Como definir o termo Gesto?

Basicamente significa gerenciamento, onde exista uma organizao, uma instituio, um rgo, um grupo de pessoas a serem geridas ou administradas. O gestor o antigo administrador. Podem ser instituies privadas ou pblicas, com ou sem fins lucrativos. Aps a revoluo industrial, as empresas precisaram buscar solues para problemas que no existiam antes, usando vrios mtodos e tcnicas, o que deu incio a Gesto. A Gesto um ramo das cincias humanas porque trata com grupos de pessoas. a conduo racional das atividades de uma organizao. Ela trata do planejamento, da estruturao, da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao, e isso a torna imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso da mesma. Um gestor pode atuar desde o nvel de superviso at o nvel de dirigente mximo da organizao. Pode atuar na Gesto de Produo (de bens ou servios prestados pela empresa), na Gesto Financeira, Gesto de Recursos Humanos, Gesto Mercadolgica, etc. Em cada nvel as situaes so diferentes. Para o desenvolvimento das vrias etapas desse estudo, fomos ao mercado procurar uma ou mais empresas que pudessem nos ajudar a entender as diversas situaes presentes em uma organizao, do ponto de vista interno. Atravs de um debate e de indicaes, o grupo chegou a uma micro empresa, situada na cidade de Campnas SP, com uma estrutura enxuta, porm com um faturamento razovel e em ritmo de crescimento sustentvel. Foram estudadas situaes, expostas no decorrer deste trabalho, onde foram avaliados o conhecimento dos gestores e das equipes, as tcnicas, processos, os paradigmas novos e antigos da empresa, bem como levantadas possveis informaes sobre a concorrncia e o nicho de mercado da mesma. As empresas, em qualquer lugar, esto inseridas num ambiente de constantes mudanas. As teorias de administrao, que eram baseadas em uma viso mecanicista, atualmente so baseadas em uma viso sistmica. Em funo disso, as empresas devem estar preparadas para mudar com agilidade sempre que for necessrio, para se tornarem mais flexveis, em razo das respostas s exigncias dos ambientes externos e internos precisarem ser cada dia mais velozes.

A palavra de ordem para o gestor moderno mudana. fundamental que as organizaes e pessoas estejam preparadas para aprender rpido, visando a melhoria contnua dos processos fabris, servios, produtos e processos. Em geral, melhorar a eficincia e o alcance dos objetivos de uma empresa. Mudana envolve muitos fatores, como cultura organizacional, cultura regional, foco da empresa, nvel tcnico dos profissionais de todos os nveis, gesto, paradigmas, envolvimento, metodologia, metas e objetivos, mercados serem atingidos, concorrncia, valores, crenas, fatores polticos e econmicos, tendncias, viso sistmica, meio-ambiente, tcnicas, processos, responsabilidade social, motivao, liderana, sustentabilidade, etc, num sem nmero de estudos, processos, propostas, filosofias, conceitos, tcnicas e teorias, desenvolvidos partir de necessidades oriundas da busca pela excelncia. Trataremos adiante de algumas tcnicas desenvolvidas ao longo de dcadas, implantadas em vrias partes do mundo, que tratam de possveis solues pra buscar essa to almejada excelncia. So proposies amplamente estudadas, testadas, fundamentadas e conhecidas no meio organizacional. Ferramentas das mais diversas que buscam salientar parmetros que permitam empresa agregar qualidade aos seus produtos, processos ou servios. Talvez a definio mais simples do termo organizao, seja um simples conjunto de partes que se relacionam entre si, seja uma empresa, uma loja, uma sociedade, uma escola, e por que no dizer uma casa ou uma trupe de circo? So modelos de organizao com setores, departamentos ou simples unidades, mas interdependentes entre si, todas fomentando ou produzindo um servio, um ou mais produtos , coisas tangveis ou no. Uma indstria de bicicletas tem seu faturamento baseado em unidades vendidas, e pra isso existe o estabelecimento de metas e objetivos de produo, de diferentes tipos de modelos, de venda de peas avulsas para manuteno ou de acessrios, etc, mas um circo!? Um circo vende alegria, vende tristeza, vende sorriso, vende emoo, vende sentimento, vende um sonho (ou milhares), como mensurar esse tipo de produto? Como estabelecer metas para sorrisos ou lgrimas? _Esta noite queremos atingir a meta de quatro milhes de aplausos! Impossvel! At mesmo medir ou contar esse nmero seria impossvel. Mas pode-se planejar um ato que traga algumas ou vrias pessoas s lgrimas, ou ainda prever um nmero que alcance uns bons decibis de gargalhadas, e por que no dizer, pode-se tambm estar sujeito s vaias.

Qualquer que seja o foco de uma organizao, a qualidade de seus produtos ou servios no pode mais simplesmente ser vista como um diferencial , mas sim como condio bsica para sobreviverem e se manterem competitivas no mercado. Atualmente o mercado consumidor um mercado que no mais se volta nica e exclusivamente para o preo do produto, mas tambm avalia sua qualidade, durabilidade, manuteno, assistncia tcnica, garantia, relao custo x benefcio, prazo de entrega, forando as empresas a produzirem qualidade como uma necessidade para se manter no mercado, e no mais como um esforo. Muitas so as ferramentas disponveis no mundo organizacional para a busca da qualidade, algumas das principais so: Gesto pela Qualidade Total (GQT); Produo Enxuta (Lean Manufacturing); Just in Time (JIT); Boas Prticas de Fabricao (BPF), Certificao ISO (International Organizations of Standartization); filosofia Kaisen; Balanced Scorecard (BSC); Reengenharia; Empowerment; Benchmarking; Open Book Management, etc. Todos tem vantagens e desvantagens que sero discutidas ao longo deste estudo.

Na busca por eficincia e eficcia, necessrio que as mudanas aconteam na mesma velocidade com que o ambiente se desenvolve. Mudana exige comprometimento e objetivos claramente estipulados, e os gestores, bem como sua equipe, devero ter conhecimento quanto s normas, regras e processos da organizao, para que possam saber qual o caminho a percorrer para atingir os objetivos traados. Quando se almeja a mudana de comportamento de um grupo, necessrio considerar tanto o grau de dificuldade quanto o tempo envolvidos no processo. necessrio que exista uma liderana capaz de conquistar o comprometimento dos agentes envolvidos. Um gestor deve sempre estar atento s exigncias de um mercado globalizado, onde cada vez mais se integram as economias, mercadorias, fluxo monetrio, etc. Hoje existem montadoras de veculos que fazem lanamento mundial de um modelo, os grandes filmes estreiam simultaneamente em vrias partes do mundo. Antigamente um filme de Hollywood levava de dois a trs anos pra vir para o Brasil, por exemplo. Faz-se mister que um bom gestor esteja em sintonia com a viso, misso e as normas ticas da organizao e que saiba identificar as oportunidades e necessidades de mudana. Frente a tantas mudanas, novas formas e modelos de gesto so necessrios, investe-se muito para que se inovem as teorias. inovao das teorias chamamos novos paradigmas. Paradigma faz referncia a um ou mais modelos ou padres, que servem como marcos de referncia para as pessoas como lidar com as diversas situaes. um conjunto de crenas, valores, mtodos e tcnicas adotados por um grupo em comum ou ainda por grande parte da sociedade. Podemos dizer que so as teorias dominantes em um certo perodo, curto ou longo, e estabelecem noes a respeito de como o mundo constitudo e do seu funcionamento. Um bom exemplo disso so os produtos diet, que ao surgirem na dcada de 1960, eram considerados cancergenos e abortivos, e atualmente so amplamente recomendados por toda a classe mdica, e toda a populao tem conhecimentos de seus benefcios. Mudou-se um paradigma em mbito mundial. Um vilo passou a ser um importante aliado. fundamental , num cenrio de mudanas organizacionais e de paradigmas, o papel do Gestor (gesto, do latim gestione ato de gerenciar e administrar). Um bom gestor organizacional deve ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos materiais, humanos, financeiros, naturais, usando mtodos que reflitam a cultura da empresa para gui-la rumo ao objetivo. Num cenrio de crescente concorrncia, deve estar alinhado s

necessidades e exigncias do mundo contemporneo. Um bom gestor deve desenvolver e acompanhar processos que levem a organizao eficincia e eficcia em todos os nveis de processos e produtos, deve ter viso estratgica, deve ser carismtico, compreender as mais diversas situaes, dos ambientes externo e interno, deve compreender a economia em escala global, deve saber multiplicar e compartilhar o conhecimento, deve fomentar a comunicao em todas as direes, deve ser participativo, cercar-se de pessoas competentes, cada qual em sua especialidade, deve equacionar e gerenciar todos os valores e recursos. O gestor moderno deve assumir responsabilidades para com o meio ambiente, que poder estar sensvel quanto as atividades produtivas da organizao, e tambm promover o bem-estar social, principalmente da comunidade de entorno. Muitas vezes, para uma empresa, surgem situaes onde ela no tenha pessoal capacitado para enfrentar uma situao de mudana ou para implementar uma inovao ou um novo departamento ou processo, ou ainda que essa(s) pessoa(s) exista(m), no existe o tempo devido s atividades de rotina, onde surge a Consultoria. Consultoria uma prestao de servios especializados nas mais diversas reas de atuao pessoal e empresarial. Atravs de um consultor pode-se implementar processos diferenciados e totalmente novos para uma organizao, pode-se dar treinamentos diversos para as equipes, em novas tcnicas, Outra opo para contratar-se uma consultoria a necessidade de um parecer tcnico especializado, a empresa necessita de um parecer independente, para minimizar possveis falhas em um projeto. A contratao de uma consultoria elimina a necessidade por parte da empresa de contratar executivos ou pessoal especializado para o projeto ou treinamento em questo, deixando de onerar sua folha de pagamento e de arcar com a alta carga tributria trabalhista vigente no pas. Consultorias podem atuar em atividades-meio, anlise, planejamento, organizao, e at mesmo na administrao de uma maneira geral. At mesmo pessoas fsicas podem estar entre os clientes de uma consultoria, pois indivduos que tenham tido ascenso social e que so investidores, poupadores ou dispe de um bom patrimnio imobilirio, nem sempre possuem conhecimento para organizar e controlar seus bens. As empresas, assim como as pessoas, so diferentes entre si, cada uma tem seus ramos de atividade, sua cultura, seu mercado, etc, por isso, as frmulas de um gestor que deram certo em uma organizao, poder no serem teis em outra, at porque dificilmente o

executivo pode mudar de uma organizao para outra sem que ocorra alguma dificuldade de adaptao, mesmo que ele tenha profundos conhecimentos de gesto e um vasto currculo profissional. Segundo Irani Cavagnoli,(CEO do Sebrae entre 1989 e 1996, Diretor da Trevisan e Gestor Financeiro do Grupo Henckel), gesto simultaneamente arte e cincia. A arte de fazer com que pessoas sejam mais eficazes do que elas seriam sem um gestor, e a cincia est em como voc ir fazer isso. Segundo o Modelo de Excelncia de Gesto (MEG), os fundamentos para ser um bom gestor so: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de inovao, liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e informaes; viso de futuro; gerao de valor; valorizao das pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social. O sucesso de uma gesto est relacionado sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes, internos e externos. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para conquista e reteno dos mesmos, bem como entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage. De posse dos dados, o gestor estabelece os princpios de atuao, vivenciando e impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Um bom gestor depende mais de seu desempenho e da maneira como lida com as pessoas do que de seus traos particulares de personalidade. Depende do que ele consegue fazer, e no daquilo que ele . Isso resultado de habilidades, (capacidade de transformar conhecimento em ao), que ele possua. So trs as categorias de habilidades: Habilidades Tcnicas: o gestor deve possuir conhecimento especializado na sua rea de atuao, nos processos referentes ao seu departamento/organizao, e domnio na execuo de tcnicas e os procedimentos de realizao das mesmas. o caso de habilidades contbeis, de Tecnologia da Informao (T.I.), engenharia, etc. o fazer, isto , o trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos fsicos e concretos.

Habilidades Humanas: referem-se ao trabalho com pessoas e facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Dizem respeito capacidade de comunicao, motivao de pessoas, liderana, coordenao, resoluo de conflitos individuais e coletivos. Habilidades conceituais: envolvem a viso da empresa, a facilidade em desenvolver idias, conceitos e teorias. Um gestor com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da estrutura organizacional, complement-las entre si. Esto relacionadas com o pensar, planejar, raciocinar, diagnosticar situaes e formular alternativas para soluo de problemas. So as habilidades mais sofisticadas do gestor e que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a misso, desenvolver a misso e perceber oportunidades onde ningum mais enxerga nada. fundamental ainda que um bom gestor tenha liderana, auto-estima, humildade, auto-motivao, empatia, seja criativo, dinmico, flexvel, intuitivo. Muitos cargos de gesto envolvem autos salrios, porque um bom gestor teve preparao, com graduao, psgraduao, fala sempre mais de uma lngua, tem habilidades gerenciais, promove a autoreciclagem de conhecimentos, e, principalmente, um bom gestor deve estar preparado para assumir riscos!

Atualmente, no se discute mais o por qu da qualidade, mas sim como obt-la, assim, as empresas buscam estratgias, ferramentas, mtodos e mecanismos de gerenciamento de qualidade cada vez mais completos e complexos, que atendam as necessidades do atual mercado globalizado. Para alguns estudiosos, a busca pela qualidade intrnseca ao ser humano, e est presente desde os primrdios da humanidade, quando o homem j se preocupava com a qualidade dos alimentos que plantava e colhia, e ainda selecionava as pedras usadas na fabricao de armas e ferramentas. Com a Revoluo Industrial, os artesos passaram a ser empregados e a dividir tarefas com pessoas menos qualificadas, que precisavam de supervisores para executarem as tarefas de maneira correta. Durante a Primeira Guerra Mundial, os compradores passaram a exigir que os fornecedores tivessem setores de inspeo desvinculados da produo, garantindo imparcialidade. Nessa poca o custo era alto, pois eram inspecionados 100% da produo. Em meados do sculo XX, a produo em massa trouxe uma nova viso para a organizao do trabalho, onde tornou-se necessrio uma rigorosa verificao dos produtos, e devido aos altssimos custos, surgiu a inspeo por amostragem. Historicamente a busca pela qualidade vem evoluindo, e medida que os cenrios vo se sucedendo, novas tcnicas e ferramentas vo surgindo. Com a complexidade tecnolgica e o aumento do volume de investimentos, tornou-se fundamental assegurar, previamente, a qualidade dos produtos, servios, instalaes, equipamentos, dando incio ao controle total da qualidade, com adequao aos padres, ao uso, ao custo, s necessidades emergentes, etc. A Gesto pela Qualidade Total (em ingls TQC Total Quality Control), foi desenvolvida entre as dcadas de 1950 e 1980. Difundiu-se como o sistema de gesto mais utilizado na indstria, focado nas necessidades dos clientes, e faz da qualidade a prioridade nas empresas, como um processo de busca de melhoria contnua, englobando toda as reas das organizaes. Durante sua implantao, avaliou-se o custo da qualidade instituindo metas agressivas, como zero defeito e conceitos gerais de confiabilidade, sendo alguns deles: fornecer produtos e servios que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor (que verdadeiramente quem define o produto); qualidade em primeiro lugar; identificao do problema mais crtico e torn-lo prioridade; decidir com base em fatos; controle de processos, respeito pelo colaborador como ser humano; comprometimento da alta gesto, estabelecimento de metas abrangentes; preveno de erros tticos e operacionais;

monitoramento dos objetivos, treinamento e resoluo de problemas; definir responsabilidades para o cumprimento das aes; trabalho em equipe, seleo de fornecedores, indicadores de desempenho, entre outros. uma revoluo do pensamento administrativo com orientao para o consumidor e no para o produtor, onde o prximo processo seu cliente. O Lean Manufacturing um sistema de manufatura enxuta, que visa tornar a empresa mais gil, reduzir suas perdas, reduzir seus custos operacionais, atender as necessidades dos clientes, motivar seus colaboradores, tudo isso resultando na gerao de lucros. uma referncia mundial no que diz respeito produo enxuta. Uma de suas ferramentas essenciais o chamado 5S, um processo educacional que visa organizar o ambiente de trabalho, e pode ser aplicado em todas as organizaes. So referncias a cinco palavras em japons que significam: - seiri (senso de utilizao) -seiton (senso de arrumao) -seisoh (senso de limpeza) -seiktsu (senso de sade e higiene) -shitsuke(senso de autodisciplina) Alguns autores j ampliam esses conceitos para 10S, acrescentando os sensos de determinao, unio, treinamento, economia e combate ao desperdcio. Outro mtodo recomendado o PDCA P (plan), D (do), C (check), e A (act), que basicamente significam: Planejar, Executar as tarefas planejadas, Verificar e Monitorar o andamento, e Corrigir possveis desvios, para que os problemas no voltem a ocorrer.

A empresa B.B.M. Comercio de Produtos Odontolgicos Ltda, conhecida pelo nome fantasia de Dental Exata, sediada em Campinas SP, Av. Andrade Neves, n 1565, Botafogo, tendo como scios o Dr. Luiz A. S. e a Sra. Cintia M. S. (os proprietrios no quiseram se identificar e pediram pra usar nomes fictcios, tanto o deles como o da empresa), trabalha no ramo odontolgico, na comercializao de todos os segmentos de materiais do ramo, entre eles anestsicos, medicamentos, materiais restauradores, cirrgicos, protticos, descartveis em geral, como luvas, aventais e protetores para equipos, instrumentais e equipamentos, de pequeno, mdio e grande porte. A empresa possui uma filial na mesma cidade, dentro do prdio da seccional municipal da Associao Paulista dos Cirurgies Dentistas. A empresa est em funcionamento desde 01/07/2009 e nasceu de uma ciso com outra empresa, a Dental Performance. No incio de 2009 a Dental Performance estava em situao financeira difcil e por isso se ps em busca de scios para aporte de capital, tendo conseguido o Dr. Luiz A. S. e Sra. Cintia M. S. em Maio do mesmo ano. Quando os novos scios tiveram acesso mais amplo real situao da empresa, descobriram que a mesma era insustentvel. Houve uma ciso e foi fundada a Dental Exata. Foi feito um acerto financeiro devido ao investimento inicial feito pelos novos scios, onde foi envolvido boa parte do mobilirio e estoque, tendo este ficado para a organizao nascente. A nova empresa ficou com uma das sedes comerciais da Dental Performance, onde foi feito um novo contrato de aluguel, com as alteraes que se fizeram necessrias. Os novos scios, sendo apenas investidores, nada conheciam sobre o ramo, porm tinham muito tino como administradores. Expuseram a situao a todos os colaboradores, ao mesmo tempo em que renegociaram a situao salarial com todos eles, bem como a situao dos vendedores, internos e externos, quanto aos seus percentuais de comisso. No concordando com a proposta feita pela atual administrao, muitos colaboradores no aceitaram trabalhar na organizao, tendo, os que ficado, apoiado a implantao e auxiliado na busca por sua colocao no mercado. Nascia ali uma nova empresa, totalmente desacreditada no mercado, mesmo junto aos fornecedores, pois a imagem que todos tinham era de que a empresa teria apenas mudado de nome, e que os novos scios eram de fachada, sendo ainda o mandante o

mesmo proprietrio da Dental Performance. A grande maioria desses fornecedores somente aceitavam as compras da empresa mediante pagamento antecipado dos pedidos, e alguns no queriam vender nem mediante pagamento, devido a dividas da empresa antiga, sem contar que a rotatividade de colaboradores era grande, pois muitos ainda no satisfeitos com a nova condio e tambm com desconfiana, buscavam colocaes em concorrentes ou mesmo em outro ramo. A empresa, adquirida com capital prprio, passou por uma reestruturao, eliminando custos e/ou terceirizando atividades. Cito pontualmente uma deciso difcil tomada pela nova administrao: a reduo de cidades atingidas pelo roteiro de entrega com veculo da prpria empresa, pois isso afetaria diretamente o faturamento, uma vez que inibiria a compra por clientes das cidades atingidas pelo corte, e abriria campo pra concorrncia atuar nessas localidades, ambos os fatos confirmados com o tempo. Atualmente, os clientes das cidades em questo, (bem como todo o estado de So Paulo), recebem seus pedidos pelos correios, mas para terem a despesa paga pela empresa, devem efetuar compras acima de trezentos reais. A empresa tem atualmente um faturamento anual mdio de R$4.200.000,00 (quatro milhes e duzentos mil reais). A empresa no tem uma declarao formal de sua viso e misso, mas tem sua cultura baseada na tica e transparncia. Foi citado como exemplo que os primeiros funcionrios que receberam pagamento de horas extras ou folga por banco de horas, se espantaram, pois isso nunca existiu na empresa anterior. E tambm o fato de a empresa aceitar como forma de pagamento, os chamados cheques de terceiros, ou seja, dos clientes de seus clientes, e, quando a soma desses ultrapassam o valor devido, fica gravado no prprio cadastro do cliente a diferena como crdito para utilizao em compras futuras.