo de peas de Fornecedores Nacionais Fonte: Remond, 2001.

5.6.8 O condomnio de fornecedores: Tecnopolo

A fbrica da PSA no Brasil foi a primeira unidade do grupo construda depois de Aulnay (Frana) em 1975. Assim, a idia de ter um condomnio de fornecedores baseou-se nas plantas recm-construdas no pas, especialmente a da VW caminhes. No entorno da planta da PSA formou-se o chamado Tecnopolo. Nele se encontram, por exemplo, a antiga empresa Vallourec (hoje Benteler), que fabrica eixos; a MagnettoEurostamp, que se dedica estamparia de chapas; a Faurecia, fabricante de assentos; a Copo, fabricante de espumas, e a Gefco, que faz parte do grupo PSA e executa todo o trabalho de logstica e transporte dessa montadora (Quadro 18).

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Quadro 18 - Fornecedores do Tecnopolo

Empresa Magnetto

Tipos de itens que fornece Peas estampadas. tais como caps, portas, assoalho, etc.

Caracterizao Utiliza bobinas e blanks negociados diretamente pela PSA com as siderrgicas (CSN, Acelor, Usiminas); faz a estampagem de peas estruturais e de carrocerias em geral Entrega mdulos seqenciados montadora. Utiliza peas negociadas diretamente pela PSA (amortecedor, pneus, rodas, freios, entre outros) Faz a montagem final de mdulos e a sua entrega montadora A fabricao dos componentes feita na unidade situada no Paran (bancos) que tambm fornece Renault uma empresa do Grupo PSA Entrega as espumas para bancos de automveis Operador logstico da PSA Peugeot Citron uma empresa do Grupo PSA responsvel pelo abastecimento do CCPR. No fabrica peas Mantm um armazm de componentes junto fbrica, fazendo entregas seqenciadas de materiais

Benteler

Conjuntos de suspenso e eixos traseiros e dianteiros Bancos

Faurecia

Copo Fehrer Gefco

Espumas para bancos de automveis Servios logsticos (armazenagem de peas CKD, peas de fornecedores, montagem de faris de milha nos pra-choques, etc)

Fonte: Elaborado pelo autor.

O regime de funcionamento do Tecnopolo o de condomnio industrial, em que todos os custos fixos relativos manuteno da infra-estrutura e das utilidades (gua, saneamento, energia, telecomunicaes, etc.) so rateados entre os integrantes do conglomerado. So definidas as prticas e as linhas gerais que disciplinam a forma de relacionamento e coordenao das atividades entre seus membros. A administrao do condomnio gerida cada ano por um dos seus integrantes e funciona como intermediria entre o Tecnopolo e os demais atores da regio. Ao contrrio da Volkswagen, que inaugurou o projeto de consrcio modular na planta de Resende, a PSA Peugeot Citron adotou a estratgia de trazer para perto de si a sua rede de fornecedores, com a formao do Tecnopolo. Beneficiadas pela doao de terrenos (100 hectares) contguos ao da montadora, as empresas includas na tabela acima instalaramse no entorno da PSA, formando uma espcie de cinturo empresarial, a fim de atender s demandas da produo. Todavia, nenhuma exigncia de exclusividade feita a essas empresas no sentido de que atendam apenas PSA, tal como fazem outros condomnios de fornecedores (por exemplo, o da General Motors em Gravata).

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Em geral, os fornecedores do Tecnopolo so de primeira linha, isto , produzem de forma sincronizada com o Centro de Produo de Porto Real porque esto instalados no entorno da fbrica (Figura 26) . Essa sistemtica depende, em termos gerais, do tamanho e valor das peas produzidas.

Figura 26 - Fluxo sncrono de Peas dos Fornecedores do Tecnopolo Fonte: Remond, 2001.

Esses fornecedores fazem o abastecimento da linha de produo pelo sistema just in time sincronizado com a linha de produo. Quer isso dizer que recebem a ordem para entregar a pea o chassis do veculo, por exemplo , alguns minutos antes da montagem desse componente no carro. Observa-se que no desenvolvimento do parque de fornecedores destaca-se como um fator limitante do desenvolvimento de peas e fornecedores locais pela PSA, que ficou no meio do caminho ao adotar as prticas do fornecimento enxuto (condomnio de fornecedores, just in time), dado que, aps oito anos de efetiva instalao industrial, o condomnio de seus fornecedores ainda se compe de apenas cinco empresas a GM-Gravata tem 16 fornecedores no seu condomnio, e a Ford-Camaari, 29 , duas das quais pertencentes ao grupo PSA (a Faurecia e a Gefco), enquanto a Copo um fornecedor de segundo nvel. As principais justificativas so a poltica de compras implementada pela empresa, que no realizou contratos de fornecimento de longo prazo com os fornecedores, o que no incentivou muitos fornecedores locais a no se instalarem no Tecnopolo PSA, os baixos

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volumes de produo anunciados poca (cerca de 70 mil veculos/ano) e a proximidade da fbrica da fronteira com o estado de So Paulo, isto , e s margens da rodovia que liga o Estado do Rio de Janeiro ao Estado de So Paulo, na qual esta instalada a maioria das fbricas dos fornecedores brasileiros.

5.6.9 O processo de seleo e avaliao de fornecedores

Segundo informou a rea de logstica, o grupo compra mais de 3.000 peas de fornecedores no Brasil e na Argentina. A PSA trabalha com o que chama de Painel de Fornecedores do Mercosul, que corresponde listagem dos fornecedores que atendem s plantas de Porto Real e Buenos Aires. Tambm com esse relatrio que se controla o budget de cada fornecedor, sua situao financeira, etc. O Painel de Fornecedores do Mercosul totalmente integrado ao painel de fornecedores mundial, que corresponde a um cadastro nico constante de um site intranet/internet. Cada fornecedor possui um cdigo, o Cofor, que a sua identidade como fornecedor do grupo PSA. Quanto localizao, a maior parte dos fornecedores se encontra no Estado de So Paulo; a seguir vm os de Minas Gerais e Paran. Cerca de 55% dos fornecedores esto em So Paulo, 8% no Paran e em Minas Gerais, 3% no Rio Grande do Sul, e apenas 2,7% no Estado do Rio de Janeiro. Nesse estado, alm dos fornecedores localizados no Tecnopolo, acha-se instalada a Michelin, fornecedora de pneus, classificada como tier 2 (nvel 2), porque fornecedora do sistemista Benteler (Grfico 44).

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SC 0,7% RS 3,0%

Uruguai AM 0,3% Argentina 0,3% 17,4%

EUA 0,3%

Mxico 0,7%

Inglaterra 0,3%

MG 8,4% PR 8,4% RJ 2,7%

SP 57,4%

Grfico 44 - Localizao dos Fornecedores do CPPR Fonte: PSA, elaborado pelo autor.

O processo de busca de fornecedores no Mercosul conjugou (a) as informaes disposio da rea de compras na Europa; (b) o conhecimento que a rea de compras na Argentina possui do mercado brasileiro, e (c) o forte apoio e auxlio prestado pelo Sindipeas, que fez a entrega de uma lista de fornecedores/peas e participou de eventos no Brasil de exposio da rea de compras e das necessidades que tem o grupo de peas locais para abastecer a regio do Mercosul. A desnacionalizao da indstria de autopeas no Brasil, que ocorreu aps a dcada de 1990, tambm contribuiu para o maior conhecimento do mercado nacional, uma vez que muitas das empresas que eram brasileiras foram compradas por grupos nacionais j conhecidos do grupo PSA na Europa e freqentes vezes j partcipes do fornecimento de peas para fbricas do grupo no exterior. Na opinio de um executivo entrevistado, havia uma vantagem logstica para a fbrica da PSA instalar-se prximo rodovia Presidente Dutra, ainda no Estado do Rio de Janeiro, quase na divisa com o Estado de So Paulo e perto das fbricas de outras montadoras, como a General Motors, em So Jos dos Campos, e a Volkswagen, em Taubat, e no muito distante do Estado de Minas Gerais, outro plo automobilstico. A localizao geogrfica de Porto Real permite o fcil acesso rodovirio aos fornecedores de So Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro (Michelin, etc.). Mas tambm verdade que muitas das empresas que se tornaram

298

fornecedoras do grupo Mercosul so europias, inclusive francesas, que j proviam PSA em seus pases de origem e decidiram instalar-se no Brasil, seguindo um tpico processo de follow sourcing, a exemplo do que fizeram as fbricas do Tecnopolo. Ao contrrio do painel de fornecedores da PSA na Europa cuja estratgia a reduo do nmero de fornecedores e o favorecimento dos grandes sistemistas, a estratgia no Mercosul procurou aprofundar o conhecimento da rea de compras sobre os fornecedores locais, enquanto o grupo se fortalecia no mercado e a estrutura de compras se consolidava, numa clara estratgia de agregao de novos fornecedores que tivessem plantas instaladas no Mercosul (em razo do livre comrcio e da iseno de taxas alfandegrias). Desse modo, medida que a rea de compras tomava conhecimento do mercado local e dada a necessidade de controlar os custos que levou o grupo a aumentar a nacionalizao de seus produtos, o painel de fornecedores foi evoluindo naturalmente (Grfico 45), passando de pouco mais de 150 fornecedores, em 2001, a quase 400, em 2008.

Evoluo do nmero de fornecedores 450 400 350 300 250 200 150 255 100 50 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 186 292 315 337 342 363 395

Grfico 45 - Evoluo do Nmero de Fornecedores PSA no Mercosul Fonte: PSA, elaborado pelo autor

Atualmente, o grupo PSA trabalha com 395 fornecedores no Mercosul, sendo 249 internacionais e 146 nacionais, brasileiros ou argentinos (Grfico 46). Desses 395, 61% esto localizados em plantas no Brasil, 38% na Argentina e 1% em terceiros pases (Uruguai, Chile, Mxico, entre outros).

299

Nacionais 37%

Internacionais 63%

Grfico 46 - Origem dos Fornecedores por Fropriedade do Capital Fonte: PSA, elaborado pelo autor.

No Mercosul, semelhana do que acontece na Europa, uma pequena parte dos fornecedores responde por mais de 50% do oramento de compras, assim, apenas 3% (12 fornecedores) so responsveis por 50% do oramento da PSA no Mercosul.

5.6.10 Avaliao de fornecedores

A exemplo do que faz a Direo de Compras Mundial, a rea de compras no Mercosul tem como critrios de seleo dos fornecedores o preo, a qualidade, a logstica, a pesquisa e desenvolvimento, a capacidade de industrializao e a sade financeira (Figura 27).

Figura 27 - Hexgono de Critrios para Seleo de Fornecedores Fonte: Jeanneney, 2004.

300

As especificidades do Mercosul so (a) o maior rigor em relao sade financeira dos fornecedores, dado que as condies macroeconmicas da regio so mais instveis, e (b) no tocante ao critrio de preo, a avaliao do nvel de integrao do fornecedor local, ou seja, o quanto o fornecedor instalado no Brasil ou na Argentina compra de produtos brasileiros ou argentinos e , em conseqncia, menos dependente das variaes cambiais na regio. Tambm verdade que nem sempre comprar produtos no mercado local significa ser menos dependente das variaes cambiais, dado que muitas matrias-primas so commodities internacionais (alumnio, zinco, paldio, cobre, etc.), e mesmo os preos negociados tm sua evoluo bastante dependente do mercado internacional (ao, plsticos, etc.). O preo, apesar de no ser o nico parmetro da seleo e avaliao dos fornecedores, um dos fatores mais importantes na tomada de deciso. No que respeita ao critrio de preos, o Mercosul se destaca pela necessidade de maior controle das planilhas de custos, uma vez que os fornecedores tendem a ser menos transparentes nesse mercado do que na Europa, onde o grupo produz trs milhes de veculos e as planilhas de custos so bastante minuciosas. Outro fato importante que, dadas as evolues macroeconmicas do Mercosul, um conhecimento amplo da decomposio dos custos das peas se faz necessrio, uma vez que as alteraes nos preos (matria-prima, variao cambial, inflao, impostos, etc.) so no seu caso mais assduas do que na Europa. Sob o aspecto de avaliao dos fornecedores, a PSA analisa todos os tipos de fornecedores anualmente. A montadora se caracteriza pelas exigncias que faz a seus fornecedores e pela busca contnua de melhoria de seus processos internos, bem como dos de seus fornecedores. Quanto qualidade, a PSA se destaca pela severa exigncia que faz a seus fornecedores de entrega de produtos. Em termos de certificao, 100% dos sistemistas atendem s normas ISO 9000, ISO 14000 e ISO TS 16949. Tanto os sistemistas como quase todos os demais fornecedores nacionais e o fornecedor internacional possuem certificados de qualidade ISO 9000, ISO 14000 e ISO TS 16949, conforme Grfico 47.

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100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% Sistemistas ISO 9000 ISO 14000 ISO TS 100% 100% 100% Demais Fornecedores 100% 85% 96%

Grfico 47 Certificao de Qualidade dos Fornecedores Fonte: PSA, elaborado pelo autor.

A PSA tambm concede premiaes simblicas aos seus melhores fornecedores, segundo suas avaliaes, e pode aumentar a participao desses fornecedores em seus negcios. Em 2007, o grupo realizou a sua primeira premiao de fornecedores da regio do Mercosul, denominada de "Fornecedores do Ano PSA Peugeot Citron Mercosul" . Nessa primeira premiao, referente ao ano de 2006, foram contempladas 11 empresas. O critrio de avaliao foi de "performance global", levando em conta quatro quesitos: qualidade, logstica, desempenho comercial e capacidade de desenvolvimento de projeto. O prmio de "Melhor Fornecedor do Ano" coube a uma empresa de fundio brasileira, a FBA, empresa de fundio de Tatu (SP) especializada em alumnio que fornece componentes para motores para a PSA Peugeot Citron. Alm dela, mais dez fornecedores foram premiados: Allevard, Ampla Energia, Basf Brasil, Basso, Delphi Automotive Famar Argentina, Iramec Brasil, Mann-Hummel Brasil, Pertrak, Ripoli y Cia e Valeo Sistemas Automotivos. Segundo a montadora, o prmio "Fornecedores do Ano PSA Peugeot Citron Mercosul" foi criado para reconhecer e incentivar a parceria empresa-fornecedor. "Com a premiao, queremos motivar os fornecedores de maneira a ter uma rede de parceiros locais

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robusta, de desenvolvimento permanente e sustentvel que acompanhe a nossa proposta de crescimento na regio e no contexto internacional", acredita o diretor de Compras Mercosul da PSA Peugeot Citron.

5.6.11 A estratgia de compras e o relacionamento com fornecedores

A exemplo do que se faz na matriz, quando se trata do processo de seleo dos fornecedores o relacionamento com os fornecedores diferenciado em relao aos grandes sistemistas e aos fornecedores de nveis 2 e 3, em funo da importncia de cada famlia de compras no oramento e na estratgia de desenvolvimento no Mercosul. O relacionamento entre empresas passa obrigatoriamente por uma relao contratual que define direitos e obrigaes entre as partes. De acordo com Rodolfo Santos (2002), a configurao de uma sistemtica contratual que viabilize as relaes interindustriais cooperativas na rede de empresas e a soluo de eventuais conflitos deve considerar estes trs aspectos principais: (a) o tipo de contrato mais adequado s transaes; (b) a incorporao de mecanismos de repartio da quase-renda relacional gerada em virtude das aes definidas no contrato; e (c) a incorporao de estmulos busca de eficincia no mbito do arranjo contratual elaborado. Nas palavras de Santos (2002, p.15):

Os contratos-padro geralmente so de dois tipos. Contratos a preo fixo, normalmente de curto prazo, nos quais o preo determinado previamente (ex-ante), com o pagamento sendo efetuado no momento da entrega do bem. um contrato que no exige um acompanhamento de custos ao longo de sua realizao, o que incentiva o vendedor a produzir de forma mais eficaz, em virtude de compartilhar os riscos relacionados ao aumento dos custos dos recursos de produo com o comprador. Sob este tipo de contrato, os vendedores sofrem concorrncia potencial dos demais fornecedores presentes no mercado e assumem o risco de o comprador interromper repentinamente a relao. E contratos a preo de custo, em que o comprador assume integralmente o risco relacionado possibilidade de aumento dos custos dos recursos. um contrato mais adequado a arranjos orientados a um horizonte temporal mais amplo, devido a requerer uma efetiva cooperao produtiva e tecnolgica entre os agentes. Ao se incorporar mecanismo de negociao nos contratos, passa a ser possvel uma diviso mais equilibrada dos riscos decorrentes de turbulncias no mercado e uma diviso relativamente eqitativa dos ganhos obtidos, condies que so reflexos da consolidao das relaes cooperativas entre os agentes. Entretanto, esta no uma condio suficiente, apesar de necessria, que garanta o surgimento e o aprofundamento da cooperao interindustrial.

A PSA possui um padro de documento jurdico mundial adaptado para o Brasil, intitulado Condies Gerais de Compras, constante de 27 clusulas que estabelecem as principais normas sobre qualidade, logstica, direitos de propriedade, entre outras. Como essa

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montadora adota a poltica de um fornecedor nico no caso de peas exclusivas, cabe ao fornecedor selecionado suprir a empresa durante todo o perodo de produo do veculo de que se trata. Aps esse perodo, exige-se dele uma produo mnima por mais dez anos, a fim de atender ao mercado de reposio, conforme determina a legislao brasileira. Para o estabelecimento dos preos e prazos entre as partes, a PSA no celebra um contrato formal: apenas envia aos fornecedores um pedido de compras em aberto, do qual constam somente o preo e a pea a ser fornecida, sem especificao de quantidade e prazo. Na PSA, assim como na maior parte das montadoras, bastante rara a troca de um fornecedor, devido aos elevados investimentos em ferramentais e ao risco de faltar o fornecimento de peas para a produo, entre outros. Assim, a troca de um fornecedor ocorre por outros motivos como falta de qualidade, dificuldades finaceiras, etc, mas dificilmente um fornecedor trocado por motivos comerciais (conflitos) entre as partes. A troca de informaes entre a PSA e seus fornecedores feita por meio do EDI, que utilizado para o aprovisionamento no s do fluxo de entregas de peas, mas tambm do fluxo de pagamentos entre a montadora e seus fornecedores. A montadora possui um site internet orientado para os fornecedores e denominado de Portal de Fornecedores, no qual possui desde informaes cadastrais dos fornecedores (endereo, dados fiscais, etc) at informaes referentes s peas e componentes fornecidos e indicadores de desempenho para acompanhamento do prprio fornecedor.

5.6.11.1 Desenvolvimento de Fornecedores e Peas Locais

Como se viu no Captulo IV, as decises relativas integrao vertical (ou verticalizao) dizem respeito ao que a organizao ir produzir internamente, ao que comprar de terceiros e poltica de compras que ser implementada. As decises entre fazer ou comprar (make or buy) envolvem questes que vo muito alm das economias de escala resultantes de determinada escolha, pois abrangem aspectos estratgicos ligados, inclusive, prpria sobrevivncia da organizao. No Brasil, no mbito do grupo PSA, a deciso de buy predominou na organizao da produo em Porto Real, dado que essa planta no produz peas internamente. No incio do projeto ou nos vrios processos de nacionalizao de peas engendrados pelo grupo desde a sua instalao no Brasil, no momento da deciso sobre comprar ou no no mercado local, fazia-se o clculo financeiro da diferena do preo local das peas (acrescida do investimento

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dos moldes/ferramentais) vis--vis as peas importadas (produzidas pela PSA internamente na Europa ou procedentes de fornecedores europeus) e internalizadas (preo

pea+logstica+tarifas aduaneiras). A desvalorizao da moeda brasileira em 2002-2003 gerou forte impacto na PSA (e em outras montadoras entrantes, tais como as japonesas) porque, como se viu antes, seus veculos so em grande parte equipados com peas CKD vindas da Europa, compradas, portanto, em euro e impactando diretamente o custo dos veculos (OLMOS, 2003). Segundo a consultoria A.T. Kearney (apud DIAS, J., 2002), as montadoras sofreram, ao longo de 2002, forte presso nos seus custos em virtude da desvalorizao do real. Segundo essa consultoria, a despeito do alto grau de nacionalizao de seus componentes, os veculos produzidos no Brasil ainda tm, em mdia, 25% das suas peas importadas. Nos carros fabricados por montadoras que iniciaram operaes no pas mais recentemente, esse ndice chega a at 50%. "O mercado no tolera mais aumento de preos. Toda vez que um preo sobe, o mercado para aquele veculo diminui ainda mais", diz o consultor Ricardo Durazzo, da A.T. Kearney. "As empresas absorvem parte da desvalorizao cambial, para no a repassar aos preos e perder espao, mas isso significa prejuzo no balano", completa. De acordo com Hartley e Choi (1996) apud Villela (2003), a PSA teve dois objetivos principais para programas de desenvolvimento de fornecedores. Primeiro, reduzir custos, melhorar a qualidade do fornecimento e o desempenho na entrega, tornando a empresa compradora mais competitiva, e segundo, instruir o fornecedor sobre um processo sistemtico que possa ser usado para fins de melhoramento permanente. Conforme Kraljic (1983) assinala, necessrio definir as famlias de compras em grupos de materiais no-crticos, alavancveis, crticos e estratgicos, os quais so alvo de estudos por equipes multifuncionais (engenharia, finanas, compras, marketing), envolvendo todas as reas na deciso sobre suprimento. Nesse contexto, a partir de 2003, a PSA instituiu um Programa de Integrao Local (PIM), implementado em conjunto com o Sindipeas, e organizou fruns e exposies, a fim de consultar os fornecedores locais sobre suas peas CKD importadas. O PIM tinha ento, como sua principal misso, a aquisio e o desenvolvimento de peas locais junto aos fornecedores locais do Mercosul, com vistas a baixar os custos de fabricao dos veculos e diminuir os riscos associados s flutuaes das taxas de cmbio, no tocante especialmente ao euro, moeda que se valorizou mundialmente e, em conseqncia, elevou os custos dos produtos oriundos do mercado europeu.

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O programa de nacionalizao de peas do grupo PSA se concentrava nestas duas metas principais: nacionalizar peas dos fornecedores tier 1 e tier 2 e realizar economias tcnicas (propostas de ordem tcnica visando a diminuir os custos das peas), com vistas melhor adaptao dos veculos locais realidade do mercado local. De acordo com Pascoal (2007), as aes do PIM destacaram os resultados do contedo nacional dos veculos produzidos pelo grupo no Mercosul ilustrados na Tabela 26:
Tabela 26 - ndice de nacionalizao Fbrica Modelo veculo Peugeot 20651 (gasolina) 68% CPPR (Brasil) Peugeot Citron 206 SW C3 --52% Citron Picasso 44% CPBA (Argentina) Peugeot Peugeot Peugeot 206 Partner 307 (diesel) 58% 43% --Mdia IL 53%

IL (fim 2003) 71% IL (fim 2004) 78% IL (fim 2005) Fonte: Pascoal (2007)

---

58%

48%

59%

45%

35%

53%

63%

69%

56%

70%

50%

53%

63%

Pode-se, pois, observa que nos ltimos anos, com o crescimento do grupo no Brasil, a PSA est se tropicalizando e procurando alternativas tcnicas locais, exposies de peas para fins de nacionalizao, etc. No final de 2007, e pretendendo novamente ampliar o ndice de nacionalizao dos veculos produzidos no Mercosul, um show-room foi instalado no escritrio da PSA, na cidade de So Paulo, para a apresentao de mais de 1.600 peas CKD. O objetivo desse empreendimento suscitar a participao de fornecedores no processo de nacionalizao. De acordo com o executivo ento diretor de compras, apesar do cmbio favorvel importao, a inteno do grupo aumentar a quantidade de peas locais que adquire porque muitas vezes a logstica e as dificuldades defrontadas na alfndega para liberar as peas importadas no compensam; [...] a estratgia aumentar a parceria com os fornecedores do Mercosul para manter uma base slida na regio, no pensando no momento atual, mas no longo prazo (GAZETA MERCANTIL, 23-8-2007).

De acordo com a PSA, o ndice de nacionalizao do Peugeot206 atingiu 85% em 2007 (Gazeta Mercantil, 23/08/2007).

51

306

A mesma estratgia de nacionalizao concebida para os veculos vlida tambm para os motores. De acordo com a revista Fabricante Automotivo (set/2008, p. 6-18), os materiais oriundos do Mercosul representam 85% dos motores TU5 (1.6) e 42% do TU3 (1.4). H, entretanto, no mbito interno da empresa PSA, certa hegemonia da rea de engenharia de produto que se mostra pouco flexvel s propostas de fornecedores no sentido da introduo de modificaes tcnicas mais adaptadas realidade brasileira. Durante o seminrio realizado em maro de 2003, um dos participantes perguntou ao diretor de compras da PSA se os fornecedores brasileiros poderiam alterar especificaes de peas de maneira a viabilizar a nacionalizao de itens a preos compatveis com o mercado brasileiro. Em sua resposta, esse executivo declarou que tais alteraes seriam possveis, desde que fossem autorizadas pela rea de engenharia do grupo. Ressaltou, entretanto, que [...] a Europa no tem tempo para avaliar solicitaes do Brasil (ALVAREZ, 2004, p. 413). Uma possvel crtica ao processo de nacionalizao do grupo PSA enfocaria o pouco avano da empresa tanto na seleo de fornecedores locais como no desenvolvimento de peas locais e o fato de a sua dependncia das flutuaes monetrias no haver diminudo significativamente, posto que grande parte das peas nacionalizadas guarda estreita relao com materiais importados ou commodities internacionais. Um fator que limita o desenvolvimento integral de peas locais provm das especificaes tcnicas das peas que correspondem s mesmas especificaes europias (carry over). De acordo com Salerno et al. (2002), a adoo de uma estratgia de carry-overarts permite s montadoras utilizar peas ou conjuntos j desenvolvidos em projetos nas suas matrizes, com isso diminuindo o tempo de desenvolvimento de peas e ganhando sinergia dentro das aes para otimizar a utilizao de itens da srie de um veculo existente no novo projeto de veculo e das estratgias mundiais de unificao de plataformas na construo dos diversos modelos de veculos. Assim, o desenho das peas e sua definio tcnica exigiam com freqncia um padro de matrias-primas pouco adaptadas realidade local e, por conseguinte, no utilizadas pelos fornecedores locais na fabricao de peas semelhantes s das montadoras concorrentes, bem como um tipo de tecnologia de produo onerosa em termos de tempo de fabricao; a realizao de testes e ensaios de validao em condies climticas totalmente contrrias s vigentes no local, entre outros exemplos, e o emprego de alguns componentes de segurana, tais como reforos e absorvedores de choques laterais ou frontais, que no eram exigidos pela regulamentao brasileira (VILLELA, 2003; PASCOAL, 2007). Nas palavras de Pascoal (2007, p. 32):

307

[...] esses aspectos, na maioria das vezes, faziam com que as ofertas dos preos finais dos componentes, caso fossem produzidos localmente respeitando todas as especificaes tcnicas originais, se aproximassem bastante dos preos dos componentes importados ou, em certos casos, ficavam at superiores. Ou seja, o processo de nacionalizao de componentes nessas condies no representava uma vantagem econmica e competitiva para a empresa, pois, alm dos riscos no processo de desenvolvimento de um novo fornecedor, existiam ainda os custos a serem investidos na confeco dos ferramentais de produo, meios de controles e ensaios de validaes.

Ante essas contradies em relao realidade local, o programa de integrao local do grupo PSA adotou uma nova poltica para a nacionalizao de peas, visando a simplificar e adaptar as especificaes tcnicas da engenharia europia realidade do mercado local. De acordo com Pascoal (2007), foram considerados quatro aspectos nesse processo:

1. 2.

Adoo de especificidades tcnicas para as matrias-primas disponveis localmente. Reduo de custos com a adoo das defasagens em termos de regulamentaes automobilsticas vigentes entre a Europa e o Mercosul.52

3.

Incentivo aos fornecedores locais para a adaptao de produtos, processos e tecnologias em conformidade com a realidade local.

4.

Reavaliao dos requerimentos dos ensaios de validao em face da realidade local.

Alguns exemplos dessa nova poltica da PSA foram apresentados no estudo realizado por Pascoal (2007), conforme o Quadro 19:

Segundo Consoni (2004, p. 18), [...] as montadoras no Brasil adotam como padro a legislao europia, porm com um nvel de defasagem de quatro anos, que o intervalo de tempo em que as mudanas ocorrem.

52

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Quadro 19 - PSA: Adaptaes Tcnicas no Brasil Peas Especificao tcnica do produto importado Utilizao de ao com espessura superficial de acabamento de 10 mcrons e uma resistncia corroso de 12 anos para a produo de todas as peas estampadas Especificao tcnica do produto nacionalizado: Utilizao do ao com espessura superficial de acabamento de 8 mcrons e com uma resistncia corroso entre 9 a 10 anos para a estampagem de todas as peas no Brasil Especificao tcnica do produto nacionalizado: os bancos traseiros foram nacionalizados somente com dois apoios de cabea para os assentos laterais Justificativa

Peas de estamparia (ao), tais como portas, tetos, caps

Apoio de cabea dos bancos traseiros

Especificao tcnica do produto importado: determina a utilizao de trs apoios de cabea para os bancos traseiros, sendo dois para os assentos laterais e um para o assento central;

Catalisadores

Especificao tcnica do produto importado: as cermicas dos catalisadores devem possuir no mnimo de 35 gramas de metais preciosos.

Air-bags e freios ABS (Antiblock Braking System)

Especificao tcnica do produto importado: utilizao do freio ABS e do Air Bag como itens de srie

Especificao tcnica do produto nacionalizado: as cermicas dos catalisadores foram nacionalizadas com a quantidade mnima de metais preciosos Especificao tcnica do produto nacionalizado: utilizao do freio ABS e do Air Bag como itens opcionais nos veculos

Disponibilidade de matria-prima local mais barata e, tambm, no existe uma regulamentao brasileira que determina uma garantia mnima contra corroso. De acordo com o Conselho Nacional de transito-CONTRAN os automveis nacionais ou importados, devero ser dotados,obrigatoriamente, de encosto de cabea nos assentos dianteiros prximos s portas e nos traseiros laterais, quando voltados para frente do veculo. Defasagem entre a regulamentao de emisso de poluentes brasileira (euro 5) e a europia (euro 4)

Motivo: no obrigatoriedade da utilizao desses equipamentos pela regulamentao brasileira

Fonte: Pascoal (2007)

De acordo com Olmos (2003), o principal entrave ao desenvolvimento de fornecedores e peas locais foram as baixas escalas de produo. Quando os volumes de produo so pequenos, a nacionalizao de componentes de maior valor agregado, como o motor, nem sempre compensa. Este era o caso dos volumes de produo da PSA que no bastavam para amortizar os investimentos necessrios ao desenvolvimento de produtos locais em ferramentais, embalagens, logstica, validaes, ensaios e homologaes e tampouco as despesas efetuadas durante o acompanhamento da industrializao do fornecedor, como as de auditorias de qualidade e visitas tcnicas. Por isso, em vrios casos, os custos dos componentes produzidos localmente eram praticamente equivalentes aos custos dos componentes CKD.

309

Entende-se que o argumento dos baixos volumes de produo possa em parte justificar o no desenvolvimento de peas locais. O grupo PSA, entretanto, teve paralelamente uma postura bastante tmida no tocante a assumir relacionamentos de longo prazo com os fornecedores, com os quais poderia ter desenvolvido o seu condomnio e formado parcerias de desenvolvimento e co-design de peas, tornando-se uma empresa seguidora das prticas de sucesso ou das tendncias do mercado. Direcionadas para o longo prazo, tais parcerias resultariam na certeza de fornecimento, qualquer que fosse a evoluo das taxas cambiais e do mercado. Um exemplo interessante foi o dos motores. Observa-se que a PSA tambm nesse caso adotou uma postura de seguidora do mercado. De acordo com um executivo da empresa, o projeto de motores a bicombustvel foi inicialmente oferecido pela Bosch PSA em 20022003, porm as marcas Peugeot e Citron pouco acreditaram na viabilidade desse projeto, tendo-o rejeitado. Em conseqncia, foi somente quando o mercado j era majoritariamente comprador dos veculos flex que a PSA lanou os modelos Peugeot 206 e Citron C3, quase dois anos aps a maioria dos concorrentes o haver feito. Tnhamos a oportunidade de ser uma das primeiras montadoras a lanar produtos flex, e fomos uma das ltimas, porque necessitvamos de 18 meses para fazer o desenvolvimento e a adaptao de nossos motores, enquanto a concorrncia ganhava o mercado, explicou o executivo. Em resumo, embora em um primeiro momento a montadora PSA tenha trabalhado com o objetivo de obter 60% de nacionalizao de peas a fim de garantir o livre comrcio de seus produtos entre os pases do Mercosul, pode-se concluir que, aps haver constatado os altos custos das peas e o forte impacto das flutuaes monetrias, essa empresa vem envidando esforos no sentido de no s consolidar suas unidades produtivas no pas, mas tambm promover a integrao de fornecedores locais no seu painel de fornecedores e adotar peas locais para fins de adaptao ao mercado da regio e de reduo dos seus custos com a importao de peas. No final de 2008, a PSA Peugeot Citron melhorou a sua rea de desenvolvimento de veculos no Brasil com a inaugurao de uma Sala de Projeo de Imagens em Escala Real no pas. A nova instalao a quarta desse tipo do grupo PSA e a primeira fora da Frana. Esse novo recurso possibilita a reproduo de imagens numricas a partir da escala 1:1 numa tela de cinco metros de largura, facilitando consideravelmente os trabalhos das equipes de design e engenharia da montadora. O equipamento que observa imagens de um carro em escala real num ambiente isolado permite aos designers da empresa verificar o equilbrio dos volumes

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dos veculos em estudo, por exemplo, ou aos profissionais da rea de arquitetura avaliar os espaos para os passageiros dentro do carro. Novos laboratrios de engenharia sero abertos na fbrica de Porto Real como parte do plano de expanso da rea de desenvolvimento do grupo no Brasil e no Mercosul. (CABRAL, 2008 e DIRIO DO GRANDE ABC 18/09/2007).

5.6.11.2 Estratgias de parcerias e acordos de cooperao

Inicialmente (2001-2005), o grupo PSA estabeleceu uma parceriacom a Renault para a aquisio de motores 1.0 desenvolvidos por essa montadora na sua fbrica no Paran. Essa parceria foi encerrada em 2005, quando a PSA trocou o motor 1.0 da Renault pelo motor 1.4 produzido na sua fbrica de Porto Real. Pelo fato de no desenvolver motores 1.0, a PSA no participa desse mercado de veculos populares que, graas principalmente s vantagens fiscais, representa cerca de 50% do mercado brasileiro de automveis. Existe, em geral, certa hegemonia da rea de engenharia de produto no desenvolvimento de um projeto de veculo ou de motor, porm cada vez mais a rea de compras tem no s importante participao na consulta de preos junto aos fornecedores, como as peas ou conjuntos podem ser desenvolvidos em parceria entre as partes. Nesse caso, o processo de compras vai alm da negociao de preos, prazo e qualidade, j que o fornecedor e a montadora trabalham em regime de cooperao. O grupo PSA tem desenvolvido muitas parcerias com fornecedores, na regio, de forma a melhor adaptar-se ao mercado. Em 2004, o ento diretor de compras do grupo apontava, como uma das prioridades da PSA, a necessidade de fazer adaptaes tcnicas locais e afirmava que seriam feitas consultas aos fornecedores baseadas nas necessidades especficas do Mercosul. Em 2005 tambm se formou uma parceria com uma empresa de engenharia brasileira, na rea de co-design, para o desenvolvimento de peas do projeto do novo veculo 207, lanado em 2008. Na mesma linha, outro exemplo de cooperao decorreu do fato de que, para atender a uma nova regulamentao brasileira segundo a qual os veculos produzidos a partir de 2010 devero possuir rastreadores (antifurto), a PSA comps uma parceria com a empresa Tracker do Brasil-LoJack para a instalao dos produtos de rastreamento e monitoramento.

311

5.6.11.3 Estratgias de global sourcing no Brasil

H um departamento que se dedica prtica do global sourcing para os pases do Mercosul. Em uma palestra feita em 2008 em um seminrio executivo, o responsvel por essa rea no Mercosul, afirmou que o global sourcing no vlido apenas para detectar oportunidades de compra de matrias-primas e peas no exterior, mas o tambm para ajudar os fornecedores locais na exportao para as fbricas do grupo em outros pases. Segundo o executivo da PSA responsvel pelo Global Sourcing, a exportao dos fornecedores do Mercosul ocorre porque: os pases do Mercosul (ainda) so LCC (de baixo custo); h uma forte presena de multinacionais de autopeas; a proximidade lingstica e cultural facilita as negociaes; a exportao corresponde de fato a uma venda em euro, o que garante aos fornecedores uma fonte de faturamento em moeda estvel; A Europa significa grandes volumes de demanda e a ampliao das oportunidade de negcios.

Ao prestar ajuda aos fornecedores locais na exportao para a Europa, o executivo lembra que tambm est favorecendo a negociao com os compradores locais, dado o novo volume de negcios que proporcionado ao fornecedor e o leva a negociar uma melhor produtividade junto aos seus fornecedores locais.

5.7 UMA SNTESE COMPARATIVA COM UMA MONTADORA VETERANA

Desde a instalao da indstria automobilstica no pas, durante as dcadas de 19501960, mudanas profundas ocorreram nas formas de produo e na gesto de suprimentos das montadoras aqui estabelecidas, graas especialmente ao advento dos princpios toyotistas. Outro fator importante na modernizao das montadoras atuantes no Brasil foi a criao do Regime Automotivo Brasileiro - RAB (Captulo III), que estimulou a instalao de novas plantas no pas, as quais, por sua vez, se organizaram segundo os princpios da produo enxuta.

312

De acordo com o RAB (via Decreto n 2.072/96), consideravam-se newcomers as montadoras e fabricantes de autopeas que aqui se instalassem, as novas fbricas das montadoras e dos fabricantes j instalados no pas e as linhas completas de produo complementares das existentes, que so definidas neste estudo como as que introduzem um modelo novo ou uma famlia nova de modelos e investem recursos em conjuntos completos de ferramentais para a confeco de novos tipos de carroceria. O objetivo desse mecanismo regulador era garantir incentivos fiscais a fim de atrair investimentos para o setor automobilstico e estimular a produo e exportao de autoveculos e autopeas.53 Foi nesse contexto que se concretizou a instalao tanto das newcomers francesas e japonesas, como das novas plantas de oldcomers aqui estabelecidas anteriormente aos anos 90. O objetivo desta seo dar uma viso de outras montadoras que tambm funcionam segundo os princpios da produo enxuta. Em razo da disponibilidade de dados, optamos por descrever resumidamente a poltica de compras de uma empresa veterana, a Fiat (lder de mercado) . Informae sobre outras montadoras analisadas podem ser encontradas no apndice II.

5.7.1 O caso Fiat e a mineirizao

O Grupo Fiat o maior grupo industrial italiano. Na condio de maior mercado para o Grupo Fiat, depois da Itlia, o Brasil ocupa hoje um lugar de destaque na estratgia global da empresa e um dos principais grupos industriais do pas. As principais atividades do grupo no Brasil concentram-se na produo e venda de automveis e caminhes (Fiat Automveis e Iveco); desenvolvimento e produo de motores e transmisses (FPT - Powertrain Technologies); produo de peas fundidas em ferro para a indstria automobilstica nacional (Teksid do Brasil); fabricao de mquinas agrcolas e de construo (CNH); produo e comercializao de componentes automotivos (Magneti Marelli); fornecimento de equipamentos de automao industrial (Comau) entre outras. Em 2008, a Fiat vendeu 657 mil veculos de passeio e comerciais, mantendo-se na liderana do mercado brasileiro de veculos com 24,6% de market share. O Grfico 48 mostra a evoluo das vendas da Fiat no Brasil desde 1976.

Ao mesmo tempo foi editada uma Medida Provisria, convertida posteriormente em lei, que criou um RAB especial que concedia benefcios adicionais s montadoras que se estabelecessem nos estados das regies Centro-Oeste, Norte e Nordeste.

53

313

700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

veculos comerciais veiculos de passeio

5.7.2 A estratgia e politica de compras: seleo de fornecedores e a mineirizao

Em 14 de maro de 1973 foi criada a Fiat Automveis S.A., em Betim. O Estado de Minas Gerais, que concedeu inmeros incentivos a essa empresa (terrenos, benefcios fiscais, participao acionria, etc.) tornar-se-ia ento o segundo plo automobilstico do pas. O plo automotivo mineiro desenvolveu-se, portanto, a partir da instalao da Fiat no estado, em 1973, e com o incio de suas operaes em 1976. Juntamente com essa montadora, instalaramse em Minas Gerais cerca de 15 empresas de autopeas, nove das quais se estabeleceram nas proximidades da Regio Metropolitana de Belo Horizonte e outras o fizeram em pontos extremos do estado. A maioria dos fornecedores da Fiat era atendida por empresas da regio do ABC Paulista e somente a partir de 1985, com a expanso da sua produo, novas empresas de autopeas passaram a produzir em Minas Gerais. No incio dos anos 1990, a Fiat implementou o Projeto J (filosofia do just in time), cujo objetivo era diminuir o grau de verticalizao da empresa e aumentar a escala de produo. De acordo com Lemos (2000), os principais componentes desse projeto constavam da adoo das prticas de just in time, produo por encomenda, minimizao do lead time, qualidade perfeita e controle de qualidade total, operrios multiqualificados,

1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Grfico 48 - Fiat: Vendas de Veculos em mil unidades Fonte: Anfavea, 2009

314

relacionamento cooperativo entre produtores e fornecedores e desverticalizao de atividades produtivas. Com o Projeto J, a Fiat iniciou, ento, o processo de desverticalizao da sua produo, atravs da terceirizao de partes e componentes a fornecedores independentes aptos a atenderem s condies tcnicas e de qualidade impostas pela empresa para o funcionamento do regime just in time. Nesse processo de terceirizao, exigia-se a proximidade geogrfica, de modo a evitar atrasos nos prazos de entrega e a reduzir o volume de estoque da montadora, permitindo assim, a racionalizao do espao fsico dentro da planta, o que permitiu a liberao de espao para a construo de novas linhas de montagem, se necessrio (LEMOS; DINIZ, 1999). O Projeto J, tambm conhecido como mineirizao, levou dez anos para ser totalmente implementado e envolveu vrias etapas, entre as quais as de anlise dos fornecedores potenciais, desenvolvimento da base de fornecedores na regio de Betim (Minas Gerais) e integrao da produo da empresa com os fornecedores. Os fornecedores de primeiro nvel suprem a montadora diretamente com sistemas de componentes ou subconjuntos completos e de maior complexidade. As empresas de segundo nvel fornecem componentes, peas isoladas e material para as de primeiro nvel e subcontratam indstrias de terceiro ou quarto nveis para o fornecimento de peas e materiais isolados, formando, desse modo, uma rede hierarquizada entre as empresas fornecedoras de autopeas e a montadora. Nesse contexto, a Fiat desenvolveu o seu plano de condomnio industrial (rotulado de shopping industrial) orientado para a reduo dos custos e o exerccio de maior controle de qualidade. Em conseqncia, procedeu escolha estratgica de seus fornecedores com vistas a que implantassem as respectivas fbricas nas vizinhanas de sua planta, de modo a alimentla segundo o regime just in time. Dessa forma, a empresa determinou os produtos e fornecedores que se localizariam no condomnio industrial de Betim e a maneira como se processaria a entrega de componentes. De acordo com Souza (2003, p. 82), foram estes os critrios levados em conta na definio dos fornecedores de peas ou componentes que integrariam o condomnio industrial da Fiat: qualidade do produto, preo,capacidade tecnolgica, situao financeira, posio global no mercado. medida que a produo se desenvolvia, os fornecedores da Fiat foram introduzindo mudanas no sistema de fornecimento, redefinindo atividades e moldando o processo de produo. Assim, parte das responsabilidades pela definio e conduo do processo de fabricao foi passada aos fornecedores, no que respeita principalmente gesto do estoque.

315

De acordo com Lemos (1999), para cumprir as exigncias da Fiat no tocante proximidade de sua planta, os fornecedores tinham que atender a estas condies: (a) estar situados a distncia no superior a 100 quilmetros; (b) manter sistemas ou peas volumosos; (c) possuir embalagens especiais; (d) ter uma localizao que permitisse um trnsito fluente; (e) possuir um sistema de transporte padronizado, e (f) contar com um pequeno turnover de pessoal especializado na operao do sistema just in time, nas esferas tanto da Fiat como dos fornecedores. Assim, a Fiat desenvolveu o que se chama de mineirizao. Cerca de 70% de todas as empresas mineiras esto instaladas na Regio Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH) e em municpios situados dentro de um raio de 100 km, cujo centro a cidade de Betim. A regio sul do estado, que abriga 20,67% das empresas existentes em Minas Gerais, tem como principais clientes as montadoras e fabricantes de autopeas paulistas. Alm dessas duas regies, h ainda uma concentrao de empresas de autopeas na cidade de Juiz de Fora, embora em menor escala. No caso da Fiat, a mineirizao significou uma concentrao macia dos fornecedores no entorno da fbrica da montadora, dentro de um raio mximo de 130 km, tal como ilustrado na Figura 28.

Figura 28 - Fiat: Localizao dos Fornecedores JIT Fonte: Souza, 2003, p. 72.

Em 1986, conforme informao do Instituto de Desenvolvimento Industrial de Minas Gerais (2002), a Fiat comprava de 43 fornecedores instalados no estado 31% do material de que necessitava. Nos anos 2000, esse ndice elevou-se a quase 70% e envolveu

316

aproximadamente 90 fornecedores. Carneiro (2001, p. 14) e Souza (2003, p. 82) assinalam que o nmero de fornecedores locais e o correspondente ndice de compras passaram, respectivamente, de 43% e 31%, em 1986, para 95% e 69%, em 2002 (Grfico 49).

100 90 80 70 60 50 40 43 47

95

69

31 30 20 10 0 1986 1992 2002 1986

34

1992

2002

Fornecedores em Minas Gerais

Participao em Compras dos fornecedores de MG -%

Grfico 49 - Localizao dos Fornecedores Fiat Fonte: Souza (2003) e Carneiro (2001).

Segundo Carneiro et al. (2001), o nmero de fornecedores diretos da montadora era de 240; destes, 101 esto instalados em Minas Gerais (42,08%). Do total de fornecedores, 90% fornecem pelo sistema just in time e 75% pelo sistema de qualidade assegurada:
[...] uma equipe verifica, previamente, a qualidade dos produtos de acordo com o desenvolvimento e qualificao do seu setor produtivo, dispensando um controle de qualidade por amostragem para entrada desses produtos na linha de montagem. Isso no impede, no entanto, que seja feita uma inspeo de confirmao em um determinado lote de peas para averiguao. O processo produtivo das empresas fornecedoras tambm inspecionado periodicamente. Quanto aos contratos entre a FIAT e seus fornecedores, o prazo mdio estabelecido para eles de 24 meses, renovveis ou no. A renovao total ou parcial do contrato de fornecimento depende, exclusivamente, das partes interessadas, de acordo com as formalidades de carter funcional, a qualidade e os custos (CARNEIRO, 2001, p. 14).

Marini (2003) assinala que o fornecimento de peas e componentes Fiat, por parte dos sistemistas, passou a caracterizar-se pela entrega de pequenos lotes, segundo o processo kanban. Os demais fornecedores nacionais estabelecidos no Estado de Minas Gerais entregam suas peas em pequenos lotes. Os fornecedores instalados em outros estados fazem entregas diretamente montadora, em grandes lotes quando se trata de produtos de baixo valor agregado, ou alocam seus produtos em um centro de coleta prximo montadora, no caso de

317

produtos de alto valor agregado que so disponibilizados para a empresa em pequenos lotes. J o fornecedor internacional despacha grandes volumes de material e os entrega diretamente montadora. Segundo Arkader (2004), a Fiat procura dar preferncia aos fornecedores sistemistas, razo por que os fornecedores que se encontram mais prximos da montadora tm sido incentivados a investir pesadamente em tecnologias de produto e processo. Para isso, eles contam com a garantia de contratos com a montadora por perodos condizentes com o ciclo de vida dos veculos produzidos e com uma postura de cooperao mais estreita com esse grupo de fornecedores de primeiro nvel que compreende, inclusive, a contribuio sob a forma de ativos especializados, como, por exemplo, os equipamentos cedidos em comodato aos fornecedores, os investimentos em empreendimentos conjuntos e os espaos compartilhados, entre outros. De acordo com Marini (2003), no que respeita s compras direcionadas para a produo, a Fiat adquire dos sistemistas 18% do montante total, 62% dos demais fornecedores nacionais e 20% do fornecedor internacional que a matriz do grupo Fiat. Esses dados esto ilustrados no Grfico 50.

300
N de Fornecedores Compra s -%

70,0%

62

250

60,0% 50,0%

200

258
150

40,0% 30,0%

100

18
50

20,0% 10,0%

18
Sistemistas Demais Nacionais

1
0,0% Internacionais

Grfico 50 - Fiat: nmero de Fornecedores e Participao no Volume de Compras Fonte: Marini (2003)

318

5.7.3 Avaliao de fornecedores

No que se refere ao sistema de informaes, a Fiat padronizou o envio de dados e implantou com todos os seus fornecedores o EDI (Electronic Data Interchange ou Intercmbio Eletrnico de Dados), que resultou em maior agilidade no processo de suprimento. Quanto seleo dos fornecedores, tal como fazem as demais montadoras, a Fiat evita troc-los, razo por que os seleciona com base na satisfao dos seguintes critrios: certificaes de qualidade, sistemas de auditoria; padres de qualidade e quantidade; padres de preo e custo; flexibilidade de volume, prazos e mix de entregas; capacidade financeira para investimentos; interligao via meio eletrnico. De acordo com Marini (2003), no que respeita qualidade das peas fornecidas Fiat, todos os sistemistas e os demais fornecedores nacionais e internacionais possuem ISO 9000, ISO 14000 e QS 9000, conforme o Grfico 51.
100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% ISO 9000 Sistemistas Demais Fornecedores Nacionais Fornecedores Internacionais 100% 100% 100% ISO 14000 100% 100% 100% ISO TS 100% 100% 100%

Grfico 51 - Fiat: Certificao de Qualidade Fonte: Marini (2003).

319

Alm disso, a Fiat procede anualmente avaliao dos seus sistemistas. No caso dos demais fornecedores nacionais, sua avaliao feita trimestralmente. Afora esses critrios que so aplicados a todos os fornecedores, essa montadora exige dos sistemistas que tenham capacidade de desenvolvimento conjunto de novos produtos e processos (MARINI, 2003). Todos os anos, a Fiat premia seus principais fornecedores. Em 2009, a NGK54 foi a vencedora do Qualitas Awards, o prmio destinado pelo Grupo Fiat a seus fornecedores cuja vigsima edio foi realizada neste ano. Outras 46 empresas dividiram as cinco categorias premiadas Qumica, Eltrica, Metlica, Logstica e Materiais Indiretos e Servios no segundo ano em que essa premiao ficou a cargo da Fiat Group Purchasing, (FGP), a empresa criada em 2007 para congregar globalmente as reas de compras dos diversos setores do Grupo Fiat, qual coube, a partir dessa edio do Qualitas Awards, avaliar o desempenho dos fornecedores em 2008, abrangendo toda a Amrica Latina. O Quadro 20 apresenta a relao dos premiados pela Fiat.
Quadro 20 - Fiat: Prmio de Qualidade 2008 Qualitas 5 Estrelas - NGK Categoria qumicos - 3M - Ark BR - Formtap - Michelin - Padro Grafia - Petronas - Produflex - Tecnoroad - Truck Bus Categoria eltricos - Chris Cintos - Denso Betim - Denso Brasil Curitiba - Italytec Imex - Moura - NGK - Sumidenso - Takata-Petri Categoria metlicos - BR Metals - Johnson Mattey (Argentina) - Magneti Marelli Cofap - Mahle - Magneti Marelli exausto - Maxion - Metalkraft - Stola - Thyssenkrupp eixos - Umicore - ZF do Brasil - Cruzao - Galvasud - Daido - Eccos - Indstria Agro-pertences - Master Sistemas Automotivos - Maxiforja Componentes Automotivos - Siac do Brasil - SKF Argentina - Suspensys Sistemas Automotivos - ZF Sachs (Argentina)

Categoria logstica - Multi Terminais

Categoria indiretos e servios - ABCZ - Comau - Festo - Flowcenter do Brasil - Petrobras - Taurus - Tradimaq

Fonte: Autodata, 2009

54

A NGK fabricante de velas de ignio.

320

5.7.4 A estratgia de compras e o relacionamento com fornecedores

De acordo com Consoni (2004) destaca-se, dentre as primeiras experincias no desenvolvimento de produtos da Fiat brasileira, o o trabalho com a matriz italiana no projeto das plataformas do Uno e do projeto 178, que se tornaria o Palio. Essa iniciativa da subsidiria brasileira significou os primeiros passos na formao de uma engenharia local e contruibuiu para a construo das reas de testes e laboratrios, iniciando o processo de desenvolvimento tecnolgico na empresa. Nas palavras de Consoni (2004, p.54), [...] essa estratgia de valorizao das atividades de engenharia local foi reforada recentemente com a anncio, feito pela Fiat Corporao, de que a subsidiria localizada no Brasil tende a ser a responsvel pelo completo desenvolvimento dos veculos produzidos e comercializados no pas. A engenharia da Fiat considerada,pela matriz, um centro de competncia para o desenvolvimento de testes de mdulos de suspenso e de motores. Em 2003, a Fiat inaugurou o Centro de Tecnologia Automotiva (CTA) formado pelas reas de Centro Estilo, Engenharia Eltrica e Eletrnica, Engenharia Carroceria, Engenharia Chassi, Construo de Prottipos e Engenharia de Experimentao de Veculos. O Plo de Desenvolvimento de capacitao em tecnologia para a projetao de um automvel, do design construo dos prottipos. Para tanto, as reas foram dotadas de laboratrios capazes de simulaes e testes dinmicos em escala real. De acordo com Marini (2003), os principais modelos produzidos atualmente pela Fiat foram desenvolvidos em parceria com os fornecedores

Com relao aos produtos desenvolvidos em conjunto com fornecedores no Brasil, a montadora forneceu as especificaes bsicas dos produtos e os fornecedores realizaram o desenvolvimento dos produtos e detm a propriedade do projeto, sendo que apenas os sistemistas participaram do desenvolvimento destes produtos. A tendncia de novos modelos de automveis a serem fabricados na planta de fabricar produtos desenvolvidos no Brasil, pois a Fiat e seus fornecedores esto investindo maciamente em pesquisa e desenvolvimento (MARINI, 2003, p. 87)

H uma poltica de relacionamento comercial entre a Fiat e seus fornecedores que passa pela cooperao mtua. A Fiat cede aos fornecedores equipamentos, apoio financeiro, treinamento, suporte logstico e informaes tcnicas ou tecnolgica (MARINI, 2003). Os fornecedores, por sua vez, so estimulados a colaborar com a montadora no desenvolvimento de novos produtos e na realizao de economias tcnicas necessrias para a reduo dos custos dos componentes.

321

Um tipo de cooperao e, ao mesmo tempo, de estratgia de economia de custo realizada pela Fiat junto com seus fornecedores envolve a compra do ao. A Fiat negocia e compra do volume total de ao que ser utilizado por seus fornecedores de forma a obter ganhos de escala na negociao com as siderrgicas. Conforme declarao de um executivo de uma fabricante de autopeas fornecedora da Fiat, as negociaes comerciais com essa empresa so bastante duras. Nelas, a Fiat se vale da fora de que dispe para atingir o preo alvo em cada projeto, o que limita a rentabilidade do fornecedor. Por sua vez, ganhar dessa montadora um novo projeto de veculo significa a continuidade da prpria empresa do fornecedor e a percepo de que os esforos futuramente desenvolvidos em conjunto com a Fiat, a fim de lograr economias tcnicas nas peas produzidas, resultaro em maior rentabilidade para a sua empresa, dado que os ganhos so compartilhados pela montadora.

5.7.4.1 Estratgia de Global Sourcing

A insero da indstria automotiva nacional no modelo de global sourcing orientou as relaes de parceria no nvel internacional (SENHORAS, 2005). Aps duas dcadas em que desenvolveu o shopping industrial com a adoo das prticas do regime just in time, a Fiat vem alterando a sua poltica de compras no sentido de atrair novas unidades de seus fornecedores mundiais ligados ao desenvolvimento de veculos no exterior, com vistas a que se instalem no Brasil. De acordo com Lemos (2000), a indstria de autopeas de Minas Gerais vem passando, nos ltimos anos, por um processo de desnacionalizao. Nesse contexto, muitas plantas de fornecedores locais esto sendo adquiridas por fornecedores globais.

Alguns especialistas tm chamado este processo de italianizao da indstria mineira de autopeas (em analogia com o processo de mineirizao anterior), pois a Fiat tem estimulado a entrada de fornecedores globais com os quais ela tem um relacionamento de longo prazo na Itlia. De fato, enquanto em 1994, 81% dos 42 fornecedores da Fiat entrevistados pela Fundao Joo Pinheiro em 1994 eram nacionais, em nossa amostra somente 20% dos 20 entrevistados eram nacionais e 60% eram subsidirias de fornecedores globais (LEMOS, 2000, p. 5).

Em 2008, o diretor de compras da Fiat para o Brasil e a Amrica Latina informou que essa montadora passara a importar da China pneus e rodas de liga leve, reduzindo com isso seus custos em 10% e 20%, respectivamente (Autodata, Seminrio sobre Compras

322

Automotivas, 2008). Tal estratgia, que implica compras feitas a esse pas diretamente, tem implcitos, segundo ele, estes dois objetivos principais: (a) ajudar os fabricantes nacionais que esto com sua capacidade de produo no limite, devido s vendas de 2007 e 2008, e tm parte da produo comprometida com o mercado de reposio, e (b) conhecer melhor os fornecedores estrangeiros. Nas palavras desse diretor de compras:

A idia trazer 40 mil pneus por ms. Vamos experimentar. O preo j se mostra competitivo mesmo com o custo para a importao (AUTODATA, Seminrio sobre Compras Automotivas, 2008).

Um terceiro objetivo seria o equilbrio de preos e volumes. Segundo esse diretor da Fiat, "isso incentiva os fornecedores nacionais a se tornarem competitivos: s no podemos trabalhar com a capacidade no limite". Essas estratgias esto de acordo com as polticas de compras do global sourcing da Fiat implementadas na sua matriz. A compra de insumos ilustrativa: a Fiat importa ao da Coria a preo 15% inferior ao do mercado. De acordo com o diretor de compras mundial da Fiat, a empresa procura fornecedores rotulados de low cost instalados na ndia, China e Europa Oriental. Segundo ele, o Brasil no mais integra essa lista de fornecedores.

5.7.4.2 Acordo GM-Fiat e a compra da Tritec

No incio de 2000, a Fiat e a General Motors formaram uma aliana em dois dos maiores mercados automobilsticos do mundo, a Europa e a Amrica Latina, e permutaram aes no valor de US$ 2,4 bilhes. Nos termos do acordo ento celebrado, a Fiat ficou com 5,1% da General Motors; em contrapartida, cedeu 20% da sua participao no capital de sua diviso de automveis. J a General Motors Corporation teria preferncia na compra da totalidade das aes do capital ordinrio da Fiat Auto S.P.A., caso o Grupo Fiat decidisse alien-las at 13 de maro de 2005.55 Paralelamente ao acordo que celebraram, essas duas montadoras anunciaram que suas reas de compras de autopeas e fabricao de motores e cmbios seriam fundidas. Dessa unio nasceram a General Motors-Fiat Worldwide Purchasing (WWP), no setor de compras, e

55

O acordo entre a Fiat e a General Motors foi rompido em fevereiro de 2005. Segundo os termos do contrato celebrado, o grupo norte-americano pagou Fiat 1,5 bilho de euros, equivalentes a cerca de US$ 2 bilhes.

323

a Fiat General Motors Powertrain (PWT), no setor de motores e cmbios. A Fiat e a General Motors detinham, cada uma, 50% do respectivo capital dessas empresas. O principal objetivo da aliana entre a Fiat e a General Motors era a consecuo das necessrias economias de escala e de outras sinergias, preservando-se a identidade e a independncia comercial de cada empresa na concepo (design) e venda de novos veculos. A cooperao em atividades localizadas dentro do processo produtivo no reduziria o nvel de competio existente, j que os objetos das compras conjuntas eram componentes e peas de veculos que no afetavam a percepo do consumidor sobre a diferenciao do produto final. Essa tarefa, entretanto, no foi fcil e tampouco evoluiu conforme as duas empresas pretendiam, dada a enorme dificuldade para harmonizar tecnicamente as peas e/ou as diferenas entre os processos de compra. Um exemplo positivo desses trmites foi a adoo pela General Motors-Fiat Worldwide Purchasing do sistema aplicado na Fiat de anlise trimestral da sade financeira de seus fornecedores, em quase todos os casos. Essa anlise, na General Motors, era feita apenas poca da assinatura de um contrato, a cada dois ou trs anos, em mdia. J um exemplo negativo foi a adoo pela General Motors de um sistema de cotaes globalizado em que a tendncia da escolha do fornecedor favorecia quem oferecesse o melhor preo, enquanto na Fiat, em contraposio, a busca de economias exigia um trabalho intenso, junto aos fornecedores, de negociao de condies e sugesto de avanos tcnicos, entre outras iniciativas. No mdio prazo, era a montadora italiana que conseguia as melhores condies. A parceria da Fiat com a General Motors tambm inclua o intercmbio de informaes sobre administrao na logstica do transporte das autopeas, ou seja, estabeleceu-se uma sinergia para a permuta de experincias em logstica. No mbito da aliana para a produo de motores foram criadas duas fbricas de motores denominadas General Motors-Fiat PowerTrain, as quais esto instaladas nos estados de Minas Gerais e So Paulo. A Fiat recebia da fbrica PowerTrain os motores de maior potncia desenvolvidos pela General Motors (como o 1.8) porque a tecnologia neles empregada envolvia maiores custos e, com isso, essa empresa economiza nos gastos com pesquisa para desenvolv-los. J a

General Motors recebe da Fiat os motores mais direcionados para os carros populares (como o 1.0) por ela desenvolvidos, em vista da a maior experincia dessa montadora com carros de pequeno porte. Assim, as duas empresas economizam no desenvolvimento e na produo desses motores. Em 2008, com o fim do acordo General Motors-Fiat na rea de motores previsto para terminar em 2010, a Fiat Powertrain Technologies-FTP adquiriu a Tritec, uma fbrica de

324

motores pertencente BMW e Chrysler que cessou suas operaes em julho de 2007. Toda a sua produo era exportada e seus principais clientes de modernos motores 1.6 a gasolina eram a prpria Chrysler (PT Cruiser) e a BMW (Mini). A engenharia da FPT est desenvolvendo tanto o sistema flex como uma outra opo de cilindrada, a 1.800 cm3, para serem disponibilizados no mercado ainda em 2009. At 2010, a Fiat Powertrain Technologies quer transformar a antiga fbrica da Tritec em uma grande fornecedora de motores para as plantas da Fiat na Amrica do Sul. Para isso, a empresa pretende desenvolver um parque de fornecedores locais. Sua inteno replicar o modelo adotado em Betim. Um dos trunfos da empresa, tendo o investimento na exportao como objetivo, aproveitar o fato de a Tritec j produzir motores adequados s normas de emisses europias e norte-americanas.

5.7.5 Comentrios finais e a viso dos fornecedores sobre as montadoras

A anlise da poltica de compras no s da PSA, mas tambm de outras montadoras, como a Fiat, e as entrevistas em aberto realizadas com fornecedores sistemistas da Fiat e da PSA para a elaborao desta tese permitem listar algumas caractersticas que distinguem a Fiat e a PSA e so destacadas a seguir:

Condomnio de Fornecedores: A Fiat desenvolveu um grande parque de fornecedores durante ao longo das dcadas de 1980 e 1990, dentro do processo que se rotulou de mineirizao, em que os fornecedores de conjuntos e de sistemas esto instalados prximos montadora ou compartilham a mesma planta onde as prticas de fornecimento enxuto so aplicadas e, em conseqncia, todos se beneficiam das vantagens globais desse modelo. No caso da PSA, o condomnio de fornecedores pouco se desenvolveu, mesmo depois de transcorridos anos desde a implantao dessa fbrica no Brasil. Observe-se que, dos cinco fornecedores instalados no tecnopolo industrial da PSA, dois so controlados por essa montadora (Faurecia e Gefco), enquanto os demais so fornecedores europeus que a seguiram na sua implantao no Estado do Rio de Janeiro. Uma possvel explicao que a PSA no adotou uma poltica de atrao dos fornecedores e se recusou a celebrar contratos que garantissem as compras de peas ou componentes por 10 ou 15 anos, como forma de incentiv-los a se instalar no tecnopolo industrial da montadora.

325

Relacionamento com os fornecedores: Segundo os fornecedores entrevistados, as negociaes com a Fiat so focadas predominantemente nos preos e nas discusses de desenvolvimento de peas em cooperao com vistas a reduzir custos, enquanto a PSA ainda procura construir um relacionamentos duradouro, dado o seu pouco conhecimento do mercado de fornecedores instalados no Brasil. De acordo com um executivo de um fornecedor sistemista inserido no shopping industrial da Fiat, os fornecedores instalados no seu parque industrial gozam de vantagens e preferncias de tratamento proporcionadas por essa montadora, o que lhes garante maior estabilidade e segurana, ao mesmo tempo em que sua dependncia em relao montadora aumenta. Para assegurar a continuidade de novos projetos, exige-se dos fornecedores o mximo de esforo em matria de preo, porm lhes dada a garantia de um contrato de longo prazo e de continuidade da empresa, explica esse executivo. Outro fato importante ilustrativo da relao de parceria existente e do empenho concomitante em reduzir custos no relacionamento da Fiat com seus fornecedores ocorreu durante a crise financeira mundial iniciada em setembro de 2008. Ao mesmo tempo em que imps aos seus fornecedores uma nova condio de pagamento, de 30 para 42 dias, a Fiat tambm socorreu os fornecedores que enfrentavam problemas de caixa e interveio junto aos bancos no sentido de criar garantias de crdito para eles. "Os fornecedores e as montadoras esto no mesmo barco. por isso que estamos fazendo esta interveno", explicou o diretor de compras da Fiat (GAZETA MERCANTIL, 7/04/2009).

Evolues tcnicas: Um comentrio comum feito pelos fornecedores entrevistados deu destaque s economias tcnicas realizadas pelas montadoras como forma de reduzir custos. A Fiat, que bastante flexvel e est bem adaptada ao mercado local, divide em partes iguais com seus fornecedores os ganhos da reduo de custos (50% cada). Nesse sentido, um bom exemplo foi o lanamento do Uno Economy, no final de 2008. Esse veculo sobrevive, aps 25 anos de existncia, e sua nova verso apresenta vrias redues tcnicas leia-se de custo , principalmente no que respeita parte mecnica. As alteraes de estilo so facilmente perceptveis e do novo flego a esse carro. Foram, porm, as alteraes mecnicas que o tornaram mais gil e econmico, pois sua quinta marcha foi alongada para que menos combustvel seja consumido nas estradas e grandes avenidas. Tambm se utilizou leo de motor com menor viscosidade, para reduzir o atrito entre as partes mveis do motor; a suspenso dianteira teve a geometria alterada, para diminuir a resistncia ao rolamento e contribuir para menor

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consumo; pneus de baixa resistncia ao rolamento foram adotados e introduziu-se o econmetro, um dispositivo incorporado ao painel de instrumentos que mostra o consumo instantneo de combustvel e indica ao motorista a forma mais econmica de dirigir. Funcionando eletronicamente, esse dispositivo leva em considerao o consumo instantneo e a velocidade. As informaes so fornecidas pela central eletrnica. O ponteiro do instrumento percorre as faixas verde e amarela, de acordo com a presso exercida sobre o pedal do acelerador.

Assim, enquanto as montadoras (inclusive a PSA) se encontravam em frias coletivas, nos primeiros meses de 2009, em virtude da crise econmica mundial e dos altos estoques acumulados no final de 2008, a Fiat produzia 1.500 veculos por dia do Uno Economy, o que ajudou muitos de seus fornecedores a manterem suas atividades e minimizarem as perdas financeiras decorrentes da parada da linha de produo das demais montadoras. J a PSA, que ainda muito fechada s adaptaes locais de suas peas e componentes, mantm o desenho original trazido da matriz na Frana. Ainda que, a propsito da possibilidade de os fornecedores brasileiros alterarem especificaes de peas de forma a viabilizar a nacionalizao de itens a preos compatveis com o mercado brasileiro, o diretor de compras da PSA tenha dito em um seminrio, como antes se relatou, que a Europa no tem tempo para avaliar solicitaes do Brasil (ALVAREZ, 2004, p. 413), essa empresa comea a acelerar o desenvolvimento de peas adaptadas ao mercado nacional por meio da produo de motores flex e dos novos projetos (207 e pick-up), que compreendem peas e conjuntos com designs de produtos quase 100% brasileiros desenvolvidos por fornecedores instalados no Brasil. A anlise das polticas e estratgicas de montadoras veteranas e de montadoras entrantes, tal como a PSA, parece indicar a existncia de evidncias de prticas de estratgias de modelos com caractersticas de glocalizao por parte das empresas veterenas, especialmete a Fiatenvolvendo modificao de suas plataformas mundiais para a adaptao ao mercado brasileiro (QUADROS CARVALHO et al., 2000). A anlise das vendas em 2007 e 2008 (Tabela 27) parece dar suporte ao argumento de que o xito recente no mercado brasileiro de automveis est associado introduo de modelos que apresentem marcada adaptao s caractersticas e aos gostos locais, exemplificado pelos veculos da Fiat (Uno, Palio e Siena), VW (Gol, Fox, Saveiro), GM (Corsa, Celta) entre outros.

327

Tabela 27 - Os 10 Modelos de Veculos mais Vendidos no Brasil

2007
Montadora Veculo Unidades Part. Vendas Totais 10,0% 9,1% 5,3% 5,3% 5,0% 4,5% 3,6% 2,6% 2,5% 2,3% Montadora

2008
Veculo Unidades Part. Vendas Totais 10,3% 7,0% 5,2% 4,8% 4,0% 2,8% 2,6% 2,5% 2,5% 0,0% Evoluo 2008/2007 -% 17% -12% 2% 11% -9% -5% -12% 17% 44% 144%

Gol Palio Celta Uno Fox Corsa Sedan FIAT Siena Flex FORD Fiesta (new) FIAT Strada GM Prisma Fonte: Fenabrave, 2009

VW FIAT GM FIAT VW GM

243.687 221.465 130.116 130.074 123.031 111.079 88.796 64.603 61.940 55.637

VW FIAT FIAT GM VW GM FIAT FIAT HONDA FORD

GOL PALIO UNO CELTA FOX CORSA SEDAN SIENA STRADA CIVIC NEW KA

285.749 195.332 144.125 133.256 111.897 106.062 78.348 72.259 68.654 68.462

Como se pode observar, embora existam semelhanas, h tambm muitas diferenas entre as polticas e estratgias de compras adotadas pelas empresas. Essas diferenas podem ser o resultado de culturas corporativas, de decises e polticas de gesto e relacionamento com fornecedores, do processo de adaptao realidade local e da autonomia de cada subsidiria em relao matriz.

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6 CONCLUSES

Uma pequena contribuio desta tese diz respeito ao carter multidisciplinar da pesquisa que foi realizada e a possvel ajuda por ela prestada no desenvolvimento de um arcabouo metodolgico mltiplo para a conduo de pesquisa emprica em um campo interorganizacional e multidisciplinar de crescente importncia para as reas de Economia, Administrao e Engenharias. Com relao s estratgias das empresas no tocante principalmente s mudanas tecnolgicas e organizacionais , suas vises tericas no campo da cincia econmica so distintas e abrangem desde o pensamento neoclssico at as teorias evolucionistas ou neoschumpeterianas. No que respeita s estratgias empresariais (organizao da produo, inovaes de materiais e processos, etc.), cabe ressaltar que se trata de temas multidisciplinares, isto , que extrapolam a cincia econmica e seus estudiosos. As reas de conhecimento das Engenharias e da Administrao aportaram expressivas contribuies literatura sobre estratgias de negcios e de suprimentos das montadoras. Esta tese procurou mostrar, por meio de um estudo de caso focalizando a empresa PSA Peugeot Citron, instalada no Estado do Rio de Janeiro, a evoluo recente da indstria automobilstica baseada nos princpios da produo enxuta, bem como as novas formas de relacionamento entre montadoras e fornecedores. O fim da proteo aduaneira em conseqncia da aplicao de baixas alquotas de importao permitiu a implementao pelas montadoras de polticas de seleo de fornecedores baseadas no global sourcing e no follow sourcing, as quais foram adotadas principalmente pelas empresas newcomers que se instalaram no pas tendo uma preocupao especial com os sistemas logsticos (just in time, condomnios de fornecedores, etc.), mas sem dispensarem maior ateno busca de fornecedores locais e ao desenvolvimento de peas locais. A nova configurao da indstria de autopeas brasileira foi, por conseguinte, fortemente influenciada pelas polticas pblicas de estmulo instalao de novas plantas no pas, graas aos incentivos fiscais estabelecidos e proteo aduaneira de 35% concedida importao de automveis e correspondente maior alquota de importao vigente no Brasil. Porm, no caso das autopeas, houve uma reduo nas alquotas de importao de peas de

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60% para 10,8%, bem como menor exigncia de nacionalizao, que baixou de 85% para 60%, sem grande controle por parte do governos no Mercosul. Uma proposio para futuros trabalhos acadmicos investigar a postura do governo brasileiro diante da indstria de autopeas brasileira e de que modo os acordos assinados (Mercosul, Mxico, frica do Sul) e outros em negociao (Unio Europia e outros) podem impactar as empresas de autopeas aqui estabelecidas. Com a crise financeira mundial, a verdade que, desde o final de 2008, as empresas esto vivendo em um ambiente de incerteza sobre a definio dos cenrios para a economia mundial nos prximos anos. Em funo das novas projees de menor crescimento econmico, a maioria das empresas est revisando seus planos de investimento. Realizar um planejamento para 2009 e 2010 com ferramentas tradicionais provavelmente no dar certo. difcil fazer previses, mas pode-se ter alguma certeza de que no ps-crise, dentro de dois ou trs anos, haver uma indstria automobilstica bem diferente. A Chrysler, a General Motors e a Ford esto sendo pressionadas a introduzir novas tecnologias amigveis em relao ao meio ambiente, ao mesmo tempo em que devem fazer ajustes profundos em suas operaes, eliminar capacidade, dispensar pessoal e perseguir recursos que assegurem o fluxo de caixa regular. No cenrio de crise muitas empresas adotam estratgias de pr o p no freio e cortar custos, na tentativa de minimizar a tendncia de menor rentabilidade. O monitoramento do ambiente de negcios economia, concorrentes, fornecedores, tecnologia, preos de fundamental importncia para as empresas se manterem atuantes e rentveis. Nesse contexto de necessidade de controle de custos, as aes e estratgias das empresas passam diretamente por suas reas de compras/suprimentos. Para o desenvolvimento de novos processos de suprimentos, apresenta-se uma nova forma de gerenciamento da cadeia de suprimentos que supe a organizao das empresas em cadeia mediante uma poltica de coordenao e cooperao entre as partes. Constata-se que as montadoras tm aprofundado a terceirizao da sua produo, voltando-se para as atividades de montagem final do veculo e transferindo para fornecedores as atividades que no se enquadram no seu core business (projeto, montagem estratgica, marketing e vendas). Nessa situao, a gesto da cadeia de fornecedores exige um grande envolvimento entre montadoras e fornecedores (especialmente tiers1), implicando o intercmbio de

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informaes e a existncia de comprometimento entre as empresas envolvidas (confiana, contratos, parcerias, etc.). O tipo de organizao acima descrito mostrou que a proximidade com as instalaes dos fornecedores fundamental, uma vez que reduz os custos logsticos e permite melhor gesto dos custos de estoques e do capital de giro por parte das montadoras e das indstrias de autopeas. Como os fornecedores de primeira linha tendem a entregar subconjuntos e no mais componentes isolados, a importncia da proximidade fsica torna-se ainda maior, inclusive para os fornecedores cujo componente originalmente fabricado no gera custos elevados de transporte. No Brasil, as novas plantas instaladas na dcada de 1990 e incio dos anos 2000 j esto operando em conformidade com vrios princpios da produo enxuta, entre os quais o da presena dos fornecedores de primeiro nvel (sistemistas) no mesmo parque fabril da montadora e o da entrega de conjuntos completos de peas e componentes (sistemas ou mdulos) just in time para serem montados nos veculos. esse o caso da planta da Volkswagen no Estado do Rio de Janeiro, onde foi implementado o consrcio modular, e de outras plantas que funcionam segundo o sistema de condomnio industrial, como a Volkswagen/Audi e a Renault, no Paran, a General Motors, no Rio Grande do Sul, e a PSA Peugeot Citron, no Rio de Janeiro, entre outras. A rea de compras ganhou posio estratgica dentro das empresas por seu relacionamento com os fornecedores e porque, no contexto da produo enxuta e na conseqente desverticalizao da produo, as peas e componentes adquiridos dos fornecedores representam, no mnimo, 60% a 80% dos custos dos veculos e, por conseguinte, as maiores oportunidades de reduo de custos passam pelas negociaes e parcerias entre compradores e fornecedores, ou seja, a rea de compras oferece grandes oportunidades para a reduo de gastos das empresas e, em conseqncia, de incremento dos lucros. Nesse sentido, essa rea est cada vez mais alinhada com o planejamento econmico e financeiro das empresas. notria a constatao no mercado de que o setor de compras e suprimentos se tornou um mecanismo extremamente importante na engrenagem das empresas. Para isso, entretanto, preciso que o setor esteja orientado para resultados, ou seja, cada unidade monetria economizada em compras deve gerar mais uma unidade monetria de lucro. Essa possibilidade existe porque quem define o preo final dos produtos o mercado e, no presente cenrio altamente competitivo, a melhor maneira de ganhar competitividade comprar bem. Para atingir essa meta, necessrio pr em prtica a gesto de suprimentos,

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com a implementao de solues e servios que agilizem os processos, levem reduo de custos e ajudem as companhias a direcionar o foco da rea de suprimentos e compras para o seu core business. Para que os processos de gesto e planejamento funcionem, fundamental que as decises de compras desempenhem um papel igualmente estratgico, uma vez que o profissional deixou de ser apenas um comprador, para tornar-se um negociador e um analista que participa do processo como um todo. Outro ponto fundamental manter um bom relacionamento com os fornecedores, que facilite a tomada de decises. O processo de seleo de fornecedores tem, portanto, importncia decisiva, dado que os critrios bsicos de seleo o preo ao qual o fornecedor oferece o produto, a sua qualidade, que deve atender especificao mnima requerida pela empresa, e a velocidade de entrega do produto pelo fornecedor no so mais suficientes. Faz-se necessria a aplicao do processo de inteligncia em compras, analisando-se, nesse caso, o custo total de aquisio, que considera todos os custos associados compra do produto; o nvel de qualidade total oferecido pelo fornecedor (e no somente a qualidade mnima necessria); o servio por ele prestado, que alm da velocidade da entrega est conjugado ao fator de confiabilidade; o custo do transporte; a consistncia e freqncia das entregas e a flexibilidade do fornecedor; sua capacidade tecnolgica e de processo; sua sade financeira e sua estrutura e estratgia organizacional. Dessa forma, a rea de gesto de compras e/ou inteligncia em compras ganha fora dentro das empresas e no s utilizada como banco de dados econmicos e financeiros, mas tambm para previses, tomadas de deciso e definio de estratgias. O estudo de caso da PSA Peugeot Citron mostra o perfil dessa montadora francesa, seu histrico e seu processo de internacionalizao mediante a instalao de uma planta no Brasil. A atuao da sua rea de compras na Europa e no Brasil foi o objeto central dessa tese, que se props a descrever as muitas semelhanas e as poucas diferenas entre as formas de atuar da matriz e da filial brasileira. De acordo com Consoni (2004), quase todas as montadoras instaladas no Brasil procuram promover a nacionalizao de produtos e processos junto aos fornecedores locais e fazer avanar o conceito de tropicalizao. O processo de tropicalizao implica o reforo no sistema de suspenso dos veculos devido s condies precrias das estradas do pas, a utilizao de matria-prima mais resistente corroso, a implementao de projetos envolvendo combustvel local (desenvolvimento de motores a lcool e, mais recentemente, de

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motores flex) e o ajuste nas especificaes dos veculos, como a homologao segundo os requisitos locais (SALERNO et al., 2002; CONSONI, 2004). A PSA iniciou, por diversas vezes, programas de nacionalizao de peas. Primeiramente, durante o processo de instalao da fbrica, tendo em vista atingir o mnimo necessrio para o lanamento dos primeiros veculos produzidos no Brasil: Picasso e 206. Em um segundo momento, num contexto de forte crise monetria em 2002, que levou a moeda brasileira a sofrer desvalorizao ante o dlar e o euro, com a conseqente elevao do preo das importaes de peas, o Programa de Integrao Mercosul (PIM) foi implantado como um meio de as montadoras contarem com fornecedores locais a fim de diminuir a sua dependncia das flutuaes cambiais. No Mercosul, o Grupo PSA despende mais de 1 bilho de euros por ano com a compra de mais de trs mil itens de peas produtivas. Na regio, adquire peas de cerca de 300 fornecedores. Em 2007, a empresa iniciou um novo programa direcionado para a nacionalizao de mais de 1.600 peas. O lanamento em 2008, no Brasil, de trs modelos da gama 207 hatch, perua e sed e o do modelo 207 pick-up programado para 2010 marcam um novo momento da empresa, por se tratar de veculos com um alto nvel de nacionalizao (85%) e por serem os primeiros movidos a motores 1.4 e 1.6 flex desenvolvidos no Brasil e produzidos na fbrica de Porto Real, no Estado do Rio de Janeiro. Esta tese procurou contribuir para o entendimento das relaes de fornecimento na indstria automobilstica atravs do estudo de caso da PSA Peugeot Citron no Estado do Rio de Janeiro. Foram analisadas a estrutura e a forma de trabalhar/agir da rea de compras da empresa no mundo e no Brasil, levando em conta desde as questes estratgicas (internacionalizao da atividade produtiva, desverticalizao, acordos, parcerias, condomnio industrial, global sourcing) at as questes operacionais (polticas de compras, seleo de fornecedores, etc.). Buscou-se identificar o modo como essa cadeia de fornecimento se estruturou no Brasil, a diferenciao entre fornecedores sistemistas e fornecedores de segundo e terceiro nveis e o desenvolvimento de fornecedores e peas locais. A cadeia de suprimentos formada pela PSA no Brasil e por seus fornecedoresparceiros constitui uma pequena filial da cadeia formada por fornecedores-parceiros e unidades de montagem do grupo PSA localizadas na Europa. Assim, possvel observar que existe bastante consistncia entre as estratgias da filial brasileira e as estratgias globais da matriz. H, alm disso, uma relao estreita entre as reas

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de compras da matriz e a rea de compras da filial, no que respeita organizao e aos processos de compras (departamentos, famlias, gesto, etc.), aos critrios de seleo dos fornecedores, ao painel de fornecedores globais e ao desenvolvimento de uma rea de global sourcing, entre outros requisitos. Finalmente, quando se comparam as polticas de compras da PSA com as de outras montadoras a Fiat especialmente , observa-se o no desenvolvimento de um parque de fornecedores junto planta dessa montadora situada no Estado do Rio de Janeiro, dado que, de cinco fornecedores que se instalaram nesse estado, dois pertencem ao grupo industrial da PSA. Outro diferencial da PSA em relao Fiat torna-se evidente nas adaptaes tcnicas de peas com vistas reduo de preos. Enquanto a Fiat flexvel e at divide parte dos ganhos com seus fornecedores, a PSA bastante fechada e dependente das adaptaes e autorizaes de modificaes tcnicas da engenharia da matriz na Europa. Nesse sentido, as aes da PSA (e outras entrantes) se orientaram basicamente pela necessidade de lanar seus produtos no mercado (time to market) e consolidar a imagem das marcas Peugeot e Citron no mercado automotivo brasileiro. Pode-se concluir que a PSA, bem como outras montadoras entrantes que aqui se instalaram na dcada de 1990, tiveram seus produtos desenvolvidos em suas sedes no exterior e realizaram poucas modificaes nos seus veculos, as quais envolveram sobretudo atividadades para ampliar o ndice de nacionalizao das peas, operaes de face lift (tais como os novosC3, Picasso e Peugeot 207) e economias tcnicas que visavam reduzir os custos das peas. A gesto de compras ou suprimentos da PSA Peugeot Citron no Brasil, por exemplo, mostra que a montadora francesa incorporou muitas das prticas adotadas pelas multinacionais automobilsticas e por outros segmentos industriais ou de servios reduo da base de fornecedores, condomnio industrial, produo enxuta, just in time, global sourcing , embora ela ainda no tenha criado uma rea de compras e de engenharia adaptada realidade do pas, com o desenvolvimento de fornecedores e peas locais. Percebe-se, que a PSA ficou no meio do caminho ao no desenvolver um parque de fornecedores, ao no ter um ndice de nacionalizao no nvel das oldcomers, ao no ter uma rea de engenharia forte e flexvel s necessidades locais e ao no realizar o desenvolvimento de projetos de veculos adaptados realidade do mercado brasileiro. Dessa forma, tal postura acaba por gerar uma dependncia s flutuaes monetrias, o que compromete a rentabilidade da montadora.

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Os novos projetos de veculos e motores da montadora PSA mostram o incio da mudana da postura da montadora, isto , uma redifinio da estratgia que adotou, com vistas a viabilizar o processo de nacionalizao de peas e o desenvolvimento de fornecedores locais. Nesse processo, a integrao local de peas ou componentes vem tentando apoiar-se em um modelo baseado na adaptao das especificaes tcnicas das matrias-primas e das peas CKD realidade do mercado local. Algumas generalizaes podem ser feitas a partir desta tese. A primeira, j estudada pelas reas de Economia, Administrao e Engenharias, se refere s prticas da produo enxuta que geraram um novo padro de relacionamento entre montadoras e fornecedores e modificaram substancialmente a indstria de autopeas no Brasil, a partir dos anos 1990. A segunda generalizao se refere adoo de uma postura diferenciada pelas montadoras entrantes em relao poltica de suprimentos voltada para o desenvolvimento de peas e fornecedores locais. Os estudos no campo das engenharias, especialmente sobre desenvolvimento de projetos e de P&D, mostram que outras montadoras entrantes (europias ou japonesas) tambm pouco fizeram em termos de desenvolvimento de peas e fornecedores locais. O estudo de Cerra (2007) sobre desenvolvimento de projetos locais de motores mostrou que, de 92 fornecedores de uma montadora entrante japonesa, apenas 32 esto no Brasil. Assim, normalmente, a matriz que controla e gerencia os projetos, as definies tcnicas de peas e at a escolha de fornecedores, enquanto as subsidirias locais se preocupam basicamente em construir as marcas e a rede de concessionrias. No caso da PSA, esta foi reconhecida na Frana, em 2008, pelo Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) daquele pas, pelo segundo ano consecutivo, como a primeira empresa francesa em registro de novas patentes, com o total de 961 patentes registradas em 2008, enquanto no Brasil a empresa no registrou nenhuma patente nesse ano. Por fim, outra possvel generalizao que a estratgia de suprimentos adotada pelas montadoras entrantes as colocaram numa situao de risco, ante as flutuaes monetrias. Assim, o no desenvolvimento de fornecedores locais e o reduzido ndice de nacionalizao aliado aos fatores macroeconmicos (crise cambial, crises financeiras, etc) podem ser algumas das possveis razes que explicam o fechamento das fbricas das entrantes Chrysler, no Paran, e Mercedes-Benz, em Minas Gerais. As principais limitaes desta pesquisa devem-se justamente total generalizao dos resultados, em virtude do mtodo que se utilizou, e tambm porque as entrevistas realizadas esto sujeitas a tendncias, omisses e esquecimento de parte dos entrevistados. O acesso a

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documentos e a sua utilizao permitiram minimizar parcialmente essas limitaes. Mas o principal objetivo sempre foi analisar a operacionalizao das relaes de fornecimento na planta da PSA Peugeot Citron no Brasil e descrever as principais estratgias de compras dessa multinacional francesa na sua planta no Estado do Rio de Janeiro, bem como mostrar a poltica e a estratgia de uma empresa entrante que adotou uma postura bem mais tmida, no que se refere ao desenvolvimento de peas e fornecedores locais, do que as montadoras veteranas instaladas no Brasil. Entende-se que a presente tese contribuiu para tal anlise.

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367

APNDICES

APNDICE I APNDICE II APNDICE III -

O GRUPO PSA SNTESE DA GESTO DE SUPRIMENTOS DE OUTRAS MONTADORAS ENTREVISTA EM ABERTO/QUESTIONRIOS

368

APNDICE I - O GRUPO PSA

1 A histria do grupo PSA

1.1 A Peugeot

Oriundos de uma famlia da regio francesa de Montbliard, os irmos Jean Pierre e Jean Frederich Peugeot transformaram, em 1810, um moinho distribuidor de energia motriz em uma fundio de ao fino e molas para a indstria local. Entre 1824 e 1882, as fbricas da famlia Peugeot diversificaram suas produes para a fabricao de molas, mquinas de costura, etc. A partir de 1850, a figura de um leo passou a representar os produtos fabricados e, em 1858, seu registro como marca oficial da Peugeot foi feito em cartrio. Em 1882 iniciou-se a produo de bicicletas gigantes (grande Bi) e, a partir de 1890, com a chegada do motor a combusto, a famlia Peugeot comeou a produzir o veculo Type 3, um quadriciclo movido a gasolina e equipado com um motor Daimler. No primeiro concurso de veculos promovido em 1894 por um jornalista francs, a Peugeot apresentou seis veculos, do total de 21 concorrentes. A partir de 1895, o leo foi includo como emblema de seus veculos e, no ano seguinte, a Peugeot Automobile, empresa dedicada exclusivamente produo de veculos, foi criada. No final do sculo XIX, a Peugeot produzia uma gama de 15 veculos de 2 a 12 lugares, mas o seu primeiro veculo popular fabricado em srie, o beb, foi lanado em 1905. Com a ecloso da I Guerra Mundial, a Peugeot transformou-se a fim de atender s necessidades do esforo de guerra e algumas de suas fbricas passaram a produzir equipamento militar (veculos, caminhes, motores para avio, etc.). Tendo em vista melhorar a produtividade, a empresa enviou engenheiros a Detroit com o propsito de, quando do seu retorno, implementar novos mtodos de produo (fordismo), os quais, postos em prtica, fizeram sua produo evoluir de 2.300 unidades, em 1914, para 5.000, em 1917, e 10.000, em 1923. No Salo de Paris de 1929, a Peugeot lanou o veculo 201, com o qual deu incio numerao dos seus modelos, e em 1935 o Peugeot 402L recebeu uma capota metlica articulada cuja patente foi mantida pela Peugeot durante 50 anos.

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Aps a II Guerra Mundial, os governos europeus incentivaram a produo automobilstica, em especial a fabricao de veculos populares. Em 1948 foi lanado o modelo 203, marcando a recuperao da marca Peugeot no ps-guerra. Esse foi o primeiro veculo dotado de carroceria monobloco e mola traseira helicoidal. O prazo de entrega dos veculos era, naquela poca, de 18 a 24 meses. Em 1952, o grupo Peugeot atingiu o patamar de um milho de carros com a sua marca e, alm da produo de um veculo de pequeno porte, a empresa lanou, em 1955, o modelo 403, um veculo moderno desenhado pelo designer italiano Pinifarina. Esses veculos seriam substitudos na dcada de 1960 pelos modelos 204 e 404, respectivamente.

1.2 A Citron

Andr Gustave Citron, tal como teorizado por Schumpeter (1912) foi um empresrio inovador. Filho de holands e polonesa, nasceu em 5 de fevereiro de 1878, em Paris. Aluno da Escola Politcnica, aps uma viagem Polnia durante a qual descobriu os chevrons fabricados de maneira rudimentar, desenvolveu a engrenagem dupla com chevrons que se tornou o smbolo da Citron. Com isso, ingressou em 1913 na indstria de engrenagens. Com o fim da I Guerra Mundial, em 1918, Andr Citron redirecionou o seu negcio: de um fornecedor militar passou a fabricante de um novo produto o carro. Depois de uma viagem aos Estados Unidos, em 1912, durante a qual conheceu a fbrica da Ford e o sistema de montagem T, Andr Citron fundou, em 1919, a Citron Automveis e lanou o primeiro veculo francs de produo em massa, o 10HP ou Torpedo, seguido do 7CV. Aps lanar no mercado uma srie de veculos durante a dcada de 1920 (5CV, B14, B15, C, C2, C3), sempre marcados por fortes inovaes e um marketing agressivo, Andr Citron criou vrios servios conexos: a primeira empresa de crdito industrial, a primeira rede de concessionrias, um sistema de servios ps-vendas, a primeira empresa europia de crdito ao consumidor, os primeiros painis de sinalizao de estradas, o primeiro servio de preveno de acidentes. Os reflexos da crise de 1929 marcaram o incio da dcada de 1930. A Citron passou por uma grave crise financeira, que a levou concordata, e em 1935 (mesmo ano da morte de Andr Citron) foi vendida famlia Michelin. Sua situao no mudou at a dcada de 1970, quando foi adquirida pelo grupo Peugeot.

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1.3 A fuso da Peugeot com a Citron e a Chrysler Europa (Talbot)

Em 1973, a Peugeot era uma holding formada pela Peugeot Motocicletas, Ao & Estamparia e pela Peugeot Automveis e a segunda maior montadora francesa, atrs da Renault e frente da Citron e da Simca-Chrysler. A Peugeot desfrutava de excelente reputao como empresa familiar, smbolo do capitalismo privado francs e conhecida por obter todos os anos os melhores resultados financeiros do setor. Nesse contexto, o primeiro choque de petrleo (1973) no produziu forte impacto no grupo Peugeot, graas estrutura diversificada de suas vendas e sua gama de veculos com motores diesel (especialidade iniciada em 1959) que permitiram empresa continuar vendendo carros de forma rentvel (LOUBET, 2001, p. 2). A queda geral dos mercados teve, entretanto, pesado impacto em outras montadoras, especialmente a Citron, que quase foi levada falncia pelos vultosos prejuzos financeiros que sofreu, a ponto de a famlia Michelin (acionista desde 1935) procurar um comprador para a empresa. A preferncia propendia, naturalmente, para a aquisio da Citron pelo grupo PSA, porque as famlias Michelin e Peugeot eram bastante prximas e essa fuso j havia sido negociada, sem sucesso, nos anos 1963-1965. A operao de compra da Citron pelo grupo PSA foi negociada durante um longo tempo, entre a Michelin, a PSA e alguns bancos franceses (Paribas e Lazards). Em dezembro de 1974, com um aporte de capital pelo grupo Michelin e o acordo do Estado francs, via um fundo de desenvolvimento econmico que viabilizou o emprstimo de um bilho de francos, a PSA adquiriu 38,2% da Citron, com a opo de adquirir toda a empresa, na dependncia dos resultados financeiros de 1975-1976. Em 30 de setembro de 1976, os acionistas da PSA ratificaram o nascimento da PSA Peugeot Citron, da qual a Michelin se tornou a segunda maior acionista (depois da famlia Peugeot), com 9% das aes. Os bons resultados financeiros da compra da Citron, somados necessidade de internacionalizar a empresa, levaram o grupo PSA a negociar a compra da Chrysler Europa e, aps dois anos de negociaes, em outubro de 1978, o grupo adquiriu a Chrysler Reino Unido, Espanha e Frana, tornando-se a primeira montadora europia e a quarta do mundo reunida em torno de trs divises de carros, Peugeot, Citron e Talbot, este ltimo o nome dado marca da Chrysler Europa em 1979. No final de 1978, o grupo PSA reportou uma produo de 2,488 milhes de veculos, totalizando 47,8 bilhes de francos em vendas e um lucro de 1,4 bilho de francos.

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Em 1979, entretanto, sobreveio o segundo choque do petrleo, que provocou um aumento generalizado da inflao e uma forte elevao dos juros. Nesse contexto, uma grave recesso mundial atingiu pesadamente o grupo PSA. Seu market share no mercado francs passou de 42,6%, em 1979, a 30,3%, em 1982, e no europeu, de 17,2% a 12%, no mesmo perodo. Por sua vez, a produo caiu de 2,4 milhes para 1,6 milho de unidades, e as perdas financeiras se acumularam de 1980 a 1985, perodo no qual o valor unitrio das suas aes baixou de 560 francos (1978) para 140 francos (1985). Movimentos sociais explodiram nas fbricas em que foram anunciados planos de demisses, especialmente nas da Talbot, marca que foi extinta em 1986. No obstante a dificuldade para definir se a crise financeira do grupo PSA nos anos 1980 se deveu compra da Chrysler ou crise mundial, a no adio de resultados das montadoras Peugeot, Citron e Chrysler Europa, em termos de produo, market share e ganhos financeiros, juntamente com o desaparecimento da marca Talbot, gerou internamente no grupo PSA o efeito Talbot, assim chamado pelo novo presidente da empresa, Jacques Calvet, que assumiu o grupo em 1984, para justificar as perdas financeiras e a desacelerao da expanso internacional do grupo, e que se expressou nestes termos:

Eu lamento a deciso de adquirir as subsidirias europias de Chrysler [...] uma deciso infeliz, porque foi realizada contra ciclo [...] (CALVET, 1984 apud LOUBET, 2002, p. 9).

Diante dessa situao, o grupo PSA limitou sua participao praticamente Europa at a dcada de 1990, quando Jean Martin Folz assumiu a sua presidncia (1997), dando incio a uma nova fase do grupo em termos de produtos inditos e modernos (206, 307, C3, Picasso) e de internacionalizao voltada para os pases emergentes (Mercosul, Leste Europeu e China).

1.4 A Peugeot Citron

A PSA Peugeot Citron hoje a segunda maior fabricante de veculos da Europa (atrs apenas da Volkswagen - VW) e a sexta na classificao mundial, com 5% do mercado, colocando-se abaixo da Toyota, General Motors, Ford, Renault-Nissan e Volkswagen. um dos nicos players mundiais a no atuar no mercado de massa dos Estados Unidos, o maior do mundo. Sua produo em nmeros de 2007 assim se desdobra:

Em 2007, a PSA Peugeot Citron fabricou 3.457.000 veculos.

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Cerca de 90.000 funcionrios produzem diariamente 14.000 veculos e 16.000 conjuntos mecnicos (motores, caixa de cmbio, etc.). A taxa de utilizao da capacidade industrial atingiu 93% em 2007. Em 2007, 26 fbricas do grupo foram certificadas pela ISO14001 (certificao de qualidade e meio ambiente). Cerca de 6.000 toneladas de ao so consumidas diariamente. Um veculo possui de 3.000 a 4.000 peas, uma caixa de cmbio manual tem em torno de 200 peas, e uma caixa de cmbio automtica, at 500 peas.

A produo que abastece os mercados da PSA tem sua origem nas 15 unidades industriais instaladas na Europa, no Mercosul e na China (Quadro 21).

Quadro 21 - Plantas Industriais de Montagem de Veiculos do Grupo PSA

Aulnay (Frana) Poissy (Frana) Sevelnord (Frana) Buenos Aires (Argentina) Madri (Espanha) Porto Real (Brasil) Trnava (Eslovquia) Wuhan (Chinz)

Mulhouse (Frana) Rennes (Frana) Sochaux (Frana) Kolin (Repblica Tcheca) Mangualde (Portugal) Sevel SpA (Itlia) Vigo (Espanha)

Fonte: Site www.psapeugeotcitroen.com.

H ainda quatro unidades industriais que fazem, sob licena, a montagem de peas CKD (Quadro 22):

Quadro 22 - Plantas Industriais de Montagem de Veiculos do Grupo PSA

Bursa (Turquia) Kaduna (Nigria)

Fonte: Site www.psapeugeotcitroen.com.

Casablanca (Marrocos) Teer (Ir)

Por fim, o grupo possui fbricas de peas mecnicas (motores, caixa de cmbio, chassis) e peas brutas (fundio, ferramentais, etc.) que fornecem material para todas as suas unidades industriais (Quadro 23).

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Quadro 23 - Plantas Industriais de Motores

Asnires (Frana) Charleville (Frana) Hrimoncourt (Frana) Mulhouse (Frana) Sept-Fons (Frana) Trmery (Frana) Jeppener (Argentina) Xiang Fan (China)
Fonte: Site www.psapeugeotcitroen.com

Caen (Frana) Franaise de Mcanique (Frana) Metz (Frana) Saint-Ouen (Frana) Sochaux (Frana) Valenciennes (Frana) Porto Real (Brasil)

1.5 As vendas de veculos

Nos ltimos dez anos (1997-2007), a PSA registrou um forte aumento de vendas. Em 1998 foram vendidos aproximadamente 2,3 milhes de veculos e, em 2007, 3,4 milhes, um crescimento de 52% em dez anos, conforme se v no Grfico 52.

4 3,5 3,13 3 2,52 2,5 2 1,5 1 0,5 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2,28 2,82 3,27 3,37 3,39 3,36 3,46

3,29

Grfico 52 - Evoluo das Vendas de Veculos do Grupo PSA (em milhes de unidades) Fonte: Grupo PSA, elaborada pelo autor.

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1.6 A poltica de plataformas e vendas por tipo de veculo Para apoiar seu crescimento e colocar no mercado novos veculos de maneira rpida e inovadora, tendo em vista atender a todos os nveis de clientes, a PSA se apia numa estratgia de plataformas de concepo de industrializao de veculos. As plataformas so a base comum aos veculos Peugeot e Citron. Cada plataforma se compe essencialmente de um grupo de motores, transmisso e chassis entre outras partes que representam no mnimo 60% do custo do veculo e a partir dele a PSA desenvolve carrocerias bastante distintas: hatch, sed, break, monospace, cabriolet ou coup. O grupo PSA Peugeot Citron desenvolve sua poltica de produo com base nestas trs plataformas: Plataforma 1: veculos pequenos (segmento B): 107, 207, C1, C3. Plataforma 2: veculos mdios (segmento M): 307, 308, C4, 406, 407, etc. Plataforma 3: veculos grandes (outros segmentos M2, P, etc.): 606, C5, 4007, C-Crosser. 1.7 O faturamento O faturamento consolidado do ano 2007 situou-se em torno de 60 bilhes de euros, uma alta de 7% em relao a 2006 e de mais de 60% em relao a 1999 (Grfico 53).

70,0 61,6 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 37,9 54,4 44,1 54,2 55,3 56,3 56,5 60,4

Grfico 53 - Evoluo das Vendas do grupo PSA (em milhes de euros) Fonte: Grupo PSA, elaborado pelo autor.

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1.8 O faturamento por segmento industrial

A diviso de automveis respondeu por cerca de 72% do total de 60 bilhes de euros de faturamento, seguida da empresa de autopea do grupo Faurecia, com 21%. O faturamento da diviso de automveis, de 47,5 bilhes de euros, representou um incremento de 6,5% em relao a 2006. O faturamento do Banco PSA Finance alcanou dois bilhes de euros, com um aumento de 13,5% em relao ao ndice de 2006. A Gefco, empresa de logstica do grupo PSA, consignou um faturamento de 3,5 bilhes de euros, em 2007, com uma alta de 9,5% em relao a 2006. Por ltimo, o faturamento da Faurecia, de 12,6 bilhes de euros, representou um incremento de 8,7% em relao a 2006 (Grfico 54).

2007

Gefco 5%

Faurecia 19%

Banco PSA Finance 3%

Automveis 72%

Outros 1%

Grfico 54 - Faturamento por Tipo de Negcio da PSA Fonte: Grupo PSA, elaborado pelo autor.

1.9 Os resultados financeiros

Em 2007, a margem operacional consolidada da PSA foi de 1,7 bilho de euros, ou seja, 2,8% do faturamento consolidado, e representou uma queda de 41% em relao de 2003, de 2,9 bilhes de euros e 5,4% do faturamento.

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Por sua vez, o lucro lquido foi de 900 milhes de euros, em 2007, uma alta de 417% em relao a 2006, embora esse valor se situe bem abaixo do resultado de 1,7 bilho de euros correspondente a 2003 (Grfico 55).

3,5 3 2,6 2,5 2,1 2 1,5 1 0,5 0,17 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 1,3 1,1 0,88 1,7 1,7 1,5 2,2 1,7 2,9 2,5

1,6

Margem Operacional (em bilhes de ')

Lucro Lquido (em bilhes de )

Grfico 55 - Resultados Financeiros da PSA Fonte: Grupo PSA, elaborado pelo autor.

1.10 Nmero de funcionrios

O grupo PSA possui aproximadamente 207 mil funcionrios, divididos nos seguintes segmentos: Automveis, 65%; Faurecia, 29%; Gefco, 5%; Banco, 1%, e outros, 1% (Tabela 28). Nos ltimos anos a empresa implementou polticas de incentivo demisso voluntria como forma de diminuir o quadro de funcionrios na Europa Ocidental.

Tabela 28 - Nmero de Empregados

Diviso Automveis Banco Gefco Faurecia Outros Total

Fonte: Grupo PSA.

2001 130.640 2.140 7.680 49.690 2.300 192.450

2002 133.880 2.160 8.050 52.230 2.280 198.600

2003 135.180 2.150 8.360 51.860 2.360 199.910

2004 139.480 2.360 8.840 54.430 2.140 207.250

2005 140.050 2.370 9.370 54.960 1.750 208.500

2006 140.000 2.365 9.900 57.810 1.675 211.750

2007 134.345 2.330 9.980 59.765 1.430 207.850

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O resultado operacional corrente caiu para 550 milhes de euros, contra 1,75 bilho de euros em 2007. Aps um aumento de 32,4 % no primeiro semestre, o resultado operacional corrente foi negativo no segundo semestre, devido forte queda dos volumes vendidos e menor absoro dos custos fixos como resultado das paradas de produo. Em conseqncia, o lucro liquido foi negativo em 343 milhes de euros, contra um valor positivo de 885 milhes de euros em 2007 (Tabela 29).

Tabela 29 - Resultados financeiros (em milhes de euros )

2007 Faturamento Resultado operacional corrente Margem operacional corrente (em % do faturamento) Resultado operacional Resultado lquido parte do Grupo Resultado lquido por ao (em euros)
Fonte: Grupo PSA.

2008 54 356 550 1,0% (367) (343) (1,51)

Variao -7,4% -68,6%

58 676 1 752 3,0% 1 120 885 3,88

O valor das aes do grupo, que se manteve em torno de 50 a 60 euros por unidade nos ltimos cinco anos e atingiu o nvel de 91 euros por ao em outubro de 2007, vem caindo desde o segundo semestre de 2008 e chegou a 17 euros por ao, em fevereiro de 2009 (Grfico 56), em conseqncia da conjugao de vrios fatores adversos.

Grfico 56 - Evoluo do preo das aes PSA Fonte: http://www.euroinvestor.fr/

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Em 2009, em virtude das perdas financeiras de 2008 e da crise econmica mundial, a PSA nomeou um novo presidente para o grupo. Phelippe Varin, ex-presidente do grupo siderrgico Corus (multinacional inglesa vendido ao grupo indiano Tata) foi anunciado em maro de 2009 e assumiu o posto de presidente da PSA em 1 de junho de 2009.

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APNDICE II- SNTESE DA GESTO DE SUPRIMENTOS DE OUTRAS MONTADORAS Neste apndice 2 apresentado uma sntese comparativa da gesto de suprimentos de outras montadoras: Plantas tradicionais (VW, Ford), Novas Plantas (Ford-Camaari, GMGravata, VWCaminhes-Resende e Renault-Paran).

1 As montadoras tradicionais: Volkswagen e Ford no ABC Paulista

O Estado de So Paulo permanece como o maior parque automobilstico do pas. As plantas industriais nele instaladas passaram por um intenso processo de modernizao, uma vez que a vinda de novas montadoras para o Brasil obrigou as empresas tradicionais a investirem na automao e tecnologia dos servios (LIMA, 2002, p.11). Dada a estrutura de suas plantas, que at certo ponto impossibilita a organizao de um condomnio industrial em fbricas j construdas e em funcionamento, bem como o fato de os fornecedores se encontrarem instalados prximos s fbricas e formarem o chamado distrito industrial, as montadoras tradicionais estabelecidas na regio do ABC Paulista Volkswagen, General Motors, Ford, Mercedes Benz acabaram por adotar inovaes a fim de se adaptarem s novas prticas de gesto de suprimentos nas suas plantas cinqentenrias instaladas na Regio Metropolitana de So Paulo. Os princpios da produo enxuta e os baixos investimentos necessrios sua implementao esto subjacentes maioria das transformaes empreendidas. As mudanas introduzidas visavam consecuo de flexibilidade e integrao na fbrica, bem como de padres mais elevados de qualidade e produtividade com os quais se conferisse s montadoras competitividade nos mercados interno e externo. Destacam-se, dentre essas mudanas, as mencionadas a seguir:

a introduo do processo logstico just in time no mbito tanto interno como externo da fbrica; a adoo de sistemas de informao nos moldes do kanban, para a gesto dos fluxos de materiais e componentes; a formao de clulas (ilhas) de produo, principalmente em reas de usinagem, mediante a associao de mquinas de diferentes tipos para a confeco de determinada famlia de peas, uma inovao que est presente em parte da indstria de autopeas;

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a criao de minifbricas dentro das atuais plantas das montadoras e dos fabricantes de autopeas ou a segmentao das fbricas em funo de seus diferentes produtos.

A introduo de novas tcnicas de gesto da produo (sistemas just in time, kanban e clulas de produo) nas plantas tradicionais do ABC Paulista permitiu diminuir o volume dos estoques e o espao fsico para a produo. No caso da Volkswagen, o objetivo no tocante sua planta de So Bernardo do Campo era a construo de reas de produo relativamente auto-suficientes, com clulas de produo operadas por meio de grupos semi-autnomos de trabalho. Com relao logstica, o abastecimento da planta montadora seria feito segundo o processo just in time. De acordo com essa lgica, a montadora passou a receber peas e componentes em pequenos lotes transportados por caminhes cujo abastecimento feito por diversos fornecedores, em funo da respectiva localizao geogrfica, do volume dos lotes de componentes e da seqncia em que as peas so requeridas na linha de montagem final.

No que se refere seleo dos fornecedores, a Volkswagen exige deles que comprovem o seguinte:

qualidade; situao financeira estvel; padres de preo e custo; servios de ps-venda, assistncia tcnica; histrico de fornecimento.

De acordo com Marini (2003), a Volkswagen tambm exige dos sistemistas, alm dos requisitos acima citados, flexibilidade de volume, prazos e mix de entregas e desenvolvimento conjunto de novos produtos e processos. No caso da Ford, sua fbrica se caracteriza pelo processo de contnua renovao e pelo emprego de sistemas integrados no modelo conhecido como FPS, ou Sistema de Produo Ford. Suas reas de produo incluem desde as fases de estamparia, submontagem e pintura at a montagem final, com equipamentos e robs automatizados que garantem a estabilidade da produo. Essa organizao est fundamentada na economia de produo, com a eliminao dos gargalos e desperdcios. No que respeita logstica, a empresa implantou uma organizao que reduz a estocagem de materiais nas linhas de montagem ao mnimo

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indispensvel, utilizando os processos kanbam/just in time em estreita sintonia com os fornecedores.

2 As novas plantas da Ford-Camaari e a General Motors-Gravata

A deciso da General Motors de instalar uma nova fbrica no Brasil foi tomada no contexto do desafio de modernizar seus sistemas de produo, reavaliar os processos de qualidade adotados e reduzir custos. Por conseguinte, concebeu-se a idia de uma planta nova em que se instalariam, numa rea comum, a montadora e seus fornecedores. Aps varias prospeces realizadas junto a diversos estados brasileiros, a General Motors optou por implantar esse processo produtivo inovador na cidade de Gravata, no Rio Grande do Sul. Embora essa empresa possua sistemas de produo semelhantes em operao na Europa e nos Estados Unidos, o diferencial do complexo automotivo de Gravata foi a criao de um condomnio industrial em que os fornecedores se instalaram. Em 2000 iniciou-se a produo do veculo Celta, derivado da plataforma do Corsa, como resultado do projeto Blue Macaw iniciado em 1996, com o propsito de desenvolver um carro pequeno, subcompacto, com uma arquitetura de produto modular, isto , com 100% de participao dos fornecedores, que atuariam conjuntamente nas fases de design, testagem e coabitao. No Complexo Industrial Automotivo de Gravata (CIAG) esto instalados 16 sistemistas que se estabeleceram nas proximidades da fbrica de automveis; a exceo nesse caso a empresa Polyprom, que est instalada na regio de Porto Alegre. Os integrantes desse condomnio industrial, tal como fizeram os da PSA, compraram os respectivos terrenos (subsidiados pelo governo estadual), construram suas fbricas e so proprietrios, cabendo General Motors organizar e controlar a montagem dos componentes na sua fbrica. De acordo com Sako (2006), a posse de ativos por parte dos fornecedores no seria um problema maior para a General Motors porque essa empresa alimentava a expectativa de que seus fornecedores permanecessem por muito tempo nessa condio, tal como fazem as araras azuis (Blue Macaws) que, uma vez juntas, no mais se separam. Essa expectativa era reforada pelo fato de que no Brasil o ciclo de vida de um modelo tende a ser longo, com isso reduzindo-se as perspectivas de rotatividade dos fornecedores. Com relao seleo dos fornecedores, a General Motors de Gravata estabelece esta srie de critrios:

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certificao de qualidade; preo/custo; flexibilidade de volume, prazos e mix de entregas; capacidade financeira para investimentos; interligao via meio eletrnico.

Uma particularidade da prtica adotada no Complexo Industrial Automotivo de Gravata que difere da seguida pela PSA a disposio contratual formal que probe os fornecedores de produzirem peas para outros fabricantes de automveis a partir da fbrica nele instalada. O intercmbio de informaes entre a General Motors e os sistemistas e demais fornecedores nacionais se processa eletronicamente atravs do EDI, uma forma mais integrada de ligar dados (MARINI, 2003).

3 A Ford

Embora a previso inicial fosse de sua implantao no Rio Grande do Sul, o projeto da Ford Amazon na Bahia entrou em operao no final de 2001, com investimentos em torno de US$ 2 bilhes. e como resultado da aplicao do Regime Automotivo Especial. A escolha da Bahia para a implantao do Projeto Amazon deveu-se ao conjunto de benefcios fiscais e financeiros que lhe foram concedidos, possibilidade de o governo do estado empreender as obras complementares de infra-estrutura necessrias

operacionalizao desse projeto, notadamente a construo do porto de Aratu, e localizao estratgica do Estado da Bahia vis--vis os mercados nacionais e internacionais (LIMA, 2002). O Projeto Amazon desenvolveu dois carros econmicos da plataforma-B (Fiesta e Ecosport), utilizando a arquitetura de produto da Ford com 19 mdulos. No mbito desse projeto, a Ford responsvel pelos processos de armao da carroceria, pintura e montagem final dos veculos, enquanto aos fornecedores cabem a produo e a montagem dos mdulos que so agregados aos veculos. Enquanto a Ford mantm controle sobre o processo final de montagem, 21 fornecedores de autopeas e quatro prestadoras de servios (em manuteno, logstica e desenvolvimento de produto) esto estabelecidos no complexo da fbrica. Outros oito fornecedores de autopeas esto instalados fora desse complexo, embora nas suas imediaes.

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Tal como os demais projetos de instalao industrial automobilstica implementados nos anos 1990, o Projeto Amazon formado por um condomnio industrial de fornecedores denominado Complexo Industrial Ford em Camaari, onde alguns fornecedores esto instalados no prprio prdio da Ford. Diferentemente dos esquemas da General Motors em Gravata e da PSA, o terreno e as edificaes em Camaari so de propriedade da montadora. Nesse condomnio industrial, 29 fornecedores de primeira linha do Complexo Ford produzem cerca de quatro mil componentes. O edifcio da montagem final abriga estes 11 fornecedores que entregam os componentes na prpria linha de produo, de forma sincronizada: Faurecia (mdulo de portas); Visteon (cockpit); Pelzer (acabamento interno); Interfrim (forro do teto); Lear (bancos); Mapri-Textron (fechos-mdulos de fixao); Valeo (mdulo frontal); Benteler (suspenso); Arvin Meritor (sistemas de exausto); Cooper (mangueiras e tubos de conexo), e Pirelli (montagem de pneus). Os outros 18 fornecedores esto instalados dentro do site, em prdios ou em locais prximos ao complexo (SOUZA; BATOCCHIO, 2003; SAKO, 2006).
Quadro 24 - Ford-Camaari: Condomnio de Fornecedores
Sistemistas ABB Service Ltda. Arvin Exhaust do Brasil Ltda. Autometal Indstria e Comrcio Ltda. Benteler Componentes Automotivos Ltda. Pilkington Borlem S.A. Empreendimentos Industriais BSB Body System Brasil Ltda. Colauto DDOC Durr DuPont Operating Company Ltda. Dow Automotive Ltda. Ferrolene S.A. Indstria e Comrcio de Metais Intertrim Autopeas Ltda. Kautex Textron do Brasil Ltda. Krupp Automotive Sistems do Brasil Ltda. Lean Logistics Ltda. Lear do Brasil Ltda. Mapri Textron do Brasil Ltda. Metagal Industria e Comrcio Ltda. Pelzer da Bahia Ltda. Pirelli Pneus S.A. Saar Gummi do Brasil Ltda. SAS Automotive do Brasil Ltda. Arteb Siebe Fluid Systems Ltda. Tubulaes de freio e combustvel. Siemens Automotive Systems Ltda. Sodecia da Bahia Ltda. T.W. Espumas Ltda. Valeo Sistemas Automotivos Visteon Sistemas Automotivos Ltda. Atividades Gerenciamento e proviso de servios gerais. Sistema de exausto do motor. Peas injetadas plsticas. Suspenses dianteira e traseira. Vidros. Rodas de ao e alumnio. Estampados de ao e submontagem de estampados. Pintura de peas mdias e pequenas. Operao de processo de pintura e fornecimento dos respectivos materiais. Pra-choques e acabamentos plsticos. Cortes de ao. Revestimento moldado do teto. Tanque de combustvel e sistema de enchimento. Quadros estampados de suspenso. Servios de logstica integrada. Bancos. Fixadores metlicos e plsticos. Espelhos, retrovisores. Carpetes e isoladores. Conjunto montado de roda e pneu. Vedaes de borracha. Interiores e revestimento das portas. Faris e lanternas. Tubulaes de freio e combustvel. Cabos eltricos. Peas estampadas. Espumas. Mdulo da frente do veculo. Painel de instrumentos e componentes externos do motor.

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Segundo Lima (2002, p. 20), a meta projetada pela Ford era a consecuo, dois anos aps o incio da produo em Camaari, de 95% de nacionalizao, mas a prpria empresa admitiu posteriormente que o ndice mximo alcanado estava em torno de 85%. Tambm era sua inteno atingir conforme asseguram alguns analistas da indstria automotiva um ndice de baianizao de 60% do total da agregao de valor ao longo da cadeia de produo dos veculos. Esse percentual decorreria da necessidade de maior proximidade entre os fornecedores sistemistas e a montadora, da atrao de alguns fornecedores dos nveis 2, 3 e 4 para a Bahia e da exigncia de manuteno de estoques mnimos. 4 A Volkswagen Caminhes e o consrcio modular

A fabricao de caminhes pela Volkswagen teve incio em 1981, em virtude da aquisio por essa empresa, em 1979, das operaes da Chrysler no Brasil. Durante a vigncia da aliana da Autolatina, os caminhes eram produzidos na Ford Motors. Terminada a sua associao com a Ford, a Volkswagen decidiu construir uma fbrica de caminhes. O conceito de consrcio modular na Volkswagen Caminhes , em parte, atribudo a Igncio Lopez, que saiu da General Motors e ingressou na Volkswagen, onde encontrou boa receptividade para suas propostas de consrcio modular. A idia central do consrcio ento proposto era que a Volkswagen se dedicasse a funes estratgicas, tais como o design geral do veculo e a satisfao do cliente, ao mesmo tempo em que solicitaria aos seus fornecedores que no s produzissem peas, mas tambm participassem da montagem final dos caminhes. De acordo com Lima (2002, p. 5):
. O consrcio modular poderia ser considerado uma forma extrema de condomnio industrial em que os fornecedores de subconjuntos se localizam no terreno da montadora O consrcio modular foi criado com o objetivo de transmitir aos fornecedores a responsabilidade pela montagem na linha de produo de todos os componentes dos veculos l produzidos, conseguindo assim reduo nos custos e estoques. [...] Neste caso, modulistas e montadora convivem numa mesma planta.

Contando com investimentos de cerca de US$ 250 milhes, a fbrica da Volkswagen Caminhes foi instalada numa rea de um milho de metros quadrados antes ocupada por um canavial, no Vale do Rio Paraba, ao sul do Estado do Rio de Janeiro, no Municpio de Resende. Inaugurada em 1996, ela constitui um marco na histria do setor automotivo mundial pelo fato incomum na indstria automobilstica de um consrcio modular terceirizar totalmente a montagem final dos veculos, a exemplo do que faz o instalado em Resende.

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Numa anlise superficial, o sistema de produo da Volkswagen Caminhes se assemelharia ao de um fabricante sem fbricas o caso da Nike (SAKO, 2005). Uma anlise mais profunda do sistema de produo, logstica e qualidade implementado pela Volkswagen em Resende desmentiria, entretanto, essa lgica. A Volkswagen Caminhes responsvel pelas funes de integrao, tais como logstica e qualidade, e pela engenharia do produto. As operaes realizadas na fbrica de Rezende incluem estas quatro etapas principais: montagem da cabine (solda), pintura, montagem do chassis e montagem final. A fbrica tem sete empresas sistemistas envolvidas no processo de produo (Figura 29), mas a Volkswagen Caminhes responsvel pelos testes finais e pela auditoria. Nas palavras de Sako (2005, p. 65), sua produo de caminhes se processa da seguinte forma:
Em primeiro lugar, a Delga solda cabines, que so passadas Carese (de propriedade da Eisenmann) para a pintura. Os prdios da carroceria e da pintura so separados, mas todos os outros fornecedores parceiros se encontram sob o mesmo teto, na rea da montagem final. A linha de montagem final comea com a Maxion, que monta os chassis. A Remon (uma parceria da Pirelli, Bridgestone e Michelin) fixa as rodas e pneus montados nos chassis. A Powertrain (um consrcio entre Cummins e MWM) opera uma rea paralela de montagem para motores e transmisses, mas tambm os entrega e os fixa na linha de montagem final. Por ltimo, a Siemens/VDO instala os assentos e o painel dentro da cabine, pouco antes de a Volkswagen fazer a inspeo final no caminho j pronto.

Figura 29 - Representao do Consrcio Modular da Volkswagen Fonte: ALVAREZ, 2004.

386

De modo geral, a Volkswagen Caminhes controla todos os fatores de produo, exceo da mo-de-obra, uma vez que proprietria dos terrenos e prdios em que seus fornecedores esto instalados, bem como das mquinas e equipamentos que utilizam, no lhes sendo cobrados quaisquer aluguis e taxas pelo uso desses meios de produo. Resumindo, pode-se afirmar que a Volkswagen Caminhes de Resende uma empresa integrada que terceiriza a gesto da mo-de-obra, dado que no participa das atividades de montagem, embora mantenha a posse total dos bens fsicos de produo. Ela representa, portanto, o nico exemplo existente no mundo de um consrcio modular em que at a montagem final dos veculos terceirizada, dentro da prpria fbrica, para os fornecedores parceiros. Cabe assinalar que, alm dos fornecedores sistemistas responsveis pela terceirizao da produo, a fbrica da Volkswagen Caminhes possui outros fornecedores de componentes (nveis 2, 3 e 4) que somam cerca de 400 empresas e 7.000 itens. Esses componentes so adquiridos pela rea de compras da Volkswagen, situada em So Paulo, que se encarrega das compras para todas as unidades fabris do grupo no Brasil, tanto as de So Bernardo, Taubat e So Carlos, no Estado de So Paulo, como a de So Jos dos Pinhais, no Estado do Paran. Na maioria das vezes, os fornecedores esto localizados no Estado de So Paulo (90%), havendo outros em Minas Gerais (3%) e Rio Grande do Sul (7%). (ALVAREZ, 2004, p. 383.) Com relao avaliao dos fornecedores, a VW Caminhes avalia anualmente os seus fornecedores, principalmente os sistemistas, uma vez que essa montadora no possui outros fornecedores qualificados para, se necessrio, substitu-los a curto prazo (MARINI, 2003).

5 Renault

A instalao do grupo Renault-Nissan no Estado do Paran a que mais se assemelha ao projeto que lhe deu origem, baseado principalmente nas prticas de produo enxuta e no follow sourcing na escolha dos fornecedores estabelecidos no seu parque industrial. A origem da Renault remonta a 1898, quando Luis Renault construiu um veculo que chamou de Voiturette tipo A, baseado no triciclo de Dion-Bouton, e a cuja mecnica acrescentou a transmisso direta por ele inventada. Em 1905, a Renault iniciou a sua produo em srie, a fim de atender demanda de txis para as cidades de Paris, Londres e Nova York (disponvel em www.Renault.com.br, acessado em 11-11-2008).

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A Renault assumiu, em 1999, o controle da empresa japonesa Nissan e da romena Dacia, o que resultou em enorme avano na internacionalizao do grupo. Em 2005, o brasileiro Carlos Ghosn, at ento presidente da Nissan, assumiu a presidncia do grupo Renault-Nissan Mundial. No ano de 1995, o Grupo Renault decidiu investir na instalao de uma fbrica no Brasil, havendo para tanto escolhido o Municpio de So Jos dos Pinhais, na Regio Metropolitana de Curitiba, no Paran. Os investimentos iniciais foram de cerca de US$ 700 milhes, com 40% do capital oriundo do Governo do Estado do Paran. Construiu-se,

primeiramente, a fbrica de veculos de passeio, em seguida a de motores (1999) e a de veculos utilitrios (2000). Essas trs fbricas esto instaladas no chamado Complexo Ayrton Senna, que ocupa uma rea total de 2,5 milhes de metros quadrados, com uma rea construda de 119.000 m2, subdividida em 36.000 m2 destinados produo das carrocerias, 20.000 m2 pintura dos veculos, 42.000 m2 montagem final dos veculos e 6.000 m2 ao prdio de utilidades. Alm disso, 15.000 m2 so destinados aos fornecedores-parceiros (fornecedores de primeira linha) estabelecidos de forma integrada com a linha de produo da fbrica. Em 2008, a Renault vendeu 115 mil veculos de passeio e comerciais, o que representou 4,3% de market share. O Grfico 57 mostra a eoluo das vendas da Renault no Brasil desde 1993.
140.000 veculos comerciais 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 veiculos de passeio

Grfico 57 - Renault:Vendas de Veculos em mil unidades Fonte : Anfavea, 2009

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Na fbrica de veculos de passeio so produzidos os modelos Scnic, Mgane Sedan, Mgane Grand Tour, Logan, Sandero e Sandero Stepway; na de veculos utilitrios produzida a linha Renault Master (furgo, minibus e chassis cabine), e no mbito da aliana Renault-Nissan, a nova Nissan Frontier e os modelos Nissan Livina e Grand Livina. A fbrica de motores, uma das mais modernas que o grupo tem no mundo, produz seis verses diferentes de motores flex e gasolina. O processo de produo dividido nestas quatro etapas principais: (a) estamparia (montagem de peas de estamparia); (b) pr-montagem (eixos, chassis, portas, caps, vidros); (c) pintura, e (d) montagem final (motor, transmisso, rodas, faris, etc.). A produo da fbrica da Renault segue os princpios da manufatura enxuta baseados nas entregas sincronizadas just in time feitas pelos fornecedores instalados no seu condomnio industrial. Os fornecedores de primeira linha, que produzem em sincronia com a unidade industrial da Renault, esto estabelecidos prximos a essa unidade industrial e fazem o abastecimento direto da linha de produo da Renault pelo sistema just in time. J os fornecedores de segunda e terceira linhas enviam peas todos os dias, de dois em dois dias ou uma vez por semana, dependendo do lote a ser entregue. O transporte das peas dos fornecedores para a montadora feito sempre por uma empresa terceirizada, a exemplo da funo exercida pela empresa de logstica Gefco em relao PSA. No que se refere aos fornecedores, a Renault possui 90 fornecedores brasileiros, argentinos e europeus. Os principais fornecedores da empresa so seus parceiros de longa data na Europa que se estabeleceram no Paran a fim de acompanhar essa montadora francesa (Faurecia, Sommer Allibert, Vallourec, PPG) na sua deciso de instalar-se no Brasil. Os critrios de escolha dos fornecedores da Renault baseiam-se em qualidade, situao financeira, competitividade e internacionalizao (Quadro 25) e se assemelham bastante aos da sua compatriota PSA.

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Quadro 25 - Renault: Critrios de Seleo de Fornecedores

Qualidade

Financeiro

Competitividade

Internacionalizao

um critrio flexvel. Caso o fornecedor no possua o nvel de qualidade exigido pela montadora, estabelecido conforme a Norma ISO TS 16.949, e outros critrios de verificao de qualidade, este tem um perodo de dois anos para elevar seu nvel de qualidade ao nvel pr-definido pela montadora. Entretanto, se aps seis meses o nvel de qualidade do fornecedor no melhorar, a montadora romper o vnculo com o ele. Considera-se um bom nvel financeiro do fornecedor quando existe manuteno de reservas financeiras para investimento e gesto eficientes de seu capital de giro, garantindo estabilidade de relacionamento de longo prazo entre o fornecedor e a montadora. O fornecedor deve ser competitivo frente aos demais fornecedores do mesmo tipo de componente. Fato demonstrado pelos vnculos de fornecimento que o fornecedor mantm com outras empresas. Se estes forem estveis, significa que a empresa um fornecedor que merece confiana e manter, da mesma forma, um nvel estvel de fornecimento para a Renault. O fornecedor deve possuir abrangncia internacional, no importando se uma empresa local ou uma filial de um grupo internacional. A empresa que tiver uma maior rede de unidades de produo no planeta, e portanto, capacidade de atender o fornecimento de componentes, que a montadora Renault necessitar em qual quer regio tem prioridade sobre as demais. Por exemplo, se um veculo exportado para um determinado pas tiver uma falha em um componente, importante para a Renault, em termos de custos e de eficincia de atendimento,que uma unidade do fornecedor da pea esteja prximo a esta regio.

Fonte: Santos, 2002

Dos fornecedores da Renault, cerca de 25 esto estabelecidos no Paran e formam nesse estado um plo industrial de mo-de-obra qualificada. Quatro fornecedores-parceiros tm suas instalaes ao lado do prdio de montagem da fbrica no Complexo Industrial Ayrton Senna e abastecem a linha de produo pelo sistema sincrnico (integrado). Os demais fornecedores esto instalados no terreno da fbrica ou nos seus arredores. A estamparia das peas est a cargo da Thera, uma joint venture entre a espanhola Gonvarri e a mineira Rhea (tambm fornecedora da montadora Fiat). O Quadro 26 relaciona tanto os fornecedores instalados no terreno da fbrica do Complexo Industrial Ayrton Senna como os estabelecidos em Curitiba e respectiva regio metropolitana e a Figura 30 mostra o parque de fornecedores localizado junto fbrica da Renault (FIRKOWSKI, 2007; SANTOS, 2002).

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Quadro 26- Fornecedores Renault

Fornecedor Faurecia Ecia SAS-Sommer Allibert Vallourec PPG Degremont Siemens Peguform Thera SMI/Koyo-Perdriel Comau Eurostyle

Produto Assentos Colunas de direo e escapamentos Habitculo e tampa do painel de instrumentos Eixos dianteiros/traseiros, rodas e pneus Produtos para pintura Terreno da fbrica Tratamento da gua Cabos Pra-choques Usinagem Mecanismo de direo Instalao da pintura, carroceria e montagem Peas de guarnio

Localizao Terreno da fbrica Terreno da fbrica Terreno da fbrica Terreno da fbrica Terreno da fbrica Terreno da fbrica Regio de Curitiba Regio de Curitiba Regio de Curitiba Regio de Curitiba Regio de Curitiba Regio de Curitiba

Fonte : Firkowski (2007) e Santos (2002).

Figura 30 - Renault: condomnio de fornecedores Fonte : Firkowski (2007)

De acordo com Santos (2002), pode-se tomar como exemplo de participao dos fornecedores instalados no Brasil e especificamente no Estado do Paran a produo do veculo Scnic, em cujo caso 75% dos valores de compra correspondem a componentes. inteno da Renault ampliar seus vnculos comerciais com fornecedores paranaenses. O

391

principal motivo para faz-lo a vantagem logstica proporcionada pelo Complexo Ayrton Senna, situado em So Jos dos Pinhais, nesse estado. Para ns isso traz muitos benefcios porque facilita o acompanhamento de todo o trabalho dos fornecedores, at na parte logstica. Ns os temos prximos da fbrica e da equipe da Renault e, ao mesmo tempo, prestigiamos nossos fornecedores locais, afirma Danielle Lanius, uma das responsveis por compras e servios da Renault, para quem os produtos oriundos do Paran, em grande parte dos casos, tm um preo mais competitivo do que os procedentes de cidades como So Paulo, por exemplo. (Disponvel em www.amcham.com.br/update/2006/update2006-07-25b_dtml

acessado em 22 de maro de 2008).

Quanto localizao dos fornecedores, constata-se a sua concentrao nestes dois grupos (Tabela 30):

a)

Fornecedores instalados a cerca de 30 quilmetros da montadora: esto sincronizados com a produo e dentre eles se destacam os que produzem sistemas de direo, assentos, eixos, sistemas de cmbio, mdulos de porta, entre outros equipamentos.

b)

Fornecedores instalados a mais de 400 quilmetros de distncia da montadora: esto estabelecidos na cidade de So Paulo e nos municpios do seu entorno (So Bernardo do Campo, Diadema, Guarulhos, Santo Andr, entre outros), bem como no interior do estado, em direo tanto do Vale do Paraba (Taubat e So Jos dos Campos, entre outros), como do noroeste do estado (Jundia, Campinas, Sumar, Americana, Limeira, entre outros). A esses fornecedores somam-se os instalados em Belo Horizonte e entorno (Contagem e Betim) e em Porto Alegre e reas prximas (Gravata).

Tabela 30 - Renault: Distncia dos Fornecedores em Relao Fbrica Distncia At 5 km De 6 a 30 km De 31 a 150 km De 151 a 300 km De 301 a 550 km Mais de 551 Km Internacional N. de Fornecedores 6 18 2 0 47 2 11

Total 86 Fonte: BALISKI; FIRKOWSKI, 2007

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Nota-se, no contexto acima descrito, a ausncia de uma escala intermediria, de 30 a 400 quilmetros de distncia, entre as montadoras paranaenses e seus fornecedores, o que indica o pouco desenvolvimento de outras cidades do interior paranaense na indstria automobilstica. No exemplo citado, a participao de fornecedores do exterior pequena, tendo em vista a prpria lgica de implantao dos fornecedores e os incentivos concedidos para fins de nacionalizao dos componentes. No caso da Renault, de 13% o total de fornecedores internacionais, com destaque para os argentinos, que pode ser explicado pelo fato de essa montadora possuir unidades fabris na Argentina (Buenos Aires e Crdoba) anteriores sua implantao no Brasil (BALISKI; FIRKWOSKI, 2007). Assim como a PSA, a Renault no trabalha com contratos formais de fornecimento e utiliza to-somente ordens abertas de fornecimento (com validade legal de um contrato) que no especificam quantidades ou datas limite. Santos, R. (2002, p. 133) presta as seguintes informaes:

As ordens de fornecimento so assinadas pela Renault e emitidas em duas vias (original e cpia), tendo o fornecedor que assinar a cpia (que aps a entrega dos componentes retorna Renault), o que configura a aceitao por parte do fornecedor das condies (qualidade, especificaes tcnicas, prazo de entrega, dimenses da pea, etc.) colocadas pela montadora para que o fornecimento seja realizado.

Segundo Santos, R. (2002), os fornecedores da Renault que com ela no mantm contratos de exclusividade podem utilizar a capacidade produtiva de que dispem para fabricar peas e componentes para outros clientes. Por conseguinte, essa montadora francesa no tem com seus fornecedores o compromisso de deles adquirir um volume mnimo de peas. Por sua vez, pelo fato de fornecerem para outras montadoras, esses mesmos fornecedores assumem uma posio mais estvel no mercado, dado que no dependem exclusivamente das compras feitas por uma montadora. No mbito internacional, a aliana Renault-Nissan completou dez anos em 2009. A partir de abril de 2009, as atividades de compras das duas companhias sero totalmente compartilhadas e reunidas na Renault-Nissan Purchasing Organization. As duas marcas j utilizam plataformas e peas comuns a fim de obter economias de escala e diminuir as atividades de desenvolvimento, bem como os custos de produo. As plataformas B

(Nissan Tiida e Renault Clio europeu) e C (Renault Mgane/Scnic e Nissan Qashqai)

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responderam por mais de 50% dos veculos vendidos pela Renault Nissan, globalmente, em 2008.

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APNDICE III - ENTREVISTA EM ABERTO/QUESTIONRIOS Questionrio 1 - Histrico do Projeto do Brasil-Diretor do Projeto Brasil PSA 1. Qual era o plano de internacionalizao do grupo? 2. Como foi tomada a deciso de investir no Brasil? 3. Por que o Estado do Rio de Janeiro? Por que a cidade de Porto Real? 4. Qual foi a participao do estado? 5. Como se chegou idia de ter o tecnopolo? 6. Por que apenas esses fornecedores? 7. Foi assinado algum contrato com os fornecedores que se estabeleceram no condomnio industrial da empresa? 8. Quais as principais diferenas em relao organizao na Europa? 9. As expectativas do grupo foram alcanadas? Quais os principais acertos e erros? 10. Como se d a dependncia em relao s moedas estrangeiras (dlar, euro)? 11. De que modo o projeto de integrao local e adaptao das peas se ajustou realidade local?

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Questionrio 2 Logstica-Diretor de Logstica 1. Como funciona a logstica de peas na fbrica? 2. Quais as diferenas entre peas de fornecedores brasileiros, argentinos e CKD? 3. Como feita a diviso do trabalho entre a logstica e a produo da fbrica? 4. Qual o volume de peas/ms? Quantos dias de estoque se mantm para as peas CKD? E para as nacionais? 5. Como funciona o tecnopolo? Qual a importncia desses fornecedores? 6. Por que no se incentivam novos fornecedores no tecnopolo? 7. Qual o papel da Operadora Logstica? 8. Por que foi criada a direo de logstica? Quais so os principais custos logsticos? 9. Como funcionam as questes aduaneiras? Os acordos de comrcio? O Mercosul? 10. Quais so os critrios de avaliao logstica dos fornecedores? H punio? 11. Onde esto localizados os fornecedores? Qual a sua distncia fsica da fbrica? 12. Quais so os sistemas de informao: EDI, WEB, outros? 13. Como feita a comunicao com os fornecedores? 14. Como se desenrolam os fluxos de produo entre os fornecedores no tecnopolo? E os demais fornecedores? 15. A empresa pretende desenvolver a estratgia de global sourcing? Como? 16. Como se desenrolaria um fluxo de peas da China? H inteno de comprar de outros pases da Amrica Latina? 17. A empresa faz benchmarketing com outras montadoras?

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Questionrio 3 - Compras das montadoras- Diretor de Compras

Empresa: Peugeot Citron Cargo: Telefone/e-mail: Pode-se assinalar mais de uma alternativa por questo. 1. Diferenciao das estratgias de compras ( ) Estratgia nica para as famlias de compras, sem diferenciao. ( ) Estratgias genricas para famlias de grupos de compra. ( ) Estratgias diferenciadas para famlias de grupos de compra. ( ) Estratgias diferenciadas para cada grupo de compras. Comentrios:__cpa e tpa2c________________________________________________________ Segmentao da base de fornecedores ( ) Sem nenhuma segmentao. ( ) Segmentaes simples (volumes e criticidade). ( ) Segmentao multidimensional em fase de desenvolvimento (volume, criticidade, complexidade, geografia, tamanho, canal, grau de integrao, etc.). ( ) Segmentao multidimensional consistente e em uso. ( ) Desenvolvimento de estratgias de compras baseadas na segmentao. ( ) H mais de um fornecedor por produto. Localizao dos fornecedores (2000 e 2008) - quantidade ou % ( ) Brasileiros. ( ) Argentinos/Mercosul. ( ) Matriz. ( ) Outros. ( ) Nmero total de fornecedores. Comentrios: ___________________________________________________________________ Localizao dos fornecedores brasileiros - em quantidade ou % ( ) Condomnio de fornecedores. ( ) So Paulo. ( ) Minas Gerais. ( ) Paran. ( ) Outros estados. ( ) Nmero total de fornecedores Comentrios: ___________________________________________________________________ Aderncia da estratgia de compras estratgia de negcios da empresa ( ) Sem alinhamento. ( ) Alinhamento parcial. Pouca coordenao e controle. ( ) Alinhamento garantido para as famlias-chave de compras. ( ) Coordenao e controle em alto nvel garante o alinhamento das estratgias de compras s de negcios. Comentrios:___________________________________________________________________ Viso da alta administrao sobre o setor de compras ( ) Compras vista como uma funo isolada. ( ) Compras vista como estratgia. ( ) Recursos alocados a compras so predominantemente operacionais. ( ) Compras parte integrante da estratgia de negcio. (x ) H envolvimento significativo de compras com a alta administrao. Comentrios: A rea de compras significa no mnimo 60%-70% do custo do produto.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Grau de centralizao de compras ( ) Compras fragmentadas, sem estratgia central.

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( ) Compras locais com alguma alavancagem central. ( ) Grupo central desenvolve estratgias polticas e procedimentos corporativos. ( ) Processo integrado, iniciativas conjuntas e coordenadas. Comentrios:___________________________________________________________________ 8. Grau de transversalidade ( ) Operao com orientao altamente funcional. ( ) Equipes multifuncionais estabelecidas. Envolvem todas as funes-chave e atuam continuamente. ( ) Processo de compras integrado com departamentos de compras, produo, manuteno, desenvolvimento de produtos. Comentrios:___________________________________________________________________ Utilizao de custo total ( ) Conceito desconhecido. ( ) Conceito e valor conhecidos. Metodologia para medio no aplicada - custos administrados individualmente. ( ) Custo total desenvolvido e aplicado. Abrange/inclui algumas despesas bsicas. ( ) Custo global inclui custos financeiros de estoque, garantias, inspeo, retrabalho, materiais e devolues, ineficincias de produo e reclamaes de clientes. Comentrios:___________________________________________________________________ Inteligncia em compras - mercado fornecedor ( ) No h avaliao sobre o mercado fornecedor. ( ) Avaliao do mercado e dos fornecedores em ocasies especficas. ( ) Avaliaes do mercado fornecedor esto estruturadas e so permanentemente atualizadas. ( ) Avaliao dos fornecedores envolve o conhecimento de seu mercado, dos concorrentes, de seus processos produtivos, seus direcionadores de custo e suas vantagens competitivas. ( ) As avaliaes dos fornecedores envolvem outros departamentos da empresa. Denvolvimento da rea de engenharia, logstica, entre outros. ( ) As informaes sobre fornecedor e seu mercado so utilizadas no desenvolvimento das estratgias de negociao e de compras de curto e longo prazo. Comentrios:___________________________________________________________________ Direcionadores de custos ( ) No h avaliao sobre direcionadores de custo do fornecedor. ( ) Conhecimento dos fatores bsicos de custo: matrias-primas, tamanho de lote e transporte. ( ) Conhecimento da estrutura de custos: conhecimento limitado dos fatores impactantes. ( ) Conhecimento profundo da cadeia de valor e da estrutura de custos do fornecedor. ( ) A avaliao dos direcionadores de custos est estruturada e permanente na empresa. ( ) As avaliaes dos direcionadores de custo envolvem outros departamentos da empresa. Comentrios:___________________________________________________________________

9.

10.

11.

12.

Relacionamento e comunicao com fornecedores ( ) Relacionamento atravs de compras. ( ) Relacionamento diferenciado com sistemistas, tiers 2 e 3. ( ) Relacionamento com fornecedores atravs de compras, operaes, manuteno e engenharia. Pouca coordenao. ( ) Relacionamento multifuncional com a rea comercial de fornecedores. Coordenao sistmica. ( ) Alta administrao envolvida. Relacionamento multifuncional com reas-chave de fornecedores selecionados. ( ) Compras coordena o Gerenciamento Estratgico de Fornecedores (SSM: Strategic Suppliers Management). Comentrios:___________________________________________________________________

398

13.

Desenvolvimento de produtos/projetos da rea de compras ( ) rea de compras no envolvida. ( ) Envolvida nas etapas finais do processo somente quando solicitada. ( ) Envolvimento comea nos estgios conceituais. ( ) Membro efetivo da equipe de desenvolvimento de produtos e projetos. Comentrios:___________________________________________________________________

Avaliao MOB (Make or buy) ( ) No se avalia terceirizao como opo. ( ) Metodologia MOB embrionria. ( ) Metodologia desenvolvida, em padronizao. Custo total parcialmente incorporado anlise. ( ) Metodologia padronizada e difundida. Reviso contnua do custo interno e comparao com alternativas externas. Custo total incorporado anlise. Comentrios: Algumas decises de internalizar esto sendo tomadas. _____________________________________________________________________________________ 15. Seleo de fornecedores ( ) Com base somente em cotaes. A critrio dos clientes internos locais. ( ) Com auditagem de qualidade. Processo formal com critrio mltiplo (preo, qualidade, contabilidade, conceito do fornecedor, logstica, etc.). ( ) Com base em avaliao de tecnologia e processo. Avaliao de risco. Processo formal com base em objetivos. ( ) Com base em potencial de gerao de negcios. Valor total do relacionamento a longo prazo. Seleo consistente com estratgia de compras. ( ) Com base na localizao dos fornecedores? ( ) Com base na possibilidade de maior adaptao realidade brasileira? 16. Qualidade de fornecedores: ( ) Todos os fornecedores possuem ISO 9000/14000. ( ) Todos os fornecedores possuem ISO TS. ( ) Mais de 50% dos fornecedores possuem ISO 9000. ( ) Mais de 50% dos fornecedores possuem ISO TS. Comentrios:___________________________________________________________________ Global Sourcing: ( ) No existe poltica de global sourcing. ( ) aplicado a peas e matrias-primas. ( ) H uma equipe dedicada exclusivamente ao global sourcing. ( ) Exemplos de aplicao do global sourcing: Comentrios:___________________________________________________________________ Base para negociao ( ) ltimo contrato e volume requerido durante o cumprimento do contrato. ( ) Alavancagem em funo do volume futuro. ( ) Compreenso clara dos componentes dos custos dos materiais e servios e da posio dos fornecedores potenciais de cada setor. ( ) Valor total que cada fornecedor pode agregar ao negcio. Comentrios:___________________________________________________________________ Contratos com fornecedores ( ) S incluem preos. ( ) Incluem clusulas especficas, preos e condies detalhadas de fornecimento. ( ) Incluem clusulas de produtividade e desempenho do fornecedor com metas fixadas. ( ) Incluem clusulas de participao em resultados e ganhos (produtividade da empresa em funo do desempenho do material/servio comprado). ( ) No existem contratos; somente pedidos de compras. Comentrios:___________________________________________________________________ Medidas e metas de desempenho de fornecedores ( ) Medidas de desempenho bsicas definidas no acompanhadas.

14.

17.

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( ) Medidas e objetivos de desempenho definidos e acompanhados, mas no comunicados sistematicamente aos fornecedores. ( ) Feedback a fornecedores dado durante a renegociao de contrato. Enfoque em prazos e qualidade dos produtos/servios. ( ) Medidas mltiplas de desempenho (qualidade, contedo da entrega, prazos, flexibilidade). ( ) Feedback contnuo aos fornecedores. ( ) Incentivos ou penalidades associados ao desempenho. Comentrios:___________________________________________________________________ 21. Medidas e metas de desempenho de compras ( ) Medidas de desempenho mensais por compradores, por departamento e geral. ( ) Feedback aos compradores/departamentos. ( ) Medidas mltiplas de desempenho (qualidade, logstica, reduo de preos). ( ) Incentivos ou penalidades associados ao desempenho. Comentrios: ___________________________________________________________________ Matria-prima-MP ( ) H fornecedores dos quais a empresa adquire insumos sob contrato de fornecimento de mdio e longo prazo (ao, alumnio, etc.)? ( ) H um seguimento dos preos de matrias-primas? H difuso aos compradores? ( ) Qual a participao da matria-prima no custo de compras em %? E-procurement ( ) A empresa no utiliza e-procurement. ( ) A ferramenta de e-procurement e os processos conexos esto em desenvolvimento. ( ) A ferramenta de e-procurement foi implantada na empresa, sem o redesenho dos processos envolvidos. ( ) A ferramenta de e-procurement utilizada pelos usurios de compras de todas as reas. ( ) O e-procurement foi implementado e consistente com as estratgias de compras da empresa. ( ) H um portal na internet de relacionamento com fornecedores. ( ) So realizados leiles eletrnicos para compras de peas (exemplos:...) Comentrios: ___________________________________________________________________ Perfil dos compradores ( ) Engenheiros. ( ) Administradores, economistas, outros. ( ) MBA, ingls, francs, etc. ( ) Todas as acima assinaladas. Comentrios: ___________________________________________________________________

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25. H um departamento responsvel por desenvolver estratgias para compras ( ) ou cada departamento responsvel por suas estratgias? Sim Indicadores econmicos juros, cmbio, inflao ndices de preos de matrias-primas (ao, plsticos, etc.) ABC fornecedores e/ou peas Definio de planos logsticos Implantao de ERP Prticas de e-business Desempenho de compradores Projetos de reduo de custos Outros a) b) No Em partes

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26. Principais desafios ( ) Nacionalizao de peas. ( ) Busca de novos fornecedores. ( ) Custo de matria-prima. ( ) Global sourcing. ( ) Outros. Comentrios: ___________________________________________________________________

27. Dados da empresa (se possvel, com organograma de compras) 2000 2001 2002 2003 Faturamento Funcionrios Volume de produo de veculos Compras anuais (milhes de US$) N de funcionrios no setor de compras N de fornecedores

2004

2005

2006

2007

2008