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mlefcovicharrobahotmail.com

http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/auditoria-interna-y-mejoracontinua.htm Contenido

1.

LA AUDITORIA INTERNA

1.1 Definicin y clasificaciones Con relacin al trmino auditora podemos encontrar numerosas definiciones y clasificaciones, las ms empleadas son aquellas que se distinguen por:

La procedencia de los auditores. El objetivo de la auditora.

De acuerdo con la procedencia de los auditores, se clasifican entre Auditora Externa y Auditora Interna. El Decreto Ley 159 De la Auditora en Cuba (1995) define la auditora externa como: "El examen o verificacin de las transacciones, cuentas, informaciones, o estados financieros, correspondientes a un perodo, evaluando la conformidad o cumplimiento de las disposiciones legales o internas vigentes en el sistema de Control Interno y contable. Se practica por profesionales facultados, que no son empleados de la organizacin cuyas afirmaciones o declaraciones auditan." La Auditora Interna en Cuba se define segn el Decreto Ley 159 De la Auditora como: "El control que se desarrolla como instrumento de la propia administracin y consiste en una valoracin independiente de sus actividades, que comprende el examen de los sistemas de Control Interno, de las operaciones contables y financieras y de la aplicacin de las disposiciones administrativas y legales que correspondan con la finalidad de mejorar el control y grado de economa, eficiencia y eficacia en la utilizacin de los recursos, prevenir el uso indebido de estos y coadyuvar al fortalecimiento de la disciplina en general." Una vez diferenciada la Auditora Externa de la Auditora Interna se realizar el anlisis de esta ltima teniendo en cuenta las definiciones antes mencionadas, el criterio de otros autores al respecto y la evolucin que la Auditora Interna ha tenido hasta la actualidad. Cashin, Neuwert y Levy (1985) definen la Auditora Interna como: "La denominacin de una serie de procesos y tcnicas, a travs de las cuales se da una seguridad de primera mano a la direccin respecto a los empleados de su propia organizacin, a partir de la observacin en el trabajo respecto a: si los controles establecidos son mantenidos adecuada y efectivamente, si los registros e informes (...) reflejan las operaciones actuales y los resultados adecuada y rpidamente en cada divisin, departamento u otra unidad y si estos se estn llevando fuera de los planes, polticas o procedimientos de los cuales la auditora es responsable." Sin embargo, la profesin de Auditora Interna ha cambiado radicalmente en los ltimos aos, los miembros del Instituto de Auditores Internos de Espaa pensaban que la definicin contenida en la Declaracin de Responsabilidades aceptada hasta entonces no representaba la actual situacin, tras arduas revisiones y discusiones el borrador con la nueva definicin fue aprobado en junio 1999 en Quebec. (Hevia, 1999) Representada por Hevia (1999) presidente del Instituto de Auditora Interna de Espaa, la nueva definicin considera a la Auditora Interna como: "Una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para aadir valor y mejorar las operaciones de una organizacin. Ayuda a la organizacin a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de gestin de riesgos, control y direccin."

En Cuba las nuevas exigencias para fortalecer los procesos, operaciones y actividades dentro de las empresas, han llevado a cabo un cambio significativo en la Auditora Interna y en su papel dentro de la organizacin, a un punto tal, que en noviembre del ao 2004 el Ministerio de Auditora y Control (MAC) emite una nueva Resolucin estableciendo normas especficas para la Auditora Interna. Se agregan a la definicin antes referida del Decreto Ley 159 De la Auditora consideraciones que nos hacen reflexionar y reconocer que esta actividad en nuestro pas est siendo tratada con un enfoque moderno y adaptada a las exigencias actuales. La Resolucin 100 (2004) del MAC plantea: "La Auditora Interna debe funcionar como una actividad concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, as como contribuir al cumplimiento de sus objetivos y metas, aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos, control y direccin." Estos servicios segn el objetivo de la auditora se clasifican como sigue:

Auditora de gestin u operacional. Auditora financiera o de estados financieros. Auditora de cumplimiento. Auditora de tecnologas de informacin. Auditora de seguimiento o recurrente. Auditora especial.

Como se ha podido apreciar las consideraciones que se le aaden a la concepcin de la Auditora Interna en Cuba dan un paso ms al describirla no slo como una funcin independiente sino tambin objetiva. Se trata de disipar la imagen antigua del auditor como juez al afirmar que se trata de una actividad no de inspeccin, sino ms bien de consultora, se concibe que la actividad agregue valor ya que toda actividad que la empresa realice debe estar encaminada a aportar valor, por ltimo es un verdadero acierto incluir en la nueva definicin un enfoque para evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de control, de gestin de riesgos y de gobierno pues la Auditora Interna debe estar ms integrada en dichos procesos para as poder ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos y asumir lo nuevos retos. 1.2. Objetivos de la Auditora Interna Para Cashin, Neuwert y Levy (1985), "El objetivo de la Auditora Interna es el asistir a los miembros de la organizacin en el efectivo descargo de sus responsabilidades. Hasta este punto, la Auditora Interna les proporciona anlisis, valoraciones, recomendaciones, consejo e informacin de las actividades revisadas." Segn Hevia (1991), "Los objetivos de una Auditora Interna deberan ser: mantener un eficaz Control Interno, conseguir un buen funcionamiento de la organizacin, de sus sistemas operativos y de la adecuada utilizacin de sus recursos, asegurar el cumplimiento de las polticas, normas e instrucciones de la direccin, mejorar constantemente la gestin de la empresa, mantener a la direccin informada de cuantas excepciones se detecten, proponiendo las acciones correspondientes para subsanarlas, asegurar el cumplimiento por los distintos rganos y centros de la empresa de sus recomendaciones y sugerencias, promover los cambios que sean necesarios, mentalizando a sus empleados para la adaptacin de los nuevos sistemas, supresin de fraudes e irregularidades y salvaguardar los activos de la compaa." El destacado especialista canadiense en control del sector pblico Radburn (2002), en la Primera Jornada de Control Interno expres: "Lo importante es que la Auditora Interna debera actuar como una linterna para proteger y guiar a los directivos a travs de la evaluacin de controles y actividades y la recomendacin de mejoras". Considera adems que: el nuevo objetivo de la Auditora Interna debe ser

construir relaciones slidas, con un enfoque de atencin a las causas, efectos y soluciones, un enfoque de auditoras constructivas, de ayuda al gerente a corregir problemas costosos que atentan contra el cumplimiento de los objetivos. En el mimo ao, el presidente del Instituto de Auditores Internos de Espaa afirma que en la actualidad "La comisin de auditora y los departamentos de Auditora Interna ayudan a mejorar el buen gobierno en las empresas y facilitan la transparencia". (Iturriaga, 2003) Teniendo en cuenta la evolucin que la Auditora Interna ha experimentado en Cuba se incluyen en la Resolucin 100/04 del MAC nuevos objetivos que amplan el marco de trabajo del auditor interno hacia otras esferas de importancia para la empresa. 1.3 Marco normativo de la Auditora Interna La prctica de la Auditora Interna es una profesin respaldada por distintos organismos en el mbito internacional. Entre los ms reconocidos por la profesin se encuentran: el Instituto Internacional de Auditores Internos, y el Instituto de Auditores Internos de Espaa. Uno de los aspectos que ha levantado ms voces en estas instituciones ha sido lo relacionado con las normas y pautas que se deben seguir en este tipo de auditora ya que estas normas son los criterios por los que se evala y juzga la eficacia de un departamento de Auditora Interna y tratan de indicar como ha de ejercerse en la prctica la Auditora Interna en cualquier tipo de organizacin. (Prez, 2002) En Cuba el MAC como organismo de fiscalizacin superior del pas encargado de regular, organizar, dirigir y controlar metodolgicamente el Sistema Nacional de Auditora emiti el pasado 11 de noviembre del 2004 la Resolucin 100/2004, a la cual nos referimos anteriormente, en ella se establecen las normas de Auditora Interna esenciales para el ejercicio de las responsabilidades de los auditores internos. Se tuvo en cuenta en su elaboracin, entre otras, las normas internacionales para el ejercicio profesional de la Auditora Interna, del Instituto Internacional de Auditores Internos, emitidas en diciembre del 2003. Las nuevas normas de Auditora Interna establecidas son: 1.3.1. Normas sobre Atributos: trata sobre los atributos que deben tener los auditores internos para que realicen sus funciones e informen de manera adecuada y eficaz a la autoridad facultada dentro de las organizaciones a las que pertenecen.

Independencia y objetividad. Capacidad profesional. Debido cuidado profesional. Aseguramiento de la calidad. 1.3.2 Normas sobre Desempeo: estas describen la naturaleza de las actividades de Auditora Interna y proveen criterios de calidad contra los cuales puede medirse la prctica de estos servicios.

Planeamiento. Supervisin y revisin. Leyes y dems disposiciones legales. Calidad de la evidencia. Gestin de riesgos. Control Interno. Apoyo a la direccin estratgica.

1.3.3Normas de Informacin: las normas de Informacin establecen los criterios para la presentacin de los informes elaborados como resultado de los servicios de consultora y de auditora.

Forma y contenido. Oportunidad y presentacin. Comunicacin de resultados.

Las normas de auditora por las cuales se regulaban los auditores internos en Cuba eran las aplicables a todo el Sistema Nacional de Auditora. Consideramos muy oportuno establecer una poltica con la adecuada homogeneidad en el ejercicio de la Auditora Interna que defina los principios bsicos que representan la actividad para elevar su eficacia y consecuentemente el control de los recursos de las entidades, as como contribuir a su uso ms racional. Fue un verdadero acierto la emisin de esta Resolucin ya que con la aplicacin de estas normas quedarn establecidas las bases para medir verdaderamente el desempeo de la Auditora Interna y se fomentar la mejora en los procesos y operaciones de la organizacin. 1.4 Funciones y tica del auditor interno Los auditores internos en el ejercicio de su profesin tienen establecidas las funciones que deben desarrollar, estas pueden variar en dependencia de los intereses y normas que se establezcan para desarrollar la actividad. En la Resolucin 100 (2004) del MAC en el anexo II se establecen detalladamente las funciones generales y especficas que en el ejercicio del cargo deben cumplir los auditores internos. Los auditores internos deben conocer que en su desempeo tienen la obligacin de regirse por el cdigo de tica profesional que al efecto de la profesin se dicte por la sociedad. La experiencia ha demostrando que la adherencia a las normas ms elevadas que se puedan establecer no es suficiente por s misma. El pblico debe asociar la imagen del auditor con la de una "moral ms alta de lo normal," por esa razn el auditor nunca debe permitir que sus intereses personales entren en conflicto con los de sus clientes, por otro lado, el auditor no debe realizar actos inmorales o ilegales que puedan daar el prestigio de la profesin. (Cashin, Neuwert y Levy, 1985) La tica general, comprende las normas mediante las cuales un individuo decide su conducta. Por lo general se consideran exigencias impuestas por la sociedad, los deberes morales y los efectos de las propias acciones. La tica del auditor es un caso especial de la tica general, como profesional la persona recibe pautas de conducta especficas, la tica del auditor se basa en los principios fundamentales generalmente aceptados y que son los siguientes: (Manual del MAC, 2001)

Integridad. Objetividad. Competencia profesional. Confidencialidad. Profesionalidad. Independencia. Observancia de disposiciones normativas. Formacin profesional.

El conocimiento y cumplimiento del cdigo de tica por el auditor interno es fundamental y representa mucho ms que una declaracin de responsabilidad, constituye una herramienta de trabajo. A travs de su cumplimiento el auditor declara al pblico que su profesin esta interesada en proteger sus intereses y beneficiar a la sociedad ya que en esta profesin se necesita la confianza no slo en la habilidad tcnica del auditor sino tambin en su integridad. El trabajo del auditor interno no tendr ningn valor si los miembros de la organizacin a la que pertenece, no tienen fe en sus informes y no dudan en aceptarlos.

2. EL CONTROL INTERNO Y LA AUDITORIA INTERNA 2.1 Definicin y componentes del Control Interno En 1992, tras varios aos de trabajo y discusiones, se publica en Estados Unidos el informe COSO sobre Control Interno en el cual se muestra un nuevo concepto de Control Interno, este es difundido al mundo de habla hispana en asociacin con el Instituto de Auditores Internos de Espaa (IAI) en 1997. En Cuba, en la Resolucin Econmica del Quinto Congreso del Partido Comunista (1997) se seala: (...) "condicin indispensable en todo este proceso de transformaciones del sistema empresarial ser la implantacin de fuertes restricciones financieras que hagan que el control del uso eficiente de los recursos sea interno al mecanismo de gestin y no dependa nicamente de comprobaciones externas..." Lo anterior demuestra que al igual que en el resto del mundo, en nuestro pas ha sido necesario incluir dentro de la poltica econmica, lneas de accin e investigacin vinculadas con la necesidad del control y del papel que deben desempear los cuadros de direccin en todas las instancias en la custodia de los bienes y recursos que el Estado ha puesto en sus manos, para lo cual resulta imprescindible disponer de Control Interno. Muestra palpable de esto es la puesta en vigor de la Resolucin 297(2003) del Ministerio de Finanzas y Precios (MFP), en esta se define el Control Interno como: "el proceso integrado a las operaciones efectuado por la direccin y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes:

Confiabilidad de la informacin. Eficiencia y eficacia de las operaciones. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas establecidas. Control de los recursos de todo tipo, a disposicin de la entidad."

La nueva definicin de Control Interno segn esta Resolucin, no difiere de la definicin publicada en el informe COSO sobre Control Interno y vigente en la actualidad, sino que enfatiza cada uno de los elementos contenidos en l. Esta nueva concepcin del Control Interno es muy diferente a la que se ha seguido con frecuencia en materia de controles donde se detectaban problemas e inmediatamente la direccin intentaba solucionarlo aadiendo controles, ms personal, o ms auditores; se creaban soluciones rpidas que generaban grandes, ineficientes y burocrticas estructuras de control que se deterioraban al paso del tiempo. La caracterstica de proceso incluida en el concepto de Control Interno de la Resolucin 297/03, refiere que sus elementos se integren entre s y se implementen de forma interrelacionada, influenciados por el estilo de direccin, por lo que esta integrada por cinco componentes:

Ambiente de Control. Evaluacin de Riesgos.

Actividades de Control. Informacin y comunicacin. Supervisin y Monitoreo.

Si un sistema de Control Interno tiene los cinco elementos enunciados instalados y funcionando, se concluye que el mismo es eficaz. Padilla (2002) en el Boletn 2 de la Universidad de Costa Rica afirma: "Estos cinco componentes deben operar a travs de todos los aspectos de la organizacin, ya que forman un sistema integrado, por consiguiente, las fortalezas en un rea pueden compensar las debilidades en otra, proporcionando un nivel apropiado de control para los riesgos a que se enfrente la organizacin." Consideramos que para los auditores internos, el entendimiento de estos cinco componentes del Control Interno de una organizacin es fundamental. El ambiente de control se considera la base de los dems. En la evaluacin de riesgos se le debe prestar especial atencin a aquellos aspectos nuevos o que estn teniendo cambio en la organizacin as como el anlisis de los riesgos relevantes y la identificacin de las causas. Las actividades de control debern asegurarse de que incluyan controles preventivos, de deteccin y correctivos as como que respondan a los riesgos identificados. Una base muy importante de la estructura de control es la calidad de la informacin, de forma tal que llegue oportunamente, y por ltimo el monitoreo de los controles internos donde el auditor tendr en cuenta que su alcance y frecuencia depende de que los riesgos sean controlados y el nivel de confiabilidad de la administracin con respecto al proceso de control. 2.2 Evaluacin del Control Interno por el auditor El sistema de Control Interno, establecido en la entidad, debe ser estudiado y evaluado al iniciarse cualquier auditora o estudio especial de auditora por el auditor interno, con el objetivo de comprobar su cumplimiento, validez y suficiencia as como para determinar la naturaleza, extensin y oportunidad de las pruebas a las que debern concretarse los procedimientos de auditora. Los resultados proporcionarn al auditor la base para formular recomendaciones, para corregir desviaciones o para introducir mejoras en los controles insuficientes. Segn Meigs (1976), existen diferentes tcnicas a utilizar por el auditor interno para recopilar la informacin necesaria para el estudio y evaluacin del sistema de Control Interno y verificar el cumplimiento de los Principios Generales de Control Interno en el segmento de la empresa sujeta a la auditora, entre las ms utilizadas se encuentran:

Los cuestionarios de Control Interno. La narracin escrita de Control Interno. Los cuadros de Flujo de Control Interno.

Los auditores llevaran a cabo pruebas de cumplimiento, para determinar si los controles internos descritos en sus Papeles de Trabajo (P/T) realmente se usan y funcionan efectivamente, o sea, a travs de estas, pueden determinar la validez de las respuestas de cuestionarios, descripciones u otro mtodo empleado para evaluar el sistema de Control Interno y el grado de cumplimiento de los procedimientos y normas de la empresa establecidos en sus manuales, precisar las reas de fuerza y debilidad en el sistema, evaluarn el sistema para determinar el grado en que pueden confiar en el mismo, basados en esa evaluacin, se hacen modificaciones en el programa de auditora y se amplan los procedimientos de auditora. Slo despus de una evaluacin del Control Interno estn los auditores en posibilidad de trazar un programa de auditora completo.

Para Arenas (2001), "Los controles que se implanten dependern de la naturaleza, tamao y volumen de las transacciones, el grado de control que la direccin es capaz de ejercer, la distribucin geogrfica de la entidad y otros factores. Adems la eleccin de esos controles puede estar determinada por la comparacin del costo de dicha operacin de control con los beneficios que se esperan obtener de su aplicacin. En caso de no existir concordancia control - dimensin, podra peligrar el objetivo del sistema de Control Interno." Segn Torrente y Cachn (2002), "El control tiene un carcter eminentemente selectivo, solamente se controla aquello que incide, de forma determinante, en el funcionamiento del sistema y, por tanto, en el cumplimiento de los objetivos finales. Por ello deben estar claramente definidas las variables a controlar y los valores o magnitudes esperados de las mismas." Precisar los riesgos por cada ciclo operacional y rea fundamental, teniendo en cuenta las caractersticas de los mismos, permite al auditor tomar decisiones y establecer su estrategia en el proceso de la auditora para la evaluacin del Control Interno. 2.3. El Control lnterno y la gestin de riesgos De manera quizs implcita, es decir, sin realizar una identificacin conciente y enunciativa de los riesgos, la administracin siempre ha considerado la existencia del riesgo en todas las actividades que integran su diario acontecer. Si no hubiese sido de esta manera no se habran desarrollado los sistemas de Control Interno que de forma directa y conciente intentan minimizar los posibles efectos derivados de la presencia del riesgo en toda actividad que se desarrolla en la empresa. El denominado informe COSO y la Resolucin 297/03 articulan el Control Interno en cinco componentes relacionados entre s, dependientes de las caractersticas de la organizacin y que constituyen lo que se requiere para poder cumplir los objetivos establecidos. La ausencia de uno de ellos dificulta la consecucin de un Control Interno razonable. Uno de estos componentes es la evaluacin de los riesgos, que se entiende por el proceso mediante el cual la organizacin identifica, evala y analiza de forma continua los riesgos que pueden ser relevantes para la consecucin de los objetivos con un nivel de seguridad razonable. Se manifiesta que la seguridad es razonable pues no es posible que la entidad pueda conocer todos los riesgos a los que est y estar expuesta en cualquier momento, ni desarrollar controles para hacer frente a todos y cada uno de ellos. Segn Coopers & Lybrand (1996), "La gestin de riesgos consiste en el establecimiento de medidas que tiendan a limitarlos o reducirlos." Para Ross (2000), director asociado de la consulta Ross Auditores & Asociados, "El riesgo cero no existe, pero se puede reducir notablemente identificando las amenazas que tiene la organizacin y elaborando un plan de accin para combatirlas." Padilla (2002) afirma: "En la actualidad, toda organizacin que pretenda alcanzar el xito, sea pblica o privada, debe identificar y administrar los riesgos eficientemente a travs de un adecuado Control Interno." Len (2003) plantea: "Los riesgos a los cuales estn expuestas las empresas son muchos y los mismos deben imperiosamente ponerse bajo control". A partir de la necesidad de evaluar los riesgos y por la imperiosa necesidad de accionar proactivamente a los efectos de suprimirlos y/o disminuirlos significativamente y conociendo que muy pocas empresas tienen polticas, planes y metodolgicas sistemticas conformadas para evitar los riesgos surgen

herramientas como la matriz de Control Interno para ayudar a las empresas a enfrentar el gran reto de la administracin de riesgos. Len (2003) define la matriz de Control Interno como: "Una forma de pensar, de planificar, de delegar, de adoptar decisiones y resolver problemas, y de ver la organizacin en su totalidad." Cada empresa debe contar con un sistema especifico de deteccin y valoracin de riesgos segn las caractersticas de la misma. Se recomienda que estos sean identificados y analizados al nivel de actividad, departamento y operacin para poder estimar la importancia de los mismos, evaluar la probabilidad de ocurrencia y analizar como han de gestionarse. Segn la Doctora Carmona (2003), "(...) se elabora de hecho el mapa de riesgos de la organizacin, de manera de que si en esas reas de mayor riesgo los procedimientos de control se incumplieran, es mayor el peligro para la organizacin de que los objetivos no se alcancen o que ocurran errores importantes. Por tanto conocer esos riesgos es importante para el auditor y en especial para la direccin. Es que los alerta: no se trata que la empresa no trabaje con riesgos, sino que a estos hay que gestionarlos." Como afirma Quiroc (2003), "El Control Interno y la administracin de los riesgos son dos elementos inseparables, que dentro de una organizacin deben tener una consideracin similar." El papel del auditor interno es fundamental en el proceso de gestin de los riesgos ya que debe apoyar a la administracin examinando, evaluando, informando y recomendando sobre el cumplimiento y efectividad del proceso de administracin de riesgos. No cabe duda, que la identificacin de los riesgos constituye un componente fundamental del Control Interno y que ya sea con la matriz de Control Interno u otra herramienta o metodologa diseada por la propia empresa los riesgos debern ser oportunamente gestionados. Si las empresas desean obtener una recompensa por acertar en las decisiones que incorporan incertidumbre, deben manejar oportunamente los riesgos que pueden afectar la actividad, y para esto deben conocerlos, valorarlos y seguirlos en forma contina, teniendo en cuenta no slo los peligros sino tambin las oportunidades que de ellos se derivan.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Conocer cuales son las nuevas tendencias, tcnicas y mtodos modernos para Administrar una empresa; ms conocidas como Herramientas Gerenciales o Administrativas que les permite a los gerentes tomar decisiones. Por Janneth M. Thompson Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos entre otros se pueden

derivar de una mala gestin o peor aun por aun inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas Herramientas Gerenciales. Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos, econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y esencia de la empresa. Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los cuales se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las tcnicas o herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno intrnseco de la organizacin como es el caso just of time, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que tambin existen tcnicas que recogen informacin del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo as una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del benchmarking. A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la administracin para la toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos. 3.1 El Coaching Gerencial: Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas requiere adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y colectivos. Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto significa como tambin aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar consideracin individualizada (funciones de liderazgo las 4 I es)

La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde cualquier mbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si Que es el coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al mximo de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de s mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma ms eficaz como miembros de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto en la tarea como en las relaciones. No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero nos brinda una ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son tcnicos como los son asesoras en finanzas, produccin, marketing, mientras el coach (persona que gua y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el comportamiento y relaciones entre personas. Para Dezerega (2007), el Coaching es asumido como un sistema de relacin profesional que incluye conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo especfico, que mejora el desempeo en forma permanente, a travs de la comunicacin verbal y no verbal. El Coaching como herramienta gerencial, involucra dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee. Bajo la anterior definicin podemos identificar los dos elementos esenciales del coaching que es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona que expresa sus inconvenientes). Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis y actuar sobre las persona tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en los ltimos aos se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como * Mejora el desempeo y la productividad. * Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas. * Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms rpido. * Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

* Produce ms ideas creativas.

3.2 Cuadro de Mano Integral (Balanced Score Card): Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y crecimiento. Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal". Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo. El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuacin. 3.2.1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la informacin que de ella se deriva y saber gestionarla segn el ciclo econmico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en Espaa y vemos que actualmente las tasas de inters son muy elevadas en este pas, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de inters ser mayor que en nuestro pas. 3.2.2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene que

orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de negocio, y las medidas de actuacin. 3.3.3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores la onda larga para muchas empresas es uno de los inductores ms poderoso de la actuacin financiera futura. 4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. 3.4 Just Of Time (Justo a Tiempo): La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofa est orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc. Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y as tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una bodega. 3.5 Reingenieria: En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas. La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave. Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar las empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco. Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. Lder.

2. Dueos o responsables del proceso 3. Equipo de reingeniera; 4. Comit directivo; 5. Zar de la reingeniera. El lder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera; el responsable del proceso, es el gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente; el equipo de reingeniera es formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin; el comit directivo es el Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso; por ltimo el zar de reingeniera es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. 3.6 Downsizing: El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.

Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes preceptos: Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores) Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y despus del downsizing. Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector pblico). Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del nuevo personal? El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de personal, de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organizacin ante cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantacin pues podra generar situaciones ms perjudiciales que benficas. Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones ms flexibles y ligeras.

Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales ms que todo, pero no debera ser as por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el comn y equvocamente llamado recorte de personal. 3.6 Benchmarking: Dentro de todo este proceso de modernizacin en las organizaciones han surgido ideas innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido, demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no. Segn Robert Camp el Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeo organizacional. Los principales beneficios para las organizaciones sern: * Se aprender de otros cuyos procesos son mejores. * Se adaptar lo aprendido para mejorar. * Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Se desarrollarn planes a corto y largo plazo * Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de vanguardia.

EL proceso de benchmarking segn el modelo puede ser de diez pasos si se opta por el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros. En general a cinco principales fases que un modelo de benchmarking debe tener presente: 1. Definicin de objetivos 2. Diagnostico interno 3. Comparacin 4. Definicin de actividades 5. Implementacin A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas ventajas, tiene crticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a las empresas a la copia, al espionaje y a la falta de inters por generar conocimientos propios y nuevos. Puede que las crticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un verdadero benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender que es el objetivo final de esta herramienta. Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la empresa es el siguiente: En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compaa compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el nmero de piezas que utilizaban y su costo probable. Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre el nmero de piezas y el costo por materiales y mano de obra.

Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje. Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos anteriores de Sunbeam. 3.7 Outsourcing:

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su tamao de tal manera que todos los recursos de la organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean enfocados a la creacin de valor al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean realizadas por personal externo a la empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas de informacin y mantenimiento son eliminadas de la organizacin para ser realizadas por un externo. Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos: * Reduce costos * Optimiza la operacin de la empresa * Permite atacar con prontitud mercados nuevos * Evita la dispersin del recurso * Permite explotar la potencialidad del negocio. Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las ms relevantes son:

- Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la tesorera, la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente, etc. - Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio (competitividad) y tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalizacin. - Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnolgica, capacidad financiera, alcance de la solucin propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos. - Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin de un proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atencin a la definicin de acuerdos de Nivel de Servicio, as como a penalizaciones por incumplimiento y bonificaciones por buen servicio. - Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing. Un ejemplo de cmo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atencin oportuna y satisfactoria a sus pacientes (clientes), as que en esta parte ellos jams harn uso del outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta herramienta con el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no est relacionada con la satisfaccin del cliente, por ello es posible optar porque compaas externas se dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se dedica a trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los recursos, la innovacin en maquinaria y procesos, la capacitacin de su personal, etc. Otro ejemplo es la Contratacin de Oqotech como departamento tcnico de Korott Laboratorios. Korott ha experimentado una evolucin muy importante en los ltimos aos lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una ampliacin necesaria en toda la infraestructura informtica. Administrar toda la infraestructura de comunicacin requiere un departamento tcnico destinado a gestionar todo el equipamiento y configuracin del material informtico. As que optaron porque Oqotech se encarga de la instalacin, configuracin, gestin y actualizacin de los equipos informticos con la finalidad de que Korott no deba preocuparse de ningn problema sobre este tema.

De esta forma la empresa se beneficia de: * Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e informticas. * Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y habituados a implantar todo tipo de soluciones. * Servicio rpido y especializado. * Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a nuevas tecnologas. * Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de competencia, en su rea. Y algo muy interesante es el lema de la compaa Oqotech, a nuestro parecer una compaa que apunta directo a la esencia del outsourcing. 3.8 Sies Sigma: El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada milln de productos u operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a compaas de servicio. Un estudio elaborado en 1997 demostr que las mejores compaas en su clase tienen los niveles de calidad 6. Una compaa que no utiliza la metodologa 6, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una compaa que aplica la metodologa gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. Para alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto, control estadstico de procesos y tcnicas estadsticas)). La

metodologa del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa. Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una serie de pasos: 1. Definir el producto y servicio. 2. Identificar los requisitos de los clientes. 3. Comparar los requisitos con los productos. 4. Describir el proceso. 5. Implementar el proceso. 6. Medir la calidad y producto. Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta en prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de dos metodologas secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV. El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la especificacin y que buscan una mejora incremental. El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee, verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede tambin puede ser empleado si un proceso actual requiere ms que una mejora incremental.

Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del proceso 6 Sigma. As esta metodologa de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo, ha permitido indicar la experiencia de grandes compaa desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y 1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric). Un caso actual es el del Grupo Telefnica, el cual comenz a aplicar los principios de Seis Sigma en el ao 2001 en el que, en Telefnica de Espaa, activo un programa piloto para experimentar esta filosofa de gestin en casos prcticos y reales de la gestin diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto que su presidente Csar Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya versin espaola patrocin la empresa. Casi a la vez el inters por Seis Sigma se suscita en otras empresas del Grupo Telefnica, como Terra, Atento y las operadoras de telefona fija en Sudamrica que tienen actualmente sus propios (y muy slidos) programas de Seis Sigma. Actualmente Telefnica, es el grupo de telecomunicaciones lder en el mercado de habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de comunicacin y una de las diez mayores operadoras del mundo por capitalizacin burstil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado potencial de 500 millones. Su presencia es significativa en 13 pases, si bien realiza operaciones en ms de veinte. Y en propias palabras de los representantes legales de esta gran compaa, dicen que mucho de lo que son se lo debe a la implementacin continua de 6 sigma.

3.8 LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BSICAS: . 3.8.1 Diagrama de Pareto: Se utiliza para visualizar rpidamente qu factores de un problema, que causas o qu valores en una situacin determinada son los ms importantes y, por ello, cules de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situacin. A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observ que el 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio

de que los elementos decisivos en una situacin son relativamente pocos, mientras que son los muchos que tienen menor importancia. Ejemplos: * El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas * El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas * El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranza Es ms costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situacin que eliminar por completo los defectos con menor peso. Se presentan en forma grfica los principales factores que influyen en una situacin, as como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y tambin se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la grfica facilita la identificacin de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente. . 3.8.2 Diagrama Causa-Efecto De Ashikawa: Tiene como propsito expresar grficamente el conjunto de factores causales que interviene en una determinada caracterstica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en l. Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interaccin de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algn cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un grfico integrado por dos secciones: * La primera seccin est constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas ms pequeas, las subramas. En esta primera seccin quedan organizados los factores causales. * La segunda seccin est conformada por el nombre de la caracterstica de calidad. La flecha principal de la primera seccin apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relacin causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la caracterstica de calidad. . 3.8.3 Histograma: Aqu se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qu frecuencia ocurren determinadas caractersticas que son objeto de observacin. En el control estadstico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso con respecto a ciertos lmites. En cualquier estudio estadstico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una poblacin para ver en qu grado la poblacin cumple con alguna caracterstica. Para ello se ordenan las muestras y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos. Las muestras que estn dentro de estos intervalos integran subconjunto denominados clases. Los lmites de los intervalos se designan fronteras de clase. A la cantidad de muestras de una clase se le designa frontera de clase. El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje horizontal se divide de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se grada para medir la frecuencia de las diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal.

Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una campana, es decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de ambos lados se disminuyen gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con que ocurre la caracterstica, objeto de observacin, tiene casi siempre una tendencia central. . 3.8.4 Estratificacin: Herramienta estadstica que clasifica los datos en grupos con caractersticas semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificacin tiene por objeto el identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado de un proceso. La situacin que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear. Ejemplo: Analizar el comportamiento de los operarios (edad, sexo, experiencia laboral, capacitacin recibida, turno de trabajo, etc). La forma ms comn de presentar la estratificacin es el histograma. . 3.8.5 Hojas de Verificacin: En el control estadstico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificacin, ya que es necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados trabajos. Se usan para verificar: La distribucin del proceso de produccin Los defectos * Las causas de los defectos * La localizacin de los defectos * Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas . 3.8.6 Diagrama de Dispersin: Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la interrelacin entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de relacin entre dichas variables. La correlacin entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra). . 3.8.7 corridas y Grficas de Control: Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a travs del tiempo, medir la amplitud de su dispersin y observar su direccin y los cambios que experimenta. Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medicin efectuada. Los puntos de la medicin se unen mediante lneas rectas. Se puede medir la amplitud de la dispersin de los datos transcritos en una corrida, si se proyecta, al final de la misma, un histograma y se dibuja la curva que nace de dicho histograma. Las grficas de control son herramientas estadsticas ms complejas que permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a travs del tiempo, ya que en ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variacin. Ests formadas por dos corridas en paralelo; una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se destina a grfica una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmtica o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a grfica

estadsticos que miden el rango de dispersin con respecto a dicha medida central. Estos estadsticos pueden ser el rango muestral o la desviacin estndar de la muestra. En ambas corridas se sealan tres lmites: el superior, el medio y el inferior. Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las grficas son: * Puntos fuera de los lmites * Siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la lnea central * La aparicin de 6 o 7 puntos consecutivos ascendentes o descendentes, que manifiestan tendencias * La adhesin de los puntos a los lmites de control . 3.9 LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS . 3.9.1 Diagrama de Afinidad: Sirve para sintetizar un conjunto ms o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre s y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales. El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente: 1. Cada una de las opiniones se escribe en una nica ficha 2. Se agrupan las fichas que expresan la misma opinin 3. Se escribe en otra ficha la sntesis de las fichas que expresan opiniones semejantes sobre un mismo tema 4. Se vuelve a escribir una sntesis de las fichas del paso anterior en una nica ficha, sta contendr la idea general de las opiniones . 3.9.2 Diagrama de Relaciones: Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qu causas estn relacin con determinados efectos y cmo se relacionan entre s diferentes conjuntos de causas y efectos. Procedimiento de elaboracin: 1. Enunciar el problema por escrito. 2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo. 3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un crculo. 4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha. 5. Cuando un resultado es causa de otro resul, se pone una flecha partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente. . 3.9.3 Diagrama de rbol: Empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organizacin sistemtica de metas y los medios para alcanzarlas. Muy til para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propsito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.

Procedimiento de elaboracin: 1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito. 2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito. 3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican despus los medios para alcanzar la nueva meta y as sucesivamente. . 3.9.4 Matrices: Empleadas dado que facilitan la identificacin de la relacin que pueda existir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el propsito de identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio. 3.9.5 Analisis Matricial para la Segmentacin de Mercados: Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generacin de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relacin con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hiptesis. Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos. El anlisis matemtico del que se deriva la generacin de una matriz de correlacin implica el uso de herramientas estadsticas que evalan la sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a otro. La magnitud del coeficiente de correlacin da una apreciacin del cambio que sufre un segmento cuando el otro ha cambiado. El signo, segn sea positivo o negativo, indica que dicho cambio tiene una tendencia a aumentar o a disminuir. Procedimiento: 1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar. 2. Construir una matriz de correlacin de cada grupo de evaluadores. 3. Se obtiene el espectro o gama de valores caractersticos y sus correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos. . 3.9.6 Diagrama de Actividades: Empleado para visualizar qu problemas pueden surgir en la realizacin de un determinado programa de accin, con qu medidas se pueden prevenir tales problemas y cul es la mejor manera de solucionarlos. Procedimiento de elaboracin: 1. Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso. 2. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su sucesin lgica. Se va formando una rama principal. 3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. stas se escriben a los lados de la rama principal del diagrama. 4. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer. 5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que corresponda.

3.9.7 Diagrama de Flechas: Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un plan. Se elabora con base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos durante los cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.

El mundo cambia, y lo hace cada vez ms rpidamente. Se han y se estn produciendo cambios masivos y radicales, alterando ello tanto la actividad econmica y social, como las funciones, objetivos y responsabilidades de la auditoria interna.

4 LA AUDITORIA INTERNA ADMINISTRATIVAS

Y LAS HERRAMIENTAS GERENCIALES O

Podemos diferenciar claramente dos etapas en la evolucin de la auditora interna. En una primera fase la misma se circunscribi a la visin administrativa propias del pensamiento de Taylor y Fayol. As, la misma tena como claro objetivo verificar el cumplimiento de normas, procesos y polticas internas. Ante la existencia de diversas normativas, el auditor interno tena como fundamental campo de accin verificar el cumplimiento de las mismas. Pero mientras el auditor externo tena por objetivo verificar la exactitud de la informacin financiera de una empresa ante diversos usuarios externos, fueran estos inversores, acreedores, bancos o el estado, la auditora interna estaba y estar claramente enfocada a servir a los intereses de los propietarios y directores de la misma. Para hacer efectivos tales objetivos, la misma concentro su inters en verificar el cumplimiento no slo de normativas externas, sino tambin de todas aquellas normas y procedimientos internos a los efectos de evitar problemas ante intereses ajenos a la empresa por un lado, y hacer realidad la puesta en prctica de los objetivos y metas organizacionales, como as tambin proteger los activos de la organizacin ante diversos tipos de riesgos, entre los cuales el fraude fue y ha de ser un objetivo crucial. La llegada en primera instancia del TQM y luego de la reingeniera y la mejora continua, llevaron a las organizaciones a la necesidad de encarar nuevas funciones al rea de auditora interna. 4.1 Evolucin del Entorno y de las Empresas: En la primera fase de los negocios, las empresas se vean enfrentadas a una demanda de productos y servicios superior a los ofrecidos por las empresas, con ello la principal preocupacin de las empresas y sus auditoras internas era proteger la efectividad y eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin financiera, el acatamiento

de las leyes y regulaciones, y por sobre todas las cosas proteger los activos fsicos y financieros de la empresa. En la segunda fase, ante una oferta que supera la demanda de los consumidores, cuidar de activos tales como la clientela, la calidad, los niveles de satisfaccin y ahora ante los problemas ambientales el cuidado de la ecologa resultan cruciales. Una forma de hacer auditora que era propia de una era de escasos cambios se vi sacudida en primera instancia por la llegada de los procesos informticos a la empresa, y luego, ante la competencia global, por la necesidad de reducir costos, afianzar la calidad, mejorar la prestacin de servicios, aumentar los niveles de satisfaccin de los clientes, reducir los tiempos de respuesta y mejorar de manera continua la performance en cada uno de los indicadores antes expuestos. El salto de la Segunda Ola a lo que Alvin Tofler ha dado en llamar la Tercer Ola signific la aparicin de nuevos activos. Los activos intangibles y la gestin del conocimiento poseen cada da mayor importancia y trascendencia, llevando con ello a la auditora interna a nuevas y ms sofisticadas lneas de accin. Ya no basta slo con proteger los activos clsicos de una empresa, hoy resulta fundamental cuidar y proteger activos tan importantes como la clientela, las bases de datos, las patentes, e incluso un activo fundamental como lo es su personal, con toda su experiencia, conocimientos y niveles de productividad. Cuidar y proteger a la empresa en su buen funcionamiento, en la calidad de sus productos y servicios, en la satisfaccin de los clientes y consumidores, y en la verificacin y promocin de la mejora continua, implica velar por la supervivencia y capacidad competitiva de la misma. Ya no basta con verificar la correlacin entre los inventarios fsicos y la contabilidad, hoy resulta crtico ser competitivo, y a la auditora le est dado velar por tales objetivos. 4.2 Nuevos requerimientos de la Auditora Interna: Si bien los nuevos requerimientos y obligaciones en materia de calidad, medio ambiente y seguridad entre otras, requieren de especialistas en la materia, la funcin de la auditora interna en las empresas no es la de asesorar sobre tales aspectos, sino ms bien velar por el cumplimiento de las mismas. No slo existe la necesidad que un tercero convalide las informaciones de sectores tales como el de produccin, compras, almacenes, servicios al cliente, ventas y finanzas entre otros, en lo relativo a sus eficiencia y efectividad, sino adems la necesidad imperiosa de proteger los activos previniendo y detectando desperdicios tales como: altas rotaciones de clientes y personal, elevados costos financieros y de oportunidad materializados en excesos de inventarios, bajos niveles de satisfaccin en clientes y consumidores, y niveles de contaminacin superiores a los reglamentariamente permitidos, entre otros.

La auditora interna no slo debe participar activamente en el relevamiento y evaluacin del control interno, sino adems debe actuar proactivamente en materia de implementacin de sistemas antifraude, y aplicacin de planes de contingencia. Normas sobre calidad y medio ambiente, normativas sobre comercio exterior de los distintos bloques comerciales, nuevas tecnologas en continua aparicin, nuevas formas de interaccin electrnica entre la empresa con sus subsidiarias, proveedores, clientes, y la comunidad, llevan a nuevos riesgos, y con ello a nuevas obligaciones de parte de la auditora. En un mundo en constante y rpidos cambios, la auditora interna no puede estar alejada de ello, debiendo evolucionar ante las nuevas y mayores exigencias, ofreciendo para ello nuevas obligaciones, acompaados de nuevos mtodos y herramientas. El Kaizen o sistema de mejora continua, como as tambin la Gestin de Calidad Total, requieren del compromiso y disciplina de todas y cada una de las reas de las organizaciones. Ello implica la necesidad que la auditora interna mejore continuamente su propia performance, sino adems verificar y asesorar en la mejora continua de las dems reas de la organizacin, lo cual incluye por supuesto la mejora continua en los procesos de control interno. 4.3 Nuevas responsabilidades: As ante la continua aparicin de nuevas herramientas de gestin, la auditora interna se ve compelida a velar entre otras cosas por la aplicacin y buen uso de las mismas. Ello ciertamente implica un muy fuerte compromiso. Dijimos antes que la auditora deba velar no slo por los activos de la empresa sino adems por su capacidad competitiva. Cuidar de esto ltimo significa difundir, apoyar y controlar las nuevas y buenas prcticas. As, haciendo uso del benchmarking puede verificar y promover las mejores prcticas para el mantenimiento de la ms alta competitividad. Ser competitivo es continuar en la lucha por la subsistencia o continuidad de la empresa. Como brillantemente lo expresa Fernando Gaziano (Deloitte Chile), los auditores y los astrnomos compartimos plenamente una idea: el universo se expande. As como despus del big bang un universo de planetas y estrellas comenz y contina expandindose, de la misma forma el mundo del Auditor Interno es cada vez ms amplio. Como nunca, probablemente hoy se enfrenta a uno de los cambios ms importantes en su profesin, debiendo abordar aspectos relacionados con el Gobierno Corporativo y los nuevos riesgos a los que se enfrentan las organizaciones. 4.4 La auditora interna como actividad y coste estratgico: Dentro de este nuevo contexto y bajo un fuerte cambio de paradigmas, la actividad que hasta hace poco poda y era considerada con desprecio por las dems reas de la organizacin, paso a ser una actividad estratgica. Qu implica ser una actividad considerada estratgica? Significa no ser meramente un sector consumidor de recursos, con el nico objetivo de comprobar y verificar cumplimientos, sino pasar a proteger aspectos y

activos claves de una empresa u organizacin, y con ello conducir no slo a importantes ahorros sino tambin a generar y ser fuente de apoyo para la comprobacin y vigilancia de la mejora continua en cada proceso, rea, producto e indicador de la organizacin. As pues, la auditora interna esta concebida como una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, diseada para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, ayudando a sta a cumplir con sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin, control y gobierno. Esta vertiente empresarial revisa la fiabilidad e integridad de la informacin; el cumplimiento de las polticas y regulaciones; la salvaguarda de los activos; el uso econmico y eficiente de los recursos y el cumplimiento de las metas y objetivos operacionales establecidos. Definida de forma inteligente, la auditora interna puede y debe ayudar a gestionar los riesgos, eliminar las complejidades y redundancias existentes en torno a los controles y reducir costos, lo que permitir mejorar la competitividad y proteger el valor de la compaa para sus accionistas. En relacin a lo expresado cabe decir que durante el Congreso Latinoamericano de Auditora Interna celebrado en la Argentina durante el transcurso del ao 2006, la Dra. Marisol Pantoja, miembro de la firma PriceWaterhouseCoopers de los Estados Unidos afirm que antes de los casos tales como Enron y WorldCom, entre otros, el presupuesto que asignaban las empresas a las tareas de auditora interna, en general, estaba bastante limitado, aplicando programas de control de tipo cclico, mientras que ahora se apunta a conocer los riesgos tanto financieros como no financieros a los que est expuesta la compaa. Siendo clara dicha evolucin en los Estados Unidos, extendindose ello a otros pases del mundo. Aadiendo luego que el Comit de Auditora paso a ser todo un cono, ganando cada vez ms terreno en su estrecha relacin con la Auditora Interna, al punto tal que hasta los auditores externos reforzaron sus vnculos con los auditores internos de las empresas. 4.5 La mejora continua aplicada a la auditora interna: Para formar parte de la auditora interna ya no basta slo con manejar conceptos contables, financieros, legales, econmicos, administrativos e informticos, ahora tambin resulta esencial poseer conocimientos en materia de administracin de operaciones, logstica, ingeniera financiera, comportamiento organizacional, estadstica aplicada, calidad, productividad y ventas entre otras. Los auditores internos responden ante la direccin y se comunican con el Comit de Auditora y la alta direccin. Debido a su calificacin y amplio conocimiento sobre las operaciones, estos tcnicos frecuentemente actan como consejeros para la direccin. Por todo ello, la formacin permanente es, en este contexto, no slo una necesidad sino una obligacin laboral para el especialista que tiene que permanecer atento a cualquier tipo de riesgo que pueda poner en peligro la consecucin de los objetivos estratgicos de la

organizacin para la que trabaja. El mundo empresarial est viviendo en los ltimos cincuenta aos una avalancha de metodologas de gestin, herramientas de productividad y terminologa directiva. El ritmo vertiginoso con el que se suceden los cambios se ha visto acelerado an ms por la innovacin y la tecnologa. En esta era del conocimiento e informacin es vital contar con un buen entendimiento de qu herramientas hay disponibles y como conviene utilizarlas. Las organizaciones necesitan entender cmo medir y ejecutar estrategias y cmo llevar a cabo un buen uso de las herramientas de medicin tanto financieras como no financieras. En este contexto la auditora interna no puede ser ajena, debiendo introducirse de lleno a evaluar el buen uso de las distintas herramientas, verificando entre otras cuestiones tanto la utilizacin correcta de datos, como el correcto clculo y utilizacin de las distintas informaciones generadas. El boom de la teleinformtica puesto de manifiesto tanto en los negocios y servicios al cliente va Internet, como los servicios bancarios mediante la utilizacin de los cajeros automticos ha llevado a la existencia de nuevos riesgos y necesidades, y con ello a la necesidad de nuevos servicios y requerimientos por parte de los auditores internos. Hoy en da, ya adentrados en el siglo XXI, en Estados Unidos se ha promulgado la Ley Sarbanes-Oxley destinada a controlar a los directivos y evitar escndalos como los ya citados en torno a corporaciones como Enron, WorldCom, Tyco y otras muchas. Por tal motivo los ejecutivos se ven obligados a certificar la precisin de sus datos financieros y la existencia de sistemas y controles internos que respalden la exactitud y veracidad de los datos. Sin embargo, incluso teniendo en cuenta la significativa inversin en tecnologa, la mayora de las empresas no conocen qu productos y qu clientes generan sus beneficios y en qu medida. Las empresas que aparecen en la lista Fortune 1000 persiguen activamente la produccin ajustada con el propsito de acelerar sus procesos y la implantacin de Seis Sigma para llevar a cabo un control. Muchas iniciativas de Cuadro de Mando tambin estn teniendo lugar. La gestin del conocimiento y otros factores intangibles que impulsan a las empresas a encontrar sistemas de evaluacin y medicin no financieros ayudan a superar las deficiencias de la gestin de costes tradicional y de las evaluaciones guiadas por los principios contables generalmente aceptados. Actualmente, la medida central parece ser la CRM, la gestin de la relacin con los clientes, y los sistemas de inteligencia empresarial. Estas herramientas, adems de los sistemas ERP, los sistemas de planificacin estratgica y las soluciones tecnolgicas de comercio electrnico se ponen en prctica a un ritmo muy acelerado. Basta con mirar el fenmeno de las subastas por Internet que han creado empresas como eBay y Yahoo. Grandes y graves problemas tuvieron lugar. El problema entonces era que las empresas se apresuraron por implementar la tecnologa sin garantizar que contaban con la estructura y los controles bsicos internos para respaldar la fiabilidad de dichos sistemas. Ante toda esta avalancha de nuevas circunstancias, necesidades y obligaciones, la auditora interna se ve obligada a mejorar de manera continua su forma de controlar y verificar, haciendo uso para ello de las nuevas tcnicas de calidad y mejora continua, aparte de verse obligados sus integrantes a ampliar y perfeccionar da a da sus conocimientos y aptitudes.

De tal forma y en conjuncin con la informtica se estn gestando sofisticados software destinados a llevar a cabo una evaluacin del control interno segn el informe COSO, evaluar los riesgos y realizar auditoras de las evaluaciones. Como herramienta fundamental del proceso de mejora continua debe hacerse siempre uso del Crculo de Mejora de Deming, el cual prev una interrelacin de sucesivos pasos; el primero de ellos es la Planificacin, a la cual sigue la Ejecucin (Realizar), en tercer trmino se procede a Evaluar los resultados conseguidos, para luego proceder a la Accin (Actuar) tendiente a corregir y estandarizar los procesos aplicados. El proceso vuelve nuevamente a comenzar en un proceso interminable de mejora destinado a lograr mayores niveles de calidad, aumento considerable en la productividad, reduccin de costos, tiempos de procesos y ciclos ms cortos o reducidos, mejores y menores tiempos de respuestas, mayores niveles de satisfaccin entre otros. No se concibe una mejora real sino se ataca de lleno la causa raz de los problemas, para lo cual es recomendable la aplicacin de Los cinco por qu?. De tal forma no nos limitamos a encontrar y solucionar meramente sntomas, sino la verdadera causa fundamental. 4.6 La auditora como generador y controlador de la mejora continua: Como producto del nuevo contexto en el mundo de los negocios se han generado nuevas formas de medir los resultados, y con ello nuevas necesidades y objetivos a auditar. Existen tres motivos fundamentales por los cuales han tenido lugar estas nuevas formas de medir los resultados: En primer lugar, la contabilidad de gestin tradicional ya no es til y pertinente para una empresa que se esfuerza en alcanzar o mantenerse en un nivel de primer orden mundial. En segundo trmino, los clientes exigen cada da mayores estndares de calidad, rendimiento y flexibilidad. Y por ltimo, han y estn cambiando de manera sustancial las tcnicas y mtodos de gestin usadas en las organizaciones productores tanto de bienes como de servicios. 4.7 La importancia del SPC y su aplicacin en la auditora interna: Si algo ha cambiado la manera de pensar en materia de calidad ello ha sido la utilizacin y comprensin del Control Estadstico de Procesos. Herramienta esta que como resultado de las actividades y enseanzas de Deming, Juran e Ishikawa empezaron a ser utilizadas como mtodo e instrumento de control y mejora continua en los diversos indicadores de gestin de la empresa, trtese de ratios financieros, costos, productividad y niveles de satisfaccin entre otros. La idea parte de que en un proceso, sea este de produccin, control, transporte, etc.,

intervienen siempre una multitud de factores o variables. Dado que los factores no actan siempre exactamente de la misma forma, aparecen fluctuaciones en las caractersticas del producto, servicio, proceso, o bien en los niveles de los distintos ratios econmicosfinancieros. Dado que estas variaciones son inevitables, los responsables del proceso debern fijar cules son los lmites tolerables para aqullas, de forma que todos aquellos productos, servicios o bien ratios que se salgan de estos lmites se consideren no conformes. El Control Estadstico de Procesos (SPC) es una herramienta que permite prever estas variaciones, reducirlas y mantenerlas en unos lmites que sean razonables para el conjunto de procesos de la organizacin. Como no todas las variaciones pueden ser controlables, debemos clasificarlas en dos grupos: Variaciones controlables (causas asignables) Son variaciones que se pueden identificar y que es conveniente descubrir y eliminar. Variaciones no controlables (causas no asignables) Son variaciones de tipo aleatorio, que son muy difciles de controlar. Este tipo de variaciones son propias del proceso y no pueden ser reducidas o eliminadas a no ser que se modifique el proceso. Cuando un proceso es afectado nicamente por una serie de variaciones aleatorias producidas por causas no asignables es cuando se dice que el funcionamiento del proceso est bajo control estadstico. Cuando adems de las causas no asignables aparecen en el proceso variaciones debidas a causas asignables, se dice que el proceso est fuera de control estadstico. La misin del SPC es medir las variaciones que se producen en los procesos, estudiar los motivos probables de estas variaciones y actuar para corregirlas, de tal forma que los procesos siempre estn bajo control. El Control Estadstico de Procesos (SPC) puede utilizarse para controlar el comportamiento de diferentes indicadores que van desde los costes, los ndices de liquidez y solvencia, pasando por los niveles de satisfaccin de los usuarios, los tiempos totales de un ciclo, los horarios de llegada de transportes, los niveles de inventarios, los ratios de rotacin de productos, los niveles de calidad, la cantidad de errores y falencias, el ratio de incobrables entre muchsimos otros.