ANHANGUERA EDUCACIONAL UNIDERP

TAUBAT UNIDADE 1
TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Atividade Prticas Supervisionadas ATPS

Tecnologias de Gesto

Everton Benedito Correa - RA 3815658723 - Logstica

Erik Marques - RA 3815658638 - Logstica
Milena de castro soares - RA 5309957697 - RH

Taubat / So Paulo
2012

Everton Benedito Correa

Erik Marques
Milena de castro soares

ATIVIDADE PRTICAS SUPERVISIONADAS

Professor EAD:
Professor Tutor Presencial:
Professor Tutor a Distncia:

Trabalho apresentado ao Curso de Graduao em Tecnologia de Recursos Humanos da

Universidade Anhanguera Uniderp, como requisito para as obtenes de conhecimento e
atribuio de nota da Atividade Avaliativa.

Taubat / So Paulo
2012
SUMRIO

Desafio para o Gestor Contemporneo

Gesto Contempornea
Gestor Organizacional
Mudana Organizacional
Como a empresa deve promover mudanas
Tecnologias de Gesto Organizacional
Gesto da Qualidade Total
Terceirizao (Outsourcing)
Vantagens da Terceirizao
Desvantagens da Terceirizao
reas que podem ser terceirizadas
Tipos de Tecnologia de Gesto - Caractersticas e vantagens
Benchmarking
Open Book Management (OBM)
Empowerment
Ferramentas de Gesto Organizacional
Sistema de Informao Gerencial
Novas demandas e ambientes para o gestor contemporneo
Programa de Responsabilidade Socioambiental da Empresa
Problemas da tica Corporativa
Como funciona a CIPA
Referncias Bibliogrficas

4
4
5
6
8
9
9
10
11
12
12
13
13
13
14
14
14
15
15
16
16
18

Desafio para o Gestor Contemporneo

Gesto Contempornea
Uma breve definio de Gesto Contempornea: enfoca o processo de gerenciamento, o
processo decisrio e a funo gerencial nas grandes empresas.
Sob esse ponto de vista, destacam-se as diferenas entre chefia e liderana, a perspectiva
contempornea da corretagem do poder, a natureza da motivao dos funcionrios para
participar e os diferentes conflitos que podem abalar o ambiente empresarial. Por fim, abordase o papel da criatividade e da inovao, bem como o papel do gestor como condutor das
mudanas nas organizaes contemporneas.
Objetivo: capacitar gestores empresariais para o desempenho eficaz de funes de direo e
liderana no ambiente empresarial, tendo em vista a realidade contempornea do mundo dos
negcios, seus principais problemas, suas caractersticas e exigncias.
Diante dessa definio, procuramos uma empresa j conceituada no mercado e, em razo do
inevitvel crescimento, passou por uma reorganizao administrativa para lanar uma nova
marca no mesmo segmento comercial.
A empresa SERAMBI Servios Ambientais S/A deixa de operar no mercado de servios
ambientais para se chamar AMBIENTIS ENGENHARIA AMBIENTAL S/A.
A empresa, com localizao em Taubat/SP, apresenta sociedade um novo conceito no
segmento de Limpeza Urbana, sendo sua nova viso a implantao de modernos conceitos
voltados para o desenvolvimento de servios ambientais tendo como foco a sustentabilidade e
a conscincia ambiental.
A base de seus valores ser: um modelo de Gesto baseado na Governana Corporativa, a
tica nos Negcios, a Transparncia e a Eficincia.
Ter como misso o lema Desenvolvimento Limpo.

Gestor Organizacional
4

Uma sucinta definio sobre Gestor Organizacional, segundo Henri Fayol: "O gestor
definido pelas suas funes no interior da organizao: a pessoa a quem compete
interpretao dos objetivos propostos pela organizao e atuar, atravs do planejamento, da
organizao, da liderana ou direo e do controle, a fim de atingir os referidos objetivos".
Diante deste contexto, podemos afirmar que o Gestor Organizacional ou Gestor de
Negcios, se torna indispensvel para o sucesso empresarial, pois ele define os rumos de uma
organizao, tem o domnio de tudo que acontece dentro da empresa e est no papel de
liderana.
um profissional com uma viso de um todo, que sabe tudo sobre o negcio, sobre a
administrao do empreendimento, sobre marketing, sobre a rea financeira, sobre os
nmeros.
Uma das competncias essenciais para o Gestor Organizacional a capacidade de liderar
pessoas, capacidade de influenciar seus comandados a seguirem o caminho estipulado para
vitria, de motivar a sua equipe para seguir um objetivo comum. Mais do que ser apenas um
chefe, necessrio que o Gestor Organizacional seja um lder, que possa compartilhar
conhecimentos e ensinamentos, alm de possibilitar que sua equipe tambm possa lhe ensinar.
O bom Gestor aquele que reconhece suas limitaes e que sabe que tambm deve aprender
com seus comandados, atuando de forma mais participativa, deixando o papel de apontar o
rumo com base apenas na sua experincia ou apenas pelo seu desejo. Com a participao de
toda a equipe ele amplia as formas de conseguir solues inovadoras para seu negcio alm
de adquirir a confiana de todos os colaboradores.
O processo contnuo do aprender a aprender, aliado a uma forte formao de experincias no
decorrer de situaes face ao seu desenvolvimento na vida profissional, possibilita ao Gestor
saber discernir que as situaes-problemas no podem ser resolvidas apenas com as
metodologias passadas, os novos ambientes exigem decises atuais para atingir benefcios
futuros.
Nos dias atuais fator de sobrevivncia para aqueles que se dispe a atuar como gestores,
diante da necessidade crescente de adaptao frente s constantes mudanas propostas pelas
organizaes e pelo mercado de trabalho, sendo indispensvel aos lderes identificarem em si,
habilidades prprias para atuarem como agentes transformadores.
5

Compreender o quanto atitudes proativas e positivas podem influenciar no desempenho das

competncias pessoas tcnicas e emocionais, entender que mudar no apenas movimentar e
que as transformaes ocorrem com as pessoas e, por meio delas, so aspectos diferenciais na
conduo do desenvolvimento do ser humano.
Entendemos que numa organizao as mudanas devem ser tratadas como processos de
aprendizagem contnua. Assim, podemos considerar que na formao do Gestor
Contemporneo um de seus pilares o aprendizado individual e coletivo, e quanto mais
intencional este aprendizado for, maior a perspectiva de se efetivar uma mudana consistente.
Outro pilar importante o mtodo de feedback ou capacidade de dar retorno, que pode ser
positivo ou no nas relaes interpessoais. Se as pessoas envolvidas no processo forem
capazes de analisar etapas da comunicao e quais seus objetivos, fica mais fcil para o gestor
programar ou empreender alguma ao que o auxilie a se tornar um lder mais eficaz, com
uma equipe que tenha foco e clareza na realizao dos aspectos que envolvem uma interao
entre as pessoas.
Destacamos alguns pontos direcionados para uma viso compartilhada com a aprendizagem
gerencial, enfocando misso, valores e objetivos estratgicos, que proporcione uma atuao
integrada da Gesto com os profissionais colaboradores, para que possamos nos situar sobre
as responsabilidades do Gestor Organizacional.
pertinente ao Gestor que ele tenha uma viso diferenciada do processo e suas flexibilidades,
alm de ter plena compreenso dos limites. Dever tornar favorvel o clima organizacional
estabelecendo indicadores de desempenho com capacidade de liderana e inovao, sem
deixar de dar ateno tica e os princpios que o ajudar no estudo e gerenciamento de
valores e dos diversos recursos relacionados empresa.
Numa exposio mais sucinta sobre o papel do Gestor, podemos listar os seguintes pontos:
Representa a organizao, assinando documentos legais.
Dirige e motiva pessoas (treina, aconselha e orienta) comunicando-se com subordinados.
Inicia projetos, identificando ideias e oportunidades, assumindo riscos e delegando.

 Executa ao corretiva em disputas ou crises, resolvendo conflitos internos e adapta o

grupo a crises e mudanas.
Programa e estabelece prioridades, decidindo a quem atribuir recursos.

Mudana Organizacional
Na definio de Dcio Franco e Maria Cristina de Moraes ("A Mudana nas Organizaes".
In: Tecnologias e Ferramentas de Gesto - PLT - 2010) "A mudana organizacional um
processo de modificar a ordem existente, com o intuito de melhorar a eficincia da empresa e
o nvel de alcance de seus objetivos, onde a estabilidade alta indispensvel para que sejam
implementadas as necessrias mudanas. Envolve vrios segmentos na organizao, afetando
a princpio as linhas de autoridade e depois os nveis de responsabilidade de vrios membros e
as linhas de comunicao estabelecidas."
Entendemos, ento, que o conceito e a ao de mudana em toda uma organizao, onde
geralmente essa mudana consiste numa reorganizao fundamental e rigorosa na maneira de
operar. Comeando com uma avaliao organizacional, ela muda a maneira de perceber,
pensar e desempenhar. Mudanas na misso e viso, gerenciamento de processos, tecnologia e
estratgia empresarial so reas que determinaro algum tipo de transformao
organizacional.
Destacamos ainda outro conceito para Mudana Organizacional que nos remete em procurar
entender como as empresas devem se comportar com tal processo.
Mudana organizacional so o conceito e a ao de mudana em toda uma organizao.
Geralmente essa mudana consiste numa reorganizao fundamental e drstica na maneira de
operar. Comeando com uma avaliao organizacional, ela muda a maneira de perceber,
pensar e desempenhar. Mudanas na misso e viso, gerenciamento de processos, tecnologia e
estratgia empresarial so reas que determinaro algum tipo de transformao
organizacional.
A liderana pode fazer uma grande diferena e sua importncia est se intensificando, no que
se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizaes ainda conhecem pouco
sobre as qualidades e a prtica de uma liderana organizacional eficiente e do gerenciamento
7

de mudanas. Destacamos os principais benefcios de uma mudana organizacional positiva

para a Organizao e para o Indivduo:
Para a Organizao - Viso focalizada; Resultados de negcio mensurveis; Foco mais
ntido no cliente; Metas e objetivos compartilhados em equipe; Fora de trabalho
motivada; Melhor trabalho em equipe e melhores comunicaes; Novas formas de
pensar, perceber e desempenhar.
Para o Indivduo - Crescimento profissional; Melhor relacionamento entre gerentes e
colegas de trabalho; Compreenso mais clara dos estilos individuais de trabalho e das
motivaes do grupo; Ambiente melhor e mais unido da equipe de trabalho.

Como a empresa deve promover mudanas

Acreditamos que as mudanas tm como principal objetivo a evoluo em todos os nveis
numa organizao. Mudar tambm garantir o crescimento ao longo do tempo e a conquista
de novos clientes.
Entendemos, porm, que difcil colocar esse processo em prtica e faz-lo ter sucesso, e
diante de possvel impasse necessrio uma discusso sobre o que mudar e o que
aprimorar, at porque existe o receio, com razo, entre os colaboradores, pois quando se fala
em mudanas na organizao um dos fatores que pode possibilitar sua implantao a
reduo de custos, (podendo provocar o desemprego, por exemplo) mas na verdade um dos
objetivos fortalecer e atualizar os conceitos j existentes, e a adaptao s novas situaes
do mercado.
A mudana pode tornar o objeto diferente de suas caractersticas iniciais ou da sua
localizao dentro do tempo e do espao; e quando isto acontece, normalmente, as pessoas
encaram de forma natural ou aceitam. O mais difcil administrar discursos onde vrias
coisas so faladas e nada de concreto acontece, o que a maior parte dos casos nas empresas.
O melhor caminho para uma empresa promover as mudanas necessrias sem criar o pnico
da mudana manter uma comunicao honesta e motivando seus funcionrios atravs de
mecanismos de reconhecimento, conforme as metas estabelecidas forem cumpridas.
8

Desnecessrio dizer que esse processo de mudana tem que ser bem planejado, com cada um
conhecedor de seu papel nesse perodo de implantao das mudanas.
Os funcionrios podem no assimilar (por receio) as mudanas no incio e como consequncia
podem no render a produo que se espera, atrapalhando o andamento da empresa. Nesse
caso depender das relaes anteriores j estabelecidas entre empresa e funcionrios e da
cultura organizacional. Portanto, apesar de aes diferentes, fundamental estabelecer o que
vai acontecer e aonde empresa quer chegar. Para cada circunstncia deve-se utilizar a
comunicao mais apropriada, porm sem perder a firmeza de propsitos e dos objetivos
finais.
Mudar a premissa do crescimento e da competitividade. As empresas que no pensam em
mudanas no sero competitivas. Roberto Belotti, diretor da R. Belotti Cursos e
Treinamentos Empresariais.

Tecnologias de Gesto Organizacional

Gesto da Qualidade Total
A Gesto da Qualidade Total consiste numa estratgia de gesto voltada para a criao da
conscincia de qualidade em todos os processos organizacionais. focado nas necessidades
dos clientes, alm de tornar a Qualidade prioridade nas empresas e por ser uma prioridade
pode tornar-se um processo de melhoria contnua envolvendo todas as reas das
Organizaes. Essa conscincia para a Qualidade e o reconhecimento de sua importncia por
parte dos integrantes das organizaes, trazem a necessidade da Certificao dos sistemas de
gesto e so indispensveis para o sucesso das Empresas. Os estgios principais desse modelo
de gesto so o Planejamento, Organizao, Controle e Liderana.
A certificao da qualidade permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao,
garantindo aos seus clientes produtos ou servios obtidos conforme padres de qualidade,
normas e procedimentos. Alm de aumentar os ndices de satisfao dos clientes, pode
contribuir para a reduo dos custos internos, aumento da produtividade, melhorarem a
imagem da Empresa, acesso a novos mercados e melhorar os processos continuamente.

A Qualidade Total tem sido amplamente utilizada em setores como: Indstria, Educao,
Governo e servios. D-se o nome de Qualidade Total porque o seu objetivo o envolvimento
no s da empresa inteira mas tambm toda a cadeia de valores: fornecedores, distribuidores e
demais parceiros de negcios. Na qualidade total cada empregado diretamente responsvel
pela realizao dos objetivos da empresa e possuem uma gama maior de qualificaes
fazendo com que a comunicao organizacional em todos os nveis torne-se uma pea chave
na estrutura da Empresa.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de
mudana. Toda melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve ser conhecida,
testada e se possvel aplicada. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de
gesto voltada para a "qualidade", consciente de que a sua trajetria deve ser reavaliada e
precisa pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter um ambiente, onde as
pessoas trabalhem em equipe e consigam um desempenho eficaz na busca das metas e
misses da organizao.

Terceirizao (Outsourcing)
Definimos esse tipo de "ferramenta" de Administrao como sendo um processo por meio do
qual determinada atividade executado por uma Empresa passa a ser praticada por terceiros.
Conceituamos como terceiros as entidades externas determinada Organizao, podendo ser
caracterizadas por pessoa Jurdica ou Fsica ou ainda uma Cooperativa. Alguns autores
definem de forma mais detalhada a terceirizao, por entenderem em termos empresariais,
tratar-se de confiar a terceiros uma atividade meio, que significa uma determinada tarefa que
tem como objetivo suportar outras atividades principais a qual chamamos de atividade fim.
Como exemplo, podemos citar uma fbrica de sapatos onde todas as atividades de produo
dos sapatos so consideradas atividades fim e as tarefas de suporte (manuteno, limpeza,
portaria e recepo) so considerados atividades meio.
A Terceirizao um conceito moderno de produo, que se firma na parceria consciente
entre as empresas especializadas em determinados ramos. Para que a terceirizao cumpra a
sua verdadeira funo ser preciso que haja planejamento na empresa; ter um objetivo traado

10

a ser atingido e uma noo real de modernidade e busca da qualidade do produto a ser
terceirizado.
projeto moderno e arrojado de Administrao, onde se busca claramente a qualidade,
eficincia ligada a uma reduo de custos aparentes e concentrando seus esforos e energia na
atividade principal da empresa, atingindo desta forma a eficcia, com a otimizao da gesto.
No entanto, deve-se observar que para a mudana dar resultado, precisa ser encarada
estrategicamente e no como modismo, sendo necessria uma mudana geral na mentalidade
da empresa, tanto nos processos como as pessoas, para que todos possam buscar os mesmos
objetivos, voltados ao crescimento da empresa.

Vantagens da Terceirizao
Na questo administrativa, vemos como uma das vantagens do processo de terceirizao ter
alternativas para melhorar a qualidade do produto ou servio vendido e tambm a
produtividade. tambm uma forma de se obter um controle de qualidade total dentro da
empresa, diminuindo encargos trabalhistas e previdencirios, alm da reduo do preo final
do produto ou servio.
A adoo da Terceirizao possibilitar empresa concentrar seus recursos em sua rea
produtiva na qual especializada, melhorando a qualidade dos seus produtos e sua
competitividade no mercado. Um dos objetivos principais da implementao da terceirizao
tambm a reduo de custos, principalmente dos fixos, transformando-os em variveis e
aumentando os lucros da empresa, gerando eficcia em suas aes.
Haver diminuio da ocupao do espao da empresa, gerao de empregos por parte da
terceirizada, aperfeioamento de mo-de-obra, concentrao de esforo na atividade fim da
empresa, especializao no servio prestado, concorrncia e produtividade.

Desvantagens da Terceirizao
Sem dvida alguma uma das principais desvantagens, para o trabalhador, a perda do
emprego onde tinha remunerao certa ao final do ms. Somando-se a perda de benefcios
11

sociais (decorrentes do contrato de trabalho e das convenes coletivas da categoria) e o custo

de demisses que ocorrem na fase inicial do processo de terceirizao.
Do ponto de vista da empresa, os maiores riscos so a contratao de empresas prestadoras de
servio inadequadas, sem competncia e idoneidade financeira que podem trazer problemas
de ordem trabalhista. Outro risco pensar no processo apenas como forma de reduo de
custos, pois se esse objetivo no for alcanado ou a terceirizao no tiver sucesso, todo o
processo ficar desprestigiado.

reas que podem ser terceirizadas

Com o objetivo de repassar a terceiros qualquer servio que no esteja diretamente ligado
atividade principal da empresa, as atividades como segurana, limpeza, transporte de
funcionrios, logstica, a escriturao contbil e fiscal, o departamento de pessoal, a auditoria
interna, a guarda dos documentos, que so interpretadas como atividades-meio, pode passar
por esse processo de Terceirizao, e algumas empresas optam por terceirizar toda a
administrao, incluindo a rea de faturamento, de cobrana e at o financeiro.
Em relao contabilidade e os servios afins, a terceirizao j uma prtica bastante
utilizada e as empresas de servios contbeis investem em equipamentos, treinamento,
estruturas e novos servios, e esto em plena expanso, oferecendo servios de qualidade e
adequados s diversas necessidades empresariais.
A terceirizao pode ser aplicada em todas as reas da organizao em que no h
participao direta dos empregados terceirizados na formao do produto ou servio final.
Para identificar as reas que podem ser terceirizadas deve-se analisar criteriosamente o
contrato social das empresas e definir acertadamente a atividade-fim. A atividade-fim a
constante no contrato social da empresa, pela qual foi organizada.
As demais funes que nada tm em comum com a atividade-fim so caracterizadas como
acessrias, ou de suporte atividade principal, as quais podem ser terceirizadas.

Tipos de Tecnologia de Gesto - Caractersticas e vantagens

12

Benchmarking
um processo permanente de comparao das prticas, produtos e servios de uma empresa,
com o mais forte concorrente ou empresa reconhecidamente lder de mercado. Constitui-se da
busca de informaes sobre as melhores prticas e avaliao de produtos e processos de
empresas concorrentes. O objetivo principal do benchmarking tornar a organizao mais
competitiva e por consequncia promover o desenvolvimento e o crescimento organizacional
por meio do aperfeioamento dos processos.
O Benchmarking pode ser utilizado em diferentes abordagens: Interna, Competitiva,
Funcional, Genrica, Interno-Externa, Processos, Desempenho, Estratgica, Governamental e
Setorial. As principais caractersticas esto baseadas na anlise de como esto indo os
concorrentes, as empresas lderes e "por qu", tendo como foco as prticas que satisfazem as
necessidades dos clientes. A aplicao desse processo nas prticas e produtos e suas fontes
de informao so os lderes do setor e concorrentes.

Open Book Management (OBM)

Modelo de gesto com transparncia total que permite envolver as pessoas e fazer com que
sejam corresponsveis pelo sucesso organizacional, atravs do conhecimento de todos os
dados organizacionais. a proposta que busca integrar pessoas e informaes. O clima
organizacional positivo extremamente importante para que a ferramenta seja bem aplicada,
assim como a tecnologia da informao. Sem ela seria impossvel a comunicao interna o
que fundamental para formular novos sistemas de recompensa, disponibilizar nmeros
importantes, ganhar o comprometimento das pessoas e evitar erros conceituais.
Destacamos como caractersticas desse processo, a necessidade de haver a participao de
todos os colaboradores principalmente a administrao geral (Presidente, lderes, gestores),
dilogo, comunicao livre e clara entre todos os envolvidos, anlise SWOT bem elaborada e
com todas as informaes, onde todos devem tornar-se colaboradores.

Empowerment

13

Conhecido como empoderamento ou delegao de autoridade e responsabilidade aos

funcionrios, uma abordagem de projeto de trabalho que tem por objetivo a delegao de
poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das Empresas.
Nesse caso, deixar claro s pessoas quais so suas responsabilidades, dar-lhes autoridade
correspondente as suas responsabilidades, estabelecer padres de excelncia no resultado do
trabalho, fornecer informaes e conhecimento, oferecer feedback sobre o desempenho de
cada pessoa, confiar na equipe de trabalho, tratar as pessoas com dignidade e respeito, so as
caractersticas pontuais nesse processo.

Ferramentas de Gesto Organizacional

Sistema de Informao Gerencial
1) Como escolher o melhor sistema de informao gerencial para a empresa?
necessrio pesquisar, analisar e entender as melhores prticas e aplicaes dos sistemas
de informao, utilizar softwares com tecnologias de ltima gerao que permitiro a
coleta, o armazenamento, o processamento e a disseminao de informaes que daro
suporte ao processo decisrio.

2) Quais preocupaes devem tomadas?

Para que as Empresas possam usufruir das vantagens do Sistema de Informao Gerencial
necessrio que alguns aspectos sejam observados: o envolvimento da alta e mdia
Gesto, a competncia das pessoas envolvidas com o sistema, elaborao e uso de um
planejamento global, ateno ao fator humano da empresa e a existncia de dados e
informaes relevantes e atualizadas.

3) possvel tomar decises sem este sistema? Justifique a resposta.

14

 possvel, porm decises so tomadas sob diversas condies sejam certezas ou

incertezas e sob condies de risco. As decises que so programadas ou avaliadas
previamente oferecem um grau de risco menor do que aquelas no programadas.

4) Quais riscos de tomar deciso sem o Sistema de Informao Gerencial?

A falta de um sistema de informao gerencial leva a organizao falta de criao,
sustentao e maximizao da competitividade. A SIG afeta diretamente o modo como os
administradores decidem, planejam e gerenciam suas equipes, determinam a produo e
servem como base para o desenvolvimento de novos produtos e servios. Como o
mercado hoje se mostra altamente globalizado e competitivo, a ausncia de um sistema de
informao estruturado pode ser extremamente prejudicial organizao.

Novas demandas e ambientes para o gestor contemporneo

Programa de Responsabilidade Socioambiental da Empresa
A responsabilidade socioambiental um compromisso da Empresa que diz respeito
necessidade de revisar os modos de produo e padres de consumo considerando os
impactos sociais e ambientais consequentes da atuao da empresa. Podemos citar como
exemplos de programas socioambientais: programas de alfabetizao, assistencialismo social,
incluso digital e social, coleta e reciclagem de lixo, questes envolvendo lixo industrial,
reflorestamento, diminuio da utilizao de agrotxicos, controle da poluio.

Problemas da tica Corporativa

O assedio moral caracterizado pela exposio humilhante e constrangedora de forma
repetitiva e prolongada durante a jornada de trabalho, do chefe contra o subordinado. A vtima
isolada do grupo de trabalho, hostilizada, ridicularizada, inferiorizada, lhe delegada
atitudes negativas de relacionamento (culpabilidade) e desacreditada diante dos colegas de
trabalho.
15

Vale lembrar que um ato isolado de humilhao no considerado assedio moral, pois este
precisa vir acompanhado de repetio sistemtica, forando o outro a abrir mo do emprego,
lhe sendo direcionada a postura negativa de bode expiatrio, durante a jornada de trabalho
por dias e meses e degradao das condies de trabalho.

Como funciona a CIPA

Faremos uma breve definio sobre o que CIPA, antes descrevermos sobre seu
funcionamento.
Denominada Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) um instrumento que
possibilita aos trabalhadores tratarem da preveno de acidentes do trabalho, das condies do
ambiente do trabalho e de todos os aspectos que afetam sua sade e segurana. Ela
regulamentada pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) nos artigos 162 a 165 e pela
Norma Regulamentadora Nmero 5 (NR-5), contida na portaria 3.214 de 08.06.78 baixada
pelo Ministrio do Trabalho. A CIPA no uma inveno brasileira.
Este instrumento de preveno surgiu a partir de uma sugesto de trabalhadores de diversos
pases reunidos na Organizao Internacional do Trabalho (OIT), onde recomendaram a
criao dos Comits de Seguridade para grupos de 20 trabalhadores. Nos mais de 150 pases
existem rgos com diferentes nomes, mas com uma s funo: a de preservar a integridade
do trabalhador.
A formao da CIPA obrigatria nos locais de trabalho seja qual for sua caracterstica comercial, industrial, bancria, com ou sem fins lucrativos, filantrpica ou educativa e
empresas pblicas - desde que tenham o mnimo legal de empregados regidos pela CLT.
Sua estrutura composta pelos seguintes cargos: Presidente (indicado pelo empregador);
Vice-presidente (nomeado pelos representantes dos empregados, entre os seus titulares);
Secretrio e suplente (escolhidos de comum acordo pelos representantes do empregador e dos
empregados), cabendo ao Ministrio do Trabalho, atravs das Delegacias Regionais do
Trabalho (DRTS) fiscalizar a organizao das CIPAS. A que no cumprir a lei ser autuada
por infrao ao disposto no artigo 163 da CLT, sujeitando-se multa prevista no artigo 201
desta mesma legislao.
16

Destacamos agora as atribuies bsicas de urna CIPA, como segue:

a) Investigar e analisar os acidentes ocorridos na empresa.
b) Sugerir as medidas de preveno de acidentes julgadas necessrias por iniciativa
prpria ou sugesto de outros empregados e encaminh-las ao presidente e ao
departamento de segurana da empresa.
c) Promover a divulgao e zelar pela observncia das normas de segurana, ou ainda, de
regulamentos e instrumentos de servio emitidos pelo empregador.
d) Promover anualmente a Semana Interna de Preveno de Acidentes (SIPAT).
e) Sugerir a realizao de cursos, palestras ou treinamentos, quanto engenharia de
segurana do trabalho, quando julgar necessrio ao melhor desempenho dos
empregados.
f) Registrar nos livros prprios as atas de reunies ordinrias e extraordinrias e enviar
cpia ao departamento de segurana.
g) Preencher ficha de informaes sobre situao da segurana na empresa e atividades
da CIPA e enviar para o Ministrio do Trabalho. Preencher ficha de anlise de
acidentes. Deve ser enviada cpia de ambas as fichas ao departamento de segurana da
empresa. O modelo destas fichas pode ser encontrado em qualquer DRT.
h) Manter controle sobre as condies de trabalho dos funcionrios e equipamentos das
empreiteiras e comunicar ao presidente as irregularidades encontradas.
i) Elaborar anualmente o Mapa de Riscos (Uma anlise de risco do ambiente de trabalho
que se d atravs de um conjunto de procedimentos com o intuito de estimar o
potencial de danos sade ocasionados pela exposio de indivduos a agentes
ambientais).

17

Referncias Bibliogrficas

CAMPOS, Daniela Pedroso. "O Gestor como agente de transformao". in: www.rh.com.br.
Acesso em 29/10/2012
FRANCO, Dcio Henrique, Org. Tecnologias e Ferramentas de Gesto. Ed. Alnea, 2010.
ISHIKAWA, K. "Controle de qualidade total". Rio de Janeiro: Campus, 1993.
LORENZETTI, D. "Gesto da qualidade total". So Paulo, 2002
18

MATHEUS, Enio. "Terceirizao uma Abordagem Estratgica". Editora Atualizada

MOTTA, Paulo Roberto de Mendona. "Gesto Contempornea" 2010. EBAPE/FGV
FGV on line. Acesso em 30/10/12.
QUEIRZ, Carlos Alberto Ramos Soares de. "Manual de Terceirizao". Editora STS
ROMANOSCHI, Paulo Otto. "Terceirizao sem Planejar" Pode Falhar. Editora Siciliano.
BARRETO, M. Uma jornada de humilhaes. So Paulo: Fapesp; PUC, 2000.

19