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CONCEPTO DE PLAN DE CARRERA Planes de carrera implica el diseo de un esquema terico sobre cual sera la carrera dentro de un rea determinada para una perdona que ingresa a ella, usualmente desde la posicin inicial. Para ella se definen los requisitos para ir pasando de un nivel a otro, instancias que conforman los pasos a seguir por todos los participantes del programa. Plan de Carrera Organizacional: Programa que permite definir los caminos profesionales ms probables que pueden seguir los empleados en funcin de los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo. Plan de Carrera Personal o Individual: Programa para facilitar el desarrollo profesional de los empleados, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa, en funcin de sus competencias, intereses y valores. Como dijera Schein " La dinmica de la carrera se puede considerar fundamentalmente una secuencia de transin de lmites. La persona puede mover hacia arriba, en torno y hacia dentro, y toda carrera es una secuencia de movimientos a lo largo de estos tres caminos" (Schein, 1977, 211) Ventajas para las Organizaciones. En un sistema ideal para la planeacin y el desarrollo de los Recursos Humanos, los individuos buscarn acoplar sus necesidades y motivaciones con los de la organizacin para lograr el desarrollo de su carrera cuando las intenciones son mantenerse dentro de esta. Los Planes de Carrera son una excelente oportunidad que tienen las organizaciones para motivar a sus profesionistas e integrarlos en la vida de la empresa, permitiendo que construyan su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa. Al no disponer de un Plan de Carrera el personal puede suponer un factor de desmotivacin de los colaboradores ya que pueden percibir como limitada su capacidad de ascenso y mejora en las condiciones de trabajo. Factores de un Plan de Carrera. Al momento de establecer Planes de Carrera la Organizacin debe estar preparada para sostener los siguientes factores: Centros de Evaluacin. Desarrollo de facilitadores internos y que a travs de ellos se contemplen entrevistas y juegos de negocios. Pruebas psicolgicas. Como herramienta que permita analizar la orientacin de los intereses y competencias. Evaluaciones de Desempeo. Idealmente con la Evaluacin 360 Plan de Capacitacin. Para desarrollar competencias. Proyecciones de Ascensos. Retroalimentacin de sus superiores con relacin a avances. Planificacin del Reemplazo. Considerando igualmente el desarrollo para cubrir las posiciones. Para el Colaborador deber proveerse de los siguientes factores: Manuales con Descripcin de Funciones. Unificar y estandarizar responsabilidades y alcances de su formacin. Mapa de Carrera. Consideren las posibilidades de ascenso fundamentados en el organigrama presente y las proyecciones de crecimiento independientemente de la antigedad en el puesto Sesiones sobre Planificacin de Carrera. Mediante sesiones de consultora / coaching / mentoring. 1.- Redaccin de un reporte sobre el uso de las redes sociales en la proyeccin personal. Subir a la plataforma virtual de la UAPA. El propsito del Branding Personal (proceso) es conseguir identificar aquello que te hace valioso, til y fiable para que te perciban como la persona/profesional con quin hay que estar o trabajar. El objetivo de todo eso es desarrollar tu Marca Personal (resultado). El objetivo final de una marca, personal o comercial, es que te ELIJAN. Es aplicable en una entrevista de trabajo, en una evaluacin anual o incluso en el entorno personal para ser el amigo con quien todos quieren estar o la persona a la que hay que conocer. Se trata de aprender a vender lo que haces para no tener que venderte t. Para que los profesionales triunfemos en un mundo cada vez ms competitivo, hemos de ser eficaces desarrollando una marca propia. En otras palabras, debemos descubrir Quines somos? Qu sabemos hacer?

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Que ofrecemos? Qu necesidades satisfacemos? Qu defendemos? Cmo mostramos todo eso al mundo exterior? En realidad, una Marca Personal no se TIENE sino que se DEJA. Lo importante no es lo que dices que eres sino la huella, la MARCA que dejas en otros. Por eso el autntico valor de la marca no lo das t sino los que te rodean, aquellos en los que influyes. Aqu tienes varias definiciones para que escojas la que quieras o las combines. Es la idea poderosa y clara que viene a la mente cuando otra persona piensa en ti. Es la idea que los dems tienen de nosotros, la huella que hemos dejado en su mente. Es la forma en que gestionas y comunicas tus autnticos valores, creencias, sentimientos, habilidades, pasiones y talento, los sentimientos que provocas y la forma en la que eres percibido. Es aquello en lo que destacas: Valores, habilidades, acciones que los dems asocian contigo. Las redes sociales son herramientas novedosas y que representan un espacio de promocin tanto de empresas como de la imagen personal. Las redes sociales son una herramienta muy importante, para el acercamiento y la socializacin de nuestros atributos. Las mismas pueden ser usadas para: Promocin interna: Si trabajas en una empresa y tienes ambicin quieres ascender. Si tienes una buena marca personal importante puede ayudarte a participar en los procesos internos de seleccin con ventajas respecto al resto de candidatos. Desempleo: Si te encuentras desempleado o quieres cambiar de trabajo, dar a conocer tu perfil profesional, tus capacidades y tus valores facilitarn el trabajo de los Head Hunters y responsables de seleccin de las empresas que te interesan. Desarrollo de negocio: Si tienes tu propio negocio, tener tu propia marca personal generar ms confianza en tus clientes y te abrir nuevas oportunidades de negocio. Permanencia: Tu marca personal estar en la red 24 horas al da, aunque t ests descansando. Trabaja para t todos los das del ao y reportar importantes beneficios tanto en lo personal como en tu carrera profesional. En un mundo en el que un porcentaje importantsimo de los procesos de seleccin de personas ya se hacen a travs de internet, en el que en cuanto conoces a alguien entras en google para saber ms sobre esa persona, conocer cmo desarrollar y mantener una marca personal adecuada es fundamental para desarrollar una carrera profesional de xito. Para lograr una buena posicin de nuestra marca personal en las diferentes redes sociales se recomienda. Definir tus objetivos profesionales. Elaborar las estrategias y planes de accin necesarios para desarrollar tu propia marca personal en la red Implementar estrategias para sacar el mayor partido de las redes sociales, twiter, linkedin, Facebook. Seleccionar bien las informaciones, saber que poner y qu no poner en la red Crear tu propio espacio y tu propia imagen adecuada a tus objetivos Desarrollar un networking eficaz a travs de las redes sociales. PREPARANDO LA HOJA DE VIDA Antes de lanzarse a la calle a repartir hojas de vida progrmese siguiendo estos sencillos pasos: 1-. CONOZCA SU PROPIO "PERFIL": Analice concienzudamente, ojal en compaa de su familia, los puntos siguientes. Responda con sinceridad y objetividad a cada uno de ellos, y antelos para obtener una idea clara e imparcial de usted mismo: PREFERENCIAS: Quienes desempean labores que son de su agrado, obtienen rendimientos muy superiores al promedio normal. APTITUDES: Funciones en las que se desempea mejor o para las cuales ha recibido formacin especfica o posee aptitudes naturales. CONOCIMIENTOS ESPECFICOS: Sern los mismos que debe resaltar en su hoja de vida, y definen el tipo de cargo para el cual debe aplicar. EXPERIENCIA LABORAL: Lo mismo que en el punto anterior.

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LIMITACIONES: Analice su disponibilidad de horarios, disponibilidad para trabajar en un sitio diferente al inicial, o para viajar constantemente, posibilidad para trabajar en horarios no convencionales, etctera. 2-. CONOZCA EL "PERFIL" DEL CARGO: Analice el Perfil del cargo para el cual piensa aplicar, y cercirese de que se acomoda a su propio perfil. No pierda tiempo tratando de ubicarse a la fuerza en una ocupacin que no es para usted: es muy probable que no obtenga el empleo, y si lo logra, posiblemente ni usted ni su patrn quedarn satisfechos, lo cual de ninguna manera le garantizar estabilidad. 3-. CONOZCA LA EMPRESA: Investigue todo lo que pueda sobre la Empresa para la cual aplicar. Esto le permitir un mejor desempeo en la entrevista personal, y le ayudar a prepararse para los exmenes de seleccin. Esto incluye, naturalmente, una cuidadosa seleccin de las empresas que podran brindarle un empleo. Utilice para ello todas las fuentes disponibles, como las oficinas gubernamentales de Empleo, instituciones como el SENA, directorios, peridicos, Internet, y otros. 4-. PREPRESE PARA LOS EXAMENES DE SELECCION: La seleccin, contratacin y administracin de recursos humanos, o personal, es una ciencia que desplaz hace mucho los mtodos de antao, cuando el patrn, sin importar cules fueran sus conocimientos en este campo, entrevistaba y seleccionaba a sus empleados con criterios meramente empricos, o basndose simplemente en la primera impresin: si usted le simpatizaba, quedaba contratado, si no: a continuar su camino. ELABORANDO LA "HOJA DE VIDA": Si usted ley y puso en prctica el captulo anterior, a estas alturas ya estar seguro del cargo que debe buscar, y las empresas en donde podr aplicar. Ahora le espera otra labor, no menos importante: Preparar su Carta de Presentacin y su Hoja de Vida, con las cuales se dar a conocer e intentar convencer al empleador de que Usted es la persona ms indicada. Si lo logra, recibir va libre para el siguiente paso. Si falla, tendr una oportunidad menos de emplearse. Le parece poco? Estos son algunos consejos prcticos que deber tener en cuenta al preparar y presentar su "Hoja de Vida": LA CARTA DE PRESENTACIN: Es la carta con la cual Usted presenta su Hoja de Vida, y hace saber al posible empleador, que est interesado en prestarle sus servicios. Podemos decir que esta es la llave que le permitir franquear la primera de numerosas puertas. LA HOJA DE VIDA: En cuanto a formato, estilo y diseo, aplique los mismos parmetros que aplic para la Carta de Presentacin. Tenga en cuenta adems los siguientes consejos: Sea breve. Igual que en la carta de presentacin, personalice su Hoja de Vida, Sea absolutamente sincero y veraz en lo que diga. Destaque lo que puede interesarle a la Empresa para contratarlo, tanto en lo correspondiente a su capacitacin, como en su experiencia laboral. En el tem "Formacin Acadmica" o "Estudios Realizados" comience desde el nivel ms alto. En lo referente a su historia laboral, comience cronolgicamente, del ltimo o actual empleo, hacia atrs. Destaque los que tengan mayor relacin con el cargo solicitado. Recuerde que al Seleccionador no le har buena impresin encontrar que Usted ha saltado de empleo en empleo, como picaflor, (Eso puede reflejar inconstancia y despertar sospechas respecto a su aptitud y actitud laborales) y menos an si ha desempeado cargos de diversa categora. Al colocar la "causa del retiro" de empleos anteriores sea sincero y concreto. Anote claramente el cargo al cual aspira, de acuerdo a sus aptitudes, capacitacin y experiencia. No olvide anotar el salario o monto de honorarios, segn el caso, a que aspira. No aplique para cargos para los cuales no est capacitado o cuyo perfil sea incompatible con el suyo. Tampoco aplique para cargos para los cuales Usted esta sobre capacitado, caso frecuente en las pocas de recesin y desempleo. Siguiendo con la idea anterior, no aplique para "Cualquier cargo disponible" ni coloque en Aspiracin Salarial algo as como "El asignado". Esas ambigedades no harn buena impresin.

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Recuerde que tanto Usted como todas aquellas personas que coloc como referencias personales, familiares y laborales, deben ser lo ms fcilmente localizables que sea posible. No anexe a la H. de V. fotocopias de sus documentos, diplomas, constancias, ni tampoco referencias escritas, a no ser que la Empresa lo exija expresamente. Anexe a su H. de V. una fotografa reciente y original. LA ENTREVISTA PERSONAL: Bueno, si usted fue citado a Entrevista Personal.... Felicitaciones!! Ya ha recorrido una buena parte del camino, pero le espera el trayecto que definitivamente definir su aceptacin o rechazo. Por eso es tan importante prepararse como para participar en la Olimpiada: Fsica, Mental y Anmicamente! La entrevista personal tiene como objeto permitirle al seleccionador o administrador de personal conocer a los candidatos, verificar su primera impresin, (la que se hizo con la Carta de Presentacin y la Hoja de Vida), constatar la informacin recibida de usted, y en general, asegurarse de que usted posee el perfil adecuado y es la persona ms indicada para llenar la vacante. Sin embargo no debe sentirse amedrentado por ello. Como en todas las batallas y justas humanas, conociendo algunos principios sencillos y de fcil aplicacin podr salir victorioso, con la medalla de oro al cuello. (Bueno, ms bien con el contrato en su portafolios) Estos son los principios bsicos para enfrentar la Entrevista Personal: Presntese muy puntual. Esmrese en su presentacin personal. Debe dar una impresin de pulcritud en su traje y en su persona. No asista con vestidos estrafalarios, o muy llamativos, joyas, o adornos excesivos. No abuse de los perfumes o lociones. No llegue cargado con una maleta de viaje. Lleve solamente los documentos esenciales. No abuse del maquillaje. Pondr al seleccionador en trabajos pensando que habr debajo de la mscara. Salude con naturalidad, sin mucha efusividad y sin servilismo. Por ningn motivo emplee expresiones vulgares ni palabras soeces, cuide su lenguaje. Sintese cuando se lo indiquen y reljese. No se le ocurra fumar en la entrevista!!! No se presente comiendo o mascando goma. Mucho menos pida prestado el telfono y menos an el bao! No trate de "Tu" al entrevistador. Recuerde que est en una entrevista formal, no en una tertulia con sus amigos. Responda de manera clara y concisa a las preguntas, sin irse por las ramas. Incluso, aunque normalmente el entrevistador tratar de darle suficiente confianza y de "romper el hielo" pidiendole que le relate libremente algn aspecto aparentemente informal, no se extienda demasiado. Use un lenguaje claro, no sea "sobrador" y no emplee palabras rebuscadas. No se sorprenda por preguntas que aparentemente no tienen relacin con el empleo. Igual que en su H. de V. haga hincapi en aquellos puntos fuertes, que tengan directa relacin con el cargo y/o las actividades de la empresa, y que son los "Ganchos de venta" de su imagen. Omita, o deje para el final y sin extenderse demasiado, aquellos que no tienen mucha relevancia. Muestrese seguro de s mismo: No implore, no ruegue, no le cuente la amarga situacin que est viviendo.... Sea positivo, hable de sus logros, haga notar con cierta discrecin sus virtudes, pero no se dedique solo a alabarse ni se muestre autosuficiente o engredo. No pretenda "sobrar" al entrevistador, ni superarlo en conocimientos, (O por lo menos no lo demuestre) no lo interrumpa, ni lo corrija, no entre en polmicas, espere que l lleve el ritmo de la entrevista. Eso no significa que su actitud deba ser pasiva, sino que debe ajustarse a la velocidad de su eventual contertulio. No se rezague, pero tampoco lo obligue a correr tras de usted. Negociando una propuesta de empleo. Es importante poder negociar el salario despus de una oferta de trabajo para maximizar el potencial de tu salario. Durante una recesin econmica, es lo suficientemente difcil encontrar una oferta de trabajo. Podras sentir que no es apropiado negociar un salario despus de una oferta de trabajo cuando eres tan afortunado de

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tener una oferta en primer lugar. Aunque esto a veces es cierto, existen muchas ocasiones en las que negociar el salario despus de una oferta no solo est permitido, sino que se recomienda. Instrucciones 1. Nunca divulgues tu salario actual. Durante las entrevistas de trabajo a menudo te preguntarn cul es tu salario actual. Trata de evitar responder esta pregunta lo mejor que puedas. Si tienes que responderla, trata de ser vago y no dar nmeros exactos. Quieres lograr que la compaa que te hace la oferta de trabajo sea la primera en dar una cifra. Esto te dar la ventaja. 2. Percibe si hay espacio para negociar. Trata de saber si la oferta de trabajo que te han dado est escrita en piedra o si hay espacio para negociar. Si la oferta es de una compaa grande con muchas personas que realizan el mismo trabajo o uno muy similar, lo ms probable es que no haya mucho espacio para negociar despus de la oferta. Si tienes calificaciones nicas, tus probabilidades de negociar un mejor salario son mucho mejores. 3. Pide bonos en lugar de salario. Negociar el salario mismo puede ser difcil. A veces las compaas prefieren dar bonos en lugar de incrementos salariales. Puedes pedir un bono por contrato, expensas de viaje, opciones de acciones, en lugar de un incremento salarial. 4. Compara con otra oferta de trabajo. Si tienes otra oferta de trabajo, esta es una buena forma de negociar el salario despus de una oferta. Compara las dos ofertas entre s para hacer que incrementen el salario y/o los trminos. Sin dar nmeros exactos, puedes decirle a una compaa que tienes otra oferta de trabajo que te ofrece aproximadamente X cantidad ms y que eso te est haciendo considerar la otra compaa aunque en realidad te gusta ms esta oportunidad de trabajo. 5. No digas que te irs a menos que en realidad lo vayas a hacer. No le digas a la compaa que te ofrece el trabajo que no lo necesitas o que te irs si no obtienes lo que quieres a menos que en realidad ests pensando cumplir tu palabra. La compaa podra dejarte ir, dejndote con las manos vacas, as que asegrate de no hacer nada muy arriesgado. 6. Compara con encuestas de salarios. Otra forma de negociar el salario despus de una oferta es buscar encuestas de salarios y decirle a la compaa que hizo la oferta que has investigado trabajos en el campo y has encontrado que el salario que ellos ofrecen es bajo. Nota: Asegrate que las encuestas de salario que uses estn actualizadas y reflejen las condiciones econmicas actuales. 7. No lo hagas solo sobre el salario. No hagas parecer que solo quieres el trabajo por el dinero. Aunque ests negociando un salario, haz preguntas sobre qu proyectos estaras trabajando. Haz preguntas detalladas que muestren tu inters y da buenas ideas sobre los proyectos en los que trabajars para demostrar cun calificado ests. Haz que la compaa sienta que te necesita. Esto te dar ms poder para negociar. 8. Pide renegociar el salario pronto. Si ves que no es posible aumentar tu salario ahora, pdele a la compaa que revale tu salario en un par de meses. Una vez que ests trabajando para la compaa, pueden verte como alguien muy valioso y estar dispuestos a incrementar tu salario en ese punto. Nota: es mejor negociar el salario antes de comenzar y firmar un contrato, pero deja espacio para un incremento posterior pidiendo que tu salario sea renegociado unos pocos meses despus de iniciar. CONCEPTO Y SIGNIFICADO DE LA CULTURA DE EMPRESA La Cultura Organizacional, segn Stephen P. Robbins, se refiere a un sistema de significados compartidos, una percepcin comn, mantenida entre los miembros de una organizacin, y que la distingue de otras. Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de actuar que comparten los miembros de la misma.

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La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las polticas que se imparten dentro de la organizacin, de qu manera se toman las decisiones, la forma de organizar los recursos, de supervisar al personal y de transmitir informacin. La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos dentro de una organizacin. El problema reside en que si la organizacin debe asumir cambios de una forma flexible, es decir, que se adapte a los cambios del entorno, nos encontramos con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organizacin se caracterizan por las presunciones bsicas y la estabilidad de las mentes individuales de los trabajadores. ELEMENTOS CLAVES Algunos de los elementos fundamentales que componen la cultura laboral son los siguientes: Comportamientos observados de forma regular en la relacin entre individuos. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo. La filosofa que orienta la poltica de una empresa con respecto a sus empleados o clientes. Los valores dominantes aceptados por una empresa. Las reglas del juego para progresar en la empresa, es decir, los hilos que en un recin llegado debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro del grupo. El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribucin fsica de sus miembros y la forma en que stos se relacionan con los clientes. TIPOS DE CULTURAS La diversidad de las empresas y la diversidad en su forma de actuar conllevan diversidad de culturas que, a nivel primario, se pueden agrupar en cuatro tipos: Cultura autoritaria Este tipo de cultura se encuentra en empresas en las que el poder de decisin se encuentra muy concentrado, si todos los procesos han de concluir en la decisin de cierta persona, la empresa encuentra un freno a su desarrollo en la capacidad de esta persona. El jefe limita la empresa, pero tambin, el jefe hace grande la empresa. Ventajas: Es rpida, basta con una decisin. Es barata, no hay que pagar procesos adicionales. Es apropiada para pocas de crisis empresarial o econmica. Es unitaria, responde normalmente a los mismos cnones de accin. Inconvenientes: Es insegura porque responde a la decisin de una persona. Es limitada a la capacidad del jefe. Es inapropiada para perodos de expansin econmica. Es inapropiada para una empresa que tiene una actividad espacialmente distribuida. Esta es la cultura ms extendida a lo largo de la historia, por todo el mundo. Cultura burocrtica Este tipo de cultura est basada en el procedimiento y su mtodo. Es necesario unas normas que determinen el qu y el cmo. Esta normativa debe presidir toda la actuacin, definiendo niveles de libertad y eficacia. Se necesitar una norma nueva para dejar de aplicar la norma vigente. Ventajas: Es segura, pues el procedimiento burocrtico es seguro en s mismo, evita errores e improvisaciones. Es estable y predecible en cuanto supone equilibrio. Es controladora y por lo tanto apta para actividades y operaciones en las que intervienen muchos agentes. Es adecuada para las pocas de equilibrio econmico o estabilidad empresarial. Inconvenientes:

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Es lenta, pues todo procedimiento burocrtico es consumidor de tiempo. Es cara, pues hay que costear el sistema burocrtico que requiere inversin en tecnologa y personal. Se adapta difcilmente a los cambios. La burocracia alimenta sus tradiciones y procedimientos. Es inadecuada para las pocas de expansin econmica, alta competitividad o innovacin. Este tipo de cultura puede provocar ineficacia, resistencia al cambio y desmotivacin pero, en cambio, tambin puede ser el mejor camino hacia el orden, el control, la seguridad en los procesos y la calidad. La cultura por objetivos Esta cultura se basa en participar de la competitividad y del xito para conseguir los objetivos a costa de otros elementos. Su rasgo caracterstico es la exigencia de resultados. Se considera que los objetivos son el origen de la actividad y, al mismo tiempo, su meta. Ventajas: Es eficiente y eficaz porque se basa nicamente en la consecucin del fin establecido. Es vlida para las pocas que precisan competitividad y riesgo empresarial o comercial. Es flexible y se adapta fcilmente a los cambios. Es variada, como lo son los objetivos y la forma de llegar a ellos segn la personalidad de cada trabajador. Inconvenientes: Es insegura porque no todas las personas pueden someterse a la presin de tener que cumplir unos objetivos, ni la cultura asegura obtenerlos, y puede desmotivar por exceso de competitividad. Es cara dado que hay que pagar la consecucin de los resultados. Puede traspasar el lmite de la tica empresarial por los medios empleados para llegar a los objetivos. Es inadecuada para actividades que precisen control y para las pocas de crisis y estabilidad econmica. La cultura de motivacin Esta cultura es una derivacin de la cultura por objetivos y tiene como objetivo conseguir la motivacin y por tanto la felicidad de las personas que forman la empresa, porque da por supuesto que los equipos motivados alcanza los mejores resultados. Ventajas: Es flexible y se adapta fcilmente a los cambios. Es apropiada para el lanzamiento de nuevos productos y para la conquista de mayores cuotas de mercado. Incrementa la autoestima de las personas Es eficaz, la motivacin es un buen camino hacia la eficacia. Inconvenientes: Requiere un compromiso de implantacin por parte de la direccin de la empresa. Es irregular e insegura, pues no siempre se consigue la motivacin y lo que a unas personas motiva a otras no, y adems una persona puede ser ms propensa que otra a ser motivada. No es estable, pues un estado permanente de motivacin es inviable. Carece de controles, por lo que requiere un permanente proceso de control. Quizs el factor determinante del xito de esta cultura sea el estilo de direccin y la forma en que el jefe percibe a sus subordinados. NIVELES DE CULTURA Existen varios niveles de cultura entre los cuales, Edgar Schein distingue tres: Los cdigos fsico-visuales constituidos por las manifestaciones visibles de la empresa: marca, rituales, hroes, historias, cdigos de vestir, establecimientos, imagen pblica, etc. Mucha empresas concentran esfuerzos por mostrarse socialmente con una concreta definicin fsico-visual de manera que puedan ser fcilmente reconocidas Los valores compartidos representados por sus normas generales y el funcionamiento, sus cdigos ticos, declaraciones de misin o valores de la empresa. A veces las empresas estn tan orgullosas de estos valores

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compartidos que los expresan visiblemente o los muestran a sus proveedores y clientes como un valor aadido de su organizacin. La forma de pensar o los supuestos bsicos que constituyen la cultura en base a la cual las personas de la organizacin piensan y actan. Se busca uniformar un comportamiento deseable que defina la actitud de la empresa en el mercado. En las organizaciones de gran tamao estos supuestos bsicos varan sensiblemente entre departamentos, actividades, pases o mercados, lo que puede provocar una distorsin en la percepcin de su cultura como elemento diferenciador, por lo que deberan para conseguirlo, apoyarse en los dos elementos anteriores. AMBIENTE LABORAL Al hablar del ambiente laboral nos referimos a los elementos fsicos, qumicos, biolgicos y sociales que rodean el trabajo, y que algn momento pueden generar condiciones condiciones negativas o positivas para la persona que lo realiza. Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias fsicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que rodea al empleado mientras desempea un cargo. ESPACIO FSICO El ambiente fsico comprende todos los aspectos posibles, desde el estacionamiento situado a la salida de la fbrica hasta la ubicacin y el diseo del edificio, sin mencionar otros como la luminosidad y el ruido que llegan hasta el lugar de trabajo de cada trabajo. MANEJO DEL TIEMPO Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al mximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso ms preciado, en forma eficiente. La administracin del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular, para comprender la forma ms adecuada de usarlo en forma efectiva. Manejar su tiempo le obligar a ser explcito en cuanto al valor que le da a su vida personal y profesional, y le permitir dirigir sus esfuerzos en concordancia. Controlar su tiempo le ayudar a mantener el equilibrio entre las mltiples presiones bajo las cuales est sometido, facilitndole entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrs y el cansancio. Recomendaciones Conozca cmo utiliza su tiempo: durante un par de das (mejor an, una semana), lleve una bitcora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las tareas en categoras como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus responsabilidades. Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted, determine que quiere lograr cada da y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asgneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades. Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirn comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo especfico. Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios, planificadores, etc. Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para controlar el tiempo suelen ser: Sobrecargar su horario: tratar de hacer ms de lo que resulta posible. Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefnicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.

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DESEMPEO EN EL TRABAJO Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procuran tener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para distinguir las acciones que debe tomar EVALUACIN DEL DESEMPEO (CONCEPTO) Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. La evaluacin de resultados y del desempeo profesional tiene una importancia crtica, fundamentalmente, cuando se trata de alinear los objetivos de la organizacin, la estrategia acordada para su realizacin y el rendimiento operacional necesario para ejecutarlas. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse. USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios: La vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. Beneficios de la Evaluacin del Desempeo Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres fases: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

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Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad. BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. Beneficios para el jefe: EL JEFE TIENE LA OPORTUNIDAD DE: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. BENEFICIOS PARA LA EMPRESA: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo: Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio. VENTAJAS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeo. Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo.

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Tarea I

Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior. Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la Presencia de un potencial no aprovechado. Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora. Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

INDICADORES DE EVALUACIN DE DESEMPEO Son herramientas de gestin que proveen un valor de referencia a partir del cual se puede establecer una comparacin entre las metas planeadas y el desempeo logrado. La evaluacin se realiza mediante una recogida sistemtica de informacin, centrada en los que hemos llamado indicadores. Los Indicadores son hechos o expresiones concretas y cuantificables cuyos valores nos permiten medir la idoneidad, la eficacia y la eficiencia de nuestro proyecto. Para evaluar correctamente es necesario concretarlos y explicitarlos desde el inicio. Estos indicadores podemos clasificarlos en dos tipos: cuantitativos, aquellos que son numerables o cuantificables; y cualitativos, que no son cuantificables, los que se centran ms en la calidad que en la cantidad.

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