ARTIGO

A PADRONIZAO DE PROCESSO PRODUTIVO EM UMA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA: UMA ANLISE TERICO PRTICA
Leandro Wiemes Faculdade Metropolitana de Curitiba - FAMEC leandro.wiemes@terra.com.br Giles Balbinotti Faculdade Metropolitana de Curitiba - FAMEC giles.balbinotti@pop.com.br

RESUMO A elaborao de procedimentos formalizados consiste a base de um processo de padronizao. Este um dos elementos que assegura a produo de produtos com qualidade, alm de contribuir para a melhoria contnua dos processos afetando diretamente as dimenses da qualidade de custo e prazo. Pretende-se com este trabalho apresentar uma viso mais especfica em relao ao detalhamento de atividades no mbito fabril de forma que a operao a ser realizada seja a melhor possvel e que no ocorram erros na fabricao do produto. Fazse aqui uma anlise com relao a fundamentao terica e posteriormente a descrio dos processos de forma a fundamentar a teoria com a prtica. Palavras-chave: Padronizao. Procedimentos. Processo. Fabricao

1 INTRODUO A padronizao de processos produtivos consiste na elaborao de rotinas formalizadas em relao s atividades executadas numa unidade de trabalho. Autores como Campos (1998) e Garvin (2002) apresentam este tema em suas respectivas publicaes. No entanto, as informaes apresentadas aqui neste trabalho consistem em disponibilizar contedo mais detalhado com relao ao tema proposto, principalmente atribuindo caractersticas que permitiro auxiliar e em alguns casos at tornar mais eficiente a padronizao de processos dentro de unidades fabris. Campos (1998) em sua publicao sobre o gerenciamento da rotina do trabalho do diaa-dia afirma que a padronizao a base da estrutura da qualidade. Ela pode ser implementada na organizao por meio da criao da cultura da qualidade, por intermdio da metodologia conhecida como Cinco Sensos (5S) ou Housekeeping. A partir desta

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implementao a organizao se estrutura para iniciar o processo de padronizao, eliminao das anomalias e organizao do seu gerenciamento. Segundo apresenta Moura (1999), quando se aplica a padronizao, diz-se que a organizao apresenta vantagem competitiva atravs da implementao da cultura do Fazer certo na primeira vez. Para que uma organizao consiga disponibilizar produtos e/ou servios que atendam plenamente as exigncias dos clientes, afirma Osada (1992), necessrio que cada um dos componentes da organizao realize suas atividades de acordo com os requisitos especificados por seus clientes, sejam eles internos ou externos. Ainda, conforme apresentado por Oliveira (2004), quando a qualidade do produto abordada, esta definida como sendo as caractersticas relevantes do produto, estabelecendo os atributos e variveis que devem conter e cuja dimenso deve ser assegurada. A especificao o documento que formaliza essas definies. Um processo de padronizao pode comear pela elaborao de um simples fluxograma, em que so identificados inicialmente os principais passos a serem estabelecidos para determinar as atividades desenvolvidas em um processo. No entanto, quanto mais especfica a atividade a ser realizada, maior o nvel de detalhamento da mesma. Em funo disso, faz-se necessrio observar o processo com mais ateno. Considerando a experincia profissional dos autores deste artigo, e em funo de suas observaes obtidas no dia-a-dia durante a implantao da padronizao em uma indstria automobilstica, esto aqui apresentados os principais pontos para a realizao de uma padronizao bem estruturada numa empresa, independente do tipo de produto fabricado. O que se pretende com a padronizao dos processos que as atividades a serem realizadas, sejam feitas da melhor forma possvel. Pela aplicao da padronizao e controlando-a no dia-a-dia, possvel registrar menores perdas provenientes de retrabalhos e at mesmo sucateamento de componentes e/ou produtos, contribuindo de maneira significativa para incremento no resultado financeiro da organizao. Outra boa contribuio que a padronizao proporciona a garantia de segurana da pessoa que executa as atividades, pois tambm aborda as condies de trabalho e os equipamentos de proteo individual (EPI) necessrios para a realizao da operao

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2 A PADRONIZAO E SEUS BENEFCIOS

A padronizao de uma atividade e/ou processo demanda tempo e treinamento de pessoal. Para que a padronizao ocorresse de uma forma estruturada e consistente, foram utilizados os seguintes documentos: Documento de Engenharia, o Procedimento Operacional (POP), Documento de Balanceamento de Linha e a Ficha de Treinamento Operacional. Estes constituem a base principal da padronizao e devem estar especificados no Sistema de Gesto da Qualidade existente na organizao. Conforme descreve Curi Filho (1999) existem vrios benefcios que a padronizao pode oferecer, dentre eles podem ser citados: Benefcios qualitativos, que diz respeito a utilizao adequada dos equipamentos, matrias-primas e mo de obra; auxilia no treinamento e melhora do nvel tcnico da mo de obra; registra tambm o conhecimento dos funcionrios, adquirido. Na operacionalizao de processos a padronizao garante o controle de produtos e processos, alm da segurana do pessoal e dos equipamentos. Contribui significativamente para a racionalizao de processos, sendo fonte bastante ampla de melhorias contnuas. Benefcios quantitativos proporcionam reduo do consumo e do desperdcio de materiais. Promove tambm a padronizao de componentes e equipamentos; reduo da variedade de produtos, aumento da produtividade e a melhoria da qualidade de produtos e servio.

2.1 DESCRIO DO PROCESSO DE PADRONIZAO

A padronizao deve ser realizada de forma que todas as operaes desenvolvidas pelos operadores na linha de produo estejam formalizadas, e dever ser descrita de forma a garantir que nenhuma anomalia ocorra no dia-a-dia. Mesmo para turnos diferentes de trabalho, o procedimento de realizao das atividades dever respeitar aquilo que foi definido na padronizao. Quando se padroniza um processo significa dizer que aquele conjunto de operaes a melhor forma de serem realizadas at aquele momento. No entanto, ela deve ser objeto de melhoria constante para que seja possvel promover o crescimento das competncias

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operacionais, dos modos operatrios e ergonmicos e em alguns casos at promover a melhoria/otimizao dos equipamentos no respectivo setor. Geralmente os documentos/especificaes do produto a ser fabricado tem origem no Departamento de Engenharia. Salvo algumas excees, em que o prprio cliente disponibiliza seu desenho/especificao para a confeco do respectivo produto. Nos documentos de Engenharia esto definidas as especificaes que devem ser obedecidas para que o produto a ser fabricado apresente a conformidade esperada durante a realizao das operaes produtivas. Dentre alguns exemplos, podem ser citados: o torque que determinado parafuso dever receber no processo de montagem; a seqncia de montagem de determinado componente; o tipo de cola que deve ser utilizada numa operao de colagem de componentes; as dimenses de determinada pea a ser fabricada, entre outros. A utilizao de uma figura ou foto auxilia bastante no entendimento e permite uma boa visualizao de determinada especificao ou operao a realizar. No documento de Engenharia ainda devem estar especificados o nmero do mesmo, o nome a qual a operao se refere, um quadro apresentando as ltimas revises realizadas (contendo o nmero de evolues que ocorreram, o nome da pessoa que realizou a modificao ou criou o documento, um breve descritivo desta reviso e a data de realizao da mesma). Caractersticas especficas tambm devem estar especificadas no Documento de Engenharia. Comenta-se aqui sobre as caractersticas de Segurana e/ou Regulamentao, que devem ser priorizadas e realizadas conforme preconizao prevista em Legislao. Com base nas informaes fornecidas pelo Departamento de Engenharia, o Departamento de Fabricao utiliza o Documento de Engenharia para descrever as operaes a serem realizadas conforme a especificao estabelecida. importante que todas as atividades relacionadas a padronizao estejam devidamente registradas. O supervisor da linha de produo, de posse desse documento tem por funo elaborar o POP, especificando em detalhes as operaes a serem realizadas, pois ele a pessoa que melhor conhece as condies e/ou restries existentes em termos fabris, entre eles a disposio das peas, na linha de produo, as condies ergonmicas dos postos de trabalho, entre outros. No contexto deste artigo a sistemtica de especificao das atividades a serem realizadas (como fazer) de responsabilidade do Departamento de Fabricao. bom lembrar que a descrio das operaes por parte deste Departamento pode variar de fbrica para fbrica.

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2.2 DESCRIO DA ELABORAO DO PROCEDIMENTO OPERACIONAL

Para que este detalhamento seja possvel, o supervisor de produo deve executar a operao no posto de trabalho a ser padronizado e em seguida analisar e escrever as operaes realizadas em detalhes. Isto realizado para que o supervisor consiga bem identificar eventuais dificuldades que possam existir na realizao de uma atividade e transcrev-la da melhor forma possvel para a anlise da operao. Para bem descrever a operao, o supervisor utiliza as seguintes questes: O que fazer? Qual parte do corpo utilizar para fazer a operao? Qual objeto? Como?. Ex.: Pegar com a mo direita uma parafusadeira localizada a sua frente, segurando-a pelo cabo e com o dedo polegar posicionado prximo ao boto de acionamento da parafusadeira. A descrio de cada operao deve ocorrer de maneira detalhada para toda a seqncia de realizao da tarefa. Em adio, ainda, para bem definir uma operao, necessrio tambm analisar todos os movimentos do operador, pois conforme executa uma atividade, pode apresentar restries por perfil antropomtrico ou peso. Portanto, o POP descreve detalhadamente como fazer aquilo que foi especificado pelo Documento de Engenharia de forma que qualquer pessoa consiga realizar a operao aps a leitura deste documento. Esta forma de especificar uma operao tem como objetivo principal a no incidncia de problemas ou ocorrncia de dvidas por parte do operador quando da realizao da atividade em questo. Ainda sobre a anlise da operao, nela deve-se considerar, quando aplicvel, a utilizao de equipamentos e mtodos especificados. Somente depois de realizada a anlise detalhada da operao possvel definir o nome da etapa principal, que a descrio resumida da operao a ser realizada. Para facilitar a definio de uma etapa principal, sugerida a seguinte questo: Fazer o qu onde?. Ex..: Montar o reservatrio de gua no compartimento do motor. Alm da anlise da operao, no POP esto especificadas as etapas principais, os pontos chaves e as razes dos pontos chaves para operaes que possam ser potenciais geradoras de defeito, crtica ou que exige ateno especial por parte do operador, ou ainda que j ocasionaram problemas em momentos anteriores. Desta forma possvel elaborar um documento com a descrio das etapas a serem seguidas para a realizao de uma atividade de forma precisa. Para operaes que podem afetar a qualidade, a segurana ou a garantia de cumprimento de determinada funo e/ou regulamentao, estabelecido um ponto-chave, que o elemento essencial de uma etapa principal e que serve para que o operador observe
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este detalhe durante a realizao da mesma. Um exemplo de ponto chave que pode ser aplicado aqui o estalar ou clique que uma pea faz ao ser encaixada em um orifcio. O operador saber que realizou bem a operao aps escutar o estalar ou o clique da pea quando encaixada no devido orifcio. No campo Razo do ponto chave; Desenho explicativo; Regras operatrias e outras, situado ao lado do ponto-chave, deve-se explicar as razes de escolha do ponto-chave. Por exemplo, aps a anlise da operao foi definida que a etapa principal seria a Estanqueidade no interior do porta-malas a razo do ponto chave seria Para que no ocorra entrada d gua. Uma nica operao pode conter no mximo at trs pontos chaves, e todos devem apresentar uma razo pelo qual foi especificado. Demais informaes que o supervisor julgar necessrias tambm pode ser includo neste campo. A utilizao de determinada ferramenta e/ou dispositivo tambm deve ser descrita no POP, quando aplicvel, e segue a mesma metodologia utilizada para a descrio da operao a realizar. Eventuais operaes para ajustes de presses de manmetros tambm podem fazer parte do procedimento operacional. A descrio realizada pode vir seguida de um desenho para bem exemplificar como utilizar a ferramenta. A sugesto de se fazer um desenho ao invs de uma foto, se deve ao fato de que o primeiro mais especfico, ao passo que uma foto pode apresentar muito mais informaes do que o necessrio e isto provocar confuso por parte do operador, no momento de leitura do POP. Na parte inferior do formulrio do Procedimento Operacional constam duas informaes importantes: O que proibido e por qu? (Explicao dos possveis problemas ou defeitos), e Como tratar as anomalias (itens ou notas explicativas / Outros). So dois campos que podem ser utilizados normalmente pelo supervisor de fabricao quando do preenchimento do formulrio ou na sua manuteno no dia-a-dia. A descrio das operaes no POP deve ser numerada. Isto permite separar, por exemplo, atividades que so realizadas do lado direito ou esquerdo do veculo. Tambm no devem ser muito extensas, para que no ocorram problemas de interpretao ou excesso de informaes na mesma operao. As operaes muito extensas devem ser divididas para facilitar a leitura e interpretao da atividade a ser realizada por parte do operador. Ao final de cada anlise de operao devem-se separar as operaes por uma linha ou trao. Outro detalhe importante a considerar no momento de elaborao da anlise da operao a definio do tempo de realizao da operao. Esta informao ser de grande valia a partir do momento que o supervisor de produo elaborar o documento Balanceamento
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de Linha (documento que utilizado para definir todas as atividades a serem realizadas em um posto de trabalho). O tempo de realizao de uma operao deve ser cronometrado e ento registrado no POP. Por definio, a unidade de medida do tempo a ser cronometrado dever ser considerada como cmin (centiminutos) Para finalizar a elaborao do POP, os campos relacionados ao cabealho do respectivo documento devem ser preenchidos. Nele faz-se meno ao tipo de veculo fabricado, nome da Fbrica de realizao da operao, unidade de trabalho interno de cada Departamento, Nmero do Documento de Engenharia (de onde foram especificadas as referidas operaes) e a numerao seqencial do respectivo POP, Ex.: pgina 1/2, o que corresponde ao POP 1 de 2 elaborados sob o mesmo nmero do Documento de Engenharia. Tambm devem estar preenchidos os campos Nome do Processo ou operao, Equipamentos de proteo individual a serem utilizados na realizao desta operao, eventuais Ferramentas a utilizar e possveis peas a serem montadas no veculo. O Prazo de aprendizagem por parte do operador tambm importante a considerar, assim como possveis licenas e/ou qualificaes que so necessrias para a realizao da respectiva atividade. Na concluso da elaborao do POP, faz-se a somatrio de todos os tempos especificados para este documento e deve-se preencher o campo Tempo Total das Etapas. Para o caso de elaborao do POP, utiliza-se o coluna N para informar em qual data este documento foi criado e em seguida o mesmo enviado para validao do chefe de produo e dos respectivos supervisores da unidade produtiva (quando houver mais de um). Assim sendo, com a elaborao do POP o supervisor ou lder de produo tem condies amplas de: Treinar os operadores no posto de trabalho, seguindo um nico modo operatrio; Fornecer informaes detalhadas das operaes, sem que haja erros; Avaliar se uma operao est ou no sendo bem realizada; Capitalizar o melhor mtodo de trabalho em relao ao momento de padronizao da operao; Avaliar o desempenho de sua unidade de trabalho por intermdio de grficos de controle, considerando as dimenses da qualidade referente a Custos, Prazos, Qualidade, Segurana e RH.

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3 CASO PRTICO IMPLANTAO DE NOVA PADRONIZAO NO PROCESSO DE UMA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

A introduo desta nova metodologia de trabalho numa indstria automobilstica consistiu uma atividade bastante pesada, principalmente para o supervisor de produo, pois alm das atividades rotineiras de sua responsabilidade em relao ao acompanhamento dos indicadores de produo, ele tambm tinha a responsabilidade de realizar as operaes nos postos de trabalho e posteriormente descrev-las tomando como base as informaes disponibilizadas nos Documentos de Engenharia. A questo do supervisor de produo realizar as atividades nos postos de trabalho consistiu uma etapa bastante importante no que diz respeito a uma maior apropriao de conhecimento das operaes realizadas na sua unidade de responsabilidade. O suporte tcnico fornecido pelo pessoal treinado na implantao da metodologia foi fator importante para bem sanar dvidas que surgiam durante a elaborao e descrio dos Documentos de Engenharia e dos POPs. A aplicao desta metodologia no processo fabril faz com que cada vez mais as atividades sejam realizadas da melhor forma possvel. Principalmente no que diz respeito seqncia operacional, que sistematicamente repetida a cada operao. Todos os operadores com licena para trabalharem naquele posto realizam a mesma operao para o mesmo modelo de veculo em fabricao. Pode-se dizer, portanto que a repetio das operaes est bem prxima a perfeio. Para assegurar que tal procedimento seja realmente cumprido, existem algumas formas para se monitorar as operaes. A primeira que pode ser citada que quando da definio do modo operatrio em um posto de trabalho, nomeado uma pessoa por turno para ser o responsvel daquele posto, chamado Titular do posto de trabalho. A partir deste instante, esta pessoa se responsabiliza pela boa definio ou seqncia das operaes no posto de sua responsabilidade, juntamente com o supervisor de produo. Desta forma, foi possvel envolver e comprometer o nvel operacional para as questes relacionadas a boa padronizao da unidade de trabalho. O treinamento que existe para os novos operadores sempre acompanhada pelo titular do posto de trabalho. Como o titular do posto que auxilia o supervisor na elaborao do
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POP, ele tambm quem far o treinamento de novos operadores para o posto de sua responsabilidade. Esta uma boa prtica que foi identificada para que houvesse uma motivao maior entre os operadores e principalmente para que fosse estimulada a melhoria contnua no processo produtivo. A partir do momento que o titular do posto revisa o modo operatrio da pessoa em treinamento, ele consegue simultaneamente identificar possveis pontos de melhoria e aporta seus comentrios em um plano de ao, para avaliao. Outra situao em que se avalia o bom desempenho das atividades nos postos de trabalho est relacionada Ficha de Treinamento Operacional. Nela constam os nomes de todos os operadores da unidade de trabalho, assim como o nvel de conhecimento de cada um deles em relao a cada posto de trabalho. Por exemplo, se o operador no conhece o posto de trabalho, no campo relacionado ao mesmo no existe nenhuma marcao. Se o mesmo est em treinamento, o campo preenchido com um sinal de exclamao. A partir do momento que ele est treinado no posto de trabalho, ou seja, a partir do momento que ele consegue realizar todas as operaes sem auxlio do titular do posto, consegue garantir a seqncia operacional, dentro do tempo de ciclo do posto de trabalho e sem a ocorrncia de defeitos, o mesmo estar apto a conduzir o posto de trabalho. Ento, sua situao na Ficha de Treinamento Operacional modificada para a indicao I. Normalmente o treinamento realizado para um posto de trabalho tem durao de uma semana. Em adio as situaes anteriormente apresentadas, uma auditoria realizada pelo supervisor de produo, denominada Auditoria de Linha, avalia cada posto de trabalho, conforme cronograma definido por ele mesmo. Nesta auditoria possvel verificar as questes relacionadas ao modo operatrio frente a documentao do posto (POP), o nvel de treinamento operacional, condies ergonmicas e se existem problemas da qualidade associados ao posto. Vrias questes so colocadas a pessoa que est realizando as atividades no posto no momento da auditoria. O posto em questo tambm avaliado quanto a

ergonomia e a possveis pontos de melhoria. O operador que est sendo auditado tambm tem a oportunidade de sugerir eventual melhoria no respectivo posto de trabalho. Ao final, o supervisor avalia a situao do posto e principalmente a questo operacional, definindo se o posto est OK ou se h necessidade de interveno. Aplicando estas metodologias de checagem possvel manter um bom nvel de padronizao do processo. Como complemento ao j explanado acima, a auditoria interna da

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qualidade tambm considerada como um bom termmetro para avaliar o nvel que os postos de trabalho da unidade apresentam. Falhas na padronizao de postos de trabalho podem ocorrer. No entanto, caso sejam seguidos os passos acima especificados, a possibilidade de ocorrncia de falhas se torna muito reduzida. Podem sim ocorrer situaes que no estavam previstas inicialmente nos Documentos de Engenharia e/ou nos POPs. Em funo disso que se diz que o POP um documento vivo, ou seja possvel adicionar informaes ao mesmo no intuito de tornar o processo mais robusto.

4 DISCUSSO

A fase de transio de uma sistemtica de trabalho para um procedimento mais detalhado tem seu tempo de maturao. Por se tratar de uma sistemtica de trabalho que proporcionou uma mudana radical na forma de realizao das atividades, causou um grande impacto inicial na organizao das atividades da unidade de trabalho. A maior dificuldade enfrentada inicialmente estava relacionada a maneira de conseguir traduzir as palavras para a maioria dos gestos e movimentos realizados pelos operadores durante a realizao das operaes. Como a metodologia se apresentava de forma inovadora, havia muitas dvidas quanto a incluso de termos e definies utilizadas normalmente na linha de produo. Porm, o foco de elaborao do POP consistia fundamentalmente na descrio do como fazer o que foi especificado pela Engenharia. Por intermdio da utilizao de desenhos foi possvel minimizar o detalhamento em termos de locais de realizao das operaes e gestos operacionais, o que facilitou enormemente a transcrio das operaes. As maiores dificuldades operacionais observadas com a implantao da nova metodologia estava em quebrar os paradigmas existentes at ento. A seqncia operacional realizada anteriormente no era padronizada entre os prprios operadores, o que favorecia o esquecimento de uma operao com a gerao de um defeito da qualidade. Em funo disso, no era possvel responsabilizar as pessoas pelas atividades desenvolvidas e principalmente porque o supervisor de produo tambm no detinha o conhecimento de cem por cento das operaes realizadas por posto de trabalho. O treinamento realizado por posto de trabalho tambm no era padronizado, o que permitia que um operador fosse formado de uma maneira diferente. Um ponto que foi considerado como a essncia da
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padronizao obtida nos postos de trabalho foi a definio de uma pessoa titular por posto de trabalho. Isto facilitou em muito a disseminao das informaes para os demais operadores alm de responsabilizar as pessoas e fazer com que elas se envolvessem e se comprometessem com as atividades a realizar. Na ocasio da implantao desta metodologia, a empresa realizava atividades em dois turnos de trabalho. Como apresentado anteriormente, no havia um modo operatrio padronizado e isto se refletia diretamente no indicador da qualidade da unidade de trabalho. A incidncia de problemas era razovel e no era possvel identificar a real causa do problema. Com a implantao desta metodologia, todos operadores realizavam a mesma seqncia operacional e isto contribui significativamente para a eliminao de problemas da qualidade. Um ganho excepcional se comparada situao existente anteriormente. A seguir so apresentados dois grficos que correspondem quantidade total de defeitos identificados no perodo de onze meses do ano de 2005, para os postos de trabalho dos Mdulos 1 e 2, em que a metodologia referente padronizao estava sendo implementada. Observa-se no Grfico 01 a quantidade de postos de trabalho, por mdulo e por ms, que foram padronizados, seguindo a metodologia aqui apresentada. No Grfico 02 observa-se que a quantidade de defeitos que foram gerados no Mdulo 1 apresenta reduo a partir do ms de fevereiro, ms que se iniciou o processo de padronizao descrito neste artigo. No perodo de fevereiro a abril seis postos de trabalho de um total de 11 j estavam padronizados. Os postos restantes deste Mdulo foram padronizados nos meses de maio e junho, e o resultado obtido foi a partir deste ms foi a eliminao de defeitos gerados mensalmente no mesmo.

Grfico 01 Quantidade de Postos Padronizados

Fonte: Dados trabalhados pelos autores. 94 Conhecimento Interativo, So Jos dos Pinhais, PR, v. 5, n. 2, p. 84-97, jul./dez. 2011.

Grfico 02 Quantidade de Defeitos Mensais Totais

Fonte: Dados trabalhados pelos autores.

Para o Mdulo 2, os primeiros resultados em relao a reduo de defeitos mensais somente foram obtidos aps o incio da padronizao dos postos de trabalho, que ocorreu a partir do ms de junho, em que 4 postos de trabalho, de um total de 14 j estavam padronizados. Observa-se que a quantidade de defeitos totais tambm diminuiu com o aumento dos postos padronizados no Mdulo 2, atingindo a marca de zero defeitos gerados no mdulo a partir de setembro, momento que 100% dos postos de trabalho deste mdulo estavam padronizados.

5 CONCLUSO

Atravs da implementao desta metodologia de padronizao foi possvel identificar que um processo onde no h uma definio clara das atividades a serem realizadas, o mesmo est fadado ao fracasso. A incidncia de problemas muito grande e a resoluo dos mesmos no realizada de modo a eliminar a causa raiz do problema. Neste caso, a probabilidade de um defeito se repetir muito grande e isso desgasta a imagem da empresa perante o seu cliente e consequentemente uma reduo no faturamento da prpria companhia. Detalhar as operaes at sua essncia conduz a uma anlise bem minuciosa de todo o processo. A identificao de erros favorecida, assim como tambm proporciona o desenvolvimento e aprimoramento do pensamento criativo e intelectual das pessoas. Mais do que estabelecer uma padronizao no processo produtivo, a introduo desta nova metodologia contribuiu significativamente para fundamentar o conceito da qualidade no
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processo produtivo. A definio de estabelecer um titular para o posto de trabalho foi uma ao decisiva no comprometimento por parte de cada operador e principalmente para responsabilizar cada um deles de que necessrio definir um modo operatrio nico. Isto contribuiu significativamente para a melhoria contnua da qualidade. E por vrias vezes observadas na linha de produo que o no cumprimento do modo operatrio, causava um defeito da qualidade. Responsabilizar as pessoas fundamental, pois atravs delas que surgem as oportunidades de melhoria e so estas mesmas pessoas que realizam ou executam as mudanas sugeridas nos seus postos de trabalho. Pessoas comprometidas e envolvidas produzem mais e com melhor qualidade e estes pontos foram bem identificados nesta implantao. A proposta estabelecida pelo artigo foi de compartilhar uma experincia prtica, vivenciada no dia a dia de um processo de implantao da padronizao nos postos de trabalho. A descrio sucinta de pontos especficos do processo, como o estabelecimento de um ponto chave a uma operao a fundamenta e a estrutura para garantir que o produto fabricado estar totalmente adequado as especificaes preconizadas. A funo de controle da qualidade deixa de ser uma responsabilidade exclusiva do Departamento da Qualidade e passa a ser uma responsabilidade do prprio supervisor de produo, pois o mesmo o gestor e o responsvel pela garantia da aplicao da padronizao na sua unidade de trabalho, fato este evidenciado em duas situaes bem especficas. 1) de responsabilidade do supervisor estabelecer o padro escrito, ou seja a documentao pertinente ao posto de trabalho e garantir que o que est escrito a melhor forma de execuo daquela atividade at aquele momento. 2) de responsabilidade do supervisor, tambm, realizar uma auditoria nos postos de trabalho, em que ele avalia, entre outros aspectos, a seqncia operacional do posto, faz questionamento ao operador quanto ao conhecimento das informaes constantes no POP, as possveis no conformidades geradas por este mesmo posto em anlise e tambm so avaliadas as questes relacionadas a sugestes e anlises ergonmicas no posto em questo. Os resultados obtidos com a padronizao nos mdulos 1 e 2 evidenciaram que aps sua implementao houve reduo significativa na quantidade de defeitos. A padronizao considerada, portanto uma tcnica e atividade que tem grande influncia positiva sobre a correta realizao de um ou mais modos operatrios, levando-os a excelncia.
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Todas essas aes realizadas fundamentam a apropriao do querer fazer e fazer certo da primeira vez, estabelecendo nveis de qualidade excepcionais, tanto a unidade de trabalho quanto ao produto fabricado. Tambm contribuem significativamente para a manuteno dos ndices e padres obtidos para a melhoria contnua dentro do Mdulo de trabalho. Desta forma a instituio se apropria do conhecimento de forma melhor estruturada, o que at aquele momento no existia, alm de apresentar evidncias claras e objetivas de que ela proporciona e estimula a melhoria contnua dentro da organizao no seu dia a dia.

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